Подчинение индивида групповому давлению возникающему из конфликта: КОНФОРМИЗМ И НОНКОНФОРМИЗМ. Деловое общение. Курс лекций

Содержание

Процесс группового давления. — Студопедия

Манипулирование может осуществляться и в групповом варианте. В этом случае, как правило, используется термин «групповое давление».

Мы начнем с того, что приведем примеры наиболее распространенных ситуаций, которые иллюстрируют эти феномены. Например, класс решил уйти с уроков, но находятся несколько человек, которые не хотят этого, и на них начинает давить группа желающих «сбежать»: «Ты будешь предателем!», «Ты боишься! Ты трус!», «Ну .что тебе трудно, что ли?», «Если ты настоящий друг…», и т.п. Или такой вариант — группа подростков уговаривает закурить своего сверстника:» Ну ты что, слабак? Девчонка?» «Ты маменькин сынок!». Это достаточно агрессивный вариант давления. Часто в таких ситуациях используются и просьбы: «Ну что ты ломаешься? » «Видишь, все общество тебя уговаривает», «Мы же всегда все делали вместе!», «Мы без тебя не можем, не хотим, не отрывайся от общества!», «Ты же свой парень, ты же не станешь нас подводить!» и т.п. Наблюдения показывают, что особенно усердствуют в уговорах и провокациях те члены группы, которые чувствуют себя в группе наименее уверенно и тем самым пытаются, с одной стороны, продемонстрировать преданность группе, с другой — подстегнуть самих себя на неправедное общее дело (феномен описан для случаев психологического принуждения к принятию наркотиков и алкоголя). Многие в таких ситуациях ощущают себя в тупике: «И отказать друзьям не могу, и делать, что они уговаривают не могу и не хочу, нет никакого выхода». Отсюда подавленное состояние и абсолютная беспомощность. Программы психологической помощи должны учитывать механизмы группового давления. Они могут стать предметом анализа и обсуждения в группе на занятиях с психологом.

Виды группового давления: лесть, шантаж, уговоры, запугивания, подчеркнутое внимание, похвала и т. д. Почему же так трудно противостоять такому давлению? Известно, что в ходе групповой жизни возникают и закрепляются определенные групповые нормы и ценности, которые в той или иной степени должны разделять все участники. Групповые нормы — это определенные правила, выработанные группой, принятые ее большинством и регулирующие взаимоотношения между членами группы. Для обеспечения соблюдения этих норм всеми членами группы, вырабатывается также и система санкций. Санкции могут носить поощрительный или запретительный характер. В первом случае группа поощряет своих членов, исполняющих требования группы — повышается уровень их эмоционального принятия, растет статус, применяются другие психологические меры вознаграждения. Во втором случае группа в большей степени ориентирована на наказание тех членов группы, поведение которых не соответствует нормам. Это могут быть бойкот, снижение интенсивности общения с «провинившимся», понижение его статуса, исключение из структуры коммуникативных связей и др. Наиболее болезненны эти меры именно для подростков, в связи с возрастными особенностями.

В ситуациях с групповым давлением также могут иметь место и самоманипуляции: «Уже поздно отказываться от выпивки, потому что истрачены деньги; потому что надо было бы сразу сказать… » и т.д. Смещение выбора в будущее может выглядеть так: «Отказаться в этой ситуации для меня было не так важно, вот в другой раз, более серьезный, например, с наркотиками я обязательно сделаю так, как необходимо мне». Такой вариант является еще и бальзамом, позволяющим смягчить удар по самооценке.

Особенно остро стоит проблема принятия системы групповых норм для нового члена группы, адаптирующегося в непривычной для него системе отношений. Потому как перед ним встает вопрос о принятии или отвержении этих норм, правил, ценностей данной группы. Битянова М.Р. выделяет четыре варианта отношения к данному вопросу: сознательное, свободное принятие норм и ценностей группы; вынужденное принятие под угрозой санкций группы; демонстрация антагонизма по отношению к группе (по принципу «не такой, как все») и свободное, осознанное отвержение групповых норм с учетом всех возможных последствий, вплоть до ухода из группы. Второй и третий вариант иллюстрируют поведение, зависимое от группы — либо принятие ее норм под давлением, либо противопоставление себя данной конкретной группе. При этом и тот, и другой вариант позволяют человеку оставаться в этой группе, играя роль «козла отпущения» или «аутсайдера». Как показывают исследования, подробно описанные в литературе, второй вариант поведения человека по отношению к группе является очень распространенным. Феномен вынужденного принятия человеком норм и ценностей группы под угрозой потери этой группы или своего устойчивого положения в ней получил название конформизма и рассматривается сегодня как один из важнейших механизмов поддержания целостности группы, единства ее ценностей и целей.

Конформизм — это подчинение суждения или действия индивида групповому давлению, возникающее из конфликта между его собственным мнением и мнением группы. То есть человек демонстрирует конформное поведение в ситуации, когда предпочитает выбрать мнение группы в ущерб своему собственному. (Битянова М.Р.,1994). С социально-психологической точки зрения принято говорить о конформности как о черте личности, склонности индивида разрешать конфликт в пользу группы и о конформизме как социальном приспособленчестве. Специально организованные исследования показывают, что в различных ситуациях процент людей, демонстрирующих конформные реакции, может колебаться от 15 до 80. Это позволяет считать конформность важным фактором социального поведения человека. От чего зависит величина конформности человека? Прежде всего, от значимости для него высказываемого мнения. Чем оно важнее лично для него, тем ниже уровень конформности. Во-вторых, от авторитетности людей, высказывающих в группе те или иные взгляды. Чем выше их статус и авторитетность для группы — тем выше конформность членов группы. Конформность зависит и от количества членов группы, высказывающих позицию, от их единодушия. Особенно ярко феномен конформизма работает, когда на человека оказывает давление групповое большинство, и оно единодушно в своих убеждениях.

Уровень конформности зависит от возраста и пола человека. Так, женщины более конформны, чем мужчины, а дети — чем взрослые. Хотя если говорить о подростках и старшеклассниках, то они склонны демонстрировать конформизм в общении с группой сверстников и негативизм — в общении со взрослыми. (Негативизм — это позиция, когда группа оказывает давление на индивида, а он во всем сопротивляется этому давлению, демонстрируя на первый взгляд крайне независимую позицию, отрицая во что бы то ни стало все стандарты и нормы группы. В действительности негативизм — это не противопоставление конформности, не подлинная независимость. Скорее, это «конформность наоборот», потому что если индивид ставит своей целью противостоять группе во всем, то он зависим от группы, следовательно, эта позиция не противоположна конформности.) Учитывая это, желательно как можно реже ставить подростка в ситуацию группового давления со стороны взрослых или класса, если они не является для него источником норм и ценностей. В старшем школьном возрасте возрастает вероятность независимых решений, однако конформность в общении со значимой группой сверстников или взрослых еще очень велика (например, различные юношеские преступные группы).

Люди с высоким уровнем конформности склонны подчиняться групповому давлению, уступать психологическому давлению вопреки своемунению, менять свое мнение под давлением группы. Как явление конформизм часто проявляется в подростковом возрасте, так как очень сильным является желание «быть как все».

Одна из разновидностей давления — подражание окружающим, психическое заражение («стадное чувство»). Человек «заражается» эмоциями толпы (например, ситуация паники). В подростковом возрасте происходит перелом в сознании: подросток осознает и чувствует себя взрослым и требует от окружающих отношения к себе как ко взрослому.

На этом этапе обостряется стремление к. автономии, самостоятельному оцениванию, неординарному решению проблем (что способствует самоутверждению личности), интенсифицируются процессы саморефлексии, самоанализа. Если другие ограничивают, подавляют это стремление, блокируют свободу в построении и изменении смыслов жизни, то возникают конфликты, а на глубинном уровне может развиться устойчивый когнитивный диссонанс. Необходимость общения со сверстниками своей референтной группы также порождает повышение конформности. Этому способствует отсутствие определенных коммуникативных умений:

отказать, принимать критику и критиковать, адекватно реагировать как на похвалу, комплимент, так и на отрицательное высказывание в свой адрес, принятие ответственности за свое поведение и т.д.

Социально-психологическое влияние: конформизм, внушаемость, подчинение

Как вариант можно издать приказ по предприятию, ознакомить в…

Люблю вспоминать неактуальных уже проверяющих….. Как сейча…

Вся страна на воздух взлетит с этими влажными мечтами газпрё…

а это ваши, глубоко личные проблемы. В первый раз что ли?…

Хитропопое правительство. Как взносы взимать, так с обоих ст…

До выборов можно и похотеть, а после выборов перехотят.

Какой неистовый бред. Почему нельзя просто вернуть билет и в…

Так в данном предложении именно про бесплатное подключение д…

Не хватает надписи «на правах рекламы», а так норм…

ну так 20 рабочих суток, наверное, не подряд идут… между н…

Как законно если рабочих суток 20. То-есть если даже брать п…

о чем статья ? ни о чем — покупайте наших слонов никакой к…

Зарплата как раз не может отличаться. Вся зарплата облагаетс…

Зарплата в ПФР и ФНС будет отличаться. У нас есть выплаты, з…

Опять «Новичек».

Не поверите… Не бывает идеальных людей, которые всем нравя…

13) в статье 14: а) второе предложение части 1 изложить в с…

да, да, да я согласна, только конкуренты все с гнильцой. Кро…

И получение через портал госуслуг организовать!

13. Застрахованное лицо обязано на начало каждого календарн…

Заявление о выплате пособия на ребенка тоже в разработке, а …

Единственный способ заставить власть работать на общество — …

оттуда же: 7. Назначение и выплата единовременного пособия п…

Ну не такая уж и редкость. Просто далеко не все это афиширую…

Я лишь высказал свою точку зрения по поводу основателя фонда…

Здесь, с Вами согласна на 100%.

конкуренцию он создает по свистку и когда заплатят (я не го…

Я конечно могу вам только позавидовать видеть во всем доброе…

Конкуренцию создает. Может раскачать молодежь на выступления…

Вы серьезно, что ли? ))Вот, уж точно не это цель финансирова…

Филантропия — человеколюбие, забота об улучшении участи всег…

ну наконец то, меня всегда лично задевал этот вопрос, что мн…

внесем так сказать в себестоимость продукции отдельной строк…

это хоть с народа 800 руб в год. С предприятий берут 22,5 ты…

может, конечно может. Я же им не запрещаю, конечная цель как…

ГОСЫ / билеты / 90 Феномен группового давления. Эксперементальные исследования конфармизма и современные представления о групповом давленииdoc

Вопрос № 90
Феномен группового давления.
Экспериментальные исследования
конформизма и современные представления
о групповом влиянии.

Этот феномен
получил в социальной психологии название
феномена конформизма. Само слово
конформизм означает в русском языке
«приспособленчество».

Так как в обыденной
жизни понятие конформизм приобрело
негативный оттенок, в социальной
психологии чаще говорят не о конформизме,
а о конформности, имя ввиду чисто
психологическую характеристику позиции
индивида относительно позиции группы,
принятие или отвержение им определенного
стандарта, мнения, свойственного группе,
меру подчинения индивида групповому
давлению.

Конформность
констатируется там и тогда, где и когда
фиксируется наличие конфликта и
преодоление этого конфликта в пользу
группы.

Конформность –
подчинение суждения или действия
индивида групповому давлению, возникающее
из конфликта между его собственным
мнением и мнением группы. Различают
внешнюю конформность, когда мнение
группы принимается индивидом лишь
внешне, а на деле он продолжает ему
сопротивляться, и внутреннюю
конформность, когда индивид действительно
усваивает мнение большинства.

В исследованиях
конформности обнаружилась еще одна
возможная позиция, которую зафиксировали
на экспериментальном уровне. Это позиция
негативизма. Когда группа оказывает
давление на индивида, а он во всем
сопротивляется этому давлению,
демонстрируя, на первый взгляд независимую
позицию, во что бы то ни стало отрицая
все стандарты группы, то это и есть
случай негативизма. Но лишь на первый
взгляд негативизм выглядит как крайняя
форма отрицания конформности. Но, как
было показано во многих экспериментах,
негативизм не есть подлинная независимость.
Это есть специфический случай конформности
– конформность наизнанку: если индивид
ставит своей целью любой ценой
противостоять мнению группы, то он
фактически вновь зависит от группы, ибо
ему приходится активно продуцировать
антигрупповое поведение, антигрупповую
позицию или норму, т.е. быть привязанными
к групповому мнению.

Также существует
еще тип поведения при давлении группы
– нонкомформизм , т.е. это независимость
мнений, суждений, неподверженность
давлению группы.

