Тренинг лидерство упражнения: Упражнения для тренинга лидерства ⋆ УПРАЖНЕНИЕ%ИГРА

Содержание

Часть 2. Упражнения для формирования и развития лидерских качеств.

П.Херси и К.Бланчерд в книге «Менеджмент организованного поведения» выделяют семь рычагов власти, которые обеспечивают положение лидера:

1. Специальные знания.

2. Обладание информацией.

3. Наличие связей и их использование.

4. Законная власть.

5. Особенности личного характера и поведения.

6. Возможность награждать отличившихся.

7. Право наказывать.

В группе разные люди испытывают на себе различное влияние перечисленных выше рычагов власти. Есть такие, которые готовы принять лидера и идти за ним исключительно в силу готовности подчиниться власти. Для них сам фактор принадлежности (формальной или неформальной — благодаря волеизъявлению группы) лидера к иному уровню в иерархии является достаточной причиной, чтобы следовать за ним и выполнять его указания.

Для других сильным мотивом будут факты обладания лидером специальными знаниями и недоступными для остальных участников группы каналами информации. Именно это повлияет на готовность прислушиваться к мнению руководства даже в том случае, когда решения кажутся не вполне оправданными и логичными («Значит, он что-то знает! Нет дыма без огня!»).

Политика кнута и пряника в течение тысяч лет давала успех руководителям различных рангов, возможность поставить знак препинания в классическом предложении «Казнить нельзя помиловать» («Казнить, нельзя помиловать!» или «Казнить нельзя, помиловать!») — одну запятую, стоящую многих признаков власти! Покопавшись в анналах народной мудрости, найдем немало советов для руководителя, который строит свою пирамиду власти именно на возможности поощрять и наказывать. «Люби, как душу, но тряси, как грушу!» — лишь одна сентенция из множества других подобных.



При всем при том личность руководителя — самый сильный, перспективный рычаг власти. Как человеческие, личностные качества проявятся в той или иной ситуации, можно лишь прогнозировать. Но даже прогноз погоды бывает обманчив. Лидерский тренинг дает возможность обкатки исходной ситуации на практике. Он делает лидерское поведение зримым и конкретным в искусственно созданных ситуациях, которые порой банальнее, чем жизнь, а иногда — гораздо запутаннее, чем реальность. Тренинговые упражнения создают ощущение безопасности (всегда можно переиграть!) лидерства; с другой стороны, они обнажают личностные качества руководителя, делают наглядными его отношения с другими членами группы, подвергают испытаниям на прочность его позицию власти, отношения с организационными, социальными, естественными и искусственно созданными структурами.


Как уже было сказано выше – лидер может быть неформальным (член коллектива, не наделенный должностными полномочиями) и формальным (руководитель), но для работы любой организации гораздо полезнее, если эти понятия являются синонимами. Для того, чтобы стать лидером, необходимо не только представлять себе законы существования и развития группы, но и обладать специальными знаниями о себе самом, необходима самостоятельная работа человека по развитию его профессиональных и личностных компетенций. Предложенные упражнения могут помочь специалисту, который организует работу с персоналом, при подготовке программы тренинга развития лидерских качеств руководителей и кадрового резерва в организации.

Визитная карточка

Цель: создание условий для развитияспособности к анализу Я-концепции — реальной самоидентификации лидера.

Количество участников: не более 20 участников.

Оборудование и материалы: ватманы по количеству участников, фломастеры, ножницы, скотч, краски, клей, большое количество печатной продукции (рекламные проспекты, брошюры, иллюстрированные журналы и газеты).

Время: около 1 часа.

Ход упражнения. Ведущий: «Визитная карточка» — серьезное задание, предоставляющее нам возможность стимулировать самоанализ, самоидентификацию каждого участника. Такая работа является необходимым предварительным этапом для самоактуализации — вытаскивания из пассива в актив поведения всех тех необходимых представлений, умений, навыков, которыми обладает претендент на лидерство».

Сначала каждый участник складывает полученный им ватманский лист по вертикали пополам и делает в этом месте разрез (большой настолько, чтобы в образовавшееся отверстие можно было просунуть голову). Затем участник надевает на себя лист, превратившись в «живую рекламную тумбу», у которой есть лицевая и тыльная сторона.

На передней части листа участники тренинга составляют индивидуальный коллаж, рассказывающий о их личных особенностях. Здесь, на «грудке», нужно подчеркнуть достоинства, но не забыть и о качествах, которые, мягко скажем, не доставляют особой радости. На тыльной стороне ватманского листа («спинке») участники отражают то, к чему стремятся, о чем мечтают, чего хотели бы достичь. Сам коллаж составляется из текстов, рисунков, фотографий, которые можно вырезать из имеющейся печатной продукции и дополнить при необходимости рисунками и надписями, сделанными от руки.

Когда работа по созданию визитной карточки завершена, все надевают на себя получившиеся коллажи и совершают променад по комнате. Все гуляют, знакомятся с визитками друг друга, общаются, задают вопросы.

Вопросы для обсуждения:

— Как вам кажется, возможно ли эффективно руководить другими, не зная толком, кто ты есть сам?

— Считаете ли вы, что в ходе задания вы смогли лучше понять, что вы за человек?

— Удалось ли вам достаточно полно и внятно создать свою визитную карточку?

— Что было легче – отражать свои достоинства или свои недостатки?

— Нашли ли вы среди партнеров кого-то, кто похож на вас? Кто очень отличается от вас?

— Чей коллаж запомнился вам больше всего и почему?

— Как может подобный вид работы повлиять на развитие лидерских качеств?

Резюме: Наше восприятие — то зеркало, которое формирует наше впечатление о себе, нашу Я-концепцию. Окружающие нас люди (семья, друзья, коллеги) корректируют нашу самоидентификацию, иногда до такой степени, что представление о собственном «Я» изменяется до неузнаваемости у человека, склонного воспринимать мнение со стороны и доверять другим гораздо больше, чем самому себе.

Некоторые люди имеют очень детально разработанную Я-концепцию. Они свободно могут описать собственную внешность, умения, навыки, черты характера. Считается, что чем богаче представление человека о себе, тем проще ему справиться с решением различных проблем, тем более спонтанным и уверенным будет его поведение.

Рекомендации ведущему: Это упражнение отлично работает на начальной стадии тренинга, так как оно предполагает знакомство участников группы друг с другом. Кроме того, условия работы потребуют от участников многообразных и недирективных контактов с членами команды. В заключительной части упражнения («парад индивидуальностей») отличным фоном будет приятная негромкая музыка.

 

Ты и твое имя

Цель: развитие навыков анализа личностных качеств, самостоятельности, креативности при выполнении задания.

Количество участников: без ограничений.

Материалы и оборудование: доска/флип-чарт, маркеры, бумага и ручка для каждого участника.

Время: 15-30 минут.

Ход упражнения. Ведущий: «Положите перед собой лист бумаги и напишите на нем по вертикали ваше имя. Сосредоточьтесь! У вас есть 5—10 минут, чтобы написать напротив каждой буквы качество своего характера, которое вы в себе знаете и цените».

Пример:

М — мечтать (умею)

И — интеллигентность

X — харизма

А — активная позиция в коммуникации

И — интеллект

Л — любовь к жизни.

После завершения индивидуальной работы участники представляют полученные результаты группе, записав их на доске.

 

Харизматическая личность

Цель: рассмотреть признаки харизматического поведения (качества лидера).

Количество участников: без ограничений.

Материалы и оборудование: не требуются.

Время: около 30 минут.

Ход упражнения. Группе предлагается обсудить понятие «харизматическая личность». После того как участники придут к решению, что харизма — это способность человека притягивать и удерживать внимание других людей, излучать энергию, которая способствует принятию такого человека, ощущению легкости и желательности его присутствия, приходим к выводу, что харизматический лидер наделен неуловимым шармом, который обеспечивает ему возможность влияния на людей. Харизматический человек уверен в себе, но не самоуверен, он приветлив, но не «сладок» и не льстив, общение с ним приятно, к словам его хочется прислушиваться.

Ах, как хочется быть харизматическим! Что для этого сделать? Ну, во-первых, попытаться проанализировать, как выглядит и как ведет себя харизматическая личность. Во-вторых, попытаться «настроиться на волну» харизматического лидера, поискать подсказки в стиле его поведения, в его жестах, мимике, манере вести разговор, держаться с другими людьми.

Участникам предлагается разделиться на группы по три-четыре человека. Первое задание для каждой группы: поделиться своими впечатлениями о встречах с харизматической личностью. Кто она, эта личность? В чем проявляется ее харизма? Чему бы вы хотели и могли научиться у нее?

Через 10-15 минут предлагаем группам перейти к следующему этапу работы: выстроить на базе рассказов живую скульптуру, отражающую смысл услышанных историй. Даем каждой группе возможность показать свою композицию другим группам. Обсуждаем, как в бессловесной статической композиции проявляется харизматичность личности. Какие элементы качеств характера лидера мы можем определить визуально? Просим участников тренинга дать яркое и емкое название скульптуре товарищей.

Вопросы для обсуждения:

— Нужно ли лидеру быть харизматичным?

— Как шла работа в подгруппах?

— Какие из историй, рассказанных товарищами, вам запомнились?

— Что вы могли бы сделать, чтобы стать харизматической личностью?

— Как можно научиться этому?

Стили лидерства

Цель: отработатьна практике различия, присущие лидерам различных стилей в решении задачи, исполнении своих лидерских функций, а также влиянии позиции лидера на результат групповой деятельности.

Количество участников: до 25 человек.

Материалы и оборудование: не требуются.

Время: 1—1,5 часа.

Ход упражнения.

1 этап. Участникам предлагается сесть поудобнее, сосредоточиться и представить себе, как бы они продолжили предложение «Когда я думаю о лидере, то я представляю себе…».

Вопросы группе:

· Кого рисует память?

· Чья личность приходит на ум?

· Давайте обменяемся результатами: расскажем товарищам о лидерах, образы которых мы представили себе. Каковы наиболее яркие черты этих личностей?

· Кто такой лидер? Считаете ли вы правильным следующее определение: «Лидер — тот, кто стоит во главе группы, кто определяет основные направления ее деятельности и влияет на поведение ее членов»? Что бы вы могли добавить/изменить в предложенной формулировке?

· Различают лидеров формальных и неформальных. Кто он, ваш лидер?

· Лидеры могут быть двух типов: ориентированный на задачу и ориентированный на человеческие отношения. К какому из двух типов (или — к смешанному) относится личность, загаданная вами?

· Каков стиль лидерства у личностей, о которых вы рассказали, — демократический, авторитарный, попустительский?

2 этап. Делим группу на три подгруппы, в каждой просим выбрать одного представителя на роль руководителя группы. После того как выборы завершены, соглашаемся с кандидатом первой подгруппы и определяем для него роль лидера, работающего в демократическом стиле. Соглашаемся также с кандидатурой лидера второй группы. У него стиль лидерства определяем как попустительский. А решение третьей подгруппы не утверждаем. Тренер сам назначает подгруппе лидера-автократа, склонного к авторитарному, диктаторскому стилю руководства.

Затем объявляем групповое задание (одинаковое для всех групп-участниц): связать как можно более длинную цепочку из шнурков от обуви участников подгруппы. На эту работу группам дается пять минут.

Обсуждение: Прежде всего, проверяем, какая группа лучше других справилась с задачей, какая — на втором, а какая — на третьем месте? Вопросы для обсуждения:

— Как группа реагировала на демократического/ попустительствующего/ авторитарного лидера?

— Как и в чем проявлялась роль лидера подгруппы?

— Какой тип и стиль лидерства предпочтительнее, на ваш взгляд?

— Какой оптимальный стиль лидерства предполагает ситуация бытовой ссоры между супругами? и др.

Или – или

Цель: создание условий для осознания участниками факторов, влияющих на принятие решений и поступки (это важно, чтобы понять, почему лидеры управляют, а подчиненные повинуются).

Количество участников: в идеале — около 15 человек, но может быть и 5-6, и 50 человек, и более. Если людей много, то необходимо большое пространство.

Материалы и оборудование: не требуется.

Время: 20 минут.

Ход работы:

1. Участники строятся в колонну посередине комнаты.

2. Ведущий объясняет, что будет задавать кое-какие вопросы, на которые они будут отвечать тремя шагами влево, или вправо, или оставаться на месте. Первая серия вопросов такая:

— «Вы — Вчера?» (Если да, переместитесь влево).

— «Вы — Сегодня?» (Оставайтесь на месте).

— «Вы — Завтра?» (Переместитесь вправо).

При необходимости нужно повторить вопросы несколько раз, обращая внимание на то, что участникам необходимо отождествиться с этими словами во всей полноте значений, которые те им приписывают.

