Лидерство в команде: Эффективные лидеры создают и продвигают команду лидеров

Эффективные лидеры создают и продвигают команду лидеров

HR-решебник

Что такое парадигма лидерства в корпоративном менеджменте?

Что говорит теория о качествах лидерства

Лидер — личность умная, волевая, харизматичная.

Постоянно стремится к выбранной цели, выделяется среди людей достижениями и повседневным поведением. Имеет непререкаемый авторитет, обладает решительностью, нестандартным мышлением, уверенностью в своих силах. Способен сплотить вокруг себя людей для достижения командных целей.

Принято считать, что лидерство —  это способность побеждать. Психология сильного независимого лидера складывается из разных характерных способностей: умения быстро и точно принимать решения, спокойно управлять любой, даже экстренной ситуацией, вести людей за собой.

Лидер в сознании команды — это уверенный, решительный, мудрый, боевой командир, которому рядовые, добровольно и без сомнения, доверяют свое настоящее и будущее.

Типы лидерства:

• Формальный лидер — это руководитель. Человек, наделенный определенным статусом, должностью, властными полномочиями. Его задача — организация работы коллектива, достижение производственных целей, контроль и ответственность.

• Неформальный лидер, не имеет властных инструментов, пользуется авторитетом, доверием, уважением, благодаря обаянию, уму, харизме. Сильный, позитивный человек, который оказывает влияние на поведение людей, направляет их действия.

Также лидеры бывают:

• Явные. Такой лидер знает о своих способностях, демонстрирует лидерские качества и поведение.

• Скрытые. Люди, имеющие лидерский потенциал, но не проявляют его.

• Ситуативные. Лидерство таковых носит временный характер. Активизируется лишь в определенных ситуациях.

Что показывает практика

«…людьми нельзя управлять. Управлять можно запасами, а людей необходимо вести за собой».

Известное высказывание успешного предпринимателя, обладателя премии

У. Черчилля за успехи в управлении, Росса Перо точно раскрывает парадигму лидерства.

Люди не любят, когда ими формально руководят. В профессиональной деятельности мало простого администрирования, важно заинтересовать, воодушевить, увлечь.

В бизнесе лидерство стало незаменимым элементом системы менеджмента, пришло на смену жесткой системы управления.

Лидерский стиль руководства — это новая модель управления, которая складывается из сочетания:

• лидеров-командиров, которые не управляют, но ведут команду к намеченным целям
• лидеров-рядовых, которые помогают руководителю внутри коллектива, воодушевляют, стимулируют людей.

Как сформировать лидерский стиль руководства

1. Трансформировать формалиста-руководителя в подлинного лидера.

Руководитель подразделения назначается администрацией и зачастую мало или совсем не знаком с коллективом. Главной профессиональной задачей он считает администрирование работы отдела, взаимодействие между вышестоящим начальством и своим подразделением, выполнение спускаемых сверху решений. Такой менеджер забывает или просто не думает о том, что людей не вдохновляет директивная формальная работа.

Здесь важно переориентировать сознание руководителя. ”Напомнить”, что лидерский стиль  руководства строится на взаимном уважении, признании заслуг, доверительной обстановке в команде. Внимание к подчиненным, качественная оценка профессиональных и личностных качеств, поощрение самых малых достижений создает партнерские отношения, доверие, мотивацию.

Важно, это происходит без эмоционального напряжения, морального сопротивления, что присуще отношениям “начальник-подчиненный”. В таких условиях принцип «не подвести руководителя» становится не принуждением, а профессиональной нормой.

2. Вырастить лидеров из неформалов: явных, скрытых, ситуативных.

Явный неформальный лидер становится таковым за счет способностей, личных качеств, поведения. Как правило, такой человек обладает харизмой, чувством юмора, нестандартным мышлением, внутренней свободой. Проявляет высокую активность, общительность, эмоциональное участие. Члены команды оценивают такое поведение и добровольно принимают лидерство, занимают ведомую позицию. Явный неформал, работая “в связке”с руководителем, многократно усиливает лидерскую составляющую в управлении командой.

Сложнее обстоит дело со скрытыми и ситуативными лидерами. Реализовать свой потенциал им мешает неправильная трактовка самого понятия лидерства.

Скрытые лидеры боятся ответственности, опасаются выглядеть “белой вороной”, страшатся принять нестандартное, непопулярное решение.

Ситуативное лидерство носит временный сиюминутный характер. Такие люди тоже скрывают свои таланты из-за боязни влезть не в свое дело или перейти кому-то дорогу. Чаще они проявляются в экстренных, непредвиденных ситуациях.

Нереализованные лидеры — это “золотой запас” любой компании. Сотрудников с лидерским потенциалом полезно включить в кадровый резерв, назначить руководить проектом, поручить решение организационных вопросов, использовать их в создании мини-команды для решения определенной задачи.

Как выявить и развить лидерский потенциал

На разных ступенях должностной лестницы от сотрудников требуются различные лидерские качества.

Лидеры-рядовые должны обладать умением и желанием взять на себя ответственность, готовностью выйти за рамки задания, серьезным отношением к порученной работе.

Лидерам-командирам важно выполнять обязательства перед командой, развивать необходимые качества в подчиненных, вести за собой.

Рядовые лидеры пополняются из рядов неформальных вожаков.

Для выявления скрытых неформалов можно использовать специальные тесты, наблюдение (вербальные, невербальные сигналы), ситуационные или кейс-интервью, ролевые игры — все, что поможет раскрыть и оценить лидерские компетенции:

• готовность взять ответственность на себя,
• позитивное отношение к жизни,
• обучаемость,
• умение и готовность воодушевлять людей,
• способность отстаивать собственную точку зрения,
• навык принимать непопулярные решения.

Однако, лучше всего скрытый лидер виден в неофициальной, нестандартной обстановке, где он может проявить свои качества и степень влияния на коллектив. В этом случае поможет разработанная с учётом особенностей вашего коллектива программа командообразования, например, тимбилдинг-экшен в стиле “Остаться в живых”.

Эффективная база для развития лидерства неформалов — тренинги, четко заточенные под hr-задачи: повышение сплоченности, реализация творческого потенциала, развитие лидерских умений и навыков. Мощным инструментом формирования лидерских компетенций также является тимбилдинг.

Менеджерскому составу нужен продвинутый курс обучения лидерству и управлению. Обучающие семинары, мастер-классы, тренинги, корпоративные программы развития помогают

• избавить от страха ответственности,
• повысить уверенность в своих силах,
• развить умение быстро принимать решения,
• разжечь интерес ко всему новому.

Полезно использовать командообразующие тренинги (тимбилдинг), в которых, благодаря простроенной определенным образом механике, явно проявляются лидерские качества. Адаптированное мероприятие дает участникам понимание: “где я нахожусь и куда двигаться дальше”.

Ответ на вопрос:”В чем заключается парадигма лидерства?” простой.

Модель команды “лидер-командир + лидеры-рядовые = команда лидеров” —   это новая реальность эффективного менеджмента.

Джон Максвелл, эксперт, автор 24 книг о лидерстве, убежден, что “…лидерство — это не карьера и не продвижение себя. Лидерство — это продвижение своей команды”.

Добавлю, команды лидеров.

Урок 5. Лидер и работа в команде

В предыдущем уроке была определена роль коммуникации в процессе налаживания эффективного взаимодействия с людьми. Сейчас мы рассмотрим другие навыки, необходимые для успешной работы в команде и познакомимся с рекомендациями по организации жизни группы. Сегодня в разных сферах деятельности: от работы в большой компании до развития собственного бизнеса – умение сплотить команду из, порой, самых разных людей и добиться с ней высоких показателей производительности является неотъемлемым атрибутом лидера. Именно поэтому в настоящее время многие учебные центры предлагают клиентам тренинги, призванные помочь участникам коллективных занятий развить умение работать согласованно и слаженно, поднять командный дух, познакомиться с методами разрешения конфликтов. Основа таких занятий – ролевые игры, обучение в группах. Поскольку индивидуально сложно добиться таких же результатов, как во время тренинга в команде, в этом уроке не будет практических упражнений, мы сосредоточимся лишь на рекомендациях относительно некоторых важных принципов организации эффективной работы команды.

Оглавление:

Как определить роли в команде. Тест на командные роли

Тест, который вы сейчас будете проходить, основан на методике поиска эффективный ролей, которую придумал Рэймонд Мередит Белбин, и является нашей авторской интерпретацией данной методики. Рэймонд Белбин разработал и спродюсировал программу «e-Interplace», которая в настоящее время применяется во многих организациях при составлении рекомендаций по командным ролям.

Для правильной интерпретации ответов следует выполнять несколько правил во время прохождения теста:

• В каждом из семи блоков данного опросника распределите 10 баллов между возможными ответами согласно тому, как вы полагаете они лучше всего подходят вашему собственному поведению.
• Если вы согласны с каким-либо утверждением на все 100%, вы можете отдать ему все 10 баллов.
• Одному предложению можно присвоить минимум 2 балла.
• Данные теста будут записаны после того, как вы ответите на последний вопрос и увидите подтверждение окончания теста. Если вы закончите тест ранее последнего вопроса и закроете страницу, данные не будут сохранены.
• Тест можно проходить любое количество раз, но помните, что сохраняется только последний. Если этот тест вы уже проходили, то в левом меню отобразится знак .

«Как приобретать друзей и оказывать влияние на людей»

Выбор эпиграфа к данному уроку не случаен, это слова Д. Карнеги (1888-1955 гг.), автора многих произведений по самосовершенствованию, успешному общению, ораторскому искусству. Многие идеи, выдвинутые этим всемирно известным специалистом в области отношений между людьми, остаются актуальными по сегодняшний день. Некоторые советы американского психолога Дейла Карнеги из книги «Как приобретать друзей и оказывать влияние на людей» можно применять как теоретическое пособие для организации эффективной работы команды. Основные из них:

• Начинайте день с похвалы сотрудников. Это послужит залогом для большей самоотдачи и создаст дополнительную мотивацию;
• Хвалите за любое достижение и успех. Следствием, как и в предыдущем случае, будет мотивация и желание дальше работать более эффективно;
• Хороший лидер воспитывает лидеров у себя в команде. Ваши подчиненные должны быть лидерами сами для себя, уметь работать без вас;
• Сделайте так, чтобы люди были счастливы выполнять свою работу. Видя в ваших предложениях выгоду для себя, сотрудник полюбит и вас, и свою работу, что сделает его более нацеленным на хорошее выполнение своих обязанностей;
• Указывайте на ошибки лично. Критикуя человека публично, вы не только ставите его в неудобное положение, но и себя выставляете несочувствующим. Указывая на ошибки, будьте вежливым, приводите примеры собственных оплошностей. Это сделает вас в глазах других человеком, заслуживающим доверия;
• Говорите о людях хорошо. Давая характеристику своим сотрудникам, указывайте на качества, которых, возможно, нет, но которые нужны для работы. Это будет мотивировать их соответствовать полученной репутации и развивать недостающие качества.

