Типы планирования: 50.Типы планирования.

50.Типы планирования.

Р.
Акофф выделяет четыре типа планирования:
реактивное (учитывающее только прошлый
опыт), инактивное (приспосабливающееся
только к настоящему), преактивное
(направленное только в будущее) и
интерактивное (ориентированное на
взаимодействие всех лучших идей по
данным видам планирования в настоящем,
прошлом и будущем).

Реактивное
планирование (возврат к прошлому).
Сторонники данного типа планирования
отрицают все достижения сегодняшнего
дня — прежде всего современное техническое
развитие — и находят свои идеалы в
прошлом. Предприятие рассматривается
как стабильный, устойчивый механизм, а
модели его развития представляются в
виде экстраполяции прошлого развития,
в модель закладываются попытки вернуться
к прежнему состоянию. Планирование —
проблемное, по ситуации, ведется «снизу
вверх», но четко соблюдаются
иерархические принципы в управлении.

Достоинства
реактивного планирования: — использование
лучшего из прошлого опыта;

Недостатки
реактивного планирования:

• планирование
  не рассматривается как система, состоящая
  из взаимосвязанных частей;

• планирование
  ведется без достаточного учета
  объективных обстоятельств настоящего
  и будущих изменений, не соблюдается
  принцип гибкости — не соблюдается
  принцип участия, так как реактивное
  планирование — функция только высшего
  руководства;

• снижается
  общая эффективность хозяйственной
  деятельности организации.

Инактивное
планирование не считает важным
использовать прошлый опыт, но и не
стремится к движению вперед. Существующие
условия признаются вполне приемлемыми.
Главная цель руководителей в этом случае
сохранить «стиль» организации и
не допустить никаких изменений. Основное
внимание уделяется анализу и оценке
нынешнего состояния, любые изменения
воспринимаются как помехи.

Достоинство
инактивного планирования — «осторожность»
[4] планирования хозяйственной деятельности,
которая не должна вызвать внезапных
последствий. В современных условиях
экономики переходного периода подобным
типом планирования, как правило,
пользуются государственные предприятия,
которые еще недостаточно готовы
стратегически адаптироваться к меняющимся
рыночным условиям.

Недостатки
инактивного планирования:

• неспособность
  организации приспосабливаться к
  особенностям внешней среды;

• отсутствие
  возможностей для полного использования
  творческого потенциала сотрудников;

• слишком
  большой бюрократический аппарат.
  Преактивное планирование всегда
  ориентировано наизменения. Планирование
  в этом случае связано не столько с
  получением прибыли, сколько с выживанием
  и последующим ростом организации.
  Планирование проводится «сверху
  вниз», т.е. руководство вырабатывает
  стратегию развития, определяет ресурсы
  и предлагает нижестоящим подразделениям
  планировать свое развитие, опираясь
  на общекорпоративные цели.

Достоинства
преактивного планирования:

• адекватная
  оценка внешней среды;

• стремление
  учесть факторы внешней среды и их
  изменения в процессе планирования.

Недостатки
преактивного планирования:

• неполное
  использование прошлого опыта;

• недостаточное
  внимание к нуждам предприятия; неверное
  отношение к методам планирования;

• несколько
  излишнее внимание к точности прогнозов,
  которые, как известно, являются наименее
  гарантированной формой предвидения
  будущего.

Интерактивное
планирование (взаимодействие). Главная
цель такого планирования — проектирование
желаемого состояния организации и поиск
путей его формирования с ориентацией
и на прошлое, и на настоящее, и на будущее.
Преимущество интерактивного планирования
— возможность использовать творческие
инициативы.

Недостатки:

• отсутствие
  практической модели в управлении
  организацией;

• невозможность
  полностью контролировать будущее.

С
точки зрения горизонта планирования,
или периода времени, стратегическое
планирование может быть краткосрочным,
среднесрочным и долгосрочным. Долгосрочное
планирование охватывает 10-15 лет. Однако
в современной практике горизонт
стратегического планирования существенно
снижен до пяти, а иногда и до двух лет
(например, в малом бизнесе). Среднесрочное
планирование осуществляется на ближайшие
три — пять лет (иногда меньше). В нем
установки, выдвинутые системой
долгосрочного стратегического
планирования, получают свое экономическое
обоснование и уточнение с учетом
тенденций развития хозяйственной
ситуации и детализации ресурсного
блока. Результатами среднесрочного
планирования могут быть как планы
развития организации в целом, так и
планы по различным направлениям его
деятельности (сбыт, производство,
затраты, финансы, маркетинг и т.д.).Па
основе стратегических среднесрочных
планов может производиться краткосрочное
планирование. Его конкретным выражением
могут быть планы развития организации
на период от года до трех лет (иногда на
более короткий).

Типы планирования (Библиотека SAP — Основные данные для планирования инспекций)

 Типы
планирования 

Определение

Описывает стратегию,
используемую в автоматическом планировании потребности предупредительного
ТОРО.

Структура

Планирование
инспекций содержит следующие
типы планирования:

…

●        
Создание временной
привязки

При планировании
этого типа выполняется следующее:

                           
a.      
В SAP SCM создается
временная привязка.

                           
b.     
Во время
прогона
автоматического планирования в SAP SCM используется ограниченное
планирование.

                           
c.     
Напротив, при
интерактивном
планировании необходимо ввести требуемую дату потребности (т.е.
используется неограниченное планирование).

Для получения
информации о планировании потребности см. Планирование
потребности.

●        
Поиск временной
привязки

При планировании
этого типа выполняется следующее:

…

                           
a.     
Во время прогона
автоматического планирования в SAP SCM выполняется поиск свободной временной
привязки с типом инспекции, соответствующим типу инспекции в предпочтительных
типах временных привязок.

                           
b.     
При интерактивном
планировании требуемая временная привязка задается в плане пользователем, при
этом тип инспекции может не быть действительным для выбранной временной
привязки.

Для получения
информации о планировании потребности см. Планирование
потребности.

●        
Объединение

Этот тип
планирования означает, что данная потребность требуется объединить с другим
пакетом работ, место монтажа для
которого должно совпадать с местом монтажа объекта предупредительного ТОРО,
соответствующего этой потребности. При
планировании этого типа выполняется следующее:

…

                           
a.     
Во время прогона
автоматического планирования в SAP SCM выполняется объединение
незапланированной потребности с запланированным пакетом работ, соответствующим
одному из предпочтительных типов инспекции.

                           
b.     
При интерактивном
планировании можно самостоятельно объединить незапланированную потребность с
любым пакетом работ при условии, что соответствующие места монтажа
совпадают.

Для получения
информации о планировании потребности см. Планирование
потребности.

Присвоение типа
планирования выполняется в профиле
предупредительного ТОРО.

Типы и модели экономического планирования, их эволюция в XX веке. Индикативное планирование и государственный заказ

Индикативное планирование: административное регулирование только цен, налогов, заработной платы, процентных ставок, рентных платежей и т.п. — но не натурального объема производства. Здесь производители сами определяют, что и в каком количестве производить, кому и по каким ценам продавать свою продукцию. Однако через отладку системы многообразных экономических регуляторов государственные плановые органы способны направлять их производственную деятельность в русло общественных интересов.

Разработка общенациональных планов социально-экономического развития является весьма немаловажным инструментом регулирования национальной экономики в большинстве индустриально развитых стран мира, обеспечивающим высокое качество их экономического роста. Основы западного планирования были заложены еще в 30-е г.г., когда во многих странах (прежде всего в Германии, Великобритании, Нидерландах, Норвегии, США) начали осуществляться теоретические исследования и практические плановые проекты. Существенное влияние на их появление и развитие оказала теория и практика народнохозяйственного планирования в СССР. Наиболее авторитетными исследователями в области планологии в 30-40 г.г. являлись Р. Фриш (Норвегия), Я. Тинберген (Нидерланды), У. Митчелл (США). Известный немецкий экономист К. Ландауэр, эмигрировавший в США, выпустил в 1944 г. книгу «Теория национального экономического планирования», в которой подчеркивалась антикризисная направленность планирования на Западе, по отношению к которой другие цели (ускорение роста, перераспределение доходов и т.п.) являются побочными. Интересно, что в том же 1944 г. другой эмигрант, австриец Ф. Хайек (нобелевский лауреат 1974 г.) выпустил в Англии книгу «Дорога к рабству», в которой горячо доказывал неэффективность, гибельность для свободы Запада самой идеи и практики планирования в любой форме. Однако Хайеку пришлось ждать четверть века, прежде чем его позиция совпала с новыми тенденциями в экономике Запада.

Среди стран, создавших в первые послевоенные десятилетия наиболее развитую систему индикативного планирования, — Франция, Италия, Япония, Нидерланды, Мексика, Индия. Более поздние попытки его применения были реализованы в Южной Корее, на Тайване и ряде других стран. Особое место здесь занимает Франция. Один из французских ученых П. Массэ в работе «План и риск» (1965 г.) в качестве основной задачи планирования выдвигал снижение неопределенности, порождаемой рыночным механизмом. Французское планирование включало 4 этапа:

1. прогнозный этап: намечаются основные тенденции экономики на длительный период и выявляются моменты будущих поворотов, разрывов в этих тенденциях;
2. разработка стратегической концепции по использованию и развитию ресурсов и общему росту экономики;
3. собственно планирование, когда определяются конкретные цели на 4-5 лет и средства их достижения;
4. составление на основе среднесрочного плана конкретных программ на 1-2 года, достигаемых преимущественно методами бюджетно-налоговой и кредитно-денежной политики.

Именно страны, с которыми ассоциируются наибольшие успехи (Япония, Южная Корея, Малайзия, Гонконг, Тайвань и др.), активно используют планирование как средство ускорения экономического роста. В данной связи характерен и опыт планирования рыночной экономики Японии, имеющего более чем 40-летнюю историю. Далеко не случайно высказывание американского экономиста В. Леонтьева: «Из всех капиталистических стран, у которых можно в настоящее время чему-то поучиться, я бы выбрал не США, а Японию». Здесь регулярно разрабатываются не только кратко-, но и средне- и долгосрочные планы социально-экономического развития, имеющие индикативный, рекомендательный характер. Не будучи какими-либо законами, планы тем не менее ориентируют деятельность компаний на реализацию общенациональных программ. Большинство японских фирм осуществляют свою производственно-коммерческую деятельность с учетом государственных программ, будучи заинтересованными в их осуществлении.