3. Вначале возможно некоторое замешательство, после которого несколько человек отступят влево или вправо. Нужно дождаться, когда шарканье прекратится; затем попросить тех, кто принял зримое решение, объяснить, почему они выбрали то или иное слово. Например, они могут назваться «Вчера» из-за своей любви к прошлому — старым привычкам, зданиям и т. д.; или «Завтра» — поскольку молоды, и им принадлежит будущее. Когда остальные игроки услышат эти заявления и сообразят, что от них требуется, некоторые из них могут покинуть центр и перейти налево или направо. Другие останутся в «Сегодня». Почему люди «проголосовали ногами» так, а не иначе?

Можно придумать сколько угодно собственных «или — или», но вот несколько вариантов:

— Вы — текст-процессор? золотая авторучка? или простой карандаш?

— Вы — табличка с надписью: «Открыто для посетителей»? «Вход воспрещен»? или «Скоро вернусь»?

— Вы — гора? долина? или равнина?

— Вы — земля? море? или небо?

— Вы — город? деревня? или спальный район?

— Вы — да? нет? или может быть?

Рекомендации ведущему: важно побудить участников задать друг другу вопросы насчет их выбора. Объяснения всегда интересны; слушатели находят их содержательными. Весь процесс должен повысить самосознание и понимание своей и чужой мотивации.

Круг и я

Цель: развитие таких лидерских качеств,какумение анализировать характер ситуации, действовать адекватно существующим условиям, умение убеждать других людей, проявлять гибкость в ситуациях межличностного взаимодействия.

Количество участников: 8—15 человек.

Материалы и оборудование: не требуются.

Время: 20 минут.

Ход упражнения.

1 этап.Для этого упражнения выбирается смельчак-доброволец, готовый первым выполнить задание. Участники образуют тесный круг, который будет всячески препятствовать попаданию в него смелого участника. Ему дается всего три минуты, чтобы силой убеждения (уговорами, угрозами, обещаниями), ловкостью (пронырнуть, проскользнуть, прорваться, в конце концов), хитростью (посулы, комплименты), искренностью убедить круг и отдельных его представителей впустить его в центр.

Доброволец отходит от круга на два-три метра. Все участники стоят к нему спинами, сжавшись в тесный и сплоченный круг, взявшись за руки. По команде ведущего участник начинает действовать.

Завершение. В конце упражнения обязательно идет обсуждение стратегии поведения игроков. Вопросы для обсуждения:

— Как вы вели себя здесь, а как — в обычных житейских условиях?

— Есть ли разница между смоделированным и реальным поведением? Если да\нет, то почему?

2 этап. Ведущий: «А теперь снова вернемся к упражнению, немного изменив задачу. Каждый, кто решится сыграть против круга, обязан будет избрать и продемонстрировать абсолютно не свойственную ему стратегию поведения. Мы ведь в театре, вот и потребуется стеснительному сыграть роль самоуверенного, даже нагловатого, гордому — «бить на жалость», а тому, кто привык к агрессивному поведению, убеждать круг тихо и абсолютно интеллигентно… Попытайтесь максимально вжиться в новую роль».

Вопросы для обсуждения:

— Легко ли играть по чужому сценарию?

— Что дает нам вхождение в роль, в поведенческий стереотип другого человека?

— Что нового вы открыли в себе, в товарищах?

Синхронный перевод

Цель: развивать концентрацию внимания, способствовать повышению уровня эмпатии.

Количество участников: без ограничений, подгруппы 5-7 человек.

Материалы и оборудование: просторная аудитория, газета, книга или журнал — что-нибудь, что можно читать вслух.

Время: 20 минут.

Ход работы:

1. 5-7 участников сидят кружком, один из них читает вслух книгу или газету.

2. Ведущий просит игрока, сидящего справа от чтеца, повторять каждое слово сразу, как только он его услышит, следующему слушателю, и т. д., по кругу, пока все не вернется к чтецу. Со временем команды могут так наловчиться, что чтецы будут слышать свои слова, словно собственное эхо.

Завершение. В процессе обсуждения участники могут сделать выводы, что развивать способность к концентрации внимания и эмпатию не так уж трудно, — именно это обстоятельство делает упражнение таким эффективным.

Рекомендации ведущему: это упражнение можно легко приспособить для повышения беглости речи и понимания иностранного языка. Переводчики с иностранных языков достигают в своей специальности такого совершенства, что их именуют «синхронными переводчиками» — отсюда и название данного упражнения. Они развивают в себе почти бессознательное единство с говорящим, даже если никогда не работали с ним прежде, из-за чего действительно кажется, что они заранее знают, что скажет оратор, еще до того, как тот раскроет рот. Участников упражнения «Синхронный перевод» не просят переводить услышанное на другой язык (хотя это могло бы стать еще одной полезной игрой), они должны просто повторять то, что слышат.

 

Игра Роджера

Цель: показать способность лидеров заставить людей вести себя так, как те, возможно, не стали бы вести себя при иных обстоятельствах.

Количество участников: минимум 8-10 человек; желательно — около 15-20; максимум — около 30. В «Игру Роджера» удобно играть в аудитории, где достаточно места, чтобы все могли по очереди выходить к доске.

Материалы и оборудование: просторная аудитория, доска, разноцветные ручки или мелки, денежный фонд (в идеале он должен быть образован из взносов участников. Если по каким-то причинам этого не происходит, ведущему нужно иметь достаточное количество мелочи, чтобы выдать(не одолжить) каждому участнику минимальную сумму для создания фонда). Денежный фонд можно заменить, например, конфетным фондом, важно, чтобы конфет было достаточное количество.

Время: 20 минут.

Ход работы.

1. Ведущий объявляет, чтоупражнениепосвящено выигрышам и проигрышам.

2. Ведущий берет у каждого игрока 5,10, 20 или 50 копеек, чтобы создать призовой фонд. Как правило, чем больше денег в фонде, тем лучше мотивированы игроки.

3. На доске расположено поле из 36 (6 х 6) клеток.

4. Два человека из группы назначаются капитанами команд.

5. Капитаны набирают себе команды, выбирая по одному человеку из группы, пока не разберут всех.

6. Если кто-то один останется, то этот человек станет судьей. Если не останется никого, то судьей будет ведущий.

7. Когда команды будут набраны, капитанам вручается по мелку разного цвета.

8. Группе дается инструкция: «Игра представляет собой разновидность «крестиков и ноликов». В версии Роджера члены команды по очереди ставят на доске либо нолик, либо крестик. Всего будет 18 ходов. Задача каждой команды — закончить как можно больше горизонтальных или вертикальных рядов крестиков или ноликов. За каждый завершенный ряд побеждающая команда получает 20 копеек (или 50, или 10 конфет, или что-то еще)».

9. Капитанам предлагается проинструктировать свои команды и дается несколько минут на обсуждение стратегии. Возможно, что они будут делать это шепотом, чтобы не услышала команда противников.

10. Командам предлагается построиться перед доской, капитанам выйти вперед, проверяется готовность к игре.

11. Ведущий дает команду начала работы: «На старт… внимание… МАРШ!» Приступив к игре, член каждой команды имеет в своем распоряжении 15 секунд на то, чтобы подойти к доске, поставить крестик или нолик, передать мелок товарищу по команде и проследовать в конец шеренги. Таким образом, каждая команда поочередно делает отметки на доске, пока не исчерпаются все ходы. Если кто-то будет двигаться слишком медленно, ведущему необходимо отсчитывать секунды вслух. Важно выдерживать темп и при необходимости нагнетать обстановку, чтобы повысить напряженность. В каждой команде как минимум кто-то один умышленно помешает противникам закончить ряд. Как правило, товарищи по команде в устной форме подгоняют саботажников. Обычно исходом игры бывает либо ничья, либо ошибка, допущенная кем-то от волнения, позволяющая сопернику достроить ряд. Если такое происходит, победителям вручается приз (фонд).

Завершение. В процессе обсуждения ведущий обращает внимание участников на то, что каждая команда теоретически может достроить максимальное число рядов — по три каждая, что принесет заслуженную награду и той, и другой; это, однако, возможно лишь в случае сотрудничества друг с другом.

— Что означают слова «выиграть» и «проиграть»?

— Сопряжена ли победа с неизбежной потерей, когда выигрыш обязательно означает чей-то проигрыш?

Любое сомнение в этом может оказаться для некоторых участников полной неожиданностью и даже шоком: «Конечно!».Они могут заявить: «Вы должны побить своих конкурентов!» Может быть, так: «Нужно побеждать своих противников!»

Ведущий может высказать предположение, что выигрывать легче с чьей-либо помощью; или что другие помогут выиграть, если увидят, что могут извлечь из этого некую пользу для себя. Кроме того, ведущий может раскрыть стратегию, к которой он прибег, чтобы «настроить их» на «Игру Роджера», и рассказать, что он:

— выбрал капитанами участников, которые были больше других расположены к соревнованиям;

— назвал игру состязанием и этим предопределил отношение к ней игроков;

— установил такие временные ограничения, что у игроков не было возможности остановиться и подумать об альтернативных способах выполнения задания;

— мотивировал игроков к соревнованию, учреждая призы за победу.

С учетом перечисленных влияний можно отметить, что тактика участников базировалась не только на объективных критериях. На их восприятие существенно повлиял способ, которым было представлено упражнение.

Рекомендации ведущему. Наиболее наглядные результаты будут в случае, если на роль капитанов будут выбраны участники, которых уже выделили прежде за их склонность к соперничеству и темперамент, поэтому лучше всего играть в «Игру Роджера» тогда, когда группа хорошо знакома. Для повышения боевого духа соревнующихся используйте слова «член команды» и «капитан».

 

Судоходная линия

Цель: развитие навыков убеждения других людей, развитие логического мышления.

Количество участников: любое, от 5 человек.

Материалы и оборудование: не требуются.

Время: 20 минут.

Ход работы. Группе дается задание, которое они могут решить любым понравившимся способом. Задача: «Много лет назад ежедневно в 12.00 корабль тихоокеанской судоходной линии отправлялся из Гонолулу в Сидней. Обычно путешествие занимало 7 дней. В те же годы ежедневно в 12.00 корабль тихоокеанской судоходной линии покидал Сидней и направлялся в Гонолулу. Маршрут был тот же, путешествие занимало те же 7 дней. Однажды я сел на один из этих кораблей в Гонолулу, направляясь в Сидней. Сколько кораблей тихоокеанской линии я повидал за время путешествия?»

Завершение.В действительности неважно, каким будет «правильный» ответ на эту задачу, поскольку попытки отыскать его зайдут чрезвычайно далеко, начнутся споры. Иногда полезно не знать ответа на загадку. В этом случае весь груз ответственности ложится на группу. Повозмущавшись какое-то время из-за того, что им дали загадку, ответ на которую не лежит на поверхности (или когда можно пассивно дождаться, пока «учитель» все объяснит), несколько человек возьмутся за проблему всерьез и придут к решению, в правильности которого обычно удается убедить всех, — и это явится хорошим примером лидерского стиля.

 

Принцесса и крестьянин

Цель: развитие навыков убеждения других людей, активизация творческого мышления участников.

Количество участников: от5 до 15 человек.

Материалы и оборудование: по одному экземпляру текста истории на каждого участника.

Время: 20 минут.

Ход работы. Ведущий рассказывает историю о принцессе и крестьянине (Приложение 2). Каждому участнику раздается по экземпляру истории и предлагается обсудить проблему в течение того времени, которое понадобится (скорее всего, это займет 5-10 минут).

Завершение. Участники представляют свои варианты ответов. Затем ведущий дает правильный ответ, но если кто-то рассудит иначе, тем лучше.

Правильный ответ следующий: крестьянин вытянул карту и, не взглянув на нее, порвал на клочки, проглотил и сказал: «Пусть другую карту достанет король, и я узнаю свою судьбу из его рук. Если он вытянет «свадьбу», я буду знать, что моей картой была «смерть», и я смирюсь со своей судьбой. Но если картой короля будет «смерть», я пойму, что моей была «свадьба», и смогу жениться на принцессе».

 

Копировальная машина

Цель: отработать навыки убеждения, необходимые для лидера; рассмотреть возможные пути разрешения конфликта.

Количество участников: без ограничений.

Материалы и оборудование: не требуются.

Время: от 30 минут.

Ход работы. Важно, чтобы всем участникам было все хорошо видно и слышно. Ведущий: «Я хочу, чтобы вы представили, что сегодня утром в вашем офисе сломался копир, а починили его только что. Сейчас 16.30, а в 17.00 все обычно расходятся по домам. Но к завтрашнему утру, к 8.30, в каждую из 150 папок нужно положить по 20 листов материалов для конференции. Ваша задача как менеджера офиса — убедить соответствующего сотрудника задержаться и подготовить копии. К несчастью, дело осложняется тем, что этот человек, как вам известно, приобрел билеты на единственный джазовый концерт, который знаменитая на весь мир группа дает сегодня вечером. Этот сотрудник всю ночь простоял в очереди, чтобы достать билеты, и несколько недель говорил о предстоящем концерте».