Как видно из вышеперечисленных принципов, эффективная организация работы команды держится на умении налаживать связь с коллективом и мотивации людей.

Лидер и командообразование

Командообразование (от англ. team building) – процесс, направленный на создание и повышение эффективности работы команды. Какова при этом роль лидера? Ранее мы определили, что лидер необязательно должен обладать харизмой (Б. Гейтс) или заботиться об общем благе (Наполеон). Непременной чертой каждого лидера является наличие последователей. Это умозаключение приводит к пониманию того, что лидер должен стать связующим звеном для команды, обеспечивающим и направляющим успешную работу как группы в целом, так и каждого ее члена.

Современные исследования в данном направлении дают следующие обще-методологические рекомендации по налаживанию деятельности команды:

1. Журнал «Forbes» выделяет 5 основных шагов по созданию эффективной команды:

• Создать атмосферу доверия и уважения между членами (особенно это важно для старт-апов). Это позволит лидеру быть уверенным в команде, в ее работоспособности во время его отсутствия, а также в нормальной внутренней коммуникации.
• Лидер должен быть верным данному слову. Человек получает то, что дает. Поэтому требуя высокой производительности от команды, нужно и самому хорошо выполнять свои обязанности.
• Организуйте неофициальную встречу всех сотрудников. Хотя корпоративными праздниками сейчас никого не удивишь, их ценность как средства для знакомства, неформального общения и налаживания связей огромна. Если нет возможности провести корпоратив, просто пригласите своих сотрудников поиграть, например, в футбол. Часто во время командных действий проявляется индивидуальный характер и природные таланты, что позволяет лидеру лучше узнать подчиненных.
• Разрешайте конфликты. Не должно быть никакого недопонимания между участниками. Привлекайте всех задействованных в споре и принимайте решение, выслушав обе стороны. Так формируется разносторонний взгляд на проблему.
• Сделайте привлечение новых членов в команду коллективным решением. Обсуждайте кандидатуру нового сотрудника с группой. Пусть сотрудники поговорят с ним, ведь именно им работать с этим человеком бок о бок, и не последнее значение имеет то, как он впишется в коллектив.

2. Проект Википедии WikiHow рекомендует руководителю свою методику, построенную на 7-ми ступенчатом алгоритме организации сильной команды:

• Подбирайте в команду таких членов, которые мотивированы продемонстрировать свои навыки. Каждый участник группы должен быть уверен в ценности именно своих способностей и своего вклада в рабочий процесс для успешного результата всего проекта.
• Привлекайте в команду людей с разными знаниями и навыками. Это даст возможность быть готовым к различным сложным ситуациям.
• Сформулируйте цель для вашей команды и убедитесь, что каждый ее понимает. Так команда будет работать, как слаженный механизм.
• Определите роль каждого члена команды, соотношение ролей и их значение для команды в целом. Таким образом, каждый будет знать, какую функцию выполняет он и другие в общем деле, нести ответственность за свою часть работы.
• Все члены команды должны работать открыто перед остальными. Доверие непосредственно влияет на эффективность.
• Вы должны воспитывать лидера в команде. Человеку, который выделяется среди других компетентностью, мотивацией, можно делегировать часть полномочий, поручить более важные задания.
• Общаться в частном порядке с каждым членом команды, у которого возникли трудности. Лидер несет полную ответственность за устранение любых помех в работе.

Дополнительные материалы к данному уроку

Также вы можете прочитать полезные материалы по лидерству в специальном разделе «Лидерство и взаимоотношения» нашего блога. Тему данного урока дополняют статьи:

Просим также обратить внимание, что некоторые тестовые вопросы к данному уроку, а также к экзамену по лидерству составлены на основе материала приведенных выше статей.

Отзывы и комментарии

Если хотите поделиться своим опытом о лидерстве в команде, разнообразными методами организации успешной деятельности профессиональных групп, будем рады, если вы оставите свой комментарий ниже.

Проверьте свои знания

Если вы хотите проверить свои знания по теме данного урока, можете пройти небольшой тест, состоящий из нескольких вопросов. В каждом вопросе правильным может быть только 1 вариант. После выбора вами одного из вариантов, система автоматически переходит к следующему вопросу. На получаемые вами баллы влияет правильность ваших ответов и затраченное на прохождение время. Обратите внимание, что вопросы каждый раз разные, а варианты перемешиваются.

Сергей Крутько

Шпаргалка № 3: Лидерство — это продвижение команды лидеров | HR-elearning

Лидерство – это продвижение команды лидеров

В чем заключается парадигма лидерства?

Что говорит теория

Лидер – личность умная, волевая, харизматичная.
Постоянно стремится к выбранной цели, выделяется среди людей достижениями и повседневным поведением. Имеет непререкаемый авторитет, обладает решительностью, нестандартным мышлением, уверенностью в своих силах. Способен сплотить вокруг себя людей для достижения командных целей.

Принято считать, что лидерство – это психология победителя. Психология сильной, независимой личности, способной быстро и точно принимать решения, спокойно управлять любой, даже экстренной ситуацией, вести людей за собой.

Лидер в сознании команды – это уверенный, решительный, мудрый, боевой командир, которому рядовые, добровольно и без сомнения, доверяют свое настоящее и будущее.

Типология лидерства:
● Формальный лидер – это руководитель. Человек, наделенный определенным статусом, должностью, властными полномочиями. Его задача – организация работы коллектива, достижение производственных целей, контроль и ответственность.

● Неформальный лидер, не имеет властных инструментов, пользуется авторитетом, доверием, уважением, благодаря обаянию, уму, харизме. Сильный, позитивный человек, который оказывает влияние на поведение людей, направляет их действия.

Также лидеры бывают:
● Явные. Такой лидер знает о своих способностях, демонстрирует лидерские качества и поведение.

● Скрытые. Люди, имеющие лидерский потенциал, но не проявляют его.

● Ситуативные. Лидерство таковых носит временный характер. Активизируется лишь в определенных ситуациях.

Что показывает практика

«…людьми нельзя управлять. Управлять можно запасами, а людей необходимо вести за собой».
Известное высказывание успешного предпринимателя, обладателя премии
У. Черчилля за успехи в управлении, Росса Перо точно раскрывает парадигму лидерства.

Люди не любят, когда ими формально руководят. В профессиональной деятельности мало простого администрирования, важно заинтересовать, воодушевить, увлечь.
В бизнесе лидерство стало незаменимым элементом системы менеджмента, пришло на смену жесткой системы управления.

Новая модель управления – лидерское руководство – складывается из сочетания:

● лидеры-командиры, которые не управляют, но ведут команду к намеченным целям
● лидеры-рядовые, которые помогают руководителю внутри коллектива, воодушевляют, стимулируют людей.

Как создать лидерскую модель руководства

1. Трансформировать формалиста – руководителя в подлинного лидера.
Руководитель подразделения назначается администрацией, зачастую мало или совсем не знаком с коллективом. Главной профессиональной задачей он считает администрирование работы отдела, взаимодействие между вышестоящим начальством и своим подразделением, выполнение спускаемых сверху решений.Такой менеджер забывает или просто не думает о том, что людей не вдохновляет директивная формальная работа.

Здесь важно переориентировать сознание руководителя. ”Напомнить”, что лидерское управление строится на взаимном уважении, признании заслуг, доверительной обстановке в команде. Внимание к подчиненным, качественная оценка профессиональных и личностных качеств, поощрение самых малых достижений создает партнерские отношения, доверие, мотивацию.

Важно, это происходит без эмоционального напряжения, морального сопротивления, что присуще отношениям “начальник-подчиненный”. В таких условиях принцип «не подвести руководителя» становится не принуждением, а профессиональной нормой.

2. Вырастить лидеров из неформалов: явных, скрытых, ситуативных.
Явный неформальный лидер становится таковым за счет способностей, личных качеств, поведения. Как правило, такой человек обладает харизмой, чувством юмора, нестандартным мышлением, внутренней свободой. Проявляет высокую активность, общительность, эмоциональное участие. Члены команды оценивают такое поведение и добровольно принимают лидерство, занимают ведомую позицию. Явный неформал, работая “в связке”с руководителем, многократно усиливает лидерскую составляющую в управлении командой.

Сложнее обстоит дело со скрытыми и ситуативными лидерами. Что мешает им реализовать свой потенциал?

Скрытые лидеры боятся ответственности, опасаются выглядеть “белой вороной”, страшатся принять нестандартное, непопулярное решение.
Ситуативное лидерство носит временный сиюминутный характер. Такие люди тоже скрывают свои таланты из-за боязни влезть не в свое дело или перейти кому-то дорогу. Чаще они проявляются в экстренных, непредвиденных ситуациях.

Нереализованные лидеры – это “золотой запас” любой компании. Сотрудников с лидерским потенциалом полезно включить в кадровый резерв, назначить руководить проектом, поручить решение организационных вопросов, использовать их в создании мини-команды для решения определенной задачи.

Как выявить и развить лидерство

На разных ступенях должностной лестницы от сотрудников требуются различные лидерские качества.

Лидеры-рядовые должны обладать умением и желанием взять на себя ответственность, готовностью выйти за рамки задания, серьезным отношением к порученной работе.

Лидерам-командирам важно выполнять обязательства перед командой, развивать необходимые качества в подчиненных, вести за собой.

Рядовые лидеры пополняются из рядов неформальных вожаков.

Для выявления скрытых неформалов можно использовать специальные тесты, наблюдение (вербальные, невербальные сигналы), ситуационные или кейс-интервью, ролевые игры. Все, что поможет раскрыть и оценить лидерские компетенции: готовность взять ответственность на себя, позитивное отношение к жизни, обучаемость, умение и готовность воодушевлять людей, отстаивать собственную точку зрения, принимать непопулярные решения.

Однако, лучше всего скрытый лидер виден в неофициальной, нестандартной обстановке, где он может проявить свои качества и степень влияния на коллектив. В этом случае поможет разработанная с учётом особенностей вашего коллектива программа командообразования, например, тимбилдинг-экшен в стиле “Остаться в живых”.

Эффективная база для развития лидерства неформалов – тренинги, четко заточенные под hr-задачи: повышение сплоченности, реализация творческого потенциала, развитие лидерских умений и навыков. Мощным инструментом формирования лидерских компетенций также является тимбилдинг.

