Тойота философия компании: Обзор «Дао Toyota. 14 принципов менеджмента ведущей компании мира», Джеффри Лайкер: denis_demakhin — LiveJournal

Содержание

Обзор «Дао Toyota. 14 принципов менеджмента ведущей компании мира», Джеффри Лайкер: denis_demakhin — LiveJournal

«Мы придаем огромное значение действиям и практике. Вокруг слишком много непонятного, поэтому мы говорим своим сотрудникам: смелее, действуйте, пробуйте! Взявшись за дело, вы увидите, как мало вы знаете, и наделаете ошибок, но вы исправите эти ошибки и переделаете уже готовое заново. Предприняв вторую попытку, вы совершите новые ошибки и набьете новые шишки и переделаете сделанное еще раз. Только так, постоянно совершенствуясь или, точнее, совершенствуясь через действие,можно подняться к вершинам мастерства и знания.»

Профессор кафедры организации и инженерного обеспечения производства Мичиганского университета. Он изучал Тойоту 20 лет.

Почему не получается повторить достижения Тойоты? Ключевая ошибка

В общем, суть в том, что все увлеклись лишь «механикой», забыв о философии. Про философию можно почитать тут: «Пятнадцатый камень сада Рёандзи», 1986 г, Владимир Цветов

И вот пишет еще один американец (автор) о том, как он тоже увлекся лишь механикой, инструментами:

Когда я только начал изучать TPS, я пришел в восторг от потока единичных изделий. Я понял, что для создания потока необходим ряд вспомогательных инструментов бережливого производства, таких как быстрая переналадка оборудования, стандартная работа, системы вытягивания и предупреждение ошибок. Но опытные лидеры Toyota постоянно твердили мне, что все эти инструменты и приемы — не главное в TPS, Сила TPS в первую очередь в том, что менеджмент постоянно работает с людьми и создает культуру, стимулирующую постоянное совершенствование. Я кивал, не вполне понимая, о чем они говорят, и продолжал выяснять, как подсчитывается число деталей для канбан и формируются гибкие производственные ячейки, работающие по принципу потока единичных изделий. Лишь спустя 20 лет, в течение которых я изучал Toyota и наблюдал за попытками других компаний создать у себя бережливое производство, я понял, что имели в виду учителя (сэнсэи) из Toyota.

Я бывал на сотнях предприятий, которые считают, что успешно применяют методы бережливого производства. Без сомнения, многие из них потрудились на славу. Но после 20-летних исследований Toyota я сразу вижу, что по сравнению с ней все они просто дилетанты. На создание культуры бережливого производства у этой компании ушли десятилетия. Много ли компании кроме Toyota и ее ведущих поставщиков заслуживает пятерки или хотя бы четверки с плюсом за бережливое производство? Таких куда меньше 1%.

Беда в том, что все эти компании ошибочно полагают, что набор инструментов бережливого производства и философия бережливого производства — это одно и то же. Философия бережливого производства предполагает такую глубокую и всестороннюю культурную трансформацию, которую большинство компаний просто не могут себе представить.

А возможно ли в принципе повторить достижения Тойоты?

Сама Тойота и доказывает, что да.

Toyota свыше 45% продукции производит на своих 46 заводах, расположенных вне Японии, — практически во всех частях света, включая Африку. На всех заводах за рубежом используется в основном местный персонал с привлечением на первых этапах на ключевые позиции в управлении японских менеджеров. На всех без исключения заводах действует развитая система постоянного обучения TPS (Toyota Production System), которую не минует ни один работник. Так что и Кения, и Венесуэла, и Пакистан, те же США — тоже не Япония, но Toyota удается поддерживать свою культуру повсеместно.

Завод NUMMI

Это знаменитый совместный завод General Motors и Toyota, построенынй в начале 1980-х (в котором позже разместил свое производство Илон Маск)

Как там вовлекали рабочих в создание производственной системы:

Тогда все считали, что производственная система Тоуоtа означает работу на износ. Что ее основной принцип — «Пошевеливайся!».

И у этого есть нешуточные подтверждения: Разработка и пуск производства Toyota Prius из книги «Дао Toyota 14 принципов»

Еще когда заводом управляла компания GM, местное отделение профсоюза рабочих автомобильной промышленности славилось своей воинственностью вплоть до призывов к «диким» забастовкам. Тем не менее, когда управлять заводом стала Toyota, вопреки рекомендациям GM было решено возобновить работу местного отделения профсоюза и привлечь его представителей обратно к работе на заводе.
Кьюнео говорит:

Полагаю, в GM это вызвало удивление. Кое-кто из тех, кто занимался отношениями с профсоюзами, советовали не делать этого. Но мы решили рискнуть. Мы понимали, что бывшим рабочим GM нужны лидеры, а цеховой комитет состоял из прирожденных лидеров. Нам предстояло изменить их мнение. На три неделимы отправили цеховой комитет в Японию. Они своими глазами увидели, что такое производственная система Toyota. Они вернулись обращенными в новую веру и убедили скептически настроенных рабочих, что производственная система Toyоta не так уж плоха.

Браво. Апплодирую.

Вы можете спросить: «Зачем Toyota обучать вожделенной системе бережливого производства своего основного конкурента, GM?» У Toyota было достаточно оснований для создания этого совместного предприятия. И одним из них было то, что в Toyota понимали трудности, с которыми сталкивалась GM в процессе производства. Помогая GM вывести производство на новый уровень, Toyota помогала обществу и людям и способствовала созданию высокооплачиваемых рабочих мест для американцев. Руководители Toyota высшего ранга говорят, что США помогли Японии восстановить промышленность после Второй мировой войны и они хотят отплатить добром за добро.

За какое добро? =D Помогли восстановить промышленность после своих же ядерных бомбардировок?))) Да и вот этот абзац Цветова ставит под большое сомнение слова американца:

Для США разгром японского милитаризма означал, что Япония повержена как враг военный. Но это отнюдь не исключало того, что потенциально она может стать врагом торговым. И чтобы не позволить Японии быстро восстановить индустриальную мощь, генерал Макартур, наряду с другими мерами, предусмотрел возрождение на японских предприятиях системы пожизненного найма. При этом Макартур следовал советам американских экономистов, которые сказали ему так: «Подобная форма найма — исторический анахронизм, нелепый в условиях индустриализирующегося общества и вредный с точки зрения динамичности производства». Я процитировал строки из доклада группы американских экспертов, побывавших в Японии в первый послевоенный год. Эксперты не ошибались, если исходить из концепций американского менеджмента.

Японский деловой мир безропотно подчинился приказу оккупационных властей, и сейчас Акио Морита, основатель фирмы «Сони» и председатель ее правления, на беспрестанно задаваемый ему американскими журналистами вопрос, почему продуктивность труда растет в Японии быстрее, чем в США, неизменно отвечает: «К счастью, у нас действует система пожизненного найма, которую по иронии судьбы нам навязали США в период оккупации». И каждый раз в голосе Мориты звучит, по замечанию журналистов, изрядное злорадство.

Источник: «Пятнадцатый камень сада Рёандзи», 1986 г, Владимир Цветов — Про менталитет японцев
Возрождение Chrysler

Тут Лайкер пишет про Ли Якокку. Вот об этих событиях: «Карьера менеджера», Ли Якокка, обзор, часть 2 — Chrysler

Все, кто наблюдал возрождение Chrysler под началом Ли Якокка, знают, каким плодотворным было его решение вложить деньги в создание модели К, которая стала базовой при разработке всех новых легковых автомобилей в 1980-е годы. Это решение спасло компанию от разорения. Инженеры, которые отвечали за электрооборудование, проектирование кузова и ходовой части, вместе с технологами работали под началом генерального менеджера, который играл приблизительно ту же роль, что и главный инженер в Toyota. Эти группы были сосредоточены на одном — создать автомобиль высокого качества, который будет продаваться по низкой цене. Каждый генеральный менеджер учился у своего предшественника, и компания добивалась все новых успехов, по крайней мере в разработке новой продукции. Вскоре Chrysler стала одной из самых доходных автомобильных компаний в мире с точки зрения прибыли в расчете на единицу продукции, хотя и не самой крупной.

Toyota была обеспокоена достижениями Chrysler. До сих пор ни одна американская компания не сумела поставить дело должным образом и создать культуру, которая могла состязаться с Toyota. Chrysler была первой.

К счастью для Toyota, Chrysler была куплена компанией Daimler. Ренессанс Chrysler оказался мимолетным и закончился так же быстро, как и начался. К 2000 году Chrysler снова была на грани банкротства и из последних сил старалась свести концы с концами.

Что это за биполярное расстройство у автора? 10 страниц назад Лайкер пишет о том, что японцы обучают американцев своим прогрессивным методам работы чтобы отплатить добром за добро и чтобы обеспечить американцев высокооплачиваемыми рабочими местами, но теперь он пишет, что когда у американцев начало получаться, японцы очень забеспокоились, а когда американская компания обанкротилась — японцы были счастливы. Где логика?

А разгадка ясна — американцы из первого случая стали партнерами. И помогали им именно поэтому, а не в благодарность за добро.

При любом поглощении от старой гвардии, которая противится переменам, стараются избавиться, поэтому все блестящие лидеры, которые действительно начали создавать что-то новое, были выставлены за дверь. Вместе с ними было выброшено все, что они пытались построить, поскольку теперь имело значение лишь немедленное снижение затрат для повышения рентабельности.

Уничтожив руководство Chiysler, Daimler уничтожила производственную культуру, которую с гордостью и любовью пестовали в этой компании, — культуру, которая заставила поволноваться даже Toyota. Вместо того чтобы бережно сохранять и приумножать эту культуру, Daimler разделалась с ней раз и навсегда благодаря радикальному снижению затрат, опустошив Chrysler, которая утратила прежнюю силу. Toyota могла бы сказать: «Спасибо, Daimler, вы сделали то, что мы никогда не стали бы делать со своим конкурентом. Вы уничтожили его культуру».