Как отмечал экономический советник Экономического планового агентства Японии Я. Котумура , индикативное планирование в Японии включает:

• составление средне- и долгосрочного прогноза экономического развития;
• обнародование средне- и долгосрочных направлений правительственной политики и приоритетов, обеспечивающих их реализацию;
• обеспечение ориентиров для экономической и социальной активности частного сектора и поиск форм частно-государственного консенсуса.

При этом Я. Котумура отвергает выдвигаемый его оппонентами тезис о том, что японское планирование носит чисто «декоративный» характер и что при его отсутствии экономика Японии добилась бы не меньших успехов. Планирование в смешанной экономике играет важную информационно-ориентирующую роль для частных агентов и способно гасить колебания экономической конъюнктуры, создавая тем самым условия для долговременного экономического роста.

С 1956 года в Японии разработано 12 общенациональных планов, большинство из которых успешно выполнены ( невыполнение двух планов было связано с резким ухудшением ситуации в мировом хозяйстве в 70-е г. г.), причем некоторые — досрочно. Среди них планы 1962, 1969, 1977 и 1987 г.г. — «комплексные планы национального развития» — имели силу закона. При этом разработка каждого плана преследовала достижение вполне определенных целей. Эволюция целей отражает движение японской экономики к нынешнему процветанию. Если начале своей плановой деятельности государство ставило целью обеспечение полной занятости, достижение экономической независимости страны, ликвидацию диспропорций, а затем — улучшение уровня и качества жизни населения, то сегодня в повестку дня выдвигаются труднее реализуемые цели стабилизации динамики цен, развертывание международного сотрудничества и т.п. Целями недавно реализованного 11 плана (на 1988-1992 финансовые годы) являлись:

1. ликвидация дисбаланса в торговле Японии с ее основными партнерами,
2. повышение уровня жизни населения,
3. обеспечение более рационального размещения производительных сил по территории страны,
4. укрепление оборонной мощи страны (выдвинута впервые).

В качестве же главной цели выделена переориентация экономики с внешнего спроса на внутренний. Так, внутренний спрос в соответствии с задачами стабилизации экономики планировалось повышать ежегодно в среднем на 4,25 %, а экспорт сокращать на 0,5 % в год. Дополнительными, менее приоритетными целями являлись сокращение продолжительности рабочей недели (в том числе введение 5-дневной рабочей недели в государственных учреждениях и банках), а также оказание более широкой помощи развивающимся странам. Японские планы носят гибкий характер, легко корректируются в соответствии с экономической конъюнктурой.

Даже в США идея макроэкономического планирования вовсе не отвергается общественным сознанием. Так, еще в середине 70-х годов В. Леонтьев, Дж. Гэлбрейт и некоторые другие экономисты с мировым именем выступили с проектом создания Управления национального экономического планирования (в рамках аппарата президента), которому предписывались неведомые американской модели регулирования экономики функции:

Сбор, обработка и анализ экономической информации,

Исследование долгосрочных тенденций развития народного хозяйства,

Разработка пакета рассчитанных на 15-25 лет программ в области энергетики, жилищного строительства, транспорта и др. ,

Среднесрочное (пятилетнее) программирование,

Координация деятельности госслужб, занимающихся регулированием национальной экономики.

Хотя данный манифест не получил практической реализации, нельзя с уверенностью отрицать наличия этой возможности в будущем. Но уже сегодня в США широко используется такой инструмент централизованного планирования, как государственный заказ. В странах с рыночной экономикой госзаказ давно рассматривается как инструмент реализации индикативного планирования, способ удовлетворения приоритетных, стратегических и социально значимых потребностей. Так, в США с помощью Федеральной контрактной системы концентрируются средства и государства, и предприятий на реализации крупномасштабных программ, проведении фундаментальных исследований, организации работы оборонных отраслей промышленности. В последние годы ряд контрактов поощряет неопределенные результаты НИОКР, компенсирует риск и др. Контрактная система — способ реализации общественных (государственных) потребностей в приватизированной экономике. Предприятия, участвующие в государственных контрактах, выводятся из жесткого рыночного механизма, им гарантируется сбыт продукции, прибыль таких предприятий несколько выше средней, они обеспечивают (практически бесплатно) радикальное обновление своей технологической базы.

Наибольшее развитие индикативного планирования на Западе пришлось на 60-е г.г. Но уже в 70-х г.г. обозначился перелом, обусловленный прежде всего резко возросшей неопределенностью научно-технического развития, быстрым появлением целых новых отраслей (микроэлектроники, биотехнологии и др.). Поскольку конкретное планирование не в состоянии предусмотреть такие изменения заранее, оно оказалось малоэффективным. В то же время стало формироваться так называемое планирование развития.

Анализ существующих типов планирования муниципального развития Текст научной статьи по специальности «Социологические науки»

Каркавин М.В.

канд. экон. наук, директор Бердского филиала Новосибирского государственного технического университета Yo_shko@ngs. ru

типизация планов

развития городов

анализ существующих типов планирования

муниципального развития

_Аннотация

В статье обоснована необходимость планирования развития городов в России, проведен анализ различных типов планирования и предложено использовать систему адаптивного стратегического планирования муниципального развития.

Городское планирование в России в последние годы переживает своеобразный кризис. С одной стороны, расширились права местного самоуправления в регулировании развития города. Муниципалитеты получили права самостоятельно решать многие вопросы городской жизни. С другой стороны, старые методики отраслевого и территориального планирования не подходят для современных условий, а новые подходы не успели найти широкого применения. Но ряд обстоятельств как у нас в стране, так и во всем мире повышает значимость городского планирования.

В последнее время особое внимание уделяется так называемому эффективному планированию, то есть планированию, которое ориентировано на достижение конк-

ретного эффекта. Задача эффективного планирования заключается в последовательном проведении целесообразных изменений. При этом планирование осуществляется как из общих соображений (сверху вниз), так и на основе использования опыта (снизу вверх).

Шесть основных типов планирования

В настоящее время в мировой практике используются шесть основных типов планирования (1).

1. Всеобъемлющее рациональное планирование, основу которого составляет системный подход и всесторонний анализ альтернативных вариантов.

2. Протекционное планирование, главное содержание которого состоит в стремлении учитывать интересы малоимущих слоев населения.

региональная эко>

3. Аполитичное планирование, базирующееся на представлении о том, что оно осуществляется лишь как техническая функция.

4. Критическое планирование, уделяющее основное внимание методам распределения власти в обществе и указывающее на важность свободных коммуникаций в поисках концепции при ее распределении.

5. Стратегическое планирование, имеющее своей главной целью выработку и осуществление стратегии по достижению определенной корпоративной цели и основанное на организационной интеграции и координации.

6. Инкрементальное1 планирование, основанное на утверждении, что принятие решений является процессом инкрементальным (идущим бесконечно малыми приращениями). При этом принятие эффективных решений осуществляется путем малых последо-

.. .старые методики

отраслевого и территориального планирования не подходят для современных

условий, а новые подходы не успели найти широкого применения

в последнее время особое внимание

уделяется так называемому эффективному планированию, то есть планированию, которое ориентировано на достижение конкретного эффекта

вательных скоординированных действий (шагов). В ходе этого происходит взаимное приспособление заинтересованных сторон, не требующее жесткой централизованной координации, предполагающее, что они предвидят поведение друг друга. В чистом виде существующие типы планирования используются редко. Конкретное планирование устойчивого развития городов неизбежно включает в себя различные элементы этих типов. Роль каждого из них определяется всей совокупностью экономических, экологических, социальных, этнических, культурных и других условий. Анализ различных типов планирования развития городов приведен в табл. 1 (см. на с.165).

1 Инкрементальное — от англ. incrementa! — увеличивающееся постепенно, по нарастающей — прим. ред.

Таблица 1

Анализ различных типов планирования городского развития

Тз

Ф §

0

1 §

сг I

0 ^

0) §

1

о

2

X ^

о

Краткая характеристика основных типов планирования Типы планирования

Всеобъемлющий рациональный подход Протекционное планирование Аполитичное планирование Теория планирования Стратегическое планирование Инкрементализм

Системный подход с соблюдением интересов малоимущих слоев населения Ориентация на соблюдение при планировании интересов малоимущего населения при отказе от политического аспекта в планировании Планирование, ориентированное на достижение «управленческого» консенсуса вне политических проблем Стратегическое планирование с ориентацией на вопросы распределения власти, организации управления, достижения консенсуса, некоторого учета чувств и желаний жителей территории Инкрементальное стратегическое планирование

Системный подход и отказ от политических аспектов процесса планирования Планирование в интересах малоимущих граждан с акцентом на решение вопросов распределения власти, координации, управления, достижения консенсуса Ориентация на наилучшее решение конкретной ситуации без учета политических аспектов Инкрементальное планирование с постоянным акцентом на вопросы распределения властных полномочий, организации управления, достижения консенсуса, некоторого учета чувств и желаний жителей территории

Системный подход с усиленной проработкой вопросов распределения власти, координации, управления и достижения консенсуса Стратегическое планирование с учетом интересов малоимущих слоев населения Инкрементальное планирование без учета политических аспектов

Стратегическое планирование с использованием элементов системного подхода к восприятию территории Улучшение жизни малоимущих слоев населения путем малых последовательных действий (приращений)

Инкрементальный метод планирования по укрупненным направлениям в соответствии с системным видением территории

Таблица 3

Типизация уровня знаний о территории

Таблица 2

Типизация эколого-социально-экономической ситуации территории по степени напряженности

Тип Общая оценка Краткая характеристика

1 Неудовлетворительная — Эколого-социально-экономические проблемы территории носят затяжной, всеобъемлющий острый характер — Возможности финансирования экологических мероприятий за счет собственных средств крайне незначительны

2 Удовлетворительная — Эколого-социально-экономическая ситуация относительно стабильна — Возможно решение основных экологических проблем за счет собственных средств территории

3 Благоприятная — Экономическая и социальная сферы динамично развиваются в условиях благоприятной экологической ситуации — Решение проблем в сфере природопользования осуществляются без привлечения внешних инвестиций

Тип Общая оценка уровня знаний Краткая характеристика

1 Низкий Господство рассогласованных потоков ведомственной информации. Системные знания о территории отсутствуют

2 Удовлетворительный Налажено пространственно-временное согласование ведомственной информации о территории

3 Высокий Налажена система получения, обработки и использования системной информации о территории. Используются ГИС-технологии

Факторы,

оказывающие влияние на выбор типа развития города

Наибольшее влияние на выбор того или иного типа планирования развития города оказывают три группы факторов.