Менеджерскому составу нужен продвинутый курс обучения лидерству и управлению. Обучающие семинары, мастер-классы, тренинги, корпоративные программы развития помогают:

● избавить от страха ответственности;
● повысить уверенность в своих силах;
● развить умение быстро принимать решения;
● разжечь интерес ко всему новому.

Полезно использовать командообразующие тренинги, тимбилдинг, в котором, благодаря простроенной определенных образом механике, явно проявляются лидерские качества. Адаптированное мероприятие дает участникам понимание: “где я нахожусь и куда двигаться дальше”.

Ответ на вопрос: ”В чем заключается парадигма лидерства?” простой.
Модель команды “лидер-командир + лидеры-рядовые = команда лидеров” – это новая реальность эффективного менеджмента.

Джон Максвелл, эксперт, автор 24 книг о лидерстве, убежден, что “…лидерство — это не карьера и не продвижение себя. Лидерство — это продвижение своей команды”.
Добавлю, команды лидеров.

Читать “HR – шпаргалки. № 2 «Доверие — достижимый актив команды».”

Искренне ваш,
Тим Тимыч
Консультант проекта
Новая Реальность

Как развивать лидеров в своей команде

Это перевод одной из статей Рэнди Гейджа, одного из ведущих западных экспертов в области саморазвития. Его советы настолько точно били в цель, что я решил поделиться содержанием этой статьи с вами. Думаю, что мой несколько вольный перевод поможет вам в построении по-настоящему мощных команд.

Как развивать лидеров в своей команде

Некоторое время назад меня попросили написать главу для книги по лидерству. Предложение появилось в интересное время – я только что вернулся из Лос-Анджелеса, где около недели проводил собеседования с кандидатами на должность генерального директора одной компании. В результате в 95% случаев я смог дисквалифицировать человека в течение одного интервью. Причина этому была одна: слабые лидерские навыки.

Многие из этих людей занимали руководящие должности в компании. Они знали все умные слова: «служить примером», «развивать командную работу», «создавать видение», «делегирование» и «ценности». Они говорили об управлении ресурсами и лидерстве. Тем не менее ни один из них не произвел на меня впечатление на самом деле понимающего того, как вести за собой людей.

Я считаю, что истинным лидерским качеством является способность вызвать у других людей желание сделать то, что они обычно делать не хотят. Только вдумайтесь: «Вызывать желание охотно сделать то, что они обычно делать не хотят».

В армии лидер может вдохновить войска подняться в атаку и захватить позиции врага. В корпоративной среде лидер может уполномочить сотрудников принять немедленные меры по спасению важных дел. Лидер команды сетевого маркетинга может вдохновить выступить первый раз перед группой, или просто стать причиной, по которой новый дистрибьютор приобретет свой первый костюм и галстук.

В любом случае, люди, как правило, не хотят выполнять эти действия, но они охотно их делают. Под влиянием лидера они развивают свои собственные лидерские качества, они следуют за ним.

Я полагаю, что их собственная уверенность в себе растет от тех результатов, которых они добились под воздействием их лидера. Лидер сделал гораздо больше, чем просто продемонстрировал свои лидерские навыки и качества. Он помог развить положительный рост своих последователей. И вдохновленные им они воплощают эти новые качества.

Старая модель лидерства заключалась в том, чтобы научить людей, что за них думают другие.

Люди смотрят спортивные программы, чтобы узнать то, что они должны думать об игроках своих команд, они слушают напыщенных клоунов на ток-шоу, чтобы узнать, что они думают о политических вопросах, они читают светскую хронику, чтобы узнать, кто самый известный и сверхмодный. Система образования во всем мире движется от учреждений для обучения людей «Как думать» к конвейерам, которые приучают к заучиванию фактов.

Хотя такая практика еще существует, настоящие лидеры ее не используют. Они тщательно выбирают людей, которых они приводят. И выбирают только тех, которые заинтересованы думать самостоятельно. Они создают ситуации, когда люди развивают навыки решения проблем, которые способствуют мыслить и создавать веру в себя.

Правда в том, что лидеры не развивают веру людей в лидера, они развивают веру в последователей.

Они способствуют росту доверия и уважения у тех, которые следуют за ними и помогают им мыслить самостоятельно. Это свободомыслие и обретенная уверенность становятся причиной и далее следовать за лидером. Лидеры порождают больше лидеров – реальный тест на лидерство.

Я считаю, что основной ошибкой для большинства людей в сетевом маркетинге является их неспособность определить лидеров и работать с ними в своей структуре.

Самые успешные дистрибьюторы способны выявлять и работать с лидерами в своей команде. Эти люди – Ваш лучший источник помощи и поддержки. При создании партнерских отношений с лидерами в вашей первой линии, вы сразу показываете те лидерские качества, которые в дальнейшем помогут вам привести больше лидеров в вашу группу.

Никогда не становитесь зависимыми от целей вашей первой линии. Если ваш дистрибьютор не желает или не в состоянии помочь вам, идите дальше, пока не найдете человека, который нуждается в устойчивой структуре.

Один из самых сильных пунктов развития команды заключается в том, что ваша первая линия составляет план-календарь совместно с вашей компанией. Для этого узнайте, какие мероприятия будут проводиться в ближайшее время вашей компанией, чтобы вы могли связать ваши планы с ними. Вы всегда должны учитывать это, тогда у вас появятся больше возможностей, больше событий, намного больше людей. Планирование должно стать привычным действием в вашей организации, и дистрибьюторы будут дуплицировать тот же процесс.

Секрет бизнеса в том, что все ваши люди учатся, делают и учат одновременно. Это фундаментальное различие между системой, которую я преподаю и тем, что делает большинство людей. И это разница приводит к созданию мощного роста.

Вместо того, чтобы проводить обучение тому, как провести домашние встречи, придите к дистрибьютору домой и проведите эти встречи вместе с ним. Дайте ему возможность в течение нескольких недель провести часть этой встречи, и в течение следующих недель предоставьте возможность провести ее самостоятельно.

Таким образом, дистрибьюторы фактически делают то, чему, как они предполагают, они только учатся. Они быстрее учатся и лучше запоминают, и на самом деле зарабатывать деньги, пока они это делают. Это приводит к лучшему удержанию новичков, быстрому развитию лидеров и мощному дуплицированию.

Сохраняя этот устойчивый, регулярный поток ваши люди мотивированы, это дает им нужное обучение, это источник роста, и это создает огромную силу.

Мы знаем, что линия может иметь пятнадцать человек, но если никто их них не является лидером, то в течение трех месяцев, возможно, она уменьшится до одного-двух человек. Мы можем иметь еще одну линию только с двумя дистрибьюторами, но если они оба лидеры, то через месяц или два в эту линию, возможно, придет еще сорок или пятьдесят человек.

Лидеры создают лидеров.

Вот несколько советов:

Первый вопрос, я хотел бы задать: «Так, на прошлой неделе в чьих гостиных вы занимались?” Это вопрос на миллион долларов, потому что он ведет прямо в сердце системы. Если кто-то не проводил домашние кружки для тех, кто присоединился в последние семь дней, то они в полном развале дуплицирования процесса. Если это так, то вам нужно копать глубже и выявить причины.

Если у них нет никого в этом процессе – это обычно означает, что они не работают. Что ж, конечно, это их выбор, потому что это их дело, в конце концов. Но если они приходят к вам за консультацией, то ваша обязанность сказать им об этом. И пусть они знают, что они не могут рассчитывать на вашу помощь, если они сделают над собой усилие. Вы также можете вернуть их к целям, которые они постановили для себя вначале, и спросить, действительно ли они серьезно относятся к ним.

Процесс, о котором я вам рассказал, является одним из основных функций консультирования, а именно – указывать своим дистрибьюторам на то, как и где проводить свое время. Это облегчает нужное нам действие – выявление лидеров. Только поступая так, вы можете разумно работать по созданию глубины в вашей организации.

И напоследок …

К этому моменту вы, вероятно, поняли, что я являюсь фанатиком дуплицирования системы, и я думаю, что можно понять почему.

То, что развивает ваш бизнес – вовлечение ваших людей в программы по саморазвитию, регулярное общение с Вами, а также создание коммуникаций, – работает эффективно только в том случае, если вы следуете системе. Все эти пункты должны быть изначально встроены в вашу систему. Это должно полностью дуплицироваться, система должна быть пошаговой, чтобы любой человек на любом уровне мог ее повторить.

Система должна оставаться священной и для вас как лидера. Изменяя систему, даже незначительно, вы как бы отправляете сообщение своей организации, что это нормально. После этого они будут делать то же, и в пределах нескольких уровней система выйдет из строя.

Если вы реализуете то, о чем мы говорили, вы будете служить примером для своих людей следовать за вами. И вы будете выполнять самый важный элемент лидерства, о котором мы говорили в самом начале:

Вы будете заставлять людей добровольно делать то, что они, как правило, делать не хотят.

И тогда вы поймете, что вы настоящий лидер, и вы будете вести свою команду к финансовой безопасности, личностному росту, и осуществлять их успешное выполнение!

Командное лидерство и его значение в бизнесе

Лидеров часто метафорически сравнивают с орлами. И правомерно, так как, подобно орлам, лидеры обладают острым зрением (проницательностью) и огромной силой характера. Но, когда лидеры предполагают, что они должны быть такими же одинокими, как большинство орлов, смысл сравнения искажается. Хорошему лидеру никогда не следует действовать в одиночку. Когда же лидер действует как одинокий странник, принимая всю ответственность на себя, это отрицательно сказывается как на нем, так и на коллективе. В итоге, выдыхается и сам лидер и коллектив.

Власть командного лидерства в бизнесе состоит в том, что несколько человек обладают большей силой, нежели один, а значит, сила заключается в количестве. В командном лидерстве обнаруживается главная опора лидерства – предоставление полномочий. Сменяется лидерство воспитанием и обучением новых лидеров, или так называемого процесса репликации.

Репликация лидеров в команде позволяет повысить производительность команды на единицу времени. Например, когда перед лидером стоит задача решать имеющиеся у членов его команды проблемы и в течение часа он имеет возможность встретиться с тремя из них, обучив трех членов команды разрешать проблемы, совместно с ними лидер сможет за тот же час времени встретиться с двенадцатью членами. Это повышает производительность на четыреста процентов.

Главной дисциплиной в лидерстве является разрешение проблем. На лидере лежит ответственность за обеспечение стратегий по преодолению тех барьеров, которые стоят на пути команды к цели. При практике командного лидерства бремя преодоления препятствия распределяется на всех и соответственно повышается потенциал производительности команды.