Про систему 5S

Условием выполнения «5S», по моему опыту, являются регулярные, например, ежемесячные проверки. Они проводятся руководителями, которые используют для такой проверки стандартный документ и нередко отмечают лучшую команду символической наградой. На заводах с хорошо отлаженным бережливым производством команды проверяют собственную рабочую зону еженедельно или даже ежедневно, а руководители — время от времени.

К сожалению, некоторые компании путают 5S с бережливым производством. Не раз в компаниях, которые я посещал, излагалась одна из версий следующей истории. «Несколько лет назад наше руководство решило взяться за эту затею с бережливым производством. Оно заплатило миллион долларов компании, которая стала обучать нас 5S, и мы провели много практических семинаров. Сотрудники предприятия расчистили и прибрали все вокруг, сколько себя помню, здесь никогда не было такого порядка. Но никаких денег мы не сэкономили, качество не повысилось и, в конце концов, руководство оставило эту затею. И мы вернулись к тому, с чего начали».

Суть дао Toyota не в применении 5S для сортировки и маркировки материалов и инструментов, поддержании чистоты и порядка с целью выявления потерь. Визуальный контроль хорошо спланированной системы бережливого производства отличается от поддержания в чистоте и порядке массового производства. Бережливые системы используют 5S, чтобы обеспечивать стабильность времени такта.

Хехе, к ним не Майкл Вейдер, случайно, приезжал?

Вот еще любопытный момент

Джон Шук, бывший менеджер Toyota, который всю жизнь занимается изучением TPS, назвал такую систему Toyota: «ответственность без полномочий». В Toyota обладатель официальных полномочий, как правило, стоит уровнем выше, чем лицо, которое несет ответственность. Это заставляет ответственное лицо, не имеющее официальных полномочий, отстаивать свои идеи и убеждать лицо, обладающее такими полномочиями, в их правильности. Чтобы оправдать принятие мер, можно сделать лишь одно — представить вышестоящему лицу, обладающему официальными полномочиями, реальные факты. Этот процесс заставляет менеджеров либо выявлять факты, доказывая, что они действовали под давлением обстоятельств, либо подставлять себя под удар, подтверждая собственную правоту своими достижениями.

Тут получается интересный механизм сдерживания и противовесов от излишне решительных шагов. Делает систему консервативной, устойчивой. Возможно, в довольно сильной степени затормаживает ее, замедляет инновации. А вот американцы любят говорить, что в бизнесе скорость — это ваше всё. Что промедление смерти подобно.

Я совершенно точно встречал такое в жизни, а также я встречал статьи, где критиковался такой подход.

А что за 14 принципов? Генетический код Тойоты

Раздел I: Философия долгосрочной перспективы

Принцип 1. Принимай управленческие решения с учетом долгосрочной перспективы, даже если это наносит ущерб краткосрочным финансовым целям.

  • Используй системный и стратегический подходы при постановке целей, причем все оперативные решения должны быть подчинены такому подходу. Работай над организацией, совершенствуй и перестраивай ее, двигаясь к главной цели, которая важнее, чем получение прибыли.
  • Твоя основная задача — создавать ценность для потребителя, общества и экономики. Оценивая любой вид деятельности в компании, учитывай, решает ли она эту задачу.
  • Будь ответственным. Стремись управлять своей судьбой. Верь в свои силы и способности. Отвечай за то, что делаешь, поддерживай и совершенствуй навыки, которые позволяют тебе производить добавленную ценность.

Раздел II. Правильный процесс дает правильные результаты

Принцип 2. Процесс в виде непрерывного потока способствует выявлению проблем.

  • Перестрой технологический процесс так, чтобы создать непрерывный поток, эффективно обеспечивающий добавление ценности. Сократи до минимума время, которое незавершенная работа находится без движения.
  • Создавай поток движения изделий или информации и налаживай связи между процессами и людьми, чтобы любая проблема выявлялась немедленно.
  • Этот поток должен стать частью организационной культуры, понятной для всех. Это ключ к непрерывному совершенствованию и развитию людей.

Принцип 3. Используй систему вытягивания, чтобы избежать перепроизводства.

  • Сделай так, чтобы внутренний потребитель, который принимает твою работу, получил то, что ему требуется, в нужное время и в нужном количестве. Основной принцип: при системе «точно вовремя» запас изделий должен пополняться только по мере их потребления. Сведи к минимуму незавершенное производство и складирование запасов. Держи в запасе небольшое число изделий и пополняй эти запасы по мере того, как их забирает потребитель.
  • Будь восприимчив к ежедневным колебаниям потребительского спроса. Это поможет избежать потерь при скоплении лишних запасов.

Принцип 4. Распределяй объем работ равномерно (хейдзунка): работай как черепаха, а не как заяц.

  • Устранение потерь — лишь одно из трех условий успеха бережливого производства. Устранение перегрузки людей и оборудования и сглаживание неравномерности графика производства не менее важны. Работай над равномерным распределением нагрузки во всех процессах, связанных с производством и обслуживанием. Такова альтернатива чередованию авралов и простоев, характерных для массового производства.

Принцип 5. Сделай остановку производства с целью решения проблем частью производственной культуры, если того требует качество.

  • Качество для потребителя определяет твое ценностное предложение. Используй все доступные современные методы обеспечения качества.
  • Создавай оборудование, которое способно самостоятельно распознавать проблемы и останавливаться при их выявлении. Разработай визуальную систему извещения лидера команды и ее членов о том, что машина или процесс требуют их внимания. Дзидока (машины с элементами человеческого интеллекта) — фундамент для «встраивания» качества.
  • Позаботься о том, чтобы в организации существовала система поддержки, готовая к оперативному решению проблем и принятию корректирующих действий.
  • Принцип остановки или замедления процесса должен обеспечивать получение необходимого качества «с первого раза» и стать неотъемлемой частью производственной культуры компании. Это повысит производительность процессов в перспективе.

Принцип 6. Стандартные задачи — основа непрерывного совершенствования и делегирования полномочий сотрудникам.

  • Используй стабильные, воспроизводимые методы работы, это позволит сделать результат более предсказуемым, повысит слаженность работы, а выход продукции будет более равномерным. Это основа потока и вытягивания.
  • Фиксируй накопленные знания о процессе, стандартизируя лучшие на данный момент, методы. Не препятствуй творческому самовыражению, направленному на повышение стандарта; закрепляй достигнутое новым стандартом. Тогда опыт, накопленный одним сотрудником, можно передать тому, кто придет ему на смену.

  • Используй простые визуальные средства, чтобы помочь сотрудникам быстро определить, где они соблюдают стандарт, а где отклонились от него.
  • Не стоит использовать компьютерный монитор, если он отвлекает рабочего от рабочей зоны.
  • Создавай простые системы визуального контроля на рабочих местах, способствующие поддержанию потока и вытягивания.
  • По возможности сократи объем отчетов до одного листа, даже если речь идет о важнейших финансовых решениях.

Принцип 8. Используй только надежную, испытанную технологию.

  • Технологии призваны помогать людям, а не заменять их. Часто стоит сначала выполнять процесс вручную, прежде чем вводить дополнительное оборудование.
  • Новые технологии часто ненадежны и с трудом поддаются стандартизации, а это ставит под угрозу поток. Вместо непроверенной технологии лучше использовать известный, отработанный процесс.
  • Прежде чем вводить новую технологию и оборудование, следует провести испытания в реальных условиях.
  • Отклони или измени технологию, которая идет вразрез с твоей культурой, может нарушить стабильность, надежность или предсказуемость.
  • И все же поощряй своих людей не забывать о новых технологиях, если речь идет о поисках новых путей. Оперативно внедряй зарекомендовавшие себя технологии, которые прошли испытания и делают поток более со

14 принципов от ДАО ТОЙОТА по Джеффри Лайкер

 
Выделяю 14 принципов японского менеджмента по книги «ДАО ТОЙОТА». Скажу честно, книга довольно нудноватая, скучноватая и пару раз я всерьез задумывал бросить ее (через всю комнату). Но все-таки, решил досчитать. Принципы интересные, но не всегда применимые к нашим рынкам. Тут все-таки замешана культура, буддизм и японские технологии. Но все-таки, следует знать эти принципы, их систему «On-time» (точно вовремя), личную ответственность, взаимозаменяемость и другое. Итак, вот эти самые принципы.

Принцип 1: принимай управленческие решения с учетом долгосрочной перспективы, даже если это наносит ущерб краткосрочным финансовым целям

Ну об этом говорят многие и вроде как очевидно, но для крупных компаний все совсем не так. Дело в том, что все крупные компании в США обязаны продавать свои акции на бирже. И цена акции определяет, является ли компания эффективной или нет. Ну а цена акции, в первую очередь, зависит от дивидендов. Поэтому, некоторые (хотя судя по книгам многие) топ-менеджеры часто жертвуют долгосрочной перспективной ради того, чтоб показать в текущем квартале максимальную прибыль.
В японских компаниях за прибылями и ценой акций не гонятся. Они в первую очередь смотрят на удовлетворенность клиента и всегда делают инвестиции именно в долгосрочную инвестицию. А все текущие цели являются подцелями этой самой генеральной цели.
 

