Эвристические методы принятия решений: Эвристический метод принятия управленческих решений

Эвристический метод принятия управленческих решений

Разработка управленческих решений для нетиповых, творческих задач — довольно трудное занятие. В управленческой практике таких задач довольно много. Обычно они решаются постепенно, путем обсуждения, концентрации идей и развития новых подходов. Эвристический метод используется при невозможности решить проблему стандартными, формализованными методами принятия управленческих решений. Существует около 30 наборов приемов, входящих в состав эвристического метода. Приведем последовательность действий для одного из них.

Эвристический метод представляет проверенные временем способы нахождения и реализации различных решений путем общения, переговоров и т. д. Часто нужное решение приходит руководителю не на рабочем месте, а на какой-нибудь встрече, отдыхе, салоне самолета или корабля. Когда человек восклицает. «Вот оно! Нашел решение!» — это и есть результат явного или неявною использования эвристическою метода.

Эвристический метод основан на логике, здравом смысле и опыте, при которых выявляется новая существенная информация.

Метод используется при недоступности или отсутствии условий для использования формализованных методов принятия управленческих решений (ПРУР). Он практически целиком относится к искусству в управленческой деятельности.

Разработка управленческих решений для нетиповых, обычно творческих, задач — довольно трудное занятие. В управленческой практике таких задач довольно много. Это обусловлено переменами, которые сопровождают производственную деятельность. Обычно такие задачи решаются постепенно путем обсуждения, концентрации идей, развития новых подходов и стимулирования мышления. Не случайно, собрания, заседания, летучки, планерки и другие формы обсуждения новых проблем и разработки решений прочно вошли в практику работы руководителей и специалистов. Они совместно принимают такие эффективные решения, которые не под силу одному, даже очень талантливому, человеку. Множество открытий и изобретений сделано при коллективном обсуждении или с их подачи, а известные слова «эврика» и «эвристика» дали название этому методу.

Собрания и совещания можно проводить двумя способами: без подготовки и с подготовкой. Без подготовки такие мероприятия малоэффективны и не доставляют удовлетворения их участникам. Часто работники с большой неохотой идут на собрания и совещания. Известен афористический закон Паркинсона, который гласит: «Эффективность совещания обратно пропорциональна затраченному времени и количеству приглашенных людей». Подготовленные собрания основаны на различных методах, в том числе на эвристических. Эвристика состоит в последовательном выделении целей и ситуации, а также уменьшении их различий.

Основные условия эффективного использования данного метода:

• необходимость принятия новых и ответственных решений, определяющих развитие крупных компании или судьбу ее персонала;
• большой объем информации, трудности ее обработки;
• наличие организационной культуры обсуждения ответственных заданий.

Профессионализм выполнения задания определяется квалификацией как участников такого обсуждения, так и его организатора.

Основной набор приемов эвристического метода

Существует около 30 наборов приемов, входящих в состав эвристического метода. Приведем последовательность действий для одного из них:

• обобщение задачи;
• конкретизация задачи;
• формулирование обратной задачи;
• включение в другую структуру;
• критика очевидных решений;
• поиск привнесенных условий;
• движение от конца к началу;
• сближение данных и цели
• перекодирование текста в модель;
• использование сходных задач;
• рассмотрение с различных сторон;
• анализ условий;
• анализ конфликта;
• выдвижение любых идей;
• переструктурирование.

Рассмотрим вкратце содержание приемов эвристическою метода на примере фрагмента распоряжения. «Генеральный директор компании издал распоряжение: «Начальнику цеха наружной рекламы (имярек) уменьшить количество прогулов и опоздании на работу».

Обобщение задачи. При получении задания (задачи) для выполнения желательно мысленно расширить задание на большую территорию, большее количество параметров или людей, большую стоимость и т.д. Часто это обобщение наталкивает исполнителя на совершенно новое решение, более эффективное. Например, начальник цеха наружной рекламы мог бы, конечно, тут же издать грозное распоряжение о строгих материальных взысканиях с виновников нарушения дисциплины. Однако он решил выяснить, как обстоят дела в других подразделениях. Оказалось, что примерно так же. Все руководители подразделений получили однотипные поручения. Начальник цеха предложил генеральному директору издать один приказ по всей компании с одинаковыми, приемлемыми способами уменьшения нарушений. Это, во-первых, дешевле, а во-вторых, не будет двойственности или неравных условий для работников одной компании. Руководитель компании с этим согласился.

Конкретизация задачи — это дополнение ее новыми сведениями, улучшающими понимание сути задания. Для предыдущего примера такой конкретизацией могло бы быть уточнение причин, по которым имеют место прогулы и опоздания. Возможно, это связано с транспортом или с очень напряженным рабочим днем, когда работники не успевают дома отдохнуть и др. В результате решение может принять совершенно другой вид. Например, решение об организации 2-3 рейсов микроавтобуса для перевозки работников от метро до компании перед началом работы и от компании до метро — после окончания работы.

Формулирование обратной задачи заключается в том, что, возможно, она и окажется лучше прямой. Для предыдущего примера обратная задача может иметь следующую формулировку: «Начальнику цеха наружной рекламы. В последнее время участились случаи прогулов и опозданий на работу. Введите по согласованию с работниками гибкий график выхода их на работу». Возможно, такая формулировка обратной задачи принесет компании большую пользу.

Включение в другую структуру означает переложение выполнения задачи на другие структуры (отделы, цеха, заводоуправление). В рассматриваемом примере в приеме обобщения задачи был реализован и этот прием, когда решение задания было переложено на руководителя компании.

Критика очевидных решений заключается в том, что первое решение, которое приходит в голову руководителя, является не самым лучшим. Обычно первое решение не принимается всерьез. Поэтому нереализованное решение начальника цеха наружной рекламы о строгих материальных взысканиях с виновников нарушения дисциплины было бы не самым лучшим.

Поиск привнесенных условий — это выявление и фиксирование явных и неявных условий выполнения задания, чтобы в процессе ПРУР следить за наличием таких условий. Если какое-то условие перестает соблюдаться, то следует пересмотреть процесс ПРУР и перейти к приему «Анализ условий». В рассматриваемом примере такими условиями могут быть, полезность и своевременность распоряжения, положительный пример руководства в дисциплинарном плане.

Движение от конца к началу предполагает оценку конечного состояния результата выполненного решения. Если предполагаемый результат отрицательный, то нет необходимости выполнять всю цепочку решений. Если предполагаемый результат положительный, то надо активизировать выбранный вариант управленческого решения (УР). Для приведенного примера руководитель должен представить себе, хорошо или плохо, если количество прогулов и опозданий резко сократится? Наверное, это хорошо и руководитель должен продолжать подготовку и реализацию УР.

Сближение цели и данных — это стремление уменьшить проблему. Учитывая, что проблема вычисляется как разность между величиной цели и соответствующей ей ситуацией, необходимо изменять ситуацию относительно цели. В данном приеме важно иметь сформулированную цель, а ситуация всегда перед глазами.

Перекодирование текста в модель — это попытка использовать аналитические методы. Всякий текст отражает события па некотором ограниченном участке, а аналитическая зависимость показывает перспективу и ретроспективу процесса.

Использование сходных задач — это поиск уже реализованных аналогии, имеющих хороший результат. Такие аналогии могут быть в различных сферах деятельности.

Рассмотрение с различных сторон позволяет учесть интересы и потребности заинтересованных в разрешении задачи лиц. Лучший результат получается не от самого хорошего решения, а от самого приемлемого для всех участников процесса ПРУР и его потребителей. Если имеется совпадение, когда лучшее решение поддерживается всеми участниками ПРУР и его потребителями, то это — вершина профессионализма руководителя.