Есть три этапа формирования эффективного командного лидерства:

1.Поменять индивидуальность.

Начать лидеру необходимо с изменения своих приоритетов в команде. Он не должен больше позволять себе заниматься проблемами мелкого характера, а посвятить себя и уделять внимание только самым сложным проблемам. В этом заключается самая существенная разница между прогрессивными организациями и организациями, пребывающими в состоянии стагнации. Когда в команде складывается такая модель поведения, при которой все вопросы и проблемы решает лидер, у членов команды связываются руки, и они лишаются возможности развивать собственный потенциал.

2. Сформируйте культуру тренингов.

Лидеру необходимо научить всех членов своей команды всем тем принципам и стратегиям, которыми он/она пользуется при принятии решений и разрешении проблем («трусливые» лидеры всегда бояться выдать собственные профессиональные секреты из-за страха их смещения с занимаемой ими позиции). Важно, чтобы лидер научил членов команды делиться с коллегами полученными знаниями (это важно для формирования культуры обучения). Открытый обмен знаниями, опытом и информацией строит доверие в команде и соответственно укрепляет ее. Презрение и тайные сговоры же являются продуктом скрытности.

3. Воспитывайте новых лидеров.

Последний этап состоит в том, чтобы лидер предоставил своим самым посвященным членам команды полномочия разрешать проблемы. Эти новые лидеры будут нести ответственность за разрешение всех проблем, ограничивая задачи первоначального лидера только самыми сложными проблемами. Процесс репликации командного лидерства придает команде уникальную власть и потенциал, благодаря присущему в нем плану преемственности; таким образом, устраняя риск прекращения непрерывности лидерства на случай отсутствия или увольнения первоначального лидера.

Лидерство – это мощный инструмент; и чтобы команда смогла преодолеть всевозможные препятствия, этому инструменту необходимо исправно работать. Следовательно, власть лидерства не должна концентрироваться у одного человека; абсолютная власть подкупает даже самые благие намерения. Однако, власть лидерства, распределенная по всей команде, и используемая в рамках единства миссии, является идеальной способом использования этой власти в бизнесе.

Источник:Дамответ

Создание сильной команды. Лидер нового типа

Создание сильной команды

В последнее время немало говорится о концепции лидерства как руководства командой, коллективом (team). Однако очень немногие лидеры знают, как создать команду и эффективно руководить ею.

Однажды я был приглашен в крупное федеральное агентство для обучения группы менеджеров среднего звена командной динамике, а также для помощи в создании рабочих команд в этом звене.

Прежде чем начать практические занятия, я провел анализ организации с целью понять ее структуру и рабочие процессы. В ходе анализа я обнаружил, что работники высшего звена управления считают, что они весьма эффективно применяют принципы руководства командой, но что на среднем уровне этого нет. Когда я говорил с представителями среднего уровня управления, они утверждали, что как раз работники высшего уровня больше нуждаются в обучении работе в команде. В результате мы расширили рамки обучения, охватив и высший и средний уровень.

Значение команды

Перед созданием команды у лидера должно быть четкое представление о том, что это такое. Команда — это не просто» группа людей, работающих в некотором отделе под руководством определенного лидера или менеджера. Команда — это двое или более людей, которые движутся в тесном взаимодействии к общей цели. У этого определения есть два важных аспекта. Во-первых, тесное взаимодействие требует эффективной коммуникации. Во-вторых, члены команды имеют общую цель. Все они работают над одной задачей.

В Книге Екклесиаста 4:9-12 излагаются преимущества команды:

«Двоим лучше у нежели одному; потому что у них есть доброе вознаграждение в труде их. Ибо, если упадет один, то другой поднимает товарища своего. Но горе одному, когда упадет, а другого нет, который поднял бы его. Также, если лежат двое, то тепло им; а одному как согреться? И если станет преодолевать кто-либо одного, то двое устоят против него. И нитка, втрое скрученная, не скоро порвется».

Из этого отрывка становятся ясны некоторые важные принципы команды. Остановимся на них подробнее.

Двое обладают более высоким потенциалом чем сумма потенциалов каждого в отдельности.Если группу последователей, каждый из которых работает над каким-либо проектом индивидуально, вы объедините в команду, то они станут работать более продуктивно. Два человека, работающие в команде, более продуктивны, чем двое, работающие раздельно.

Результаты работы лучше, если она выполняется в команде.Команда не только способна сделать больше, она сделает это лучше. Тому есть несколько причин. Во-первых, люди работают добросовестнее, когда за ними наблюдают коллеги. Во-вторых, у этих людей есть общая цель, и они работают упорнее, так как знают, что неудача одного приведет к неудаче остальных. Это принцип «один за всех, и все за одного», столь свойственный команде. Вот почему игроки спортивных команд говорят: «Мне все равно, доверяют мне или нет,— я играю так, чтобы мы выиграли».

Члены команды готовы прийти друг другу на помощь в трудных ситуациях.Люди, работающие индивидуально в отделах или группах, попав в затруднительное положение, не могут рассчитывать на помощь коллег с той же уверенностью, как в случае, когда группа функционирует как команда. Индивидуально работающие члены группы зачастую фактически действуют друг против друга, соревнуясь за признание и успех. Когда какой-то член такой группы испытывает затруднения, другие ее члены могут получить удовлетворение.

Вы всегда можете узнать, что вам удалось создать команду: ваши люди говорят «мы», а не «они»

С другой стороны, если группа работает как команда, каждый ее член поддерживает другого, потому что, когда один работник терпит неудачу, это создает трудности для всей команды. Например, игрок, забивающий гол в футбольном матче, забивает его не ради собственного успеха — он забивает для команды. Если удар неудачный, то это неприятность для всей команды. Поэтому полузащитники прикрывают его, центрфорвард стремится провести мяч наилучшим образом, а владеющий им пасует игроку перед воротами, находящемуся в лучшей позиции. Вся команда работает на то, чтобы удар завершился голом, и этот удар приносит успех всей команде. Это не столько соревнование игроков, сколько сотрудничество.

Единство в команде

В качестве консультанта по менеджменту я часто имел возможность наблюдать отсутствие единства в организациях и группах — как в секулярных, так и в христианских. Всякий раз, когда лидер жаловался мне на отсутствие единства в его или ее группе (организации), я впоследствии узнавал, что члены этой группы работают не как команда.

Единство возникает, когда группа тесно сплачивается ради общего дела. Ее члены привязываются друг к другу, поддерживают, поощряют, помогают, защищают, потому что они сознают потребность друг в друге для его успешного завершения. Чтобы добиться успеха, команда нуждается в каждом своем члене.

Общая цель

Для команды недостаточно иметь цели. Их имеет всякая группа. Для того, чтобы группа единомышленников стала командой, они должны иметь общую цель. Есть большое различие между целями и общей целью. Общая цель — это цель группы: все члены участвуют в ее достижении; они воспринимают ее эмоционально и испытывают увлеченность ею. Другими словами, эта цель становится их достоянием.

Общая цель составляет достояние группы. Вы всегда можете узнать, что вам удалось создать команду: ваши люди говорят «мы», а не «они». Вы заметили, как часто члены различных групп и служащие говорят о своих организациях — «они»? Когда вы это слышите, вы можете заключить, что этот человек не считает себя частью группы, а для плодотворной работы это необходимо. В то же время члены команды говорят «мы», а не «они», потому что они участвуют в постановке общих целей и принятии решений.

Одно из важных различий между лидером просто группы и лидером команды состоит в том, что первый сам ставит цели для группы. Второй вовлекает в постановку целей всю команду. Когда это происходит, в группе начинается эволюция от индивидуального мышления к групповому, что представляет собой один из важнейших факторов превращения группы в команду.

Обладание целью — одно из главных отличий команды от обыкновенной группы. Если лидер всегда сам ставит цели, то команда не сложится. Чтобы создать ее, он должен поделиться частью авторитета и функцией по принятию решений со своими последователями. Это во многом объясняет, почему сейчас стольким лидерам не удается создать команду — они не желают делиться властью. Если вы не хотите делиться властью, то не жалуйтесь на перегруженность.

Чувство собственности, восприятие цели как общего достояния, которое порождается участи ем рядовых членов группы в постановке целей,— это самый важный, но до сих пор недостаточно осознанный аспект командной динамики. Пока цели ставит только сам лидер, его последователи немного теряют, если эти цели не будут достигнуты. Но когда в постановке целей участвует вся команда, то ее члены сделают все возможное для их достижения.

Когда лидер возлагает ответственность за постановку целей на команду, формируется групповое мышление. Процесс совместного выбора цели создает определенный климат, в котором каждый вынужден предвидеть результаты, взвешивать «за» и «против», наступать и уступать, пока не будет достигнут консенсус. Групповое мышление порождает больше импульсов к действию, чем индивидуальное.

Даже если лидер в состоянии поставить цель и достичь ее без помощи группы, участие в этом процессе удвоит энергию группы. Кроме того, несколько умов скорее сформулируют хорошую цель, нежели один.

Подбор людей

При подборе людей в команду нужно ответить на два ключевых вопроса. Это не значит, что все другие вопросы не важны, но если на эти два получены правильные ответы, то остальные можно решить по ходу дела. Вот эти вопросы: 1) Совместимы ли личные цели кандидата с целями команды? 2)Сможет ли кандидат эффективно использовать свои способности для достижения целей команды?

Если ответы на оба вопроса отрицательные, то надежды данного лица не оправдаются. Он или она испытает фрустрацию, которая проявится в команде в виде конфликтов, отсутствия мотивации, обид и приведет к низкому качеству работы.

Если вы не хотите делиться властью, то не жалуйтесь на перегруженность

После окончания семинарии Эндрю Холстед шесть лет служил в качестве молодежного пастора и затем получил приглашение на работу в том же качестве в большую церковь в Огайо. Эндрю хотел создать собственную общину где-нибудь на северо-западе, но, в конце концов, принял приглашение стать членом пастырской команды в Огайо.

С самого начала он и его жена Джулия были недовольны своим положением. Джулия чувствовала, что ее дарования здесь не нужны, а Эндрю ощущал себя всего лишь деталью быстро мчащегося поезда. Он любил работать со взрослыми, начинать с чего-нибудь очень малого и смотреть, как дело ширится и растет.

Но новая работа Эндрю означала участие в давно и успешно осуществляемой программе, и у него практически не было возможности начать что-нибудь с нуля. Он и Джулия быстро поняли, что совершили ошибку, согласившись на эту работу, но церковь понесла значительные расходы на их переезд, помогла им обустроиться в новом городе, и они чувствовали себя обязанными остаться.