Принцип 2: процесс в виде непрерывного потока способствует выявлению проблем

Этот принцип полностью посвящен системе непрерывного потока, который сводит все запасы к минимум, а нужное сырье или детали идут дальше напрямую.
Такой подход сводит к минимум возможность брака и упущения каких-то неточностей. Представьте ситуацию, что в производственный процесс закралась ошибка. И вы производите и производите товары, которые идут на склад. Недели через две ваша партия попадает на следующий этап производства. И тут замечают, что запчасти бракованные. Но все эти две недели вы выпускали именно эти бракованные детали.
При подходе непрерывного потока такой ситуации не может произойти, поскольку только что выпушенный продукт сразу же идет в следующий цех, где тут же попадает в работу. И если у него есть дефект – это сразу замечается.
 

Принцип 3: используй систему вытягивания, чтобы избежать перепроизводства

Система вытягивания означает, что вы не начинаете производить до тех пор, пока не будет необходимости в данном товаре.
Ну, например, поступил заказ на 100 автомобилей. На них нужно 100 рулей и 400 колес. Так вот, именно в тот момент, когда начинают делать 100 корпусов, начинают делать 100 рулей. А не как обычно – наделаем рули, а потом когда-то они понадобятся…
Т.е. конечный товар вытягивает все составляющие, а не мы делаем из того что есть…
 

Принцип 4: выравнивай объем работ (хейдзунка)

Этот принцип гласит: работайте как черепаха, а не как заяц. Другими словами, у вас не должно быть такого, что в начале месяца мы ничего не делаем, приходим к обеду и т.д., зато в последние дни месяца мы живем сутками в офисе чтоб сделать все запланированное.
Работа должна идти равномерно, без резких перепадов. У хороших генералов героев не бывает, они им просто не нужны.
 

Принцип 5: сделай остановку производства с целью решения проблем частью производственной культуры, если того требует качество

Этот принцип гласит, что если вы заметили проблему, не стоит игнорировать ее, делать заплатку или костыли. Следует максимально проработать эту проблему, найти самую первую первопричину. Если это необходимо – приостановите производственный процесс, ликвидируйте проблему и только потом запускайте производство снова.
 

Принцип 6: стандартные задачи — основа непрерывного совершенствования и делегирования полномочий сотрудникам

Здесь все просто. Если задача стандартная, простая и подробно описана – любой сотрудник становиться специалистом в ее выполнении. И таким образом, не может быть простоя, если какой-то ключевой сотрудник заболел. Его тут же заменяют. Более того, поскольку задачи просты и стандартизированы – люди постоянно повышают свой навык выполнения этих задачи, а значит, делать их быстрее и качественнее, а возникшие проблемы решать самим на месте (поскольку они описаны).
 

Принцип 7: используй визуальный контроль, чтобы ни одна проблема не осталась незамеченной

В Тойота есть принцип, что все отчеты должны помещаться на лист формата А3. Если не помещается – значит информацию надо сокращать. Именно этот формат идеально подходит (по их точки зрения), чтоб грамотно и обосновано принять решение.
Кроме того, они используют различные визуальные (реальные) сигналы – цветные стикеры, флипчарты и т.д. Они стараются минимально использовать электронные системы, а именно что-то понятное и визуальное.
 

Принцип 8: используй только надежную, испытанную технологию

ДАО Тойоты включает такой принцип, что не все новое обязательно следует тут же применять. Это относится как к технологиям, так и методикам. Нельзя ставить самую новую систему, пока она не зарекомендовала себя как супер-надежную и безотказную. Ведь для их системы «точно-вовремя» и непрерывного производства, даже незначительная остановка или сбой в работе может повлиять на весь процесс.
Но при этом, они очень открыты ко всему новому. Спонсируют интересные проекты, новые технологии, но в работу берут их только в том случае, если они себя зарекомендовали именно со стороны гарантий стабильности.
 

Принцип 9: воспитывай лидеров, которые досконально знают свое дело, исповедуют философию компании и могут научить этому других

Если американский менеджмент рекомендует нанимать крутых специалистов, хеад-хатнить, то практически все японские компании, в том числе и Тойота, категорична в этом вопросе – они настаивают на том, что надо воспитывать лидеров внутри компании. Только тогда руководитель будет знать всю работу, от финансов до самого последнего болтика изнутри, исповедовать философию компании.
Вообще, философии компании восточные компании уделяют очень много внимания. Ценности сотрудников намного важнее их знаний в данном случае.
 

Принцип 10: воспитывай незаурядных людей и формируй команды, исповедующие философию компании

Десятый принцип более подробно рассказывает про философию компании, команды и отдельных сотрудников. Правильные взгляды на политику компании должны быть не только для высшего руководства, но и обязательным атрибутом каждого сотрудника компании.
 

Принцип 11: уважай своих партнеров и поставщиков, ставь перед ними трудные задачи и помогай им совершенствоваться

Этот принцип гласит о том, что ваши поставщики и подрядчики не враги вам, а именно партнеры в стратегическом плане. Это означает, что вы должны помогать им, консультировать, подсказывать, проводить тренинги и т.д.
Например, в США компании-производители авто (ФОРД, ДЖ, Крайслер) выжимают из своих поставщиков все что только можно (требуют скидки, отсрочки платежа, да и просто элементарное неуважение. Ведь кто они, и кто мы?)
У Тойоты совсем иной подход. Они уверены, что просто обязаны следить за своими партнерами, обучать их, чтоб они развивались вместе с вами. Ведь если вы друг с другом как враги – они рано или поздно подставят вас (специально или случайно – не так важно). Например, вы за счет новых технологий вы удвоили свои производственные мощности, и не поделились этой технологией с поставщиком. Получается, что вы не можете развиваться, т.к. вам надо или срочно искать второго поставщика (а это риски), или теперь вы попадаете в зависимость к нему (он может диктовать свои условия поставок).
 

Принцип 12: чтобы разобраться в ситуации, надо увидеть все своими глазами (генти генбуцу)

Этот принцип гласит о том, что при принятии решения надо полагаться только на те данные, в которых вы уверены на 100%. А это возможно только в тогда, когда вы сами их проверили.
Аналогично и при какой-то проблеме. Например, инженер говорит, что поломался какой-то пресс. Чтоб разобраться во всем (кто виноват и что делать), вы, как руководитель, должны пойти и сами посмотреть, что там не так (а мы помним, что руководитель отлично знает как что работает).
 

Принцип 13: принимай решение не торопясь, на основе консенсуса, взвесив все возможные варианты; внедряя его, не медли (нвмаваси)

У этого высказывания есть наш аналог – семь раз отмерь, один раз отрежь. Другими словами, решения принимаются долго, рассматриваются с разных сторон, обсуждаются, критикуются и анализируются. Но как только решение принято – оно моментально начинает внедрятся в жизнь. Никаких отсрочек и промедлений.
Такой пример. В европейской или американской компании сотрудник приходит к шефу и говорит – смотрите, у меня вот такая идея. Это повысит производительность на 15%. И там его похвалят, молодец, проявил инициативу.
В Тойоте же у него спросят – а какие побочные эффекты? Какие альтернативы ты рассмотрел? Почему из всех вариантов ты выбрал именно этот? И т.д. Но зато как только решение приняли – сразу же начинают реализовывать, без кучи дополнительных собраний и отсрочек.
 

Принцип 14: станьте обучающейся организацией за счет неустанного самоанализа (хансей) и непрерывного совершенствования (кайдзен)

И последний принцип призывает постоянно развиваться, строить самообучающуюся организацию, которая сможет приспособится к любым условиям. Это поможет сократить расходы по очень многим статьям.
Вообще, про самообучающиеся организации сейчас довольно много книг и статей, поэтому, думаю, особо много тут распространяться не надо.
Главное понимать, что организация это живой организм, и живет он жизнью своих сотрудников, их взглядами, философией, проблемами. Если все сотрудники отлично себя чувствуют, с удовольствием ходят на работу, повышают свой уровень, постоянно учатся – все это отражается и на самой организации.
Ну вот и все принципы от ДАО TOYOTA. Переварите эту информацию. Уверен, многое сможете применить и для своей компании.

В чем уникальность миссии Toyota и суть духа предпринимательства: взгляд Джеффри Лайкера и других исследователей

Toyota обгоняет конкурентов по прибыли и рыночной капитализации и производит более надежные автомобили. Японская компания также успешно поддерживает репутацию организации, которая c начала существования заботится о сотрудниках, клиентах и обществе в целом.  Сочетание успеха в бизнесе и заботы о благополучии общества звучит идеалистично, но выглядит закономерно в контексте исследований мотивации предпринимателей.

Toyota в целом воздерживается от массовых сокращений штатных сотрудников, иногда оплачивает клиентам замену быстро износившихся шин и занимается благотворительностью. В начале семидесятых компания за свой счет вернула покупателям разницу в цене, возникшую в результате внезапно введенного Никсоном и вскоре отмененного налога на импортные товары. Множество подобных исторических анекдотов демонстрируют заботу, с которой Toyota относится к людям, с которыми связана деятельность компании.

Сокращения внештатных сотрудников на заводах Toyota все же случаются, равно как и случаи заводского брака, за которыми следует массовый отзыв неисправных автомобилей. Тем не менее, создается ощущение, что такие случаи — исключение, а не правило. В книге «ДАО Toyota» Джеффри Лайкер приводит примеры того, как Toyota в ущерб краткосрочным экономическим интересам сохраняет в штате сотрудников, ранее занятых на заводе, который стал нерентабельным. В случае необходимости приостановить производство, Toyota скорее направит сотрудников на обучение, чем лишит их работы на несколько месяцев, как это делают General Motors.

visualcapitalist.comРеклама
visualcapitalist.com

Получается, что «Тойоте» удается преуспеть в бизнесе, несмотря на действия, которые выглядят как пренебрежение собственными экономическими интересами. Альтруизм ли это или менее очевидная бизнес-стратегия? Судя по впечатляющим показателям коммерческого успеха Toyota, это — жизнеспособная бизнес-стратегия. Джеффри Лайкер считает, что в действиях Toyota есть и истинный альтруизм, отраженный в их миссии.