Анализ условий является логическим продолжением приема «Поиск привлеченных условий» и заключается в том, что если не все условия выполняются, то необходимо найти причины, проанализировать их и предложить варианты решений относительно соблюдения условий.

Анализ конфликта относится к социально-психологической стороне эвристических методов. Любое УР принимается в социальной системе, в которой основным элементом является человек. Это и субъект решения (руководитель), и объект решения (исполнители), и потребители решения (персонал или население). Результаты реализации любого УР имеют отрицательные последствия различного уровня, поэтому конфликты неизбежны. Тем не менее их можно предусмотреть и частично уменьшить. Это важнейший прием для достижения социально-психологической согласованности УР.

Выдвижение любых идей состоит в реализации творческой части за счет обдумывания вариантов выполнения задания. Дело в том, что после детального обсуждения и корректировки УР с помощью предыдущих приемов наступает общее облегчение от выполненной работы и раскрепощение. Иногда новые идеи оказываются более перспективными, и тогда процесс ПРУР начинается снова по всем приемам эвристического метода.

Эдyаpд Алeкcaндрoвич Cмиpнoв, доктор экономических наук, профессор кафедры теории организации и управления Государственного yниверситета yправления (ГУУ).

Эвристические методы принятия решений и прикладная наука. Г. Гигеренцер, О. Мальцев.

Способность принимать правильные решения в условиях неопределенности и ограниченных временных интервалов очень важна для современного человека. Для этого предлагаются различные методы, от списка всех «за и против», до сложных математических моделей, непосильных для обычного человека. В этой статье мы познакомимся с эвристическим методом принятия правильных решений, который максимально упрощает произведение расчетов и при этом минимизирует вероятность ошибки. Такой подход основан на понимании, как связаны механизмы работы памяти человека и принятие решений.

В рамках научного марафона «Неизвестная бездна», посвященного исследованию памяти человека, академиком УАН Мальцевым Олегом Викторовичем был проведен сопоставительный анализ книги немецкого ученого Герда Гигеренцера «Простая эвристика, которая делает нас умными» и психосамологического комплекса Раструб.

Читая научно-популярную литературу об исследованиях памяти, мы чаще всего сталкивается с нейробиологической теорией памяти, исследованиями мозга, нейронов и т.п. Но проблема заключается в том, что эти данные человек не может применить в повседневной жизни. Поэтому следует обратить внимание на работы Даниела Канемана («Принятие решений в условиях неопределенности», «Думай медленно, решай быстро» и др.) и Герда Гигеренцера («О принятии интуитивных решений» «Простая эвристика, которая делает нас умными» и др.).

Г. Гигеренцер в начале книги «Простая эвристика» подчеркивает, что сегодня существует две науки: теоретизация, которая ни к чему не приведет и оптимизация, которая требует времени. В подтверждение неэффективности большинства современных походов он приводит весьма яркий пример:

«Самая большая слабость неограниченной рациональности заключается в том, что она не описывает то, как думают люди. И даже доктора философии, как это мы увидим в следующем рассказе. Один доктор философии пытался принять решение: остаться ли в Колумбийском университете или принять предложение о работе от конкурирующего университета. Другой доктор философии посоветовал ему: «Просто максимизируй ожидаемую полезность — ты всегда пишешь об этом». Изумленный первый доктор философии ответил: «Да ладно, это серьезно»». Г. Гигеренцер

Этот пример показывает, что теоретизировать может кто угодно, но, когда доходит до дела — даже тот, кто преподает прогнозирование и принятие правильных решений, сам не может принять безошибочное решение.

Почему сложилась так сложилось.

В науке есть понятие революционных концепций. В истории таких революционных концепций было несколько, и все они потерпели крах. Сегодня в мире преобладают две концепции: концепция вероятности и концепция полезности.

Сначала возникла концепция полезности, а следом за ней, возникла концепция вероятности. Предполагается, что это две величины, которые человек рассчитывает при принятии решения. Но на практике, это так не работает. Потому что в науке произошел надлом. Ранее наука была основана на демонстрациях (экспериментах, практических опытах), а после надлома она стала основываться на теоретизации. Таким образом, стали преобладать теории, которые не требуют демонстрации. Это теоретический разговор на определенную тему. Поэтому, в повседневной и профессиональной жизни теория вероятности не работает, то есть, не позволяет принять правильное решение. Согласно теории вероятности, мы должны рассчитывать вероятность попадания мячом в кольцо (заключения сделки с клиентом и т.п) на базе количества повторений. Но мы забываем о том, что на результат будет влиять психофизиологическое состояние человека (гнев, радость, навыки и пр.). Вероятность будет зависеть не от количества повторений, а от других факторов, которые теория вероятности не учитывает.

В концепции полезности проблема заключается в следующем — «кто» и «как» может определить полезность. Часто бывает, то, что человек считал полезным, оказывается абсолютно не полезным. А то, что он считал бесполезным, потом выясняется очень полезным.

Вся проблема заключается в том, что подход неограниченной рационализации и теории вероятностей предполагает, что современный человек должен быть способен рассчитать в уме, например, Байесовскую модель, чтобы принять правильное решение. Как пишет Герд Гигеренцер, такой подход возводит человека до уровня Бога, «божественного, сверхъестественного существа, воплощенного в сверхинтеллекте Лапласа». Наука убеждает человека в безграничных способностях, но при этом, очевидно, что человек не может рассчитать в уме Байесовскую модель в условиях неопределенности, ограниченной информации и временных интервалов.

Гигеренцер изначально выдвинул концепцию, что существуют объективные человеческие ограничения при принятии решений:

1. Время.
2. Знания о предмете выбора.
3. Информация, само положение вещей, правильно ли мы понимаем, как обстоят дела.
4. Способы вычисления.

Теории вероятности и полезности потерпели крах в XX веке. Как пишет Г. Гигеренцер, пропала наука, которая может помочь решать задачи. В военной области все направлено на практический аспект, а все гражданские науки направлены на теоретизацию.

Поэтому немецкий ученый предложил инструментальный подход, как использовать счетно-решающий прибор автоматики, чтобы свести ошибку при принятии решения к нулю.

Украинский ученый Олег Мальцев отметил, что полностью солидарен с Гигеренцером, поскольку, если у человека нет измерителей, у него кроме счетно-решающего прибора автоматики ничего не остается: «Они не хотят осваивать инструменты и это проблема власти, потому что она не хочет, чтобы люди учились, им нужен покой. Поэтому сегодня за счет тех, кто работает, кормят тех, кто не работает, кто говорит, что если их не будут кормить, они будут утраивать революции. И кто-то их этому научил, начиная с Французской революции, а потом революции прокатились по Европе и каждый раз, когда кому-то нужна власть, они устраивают революцию. Поэтому посчитали, что лучше кормить бездельников, чтобы они не выступали. Но, как вы видите, это не сработало. То есть, это ошибка при принятии решения».

Суть книги Г.Гигеренцера заключается в том, что расчеты при принятии решений сводятся к простым принципам работы системы автоматизмов человека. Так как автоматика рассчитывает наиболее правильный ответ, и делает это очень быстро. Интуитивное принятие правильных решений — это и есть принятие решений на базе работы механизмов памяти человека.

В прикладной науке есть психосамологический комплекс Раструб, который, по сути, является станиной памяти человека и системы автоматики в частности. Но при этом, комплекс Раструб является инструментом для решения задач, в том числе, для принятия решений.

Представляем вашему вниманию 12 принципов принятия правильных решений на базе 12-ти РПТК* комплекса Раструб и простой эвристики Гигеренцера.

(*РПТК — рабочая процедура, тренировочный комплекс)

РПТК 1. «Истина – ложь».