Вскоре у Эндрю начались сильные головные боли и бессонница. У него не лежало сердце к этой работе, и ему было трудно ежедневно ходить на работу в церковь. Он разочаровался в пастырской команде и боролся с депрессией. Качество его работы было не выше принятых в той церкви стандартов, и полтора года спустя после прихода в нее он отказался выполнять поручения старшего пастора. Эндрю с семьей переехал на северо-запад, нашел работу и организовал у себя дома маленькую группу по изучению Библии. Эта группа быстро росла, и сейчас Эндрю — старший пастор церкви, которая началась с его домашней группы, а теперь представляет собой конгрегацию из семисот человек.

Недавно я встретил Эндрю и Джулию на ленче. Он сказал мне: «Знаешь, Майрон, дела идут слишком гладко. Мне не терпится организовать новую библейскую группу и наблюдать, как она будет расти, подобно моей первой».

Эндрю не преуспел в пастырской команде в Огайо не потому, что у него не хватало способностей, а потому, что его личные цели были отличны от целей тамошней команды. Разочарование Эндрю повредило всей группе. Всего этого можно было избежать, если бы ее лидер заранее убедился, что у нового молодежного пастора личные цели совпадают с целями команды и что его способности отвечают потребностям команды.

Роль лидера команды

Лидер не стремится к тому, чтобы собрать эффективную команду и поручить ей достижение определенной цели,— никакой хороший лидер этого не может. Лидер, конечно, желает достичь цели, но он должен работать с каждым членом команды индивидуально, стремясь развить их способности к лидерству так, чтобы они, в свою очередь, овладели умением создавать эффективные команды.

В задачи лидера команды входит создание хорошей рабочей атмосферы, эффективное планирование, точная оценка способностей и возможностей всей команды и отдельных ее членов, умение распоряжаться временем. Лидер должен уметь быть рядовым членом команды и в то же время принимать на себя главную ответственность за ее действия. Чтобы быть хорошим лидером команды, надо быть ее хорошим игроком.

Чтобы успешно работать с командой, вы должны быть легко доступны и открыты. Помните, что последователи все равно обнаружат ваши слабости, открыты вы или нет. Они будут уважать вас значительно больше, если вы будете откровенны относительно своих знаний, чем если будете делать вид, что знаете ответы на все вопросы, которые могут возникнуть у ваших последователей. Не позволяйте им возводить вас на пьедестал.

Чтобы быть хорошим лидером команды, надо быть ее хорошим игроком

Если вы лидер команды, то ваша задача — помочь последователям полностью раскрыть свой потенциал. Действуя таким образом, вы должны помочь им развить их сильные стороны и преодолеть слабые. Обращайте больше внимания на первое, а не на второе. У всякого человека есть слабости, и если в команде находятся слабые люди, то надо помочь сильным ее членам компенсировать их недостатки. Команда наиболее продуктивна тогда, когда каждый имеет возможность работать в той области, в которой он наиболее силен. Вы должны помочь каждому найти такую область и раскрыть в ней весь свой потенциал.

Резюме главы

Команда из двух и более человек совместно идет к общей цели. Команда может сделать больше, чем те же люди по отдельности, и качество ее работы будет выше. Единение вокруг общей цели и ее восприятие как совместного достояния команды способствуют большей вовлеченности в дело. Лидеры должны знать, как создавать команду.

Индивидуальное применение знаний

1. Вы возглавляете группу последователей или же команду?

2. Если ваша группа еще не является командой, то, что вы можете сделать, чтобы трансформировать ее в команду?

3. Работая с людьми в вашей группе, определите сильные стороны каждого ее члена и составьте план наиболее эффективного их использования.

Поделитесь на страничке

Следующая глава >

Как набирать команду и каким должен быть лидер: секреты топ-менеджеров

Любой тимлид должен делать три вещи: нанимать сильных, увольнять слабых и поддерживать экосистему, чтобы сильные развивались. Ключевой фактор успеха лидера — в том, что он должен быть не просто стратегом, а психологом. Ты должен определить, есть ли эмпатия и эмоциональный интеллект у людей, которых ты нанимаешь, и обучить тех, кто занимается наймом, это делать.

В свое время мне пришлось сделать больше 2-3 тыс. интервью. Когда я руководил Innova (это игровая компания), я делал 7-8 интервью в день, потому что из 300 человек мы нанимали в среднем одного. И мне приходилось глубоко разбираться в людях. В итоге мне пришлось найти профессионального коуча-психолога, потому что некоторые нюансы я не мог «прочитать» сам. Но это помогло собрать специфичный коллектив.

Иногда доходило до абсурда: уборщиц я тоже интервьюировал сам, потому что хотел, чтобы в компании поддерживалась определенная культура. И всегда старался найти амбициозных людей, у которых была четкая цель.

С «Кидзанией» нам пришлось пройти тот же путь в США. Сейчас мы строим 3 парка: в Далласе, в Нью-Йорке, в Лос-Анджелесе будем подписывать соглашение через 3 недели. Выводы одинаковые: когда я интервьюирую людей там, я вижу те же результаты, что в России.

Те люди, которых я интервьюирую, обычно уже прошли несколько этапов, так что я «копаю» именно личность. Многих это вводит в ступор. Один из моих классических вопросов: дайте анализ своей личности, — у людей в ответ «выскакивают» глаза. У меня это вызывает удивление: мне кажется, у зрелых людей уровень рефлексии должен позволить дать такой анализ.

Последнее время меня убивает, что я спрашиваю людей, в чем смысл их жизни, а они — особенно если молодые, 20-30 лет, — говорят: «баланс работы и жизни». Я не понимаю, как у человека в 20 лет может быть такой ответ. Обычно я не беру людей, у которых нет четкой цели, представления о своей мечте, о том, что они хотят сделать, и т. д.

Второй тезис: лидеру надо бороться со своими комплексами и неуверенностью в себе. Ожидать, что нанятые люди будут с тобой соглашаться, — это иллюзия. Ты должен ожидать, что тебя будут критиковать. И ты должен инсталлировать этот процесс в организацию. Например, как мы внедрили сессию критики в России: мы садимся вокруг круглого стола, и каждый критикует другого человека. При этом ты не можешь быть слушателем и не можешь оправдываться. Лидер-модератор должен за этим следить, потому что начинаются конфликты.

В Америке инсталлировать это было сложно. Количество противостояния, которое я увидел, — это было феноменально. Одна из моих иллюзий разрушилась, потому что все эти истории про фидбеки и критики написаны в американских книгах, но на самом деле никто не говорит то, что на самом деле думает.

Третий тезис: когда ты нанимаешь сильных людей, ты должен генерировать новые вызовы для них, иначе они уйдут. Им надо дать возможность брать новые планки.

Для стартапов нужен другой тип лидера, чем для крупных компаний. Мне близка концепция, изложенная в книге Саймона Синека «Лидеры едят последними»: люди не готовы тебе отдавать слезы, пот и кровь, если ты не готов отдавать то же самое за них. Когда я интервьюирую людей, я пытаюсь скринить, готов ли я с этим человеком завтракать и обедать. Если нет — я не готов в него инвестировать и отдавать за него свой пот и кровь.

Я не согласен с тем, что успех компании не зависит от лидера. Национальное экономическое бюро США однажды исследовало 5 тыс. компаний на горизонте 20 лет. Предприниматели, которые делали стартап впервые, имели шанс успеха 19%. Если это был их второй стартап, при этом их первый бизнес провалился, — 21%. А если первый стартап был удачным, шансы второго на успех составляли уже 35%. Так что я убежден: твой опыт и жертвенность на долгосрочном горизонте вернутся тебе многократно.

Что такое командное лидерство? (с иллюстрациями)

Командное лидерство — это управление группой людей, объединенных вместе для достижения общей цели. Чтобы заставить всех работать как одна функционирующая команда, лидер должен мотивировать и вдохновлять своих последователей. Руководство командой включает в себя назначение последователей на выполнение задач, поддержку участников и контроль над проектами.

Тренеры поощряют своих игроков развивать навыки командного лидерства.

Отслеживание проектов в ситуациях руководства командой означает принятие на себя ответственности и возможность переключать передачи. Лидер должен быть адаптируемым и гибким, когда все идет не по его первоначальному плану. Лидер отвечает за то, чтобы все вернулось на круги своя, и за то, чтобы команда работала вместе, чтобы сделать проект успешным. Хорошие лидеры знают, как вдохновить свою команду в любых ситуациях, включая неудачи и проблемы.

Задача руководителя группы — не делать все сама, а контролировать весь проект.

Хороший руководитель никогда не передает проект или задачу членам команды, не выполнив их и не предложив поддержки и руководства.Командное лидерство заключается в достижении цели благодаря совместной работе множества людей, но это не может происходить эффективно, если каждый не знает свою роль. Руководители возлагают на членов команды определенные обязанности, соответствующие их опыту и должностным обязанностям. Лидер несет ответственность не только за результат проекта, но и за создание сильной и эффективной команды. Эффективные лидеры понимают, в каком объеме и в каком виде поддержки нуждается каждый член команды для выполнения своей роли в проекте.

Построение сильной команды на основе прочных рабочих отношений — распространенная стратегия хорошего лидерства.

Например, эффективный руководитель группы не возьмет на работника без большого опыта большую ответственность за рабочий проект.Скорее, он или она может объединить сотрудника с коллегой, который умеет хорошо работать с другими и понимает работу, которую необходимо выполнить. Построение сильной команды на основе хорошо продуманных рабочих отношений — обычная стратегия хорошего лидерства.

Работа лидера заключается не в том, чтобы делать все самостоятельно, а в том, чтобы контролировать проекты и вносить любые необходимые изменения, одновременно давая команде возможность сотрудничать для достижения рабочих целей.Если последователи не наделены полномочиями своего лидера, то есть чувствуют, что то, что они делают, уважается и важно для компании, команда становится слабой. Эффективные лидеры заставляют членов команды чувствовать мотивацию к работе. Они понимают свои сильные и слабые стороны, а также те, кто на них работает. Хорошее командное лидерство сосредотачивается на сильных сторонах конкретных задач и использует лучших людей для каждой части проекта.

Хорошие лидеры могут вдохновлять свою команду в любых ситуациях и вызовах..

15 важнейших качеств руководителя команды для успеха в 2019 году

Качества эффективного лидера команды можно разбить на 4 большие категории — организационные коммуникации, внутренние процессы, продуктивность и предоставление обратной связи . Очень важно, чтобы вы подходили к руководству командой как к процессу, а не как к чему-то, что вы можете сделать. Вы, как лидер, не можете заставить людей работать больше; Чтобы быть эффективными, вы можете только согласовывать усилия своей команды и работать вместе с умом.