Участникам предлагается по желанию исполнить роль менеджера и роль подчиненного. Им необходимо дать немного времени для обсуждения игровой ситуации. Затем ситуация обыгрывается. Когда сцена естественным образом заканчивается (неважно, как), или когда один игрок сообщает, что «с них хватит», можно предложить разыграть ситуацию другим участникам, проверить, насколько далеко они сумеют продвинуться в своих переговорах.

Завершение. После каждого выступления ведущий спрашивает аудиторию: «Как вы считаете, исходя из только что увиденного и услышанного: будут ли папки лежать утром перед делегатами конференции?»

Э. Кристофер и Л. Смит приводят пример из практики, когда все участники ответили на это: «Да!» Менеджера играл мужчина по имени Джим. Обращаясь к своему «сотруднику», он начал со слов: «Послушай, Том, я не собираюсь тебя ругать. Я знаю, что ты не виноват: так получилось. Тут ничего не поделаешь».

Том ответил: «Что ж, спасибо, Джим, я это ценю», — несмотря на необоснованное предположение Джима, что именно Тома нужно ругать в первую очередь. «Не думай об этом, — продолжал Джим. — Я знаю, что ты сделаешь все возможное, чтобы исправить ситуацию, и это у тебя получится. Ты один из самых надежных людей в моей команде, и я полностью тебе доверяю. И скажу тебе, что сделаю я — я позвоню жене и сообщу, что буду поздно. Правда, она позвала на ужин гостей и рассвирепеет из-за моей задержки, но с этим ничего не поделать. Я задержусь хотя бы на час и помогу тебе».

Том снова с искренней признательностью поблагодарил его, и сценка на этом закончилась. У Тома не только не было возможности заикнуться о билетах на концерт — он даже не пожелал о них упомянуть. «Начальник» так ловко управлял его чувствами, что в результате Том не только рвался выполнить работу, но даже поблагодарил менеджера за разрешение ее сделать».

Вопросы для обсуждения:

· Выявило ли данное упражнение различия в способах проведения переговоров разными людьми?

· Помогает ли оно исследовать возможности компромиссного разрешения конфликта?

· Что вы узнали об искусстве убеждать как качестве, необходимом лидеру?

Рекомендации ведущему: более трех раз проигрывать ситуацию не рекомендуется.

 

Ведущий дискуссии

Цель: освоить активный стиль общения, совершенствовать лидерские умения управлять группой, поупражняться в риторике — науке убеждать.

Количество участников: без ограничений.

Материалы и оборудование: доска/флип-чарт и маркеры для записи обсуждения, записки с указанием скрытых ролей: «Ведущий дискуссии», «Спорщик», «Скептик», «Единомышленник», «Философ», «Дипломат», «Альтернативный лидер», «Равнодушный».

Время: 30-60 минут.

Ход работы. В данной ролевой игре участники группы смогут проверить на практике свои умения и навыки ведения публичной дискуссии. Группе раздают записки. Разворачивая их так, чтобы никто не видел написанного, каждый участник тренинга поймет, какую роль ему предстоит сыграть в предстоящей дискуссии. Затем определяют тему, которая по-настоящему занимает всех присутствующих. После краткого обсуждения, связанного с определением темы дискуссии, принятый большинством вариант записывается на доске или флип-чарте. Только теперь ведущий тренинга просит ведущего дискуссии обнаружить себя. (Вся полнота власти с этой минуты переходит к тому, кто в своей записке обнаружил роль ведущего дискуссии.)

Объявляется трехминутный перерыв, необходимый для подготовки аудитории, расстановки стульев. Все игроки собираются с мыслями по поводу избранной для обсуждения темы и в связи с полученной ролью.

Дискуссия продолжается 15—20 минут. Затем группа переходит к обсуждению игры.

Завершение. Обсуждение строится на нескольких уровнях.

Первый уровень: все высказываются по поводу того, насколько группе, каждому из выступавших удалось раскрыть тему обсуждения.

Второй уровень: самопрезентация и самооценка участников, которым достались конкретные роли-образы. Группа пробует самостоятельно определить, кто был «спорщиком», кто «альтернативным лидером», а кто «занудой». Затем игроки «открывают свои карты» и объявляют о полученных ролях. Они анализируют свое поведение, стиль игры. Получилась ли у них роль? В какой момент дискуссия заставляла их увлечься и забыть о предложенной роли?

Третий уровень: самоанализ и обсуждение группой роли ведущего дискуссии. Что получилось, а что — нет? Владел ли он аудиторией? Удалось ли раскачать пассивных слушателей и обнародовать мнение меньшинства? В чем вы видите промахи ведущего, а в чем — его несомненный успех? Соответствовали ли друг другу «язык тела» ведущего и содержание его речи? Поддерживался ли контакт глаз с аудиторией, какие подбадривающие знаки, стимулирующие выражение собственного мнения слушателями, использовал ведущий?

Рекомендации ведущему: можно предложить вниманию группы информацию из Приложения 3.

 

Smart, spin, swot u дp.

Цель: научить пользоваться моделями планирования как инструментом эффективной деятельности; развивать способность видеть проблему в многообразии подходов.

Количество участников: без ограничений.

Материалы и оборудование: флип-чарт или листы ватмана, маркеры.

Время: 30-60 минут.

Ход работы. Человек творческий — личность целеустремленная, работающая продуктивно. Это требует тренировки дополнительных мыслительных навыков: планирования и постановки целей.

В НЛП и других методах психологической работы и коррекции успешно применяются несколько моделей, часть из которых для удобства и простоты запоминания названы мнемоническими аббревиатурами — сокращениями, каждая буква которых является напоминанием о базовом принципе, идее.

1. Классической и одной из наиболее известных моделей постановки целей, прогнозирования изменений и планирования является модель SMART:

S (specific) – конкретный

М (measurable) — измеримый

A (attainable) — достижимый

R (realistic) — реалистичный

Т (timebound) — определенный по времени.

Проверьте свои планы по этой модели, и вы избежите многих ошибок, промахов и проблем, таких, как невнятность и неконкретность планов, невозможность определить успешность выполненных действий, спланировать количество материальных ресурсов, рабочих рук, необходимых для осуществления планов.

Знать, что ваше планирование реально и цели достижимы, — это значит иметь мощную эмоциональную поддержку, которая обеспечит вам целостность восприятия и готовность стойко перенести трудности и кризисы на пути к поставленной задаче.

Определяя время реализации всего проекта и каждого из его этапов, мы структурируем задачу, делаем возможной коррекцию и проверку успешности на каждом из этапов…

2. Другая техника — «Закон десяти W». Почему десять «w»? Потому что именно с этой буквы в английском языке начинаются вопросы «зачем?» и «почему?» Решая какую-то проблему, запишем в два столбика 10 ответов на вопрос «зачем?» и 10 — на вопрос «почему?» Формулировка ответов на поставленные вопросы займет ваш мозг концентрированным обдумыванием разнообразных (вот почему не один ответ, а целых 10!) подходов к проблеме.

3. Модель SWOT- техника анализа проблемы. В этой аббревиатуре тоже заложены слова-коды, определяющие ход размышления и разработки процесса.

S (strong) — сильные стороны

W (weak) – слабости

О (opportunity) – возможности

Т (threat) – угрозы.

Проанализируйте свою проблему в этой модели и вы получите ответы на вопросы, что является сильными сторонами вашего проекта, каковы его слабости и как минимизировать ущерб или устранить его, какие новые возможности откроет перед вами успешная реализация идеи, чего вы лишитесь, если процесс решения задачи окажется неудачным.

4. Еще одна модель, являющаяся эффективной техникой планирования и анализа проблем, модель СПИН заключается в творческом обдумывании следующих элементов плана/идеи:

С — ситуация. Какова она? Максимально реалистическое описание исходных позиций.

П — проблема. В чем заключается проблема? Где нарушен баланс сил, равновеси


Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском гугл на сайте:

Тренинговое занятие «Развитие лидерских качеств у подростков»

Тренинговое занятие:

«Развитие лидерских качеств у подростков»

(для участников муниципального конкурса «Лучший ученик года – 2019»)

Подготовила: Сурменок Ирина Урховна, педагог – психолог

МБУДО «Центр дополнительного образования «Радуга» г. Тайшета»

Цель – повышение социально-психологической компетентности участников и развитие их способности эффективно взаимодействовать с окружающими.

Задачи:

  1. Формирование активной социальной позиции участников.

  2. Развитие способности и наиболее полного познания себя и других людей.

  3. Овладение приемами межличностного взаимодействия для повышения его эффективности.

Вступительная часть

Тренинг – это одна из форм групповой работы, направленной на личностный рост, оптимизацию самооценки, а так же развитие коммуникативных способностей людей.

Принятие правил тренинговой группы:

1. Общение по принципу “здесь и теперь”. Многие люди стремятся не говорить о том, что они чувствуют, что думают, так как боятся показаться смешными. Это срабатывает “механизм психологической защиты”. Но основная задача нашей работы — превратить группу в своеобразное объемное зеркало, в котором каждый из вас смог бы увидеть себя во время своих разнообразных проявлений, лучше узнать себя и свои личностные особенности. Поэтому во время занятий все говорят только о том, что волнует каждого именно сейчас, и обсуждаем то, что происходит с нами в группе.

2. Высказывания от своего имени. Для более откровенного общения во время занятий мы отказываемся от безличной речи, помогающей скрывать собственную позицию и тем самым уходить от ответственности за свои слова. Поэтому мы заменяем высказывание типа: “Большинство людей считает, что…” на такое: “Я считаю, что…”, ”Некоторые из нас думают… “ на ”Я думал… “и т.п. Отказываемся мы и от безадресных суждений о других. Заменяем фразу типа: ”Мно­гие меня не поняли” на конкретную реплику: ”Оля и Соня не поняли меня”.

3. Искренность в общении. Во время работы группы мы говорим только то, что чувствуем и думаем по поводу происходящего, то есть только правду. Если нет желания говорить искренне и откровенно, то мы молчим. Это правило означает открытое выражение своих чувств по отношению к действиям других участников и к самому себе. Естественно, что никто не обижается на высказывания других членов группы. Мы испытываем только чувство признательности и благодарности за его искренность и откровенность.

4. Конфиденциальность всего происходящего в группе. Все, что происходит во время занятий ни под каким предлогом не выносится за пределы группы. Мы уверены в том, что никто не расскажет о переживаниях человека, о том, чем он поделился во время занятия. Это помогает нам быть искренними, способствует нашему самораскры­тию. Мы не боимся, что содержание нашего общения может стать известным другим людям, кроме членов группы. Мы доверяем друг другу и группе в целом.

5. Недопустимость непосредственных оценок человека. При обсуждении происходящего в группе мы Оцениваем не участника, а только его действия и поведение. Мы не используем высказывания типа: “Ты мне не нравишься”, а говорим: ”Мне не нравится твоя манера общения”. Мы никогда не скажем: ”Ты плохой человек”, а просто подчеркнем: ”Ты совершил плохой поступок”.

Основная часть

Упражнение «Я рад общаться с тобой»

Цель: освоить активный стиль общения и развить в группе отношения партнерства.

Содержание: ведущий предлагает одному из участников конкурса со словами: «Я рад общаться с тобой». Тот, кому протянули руку, берется за нее и протягивает свободную руку другому ребенку, произнося эти же слова. Так постепенно по цепочке все берутся за руки, образуя круг. Завершает упражнение ведущий словами: «Ребята, я рада общаться с вами!»

Упражнение «Я никогда не…»

Цель: знакомство в новой форме, разрядка.

Содержание: участники по очереди произносят фразу, начинающуюся со слов «Меня зовут… Я никогда не…» (например, «Меня зовут Диана. Я никогда не была в Австралии»). Остальные участники загибают по одному пальцу на руке, если для них утверждение неверно (т.е. они, например, были в Австралии). Выигрывает тот, у кого останется последний не загнутый палец на руках. Ведущий заранее говорит, что фразы должны соответствовать реальности, и пальцы загибать надо по-честному. Необходимо обговорить, что в игре не используются фразы, связанные с половыми различиями. Выигрывает человек с самым неразнообразным жизненным опытом, а проигрывает с самым богатым, т.е. это может благотворно повлиять на самооценку человека.

Упражнение «Броуновское движение»

Цели: актуализация практического опыта невербальной коммуникации; развитие умения и готовности принимать ответственность на себя.

Содержание:

Всех людей можно разделить на следующие типы: лидеры, ведомые, смешанный тип.

Задание: с этой минуты каждый отвечает только за себя. Работаем молча. Тренируем личную ответственность!!!

«Выстройтесь, пожалуйста, в каждой группе следующим образом:

  • в колонну по росту;

  • в два круга;

  • в треугольник;

  • в шеренгу по росту;

  • в шеренгу по цвету волос: от самых светлых до самых темных;

  • в шеренгу по цвету глаз: от самых темных до самых светлых и т.д.

Обсуждение игры:

  1. Кто из вас лидер по натуре?