Критерии оценки истины:

• Работает всегда.
• Многофункциональна.
• Благо несет.
• Доказуема.

Обратите внимание, здесь четыре параметра, которые необходимо рассчитывать. Но ключевой параметр один — работает или нет. Если эксперимент показывает, что это не работает, другие параметры выяснять уже не нужно. Этот метод говорит о том, что перед тем, как брать что-то в работу, это нужно проверить на истинность. Условие заключается в том, что все четыре параметра должны быть в наличии. Если хотя бы один компонент не соответствует, это не сработает при решении задачи.

Как пишет Гигеренцер, количество параметров нужно свести к минимуму, а лучше вовсе к одному. В книге «Простая эвристика» приводится пример из проведенного исследования:

В больнице скорой помощи, при поступлении пациента, приемный врач должен оценить состояние пациента по 19-ти параметрам, чтобы отнести его в группу «высокого риска» или «низкого риска». Только после обследования по 19-ти параметрам доктор может принять решение о госпитализации. Коллега Гигеренцера разработал диагностику из трех ключевых параметров, которые позволяют доктору быстрее принять решение, при этом минимизируют вероятность ошибки. Метод был проверен на практике и показал абсолютную эффективность.

То есть, достаточно задать один вопрос: «Докажите что это работает?». Это очень быстрый и качественный способ принимать решения. Олег Мальцев привел пример, как бизнесмен принимал решение, задавая один ключевой вопрос на переговорах: «Как я буду защищен от невыполнения вами взятых обязательств?». Если ему могли это объяснить, он принимал решение, а если не могли, он отказывался.

РПТК 2. Простые действия в ролях.

«Просто или сложно».

Чем сложнее вещь, тем она менее применима для обычного человека. Если в условиях множества факторов, непредсказуемости внешней среды и ограниченного времени человеку придется иметь дело со сложным и не понятным механизмом — он получит неудачу. Короткое и простое действие, быстрее и эффективнее сложного. Гигеренцер пишет, что когда к нему приходят биржевые эксперты и показывают сложные способы расчета ставок на бирже, он сразу говорит «нет». Либо они должны показать простой способ расчета и продемонстрировать, что он работает, либо он не пойдет на их тренинг.

РПТК 3. Общение и контроль.

Всегда существует исчерпывающее количество действий, которые можно совершить. И их всего три: говорить, делать, говорить и делать одновременно. Поэтому, когда вы пытаетесь найти выход из ситуации, вы ограничены всего тремя функциями, других вариантов нет. Как вы помните, чем больше вариантов и чем больше информации, тем хуже человек принимает решение на счетно-решающем приборе автоматики.

РПТК 4. Работа с системой координат.

Купольная система координат (положение вещей, ситуация) строится из восьми элементов: эталон, сила, пространство, энергия, дистанции, вероятности, время, точки опоры.

При принятии решения один из элементов будет ключевым, именно его и требуется учитывать. Например, ключевым параметром может являться время (скорость) доставки, расстояние от дома до офиса, площадь складского помещения и т.д.

Очень часто человек себя обманывает, он говорит: «Это работа моей мечты, но ездить далеко». Какой у него ключевой параметр? Вероятно, расстояние.

ПРТК 5. Ост религий.

Если речь идет о рационализации, о принятии рациональных решений, то религия — это самый не рациональный выбор. Если вам создают искусственную религию, вероятно, вас хотят обмануть. Как только вам начали создавать проблему большую, чем есть, вам нужно останавливаться. Эвристики, занимающиеся механизмами принятия решений, рекомендуют избегать бесконечных величин: вечность, бесконечность, всегда и т.д. Все, что связано с обобщениями и бесконечностями, приводит к принятию ошибочных решений.

РТПК 6. Выбор альтернативных фрагментов.

Этот принцип очень наглядно видно на примере с покупкой фотоаппарата. Чтобы сделать правильный выбор, нужно знать четыре параметра:

1. Оттиск(ключевой параметр).

2. Прогнозируемость фото, насколько прогнозируемые фотографии, как работает система фотоэкспонирования.

3. Простота обращения.

4. «Он мне нравится».

С этими параметрами можно идти в магазин. Если вы приоритетным параметром считаете оттиск, то начинайте выбирать фотоаппарат по оттиску, вам достаточно сделать фото. Если вам понравился оттиск Фуджи, то дальше выбирать нужно только из Фуджы. Второй параметр тоже легко выяснить, сделав пару кадров. Затем выберите тот фотоаппарат, который вам больше нравится и проще в управлении. Если вы будете выбирать каким-то иным способом, послушаете советы друзей, экспертов, рекламу, то вы обязательно купите фотоаппарат, который в итоге вам не понравится. Это очень простая алгоритмическая последовательность принятия решений.

РПТК 7. Сценарий.

В данном случае мы выстраиваем последовательный алгоритм из ключевых параметров.

Предположим, вы собрались купить куртку. Первый параметр — где вы будете в ней ходить (на охоту или в офис), что определяет модель куртки. Второй параметр, который сразу выясняете в магазине — это наличие вашего размера. Далее вы примеряете куртку и выясняете следующий важный параметр — насколько вам в ней удобно. Это важный параметр, который влияет на распределение вашего внимания. Если вам удобно, далее смотрите, нравитесь ли вы себе в этой куртке или нет. Женщины часто выбирают туфли, в которых «удобно сидеть», им нравится, как они смотрятся, но ходить в них невозможно.

Такой же простой последовательный алгоритм следует использовать при взаимодействии с людьми, при выборе сотрудника или партнера.

РПТК 8. Изменение сценария.

Принцип: надо или не надо.

Поставьте выбор под сомнения. Увидите эмоции — сразу откажитесь. Если у человека появляются эмоции, значит, он не уверен в этой вещи. Если человек действительно уверен в том что говорит, он спокойно и подробно объяснит почему этот выбор правильный.

Когда человек принимает решение, куда идти учиться, будет крайне полезно применить этот принцип. «Врачи, бухгалтера и повара всегда востребованы», «диплом престижного университета — это гарантия работы в престижной компании» — так ли это? Посмотрите как обстоят дела на рынке труда, много ли мест где платят высокую зарплату, сколько безработных на одно вакантное место, не теряет ли эта профессия актуальность в 21 веке, и т.п. Какой для вас ключевой параметр при выборе обучения: уехать работать заграницу или остаться в своем городе? Задайтесь несколькими вопросами, ставящими под сомнение выбор и вы проверите насколько он правильный.

РПТК 9. Сценарии с победой и сценарии с поражением.

Этот принцип учит работать методом двух альтернатив. На примере выбора фотоаппарата это выглядит следующим образом: мы выбираем не вверх линейку фотоаппарата, а выбираем нужную марку. Из наличия вариантов выбираем те, которые подходят по финансовому бюджету и какой из них больше вам подходит.

РПТК 10. Время.

Здесь мы имеем дело с одним ключевым параметром — сколько времени вы сможете держать на этом внимание. Сначала вам понравилось, но, быстро разонравилось.

«Самая большая проблема с принятием решений — это перестать врать себе», — Олег Мальцев

Этот принцип наиболее важен, когда человек принимает решение, предполагающее длительный период последствий: сотрудничество, род деятельности, город проживания и т.д. Если вам нравится серфинг, программирование или играть с ребенком, объективно себе ответьте — как долго вы сможете держать на этом внимание, что если вам придется делать это по 10 часов каждый день? После честного ответа на этот вопрос, многие направления деятельности вы сразу исключите.

Здесь академик Олег Мальцев акцентировал внимание на таком явлении как «зацепило!». Следует быть очень осторожным с таким состоянием, поскольку людей специально учат делать так, чтобы вас зацепило. После такого эмоционального решения, если вы не можете объяснить почему вас «зацепило», вас ждет разочарование.