Прочтите нашу бесплатную электронную книгу «Руководство для лидеров: создание эффективных команд».

Вот список из 15 качеств лидера команды, который добьется успеха с его / ее командой.

1. Приверженность
2. Скромность
3. Продуктивность
4. Провидец
5. Аналитика
6. Уважение
7. Хороший коммуникатор
8. Хороший делегат
9. Трудолюбивый
10. Стратегический
11. Управляемый процессом
12. Креативный
13. Решительный
14. Надежный отзыв
15. Дает надежный отзыв

1.Быть преданным

Найдите время для своих сотрудников

Сотрудничество — отличный лидер. Как сказал Джон Ричи в Business Matters: « Эффективная внутренняя коммуникация помогает гарантировать, что все члены организации работают вместе для достижения общей цели ».

Ключевое слово — «сотрудничество». Хотя многие члены команды могут знать, какова их должностная инструкция, они также должны понимать, почему их работа важна для компании.Вот почему они должны делиться своей работой и идеями с коллегами и руководителями.

Вовлеченность на работе — это больше, чем удовлетворение от работы. У заинтересованного сотрудника есть привязанность к своей работе, и он хочет делать ее намного лучше. Если говорить о жесткой конкуренции на мировом рынке, то именно эта привязанность к работе дает этим 30% компаний преимущество.

Есть 3 ключевых фактора, способствующих вовлечению:

• Взаимоотношения с прямым менеджером
• Вера в высшее руководство
• Гордость за работу в компании

Как вы стимулируете взаимодействие?

Первое, что нужно сделать, это получить общее представление о происходящем — поговорить со всеми напрямую.Что их беспокоит? Если вы знаете их проблемы, вы можете им помочь. Убедитесь, что у вас есть дополнительное время каждую неделю для разговора с ними.

Конечно, невозможно устроить двухчасовой обед со всеми, если у вас много сотрудников, за которых вы отвечаете. Командное руководство в этом случае было бы технологическим решением, позволяющим отслеживать всех.

Используйте Weekdone, чтобы расширить возможности и вовлечь свою команду.

• Вы можете поделиться своими идеями для обратной связи. Когда вы делитесь своими идеями со своей командой, вы можете получать отзывы и новые идеи.Поскольку всегда есть несколько способов сделать что-то, вы обнаружите, что ваши коллеги и сотрудники иногда могут спасти вас от тупика.

Как отмечалось в Harvard Business Review: «Сотрудничество происходит не просто путем объединения людей. Тебе нужно вызвать это ».

Многие люди не любят, когда о них пишут. Некоторым, участвующим во внутренних коммуникациях, может показаться, что их судят Часть лидерства в команде — создать культуру, в которой постоянный обзор — это не то, чего стоит бояться, а обычная рутина, которая не влияет на повседневное настроение или выполнение задач.

Инструменты для совместной работы помогают изменить общение с общекорпоративной «системой проверки». Вы можете реализовать множество льгот, таких как достижения, списки лидеров и системы очков.

2. Будь скромным

Признать неудачу (признать, но не вознаграждать)

Как руководитель группы, вы всегда должны внимательно следить за тем, почему люди терпят поражение. Неудачи — это естественно, и многие лидеры говорят, что это важно осознавать. Как бы вы ни решили заняться этим — никогда не поощряйте несоответствие или неудачу из-за лени.

Fail Hard. Быстро потерпеть неудачу. Часто терпят неудачу. Это не то, о чем мы думаем каждый день. Но эта методология открывает путь к производительности и инновациям. Вот 3 основных вывода, которые помогут вам улучшить свои лидерские качества, когда дело доходит до устранения неудач.

Отсрочка ответственности

Лучшие руководители групп — это те, кто принимает неудачи, будь то их собственные или неудачи их подчиненных. Когда люди откладывают ответственность, они вызывают гнев и негодование в своей организации, но когда они берут на себя ответственность за неудачу и признают ее, они часто получают большую лояльность со стороны своих последователей.

Не игнорируйте экологические сигналы

Одна из самых больших ошибок командного руководства — игнорировать то, что они видят вокруг себя. Командное лидерство означает постоянное наблюдение за своими последователями и их организацией, чтобы убедиться, что все идет по плану. Они доверяют своим последователям выполнение задач, но также признают необходимость проверки того, что они выполняют работу в соответствии с надлежащими стандартами. Они вмешиваются, когда видят проблему, и следят за тем, чтобы все проблемы были решены, прежде чем они станут большей угрозой для организации.Постоянно проверяя своих последователей и цели своей организации, отличные руководители команд выявляют проблемы до того, как они выйдут из-под контроля, и решают их, чтобы они могли продолжать двигаться вперед.

Это естественно, если вы достаточно амбициозны

Неудача — одна из самых важных движущих сил жизни. Подумай об этом. Если вы ни в чем не ошиблись, вас никогда не заставят действовать. В конце концов, именно неудача определяет вашего персонажа как лидера команды.Например, вы принимаете поражение — или найдете творческий способ интерпретировать реальность? Вы спрашиваете себя, чему вы научились в процессе неудач, — или вы возлагаете на кого-то ответственность и обвиняете обстоятельства, с которыми столкнулись, чтобы отклонить критику неудачного результата?

Хорошее лидерство — это ответственность за свои действия. Некоторые из величайших лидеров в истории потерпели неудачу в тот или иной момент, в список которых входят Томас Эдисон, Билл Гейтс, Уолт Дисней и многие другие.Их способность брать на себя ответственность позволила им проявить настойчивость, стать лучшими лидерами и укрепить свое наследие.

3. Будьте продуктивны

Поощряйте дебаты, но сохраняйте их продуктивность

Для эффективного руководителя команды нет ничего более приятного, чем видеть, как ваши сотрудники искренне обсуждают предлагаемые вами товары или услуги. Сложная часть состоит в том, чтобы понять, приведет ли это к продуктивной дискуссии или ненужному напряжению в коллективе.Исследования внутренней коммуникации показывают, что большинство слияний и поглощений не проваливаются из-за конфликта. Они терпят поражение из-за «организационного молчания», возникающего из-за страха перед конфликтом. Работа руководителей команд — поощрять активные дебаты, но они должны быть максимально профессиональными и продуктивными. Вот 3 совета, которые помогут держать ход дебатов в команде.

Устанавливайте ожидания
Легче добиться хороших результатов, если вы устанавливаете ожидания для дебатов.Все участники обсуждения повестки дня должны знать цель обсуждения и то, как будет достигнут вывод. Если окончательное решение будет приниматься одним человеком, все участники должны быть немедленно уведомлены об этом.

Не позволяйте этому быть личным
Мы все втягиваемся в попытки «победить» — поэтому мы хорошо выглядим или не выставляем группу, которую представляем, плохо — что заставляет нас игнорировать общие знания, логику и доказательства что противоречит нашим собственным убеждениям. Итак, мы согласны бороться, не добиваясь большого прогресса.Просто пытаюсь доказать свою точку зрения без эмоций, а не с рациональным суждением о том, что лучше для команды. Это приводит нас к следующему разделу.

Факты важнее эмоций
Данные важнее рекомендаций. Нет ничего хуже лавины «хороших» идей, не имеющих практического применения. Субъективные мысли могут быть «правильными» в сознании предлагающего. Так что оставьте и эго, и профессию за дверью для более продуктивного обсуждения.

4.Имейте ясное зрение

Убедитесь, что все знают «ПОЧЕМУ»

Саймон Синек в своей книге «Начни с того, почему» разделяет процесс принятия решений на 3 основные категории: почему, как и что.

Когда компании начинают с вопроса «Почему?», Они задействуют наше врожденное стремление включать эти продукты в качестве символов наших ценностей и убеждений. Они заставляют нас чувствовать себя особенными, как будто мы часть чего-то большего.

Большинство руководителей команд обычно начинают с «Что?» И «Как?», Потому что это то, о чем их команды просят.Они требуют конкретных задач, тактики и конкретной ответственности. Но если у них есть смутное представление о видении компании без более глубокого знания «почему», тогда они могут начать чувствовать, что они не имеют никакого влияния или каких-либо существенных изменений. Что они всего лишь наемные рабочие, которые выполняют «грязную работу».

Что касается бизнеса, гибкие процессы, основанные на данных, важны для управления проектами и ежедневной / еженедельной продуктивности, но убедитесь, что ваши сотрудники хорошо осведомлены о том, почему.Мы хотим быть среди людей и организаций, разделяющих наши убеждения. Наш мозг и первобытные инстинкты действуют определенным образом. Итак, чтобы узнать, как взломать свой мозг, вам нужно понять, какие части мозга запускать.

Конечно, невозможно, чтобы каждый человек в компании напрямую придерживался целей и видения компании. Но очень важно, чтобы сотрудники точно знали, чего вы как руководитель группы и компания хотите достичь в долгосрочной перспективе.

5. Будьте аналитичны

Проверяет ваши идеи (оспариваются ли они или вы наняли стадо овец)

Мы все слышали и реализовали цикл построения, измерения, изучения, позволяющий правильно выдвигать гипотезы и тестировать наши бизнес-идеи. Проблема с циклом построения-измерения-обучения заключается в том, что для большинства руководителей команд о нулевой точке — тестировании и выдвижении гипотез — забывают. Это означает, что, если ваши сотрудники не оспаривают ваши идеи, даже плохие идеи сразу переходят к этапу строительства.

Так что проверьте это: на следующей встрече сделайте смешное предложение, которое подкреплено некоторыми сомнительными данными. Если он прилипает, и люди начинают ему аплодировать — поздравляю, у вас есть комната, полная людей, которые готовы творить ерунду, просто чтобы не противостоять вам. Чтобы этого не произошло, вы всегда должны вести снизу, направляя людей, не говоря им (точно), что делать. Лидерство в команде должно быть получено, а не повышением по службе. « Лидер — это тот, кто остается позади стада, позволяя самым проворным выйти вперед, а остальные следуют за ними, не понимая, что все это время ими руководят сзади. »Н.Мандела.

6. Будьте уважительны

Уважение времени и конфиденциальности

Хорошее командное лидерство означает уверенность в том, что у вас есть полный обзор того, что делают люди. Лучший способ сделать это — изменить культуру компании, сделав ее максимально прозрачной. Это требует изменения культуры и может даже потребовать нового программного обеспечения. Здесь мы рассмотрим несколько вещей, которые вам следует начать делать.

Очередные встречи

Регулярные встречи могут показаться полезными, но зачастую они могут быть пустой тратой времени сотрудников.Хотя встречи — важная часть любого рабочего места, убедитесь, что вы делаете их правильно. Вот краткое руководство — Эффективные встречи и как их проводить.