  2. Легко ли было отказаться от руководящего стиля поведения?

  3. Что вы чувствовали? Успокоил ли вас очевидный успех группы в попытках самореализации?

  4. Каковы были ощущения у вас, если вы привыкли быть ведомыми?

  5. Как вы понимали, верны ли ваши действия?

Упражнение «Объявление об объявлении»

Цели: развитие умения заявлять о себе.

Содержание: ведущий предлагает участникам дать объявления о себе в газету. Объявления должны быть короткими, ног нести максимум информации об авторе. Затем объявления зачитываются и проводится обсуждение, что является основным: желание помочь кому-то, получить что-то или заявить о своих способностях. Ведущему здесь важно подчеркнуть, что совершенно не важно, хотел ли подросток похвалиться своими способностями или объявить о своем стремлении помогать другим, главное – он о себе заявляет.

Заметки для ведущего: необходимо напомнить участникам тренинга о правилах: в объявлении не должно быть информации жестокого или аморального характера. Зачастую участники с заниженной самооценкой затрудняются указать о себе что-либо положительное, интересное для других, поэтому им необходимо оказать помощь.

Упражнение «Мой сосед слева»

Цель: развитие умения находить положительные качества в других людях.

Содержание: ведущий предлагает участникам внимательно посмотреть на соседа слева и назвать то, что у того хорошо получается. Круг должен замкнуться. По окончании ведущий спрашивает, приятно ли было слышать от других положительные оценки своих умений.

Упражнения «Пожелания»

Цель: подкрепление положительных эмоций

Содержание: передайте мяч тому, кому хочется, со словами: «Я желаю тебе…».

Заключительная часть

Упражнение «Аплодисменты»

Цели: развитие уверенности в себе, повышение самооценки.

Содержание: Ведущий начинает тихонько хлопать в ладоши, глядя и постепенно подходя к одному из участников. Затем этот участник выбирает из группы следующего, которому аплодируют вдвоем. Третий выбирает четвертого и т.д. Последнему участнику аплодирует уже вся группа. Затем ведущий говорит: «Уважаемые участники, я желаю, чтобы вы смело шли по жизненному пути, ставили перед собой высокие цели и дарили добро и улыбки свои близким и окружающим. Всего вам доброго! До новых встреч!

Рефлексия.

— Что узнали нового о себе, произошли ли какие-то открытия для себя?

— Что открыли для себя?

Прощание.

Давайте возьмемся за руки и закроем глаза. Почувствуйте групповую энергетику через ладони. Отдайте столько энергии, сколько хочется отдать, поделитесь ею с группой. Возьмите столько, сколько вам нужно. (Левая сверху — дает, правая снизу – берет).

Литература

  1. Обозов Н. Н. «Социально – психологический тренинг», С – Петербург, 2000 г.

  2. Обозов Н. Н. «Психология менеджмента», С – Петербург, 1997 г.

  3. «128 игр и упражнений для любого тренинга», Москва, 2009 г.

  4. Интернет-ресурсы

Конспект тренинговой программы «Тренинг лидерства»

Тренинг лидерства.

Цель тренинга: Предоставление возможности участникам тренинга получить опыт и навыки осуществления эффективного лидерства.

Задачи тренинга:

  • Развить у участников навыки самоанализа.

  • Научить участников работать и чувствовать коллектив.

  • Дать возможность участникам тренинга проявить лидерские качества.

  • Развить умение и готовность принимать ответственность на себя, отработать умения продуктивно действовать.

  • Освоить активный стиль общения и развить в группе отношение партнерства.

  • Развить лидерские качества, умение анализировать информацию о процессах, происходящих в группе.

Категория участников:

Тренинг рассчитан на студентов средне-специальных учебных заведений.

Состав групп:

  • Оптимальная численность 12-15 человек; ожидаемые результаты тренинга

  • Группы должны комплектоваться на добровольной основе;

  • Предпочтительно проводить занятия с разнополой группой, но достаточно допустимы и гомогенные группы;

  • Желательно включать в группу участников с небольшой разницей в возрасте.

Место проведения:

Зал для проведения тренингов, аудитория.

Ресурсы: по большому ватману на каждого участника, для группы – фломастеры, ножницы, клейкая лента, краски, клей, большое количество печатной продукции (журналы, газеты) большая матрешка, доска/флип-чарт; Маркеры, бумага, ручка для каждого участника, стулья для каждого участника.

План тренинга.

Первый день.

Цель первого дня:

  • Познакомится, а также развить партнерские отношения в группе.

  • Потренировать способности к выявлению Я-концепции – реальной самоидентификации лидера.

  • Дать возможность членам команды проанализировать качества, помогающие и мешающие им быть лидерами.

  • Потренироваться в умении слышать, слушать, запоминать и воспроизводить ситуацию.

[Кипнис М. «Тренинг лидерства»]

30 мин.

Проговаривает инструкцию.

Участник берет лист бумаги и пишет на нем вертикально имя и в течение 10 минут пишет напротив каждой буквы качество своего характера.

Перерыв

15 мин.

Основная часть

«Визитная карточка»

[Кипнис М. «Тренинг лидерства»]

60 мин.

Тренер выдает каждому участнику ватман и ножницы, а также предоставляет различные журналы, газеты и клей. Затем проговаривает инструкцию. После выполнения задания и дефиле происходит обсуждение упражнения и предлагается ответить на ряд вопросов:

— Как вам кажется, возможно ли эффективно руководить другими, не зная толком, кто ты сам есть?

— что было легче – говорить о своих достоинствах или отражать на листе свои недостатки?

— нашли ли вы среди партнеров кого- то, кто похож на вас?

— чей коллаж запомнился вам больше всех?

— как может повлиять данный вид работы на развитие лидерских качеств?

Участники берут ватманы, складывают пополам и прорезают в середине отверстие для головы. Затем из имеющейся печатной продукции составляют коллаж так, что бы передняя часть ватмана показывала личностные качества участника, а задняя его стремления и желания.(30 мин.) затем участники надевают свои коллажи на плечи как манжетку и дефилируют по комнате. Все гуляют и знакомятся с визитками друг друга, общаются, задают вопросы.(15 мин.) затем идет обсуждение упражнения. (15 мин.)

«Матрешка»

[Кипнис М. «Тренинг лидерства»]

30

Проговаривает инструкцию. По завершению упражнения предлагает обсудить его.

Участник берет матрешку и выходит в центр круга и открывая ее, добираясь до наименьшей куколки.

После выполнения упражнения желающими идет обсуждение упражнения.

Перерыв

90 мин.

«С чужого голоса.»

[Кипнис М. «Тренинг лидерства»]

40 мин.

Предлагает разбиться по парам. После выполнения упражнения предлагает обсудить его и свои чувства. Во время получения обратной связи тренер предлагает затронуть следящие стороны:

— помогли «отзеркаливание» и партнерское взаимодействие увидеть в себе самом что — то, на что раньше не обращали внимание? – что понравилось вам в этой картинке, а что захотелось исправить?

Участники делятся на пары. В течение 5 минут один участник говорит о себе, затем они меняются ролями. После этого участники собираются вместе. На втором этапе упражнения каждый из партнеров представляет другого, при этом он говорит от первого лица, старясь использовать жесты и интонацию товарища. После второго этапа идет обсуждение всего упражнения.

«Круг и Я»

[Кипнис М. «Тренинг лидерства»]

30 мин.

Проговаривает инструкцию. По завершении упражнения предлагает обсудить стратегию поведения игроков, как они вели себя здесь, а как в обычной житейских условиях? Есть ли разница между настоящим и смоделированным поведением? Если да/нет, то почему?

Для начала вызывается доброволец.

Участники образуют тесный круг, который будет всячески препятствовать попаданию в него добровольца (на это дается 3 мин). После выполнения упражнения участники его обсуждают.

«Сказка втроем»

[Кипнис М. «Тренинг лидерства»]

30 мин.

Проговаривает инструкцию. По завершению упражнения предлагает обсудить упражнение и ответить на ряд вопросов:

— что представляло трудность для вас в задании?

— как вы считаете, может ли данное упражнение научить вас навыкам, которые вы сможете проявить за границами тренинговой группы – на работе, в семье, в общении?

Участники делятся на группы по трое. Один выполняет роль сказочника. Ему предстоит изложить одну из известных сказок. Второй участник садится на стул лицом к зрителям и беззвучно открывает рот, используя мимику, руки его за спиной спрятаны. Роль рук выполняет третий участник.

После выполнения упражнения идет его обсуждение.

Перерыв

15 мин.

Завершение

«Цветной стул»

[Кипнис М. «Тренинг лидерства»]

40 мин.

Проговаривает инструкцию. Во время обратной связи тренер предлагает сделать ее в виде мозгового штурма. По завершению упражнения предлагает обсудить упражнение

Участники говорят свое мнение и задают вопросы тому участнику, который сидит в центре круга, а он в свою очередь имеет право задать 5 вопросов любым участникам.

«Групповой портрет.»

[Кипнис М. «Тренинг лидерства»]

50 мин.

Проговаривает инструкцию. По завершению упражнения предлагает обсудить упражнение

Из участников выбирается ведущий, который расставляет остальных участников в некоторую групповую фотографию, где дистанция между людьми – это метафорическое отражение взаимопритяжения и отталкивания между ними.

Подведение и обмен впечатлениями первого дня.

20 мин.

Тренер предлагает обсудить и подвести итоги всего дня.

Участники обсуждают события прошедшего дня, выражают свои чувства и впечатления.

Итого:

480 мин.

Второй день.

Цель второго дня:

  • Определить понятие лидер, познакомится со стилями лидерства.

  • Потренироваться в определении четких и ясных признаков лидерского поведения, осознании лидерских качеств.

  • Изучит сотрудничество как альтернативу конфликту в групповой деятельности.

  • Освоить активный стиль общения и развить в группе отношения партнерства.

[Кипнис М. «Тренинг лидерства»]

60 мин.

Проговаривает инструкцию. По завершению упражнения предлагает обсудить упражнение и записать на доске набор лидерских качеств.

Итак, лидер – это…

Всем участникам предоставляется разнообразные канцелярские материалы, газеты, журналы. В течение 40 минут они готовят некий коллаж с использованием газетных заголовков, фото, рисунков и т.д. тема работы: «Я лидер!»

Перерыв

15 мин.

Основная часть

«Без командира.»

[Кипнис М. «Тренинг лидерства»]

20 мин.

Проговаривает инструкцию. По завершению упражнения предлагает обсудить упражнение. В ходе обсуждения можно задать ряд вопросов:

— кто из вас лидер по натуре?

— каковы были ощущения людей, которые привыкли быть ведомыми?

— как вы понимали, верны ваши действия или ошибочны? Понравилось ли отвечать за себя и самостоятельно принимать решения?

Каждый участник, услышав задание, анализирует его и пытается решить, что ему предстоит сделать, что бы в итоге группа максимально быстро и точно встала в круг

«Харизматичная личность»

[Кипнис М. «Тренинг лидерства»]

35 мин.

Проговаривает инструкцию. По завершению упражнения предлагает обсудить упражнение. В ходе обсуждения участникам можно задать следующие вопросы:

— нужно ли лидеру быть харизматичным?

— как шла работа в подгруппах?

— что вы могли бы сделать, что бы стать харизматической личностью?

— как можно этому научиться?

Участники разбиваются на группы по 3-4 человека. И выполняют ряд заданий. Через 15 мин. Они переходят к следующему этапу работы.

«Стили лидерства»

[Кипнис М. «Тренинг лидерства»]

60 мин.

Тренер задает участникам ряд вопросов. Затем проговаривает инструкцию второго этапа задания. По завершению упражнения предлагает обсудить упражнение. Обсуждая ход игры надо поговорить о том, как группа реагировала на демократического/попустительствующего/авторитарного лидера?

В первой части задания участники отвечают на ряд вопросов тренера, а во второй участники делятся на три подгруппы, которые выполняют ряд заданий.

Перерыв

90 мин.

«Круиз»

[Кипнис М. «Тренинг лидерства»]

90 мин.

Проговаривает инструкцию. По завершению упражнения предлагает обсудить упражнение. В ходе обсуждения участникам можно задать следующие вопросы:

— что вы чувствовали, познакомившись с условиями игры?

-какой этап работы показался вам наиболее сложным?

— как происходил процесс обсуждения и принятия решений?

— как осуществлялось руководство группой?

— было ли групповое обсуждение демократичным?

— что повлияло на результат игры?

— что мешало группе работать более эффективно?

— что каждый вынес для себя из участия в игре?

Вначале участники работают в индивидуальном порядке 20 минут (составляют маршрут путешествия). В следующем этапе они предлагают на продажу свои маршруты. После чего идет обсуждение упражнения.

Перерыв

15 мин.

Завершение

«Я леплю из пластилина»

[Кипнис М. «Тренинг лидерства»]

60 мин.