РПТК 11. Собирательный образ.

Принцип «Групповое решение».

Сразу приведем наглядный пример из книги «Простая эвристика»: Герд Гигеренцер, проводя очередной эксперимент с биржей, просто спросил 10 обычных людей, какие акции компаний им известны, и поставил на эти акции. В результате получил прибыль 12%. Также он поставил на акции, по советам биржевых экспертов, и получил убытки.

Вывод ученый делает очень простой: узнайте, что по этому поводу думает большинство. Потому что покупать акции будут обычные люди, а для них то, что известно (рптк 2 — просто/сложно), то надежно. Это убеждение большинства людей: чем известней, тем надежней.

РПТК 12. Против всех законов физики.

Не используйте то, что нельзя применить. «Я так чувствую», «мне кажется», «видится» — это сбой в работе системы автоматизмов, а не расчет ключевого параметра. Такой человек допустит ошибку.

Когда человек выбирает работу, ему нужно задаться вопросом, мужчина он или женщина. Женщине все равно где работать, ключевой параметр — с кем. А мужчине, напротив, очень важно, где работать, а потом, с кем. Если мужчина будет женским способом принимать решения, а женщина мужским, они будут допускать ошибку. Для женщины ключевым параметром является ее внешний вид, а для мужчины это не ключевой параметр.

Мы рассмотрели 12 механизмов принятия правильных решений на базе самых простых и понятных примеров. Эти принципы проверены опытным путем на протяжении многих лет. Ученые подчеркивают, что эти эвристические механизмы принятия решений, в отличие от сложных научных теорий расчетов, легко применимы для каждого человека в повседневной жизни, в разных сферах деятельности, в привычных условиях и в экстренных ситуациях.

Это самый простой способ расчета с помощью счетно-решающего механизма автоматики, поскольку не требует специальных знаний или обучения, и сокращают время до нескольких минут. Эти простые принципы исключат большинство ошибок в вашей жизни, а, следовательно, сделают вас более координированными и эффективными.

Эвристические управленческие решения

Сущность эвристических решений в управлении

Если воспринимать управленческие решения как эвристические, то необходимо выделить их особенности. Прежде всего, они стимулируют творческий потенциал сотрудников и руководителя.

Методы принятия эвристических решений

1.Метод аналогий
2.Метод использования опыта
3.Метод эвристических рассуждений
4.Метод применения сценариев
5.Метод ассоциации
6.Метод визуализации
7.Метод мозгового штурма
8.Табличный метод

Методология эвристических решений достаточно разнообразна. Этот факт связан с тем, что любой руководитель – это человек, в работе которого преобладает определенный процент творчества. В зависимости от психологических особенностей личности руководителя, процент творческого начала может быть достаточно большим. Рассмотрим самые распространенные методы более подробно.

Готовые работы на аналогичную тему

1. Метод аналогий

   Метод аналогий достаточно распространен в практике современного менеджмента. В его основе лежит имеющийся опыт руководителя, который может быть применен в аналогичной ситуации. Рассмотрим практический пример.

   Пример 1

   Руководитель открывает новый вид производства. Изначально, предприятие производило хозяйственные товары. Теперь возникла необходимость в производстве упаковочных товаров. Внедряя товар на рынок, руководитель применяет аналогичную схему, которая была использована ранее. Он рассчитывает на то, что первоначальная стратегия внедрения окажется такой же успешной, как и первоначальная.

2. Метод ассоциации

   Данный метод используется в основном для разработки маркетинговых стратегий. Суть метода заключается в том, что сотрудники собираются в одной комнате и за определенный промежуток времени высказывают ассоциации, которые возникают в связи с проблемой. Один из сотрудников записывает ассоциации. Когда время заканчивается, начинается обсуждение. Из высказанных вариантов выбирается наиболее интересный и формируется стратегия продвижения.

3. Метод визуализации

   Суть метода заключается в том, что участники группы визуализируют свои представления о процессе. Рисуя проблему или создавая презентации по ее мотивам, каждый участник проживает ее, ищет пути ее решения. Метод достаточно эффективный и применяется в большинстве успешных фирм.

4. Метод эвристического рассуждения

   Суть метода состоит том, что группа исследователей высказывает свои ассоциации, рассуждения и эмоции о проблеме, но особенность заключается в том, что они выстраиваются в логическом порядке. Этот метод применяется в том случае, если решение проблемы не очевидно для большинства. За счет этого метода формируются две и более альтернативы решения проблемы, из которых можно выбрать наиболее привлекательную из них

Рекомендации для использования эвристических методов в управлении

1. Проблема новая и может привести к уничтожению предприятия, либо большим финансовым потерям
2. Информация, поступающая по проблеме, имеет большой объем
3. Наличие опыта применения аналогичных методов в управлении

Применение эвристических решений оправдано со стороны руководителя в том случае, если он не может самостоятельно справится с глобальной проблемой. Данные методы не могут применяться для повседневных решений. Систематическое и очень частое применение данных методов может нарушить сложившийся баланс предприятия и авторитет руководителя. Если сотрудники будут часто принимать групповые решения, то у них снизится работоспособность, потому что времени на выполнение текущих задач не останется.

Эвристические методы принятия решения. — Студопедия

Управленческая практика свидетельствует о том, что при принятии и реализации решений определенная часть руководителей использует неформальные методы, которые основываются на аналитических способностях лиц, принимающих управленческие решения. Это совокупность логических приемов и методики выбора оптимальных решений руководителем путем теоретического сравнения альтернатив с учетом накопленного опыта.

В большей части неформальные методы базируются на интуиции менеджера. Их преимущество состоит в том, что принимаются они оперативно, недостаток — неформальные методы не гарантируют от выбора ошибочных (неэффективных) решений, поскольку интуиция иногда может подвести менеджера.

Эвристические методы основаны на логике, здравом смысле и опыте при РУР, при которых выявляется новая существенная информация. Они используют метод Сократа — извлекать скрытую в человеке информацию с помощью искусных наводящих вопросов. Методы применяются при недоступности или отсутствии условий для использования формализованных методов РУР. Основу эвристических методов составляет метод индукции, т.е. переход от частного к общему. При этом проблема разделяется на несколько относительно простых подпроблем. Для каждой подпроблемы формируются набор задач и набор соответствующих решений. Считается, что при успешном выполнении всех решений проблема будет разрешена в целом. Данные методы j практически целиком относятся к искусству в управленческой деятельности. .Эти методы эффективны, если руководитель смог так разделить проблему, что получившиеся подпроблемы являются типовыми (штатными) для конкретной компании и имеется типовая методика их реализации.

Разработка управленческих решений для нетиповых, обычно творческих задач — довольно трудное занятие. В управленческой практике таких задач встречается довольно много. Это связано с новыми условиями, в которые попадает человек или коллектив в производственной деятельности. Обычно такие задачи решаются постепенно путем обсуждения, концентрации идей, развития новых подходов и стимулировании мышления. Неслучайно собрания, заседания, летучки, планерки и другие формы проведения обсуждения новых проблем и разработки решений прочно вошли в практику работы руководителей. На подобных мероприятиях руководители и специалисты принимают такие эффективные решения, которые не под силу одному даже очень умному человеку. Подавляющее большинство открытий и изобретений сделано при коллективном обсуждении или с их подачи, а известные слова: «эврика» и «эвристика» дали название этим методам.

Собрания и совещания можно проводить двумя способами:

· без подготовки — такие мероприятия малоэффективны и не дают удовлетворения их участникам. Часто работники с большой неохотой идут на собрания и совещания. Известен закон Паркинсона о том, что эффективность совещания обратно пропорциональна затраченному времени и количеству приглашенных людей.