Джеффри Лайкер: менеджмент по принципу «Сходи и посмотри»

Впрочем, мне удалось найти научное исследование, авторы которого пришли к выводу, что предпринимательская ориентация положительно коррелирует со склонностью к филантропии. Об этом — ниже.

В чем оригинальность миссии Toyota?

Попробуйте сформулировать свой ответ, сравнив миссию Toyota c аналогичными текстами других производителей:

Миссия Toyota (в официальной формулировке на русском языке):

С момента основания компания Toyota преследует цель вносить вклад в развитие общества посредством производства автомобилей.

Миссия Fiat-Chrysler Group (в переводе с английского):

Наша миссия в том, чтобы создавать автомобили и грузовики, которые люди захотят купить, будут водить с удовольствием и захотят купить снова.

Миссия Honda (в переводе с английского):

Сохраняя глобальную точку зрения, мы работаем ради того, чтобы поставлять товары высочайшего качества по разумной цене и удовлетворять наших клиентов по всему миру.

Миссия General Motors (в переводе с английского):

GM — это международная корпорация, которая осуществляет свою деятельность по всему миру и делает это социально-ответственным образом. Деятельность GM посвящена созданию товаров и услуг такого качества, чтобы наши клиенты получали превосходную ценность, наши сотрудники и партнеры разделяли наш успех, а инвесторы получали стабильную превосходную прибыль со своих инвестиций.

Honda, GM и Fiat-Chrysler Group говорят о том, что их миссия — создавать качественный продукт и удовлетворять тем самым запросы клиентов. GM также упоминает ориентацию на интересы акционеров, партнеров по бизнесу и сотрудников.

На этом фоне миссия Toyota резко отличается: компания рассматривает производство и продажу автомобилей в качестве средства достижения гораздо более масштабной цели: внесения вклада в развитие общества. Toyota заявляет, что деятельность компании ориентирована на общественное благо, а не только интересы клиентов, акционеров и сотрудников.

6 декабря 2018 года Джеффри Лайкер выступит в Москве с полнодневной лекцией о корпоративной культуре Toyota.

Насколько последовательно Toyota обозначает свою ориентацию на развитие общества в целом? Компании обновляют формулировки официальных миссий и создают отдельные тексты для национальных представительств. Но представители Toyota  на протяжении многих лет последовательно формулируют цель деятельности компании.

В книге «Дао Toyota» Джеффри Лайкер сравнивает развернутые тексты о миссии двух компаний: американского отделения Toyota и Ford. В этих текстах видно то же различие, что и в примерах выше (приведен перевод с английского из русского издания книги):

Toyota Motor Manufacturing, Северная Америка

 

Миссия

 

1. В качестве американской компании способствовать экономическому развитию общества и Соединенных Штатов Америки.

 

2. В качестве независимой команды способствовать стабильности и благополучию членов команды.

 

3. В качестве компании из группы Toyota способствовать общему росту Toyota, создавая добавленную ценность для потребителей.

 

 

Ford Motor Company

 

 

Миссия

 

1. Ford является мировым лидером в производстве автомобилей и сопутствующих товаров и услуг, а также в более современных отраслях промышленности, таких как аэрокосмическая промышленность, коммуникации и финансовые услуги.

 

2. Мы видим свое предназначение в том, чтобы постоянно улучшать качество продукции и услуг для удовлетворения потребителей, обеспечивая тем самым процветание предприятия и достойный доход акционерам, которые являются владельцами нашего предприятия.

 

 

Ценность для потребителей в этом варианте миссии Toyota снова рассматривается как средство для достижения других целей: в первую очередь упоминается благополучие общество в целом, во вторую — благополучие сотрудников, в третью — рост всей корпорации.

Почему фокус Toyota на развитии общества может быть хорошей бизнес-стратегией

В «ДАО Toyota» Джеффри Лайкер приводит примеры, которые демонстрируют, что идеалистически звучащая миссия Toyota — не пустые слова, а основа для принятия решений в компании. Речь не идет о филантропии в чистом виде (хотя Toyota занимается благотворительностью). Джеффри Лайкер считает, что фокус на развитии общества — это дальновидная бизнес-стратегия Toyota. Вот первый из 14 принципов, на которых основана работа компании:

Первый принцип Toyota:

Принимайте решения исходя из долгосрочной перспективы, даже если потребуется пожертвовать краткосрочной выгодой

Один из примеров этого принципа в действии — история завода TABС в Калифорнии, первого завода Toyota в США, работающего с 1972 года.  Toyota не закрыла этот завод, несмотря на то, что экономически намного выгоднее было перенести производство в Мексику — как это сделали другие американские производители. Toyota тоже начала производство в Мексике, но сохранила калифорнийский завод и его сотрудников. Это предприятие работает до сих пор, несмотря на то, что стоимость труда в Калифорнии намного выше, чем в Мексике, Канаде и даже в других американских штатах.

В краткосрочной перспективе это решение не выгодно c экономической точки зрения. Но менеджеры Toyota сочли, что в длительной перспективе сохранение завода в Калифорнии имеет преимущества:

  • Работники TABС демонстрировали высокую производительность и успешно выполняли поставленные задачи. Увольнение таких кадров снизило бы лояльность работников других заводов Toyota. Напротив, сохранение рабочих мест вопреки экономическим трудностям позволяет заручиться лояльностью сотрудников.
  • Избегая сокращений кадров и заботясь о сотрудниках, Toyota не только повышает их лояльность, но и заботится об их здоровье. В книге Dying for a paycheck («Умирая за зарплату») Джеффри Пфеффер, профессор организационного поведения в Стэнфорде, приводит данные, которые демонстрируют, что перспектива сокращения кадров приводит к стрессу и негативным последствиям для здоровья. Пфеффер называет практику сокращения кадров двойным проигрышем: для сотрудников предприятия и общества с одной стороны и для компании и ее акционеров с другой. Пфеффер считает, сокращения обычно используются топ-менеджерами, которые преследуют краткосрочные цели или действуют в личных интересах. С принципом и миссией Toyota такие действия не сочетаются.
  • Американскому отделению Toyota важно закрепить за собой имидж компании, которая заботится о благополучии американской экономики и американцев. Националистически настроенные покупатели часто предрасположены в пользу американских брендов просто потому, что они американские. Это отношение настолько типично, что стало предметом шутки комика Билла Бёрра. Характерно, что Дональд Трамп сетовал в своих предвыборных речах на то, что в Америке «миллионы тойот, а в Токио не найдешь ни одного шевроле» и позже призывал «Тойоту» не расширять производство в Мексике.

Toyota демонстрирует своими действиями, что экономическое благополучие граждан страны, где компания ведет бизнес — это приоритет для ее руководителей. Такой имидж повышает лояльность покупателей и общества в целом и помогает обезопасить компанию от последствий националистических настроений.

Предприимчивость и склонность к филантропии — насколько они сочетаются?

Существуют исследования, которые выявили связь между предприимчивостью и склонностью к заботе об общественном благе. Например, исследователи из Астонского университета (Aston University) изучили 270 литовский предприятий малого и среднего бизнеса и пришли к выводу, что повышенная предпринимательская ориентированность положительно коррелирует со склонностью к филантропии.

6 декабря 2018 года Джеффри Лайкер выступит в Москве с полнодневной лекцией о корпоративной культуре Toyota.

Это исследование интересно тем, что ученые изучали филантропическую деятельность небольших фирм с сильно ограниченными ресурсами (когда-то такой была и Toyota). Предыдущие исследования в этой области изучали филантропию состоявшихся предпринимателей и гигантских компаний, которые они создали.

«Предпринимательская ориентированность» — это коктейль из трех положительно связанных между собой величин:

  • степень инновационности продукта
  • готовность к рискам ради большей потенциальной прибыли
  • склонность к «опережению рынка», то есть к действиям на основе видения будущего развития рынка

Ученые выявили связь между предпринимательской ориентированностью и успехом в бизнесе: две величины связаны положительно. Но то, что предпринимательская ориентированность коррелирует со склонностью с филантропии, причем на ранней стадии развития бизнеса — это открытие. Компании из литовского исследования еще не успели стать фейсбуками и амазонами, а их владельцы — достичь финансовой независимости и статуса общественной фигуры, как Марк Цукерберг. Тем не менее, филантропия оказалась подходящей социальной стратегией или даже выражением альтруистических ценностей у малых фирм с повышенной предпринимательской ориентацией.

В свете этого исследования миссия Toyota выглядит как закономерное, а не исключительное явление: компания, которая выпустила в серийное производство первый гибридный автомобиль и обошла конкурентов по прибыли, заявляет о том, что с начала своего существования ставила целью развитие общества.

В интервью Джеффри Лайкеру Джим Пресс, один из директоров Toyota в Америке, своими словами объяснил, как руководство компании видит цель ее деятельности:

Цель зарабатывания денег для нас — не в том, чтобы компания просто получила прибыль, и не в том, чтобы, имея акции компании, мы увидели бы, как наши портфели инвестиций прибавляют в цене или что-то в этом духе. Цель в том, чтобы инвестировать в наше будущее, чтобы мы могли продолжать заниматься тем, что мы делаем. Вот цель наших капиталовложений. А также помогать обществу в целом и местным жителям в частности, вносить вклад в благополучие сообщества, в котором нам посчастливилось вести бизнес.

Джим Пресс говорит о том, что извлечение прибыли не является для «Тойоты» конечной целью. В контексте исследования ученых Астонского университета, такое видение выглядит составной частью духа предпринимательства.

6 декабря 2018 года Джеффри Лайкер выступит в Москве с полнодневной лекцией о корпоративной культуре Toyota.