От чего зависит
величина конформности человека? Прежде
всего, от значимости для него высказываемого
мнения. Чем оно важнее лично для него,
тем ниже уровень конформности. Во-вторых,
от авторитетности людей, высказывающих
в группе те или иные взгляды. Чем выше
их статус и авторитетность, тем выше
конформность членов группы. Конформность
зависит и от количества членов группы,
высказывающих позицию и от их единодушия.
Уровень конформности зависит от возраста
и пол человека. Так, женщины более
конформны, чем мужчины, а дети – чем
взрослые. Экспериментально было
установлено так же, что на степень
конформности влияют и менее развитый
интеллект, и более низкий уровень
развития самосознания.

Впервые модель
конформности была продемонстрирована
в экспериментах С. Аша в 1951 году. Группе
студентов предлагалось оценить длину
предъявляемой линии. Для этого каждому
давались две карточки – в левую и правую
руки. На карточке в левой руке был
изображен один отрезок прямой, на
карточке в правой руке – три отрезка,
причем лишь один из низ по длине равный
отрезку на левой карточке. Испытуемым
предлагалось определить, который из
отрезков правой карточки равен подлине
отрезку левой карточки. Когда задание
выполнялось индивидуально, все выполняли
задачу верно. Смысл эксперимента состоял
в том, чтобы выявить давление группы на
мнение индивидов методом «подставной
группы». Экспериментатор заранее вступал
в сговор со всеми участниками эксперимента,
кроме одного, «наивного субъекта». Суть
сговора состояла в том, что при
последовательном предъявлении всем
членам подставной группы отрезка на
левой карточке они давали заведомо
неверный ответ, называя этот отрезок
равным более длинному или более короткому
отрезку правой карточки. Последним
отвечал «наивный субъект», и было важно
выяснить, устоит ли он в собственном
мнении (которое при индивидуальном
выполнении было правильным) или поддастся
давлению группы. В эксперименте Аша
более одной трети субъектов дали
ошибочные ответы., т.е. продемонстрировали
конформное поведение. В последующем
интервью все испытуемые утверждали,
что мнение большинства группы давит
очень сильно.

Однако лабораторный
характер группы не позволяет в полной
мере учесть многие факторы, значимые
для исследования причин проявления
конформного поведения, таких, например,
как значимость для индивида высказываемого
мнения и значимости предъявляемого
материала, значимости ситуации, в которой
индивид будет или не будет показывать
конформное поведение. И потом, реальная
ситуация – не лабораторный эксперимент,
неизвестно, как поведет себя индивид в
реальности.

Аш дал определение
конформизма – это податливость
мнений, поведения членов группы при
реальном или мнимом давления группы.

В реальности же
существует не два (конформное и не
конформное), а три типа поведения:

1.внутренний
конформизм, т.е. бесконфликтное принятие
мнения группы, человек и внутренне и
внешне принимает мнение группы;

2.внешний конформизм
– осознанное внешнее согласие при
внутреннем расхождении, т.е. человек,
приспосабливающийся к группе;

3.коллективизм –
относительное единообразие поведения
в результате сознательной солидарности
личности с оценками и задачами коллектива.

Исследования
Фестингера показали, что публичное
выражение точек зрения, противоречащих
реальным убеждениям, приводят к изменениям
убеждений.

Такое изменение
происходит за счет демонстрации
повышенной ценности и силы мнения
меньшинства. У большинства создается
впечатление, что то, что так упорно
противопоставляется общему мнению
обладает сверхценностью и может
представлять общественный интерес.

Майерс выделил
ряд факторов и условий возникновения
конформизма:

— личностные
особенности, когда заниженная
самооценка способствует конформизму;

— состав группы,
конформизм возрастает, если есть группа
эксперта, если люди принадлежат к одной
соц. среде;

— сплоченность,
т.е. чем выше сплоченность, тем более
явно проявляется конформизм;

— отсутствие
компетентности в вопросе, т.о. повышается
конформизм;

— наличие союзника,
если у одного появляется союзник в
вопросе против всей группы, то конформизм
падает;

— статус, чем выше
статус, тем ему легче оказывать давление,
ему подчиняются;

— публичный ответ,
конформизм повышается.

Майерс выделил 3
причины конформного поведения:

1. Настойчивое,
упрямое поведение членов группы может
убедить человека в ошибочности о мнения.

2. Член группы
осознанно или неосознанно стремится
избежать наказание со стороны группы
за несогласие с его мнением.

3. Неопределенность
ситуации и неясность поступающей
информации, в результате чего другие
люди выступают для человека более четким
источником получения информации.

Исследования по
конформизму и влиянию меньшинства на
большинство показывают, что общественное
мнение имеет неустойчивый характер,
слабо связано с рациональными способами
оценки реальности и допускает большой
диапазон внешних манипуляций.

Феномен группового давления. Этот феномен получил в социальной психологии наименование феномена конформизма

Этот феномен получил в социальной психологии наименование феномена конформизма. Само слово «конформизм» имеет в обычном языке совершенно определенное содержание и означает «приспособленчество». На уровне обыденного сознания феномен конформизма давно зафиксирован в сказке Андерсена о голом короле (Кон, 1967). Поэтому в повседневной речи понятие приобретает некоторый негативный оттенок, что крайне вредит исследованиям, особенно если они ведутся на прикладном уровне. Дело усугубляется еще и тем, что понятие «конформизм» приобрело специфический негативный оттенок в политике как символ соглашательства и примиренчества. Чтобы как-то развести эти различные значения, в социально-психологической литературе чаще говорят не о конформизме, а о конформности или конформном поведении, имея в виду чисто психологическую характеристику позиции индивида относительно позиции группы, принятие или отвержение им определенного стандарта, мнения, свойственного группе, меру подчинения индивида групповому давлению. В работах последних лет часто употребляется термин «социальное влияние». Противоположными конформности понятиями являются понятия «независимость», «самостоятельность позиции», «устойчивость к групповому давлению» и т.п. Напротив, сходными понятиями могут быть понятия «единообразие», «условность», хотя в них содержится и иной оттенок. Единообразие, например, тоже означает принятие определенных стандартов, но принятие, осуществляемое не в результате давления.

Конформность констатируется там и тогда, где и когда фиксируется наличие конфликта между мнением индивида и мнением группы и преодоление этого конфликта в пользу группы. Мера конформности – это мера подчинения группе в том случае, когда противопоставление мнений субъективно воспринималось индивидом как конфликт. Различают внешнюю конформность, когда мнение группы принимается индивидом лишь внешне, а на деле он продолжает ему сопротивляться, и внутреннюю (иногда именно это и называется подлинным конформизмом), когда индивид действительно усваивает мнение большинства. Внутренняя конформность и есть результат преодоления конфликта с группой в ее пользу.

В исследованиях конформности обнаружилась еще одна возможная позиция, которую оказалось доступным зафиксировать на экспериментальном уровне. Это – позиция негативизма. Когда группа оказывает давление на индивида, а он во всем сопротивляется этому давлению, демонстрируя на первый взгляд крайне независимую позицию, во что бы то ни стало отрицая все стандарты группы, то это и есть случай негативизма. Лишь на первый взгляд негативизм выглядит как крайняя форма отрицания конформности. В действительности, как это было показано во многих исследованиях, негативизм не есть подлинная независимость. Напротив, можно сказать, что это есть специфический случай конформности, так сказать, «конформность наизнанку»: если индивид ставит своей целью любой ценой противостоять мнению группы, то он фактически вновь зависит от группы, ибо ему приходится активно продуцировать антигрупповое поведение, антигрупповую позицию или норму, т.е. быть привязанным к групповому мнению, но лишь с обратным знаком (многочисленные примеры негативизма демонстрирует, например, поведение подростков). Поэтому позицией, противостоящей конформности, является не негативизм, а самостоятельность, независимость.

Впервые модель конформности была продемонстрирована в известных экспериментах С. Аша, осуществленных в 1951 г. Эксперименты эти считаются классическими, несмотря на то, что они подверглись весьма серьезной критике. Группе студентов предлагалось определить длину предъявляемой линии. Для этого каждому давались две карточки – в левую и правую руки. На карточке в левой руке был изображен один отрезок прямой, на карточке в правой руке – три отрезка, причем лишь один из них по длине равный отрезку на левой карточке. Испытуемым предлагалось определить, который из отрезков правой карточки равен по длине отрезку, изображенному на левой карточке. Когда задание выполнялось индивидуально, все решали задачу верно. Смысл эксперимента состоял в том, чтобы выявить давление группы на мнение индивидов методом «подставной группы». Экспериментатор заранее вступал в сговор со всеми участниками эксперимента, кроме одного («наивного субъекта»). Суть сговора состояла в том, что при последовательном предъявлении всем членам «подставной» группы отрезка левой карточки они давали заведомо неправильный ответ, называя этот отрезок равным более короткому или более длинному отрезку правой карточки. Последним отвечал «наивный субъект», и было важно выяснить, устоит ли он в собственном мнении (которое в первой серии при индивидуальном решении было правильным) или поддастся давлению группы. В эксперименте Аша более одной трети (37%) «наивных субъектов» дали ошибочные ответы, т.е. продемонстрировали конформное поведение. В последующих интервью их спрашивали, как субъективно переживалась заданная в эксперименте ситуация. Все испытуемые утверждали, что мнение большинства давит весьма сильно, и даже «независимые» признавались, что противостоять мнению группы очень тяжело, так как всякий раз кажется, что ошибаешься именно ты.

Существуют многочисленные модификации экспериментальной методики Аша (например, методика Р.Крачфилда), но суть ее остается неизменной – это метод «подставной группы», причем сама группа набрана специально для целей эксперимента в условиях лаборатории. Поэтому все попытки дать объяснение как самому феномену, так и степени конформности различных индивидов должны учитывать эту существенную особенность группы. На основании самоотчетов испытуемых и выводов, построенных экспериментаторами, были выявлены многочисленные зависимости. Хотя на основе собственных оценок результатов эксперимента испытуемыми причина податливости усматривались в их личных особенностях (или в связи с низкой самооценкой, или благодаря признанию каких-то дефектов собственного восприятия), в большинстве объяснений исследователями было принято, что конформность не есть строго личностная характеристика индивида. Конечно, и эти показатели достаточно значимы; например, было установлено, что на степень конформности влияют и менее развитый интеллект, и более низкий уровень развития самосознания, и многие другие обстоятельства подобного толка. Однако столь же определенным был и другой вывод, а именно, что степень конформности зависит и от таких факторов, как характер ситуации эксперимента и состав, структура группы. Однако роль именно этих характеристик не была выяснена до конца.

К важнейшим причинам этого относится прежде всего лабораторный характер группы, что не позволяет в полной мере учесть такой фактор, как значимость для индивида высказываемого мнения. Проблема значимости ситуации вообще очень остро стоит перед социальной психологией. В данном контексте проблема значимости имеет как минимум две стороны. С одной стороны, можно поставить вопрос о том, значим ли для индивидов предъявляемый материал? В экспериментах Аша – это отрезки разной длины. Легко предположить,что сравнение длин этих отрезков – мало значимая задача. В ряде экспериментов материал варьировался, в частности, вместо длин отрезков сравнивали площади геометрических фигур и т.д. Все эти модификации могут, конечно, способствовать тому, чтобы материал для сравнения был подобран более значимый. Но проблема значимости во всей ее полноте этим все равно не решается, ибо она имеет и другую сторону.

Значимой в полном смысле этого слова является для личности ситуация, сопряженная с реальной деятельностью, с реальными социальными связями этой личности. Значимость в этом смысле нельзя вообще повысить перебиранием предметов для сравнения. Конформность, выявленная при решении таких задач, может не иметь ничего общего с тем, как поведет себя индивид в каких-то значительно более сложных ситуациях его реальной жизни: можно легко уступить группе при сравнении длины линий, площадей геометрических фигур и пр., но сохранить независимость мнения в случае, например, конфликта с непосредственным начальником. Большинство критиков справедливо отмечают, что результаты экспериментов Аша вообще не могут быть распространены на реальные ситуации, поскольку «группа» здесь – не реальная социальная группа, а простое множество людей, собранных специально для эксперимента. Поэтому справедливо утверждать, что здесь изучается не давление группы на индивида, а ситуация присутствия совокупности лиц, временно объединенных для выполнения поставленной экспериментатором задачи.

Другой причиной критики рассматриваемых экспериментов является столь же абстрактная природа участвующих индивидов. На эту особенность экспериментов указывал, например, Р.Бейлс, который остро ставил вопрос о том, что об индивидах в экспериментах Аша известно очень мало. Можно, конечно, провести испытуемых по различным личностным тестам и выяснить распределение среди них разных личностных характеристик. Но имеется в виду не эта сторона дела, а социальные характеристики индивидов – кто они, каковы их ценности, убеждения и пр. Ответить на этот вопрос нельзя, не ответив на первый вопрос, что за группа имеется в виду. Но даже и чисто индивидуальные особенности испытуемых могут иметь определенное значение; тем не менее они недостаточно учитывались. Один из исследователей, например, предположил, что в экспериментах Аша различные индивиды демонстрировали различные виды конформности: это могла быть как конформность к группе, так и конформность к экспериментатору. Рассмотренные выше эффекты, возникающие в ходе лабораторного социально-психологического эксперимента, проявляют себя в данном случае в полном объеме: могут проявиться и «предвосхищающая оценка», и «розенталь-эффект» и т.д.