Проговаривает инструкцию. По завершению упражнения предлагает обсудить упражнение. В ходе обсуждения участникам можно задать следующие вопросы:

— что вы чувствовали, познакомившись с условиями игры?

-какой этап работы показался вам наиболее сложным?

— как происходил процесс обсуждения и принятия решений?

— как осуществлялось руководство группой?

Участники становятся в шеренгу. Участник вызвавшийся быть скульптором, должен придать товарищам позу и выражение лица, которые, на его взгляд, являются характерными для них.

Подведение и обмен впечатлениями второго дня.

20 мин.

Тренер предлагает обсудить и подвести итоги всего дня.

Участники обсуждают события прошедшего дня, выражают свои чувства и впечатления.

480 мин.

Третий день.

Цель третьего дня:

  • Потренироваться в партнерском взаимодействии.

  • Позволить каждому участнику получить личностную обратную связь.

  • Развить лидерские качества, умение анализировать информацию о процессах, происходящих в группе.

  • Дать возможность участникам проверить себя и свою готовность выступать в качестве лидера.

[Кипнис М. «Тренинг лидерства»]

60 мин.

Проговаривает инструкцию. Затем помогает участникам сделать путаницу. По завершению упражнения предлагает обсудить упражнение. В ходе обсуждения участникам можно задать следующие вопросы:

— какое впечатление вынесли участники? Чем они хотят поделиться друг с другом?

— что, на их взгляд, могло усилить эффективность решения проблемы?

— кто был выдвинут группой на роль лидера или сам стал самопровозглашенным лидером? Как относится группа к этому явлению?

Участники становятся в круг, все протягивают руки внутрь круга, а тренер соединяет руки играющих таким образом, что бы получилась путаница. Затем им дается время чтобы распутаться не разъединяя рук.

Перерыв

15 мин.

Основная часть

«Машина»

[Кипнис М. «Тренинг лидерства»]

20 мин.

Проговаривает инструкцию. По завершению упражнения предлагает обсудить упражнение. В ходе обсуждения участникам можно задать следующие вопросы:

— какое впечатление вынесли участники? Чем они хотят поделиться друг с другом?

Первый участник начинает свое действие. Второй после секундного раздумья выходит на площадку и подстраивается к его движению и т.д.

«Две группы»

[Кипнис М. «Тренинг лидерства»]

20 мин.

Проговаривает инструкцию. По завершению упражнения предлагает обсудить упражнение.

Доброволец выходит из комнаты. В это время группа делится на две подгруппы по определенному признаку. Затем доброволец входит и пытается определить признак, по которому они поделились.

«Сказка в шесть кадров»

[Кипнис М. «Тренинг лидерства»]

60 мин.

Проговаривает инструкцию. По завершению упражнения предлагает обсудить упражнение

Участники выбирают сказку, делят ее на узлы по определенной схеме и затем выполняют ряд заданий.

Перерыв

90 мин.

«Дорогой длинною…»

[Кипнис М. «Тренинг лидерства»]

70 мин.

Проговаривает инструкцию. По завершению упражнения предлагает обсудить упражнение. В ходе обсуждения участникам можно задать следующие вопросы:

— что вы чувствовали, познакомившись с условиями игры?

— какой этап обсуждения задачи показался вам наиболее важным?

— что повлияло на результаты игры?

— что мешало группе работать эффективнее?

— что каждый из вас может вынести для себя после игры?

Группа делится на 2 подгруппы, каждая подгруппа выбирает себе лидера. Затем тренер выбирает каждому лидеру определенный стиль лидерства.

Завершение

Перерыв

15 мин.

«Путешествие Незнайки»

[Кипнис М. «Тренинг лидерства»]

60 мин.

Проговаривает инструкцию. По завершению упражнения предлагает обсудить упражнение. В ходе обсуждения участникам можно задать следующие вопросы:

— какое впечатление вынесли участники? Чем они хотят поделиться друг с другом?

Участникам показывают карточки и задают вопросы, а они на них отвечают, затем тренер предлагает участникам решить в течение 40 минут логическую задачу.

«Личный багаж»

[Кипнис М. «Тренинг лидерства»]

35 мин.

Проговаривает инструкцию. По завершению упражнения предлагает обсудить упражнение. В ходе обсуждения участникам можно задать следующие вопросы:

— что вам понравилось в игре?

— что вас заставило задуматься над тем, как воспринимает вас группа? Какие вещи, данные вам в дорогу группой, явились для вас неожиданностью?

— согласны ли вы с тем багажом, которым группа снарядила вас? Может быть, вы не готовы или не хотите прислушиваться к мнению группы? Что из багажа вы хотели бы оставить?

Участникам предлагается собрать некий рюкзак и поместить все умения и знания, которые они получили в ходе всего тренинга.

Подведение и обмен впечатлениями второго дня.

20 мин.

Тренер предлагает обсудить и подвести итоги всего дня и тренинга в целом. В ходе обсуждения участникам можно задать следующие вопросы:

— Что нового участники о понятии лидер?

— что нового и неожиданного они узнали о себе?

— что каждый из них может вынести для себя из тренинга?

— какие и как из полученных знаний они могут применить на практике?

Участники обсуждают события прошедшего дня, выражают свои чувства и впечатления.

Итого:

480 мин.

Список литературы.

  1. Вачков И. В. «Основы технологии группового тренинга». М: Издательство «Ось-89», 1999

  2. Зайцева Т.В. «Теория психологического тренинга». М.: Смысл, 2002

  3. Кипнис М. «Тренинг лидерства». М.: Ось-89,2005.

Тренинг лидерства «Основы эффективного лидерства»

Лидеры не рождаются и не делаются кем-либо —

 они делают себя сами. — Стивен Кови

Тренинг лидерства: 112 часов, курс из 4 сессий/модулей.

Кому подходит тренинг лидерства?

Целевая аудитория трениновой программы «Основы эффективного лидерства»: владельцы бизнеса, предприниматели, руководители в сфере бизнеса, общественной работы, менеджеры всех уровней, тренеры и те кто, кто планирует ими стать в будущем, а так же все, кто стремится развить в себе лидерские качества и быть уверенным и осознанным  Лидером.

Цель тренинга лидерства

Курс лидерства закладывает базовые навыки влияния, которые необходимы каждому Лидеру.  Знания и практика, которые мы даем на этой программе, трансформируют участников, позволяя им уже за время обучения достигать серьезных результатов в лидерстве и влиянии.

Лидер — это не обязательно харизматичный, публичный человек, который ведет других за собой. Лидер — это в первую очередь тот, кто влияет. На других, на общество, на процессы и главное на свою жизнь.

Программа тренинга лидерства

Программа курса лидерства состоит из:

  • 4-х сессий по 26-28 часов каждая (всего 104-112 часов)
  • практических упражнений и заданий (70-80%) — развитие осознанности, усиление и развитие индивидуального стиля лидерства каждым участником.
  • теории лидерства (20-30%)  — теоретический материал включает в себя вопрос психологии лидерства, разбор стилей лидерства, коммуникативных моделей, диагностических инструментов.

Структура тренинга «Основы эффективного лидерства»

Сессия 1. Тема тренинга:

Призвание Лидера. Постановка целей и мечты
  • Формирование целей обучения на программе.
  • Отношение к происходящему в жизни. Неудовлетворенность. Выбор из разума и чувств.
  • Дифференциация понятий работа, карьера, призвание.
  • Исследование внутреннего состояния лидера. Смысл деятельности. Сильные стороны. Наслаждение.
  • Определение и формирование Призвания, ресурсных состояний и видов деятельности.
  • Намерение как инструмент самодиагностики и развития влиятельности.
  • Постановка целей в ключевых областях жизни.
  • Основы эмоционального интеллекта, как инструмента эффективности лидера.
  • Миссия. Мечта. Разные виды целей. Формирование миссии группы.

Длительность сессии: 26-28 часов

Сессия 2. Тема тренинга:

Команда. Командные роли и взаимодействие. Ресурсы Лидера
  • Восприятие себя в команде. Соответствие ожиданиям социума и степень уверенности в себе.
  • Концепция А.Адлера, Э. Берна. Социальный интерес. Активность жизненной позиции. Влияние установок на достижение целей и лидерство.
  • Команда. Командное взаимодействие. Типы команд.
  • Диагностика и управление страхами в команде.
  • Качества участника эффективной команды. Роли в команде. Самодиагностика. Тест Р.М. Белбина.
  • Жизненный цикл команды и лидерство, как инструмент влияния.
  • Ресурсы лидера. Определение и управление ресурсами.
  • Корректировка целей с использованием ресурсов и команды.

Длительность сессии: 26-28 часов

Сессия 3. Тема тренинга:

Диагностические инструменты лидерства и навыки влияния
  • Умение делать предположения и подтверждать их. Фильтрация и обобщение наблюдений для формирования вывода о стиле жизни.
  • Стили жизни по Н. Кэфир, Г.Мосак. Определение. Взаимодействие между людьми с разными стилями.
  • Подсознательные приоритеты по Вильямму и Мириаль Пю. Влияние на цели людей и взаимодействие.
  • Ситуативные цели поведения. Конструктивное и ошибочное проявление.
  • Влияние семейного, социального окружения. Точные слова. Невербальные проявления. Умение слушать.
  • Детские воспоминания. Диагностика и анализ по А.Адлеру. Связь с поведением в настоящем.
  • Систематизация диагностических инструментов и навыков влияния.

Длительность сессии: 26-28 часов

Сессия 4. Тема тренинга:

Лидер и осознанное управление атмосферой. Долгосрочная цель и мечта
  • Инструменты влияния лидера на состояние команды.
  • Коммуникативная модель Ф. Щульца фон Туна. Диагностика и обратная связь с использованием коммуникативной модели.
  • Трансляция и восприятие сообщений в коммуникациях. Инструменты уточнения формы и содержания. Конгруэнтность себе, предмету и целевой аудитории.
  • Благодарность и просьба, как инструмент влияния и создания атмосферы.
  • Диагностика выбора визуального ряда для определения невербального подтекста сообщения.
  • Создание, визуализация и презентация мечты, целей.
  • Интеграция полученного опыта и завершение 4хсессионной программы “Основы эффективного лидерства”.

Длительность сессии: 26-28 часов

Какими качествами должен обладать лидер?

Несколько цитат, которые расскажут о том, чему мы учим на тренинге лидерства.

Качества лидера: быть строгим, но не грубым; быть доброжелательным, но не слабым; быть уверенным, но не задираться; быть размышляющим, но не ленивым; быть скромным, но не робким; быть твердым, но не высокомерным; шутить, но без глупостей. — Джим Рон

Лидерство — это способность и воля вести мужчин и женщин к единой цели, а также характер, который внушает доверие. — Бернард Монтгомери

Не дано стать великим лидером тому, кто хочет все сделать сам или присвоить себе все заслуги за сделанное. — Эндрю Карнеги

А какой вы лидер? Каким хотите быть лидером?

Условия проведения тренинга лидерства

Каждая сессия проходит 2,5 дня (пятница вечер, суббота и воскресенье).

Перерывы между сессиями 2-3 месяца.

Всего в программе лидерского тренинга: 4 сессии по 26-28 часов каждая, общее время 104-112 часов.

Лидерский тренинг: бесплатные бонусы

В стоимость тренинга включено дальнейшее участие в этом тренинге бесплатно и без ограничений по времени в качестве ассистента (человек, который прошел уже тренинг, помогает организовывать процесс обучения и может принимать участие в процессе тренинга в специальном формате).

Между сессиями у участников тренинговой программы есть возможность организовывать поддерживающие групповые встречи на базе центра «Квадратный апельсин». Такие встречи обычно проводятся для обмена опытом и обсуждения, как усвоилась новая информация, осуществляются ли шаги к достижению целей.


Частые вопросы о тренинге лидерства

 

Задачи тренинга на развитие лидерских качеств

  Как это ни странно, но большинство людей не осознают наличие в себе лидерских качеств. А еще большее количество людей не осознает желания стать лидером. Между тем, стремление к лидерству в человеке (впрочем, как во всех живых организмах) заложено самой природой. Оно может проявляться, может не проявляться, но как говорят серьезные психологи «это вопрос времени».
Есть множество определений лидерства, одно из них дал современный психолог Антонио Менегетти: «Лидер — это человек, который, удовлетворяя собственный эгоизм, реализует общественный интерес».
Так или иначе, лидер вырисовывается в любой социальной группе, любом контакте, любой совместной деятельности. В то же время один и тот же человек может быть лидером в своем рабочем коллективе и совсем не лидером в компании друзей. Интересно, правда? Так что же все-таки происходит, почему из ведущего (leader) он превращается в ведомого, выйдя за порог своего офиса? Ответ кроется в логическом определении понятия «лидер», ведь ведущий неотделим от своих ведомых, он лидер в какой-то группе, пусть даже эта группа из 2-х человек. Лидер выделяется своими, лидерскими качествами, но это не уникальные качества, а наоборот эти качества свойственны всем людям в той или иной степени (исключение составляют явные патологии). Развитием лидерских  качеств и навыков лидерства  занимаются на тренингах на развитие лидерских качеств или тренингах на выявление лидерских качеств.

