Проблема принятия решения о помощи пострадавшему в рискованных ситуациях: Проблема принятия решения о оказании помощи пострадавшим в рискованных ситуациях

Проблема принятия решения. Истоки и пути выхода

Нерешительность знакома многим. Разумеется, сложные, судьбоносные решения требуют обдумывания и взвешивания всех за и против. Однако некоторым людям трудно дается даже повседневный выбор между кино и театром или курткой и пальто. Подобные вопросы возникают постоянно, и если поиск ответов на них требует слишком больших усилий, проблема принятия решения начинает оказывать негативное воздействие на все сферы жизни человека, отнимая драгоценное время.
Чтобы вернуть ситуацию к норме, нужно разобраться, где же лежит исток проблемы.

Детство

Очень часто сложности с принятием решений провоцируются еще в раннем возрасте гиперопекой родителей. Чрезмерное вмешательство в жизнь ребенка, полный контроль его поступков и планов приводит к тому, что малыш теряет инициативу в собственной судьбе. Он привыкает к тому, что все решения принимаются родителями. Это мешает не только развитию самостоятельности, но и осознанию личной ответственности.

Если ситуация действительно выглядит именно так, единственный выход из нее — создание собственного «советчика». Другими словами, человек, привыкший полагаться на чье-то мнение, должен выбрать в своем окружении личность, обладающую для него непререкаемым авторитетом. Затем ему останется лишь мысленно «спрашивать у нее совета» всякий раз, когда самостоятельный выбор окажется невозможным.

Рефлексия

Для людей мыслящих главным препятствием на пути принятия решений становится рефлексия. Такое самокопание затягивает, мешая перейти от теоретического обсуждения плана с самим собой к его практическому осуществлению. Слишком долгое обдумывание всех последствий приводит к тому, что действие теряет актуальность или откладывается на совершенно неопределенный срок.

Единственно возможное решение проблемы в этом случае — приучение себя к спонтанности. Риск и необдуманные, импульсивные поступки снимают страх перед надуманными последствиями неправильного выбора. Все это приводит к тому, что со временем человеку удается обуздать свою склонность к рефлексии и значительно упростить себе повседневную жизнь.

Страх потери

Также проблема принятия решения может базироваться на страхе потерять те блага, которые мог бы принести альтернативный вариант поведения. Выбирая одну из возможностей, пусть и более выгодную или приятную, человек неизменно в чем-то проигрывает. Именно эта аксиома и не дает покоя многим нерешительным людям. Они не всегда готовы смириться с той ценой, которую требуется заплатить, сделав выбор.

Решение в таком случае лучше принимать с листом бумаги в руках. Сделав на нем таблицу из шести граф, нужно обозначить их разными цветами, а затем заполнить следующим образом:

• белая колонка должна содержать объективные факты о принимаемом решении;

• желтый столбец призван отразить позитивные моменты предстоящего действия;

• черная графа предназначена для отрицательных последствий выбора;

• красная ячейка должна заполниться описанием эмоций и переживаний человека, принимающего решение;

• зеленый элемент таблицы выделен для вариантов, не совпадающих с предлагаемыми на выбор возможностями;

• синий столбец должен стать итоговым: здесь нужно описать риски, интуитивные ощущения, результаты.

Подобное перенесение раздумий на бумагу помогает конкретизировать ситуацию и сделать выбор более логичным и разумным.

Страх разочарования

Любое решение может послужить поводом для разочарования в себе или появления критических замечаний со стороны окружающих, что в сою очередь вызывает злость направленную на самого себя. Как правило, подобные опасения прикрываются тем, что человек просто «не хочет» что-то менять. На самом деле он боится потерять уверенность в собственном всемогуществе. Чаще всего подобные ситуации возникают, когда исход дела зависит не только от усилий самого человека, но и от удачного стечения обстоятельств или влияния других людей.

Эта причина возникновения трудностей с принятием решений устраняется с помощью разбиения общего плана действий, направленных на достижение цели, на несколько простых этапов. В этом случае каждый из шагов не будет казаться сложным и судьбоносным, а выполнение всех этапов приведет именно к желаемым последствиям.

«Милая и трогательная» нерешительность способна сделать жизнь невыносимой. Однако проблема принятия решения не так сложна, как кажется на первый взгляд. Для ее устранения нужно лишь трезво взглянуть на ситуацию и отыскать ее причину. После этого останется лишь выполнить приведенные выше рекомендации, а затем наслаждаться жизнью, построенной из собственных решений.

Как заработать на вкладах в криптовалюте?

Психология принятия решений — Психология человека

Обсуждать надо часто, решать — однажды.

Публилий Сир

Нам всем приходится постоянно принимать в своей жизни различные решения, важность и сложность которых мы далеко не всегда осознаем, поскольку не можем предугадать всех возможных последствий этих решений. Поэтому нередко наши решения оказываются ошибочными и приводят нас не к желаемому результату, а к неприятным последствиям. Однако если подойти к процессу принятия решений более серьезно, с, так сказать, научной точки зрения, то качество и правильность принимаемых человеком решений существенно возрастет. Психология принятия решений, о которой пойдет речь в этой статье, позволяет нам понять – как мы принимаем решения, что нами движет в тот момент, когда мы делаем выбор в пользу одной из альтернатив, во время принятия того или иного решения. Это очень важно понимать, чтобы видеть, на чем основываются наши решения и к чему они нас могут привести. Так что я уверен, что эта статья окажется полезной для абсолютного большинства людей, так как мы все без исключения постоянно принимаем в своей жизни те или иные решения и хотим, чтобы они были правильными.

Так как же мы с вами принимаем решения? Что нами в этот момент движет, какие потребности и желания нами руководят? Давайте разбираться. Первое, на что я хотел бы обратить ваше внимание, дорогие друзья – это вера человека в правильность своего решения. Часто в основе принятия того или иного решения, помимо мотивации, желаний, целей и потребностей, лежит полная уверенность человека в правильности своих суждений и расчетов. Если человек убежден, а говоря точнее – если он верит в то, что из пункта А, благодаря определенным действия он попадет в пункт Б, то невзирая ни на какие сомнения и тем более возражения других людей, которые могут быть вполне обоснованными, он будет действовать именно так, как считает нужным. При этом расчеты его могут быть в корне неверными, но поскольку он смотрит на них под определенным углом, под углом собственной правоты – он не станет допускать возможности того, что может ошибаться. Иными словами, очень часто люди принимают решения – веря в истинность своих убеждений и в правильность основанных на них расчетов. И чем сильнее эта вера, тем сложнее ее поколебать, чтобы вынудить человека обратить внимание на множество других моментов его решения, которые он в силу узости своего взгляда на него не замечает. Сам он, разумеется, не мысля достаточно широко, не может сменить точку зрения на свое решение, так как не имеет представления о том, что она может быть иной и к тому же более правильной. Знаете, что в таком случае управляет человеком в момент принятия им того или иного решения? Им управляет эго. Именно оно вынуждает его верить в собственную правоту и не обращать внимания ни на какие сомнения и тем более мнения и возражения других людей. Наше эго, друзья, мешает нам мыслить объективно. Оно нам, безусловно, необходимо, так как позволяет нам быть личностью, способной отстаивать в этом непростом мире свои интересы, оно способствует нашему выживанию и помогает нам добиваться успеха в жизни. Но когда мы не контролируем свое эго – оно ослепляет нас.

Следующее, что влияет на качество принимаемых нами решений – это время, которое может быть сильно ограничено. В некоторых случаях острая необходимость в принятии быстрого решения, вынуждает человека принимать это самое решение, будучи не до конца уверенным в его правильности, потому что ситуация, в которой оно принимается, не оставляет времени на его обдумывание. Это, пожалуй, самое неприятное, что может случиться в нашей жизни, когда мы сознательно делаем то, чего не хотим делать, но что мы вынуждены делать. И вы, наверное, ни раз оказывались в такой ситуации, когда вам нужно было принять решение, а времени на его обдумывание совсем не было. Помните, что вы в этот момент чувствовали? Беспокойство, нервозность, страх – верно? Вот, в основе принятия срочных решений лежит именно страх. Это страх, как перед теми последствиями, которые могут наступить, если вы примите то или иное решение, так и перед теми последствиями, с которыми вам придется иметь дело, если вы его не примите. И порой очень непросто определиться с тем, к какому страху лучше всего прислушаться – к тому, который призывает действовать, или к тому, который призывает не спешить. Стоит также сказать, что страх перед принятием решения может быть вызван и другими факторами, как внешними, так и внутренними. Поэтому далеко не всегда ограниченность по времени приводит к тому, что человеком во время принятия решения движет страх. Тем не менее, смысл все тот же – если человеком движет страх, а страх – это эмоция, а эмоции – отключают разум, то велика вероятность того, что он примет неправильное решение, не сумев грамотно оценить все его плюсы и минусы. Поэтому так важно иметь сильный, уравновешенный характер и благодаря ему сохранять спокойствие даже в самых экстремальных ситуациях, чтобы руководствоваться своим разумом, а не эмоциями, при принятии тех или иных решений.

И все же, я считаю, что возникший во время принятия решения страх, чем бы он не был вызван, хоть нехваткой времени, хоть чем-то еще – это не самое страшное, что может произойти с человеком. Все-таки, куда страшнее, или лучше сказать, хуже – ошибаться вслепую, когда даже нет возможности подготовиться к тем неприятным последствиям, к которым тебя может привести твое неправильное решение, если оно действительно окажется неправильным. То есть, когда человек ослепленный своим эго принимает неправильное решение, даже не догадываясь о том, что оно может быть неправильным – это намного хуже, чем если бы он движимый страхом принял решение и при этом допустил вероятность того, что оно может оказаться неверным и привести его к негативным последствиям, а значит, и думал бы о том, как к этим вероятным негативным последствиям подготовиться. Из этого следует вывод – если обстоятельства не вынуждают вас спешить с принятием решения – не спешите! Перед принятием любого, особенно важного для вас, прямо-таки, судьбоносного решения – найдите время подумать, посомневаться, поискать другие точки зрения на тот вопрос, по которому вы собираетесь принять решение, чтобы, во-первых, не принимать решение на эмоциях, а во-вторых, не уповать на веру в собственную безоговорочную правоту, а руководствоваться разумом, делая выбор в пользу одного решения и в ущерб другим возможным решениям. Непростая задача, понимаю, но ее необходимо постоянно решать, чтобы принимать максимально правильные решения.

Теперь давайте поговорим о том, на чем еще помимо эго базируется уверенность человека в своей правоте, когда он принимает то или иное решение? По моим наблюдениям, в своей основе уверенность человека в собственной правоте основывается также на его невежестве, из-за которого он просто не допускает вероятности того, что есть другие варианты решения той или иной задачи, проблемы, что есть другие точки зрения на тот или иной вопрос и соответственно другие решения этого вопроса. При этом эго человека питается его невежеством. Оно как бы говорит ему – если ты не знаешь других вариантов решения стоящей перед тобой задачи, проблемы, то значит, их и не существует. То есть, эго мешает человеку признать собственное невежество, оно не позволяет ему допустить вероятности того, что он чего-то не знает и поэтому может ошибаться. Следовательно – перед принятием того или иного решения, даже если вы уверены в собственной правоте и не хотите допускать вероятности того, что вы можете ошибаться, из-за того, что чего-то не знаете – хотя бы ради любопытства допустите, просто допустите вероятность того, что существуют другие, пусть неправильные, неважно, но другие точки зрения на тот вопрос, на ту проблему, ситуацию, по которой вы собираетесь принять решение. Сначала допустите вероятность существования этих точек зрения, без всякого допущения того, что они лучше вашей нынешней точки зрения, чтобы ваше эго не сопротивлялось, а затем постарайтесь их найти, изучив дополнительную информацию по своему вопросу, проблеме, ситуации, чтобы взглянуть на свое решение через эти точки зрения. То есть, уповайте на любопытство, заставляя себя более тщательно изучать ту или иную ситуацию, вопрос, проблему, по которой вы собираетесь принять решение. Кто знает, вдруг вы найдете еще более интересное, не обязательно лучшее, а просто более интересное решение, которое окажется для вас чуть более выгодным. Это ведь допустимо, верно? Речь не идет о том, что вы не правы, речь идет о более интересном, более выгодном варианте решения того или иного вопросы, проблемы. Только и всего. Как видите, эго ваше в данном случае не страдает.

Следующее, на что я хотел бы обратить ваше внимание, дорогие читатели, говоря о психологии принятия решений – это избыток информации. Когда мы знаем мало – это не очень хорошо. Как мы с вами уже выяснили, недостаток информации по тому или иному вопросу сужает наше представление о нем. А значит, при принятии решения по этому вопросу, мы не можем учесть, уж если не всех, то во всяком случае максимально известное нам количество возможных последствий, к которым наше решение может нас привести, и не можем сравнить свое решение с другими решениями, которые теоретически могут оказаться более лучшими. Но дело в том, что мы сегодня живем в такое время, когда проблема недостатка информации давно вытеснена проблемой ее избытка. Ведь когда информации слишком много, и она противоречивая, то нам очень легко запутаться в ней. Избыток информации сбивает нас с толку и не позволяет окончательно определиться с правильностью нашего решения. И чем у человека пытливее ум, тем больше в нем сомнений относительно того, что он знает достаточно, чтобы принять правильное решение. Понимаете, в чем проблема? Поэтому иногда, для принятия правильного решения, человеку необходимы не знания, а решимость. То есть, необходимо быть смелым, чтобы рисковать, идя навстречу неизвестности. Ведь быть уверенными на все сто процентов в правильности своего решения мы не можем. Мы просто не в состоянии учесть всех существующих нюансов того вопроса, по которому мы принимаем решение, а также всех тех факторов, которые на наше решение повлияют, как бы мы не старались пролить свет на все имеющиеся в нем темные области, собирая все больше и больше информации. Ибо так устроен мир, что он для нас всегда будет загадкой, так как он слишком сложен, чтобы мы могли знать о нем абсолютно все. Так что теория неопределенности вынуждает нас рисковать. Поэтому нужно уметь игнорировать те моменты, из-за которых мы откладываем принятие решения/решений на потом, чтобы начать в некоторой степени действовать вслепую. Другими словами – нужно уметь преодолевать страх перед неопределенностью, чтобы не позволять ему мешать нам принимать решения.