Однако еще более глубокие соображения, которые требуют дальнейшего обсуждения экспериментов по конформизму, высказаны в связи с тем, что сама модель возможных вариантов поведения, принимаемая Ашем, весьма упрощена, так как в ней фигурируют лишь два типа поведения: конформное и неконформное. Но такая модель допустима лишь в лабораторной группе, которая является «диффузной», не сплоченной значимыми характеристиками совместной деятельности. В реальных же ситуациях такой деятельности может возникнуть третий, вообще не описанный Ашем тип поведения. Он не будет простым соединением черт конформного и неконформного поведения (такой результат возможен и в лабораторной группе), но будет демонстрировать сознательное признание личностью норм и стандартов группы. Поэтому в действительности существуют не два, а три типа поведения (Петровский, 1973): 1) внутригрупповая внушаемость, т.е. бесконфликтное принятие мнения группы; 2) конформность – осознанное внешнее согласие при внутреннем расхождении; 3) коллективизм, или коллективистическое самоопределение, – относительное единообразие поведения в результате сознательной солидарности личности с оценками и задачами коллектива. Хотя проблема коллективизма – специальная проблема, в данном контексте необходимо подчеркнуть, что феномен группового давления как один из механизмов формирования малой группы (точнее, вхождения индивида в группу) неизбежно останется формальной характеристикой групповой жизни до тех пор, пока при его выявлении не будут учтены содержательные характеристики групповой деятельности, задающие особый тип отношений между членами группы. Что же касается традиционных экспериментов по выявлению конформности, то они сохраняют значение как эксперименты, позволяющие констатировать наличие самого феномена.

Дальнейшие исследования феномена конформности привели к выводу о том, что давление на индивида может оказывать не только большинство группы, но и меньшинство. Соответственно М.Дойчем и Г.Джерардом были выделены два вида группового влияния: нормативное (когда давление оказывает большинство, и его мнение воспринимается членом группы как норма) и информационное (когда давление оказывает меньшинство, и член группы рассматривает его мнение лишь как информацию, на основе которой он должен сам осуществить свой выбор) (рис. 12).Таким образом, проблема влияния большинства и меньшинства, проанализированная С.Московичи, имеет большое значение и в контексте малой группы.

Рис. 12
Типы социального влияния (Г.Джерард и М.Дойч)

Тема 6. Психологические эффекты массовой коммуникации. — Студопедия

6.1. Роль групповых факторов в процессе убеждения. Понятие конформизма.

План:

1. Роль групповых факторов в процессе убеждения.

Понятие конформизма.

1. Роль групповых факторов в процессе убеждения.

На процесс убеждения существенное влияние оказывает группа. В психологии известны два феномена такого влияния: феномен группового давления и группового сплочения. В первом случае наблюдается конфликт между мнением индивида и мнением группы. Преодоление этого конфликта происходит в пользу группы. Феномен группового давления получил наименование феномена конформизма. Интересно, что убеждение может быть как прямым, так и косвенным. При прямом способе убеждения группа использует довольно открытую систему аргументов. При косвенном же используются намеки, которые, однако, склоняют к одобрению мнения группы без раздумий. Но убеждение, осуществляемое прямым способом, является более аналитическим и менее поверхностным, более устойчивым и с большей вероятностью способно повлиять на поведение убеждаемого.

При групповой сплоченности процесс убеждения происходит не в результате давления, а на основе признания авторитета, компетентности. Здесь действуют также эмоционально положительные факторы. Процесс убеждения облегчается благодаря сходству ориентаций членов группы по отношению к каким-либо значимым для них ценностям, то есть благодаря единой системе ценностных ориентация.

Понятие конформизма.

Конформизм – это процесс изменения аттитюдов, мнений, восприятия, поведения индивида в сторону согласия с группой в ответ на групповое давление. В психологии принято понятие конформности как психологической характеристики позиции индивида относительно позиции группы, меры подчинения индивида групповому давлению. Конформность может быть внешней и внутренней. Первая представляет собой демонстративное подчинение группе, которое не соответствует внутренним убеждениям людей. Вторая отражает действительное преобразование их индивидуальных установок, что приводит к изменению их внешнего поведения.

Степень проявления конформизма зависит от ряда ситуационных, индивидуальных и культурных факторов: 1) размера группы. Чем больше группа по размеру, тем сильнее ее влияние. П.Лазарсфельд, описывая влияние размера группы, ввел понятие «эффект оркестрового вагона» (аналогия с вагончиком с циркачами, который идет впереди праздничной процессии, увлекая за собой новых участников). Эффект оркестрового вагона – это такая форма влияния, при которой информация о мнении большинства, широко распространенная, заставляет людей менять свое мнение в соответствии с доминирующей точкой зрения. 2) Единогласия группы. Уровень конформизма ниже, если есть люди, оценки которых также расходятся с мнением группы. 3) Сплоченности группы. Чем выше сплоченность, тем выше конформность. 4) Статуса членов группы. Люди с низким статусом чаще проявляют конформность по отношению к людям с более высоким статусом. 5) Высказывания мнения публично или индивидуально. При публичном высказывании степень конформизма выше. 6) Половозрастных характеристик. Женщины проявляют большую конформность, чем мужчины. Школьники более конформны, чем студенты. 7) Национальной культуры. В экспериментах С.Милграма студенты из Норвегии более конформны, чем студенты из Франции. 8) Уровня развития группы. В диффузной группе люди проявляют большую конформность по сравнению с коллективом.

Вопросы для самопроверки:

1. Каким образом феномен группового сплочения влияет на процесс убеждения?

2. Как Вы понимаете, что такое конформизм?

3. Какие факторы влияют на конформизм?

Основная литература:

1. Андреева Г.М. Социальная психология: Учебник для вузов / Г.М.Андреева. – М.: Аспект Пресс, 1998. С.206-217.

1. Майерс Д. Социальная психология: учеб. пособие / Д.Майерс. – СПб.: Питер, 1997.

Дополнительная литература:

1. Бэрон Р.С. Социальная психология группы = group process, groupdecision, group action: процессы, решения, действия / Р.Бэрон, Н.Кьерр, Н.Миллер. – СПб.: Питер, 2003.

2. Штроо В.А. Референтные отношения в группе как фактор организационных изменений / В.А.Штроо, А.А.Меланьина // Вопросы психологии. – 2005. — №3. – С.70-83.

6.2. Подражание и заражение.

План:

Сущность подражания.

Феномен группового давления — Студопедия

Этот феномен получил в социальной психологии наименование феномена конформизма. Само слово «конформизм» имеет в обычном языке совершенно определенное содержание и означает «приспособленчество». В социально-психологической литературе чаще говорят не о конформизме, а о конформности или конформном поведении — психологической характеристике позиции индивида относительно позиции группы, принятие или отвержение им определенного стандарта, мнения, свойственного группе, меру подчинения индивида групповому давлению.

Конформность констатируется там и тогда, где и когда фиксируется наличие конфликта между мнением индивида и мнением группы и преодоление этого конфликта в пользу группы.

Мера конформности — это мера подчинения группе в том случае, когда противопоставление мнений субъективно воспринималось индивидом как конфликт. Различают внешнюю конформность, когда мнение группы принимается индивидом лишь внешне, а на деле он продолжает ему сопротивляться, и внутреннюю (иногда именно это и называется подлинным конформизмом), когда индивид действительно усваивает мнение большинства.

В исследованиях конформности обнаружилась еще одна возможная позиция — позиция негативизма, когда группа оказывает давление на индивида, а он во всем сопротивляется этому давлению, демонстрируя на первый взгляд крайне независимую позицию, во что бы то ни стало отрицая все стандарты группы. Однако это есть специфический случай конформности, так сказать, «конформность наизнанку»: если индивид ставит своей целью любой ценой противостоять мнению группы, то он фактически вновь зависит от группы, ибо ему приходится активно продуцировать антигрупповое поведение, антигрупповую позицию или норму, т.е. быть привязанным к групповому мнению, но лишь с обратным знаком (многочисленные примеры негативизма демонстрирует, например, поведение подростков). Поэтому позицией, противостоящей конформности, является не негативизм, а самостоятельность, независимость.

Впервые модель конформности была продемонстрирована в известных экспериментах С. Аша в 1951 г. Группе студентов предлагалось определить длину предъявляемой линии. Для этого каждому давались две карточки — в левую и правую руки. На карточке в левой руке был изображен один отрезок прямой, на карточке в правой руке — три отрезка, причем лишь один из них по длине равный отрезку на левой карточке. Испытуемым предлагалось определить, который из отрезков правой карточки равен по длине отрезку, изображенному на левой карточке. Когда задание выполнялось индивидуально, все решали задачу верно. Смысл эксперимента состоял в том, чтобы выявить давление группы на мнение индивидов методом «подставной группы». Экспериментатор заранее вступал в сговор со всеми участниками эксперимента, кроме одного («наивного субъекта»). При последовательном предъявлении всем членам «подставной» группы отрезка левой карточки они давали заведомо неправильный ответ, называя этот отрезок равным более короткому или более длинному отрезку правой карточки. Последним отвечал «наивный субъект», и было важно выяснить, устоит ли он в собственном мнении (которое в первой серии при индивидуальном решении было правильным) или поддастся давлению группы. В эксперименте Аша более одной трети (37%) «наивных субъектов» дали ошибочные ответы, т.е. продемонстрировали конформное поведение.

В реальных же ситуациях совместной деятельности может возникнуть третий, не описанный Ашем тип поведения. Он не будет простым соединением черт конформного и неконформного поведения (такой результат возможен и в лабораторной группе), но будет демонстрировать сознательное признание личностью норм и стандартов группы.

Поэтому в действительности существуют не два, а три типа поведения:

1) внутригрупповая внушаемость, т.е. бесконфликтное принятие мнения группы;

2) конформность — осознанное внешнее согласие при внутреннем расхождении;

3) коллективизм, или коллективистическое самоопределение, — относительное единообразие поведения в результате сознательной солидарности личности с оценками и задачами коллектива.

Дальнейшие исследования феномена конформности привели к выводу о том, что давление на индивида может оказывать не только большинство группы, но и меньшинство. Соответственно М. Дойчем и Г. Джерардом были выделены два вида группового влияния: нормативное (когда давление оказывает большинство, и его мнение воспринимается членом группы как норма) и информационное (когда давление оказывает меньшинство, и член группы рассматривает его мнение лишь как информацию, на основе которой он должен сам осуществить свой выбор).

90. Феномен группового давления. Экспериментальные исследования конформизма и современные представления о групповом влиянии.

Этот феномен получил
в социальной психологии название
феномена конформизма. Само слово
конформизм означает в русском языке
«приспособленчество». Так как в обыденной
жизни понятие конформизм приобрело
негативный оттенок, в социальной
психологии чаще говорят не о конформизме,
а о конформности, имя ввиду чисто
психологическую характеристику позиции
индивида относительно позиции группы,
принятие или отвержение им определенного
стандарта, мнения, свойственного группе,
меру подчинения индивида групповому
давлению. Конформность констатируется
там и тогда, где и когда фиксируется
наличие конфликта и преодоление этого
конфликта в пользу группы. Конформность
– подчинение суждения или действия
индивида групповому давлению, возникающее
из конфликта между его собственным
мнением и мнением группы. Различают
внешнюю
конформность, когда мнение группы
принимается индивидом лишь внешне, а
на деле он продолжает ему сопротивляться,
и внутреннюю
конформность,
когда индивид действительно усваивает
мнение большинства.

В исследованиях
конформности обнаружилась еще одна
возможная позиция, которую зафиксировали
на экспериментальном уровне. Это позиция
негативизма. Когда группа оказывает
давление на индивида, а он во всем
сопротивляется этому давлению,
демонстрируя, на первый взгляд независимую
позицию, во что бы то ни стало отрицая
все стандарты группы, то это и есть
случай негативизма. Но лишь на первый
взгляд негативизм выглядит как крайняя
форма отрицания конформности. Но, как
было показано во многих экспериментах,
негативизм не есть подлинная независимость.
Это есть специфический случай конформности
– конформность наизнанку: если индивид
ставит своей целью любой ценой
противостоять мнению группы, то он
фактически вновь зависит от группы, ибо
ему приходится активно продуцировать
антигрупповое поведение, антигрупповую
позицию или норму, т.е. быть привязанными
к групповому мнению.