кратко о том как применить к себе

Доброго времени суток, уважаемые читатели блога! Сегодня я открою секрет успеха корпорации Toyota, или, как сейчас называют – 14 принципов дао тойота. Это совсем инаковая философия, образ мышления и стиль ведения бизнеса. Она отличается от остальных тем, что ценит своих работников и никогда не останавливается на достигнутом, стремясь к совершенству. Поэтому и имеет колоссальный успех, при этом, даже самый слабый работник со временем становится высококвалифицированным кадром, мотивированным на достижения и развитие.

Если вы возьмёте какие-то методы на вооружение, то сможете наладить эффективный рабочий процесс, особенно, если он связан с производством.

Обзор на принципы

Рекомендуется их внимательно перечитать раз 5, с блокнотиком, в который будете выписывать возникающие идеи и основные стратегии работы. Я кратко опишу их, более подробную информацию вы сможете получить, прочитав книгу Джеффри Лайкера «14 принципов дао тойота». Итак, каждый из них относится к определённой категории:

Философия долгосрочной перспективы

самурай с мечом преклонил коленосамурай с мечом преклонил колено

1.Принимай управленческие решения с учётом долгосрочной перспективы

Даже если это наносит ущерб краткосрочным финансовым целям. Необходимо найти своё место в фирме и стремиться продвинуть её. Как и в жизни, прежде всего, следует понять смысл своего предназначения, а основной целью должно являться совершенствование и развитие, и только потом уже прибыль. Также следует обязательно планировать и ставить перед собой цели, практикуя стратегический подход, а когда требуется, системный.

Создавать, творить то, что будет являться ценностью для клиентов и самого общества, поэтому необходимо направить все силы и ресурсы именно на реализацию этой задачи.

Умей нести ответственность за свои поступки, не плыви по течению, а управляй и решай, каким именно будет каждый твой день. Верь в себя и свои силы.

Правильный процесс даёт правильные результаты

2.Процесс в виде непрерывного потока способствует выявлению проблем

Следует перестроить производство так, чтобы оно не стояло на одном месте, то есть исключить паузы.

Чтобы мгновенно обнаруживать сложности, необходимо наладить контакт, связь между людьми и самими процессами, тогда не будет сбоев в передаче информации.

Этот непрерывный поток должен быть понятным для всех, только тогда он поможет людям совершенствоваться.

3.Используй систему вытягивания, чтобы избежать перепроизводства

Бизнес эффективный, когда клиент получает именно то, что заказывал, вовремя и в необходимом объёме.

Незавершённость деятельности должна быть на минимуме, как и складирование запасов. Их следует пополнять только при необходимости, по заявке клиента, чтобы избежать лишнего накопления, и необходимости потом срочно сбывать товар.

Обращай внимание на спрос потребителя, который может изменяться и колебаться, и анализируй, вследствие чего так происходит. Огромная ошибка, когда делается акцент не на живом интересе клиента, а на компьютерные расчёты, таблицы и графики.

4.Распределяй объём работ равномерно: работай как черепаха, а не заяц

черепаха на финише быстрее зайцачерепаха на финише быстрее зайца

Если будешь равномерно распределять нагрузку, то исключишь такие неприятные моменты, как эффект профессионального выгорания или поломки оборудования. Важно сглаживать неравномерности графика, а ещё лучше, не допускать его колебания. Тогда исключишь в производстве такие моменты, как аврал или простой, которые способны снизить интерес потребителя к вашему продукту. К сожалению, этого порой не  понимают компании с массовым производством, где часто можно заметить текучку кадров и некачественный товар. Ведь знаете поговорку: «Тише едешь, дальше будешь?»

5.Сделай остановку производства с целью решения проблем

И делай это частью производственной культуры, если того требует качество.

Применяйте в своей деятельности различные методы, чтобы обеспечить качественность товара.

В организации должна быть создана система поддержки, которая сможет оперативно устранять сложности и иметь право вносить коррективы.

Оборудование должно самостоятельно выявлять проблемы и извещать команду об её наличии. Идеально включение в деятельность современных машин, которые обладают элементами человеческого интеллекта.

Чтобы повысить производительность и получать качественный товар с первого раза, следует применять в своей деятельности принцип остановки и замедления.

6.Стандартные задачи – основа

Основа для непрерывного совершенствования и делегирования полномочий сотрудникам.

Поток и вытягивание – это умение применять стабильные методы работы, которые дают предсказуемость, вследствие чего наладится слаженность, а результат будет ожидаемым и равномерным.

Чтобы передавать накопленный опыт новым работникам, которые только присоединились к компании, следует поддерживать творческое самовыражение и приспособление. Тогда достигнутое будет закрепляться, и превращаться в стандарт, которым будет легко поделиться.

7.Используй визуальный контроль

Для того чтобы ни одна сложность не осталась незамеченной. Для эффективного управления и качественной работы, следует применять простые способы, а ещё лучше, визуальные, чтобы указать на ошибки и отклонения от необходимого стандарта.

Если компьютер отвлекает, следует его исключить.

Рекомендовано сократить количество отчётов, чтобы было не более одного листа. Это касается и финансовых отчётов.

8.Используй только надёжную, испытанную технологию

робот стреляет в самураяробот стреляет в самурая

Чаще всего стоит выполнять какие-то задачи вручную, так как современные технологии должны помогать людям, а не заменять их. Поэтому удержитесь от введения дополнительного оборудования.

Используйте хорошо знакомые методы, потому что новые технологии порой могут поставить под угрозу целый поток и их очень сложно стандартизировать.

Если всё-таки собираетесь применять новые технологии, проведите изначально испытания в реальных условиях.

Отмени или видоизмени ту технологию, которая не вписывается в общую культуру и философию компании, дабы избежать нестабильности и ненадёжности.

Но полностью отказываться от современных технологий не стоит, особенно в моменты, когда необходимо изобрести новые варианты, которые помогут справиться с о сложностями. И поощряйте работников креативно мыслить.

Добавляй ценность организации, развивая своих сотрудников и партнёров

9.Воспитывай лидеров

Которые досконально знают своё дело, исповедуют философию компании и могут научить этому других. Намного проще взращивать самостоятельно лидеров, чем искать и покупать их.

У лидера должны быть навыки эффективного общения, особенно с клиентами. Как показывает практика, если он отлично знает свои обязанности, то тогда он смело может передавать смысл и философию корпорации. Своим примером мотивируя остальных соблюдать законы и качественно выполнять поставленные задачи.

10.Воспитывай незаурядных людей и формируй команды

Они должны исповедовать философию компании. Ценности и убеждения корпорации должны быть направлены на людей, которые смогут их принять и исповедовать, передавая опыт другим фирмам. Тогда твоя команда будет сильной и стабильной.

Усердно трудись, чтобы укрепить производственную культуру.

Обучи незаурядных людей действовать согласно корпоративной этики и правилам.

Создай группы, разные по функциональности, чтобы повысить качество, а также решить сложные технические проблемы, таким образом, совершенствуя сам поток.

Каждый должен уметь работать в команде. Это очень важное требование при отборе персонала — уметь находиться в коллективе, реализовывая общую цель. При возникновении сбоев, обучать этому навыку, используя методы и упражнения для сплочения коллектива.

11.Уважай своих партнёров и поставщиков

Ставь перед ними трудные задачи и помогай им совершенствоваться. Партнёры и поставщики – равноправные участники процесса, поэтому относись к ним с уважением.

Создавай партнёрам такие условия, которые будут стимулировать их развитие и поиск новых методов работы. Если вы поставили перед ними слишком сложные задачи – помогите с выполнением, тогда они почувствуют, что ценны вам, что только укрепит ваши деловые отношения.

Решение фундаментальных проблем стимулирует непрерывное обучение

12.Чтобы разобраться в ситуации, надо увидеть всё своими глазами

Основы менеджмента ведущей компании Тойота заключаются в том, что руководитель или лидер обязан своими глазами увидеть преграду, самостоятельно сверить и проверить данные. Большой ошибкой является перекладывание ответственности, а особенно, когда, не тестируя самостоятельно, лидер принимает решение на основе слов работников или каких-то компьютерных показателей.

Правило номер один – рассуждения должны основываться только на тех данных, которые получил и проверил самостоятельно. И этого правила касается даже высшее руководство корпорации, которое непосредственно должно увидеть возникшие сложности своими глазами, и только потом выявлять необходимые способы их устранения и давать распоряжение к действию.

13.Принимай решение не торопясь

На основе консенсуса, взвесив все возможные варианты; внедряя его, не медли. Обязательно взвесь все за и против, и только тогда выбирай способ действий. Если решил, что необходимо делать и в какую сторону двигаться, приступай к выполнению незамедлительно, но помни об осторожности.

Немаваси – это такой процесс, в котором участвуют абсолютно все сотрудники для того, чтобы обсудить возникшие преграды и придумать способы, которые помогут справиться с ними. Тогда становится возможным прийти к одному мнению, рассмотрев много разных вариантов. Он очень ёмкий и длительный, но однозначно стоит того, так как такой масштабный способ найти решение проблемы помогает увидеть очень много других возможных нюансов и возможностей.

Сотрудники будут ощущать признание, ведь ценно мнение абсолютно каждого из них. Что, опять – таки, повлияет на сплочённость и желание пропагандировать философию своей организации.

14.Станьте обучающей структурой

учитель айкидо справился с двумя ученикамиучитель айкидо справился с двумя учениками

За счёт неустанного самоанализа и непрерывного совершенствования.

Как только ощутите, что достигли стабильности, начните применять инструменты непрерывного совершенствования. Как только будет выяснена причина невыгодной или малоэффективной работы, следует незамедлительно приступать к её устранению.

Организуй деятельность организации так, чтобы не требовались запасы, тогда вы сможете экономить на времени и ресурсах. А вследствие, легко выявлять сложности, которые будут очевидны в таком случае.