Теперь давайте поговорим о различных наших недостатках, а для кого-то и достоинствах, таких как: повышенная эмоциональность, негативные черты характера [лень, глупость, высокомерие и прочие], а также невежество, жадность, агрессивность, самоуверенность и многих других человеческих качествах, которые хоть и необходимы нам для определенных жизненных ситуаций, в том числе и для принятия правильных решений в этих ситуациях, но в некоторых случаях они могут оказаться весьма вредными для нас и наших решений. Эти недостатки, достоинства, нам необходимо в себе замечать, чтобы понимать, какие из них и в какой степени влияют на наши решения. То есть, вы должны знать, какой вы человек с объективной точки зрения. Следовательно, вам нужно учитывать влияние именно ваших личностных качеств [достоинств и недостатков] на ваши решения, посредством, во-первых, изучения своего прошлого опыта и в частности своих прошлых решений, а во-вторых, с помощью прогнозирования возможных, подчеркиваю, возможных негативных последствий, к которым вас могут привести принятые вами под влиянием тех или иных ваших достоинств и недостатков решения. Скажем, если вы агрессивный человек, то вы должны понимать, какие решения вы обычно принимаете, находясь в возбужденном состоянии, и к чему они вас приводили раньше и теоретически могут привести в будущем. Или, если вы знаете, что обычно вам лень рассматривать все возможные решения, которые вы можете принять в той или иной ситуации, а также, вам лень учитывать все возможные последствия этих решений, то обязательно учитывайте эту свою склонность к принятию простых и очевидных решений, чтобы, либо делать исключение для отдельных ситуаций, которые требуют серьезного подхода, а значит и более продуманных решений, или будьте готовы к тем последствиям, к которым ваши прямолинейные решения могут вас привести. Есть еще вариант – вы можете исправить свои недостатки, чтобы в будущем они не влияли негативным образом на ваши решения. Тут уже вы сами решаете – работать вам над собой или нет.

Еще я хочу вам сказать, что какими бы продуманными не были ваши решения, они все равно могут оказаться неверными. То есть, вы всегда можете ошибиться, приняв то или иное решение, как бы вы его не продумывали и не просчитывали. И вы к этому должны быть готовы всегда, морально прежде всего. Крайне важно, чтобы ваши ошибки, которых в этой жизни не избежать – не вызвали у вас страх перед принятием решений в будущем. Поэтому, повторю – морально всегда будьте готовы к тому, что вы ошибетесь и поэтому старайтесь всегда иметь запасной план действий, а лучше несколько планов, на тот случай, если ваше решение все-таки окажется неверным. Можно, конечно, действовать по ситуации, ибо всего не учтешь, иной раз нужно мыслить и действовать гибко и быстро, чтобы исправить ситуацию или обойти непредусмотренные препятствия по ходу движения. Но все же с психологической точки зрения, быть готовым к другим решениям, к другим действиям, очень важно, ибо так человек настраивает себя на активное решение проблем, а не на их пассивное созерцание. Ведь неприятные неожиданности, хуже ожидаемых неприятностей. Поэтому если какое-то ваше решение оказалось неверным, помните – это нормально, это допустимо. Так что не падайте духом и ищите другие способы решения стоящей перед вами задачи, проблемы. Не нужно отказываться от действий и уходить в стороны, если что-то не получается с первого, да хоть даже со сто первого раза. Психология принятия решений опирается в том числе и на настойчивость. Чем более вы настойчивы, тем выше ваши шансы на то, чтобы принять правильное решение, пусть и не с первого раза.

И наконец, давайте с вами посмотрим на то, как мы принимаем решения, когда очень сильно чего-то хотим. Мы ведь все знаем о том, как сильно наши желания побуждают нас к принятию, порой абсолютно необдуманных решений, следствием которых является не ожидаемая радость, а полное разочарование. Когда человек очень сильно чего-то хочет, он опять-таки, находясь в возбужденном состоянии испытывает эмоции, которые, как мы с вами уже знаем – отключают его рассудок, они расслабляют человека, и он перестает критически воспринимать действительность. В таком состоянии им очень легко манипулировать, держа перед его носом конфетку, которую он страстно жаждет заполучить. Обратите внимание на то, как вы принимаете решения в таких ситуациях – как во сне, словно вы загипнотизированы, верно? Вы чего-то так сильно хотите, что в вашем воображении, обычно не без помощи других людей, вырисовывается очень яркая, очень красочная, очень приятная картина будущего, в котором вы незамедлительно хотите оказаться. И вы говорите себе – я поступлю так, потому что это правильно? А правильно это потому, что вам так хочется. И вы принимаете решение, даже не задумываясь о том, насколько верным оно является. Вам просто хочется верить в то, что оно правильное.

Но, друзья, в таких ситуациях, прежде чем идти навстречу своему миражу, объясните себе – почему ваше решение, основанное на ваших желаниях, является правильным? По сравнению с чем оно правильное? Какие у вас имеются доказательства того, что оно правильное? И есть ли другие решения, которые могут помочь вам ваше желание удовлетворить? Очевидно, что есть. А раз так, то вы должны их учитывать. Ведь идя на поводу у своих желаний, каждый из нас должен понимать, что чем сильнее наше желание – тем быстрее нам хочется его осуществить, а чем быстрее мы хотим его осуществить, тем мы менее разборчивы в способах его осуществления. Следовательно, мы можем совершить массу ошибок, выбирая самые легкие и быстрые пути осуществления своего желания. Эмоции и красивые образы могут начисто лишить нас рассудка, без которого в этой жизни правильные решения принять практически невозможно. А ведь путь к чему-то очень хорошему легким быть не может. Иначе бы все люди уже давно имели все то, что хотят иметь, и даже больше.

Поэтому, чтобы спуститься с небес на землю, не поленитесь задать себе, пусть и не очень приятные, но все же весьма полезные и необходимые для включения вами своего разума вопросы, касающиеся того способа, с помощью которого вы хотите удовлетворить то или иное свое желание. Чем больше таких вопросов вы себе зададите, тем легче вам будет справиться со своими эмоциями, которые отключают мышление, а значит и решение вы сможете принять более взвешенное и обдуманное. Следовательно, высока вероятность того, что это решение окажется верным. А вам ведь, именно такое решение и нужно, не так ли?

Статья опубликована: 08.10.2012. Последнее обновление: 25.05.2020

От проблемы к требованиям. Теория принятия решений в разработке ПО / Хабр

Введение

Некоторое время назад обратил свое внимание на артефакт Концепция продукта (product vision) методологии разработки программного обеcпечения RUP (Rational Unified Process) и обнаружил, что отправной точкой разработки программного продукта является выявление проблемы, на решение которой нацелен продукт.

Аналогичный подход существует и в отечественной практике – так в ГОСТ 34.601-90 говорится, что на стадии Формирование требований к АС (автоматизированной системе) производится «выявление проблем, решение которых возможно средствами автоматизации».

В настоящей статье хочу поделиться с читателями своими выводами касательно природы проблемы, ее важности и отношении к разработке программного продукта.

Общая характеристика процесса принятия решений

Как и любой другой продукт, создаваемый в результате деятельности человека, программное обеспечение является средством (инструментом), предназначенным для решения некоторого набора задач. Откуда возникает необходимость что-то решать? Обратимся к теории…

Изучением закономерностей выбора людьми наиболее оптимального решения разного рода задач занимается такая наука как теория принятия решений.

С чего начинается родина решение?

Первопричиной любой деятельности теория принятия решений называет проблему — расхождение в представлениях какого-либо лица между тем, что оно имеет в настоящий момент (действительное состояние), и тем, что оно желало бы иметь или достигнуть в будущем (желательное состояние).

Так как теория принятия решений делает акцент на управленческую деятельность в рамках организации, то не будем отступать от этой парадигмы, но имеем в виду, что указанный подход применим к любой другой деятельности.

Лицо, которое не только осознает проблему или желает что-то изменить, а еще и готово принять решение о способе ее решения и произвести конкретные действия, направленные на изменение действительного состояния в сторону желательного – называют заинтересованным лицом или лицом, принимающим решение (ЛПР).

Цель

После осознания проблемы рождается понимание цели — воплощение желаемого результата, достижение которого, по мнению ЛПР, приведет к разрешению предпосылок проблемы, т.е. приведет в соответствие желательное и действительное состояния.

Задача

Подвергшись более детальному анализу цель разделяется на подцели. Подцели согласуются со стадиями процесса достижения основной цели – они соотносят со временем, местом, исполнителям и объектами приложения усилий. Таким образом, цель трансформирует в совокупность задач. От того, будет ли решена вся совокупность задач, а также будут ли по всем решенным задачам достигнуты требуемые результаты, зависит степень достижения поставленной цели, а, следовательно, и степень решения изначальной проблемы в целом.

Операция и решение

Когда перечень задач определился, ЛПР приступает к формированию целенаправленной деятельности организации по достижению цели. Целенаправленная деятельность комплекса мероприятий, осуществляемых ЛПР в интересах достижения намеченной цели носит название — операция.

Замысел операции постепенно дорабатывается ЛПР до решения на ее проведение, в ходе формализации которого оно трансформируется в систему частных целей и задач руководителей подразделений, программы развития, планы, задачи и критерии их выполнения. После этого начинается процесс практической реализации принятого и доведенного до исполнителей решения.

Рисунок 1. Типовой процесс управления организацией

Оценка эффективности управленческого решения

До самого конца операции ЛПР и все участвовавшие в разрешении проблемы лица остаются в неведении относительно успеха или неуспеха операции. Только когда деятельность участников завершится, ЛПР станет ясно, та ли предпосылка (первопричина) проблемы была выбрана для решения, правильно ли была сформулирована цель операции, верно ли эта цель была разделена на задачи, в то ли время и тем ли исполнителям было поручено эти задачи решить и т. д.

Когда решение исполнено, а операция по устранению проблемы завершена, ЛПР оценивает достигнутый результат. При оценке полезности и эффективности полученного решения во внимание принимается не только сам факт окончания операции, но и степень устранения изначальной проблемы.

В результате оценки можно прийти к следующим выводам:

• проблема устранена полностью и ее разрешение не вызвало каких-то видимых отрицательных последствий;
• проблема устранена частично, но также не наблюдается отрицательных последствий;
• проблема устранена частично и при ее разрешении возникли некоторые новые затруднения;
• проблема не устранена, а реализация решения по ее устранению породила возникновение новых, значительных проблем.

Природа требований к программному продукту

Какая задача – такое и решение

Известно, что для проблемы может существовать множество альтернатив решения. Например, самым простым способом оптимизации производства является изменение бизнес-процесса в организации. Однако, этого иногда не достаточно и требуется инструмент, который позволил бы решать новые задачи максимально эффективно.

Если в процессе размышлений о способе решения проблемы ЛПР придет к выводу, что достижению поставленной цели будет способствовать автоматизация деятельности организации, то одной из разрабатываемых им операций станет внедрение соответствующей информационной (автоматизированной) системы.

Представим себе, что руководитель некоторого предприятия решил оптимизировать работу с документами. Если его целью является только сокращение сроков согласования документов, то для этого вполне достаточно перейти на использование документов в электронном виде — установить всем ворд и научить пользоваться электронной почтой. Если же руководитель ставит целью упорядочить и контролировать процессы согласования и исполнения документов, то для этого потребуется инструмент, позволяющий осуществлять поддержку подобной деятельности — информационная система.

Этот банальный пример показывает, что для решения разных задач должны использоваться разного рода решения. Казалась бы, очевидно! Не будем спешить с выводами…

Что такое требование?

В соответствии с определением, под термином автоматизированная система подразумевается совокупность персонала организации и комплекс средств автоматизации, реализующего информационную технологию выполнения действий, направленную на достижение определенной цели (см. ГОСТ 34.003-90). То есть используемое программное обеспечение должно обладать набором свойств, позволяющим персоналу выполнять действия или решать задачи, направленные на достижение поставленной цели. Указанные свойства программного продукта называются требованиями.

Требование — свойство программного обеспечения, необходимое пользователю для решения задачи при достижении поставленной цели.

Уровни требований

Если рассмотреть процесс создания автоматизированной информационной системы с точки зрения теории управления, то можно проследить аналогию с описанным выше порядком принятия управленческого решения.

Рисунок 2. Процесс создания автоматизированной системы

Потребность

Аналогично процессу выработки управленческого решения, анализируя проблему ЛПР формулирует цель автоматизации деятельности организации. Чтобы достигнуть цели, разрабатываемая система должна решать некоторый набор технических или бизнес-задач. В контексте разработки программного обеспечения эти задачи именуются потребностями (needs).

Функция

В рамках выполнения действий по решению задач, направленных на достижение заявленной цели, персонал организации (пользователи и иные заинтересованные лица) вправе ожидать от используемого программного продукта определенного поведения. Поведение, сформулированное на языке пользователя и описывающие поведение программного продукта в рамках удовлетворения одной или нескольких потребностей, называется функцией системы (feature).

Программное требование

После определения набора функций их детализируют в конкретные и законченные описания поведения программы, которую требуется разработать. Такие описаниями составляют программные требования или требования к программному обеспечению (software requiremens).

Оценка эффективности программного решения

Построив систему, удовлетворяющую выявленным программным требованиям, можно утверждать, что система предоставляет требуемый набор функций. В свою очередь, поскольку функции предназначены для удовлетворения одной или нескольких потребностей персонала, эти потребности будут непосредственно удовлетворяться полученным решением в целом, а использование решения позволит достигнуть поставленной цели. И если цель была выбрана верно, то можно предположить, что ее достижение позволит разрешить имеющуюся проблему.

Часто заказчик при анализе результатов разработки и внедрения автоматизированной системы приходит к выводу, что решение оказалось неэффективным или породило новые проблемы, а порой еще более усугубило имевшееся положение вещей.

Одна грустная история

Не так давно в больнице уездного города N я внедрял одну медицинскую систему, которая, на первый взгляд, соответствовала всем предъявляемым к ней функциональным требованиям. Однако в процессе опытной эксплуатации выяснилось, что пользоваться ей было совершенной невозможно – она кардинально ломала привычную логику работы врача. Вместо того чтобы помогать, она мешала. Сначала систему использовали только активисты, позже использование системы сошло на нет.

Почему так получается?

Кто виноват и что делать?

Очень часто в процессе сбора и анализа происходит искажение требований или же источник этих требований (проблема заинтересованного лица) не выявляется вовсе.

Рисунок 3. Искажение требований

На рисунке 3 показан пример процесса, в ходе которого возникают искажения. Когда ЛПР осознал проблему и сформулировал цель деятельности по ее устранению он доводит перечень задач (T₀) до исполнителей — персонала организации. Допустим, что именно эти исполнители будут использовать разработанный позднее программный продукт, т.е. они будут являться его пользователями. Каждый из них по-своему понимает поставленную ему задачу и при формулировании требований к программному продукту исходит из своих предположений (T₁).

Аналитик, на основании данных интервью потенциальных пользователей, сформулировал собственное представление о решаемых задачах (T₂), которое донес до менеджера проекта и совместно с ним выработал решение, воплощенное в задачах для разработчика (T₃).

В лучшем случае, в результате описанного процесса получится продукт, удовлетворяющий требованиям персонала, в худшем – только требованиям аналитика или менеджера проекта. Такой результат является следствием отсутствия понимания у группы проекта реальных потребностей будущих пользователей и заинтересованных лиц, на чью работу повлияет разработанное программное решение.

В особо тяжелых случаях получившийся продукт не имеет ничего общего с ожиданиями заказчика и отражает собственные представления разработчика о том, как должны работать пользователи.

Если же на начальном этапе проекта выявить проблему и все выявляемые требования пользователей, равно как и предлагаемые решения, соотносить именно с ней (см. рисунок 4), можно ожидать, что получившийся продукт будет максимально соответствовать как потребностям пользователей, так и ожиданиям заинтересованных лиц.

Рисунок 4. Соотнесение требований с проблемой

Более того, понимание решаемой проблемы позволит качественно управлять масштабом проекта – например, в первую очередь реализовать ту функциональность, которая решает 80% проблемы.