Конформность –
важный механизм поддержания внутренней
однородности и целостности группы.
Значение этого механизма объясняется
тем, что он служит поддержанию группового
постоянства в условиях изменения и
развития группы. От чего зависит величина
конформности человека? Прежде всего,
от значимости для него высказываемого
мнения. Чем оно важнее лично для него,
тем ниже уровень конформности. Во-вторых,
от авторитетности людей, высказывающих
в группе те или иные взгляды. Чем выше
их статус и авторитетность, тем выше
конформность членов группы. Конформность
зависит и от количества членов группы,
высказывающих позицию и от их единодушия.
Уровень конформности зависит от возраста
и пол человека. Так, женщины более
конформны, чем мужчины, а дети – чем
взрослые. Экспериментально было
установлено так же, что на степень
конформности влияют и менее развитый
интеллект, и более низкий уровень
развития самосознания.

Еще один недостаток
эксперимента Аша заключается в том, что
его группа – не реально взятая малая
группа, а просто множество людей,
собранных специально для эксперимента,
об этих людях мало что известно, об их
личностных особенностях и социальных
характеристиках. В реальности же
существует не два (конформное и не
конформное), а три типа поведения:
1.внутригрупповая внушаемость, т.е.
бесконфликтное принятие мнения группы;
2.конформность – осознанное внешнее
согласие при внутреннем расхождении;
3.коллективизм – относительное
единообразие поведения в результате
сознательной солидарности личности с
оценками и задачами коллектива.
Исследования Фестингера показали, что
публичное выражение точек зрения,
противоречащих реальным убеждениям,
приводят к изменениям убеждений.

Дальнейшие
исследования феномена конформности
привели к выводу о том, что давление на
индивида может оказывать не только
большинство, но и меньшинство. Это
влияние зависит от стойкости и
последовательности в выражении несогласия
с группой. Мнение меньшинства будет
иметь вес, если его придерживаются более
одного члена группы. Гомогенность,
последовательность, устойчивость в
совокупности меняют мнение группы.
Такое изменение происходит за счет
демонстрации повышенной ценности и
силы мнения меньшинства. У большинства
создается впечатление, что то, что так
упорно противопоставляется общему
мнению обладает сверхценностью и может
представлять общественный интерес.
Исследования по конформизму и влиянию
меньшинства на большинство показывают,
что общественное мнение имеет неустойчивый
характер, слабо связано с рациональными
способами оценки реальности и допускает
большой диапазон внешних манипуляций.

Индивидуальные и организационные источники сопротивления изменениям

Индивидуальные источники сопротивления изменениям существуют в основных человеческих принципах или характеристиках и зависят от различий в восприятии, личного происхождения, потребностей или личностных различий. Важно понимать те триггерные факторы или проблемы, которые удерживают людей от одобрения изменений или расширения их поддержки и сотрудничества в отношении любых инициатив по изменениям на организационном уровне.

Критика отдельных лиц или групп за отсутствие поддержки на этапах перехода или принуждение их не может быть эффективным решением для плавного и беспроблемного внедрения изменений.

Сопротивление изменениям на индивидуальном уровне может быть вызвано разными причинами:

Насколько они довольны существующим положением дел
Оценивают ли они общий конечный продукт изменений и их последствия
Насколько практично или реалистично изменение
Каковы будут возможные изменения затрат на человека с точки зрения потенциальных рисков, давления с целью развития новых компетенций и сбоев

Следующие факторы объясняют, почему люди могут сопротивляться переменам:

Привычки: На нас, людей, влияют наши привычки в способах работы, и мы принимаем или отклоняем изменение в зависимости от того, какое влияние изменение может оказать на существующие привычки людей.Например, изменение местоположения офиса может столкнуться с сопротивлением со стороны отдельных лиц, поскольку это может вынудить их изменить свой существующий распорядок жизни и создать множество трудностей в адаптации или совладании с графиком. Людям, возможно, придется ехать более длинным путем, чтобы добраться до своего офиса, или рано уехать из дома, чтобы добраться до своего офиса вовремя и т. Д.
Отсутствие приемлемости или толерантности к изменениям: Некоторые люди одобряют изменения и радостно приветствуют инициативу по изменению, в то время как немногие люди опасаются последствий изменения.С течением времени также накапливается усталость от изменений.
Страх негативного воздействия на экономику или на доход: В процессе организационной реструктуризации или внедрения изменений в масштабах всей организации как стратегического шага со стороны руководства, некоторые запреты и страх управляют мыслительным процессом лиц. Одной из возможных причин может быть страх возможной потери работы в результате изменения или изменения структуры доходов или, возможно, изменения рабочего времени.
Страх перед невидимым и неизвестным будущим: У людей развивается инерция к изменениям из-за страха перед неизвестным или неопределенности в будущем. Этого можно достичь посредством эффективного общения с участниками изменений и информирования людей о положительных сторонах изменений и о том, каким образом люди должны следовать, чтобы успешно справиться с меняющимися требованиями.
Страх потерять что-то действительно ценное: Любая форма угрозы личной безопасности или финансовой безопасности или угроза здоровью людей может привести к страху потерять что-то ценное в результате внесения изменений.
Выборочная обработка информации: Это можно рассматривать как процесс фильтрации, в котором люди воспринимают или выносят суждения путем сбора выборочной информации, на которую в значительной степени влияет их личное прошлое, отношение, личные предубеждения или предубеждения и т. Д. сохраняет отрицательное отношение к любым изменениям, тогда у них появляется обычная тенденция смотреть на негатив, связанный с изменением, и вовлекать в него все положительные аспекты.
Твердое убеждение, что изменение не может привести к каким-либо способствующим изменениям в организации, и оно связано только с болью и угрозами для отдельных лиц.

Теперь мы рассмотрим организационных факторов, которые приводят к сопротивлению изменениям.

Сопротивление из-за структурной жесткости или ограничений: Структурное сопротивление — характерная черта бюрократии, которая больше фокусируется на стабильности, контроле, установленных методологиях или рутине.
Игнорирование всех взаимосвязанных факторов, которые требуют изменения или отсутствия ясности в понимании основных реалий.
Инерция групп: Группы могут сопротивляться изменениям, потому что, как и отдельные люди, группы в равной степени следуют установленным образцам поведения, нормам или культуре, и в результате изменений группам, возможно, придется изменить свои существующие способы поведения или поведения.
Возможные угрозы власти, ресурсам или экспертным знаниям также могут привести к сопротивлению изменению уровня организации.Любая передача власти или ресурсов от одного агентства или группы к другому агентству или группе определенно приведет к чувству страха или инерции в отношении инициативы изменений.

В конце концов, можно сделать вывод, что любые изменения обязательно вызовут сильное сопротивление как на индивидуальном, так и на организационном уровне. Но благодаря эффективному общению на всех этапах и консультациям желаемые результаты могут быть достигнуты путем преодоления всех возможных барьеров или сопротивления изменениям.Что более важно, так это определение основного источника сопротивления и, соответственно, разработка планов действий по его устранению.

Успешные изменения в организации потребуют твердой приверженности и участия со стороны высшего руководства, целенаправленного и комплексного подхода, сильного и стабильного руководства, эффективного и открытого взаимодействия со стороны внутреннего агента изменений, чтобы сделать людей чувствительными и более осведомленными о реалии и конечная потребность в изменениях.

Для минимизации сопротивления изменениям участие сотрудников и их участие в общем процессе играет решающую роль в обеспечении приемлемости и стремлении к сотрудничеству сотрудников в отношении изменений. .Следовательно, правильное планирование, скоординированный подход и полное участие всех заинтересованных сторон играют решающую роль в реализации стратегических решений и определении успеха изменений.

Авторство / ссылки — Об авторе (ах)

Статья написана «Прачи Джунджа» и проверена Управляющей группой по содержанию руководства . В состав группы MSG по содержанию входят опытные преподаватели, профессионалы и эксперты в предметной области.Мы являемся сертифицированным поставщиком образовательных услуг ISO 2001: 2015 . Чтобы узнать больше, нажмите «О нас». Использование этого материала в учебных и образовательных целях бесплатно. Укажите авторство используемого содержимого, включая ссылку (-ы) на ManagementStudyGuide.com и URL-адрес страницы содержимого.

Как предотвратить и разрешить конфликт на рабочем месте

Как предотвратить и отреагировать на конфликт на рабочем месте

Введение

Конфликт был определен как «процесс, который начинается, когда человек или группа осознают различия и противостояние между собой и другим человеком или группой в отношении интересов и ресурсов, убеждений, ценностей или практик, которые имеют для них значение» (De Dreu & Gelfand, 2008 , стр.6). Как известно, на рабочем месте часто возникают конфликты.Это неудивительно, учитывая, что даже в самых незначительных условиях работы сотрудники и менеджеры часто имеют множество различных интересов, убеждений, ценностей и практик и взаимодействуют друг с другом с разным уровнем доступных им ресурсов. Практически каждый, кто в какой-то момент своей жизни работал, был затронут конфликтом на рабочем месте, поэтому конфликт на рабочем месте является ключевой областью повседневной трудовой жизни, которую необходимо осознавать и решать как на организационном, так и на индивидуальном уровнях.

Цель этой статьи — описать конфликт на рабочем месте и способы его разрешения. Во-первых, конфликты на рабочем месте подробно описаны, включая типы, причины и распространенность. Затем описываются способы предотвращения конфликта на рабочем месте (до его возникновения). Наконец, представлены способы реагирования на конфликт на рабочем месте (после того, как он произошел).

Изучение конфликта на рабочем месте

Типы конфликтов на рабочем месте

Проще говоря, конфликт возникает, когда интересы одной стороны конкурируют с интересами другой.На рабочем месте эти интересы могут включать цели, ценности, мнения, убеждения, ресурсы или практики (Dreu, 2008; De Dreu & Gelfand, 2008). Как отмечает Дреу (2008), существует множество конкретных типов интересов, которые могут привести к столкновениям на рабочем месте. Например, конфликты, связанные с ресурсами, могут возникать из-за нехватки времени, разделения труда, бюджетных потребностей или статуса работы (Dreu, 2008). Конфликты, связанные с ценностями, могут возникать из-за убеждений в таких областях, как культура, политика, религия или личные философии.В научной литературе, посвященной конфликтам на рабочем месте, две широкие категории конфликтов часто рассматриваются как различные типы конфликтов: задача и отношения (Dreu, 2008; Sonnentag, Unger, & Nagel, 2013).

Конфликты, связанные с задачами (иногда называемые «когнитивными конфликтами») — это конфликты, выходящие за рамки служебных функций, таких как обязанности, сроки, ресурсы и политики рабочего места (Dreu, 2008; Sonnentag, Unger, & Nagel, 2013). Например, у команды компании могут возникнуть проблемы с сокращением бюджета высшим руководством для своего нового проекта.Это будет считаться конфликтом задач.

С другой стороны, конфликтов в отношениях (иногда называемых «аффективными или социально-эмоциональными конфликтами») — это конфликты, которые относятся к межличностным взаимодействиям между людьми внутри организации или компании (Dreu, 2008; Sonnentag, Unger, & Nagel, 2013 ). Например, сотрудник может пошутить, оскорбив другого сотрудника, что, в свою очередь, вызовет в будущем неприязнь и напряженное общение. Это будет считаться конфликтом в отношениях.Издевательства — это поведение, которое можно рассматривать как тип конфликта в отношениях. В целом, «издевательства включают ситуации, когда один или несколько человек чувствуют себя подвергнутыми негативному поведению со стороны других в течение длительного периода времени» (Ayoko, Callan, & H’rtel, 2003, p.284). Издевательства могут создать враждебную рабочую среду для жертв, которым может быть трудно действовать в обороне, особенно в тех случаях, когда существует дисбаланс сил между ними и виновником такого поведения. На рабочем месте некоторые примеры агрессивного поведения включают запугивающее физическое поведение (например,g., угрожающий зрительный контакт, толкание), устрашающие или агрессивные словесные оскорбления и распространение слухов (Ayoko, Callan, & H’rtel, 2003). Те, кто подвергается издевательствам на работе, могут испытывать снижение продуктивности, повышенный стресс и негативные чувства, такие как унижение, стыд, печаль и гнев.

Между конфликтами, связанными с задачей и связанными с отношениями, в некоторых ситуациях может быть трудно различить, какой тип конфликта происходит, так как частое совпадение между этими двумя типами в зависимости от ситуации.Например, если два человека в отделе кадров компании не согласны с изменениями в руководстве по политикам и процедурам, конфликт может возникнуть как конфликт, связанный с задачей, а также создать конфликт, связанный с отношениями. Хотя в некоторых случаях эти категории пересекаются, различие помогает изучить конфликт на рабочем месте и его влияние. Было показано, что оба типа конфликтов оказывают негативное влияние на психологическое благополучие сотрудников и производительность труда (CCP Global, 2008; Sonnentag, Unger, & Nagel, 2013).