«Лидерство — это навык, которому можно обучиться» (Н.И.Козлов)

Лидерские качества должны способствовать ведущей роли человека и принятию его лидерства коллективом. Не только лидер влияет на коллектив, но и коллектив влияет на лидера. Есть различные пути становления лидера:

  1. Когда человек стремится стать лидером сам, берет инициативу на себя, к этой категории относится и назначенный руководитель предприятия, и предприниматель.
  2. Когда лидером человека делает его коллектив (последователи), выделяя его своим особенным отношением (уважением, доверием, возлагаемыми надеждами и прочее).

Для этих различных путей характерны разные лидерские качества, которые способствуют выдвижению лидера. В первой ситуации лидер сам завоевывает лидерские позиции. Для этого ему необходимы такие качества, как смелость, амбициозность, напористость, дальновидность, предприимчивость,  целеустремленность, искусство убеждать и др. Во второй  ситуации  лидера выдвигает коллектив, оказывая доверие благодаря таким его качествам, как профессионализм, умение работать, уверенность, оптимизм, честность, и  доброжелательность.
Задачей тренинга на выявление лидерских качеств является обучение участников тренинга умениям и навыкам, без которых лидер не может быть таковым, это:

  • Целеустремленность. Для лидера важно понимать свою цель, четко представлять требуемый результат. Если цели у человека нет, то необходимо ее разработать. Цель является важнейшим мотиватором для лидера.
  • Ответственность. Умение брать ответственность за события своей жизни (позиция творца).
  • Уверенность в себе. Только уверенному человеку доверяют люди.
  • Энергетика. Энергия лидера чувствуется в скорости его движений, реакций и решений.
  • Активность. Лидер энергичен, а значит активен.
  • Имидж или статус. Окружающие видят в лидере его исключительность, а лидер ее всячески подчеркивает.
  • Навыки конструктивного общения. Лидеру необходимо получать отклик.
  • Любовь к себе. Лидеры любят себя и знают себе цену.

В процессе подготовки к тренингу  лидерских качеств бывает полезно провести предварительный анализ всех сильных и слабых сторон участников тренинга с позиции лидерства. Можно провести в виде тестирования, анкетирования, какой-либо игры. Возможно, что на тренинг лидерских качеств пришли люди, у которых очень мало шансов стать лидерами даже в силу психологических особенностей. Таким участникам тренинг поможет разобраться так ли уж важно для них лидерство и почему, они смогут понять смысл лидерства, адекватно взвесить все за и против, а затем уже сделать свой собственный выбор, а не навязанный стереотипами. Стать лидером мгновенно невозможно, это работа. Работа над собой. На тренинге на развитие лидерских качеств такой работе учат, обучают лидерству как навыку. И еще один важный секрет: лидерству лучше учиться у лидеров, хороший тренер —это лидер тренинговой группы, он завоевывает авторитет в группе участников тренинга и группа проникается доверием, уважением и успешно осваивает материал.

Автор статьи:   Галина Богданова – талантливый бизнес-тренер с многолетним опытом работы в сфере гостиничного бизнеса. Галина уверена, что даже будучи профессионалом своего дела, нельзя останавливаться на достигнутом. Только движение вперед и постоянное совершенствование помогут достичь успеха. И это знают участники ее тренингов.

 

 

Вам понравилась статья?
Нажмите на кнопки социальных сетей и поделитесь ею с друзьями и коллегами!

  • Упражнение-разминка «Столкни ладонями»


    Очень удачное упражнение-разминка, подходящее практически для всех тем тренингов. Упражнение может быть использовано как в бизнес-тренингах, так и в тренингах личностного роста.


    Это упражнение послужит блестящей подводкой к таким темам, как работа с возражениями клиента, переговоры со сложными партнерами, работа с каверзными вопросами от аудитории, работа с сопротивлением сотрудников, работа с любого рода конфликтами. Упражнение наглядно демонстрирует участникам, что силовое воздействие в ситуации конфликта или сопротивления если и работает, то совсем недолго. Что оно очень быстро вызывает равное по силе противодействие, и в результате ни одна из сторон не может приблизиться к цели.

  • Уникальное упражнение «Светофор»


    Уникальное авторское упражнение для тренинга, разработанное доктором психологических наук, профессором, известнейшим тренером и писателем Н.И.Козловым. 


    Невероятное по своей эффективности упражнение, способное за какой-нибудь час совершить «революцию» в умах участников тренинга. Настоящая «жемчужина» среди упражнений своего рода.


    Упражнение для тренинга «Светофор» позволяет участникам, не проходя ситуацию потери в жизни, произвести инвентаризацию своих ценностей, перестать расстраиваться «по мелочам», научиться радоваться и ценить то, что уже есть в жизни! Упражнение станет настоящим украшением для тренингов стрессоустойчивости, тренингов эмоционального интеллекта, тренингов личностного роста и целеполагания.


    Объем уникальной тренерской методички упражнения: 12 страниц! 
    Бонус! В состав данной методички входят аудио-записи реального упражнения (общее время звучания 54:35 мин)! 

  • Упражнение-разминка «Разожми кулак»


    Эффектное упражнение, подходящее для многих тем тренингов. Занимая всего 10–15 минут упражнение позволяет тренеру быстро поднять уровень энергетики группы, запоминающимся способом привлечь внимание участников к следующей теме и повысить мотивацию участников на дальнейшее обучение.


    Упражнение наглядно демонстрирует участникам, что силовые методы воздействия дают проигрышные результаты, но мы часто действуем по привычке именно силовыми методами.


    Упражнение будет хорошей подводкой к мини-лекциям на темы: как работать с возражениями клиента; как руководителю работать с сопротивлением сотрудников; как вести себя в конфликтной ситуации…


    Объем тренерской методички: 8 страниц.


    Бонус! Прилагается аудиозапись упражнения и подходящая музыка.

  • Тренинг «Секреты лидерства» — как достигать поставленных целей в команде от МЦПиР

    Достигнув успехов в бизнесе, тренерской деятельности, психологии и спорте, Петр считает
    основным своим успехом формирование своей жизненной философии и гармоничного видения мира. Он
    сделал себя сам, не имея никакой поддержки и покровителей, полагаясь только на свое желание
    развиваться, упорство и силу воли. Теперь, достигнув определенных высот в познании самого себя,
    он способен понять и поддержать тех людей, которые также идут по пути своего развития.

    Считает, что основным, скорее даже основополагающим навыком для абсолютно любого
    человека работающего с людьми – является Харизма.

    Совершенно любое дело или совершенно
    любая коммуникация идет проще, легче, эффективнее, если используются навыки Харизмы.

    Это
    краеугольный камень успеха, абсолютно в любой области. Как в очевидных сферах: руководства,
    командообразования, продаж, так и, казалось бы, совершенно не связанных с харизмой сферах типа
    медицины и науки. В любом случае люди, обладающие Харизмой будут более успешны.

    Изучал
    все аспекты коммуникации раскапывая тот самый Грааль, в чем же заложен секрет эффективности.
    Более 12 лет работал в теме взаимодействия между людьми.

    За это время пошел путь от НЛП
    и бихевиоризма до восточных практик осознанности и концетрации.

    Тренинг лидерства — Тренинг лидерства

    Тренинг лидерства
    скачать (77.5 kb.)

    Доступные файлы (1):

    содержание


    1.doc

    Реклама MarketGid:

    Авторская разработка: Антоновский С. и Канардов И.

    1. «Моя цель»

    «Лидера отличает четкое и ясное осознание целей своей деятельности. Наш тренинг посвящен отработке лидерских качеств, поэтому начнем с простого и трудного вопроса: «Зачем я сюда пришел?» Каждый из вас должен четко и кратко ответить на этот вопрос перед всей группой. Приложите максимум усилий, чтобы самостоятельно сформулировать те цели, ради которых вы решили потратить достаточно много времени и собственных сил.

      • Что вы хотели бы получить от предстоящего тренинга?
      • С какими качествами личности поработать?
      • А может быть, что-то изменить, от каких-то привычек и стереотипов отказаться в ходе работы в составе группы?

      Вам дается 3 минуты на подготовку ответа на этот простой и одновременно сложный вопрос.

      Группа будет оценивать ваш ответ — система оценки от 1 до 5 баллов. Тот, кто не сможет получить положительный балл, может остаться на занятии только в качестве кандидата в члены группы».

      ^ Группа располагается большим кругом, таким образом, чтобы все участники могли хорошо видеть друг друга. Начинается сама работа: первый участник отвечает на вопрос «Зачем я сюда пришел?», и группа ставит ему оценку в баллах, определяя ее простым большинством голосов. Затем слово берет второй участник, который также отвечает только на этот вопрос, потом третий и т. д. Все, получившие от 1 до 5 баллов, сразу записывают свои результат в ведомость учета результатов работы.

      После этого и практически всех других упражнений и заданий вы организуете работу в режиме рефлексии, т. е. осмысление того, что произошло, позиций и действий каждого участника. Сначала вы сами задаете всей группе наводящие вопросы: «Что произошло во время упражнения? Что помешало тебе ответить на этот вопрос? В чем причина? Тебе не хватает .слов, смелости, смущает присутствие кого-то из группы, слишком пристальное внимание со стороны группы? Что еще? Если у тебя все получилось, хорошо! Но что тебе помогло сделать первый шаг? Смог бы ты еще раз убедить группу? А в другой ситуации ты мог бы поступить так же? Какие аргументы ты еще можешь привести? Подумай».

      Главная ваша задача — настроить группу на постоянную работу по осмыслению происходящего на занятиях, на анализ ситуации, действий членов группы и своих собственных. «Почему? Как можно сделать более эффективно? Что мешает продуктивной работе?» — эти и подобные вопросы должны стать неизменным спутником тренинговых процессов.

      ^ Одной из отличительных особенностей лидера является умение четко и конкретно формулировать цель в зависимости от ситуации и с учетом перспективы. Упражнение, которое является постоянным для всего тренинга, решает именно эту задачу — научить членов группы самостоятельно четко и конкретно формулировать свои цели на период тренинга. В ходе групповой рефлексии нужно давать высказаться всем желающим участникам. Заставлять говорить нельзя, не следует и торопить. Каждый должен созреть до потребности высказываться по поводу происходящего. Эта психологическая готовность — основа эффективной работы группы и отдельных участников.

      1. ^

      «Продолжим представление себя и дальнейшее знакомство с группой. Сейчас за 10 минут вы должны ответить на единственный вопрос «Кто я?», используя для этого 20 слов или предложений. Не ищите верных ответов на этот вопрос. Пишите первое, что приходит вам в голову, когда вы думаете о себе.

      Лучше, если вы это будете делать в одиночестве. Постарайтесь сосредоточиться на понимании самого себя, на своих особенностях, ярких проявлениях, индивидуальных характеристиках. Постоянно помните об основной теме тренинга.

      Затем мы обсудим ваши ответы, чтобы еще глубже понять друг друга».

      ^ На первом этапе целесообразна индивидуальная работа, а в дальнейшем — в составе всей тренинговой группы, перед которой выступает каждый участник по очереди.

      При подведении итогов этого упражнения следует руководствоваться следующими правилами. Все ответы классифицируются на три группы в зависимости от объяснения причин:

        • «Я», то есть все происходящее зависит от меня»;
        • «Д», то есть это зависит от других»;
        • «П», то есть это просто так случилось».

        Например, если участник ответил на данный вопрос «Я умный», то вполне возможны следующие варианты объяснения:

        «Я» — это зависит в основном от меня, так как я все время прилежно учился в школе, ходил на занятия кружка любителей географии и прочее, много читал и т. д.;

        «Д» — то, что я стал умным, заслуга в основном моих родителей, которые заставляли меня учиться, покупали интересные книги, водили в театр, брали с собой в интересные поездки и т. д.;

        «П» — это судьба преподнесла мне такой подарок (хорошая школа, талантливый учитель, умные друзья и т. д.).

        Чем больше ответов участника относится к группе «Я», тем выше балл, который он полу- чает (от О до 10 баллов).

        ^ Данное упражнение предназначено для дальнейшего самораскрытия и представления членов группы друг другу. Чем больше ответов можно отнести к первой группе — «Я», тем выше уровень лидерских притязаний данного участника.

        1. ^

        «Лидер — это независимый человек, но он не может игнорировать мнение о себе окружающих людей. Тем более если он хочет оставаться признанным лидером среди людей. Их мнение необходимо знать для успеха его дела. Давайте попробуем провести предварительные выборы, например, лидера нашей группы. Для этого заготовьте бюллетени.
        ^

        Тренинговое имя Результат голосования Подпись опрашиваемого члена группы
        1.    
        2.    
        3.    