· С подготовкой – такие собрания основаны на различных методах, в том числе и на эвристических. Эвристика состоит в последовательном выделении целей и ситуации, а также в уменьшении их различий.

Существует множество наборов приемов эвристических методов

Например,

Набор 1

· Обобщение задачи;

· Конкретизация задачи;

· Формулирование обратной задачи;

· Включение в другую структуру;

· Критика очевидных решений;

· Поиск привнесенных условий;

· Движение от конца к началу;

· Сближение данных и цели;

· Перекодирование текста в модель;

· Использование сходных задач рассмотрение с различных сторон;

· Анализ условий анализ конфликта;

· Выдвижение любых идей;

· Переструктурирование.

Набор 2

· Включение в другую структуру;

· Выдвижение противоположных гипотез;

· Перерыв в решении нескольких задач;

· Вживание в образ явлений задачи;

· Регуляция уровня уверенности в себе;

· Движение от общих целей к частным;

· Символическая запись условий;

· Определение области поиска неизвестного;

· Включение в деятельность;

· Введение дополнительных элементов или отношений;

· Деление задачи на части;

· Выделение доминирующих целей;

· Подведение под логические категории;

· Подведение под диалектические категории;

· Резонанс;

· Замена терминов определениями.

Данные приемы составляют три фазы разработки решения: анализ условий задачи, поиск решения, проверка решения.

Количественные методы принятия решений

В их основе лежит научно – практический подход, предполагающий выбор оптимальных решений путём обработки (с помощью ЭВМ) больших массивов информации.

В зависимости от типа математических функций, положенных в основу моделей, различают:

· линейное моделирование — используются линейные зависимости;

· динамическое программирование – позволяет вводить дополнительные переменные в процессе решения задач;

· вероятностные и статистические модели – реализуются в методах теории массового обслуживания;

· теорию игр – моделирование таких ситуаций, принятие решения в которых должно учитывать несовпадение интересов различных подразделений;

· имитационные модели – позволяют экспериментально проверить             реализацию решений, изменить исходные предпосылки, уточнить требования к ним.

3. Принятие решения в сложных ситуациях и трудности его осуществления

Эвристические методы принятия решений

Оглавление

Введение…………………………………………………………….3

Основная часть

Эвристические методы принятия
решения

2. 1. Метод ключевых вопросов…………………………………..4

2. 2. Метод свободных ассоциаций……………………………….4

2. 3. Метод инверсии………………………………………………4

2. 4. Метод (способ) личной аналогии……………………………5

2. 5. Метод синектики……………………………………………..5

2. 6. Метод 635……………………………………………………..5

2. 7. Метод Дельфи…………………………………………………6

Заключение…………………………………………………………8

Список использованной литературы……………………………..9

Введение

Эффективность управления зависит
от комплексного применения многих факторов
и не в последнюю очередь от процедуры
принимаемых решений.

Для того чтобы принять управленческое
решение, каждый менеджер должен хорошо
разбираться не только в понятийном аппарате,
но и достаточно квалифицированно
при этом применять на практике методы
разработки управленческих решений. Число
всевозможных методов почти также велико,
как и число проблем, для разрешения которых
они были разработаны.

Актуальность проблемы состоит
в том, что при принятии решений
определенная часть руководителей использует
неформальные методы, которые основываются
на аналитических способностях лиц, принимающих
управленческие решения. Это совокупность
логических приемов и методики выбора
оптимальных решений руководителем путем
теоретического сравнения альтернатив
с учетом накопленного опыта. В большей
части неформальные методы базируются
на интуиции менеджера. Их преимущество
состоит в том, что принимаются они оперативно,
недостаток — неформальные методы не гарантируют
от выбора ошибочных (неэффективных) решений,
поскольку интуиция иногда может подвести
менеджера. В этой связи нужно использовать
проверенные временем способы нахождения
и реализации различных решений путем
общения, переговоров и т.д.

Цель данной работы: дать характеристику
эвристическим методам принятия решений

Задачи:

• проанализировать научную литературу
  по теме исследования;
• определить, что лежит в основе
  эвристических методов;
• выявить процедуру применения
  этих методов.

эвристический
метод управленческое решение

Основная часть

Эвристические методы
принятия решения

2. 1. Метод ключевых вопросов

Технологию реализации этого
метода целесообразно применять для сбора
дополнительной информации в условиях
проблемной ситуации или упорядочения
уже имеющейся при решении проблемы. Задаваемые
вопросы служат стимулом для формирования
стратегии и тактики решения задачи, развивают
интуицию, формируют алгоритмы мышления,
наводят человека на идею решения, побуждают
к правильным ответам.

2. 2. Метод свободных ассоциаций

Отмечено, что на этапе генерирования
идей при использовании новых ассоциаций
повышается результативность творческой
деятельности за счет возникновения новых
идей. В процессе зарождения ассоциаций
устанавливаются неординарные связи между
элементами решаемой проблемы и прежним
опытом лиц, привлеченных к коллективной
работе. Данный метод и технология его
исполнения учитывает особенности деятельности
мозга человека, вырабатывающего новые
идеи при возникновении новых ассоциативных
связей. Так, если члены группы предлагают
слово, понятие, то оно может стать базисом
для установления ассоциативных связей.

2. 3. Метод инверсии

При поиске идеи решение проблемы
часто можно найти, изменив направление
поиска на противоположное, противоречащее
сложившимся традиционным взглядам, продиктованным
логикой и здравым смыслом. Нередко в ситуациях,
в которых логические приемы, процедуры
мышления оказываются бесплодными, оптимальна
противоположная альтернатива решения.

Классический пример инверсии
— изобретение ракеты К. Циолковским. Он решил, что придумал
пушку, но пушку летающую, с тонкими стенками
и выпускающую вместо ядер газы. Метод
и технология его исполнения базируются
на принципе дуализма (двойственности),
диалектического единства и оптимального
использования противоположных (прямых
и обратных) процедур творческого мышления,
диалектического подхода к анализу объекта
исследования.

2. 4. Метод (способ) личной аналогии

При решении задач (проблем)
иногда осуществляется замена исследуемого
объекта, законы функционирования которого
неизвестны, на аналогичный объект с уже
известными свойствами. Обычно используются
прямые аналогии, субъективные аналогии,
символические и фантастические аналогии.
Для лица, принимающего решение, необходимы
личные аналогии, когда объекту исследования
приписываются свои чувства, эмоции, цели,
функции и т. п. Это дает возможность как
бы “слиться” с объектом, “прочувствовать”,
осмыслить и испытать его минусы и плюсы
на себе. В основу способа положено замещение
изучаемого объекта (процесса) другим
(собой).

2. 5. Метод синектики

Этот метод дает возможность
получить наиболее оригинальные идеи
за счет “обучения” участников использованию
в процессе “мозговой атаки” методов
аналогии, интуиции, абстрагирования,
свободного размышления, применения неожиданных
метафор, элементов игры, что позволяет
привычную проблему в непривычной ситуации
решить неожиданно и оригинально.

2. 6. Метод 635. Группа из шести участников
анализирует и формулирует заданную (проблемную)
ситуацию. Каждый участник заносит в формуляр
три предложения по решению задачи (в течение
5 мин) и передает формуляр соседу. Заполняющий
формуляр принимает к сведению предложения
своего предшественника, а под ними в трех
полях вносит еще три собственных предложения.
Эти предложения могут использоваться
в дальнейшей разработке записанных решений,
но могут выдвигаться новые. Процесс заканчивается,
когда участники обработали все формуляры.