1. Степень напряженности эко-лого-социально-экономической ситуации, которая определяется параметрами, характеризующими:

— состояние здоровья населения;

— уровень экономического развития города;

— уровень жизни населения;

— занятость трудоспособного населения;

— возможность финансирования экологических мероприятий за счет территории;

— состояние окружающей природной среды и характер использования экологического потенциала территории и др.

Выделяется три укрупненных типа эколого-социально-экономичес-кой ситуации (см. табл. 2 на с.166). 2. Уровень знаний о территории оказывает прямое влияние на выбор типа планирования, поскольку от наличия и характера информации о состоянии территории, а также от используемых методов ее сбора и анализа зависят подбор и эффективность использования инструментов управления развитием города. Для определения наиболее подходящего типа планирования для конкретного города достаточно выделить три уровня изученности территории (см. табл. 3 на с. 166). При оценке информации о состоянии экологического потенциала территории и состоянии окружающей среды следует переходить к укрупненной, комплексной оценке. Можно использовать типизацию уровней знаний о территории, предложенную М.А. Фоменко.

Ключевые слова:

город,

развитие,

планирование

Keywords:

city,

development, planning

3. Характер политико-психологической ситуации оценивается по следующим критериям:

— наличие разрыва между сформировавшимися притязаниями людей (в отношении уровня жизни) и реальными возможностями для их достижения;

— характер изменения уровня жизни населения;

— соответствие политической реальности традиционным типам сознания и социальных действий;

— соответствие темпов изменения ситуации возможному темпу психо-

Тип Общая оценка Краткая характеристика

1 Неудовлетворительный Ярко выраженные маргинальные тенденции. От психологии достижения притязаний население перешло к психологии выживания и утратило смысловую определенность жизни. Деградация населения. Политическая ситуация нестабильна

2 Удовлетворительный Реальные возможности основных социальных групп имеют тенденцию к удовлетворению их притязаний. В общественном сознании цели, программы и планы их достижения приобретают значимость. Политическая ситуация стабильна

3 Благоприятный Притязания основной части населения реально достижимы. Люди планируют жизнь на долгосрочную перспективу. Политическая ситуация стабильна

Таблица 4

Типизация характера политико-психологической ситуации

региональная экономика

логических изменений (адаптация сознания).

Типизация характера

политико-психологической

ситуации

Для выбора рационального типа планирования развития города следует использовать следующую типизацию характера политико-психологической ситуации (см. табл. 4 на с. 167).

В сложившихся в России социально-политических условиях возрастает значение проблем устойчивого городского развития. Усиление конкуренции в развитии современных городов, борьба за ресурсы и качество жизни населения требуют особого отношения власти к проблемам устойчивого развития муниципалитетов. В таких условиях целесообразно выработать особый подход к организации системы управления, что обусловлено, прежде всего, необходимостью для муниципалитета гибко реагировать и адаптироваться к переменам, происходящим в масштабах государства и в целях выработки собственной концепции устойчи-

вого развития. Наиболее быстро и эффективно достижение этих целей происходит в так называемой адаптивной системе стратегического планирования, способной предвидеть изменения внешней и внутренней среды и с учетом этого организовать процесс эффективного городского управления и функционирования.

Литература

1. Никонова Я.И. Организация стратегического планирования устойчивого развития крупных городов: теоретические и методологические аспекты: монография / Я.И. Никонова, М.В. Каркавин, Е.С. Димакова; под общ. ред. А.Г. Ивасенко. — Новосибирск: СО РАН, 2008. — 270 с.

2. Фоменко М.А. Методические рекомендации по составлению локальных экологических программ в условиях государственного регулирования природопользования при переходе к рыночным отношениям. — Ярославль: НПП «Кадастр», 1994. — 40 с.

Karkavin M.V.

Cand. of Econ. Sci.,

Director of Berdsk Branch of Novosibirsk State Technical University

Analysis of Municipal Development Planning of Existing Types

_Abstract

The author explains the necessity of planning for urban development in Russia, analyzes the various types of planning and suggests to use a system of adaptive strategic planning for municipal development.

Типы планирования предупредительного ТОРО (PM Планирование предупредительного ТОРО)



Типы планирования предупредительного ТОРО (PM Планирование предупредительного ТОРО)

Типы планирования предупредительного ТОРО

Определение

Тип плана предупредительного ТОРО
определяет тип используемого плана предупредительного ТОРО.
Компонент планирование предупредительного ТОРО поддерживает
планирование предупредительного ТОРО, основанное как на
производительности (или показаниях счётчика), так и на
времени.

Структура

Типы плана предупредительного
ТОРО:

• План отдельного цикла




• • основанный на времени,

  
  

  • основанный на производительности.




• План стратегии




• • основанный на времени,

  
  

  • основанный на производительности.




• План предупредительного ТОРО, зависящий от ресурсов.

Одни типы планирования
предупредительного ТОРО создаются с помощью стратегии ТОРО, другие
— без стратегии ТОРО.

План отдельного
цикла

План отдельного цикла — это
простейшая форма планирования предупредительного ТОРО. При такой
форме создается план отдельного цикла (без стратегии ТОРО) и
определяется ровно один цикл техобслуживания, основанный на
времени или на производительности, в котором указываются интервалы,
согласно которым должен выполняться план ТОРО, например, ежегодно
или каждые 100 000 км. Мероприятия ТОРО, которые должны
выполняться, определяются путем размещения технологических карт
ТОРО в позиции технологических карт ТОРО единого плана отдельного
цикла.

Планы стратегий,
основанные на времени

В случае использования планов
предупредительного ТОРО, основанных на времени, техническое
обслуживание производится после определенных интервалов, например
каждые два месяца, каждые шесть месяцев и т. п.

Стратегия предупредительного ТОРО, основанного на времени,
создается путем ведения пакетов мероприятий предупредительного ТОРО
и индикаторов планирования.

Запланированные интервалы определяются в пакетах мероприятий
предупредительного ТОРО и в тех технологических картах, в которых
были определены мероприятия ТОРО. Для этого необходимо назначить
операции технологических карт пакетам стратегий.

Планы стратегий,
основанные на производительности

Планы стратегий, основанные на
производительности, позволяют планировать плановое техобслуживание
на основе показаний счетчика, ведущихся для точек измерений,
присвоенных единицам оборудования и техническим местам.

При использовании планов предупредительного ТОРО, основанных на
производительности (на показаниях счетчика), техобслуживание
происходит, когда счетчик технического объекта достигает
определенных показаний, например, каждые 100 часов наработки. Это
может произойти через две или через четыре недели, в зависимости от
показания счетчика во время планирования и от оцененной базисной
выработки, определенной для данного счетчика.

Стратегия предупредительного ТОРО, основанная на
производительности, создается так же, как и план предупредительного
ТОРО, основанный на времени, путем ввода единой величины
(например, произведенные тонны, наработанные часы) и ведения
индикаторов планирования и пакетов мероприятий предупредительного
ТОРО. Все пакеты мероприятий предупредительного ТОРО в стратегии
разделяют одну и ту же величину .

Мероприятия ТОРО, которые должны
выполняться, и частота их выполнения определяются путем присвоения
операций технологических карт пакетам стратегий. Затем на основе
стратегии ТОРО создается план предупредительного ТОРО, основанный
на производительности.

Планы предупр. ТОРО,
зависящие от ресурсов

План предупредительного ТОРО,
зависящий от ресурсов, создается без стратегии ТОРО. Имеются
следующие возможности:

• Создание с набором
  циклов в качестве копируемой модели для циклов
  техобслуживания

Можно удалить лишние пакеты мероприятий предупредительного ТОРО
из плана предупредительного ТОРО, зависящего от ресурсов, или
добавить в него дополнительные пакеты.

• Создание без набора циклов

Если план предупредительного ТОРО, зависящий от ресурсов, создан
без набора циклов, то нужно создать циклы техобслуживания в этом
плане предупредительного ТОРО. Этим
циклам можно присвоить счетчики с различными величинами.
В данный план предупредительного
ТОРО можно также ввести один цикл, основанный на
времени.

Мероприятия ТОРО, которые должны
быть выполнены, определяются путем присвоения техкарты для
планового техобслуживания позиции технологической карты ТОРО плана
предупредительного ТОРО, зависящего от ресурсов.

См.
также:

Планы предупредительного
ТОРО.

НОУ ИНТУИТ | Лекция | Стратегическое планирование

Смотреть на ИНТУИТ в качестве: низком | среднем | высоком

6.1. Сущность стратегического планирования и его варианты

6.1.1. Место стратегического планирования в управлении

Стратегическое планирование является важнейшей функцией стратегического управления и его центральным звеном в относительно стабильных условиях внешней среды. Структура процесса стратегического менеджмента, характерная для таких условий, представлена на рис. 6.1.

Рис. 6.1. Структура процесса стратегического менеджмента в относительно стабильных условиях

К сожалению, в экономической литературе при освещении проблемы стратегического менеджмента, стратегическому планированию как целостному элементу не уделяется должного внимания. Кроме того, в большинстве случаев вообще не рассматриваются вопросы формирования плана и его показателей как конкретных ориентиров предполагаемой деятельности, которые очень важны на предвидимый период (он может быть разным в зависимости от степени нестабильности внешней среды). Также отдельные ученые включают элемент стратегического планирования в этап реализации стратегии, забывая при этом о том, что планирование носит характер предвидения, а реализация — это уже воплощение предвидимых результатов в реальность.

6.1.2. Понятие стратегического планирования

Понятие стратегического планирования многими учеными трактуется по-разному. Существуют несколько определений стратегического планирования.

А.И. Ильин считает, что стратегическое планирование является «инструментом, с помощью которого формируется система целей функционирования предприятия и объединяются усилия всего коллектива по ее достижению». В этом определении обозначено предназначение стратегического планирования (да и стратегического менеджмента в целом), а не его сущность.

Л.П. Владимирова полагает, что стратегическое планирование «это набор действий и решений, предпринимаемых руководством фирмы, с целью разработки функциональных стратегий и оказания помощи фирме в решении задач ее развития». В этом определении также не проводится различие между стратегическим планированием и стратегическим менеджментом в целом.