        Каждый из вас должен подойти к возможно большему числу членов группы и задать один и тот же вопрос: «Ты проголосуешь за меня во время выборов лидера нашей группы?» Тот, к кому обратились, может и не отвечать, ему ведь самому нужно собрать как можно больше подписей для себя. Но если он решается ответить на этот вопрос, то нужно давать ответ «да», «нет» или «пока не знаю».

        Вы принимаете решение, исходя из своих представлений об этом человеке. Решение сразу записывается в бюллетень того участника, который к вам подходил с данным вопро- сом. Не забудьте вместе с ответом получить и подпись опрашиваемого члена группы. Если не будет подписи, то данный ответ не будет засчитан.

        На всю процедуру выборов отводится максимум 5-7 минут. Затем мы подведем итоги, суммируя полученные ответы. Каждый ответ «да» дает вам 1 балл».

        ^ Для более организованного проведения предварительных выборов лидера группы заготовьте необходимое количество бланков избирательных бюллетеней.

        После подведения итогов попросите участников встать по убывающему рангу, т. е. встать в одну линию, начиная с того, кто получил максимальное количество голосов (ответов «да»), и заканчивая тем участником, у которого самая маленькая сумма голосов. Напомина- ем, что последний и предпоследний члены группы в ранге штрафуются. Все участники фиксируют полученные баллы в своей, ведомости.

        В ходе ранжирования может возникнуть ситуация, когда несколько человек имеют одинаковое количество ответов «да». Они могут встать друг за другом или, что более пред- почтительно, в общий ранг. Если кто-либо из членов группы подходит со своим бюллетенем к вам, вы также вправе высказать свое мнение.

        ^ Процедура выборов помогает участникам преодолеть внутренние барьеры/скованность, страх перед партнером. Кроме того, это своеобразная практика предвыборной борьбы за голоса своих будущих избирателей. И, разумеется, это своеобразный диагноз отношения группы к лидерскому потенциалу каждого участника.

        После ранжирования важно обсудить его результаты и причины, по которым каждый участник оказался на данном месте.

        1. ^

        Умение анализировать свои действия должно быть присуще лидеру. Сейчас вы проанализируете собственные качества. Возьмите чистый лист бумаги и в течение 5 минут индивидуально дайте не менее 5 ответов на каждый из предложенных вопросов;

          1. Какие качества и умения лидера я знаю в себе?
          2. Какие привычки и качества мешают мне быть лидером?

        На втором этапе вы объединитесь в малые группы по 4-5 человек и обсудите свои ответы на оба вопроса. При необходимости каждый из вас может комментировать свои ответы. Время на эту работу в малых группах — 10-15 минут.

        Затем каждый участник самостоятельно оценивает свою работу по 5-балльной шкале, сравнивая глубину и искренность своих ответов с ответами других членов малой группы. Этот балл записывается в ведомости. На третьем этапе мы снова соберемся в большой круг и обсудим первых два этапа этого упражнения в режиме рефлексии».

        ^ Вы должны приготовить для участников чистую бумагу (лучше блокноты) и ручки (если они понадобятся). Обратите внимание на необходимость индивидуальной работы над вопросами на первом этапе. На это время целесообразно включить тихую музыку, которая хорошо настраивает на размышления о себе самом.

        ^ Это упражнение настраивает на содержательное обсуждение проблем лидерства, его проявления к личности каждого участника. Вполне допустимо привести в качестве примера несколько биографических данных реальных и хорошо известных политических лидеров. Это поможет разогреть группу, настроить ее членов на продуктивную работу.

        1. ^

        Необходимое время: около 40 минут; если участников много, то дольше.
        Цель: развить лидерские способности.
        Размер группы: фактически любой, начиная от 5 участников.
        Условия: классная комната.
        ^

          1. Объясните всём, что упражнение «Учителя и ученики» демонстрирует, что является хорошей преподавательской работой, а что — нет. Оно дает студентам возможность «отомстить» своим учителям, показав им, как надо учить. Участники должны сформировать небольшие команды (может оказаться, что пары) и поочередно обучать чему-нибудь остальную группу.
          2. Сформируйте небольшие команды по 2-3 человека. Упражнение может смутить выступающих, если только они недостаточно уверены в собственных силах или не знают каждого из собравшихся достаточно хорошо.
          3. Дайте командам 5-10 минут, чтобы их члены решили, чему они будут учить.
          4. Снова соберите всех вместе и пригласите первую команду (очередность не имеет значения) приступить к 3-5-минутному инструктажу остальной группы. Это может происходить в форме лекции, демонстрации или какого-то предписания в зависимости от метода обучения, который выбирают «учителя». По ходу выступления каждой команды вы можете делать для себя пометки.

        Анализ: Когда все команды закончат выступать, устройте неформальный устный «экзамен». Действуйте быстро. Попросите каждую команду в порядке, соответствующем очередности их выступлений, выйти и встать перед аудиторией. Кратко повторите имена «учителей» (если только участники не знают друг друга достаточно хорошо), после чего спросите у группы, что ей запомнилось из темы каждого урока. Вознаградите каждую команду аплодисментами. В конце попросите всех проголосовать и выбрать команду, которая преподавала лучше всех. Вы, вероятно, увидите, что группа очень четко выделяет темы и учителей, которые оказались наиболее популярными и легко запоминающимися.

        1. ^

        Необходимое время: около часа
        Цель: это упражнение на построение команды, в котором делается попытка показать конфликт, возникший из-за коммуникационных барьеров между участниками. Такие барьеры возникают в связи с тем, что люди, расценивая свое восприятие мира как единственно верное, зачастую отказываются принимать иные точки зрения. В «Адских башнях» эта концепция взята на вооружение и используется для побуждения игроков задуматься о факторах, как способствующих, так и препятствующих построению единой команды.
        ^ инструкции, представленные ниже, рассчитаны на группу хотя бы из 12 человек (то есть две команды по 6 человек в каждой). Если по каким-то причинам вы захотите иметь команды большей или меньшей численности, вы можете изменить количество карточек с инструкциями. При наличии достаточного места играть может любое количество человек
        Условия:классная комната, комната для семинаров или конференц-зал — при минимальном количестве мебели. У игроков должна быть возможность собираться в команды и возводить свои «строения».
        ^

          1. Разбейте группу на команды по 6 человек.
          2. Дайте каждой команде побольше деталей из «Лего» или какого-нибудь другого похожего конструктора. Объясните, что им будет нужно построить башню.
          3. Всем участникам каждой из команд вручите карточку, на которой будут записаны данные, касающиеся какой-то одной части задания. подчеркните что этой информацией ни с кем нельзя делиться.
          4. Объявите, что игра будет проходить в полном молчании, и разрешите игрокам приступить к делу.

        Ниже предложены инструкции для карточек, но вы можете свободно заменить их своими собственными. Главным условием является их противоречивость:

          • Башня должна состоять из 20 блоков.
          • Башня должна иметь высоту в 10 уровней.
          • Башня должна быть построена только из белых, красных и желтых «кирпичиков».
          • Башня должна быть построена только из синих и желтых «кирпичиков».
          • Шестой уровень башни должен отличаться по цвету от остальных.
          • Башню должны построить именно вы. Если за «кирпичи» возьмутся другие члены вашей команды, остановите их и настаивайте, что построите башню самостоятельно.

          Анализ: за игрой в «Адские башни» интересно наблюдать со стороны (если сможете, запишите ее на видео), так как отдельные игроки неизбежно придут к замешательству, неразберихе и разочарованию, едва лишь поймут, что все их попытки следовать инструкциям приводят исключительно к противодействию со стороны членов их команд. Их постигнет разочарование, как только они поймут, что вся совместная работа над общей задачей сводится к выявлению того факта, что на деле ничего подобного не происходит. Например, какой-нибудь игрок пытается положить синий «кирпичик» только для того, чтобы другой игрок убрал его с явным негодованием. Третий постарается удержать других от каких бы то ни было действий вообще, и т. д.

          Завершение: по окончании действия полезно обсудить ситуации — они повторяются всякий раз, когда используют эту игру,

            1. Побеждает игрок, которому поручено быть единственным строителем. Такое случается, если эту роль отводят волевому человеку, который хорошо владеет невербальными методами общения и ясно дает понять, что не потерпит никакой оппозиции. В этих условиях другие члены команды более или менее терпеливо — в зависимости от темперамента — сидят в сторонке и наблюдают за «самозванцем». Все идет гладко, пока этот человек не сделает что-то, противоречащее инструкциям другого игрока: последний заявляет молчаливый протест, к которому строитель обычно прислушивается и соответственно изменяет конструкцию. Когда двое протестующих вступают между собой в конфликт (возможно, из-за того, что одного из них не устраивает цвет «кирпичей»), строитель зачастую начинает экспериментировать, меняя один «кирпич» на другой, пока ‘ оба спорщика не будут удовлетворены — тем, например, что используются исключительно желтые кирпичи.
              Такое поведение команды чаще всего оказывается эффективным, в результате чего группа, подобная описанной выше, может построить башню первой и остаться очень довольной своим выступлением, изделием (башней) и друг другом. Так происходит, вероятно, по причине того, что никто из них «не потерял лица». Первоначальное унижение, испытанное членами команды, которых отстранил! от работы, компенсируется их последующими указаниями «строителю», как и что ему строить. Это другой аспект лидерства ка1 компромисса между вожаком и подчиненными.
            2. Самозваный строитель терпит поражение от мощной оппозиции в лице других игроков, которые настаивают, чтобы их допустили до «кирпичей». Такое поведение обычно приводит к серьезным конфликтам. Мы видели, как люди вырывали «кирпичи» друг у друга или вынимали их из конструкции. Если события примут такой оборот, башня вряд ли будет построена.
            3. Налицо комбинация описанных стратегий. Между потенциальными строителями идут непрерывные переговоры, которые отнимают много времени. Каждый «кирпич» становится предметом невербальной, иногда горячей, дискуссии. При достаточном времени башня в конце концов вырастет, но команда, ведущая себя подобным образом, обычно проигрывает соперникам, которые выбирают стратегию.
          1. Дигикон

          Необходимое время: около 40 минут.
          Цель

            • Провести упражнение на планирование.
            • Проиллюстрировать лидерское поведение.
            • Исследовать чувства, которые испытывают подчиненные к своим лидерам в зависимости от его поведения.

            ^ : в «Дигикон» можно играть даже в составе 4 человек, и он все равно «сработает». Однако эффект игры окажется гораздо большим, если будет устроено соревнование между группами игроков, для которого вам понадобится 8 и более человек. Если у вас достаточно места и вы способны выдержать шум и гам, то верхний предел не ограничен.
            Условия:никаких специальных приготовлений не требуется, достаточно предметов обычной классной обстановки. У каждого игрока должны быть карандаш и бумага, а вам нужно приготовить большой ключ, поскольку это главный предмет из всего игрового инвентаря.
            ^
            в соответствии с замыслом игры участники должны исполнять роли «узников» и «роботов» (то есть тех, кто ведет себя подобно механизмам). На каждую «камеру» с 3-7 «узниками» положено по одному «роботу». Таким образом, из 12 участников можно сформировать 3 «камеры» по 3 «узника» в каждой и к ним 3 «роботов». Снабдите каждого бумагой и карандашом.

              1. Разбейте игроков на группы любой численности От 4 до 8 — размеры могут варьировать.
              2. В каждой группе попросите одного добровольца сыграть робота. Предложите «роботам» представить, что они являются механическими рабами, которые обязаны повиноваться своим хозяевам. Они могут видеть, слышать, двигаться и реагировать, но не умеют говорить.
              3. Сообщите остальным, что они являются «узниками», заключенными в камеры, и поместите каждую группу в угол или возле стены, отгородив ее столами и стульями, чтобы получилась «камера». Расположите «камеры» как можно дальше друг от друга. «Роботы» стоят снаружи, перед камерами своих хозяев, и ждут начала деятельности.
              4. Обратите общее внимание на большой дверной ключ, который вы положите у всех на виду.
              5. Ознакомьте всех со следующим сценарием. По ходу чтения он покажется сложным, но разъяснения займут всего несколько минут, и управлять игрой будет трудно лишь в первый раз. С каждым последующим разом она будет проходить все легче, и вы даже начнете украшать ее всякими фантастическими подробностями.
            Сценарий

            Вы все являетесь героями научно-фантастического рассказа. Одни — пришельцы из космоса, а другие — роботы. Земляне заключили всех пришельцев в тюрьму и заперли в камеры. Стража в любой момент может увести их на казнь. Единственная возможность для пришельцев убежать — приказать роботам принести ключ (лежит на виду), который подходит к двери каждой из камер. Но необходимо спешить, потому что неизвестно, кем окажутся пленники в других камерах — друзьями или врагами.
            Те, кому удастся бежать, могут либо выпустить остальных, либо убить их.
            Роботы могут заходить куда угодно, кроме камер. До того, как узники смогут воспользоваться услугами своих роботов, им придется создать их «память» и отдать последним ряд команд, которые нужно записать. К сожалению, «память» роботов способна удержать лишь 10 команд, каждая из которых состоит максимум из двух слов. Это единственные звуки, на которые роботы могут реагировать. Более того — команды не могут отдаваться на каком-либо известном языке; они должны состоять из бессмысленных слов: например «зин» — «иди вперед» или «чат» — «иди назад». Это продиктовано тем, что в каждой камере сидят представители различных цивилизаций, у которых нет общего языка, и потому им приходится его изобретать.
            В каждой камере группа заключенных должна выработать свои условные команды и занести их в «справочные таблицы» соответствующих роботов, чтобы затем им можно было приказать пойти, взять ключ и принести его в камеру. Таким образом роботы реагируют на ряд заранее определенных команд.
            Эти команды, когда их усвоят, можно повторять и отдавать в любой последовательности. Однажды сформированную память роботов нельзя изменить.