Уважительное отношение к сотрудникам, как я уже говорил, снизит текучесть кадров. А соответственно мы придём к важной цели – сохранение накопленного опыта и взращивание ценных сотрудников, профессионалов своего дела, которые со временем смогут обучать новичков и передавать основы и правила корпорации. Базу знаний организации следует тщательно оберегать.

Поэтому значительно поможет постепенное продвижение в карьере, чтобы каждый имел возможность роста и развития. Тогда не будет накапливаться агрессия, вследствие которой появляется чёткое желание уволиться.

По окончанию работы следует обязательно её проанализировать, честно, и открыто заявив о преимуществах и недостатках. Тогда к вашей организации будет возникать доверие, ведь изначально сотрудники, а затем и клиенты будут уверенны, что вы не будете утаивать невыгодную информацию.

Обязательно при успешном исправлении какой-то сложной ситуации необходимо обезопасить корпорацию в будущем, придумав меры предотвращения повторения такой же ошибки. Опыт должен накапливаться для того, чтобы продвигать, поэтому усваивать его следует с первого раза.

Заключение

Вдохновляйтесь опытом одной из ведущих мировых корпораций, применяйте правила её корпоративного кодекса в своей практике, чтобы совершить экономическое чудо и развить свою организацию, давая потребителю ценный и качественный продукт. Кстати, рекомендованная к прочтению книга очень информативна, но не единственная, посвящённая этой теме, можете посмотреть также «Производственная система Тойоты» Тайити Оно и «Бережливое производство» Вумека и Джонса.

Советую к прочтению вот эту статью: «Самые результативные методы мотивации к созданию и развитию своего бизнеса». На сегодня всё, уважаемые читатели! Подписывайтесь на обновления, впереди нас ждет ещё масса интересных новостей из мира саморазвития и личностного роста. Пока пока.

Миссия и принципы деятельности TOYOTA

Миссия и принципы деятельности TOYOTA

Получить представление об уникальности Toyota позволяют выдержки из ее программного заявления о деятельности в Северной Америке, которое для сравнения приводится вместе с аналогичным заявлением компании Ford (рис. 7.1). Программное заявление Ford представляется вполне разумным. Компания стремится быть лидером в производстве продукции и услуг и постоянно совершенствовать их в целях процветания предприятия и обеспечения «приемлемых доходов» своим акционерам – «владельцам» предприятия.

Toyota в отличие от Ford даже не упоминает про акционеров, хотя на тот момент она уже была включена в списки Нью-Йоркской фондовой биржи. Она не говорит и о качестве своей продукции, хотя нам известно, как ревностно она за ним следит. Цель Toyota не в том, чтобы производить качественную продукцию, которая хорошо продается, и тем самым обеспечивать доход своих акционеров. Это лишь требование, которое следует выполнять, чтобы осуществить свое предназначение. Подлинное предназначение компании в соответствии с данным заявлением включает три задачи:

1. Способствовать экономическому росту страны, в которой она работает (внешние заинтересованные стороны).

2. Способствовать стабильности и благополучию членов команды (внутренние заинтересованные стороны).

3. Способствовать общему росту Toyota.

Рис. 7.1. Миссия Toyota и миссия Ford

Самое интересное здесь то, что компания полагает: не заботясь о развитии общества, она не сможет обеспечить благополучие внутренних и внешних заинтересованных сторон. Именно в этом она видит основание для производства качественной продукции. Toyota ставит перед своими сотрудниками задачу способствовать развитию компании и оставить след в ее истории. Toyota искренне желает, чтобы ассоциированные компании учились и развивались, вкладывали в долгосрочные технологии и заботились о том, чтобы потребитель был всегда доволен, что позволит им обеспечить себя работой на всю жизнь.

Получить представление об основополагающих принципах Toyota помогает один из внутренних документов компании (см. рис. 7.2). После того как Toyota вышла на мировую арену, в него были внесены некоторые изменения относительно обязательств Toyota как всемирной компании. Перечисленные здесь принципы показывают, как ответственно относится Toyota к своим деловым партнерам, стремясь к стабильным, взаимовыгодным отношениям, способствующим развитию в долгосрочной перспективе.

К сожалению, многие компании до сих пор слишком недальновидны и продолжают ориентироваться на краткосрочные цели. В разных странах мира, когда я рассказывал о Toyota, мне задавали характерные вопросы, которые могут задавать лишь те, кто ставит своей единственной целью немедленное получение прибыли. Приведу несколько примеров:

• Не откажется ли Toyota от системы «точно вовремя», если в результате крупной аварии цепочка поставок нарушится?

• Увольняет ли Toyota сотрудников, если производство одного из видов продукции не приносит желаемых результатов?

• Если Toyota не увольняет сотрудников, как она с ними поступает?

• Стала ли Toyota придавать большее значение квартальным прибылям, после того как была включена в списки Нью-Йоркской фондовой биржи?

• Окупаются ли инвестиции в технологию, которая обеспечивает быструю перенастройку и использование «правильного» оборудования при создании потока единичных изделий?

1. Чтить букву и дух закона каждого государства и действовать открыто и честно, как подобает всемирной компании с высокой гражданской ответственностью.

2. Уважать культуру и обычаи каждого государства и способствовать корпоративной деятельностью экономическому и социальному развитию общества.

3. Отдавать все свои силы созданию экологически чистой и безопасной продукции, повышая через свою деятельность качество жизни в обществе.

4. Создавать и разрабатывать передовые технологии и производить продукцию и услуги высшего качества для удовлетворения нужд потребителей во всем мире.

5. Благоприятствовать созданию корпоративной культуры, которая стимулирует личное и коллективное творчество и способствует взаимному доверию и уважению между рядовыми сотрудниками и руководством.

6. Стремиться к гармоничным отношениям с мировым сообществом благодаря передовым методам управления.

7. Работать с деловыми партнерами в исследованиях и производстве, стремясь к стабильному долгосрочному росту бизнеса и взаимной выгоде, оставаясь открытыми для новых инициатив.

Рис. 7.2. Основополагающие принципы деятельности Toyota Motor Corporation

Ответ на все эти вопросы один – решения Toyota определяются ее философией. И отказываться от своих принципов она не намерена. Изменить свой подход к производству, инвестициям и менеджменту она может лишь при условии коренных изменений в мире, угрожающих ее выживанию… и только после самого тщательного анализа. Принципы, о которых говорится в этой главе, возникли не вдруг, и Toyota не станет ни с того ни с сего отказываться от них. Об этом хорошо сказал Джон Шук, размышляя, чему он научился как менеджер Toyota:

Много лет назад в Toyota поняли, что думать надо прежде всего о перспективах существования и интеграция всех корпоративных функций должна быть нацелена в первую очередь на выживание. TPS – это результат усилий, цель который – выживание фирмы. Это существенно отличается от недальновидного стремления «делать деньги», хотя, если рассматривать примеры повышения эффективности работы на микроуровне, может показаться, что речь идет о том же самом… Я утверждаю, что Toyota создала самую эффективную форму промышленной организации, которая когда-либо существовала. Превыше всего для этой организации ее собственное выживание. Именно это делает Toyota живым организмом, постоянно развивающейся системой (Shook, 2002).

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Читать книгу целиком

Поделитесь на страничке

Следующая глава >

история семьи Тоёда и производственной системы Toyota. Дао Toyota [14 принципов менеджмента ведущей компании мира]

Глава 2

Как Toyota стала лучшей производственной компанией мира: история семьи Тоёда и производственной системы Toyota

Я намерен свести к минимуму потери времени в технологических процессах и при поставке деталей и материалов. Мой ориентир – подход «точно вовремя». Мое основное правило: продукция должна поставляться не раньше и не позже назначенного срока[5].

Кийтиро Тоёда, основатель Toyota Motor Company, 1938

Самым выдающимся достижением Toyota, которая стремится к вершинам совершенства, является ее производственная философия, которую называют производственной системой Toyota (TPS). TPS – следующая ступень в развитии эффективного бизнеса после системы массового производства, которую изобрел Генри Форд. TPS описывают, анализируют и применяют в самых разных отраслях компании всего мира. За пределами Toyota TPS часто называют бережливым производством (lean production). Этот термин появился и получил распространение благодаря двум книгам, которые стали бестселлерами: The Machine That Changed the World (Womack, Jones, Roos, 1991) и Lean Thinking (Womack, Jones, 1996). (Существующий перевод на русский язык: Джеймс П. Вумек, Дэниел Т. Джонс. Бережливое производство: Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2004.)

Исследуя бережливое производство, авторы рассказывают прежде всего о TPS – о системе, которая продолжает свое развитие.

Несмотря на то что в разных странах мира на Toyota сейчас работает свыше 240 тыс. человек, во многом компания до сих пор представляет собой крупный «семейный бизнес». Семья Тоёда, которая основала фирму, по-прежнему пользуется значительным влиянием. Чтобы лучше понять сущность TPS и дао Toyota, которые помогли компании стать самым передовым производственным предприятием в мире, полезно ознакомиться с историей этой семьи. Эта история во многом определила культуру Toyota. Дело здесь не только и не столько в том, что власть остается в руках одной семьи (то же самое происходит у Форда). Куда важнее исключительная последовательность руководства и неизменность философии Toyota на протяжении всей ее истории. Основы дао Toyota заложены еще в период становления компании, и «генетический код» Toyota передается ее менеджментом из поколения в поколение, независимо от того, является глава фирмы членом семьи Тоёда или нет.



Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Читать книгу целиком

Поделитесь на страничке


Следующая глава >

14 секретов успеха Toyota | Агентство копирайтинга – АПТекст

Началом истории компании Toyota считают 1933 год. Тогда в Toyoda Automatic Loom Works занимались текстильной промышленностью, а об автомобилях не было и речи. Но вскоре она стала расширяться и основала автомобильный департамент.