По мнению Л.Е. Басовского, стратегическое планирование «представляет собой комплекс решений и действий по разработке стратегии, необходимых для достижения целей организации, предприятия». В этой формулировке ставится знак равенства между планированием и разработкой стратегии, что нельзя считать корректным, так как «план» — более широкое понятие, чем понятие «стратегия», поскольку план включает и выработку стратегии, и программу мер по ее реализации на определенный период.

Отечественные экономисты Д.Д. Вачугов и В.Р. Веснин определяют стратегическое планирование как «набор конкретных целей, которые необходимо достичь к определенному периоду. Они охватывают наиболее общие проблемы развития производства и распределения ресурсов на много лет вперед и разрабатываются самостоятельно по различным направлениям, но при том подчиняются определенной иерархии». В.П. Грузинов пишет следующее: «Планирование — это видение предприятия в будущем, его места и роли в экономике и общественно-политическом устройстве страны, а также основных путей и средств достижения этого нового состояния. …стратегическое планирование целиком и полностью является прерогативой высшего руководства предприятия». В этих определениях, по нашему мнению, процесс планирования отождествляется с его результатом.

Ученые Т.П. Любанова, Л.В. Мясоедова, Ю.А. Олейникова дают следующее определение стратегического планирования: «Это процесс моделирования эффективной деятельности предприятия на определенный период функционирования, с установлением его целей и их изменений в условиях неопределенности рыночной среды, а также определение способа реализации этих целей и задач в соответствии с его возможностями». Вероятно, при таком определении стратегическое планирование не отличается от любой динамической модели функционирования предприятия, что также не вполне корректно.

Э.А. Уткин под стратегическим планированием понимает «особый вид практической деятельности людей — плановую работу, состоящую в разработке стратегических решений (в форме прогнозов, проектов, программ и планов), предусматривающих выдвижение таких целей и стратегий поведения соответствующих объектов управления, реализация которых обеспечивает их эффективное функционирование в долгосрочной перспективе, быструю адаптацию к изменяющимся условиям внешней среды». Это определение с точки зрения рассмотрения стратегического планирования как функции управления наиболее корректно. Вероятно, уточнив взаимосвязь исследуемой категории со стратегическим управлением на базе этого определения можно сформировать понятие «стратегического планирования».

Используем для этого два подхода.

Согласно первому подходу, достаточно распространенному в связи с генетически определенной взаимосвязью и преемственностью стратегического менеджмента и стратегического планирования как видов стратегического управления, по сути, не делается различия между ними как между частью и целым, а говорится об их применимости к различным условиям функционирования организации, разному уровню нестабильности внешней среды (см. табл. 6.1).

Второй подход опирается на рассмотрение менеджмента как совокупности управленческих функций — целеполагания, планирования, организации, мотивации, контроля, анализа, регулирования и др. (в зависимости от степени детализации или укрупнения процесса управления на разных предприятиях). В этом случае планирование как функция является обязательной частью процесса управления, и, для того чтобы организация как система была управляемой, все функции должны выполняться. Остается при этом открытым вопрос о том, насколько необходимы полнокомплектные планы на весь период реализации стратегии для достижения стратегических целей? И какое планирование считать стратегическим: только разработку этих полнокомплектных планов или планы на более короткий период, обеспечивающие реализацию долгосрочной стратегии, тоже можно отнести к стратегическим?

При ответе на эти вопросы мы исходили из предположения, что стратегическими планами нужно считать только те планы, временной горизонт которых совпадает с горизонтом самой стратегии, и которые рассчитаны на то, чтобы с определенной вероятностью определить все необходимые параметры ее реализации (основные критерии и ресурсы — трудовые, материальные, финансовые, технологические, информационные).

Следовательно, стратегическое планирование как процесс разработки стратегического плана при таком его понимании не всегда обязателен в полном смысле этого слова. Реализация стратегии может обеспечиваться разработкой тактических планов на период времени более короткий, чем горизонт стратегии, в течение которого можно с достаточной степенью достоверности предвидеть результат деятельности. Такое понимание стратегического планирования совпадает и с исторически обусловленным отношением к нему как к предшествующему этапу развития стратегического управления, и с общетеоретическим пониманием места функции планирования в процессе управления.

Различия между стратегическим планированием и стратегическим менеджментом заключается в следующем:

1. стратегическое планирование — это более узкое понятие;
2. стратегическое планирование — инструмент управления информацией, а стратегический менеджмент — это инструмент управления людьми;
3. стратегическое планирование — аналитический процесс, а стратегический менеджмент — организационно-аналитический;
4. в стратегическом планировании используются экономические и технологические переменные. В стратегическом менеджменте, кроме этого, учитываются психологические, социологические и политические факторы.

Таким образом, стратегическое планирование — это процесс выработки и конкретизации стратегии организации в форме стратегического плана на период времени равный периоду реализации стратегии. Основная цель стратегического планирования заключается в моделировании будущей успешной деятельности предприятия (на весь период реализации стратегии).

Главная задача стратегического планирования — обеспечение гибкости и нововведений в деятельность организации, необходимых для достижения ее целей в изменяющейся среде.

Классический подход к планированию рабочего дня. Технология 1-7-365. Блог ManGO! Games

Нейронаукой подтверждено, что наш мозг любит списки – ему легче справляться со структурированной информацией. Доктор психологии Даниэль Левитин (Daniel Levitin) определил, что большинство людей могут помнить лишь о четырёх вещах одновременно, поэтому мы нуждаемся в том, чтобы заглядывать в список дел. Хаос и отсутствие порядка затрудняет достижение результата, поэтому мы и планируем, составляем списки, сортируем задачи.

Типы задач

Для упорядочивания всех дел полезно поделить задачи на типы, так будет легче их распределять.

Традиционно задачи делят на типы:

• 
  Жесткие.
• 
  Гибкие.
• 
  Бюджетируемые.

Жесткие строго привязаны ко времени: переговоры на 13:00, созвон с 15:00 до 16:00, онлайн-тренинг ManGO! Games с 15:00 по 17:00.

Гибкие не привязаны к времени: уточнить контакты бизнес тренера по маркетингу, узнать время конференции, заказать билеты. 

Бюджетируемые требуют времени, но не привязаны к конкретному моменту. Они крупные по объему, приоритетные и требуют ощутимого временного ресурса: собрать информацию о спикере – 1 час, изучить график бизнес тренингов и семинаров в Москве по тайм-менеджменту – 2 часа, выбрать тему тренинга для сотрудников – 2 часа, подготовиться к выступлению – 5 часов.

Правила планирования

Разные типы задач планируются по-разному. При планировании учитываем все типы задач и приоритезируем их.

Жесткие задачи планируются по сетке времени. С момента начала рабочего дня к каждому часу можно привязать ту или иную жесткую задачу.

9:00

10:00

11:00

12:00

И т.д.

Чтобы план был реальным и выполнимым, учитывайте «буферные зоны» – резервы времени.

После того, как жесткие задачи на день закреплены к сетке, нужно подготовить исчерпывающий список гибких задач. Обычно гибкие задачи вносят в колонку справа относительно сетки времени. Это удобно сделать, если в плане предусмотреть три столбца: Часы / Жесткие задачи / Гибкие задачи. Только гибкие задачи, в отличие от жестких, не привязываются к часам, а записываются общим списком друг под другом.

Среди гибких задач обычно есть приоритетные – их в списке выделите цветом. Приоритетными могут быть уточняющие задачи. Они связаны с организацией собственного рабочего распорядка или подчиненных, например, планирование внутренних мероприятий для сотрудников. В гибких приоритетных задачах также окажутся безотлагательные – без которых нарушится рабочий процесс, например, согласовать или подписать контракт. Приоритетными также являются стратегические задачи – от их выполнения зависит достижение стратегических целей, например, утвердить или составить концепцию, организовать тренинг по целям.

Приоритетные задачи маркируем – выделяем цветом или подчеркиваем. Как видим, некоторые из них одномоментные, а некоторые требуют времени – бюджетируемые.

Бюджетируемые задачи добавьте во временную сетку, бронируя на них время, исходя их характера задачи (например, некоторые можно разбить на части, некоторые лучше выполнять в первой половине дня). Во временной сетке должно быть зарезервировано не более 60-70% всего рабочего времени. Жестко планировать и одновременно бюджетировать все рабочее время или даже более 70% рабочего дня просто нереально.

В свободное от зарезервированных задач время следует выполнять гибкие задачи, начиная с приоритетных.

Таков классический подход к планированию рабочего дня. Разберемся, откуда брать задачи.

Суть технологии планирования 1-7-365

Для планирования рабочего дня задачи собирают заранее. Иначе долгосрочные планы могут пропасть из нашего поля зрения.

Для контроля задач, их собирают заранее и группируют в тематические блоки. Есть много удобных приложений и сервисов для фиксирования и группировки задач, о чем мы писали ранее.

Группируя задачи, используйте для них «секции»: день, неделя, год. Можно также добавить другие: проект, работа.

Например, проведение тренинга для сотрудников или составление программы цифрового обучения можно определить как задачи к выполнению в течение месяца, выбор из предложенных кандидатов бизнес тренера по маркетингу нужно в течение недели, а тренинг по целям, в котором вы непосредственно участвуете, запланирован строго на сегодня, к тому же на определенные часы.

Задачи добавляются в списки с учетом группировки или заносятся сначала в общий список, а потом разбираются и сортируются в отведенное время. Используя современные сервисы, можно просматривать отсортированные задачи из разных позиций. Одна и та же задача, к примеру, может одновременно входить в разряды «проект» и «неделя».

Если вы соберете задачи описанным выше образом, то при личном планировании на день будете использовать 3 основные позиции:

• 
  День: задачи на сегодня, составляющие план дня.
• 
  Неделя: срок исполнения таких задач ограничивается неделей или текущим месяцем.
• 
  Год: все долгосрочные задачи.

Как планировать день с использованием технологии 1-7-365

Вечером, составляя план на завтра, просмотрите раздел «неделя». Задачи, которые уже требуют выполнения, анализируются, разбиваются на более мелкие и добавляются в раздел «день». Все, что попало в этот раздел, планируйте по выше описанному сценарию с учетом типов задач: жесткие, гибкие, бюджетируемые.

Раз в неделю отбираем задачи из раздела «год» в раздел «неделя».

Например, спланировать внутренние мероприятия для сотрудников на следующий год можно в течение года, но наступит момент, когда эта задача попадет в раздел «неделя», после чего будет разбита на подзадачи и попадет в дневные планы.