Разработка управленческих решений для нетиповых,
обычно творческих задач — довольно трудное
занятие. В управленческой практике таких
задач встречается довольно много. Это
связано с новыми условиями, в которые
попадает человек или коллектив в производственной
деятельности. Обычно такие задачи решаются
постепенно путем обсуждения, концентрации
идей, развития новых подходов и стимулировании
мышления. Неслучайно собрания, заседания,
планерки и другие формы проведения обсуждения
новых проблем и разработки решений прочно
вошли в практику работы руководителей.
На подобных мероприятиях руководители
и специалисты принимают такие эффективные
решения, которые не под силу одному даже
очень умному человеку. Подавляющее большинство
открытий и изобретений сделано при коллективном
обсуждении или с их подачи, а известные
слова: «эврика» и «эвристика» дали название
этим методам.

Собрания и совещания можно
проводить двумя способами: без подготовки
и с подготовкой. Без подготовки такие
мероприятия малоэффективны и не дают
удовлетворения их участникам. Часто работники с большой
неохотой идут на собрания и совещания.
Известен закон Паркинсона о том, что эффективность
совещания обратно пропорциональна затраченному
времени и количеству приглашенных людей.
Подготовленные собрания основаны на
различных методах, в том числе и на эвристических.
Эвристика состоит в последовательном
выделении целей и ситуации, а также в
уменьшении их различий.

2. 7. Метод Дельфы 

Этот метод является одним из
методов групповой экспертной оценки и не требует совместной
работы членов группы. Более того, членам
группы не разрешается встречаться и обмениваться
мнениями по поводу решаемой проблемы,
т.е. обеспечивается независимость мнений
членов группы. Метод предусматривает
осуществление анализа и выбора решений
путем выполнения следующей многошаговой
циклической процедуры:

1. Членам группы предоставляется 
информация о проблемной ситуации

и предлагается оценить возможные
варианты решения по совокупности

показателей.

2. Каждый член группы 
анонимно и независимо дает 
оценки и обоснования вариантов решения
или предлагает свои варианты.

3. Все оценки и мнения 
членов группы собираются в 
центре и обобщаются в сводном документе.

4. Каждый член группы 
получает копию сводного документа. Ознакомление с мнением других
участников может изменить его мнение
по поводу возможных вариантов решения
проблемы.

5. Шаги 2, 3 и 4 повторяются 
столько раз, сколько необходимо 
для достижения согласованного
решения.

Метод Дельфы наиболее эффективен
при выработке решений для сложных, малоизученных, уникальных
проблем, характеризующихся большой неопределенностью
исходной ситуации и требующих привлечения
специалистов разного профиля. Он требует
значительных затрат времени и четкой
организации процедуры его реализации.

Заключение

Эвристические методы основаны на логике и здравом смысле.
Они используют метод Сократа — извлекать
скрытую в человеке информацию с помощью
искусных наводящих вопросов. Методы применяются
при недоступности или отсутствии условий
для использования формализованных методов.
Основу эвристических методов составляет
метод индукции, т.е. переход от частного
к общему. При этом проблема разделяется
на несколько относительно простых подпроблем.
Для каждой подпроблемы формируются набор
задач и набор соответствующих решений.
Считается, что при успешном выполнении
всех решений проблема будет разрешена
в целом. Данные методы практически целиком
относятся к искусству в управленческой
деятельности. Эти методы эффективны,
если руководитель смог так разделить
проблему, что получившиеся подпроблемы
являются типовыми (штатными) для конкретной
компании и имеется типовая методика их
реализации.

Таким образом, существуют достаточно
эффективные методические процедуры оптимизации
принятия решений. Их применение дает
не только непосредственно ценный практический результат. Они направлены на преодоление
стереотипов индивидуального сознания,
его культурной замкнутости и дисциплинарной
ограниченности. Вместе с тем следует
иметь в виду, что не существует (и не может
существовать!) конечного числа рекомендаций,
как следует поступать решателю в той
или иной конкретной ситуации. Решение
проблем –  процесс творческий, требующий
нестандартности мышления, импровизации,
изобретательности и фантазии. Любой набор
рекомендаций сообщает лишь прошлый опыт
и потому носит ориентировочный характер.

Список использованной литературы

1. Берков В.Ф. Логика в управленческой
деятельности: электронная версия. Минск,
2012.

2. Берков, В.Ф. Методология науки. Общие вопросы: учеб. пособие В.Ф.Берков. – Минск,  2009. 
3. Ивин А.А. Логика. Учебное пособие. Издание 2-е. –
   М.: Знание, 1998.
4. Кузина Е.Б. Логика в кратком
   изложении и упражнениях. Учеб. пособие.
   –  М.: Изд-во МГУ, 2000.

Эвристические методы принятия решения — Студопедия

Управленческая практика свидетельствует о том, что при принятии и реализации решений определенная часть руководителей использует неформальные методы, которые основываются на аналитических способностях лиц, принимающих управленческие решения. Это совокупность логических приемов и методики выбора оптимальных решений руководителем путем теоретического сравнения альтернатив с учетом накопленного опыта.

В большей части неформальные методы базируются на интуиции менеджера. Их преимущество состоит в том, что принимаются они оперативно, недостаток — неформальные методы не гарантируют от выбора ошибочных (неэффективных) решений, поскольку интуиция иногда может подвести менеджера.

Эвристические методы основаны на логике, здравом смысле и опыте при РУР, при которых выявляется новая существенная информация. Они используют метод Сократа — извлекать скрытую в человеке информацию с помощью искусных наводящих вопросов. Методы применяются при недоступности или отсутствии условий для использования формализованных методов РУР. Основу эвристических методов составляет метод индукции, т.е. переход от частного к общему. При этом проблема разделяется на несколько относительно простых подпроблем. Для каждой подпроблемы формируются набор задач и набор соответствующих решений. Считается, что при успешном выполнении всех решений проблема будет разрешена в целом. Данные методы практически целиком относятся к искусству в управленческой деятельности. Эти методы эффективны, если руководитель смог так разделить проблему, что получившиеся подпроблемы являются типовыми (штатными) для конкретной компании и имеется типовая методика их реализации.

Разработка управленческих решений для нетиповых, обычно творческих задач — довольно трудное занятие. В управленческой практике таких задач встречается довольно много. Это связано с новыми условиями, в которые попадает человек или коллектив в производственной деятельности. Обычно такие задачи решаются постепенно путем обсуждения, концентрации идей, развития новых подходов и стимулировании мышления. Неслучайно собрания, заседания, летучки, планерки и другие формы проведения обсуждения новых проблем и разработки решений прочно вошли в практику работы руководителей. На подобных мероприятиях руководители и специалисты принимают такие эффективные решения, которые не под силу одному даже очень умному человеку. Подавляющее большинство открытий и изобретений сделано при коллективном обсуждении или с их подачи, а известные слова: «эврика» и «эвристика» дали название этим методам.

Собрания и совещания можно проводить двумя способами:

без подготовки и с подготовкой. Без подготовки такие мероприятия малоэффективны и не дают удовлетворения их участникам. Часто работники с большой неохотой идут на собрания и совещания. Известен закон Паркинсона о том, что эффективность совещания обратно пропорциональна затраченному времени и количеству приглашенных людей. Подготовленные собрания основаны на различных методах, в том числе и на эвристических. Эвристика состоит в последовательном выделении целей и ситуации, а также в уменьшении их различий.

Эвристические методы, которые используются в практике принятия управленческих решений

Эвристика – совокупность приемов исследования, основанных на использовании творческого мышления, генерации новых идей и опыте лица, принимающего решение, и при этом основана на постановке вопросов и их решении.