Причины конфликтов на рабочем месте

Как указывалось ранее, основная причина всех конфликтов — это интересы одной стороны, конкурирующие с интересами другой. На работе конфликт может быть вызван любым количеством противоположных интересов. В литературе часто указываются некоторые из основных причин — плохое общение, низкая производительность труда, нехватка ресурсов, разные ценности, цели и личности (Gatlin, Wysocki, & Kepner, 2008; University of Colorado Extension, 2008).Одно крупномасштабное международное исследование показало, что конкретными причинами конфликтов на рабочем месте, которые непосредственно идентифицировали работники, были конфликты между личностями и эго (49%), стресс (34%) и тяжелая рабочая нагрузка (33%) (CCP Global, 2008).

Конфликты на рабочем месте классифицируются по-разному. Один источник определил восемь основных категорий причин, в том числе: конфликтующие потребности, конфликтующие стили, противоречивое восприятие, противоречивые цели, конфликтующее давление, конфликтующие роли, разные личные ценности и непредсказуемая политика (Gatlin, Wysocki, & Kepner, 2008).Ниже приводится краткое описание каждого из них.

Конфликтующие потребности также можно рассматривать как конкуренцию за ресурсы. Могут возникнуть конфликты из-за таких ресурсов, как время, деньги, запасы, пространство, статус, время или внимание руководства. Другая причина конфликта на рабочем месте — конфликтующих стилей , которые часто связаны с личностными различиями. Проблемы могут возникать из-за того, что люди предпочитают выполнять задачи или взаимодействовать друг с другом. Например, некоторые работники могут предпочитать не общаться и не отвлекаться в определенные часы и держать дверь офиса закрытой, в то время как другие могут рассматривать это как недружелюбное или даже грубое поведение.

Конфликтующие представления относится к различным способам, которыми люди видят и интерпретируют ситуации на рабочем месте. Часто восприятие одних и тех же ситуаций сильно различается от одного человека к другому, и это может быть причиной конфликта на рабочем месте, когда точки зрения не совпадают или возникают неправильные интерпретации. Конфликтующие цели возникают на рабочем месте между командами / отделами и отдельными лицами. Например, целью одного отдела может быть минимизация бюджетов, что может противоречить цели другой команды, цель которой — обеспечить работникам достаточный доступ к ресурсам, необходимым для выполнения рабочих обязанностей.

Конфликтное давление относится к конфликтам, которые вызваны конкурирующими потребностями одного человека или подразделения с другими. Например, у работника может быть более одного крайнего срока в определенный день, а работа должна выполняться более чем одному клиенту. Конфликтующие роли относится к различным ролям, ожидаемым от разных людей на рабочем месте. Роли могут конфликтовать и приводить к конфликту, например, если они превышают должностные обязанности или квалификацию.

Различные личные ценности могут вызывать конфликты на рабочем месте, когда различия в культуре, религии, политических взглядах или личном мировоззрении способствуют негативному поведению, например сплетням, домогательствам, негативным комментариям и снижению производительности труда других.Наконец, непредсказуемых политик. описывается как причина конфликта, возникающего, когда «политики компании изменяются, применяются непоследовательно или отсутствуют» (Gatlin, Wysocki, & Kepner, 2008, p. 2). Например, политика, касающаяся должностных обязанностей, времени отпуска и дресс-кода, должна быть четко изложена и доведена до сведения, а последовательность во времени может помочь уменьшить конфликты, возникающие из-за политики и процедур.

Распространенность конфликта на рабочем месте

CCP Global провела крупное международное исследование с участием 5000 сотрудников, работающих полный рабочий день, которое помогло пролить свет на распространенность конфликтов на рабочем месте (CCP Global, 2008).В исследование были включены девять стран: Бельгия, Бразилия, Дания, Франция, Германия, Ирландия, Нидерланды, Великобритания и США. На следующей диаграмме показаны ответы участников исследования относительно их восприятия частоты конфликтов на рабочем месте. Примечательно, что это исследование показало, что 85% сотрудников сталкиваются с конфликтами на рабочем месте и почти 30% справляются с ними на регулярной основе («всегда» или «часто»).

Рисунок 1: Частота конфликтов на рабочем месте, сообщаемая сотрудниками

Источник: CCP Global, 2008 г., стр.8

Способы предотвращения и реагирования на конфликты на рабочем месте

Предотвращение конфликтов

Как и многие другие проблемы в жизни, возможно, лучшая стратегия разрешения конфликта на рабочем месте — это предотвратить его до того, как он произойдет . Есть несколько вещей, которые могут сделать как сотрудники, так и отдельные лица, чтобы предотвратить конфликт до его возникновения. Одна из предлагаемых стратегий — для компаний и организаций определить приемлемое поведение на рабочем месте (Myatt, 2012).Например, на организационном уровне наличие документов, которые четко определяют такие вещи, как стандартные операционные политики и процедуры, дресс-код и то, что составляет недопустимое поведение (например, сексуальные домогательства), является хорошим способом сообщить всем сторонам, какие ожидания могут оказаться невыполненными. долгий путь к предотвращению конфликта.

Еще один предлагаемый способ избежать конфликтов на рабочем месте — это для отдельных сотрудников учитывать важность своих потребностей и желаний и тщательно «выбирать битвы» , так сказать (Myatt, 2012).Иногда лучше отказаться от чего-то, кроме случаев, когда необходимо решить проблему, которая может привести к конфликту. Прекращение рассмотрения важности проблемы перед тем, как действовать, может помочь избежать проблем и даже позволить решить проблему самостоятельно, с течением времени.

На индивидуальном уровне также было предложено учитывать «фактор WIIFM» или фактор «что это значит для меня» применительно к проблеме (Myatt, 2012). Поскольку у каждого на рабочем месте есть свои мотивы и планы, рассмотрение этого фактора перед тем, как предпринимать определенные действия, может способствовать более тесному сотрудничеству, сотрудничеству и гармонии.Для этого требуется сдвиг в мышлении и действиях, который поможет другим людям достичь своих целей и удовлетворить их потребности, а не просто сосредоточиться на своих целях и потребностях. Задайте себе простой вопрос вроде «Какую цель он пытается достичь прямо сейчас?» будет примером фактора WIIFM.

Реагирование на конфликт

Почти на любом рабочем месте, несмотря на все усилия по предотвращению конфликта, он неизбежно произойдет в какой-то момент. Более того, чем крупнее компания или организация, тем больше вероятность, что это произойдет, учитывая большее количество конкурирующих потребностей и интересов.Когда конфликт действительно случается, он может предоставить важную возможность не только решить проблему, но и показать всем вовлеченным сторонам, что их интересы действительно имеют значение. Фактически, многие исследователи и авторы по этой теме даже предположили, что конфликт можно рассматривать как положительное событие на рабочем месте, если с ним правильно обращаться. Согласно Myatt (2012), «практически за каждым конфликтом скрывается потенциал огромных возможностей для преподавания / обучения. Там, где есть разногласия, есть неотъемлемый потенциал для роста и развития» (стр.1).

Вообще говоря, конфликт на рабочем месте обычно разрешается несколькими способами (CCP Global, 2008; University of Colorado Extension, 2008). С ним можно справиться, используя уклонение , в котором вовлеченные стороны, так сказать, «прячут головы в песок» и не признают конфликт, не говоря уже о том, чтобы работать над его разрешением. В некоторых случаях избегание может помочь в разрешении конфликта, если он длится временно и дает вам время успокоиться и рассмотреть различные аспекты конкретного конфликта.Однако длительное избегание часто приводит к обострению конфликта (CCP Global, 2008).

Конфликт на рабочем месте

также может быть разрешен с помощью сотрудничества , в котором все участники объединяются, чтобы найти решения, которые помогут всем. Еще одна стратегия — компромисс . Это означает, что заинтересованные стороны отказываются от некоторых своих потребностей или желаний помочь разрешить конфликт (CCP Global, 2008).

Конфликт на рабочем месте также может быть обработан с помощью конкурса , в котором участвующие стороны сражаются друг с другом, оставляя в конце «победителя» и «проигравшего».Эта стратегия может быть полезна в случаях, когда отношения с другими людьми не критически важны или краткосрочные цели важнее долгосрочных. Однако «использование конкурентного подхода может дать вам то, что вы хотите в краткосрочной перспективе, но, вероятно, это будет за счет долгосрочных отношений» (CCP Global, 2008, стр. 29). Конфликт на рабочем месте может быть разрешен с использованием приспособления , в котором одна или несколько сторон отказываются от своих потребностей или желаний, чтобы успокоить других.

Из этих пяти широких стратегий сотрудничество и компромисс считаются наиболее желательными и продуктивными (CCP Global, 2008; University of Colorado Extension, 2008).В целом, все конфликты на рабочем месте следует решать как можно скорее. Это помогает минимизировать ущерб важным отношениям и может облегчить разрешение конфликта.

Крупномасштабное международное исследование конфликтов на рабочем месте, проведенное CCP Global (2008), дало конкретные рекомендации по разрешению конфликтов как для работодателей / организаций, так и для отдельных лиц и лидеров. Для работодателей и организаций предлагается шесть стратегий. Во-первых, рекомендуется достичь четкости , чтобы минимизировать конфликт.Это влечет за собой прозрачность, открытое общение и хорошее ролевое моделирование политики и ожиданий компании.

Во-вторых, Обучение рекомендуется как способ разрешения конфликтов работодателям и организациям. Это влечет за собой обучение конкретным навыкам эффективного общения и урегулирования конфликтов, а также психолого-педагогическое обучение различным стилям, своей личности и стилю работы. В-третьих, рекомендуется, чтобы работодатели и организации не игнорировали конфликты и избегали такого поведения, как проведение тайных встреч и откладывание важных решений (CCP Global, 2008).

В-четвертых, работодателям и организациям рекомендуется вкладывать энергию в построение взаимоотношений и повышение производительности, когда возникают трудные времена (например, сложные экономические условия), поскольку в такие времена легче может возникнуть конфликт. В-пятых, конфликтами можно управлять с помощью , распределяя ответственность за управление конфликтами между всеми сторонами в компании или организации. Это помогает разделить ответственность за выполнение этой задачи между всеми, а не только менеджерами и лидерами.Наконец, ключевая стратегия управления конфликтами, предлагаемая работодателям / организациям, заключается в том, чтобы следить за переломными моментами или моментами времени, когда небольшие проблемы накапливаются и перерастают в серьезные конфликты (CCP Global, 2008).

Для отдельных лиц и лидеров исследование CCP Global (2008) рекомендовало пять основных стратегий управления конфликтами на рабочем месте. Во-первых, нужно понимать, что «один размер не подходит всем», когда дело касается разрешения конфликтных ситуаций и взаимодействия с разными сторонами.Во-вторых, предлагается избегать негативных предположений о других и стремиться понять глубинные эмоции других людей, с которыми возник конфликт. В-третьих, следует избегать стремления соревноваться с другими и заменять его признанием сильных сторон других и потенциала для сотрудничества. В-четвертых, рекомендуется помнить о силе репутации и по возможности избегать «сжигания мостов». Наконец, люди и лидеры должны как можно раньше узнать о своих слабостях в своей карьере и избегать «переноса» или тенденции не любить черты других людей, которые вам не нравятся в себе (CCP Global, 2008).

Заключение

Целью данной статьи было подробно описать проблемы, связанные с конфликтами на рабочем месте, и предоставить отдельным лицам и работодателям способы их решения. Были представлены основные типы конфликтов на рабочем месте, а также их обычные причины и общая распространенность. Также были предложены конкретные стратегии предотвращения и реагирования на конфликты на рабочем месте. В целом очевидно, что конфликты на рабочем месте в большинстве случаев устранить невозможно. Однако можно применять эффективные стратегии для управления им и даже использовать их для достижения положительных результатов на рабочем месте.

Ссылки

Ayoko, O., Callan, V., & H’rtel, C. (2003). Конфликты на рабочем месте, запугивание и контрпродуктивное поведение. Международный журнал организационного анализа, 11 (4), 283-301.

Брубейкер, Д., Ноубл, К., Финчер, Р., Парк, С., и Пресс, С. (2014). Разрешение конфликтов на рабочем месте: что нас ждет в будущем? Ежеквартальное разрешение конфликтов, 31 (4), 357-386.

CCP Global.(2008). Конфликт на рабочем месте и то, как компании могут использовать его для процветания (Отчет). Получено с https://www.cpp.com/pdfs/CPP_Global_Human_Capital_Report_Workplace_Conflict.pdf.