Метод «Альпы»

Есть много подходов к технике планирования на день. Один из них – ежедневное планирование по методу «Альпы». Название символизирует восхождение к цели. Метод заключается в выполнении пяти шагов:

1. 
   Задачи.
2. 
   Приоритеты.
3. 
   Время.
4. 
   Рационализация и делегирование.
5. 
   Выполнение и контроль.

Первый шаг. Задачи. Это лучше делать вечером, хотя многие успешно практикуют утром. Запишите все задачи на день. Количество их должно быть 5, 7 или 9. Доказано, что человек не способен сконцентрироваться на более 9 пунктах одновременно, а оптимальное количество одновременно контролируемых объектов 7 +/- 2.

Если мы используем технологию 1-7-365, то у нас уже будет список в категории «неделя». В противном случае нужно составить список ближайших задач на неделю, ежедневно дополнять его по мере поступления и выбирать из них по 5 — 9 на день. При таком подходе со временем все равно в списке будут появляться долгосрочные задачи, которые будут усложнять выбор задач на день и в конце концов определятся в список долгосрочных задач.

Второй шаг. Приоритеты. Получив список задач на день, распределяем их по важности. Каждый находит свой способ – выделяют маркером, подчеркивают, нумеруют или помечают по принципу АВС.

Третий шаг. Время. Каждую задачу оцениваем по времени. Для ежедневных повторяющихся задач стоит провести хронометраж – ежедневная фиксация и замеры для определения планового времени. Не забываем о правиле: жесткие и бюджетируемые задачи в сумме не должны составлять более чем 60-70% рабочего времени.

Четвертый шаг. Рационализация и делегирование. Получив результат предыдущих шагов, проанализируйте задачи. Можно ли какие-либо из них делегировать, можно ли выполнить их быстрее и при каких условиях, можно ли привлечь меньше ресурсов и что для этого нужно. По результатам анализа внесите корректировки.

Пятый шаг. Выполнение и контроль. Последний шаг, на котором формируют жестко-гибкий план дня, приступают к выполнению задач и контролируют этот процесс. В конце рабочего дня принимаются решения по невыполненным и незавершенным задачам. Их переносят на другие дни, откладывают или отменяют.

Почему при планировании важно учитывать ключевые области

Существуют очень важные сферы бизнеса и жизни, которые требуют результатов. Это ключевые области. Их нужно периодически пересматривать и учитывать при составлении плана задач. Если их не учесть – может отдалиться глобальная цель, ради которой вы выполняете свои каждодневные задачи. Для их определения тоже существует четкий алгоритм.

Как определить ключевые области? Выделите на это немного времени, запишите каждодневные дела, сгруппируйте их по тем или иным признакам, назовите группы. Это ключевые области ваших задач. Их не должно быть больше 10.

Далее сформулируйте свои самые важные цели в жизни и работе, учитывая свои взгляды, желания, умения. Лучше всего записывать спонтанно, не погружаясь в мыслительный процесс. Скорей всего это будут большие цели, слишком крупные, чтобы быть обычными задачами. Разбейте их на части и добавьте в общий список задач. Убедитесь, что они отображены в ключевых областях.

Некоторые цели трудно выполнить, потому что они нереальны или неправильно сформулированы. Традиционно для формулировки целей применяют технологию SMART.

SMART-цели

Цель, составленная по SMART-технологии, считается качественной: она достижима, с четким измеряемым результатом, согласована с другими целями и привязана к срокам. А разве вам нужны невыполнимые или выполненные не ко времени цели? Технология в самой своей структуре предусматривает установку критериев качества цели.

• 
  S (Specific). Цель должна иметь конкретный результат. Этот результат должен быть четко сформулирован и трактоваться однозначно.
• 
  M (Measurable). Цель должна измеряться. Иначе как проверить, что она достигнута.
• 
  A (Agreed). Цель должна быть согласована с другими целями. Кому нужна битва целей, в которой выживут не все.
• 
  R (Reаlistic). Цель должна быть достижимой. Иначе нас ждет разочарование. Вряд ли это то, что вам нужно.
• 
  T (Time related). Цель должна быть ограничена по времени. Ставя цель, назначайте ей сроки.

О выборе цели и необходимости наличия цели полезный материал здесь. В нем вы узнаете, что значит действовать реактивно и проактивно, что происходит, если целей нет, какие жизненные аспекты учитывают люди при установке целей и какие цели лучше – амбициозные или скромные. 

Если вы работаете с персоналом, планируя свою неделю, не забывайте заглядывать в анонсы ManGO! Games, чтобы не пропустить наши бесплатные мероприятия, которые помогают лучше ориентироваться в HR-мире.

Типы планов, шаги и примеры

Назад

27 апреля 2020 г.

Организационное планирование похоже на нанесение на карту пути развития вашей компании. Вам нужно знать, в каком направлении вы движетесь, чтобы оставаться конкурентоспособными.

Но что такое организационное планирование и как сделать это эффективно? Это руководство будет охватывать:

Что такое организационное планирование?

Организационное планирование — это процесс определения причины существования компании, постановки целей, направленных на реализацию полного потенциала, и создания все более дискретных задач для достижения этих целей.

Каждая фаза планирования является подмножеством предшествующей, при этом стратегическое планирование является основным

Есть четыре фазы надлежащего организационного плана: стратегический, тактический, оперативный и непредвиденный. Каждый этап планирования — это подмножество предыдущего, причем стратегическое планирование является главным.

Типы организационного планирования

Стратегический

Стратегический план — это общая картина компании.Он определяет цели компании на определенный период времени, будь то один год или десять, и обеспечивает соответствие этих целей миссии, видению и ценностям компании. В стратегическом планировании обычно участвуют топ-менеджеры, хотя некоторые небольшие компании предпочитают привлекать всех своих сотрудников при определении своей миссии, видения и ценностей.

Тактический

Тактическая стратегия описывает, как компания будет реализовывать свой стратегический план. Тактический план состоит из нескольких краткосрочных целей, обычно выполняемых в течение одного года, которые поддерживают стратегический план.Как правило, менеджеры среднего звена обязаны устанавливать и контролировать тактические стратегии, такие как планирование и проведение маркетинговой кампании.

В рабочем состоянии

Операционные планы включают в себя то, что должно происходить постоянно, изо дня в день, чтобы выполнять тактические планы. Операционные планы могут включать графики работы, политики, правила или положения, устанавливающие стандарты для сотрудников, а также конкретные задания, связанные с целями в тактической стратегии, например протокол для документирования и устранения случаев отсутствия на работе.

Непредвиденные обстоятельства

Планы на случай непредвиденных обстоятельств ждут своего часа в случае кризиса или непредвиденного события. Планы на случай непредвиденных обстоятельств охватывают ряд возможных сценариев и соответствующих мер реагирования на различные проблемы, от планирования персонала до предварительной подготовки к внешним событиям, которые могут негативно повлиять на бизнес. Компании могут иметь планы действий на случай непредвиденных обстоятельств, например, как реагировать на стихийное бедствие, неисправное программное обеспечение или внезапный уход руководителя высшего звена.

5 этапов процесса организационного планирования

Процесс организационного планирования включает пять этапов, которые в идеале образуют цикл.

Стратегическое, тактическое, оперативное планирование и планирование на случай непредвиденных обстоятельств подпадают под эти пять этапов.

1. Разработать стратегический план

Шаги на этом начальном этапе включают:

• Пересмотрите свою миссию, видение и ценности
• Соберите данные о вашей компании, например показатели эффективности, из вашего отдела продаж.
• Выполнить SWOT-анализ; оценить сильные и слабые стороны, возможности и угрозы вашей компании
• Установите общие цели с учетом вашей миссии, видения, ценностей, данных и SWOT-анализа

2.Превратите стратегический план в тактические шаги

На этом этапе пора создавать тактические планы. Пригласите менеджеров среднего звена, которые помогут сделать следующее:

• Определите краткосрочные цели (обычно квартальные цели), которые поддерживают стратегический план для каждого отдела, например, установите квоту для отдела продаж, чтобы компания могла достичь своей стратегической цели по выручке.
• Разработать процессы для проверки достижения цели, чтобы убедиться, что стратегические и тактические цели выполняются, например, ежеквартально составлять отчет CRM и отправлять его директору по доходам для проверки того, что отдел продаж выполняет свою квоту.
• Разработайте планы действий на случай непредвиденных обстоятельств, например, что делать в случае сбоя в работе CRM отдела продаж или утечки данных.

3.План ежедневных операций

Операционные планы или процессы, определяющие, как отдельные сотрудники проводят свой день, в основном являются обязанностью менеджеров среднего звена и подчиненных им сотрудников. Например, процесс, которому следует торговый представитель, чтобы найти, развить и превратить лида в клиента, является операционным планом. Рабочие графики, рабочие процессы обслуживания клиентов или политики GDPR, защищающие информацию потенциальных клиентов, — все это помогает отделу продаж в достижении его тактической цели — в данном случае квоты продаж — поэтому они подпадают под действие операционных планов.

Этот этап должен включать в себя постановку целей и задач, которые отдельные сотрудники должны достичь в течение установленного периода.

Менеджеры могут сами устанавливать некоторые планы, например графики работы. С другой стороны, отдельные задачи, составляющие план продаж, могут потребовать участия всей команды. Этот этап также должен включать в себя постановку целей и задач, которые отдельные сотрудники должны достичь в течение установленного периода.

4. Выполнить план

Пора претворять планы в жизнь.Теоретически деятельность, выполняемая на повседневной основе (определяемая оперативным планом), должна способствовать достижению тактических целей, что, в свою очередь, поддерживает общий стратегический план.

5. Отслеживайте прогресс и корректируйте планы

Ни один план не обходится без периодов обдумывания и корректировки. В конце каждого квартала или периода краткосрочной цели менеджеры среднего звена должны проверять, достигли ли они контрольных показателей, установленных на втором этапе, а затем представлять отчеты с подтвержденными данными руководителям высшего звена.Например, это когда менеджер отдела продаж запускает отчет, в котором анализируется, помог ли новый процесс управления конвейером продаж команде достичь своей квоты. С другой стороны, маркетинговая группа может проанализировать, удалось ли их усилия по оптимизации рекламы и целевых страниц привлечь определенное количество потенциальных клиентов для отдела продаж.