Метод «Мозгового штурма»

Прямая «мозговая атака» является методом коллективного генерирования идей решения творческой задачи. Цель этого метода заключается в сборе как можно большего количества идей, освобождении от инерции мышления, преодолении привычного хода мысли в решении творческой задачи.

Обратная «мозговая атака» предполагает не генерацию новых идей, а критику уже имеющихся.

Правила для участников

• критикуется, обсуждается и оценивается каждая идея по критериям:

• критика излагается лаконично, позитивно.

• выступать каждому можно много раз, но лучше по кругу;

• продолжительность выступления — 15-20 мин;

• желательно проводить мероприятие в первой половине дня, в спокойной обстановке.

Обратная «мозговая атака» может быть проведена сразу после прямой, когда после коллективного генерирования идей формируются контридеи.

Метод ключевых вопросов

Метод целесообразно применять для сбора дополнительной информации в условиях проблемной ситуации или упорядочения уже имеющейся при решении проблемы.

Известно, что еще в Древнем Риме политикам рекомендовалось для сбора более полной информации о событии ставить перед собой ряд вопросов и отвечать на них: кто? что? зачем? где? чем? как? когда?

Принципиальные требования к использованию метода.

Проблемность и оптимальность. Искусно поставленными вопросами необходимо снижать Проблемность задачи до оптимального уровня или снижать неопределенность проблемы. Дробление информации. С помощью вопросов постараться разделить проблему на подпроблемы. Целеполагание. Каждый новый вопрос должен формировать стратегию, модель решения проблемы.

Метод ассоциаций

Основан на использовании в творческом процессе ассоциаций, метафор и случайно выбранных понятий.

Между любыми двумя разными понятиями можно осуществить логическую связь, т.е. переход в 4-5 этапов.

«Древесина» – «мяч»

«Древесина» – «лес»,

«лес» — «поле»,

«поле» – «футбольное»,

«футбольный» – «мяч».

В результате процесса зарождения новых ассоциативных связей и возникают творческие идеи решения проблемы.

Метод аналогий (эмпатии)

В решении творческих задач используют различные аналогии: конкретные и абстрактные; ведутся поиски аналогии живой природы с неживой, например в области техники.

Виды аналогий:

Прямая – находится в биологических системах (Георг де Местраль – изобрел застежку липучку – аналог репейника, вертолет – аналог стрекозы).

Символическая (абстрактная) аналогия – это поэтические метафоры и сравнения, в которых характеристики одного предмета отождествляются с характеристиками другого. Необходимо отрешиться от словесного описания задачи и создать ее зрительный образ.

Фантастическая аналогия – позволяет представить вещи в новой ипостаси, которую они не имеют или не получают (дельфины для охраны ВМФ баз, голуби для точного наведения ракет).

Личная аналогия – отождествляем себя с чем-либо или кем-либо. ЛПР должен поставить себя на место изучаемой проблемы.

Метод инверсии

Инверсия — изменение процедур деятельности на противоположные, обращение функций, взгляд на систему с противоположной точки зрения, нежели общепринятая, замена динамики статикой и наоборот.

Классический пример инверсии – изобретение ракеты. К. Циолковский думал, что придумал пушку, но летающую.

Метод Дельфи

Метод представляет собой многоуровневую процедуру анкетирования с обработкой и сообщением результатов каждого тура экспертам, работающим изолированно друг от друга. Экспертам предлагаются вопросы и формулировки ответов без аргументации. Например, в ответах могут быть числовые оценки параметров. Полученные оценки обрабатываются в целях получения средней и крайних оценок. Экспертам сообщаются результаты обработки первого тура опроса с указанием расположения оценок каждого. При отклонении оценки от среднего значения эксперт ее аргументирует.

В дальнейшем (во втором туре) эксперты изменяют свою оценку, объясняя причины корректировки. Результаты обрабатываются и сообщаются экспертам. При отклонениях оценок от среднего значения эксперты комментируют их. Туры повторяются, пока оценки не станут стабильными.

При опросе сохраняется анонимность ответов экс­пертов, что исключает конформизм (подавление одного мнения другим, более авторитетным).

Метод 635

• Группа из шести участников анализирует и формулирует заданную проблему. Каждый участник заносит в формуляр три предложения по решению проблемы (в течение 5 мин) и передает формуляр соседу.

• Последний принимает к сведению предложения своего предшественника, а под ними в трех полях вносит еще три собственных предложения. Эти предложения могут использоваться в дальнейшей разработке записанных решений, но могут выдвигаться новые. Процесс заканчивается, когда участники обработали все формуляры.

• Условия: рекомендуемое количество участников — 6. Время на ротационную фазу может увеличиваться на последующих фазах. Метод позволяет получить до 108 (6х3х6) предложений.

Метод синектики

Синектика (греч.) – совмещение разнородных элементов.

Метод синектики заключается в получении наиболее оригинальных идей за счет обучения участников использованию в процессе «мозговой атаки» методов аналогии, интуиции, абстрагирования, свободного размышления, применения неожиданных метафор, элементов игры, что позволяет привычную проблему в непривычной ситуации решить неожиданно и оригинально.

Условия и требования:

• проблема формулируется в общем (образном) виде;

• обсуждение следует начинать не с проблемы, а с анализа ее общих признаков, характеризующих сложившуюся ситуацию;

• не рекомендуется останавливаться на одной, даже оригинальной идее решения;

• при затруднениях в решении проблемы следует вернуться к анализу ситуации, в которой возникла проблема;

• выдвижение идей и их отбор зависят от мастерства, такта, находчивости руководителя, его умения стимулировать творческое мышление участников;

% PDF-1.4
%
283 0 объект
>
endobj

xref
283 83
0000000016 00000 н.
0000003328 00000 п.
0000003428 00000 н.
0000003557 00000 н.
0000003996 00000 н.
0000004031 00000 н.
0000004229 00000 п.
0000004523 00000 н.
0000006240 00000 н.
0000008149 00000 н.
0000008820 00000 н.
0000008869 00000 н.
0000012406 00000 п.
0000012464 00000 п.
0000012513 00000 п.
0000027296 00000 н.
0000027354 00000 п.
0000027500 00000 п.
0000027578 00000 п.
0000027699 00000 н.
0000027811 00000 п.
0000027922 00000 н.
0000028177 00000 п.
0000028232 00000 п.
0000028315 00000 п.
0000028455 00000 п.
0000028821 00000 п.
0000029213 00000 п.
0000029484 00000 п.
0000029754 00000 п.
0000030648 00000 п.
0000030914 00000 п.
0000033452 00000 п.
0000033714 00000 п.
0000035330 00000 п.
0000035357 00000 п.
0000035734 00000 п.
0000035970 00000 п.
0000036040 00000 п.
0000036305 00000 п.
0000038039 00000 п.
0000038208 00000 п.
0000038378 00000 п.
0000038510 00000 п.
0000038547 00000 п.
0000041241 00000 п.
0000041377 00000 п.
0000042150 00000 п.
0000042302 00000 п.
0000042370 00000 п.
0000042425 00000 п.
0000042479 00000 п.
0000042954 00000 п.
0000052956 00000 п.
0000053567 00000 п.
0000053973 00000 п.
0000054016 00000 п.
0000054303 00000 п.
0000054908 00000 п.
0000055327 00000 п.
0000055372 00000 п.
0000055630 00000 п.
0000065767 00000 п.
0000066287 00000 п.
0000066666 00000 п.
0000066741 00000 п.
0000067143 00000 п.
0000067364 00000 п.
0000068047 00000 п.
0000068093 00000 п.
0000068548 00000 п.
0000068931 00000 п.
0000069275 00000 п.
0000069621 00000 п.
0000069966 00000 н.
0000077436 00000 п.
0000077528 00000 п.
0000083047 00000 п.
0000083127 00000 п.
0000086165 00000 п.
0000086287 00000 п.
0000001956 00000 н.
0000000000 00000 ф
трейлер
] / Назад 387785 >>
startxref
0
%% EOF

364 0 объект
> поток
hb«e«` @ (1IAs1wTP! ۜ e \ aǪ? sf’F-EI% m
« es 㓴 F3kU | gMf6

.