CCR International. (2014). О конфликте на рабочем месте: цена конфликта. Получено с http://www.conflictatwork.com/conflict/cost_e.cfm.

Де Дреу, К. (2008). Достоинства и недостатки рабочего конфликта: пища для (пессимистических) размышлений. Журнал организационного поведения, 29 (1), 5-18.

Де Дреу, К.К.В. и Гельфанд, М.Дж. (2008). Конфликты на рабочем месте: источники, функции и динамика на нескольких уровнях анализа. In De Dreu, C.K.W. и Гельфанд, M.J. (редакторы), Психология конфликтов и управление конфликтами в организациях, Lawrence Erlbaum Associates, Нью-Йорк, Нью-Йорк, стр. 3-54.

Gatlin, J., Wysocki, A., & Kepner, K. (2008). Понимание конфликта на рабочем месте (Расширенный отчет Университета Флориды). Получено с http://edis.ifas.ufl.edu/pdffiles/HR/HR02400.pdf.

Джеймсон Дж., Бодткер А. и Линкер Т. (2010). Содействие трансформации конфликта: стратегии посредника для выявления эмоционального общения в конфликте на рабочем месте. Журнал переговоров, 26 (1), 25-48.

Мятт, М. (2012). 5 ключей к разрешению конфликтов на рабочем месте (статья Forbes). Получено с http://www.forbes.com/sites/mikemyatt/2012/02/22/5-keys-to-dealing-with-workplace-conflict/.

Sonnentag, S., Unger, D., & N «gel, I. (2013). Конфликт на рабочем месте и благополучие сотрудников: сдерживающая роль отстраненности от работы в свободное от работы время.Международный журнал управления конфликтами, 24 (2), 166-183.

Расширение Университета Колорадо. (2008). Разрешение конфликтов на рабочем месте. Получено с http://hr.colorado.edu/fsap/healthtips/Pages/Resolving-Workplace-Conflict.aspx.

Хотите сотрудничества ?: Принять конфликт и активно управлять им

Перед старшими менеджерами стоит давняя проблема: как заставить людей в вашей организации работать вместе, преодолевая внутренние границы? Но этот вопрос приобрел срочность в сегодняшней глобальной и быстро меняющейся деловой среде. Для обслуживания многонациональных учетных записей вам все больше требуется беспрепятственное сотрудничество вне зависимости от географических границ. Чтобы повысить уровень удовлетворенности клиентов, вам все чаще требуется сотрудничество между различными подразделениями, от исследований и разработок до распределения.Чтобы предлагать решения, адаптированные к потребностям клиентов, вам все чаще требуется сотрудничество между группами продуктов и услуг.

Между тем, поскольку давление конкуренции постоянно вынуждает компании искать способы делать больше с меньшими затратами, немногие менеджеры могут позволить себе роскошь полагаться на собственный преданный своему делу персонал для достижения своих целей. Вместо этого большинство из них должно работать с людьми в организации и через них, многие из которых имеют разные приоритеты, стимулы и способы ведения дел.

Правильное сотрудничество сулит огромные преимущества: единое лицо для клиентов, более быстрое внутреннее принятие решений, снижение затрат за счет общих ресурсов и разработка более инновационных продуктов.Но, несмотря на миллиарды долларов, потраченные на инициативы по улучшению сотрудничества, немногие компании довольны результатами. Снова и снова мы видели, как управленческие команды применяют одни и те же стратегии для развития внутреннего сотрудничества. Они реструктурируют свои организации и модернизируют свои бизнес-процессы. Они создают стимулы для всех подразделений. Они предлагают обучение командной работе. Хотя такие инициативы иногда приводят к успеху, большинство из них имеют лишь ограниченное влияние на устранение организационных разрозненных структур и налаживание сотрудничества, а многие из них полностью проваливаются.(См. Врезку «Три мифа о сотрудничестве».)

Так в чем проблема? Большинство компаний совершенно неправильно реагируют на проблему улучшения совместной работы. Они сосредотачиваются на симптомах («Продажи и доставка не работают вместе, как следовало бы»), а не на основной причине неудач в сотрудничестве: конфликте. Дело в том, что вы не сможете улучшить сотрудничество, пока не решите проблему конфликта.

Это может стать сюрпризом даже для самых опытных руководителей, которые обычно не до конца осознают неизбежность конфликта в сложных организациях.И даже если они действительно осознают это, многие ошибочно полагают, что усилия по расширению сотрудничества значительно уменьшат этот конфликт, хотя на самом деле некоторые из этих усилий — например, инициативы по реструктуризации — фактически приводят к его большему количеству.

Руководители недооценивают не только неизбежность конфликта, но и — и это главное — его важность для организации. Разногласия, вызванные различиями во взглядах, компетенциях, доступе к информации и стратегической направленности внутри компании, на самом деле создают большую часть ценности, которая может быть получена от сотрудничества через границы организации.Столкновения между сторонами — это тигель, в котором разрабатываются творческие решения и делается разумный компромисс между конкурирующими целями. Поэтому вместо того, чтобы просто уменьшить разногласия, высшее руководство должно принять конфликт и, что не менее важно, институционализировать механизмы для управления им.

Столкновения между сторонами — это тигли, в которых разрабатываются творческие решения и делается разумный компромисс между конкурирующими целями.

Несмотря на то, что большинству людей не хватает врожденного понимания того, как эффективно справляться с конфликтами, есть несколько простых способов, с помощью которых руководители могут помочь своим людям — и своей организации — конструктивно управлять им.Их можно разделить на две основные области: стратегии управления разногласиями в момент конфликта и стратегии управления конфликтом при его эскалации вверх по цепочке управления. Эти методы могут помочь компании преодолеть конфликт, который является необходимым предвестником по-настоящему эффективного сотрудничества, и, что более важно, извлечь пользу, которая часто скрывается во внутриорганизационных различиях. Когда компании могут делать и то, и другое, конфликт превращается из серьезного обязательства в значительный актив.

Стратегии разрешения разногласий в момент конфликта

Управление конфликтом работает лучше всего, когда стороны, участвующие в разногласиях, способны справиться с ним самостоятельно. Цель состоит в том, чтобы побудить людей самостоятельно решать проблемы с помощью процесса, который улучшает — или, по крайней мере, не портит — их отношения. Следующие стратегии помогают принимать более обоснованные решения, которые с большей вероятностью будут реализованы.

Разработайте и внедрите общий метод разрешения конфликта.

Рассмотрим на мгновение гипотетическую Matrix Corporation, состоящую из множества организаций, с которыми мы работали, проблемы которых, вероятно, будут знакомы менеджерам. За последние несколько лет продавцы из почти дюжины продуктовых и сервисных групп Matrix были приглашены для разработки и продажи интегрированных решений своим клиентам. Для каждой продажи пять или более ведущих продавцов и их команды должны согласовать вопросы распределения ресурсов, дизайна решения, ценообразования и стратегии продаж.Неудивительно, что командам это сложно. Кто должен вкладывать больше всего ресурсов в предложение конкретного клиента? Кому следует сократить масштабы своего участия или снизить цены, чтобы уложиться в бюджет клиента? Кому следует откладывать, когда возникают разногласия по поводу стратегии аккаунта? Кто должен управлять ключевыми отношениями в учетной записи клиента? Действительно, учитывая эти острые вопросы, Matrix обнаруживает, что одна крупная сделка обычно вызывает гораздо больше конфликтов внутри компании, чем с клиентом.В результате потраченное впустую время и испорченные отношения между отделами продаж все более затрудняют завершение продаж.

Большинство компаний сталкиваются с подобными проблемами. И, как и в случае с Matrix, они оставляют сотрудников искать собственные способы их решения. Но без структурированного метода решения этих проблем люди увязнут не только в том, каким должен быть правильный результат, но и в том, как его достичь. Часто они избегают конфликта или обходят его стороной, тем самым упуская важные возможности для сотрудничества.И когда люди все же решают противостоять своим разногласиям, они обычно выбирают подход, который они знают лучше всего: споры о том, кто прав, а кто виноват, или торги о небольших уступках. Среди негативных последствий таких подходов — неоптимальные решения, решения по принципу «разделить разницу», если не полный тупик.

Создание общекорпоративного процесса разрешения разногласий может изменить этот знакомый сценарий. По крайней мере, четко определенный, хорошо продуманный метод разрешения конфликтов снизит транзакционные издержки, такие как потраченное впустую время и накопление недоброжелательности, которые часто возникают в результате борьбы за преодоление разногласий.В лучшем случае это приведет к новаторским результатам, которые могут появиться в результате дискуссий, в которых рассматривается множество целей и перспектив. Компания может использовать множество методов разрешения конфликтов. Но чтобы быть эффективными, они должны предлагать сторонам четкий, пошаговый процесс. Их также следует сделать неотъемлемой частью существующей бизнес-деятельности — планирования счетов, поиска поставщиков, составления бюджета НИОКР и т. Д. Если урегулирование конфликта будет организовано как отдельный процесс, основанный на исключениях — своего рода апелляционный суд организации, — он, скорее всего, исчезнет, как только начальный энтузиазм менеджеров угаснет.

В Intel новые сотрудники изучают общий метод и язык для принятия решений и разрешения конфликтов. Компания обучает их использованию различных инструментов для разрешения разногласий. Тренинг не только показывает, что высшее руководство рассматривает разногласия как неизбежный аспект ведения бизнеса, но и обеспечивает общую основу, которая ускоряет разрешение конфликтов. Мало времени тратится на то, чтобы найти лучший способ уладить разногласия или обмениваться обвинениями в том, что «не играешь в команде»; руководствуясь этим четко определенным процессом, люди могут посвящать свое время и энергию изучению и конструктивной оценке различных вариантов дальнейшего продвижения.Систематический метод Intel для преодоления различий помог сохранить некоторые отличительные качества компании: инновации, операционную эффективность, а также способность принимать и реализовывать трудные решения перед лицом сложных стратегических решений.

Дайте людям критерии для поиска компромиссов.

В нашей гипотетической корпорации Matrix Corporation старшие менеджеры, контролирующие группы продаж между подразделениями, часто призывают эти команды «делать то, что правильно для клиента». К сожалению, это увещевание мало помогает при возникновении конфликта.Учитывая способность Matrix предлагать многочисленные комбинации продуктов и услуг, менеджеры компаний — каждый с разной подготовкой и опытом и доступом к разной информации, не говоря уже о разных приоритетах подразделения — имеют, что неудивительно, разные мнения о том, как лучше всего удовлетворить потребности клиентов. Подобные противоречия в перспективах возникают, когда рассерженные старшие менеджеры говорят ссорящимся членам команды забыть о разногласиях и «ставить интересы Matrix на первое место». Это потому, что не всегда ясно, что лучше для компании, учитывая сложную взаимосвязь между целями Matrix по выручке, прибыльности, доле на рынке и долгосрочному росту.

Даже когда компании предоставляют людям общий метод разрешения конфликтов, сотрудникам часто все равно приходится идти на компромисс с нулевой суммой между конкурирующими приоритетами. Эта задача становится намного проще и менее спорным, когда высшее руководство может четко сформулировать критерии для принятия таких решений. Очевидно, что свести стратегию компании к четко определенным компромиссам непросто, но попробовать стоит. Например, продавцы, которые знают, что пять пунктов доли рынка важнее, чем увеличение на десять пунктов по шкале удовлетворенности клиентов, гораздо лучше подготовлены к стратегическим уступкам, когда потребности и приоритеты различных частей бизнеса противоречат друг другу.И даже когда критерии не приводят к однозначному ответу, рекомендации могут, по крайней мере, способствовать продуктивному общению, обеспечивая объективную направленность. Установление таких критериев также дает четкий сигнал от руководства о том, что оно рассматривает конфликт как неизбежный результат управления сложным бизнесом.

В Blue Cross и Blue Shield of Florida стратегическое решение все больше и больше полагаться на союзы с другими организациями значительно увеличило возможность разногласий в организации, давно привыкшей к развитию собственных возможностей.Решения о том, создавать ли новые возможности, покупать их напрямую или получать к ним доступ через союзы, являются естественными очагами конфликта между внутренними группами. Страховая компания могла бы попытаться свести к минимуму такой конфликт с помощью структурного решения, предоставив определенной группе полномочия принимать решения относительно того, следует ли, например, разрабатывать новую систему обработки претензий собственными силами, делать это совместно с партнером по альянсу. или для лицензирования или приобретения существующей системы у третьей стороны.Вместо этого компания установила набор критериев, призванных помочь различным группам внутри организации, например, группе корпоративного альянса, ИТ и маркетингу, коллективно принимать такие решения.