В зависимости от результатов этих проверок ваша организация может пожелать скорректировать части своих стратегических, тактических или оперативных планов.Например, если отдел продаж не выполнил свою квоту, их менеджер может решить внести изменения в рабочий план воронки продаж.

Примеры организационного планирования

Эти шаблоны и примеры помогут вам начать думать о том, как отформатировать свой организационный план.

Стратегический

Это двухлетний стратегический план на одной странице вымышленной корпорации. Обратите внимание, что цели, перечисленные в разделе «Стратегические цели и задачи организации», соответствуют модели целей SMART: они являются конкретными, измеримыми, действенными, актуальными и привязанными ко времени.

Планирование персонала

Компаниям необходимо использовать планирование персонала для анализа, прогнозирования и планирования будущего своего персонала. Планирование персонала помогает выявить пробелы в навыках, неэффективность, возможности для роста сотрудников и подготовиться к будущим кадровым потребностям.

Вот пример действующей организационной схемы, где компании могут визуализировать свою структуру управления и планировать будущее

Используйте Pingboard как инструмент для планирования и объединения вашей рабочей силы.Начни сегодня бесплатно!

Тактический

Это двухлетний план действий администрации, который также можно назвать тактическим планом. Общеорганизационные цели — так называемые стратегические цели — которые имеют отношение к этому отделу, перечислены в верхнем разделе, а более тактические цели для менеджера этого отдела перечислены ниже.

В рабочем состоянии

Ознакомьтесь с этим шаблоном стратегического плана.Вы заметите, что задачи для отдельного сотрудника относятся к операционному планированию. Отметьте пространство внутри каждого элемента, чтобы менеджер мог оставить отзыв для сотрудника.

Непредвиденные обстоятельства

Этот план на случай непредвиденных обстоятельств описывает, как защитить конфиденциальную медицинскую информацию в случае чрезвычайной ситуации в области ИТ. Подробно описаны, в том числе цель многостраничного документа, стандарты, которые должны быть соблюдены, и шаги для соблюдения этих стандартов.

Хотя организационное планирование — долгий и сложный процесс, он является неотъемлемой частью успеха вашей компании.К счастью, этот процесс становится более автоматическим и интуитивно понятным благодаря регулярным встречам по планированию и обзору.

Используйте программное обеспечение Pingboard для создания организационных диаграмм, чтобы спланировать и сообщить о своей стратегии. С помощью Pingboard пользователи могут создавать и публиковать несколько версий своей организационной схемы, чтобы помочь с планами преемственности, изменениями организации, планами слияний и поглощений. Pingboard также помогает с планами найма, позволяя вам сообщать открытые роли в вашей живой организационной диаграмме, чтобы сотрудники понимали, где растет их компания и на какие должности они могут претендовать.Каталог сотрудников Pingboard помогает найти преемников на определенные должности, позволяя менеджерам искать среди своих сотрудников навыки и опыт, необходимые для заполнения вакансии.

Начните планирование сегодня — без риска!

Кэмерон Нури
Я директор по развитию в Pingboard. В душе считаю себя предпринимателем. Я люблю пробовать новое и осознанно рисковать в новых начинаниях как в профессиональной, так и в личной жизни.Я использую эту страсть каждый день в работе, где мне нравится помогать другим открывать возможности, которые может раскрыть Pingboard.

Пожалуйста, включите JavaScript, чтобы просматривать комментарии от Disqus.
комментарии в блоге, разработанные

Типы планирования: стратегическое, тактическое, оперативное планирование и планирование на случай непредвиденных обстоятельств — видео и стенограмма урока

Стратегические планы

Чтобы лучше понять взаимосвязь между различными типами планов, давайте начнем с самого начала. Стратегические планы разработаны с учетом всей организации и начинаются с миссии организации.Руководители высшего уровня, такие как генеральные директора или президенты, будут разрабатывать и реализовывать стратегические планы, чтобы нарисовать картину желаемого будущего и долгосрочных целей организации. По сути, стратегические планы ориентированы на то, чего организация хочет достичь через три, пять или даже десять лет. Стратегические планы, предоставляемые руководителями высшего звена, служат основой для планирования более низкого уровня.

Томми — менеджер высшего уровня в пиццерии Nino’s. Как руководитель высшего уровня Томми должен использовать стратегическое планирование для обеспечения достижения долгосрочных целей организации.Для Томми это означает разработку долгосрочных стратегий для достижения роста, повышения производительности и прибыльности, повышения окупаемости инвестиций, улучшения обслуживания клиентов и поиска способов вернуть вклад сообществу, в котором он работает.

Например, стратегические планы Томми по достижению роста, повышению производительности и прибыльности, а также увеличению окупаемости инвестиций — все это часть желаемого будущего пиццерии. Стратегические планы также, как правило, требуют многоуровневого участия, чтобы каждый уровень организации играл значительную роль в достижении стратегически запланированных целей.Менеджеры высшего уровня, такие как Томми, разрабатывают цели организации, чтобы менеджеры среднего и нижнего уровня могли создавать совместимые планы, согласованные с этими целями.

Тактические планы

Теперь, когда у вас есть общее представление о том, как развивается организационное планирование, давайте рассмотрим следующий уровень планирования, известный как тактическое планирование. Тактические планы поддерживают стратегические планы, переводя их в конкретные планы, относящиеся к определенной области организации.Тактические планы связаны с ответственностью и функциональностью низших отделов по выполнению своих частей стратегического плана.

Например, когда Марта, менеджер среднего звена в Nino’s, узнает о стратегическом плане Томми по увеличению производительности, Марта немедленно начинает думать о возможных тактических планах, чтобы гарантировать, что это произойдет. Тактическое планирование для Марты может включать в себя такие вещи, как тестирование нового процесса приготовления пиццы, который, как было доказано, сокращает время, необходимое для подготовки пиццы к приготовлению, или, возможно, поиск более подходящей духовки, которая может ускорить количество времени. нужно приготовить пиццу или даже подумать о том, как лучше спланировать маршруты доставки и водителей.Как специалист по тактическому планированию, Марта должна создать набор просчитанных действий, которые занимают меньше времени и имеют меньший объем, чем стратегический план, но все же помогают приблизить организацию к долгосрочной цели.

Операционные планы

Операционные планы находятся внизу тотемного столба; это планы, которые составляются менеджерами нижнего или нижнего звена. Все операционные планы сосредоточены на конкретных процедурах и процессах, которые происходят на нижних уровнях организации.Руководители должны планировать рутинные задачи отдела с высокой степенью детализации.

Франк, главный менеджер пиццерии Nino’s, отвечает за оперативное планирование. Оперативное планирование для Фрэнка включало бы такие вещи, как еженедельное планирование сотрудников; оценка, заказ и хранение инвентаря; создание ежемесячного бюджета; разработка рекламной рекламы на квартал для увеличения продаж определенного продукта (например, гавайской пиццы) или определение целей сотрудников на год.

Операционные планы могут быть одноразовыми или текущими. Одноразовые планы — это планы, которые предназначены для использования только один раз. Они включают действия, которые не будут повторяться и часто имеют срок действия. Создание ежемесячного бюджета и разработка рекламной рекламы на квартал для увеличения продаж определенного продукта — это примеры того, как Фрэнк использовал бы одноразовое планирование.

Текущие планы — это те планы, которые созданы, чтобы выдержать испытание временем.Они созданы с целью многократного использования и при необходимости претерпевают изменения. Изложение целей работы сотрудника на год будет считаться постоянным планом, который Фрэнк должен разработать, оценить и обновить, если необходимо. Текущие планы обычно представляют собой политику , процедуру или правило . Политики — это общие положения или руководящие принципы, которые помогают менеджеру понять повседневные обязанности его или ее роли в качестве менеджера. Примеры политик включают такие вещи, как прием на работу, обучение, описание и оценка служебной аттестации, а также дисциплинарное взыскание и увольнение подчиненных.Процедура детализирует пошаговый процесс выполнения определенной задачи, такой как оценка, заказ и складирование запасов. Правило предоставляет менеджерам и сотрудникам конкретные и четкие руководящие принципы поведения, которые они должны и не должны делать как члены организации.

Планы на случай непредвиденных обстоятельств

Даже самые лучшие планы могут потерпеть неудачу, особенно в сегодняшней быстро меняющейся и хаотичной бизнес-среде, и поэтому для менеджеров на всех уровнях важно участвовать в планировании действий на случай непредвиденных обстоятельств. Планы на случай непредвиденных обстоятельств позволяют менеджеру проявлять гибкость и смекалку, предлагая альтернативный курс действий, который может быть реализован, если и когда исходный план не дает ожидаемого результата. Наличие плана на случай непредвиденных обстоятельств может показаться лишней работой, но, как и запасной парашют при прыжках с парашютом, лучше иметь его и не нуждаться в нем, чем нуждаться в нем и не иметь его.

Итоги урока

Давайте рассмотрим. Планирование — одна из четырех функций управления, которая позволяет руководителю разрабатывать и реализовывать стратегические действия, направленные на достижение цели организации.Существует три основных типа планирования, которые включают оперативное, тактическое и стратегическое планирование . Четвертый тип планирования, известный как планирование на случай непредвиденных обстоятельств, , представляет собой альтернативный курс действий, который может быть реализован, если и когда исходный план не дает ожидаемого результата. Это помогает думать об оперативном, тактическом и стратегическом планировании как о наборе ступеней, где каждый играет свою роль в работе по достижению большей организационной цели. Оперативные планы необходимы для достижения тактических планов, а тактические планы ведут к достижению стратегических планов.

Достижение целей организации начинается с топ-менеджеров, которые создают стратегические планы, которые рисуют картину желаемого будущего и долгосрочных целей организации, таких как повышение производительности или прибыльности. Эти стратегические планы служат основой для планирования более низкого уровня. Тактические планы поддерживают стратегические планы, переводя их в конкретные планы, относящиеся к определенной области организации.

Тактические планы связаны с ответственностью и функциональностью отделов нижнего уровня для выполнения своих частей стратегического плана, таких как тестирование нового продукта, которое может сократить время производства.

Операционные планы составляются руководителями нижнего или нижнего уровня и сосредоточены на конкретных процедурах и процессах, которые происходят на нижних уровнях, почти на индивидуальном уровне организации. Примеры операционных планов включают такие вещи, как еженедельное расписание сотрудников; оценка, заказ и хранение инвентаря или создание ежемесячного бюджета.