Регулярные и короткие встречи — отличный способ держать всех на одной волне. Непонимание — одна из наиболее частых причин дисфункции на рабочем месте. Регулярные встречи помогают гарантировать, что все сотрудники понимают, что ожидается в течение недели.

7. Четкое общение

И отслеживайте, что действительно важно

Когда в 2017 году было опубликовано «Измерение того, что важно», оно мгновенно стало бестселлером и настоящей моделью для будущего мира менеджмента.Сейчас методология OKR проповедуется в некоторых ведущих компаниях мира.

« Хотел бы я иметь эту книгу девятнадцать лет назад, когда мы основали Google. Или даже раньше, когда только управлял сам!

L. Страница из «Измеряйте то, что важно».

Если один из самых влиятельных предпринимателей в мире проповедует эту методологию, значит, в этом что-то есть. Джон Дорр, автор книги «Измеряйте, что имеет значение», по праву считается одним из самых влиятельных людей в области методологии целей и ключевых результатов (OKR).Именно он впервые представил эту идею молодым основателям Google. Их история успеха превратила OKR в хорошо известную методологию постановки целей.

Система OKR из пяти пунктов:

Установите стратегические приоритеты
Следуйте своему видению или стратегии, которые у вас есть. Надеюсь заглянуть в 2-5 лет.

Процессы оценки
Выясните, какие макропроцессы вам нужно настроить, чтобы управлять обменом данными между подразделениями или людьми.

Установите OKR и ключевые результаты
В настоящее время кажется, что у каждого есть свое мнение о том, как правильно установить OKR.

Я бы порекомендовал эту бесплатную электронную книгу для начала. Если вы просто ищете быстрое решение — взгляните на эти примеры OKR.

Совместное использование ролей и ключевых результатов команды
Хотя написание хороших целей действительно важно с точки зрения компании, им по-прежнему требуется большой объем работы, чтобы ключевые результаты каждого согласовывались с целями, и каждый член команды знал, какую роль они играют в долгосрочной перспективе.

Создание отчетов
Одна из важнейших частей любого бизнеса — данные и их интерпретация. Итак, чтобы как можно скорее привлечь всех к одной и той же странице, вам нужно согласовать циклы отчетности, ключевые показатели эффективности и интервалы анализа.

8. Четко делегировать

Но НЕ занимайтесь микроуправлением

Ужасно работать под управлением микроменеджера. Все это знают. Но в большинстве случаев менеджеры и эффективные руководители команд на самом деле не замечают, что они делают это.Так что, если вы видите, что какой-либо из этих 5 общих симптомов накапливается в вашей повседневной жизни — измените его! Они действительно приносят больше вреда, чем пользы!

Вот 5 общих симптомов, на которые следует обратить внимание:

Избегать делегирования

Делегирование — это навык, как и любой другой. Это требует времени и практики. Такое делегирование задач не требует усилий, но все же требует избавления от контроля.

Что могло быть лекарством? Назначение одной полной задачи, а не только ям и деталей, а полной задачи.Это может быть больно, но необходимо.

Одержимый контролем

Постоянное желание отправлять бесчисленные электронные письма, чтобы проверять прогресс сотрудников. После делегирования кому-то полной задачи естественно чувствовать необходимость постоянно проверять статус. Есть более разумные способы следить за прогрессом. Одним из таких умных методов является процесс ГЧП — еженедельная отчетность о прогрессе, планах и проблемах.

Сверх диктант

Закончить задание проще, чем написать точный маршрут.Так что верьте своим сотрудникам, что они знают, что делают.

Reportomania

Привычка запрашивать ненужные и слишком подробные отчеты и планы на ближайшее будущее / прошлое. Не заблуждайтесь, отчетность и отслеживание ваших цифр должны быть главным приоритетом; но есть тонкая грань между полезной информацией и чрезмерно подробными отчетами, которые не содержат абсолютно релевантных данных.

Не поощряет самостоятельное принятие решений

Микроменеджеры обычно раздражаются, когда сотрудник принимает решение, не посоветовавшись предварительно с ним.Это правда, даже если решение находится в пределах их компетенции! Хороший процент сотрудников считает, что руководители команд не помогают им работать с максимальной отдачей.

9. Тяжело работать

Показать ожидаемый уровень производительности

Есть руководитель группы, который говорит всем задерживаться допоздна, а затем уходит в 17:00, чтобы поиграть в гольф.

Есть босс, который критикует всех за прокрутку в социальных сетях, но обнаруживает, что покупает продукты в Интернете в середине дня.

И финансовый директор, который рекомендует увольнения, чтобы прекратить «ненужные траты», но затем покупает себе новенькую машину.

Вы знаете кого-нибудь из этих людей?

Нет ничего хуже для морального духа, чем руководители команд, которые практикуют философию «Делай, как я говорю, а не как я». Когда это происходит, вы почти чувствуете, что мотивация у персонала падает. Это как смотреть, как воздух выходит из воздушного шара — и разочарование и ревность обычно приходят на смену.

Быть лидером означает нести ответственность перед своей командой и за нее.Сотрудники обращаются к руководителям групп за советом и силой; это часть того, что значит быть хорошим лидером. И самая важная часть вашей ответственности — вести их своими собственными действиями.

Включение

Есть старая поговорка о разнице между менеджером и лидером: «Менеджеры делают все правильно. Лидеры делают правильные вещи».

Как руководитель группы, часть вашей работы заключается в том, чтобы вдохновлять людей вокруг вас подталкивать себя. И лучший способ сделать это — показать им дорогу, сделав это самостоятельно.

Когда вы не ведете примером

Но что происходит, если вы не следуете этому правилу?

Когда лидеры «не практикуют то, что они проповедуют», для команды может быть почти невозможно успешно работать вместе. Как можно доверять лидеру команды, который говорит об одном, а делает другое?

Если вы говорите одно, а делаете другое, ваша команда, скорее всего, не последует за вами с энтузиазмом. Зачем им?

Хорошие руководители команд продвигают своих людей вперед с азартом, вдохновением, доверием и дальновидностью.Если вы возглавляете команду, которая вам не доверяет, производительность упадет. Энтузиазм может исчезнуть. Поэтому обязательно «практикуйте то, что вы проповедуете» своей команде.

10. Будьте стратегичны

Формируйте командную культуру и управляйте ею

Эффективные руководители команд должны убедиться, что в вашей компании есть ценности и принципы, которые мотивируют ваших сотрудников. Наличие согласованной корпоративной культуры позволяет легко нанимать нужных людей и следить за тем, чтобы ваши сотрудники были вовлечены в свою работу.

Создание командной культуры с нуля.

Дхармеш Шах, соучредитель и технический директор популярного программного обеспечения для маркетинга HubSpot, сказал: «Культура стартапа определяется тремя вещами: 1. Как ведут себя основатели, 2. Кто они нанимают, награждают и узнают. 3. Кого они увольняют ».

Если вы строите команду с нуля, это немного проще, поскольку вы можете проверить всех во время процесса найма. Но чаще всего вам нужно навязать свои ценности команде, которая долгое время работала с другими ценностями.Это требует хороших коммуникативных навыков, доверия и четкого понимания того, как «добраться» до этих сотрудников.

Сохранение вашей культуры.

Создание команды — это только первый шаг. Руководители команд и менеджеры должны постоянно следить за этим, чтобы сотрудники не забывали о ценностях. Руководитель группы всегда должен следовать трем принципам, чтобы все усилия, вложенные в создание культуры, не пропали даром.

1. Всегда будь примерным работником.
2. Постоянно сообщать о видении компании.
3. Будьте открыты для отзывов и будьте готовы к изменениям.

11. Управляйте процессом

Имейте строгий процесс и следуйте ему

Бизнес-процессы — это часто используемый термин в отраслевых вертикалях сегодня, и в отношении них также существует большая путаница. Чтобы внести некоторую ясность в этот вопрос, я бы предложил методологию OKR (цели и ключевые результаты) для измерения успеха в бизнесе и обеспечения информационной ясности во всей вашей организации.

Суть методологии OKR — это измерение того, что действительно имеет значение. В книге автор, Джон Доерр, объясняет, что цели представляют ЧТО вы хотите достичь, а также оценивайте ключевые результаты и отслеживайте, КАК вы этого добиваетесь. Это так просто. Бесчисленные примеры успешных предпринимателей несут одно и то же сообщение: OKR помогает эффективным руководителям групп сосредоточиться, держит вашу команду на правильном пути и позволяет вам видеть прогресс, которого вы достигли.

Отслеживание того, что важно, с целями и ключевыми результатами.

Чтобы понять, что происходит в вашей команде, вам нужно следить за всем каждую неделю.

Планы, прогресс и проблемы — это известный метод еженедельного управления задачами для лучшего руководства командой. Каждую неделю каждый сотрудник ставит 5-7 важных задач (планов) и соотносит их со своими квартальными целями.

Система начинается с того, что вы и ваша команда ставите вдохновляющие квартальные цели. Отсюда вы добавляете ключевые результаты к каждой цели и еженедельно измеряете ход достижения ключевых результатов.Вы можете узнать больше об OKR здесь.

Лучший способ отслеживать бизнес-процессы — сделать это наглядно. В методологии OKR эта концепция описывается как согласование, поэтому используйте иерархические OKR для отслеживания процессов в вашей компании.

12. Будьте изобретательны

И не позволяйте повседневной задаче убивать вашу команду

Подумайте о месте, где поощряют и лелеют творчество. Вы думали о театральном классе, театре или, может быть, детском саду? Все эти места довольно легко приходят в голову, но я готов поспорить, что есть одно место, которого не было, и это рабочее место.Но вот в чем дело: творчество на рабочем месте абсолютно необходимо. Если вы сможете применить творческое мышление к своей работе, вы обнаружите, что не только день перестанет казаться тяжелым трудом, но и вы получите более значимые результаты. И это касается не только сотрудников, но и руководителей команд.

Креативное мышление и творческое решение проблем

Творчество на рабочем месте выходит далеко за рамки создания самой красивой электронной таблицы в компании.Творческое мышление и решение проблем — самые важные навыки творчества.

Креативное мышление легко определить, но труднее реализовать. По сути, если вы творческий мыслитель, это означает, что вы придумываете совершенно уникальные идеи.

Легко придумать одни и те же концепции для проекта или новой кампании, особенно если вы уже использовали их раньше. Но когда вы начнете мыслить творчески и немного смелее, вы можете удивиться тому, что может придумать ваш мозг.Это метод «брось все на стену и посмотри, что прилипнет», поистине великолепен для творческих мыслителей.