Критерии воплощены в инструменте типа электронной таблицы, который помогает людям оценить вовлеченные компромиссы — скажем, между скоростью запуска и запуска нового процесса и обеспечением его полной интеграции с существующими — при принятии решения о создании, покупке , или союзник. Люди больше не спорят за столом, отстаивая свои предпочтения.Вместо этого они сидят за столом и вместе применяют общий набор критериев компромисса к принятому решению. Полученное в результате понимание плюсов и минусов каждого подхода обеспечивает более эффективное выполнение, независимо от того, какой путь выбран. (Упрощенную версию инструмента компромисса см. На выставке «Синий крест и синий щит: строительство, покупка или союзник?»)

Используйте эскалацию конфликта как возможность для наставничества.

Менеджеры в Matrix проводят большую часть своего времени, играя в организационный эквивалент горячей картошки.Даже новички в компании за несколько недель узнают, что лучшее, что можно сделать с конфликтом между подразделениями, — это перебросить его вверх по цепочке управления. Непосредственные руководители быстро разрешают спор, но, будучи заняты самими собой, обычно передают его своим руководителям . Эти руководители делают то же самое, и вскоре проблема оказывается в руках руководителя высшего звена, который затем тратит большую часть своего времени на разрешение разногласий. Ясно, что это не идеально. Поскольку старшие менеджеры на несколько шагов удалены от источника разногласий, они редко хорошо понимают ситуацию.Более того, чем больше времени они тратят на разрешение внутренних конфликтов, тем меньше времени они проводят в бизнесе и тем более изолированы от той самой информации, которая им необходима для разрешения споров, лежащих у них на коленях. Между тем у сотрудников Matrix так мало возможностей узнать, как справляться с конфликтами, что для них становится не только целесообразным, но и почти необходимым быстрое продвижение конфликта вверх по цепочке управления.

Хотя история Matrix может показаться экстремальной, мы вряд ли сможем сосчитать количество компаний, которые, как мы видели, работают таким образом.И даже в лучших ситуациях — например, когда существует процесс управления конфликтами в масштабах компании и где критерии компромисса хорошо понятны, — люди по-прежнему имеют естественную тенденцию позволять своим начальникам разрешать споры. Руководители высшего звена способствуют развитию этой тенденции, быстро решая поставленные перед ними проблемы. Хотя это может быть самый быстрый и простой способ решить проблемы, он побуждает людей поднимать проблемы наверх при первых признаках трудности. Вместо этого менеджеры должны рассматривать эскалацию как возможность помочь сотрудникам лучше разрешать конфликты.(Пример того, как менеджеры могут помочь своим сотрудникам улучшить свои навыки разрешения конфликтов, см. На выставке «IBM: Коучинг для конфликтов».)

В KLA-Tencor, крупном производителе оборудования для производства полупроводников, руководитель по материалам в каждом подразделении наблюдает за рядом покупателей, которые закупают материалы и комплектующие для машин, производимых этим подразделением. При заключении контракта на уровне компании с поставщиком покупатель часто должен работать с менеджером по товарам компании, а также с покупателями из других подразделений, которые работают с тем же поставщиком.Часто возникает конфликт, например, по условиям поставки компонентов, поставляемых двум или более подразделениям по контракту. В таких случаях менеджер по товарам и ответственный за материалы подразделения будут подталкивать покупателя подразделения к рассмотрению потребностей других подразделений, альтернатив, которые могут наилучшим образом удовлетворить коллективные потребности различных подразделений, и стандартов, которые должны применяться при оценке торговли. офф между альтернативами. Цель состоит в том, чтобы помочь покупателю увидеть решения, которые еще не были рассмотрены, и разрешить конфликт с покупателем в другом подразделении.

Изначально такой подход требовал от менеджеров больше времени, чем если бы они просто принимали решения сами. Но это окупилось уменьшением количества споров, которые необходимо разрешать высшим менеджерам, более быстрым согласованием контрактов и улучшением условий контрактов как для компании в целом, так и для нескольких подразделений. Например, покупатели из трех производственных подразделений KLA-Tencor недавно согласовали глобальный контракт с ключевым поставщиком. Речь идет о компромиссе между двумя переменными: во-первых, уровень ответственности поставщика за материалы, которые ему необходимо закупить для выполнения заказов, и, во-вторых, гибкость, предоставляемая подразделениям KLA-Tencor в изменении размера заказов и их требуемое время выполнения заказа.Каждое подразделение требовало разного баланса между этими двумя факторами, и покупатели рассказали о конфликте своим менеджерам, задаваясь вопросом, должны ли они пытаться согласовывать каждый из различных компромиссов в контракте или выбирать между ними. После того, как их научили учитывать, как бизнес-модель каждого подразделения формирует его предпочтения, и используя это понимание для совместного мозгового штурма альтернатив, покупатели и товарный менеджер пришли к творческому решению, которое сработало для всех: они запрашивали в контракте пункт, который позволял им увеличивать и уменьшать гибкость в отношении объема заказа и времени выполнения заказа с соответствующими изменениями ответственности поставщика в соответствии с изменяющимися рыночными условиями.

Стратегии управления конфликтом при эскалации

Оснащенные общими методами разрешения конфликтов и критериями компромисса, а также при поддержке систематического коучинга, люди могут лучше разрешать конфликты самостоятельно. Но некоторые сложные споры неизбежно придется решать начальству. Следовательно, менеджеры должны гарантировать, что при эскалации конфликта конфликт разрешается конструктивно и эффективно — и таким образом, чтобы моделировать желаемое поведение.

Установить и обеспечить выполнение требования о совместной эскалации.

Давайте еще раз рассмотрим ситуацию в Матрице. В типичном конфликте трое продавцов из разных подразделений вступают в спор по поводу ценообразования. Разочарованный, один из них решает передать проблему своему боссу, объясняя ситуацию в коротком сообщении голосовой почты. Сообщение предлагает не более чем простое признание точек зрения других продавцов. Затем менеджер на основе того, что он знает о ситуации, определяет решение проблемы. Продавец, вооруженный решением своего начальника, возвращается к своим коллегам и делится с ними вердиктом, который с учетом процесса является просто более сильной версией решения, которое продавец предложил в первую очередь.Но ждать! Два других продавца также обратились к своим менеджерам и вернули более сильные версии своих решений . На этом этапе каждый продавец привязан к тому, что теперь «видит мой менеджер» в отношении правильной схемы ценообразования. Проблема, и без того острая, стала еще более трудноразрешимой.

Лучший способ избежать такого изнурительного тупика — это сообщить о разногласиях своему боссу или начальникам вместе. Это уменьшит или даже устранит подозрения, неожиданности и поврежденные личные отношения, обычно связанные с односторонней эскалацией.Это также гарантирует, что лицо, принимающее окончательное решение, будет иметь доступ к широкому спектру точек зрения на конфликт, его причины и различные способы его разрешения. Кроме того, компании, которые требуют, чтобы люди разделяли ответственность за эскалацию конфликта, часто видят уменьшение количества проблем, которые продвигаются вверх по цепочке управления. Совместная эскалация помогает создать такую подотчетность, которой не хватает, когда люди знают, что могут изложить свою точку зрения на проблему своему руководителю и обвинять других, когда что-то не получается.

Несколько лет назад, после слияния, которое привело к созданию гораздо более крупной и сложной организации, старшие менеджеры канадской телекоммуникационной компании Telus оказались практически парализованными ежедневным шквалом односторонних эскалаций. Простое определение того, кто чем занимается и кому следует с кем разговаривать, отнимало у высшего руководства уйму времени. Таким образом, компания сделала совместную эскалацию конфликта центральным принципом своих новых общекорпоративных протоколов для разрешения конфликтов — требование, которое стало очевидным из-за отказа менеджеров реагировать на одностороннюю эскалацию.Когда между менеджерами разных отделов возникал конфликт, связанный, например, с распределением ресурсов между отделами, от менеджеров требовалось совместно описать проблему, то, что было сделано до сих пор для ее решения, и возможные решения. Затем они должны были отправить совместное описание ситуации каждому из своих боссов и быть готовыми появиться вместе и ответить на вопросы, когда эти боссы встретятся для выработки решения. Во многих случаях требование систематического документирования конфликта и усилий по его разрешению — потому что оно заставляло людей прилагать такие усилия — приводило к тому, что проблема решалась на месте, без необходимости подниматься наверх.В течение нескольких недель этот процесс привел к решению сотен проблем, которые месяцами откладывались в новой объединенной организации.

Убедитесь, что менеджеры разрешают эскалацию конфликтов напрямую со своими коллегами.

Давайте вернемся к трем продавцам в «Матрице», которые довели свой спор по поводу ценообразования до своего босса, а затем встретились снова, только чтобы оказаться дальше от согласия, чем раньше. Так что же они тогда сделали? Отправили проблему назад своему начальству.Эти три босса, каждый из которых считал, что проблема уже решена, решили, что проще всего будет решить проблему самостоятельно. Это сэкономит им время и поставит конфликт перед высшим руководством с широким кругозором, который, по-видимому, необходим для принятия решения. К сожалению, поступая так, три начальника просто увековечили ситуацию, созданную их продавцами, выдвигая предвзятую точку зрения и предоставив своим менеджерам возможность найти ответ. В итоге решение было принято в одностороннем порядке старшим менеджером, обладающим наибольшим организационным влиянием.Этот результат снова вызвал недовольство в управленческой цепочке. Возникло чувство «мы победим в следующий раз», что сделало будущий конфликт еще более трудным для разрешения.

Нет ничего необычного в том, что менеджеры реагируют на эскалацию со стороны своих сотрудников, просто передавая конфликты вверх по своим функциональным цепочкам или подразделениям до тех пор, пока они не достигнут руководителя высшего звена, отвечающего за все затронутые функции или подразделения. Помимо того, что это плохой пример для других в организации, это может иметь катастрофические последствия для компании, которой необходимо действовать быстро.Чтобы не тратить время зря, менеджер где-нибудь в цепочке может попытаться решить проблему быстро и решительно самостоятельно. Но это тоже имеет свои издержки. В сложной организации, где многие проблемы имеют серьезные последствия для многих частей бизнеса, односторонние реакции на односторонние эскалации являются рецептом неэффективности, плохих решений и недоброжелательности.

Решение этих проблем — это обязательство менеджеров — обязательство, закрепленное в формальной политике, — разрешать эскалацию конфликта напрямую со своими коллегами.Конечно, это может показаться обременительным, особенно если проблема требует сроков. Но решение проблемы на раннем этапе в конечном итоге более эффективно, чем попытки разобраться в ней позже, после того, как решение станет известным, поскольку оно негативно повлияло на какую-то часть бизнеса.

В 1990-х годах организация продаж и доставки IBM становилась все более сложной, поскольку компания реинтегрировала ранее независимые подразделения и реорганизовалась, чтобы предоставить клиентам полные решения, состоящие из комплексных продуктов и услуг.Руководители высшего звена вскоре осознали, что менеджеры не занимались эскалацией конфликтов и что отношения между ними были натянутыми из-за того, что они не могли консультироваться и координировать свои действия по межгрупповым вопросам. Это привело к созданию форума под названием Market Growth Workshop (название было тщательно выбрано, чтобы донести до всей компании, что разрешение межгрупповых конфликтов имеет решающее значение для удовлетворения потребностей клиентов и, в свою очередь, для увеличения доли рынка). Эти ежемесячные конференц-звонки собирали вместе менеджеров, продавцов и специалистов по продуктам со всей компании, чтобы обсудить и разрешить межгрупповые конфликты, которые мешали важным продажам — например, трудности, с которыми сталкивались продавцы при получении необходимых технических ресурсов из перегруженных групп продуктов.

The Market Growth Workshops не сразу увенчались успехом. Вначале занятые руководители высшего звена, не желающие тратить время на вопросы, которые часто не были тщательно продуманы, начали отправлять своих подчиненных на собрания, что еще больше затрудняло решение обсуждаемых проблем. Поэтому компания разработала простой шаблон подготовки, который заставлял людей документировать и анализировать споры до конференц-связи. Старшие менеджеры, осознавая проблемы, возникшие из-за их отсутствия, снова решили присутствовать на собраниях.Со временем, когда в ходе этих сессий были разрешены сложные конфликты и закрыты значительные продажи, участники начали рассматривать эти встречи как возможность участвовать в решении важных и важных проблем.

Сделайте процесс разрешения эскалационных конфликтов прозрачным.

Когда конфликт продаж разрешается старшим менеджером Matrix, слово доходит до цепочки управления в форме элемента действия: составить предложение с этим конкретным сочетанием продуктов и услуг по этим ценам.Единственным уточнением может быть предостережение «собрать команду продаж, разработать предложение и как можно быстрее вернуться к клиенту». Проблема решена, по крайней мере, на время. Но продавцы — если они не смогли предугадать темы по шаблонам решений, принимаемых с течением времени — остаются без особых указаний о том, как решать подобные проблемы в будущем. Они могут справедливо задаться вопросом: как было принято решение? На каких предположениях? С какими компромиссами? Как могло бы измениться рассуждение, если бы ситуация была иной?