Как этого добиться?

Определение проблемы

Раз уж в ходе предыдущего изложения мы пришли к выводу, что прежде чем разрабатывать программный продукт нужно определиться с проблемой, которую он должен решать, то пора бы уже выяснить, как эту проблему зафиксировать.

Многие источники предлагают использовать нижеприведенную форму для формулировки определения проблемы (problem statement), которую требуется решить. Приведенная форма учитывает и цели, которые ожидается достигнуть будущим решением.

Пример

Формулирование и достижение соглашения об одинаковом понимании всеми участниками проекта решаемой проблемы – один из первых и важных шагов любого программного проекта. Стоит отметить, что определение решаемой проблемы может производиться как для всего проекта в целом, так и при добавлении новой функциональности в уже существующий программный продукт.

Заключение

Если кому-то показались очевидными (или даже, банальными) положения, изложенные в настоящей статье, приведу данные статистики, которые показывают, что проблема неуспешности программных проектов до сих пор остается актуальной и требования – основная тому причина.

В настоящее время только 39% всех программных проектов можно считать успешными в полном смысле этого слова. Полностью проваливаются 18% проектов, а в ходе реализации оставшихся 43% возникают проблемы, связанные с превышением бюджета или реализацией не той функциональности.

В исследовании компании Standish Group International, результаты которого отражены в документе The CHAOS Chronicles 2013, ключевыми факторами успешности программного проекта названы:

• вовлечение в проект заинтересованных лиц (Executive management support) — 20%;
• привлечение конечного пользователя (User involvement) — 15%;
• управление масштабом проекта (Optimazation) — 15%.

Только после них следуют такие факторы как квалификация разработчиков, опыт управления проектами, применение гибких методологи и т.д.

***

Все вышесказанное подтверждает аксиому, что программные продукты создаются для пользователей. Ориентация на проблемы заинтересованных лиц и потребности реального (конечного) пользователя является залогом успешности проекта по разработке программного обеспечения. Уже на начальном этапе проекта пользователь должен быть привлечен к работе, как результат этого — определение проблемы (problem statement) и концепция продукта (product vision) должны показывать, что команда проекта ясно осознает решаемую проблему, понимает потребности пользователей и готова их удовлетворить.

как эффективно решать проблемы в команде? / Блог компании Hygger / Хабр

Любое действие по решению проблемы со стороны менеджера — это, прежде всего, определение проблемы и ее причин, установка приоритетов и выбор альтернатив для лучшего решения, а также непосредственно реализация этого решения.

Способность своевременно решать внутренние и внешние проблемы продукта и команды и принимать ответственные решения — это то, чему должен учиться любой начинающий менеджер продукта уже на старте своей карьеры. В этом материале «разложим по полочкам» процесс problem solving, а также разберем несколько эффективных методик и упражнения для командной работы.

Грамотное решение проблем мотивирует членов команды достигать гораздо больших результатов, чем они могут себе представить.

Развивая навыки решения проблем, даже неопытный менеджер продукта на старте карьеры сможет улучшить командное сотрудничество и способность бороться со сложными ситуациями. Совместная работа побудит членов команды использовать разные стили мышления и принимать решения всем вместе.

В любом случае, совместная работа команды, направленная на решение бизнес-задач, — это не активность «ради галочки», и вам следует серьезно относиться к этому. Не важно, используете ли вы для этого простое упражнение, забавную игру или научный метод. Главное, чтобы любая problem solving activity принесла пользу и устранила очевидные и скрытые барьеры.

Любой способ решения проблемы призван настроить мышление команды в правильное русло. Но для каждой команды необходимы свои методы. Изучая новые техники и подходы, мы расширяем обзор на проблему и увеличиваем личную и командную эффективность.

Независимо от размера и характера проблемы, системный подход к ее решению поможет вам стать более эффективным менеджером продукта.

В системном подходе к решению проблем можно выделить 5 основных этапов:

• Определение проблемы
• Выявление причин ее возникновения
• Генерация идей
• Выбор лучшего решения
• Действие

Определить проблему

Правильное определение проблемы – верный шаг на пути ее решения. Это очень важный этап, от которого будет зависеть то, как вы попытаетесь ее решить.

К примеру, вы получили критический комментарий от одного из ваших пользователей/клиентов. Варианты решения вопроса будут разными в зависимости от того, как вы определяете эту проблему.

Если вы решите, что дело в невысокой производительности конкретного члена команды, вы будете разрабатывать различные решения, направленные на оптимизацию его/ее работы.

Выяснить причины

Как только проблема определена, стоит копать глубже и выяснить, что послужило ее причиной. Для определения причинно-следственных связей часто используют диаграмму Исикавы или диаграмму «рыбьей кости» (fishbone diagram).

Если вы рассматриваете проблему как промежуток между тем, где вы сейчас находитесь и где вы хотите оказаться, то причины и проблемы — это препятствия, которые мешают немедленно преодолеть это расстояние.

Такой анализ достаточно эффективен, ведь он помогает убедиться в том, что ваши решения направлены на устранение фактических причин, а не на симптомы проблемы. Если найденное решение устранит лишь симптомы вместо фактической причины, то проблема, скорее всего, повторится.

Генерировать идеи

Как только сложная работа по определению проблемы и выяснению ее причин завершена, пришло время проявить творчество и начать «фонтанировать» идеями. Для этого отлично подойдут командные собрания и мозговые штурмы (brainstorming).

Выбрать лучшее решение

После того, как ваш список идей, которые могут решить проблему, станет достаточно длинным, необходимо выбрать единый метод решения.

На этом этапе не обойтись без столь важного для любого менеджера продукта умения работать с приоритетами. Простая матрица, применяемая в методе Lean Prioritization поможет быстро и четко расставить все по местам. Лучшим исходом для вашей проблемы будет решение самого высокого уровня на матрице. Такую матрицу можно изобразить самостоятельно на листе бумаги:

Или воспользоваться помощью доступных сервисов для управления продуктами, которые предлагают функции и инструменты для приоритизации. Таких, например, как Hygger, MindTools или ProdPad.

Действовать

Когда найдено идеальное решение проблемы, пришло время принимать меры. Если решение включает в себя несколько действий или требует дополнительных от других членов команды, рекомендуется создать план действий и рассматривать его как мини-проект.

Использование этого простого пятиступенчатого подхода, безусловно, повысит эффективность ваших навыков решения проблем.

Такой подход (с разной степенью изменений) был взят за основу многих техник, помогающих решать командные проблемы. Остановимся на некоторых из них.

Методики анализа причин и выявления решения проблем

Root Сause Analysis

Root Cause Analysis или RCA представляет собой действия, направленные на поиск ключевой причины возникновения проблемы, на ее анализ и создание плана по ее решению.

Часто в реальности сложно отличить симптомы от причины. Модель RCA нацелена на выявление происхождения проблемы и состоит из определенного набора шагов:

• Определение случившегося
• Определение причин случившегося
• Выявление шагов для того, чтобы это не повторилось

Проблема, чаще всего, будет включать следующие факторы:

• Физический фактор — проблема материальна и осязаема.
• Человеческий фактор, связанный с ошибкой определенного человека.
• Организационный фактор — когда какой-то процесс или система, используемые для принятия решений и выполнения задач, неисправны.

Для анализа всех граней негативного воздействия по RCA следует обратить внимание на все три фактора.

Принцип RCA во многом схож с другими методами и состоит из 5 последовательных шагов:

1. Определить проблему
2. Собрать необходимую информацию
3. Определить возможные причинные факторы
4. Выявить Root Causes
5. Предложить и внедрить решение

Важно уметь просчитывать, какой эффект может получить принятое решение.

CATWOE

Метод CATWOE, как вы понимаете, не имеет никакого отношения к котам (от англ. cat). Аббревиатура и сам метод полезен при сборе информации о проблеме.

Главный принцип техники заключается в декомпозиции проблемы на разные зоны влияния. Каждая начальная буква в аббревиатуре определяет зоны влияния: людей, среды и процессы.

• Customers — кто они и какие, как проблема влияет на них?
• Actors — кто вовлечен в проблему? Кого следует привлечь для решения проблемы?
• Transformation process — какие процессы затронуты данной проблемой?
• World view — какая общая картина происходящего? Предвидятся ли глобальные последствия?
• Owner — кто владеет процессом/ситуацией и какую роль сыграет в решении?
• Environmental constraints — есть ли ограничения, которые могут повлиять на конечный результат?

Все эти шесть элементов открывает новые перспективы и помогают углубиться в изучение проблемы. Метод CATWOE предоставляет более комплексные данные по проблеме и помогает определить серьезность проблемы перед активным вовлечением в решение других членов команды.

Техника 5 Why

Эта модель является одной из самых простых и часто используемых методик по определению причин проблемы. Применить ее быстро и просто, ее используют для простых и умеренно сложных проблем.

5 Why использует 6-шаговый поток:

• Сбор команды. Обсуждение должно собрать тех, кто имеет непосредственное отношение к проблеме.
• Определение проблемы, если она не определена. С определением должны быть согласны все члены команды.
• Главное «Почему?». Задайте вопрос, почему проблема возникла. При ответе используйте только факты без домыслов.
• Остальные «Почему?». На полученный ответ снова задайте вопрос «Почему?». Продолжайте так, пока главная проблема не будет найдена. Таких вопросов может быть не пять, а больше или меньше.
• План действий. Когда команда выявила первопричину, самое время обсудить список мер и действий, чтобы избежать повторения проблемы в будущем.
• Анализ. Для неповторения проблемы в будущем также очень важен анализ. Обсудите насколько эффективными были предпринятые меры, помогли ли они избавиться от проблемы или снизить ее влияние. Если поставленная цель не была достигнута, необходимо повторить процесс.

Здесь важно быстро переходить от ответа к следующему вопросу, что позволит определить общую картину прежде, чем сознание составит суждение о проблеме.

Если известные методы и техники требуют изучения, то простейшие упражнения и игры для командного решения проблем можно применить без особой подготовки и не занимая много времени.

Деловые игры для решения проблем

Деловые командные игры – это более неформальный вариант решения проблем. Чаще всего, такие активности направлены на развитие командной коммуникации, взаимовыручки, делегирования, адаптации и других полезных команде качеств и умений.

Такие активности подойдут не для каждой команды, поскольку требуют достаточного уровня восприимчивости от членов команды, гибкого мышления и творческого подхода.

Менеджеру, организовывающему подобные активности, важно понимать, что в их случае не может быть победителей или проигравших. Вот 5 примеров подобных активностей:

Egg Drop (Яйцепад)

Активность развивает навыки командной работы и коллективное принятие решения.
Для проведения игры понадобится: десяток яиц (больше или меньше в зависимости от величины команды) и любые подручные материалы (бумага, газеты, скотч, коробки, карандаши, соломинки для коктейлей, пищевая пленка, ленты, воздушные шары, пластиковая посуда и т. д.), а также место для проведения активности, где можно временно мусорить.

Участников можно разбить на несколько команд. Каждая получает по яйцу и выбирает «строительные материалы». У всех будет 15-20 минут для того, что построить защитный «ларец» для яйца, которые не позволит ему разбиться. После чего участники сбрасывают свои «ларцы» с заранее определенной высоты (стол, этаж здания, лестница). Контейнер с яйцом не разобьется у сильной и сплоченной команды. Если уцелеют несколько яиц – можно увеличить высоту для эксперимента, пока не определится лучшая команда.

Тонущий корабль

Активность развивает умение адаптироваться в команде. Для проведения игры вам понадобится веревка или скотч.

Отметьте ограниченный участок на полу с помощью веревки или скотча. Команда должна поместиться в обозначенную территорию. Теперь постепенно сокращайте ограниченное пространство в течение некоторого времени. Участники должны найти способ удержать друг друга внутри и не упасть за борт «корабля». Обычно активность длится до 10 минут.

Квест

Развивает навыки командной работы. Все что необходимо – это ключ, запертая комната и 5-10 подсказок-заданий.

Оказавшись в запертой комнате, команде необходимо найти ключ с помощью подсказок. Выбраться из запертой комнаты необходимо за отведенное время. Обычно для такой активности достаточно 30-45 минут. Для успешного прохождения игры команде нужно уметь действовать сообща и принимать общее решение.

Минное поле

Игра развивает коммуникативные навыки. Для ее проведения необходимы пустая комната или коридор, повязки на глаза и набор обычных офисных принадлежностей.

Разбросайте принадлежности на полу в случайном порядке, чтобы они представляли собой препятствие для прохода из одного конца комнаты в другой.

Поделите участников по парам, одному из партнеров завяжите глаза. Второй партнер должен направить и провести напарника из одного конца в другой, чтобы не задеть ни один предмет на «минном поле». Направлять можно только с помощью слов. Если запустить на поле несколько пар одновременно, задача усложнится.

«Слепая» фигура

Активность также полезна для развития коммуникационных навыков. Для проведения понадобится веревка и повязки на глаза.

Участники активности должны надеть повязки на глаза и стать в круг. Веревка связываются вместе и укладывается перед участниками также в форме круга. Ведущий игры называет геометрическую фигуру, которую участники должны изобразить с помощью веревки. Играющие могут переговариваться, но снимать повязки нельзя. Победит команда, которая быстрее построит необходимую фигуру.

Заключение

Еще ни один продукт не избежал мелких или крупных проблем в своей жизненно цикле. Возникновение проблем – это нормально. Главное вовремя обратить на них внимание и принять правильные меры. Для этого и существуют разнообразные методы решения или командные упражнения. Практика показывает, что они неоднократно выручали команды и помогали найти успешное решение.

А какими методами, упражнениями, командными играми и другими практиками пользуетесь вы для преодоления преград в жизни вашей команды, продукта, компании?

Проблема принятия решений.

Лекция
№ 10
стр. 9

Главная трудность
в принятии решения — выбор лучшего
варианта, лучшей альтернативы, который
обычно происходит в условиях
неопределенности. Можно строить
правдоподобные догадки о будущем, но
нельзя точно знать, к чему приведет
выбор того или иного варианта. Кроме
того, каждый из вариантов решений имеет,
как правило, свои привлекательные

стороны. Сравнение
достоинств и недостатков различных
вариантов, их оценок по разным

критериям — всегда
сложная задача для лица, принимающего
решения (ЛПР). Итак, неопределенность и
многокритериальность — основные
трудности при выборе решений.

Проблема в
использовании термина «проблема принятия
решений» возникает в тех случаях, когда
задача усложняется на столько, что для
неё постановки не могут быть сразу
определён подходящий аппарат формализации.
Постановка задачи становится проблемой,
для решения которой необходимо разработать
специальные подходы, методы приёмы. Для
принятия решений необходимо получить
выражение, связывающее цель со средствами
её достижения. Данное выражение называют
целевой функцией или функцией цели.
Если удаётся получить такое выражение,
то задача решается практически всегда.
Если закон, который связывает цель со
средствами, известен, то функцию цели
получить легко. Если закон не известен,
то стараются определить закономерности
на основе статистических исследований.
Если это сделать не удаётся, то выбирают
или разрабатывают теорию, в которой
содержится ряд утверждений и правил
позволяющих сформировать концепцию, и
на её основе конструируется процесс
принятия решений. Если теория не
существует, то выдвигается гипотеза,
и на её основе создаются имитационные
модели, с помощью которых исследуются
возможные варианты решений.

Модель формирования
функции цели:

Гипотеза,
имитационная модель.

Теория, концепция

Закономерность.

Закон.

Проблемная ситуация

Экономико-математический подход к задачам принятия решений

Хотя задачи принятия
решений стары как мир,
их научное
изучение началось лишь в ХХв.
Первыми за них
взялись экономисты.
Задача выбора
— одна
из центральных в экономике .
Два основных
действующих лица —
покупатель и
производитель —
постоянно
вовлечены в процессы выбора.
Потребитель
решает, что
покупать и за какую цену.
Производитель
решает, во
что вкладывать капитал,
какие изделия
следует производить и продавать.

Одним из оснований
экономической теории служит положение
о рациональности человеческого выбора.
Говоря о
рациональном выборе,
предполагают,
что решение
человека —это
результат упорядоченного
процесса
мышления.
Понятие
«упорядоченный»
определяется
экономистами в строгой математической
форме. Вводится
ряд формальных утверждений о поведении
человека,
которые
называются аксиомами рационального
поведения.

В предположении,
что эти аксиомы
справедливы,
доказывают
теорему о существовании функции
полезности.
Полезностью
называют величину,
которую в
процессе выбора личность с рациональным
экономическим мышлением максимизирует.
Можно сказать,
что полезность
— это
воображаемая мера психологической
ценности различных благ.
Человек как
бы взвешивает на некоторых «внутренних
весах» различные
альтернативы и выбирает ту из них,
полезность
которой больше.

Задачи принятия
решений с оценкой полезностей и
вероятностей событий были первыми из
привлекших внимание исследователей.
Постановка
таких задач обычно заключается в
следующем. ЛПР
принимает какие-то
решения в мире,
где на их
результат (исход)
влияют случайные
события,
неподвластные
человеку.
Однако,
зная вероятности
этих событий,
ЛПР может
определить аналитическим путем наиболее
выгодный вариант.
Отметим,
что приданной
постановке задачи,
варианты обычно
не оцениваются по многим критериям,
т.е.
используется
более простое их описание.

Первоначально
вероятности событий рассматривались
как объективно существующие.

Затем была развита
теория
полезности при
субъективных, определяемых людьми
вероятностях — теория субъективной
ожидаемой полезности. Люди оценивали
вероятность того, как некие события
повлияют на результат (выбранную
альтернативу).

Применение теории
полезности позволило выяснить, что люди
часто во все не следуют ее рекомендациям,
ведут себя «нерационально» (по отношению
к приведенному выше определению
рациональности). Повторяющиеся отклонения
от «рационального» поведения стали
называть парадоксами. Од ним из первых
широко известных парадоксов является
парадокс Алле: люди устойчиво совершают
два противоречивых выбора.

Рассмотрим один
из парадоксов, который представлен
лотереями с де нежными выигрышами и
вероятностями их получения.

Обозначим: полезность
U(5 млн.)=1; U(1 млн.)=U; U(0)=0.

В левой лотерее
есть выбор между действиями А (получить
выигрыш в 1 млн.) и В (согласиться на
лотерею, где с указанными на ветвях
вероятностями человек получает выигрыши
в 5 млн., 1 млн. и ничего). Подавляющее
большинство людей выбирает действие
А.

Из этого следует:

U>0, 1·1+0, 89·U; или
U>10/11.

В правой лотерее
есть выбор между действиями C и D (две
лотереи). Подавляющее большинство людей
предпочитает действие C (почти та же
вероятность проиграть, но выигрыш
больше).

Тогда:

1·01>011·U, т.е.
U<10/11. Совершая такой выбор, люди
действуют не в соответствии с
предположениями экономической теории.

Исследования
психологов, проведенные в последние 30
лет, показали, что человеческое поведение
существенно отличается от рационального
[3]. Люди используют в своих суждениях
эвристики, которые ведут к ошибкам и
противоречиям. Так, люди пренебрегают
малыми значениями вероятностей,
по-разному относятся к выигрышам и
потерям и т.д.

К попыткам
разработать аксиоматическую теорию,
которая учитывала бы особенности
человеческого поведения, можно отнести
теорию
проспектов [4].
В ней вместо вероятностей используется
функция от вероятностей, пост роенная
специальным способом. Теория проспектов
позволяет избежать парадокса Алле и
ряда других, однако при ее применении
возникают новые парадоксы, означающие
систематическое отклонение человеческого
поведения от поведения, предписанного
теорией.

Следующим шагом
в развитии теории полезности была
многокритериальная
теория полезности (МКТП)
[5]. Как и классическая теория полезности,
МКТП имеет аксиоматическое

обоснование. Это
означает, что выдвигаются некоторые
условия (аксиомы), которым должна
удовлетворять функция полезности ЛПР.
В случае если условия удовлетворяются,
дается математическое доказательство
существования функции полезности в том
или ином виде (например, в аддитивном —
сумма полезностей оценок по отдельным
критериям). В МКТП аксиом больше, и
проверка выполнения некоторых из них
рассматривается как самостоятельная

задача. Таким
образом, аксиоматические теории имеют
строгое математическое обоснование.

Урок 1. Проблемы: виды, диагностика, анализ

Принятие решений в работе, бизнесе и обычной повседневной жизни в огромной степени связано с решением разного рода проблем. От того, насколько эффективно и грамотно человек их решает, может зависеть не только положение дел на той же работе, но и благополучие, причем не только материальное, но и эмоциональное и психическое. Именно поэтому мы решили посвятить первый урок нашего курса конкретно этой теме. Начнем же мы с разговора о том, что вообще такое проблемы и как они классифицируются.

Содержание:

Что такое проблема?

В самом широком понимании любая проблема представляет собой сложный вопрос теоретического или практического характера, который требует изучения и разрешения. В научной трактовке проблема представляет собой противоречивую ситуацию, обусловленную взаимоисключающими позициями в объяснении процессов, объектов или явлений. В обычной же жизни проблему можно сформулировать как ситуацию, когда понятно, что нужно получить, но непонятно, как этого добиться.

В вопросе принятия решений и решения проблем именно постановка проблемы играет огромную роль. При неверной постановке человек уходит в сторону от разрешения ситуации, приходит к ложным умозаключениям и, как следствие, к неверным решениям. Сами же проблемы, являясь недостатком или проявлением чего-либо, зачастую характеризуются как фактор, побуждающий к действию.

Сущность всех проблем требует от человека их анализа, оценки и составления концепции для разрешения проблемного вопроса, а также последующей проверки правильности выводов и действий опытным путем. Но о методах идентификации, диагностики и анализа проблем мы поговорим чуть позже, а пока хотим познакомить вас с их видами. Умение разбираться в типологии проблем – это первый шаг на пути к их устранению.

Виды проблем

Изменчивость и многообразие проявлений мира есть основная причина того, что и проблемы отличаются по своей сути. Так, они могут касаться следующих сфер жизни:

• Личность и психика
• Наука
• Общество
• Экономика
• Трудовая деятельность
• Экология
• Мир

Рассмотрим в общих чертах каждый из видов.

1

Психологические проблемы

Психологические проблемы выражаются в отсутствии равновесия в душевном состоянии человека. Неравновесие воздействует на взаимоотношения человека с самим собой и окружающей действительностью. Психологические проблемы могут быть явными – к ним относится ревность, нелады в отношениях, страхи, отсутствие воли и самоконтроля и т.д. Также они могут быть скрытыми – проявляющимися не в полной мере, а лишь отчасти и время от времени, и глубинными – скрытыми в подсознании и требующими тщательной проработки психологом.

2

Научные проблемы

Научные виды проблем (к ним относятся организационные, методологические и теоретические) являются совокупностью появляющихся в научно-исследовательской деятельности практических и теоретических задач – сложных, идущих вразрез с существующими знаниями, требующими решения посредством научных изысканий. Чтобы решить научные проблемы, чаще всего прилагаются коллективные усилия людей с разными знаниями и навыками.

3

Социальные проблемы

Проблемы социального характера выражаются в том, что потребности и интересы отдельных людей и групп людей удовлетворяются не полностью. К потребностям относятся как физиологические нужды (еда, жилье, одежда), так и духовные (самореализация, образование, общение). Вдаваться в подробности мы не будем, но все же стоит сказать, что социальные проблемы разделяются на семейные и индивидуально-личностные, социально-экономические, социально-экологические, поведенческие, проблемы социальной стратификации, символизации и социального моделирования и социально-политические.

4

Экономические проблемы

Экономические проблемы – это проблемы, влияющие на экономику и уровень жизни как отдельных государств, так и всего мирового сообщества. По большей части они обусловлены тем фактом, что требуют перерастания экономических связей между отдельными государствами в один экономический комплекс. Первоочередной проблемой здесь служит правильное распределение продовольствия между людьми. Экономические проблемы объединяются в одно целое, т.к. находятся в полной зависимости друг от друга. Если же попытаться привести этот вид проблем к общему знаменателю, то все их многообразие можно обозначить вопросами «Что производить?», «Как производить?» и «Для кого производить?». Говоря проще, нужно грамотно выбирать производимые блага, необходимые для этого технологии и ресурсы, и правильно перераспределять готовый продукт между субъектами экономики, ориентируясь на ограниченность количества произведенных товаров и услуг.

5

Управленческие проблемы

Управленческие проблемы отражают несоответствие фактических результатов и запланированных целей в трудовой деятельности, продуцирующее неполадки и сбои в рабочем процессе. Урегулирование данного вида проблем осуществляется через своевременное выявление и диагностирование проблем, и последующие грамотные управленческие решения. К управленческим проблемам относят стратегические и тактические проблемы, а также проблемы по уровням руководящих подразделений.

6

Экологические проблемы

Экологические виды проблем порождает человеческая деятельность, ставящая во главу угла удовлетворение интересов человека и вызывающая необратимые и негативные изменения в природной среде. Среди наиболее актуальных экологических проблем можно выделить разрушение озонового слоя, парниковый эффект, кислотные осадки и вопрос утилизации отходов. Экология и состояние планеты нуждаются в активнейших мерах разрешения этих проблем, по праву считающихся проблемами глобального масштаба.

7

Глобальные проблемы

Глобальные проблемы – это крупная отдельная категория проблем, имеющих естественно-природный и социальный характер. Такие проблемы касаются интересов всего человечества и серьезно угрожают его будущему. Если опираться на характерные признаки, глобальные проблемы возникают между человеком и обществом, человеком и природой, развитыми и развивающимися странами. А наиболее актуальными на сегодняшний день являются такие проблемы как угроза ядерной войны, мировой терроризм, экологический кризис, дефицит природных ресурсов, демографический кризис, культурная и экономическая разница в уровне жизни развитых стран и стран третьего мира, последствия научно-технической революции, распространение инфекционных заболеваний, наркомания, алкоголизм и прочие вредоносные привычки.

Такова в общих чертах классификация проблем. Зная ее, можно с точностью определить вид и уровень появившейся проблемы, а значит, и сделать первый шаг на пути к ее разрешению. Однако намного важнее сделать несколько последующих шагов, а именно продиагностировать проблему, подвергнуть ее точной интерпретации и идентификации, а также глубокому анализу.

Нижеследующая информация касается как раз всех этих вопросов и будет полезна в решении большинства проблем, встречающихся на вашем пути. Мы склонны считать, что вы не планируете решать проблемы глобального масштаба, а потому все, что вы узнаете, может быть достаточно легко применимо на практике. Впрочем, даже если вы столкнетесь с необходимостью решения вопросов глобального характера, эти знания сослужат вам хорошую службу.

Диагностика и анализ проблем

Диагностика любой проблемы начинается с ее интерпретации. Интерпретация в свою очередь выражается в придании значения и точном определении признанной (достоверно установленной) проблемы. Проблеме можно придать либо форму возможности, либо форму кризиса, либо форму рутинного явления.

Если это возможность, то ее нужно найти и раскрыть, но если это кризис или рутинное явление, они проявляются сами, требуя немедленного вмешательства. Рутинные проблемы, повторяющиеся из раза в раз, можно отнести к категории структурированных, а возможности и кризисы – к категории неструктурированных.

Исходя из этого, и решения проблем подбираются соответствующие:

• Структурированные проблемы требуют запрограммированных решений
• Неструктурированные проблемы требуют незапрограммированных решений

Благодаря определению и формулированию проблем человек получает возможность их ранжирования и приоритизации, а значит, и возможность составления полного плана действий по их устранению.

Основываться ранжирование может на ряде факторов:

• Лучший вариант применения способностей и распределения времени
• Срочность проблемы и ограниченность ее решения во времени
• Воздействие проблемы на человека, группу людей или организацию
• Последствия проблемы для человека, группы людей или организации
• Жизненный цикл проблемы (проблема может быть решена сама по себе или в процессе решения других проблем)

Опираясь на эти факторы, человек может установить порядок устранения трудностей от наиболее до наименее приоритетных. Ранжирование проблем – это важный шаг в процессе принятия решений. Что же касается проблем, имеющих первостепенное значение, то определить их можно по нескольким характеристикам:

• Решение проблемы получает поддержку извне (к примеру, начальство требует сдать отчет за квартал в течение недели)
• Решение проблемы обеспечивается необходимыми ресурсами (например, для составления отчета начальство выделяет отдельное время и специалистов из других отделов)
• Решение проблемы сулит перспективы, отказывать от которых нельзя или нецелесообразно (к примеру, точный отчет позволит компании повысить свою конкурентоспособность)
• Решение проблемы может повлиять на судьбу человека, группы людей или организации (например, если отчет не будет готов, сотрудник может потерять работу)

Как только проблема интерпретирована, необходимо провести ее анализ. С помощью него можно найти негативные аспекты ситуации и установить причинно-следственные связи. Чтобы провести эффективный анализ проблемы, нужно:

• Определить вовлеченные стороны, их интересы и возможности
• Определить проблемы, стоящие перед каждой из сторон
• Построить древо проблем, отражающее причинно-следственные связи

Начиная анализ проблемы, требуется заранее установить границы и предмет анализа. Это значит, что нужно найти не только проблемную область, но и выявить вовлеченные стороны – людей, группы людей или организации, имеющие к ней отношение.

Базовой предпосылкой анализа вовлеченных сторон является то, что разные стороны отличаются своими интересами, заботами и способностями. Все это должно быть максимально точно определено и сформулировано. Для этого принято использовать специальные вопросы, такие как «Чьи проблемы и чей потенциал мы (я) анализируем?» и «Кто окажется в плюсе, а кто – в минусе после разрешения проблемы?». Главная задача – максимизировать пользу и минимизировать отрицательное воздействие решения проблемы.

Если анализ вовлеченных сторон проведен правильно, появляется возможность:

• Определить потенциальных партнеров в решении проблемы
• Определить ключевых игроков в решении проблемы
• Спрогнозировать степень воздействия ключевых игроков на весь процесс решения проблемы
• Предусмотреть действия, направленные на получение поддержки со стороны
• Снизить влияние на решение проблемы всевозможных препятствий

Зачастую именно анализ проблемы вызывает наибольшие затруднения. В частности это касается серьезных и сложных проблем, например, производственных, управленческих или проблем в сфере бизнеса. Специально для упрощения этой задачи были разработаны особые методы анализа. Они призваны упростить принятие решений через определение и устранение приоритетных проблем, осуществляемые с помощью систематического сбора, обработки и анализа получаемых о проблеме данных.

Среди основных методов анализа проблем выделяются следующие:

• Гистограмма
• Контрольный листок
• Стратификация
• Диаграмма разброса
• Контрольная карта
• Диаграмма Парето
• Диаграмма Исикавы

Применяться все они могут как самостоятельно, так и в комплексе друг с другом, и подходят для анализа и решения проблем любого вида. Чтобы у вас сложилось более внятное представление об этих методах, поговорим о них более детально (сразу предупредим, что для детального изучения заинтересовавшего метода вам в обязательном случае потребуется обратиться к сторонним источникам).

1

Гистограмма

Гистограммы используются всегда, когда нужно проанализировать точность и стабильность какого-то процесса, отследить качество продукта и т.д. Этот метод считается одним из лучших инструментов контроля качества. Основная его цель – выявить проблемы, подлежащие решению в первую очередь, и интерпретировать связанные с ними данные.

Суть метода состоит в графическом представлении количественных данных. Гистограмма позволяет найти закономерности, оценить серьезность проблемы и увидеть путь ее разрешения. Для построения гистограммы необходимо собрать информацию и установить максимальные и минимальные значения, разделить этот диапазон на интервалы и определить ширину интервалов, распределить информацию в порядке возрастания, произвести подсчет частоты всех интервалов и вычислить примерную частоту попадания данных в каждый интервал. Затем по полученным сведениям строится гистограмма.

Пример гистограммы:

Среди достоинств метода гистограмм можно выделить простоту освоения и построения, наглядность, точные фактические данные и возможность глубже понять проблему и быстрее найти путь ее решения. Но следует знать, что максимально объективные выводы могут быть сделаны только тогда, когда есть крупные выборки данных.

2

Контрольный листок

Контрольные листки являются инструментом, облегчающим использование полученных данных благодаря их упорядочиванию. Суть заключается в том, что данные регистрируются на бумажном бланке с внесенными в него контролируемыми характеристиками. В соответствии с этим характеристиками и заносятся данные.

Перед сбором информации нужно заблаговременно понять, что с ней можно будет сделать, и для каких целей она вообще собирается. Поставленная цель – это основа определения типа данных. По мере сбора их нужно тщательно упорядочивать, регистрируя источники и саму информацию. Информация должна быть достоверной.

Чтобы составить контрольный листок, определяется тип данных и очередность сбора, устанавливается отрезок времени для сбора, формулируется заголовок, отражающий тип информации, указывается источник, составляется список контролируемых параметров и разрабатывается бланк, максимально удобный для заполнения.

Пример контрольного листка:

К достоинствам метода относится простота его понимания и применения, наглядность и огромное количество вариаций листков (при желании может быть составлен свой собственный листок).

3

Стратификация

Метод стратификации основан на разделении имеющихся данных на подгруппы, исходя из стратифицирующего (разделяющего) фактора. Таковым могут выступать совершенно любые характеристики. Если такой фактор не установлен, информация объединяется, вследствие чего становится сложно установить взаимосвязь полученных данных и особенностей их возникновения.

К примеру, когда анализируется источник некачественного товара, поставляемого компании разными поставщиками, лучше всего выбрать стратифицирующим фактором поставщиков, а затем разделить дефектный продукт по поставщикам.

Пример графического отображения метода стратификации:

Главным преимуществом метода стратификации является его простота и возможность наглядно отобразить полученную информацию с целью разработки и принятия решений по устранению проблем.

4

Диаграмма разброса

Диаграмма разброса помогает выявить зависимость и понять характер связи двух различных параметров какого-либо процесса. Этим параметрами могут выступать два фактора, воздействующие на одну и ту же характеристику, две разные характеристики и т.д. Благодаря установлению взаимосвязи двух параметров существенно облегчается контроль всего процесса анализа проблемы и принятия решений. Важно отметить также, что диаграмма разброса может быть использована для определения причинно-следственных связей.

Диаграмма, как правило, имеет вид графика, полученного посредством нанесения точек, полученных в результате наблюдения. Координаты графика отражают значения изучаемого параметра и фактора, который на него влияет. А расположение точек показывает, есть ли связь между ними, и каковы ее особенности.

Пример диаграммы разброса:

Преимуществами метода диаграммы разброса являются его наглядность и простота в оценке найденной взаимосвязи. Однако сделать выводы способен только тот, кто владеет точной информации по сопоставляемым параметрам.

5

Контрольные карты

Контрольные карты помогают в ситуациях, где нужно отследить процесс во времени и повлиять на него до того момента, когда он выйдет из-под контроля. Это позволяет оценить управляемость процесса и его воспроизводимость, а также предпринять корректирующие меры и проверить их эффективность (если процесс оказывается неуправляемым). Кроме прочего, метод может предупредить отклонения от нормы.

Для создания контрольной карты сначала выбирается показатель выборки и тип карты, затем собираются данные, вычисляются контрольные пределы, центральная линия и выборочные характеристики. После этого строится карта, оценивается управляемость процесса и определяются меры усовершенствования. В случае необходимости карта может пересчитываться.

Пример контрольной карты:

К достоинствам метода контрольных карт можно отнести то, что он помогает определить потенциальные проблемы еще до принятия решения, позволяет повысить качество (действий, продукта и т.д.) и сократить затраты на его обеспечение. Недостатком же является то, что построить грамотную контрольную карту сложно, т.к. для этого нужно обладать соответствующими знаниями.

6

Диаграмма Парето

Диаграмма Парето позволяет находить проблемы наивысшего приоритета, определять способы действий и распределять усилия для более эффективного решения проблем и принятия решений. Диаграмма Парето может быть основана на результатах деятельности (помогает находить главную проблему) и на причинах (помогает находить причину проблемы).

Для построения диаграммы определяется проблема и относящиеся к ней признаки, выявляются и приоритизируются первопричины, создающие наибольшие затруднения. Затем строится сам график, объективно представляющий фактическую ситуацию. Следует знать, что для успешного применения метода нужно четко понять, какие проблемы требуют вмешательства, разработать форму регистрации данных (к примеру, контрольный листок), собрать информацию и подсчитать итоги по каждому фактору. В заключение проводится анализ диаграммы.

Пример диаграммы Парето (рекомендуем вам почитать наши статьи «Принцип Парето» и «Шесть сигм»):

Ощутимыми преимуществами метода являются наглядность и относительная простота применения, в том числе и для неспециалистов. Но для получения правильных выводов нужно строить структурированную диаграмму.

7

Диаграмма Исикавы

Диаграмма Исикавы представляет собой действенный инструмент для определения причинно-следственных связей между анализируемым объектом и воздействующими на него факторами, а также для поиска истинных причин возникающих проблем (диаграмму Исикавы часто называют причинно-следственной диаграммой или диаграммой рыбьей кости).

По сути, диаграмма Исикавы – это график, работа с которым строится на нескольких этапах. Так, определяются причины и факторы, влияющие на результат, затем они систематизируются по смысловым разделам, оцениваются и приоритизируются. Далее полученная структура анализируется, причины, на которые нельзя повлиять, отсекаются, и в работу берутся только те, что имеют наибольшее значение, и те, на которые можно повлиять.

 Пример диаграммы Исикавы:

Для поиска причин, оказывающих наибольшее воздействие на проблему, рекомендуется использовать метод мозгового штурма. А более подробно познакомиться с самой диаграммой и принципами работы с ней вы можете здесь.

И напоследок мы познакомим вас еще с одним эффективным методом, с помощью которого можно более четко формулировать проблемы. Называется он бритвой Оккама.

8

Бритва Оккама

Бритва Оккама – это инструмент личной эффективности, созданный еще в начале 14 столетия (более подробно читайте тут), но и сегодня он остается актуален. В своей работе его применяют математики, физики, философы и даже писатели. Любой человек может смело взять на вооружение этот метод, позволяющий лучше понимать проблемы и вопросы, более эффективно принимать решения и убеждать.

Бритва Оккама берет за основу известное изречение Аристотеля: «Природа всегда идет самым коротким путем», но формулируется она несколько иначе: «То, что можно объяснить при помощи меньшего, не стоит выражать при помощи большего». Здесь-то и вступает в дело «бритва» – она отсекает все лишнее и оставляет самое простое.

Однако не следует понимать принцип, как то, что нужно всегда быть проще. В противном случае можно достичь результатов, противоположных требуемым, нелепых и даже абсурдных. Лучше всего относительно бритвы Оккама подходят слова Эйнштейна, говорившего, что все должно приводиться к простоте, но не к примитивности.

В практической деятельности «бритва» может быть применена по-разному: во-первых, с помощью нее можно «отрезать» лишние детали при рассмотрении проблем и вопросов, а во-вторых, точно так же можно поступать и при формировании и принятии решений. Вот несколько примеров практического применения этого инструмента:

• Имея в наличии две разные теории, которые объясняют наблюдаемые явления, нужно выбирать ту, что проще. Более простая трактовка вернее всего окажется правильной, нежели сложная.
• Выбирая между несколькими решениями, руководствуйтесь правилом гармонии. Говоря проще, если у вас есть незапутанное и красивое решение, вероятнее всего именно оно будет правильным.
• Когда убеждаете людей в истинности своей точки зрения, пользуйтесь самыми простыми аргументами. Изящество и простота логических построений придадут вашим словам больше убедительности.

Когда Микеланджело спросили о том, как он создает свои потрясающие скульптуры, он сказал: «Я просто беру камень и отсекаю все лишнее». Так и вы – пользуйтесь бритвой Оккама для анализа и разрешения проблем, принятия решений, объяснения своей позиции. Но помните, что не нужно перегибать палку, чтобы не испортить красоту простоты примитивностью.

Несмотря на то, что большая часть рассмотренных нами методов анализа проблем на первый взгляд относится к областям производства и бизнеса, при умелой адаптации все они могут быть спроецированы на любую область деятельности человека, начиная планированием и постановкой целей и заканчивая обучением, самообразованием и другими вещами.

Но работа с проблемами – это лишь небольшая часть сложного процесса принятия решений как такового. Научившись определять проблемы, интерпретировать и анализировать их, человек определенно переходит на новую ступень своего развития. Следующим же этапом станет овладение мастерством принимать именно правильные решения.

В следующем уроке мы с вами узнаем, как люди принимают решения, и какие существуют подходы к принятию решений. Мы поговорим об интуитивных и рациональных решениях, решениях, основанных на суждениях. Также мы еще раз коснемся вопроса диагностики проблем, побеседуем о релевантной информации, ограничениях и критериях принятия решений, определении, оценке и выборе альтернатив, реализации принятых решений и факторах, влияющих на принятие решений.

Хотите проверить свои знания?

Если вы хотите проверить свои теоретические знания по теме курса и понять, насколько он вам подходит, можете пройти наш тест. В каждом вопросе правильным может быть только 1 вариант. После выбора вами одного из вариантов, система автоматически переходит к следующему вопросу.

Кирилл Ногалес

Урок 2. Виды решений. Процесс принятия решений. Теория принятия решений

Изучая процесс принятия решений, необходимо брать во внимание два нюанса. Во-первых, принимать решения вообще не так сложно, как кажется, но вот принять именно правильное решение действительно сложно. Во-вторых, принятие решений является процессом психологическим, но, как известно, поведение человека не всегда поддается логике – иногда им управляют чувства. По этой причине и решения могут быть как спонтанными и нелогичными, так и логичными и обдуманными.

Ниже мы поговорим о рациональном подходе к принятию решений во всех деталях, однако нужно понимать, что человек часто находится под влиянием всевозможных психологических факторов, например, личностных ценностей, опыта или установок. Поэтому начнем мы с рассмотрения воздействия на принятие решений психологических и поведенческих факторов. Таким образом, далее речь пойдет о решениях интуитивного, основанного на суждениях и рационального характера.

Содержание:

Интуитивные решения

Интуитивные решения можно описать как выбор, делающийся на основе ощущений о его правильности. Человек, принимающий решение, не анализирует все ЗА и ПРОТИВ, и зачастую даже не оценивает детально ситуацию. Он просто выбирает. Интересно, что интуитивные суждения – это распространенное явление. Более того – многие люди зависят от своей интуиции, склонны доверять ей и всячески развивают ее, т.к. она помогает находить верные решения и эффективные выходы из сложных ситуаций.

Несмотря на это, если дело касается серьезных решений, где есть множество вариантов выбора, человек лицом к лицу сталкивается с таким явлением как случайность. И если посмотреть на вопрос выбора с позиции логики, шансы принять верное решение очень невысоки. Отсюда и вывод: к интуиции нужно прислушиваться и даже следовать ей, но правильный выбор возможен лишь тогда, когда тщательно анализируются все плюсы и минусы ситуации.

Решения на основе суждений

Решения, принятые на основе суждений, могут на первый взгляд показаться интуитивными. Причиной тому – неочевидность логики. Но в действительности такие решения – продукт знаний и накопленного опыта. Люди применяют знания о том, что происходило в подобных случаях в прошлом, для поиска альтернативных выборов в настоящем и прогнозирования их результатов в будущем. Беря за основу здравый смысл, человек принимает решение, успешное ранее. Суждение выступает основой решения, и это полезно, ведь многие жизненные ситуации зачастую повторяются. Поэтому то, что принесло пользу тогда, может принести ее и сейчас.

Учитывая то, что решение на основе суждения принимается в сознании человека, оно всегда будет отличаться быстротой и невысокой «ценой». Однако здравый смысл в чистом виде – явление очень редкое, т.к. у каждого есть свои потребности, задачи, убеждения и т.д. Так что одних суждений для принятия решений маловато в уникальных и сложных ситуациях, где проблемы лишь кажутся очевидными.

Если ситуация новая и у человека еще нет опыта, он не может обосновать свой выбор логически. Суждения здесь могут оказаться плохими, т.к. факторов, которые нужно учитывать, очень много, и разум не способен обработать их все сразу в силу ограниченности своих возможностей. Исходя из того, что суждение берет за основу опыт, слишком большая ориентация на последний может смещать решения в стороны, знакомые человеку по действиям в прошлом. В такой ситуации очень просто не заметить хороших альтернатив. Но еще важнее то, что человек, слишком уповающий на суждения и опыт, может осознанно или неосознанно избегать нового. А это в свою очередь может стать причиной больших проблем в будущем, ведь актуальность практически любой информации со временем снижается.

Адаптироваться к новому и тем более сложному никогда не бывает слишком просто, ведь всегда существует вероятность принятия неверного решения. Но во множестве ситуаций человек вполне может повысить свои шансы на правильный выбор – если только он попробует принять решение рационально.

Рациональные решения

Рациональные решения отличаются тем, что не зависят от прошлого опыта, а обосновываются посредством процесса объективного анализа. Он состоит из нескольких этапов:

• Диагностика проблемы
• Формулировка критериев и ограничений
• Выявление альтернатив
• Оценка альтернатив
• Окончательный выбор
• Реализация решения

Разберем каждый из этапов, чтобы было понятнее, что и как нужно делать.

1

Диагностика проблемы

На эту тему мы подробно говорили в прошлом уроке, поэтому здесь лишь приведем самую общую информацию. Диагностика проблемы – первый этап решения любой проблемы. Но идти в процессе диагностики можно двумя путями.

В первом проблемой выступает ситуация, когда не удалось достигнуть целей. Не происходит того, что, как рассчитывал человек, должно было произойти. Во втором случае проблема представляет собой возможность. Человек осознает ее, когда понимает, что можно что-то сделать для улучшения конкретной ситуации.

Определить проблему полностью сложно, т.к. на нее воздействует сразу несколько факторов. Как показывает опыт, успешное определение проблемы – это уже 50% ее решения. Поэтому и диагностированию проблемных ситуаций в деловой сфере принято уделять большое внимание и немало времени. Этот процесс в некотором смысле можно назвать самостоятельным, т.к. он сам подразделяется на ряд своих этапов:

• Диагностирование (выявление и принятие того, что появилась проблема)
• Понимание (необходимо вникнуть в суть проблемы)
• Выявление причин (анализ внешней и внутренней информации)
• Фильтрация данных (отбрасывается все, что не относится к делу, для получения релевантной информации)

Касаемо релевантной информации, нужно отметить, что это сведения, которые относятся к текущей проблеме, вовлеченным в нее лицам, целям ее разрешения и периоду, в течение которых их требуется достичь. Обладая этими данными, можно переходить ко второму этапу принятия рационального решения.

2

Формулировка критериев и ограничений

Диагностируя проблему для принятия решения, человек должен понимать, что конкретно он может с ней делать, т.е. как решить. Часто решения бывают нереалистичными, ведь ресурсы для реализации могут быть ограничены, в особенности, если речь идет об одном человеке. Также проблема может быть обусловлена внешними причинами, повлиять на которые нет возможности.

На этом этапе нужно беспристрастно определить ограничения, в которых будут искаться альтернативы. Это позволяет существенно сэкономить время и найти осуществимое решение. Ограничения всегда зависят от конкретной ситуации и вовлеченных лиц.

Помимо границ важно установить и критерии для оценки альтернатив. Это так называемые рекомендации к оценке принимаемого решения. Они включают в себя все, что может помочь отсечь нереалистичные варианты и остаться в рамках вышеназванных границ.

3

Определение альтернатив

На третьем этапе нужно составить и сформулировать комплекс альтернатив, способных решить проблему. Рекомендуется фиксировать все варианты действий, которые могут положительно повлиять на результат. Но учитывая то, что люди редко располагают знаниями и ресурсами для оценки всех альтернатив, следует определить наиболее серьезные варианты.

Альтернативы рассматриваются до тех пор, пока не найдется одна, удовлетворяющая все потребности. Для этого следует учитывать большой спектр вариантов. Трудные проблемы нужно анализировать как можно глубже, чтобы иметь возможность разрабатывать сразу несколько путей решения.

4

Оценка альтернатив

Перед выбором окончательного варианта решения проблемы нужно оценить все многообразие вариантов, рассматривая плюсы и минусы каждого и прогнозируя возможные последствия. Почти всегда все варианты сопряжены с негативными аспектами, но в то же время в большинстве ситуаций можно найти компромисс.

Чтобы сопоставить решения, необходимо иметь стандарты для оценки эффективности (о чем мы и говорили ранее). Ориентироваться нужно как на количественные, так и на качественные параметры. Иногда, конечно, не получается сравнить варианты в полной мере, но решение в любом случае должно обрести конкретную форму, причем лучше, чтобы она отражала и цель, ради которой принимается решение.

Давая альтернативам оценку, эффективно использовать систему баллов, чтобы понять, какой выбор лучше. Желательно также брать во внимание последствия решений и прогнозировать развитие событий. Чем больше баллов и чем выше вероятность осуществления будет у какого-то варианта, тем больше это указывает на правильность выбора.

5

Окончательный выбор

Если все предыдущие этапы были пройдены успешно, сделать выбор будет достаточно просто – остается лишь определиться с более всего устраивающим вариантом. Но если значение имеет множество факторов, а также, если данные и анализ чисто субъективны, может быть так, что ни один вариант так и не подойдет. Если это случилось, требуется привлечь опыт и суждения. Они позволят составить более объективную картину сложившейся ситуации и продвинуться в ее разрешении.

Важно сказать также, что поведение человека при принятии решения должно быть не максимизирующим, а удовлетворяющим. Т.е. требуется выбирать наиболее очевидное и приемлемое решение, пусть оно и не самое лучшее, чем искать эфемерный идеальный вариант, которого может и не быть вовсе.

6

Реализация решения

Мало – просто определиться с направлением действий. Намного важнее реализовать решение, чтобы решить проблему или получить выгоду. Наиболее успешными считаются те решения, которые одобрены всеми вовлеченными в решение вопроса сторонами. Если сторон несколько и есть разногласия, не стоит тратить время на убеждение людей в своей позиции и настаивание на ее правильности. Намного лучше все-таки постараться найти компромисс, удовлетворяющий всех и каждого.

В результате всех вышеперечисленных действий нужно получить обратную связь. Для этого следует измерить и оценить последствия своего выбора или сопоставить полученные результаты с прогнозируемыми. Под обратной связью нужно понимать поток информации о том, что было перед принятием решения и что стало после.

На этом тему принятия рациональных решений можно считать закрытой. Однако вопрос о методах принятия решений все еще открыт, т.к. мы не сказали о подходах к этому процессу. Их не следует соотносить с уже рассмотренной классификацией, т.к. они рассматривают данный феномен в ином ключе.

Подходы к принятию решений

Всего есть четыре пары подходов к принятию решений:

• Централизованный и децентрализованный
• Групповой и индивидуальный
• Участия и неучастия
• Демократичный и совещательный

Давайте разберемся, в чем их особенности.

1

Централизованный и децентрализованный подходы

Централизованный подход берет за основу то, что максимальное количество решений принимается какой-либо высшей инстанцией, например, советом директоров в компании. А в децентрализованном ответственность за принятие решений распространяется на все уровни, включая самые низкие. Величина и характер децентрализации в каждом конкретном случае определяются отдельно.

2

Групповой и индивидуальный подходы

В групповом подходе к принятию решения привлекается несколько сторон, сообща работающих над проблемой. Индивидуальный подход допускает только единоличный выбор. Первый вариант целесообразнее, т.к. коллективное решение реализовать проще. Но второй вариант более предпочтителен, если есть ограниченность во времени или другая вовлеченная сторона не может принимать участие в принятии решения физически.

3

Подходы участия и неучастия

Если ориентироваться на подход участия, нужно узнать мнение по поводу принимаемого решения всех сторон. Если выбор делается с учетом мнений заинтересованных лиц, вероятность его успеха повышается. Не следует путать этот подход с групповым, т.к. в нем решение принимается коллективно, а в подходе участия идет лишь опрос – окончательное решение принимает ответственное лицо. Когда же речь идет о подходе неучастия, только один человек производит сбор информации и анализ альтернатив, а затем сам делает выбор.

4

Демократичный и совещательный подходы

Демократичный подход предполагает принятие решения в сторону большинства. Он не очень эффективен для организаций, т.к. зачастую делит людей на два лагеря – «победителей» и «проигравших», что может привести к конфликтным ситуациям и сбоям в управлении и работе. Совещательный же подход приобщает к принятию решений все стороны, что позволяет найти компромисс, устраивающий всех.

Совещательный подход, как правило, служит одной из форм группового подхода, но внимание фокусируется на том, чтобы выяснить точки зрения максимального количества заинтересованных лиц (с помощью совещаний, собеседований, собраний и т.п.), и после это сделать выбор.

Интересно то, что на практике применения группового подхода было замечено следующее:

• Активизируется групповое мышление, при котором большинство оказывает социальное давление на меньшинство, вследствие чего отдельные люди соглашаются с тем, что выгодно массе, даже если их интересы никак не учитываются.
• Групповой подход служит почвой для столкновения личных мнений участников в гораздо большей степени, чем все остальные подходы.

Одновременно с этим нужно учитывать, что применение группового подхода обладает рядом серьезных преимуществ:

• Группа эффективнее решает проблемы, имея более широкой взгляд на нее и ее причины
• Группа намного шире видит перспективы, а значит и способна найти лучшее решение
• Групповой энтузиазм (особенно поощряемый) гораздо сильнее индивидуального
• Группа менее склонна к неуверенности и недоверию к новым решениям

Руководствуясь всем, сказанным выше, можно сделать вывод, что если разрешаемая проблема касается нескольких сторон, принимать решения эффективнее всего коллективно и с учетом мнений каждого. Если же проблема касается одного человека, он может принимать решения сам, но при этом свободен использовать любые другие подходы и средства поиска решений.

Все, о чем мы успели поговорить, носит более рекомендательный характер, нежели является системой. Однако эта информация универсальна – она поможет вам принимать эффективные решения в любых простых и сложных ситуациях. Но всегда следует оглядываться на особенности проблемных ситуаций, интересы вовлеченных сторон и другие факторы, воздействующие на принятие решений. Именно об этих факторах и пойдет речь далее.

Факторы, влияющие на принятие решений

На самом деле объем темы факторов, влияющих на процесс принятия решений, очень велик, поэтому мы осветим только наиболее важные на наш взгляд тонкости, самым прямым образом воздействующие на совершение выбора и его эффективность.

В первую очередь это личностные факторы. К ним относятся психические свойства, состояния и процессы. Далее идут факторы ситуационные: внешние и внутренние. Внешняя среда – это экономические и политические условия, правовые нормы, социокультурные факторы и технологии, природно-географические факторы. Деловая сфера здесь также дополняется потребителями, поставщиками, конкурентами, инфраструктурой – все это имеет значение. Внутренняя среда – это цели и структура организации, корпоративная культура, организационные процессы и имеющиеся ресурсы. Говоря о среде принятия решений, не менее важно упомянуть о рисках, определенности и неопределенности, времени и изменениях самой среды.

Есть также и неопределенные факторы (они различаются по источнику неопределенности (неопределенность среды или личная неопределенность), по природе (случайные или неслучайные)), информационные и поведенческие факторы, а также отрицательные последствия и взаимосвязанность решений.

Как вы и сами видите, тема факторов, влияющих на принятие решений, не только очень интересна, но и широка. Чтобы лучше разобраться в ней, а также вообще в том, как люди принимают решения, можно (настоятельно рекомендуется тем, кто хочет стать специалистом в этой области), обратить внимание на теорию принятия решений. Она способна дать ответы на многие вопросы.

Теория принятия решений: основные положения

Теория принятия решений – это особая область исследований, оперирующая математическими, статистическими, экономическими, психологическими и управленческими терминами, для изучения закономерностей выбора людьми путей принятия решений и разрешения проблем и способов достижения поставленных целей.

Есть нормативная теория, описывающая рациональный процесс выбора, и дескриптивная теория, описывающая его практические аспекты. С рациональной позиции принятие решения состоит из нескольких этапов:

• Анализ проблемы
• Идентификация проблемы и определение задач
• Сбор информации
• Определение альтернатив
• Определение критериев оценки альтернатив
• Определение показателей для мониторинга осуществления решений
• Оценка альтернатив
• Выбор лучшей альтернативы
• Создание плана действий
• Реализация плана действий
• Мониторинг реализации плана действий
• Оценка результатов

Проходить эти этапы, в зависимости от специфики ситуации, можно параллельно, одновременно или с возвратом к пройденным этапам. Прохождение всех этапов должно быть рационально обоснованно. Теория принятия решений говорит и о том, что нужно уметь статистически прогнозировать развитие событий. Но для этого необходимо располагать выборкой из будущих данных. Невозможность этого и указывает на необходимость применения статистики из прошлого опыта.

Ядром теории принятия решений служит отдельная область – принятие решений в условиях неопределенности, т.е. в таких ситуациях, когда результат выбора неизвестен. Неопределенность может быть стохастической (когда есть данные о распределении вероятности на группу результатов), поведенческой (когда есть данные о влиянии на результат поведения вовлеченных лиц), природной (когда есть данные от вероятных результатах и нет сведений о связи решений и результатов) и априорной (когда нет данных даже о возможных результатах).

То, что мы сегодня называем математическим ожиданием, раньше называлось ожидаемой ценностью. Ее суть в том, что с учетом разных вариантов поведения, каждый из которых может привести к нескольким возможным результатам, рациональный подход должен выявлять все возможные итоги, устанавливать их ценность и вероятность, и указывать на основе их совокупности общую ожидаемую ценность. Это сокращает негативное воздействие на принятие решения эффекта неопределенности.

Впоследствии появилась теория субъективной вероятности, существенно расширяющая теорию ожидаемой ценности, и продвигающая теорию реального человеческого поведенческого принятия решений при рисках (также советуем почитать о теории перспектив Канемана и Тверски).

Что касается разницы между риском и неопределенностью, то ситуации с неизвестным исходом описываются либо посредством риска, либо посредством неизвестности. Выбор в условиях риска означает, что вероятные итоги известны, но часть из них благоприятна более, а часть – менее. А выбор в условиях неопределенности основывается на неизвестном множестве итогов. Опытные деловые люди всегда стремятся следовать правилу избегания неопределенности, т.е. приводить неопределенность к рискам. Достичь этого можно через сбор дополнительной информации о проблеме и ее применение.

Согласно теории принятия решений, ошибочные решения разделяются на ошибки первого и второго ряда. Это связано с тем, что результаты неправильных выборов принципиально отличны по части того, что нереализованный благоприятный исход намного меньше влияет на проблему, нежели реализованный неблагоприятный. Но разделение на ошибки первого и второго порядка возможно лишь тогда, когда учитываются и анализируются все риски.

Если коснуться теории вероятностей, имеющей самое непосредственное отношение к теории принятия решений, можно сказать, что заменить использование вероятности альтернативами достаточно проблематично. Одни специалисты утверждают, что вероятность является лишь одной из множества альтернатив. Другие говорят, что отказ от теории вероятностей может породить теоретические трудности и т.д.

Несложно заметить, что теория принятия решений таит в себе огромное количество полезной информации, изучение которой позволит намного глубже вникнуть в поведенческую психологию. В общем и целом она определяет нормы поведения для человека, принимающего решение. Она устанавливает указатели, по которым нужно идти, чтобы избежать противоречий со своими же предпочтения, суждениями и принципами.

Но теория вовсе не диктует поведение человека. Она лишь помогает ему, обеспечивает методологией, позволяющей принимать решения, включающие в себя элементы субъективизма. Интересно, что по мере роста сложности проблем ослабевает способность человека неформально обрабатывать информацию, основываясь на собственных суждениях. Именно здесь теория принятия решений проявляет себя во всей красе, предлагая преимущества перед любым другим аналитическим подходом к решению проблем. Она включает в себя множество субъективных аспектов проблем, что особенно важно при принятии решений в индивидуальном порядке.

Повторимся, что на освоении теории принятия решений мы не настаиваем. В большей степени это нужно специалистам, к примеру, управленцам, психологам, социологам и профессионалам из других областей науки. Однако изучение этой теории даже ради интереса способно поднять эффективность принимаемых вами решений на качественно новый уровень. Впрочем, вы, наверное, заметили, что процесс принятия рациональных решений, описанный нами в первом блоке, зиждется на основах теории принятия решений. Поэтому, так или иначе, вы будете сталкиваться с ней постоянно.

Итак, мы с вами уже успели изучить два важных вопроса – поговорили о проблемах, их видах и методах работы с ними и разобрались с тем, как люди принимают решения, заодно познакомившись и с теорией принятия решений. Но решения, как и следует полагать, могут быть более или менее эффективными. Наша с вами задача – научиться находить и разрабатывать именно эффективные решения, и для этого существует немало практических методов.

В третьем уроке мы расскажем о методах поиска новых идей и решений: мозговом штурме, технике созидательного сотрудничества, методе 635, конференции идей, методе «Дискуссия-66», синектике и синектической конференции, методе Дельфи, идейной инженерии и других. У вас в распоряжении появится довольно солидный арсенал приемов повышения личной эффективности в жизни, обучении и работе.

Хотите проверить свои знания?

Если вы хотите проверить свои теоретические знания по теме курса и понять, насколько он вам подходит, можете пройти наш тест. В каждом вопросе правильным может быть только 1 вариант. После выбора вами одного из вариантов, система автоматически переходит к следующему вопросу.

Кирилл Ногалес

Эффективное принятие решений | SkillsYouNeed

Люди часто говорят, что им трудно принимать решения.

К сожалению, мы все должны постоянно принимать решения, начиная от тривиальных вопросов, например, что есть на обед, до решений, меняющих жизнь, например, где и что учиться и на ком жениться.

Некоторые люди откладывают принятие решений из-за бесконечного поиска дополнительной информации или получения рекомендаций от других.

Другие прибегают к принятию решений путем голосования, втыкая булавку в список или подбрасывая монету.

На этой странице представлены некоторые идеи, которые призваны помочь тем, кто борется за принятие больших или малых решений.

Что такое принятие решений?

В самом простом смысле принятие решения — это выбор между двумя или более вариантами действий.

В более широком процессе решения проблем принятие решений включает выбор между возможными решениями проблемы.Решения могут быть приняты либо с помощью интуитивно понятного или обоснованного процесса , либо с помощью комбинации двух .

Интуиция

Интуиция использует ваше «внутреннее чутье» в отношении возможных действий.

Хотя люди говорят об этом как о магическом «чувстве», интуиция на самом деле представляет собой комбинацию прошлого опыта и ваших личных ценностей. Стоит принять во внимание вашу интуицию, потому что она отражает ваши знания о жизни.Однако оно не всегда основано на реальности, а только на вашем восприятии, многие из которых могут начаться в детстве и в результате могут стать не очень зрелыми.

Поэтому стоит внимательно изучить свое внутреннее чувство, особенно если у вас есть очень сильное чувство против определенного образа действий, чтобы увидеть, сможете ли вы понять , почему , и оправдано ли это чувство.

Рассуждения

Рассуждение — это использование имеющихся у вас фактов и цифр для принятия решений.

Рассуждения уходят корнями в «здесь и сейчас» и в фактах. Однако он может игнорировать эмоциональные аспекты решения и, в частности, проблемы из прошлого, которые могут повлиять на способ реализации решения.

Интуиция — вполне приемлемое средство для принятия решения, хотя обычно она более уместна, когда решение носит простой характер или требует быстрого принятия .

Более сложные решения, как правило, требуют более формального, структурированного подхода, обычно включающего как интуицию, так и рассуждение.Важно опасаться импульсивных реакций на ситуацию.

Применение разума и интуиции

Один из способов сделать это — применить оба аспекта по очереди. Полезно начать с разума и собрать факты и цифры. Когда у вас есть очевидное «решение», наступает черед интуиции. Как вы относитесь к «ответу»? Это кажется правильным?

Если нет, взгляните еще раз и попробуйте понять, почему бы и нет. Если вы эмоционально не привержены принятому решению, вы не сможете его реализовать хорошо и эффективно.

Эффективное принятие решений

Решения должны быть реализованы на личном или организационном уровне. Следовательно, вы должны быть лично привержены этому решению и уметь убедить других в его достоинствах.

Следовательно, эффективный процесс принятия решений должен гарантировать, что вы в состоянии это сделать.

Что может помешать эффективному принятию решений?

Существует ряд проблем, которые могут помешать эффективному принятию решений.К ним относятся:

1. Недостаточно информации

Если у вас недостаточно информации, может казаться, что вы принимаете решение без всяких оснований.

Найдите время, чтобы собрать необходимые данные для принятия решения, даже если сроки очень жесткие. Если необходимо, расставьте приоритеты в сборе информации, определив, какая информация будет для вас наиболее важной.

2. Слишком много информации

Противоположная проблема, но она встречается на удивление часто: имеется так много противоречивой информации, что невозможно увидеть «лес за деревьями».

Иногда это называют параличом анализа , и он также используется как тактика для задержки принятия организационных решений, когда участники требуют все больше информации, прежде чем они смогут принять решение.

Эту проблему часто можно решить, собрав всех вместе, чтобы решить, какая информация действительно важна и почему, а также установив четкие временные рамки для принятия решений, включая этап сбора информации.

3. Слишком много людей

Принятие решений комитетом сложно.У каждого свои взгляды и свои ценности. И хотя важно знать, каковы эти взгляды, почему и насколько они важны, может быть важно, чтобы один человек взял на себя ответственность за принятие решения. Иногда любое решение лучше, чем ничего.

4. Собственные интересы

Процесс принятия решений часто проваливается под тяжестью корыстных интересов. Эти корыстные интересы часто не выражаются открыто, но могут стать серьезным препятствием. Поскольку они не выражены открыто, их трудно четко идентифицировать и, следовательно, обращаться к ним, но иногда это можно сделать, исследуя их с кем-то вне процесса, но в аналогичном положении.

Это также может помочь изучить рациональные / интуитивные аспекты со всеми заинтересованными сторонами, обычно с привлечением внешнего фасилитатора для поддержки процесса.

5. Эмоциональные привязанности

Люди часто очень привязаны к статус-кво. Решения, как правило, связаны с перспективой изменений, что для многих затруднительно.

Подробнее о том, как это преодолеть, см. На наших страницах о Управление изменениями , но также помните, что « решает не принимать решение, » также является решением.

6. Отсутствие эмоциональной привязанности

Иногда бывает трудно принять решение, потому что вам все равно, так или иначе. В этом случае структурированный процесс принятия решений часто может помочь, выявив некоторые вполне реальные плюсы и минусы конкретных действий, о которых вы, возможно, не задумывались раньше.

Многие из этих проблем можно решить с помощью структурированного процесса принятия решений. Это поможет:

• Сократите более сложные решения до более простых шагов;
• Посмотрите, как принимаются решения; и
• Планируйте принятие решений в срок.

Было разработано множество различных техник принятия решений, от простых практических правил до чрезвычайно сложных процедур. Используемый метод зависит от характера принимаемого решения и его сложности.

Наша страница на Процесс принятия решений описывает одну возможную основу, которая может оказаться полезной.

,

Решение проблем — выявление и структурирование проблем

Эта страница является продолжением раздела «Решение проблем», в котором решение проблемы рассматривается как концепция и описываются этапы, используемые для успешного решения проблем.

Эта страница охватывает первые два этапа процесса решения проблемы: Определение проблемы и Структурирование проблемы .

Этап первый: определение проблемы

Перед тем, как столкнуться с проблемой, необходимо определить ее существование.Это может показаться очевидным утверждением, но довольно часто проблемы оказывают влияние в течение некоторого времени, прежде чем они будут распознаны или доведены до сведения того, кто может что-то с ними поделать.

Во многих организациях можно создать официальные системы коммуникации, чтобы сообщать о проблемах на раннем этапе, но неизбежно эти системы не всегда работают. После выявления проблемы необходимо определить ее точную природу: каковы цель и барьерные компоненты проблемы? Можно выделить некоторые из основных элементов проблемы, и следует предпринять первую попытку определить проблему.Это определение должно быть достаточно четким, чтобы вы могли легко объяснить другим природу проблемы.

Взгляд на проблему с точки зрения целей и препятствий может предложить эффективный способ определения многих проблем и разделения более крупных проблем на более решаемые подзадачи.

Иногда становится очевидным, что то, что кажется одной проблемой, точнее является серией подзадач. Например, в задаче:

«Мне предложили работу, которую я хочу, но у меня нет транспорта, чтобы туда добраться, и у меня нет денег, чтобы купить машину.”

«Я хочу устроиться на работу» (основная проблема)
«Но у меня нет транспорта, чтобы добраться туда» (подзадача 1)
«И у меня нет денег, чтобы купить машину» (дополнительная -задача 2)

Полезные способы описания более сложных проблем показаны в разделе « Структурирование проблемы» ниже.

На этом первом этапе решения проблемы важно получить начальное рабочее определение проблемы. Хотя его, возможно, потребуется адаптировать на более позднем этапе, хорошее рабочее определение позволяет описать проблему другим людям, которые могут быть вовлечены в процесс решения проблемы.Например:

Этап второй: структурирование проблемы

Второй этап процесса решения проблемы включает в себя более глубокое понимание проблемы.Во-первых, нужно проверить факты.

Необходимо задать вопросы, является ли заявленная цель реальной целью? Являются ли барьеры настоящими барьерами и какие еще препятствия существуют? В этом примере сначала кажется, что проблема:

Это также хорошая возможность взглянуть на отношения между ключевыми элементами проблемы .Например, в задаче «Работа-Транспорт-Деньги» между всеми элементами существует сильная связь.

Если посмотреть на все взаимосвязи между ключевыми элементами, выясняется, что проблема в большей степени связана с тем, как достичь любой из трех вещей, например, работы, транспорта или денег, потому что решение одной из этих подзадач, в свою очередь, решит другие.

Этот пример показывает, насколько полезно иметь представление о проблеме.

Проблемы можно представить следующим образом:

• Визуально: с помощью картинок, моделей или диаграмм.
• Устно: описать проблему словами.

Визуальные и вербальные представления включают:

• Схемы цепей
• Блок-схемы
• Древовидные диаграммы
• Списки

Цепные диаграммы

Цепные диаграммы — это эффективный и простой способ представления проблем с помощью комбинации диаграмм и слов. Элементы задачи изложены словами, обычно помещены в рамки и расположены в разных местах на листе бумаги, с использованием линий для обозначения взаимосвязи между ними.

Цепные диаграммы

— это простейший тип, где все элементы представлены в виде упорядоченного списка, причем каждый элемент связан только с элементами непосредственно перед и после него. Диаграммы цепочек обычно представляют последовательность событий, необходимых для решения. Простой пример цепной диаграммы иллюстрирует пример работы-транспорта-денег следующим образом:

ПОЛУЧИТЬ ДЕНЬГИ

ПОЛУЧИТЬ ТРАНСПОРТ

ПРИНЯТЬ НА РАБОТУ

Блок-схемы

Блок-схемы позволяют включать ветви, складки, петли, точки принятия решения и многие другие взаимосвязи между элементами. На практике блок-схемы могут быть довольно сложными, и существует множество соглашений о том, как они нарисованы, но, как правило, простые диаграммы легче понять и помогают легче «увидеть» проблему.

Древовидные диаграммы

Древовидные диаграммы

и их близкий родственник, дерево решений , представляют собой способы представления ситуаций, в которых необходимо учитывать ряд вариантов или различных возможных событий. Эти типы диаграмм особенно полезны для рассмотрения всех возможных последствий решений.

Помните, что цель визуализации — прояснить проблему. Слишком сложные диаграммы просто сбивают с толку и затрудняют понимание проблемы.

Листинг

Перечисление элементов проблемы также может помочь представить приоритеты, порядок и последовательность в проблеме. Цели могут быть перечислены в порядке важности, а препятствия — в порядке сложности. Можно составить отдельные списки связанных целей или препятствий. Барьеры могут быть перечислены в том порядке, в котором они должны быть решены, или элементы проблемы могут быть классифицированы по-разному.Есть много возможностей, но цель — дать более четкое представление о проблеме.

Визуальное представление и рабочее определение вместе значительно упрощают описание проблемы другим.Многие проблемы будут намного сложнее, чем приведенный здесь пример.

,

навыков решения проблем | SkillsYouNeed

Каждый может извлечь выгоду из наличия хороших навыков решения проблем, поскольку все мы сталкиваемся с проблемами ежедневно. Некоторые из этих проблем явно более серьезны или сложны, чем другие.

Было бы замечательно иметь возможность без труда решать все проблемы эффективно и своевременно, хотя, к сожалению, не существует единого способа решения всех проблем.

Прочитав наши страницы, посвященные решению проблем, вы обнаружите, что это сложный предмет.

Как бы хорошо мы ни были подготовлены к решению проблем, всегда есть элемент неизвестности. Хотя планирование и структурирование помогут сделать процесс решения проблемы более успешным, правильное суждение и элемент удачи в конечном итоге определят, было ли решение проблемы успешным.

Межличностные отношения терпят неудачу, и бизнес терпит неудачу из-за плохого решения проблем.

Это часто происходит из-за того, что проблемы не распознаются, либо они не распознаются, но не решаются должным образом.

Навыки решения проблем очень востребованы работодателями, поскольку многие компании полагаются на своих сотрудников при выявлении и решении проблем.

Большая часть работы по решению проблем включает в себя понимание того, каковы на самом деле основные проблемы проблемы, а не ее симптомы. Рассмотрение жалобы клиента может рассматриваться как проблема, которую необходимо решить, и это почти наверняка хорошая идея. Сотрудник, работающий с жалобой, должен спросить, что в первую очередь вызвало у клиента жалобу. Если причину жалобы можно устранить, то проблема решена.

Для того, чтобы эффективно решать проблемы, вам, вероятно, потребуются некоторые другие ключевые навыки, в том числе:

• Творчество. Проблемы обычно решаются либо интуитивно, либо систематически. Интуиция используется, когда новые знания не требуются — вы знаете достаточно, чтобы быстро принять решение и решить проблему, или вы используете здравый смысл или опыт для решения проблемы. Более сложные проблемы или проблемы, с которыми вы раньше не сталкивались, вероятно, потребуют более систематического и логического подхода для решения, и для их решения вам потребуется творческое мышление.См. Нашу страницу Creative Thinking для получения дополнительной информации.

• Исследование навыков. Для определения и решения проблем часто требуется некоторое исследование: это может быть простой поиск в Google или более тщательный исследовательский проект. См. Наш раздел Research Methods для идей о том, как проводить эффективные исследования.

• Работа в команде. Многие проблемы лучше всего определять и решать с участием других людей.Работа в команде может звучать как «работа», но она так же важна как дома и в школе, так и на рабочем месте. См. Нашу страницу Team-Working для получения дополнительной информации.

• Эмоциональный интеллект. Стоит учитывать влияние проблемы и / или ее решения на вас и других людей. Эмоциональный интеллект, способность распознавать эмоции себя и других поможет вам найти подходящее решение. См. Наши страницы Emotional Intelligence для получения дополнительной информации.

• Управление рисками. Решение проблемы сопряжено с определенным риском — этот риск необходимо сопоставить с нерешением проблемы. Вы можете найти нашу страницу Risk Management полезной.

• Принятие решений . Решение проблем и принятие решений — это тесно связанные навыки, и принятие решения является важной частью процесса решения проблемы, поскольку вы часто будете сталкиваться с различными вариантами и альтернативами.См. Decision Making для получения дополнительной информации.

Мерилом успеха является не то, есть ли у вас сложная проблема, а то, является ли это той же проблемой, что и в прошлом году.

Джон Фостер Даллес, бывший государственный секретарь США.

В чем проблема?

Краткий Оксфордский словарь (1995) определяет проблему как:

« Сомнительный или сложный вопрос, требующий решения »

и

« Что-то трудное для понимания, выполнения или решения.”

Стоит также рассмотреть наш собственный взгляд на проблему.

Мы постоянно открыты для возможностей в жизни, на работе, в школе и дома. Однако многие возможности упускаются или не используются в полной мере. Часто мы не уверены, как воспользоваться возможностью и создать препятствия — причины, по которым мы не можем этим воспользоваться. Эти препятствия могут превратить потенциально позитивную ситуацию в негативную, в проблему.

Мы упускаем из виду «большую проблему»? Человеческая природа — замечать и сосредотачиваться на мелких, легко решаемых проблемах, но гораздо труднее работать над большими проблемами, которые могут вызывать некоторые из более мелких.

При возникновении проблемы полезно рассмотреть следующие вопросы.

Проблема реальна или мнима?

Действительно ли эта проблема — возможность?

Нужна ли проблема в решении?

Все проблемы имеют две общие черты: цели и препятствия.

Голы

Проблемы включают стремление к достижению некоторой цели или желаемого состояния дел и могут включать в себя избегание ситуации или события.

Целями могут быть все, чего вы хотите достичь или где хотите быть. Если вы голодны, ваша цель, вероятно, что-нибудь съесть. Если вы являетесь главой организации (генеральным директором), то вашей главной целью может быть максимизация прибыли, и эту главную цель, возможно, придется разделить на множество подцелей, чтобы достичь конечной цели увеличения прибыли.

Заграждения

Если бы не было преград на пути к цели, не было бы проблем.Решение проблем предполагает преодоление барьеров или препятствий, мешающих немедленному достижению целей.

Следуя нашим примерам выше, если вы чувствуете голод, ваша цель — поесть. Препятствием к этому может быть то, что у вас нет еды, поэтому вы отправляетесь в супермаркет и покупаете немного еды, устраняя барьер и тем самым решая проблему. Конечно, для генерального директора, желающего увеличить прибыль, может быть гораздо больше препятствий, мешающих достижению цели. Генеральный директор должен попытаться распознать эти препятствия и устранить их или найти другие способы достижения целей организации.

Наши страницы решения проблем обеспечивают простой и структурированный подход к решению проблем.

Упомянутый подход обычно предназначен для решения проблем в контексте организации или группы, но также может быть легко адаптирован для работы на индивидуальном уровне дома или в образовании.

Однако попытка решить сложную проблему в одиночку может быть ошибкой. Старая пословица « Общая проблема — это проблема, уменьшенная вдвое» — хороший совет.

Разговор с другими о проблемах не только терапевтический, но и может помочь вам взглянуть на вещи с другой точки зрения, открывая больше потенциальных решений.

Этапы решения проблемы

Эффективное решение проблем обычно включает проработку ряда шагов или этапов, таких как описанные ниже.

Идентификация проблемы:

Этот этап включает в себя: обнаружение и распознавание проблемы; определение характера проблемы; определение проблемы.

Первый этап решения проблемы может показаться очевидным, но часто требует дополнительных размышлений и анализа. Выявление проблемы само по себе может оказаться сложной задачей.Есть ли вообще проблема? В чем суть проблемы, действительно ли проблем много? Как лучше всего определить проблему? Потратив некоторое время на определение проблемы, вы не только сами поймете ее более четко, но и сможете сообщить о ее природе другим, что приведет ко второй фазе.

Структурирование проблемы:

Этот этап включает в себя: период наблюдения, внимательного изучения, установления фактов и выработки четкой картины проблемы.

Следуя выявлению проблемы, структурирование проблемы сводится к получению дополнительной информации о проблеме и углублению понимания.Этот этап посвящен поиску и анализу фактов, построению более полной картины как цели (целей), так и препятствия (й). Этот этап может быть необязательным для очень простых задач, но необходим для задач более сложной природы.

Ищем возможные решения:

На этом этапе вы создадите ряд возможных вариантов действий, но с небольшими попытками оценить их на этом этапе.

На основе информации, собранной на первых двух этапах схемы решения проблем, пришло время подумать о возможных решениях выявленной проблемы.В групповой ситуации этот этап часто проводится как мозговой штурм, позволяющий каждому члену группы высказать свое мнение о возможных решениях (или частичных решениях). В организациях разные люди будут иметь разный опыт в разных областях, поэтому полезно услышать мнения каждой заинтересованной стороны.

Принятие решения:

Этот этап включает тщательный анализ различных возможных вариантов действий и затем выбор лучшего решения для реализации.

Это, пожалуй, самая сложная часть процесса решения проблемы. Следуя предыдущему шагу, пришло время взглянуть на каждое возможное решение и внимательно его проанализировать. Некоторые решения могут оказаться невозможными из-за других проблем, таких как нехватка времени или бюджета. На этом этапе важно также подумать о том, что могло бы случиться, если бы ничего не было сделано для решения проблемы — иногда попытка решить проблему, которая приводит к большему количеству проблем, требует очень творческого мышления и новаторских идей.

Наконец, примите решение о том, какой образ действий предпринять — принятие решений само по себе является важным навыком, и мы рекомендуем вам ознакомиться с нашими страницами, посвященными процессу принятия решений .

Реализация:

Этот этап предполагает принятие и выполнение выбранного курса действий.

Реализация означает действие в соответствии с выбранным решением. Во время реализации может возникнуть больше проблем, особенно если идентификация или структурирование исходной проблемы не было выполнено полностью.

Мониторинг / поиск обратной связи:

Последний этап — это анализ результатов решения проблемы за определенный период времени, включая поиск обратной связи относительно успешности результатов выбранного решения.

Заключительный этап решения проблемы связан с проверкой того, что процесс прошел успешно. Это может быть достигнуто путем мониторинга и получения обратной связи от людей, затронутых любыми произошедшими изменениями. Хорошая практика — вести учет результатов и любых дополнительных проблем, которые возникли.

Для получения более подробной информации об этапах решения проблем перейдите к Выявление и структурирование проблем .

,

«Как вы принимаете важные решения?» — Примеры ответов на собеседовании

Работодатели любят задавать вопросы на собеседовании о принятии решений. Они хотят быть уверены, что вы справитесь с давлением и хорошо отреагируете на сложные ситуации.

Чтобы вы могли услышать такие вопросы, как «как вы принимаете важные решения?» в любом интервью.

Это особенно часто встречается, когда вы подаете заявление на работу, требующую от вас делать трудный выбор или работать самостоятельно. Это также характерно для собеседований при приеме на работу начального уровня.

Вы должны уметь четко описывать, как вы принимаете решения, и в идеале приводить примеры прошлых решений, которые сработали для вас. Менеджерам нужны люди, которым они могут доверять, и за которыми не нужно следить каждую секунду. Так что этот вопрос — ваш шанс успокоить их.

Как ответить «Как вы принимаете решения?»

В этом разделе я собираюсь дать вам 3 шага для ответа на такие вопросы собеседования, как «расскажите мне, как вы принимаете решения».Затем в следующем разделе мы рассмотрим два дословных примера ответов.

Вот шаги для создания отличного ответа:

1. Покажите, что у вас есть система

Цель здесь — звучать так, как будто у вас есть система или процесс, которым вы следуете. Это не обязательно должна быть точная наука, но вы должны выглядеть так, как будто вы подходите к решениям одинаково, а не делаете каждый раз что-то совершенно новое или доверяете своей интуиции (не отвечайте, говоря: «Я просто доверяю своей интуиции» ).

Хорошее начало вашего ответа будет звучать так:

«Мне нравится собирать как можно больше информации, чтобы помочь в моем решении, но я также считаю, сколько времени у меня есть.Иногда решение нужно принимать быстро, даже если не удается собрать всю информацию, поэтому я сравниваю время с информацией. Затем я смотрю на возможные результаты и вероятные результаты своих решений и делаю лучший выбор для своей команды и моей организации, исходя из имеющихся фактов ».

2. Приведите пример принятого вами решения (и его результата)

Это хороший совет практически для всех вопросов собеседования, с которыми вы сталкиваетесь… не просто говорите, как вы что-то делаете, приводите примеры.

Поэтому, когда они спрашивают, как вы принимаете решения, вы даете ответ, подобный тому, что я поделился выше, а затем продолжаете говорить примерно так:

«… Например, на моей последней работе мне представили трудное решение, пока мой босс отсутствовал. Мне приходилось выбирать между исправлением уже созданного нами программного обеспечения или началом нового. Оказалось, что запуск заново займет всего несколько часов дольше, чем применение исправления к тому, что у нас было, и в ходе некоторого обсуждения с коллегами я также определил, что исправление того, что у нас есть в настоящее время, может по-прежнему оставлять нас открытыми для риска будущих проблем и проблем. ,Поэтому я решил, что нам следует начать все сначала, потратить дополнительное время сейчас и избежать любых осложнений в будущем, и мой босс полностью согласился с этим решением, когда вернулся в офис ».

3. Постарайтесь казаться максимально логичным и основанным на фактах!

Что бы вы ни делали, просто помните, что почти во всех случаях лучше казаться логичным, когда вы описываете, как вы принимаете решения. Покажите, что вы полагаетесь на факты, что вы хотите собрать информацию, прежде чем принять решение, и т. Д.

Не похоже, что вы действуете на основе эмоций или догадок.Работодатели не хотят нанимать кого-то, кто будет непредсказуемым, будет принимать решения «на лету» и т. Д. Итак, лучший способ успокоить свой разум при ответах на вопросы, связанные с принятием решений, — это показать, что вы следуете логическому процессу.

Это мой лучший совет.

Если менеджер по найму спрашивает: «Как вы принимаете решения?»… Он хочет, чтобы тот, кто последовательно следует плану, пришел к правильному выбору.

Полный пример ответов на вопрос «Как вы принимаете решения?»

Давайте соберем все вместе на основе трех шагов, которые мы рассмотрели выше.Вот два примера ответов о том, как вы принимаете эффективные решения.

Пример ответа № 1 для вопроса «Как вы принимаете решения?»

«Мне нравится собирать как можно больше информации, чтобы помочь в моем решении, но я также считаю, сколько времени у меня есть. Иногда решение нужно принимать быстро, даже если не удается собрать всю информацию, поэтому я сравниваю время с информацией. Затем я смотрю на возможные результаты и вероятные результаты своих решений и на основании имеющихся фактов делаю лучший выбор для своей команды и своей организации.Например, на моей последней работе мне пришлось принять трудное решение, пока мой босс отсутствовал. Мне приходилось выбирать между исправлением уже созданного нами программного обеспечения или началом нового. Оказалось, что запуск заново займет всего несколько часов дольше, чем применение исправления к тому, что у нас было, и в ходе некоторого обсуждения с коллегами я также определил, что исправление того, что у нас есть в настоящее время, может по-прежнему оставлять нас открытыми для риска будущих проблем и проблем. , Поэтому я решил, что нам следует начать все сначала, потратить дополнительное время сейчас и избежать любых осложнений в будущем, и мой босс полностью согласился с этим решением, когда вернулся в офис.»

Пример ответа № 2 на« Как вы принимаете решения? »

«Первое, на что я смотрю, — это таймфреймы. Если у меня есть неделя на принятие решения, мой подход будет другим, чем если бы у меня был один час. Определив временные рамки, я собираю ключевую информацию, которая поможет мне принять обоснованное решение. Не всегда возможно узнать результат на 100%, но я стараюсь собрать как можно больше информации, чтобы сделать обоснованное предположение о том, что даст нам лучший результат.Еще одна техника, которую я часто использую, — это анализ рисков. Рассмотрение наихудшего сценария и того, что может пойти не так с каждым решением, — хороший способ понять плюсы и минусы различных вариантов. Это дает вам гораздо более четкую картину, чем если бы вы смотрели только на наилучший возможный результат каждого выбора ».

Вопросы для принятия решений на собеседовании: 3 ошибки, которых следует избегать при ответе

Есть несколько ошибок, которых следует избегать при ответе на ЛЮБОЙ вопрос о принятии решений, поэтому я хочу оставить вас с этими ошибками.

Это поможет вам ответить на вопросы, которые мы рассмотрели выше, а также на вопросы поведения, такие как «расскажите мне о трудном решении, которое вам пришлось принять, и что произошло?»

Или «расскажите мне о случае, когда вам пришлось принять решение, не имея всей необходимой информации?»

Дело в том, что работодатели могут задать почти бесконечное количество вопросов о том, как вы принимаете важные решения, поэтому эти ошибки помогут вам со всеми этими вопросами.

Ошибка № 1: Не похоже, что у вас есть система или процесс для принятия решения.

Вы никогда не хотите, чтобы вы звучали так, как будто вы просто «крылатой» или руководствуетесь своим чутьем.Работодатели хотят слышать, что вы следуете процессу или системе. Покажите им, что у вас есть ряд шагов, которые нужно пройти, чтобы прийти к логическому завершению.

Ошибка № 2: не приводить пример с положительным результатом

Никогда не объясняйте, как вы принимаете решения в целом, а затем останавливайтесь. Вы всегда должны пытаться поделиться конкретной историей с отличным результатом.

Обсудите ситуацию и проблемы, почему вы выбрали именно такое решение и почему. И наконец — поделитесь великолепным результатом, который он принес своей команде / компании! Вот что взволнует интервьюера, когда вы будете говорить о прошлых решениях на собеседовании.

Ошибка № 3: Сказать, что вы ничего не можете придумать.

Вопросы на собеседовании для принятия решений — НЕ тот тип вопросов, на котором вы хотите оставить пробел! Если у вас нет готового хорошего ответа, интервьюер задается вопросом, приходилось ли вам когда-либо принимать решения.

И если они думают, что вы этого не сделали, они будут беспокоиться о найме вас, потому что вы будете непредсказуемы. Конечно, может быть, у вас все получится, а может и нет. Им нужен кто-то, кто прошел «боевые испытания» и в прошлом принимал трудные решения.Это лучший способ убедиться, что вы хорошо справитесь со своей ролью.

Так что не забудьте попрактиковаться и подготовить свой собственный ответ после прочтения этой статьи! Не отправляйтесь на собеседование без конкретного примера решения, которое вы приняли, почему вы его приняли и как оно обернулось.

Если вы выполните описанные выше шаги и дадите ответ, похожий на эти два примера, вы получите убедительный ответ, который вызовет у менеджера по найму улыбку. Вы не хотите, чтобы они НИКОГДА беспокоились о вашей способности принимать важные решения под давлением, и описанные выше шаги показывают, как вы это делаете.

Дополнительные ресурсы:

.