Сейчас Toyota – это один из крупнейших производителей автомобилей по всему миру. Компания также является массовым автопроизводителем Японии и выпускает свыше 5 500 000 машин в год. Чтобы понимать всю масштабность бренда, вы должны знать, что этот показатель равен производству 1 машины каждые 6 секунд. Как удалось добиться такого успеха?

 

Подход Toyota  – это не только технологии и инструменты

Бренд Toyota развивается, в первую очередь, благодаря людям, которые работают, делятся опытом, принимают решения, совершенствуя при этом друг друга и самих Заказать продающие текстысебя. Дао Toyota – это доверие к своим сотрудникам, определённая культура, а не стандартный набор методов и техник повышения продуктивности, совокупность приёмов, а также методов совершенствования и повышения эффективности. Ежедневно инженеры, специалисты по качеству, опытные рабочие, поставщики, руководители групп и операторы решают возникающие проблемы вместе. Производственная культура,  подготовка кадров, самоотдача руководства – это основные составляющие успеха Toyota. В своём подходе к делу японская компания руководствуется 14-ю основными принципами.

 

14 принципов, составляющих подход Toyota

1. Принимать решения следует с учетом долгосрочной перспективы, несмотря на возможный вред краткосрочным финансовым целям.

Для достижения этой задачи следует руководствоваться системным и стратегическим подходfvb. Основная задача руководителя – создать ценность для клиента, общества и экономики в целом. Если вы верите в себя, свои силы и дело, которым занимаетесь, успех не заставит себя ждать.

2. Непрерывный процесс работы позволяет выявить основные проблемы производства.

Технологический процесс должен быть выстроен таким образом, чтобы неоконченная работа не стояла на месте, а время на её завершение сократилось до минимума. Связь между процессами и людьми позволит находить проблемы мгновенно. Такая форма работы должна быть понятной для каждого сотрудника.

3.Заказать копирайтинг Умное балансирование поможет избежать перепроизводства.

Позаботьтесь о том, чтобы потребитель получил то, что вы пообещали в нужное время и в нужном количестве. Запас вашей продукции должен пополняться по мере необходимости. Складирование лишней может привести к финансовым потерям.

4. Распределяйте объём работ равномерно.

Устранение перегрузки людей и оборудования, выравнивание неравномерности графика производства – очень важны. Этим фактом часто пренебрегают в крупных компаниях.

5. Останавливайте производство, чтобы решить проблемы, которые вредят качеству.

Качество для потребителя определяет ценность вашего предложения. Не жалейте финансовых средств на современные методы обеспечения качества. Создавайте оборудование, которое может самостоятельно распознавать проблемы и останавливаться при их выявлении. Принцип полной или частичной остановки процесса производства должен обеспечить нужное качество «с первого раза» и стать неотъемлемой частью культуры компании.

 6. Ставьте стандартные задачи.

Используйте стабильные методы работы. Тогда результат производства станет более предсказуемым, повысится систематичность работы сотрудников. В таких условиях выпуск продукции будет равномерным. Не надо мешать творческому самовыражению работников, если оно направлено на повышение качества. Опыт, собранный одним сотрудником, передастся в наследство следующему.

7. Используйте визуальный контроль.

Заказать LSI-копирайтингПростые визуальные средства помогут определить вашим коллегам, где им удалось соблюсти стандарт, а где есть отклонения. Не надо применять компьютерный мониторинг, если он отвлекает сотрудника от дел. Если это возможно, сократите объём отчётов до одной страницы, даже когда речь идёт о серьёзных финансовых вопросах.

8. Применяйте проверенные технологии.

Они призваны помогать людям, а не заменять их. Иногда необходимо выполнить процесс вручную и только потом вводить дополнительное оборудование, если это нужно. Вместо непроверенных методик лучше использовать привычный, отработанный процесс. Но не стоит напрочь забывать об инновациях, если речь идёт о поисках новых путей.

9. Воспитывайте лидеров, которые досконально знают своё дело.

Лидер должен иметь навыки общения с людьми и точно выполнять поставленные перед ним задачи. Он обязан знать всё о философии компании и уметь преподнести её другим. Хороший руководитель знает повседневную работу как свои пять пальцев. Вот только в таком случае он сможет соответствовать философии компании и продвигать её идеи.

10. Работайте с коллективом.

В компании должна быть стабильная производственная культура со своими убеждениями и ценностными ориентирами. Тогда вы сможете обучить работников действовать согласно корпоративной философии, благодаря которой они достигнут удивительных результатов. Помните, что люди в вашей компании должны работать на общую цель.

11. Уважайте своих партнёров и поставщиков.

Относитесь к ним как к равноправным участникам общего дела. Создайте для партнёров условия, в которых они смогут развиваться. Тогда они поймут, что ими дорожат.

12. Чтобы разобраться в ситуации, надо увидеть всё своими глазами.

Заказать текстовое наполнение сайтаПредставители высшего руководства должны сами увидеть проблему, которую пытаются решить. Глядя лишь на монитор компьютера, слушая других людей, вы не сможете трезво оценить происходящее.

13. Принимайте решение не торопясь.

Не следует делать выводы, не взвесив при этом все «за» и «против», не подумав об альтернативах. Возможно раздумья займут много времени, но тогда вы сможете двигаться по точно проложенному пути.

14. Следите за самосовершенствованием.

Развивайтесь, чтобы выявить причины неэффективной работы. Храните базу знаний об организации компании, избегайте текучести кадров, следите за постепенным продвижением сотрудников по карьерной лестнице.

Принципы Дао Toyota представляют собой отправную точку в её развитии. Компания руководствуется ими не только на сборочных линиях для серийного производства, но и выстраивает собственную корпоративную этику.


Производственная система Toyota | Видение и философия | Компания

Происхождение производственной системы Toyota Производственная система, отлаженная из поколения в поколение

Корни производственной системы Toyota

Производственная система Toyota (TPS), основанная на философии полного устранения всех отходов в поисках наиболее эффективных методов, восходит к автоматическому ткацкому станку Сакичи Тойода. TPS развивалась в течение многих лет методом проб и ошибок, чтобы повысить эффективность на основе концепции Just-in-Time, разработанной Киичиро Тойода, основателем (и вторым президентом) Toyota Motor Corporation.

Отходы могут проявляться, среди прочего, в виде избыточных запасов, посторонних этапов обработки и дефектных продуктов. Все эти «ненужные» элементы переплетаются друг с другом, создавая больше отходов, что в конечном итоге оказывает влияние на управление самой корпорации.

Автоматический ткацкий станок, изобретенный Сакичи Тойодой, не только автоматизировал работу, которая раньше выполнялась вручную, но и встроил способность делать выводы в сам станок. Устраняя как дефектные продукты, так и связанные с ними расточительные методы, Sakichi удалось быстро повысить как производительность, так и эффективность работы.

Киитиро Тойода, унаследовавший эту философию, решил воплотить в жизнь свою веру в то, что «идеальные условия для производства вещей создаются, когда машины, оборудование и люди работают вместе, чтобы повысить ценность без образования отходов». Он разработал методологии и методы устранения потерь между операциями, между линиями и процессами. Результатом стал метод Just-in-Time.

Благодаря философии «Ежедневные улучшения» и «Хорошее мышление, хорошие продукты» TPS превратилась во всемирно известную производственную систему.Даже сегодня все производственные подразделения Toyota день и ночь совершенствуют систему TPS, чтобы обеспечить ее дальнейшее развитие.

Дух Тойоты — монодзукури (создание вещей) — сегодня называют «Путь Тойоты». Он был принят не только компаниями в Японии и в автомобильной промышленности, но и в производственной деятельности по всему миру, и продолжает развиваться во всем мире.

.

Руководящих принципов | Видение и философия | Компания

  1. Уважайте язык и дух законов каждой страны и региона и ведите открытый и справедливый бизнес, чтобы быть сильным корпоративным гражданином мира.
  2. Уважайте культуру и обычаи каждой страны и региона и вносите свой вклад в экономическое и социальное развитие посредством корпоративной деятельности в своих сообществах.
  3. Посвящаем наш бизнес производству чистых и безопасных продуктов и повышению качества жизни во всем мире посредством всей нашей деятельности.
  4. Создавайте и развивайте передовые технологии и предоставляйте превосходные продукты и услуги, которые удовлетворяют потребности клиентов по всему миру.
  5. Развивайте корпоративную культуру, которая повышает как индивидуальный творческий потенциал, так и ценность совместной работы, уважая при этом взаимное доверие и уважение между работниками и руководством.
  6. Стремитесь к росту через гармонию с мировым сообществом через инновационный менеджмент.
  7. Работайте с деловыми партнерами в области исследований и производства для достижения стабильного, долгосрочного роста и взаимной выгоды, оставаясь при этом открытыми для новых партнерских отношений.

Создана в 1992 г., пересмотрена в 1997 г. (Перевод с японского оригинала)

Sakichi Toyoda, Founder of Toyota
Сакичи Тойода, основатель Toyota
  • Всегда будьте верны своим обязанностям, тем самым способствуя развитию компании и общему благу.
  • Всегда будьте прилежны и изобретательны, стремясь опережать время.
  • Всегда будьте практичны и избегайте легкомыслия.
  • Всегда стремитесь создать на работе домашнюю атмосферу, теплую и дружелюбную.
  • Всегда уважайте духовные вопросы и не забывайте всегда быть благодарными.

Политика корпоративной социальной ответственности: вклад в устойчивое развитие, которая включает объяснение «Руководящих принципов Toyota» с учетом отношений, которые мы установили с нашими заинтересованными сторонами.