              1. Когда вы покончите с объяснениями, кратко ответьте на вопросы и убедитесь, что все понимают, что им нужно делать. Затем дайте «узникам» 5 минут на формирование «памяти» «роботов». Каждая «камера» должна обсудить, какие «слова» будут означать команды для «роботов», и записать их вместе с переводом на «нормальный» язык. Вы же продолжаете следить за ходом работы, никоим образом не вмешиваясь и тем более не встревая со своими предложениями. Если вы играете с международной группой, то почти наверняка обнаружите, что как минимум одна из команд берет слова из реально существующего — непонятного другим -языка, на котором говорит кто-либо из ее членов: например, баскского или тамильского. Такое разрешается.
              2. По истечении 5 минут удалите всех роботов из комнаты.
              3. После этого объявите, что стражники сделали в тюрьме кое-какие перестановки, и немного сдвиньте мебель — например, перетащите стол на середину комнаты и скажите, что это туннель, по которому роботам придется ползти за ключом. Добавьте еще несколько препятствий, чтобы роботам пришлось, например, через что-то перелезать. Если хотите, можете перекладывать ключ с места на место, а если вы играете в «Дигикон» с очень умной группой, то можете позволить себе настоящую «подлость» и положить ключ туда, где «роботам» будет трудно его увидеть.
                После такого отдельные «узники» придут в полное смятение, поскольку им наверняка и в голову не приходило ввести в «память» роботов слова «ползти» или «перелезать». Успокойте их и посоветуйте «стараться изо всех сил».
              4. После того как «пленники» уяснят последовательность действий, которые необходимо выполнить их «роботам», чтобы добыть ключ, пригласите «роботов» подойти к вам, заберите у них «шпаргалки», перемешайте их и снова раздайте так, чтобы ни у одного из них не оказалось в руках первоначального варианта. Это наверняка посеет панику как в рядах «роботов», так и «пленников». Вы же прокомментируйте свои действия тем, что роботы — всего лишь машины, и неважно, чьим командам они подчиняются.
              5. Объявите, что теперь «роботы» готовы к действию. В первый момент все игроки будут в замешательстве, но спустя время кто-либо из «узников», а может быть, сразу несколько, начнут собственные списки, чтобы выяснить, чьи в них проставлены команды и что они означают. В конце концов кто-нибудь из них узнает «свою» команду и отреагирует на нее, что подстегнет других! игроков, и начнется гонка. Может подняться страшный шум, на «роботов» посыплются приказы, брань и одобрительные возгласы. В общей суматохе и напряжении играющие могут немного подзабыть пра-1 вила, так что сохраняйте бдительность и держите в узде наиболее ретивых игроков. Возможно, вам придется заталкивать людей назад в «камеры», проверять «словари», если у вас возникло подозрение, что1 «роботы» откликаются более чем на 10 командных слов, и запрещать команды, заставляющие «роботов» нападать друг на друга. При работе с молодежной группой лучше всего предупредить, что если один «робот» дотронется до другого, то оба немедленно «замрут» до тех пор, пока не поступит команда разойтись. Возможно, что непосредственно вам придется подать сигнал об окончании игры, поскольку игроки в пылу борьбы могут не заметить, что один из «роботов» уже захватил ключ, и его команда побеждает, а даже если и заметят, то, зачастую, войдя в раж, продолжают «направлять» своих «роботов», полагая, что именно трудности по преодолению препятствий — наиболее важная часть игры. Или, наоборот: некоторые игроки могут сдаться задолго до финала, расценив свой «словарь» как никуда не годный. Однако такое решение может быть опрометчивым, поскольку, при наличии творческого подхода, даже очень бедный словарный запас можно использовать самым удивительном образом.

            Завершение Завершение: игроки обычно находят «Дигикон» очень забавным, а атмосфера погони превращает эту игру в хорошую разминку для начала конференции. Однажды, когда мы использовали «Дигикон» именно в таком качестве, игроки побеждавшей команды, едва их «робот» отдал им ключ, сделали своеобразный «круг почета» по комнате, отпирая по пути «камеры» с остальными «пленниками». Позднее один из «спасенных» сказал, что это поведение явилось, быть может, решающим фактором в развитии общего духа сотрудничества на конференции. «Роботы» часто признаются, что процесс «программирования» заставляет их чувствовать свою принадлежность той группе, которая им занимается. Поэтому они испытывают настоящий «культурный шок», когда их заставляют поменяться «словарями» и тем самым поменять «хозяев». Эта тема — хорошее вступление к дискуссии о смысле и власти организационной социализации.

            У «роботов» также вырабатывается своеобразный взгляд на «истинных» хозяев положения. Некоторые «роботы» утверждают, что реальной властью обладали они сами, и им это понравилось. В этом случае можно спросить: «А разве вы не действовали в соответствии с приказами?» Некоторые респонденты отвечают, что их «руководители» оказались бы в беспомощном положении, если бы «роботы» неточно интерпретировали их приказы. Такое утверждение может привести к интересным дебатам о разделении труда в организациях, например: чья власть является реальной: людей, которые отдают приказы, или людей, которые «держат палец на кнопке»? Бывает, что «роботы» испытывают чувство беспомощности и разочарования, а также, по выражению одного из игроков, «злости из-за ужасного ощущения вопиющей некомпетентности тех, кто стоит у власти».

            «Узники»,.которым удается сбежать первыми, скорее всего, являются членами команды, чье доминирование обусловлено одной из двух причин: либо наличие сильного лидера, чьи знания позволяют наиболее эффективно управлять «роботом», либо все члены команды являются чрезвычайно демократичными, ориентированными на решение задачи игроками, которые действуют, сменяя друг друга и почти интуитивно порождая, нечто вроде «мозгового штурма». В группах последнего типа игроки ясно сознают и используют способности друг друга к решению проблем. Например, одна из «узниц» молчала, пока двое ее «сокамерников» «программировали» «робота» (она заявила, что у них это выйдет быстрее, и с радостью предоставила им такую возможность). Зато потом, управляя «роботом», она быстро доказала свою полезность — теперь уже другие охотно безмолвствовали и с удовольствием наблюдали, как она трудится над достижением общей цели.

            «Дигикон» как метод обучения вполне подходит как для программ изучения организационной коммуникации, так и для тренинга по руководству молодежью. Можно использовать эту игру при изучении отношений власти между администрацией и рабочими, или же — движущих сил небольших групп, ориентированных на решение задач, включая лидерское поведение, когда эти группы находятся под давлением внешних обстоятельств. Кроме того, «Дигикон» может быть эффективным в условиях взаимодействия различных культур — например, для лучшего понимания разных стилей решения проблем в среде людей различной этнической принадлежности.

            Все необходимые приложения Вы можете найти, скачав архив тренинга


            Скачать файл (77.5 kb.)


            упражнений по обучению трансформационному лидерству | Малый бизнес

            Трансформирующий лидер, использующий подходы, направленные на то, чтобы помочь последователям развиваться в самих лидеров, действует как образец для подражания, чтобы вдохновлять, бросать вызов и мотивировать членов команды. Трансформационные лидеры побуждают последователей мыслить творчески и находить новые способы решения проблем. Учебные упражнения обычно позволяют участникам научиться выполнять миссию через влияние, внимание, интеллектуальное стимулирование и мотивацию.Учась овладевать собственной уверенностью в себе и мотивацией, лидеры развивают навыки, способствующие развитию других. Уроки трансформационного лидерства обычно включают ролевые игры, которые помогают учащимся приобрести навыки.

            Сценарии для ролевых игр

            Обучение тому, как обучать и наставлять других, обычно включает возможности для ролевой игры в сценариях, связанных с общими организационными проблемами. Группы начинают с определения трансформационных лидерских качеств, которые ценятся в их организации.Создание контрольного списка помогает измерить, как часто лидеры практикуют эти методы во время наблюдения. Например, разделите группу участников на более мелкие группы по три человека. Назначьте одному человеку роль лидера трансформации, второму — роль последователя, а третьему — роль наблюдателя. Опишите сценарий, например, как справиться с опозданием, и выделите 10 минут для разговора. Наблюдатель записывает, сколько раз лидер использует ценные техники, такие как активное слушание, использование открытых вопросов, проявление уважения и признание личного вклада.Через 10 минут каждая группа должна обсудить результаты.

            Foster Intellectual Stimulation

            Трансформационные лидеры обычно учитывают моральные и этические последствия своих решений. Чтобы научить других оспаривать предположения, рисковать и способствовать инновациям, участники экспериментируют с методами, которые исследуют вопросы с другой точки зрения. Например, разделите группу участников на пары. Поручите одному партнеру сыграть роль сотрудника с проблемой, например, с дефектами продукта.Другой партнер должен играть роль лидера трансформации, предлагая различные методы решения проблемы на основе своего опыта. Через 15 минут партнеры должны поменяться ролями и заняться новой проблемой. Через 15 минут проведите групповое подведение итогов, чтобы узнать, что участники узнали из опыта.

            Развитие навыков мотивации сотрудников

            Трансформационные лидеры обычно используют истории, чтобы сообщить и сформулировать свое видение.Чтобы научиться рассказывать истории, нужна практика. Например, попросите добровольца рассказать историю о своем твердом убеждении, которое она хочет, чтобы другие тоже действовали. Например, помощь местным благотворительным организациям с целью вернуть их сообществу. Рассказ должен длиться не более 10 минут. Раздайте контрольный список остальным участникам. Контрольный список должен включать такие элементы, как подлинность, чтобы судить, реалистичен ли говорящий и правдоподобен. Также включите фокус как элемент, чтобы судить, продолжает ли говорящий по теме.Наконец, обратите внимание на драматизм, чтобы оценить, привлекает ли выступающий и удерживает ли он внимание аудитории. Отзывы участников помогают спикеру отточить свои коммуникативные навыки, чтобы убедить последователей с оптимизмом смотреть в будущее.

            Развивайте навыки влияния

            Чтобы стать образцом для подражания в этическом поведении, завоевать уважение и вызвать гордость за организацию, необходимо установить доверие. Например, попросите участников тренинга назвать одну или две цитаты исторических мировых лидеров, которые влияют на них.Обсудите, почему эти лидеры смогли повлиять на других. Кроме того, попросите каждого человека подготовить одноминутную речь о том, почему выбранный ими лидер имеет наибольшее влияние. Проведите классное голосование, чтобы узнать, кто был наиболее убедительным в изложении аргументов.

            .

            Тренинги и курсы армейского лидерства

            U.S. ARMY ®

            СВЯЗАТЬСЯ

            U.S. ARMY ® U.S. ARMY ®

            Карьера и работа

            Преимущества

            • Об армии
            • Карьера и работа
            • Преимущества
            • Образ жизни
            • Родители и семья
            • АВТОРИЗОВАТЬСЯ
            • РЕГИСТР
            • ПОДАТЬ ЗАЯВЛЕНИЕ
            • КАК ПРИСОЕДИНЯТЬСЯ

            СВЯЗАТЬСЯ

            Об армии

            U.S. ARMY ®
            Что такое армия?

            • История
            • Структура и организация

            Служба в армии

            • Служи своему пути
            • Типы солдат

            U.S. ARMY ®
            Транспорт и оборудование

            • Оружие
            • Самолеты
            • Танки и боевая техника
            • Машины поддержки
            • Снаряжение

            U.S. ARMY ®
            Расположение сообщений

            Звания и знаки отличия

            • Звания
            • Знаки отличия

            U.S. ARMY ®
            Виртуальный тур

            Карьера и работа

            U.S. ARMY ®
            Помощь в выборе карьеры

            • Исследователь карьеры в армии
            • По навыкам и интересам

            Поиск вакансий и вакансий

            Наука, технологии, инженерия и математика

            • Наука
            • Технологии
            • Инженерное дело
            • Математика

            U.S. ARMY ®
            Специализированная карьера

            • Army Cyber ​​
            • Army Bands
            • Армейский корпус капелланов
            • Army Law (JAG Corps)

            .

    Добавить комментарий

    Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *