Теория портера м: Майкл Портер и его теория конкурентных преимуществ. Модель пяти сил конкуренции Майкла Портера

Содержание

Майкл Портер и его теория конкурентных преимуществ. Модель пяти сил конкуренции Майкла Портера

Рубрики

Автомобили

Бизнес

Дом и семья

Домашний уют

Духовное развитие

Еда и напитки

Закон

Здоровье

Интернет

Искусство и развлечения

Карьера

Компьютеры

Красота

Маркетинг

Мода

Новости и общество

Образование

Отношения

Публикации и написание статей

Путешествия

Самосовершенствование

Спорт и Фитнес

Технологии

Финансы

Хобби

О проекте

Реклама на сайте

Условия

Конфиденциальность

Вопросы и ответы

Войти

Снегг — Рыбы: учителя Гарри Поттера в соответствии со знаками зодиака

Теория международной конкуренции Портера — Студопедия

Студопедия

Категории

Авто
Автоматизация
Архитектура
Астрономия
Аудит
Биология
Бухгалтерия
Военное дело
Генетика
География
Геология
Государство
Дом
Журналистика и СМИ
Изобретательство
Иностранные языки
Информатика
Искусство
История
Компьютеры
Кулинария
Культура
Лексикология
Литература
Логика
Маркетинг
Математика
Машиностроение
Медицина
Менеджмент
Металлы и Сварка
Механика
Музыка
Население
Образование
Охрана безопасности жизни
Охрана Труда
Педагогика
Политика
Право
Программирование
Производство
Промышленность
Психология
Радио
Регилия
Связь
Социология
Спорт
Стандартизация
Строительство
Технологии
Торговля
Туризм
Физика
Физиология
Философия
Финансы
Химия
Хозяйство
Черчение
Экология
Эконометрика
Экономика
Электроника
Юриспунденкция

Предметы

Авиадвигателестроения

Административное право

Административное право Беларусии

Алгебра

Архитектура

Безопасность жизнедеятельности

Введение в профессию «психолог»

Введение в экономику культуры

Высшая математика

Геология

Геоморфология

Гидрология и гидрометрии

Гидросистемы и гидромашины

История Украины

Культурология

Логика

Маркетинг

Машиностроение

Медицинская психология

Менеджмент

Металлы и сварка

Методы и средства измерений

электрических величин

Мировая экономика

Начертательная геометрия

Основы экономической теории

Охрана труда

Пожарная тактика

Процессы и структуры мышления

Профессиональная психология

Психология

Психология менеджмента

Современные фундаментальные и
прикладные исследования

в приборостроении

Социальная психология

Социально-философская проблематика

Социология

Статистика

Теоретические основы информатики

Теория автоматического регулирования

Теория вероятности

Транспортное право

Туроператор

Уголовное право

Уголовный процесс

Управление современным производством

Физика

Физические явления

Философия

Холодильные установки

Экология

Экономика

История экономики

Основы экономики

Экономика предприятия

Экономическая история

Экономическая теория

Экономический анализ

Развитие экономики ЕС

описание и пример анализа — PowerBranding.ru

Стратегическая модель анализа 5 сил конкуренции была описана Майклом Портером в 1979 году. Майкл Портер с помощью пяти структурных единиц, свойственных каждой отрасли, описал способы формирования конкурентного преимущества и долгосрочной прибыльности товара, а также способы, с помощью которых компания в долгосрочном периоде может удерживать свою прибыльность и сохранять конкурентоспособность.

Целью разработки стратегии является адаптация к конкурентной среде. Однако, до сих пор встречается слишком узкий взгляд на конкуренцию. При этом интенсивную конкуренцию в отрасли нельзя рассматривать ни как случайное стечение обстоятельств, ни как неудачу. Майкл Портер, 2008 год

Оглавление:

Краткое описание модели
Практическое использование модели
Первая сила: Угроза вторжения новых игроков
Вторая сила: Рыночная власть покупателей
Третья сила: Рыночная власть поставщиков
Четвертая сила: Появление товаров-заменителей
Пятая сила: Внутриотраслевая конкуренция

Описание модели 5 конкурентных сил Майкла Портера

Теория конкуренции Майкла Портера говорит о том, что на рынке существует пять движущих сил, которые определяют возможный уровень прибыли на рынке. Каждая сила в модели Майкла Портера представляет собой отдельный уровень конкурентоспособности товара:

рыночная власть покупателей
рыночная власть поставщиков
угроза вторжения новых участников
опасность появления товаров — заменителей
уровень конкурентной борьбы или внутриотраслевая конкуренция

Майкл Портер считал, что данные элементы рынка являются движущими силами рыночной конкуренции, что и легло в название модели – модель пяти сил конкуренции по Портеру.

Рис.1 Матрица конкуренции Майкла Портера (внешний вид модели пяти сил Портера)

Практическое использование модели

Конкурентный анализ отрасли по Майклу Портеру помогает определить интенсивность и выраженность конкурентных сил в отрасли, найти такую позицию, в которой компания будет максимально защищена от влияния конкурентных сил и сможет со своей стороны оказывать влияние на них.

Золотое правило теории пяти сил конкуренции Майкла Портера заключается следующем: чем слабее влияние конкурентных сил, тем больше возможностей к получению высокой прибыли в отрасли имеет компания. И наоборот, чем выше влияние конкурентных сил, тем выше вероятность, что ни одна компания не в состоянии будет обеспечить высокую прибыльность от капиталовложений. А средняя прибыльность отрасли определяется наиболее влиятельными конкурентными силами.

Модель пяти сил используется наиболее часто в стратегическом управлении, а в марктеинге она удобна для следующих направлений работ:

Угрозы для роста компании, обнаруженные с помощью модели анализа конкуренции Портера, помогают при проведении SWOT-анализа компании.
Модель пяти сил конкуренции Майкла Портера помогает в составлении подробного конкурентного анализа и анализа рынка.

Вы знакомы с теоретической частью и интересуетесь только практическим применением?

Рекомендуем перейти к статье «Пример анализа пяти конкурентных сил модели Майкла Портера», в которой описана пошаговая инструкция использования модели конкуренции пяти сил на практике. К статье прилагается удобный шаблон в формате Excel.

Первая сила: Угроза вторжения новых игроков

Почему новые игроки представляют опасность? Обычно новые игроки привносят на рынок новые производственные мощности, новые технологии, новые ресурсы, что может являться потрясением для отрасли, изменять поведения потребителей, задавать новые стандарты работы для существующих игроков.

Сила влияния новых игроков зависит от входных барьеров отрасли и скорости влияния существующих игроков рынка. Если барьеры входа в отрасль высоки и уровень противодействия существующих в отрасли компаний высок, то влияние новых претендентов на прибыль в отрасли будет минимальным. Поэтому при работе с новыми игроками важно правильно выстроить выходные барьеры.

Портер выделяет шесть основных факторов, влияющих на силу барьеров входа в отрасль:

Экономия на масштабе

Чем больше объем производства, тем ниже затраты на производство 1 единицы продукции, тем сложнее новому игроку достичь высокой рентабельности при выходе на рынок.

Дифференциация продукта и сила существующих торговых марок

Чем выше разнообразие товаров и услуг в отрасли, тем сложнее новым игрокам вступить на рынок и занять свободную нишу.

Потребность в капитале

Чем выше начальный уровень инвестиций для вступления в отрасль, тем сложнее войти в отрасль новым игрокам.

Высокие постоянные издержки

Чем выше уровень постоянных затрат в отрасли, тем сложнее новым игрокам получить прибыль от продаж на начальном периода входа в отрасль.

Доступ к каналам распределения

Чем сложнее добраться до целевой аудитории на рынке, тем ниже привлекательность отрасли.

Политика правительства

Чем выше ограничения, накладываемые государством на деятельности в отрасли, чем жестче регламентируемые требования к продукту в отрасли , чем выше участие государства в отрасли, тем ниже ее привлекательность для новых игроков.

Дополнительные угрозы

Существуют также дополнительные угрозы входа в отрасль для новых игроков, к ним относятся: готовность и возможность существующих игроков снизить цены для удержания доли рынка; наличие у существующих игроков дополнительного, резервного потенциала для активного противодействия (незадействованные источники финансирования, дополнительные производственные мощности, связи с каналами распределения, наличие свободных средств для усиления рекламного давления и т.п.), а также замедление темпов роста в отрасли или отрицательные темпы роста.

Вторая сила: Рыночная власть покупателей

Покупатели могут оказывать влияние на конкурентоспособность товара компании на рынке, так как по факту являются потребителями готового товара и обеспечивают за счет удовлетворения своих потребностей существование рынка. Компания при разработке стратегии должна выбирать тех покупателей, которые являются наименее влиятельными на рынке.

Потребители могут ужесточать конкуренцию за счет предъявления более высоких требований к качеству товара, к уровню сервиса, оказывать давление на уровень цен. Более высокие требования, предъявляемые к готовому товару, заставляют производителей отрасли повышать качество производимого продукта за счет увеличения издержек (более качественное сырье, дополнительные условия обслуживания и т.д.), а, следовательно, сокращать свой уровень прибыли.

Условия роста влияния покупателей

Покупатели сконцентрированы и совершают закупки в больших масштабах. В таких условиях компания будет вынуждена постоянно идти на уступки покупателям для обеспечения гарантированного дохода и прибыли.

Товары, реализуемые на рынке, не обладают уникальностью; и покупатель может свободно переключаться между ними, не неся дополнительных рисков.

Покупатели демонстрируют высокую чувствительность к цене, и имеют высокую потребность снизить уровень своих затрат в будущем.

Продукты, закупаемые в отрасли, являются сырьем для другой отрасли. Поэтому покупатели будут склонны снижать издержки закупки и искать более выгодные предложения для снижения себестоимости своей готовой продукции.

Потребители не удовлетворены качеством существующего на рынке товара имеют скрытую или явную потребность в новых условиях и свойствах.

Третья сила: Рыночная власть поставщиков

Поставщики могут оказывать влияние на конкурентоспособность товара компании на рынке, так как являются владельцами ресурсов для производства товаров отрасли. Рост цен на сырье и заключение сделок на невыгодных для компании условиях приводит к росту себестоимости готовой продукции, росту издержек производства. В случае невозможности повышения розничных цен на готовые товары на сопоставимом с ростом сырья уровне — в отрасли снижается прибыльность от реализации товаров или услуг.

Условия роста влияния поставщиков

Существует 4 ситуации, в которых поставщики получают высокий уровень влияния на прибыль компании:

Количество поставщиков в отрасли незначительно. Крайний случай: существует монополия или олигополия на рынке.
Объем ресурсов, который производят поставщики, ограничен в объеме и во времени, не обеспечивает потребность рынка.
Издержки переключения на альтернативных поставщиков высоки (что может быть связано с уникальностью сырья, или с существующими обязательствами перед поставщиками).
Отрасль не является приоритетной для поставщиков и реализация в ней своих ресурсов не обеспечивает значимой доходности и дохода для поставщика.

Четвертая сила: Появление товаров-заменителей

Товары-заменители (или товары-субституты) ограничивают потенциал рынка с точки зрения роста цен. Обычно товары-заменители оказывают влияние на установление верхней границы рыночных цен, что в условиях роста издержек производства и сырья снижает рентабельность компаний. Пока игроки рынка не смогут повысить качество продукции и дифференцировать свой товар от товаров-заменителей – в отрасли будет иметь место невысокая прибыль и ограниченный рост рынка.

Особую угрозу для роста и прибыли компании предоставляют следующие виды товаров:

Товары-заменители, способные обеспечить лучшее соотношение «цена-качество». Такие товары при отсутствии высокого уровня дифференциации будут всегда стимулировать потребителя к переключению.
Товары-заменители, производимые крупными игроками, имеющими высокие прибыли на альтернативных рынках и способные иметь на существующем рынке менее прибыльный бизнес.

Самый эффективный метод борьбы с товарами-заменителями – построение сильной торговой марки: четкая дифференциация и дополнительные преимущества от потребления товара компании, борьба со стандартизацией товара, технологические усовершенствования, формирование лояльности к продукту.

Пятая сила: Внутриотраслевая конкуренция

Соперничество среди существующих конкурентов сводится к стремлению любыми силами улучшить свое положение на рынке, завоевать потребителей рынка. Интенсивная конкуренция приводит к ценовой конкуренции, увеличению затрат на продвижение товара, иногда к повышению качества продукции, увеличению инвестиций в новые разработки. Все это снижает прибыльность отрасли.

Уровень интенсивности конкуренции высок или растет при наличие в отрасли следующих условий:

Большое количество игроков и их равенство в объемах продаж.
Невысокий рост (или падение) рынка, что приводит к постоянному переделу рынка, захвату доли рынка друг у друга.
Низкая дифференциация и стандартизация продукта в отрасли создает для потребителя бесконечное количество альтернатив, приводит к постоянному переключению потребителя от одного игрока к другому, обеспечивает высокий уровень нестабильности будущих доходов и прибыли.
Продукция относится к разряду скоропортящихся продуктов, что подстегивает снижения цен и не предоставляет возможности в замораживанию товарных остатков.
Высокие барьеры выхода из отрасли заставляют существовать игроков с низкой рентабельностью, создают избыток производственных мощностей на рынке.

Готовые решения

У нас есть готовый шаблон, с помощью которого вы с легкостью сможете применить теоретические знания данной статьи на практике. Скачать шаблон анализа конкуренции по Портеру можно скачать в разделе «Полезные шаблоны по маркетингу».

Твитнуть

Please enable JavaScript to view the comments powered by Disqus.
comments powered by

Теория конкурентных преимуществ Майкла Портера

В 1991 г. американский экономистМайкл Портер опубликовал исследование «Конкурентные преимущества стран», изданное на русском языке под названием «Международная конкуренция» в 1993 году. В этом исследовании достаточно подробно проработан совершенно новый подход к проблемам международной торговли. Одной из предпосылок этого подхода является следующее:На международном рынке конкурируют фирмы, а не страны. Для того, чтобы уяснить роль страны в этом процессе, необходимо понять, как отдельная фирма создает и удерживает конкурентное преимущество.

Успех на внешнем рынке зависит от правильно выбранной конкурентной стратегии. Конкуренция предполагает постоянные перемены в отрасли, что существенно отражается на социальных и макроэкономических параметрах страны базирования, поэтому важную роль в этом процессе играет государство.

Основной единицей конкуренции по М, Портеру является отрасль, т.е. группа конкурентов, производящих товары и оказывающих услуги и непосредственно соперничающих между собой. В отрасли производятся продукты со сходными источниками конкурентного преимущества, хотя границы между отраслями всегда достаточно расплывчаты. На выбор конкурентной стратегии фирмы в отрасли влияют два главных момента.

1. Структуры отрасли, в которой действует фирма, т.е. особенности конкуренции. На конкуренцию в отрасли оказывают воздействие пять факторов:

1) появление новых конкурентов;

2) появление товаров или услуг-заменителей;

3) способность поставщиков торговаться;

4) способность покупателей торговаться;

5) соперничество уже имеющихся конкурентов между собой.

Эти пять факторов определяют прибыльность отрасли, поскольку они влияют на пены, устанавливаемые фирмами, их расходы, капиталовложения и др.

С появлением новых конкурентов снижается общий потенциал прибыльности в отрасли, так как они привносят в отрасль новые производственные мощности и стремятся заполучить долю рынка, а с появлением товаров или услуг-заменителей ограничивается цена, которую фирма может запросить за свои товар.

Теория и матрица конкурентных преимуществ Майкла Портера — PowerBranding.ru

В статье мы поговорим о теории конкурентных преимуществ Майкла Портера, которая является базой для формирования конкурентной стратегии компании. Зная базовые стратегии создания и достижения конкурентного преимущества на рынке, вы сможете выбрать наиболее подходящую для вашей компании стратегию развития и продвижения товара.

Начнем с эволюции концепции конкурентных преимуществ. Изначально Майкл Портер считал, что существует всего лишь два способа создания конкурентного преимущества товара, которые определяют конкурентную стратегию компании: стратегия лидерства в издержках и стратегия дифференциации.

Лидерство в издержках означает, что компания имеет уникально низкий для рынка уровень затрат, что позволяет ей либо держать цены на самом низком уровне с хорошим уровнем прибыльности, либо при сопоставимом уровне цен получать более высокую доходность с продаж.
Дифференциация означает создание уникальных особенностей товара, которые важны потребителям, и за которые потребитель готов будет заплатить более высокую цену, обеспечив компании высокий уровень доходности продаж.

Портер считал, что описанные выше две стратегии конкуренции подходят как для малых, так и для больших фирм; а выбор той или иной стратегии зависит от возможностей и ресурсов компании. Но при усилении конкуренции во всех отраслях экономики стало очевидно, что малый бизнес не имеет и никогда не получит ресурсы для прямого противостояния крупным корпорациям.

Тогда появилось третье направление развития конкурентного преимущества предприятия — стратегия лидерства в нише. Данная стратегия подходит для узких нишевых сегментов и может иметь два варианта воплощения: фокус на издержках или фокус на дифференциации. Особенностью данной стратегии является максимально полное удовлетворение потребностей конкретного узкого сегмента.

Все три стратегии можно представить в виде таблицы, которая носит название «матрица конкурентных преимуществ». В основе матрицы конкурентных преимуществ Майкла Портера лежит два параметра: размер целевого рынка и тип конкурентной стратегии.

Подробное описание приведенных выше конкурентных стратегий читайте в нашей статье: «Базовые стратегии конкуренции по Портеру».

Твитнуть

Please enable JavaScript to view the comments powered by Disqus.
comments powered by

Теория международной конкуренции М. Портера

⇐ ПредыдущаяСтр 10 из 20Следующая ⇒

Наиболее популярной современной теорией, объясняющей способность стран к конкуренции на мировом рынке при торговле товарами и услугами признана теория международной конкуренции Майкла Портера (рис.20). На основании этой теории можно сказать, что конкурентоспособность страны в международной торговле определяется четырьмя основными компонентами:

— факторными условиями,

— условиями спроса,

— состоянием обслуживающих и близких отраслей,

— стратегией фирмы в определенной ситуации.

Рис.20. Детерминанты конкурентного преимущества страны («национальный ромб»)

Майкл Портер (англ. Michael E. Porter; род. в 1947) — профессор кафедры делового администрирования Гарвардской бизнес-школы (англ. Harvard Business School), признанный специалист в области изучения экономической конкуренции, в том числе конкуренции на международных рынках, конкуренции между странами и регионами. «Национальный ромб» выявляет систему детерминантов, которые, находясь во взаимодействии, создают благоприятную или неблагоприятную среду для реализации потенциальных конкурентных преимуществ страны. Каковы же эти детерминанты?

П а р а м е т р ы ф а к т о р о в представляют собой материальные (вещественные) и нематериальные условия, необходимые для формирования конкурентного преимущества страны в целом и ее ведущих экспортоориентированных отраслей.

Рассматривая факторы производства с точки зрения их влияния на конкурентные преимущества страны. Портер наряду с традиционными факторами (труд, земля, капитал, предпринимательские способности) выделяет и такие, как ресурс знаний, т.е. сумма научной, технической и рыночной информации, влияющей на конкурентоспособность товаров и услуг, а также инфраструктуру (транспортная система, система связи, почтовые услуги, система здравоохранения, обеспеченность населения жилым фондом и др.).

Важное значение в теории М. Портера уделяется делению факторов на о б щ и е (например, сеть автомобильных дорог, персонал с высшим образованием и др.), которые создают конкурентные преимущества для широкого спектра отраслей, и с п е ц и а л и з и р о в а н н ы е (например,

Теория конкурентных преимуществ М. Портера — Студопедия

Студопедия

Категории

Предметы

Авиадвигателестроения

Административное право

Административное право Беларусии

Алгебра

Архитектура

Безопасность жизнедеятельности

Введение в профессию «психолог»

Введение в экономику культуры

Высшая математика

Геология

Геоморфология

Гидрология и гидрометрии

Гидросистемы и гидромашины

История Украины

Культурология

Логика

Маркетинг

Машиностроение

Медицинская психология

Менеджмент

Металлы и сварка

Методы и средства измерений

электрических величин

Мировая экономика

Начертательная геометрия

Основы экономической теории

Охрана труда

Пожарная тактика

Процессы и структуры мышления

Профессиональная психология

Психология

Психология менеджмента

Современные фундаментальные и
прикладные исследования

в приборостроении

Социальная психология

Социально-философская проблематика

Социология

Статистика

Теоретические основы информатики

Теория автоматического регулирования

Теория вероятности

Транспортное право

Туроператор

Уголовное право

Уголовный процесс

Управление современным производством

Физика

Физические явления

Философия

Холодильные установки

Экология

Экономика

История экономики

Основы экономики

Экономика предприятия

Экономическая история

Экономическая теория

Экономический анализ

Развитие экономики ЕС

Анализ пяти факторов конкурентной позиции Портера

Что это?

Основы / теория

Модель

Porter’s Five Forces of Competitive Position Analysis была разработана в 1979 году Майклом Портером из Гарвардской школы бизнеса в качестве простой основы для оценки конкурентоспособности и позиции бизнес-организации.

Эта теория основана на представлении о пяти силах, которые определяют интенсивность конкуренции и привлекательность рынка.Пять сил Портера помогают определить, где находится сила в деловой ситуации. Это полезно как для понимания силы текущей конкурентной позиции организации, так и для понимания силы позиции, на которую организация может стремиться выйти.

Стратегические аналитики часто используют пять сил Портера, чтобы понять, являются ли новые продукты или услуги потенциально прибыльными. Понимая, в чем заключается сила, теорию также можно использовать для определения сильных сторон, улучшения слабых сторон и избежания ошибок.

Анализ конкурентных позиций Портера:

Пять сил:

1. Сила поставщика. Оценка того, насколько легко поставщикам поднимать цены. Это обусловлено: количеством поставщиков каждого важного ресурса; уникальность их продукта или услуги; относительный размер и сила поставщика; и стоимость перехода от одного поставщика к другому.

2.Покупательская сила. Оценка того, насколько легко покупателям снизить цены. Это обусловлено: количеством покупателей на рынке; важность каждого отдельного покупателя для организации; и стоимость перехода от одного поставщика к другому для покупателя. Если у бизнеса всего несколько влиятельных покупателей, они часто могут диктовать условия.

3. Конкуренция . Главный драйвер — это количество и возможности конкурентов на рынке. Многие конкуренты, предлагающие недифференцированные продукты и услуги, снизят привлекательность рынка.

4. Угроза подмены. Если на рынке существуют продукты, близкие к замене, это увеличивает вероятность того, что потребители переключатся на альтернативы в ответ на рост цен. Это снижает как влияние поставщиков, так и привлекательность рынка.

5. Угроза новой записи. Прибыльные рынки привлекают новых участников, что снижает прибыльность. Если у традиционных операторов нет сильных и устойчивых барьеров для входа на рынок, например патентов, экономии за счет масштаба, требований к капиталу или государственной политики, прибыльность снизится до конкурентоспособного уровня.

Возможно, регулирование, налогообложение и торговая политика делают правительство шестой силой для многих отраслей.

Какие преимущества дает анализ пяти сил Портера?

Анализ пяти сил помогает организациям понять факторы, влияющие на прибыльность в конкретной отрасли, и может помочь в принятии решений, касающихся: вступать ли в конкретную отрасль; стоит ли увеличивать мощности в конкретной отрасли; и разработка конкурентных стратегий.

Действия / досрочное	Действия, которых следует избегать / чего нельзя делать
Используйте эту модель там, где на рынке есть как минимум три конкурента Рассмотрите влияние, которое правительство оказывает или может оказать на отрасль Рассмотрим стадию жизненного цикла отрасли — более ранние стадии будут более бурными Учитывать динамические / изменяющиеся характеристики отрасли	Избегайте использования модели для отдельной фирмы; он разработан для использования в промышленности

Действия / досрочное

Действия, которых следует избегать / чего нельзя делать

Используйте эту модель там, где на рынке есть как минимум три конкурента
Рассмотрите влияние, которое правительство оказывает или может оказать на отрасль
Рассмотрим стадию жизненного цикла отрасли — более ранние стадии будут более бурными
Учитывать динамические / изменяющиеся характеристики отрасли

Избегайте использования модели для отдельной фирмы; он разработан для использования в промышленности

На практике:
Анализ конкурентной позиции Портера по пяти факторам

Анализ деловой среды Индии

Загрузить полный пример использования

В июньском выпуске журнала Financial Management за 2010 год модель пяти сил была применена к развивающейся индийской деловой среде по сравнению с более развитыми рынками.Анализ показал, что такие факторы, как государственный протекционизм и отсутствие инфраструктуры, являются более серьезными препятствиями для входа в Индию, чем в более развитые страны, где рыночные силы более сильны.

Анализ выявил многие проблемы, влияющие на конкуренцию в странах с развивающейся экономикой, и сравнил их с теми, которые более распространены на более развитых рынках.

Одним из факторов, который может сыграть решающую роль в Индии, является общественное мнение, которое оказывает значительное влияние на правительство.Хорошим примером этого является кампания местных розничных продавцов против Walmart, которые считают, что приход американского розничного гиганта может вывести их из бизнеса. Walmart вложил огромные средства в Индию, но ему приходится искать способы обойти строгие правила, которые не позволяют ему делать такие простые вещи, как размещение своего бренда в магазинах.

Связанные и аналогичные практики

Общие конкурентные стратегии Портера (способы конкуренции)

Относительное положение фирмы в своей отрасли определяет, будет ли прибыльность фирмы выше или ниже средней по отрасли. Фундаментальной основой прибыльности выше среднего в долгосрочной перспективе является устойчивое конкурентное преимущество. Фирма может обладать двумя основными типами конкурентных преимуществ: низкой стоимостью или дифференциацией. Два основных типа конкурентных преимуществ в сочетании с масштабом деятельности, для которой фирма стремится их достичь, приводят к трем общим стратегиям для достижения результатов выше среднего в отрасли: лидерство в затратах, дифференциация и сосредоточенность.У стратегии фокусировки есть два варианта: фокус на стоимости и фокус на дифференциации.

1. Лидерство в затратах

Лидируя по затратам, компания стремится стать производителем с низкими затратами в своей отрасли. Источники ценового преимущества разнообразны и зависят от структуры отрасли. Они могут включать стремление к экономии за счет масштаба, запатентованные технологии, преференциальный доступ к сырью и другие факторы.Производитель с низкими издержками должен найти и использовать все источники ценового преимущества. если фирма сможет достичь и поддерживать лидерство в области общих затрат, то она будет лучше среднего в своей отрасли, при условии, что она сможет устанавливать цены на уровне или близком к среднему по отрасли.

2. Дифференциация

В рамках стратегии дифференциации фирма стремится быть уникальной в своей отрасли по некоторым параметрам, которые широко ценятся покупателями. Он выбирает один или несколько атрибутов, которые многие покупатели в отрасли считают важными, и уникально позиционирует себя для удовлетворения этих потребностей.За уникальность он награждается премиальной ценой.

3. Фокус

Общая стратегия фокусировки основана на выборе узкой конкурентной сферы в рамках отрасли. Фокусер выбирает сегмент или группу сегментов в отрасли и адаптирует свою стратегию для их обслуживания, исключая другие.

У стратегии фокусировки есть два варианта.

(a) При ориентации на затраты фирма стремится получить преимущество в расходах в своем целевом сегменте, в то время как при ориентации на дифференциацию (b) фирма стремится к дифференциации в своем целевом сегменте.Оба варианта стратегии фокусировки основаны на различиях между целевым сегментом фокусера и другими сегментами отрасли. У целевых сегментов должны быть либо покупатели с необычными потребностями, либо система производства и доставки, которая лучше всего обслуживает целевой сегмент, должна отличаться от систем других сегментов отрасли. Ориентация на затраты использует различия в поведении затрат в некоторых сегментах, в то время как фокус дифференциации использует особые потребности покупателей в определенных сегментах.

Список литературы

Портер, Майкл Э., «Конкурентное преимущество». 1985, гл. 1. С. 11-15. Свободная пресса. Нью-Йорк.

Найдите нас на

Twitter YouTube

Теория Портера — Курсовая работа

Похожие документы

… Теория алмазов Портера
Алмазная модель — это экономическая модель, разработанная Майклом Портером в его книге «Конкурентное преимущество наций», где он опубликовал свою теорию о том, почему определенные отрасли становятся конкурентоспособными в определенных местах.Портер считает, что следующие факторы могут определять конкурентоспособность страны:
* Факторными условиями являются человеческие ресурсы, физические ресурсы, ресурсы знаний, капитальные ресурсы и инфраструктура. Специализированные ресурсы часто специфичны для отрасли и важны для ее конкурентоспособности. Для компенсации недостатков факторов могут быть созданы специальные ресурсы.
* Условия спроса на внутреннем рынке могут помочь компаниям создать конкурентное преимущество, когда опытные покупатели на внутреннем рынке заставляют компании быстрее вводить новшества и создавать более совершенные продукты, чем у конкурентов.* Связанные и поддерживающие отрасли могут производить ресурсы, важные для инноваций и интернационализации. Эти отрасли предоставляют рентабельные ресурсы, но они также участвуют в процессе модернизации, тем самым стимулируя другие компании в цепочке к внедрению инноваций.
* Фирменная стратегия, структура и соперничество составляют четвертый определяющий фактор конкурентоспособности. Способ создания компаний, постановка целей и управление важны для успеха.Но также важно наличие жесткого соперничества на своей базе; он заставляет внедрять инновации, чтобы повысить конкурентоспособность.
Помимо вышеперечисленного ……

.Теория Майкла Портера о национальных конкурентных преимуществах — лучшая теория для использования, когда интернационализирующаяся фирма хочет выбрать одну страну над другой для нового входа
Глобализация стала повсеместным и мощным символом эпохи с начала 1980-х годов. Термин «глобализация» использовался для описания усиления взаимодействия людей из разных стран, которое возникло в результате появления множества новых технологий (Daniel, Radenbaugh & Sullivan, 2002). По мере популяризации глобализации все больше фирм предпочитают выходить на развивающиеся рынки, такие как Китай, в поисках более высокой прибыли.Однако, по результатам сегмента исследований, нет точной теории или исследования, которые можно было бы рассматривать в качестве руководства для этих интернационализирующихся фирм. В целом теория Майкла Портера о национальном дополнительном преимуществе — лучшая теория, которую должны принять международные фирмы, которые хотят выбрать лучшую страну для нового входа. Доминирование теории Портера заключается в ее всеобъемлющем характере, динамическая теоретическая система Алмаза и анализ образуют как индуктивную, так и дедуктивную стороны. Между тем, его предположение находится в невыгодном положении.Таким образом, это эссе исследует обе стороны теории Портера.
Модель Портера включает четыре ключевых элемента. Модель Даймонда изображена на рисунке 1, где четыре силы вместе составляют глобальную конкурентоспособность фирмы в данной отрасли (Портер, 1990).

… * Здравоохранение
Ролики для рефлексотерапии стоп, пульсирующие массажеры, ручные массажеры, массажеры для глаз, массажные щетки для волос, пакеты с горячим и холодным гелем, механические вращающиеся зубные щетки и слуховые аппараты относятся к товарам для здоровья.
* Проверка здоровья
Группа продает ряд диагностического оборудования, такое как тонометры, шагомеры, электронные устройства для измерения веса и роста, цифровые термометры и термометры для сканирования ушей. OSIM также планирует продавать плакаты, литературу, музыкальные компакт-диски и кассеты на тему здоровья и здорового образа жизни, чтобы обеспечить клиентам полное оздоровление.вопрос 2
Vission — мировой лидер в области продуктов для здорового образа жизни.
Миссия — привнести вам здоровый образ жизни.
Вопрос 3
Вопрос 4
Теория Портера | Факторы, влияющие на прибыль компании | Действия могут быть приняты |
Угроза новой конкуренции | 1) Естественные препятствия для входа в мировую отрасль здравоохранения на дому включают потребность в капиталовложениях, человеческих ресурсах и технологиях, а также важность экономии за счет масштаба.Сюда также входит роль затрат по контракту, которых можно избежать благодаря тесным отношениям между продавцом и его клиентом, что, в свою очередь, связано с недопущением оппортунистического поведения любой из сторон. | |
Угроза замены товара или услуги | | |
Интенсивность конкурентного соперничества | | |
Сила клиента на переговорах | | |
Торг …

В своей классической конкурентной стратегии 1980 года: методы анализа отраслей и конкурентов Портер упрощает схему, сокращая ее до трех лучших стратегий. Это лидерство в затратах, дифференциация и сегментация рынка (или фокус). Сегментация рынка является узкой, в то время как как лидерство по затратам, так и дифференциация относительно широки.
Эмпирическое исследование влияния маркетинговой стратегии на прибыль показало, что фирмы с высокой долей рынка часто были довольно прибыльными, как и многие фирмы с низкой долей рынка.Наименее прибыльными оказались фирмы с умеренной долей рынка. Иногда это называли проблемой «дыра в середине». Портер объясняет это тем, что фирмы с высокой долей рынка добились успеха, потому что они следовали стратегии лидерства в затратах и …

… есть единственный магазин на рынке Сиэтла на Пайк-плейс. В наши дни они имеют привилегию ежедневно безошибочно общаться с миллионами клиентов, и теперь у них есть еще больше розничных магазинов в более чем 60 странах.
2. Обсуждение
2.1 Общий анализ окружающей среды (выберите 4 из 6)
2.1.1 Экономический
Теоретическое объяснение из учебника: на местные компании влияют……
Например, в xxxx году Starbucks столкнулась с проблемой во время экономического кризиса (-).Что они сделали, чтобы преодолеть это? Что произошло? (-).
2.1.2 Социально-культура
Теория из учебника:…
Starbucks адаптировалась к международному рынку… (-): укажите 2 разные страны
2.1.3 Технологические
Теория из учебника:…
Телефонные приложения? / Онлайн-членство?
2.1.4 Окружающая среда
Теория из учебника:…
Посмотрите на корпоративную социальную ответственность Starbucks (http: // www.starbucks.com/responsibility/environment/climate-change)

Для каждого из вышеперечисленных четырех вы должны включить теоретическое описание с последующим практическим применением в вашей компании. Используйте источники из учебников в качестве ссылок для используемых ТЕОРИЙ. При написании каждого фактора используйте отдельные абзацы.

2.2 Анализ конкурентной среды (пять сил Портера)
Включите теоретическое обсуждение полезности этой модели.После этого кратко опишите и примените каждый из пяти элементов этой модели.
2.2.1 Угроза новых участников
2.2.2 Сила поставщиков на переговорах
2.2.3 переговорная сила покупателей
2.2.4 Угроза замены …

…. современные подходы к менеджменту напрямую связаны с каждой организационной средой, но могут иметь общее влияние.
Теория социотехнических систем — это современный подход к менеджменту, который гласит, что правильное сочетание работников вместе с их знаниями, обучением и инструментами приводит к организационной эффективности в удовлетворении потребностей клиентов. Количественное управление — это еще один современный подход, в котором математический или статистический анализ отдается приоритетом в качестве основы для принятия решений.Этот подход помогает менеджеру принять решение путем разработки формальных математических моделей, включая линейное программирование, теорию очередей, моделирование, прогнозирование, моделирование запасов, сетевое моделирование и анализ безубыточности для решения проблемы (Bateman & Snell, 2013). Современный подход к организационному поведению изучает и определяет управленческую деятельность, которая способствует повышению эффективности сотрудников, исследуя динамический характер индивидуального и группового поведения и взаимодействия наряду с организационными процессами.Теория систем показывает, что эффективность организации зависит от того, насколько эффективно она предоставляет товары или услуги с использованием ресурсов внешней среды. Теория систем также указывает на то, что организация — это одна система в серии подсистем, которая взаимозависима с другими подсистемами (Bateman & Snell, 2013).
В современном подходе к управлению системной теорией открытая система — это набор компонентов и процессов, зависящих от входов извне, таких как сырые……

…2) Краткий анализ на основе пяти сил Портера
На основе тематического исследования Dell я напишу краткий анализ, основанный на модели пяти сил Майкла Портера. В модели пяти сил у нас есть эти силы — угроза заменителей, появление новых конкурентов, соперничество между существующими фирмами, переговорная сила поставщиков и переговорная сила покупателей. Эти факторы могут определять среднюю норму прибыли для фирмы в отрасли. Каждая из пяти сил Портера влияет на среднюю норму прибыли фирм в отрасли, оказывая давление на прибыльность отрасли.Хорошо управляемые компании пытаются позиционировать свои фирмы таким образом, чтобы избежать или уменьшить эти силы — в попытке превзойти среднюю норму прибыли в отрасли.
Первая сила, которую мне нужно выделить, — это угроза заменителей, что означает, что цена, которую потребители готовы платить за продукт, частично зависит от наличия продуктов-заменителей. Dell необходимо убедиться, что цена, предлагаемая на рынке, является доступной в зависимости от установленного качества, чтобы она могла отказаться от цены, предлагаемой ее конкурентами, и поддерживать спрос со стороны клиентов.Вторая сила — это угроза появления на рынке новых конкурентов или участников. Если фирмы в отрасли высокоприбыльны, отрасль становится магнитом для новых участников. Таким образом, Dell должна обеспечить сокращение числа участников, предлагая клиентам качественную продукцию и лучший сервис …….

…чтобы они могли поддерживать свой имидж. Они только показывают, что у них блестящий маркетинговый бренд, но их стратегия остается недоказанной. Есть также обвинения в том, что иностранные заводы компании имеют плохое качество воздуха. Также было добавлено введение детского труда с минимальной заработной платой и отсутствием компенсаций и пособий по болезни. В 1998 году Найт вышел, чтобы привести в порядок имидж компании, и сказал, что они шли по тонкой грани. Это может начать улучшение условий жизни 350 000 рабочих во всей Азии.План состоит в том, чтобы ограничить условия труда, которые являются неприемлемыми. Частью плана также является повышение заработной платы на 40% и улучшение качества воздуха при одновременном повышении минимального возраста до 18 лет.

(а) Преимущества индекса Херфиндаля: (1) использует информацию обо всех фирмах в отрасли, а не только о доле рынка 4,8 или 12 крупнейших фирм.(2) соответственно дает больший вес более крупным фирмам, чем более мелким фирмам в отрасли. (б) Недостатком обоих является то, что они могут переоценивать рыночную власть крупнейших фирм в отрасли. Ни одна из моделей не рассматривает конкурирующие рынки; это тоже недостаток обоих.

ОПЕК напоминает картель, потому что представляет группу производителей, которые существуют с желанием устанавливать цены выше конкурентного уровня.Они делают это, контролируя поставки нефти, производимой его членами. Как и в случае картеля, решения ОПЕК диктуются таким образом, чтобы они приносили наибольшую прибыль членам картеля. (б) Не очень успешно, когда ОПЕК повысила цены сверх конкурентных уровней, рынок отреагировал снижением спроса на продукцию, что, в свою очередь, снизило производство и экспортную активность членов ОПЕК. Ряд геополитических факторов как исторически, так и недавно вызвали скачки цен на нефть.Найдите индекс Херфиндаля для ……

Из-за кредитного кризиса многие комментаторы отмечают, что мировое потребительское мышление настроено на расходы, связанные с рецессией. Суть в том, что американские потребители, которые раньше были очень материалистичными, теперь склонны тратить меньше денег на свои покупки. потребительские тенденции, подтверждающие эту проблему.«Эффект губной помады» — это явление, когда во время экономического спада люди отказываются от экстравагантных покупок, таких как автомобили и праздники, на росте небольшого самообслуживания с помощью макияжа и гаджетов. Эта тенденция связана с устойчивой потребностью потребителей получать удовольствие от потребления и выражать свою идентичность, несмотря на тяжелую жизнь. В целом, потребители могут сократить покупки и жить с отсроченным удовлетворением, экономя и вкладывая больше средств в переподготовку и вкладывая больше энергии в повышение ценности.Но определение стоимости будет разным для разных продуктов. Например, потребители будут стремиться к наименьшей цене на продукты, которые удовлетворяют основные потребности, такие как еда, тогда как при самообслуживании и небольших предметах роскоши ценность ощущения удовольствия имеет приоритет. Эффект помады сохраняется. Потребители по-прежнему готовы тратиться на предметы престижа. Это привело к появлению огромной волны веб-сайтов о том, как быть бережливым, но при этом сохранять вид. ,

Цели обучения
• Особенности организаций, которые менеджеры должны понимать в
для успешного построения и использования информационных систем
• Использование модели конкурентных сил Портера для развития конкурентоспособных
Модель конкурентных сил Портера для развития конкурентоспособных
стратегии с использованием информационных систем
• Использование цепочки создания стоимости и веб-моделей создания стоимости для определения
возможности для приложений стратегических информационных систем
возможности для приложений стратегических информационных систем
• Роль информационных систем в создании синергизма, основные
компетенции и сетевые стратегии для достижения
конкурентное преимущество
• Проблемы, связанные со стратегическими информационными системами и
управленческие решения
2

EBay уточняет свою стратегию
• Проблема: потеря доли рынка в пользу других интернет-магазинов, сверхконкурентный и постоянно меняющийся рынок.
• Решения: приобретение других предприятий и корректировка его бизнеса.
Приобретайте другие предприятия и корректируйте свой бизнес
модель для сохранения доминирования в сети
• Покупка PayPal, сделка с Buy.com позволил eBay расти
и диверсифицировать свой бизнес
ди
Это
• Демонстрирует роль ИТ в развитии eBay
организация по мере ее расширения и приобретения
• Показывает проблемы поддержания конкурентоспособности
преимущество в быстро меняющемся, постоянно меняющемся ……

…Анализ супермаркетов Tesco
ukessays.com /essays/business/analysis-of-the-super-retailer-tesco-business-essay.php
Один из крупнейших и трех крупнейших международных розничных торговцев — Tesco. В настоящее время Tesco управляет 2000 магазинами.
3 26 000 человек работают в Азии и Европе. Tesco расширила бизнес с
традиционный подход к новому подходу к ведению бизнеса и установленный в качестве британской базы супермаркетов для розничных продаж, таких как бизнес, не относящийся к супер-рынку, личные финансы и интернет-магазины.Tesco включает в себя
бизнес во всем мире, и их продукт, культура и вкус отличаются от других продуктов.
Tesco управляет 923 магазинами и насчитывает 240 000 сотрудников, что дает нам доступ к населению в 260 миллионов человек.
на наших девяти рынках. За последние пять лет мы расширились от традиционной британской
база супермаркетов в новые страны, продукты и услуги, включая крупный непродовольственный бизнес,
личные финансы и интернет-магазины.Растущий масштаб и интернационализация наших продаж и
закупочные операции вносят значительный вклад в нашу эффективность и прибыльность по мере нашего развития
на пути к нашей долгосрочной цели стать по-настоящему международным розничным продавцом. (Globalsources.com, 2010)

ЗАЯВЛЕНИЕ О МИССИИ
Видение:
Видение компании — помогать людям. Компания продает различные товары, такие как продукты питания,
телефоны, одежда и банковское дело.Основная философия и видение Tesco — это «Каждая маленькая помощь»
Компания останется в течение нескольких лет и будет работать со всеми ……

…Введение
FixItNow — это местная семейная компания, которая занимается строительством, сантехникой и садоводством, а также домашними клиентами. По мере расширения компании появлялось все больше и больше проблем, таких как проблемы с кредиторской и дебиторской задолженностью, проблемы с запасами, проблемы с поставками и клиентами, проблемы со связью и т. Д. Это задание начинается с обсуждения текущей ситуации и проблемы компании FixItNow, затем подробное объяснение информационных систем и определение важности информационных систем для бизнеса.После этого проанализируйте ключевые требования к информации, обратившись к пяти силам носильщика, чтобы выяснить стратегии достижения конкурентных преимуществ и бизнес-процессов. Более того, применяйте информационные системы, чтобы помочь FIN решить эти существующие проблемы и выполнить бизнес-требования. А также обсудите принятие бизнес-решений с помощью информационных систем и используйте IS / IT для сотрудничества и общения с заинтересованными сторонами. После этого сосредоточьтесь на вопросах безопасности и этических вопросах, которые могут возникнуть в компании.Наконец, обсудите организационные изменения во время внедрения.

Выявление проблемы
В случае с FIN, очевидно, существуют различные управленческие проблемы в бизнесе, которые снижают прибыль компании и препятствуют бизнес-процессам. Поскольку проблемы, уже решенные Адамом и Яном, первая проблема заключалась в неправильном выставлении счетов к оплате и дебиторской задолженности, причиной является неправильное выставление счетов, которые напрямую влияют на счета …

Информация о статье:
Чтобы процитировать этот документ: Барри Брюэр, Брайан Эшенбаум, Джеффри А. Огден, (2013), «Стратегия связи # связанные подходы к аутсорсингу и ожидаемая производительность», Международный журнал Physical Distribution & Logistics Management, Vol.43 Iss 3 pp. 176 — 204 Постоянная ссылка на этот документ: http://dx.doi.org/10.1108/IJPDLM-10-2011-0175 Дата загрузки: 22 ноября 2014 г., at: 23:44 (PT) Ссылки: этот документ содержит ссылки на 98 других документов. Чтобы скопировать этот документ: [email protected] Полный текст этого документа был загружен 614 раз с 2013 года *

Пользователи, загрузившие эту статью, также загрузили:
Памела Кент, (2011 г.), «Решение передать на аутсорсинг управленческие консультационные услуги», Журнал управленческого аудита, Vol.26 Выпуск 8 стр. 672-696 Джейн К. Линдер, Мартин И. Коул, Элвин Л. Якобсон, (2002), «Трансформация бизнеса посредством аутсорсинга», Стратегия и лидерство, Том. 30 Выпуск 4, стр. 23–28 Кейт Витасек, Карл Манродт, (2012), «Обещанный аутсорсинг: гибкая структура для совместного аутсорсинга», Стратегический аутсорсинг: Международный журнал, Том. 5 Выпуск 1 с. 4-14

Национальное процветание создается, а не передается по наследству. Он не является результатом природных богатств страны, ее трудовых ресурсов, ее процентных ставок или стоимости ее валюты, как настаивает классическая экономика.

Конкурентоспособность страны зависит от способности отрасли вводить новшества и обновляться. Компании получают преимущество перед лучшими конкурентами в мире благодаря давлению и вызовам. Им выгодно наличие сильных внутренних конкурентов, агрессивных поставщиков на дому и требовательных местных клиентов.

В мире все более глобальной конкуренции нации становятся все более, а не менее важными. По мере того как основа конкуренции все больше смещается в сторону создания и усвоения знаний, роль нации возрастает. Конкурентное преимущество создается и поддерживается за счет узко локализованного процесса. Различия в национальных ценностях, культуре, экономических структурах, институтах и истории — все это способствует успеху в конкурентной борьбе. Существуют разительные различия в моделях конкурентоспособности в каждой стране; ни одна нация не может и не будет конкурентоспособной во всех или даже в большинстве отраслей.В конечном итоге страны добиваются успеха в определенных отраслях, потому что их домашняя среда является наиболее перспективной, динамичной и сложной.

Эти выводы, полученные в результате четырехлетнего исследования моделей конкурентного успеха в десяти ведущих торговых странах, противоречат общепринятому мнению, которым руководствуются многие компании и национальные правительства, и которое сегодня широко распространено в Соединенных Штатах. (Подробнее об исследовании см. Вкладыш «Модели национального конкурентного успеха.”) Согласно распространенному мнению, затраты на рабочую силу, процентные ставки, обменные курсы и эффект масштаба являются наиболее мощными детерминантами конкурентоспособности. В компаниях ходят слова: слияние, альянс, стратегическое партнерство, сотрудничество и наднациональная глобализация. Менеджеры настаивают на усилении государственной поддержки отдельных отраслей. Среди правительств растет тенденция экспериментировать с различными политиками, направленными на повышение национальной конкурентоспособности — от усилий по управлению обменными курсами до новых мер по управлению торговлей и политик по ослаблению антимонопольного законодательства, — которые обычно заканчиваются только его добычей.(См. Вставку «Что такое национальная конкурентоспособность?»)

Эти подходы, которые сейчас широко используются как компаниями, так и правительствами, ошибочны. Они в корне неверно понимают истинные источники конкурентного преимущества. Их преследование, при всей их краткосрочной привлекательности, фактически гарантирует, что Соединенные Штаты — или любая другая развитая страна — никогда не получит реального и устойчивого конкурентного преимущества.

Нам нужны новая перспектива и новые инструменты — подход к конкурентоспособности, который напрямую связан с анализом успешных на международном уровне отраслей, без учета традиционной идеологии или современной интеллектуальной моды.Нам нужно очень просто знать, что работает и почему. Затем нам нужно его применить.

По всему миру компании, добившиеся международного лидерства, используют стратегии, которые отличаются друг от друга во всех отношениях. Но в то время как каждая успешная компания будет использовать свою собственную стратегию, основной способ работы — характер и траектория всех успешных компаний — в основном одинаковы.

Компании достигают конкурентных преимуществ за счет инноваций.Они подходят к инновациям в самом широком смысле, включая как новые технологии, так и новые способы ведения дел. Они видят новую основу для конкуренции или находят лучшие способы соревноваться старыми способами. Инновации могут проявляться в новом дизайне продукта, новом производственном процессе, новом маркетинговом подходе или новом способе проведения обучения. Многие инновации носят обыденный и постепенный характер и зависят больше от совокупности небольших идей и достижений, чем от одного крупного технологического прорыва. Он часто включает идеи, которые даже не являются «новыми» — идеи, которые были в ходу, но никогда не воплощались в жизнь.Это всегда связано с инвестициями в навыки и знания, а также в материальные активы и репутацию бренда.

Некоторые инновации создают конкурентное преимущество, осознавая совершенно новую рыночную возможность или обслуживая сегмент рынка, который другие игнорируют. Когда конкуренты не спешат реагировать, такая инновация дает конкурентное преимущество. Например, в таких отраслях, как автомобилестроение и бытовая электроника, японские компании получили свое первоначальное преимущество, сделав упор на модели меньшего размера, более компактные и малой мощности, которые иностранные конкуренты презирали как менее прибыльные, менее важные и менее привлекательные.

На международных рынках инновации, обеспечивающие конкурентное преимущество, опережают как внутренние, так и внешние потребности. Например, по мере роста международного беспокойства о безопасности продукции шведские компании, такие как Volvo, Atlas Copco и AGA, преуспели, предвидя рыночные возможности в этой области. С другой стороны, инновации, которые отвечают интересам или обстоятельствам, характерным для внутреннего рынка, могут фактически препятствовать международному конкурентному успеху. Приманка огромного U.Южно-оборонный рынок, например, отвлек внимание американских компаний, производящих материалы и станки, от привлекательных глобальных коммерческих рынков.

Информация играет большую роль в процессе инноваций и улучшений — информация, которая либо недоступна для конкурентов, либо она им не нужна. Иногда это происходит от простых инвестиций в исследования и разработки или исследования рынка; чаще всего это происходит из-за усилий, открытости и поиска в нужном месте, не обремененного ослепляющими предположениями или общепринятыми взглядами.

Вот почему новаторы часто оказываются посторонними из другой отрасли или другой страны. Инновация может исходить от новой компании, основатель которой имеет нетрадиционный опыт или просто не ценится в более старой, устоявшейся компании. Или способность к инновациям может появиться в существующей компании через старших менеджеров, которые являются новичками в данной отрасли и, следовательно, более способны воспринимать возможности и с большей вероятностью их реализовать. Или инновации могут происходить по мере того, как компания диверсифицируется, привнося новые ресурсы, навыки или перспективы в другую отрасль.Или инновации могут исходить из другой страны с другими обстоятельствами или другими способами конкуренции.

За немногими исключениями, инновации — это результат необычных усилий. Компания, которая успешно реализует новый или лучший способ конкурировать преследует свой подход с упрямой решительностью, часто в условиях жесткой критики и жестких препятствий. На самом деле, чтобы добиться успеха, инновации обычно требуют давления, необходимости и даже невзгод: страх потери часто оказывается более сильным, чем надежда на выгоду.

Как только компания достигает конкурентного преимущества благодаря инновациям, она может поддерживать его только путем постоянного совершенствования. Практически любое преимущество можно имитировать. Корейские компании уже сопоставили возможности своих японских конкурентов по массовому производству стандартных цветных телевизоров и видеомагнитофонов; Бразильские компании разработали технологии и дизайн, сопоставимые с итальянскими конкурентами в области повседневной кожаной обуви.

Конкуренты со временем и неизбежно обгонят любую компанию, которая перестает совершенствоваться и внедрять инновации.Иногда преимуществ на раннем этапе, таких как отношения с клиентами, экономия на масштабе в существующих технологиях или лояльность каналов сбыта, достаточно для того, чтобы застойная компания сохраняла свои позиции в течение многих лет или даже десятилетий. Но рано или поздно более динамичные соперники найдут способ вводить новшества вокруг этих преимуществ или создавать лучший или более дешевый способ ведения дел. Итальянские производители бытовой техники, которые успешно конкурировали на основе затрат при продаже средних и компактных бытовых приборов через крупные розничные сети, слишком долго полагались на это первоначальное преимущество.Разрабатывая более дифференцированные продукты и создавая сильные торговые марки, немецкие конкуренты начали завоевывать позиции.

В конечном счете, единственный способ сохранить конкурентное преимущество — это модернизировать , а перейти на более сложные типы. Именно это и сделали японские автопроизводители. Первоначально они вышли на зарубежные рынки с небольшими недорогими компактными автомобилями надлежащего качества и конкурировали на основе более низких затрат на рабочую силу. Однако, несмотря на то, что их преимущество в стоимости рабочей силы сохранялось, японские компании совершенствовались.Они активно инвестировали в строительство крупных современных заводов, чтобы получить эффект масштаба. Затем они стали новаторами в технологических процессах, первыми внедрив производство точно в срок и множество других методов обеспечения качества и производительности. Эти усовершенствования процесса привели к лучшему качеству продукции, лучшим записям о ремонте и более высоким рейтингам удовлетворенности клиентов, чем у иностранных конкурентов. Совсем недавно японские автопроизводители вышли в авангард продуктовых технологий и представляют новые марки премиум-класса, чтобы составить конкуренцию самым престижным легковым автомобилям в мире.

Пример японских автомобилестроительных компаний также иллюстрирует две дополнительные предпосылки для сохранения конкурентного преимущества. Во-первых, компания должна принять глобальный подход к стратегии. Он должен продавать свой продукт по всему миру под своим собственным брендом через международные маркетинговые каналы, которые он контролирует. По-настоящему глобальный подход может даже потребовать от компании размещения производственных или научно-исследовательских центров в других странах, чтобы воспользоваться преимуществами более низких ставок заработной платы, получить или улучшить доступ к рынкам или воспользоваться преимуществами иностранных технологий.Во-вторых, создание более устойчивых преимуществ часто означает, что компания должна сделать свое существующее преимущество устаревшим, даже если оно все еще остается преимуществом. Японские автомобильные компании признали это; либо они сделают свое преимущество устаревшим, либо конкурент сделает это за них.

Как видно из этого примера, инновации и изменения неразрывно связаны. Но изменение — это неестественный поступок, особенно в успешных компаниях; мощные силы работают, чтобы избежать и победить его. Прошлые подходы институционализируются в стандартных операционных процедурах и управлении.Обучение подчеркивает единственный правильный способ делать что-либо; строительство специализированных специализированных помещений превращает прошлую практику в дорогой кирпич и раствор; существующая стратегия приобретает ауру непобедимости и укореняется в корпоративной культуре.

Успешные компании склонны стремиться к предсказуемости и стабильности; они работают над защитой того, что у них есть. Изменения сдерживаются страхом, что есть что терять. Организация на всех уровнях отфильтровывает информацию, которая предлагает новые подходы, модификации или отклонения от нормы.Внутренняя среда действует как иммунная система, чтобы изолировать или изгнать «враждебных» людей, которые бросают вызов текущим направлениям или устоявшемуся мышлению. Инновации прекращаются; компания застаивается; Это лишь вопрос времени, когда агрессивные конкуренты его догонят.

Почему определенные компании, базирующиеся в определенных странах, способны к последовательным инновациям? Почему они безжалостно стремятся к улучшениям, ища все более изощренный источник конкурентного преимущества? Почему им удается преодолеть серьезные препятствия на пути к изменениям и инновациям, которые так часто сопровождают успех?

Ответ кроется в четырех основных атрибутах нации, атрибутах, которые индивидуально и как система составляют бриллиант национального преимущества, игровое поле, которое каждая нация создает и использует для своих отраслей.Эти атрибуты есть.

Эти детерминанты создают национальную среду, в которой компании рождаются и учатся конкурировать. (См. Диаграмму «Детерминанты национального конкурентного преимущества».) Каждая точка на алмазе — и на алмазе как системе — влияет на важнейшие составляющие достижения международного конкурентного успеха: доступность ресурсов и навыков, необходимых для получения конкурентного преимущества в отрасли; информация, которая формирует возможности, которые видят компании, и направления, в которых они используют свои ресурсы и навыки; цели владельцев, менеджеров и частных лиц в компаниях; и, что наиболее важно, давление на компании в отношении инвестиций и инноваций.(См. Вставку «Как работает алмаз: итальянская промышленность по производству керамической плитки».)

Когда национальная среда позволяет и поддерживает наиболее быстрое накопление специализированных активов и навыков — иногда просто из-за больших усилий и приверженности — компании получают конкурентное преимущество. Когда национальная среда предоставляет более качественную текущую информацию и понимание потребностей в продуктах и процессах, компании получают конкурентное преимущество.Наконец, когда национальная среда вынуждает компании вводить новшества и инвестировать, компании получают конкурентное преимущество и со временем совершенствуют эти преимущества.

Факторные условия. Согласно стандартной экономической теории факторы производства — рабочая сила, земля, природные ресурсы, капитал, инфраструктура — будут определять поток торговли. Нация будет экспортировать те товары, которые в наибольшей степени используют факторы, которыми она относительно хорошо наделена. Эта доктрина, истоки которой восходят к Адаму Смиту и Давиду Рикардо и встроена в классическую экономическую науку, в лучшем случае неполна, а в худшем — неверна.

В сложных отраслях, составляющих основу любой развитой экономики, нация не наследует, а вместо этого создает наиболее важные факторы производства, такие как квалифицированные человеческие ресурсы или научная база. Более того, набор факторов, которыми нация пользуется в конкретное время, менее важен, чем скорость и эффективность, с которыми она создает, модернизирует и развертывает их в определенных отраслях.

Самыми важными факторами производства являются те, которые связаны с устойчивыми и значительными инвестициями и являются специализированными.Основные факторы, такие как наличие рабочей силы или местный источник сырья, не являются преимуществом в наукоемких отраслях. Компании могут легко получить к ним доступ с помощью глобальной стратегии или обойти их с помощью технологий. Вопреки расхожему мнению, простое наличие общей рабочей силы со средним или даже высшим образованием не представляет собой конкурентного преимущества в современной международной конкуренции. Чтобы поддерживать конкурентное преимущество, фактор должен быть узкоспециализированным для конкретных потребностей отрасли — научный институт, специализирующийся на оптике, объединение венчурного капитала для финансирования компаний-разработчиков программного обеспечения.Этих факторов меньше, их сложнее воспроизвести иностранным конкурентам, и для их создания требуются устойчивые инвестиции.

Нации преуспевают в отраслях, где они особенно хороши в создании факторов. Конкурентное преимущество является результатом наличия институтов мирового класса, которые сначала создают специализированные факторы, а затем постоянно работают над их обновлением. В Дании есть две больницы, которые занимаются изучением и лечением диабета, а также лидирующая в мире позиция по экспорту инсулина.В Голландии есть ведущие научно-исследовательские институты по выращиванию, упаковке и доставке цветов, где она является мировым лидером экспорта.

Однако не так очевидно то, что выборочные недостатки в более основных факторах могут подтолкнуть компанию к инновациям и модернизации — недостаток статической модели конкуренции может стать преимуществом в динамической. Когда имеется достаточный запас дешевого сырья или избытка рабочей силы, компании могут просто опираться на эти преимущества и часто используют их неэффективно.Но когда компании сталкиваются с избирательным недостатком, таким как высокая стоимость земли, нехватка рабочей силы или недостаток местного сырья, они должны внедрять инновации и модернизировать, чтобы конкурировать.

В часто повторяемом японском заявлении «Мы островное государство без природных ресурсов» подразумевается понимание того, что эти недостатки только способствовали развитию конкурентоспособных инноваций Японии. Например, производство точно в срок позволяет сэкономить чрезмерно дорогое пространство. Итальянские производители стали в районе Брешиа столкнулись с аналогичным набором недостатков: высокие капитальные затраты, высокие затраты на энергию и отсутствие местного сырья.Эти частные компании, расположенные в Северной Ломбардии, столкнулись с колоссальными логистическими расходами из-за их удаленности от южных портов и неэффективности государственной итальянской транспортной системы. Результат: они первыми создали технологически продвинутые мини-заводы, которые требуют лишь скромных капитальных вложений, потребляют меньше энергии, используют металлолом в качестве сырья, эффективны в небольших масштабах и позволяют производителям располагать близкие к источникам лома и конечным потребителям. Другими словами, они превратили факторные недостатки в конкурентное преимущество.

Недостатки могут стать достоинствами только при определенных условиях. Во-первых, они должны посылать компаниям надлежащие сигналы об обстоятельствах, которые распространятся на другие страны, тем самым давая им возможность вводить новшества раньше иностранных конкурентов. Примером может служить Швейцария, страна, впервые столкнувшаяся с нехваткой рабочей силы после Второй мировой войны. Швейцарские компании ответили на этот недостаток повышением производительности труда и поиском более дорогих и устойчивых сегментов рынка. Компании в большинстве других частей мира, где еще оставалось много сотрудников, сосредоточили свое внимание на других вопросах, что привело к более медленному обновлению.

Вторым условием преобразования недостатков в преимущества являются благоприятные обстоятельства в другом месте алмаза — соображение, применимое почти ко всем определяющим факторам. Чтобы внедрять инновации, компании должны иметь доступ к людям с соответствующими навыками и иметь условия внутреннего спроса, которые посылают правильные сигналы. У них также должны быть активные внутренние соперники, которые оказывают давление на внедрение инноваций. Еще одно предварительное условие — цели компании, ведущие к устойчивой приверженности отрасли. Без такой приверженности и наличия активного соперничества компания может легко обойти недостаток, а не использовать его как стимул к инновациям.

Например, американские компании, занимающиеся производством бытовой электроники, столкнувшись с высокими относительными затратами на рабочую силу, предпочли оставить продукт и производственный процесс практически без изменений и перенести трудоемкие операции на Тайвань и другие азиатские страны. Вместо того чтобы расширять свои источники преимуществ, они согласились на паритет затрат на рабочую силу. С другой стороны, японские конкуренты, столкнувшись с острой внутренней конкуренцией и развитым внутренним рынком, предпочли устранить рабочую силу путем автоматизации. Это привело к снижению затрат на сборку, к продукции с меньшим количеством компонентов и к повышению качества и надежности.Вскоре японские компании начали строить сборочные заводы в Соединенных Штатах — месте, откуда американские компании бежали.

Условия спроса. Может показаться, что глобализация конкуренции снизит важность внутреннего спроса. Однако на практике это совсем не так. Фактически, состав и характер внутреннего рынка обычно непропорционально влияют на то, как компании воспринимают, интерпретируют и реагируют на потребности покупателей. Страны получают конкурентное преимущество в отраслях, где внутренний спрос дает их компаниям более четкое или более раннее представление о возникающих потребностях покупателей и где требовательные покупатели заставляют компании быстрее внедрять инновации и добиваться более сложных конкурентных преимуществ, чем их иностранные конкуренты.Размер внутреннего спроса оказывается гораздо менее значительным, чем характер внутреннего спроса.

Условия внутреннего спроса помогают создать конкурентное преимущество, когда определенный сегмент отрасли больше или более заметен на внутреннем рынке, чем на внешних рынках. Крупные сегменты рынка в стране привлекают наибольшее внимание национальных компаний; компании отдают меньший или менее желательный сегмент более низкий приоритет. Хорошим примером являются гидравлические экскаваторы, которые представляют собой наиболее широко используемый тип строительной техники на внутреннем рынке Японии, но составляют гораздо меньшую долю рынка в других развитых странах.Этот сегмент — один из немногих, где есть сильные японские международные конкуренты, и где Caterpillar не занимает значительную долю мирового рынка.

Более важным, чем сочетание сегментов как такового, является характер внутренних покупателей. Национальные компании получают конкурентное преимущество, если отечественные покупатели являются наиболее искушенными и требовательными покупателями товаров или услуг в мире. Искушенные и требовательные покупатели открывают доступ к расширенным потребностям клиентов; они заставляют компании соответствовать высоким стандартам; они побуждают их совершенствоваться, вводить новшества и переходить в более продвинутые сегменты.Как и в случае с факторными условиями, условия спроса предоставляют преимущества, вынуждая компании реагировать на серьезные вызовы.

Особенно строгие требования возникают из-за местных ценностей и обстоятельств. Например, японские потребители, которые живут в небольших, плотно упакованных домах, вынуждены мириться с жарким влажным летом и дорогостоящей электроэнергией — пугающее сочетание обстоятельств. В ответ японские компании первыми изобрели компактные бесшумные кондиционеры, работающие на энергосберегающих роторных компрессорах.В отрасли за отраслью жестко ограниченные требования японского рынка вынуждали компании вводить новшества, производя продукты kei-haku-tan-sho — легких, тонких, коротких, маленьких — и которые признаны во всем мире.

Местные покупатели могут помочь компаниям страны получить преимущество, если их потребности предвосхищают или даже формируют потребности других стран — если их потребности обеспечивают постоянные «индикаторы раннего предупреждения» о тенденциях глобального рынка. Иногда возникают упреждающие потребности, потому что политические ценности нации предвосхищают потребности, которые будут расти где-то еще.Давняя забота Швеции об инвалидах привела к росту конкуренции в отрасли, ориентированной на удовлетворение особых потребностей. Экологичность Дании привела к успеху компаний, производящих оборудование для борьбы с загрязнением воды и ветряные мельницы.

В более общем плане, национальные компании могут предвидеть глобальные тенденции, если национальные ценности распространяются, то есть если страна экспортирует свои ценности и вкусы, а также свою продукцию. Например, международный успех американских компаний в сфере быстрого питания и кредитных карт отражает не только стремление американцев к удобству, но и распространение этих вкусов на весь остальной мир.Нации экспортируют свои ценности и вкусы через средства массовой информации, через обучение иностранцев, через политическое влияние и через зарубежную деятельность своих граждан и компаний.

Связанные и вспомогательные отрасли. Третьим определяющим фактором национального преимущества является наличие в стране смежных и поддерживающих отраслей, которые являются конкурентоспособными на международном уровне. Конкурентоспособные на международном уровне местные поставщики создают преимущества в отраслях переработки и сбыта несколькими способами.Во-первых, они предоставляют наиболее рентабельные ресурсы эффективным, своевременным, быстрым, а иногда и предпочтительным способом. Итальянские компании по производству золотых и серебряных украшений лидируют в этой отрасли отчасти потому, что другие итальянские компании поставляют две трети мирового оборудования для изготовления ювелирных изделий и переработки драгоценных металлов.

Однако гораздо более важным, чем простой доступ к компонентам и оборудованию, является преимущество, которое обеспечивают домашние и вспомогательные отрасли в области инноваций и модернизации — преимущество, основанное на тесных рабочих отношениях.Поставщики и конечные пользователи, расположенные рядом друг с другом, могут воспользоваться преимуществами коротких линий связи, быстрого и постоянного потока информации, а также постоянного обмена идеями и инновациями. Компании имеют возможность влиять на технические усилия своих поставщиков и могут служить испытательными площадками для исследований и разработок, ускоряя темпы инноваций.

Иллюстрация «Итальянского обувного кластера» представляет собой наглядный пример того, как группа смежных поддерживающих отраслей создает конкурентное преимущество в ряде взаимосвязанных отраслей, каждая из которых является конкурентоспособной на международном уровне.Например, производители обуви регулярно взаимодействуют с производителями кожи по вопросам новых стилей и технологий производства и узнают о новых текстурах и цветах кожи, когда они еще находятся на чертежных досках. Производители кожи рано узнают о модных тенденциях, помогая им планировать новые продукты. Взаимодействие является взаимовыгодным и самоусиливающимся, но оно не происходит автоматически: ему помогает близость, а происходит только потому, что над ним работают компании и поставщики.

Национальные компании больше всего выигрывают, когда поставщики сами являются глобальными конкурентами.В конечном итоге для компании или страны обречены на провал создавать «несвободных» поставщиков, которые полностью зависят от отечественной промышленности и не могут обслуживать иностранных конкурентов. Точно так же страна не должна быть конкурентоспособной во всех отраслях-поставщиках, чтобы ее компании могли получить конкурентное преимущество. Компании могут легко получать из-за границы материалы, компоненты или технологии, не оказывая существенного влияния на инновации или производительность продукции отрасли. То же самое и с другими обобщенными технологиями, такими как электроника или программное обеспечение, где промышленность представляет собой узкую область применения.

Конкуренция на дому в смежных отраслях дает аналогичные преимущества: поток информации и технический обмен ускоряют темпы инноваций и модернизации. Отрасль, связанная с домашним хозяйством, также увеличивает вероятность того, что компании воспользуются новыми навыками, а также обеспечивает источник новых участников, которые предложат новый подход к конкуренции. Швейцарский успех в фармацевтике стал результатом предыдущего международного успеха, например, в красильной промышленности; Доминирование Японии в производстве электронных музыкальных клавиатур является результатом успеха акустических инструментов в сочетании с сильными позициями в сфере бытовой электроники.

Стратегия, структура и соперничество фирмы. Национальные обстоятельства и контекст создают сильные тенденции в том, как создаются, организовываются и управляются компании, а также в том, каков будет характер внутреннего соперничества. В Италии, например, успешными международными конкурентами часто являются малые или средние компании, находящиеся в частной собственности и управляемые как большие семьи; в Германии же компании, как правило, придерживаются строгой иерархии в организации и управлении, а топ-менеджеры обычно имеют технический опыт.

Ни одна управленческая система не подходит для всех, несмотря на нынешнее увлечение японским менеджментом. Конкурентоспособность в конкретной отрасли является результатом конвергенции методов управления и организационных форм, предпочитаемых в стране, и источников конкурентных преимуществ в отрасли. В отраслях, в которых итальянские компании являются мировыми лидерами, таких как освещение, мебель, обувь, шерстяные ткани и упаковочные машины, стратегия компании, которая подчеркивает фокус, индивидуальные продукты, нишевый маркетинг, быстрые изменения и захватывающую дух гибкость, соответствует динамике отрасли. и характер итальянской системы управления.Немецкая система управления, напротив, хорошо работает в технических или инженерных отраслях (оптика, химия, сложное оборудование), где сложные продукты требуют точного производства, тщательного процесса разработки, послепродажного обслуживания и, следовательно, высокодисциплинированной структуры управления. В Германии успех гораздо реже в сфере потребительских товаров и услуг, где имиджевый маркетинг и быстрый оборот новых функций и моделей важны для конкуренции.

Страны также заметно различаются по целям, которые стремятся достичь компании и отдельные лица.Цели компании отражают особенности национальных рынков капитала и практики вознаграждения менеджеров. Например, в Германии и Швейцарии, где банки составляют значительную часть акционеров страны, большинство акций удерживаются для долгосрочного повышения их стоимости и редко торгуются. Компании преуспевают в зрелых отраслях, где постоянные инвестиции в НИОКР и новые объекты важны, но доходность может быть умеренной. Соединенные Штаты находятся в противоположной крайности, с большим пулом рискового капитала, но широко распространенной торговлей публичными компаниями и сильным акцентом инвесторов на ежеквартальном и годовом повышении стоимости акций.Вознаграждение руководителей в значительной степени основано на ежегодных премиях, привязанных к индивидуальным результатам. Америка преуспевает в относительно новых отраслях, таких как программное обеспечение и биотехнологии, или в тех, где акционерное финансирование новых компаний подпитывает активное внутреннее соперничество, например, специализированная электроника и услуги. Однако сильное давление, ведущее к нехватке инвестиций, сказывается на более зрелых отраслях.

Индивидуальная мотивация к работе и повышению квалификации также важна для конкурентного преимущества. Выдающийся талант — дефицитный ресурс в любой стране.Успех нации во многом зависит от типов образования, которые выбирают ее талантливые люди, от того, где они хотят работать, а также от их приверженности и усилий. Цели, которые национальные институты и ценности устанавливают для отдельных лиц и компаний, а также престиж, который они придают определенным отраслям, направляют поток капитала и человеческих ресурсов, что, в свою очередь, напрямую влияет на конкурентоспособность определенных отраслей. Нации, как правило, соревнуются в действиях, которыми люди восхищаются или от которых зависят, — действиях, из которых появляются герои нации.В Швейцарии это банковское дело и фармацевтика. В Израиле самым высоким призванием были сельское хозяйство и оборонные отрасли. Иногда бывает трудно отличить причину от следствия. Достижение международного успеха может сделать отрасль престижной, укрепив ее преимущества.

Присутствие сильных местных соперников является последним и мощным стимулом для создания и сохранения конкурентного преимущества. Это верно в отношении небольших стран, таких как Швейцария, где соперничество между фармацевтическими компаниями Hoffmann-La Roche, Ciba-Geigy и Sandoz способствует лидирующим позициям в мире.Это верно в отношении компьютерной индустрии и программного обеспечения в Соединенных Штатах. Нигде роль ожесточенного соперничества не проявляется более очевидной, чем в Японии, где 112 компаний конкурируют в области производства станков, 34 — в области полупроводников, 25 — в области звукового оборудования, 15 — в области фотоаппаратов — на самом деле, в отраслях промышленности, где Япония может похвастаться глобальным господством. (См. Таблицу «Расчетное количество японских конкурентов в отдельных отраслях».) Среди всех точек зрения на бриллиант внутреннее соперничество, возможно, является наиболее важным из-за мощного стимулирующего воздействия, которое оно оказывает на все остальные.

Согласно общепринятому мнению, конкуренция на внутреннем рынке расточительна: она ведет к дублированию усилий и не позволяет компаниям добиться экономии за счет масштаба. «Правильное решение» — привлечь одного или двух национальных чемпионов, компании, обладающие масштабом и силой, чтобы бороться с иностранными конкурентами, и гарантировать им необходимые ресурсы с одобрения правительства.На самом деле, однако, большинство национальных чемпионов неконкурентоспособны, хотя сильно субсидируются и защищаются своим правительством. Во многих крупных отраслях, в которых есть только один национальный соперник, таких как аэрокосмическая промышленность и телекоммуникации, правительство играет большую роль в искажении конкуренции.

Статическая эффективность гораздо менее важна, чем динамическое улучшение, которое однозначно стимулирует внутреннее соперничество. Внутреннее соперничество, как и любое соперничество, заставляет компании вводить новшества и совершенствоваться.Местные конкуренты подталкивают друг друга к снижению затрат, повышению качества и обслуживания, а также к созданию новых продуктов и процессов. Но в отличие от соперничества с иностранными конкурентами, которое, как правило, носит аналитический и отдаленный характер, местное соперничество часто выходит за рамки чисто экономической или деловой конкуренции и приобретает исключительно личный характер. Внутренние соперники ведут активную вражду; они конкурируют не только за долю на рынке, но и за людей, за техническое совершенство и, возможно, самое главное, за «право хвастаться». Успех одного внутреннего соперника доказывает другим, что цена

Теория портера м: Майкл Портер и его теория конкурентных преимуществ. Модель пяти сил конкуренции Майкла Портера

Майкл Портер и его теория конкурентных преимуществ. Модель пяти сил конкуренции Майкла Портера

Теория международной конкуренции Портера — Студопедия

описание и пример анализа — PowerBranding.ru

Описание модели 5 конкурентных сил Майкла Портера

Практическое использование модели

Вы знакомы с теоретической частью и интересуетесь только практическим применением?

Первая сила: Угроза вторжения новых игроков

Экономия на масштабе

Дифференциация продукта и сила существующих торговых марок

Потребность в капитале

Высокие постоянные издержки

Доступ к каналам распределения

Политика правительства

Дополнительные угрозы

Вторая сила: Рыночная власть покупателей

Вторая сила: Рыночная власть покупателей

Условия роста влияния покупателей

Третья сила: Рыночная власть поставщиков

Условия роста влияния поставщиков

Четвертая сила: Появление товаров-заменителей

Пятая сила: Внутриотраслевая конкуренция

Готовые решения

Теория конкурентных преимуществ Майкла Портера

Теория и матрица конкурентных преимуществ Майкла Портера — PowerBranding.ru

Теория международной конкуренции М. Портера

Теория конкурентных преимуществ М. Портера — Студопедия

Анализ пяти факторов конкурентной позиции Портера

Что это?

Какие преимущества дает анализ пяти сил Портера?

На практике: Анализ конкурентной позиции Портера по пяти факторам

Связанные и аналогичные практики

Общие конкурентные стратегии Портера (способы конкуренции)

1. Лидерство в затратах

2. Дифференциация

3. Фокус

Список литературы

Найдите нас на

Теория Портера — Курсовая работа

Похожие документы

Теория Портера

Теория Майкла Портера

Теория Осима Портера

Теория маркетинга Майкла Портера

Itm Assigmnet

Современные подходы к менеджменту и окружающей среде

Вопрос по приложению Dell

Бизнес

Вопросы о критическом мышлении 5

Счастливый

Рынок США с точки зрения «потребительских тенденций» и последствий «конкурентного соперничества в секторах розничной торговли»

Тест

Mcki Hnd

в корпусе Fin

Составление карты цепочки создания стоимости

Конкурентное преимущество наций

Как компании достигают успеха на международных рынках

Бриллиант национального преимущества

Добавить комментарий Отменить ответ

Меню навигации

На практике:
Анализ конкурентной позиции Портера по пяти факторам