Что могут сделать руководители групп

Если вы руководитель команды и не можете избавиться от ощущения, что ваши сотрудники не вдохновлены и полагаются на те же старые концепции и решения, то пора начать развивать творческий подход. Те, кто склонен чувствовать застоя и скуку в своей работе, извлекут огромную пользу из обучения творческому мышлению.

Как руководитель группы вы можете развивать и развивать творческое мышление у своих сотрудников, но также полезно не забывать признавать и хвалить его.Может быть слишком легко отказаться от идеи, потому что вы думаете, что она не сработает, но приглушение творческих мыслителей на вашем рабочем месте означает, что инновации будут подавлены, и они с меньшей вероятностью будут продолжать придумывать новые и умные решения. Не только сотрудники не должны бояться пробовать что-то новое и, возможно, потерпеть неудачу — это могут быть и менеджеры.

13. Будьте решительны

И убить любое промедление

У всех нас бывали тяжелые дни, когда нельзя было делать работу.Мы не можем быть на пике производительности все время, и это нормально. Что не нормально, так это то, что эти тяжелые дни становятся все более популярными на нашем современном рабочем месте. Независимо от того, сколько или даже мало запланировано на день, кажется, что мы просто не выполняем работу.

Вот четыре основных вещи, которые питают вашего монстра прокрастинации:

Офисная политика

Это отвлечение — один из главных факторов стресса на работе. Сведите к минимуму эффект, создав открытую и заслуживающую доверия среду.

Общение с коллегами

Все хорошо в умеренных количествах, даже общение. Незапланированные разговоры могут иметь драматический эффект. Оказывается, 40% сотрудников считают, что они сделали бы гораздо больше, если бы коллеги перестали заходить в чат.

Электронная почта

Если вспомнить свой последний час, сколько раз вы проверяли свою электронную почту? По статистике офисные работники могут проверять электронную почту до 30-40 раз в час.Ответить на электронное письмо в течение 15 секунд — это не талант, это скорее безумие.

Многоэкранная многозадачность

Открытие 10 окон на 3 разных устройствах — новая норма. Достижение множества мелких целей дает нам иллюзию прогресса. В то же время, по данным Harvard Business Review, многозадачность снижает IQ на 10 пунктов и снижает производительность на 40%.

Отнеситесь к этим 10 с недоверием, так как у всех нас есть разные монстры прокрастинации, скрывающиеся под нашими кроватями.Чтобы победить их, мы предлагаем начать неделю со списка дел, который расставит по приоритетам ваши самые важные задачи.

14. Будьте надежны

И б доверие внутри вашей команды

Развитие прочных и успешных отношений внутри организации включает несколько ключевых качеств. Одно из этих качеств — доверие.

Доверие — это не то, что можно, как говорят люди, «подделывать, пока не добьешься». Это требует времени и усилий.И как только он получен, вы можете потерять его за доли секунды.

Узнайте, что движет вашими сотрудниками.

Мы можем практически гарантировать одно: все члены вашей команды разные.

Некоторые из них интроверты, некоторые — экстраверты. Некоторые полны приключений и вдохновляются неизвестным, другие предпочитают безопасность знакомого.

Некоторые, вероятно, только что закончили колледж. Другие могут отдавать своих детей в колледж.

Дело в том, что у ваших сотрудников разный опыт, они находятся на разных этапах своей жизни и мотивированы совершенно разными вещами.Одна из самых больших ошибок, которую вы можете сделать, — это попытаться навязать своим сотрудникам универсальное решение.

Вот несколько примеров культурных различий между миллениалами и поколением Z

Источник: https://www.forbes.com/sites/christinecomaford/2018/01/20/why-leaders-need-to-embrace-employee-motivation/#1acbe6ab1272

15. Оставить отзыв

Но постарайтесь быть менее субъективным в отношении того, как вы его даете

Отзывы сотрудников — жизненно важный инструмент для всех, кто хочет иметь заинтересованный и продуктивный персонал.

Согласно нашему опросу, 53% руководителей команд считают, что регулярная еженедельная обратная связь очень важна, а 33% считают это важным. И они правы.

Учитывая, что только около 30% сотрудников в США заняты, наличие такой команды — огромное преимущество перед конкурентами. Вы можете преодолеть переломный момент в вовлечении сотрудников с небольшой помощью нашей инфографики.

Вот 3 важные части, на которые должен обратить внимание каждый лидер:

• Понимание того, что делают сотрудники. Чтобы дать честный отзыв о работе, вы должны иметь очень четкое представление о том, что делают члены вашей команды.Такие инструменты, как Weekdone, помогут вам в этом, используя понятную систему отчетов о состоянии. Простая в использовании система отчетов о состоянии дает вам основы для хорошей обратной связи.
• Обратная связь с сотрудниками. При управлении компаниями или более крупными отделами встречи один на один не подходят. К счастью, обратная связь с сотрудниками может быть выражена двумя предложениями или простым нажатием кнопки «Нравится», что дает сотрудникам понять, что вы осведомлены о том, что они делают, и что вы их одобряете.
• Получение обратной связи — важная, о чем часто забывают, часть обратной связи с сотрудниками дает им возможность взвесить свое мнение.У сотрудников часто бывает много идей о том, как вы и ваша компания можете помочь друг другу в их работе.

Благодаря Weekdone вы можете отправлять и получать еженедельные отзывы сотрудников всего за пару минут. Каждую неделю, когда сотрудники присылают свой отчет о состоянии, вы можете узнавать людей, оценив их элементы или прокомментировав их.

Заключение

Будьте лидером группы, к которому другие обращаются за советом. Обеспечьте руководство и руководство внутри своей команды, чтобы каждый мог лучше раскрыть свой потенциал.Не забывайте о ключевых показателях эффективности вашей команды, но не забывайте также, что у работы есть свои слабые стороны. Поэтому постарайтесь сбалансировать свои усилия в обоих направлениях — качественном и количественном. Мы, как вид, являемся социальными животными, которые работают лучше всего, когда у нас есть понимание смысла своей работы. Все 15 качеств можно резюмировать в одном простом предложении — делайте больше, чем от вас ожидают, заботитесь о своих сотрудниках и относитесь к ним с уважением.

.

Лидерство команды: 9 РОЛЬ ЛИДЕРА КОМАНДЫ

.

Модель лидерства в команде

Отсутствие лидерства часто рассматривается как препятствие на пути к успеху команды. Как пишут Стюарт и Манц (1995, с. 748),

«Более конкретно, управление или надзор рабочей группы часто называют основной причиной, по которой группы самоуправления не могут должным образом развиваться и обеспечивать повышение производительности, качества и качества жизни американских рабочих».

Вместо того, чтобы сосредоточиться на неэффективных командах, Ларсон и ЛаФасто (1989) посмотрели в противоположном направлении, опросив превосходные команды, чтобы понять, что позволяет им работать в высокой степени.Они пришли к следующим выводам:

• Четкая возвышенная цель — у них есть видение
• Структура, ориентированная на результат — видение имеет бизнес-цель
• Компетентные члены команды — нужное количество и разнообразие разнообразия
• Единая приверженность — это команда, а не группа
• Климат сотрудничества — согласованность с общей целью
• Высокие стандарты качества — у них есть групповые нормы
• Принципиальное лидерство — главный двигатель совершенства
• Внешняя поддержка — достаточно ресурсов

Модель лидерства в команде

Несмотря на то, что существует несколько моделей командного лидерства, модель Hill’s Team, пожалуй, одна из самых известных, поскольку она предоставляет лидеру или назначенному члену команды мысленную дорожную карту, которая помогает диагностировать проблемы команды, а затем предпринимать соответствующие действия для исправления проблем команды. (Northouse, 2007).Эта модель командного лидерства построена на ряде исследовательских проектов:

Модель лидерства в команде Hill’s

Четыре уровня или ступени в модели лидерства в команде

1. Верхний уровень: Эффективная работа команды начинается с ментальной модели ситуации лидера, а затем определения, требует ли ситуация Действие или Мониторинг ?

2. Второй уровень: это на уровне лидерства Внутренний или Внешний ?

3.Третий уровень: это Task , Relational или Environmental вмешательство? Выберите функцию в зависимости от типа вмешательства. См. Следующий раздел для объяснения функциональных вмешательств.

4. Нижний уровень: правильное выполнение трех вышеуказанных шагов создает функции с высокой производительностью с по Разработка, и Обслуживание .

Вмешательства в функции руководства командой

Внутренняя Задача Функции:

• Сосредоточьтесь на целях, разъясняя и / или договариваясь

• Планы реструктуризации, процессы, роли и т. Д.для достижения желаемых результатов (улучшение процесса)

• Управляйте процессом принятия решений таким образом, чтобы получать более точную информацию, улучшать координацию, уделять больше внимания вопросам и т. Д.

• Обучать членов как формальными, так и неформальными средствами

• Оценить результативность, при необходимости противостоять

Внутреннее Взаимосвязь Функции

• Члены тренерской команды

• Используйте более совместные методы для вовлечения всех членов команды (этот опрос включает вопросы, чтобы определить, является ли среда совместной)

• Управление конфликтом

• Укрепляйте приверженность и моральный дух за счет лидерских качеств

• Удовлетворение потребностей членов команды

• Смоделируйте то, что вы ожидаете от членов своей команды

Функции внешней среды

• Сеть для увеличения влияния и сбора информации

• Защитите свою команду, чтобы она показывала ее в лучшем виде

• Получите поддержку своей команды, собирая ресурсы и признавая свою команду

• Уберечь команду от отвлекающих факторов окружающей среды

• Оценить окружающую среду с помощью опросов и других показателей эффективности, чтобы определить ее влияние на организацию

• Поделиться информацией с командой

Следующие шаги

Следующая глава: Горизонтальное лидерство: выравнивание организации

Мероприятие: Исследование лидерства команды

Главная страница руководства

Связанные страницы:

• Развитие команды: Советы по созданию высокопроизводительной команды.

• Matrix Teams: ориентированы на членов организации из разных функций или отделов (матрица), которые сотрудничают для достижения общей цели.

Список литературы

Larson, C.E., LaFasto, F.M.J. (1989). Работа в команде: что должно пойти хорошо, что может пойти не так . Ньюберри-Парк, Калифорния: Сейдж.

Northouse, Г. (2007). Теория и практика лидерства . Таузенд-Окс, Калифорния: Sage Publications, Inc.

Стюарт, Г.Л., Манц, К. (1995). Лидерство для самоуправляющихся рабочих групп: типология и интегративная модель. Отношения с людьми , 48 (7), 747-770.

.