Операционные планы могут быть одноразовыми или текущими. Одноразовые планы — это планы, которые предназначены для использования только один раз.Они включают действия, которые не будут повторяться и часто имеют истечение срока, например, ежемесячный бюджет. Текущие планы — это те планы, которые созданы, чтобы выдержать испытание временем. Они созданы с целью многократного использования и при необходимости претерпевают изменения. Изложение целей производительности сотрудника на год будет считаться постоянным планом. Текущие планы обычно представляют собой политику , процедуру или правило .

Цели урока

По завершении этого урока вы сможете:

• Перечислить четыре типа планирования в управлении
• Общие цели наличия плана
• Объясните, как планирование помогает руководителям достигать целей организации
• Понимать, что происходит на разных этапах планирования от стратегического до оперативного
• Знать цель плана действий в чрезвычайных ситуациях
• Различия между одноразовыми планами и текущими планами

Детализация типов планов

Тактический план касается того, что должны делать подразделения нижнего уровня в каждом дивизионе, как они должны это делать и кто отвечает на каждом уровне.Тактика — это средство, необходимое для того, чтобы активировать стратегию и заставить ее работать.

Тактические планы связаны с более короткими временными рамками и более узкими рамками, чем стратегические планы. Эти планы обычно рассчитаны на один год или меньше, потому что они считаются краткосрочными целями. С другой стороны, для достижения долгосрочных целей может потребоваться несколько лет или больше. Обычно ответственность за общий стратегический план и определение конкретных тактических действий лежит на менеджере среднего звена.

Стратегический план представляет собой схему шагов, разработанных с учетом целей всей организации в целом, а не целей конкретных подразделений или отделов.Стратегическое планирование начинается с миссии организации.

Стратегические планы включают перспективу на следующие два, три, пять или даже более лет, чтобы переместить организацию с того места, где она находится сейчас, туда, где она хочет быть. Эти планы требуют многоуровневого участия и гармонии между всеми уровнями управления в организации. Руководство верхнего уровня разрабатывает целевые задачи для всей организации, в то время как руководство более низкого уровня разрабатывает совместимые цели и планы по их достижению.Стратегический план высшего руководства для всей организации становится основой и устанавливает размеры для планирования нижнего уровня.

Планы на случай непредвиденных обстоятельств

Интеллектуальное и успешное управление зависит от постоянного стремления к адаптации, гибкости и умения справляться с изменяющимися условиями. Сильное управление требует подхода «всегда держать все возможности открытыми» — вот где приходит на помощь планирование на случай непредвиденных обстоятельств.

Планирование на случай непредвиденных обстоятельств включает определение альтернативных способов действий, которые могут быть реализованы, если и когда первоначальный план окажется неадекватным из-за меняющихся обстоятельств.

Имейте в виду, что события, не зависящие от менеджера, могут привести к провалу даже самых тщательно подготовленных альтернативных сценариев будущего. Часто возникают неожиданные проблемы и события. Когда они это сделают, менеджерам, возможно, придется изменить свои планы. Лучше всего предвидеть изменения в процессе планирования, если что-то пойдет не так, как ожидалось. Затем руководство может разработать альтернативы существующему плану и подготовить их к использованию, когда и если обстоятельства сделают эти альтернативы подходящими.

5 моделей стратегического планирования, которые должны знать все руководители

Стратегическое планирование имеет решающее значение для долгосрочного успеха вашего бизнеса.Он не только дает представление о направлении и намечает цели, но также полезен при принятии повседневных решений. Модели стратегического планирования функционируют как проекты, подобные чертежам, используемым во время строительства. Нет ни одной лучшей модели. Компании должны выбирать и изменять модели на основе проблем, которые необходимо решить, и целей, которые необходимо достичь. Узнайте все о моделях стратегического планирования, чтобы определить, какие из них лучше всего подходят для вашего бизнеса.

1. Базовая модель стратегического планирования

Базовые или простые модели стратегического планирования часто выбираются новыми организациями, которые имеют минимальный опыт в области стратегического планирования.Они также эффективны для предприятий, у которых мало времени на процесс стратегического планирования. Как следует из названия, это самый основной тип стратегического планирования, который обычно используется малыми предприятиями до тех пор, пока они не станут более устойчивыми.

Базовое стратегическое планирование обычно состоит из формулировки миссии, в которой описывается, почему существует бизнес или организация. Затем выберите промежуточные цели вашего бизнеса, относящиеся к тому, что необходимо выполнить в первую очередь для выполнения вашей миссии.Затем вы захотите определить стратегии, которые можно использовать для достижения своих целей. Создавайте планы действий, в которых перечислены необходимые шаги, которые ваш бизнес должен предпринять для правильной реализации стратегии. Принимая меры, следите за своим прогрессом.

2. Модель стратегического планирования на основе задач или целей

Многие предприятия, которые начинают с базовых моделей стратегического планирования, переходят к использованию планирования на основе задач или целей. Это усовершенствование базовой модели предназначено для более устоявшихся предприятий или организаций, которые хотят глубже погрузиться в процесс стратегического планирования.Это наиболее часто используемый тип моделей стратегического планирования, который не требует ежегодного выполнения всех этапов.

Этот тип модели обычно начинается с SWOT-анализа (сильные и слабые стороны, возможности и угрозы) или оценки внешних и внутренних сил внутри бизнеса. Затем заинтересованные стороны определяют цели и проблемы, с помощью которых бизнес может лучше расставить приоритеты для своих целей. Следующие шаги включают разработку заявления о миссии, разработку планов действий, создание стратегического плана, разработку годового операционного плана и утверждение бюджета на первый год.Наконец, план включает проведение операций в первый год и мониторинг стратегического плана.

3. Сценарная модель стратегического планирования

Сценарная модель стратегического планирования считается скорее методом, чем моделью. Он часто используется в сочетании с другими моделями стратегического планирования и может быть очень полезен при определении целей и проблем. Эта модель используется предприятиями, которые хотят подготовиться к различным сценариям, которые могут произойти из-за внешних сил или изменений в окружающей среде, таких как демографические изменения или изменения в правилах.

Этот тип модели планирования начинается с выявления уязвимостей, которые могут повлиять на бизнес. Для каждого выявленного изменения обсудите несколько возможных сценариев, включая лучшие и худшие сценарии. Затем вы захотите разработать ответы, которые предполагают, что бизнес может делать в каждом сценарии. Затем вы можете выбрать общие стратегии, которые можно использовать для реагирования на изменения. Наконец, составьте список наиболее распространенных проблем, которые могут повлиять на бизнес в течение следующих трех-пяти лет.

4. Модель стратегического планирования согласования

Модель стратегического планирования согласования помогает создать четкое согласование между ресурсами и миссией бизнеса. Эта модель может быть полезным инструментом, когда компании хотят точно настроить свои цели или определить, почему их цели не достигаются в соответствии с планом. Планирование согласования часто рекомендуется компаниям, которые сталкиваются с большим количеством неэффективности или других типов внутренних проблем.

Эта модель начинается с описания ресурсов, миссии, программ и необходимой поддержки компании.Затем важно определить, какие аспекты бизнеса работают хорошо, а какие требуют дальнейшей корректировки для достижения желаемого эффекта. Вам также нужно будет определить способы, которыми можно внести эти корректировки. Наконец, вам нужно будет включить эти корректировки в свой план в качестве стратегии. Этот последний шаг является одним из самых важных и должен быть основным в модели.

5. Модель органического стратегического планирования

Органические или «самоорганизующиеся» модели стратегического планирования отличаются от других моделей планирования, которые следуют более линейным, методическим подходам.Этот тип планирования требует постоянного обращения к общим ценностям и совместного размышления о текущих процессах. В органическом планировании часто используется метод, известный как раскадровка, позволяющий участникам развить свои собственные идеи, прежде чем делиться ими с большой группой. Это также позволяет заинтересованным сторонам играть более активную роль на собраниях.

Органическая модель стратегического планирования начинается с разъяснения культурных ценностей бизнеса с использованием методов раскадровки и диалога. Затем план состоит из формулировки видения группы для бизнеса с использованием тех же методов.Важно регулярно вести диалог, чтобы обсудить, что группа будет делать дальше. Органическое планирование требует большого терпения и твердой концентрации на обучении, а не на методе. Результаты должны быть спонтанными и неожиданными. Затем достижения можно превратить в цели.

Свяжитесь с BBG для получения дополнительной информации.

Использование моделей стратегического планирования — это только первый шаг. Важно то, как вы применяете свои модели стратегического планирования в действии. Поскольку не существует единой модели стратегического планирования, которая лучше всего подходит для всех предприятий, важно, чтобы вы нашли время, чтобы найти те, которые работают для вашего бизнеса, и настроить их в соответствии с вашими потребностями.Использование комбинации двух или более моделей может помочь вам быстрее достичь бизнес-целей. Также важно включить все компоненты. Если компонент не включен в ваш план, вы можете обнаружить, что качество вашего плана быстро ухудшается.

Хорошая модель стратегического планирования состоит из различных компонентов, которые могут быть организованы таким образом, чтобы соответствовать каждому уникальному бизнесу. Это также означает, что ваша модель должна быть гибкой. Чтобы узнать больше о различных типах моделей стратегического планирования, свяжитесь с The Business Benefits Group онлайн или позвонив нам сегодня.

Планирование: значение, типы и преимущества

После прочтения этой статьи вы узнаете о: — 1. Значение планирования 2. Типы планирования 3. компонентов 4. Преимущества 5. Ограничения.

Значение планирования:

Планирование очень важно для успеха и эффективной работы организации не только для организаций, но и для отдельных лиц. Это самая основная из всех управленческих функций.Он включает в себя выбор миссий и целей и действия по их достижению. Поэтому каждая организация уделяет больше внимания планированию.

Планирование как процесс включает в себя определение будущего курса действий, поэтому действие, какое действие, как действовать и когда действовать. Они связаны с различными аспектами процесса планирования.

Таким образом, Терри определил планирование с точки зрения будущего курса действий, т.е. «планирование — это выбор и сопоставление фактов, а также создание и использование предположений относительно будущего при визуализации и формализации предлагаемых действий, которые считаются необходимыми для достижения желаемого результата.

Макфарланд определил планирование как «концепцию исполнительных действий, которая воплощает в себе навыки предвидения, влияния и контроля характера и направления изменений».

Питер Друкер определил, что «планирование — это непрерывный процесс принятия текущих предпринимательских решений систематически и с максимально возможным знанием их будущего, систематическая организация усилий, необходимых для выполнения этих решений, и оценка результатов этих решений против ожиданий с помощью организованных систематических Обратная связь.