.

Toyota: видение | Миссия | Ценности | Философия | 2019

Компания: Toyota Motors
Генеральный директор: Акио Тойода
Учредители: Киитиро Тойода
Год основания: 1933
Штаб-квартира: , Япония 2019): 370,870
Тип: Public
Символ тикера: TM
Годовой доход (март 2018): 30.23 т (японская иена)
Прибыль | Чистая прибыль (март 2018 г.): 1,88 т (японская иена)

Продукты и услуги: Автомобиль (автомобили, двигатели, компрессоры автомобильных кондиционеров и автомобильная электроника) | подъемно-транспортное оборудование | текстильное оборудование | Финансовые услуги
Конкуренты: Ford | Volkswagen | Hyundai | General Motors | Марути Сузуки | Nissan | Honda | Тата | Renault | Tesla

Знаете ли вы, что компания Toyota начала с продажи швейных машин, а не автомобилей?

Ключевым фактором в достижении долгосрочного успеха является внедрение востребованных продуктов, которые будут иметь успех на рынке.Toyota Industries раз за разом доказывала, что они — это редкое успешное золотое яйцо в мире, полном экономических колебаний, банкротств и неудачных стартапов. Для компании с историей, более чем вековой и текущим собственным капиталом , превышающим 180 миллиардов долларов, , несомненно, можно много узнать об успехе, проанализировав их.

Заявление о видении Toyota

Toyota Motors сформулировала новое видение своей компании, которое выглядит следующим образом:

Что это означает

Toyota верит в создание новых возможностей и использование любой возможности, которая появляется у них путь и инвестирование в будущее.

  • Создавая будущее мобильности

Компания хочет создать технологию, которая поможет формировать формы мобильности будущего. Они планируют сделать это, связывая людей с технологиями.

  • Обогащение жизни во всем мире

Организация верит в то, что нужно возвращать обществу, создавая больше рабочих мест и помогая людям.

  • Безопасное и ответственное перемещение людей

Безопасность клиентов — главный приоритет Toyota Motors.

Одним из важнейших элементов долгосрочного успеха компании является ее стремление производить товары и услуги высшего качества.

Toyota опережает своих конкурентов, постоянно инвестируя в исследования и разработки, которые дают ее продуктам и услугам преимущество перед конкурентами.

Toyota твердо верит в использование возобновляемых источников энергии и сокращение выбросов почти до нуля. Их продукт воздушный компрессор подачи кислорода был одним из изобретений, которые являются продуктом их видения.

Toyota верит в то, что поставляет продукт, который оправдывает их деньги и который превосходит ожидания клиентов.

Самым важным в Toyota Motors является удовлетворение потребностей клиентов.

Toyota любит мыслить нестандартно и бросать вызов нормам. Такое отношение помогает им создавать продукты, которые раньше никогда не появлялись на рынке, например, гибридные автомобили.

  • Привлечение талантов и энтузиазма людей

Чтобы создавать лучший продукт, вам нужно работать с самыми талантливыми людьми.Вот почему Toyota верит в прием на работу людей, которые, помимо прочего, демонстрируют профессиональное мастерство.

  • Всегда есть лучший способ

Toyota Motors ожидает, что ее сотрудники каждый день будут делать все лучше.

Заявление о миссии Toyota

Вот заявление о миссии Toyota Motors USA:

Вот наш анализ заявления о миссии Toyota Motors

  • Привлечение и удержание клиентов путем производства премиум-класса. качественная продукция

В сегодняшней отрасли с жесткой конкуренцией на всех уровнях одна-единственная ошибка может снизить стоимость ваших акций.Давайте возьмем для примера телефоны Samsung. После взрыва Samsung S7 инцидент многие клиенты потеряли веру в их продукты, и имидж их бренда пострадал. Таким образом, Toyota хочет поддерживать надежность своего бренда и никогда не идти на компромисс в отношении качества своей продукции или услуг.

  • Быть наиболее удовлетворительным опытом владения в Америке

Самый ценный актив для компании — это клиентов .Если покупатели довольны продукцией, прибыль увеличивается, а компания растет. Итак, главный приоритет Toyota Motor — это опыт работы с продуктом у клиентов, и они следят за тем, чтобы они оставались незабываемыми.

Ценности Toyota

Позиция номер один для Toyota как « САМЫХ УДОБНЫХ ПРОДАВЦОВ АВТОМОБИЛЕЙ» согласно списку FORBES 2019 , даже после того, как она была на мировой арене более века, является отличным свидетельство ценностей и культуры, которые компания прививает каждому из своих сотрудников.Основные ценности, которыми компания дорожит, изложены ниже:

  • Профессиональное мастерство
  • Ориентировано на клиента
  • Работа в команде
  • Приветствуя новые задачи
  • Global Perspective

Эти 5 качеств вверены в каждого сотрудника, чтобы можно было развивать такую ​​культуру, которая приносит пользу не только клиентам, но также помогает сотрудникам и компании расти.Toyota продвигает политику «Клиент прежде всего» и учитывает потребности клиентов в каждом принимаемом ими решении.

Компания поддерживает культуру, в которой всегда отдается предпочтение первоклассным профессионалам, амбициозным и амбициозным людям. Toyota считает, что сотрудники должны относиться к членам компании как к семье и превращать офисное пространство в домашнюю атмосферу, чтобы сотрудники могли работать в спокойной, собранной и мирной обстановке.

Философия Toyota

Toyota уделяет большое внимание морали и этике, что находит отражение в философии ее компании.

  • Организация твердо убеждена в том, что сотрудники должны быть верными при выполнении своих обязанностей. Такое поведение важно для долгосрочного успеха компании. —
  • Ожидается, что сотрудники будут прилежными и практическими при выполнении своих обязанностей или принятии каких-либо решений.
  • Кроме того, компания стремится создать на работе атмосферу домашнего уюта. Это приведет к тому, что сотрудники будут работать более эффективно в гораздо более спокойной атмосфере.
  • Toyota ожидает, что все ее сотрудники будут всегда благодарны за предоставленные им возможности.

Заключение

Toyota Motors уже более века является ведущим автомобильным гигантом. Именно их видение и миссия , помогли им достичь этого успеха, но « Что помогло им сохранить его?»

Их Ценности как компания всегда двигалась в правильном направлении, т. Е. Помогать сотрудникам, предлагать клиентам лучшие продукты, приносить пользу обществу и помогать окружающей среде за счет сокращения потребления топлива и промышленных выбросов.

Более того, их стратегии всегда продвигали компанию вверх по лестнице успеха, превращая ее в историю успеха, которой она является сегодня.

Расскажите, что вы думаете? Вы нашли эту статью интересной?
Поделитесь своими мыслями и опытом в разделе комментариев ниже.

.

Философия дизайна Toyota

См. Также:
Пять процессов дизайна Toyota
Голоса дизайна Toyota
Toyota Design: улыбка говорит обо всем
Toyota Design: быть дизайнером
Toyota Design: красота, искусство и дизайн
Toyota Design: декада наград

Дизайн автомобиля — непростая задача для описания, поскольку его определение не начинается и не заканчивается созданием чего-то визуально стильного.Конечно, внешний вид важен, но хороший дизайн автомобиля также должен учитывать потребности клиентов и обеспечивать увлекательный опыт владения.

Принимая во внимание эти договоренности, Toyota постаралась установить широкие параметры для своих дизайнеров, приняв японский слоган An Raku Tan . Если расчленить эту фразу, « An » означает надежный и безопасный; « Raku » приобретает значение «весело, захватывающе, но в то же время комфортно»; в то время как « Tan » предлагает простоту и понятность.

Что особенно интересно в этом руководстве, так это появление словаря, основанного на человеческих ценностях и целях, когда в дизайне автомобилей традиционно преобладают инженерные, технические и производственные ценности. Поэтому намерение Toyota состоит в том, чтобы создавать автомобили, которые будут надежными, но захватывающими, удобными и интуитивно понятными для всех.

Эмоциональные и рациональные качества могут иногда казаться противоречивыми, но исторически сложилось так, что именно умное сочетание контрастирующих элементов сыграло важную роль в популяризации японской культуры и дизайна во всем мире.

Возьмем, к примеру, пасту ikura , популярное блюдо, сочетающее японские и итальянские ингредиенты в еде, которая предлагает роскошь спагетти с нежным хрустом икры минтая. Другой пример — технология Toyota Hybrid Synergy Drive, которая, как следует из названия, объединяет противоположную мощность бензинового двигателя и электродвигателя в гармоничную.

Toyota называет это объединение противоречивых элементов для создания новых ценностей своим «J-фактором», и с годами это стало фундаментальной философией дизайна Toyota в соответствии с руководящими принципами An Raku Tan .J-Factor отсылает к японской оригинальности и отмечает ее, соединяя будущее с прошлым и структурой природы, а также стремясь удовлетворить социальные соображения и ответственность за охрану окружающей среды и безопасность.

Эту философию можно увидеть во всем модельном ряду Toyota. Но чтобы выбрать несколько примеров, взгляните на текстуру поверхности приборной панели Prius, которая основана на точных узорах, найденных в прожилках листьев, в то время как миниатюризация iQ не показывает компромисса между, казалось бы, противоположными элементами пассажирской вместимости и площади пола.

Toyota продолжит использовать свою философию J-Factor, чтобы отметить японское происхождение компании и разрабатывать интересные, практичные автомобили, сочетающие в себе эмоциональный и рациональный дизайн.

См. Также:
Пять процессов дизайна Toyota
Голоса дизайна Toyota
Toyota Design: улыбка говорит обо всем
Toyota Design: быть дизайнером
Toyota Design: красота, искусство и дизайн
Toyota Design: декада наград

Джо Клиффорд

.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.