Принятие решений: факторы, влияющие на принятие решений, используемые эвристические методы и результаты решений

.

Эвристических подходов к решению проблем

«Эвристический метод, часто называемый просто эвристическим, — это любой подход к решению проблем, обучению или открытию, в котором используется практический метод, не гарантирующий оптимальности или совершенства, но достаточный для непосредственных целей. Там, где найти оптимальное решение невозможно или непрактично, можно использовать эвристические методы, чтобы ускорить процесс поиска удовлетворительного решения. Эвристика может быть умственным сокращением, облегчающим когнитивную нагрузку при принятии решения.Примеры этого метода включают использование эмпирического правила, обоснованного предположения, интуитивного суждения, предположительной оценки, стереотипов, профилирования или здравого смысла ». (Источник: Википедия)

«В информатике эвристика — это метод, предназначенный для более быстрого решения проблемы, когда классические методы слишком медленны, или для поиска приближенного решения, когда классические методы не могут найти какое-либо точное решение. Это достигается торговлей оптимальностью, полнотой, точностью или точностью в обмен на скорость. В некотором смысле это можно считать сокращением ». (Источник: Википедия)

Целью эвристического алгоритма является применение эмпирического подхода для получения решения в разумные сроки , что является достаточно хорошим для решения имеющейся проблемы . Нет никакой гарантии, что найденное решение будет наиболее точным или оптимальным решением данной проблемы. В большинстве случаев мы часто называем решение «достаточно хорошим».

эвристических алгоритмов?

Эвристические алгоритмы можно найти в:

Искусственный интеллект

Э.грамм. Когда компьютерный алгоритм играет в шахматы (например, Deep Blue) или игру в го (например, AlphaGo), компьютер не может исследовать каждый ход, который можно сыграть. Вместо этого он будет применять несколько практических правил , чтобы быстро отбросить некоторые ходы, сосредоточившись на ключевых ходах, которые с большей вероятностью приведут к победе.

Распознавание языка

При анализе значения ввода пользователя, например, когда пользователь задает вопрос в поисковой системе или взаимодействует с устройством Google Home или Amazon Echo, алгоритм пытается понять вводимые пользователем данные.Связи слов, анализ контекста, история предыдущих поисков и текущие тенденции / статистика поисковых систем могут использоваться в эвристическом алгоритме для ускорения процесса поиска.

Анализ больших данных

Когда нужно проанализировать большие объемы данных. Это тот случай, когда поисковые системы очень эффективно возвращают результаты поиска, алгоритмы профилирования, которые могут использоваться отделом маркетинга для идентификации членов целевой аудитории и их поведения, анализа данных в научных исследованиях (например,грамм. медицина для выявления причинно-следственных связей между большими наборами данных).

Алгоритмы кратчайшего пути

, используемые системами GPS и беспилотными автомобилями, также используют эвристический подход для выбора наилучшего маршрута от А до Я (например, алгоритм поиска A *). Более продвинутые алгоритмы также могут учитывать ряд факторов, включая тип дорог, ограничения скорости, данные о трафике в реальном времени и т. Д., Что может привести к чрезвычайно сложным алгоритмам.

Машинное обучение

Алгоритмы искусственного интеллекта на основе машинного обучения , в котором компьютер создает базу знаний из предыдущего опыта, — еще одно применение эвристических алгоритмов.В этом случае алгоритм использует самоподдерживающуюся базу знаний для принятия решений и делает «обоснованных предположений» на основе предыдущего опыта.

Давайте исследуем несколько основных примеров, где можно использовать эвристический алгоритм:

Крестики-ноликиИгра в шахматыЛучшие козыри Распознавание языкаАлгоритмы кратчайшего пути

Чтобы помочь компьютеру принять решение о том, где разместить жетон в сетке 3 × 3 с ноликами и крестиками, базовый эвристический алгоритм должен основываться на практическом правиле, согласно которому некоторые ячейки сетки с большей вероятностью приведут к выигрышу. :

Исходя из этого подхода, можете ли вы подумать, как подобный подход можно было бы использовать для алгоритма воспроизведения:

• Отелло (а.k.a. Реверси игры)
• Морской бой?
• Камень / ножницы / бумага?

Играя в шахматы, опытные игроки могут «видеть» на несколько ходов вперед. Было бы заманчиво разработать алгоритм, который мог бы исследовать каждый возможный ход, который могут сделать игроки, и исследовать влияние таких ходов на исход игры. Однако такой алгоритм должен был бы исследовать слишком много возможных ходов и быстро стал бы слишком медленным и слишком требовательным с точки зрения ресурсов памяти для эффективной работы.

Следовательно, важно использовать эвристический подход, чтобы быстро отбросить некоторые ходы, которые, скорее всего, приведут к поражению, сосредоточив внимание на ходах, которые могут показаться хорошим шагом к победе!

Давайте рассмотрим описанный выше сценарий, исследуя все возможные ходы этой белой пешки. Может ли компьютер быстро принять решение о том, что, скорее всего, будет лучшим вариантом?

Эвристические подходы не всегда дают наилучшее решение. Не могли бы вы объяснить, как это могло быть в случае этого сценария?

Иногда вашему алгоритму необходимо собрать или проанализировать данные, прежде чем применять эвристику для принятия решения.Это можно сделать, предоставив компьютеру некоторые данные или реализовав алгоритм, основанный на машинном обучении .

Например, в игре Top Trumps, если ваш алгоритм знает среднее значение каждой карты для каждой категории, он сможет выбрать критерии, по которым с наибольшей вероятностью выиграет раунд.

В качестве альтернативы алгоритм машинного обучения может вести игру, записывать и обновлять статистику после розыгрыша каждой карты, чтобы постепенно узнать, какие критерии с большей вероятностью выиграют раунд для каждой карты в колоде.
Вы можете изучить, как машинное обучение можно использовать в игре Top Trumps, прочитав это сообщение в блоге.

Эвристические методы могут использоваться при разработке алгоритмов, которые пытаются понять, что пользователь говорит или просит. Например, ища ассоциации слов, алгоритм может сузить значение слов, особенно когда слово может иметь два разных значения:

например При использовании поиска Google пользователь вводит: «Оборудование Raspeberry Pi» Мы можем сделать вывод, что в этом случае Raspberry не имеет ничего общего с фруктом, поэтому нет необходимости давать результаты о здоровом питании, рецептах приготовления или продуктовых магазинах. …

Однако, если пользователь ищет «ингредиенты для малинового пирога» , мы можем сделать вывод, что пользователь ищет рецепт и с меньшей вероятностью будет заинтересован в программировании блогов или интернет-магазинах компьютерной техники.

Алгоритмы короткого пути , используемые системами GPS и беспилотными автомобилями, также используют эвристический подход для определения наилучшего маршрута от A до Z. Это, например, случай алгоритма поиска A *, который учитывает расстояние по прямой между двумя узлами, чтобы решить, какие пути исследовать в первую очередь и, следовательно, более эффективно найти кратчайший путь между двумя узлами.

Можно сравнить два разных алгоритма, используемых для поиска кратчайшего маршрута из двух узлов графа:

.

Принятие решений: факторы, влияющие на принятие решений, используемые эвристические методы и результаты решений

.