В большинстве компаний, как только менеджеры разрешили конфликт, они объявляют о решении и продолжают действовать.Процесс урегулирования и обоснование решения оставлены в черном ящике управления. Хотя менеджерам редко бывает полезно поделиться всеми подробностями своих обсуждений спорных вопросов, неспособность найти время, чтобы объяснить, как было принято решение, и факторы, которые повлияли на него, упускают важную возможность. Откровенное обсуждение компромиссов, связанных с принятием решений, послужит руководством для людей, пытающихся разрешить конфликты в будущем, и поможет пресечь в корне спекуляции — кто выиграл, а кто проиграл, какие менеджеры или подразделения обладают наибольшей властью — это порождает недоверие, разжигает битвы за сферы влияния и иным образом препятствует межорганизационному сотрудничеству.В целом, четкое информирование об урегулировании конфликта может повысить желание и способность людей выполнять решения.

За последние два года семинары IBM по развитию рынка превратились в более структурированный подход к управлению эскалацией конфликта, известный как кросс-командные тренировки. Разработанные для того, чтобы сделать разрешение конфликтов более прозрачным, тренировки представляют собой еженедельные встречи людей в организации, которые вместе работают над вопросами продаж и доставки для определенных учетных записей.Встречи предоставляют открытый форум для разрешения конфликтов по поводу стратегии учетной записи, конфигурации решения, цен и доставки. Те проблемы, которые не могут быть решены на местном уровне, передаются на региональные тренировки с участием менеджеров из групп продуктов, услуг, продаж и финансов. Затем участники сообщают и объясняют решения собрания к своим отчетам. Проблемы, которые не могут быть решены на региональном уровне, передаются на совещание еще более высокого уровня, на котором присутствуют руководители разных подразделений из более крупного географического региона, например, из Америки или Азиатско-Тихоокеанского региона, и под председательством генерального менеджера региона, представляющего проблему .На этот глобальный форум поступают самые сложные и стратегические вопросы. Перекрывающееся присутствие на этих заседаниях — когда менеджеры, возглавляющие один уровень собрания, посещают заседания следующего уровня, наблюдают, таким образом, за процессом принятия решений на этом этапе — еще больше повышает прозрачность системы на разных уровнях компании. IBM дополнительно формализовала процесс прямого разрешения конфликтов между услугами и продажами продуктов на крупных счетах, назначив управляющего директора по продажам и глобального партнера по глобальным услугам IBM в качестве конечной точки разрешения нарастающих конфликтов.Явно сделав разрешение сложных конфликтов частью должностных инструкций как для управляющего директора, так и для глобального партнера по взаимоотношениям — и сделав это понятным для других сотрудников организации — IBM снизила двусмысленность, повысила прозрачность и повысила эффективность разрешения конфликтов. .

Использование скрытого обучения в конфликте

Шесть обсужденных нами стратегий составляют основу для эффективного управления организационными разногласиями, такую, которая объединяет разрешение конфликтов в повседневные процессы принятия решений, тем самым устраняя критический барьер для межорганизационного сотрудничества.Но стратегии также намекают на кое-что еще: этот конфликт может быть более чем необходимой предпосылкой для сотрудничества.

Вернемся ненадолго к Матрице. Более трех четвертей всех продаж между подразделениями компании вызывают споры о ценах. Примерно половина продаж приводит к конфликтам из-за контроля над аккаунтами. Значительное количество продаж также вызывает разногласия по поводу дизайна решений для клиентов, причем конфликт часто коренится в несовместимых системах измерения подразделений и беспокойстве некоторых людей по поводу качества собираемых решений.Но менеджеры настолько заняты решением этих почти ежедневных споров, что не видят закономерностей или источников конфликтов. Интересно, что если они когда-нибудь захотят идентифицировать подобные закономерности, менеджеры Matrix могут найти немного их признаков. Это потому, что продавцы, которые регулярно слышат, как их боссы жалуются на все разногласия в организации, пришли к выводу, что им лучше начать защищать своих начальников от разногласий.

Эта статья также встречается в:

Ситуация в Matrix не является необычной — большинство компаний рассматривают конфликт как ненужную неприятность, но такая точка зрения неуместна.Когда компания начинает рассматривать конфликт как ценный ресурс, которым следует управлять и которым следует управлять, она, скорее всего, получит представление о проблемах, о существовании которых высшее руководство могло и не подозревать. Поскольку внутреннее трение часто вызывается неуправляемыми напряжениями внутри организации или между организацией и ее окружением, создание методов отслеживания конфликта и изучения его причин может дать новый интересный взгляд на множество вопросов. В случае с Matrix, если вы потратите время на обобщение опыта отдельных продавцов, участвующих в повторяющихся спорах, это, вероятно, приведет к более совершенным подходам к установлению цен, установлению стимулов для продавцов и мониторингу процесса контроля качества в компании.

В Johnson & Johnson, организации с сильно децентрализованной структурой, конфликт считается положительным аспектом сотрудничества между компаниями. Например, небольшая внутренняя группа, которой поручено содействовать сотрудничеству в поиске поставщиков между независимыми операционными компаниями J&J, особенно их аутсорсингу для оказания услуг по клиническим исследованиям, активно работает над извлечением уроков из конфликтов. Группа отслеживает и анализирует разногласия по таким вопросам, как то, что передать на аутсорсинг, нужно ли и как распределять расходы между поставщиками, и в какие возможности поставщиков инвестировать.В нем работает совет, состоящий из представителей различных операционных компаний, который регулярно встречается для обсуждения этих различий и изучения их стратегических последствий. В результате выявляются тенденции в аутсорсинге клинических исследований, и информация о них быстрее распространяется в J&J. Операционные компании извлекают выгоду из понимания новых возможностей офшоринга, технологий и способов структурирования сотрудничества с поставщиками. И J&J, которая теперь может составить точное и глобальное представление о своих поставщиках, может лучше сотрудничать с ними.Более того, компания получает больше пользы от своих отношений с поставщиками — еще один пример того, как эффективное управление конфликтами может в конечном итоге привести к плодотворному сотрудничеству.

Подход

J&J необычен, но не уникален. Преимущества, которые он предлагает, являются дополнительным свидетельством того, что конфликт, который часто рассматривается как обязательство, которого следует избегать, когда это возможно, может быть ценным для компании, которая знает, как с ним справиться.

Версия этой статьи появилась в номере Harvard Business Review за март 2005 г..

Обычное МГП — Правило 22. Принцип мер предосторожности против последствий нападения

Правило 22. Стороны в конфликте должны принимать все возможные меры предосторожности для защиты гражданского населения и гражданских объектов, находящихся под их контролем, от последствий нападений.

Том II, Глава 6, Раздел A.

Практика государств устанавливает эту норму как норму обычного международного права, применимую как в международных, так и в немеждународных вооруженных конфликтах. Это базовое правило, которому больше содержания придают конкретные обязательства, содержащиеся в Правилах 23–24.Практика, собранная в отношении этих конкретных обязательств, также имеет отношение к доказательству существования этого правила и , наоборот, .

Обязанность каждой стороны в конфликте принимать все возможные меры предосторожности для защиты гражданского населения и гражданских объектов, находящихся под ее контролем, от последствий нападений изложена в статье 58 (c) Дополнительного протокола I, к которой не было сделано никаких оговорок. [1] В многочисленных военных наставлениях подтверждается обязанность сторон в конфликте принимать все возможные меры предосторожности для защиты гражданского населения и гражданских объектов, находящихся под их контролем, от последствий нападений.[2] Это обязательство подтверждается официальными заявлениями и описанной практикой. [3] Эта практика включает практику государств, не являющихся участниками Дополнительного протокола I. [4] Обязательство принимать все возможные меры предосторожности для защиты гражданского населения и гражданских объектов от последствий нападений было включено в проект Дополнительного протокола II, но было снято в последний момент как часть пакета, направленного на принятие упрощенного текста. [5] В результате Дополнительный протокол II не требует явных мер предосторожности против последствий атаки.Статья 13 (1) требует, чтобы «гражданское население и отдельные гражданские лица пользовались общей защитой от опасностей, возникающих в результате военных операций» [6]. Было бы сложно выполнить это требование без принятия мер предосторожности против последствий нападения. Кроме того, требование о принятии мер предосторожности против последствий нападений было включено в недавнее договорное право, применимое к немеждународным вооруженным конфликтам, а именно во Второй протокол к Гаагской конвенции о защите культурных ценностей.[7] Кроме того, это правило содержится в других документах, относящихся также к немеждународным вооруженным конфликтам. [8] В военных наставлениях, которые применяются или применялись в немеждународных вооруженных конфликтах, указывается требование принимать меры предосторожности против последствий нападений [9]. Это подтверждается сообщениями о практике. [10] В 1965 году 20-я Международная конференция Красного Креста приняла резолюцию, призывающую правительства и другие органы власти, ответственные за действия во всех вооруженных конфликтах, по возможности щадить гражданское население.[11] Это было подтверждено Генеральной Ассамблеей ООН в резолюции о соблюдении прав человека в вооруженном конфликте, принятой в 1968 году. [12] Кроме того, в принятой в 1970 году резолюции об основных принципах защиты гражданского населения в вооруженных конфликтах Генеральная Ассамблея ООН потребовала, чтобы «при проведении военных операций прилагались все усилия, чтобы уберечь гражданское население от разрушительных последствий войны. , и следует принять все необходимые меры предосторожности, чтобы избежать травм, потерь или ущерба гражданскому населению ».[13] Практика Международного уголовного трибунала по бывшей Югославии по делу Купрешкича предоставляет дополнительные доказательства обычного характера требования принимать меры предосторожности в отношении последствий нападений как в международных, так и в немеждународных вооруженных конфликтах. В своем решении Трибунал счел это правило обычным, поскольку оно конкретизировало и конкретизировало общие ранее существовавшие нормы [14]. Действительно, можно утверждать, что принцип различия (см. Правила 1 и 7), который является обычным для международных и немеждународных вооруженных конфликтов, по своей сути требует соблюдения этого правила.Трибунал также полагался на то, что это правило не оспаривалось ни одним государством [15]. Это исследование также не обнаружило официальной противоположной практики.

Эту практику следует рассматривать вместе с обширной практикой запрещения использования живых щитов (см. Правило 97). Умышленное нарушение обязательства принимать все возможные меры предосторожности против последствий нападений часто связано с использованием живых щитов. Кроме того, международная судебная практика подтвердила обязательство по международному праву прав человека принимать позитивные меры для защиты жизни (см. Комментарий к Правилу 97).

Конкретные примеры того, как было реализовано общее обязательство принимать меры предосторожности против последствий атак, включают, прежде всего, два конкретных обязательства, указанные в Правилах 23 и 24 ниже.

Кроме того, практика показала, что строительство укрытий, рытье траншей, распространение информации и предупреждений, вывод гражданского населения в безопасные места, направление движения, охрана гражданского имущества и мобилизация организаций гражданской обороны являются мерами это может быть использовано, чтобы пощадить гражданское население и гражданские объекты, находящиеся под контролем стороны в конфликте.

Обязательство принимать меры предосторожности против последствий нападений «в той мере, в какой это осуществимо» было истолковано многими государствами как означающее, что это обязательство ограничивается теми мерами предосторожности, которые практически осуществимы или практически возможны, с учетом всех обстоятельств, существующих в данный момент, включая гуманитарные и военные соображения. [16] Докладчик Рабочей группы на Дипломатической конференции, ведущей к принятию Дополнительных протоколов, сообщил, что после того, как фраза «в максимально возможной степени» была введена для уточнения всех подпунктов статьи 58, было быстро достигнуто согласие.[17] По словам докладчика, этот пересмотр отражает озабоченность небольших и густонаселенных стран, которым будет трудно отделить гражданских лиц и гражданские объекты от военных объектов, и что даже большие страны сочтут такое разделение трудным или невозможным во многих случаях. . [18] После ратификации Дополнительного протокола I Австрия и Швейцария заявили, что это обязательство будет применяться с учетом требований защиты национальной территории.[19]

Практика государств показывает, что злоумышленнику не препятствуют атаковать военные объекты, если обороняющийся не принимает надлежащих мер предосторожности или умышленно использует гражданских лиц для прикрытия военных операций. Тем не менее, нападающий обязан при любых обстоятельствах принять соответствующие меры предосторожности при нападении (см. Правило 15) и должен соблюдать принцип соразмерности (см. Правило 14), даже если защитник нарушает международное гуманитарное право.

Многие государства указали, что военное командование должно принимать решения, касающиеся принятия мер предосторожности против последствий нападения, на основе своей оценки информации из всех источников, доступных им в соответствующее время.[20]