По словам Кунца и О’Доннелла, «планирование — это заранее решить, что делать, как это делать, когда это делать и кто должен это делать. Планирование ликвидирует разрыв между тем, где мы находимся, и тем, чего мы хотим ».

По словам Тео Хаймана, «планирование — это функция, которая заранее определяет, что следует делать. Он состоит из выбора политики, программ, процедур и других средств достижения целей предприятия ».

Типы планирования :

Процесс планирования можно разделить на различные категории на следующей основе:

(i) Характер планирования:

a.Формальное планирование.

г. Неформальное планирование.

(ii) Продолжительность планирования:

a. Краткосрочное планирование.

г. Долгосрочное планирование.

(iii) Уровни управления:

a. Стратегическое планирование.

г. Промежуточное планирование.

г. Оперативное планирование.

(iv) Использование:

a. Постоянные планы

б. Одноразовые планы.

(i) Характер планирования:

a.Формальное планирование:

Планирование является формальным, когда оно сводится к письму. Когда количество действий велико, хорошо иметь формальный план, поскольку он поможет адекватному контролю.

Термин «формальный» означает «официальный и признанный». Любое планирование может быть сделано официально, чтобы его следовали или внедряли. Формальное планирование направлено на определение и цели планирования. Это действия, которые заранее определяют, что нужно делать.

Преимущества:

1.Правильное сотрудничество между сотрудниками,

2. Единство действий,

3. Экономика,

4. Надлежащая координация и контроль,

5. Выбор правильных целей и

6. Планы на будущее.

г. Неформальное планирование:

Неформальный план — это план, который не оформляется в письменной форме, но создается в уме менеджера. Неформальное планирование будет эффективным, когда количество действий будет меньше и действия нужно будет предпринять в короткие сроки.

(ii) Продолжительность планирования:

a. Краткосрочное планирование:

Краткосрочное планирование — это планирование, которое охватывает менее двух лет. Он должен быть сформулирован в соответствии с долгосрочными планами. Это считается тактическим планированием. Краткосрочные планы касаются ближайшего будущего; он учитывает только доступные ресурсы и касается текущих операций бизнеса.

Сюда могут входить планы, касающиеся планирования и контроля запасов, обучения сотрудников, методов работы и т. Д.

Преимущества:

1. Легко регулируется.

2. Изменения могут быть внесены и включены.

3. Легко измерить.

4. Требуется совсем немного ресурсов.

Недостатки:

1. Очень короткий период-осталось вещей больше будет.

2. Сложно переносить ресурсы.

3. Цикл связи не будет завершен.

г. Долгосрочное планирование:

Долгосрочное планирование обычно подразумевает период более пяти лет, в основном от пяти до пятнадцати лет.Он касается более широких технологических и конкурентных аспектов организации, а также распределения ресурсов в течение относительно длительного периода времени. Долгосрочное планирование рассматривается как стратегическое планирование.

Краткосрочное планирование охватывает период в один год, а долгосрочное планирование — 5-15 лет. Между ними могут быть среднесрочные планы. Обычно среднесрочные планы рассчитаны на срок от двух до пяти лет. Сюда может входить план закупки материалов, производства, рабочей силы, накладных расходов и так далее.

Преимущества:

1. Достаточно времени для планирования и реализации.

2. Эффективный контроль.

3. Регулировка и изменения могут производиться постепенно.

4. Возможна периодическая оценка.

5. Зоны осевого напора можно легко определить.

6. Слабость можно обнаружить и исправить тут же.

Недостатки:

1. Прогнозирование затруднено.

2. Полный неопределенностей.

3.Цели и задачи не могут быть достигнуты полностью.

4. Требуются дополнительные ресурсы.

(iii) Уровни управления:

a. Стратегическое планирование:

Стратегическое планирование — это процесс определения общих целей организации, а также политики и стратегий, принятых для достижения этой цели. Его проводит высшее руководство, в которое входят главный исполнительный директор, президент, вице-президенты, генеральный директор и т. Д. Это долгосрочное планирование, которое может охватывать период времени до 10 лет.

В основном это общая оценка возможностей организации, ее сильных и слабых сторон, а также объективная оценка динамической среды. Планирование также определяет направление, в котором компания будет двигаться в достижении этих целей.

г. Промежуточное планирование:

Промежуточное планирование охватывает временные рамки от 6 месяцев до 2 лет и рассматривается менеджментом среднего звена, в которое входят функциональные менеджеры, руководители отделов и менеджеры по линейке продуктов.У них также есть задача доработать стратегические планы высшего руководства.

Менеджмент среднего звена критически оценит имеющиеся ресурсы и определит наиболее эффективное и действенное сочетание человеческих, финансовых и материальных факторов. Они превращают общие стратегические планы в более осуществимые и реалистичные.

г. Оперативное планирование :

Оперативное планирование касается только текущей деятельности. Это поддерживает бизнес.Эти планы находятся в ведении низшего руководства и реализуются руководителями подразделений, мастерами и т. Д. Это краткосрочные планы, охватывающие период времени от одной недели до одного года.

Они более конкретны и определяют, как конкретная работа должна быть выполнена наилучшим образом. Большинство операционных планов разделены на функциональные области, такие как производство, финансы, маркетинг, персонал и т. Д.

Таким образом, хотя планирование на всех уровнях важно, поскольку все уровни объединены в один, стратегическое планирование требует более пристального наблюдения, поскольку оно устанавливает направление организации.

(iv) Использование:

a. Постоянный план :

Постоянный план — это план, который разработан для многократного использования. Цели, политика, процедуры, методы, правила и стратегии включены в постоянные планы. Его природа механическая. Это помогает руководителям снизить нагрузку на них. Постоянный план также называется рутинным планом. Постоянный или рутинный план, как правило, рассчитан на длительный срок.

г. План одноразового использования :

План одноразового использования — это план, который устанавливает курс действий для определенного набора обстоятельств и используется после достижения конкретной цели.Они могут включать программу, бюджеты, проекты и графики. Это также называется конкретным планированием. План одноразового использования недолговечен.

Компоненты планирования / методов планирования:

Планирование состоит из нескольких отдельных планов или компонентов планирования, которые обычно связаны вместе.

(i) Прогнозирование.

(ii) Цели.

(iii) Политики.

(iv) Программы.

(v) Стратегии.

(vi) Расписания.

(vii) Процедуры.

(viii) Правила и

(ix) Бюджеты.

и. Прогнозирование:

Прогнозирование становится неотъемлемой частью процесса планирования. Это предсказание будущих событий и условий. Таким образом, он включает в себя как оценку будущего, так и резерв для него. Это помогает уменьшить неопределенность, которая окружает руководство и принятие решений.

ii. Цели:

Цели — это цели, на которые направлена ​​деятельность, — это результаты, которых необходимо достичь.Они представляют собой не только конечную точку планирования, но и цель, к которой нацелены организация, укомплектование персоналом, руководство и контроль.

Организация может расти без каких-либо трудностей, если у нее есть четко определенные цели. Эти цели должны быть четко определены и доведены до сведения всей организации. Такие цели должны быть реалистичными.

iii. Политики:

Кунте и О’Доннелл определяют «политики — это общие заявления или обязательства, которые направляют или направляют мышление при принятии решений подчиненными. Итак, политики действуют как руководство к мышлению и действиям подчиненных в организациях. Он должен быть четко прописан и понятен всем.

iv. Программы:

Это относится к порядку действий, который должен выполняться в надлежащей последовательности для достижения конкретных целей.

v. Стратегии:

Конноз и Хайнц Вейрих определили стратегии как «общая программа действий и использование ресурсов для достижения всеобъемлющих целей» или «определение основных долгосрочных целей предприятия» и принятие планов действий и распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей.Это особый план достижения целей организации.

vi. Расписания:

Установка временной последовательности для каждой операции называется расписаниями. Обычно это является частью программирования или части плана действий.

vii. Процедуры:

Процедуры — это планы, устанавливающие требуемый метод обработки будущей деятельности. Они являются руководством к действию, а не к размышлениям, и в них подробно описывается, каким образом должны быть выполнены определенные действия.Это хронологическая последовательность необходимых действий.

viii. Правила:

Правила определяют конкретные требуемые действия или бездействие без указания направления. Обычно это самый простой тип плана.

ix. Бюджеты:

Бюджет — это заявление об ожидаемых результатах, выраженное в числовом выражении. Это можно назвать нумерованной программой. Бюджет может быть выражен либо в финансовых терминах, либо в рабочих часах, единицах продукции, машинных часах или в любом другом числовом измерении.Это помогает организации контролировать действия, сравнивая бюджетные и фактические результаты.

Преимущества планирования:

1. Приоритет планирования:

Несмотря на то, что существуют другие управленческие функции, такие как организация, укомплектование персоналом, руководство и контроль, которые помогают достичь целей организации, планирование предшествует всем другим управленческим функциям . Он устанавливает цели, необходимые для всех групповых усилий.

2. Помощь руководству:

Поскольку планирование — это будущий курс действий, менеджеры могут определить свои цели и получить направление.Также это создает единство цели.

3. Эффективное использование ресурсов:

Правильное планирование помогает правильному и эффективному использованию ресурсов. Ресурсы определяются для оптимальной полезности посредством планирования. Таким образом, не будет потерь или минимальной траты ресурсов, и тем самым сократится время простоя рабочих и время простоя машин. Это приведет к минимальным затратам на операции.

4. Минимальная стоимость:

Планирование помогает минимизировать затраты за счет более эффективного использования доступных ресурсов.С помощью планирования можно предотвратить любые потери людей, материалов, денег и оборудования.

5. Чтобы помочь в мотивации:

Все сотрудники организации могут почувствовать, что мы приняли этот план, если им сообщили о планах. В этом случае у сотрудников возрастает чувство принадлежности, а значит, у них появляется высокая мотивация.

6. Чтобы компенсировать неопределенность и изменения:

В окружающей среде могут происходить постоянные изменения, и организация должна работать над ускорением изменений.Это изменение отражается как в материальной, так и в нематериальной форме. Ощутимые изменения проявляются в изменениях в технологиях, рыночных силах и государственном регулировании.

Нематериальные изменения отражаются в изменениях во взглядах, ценностях, культуре и т. Д. Для того, чтобы справиться с требованиями таких изменений, организация должна заранее определить свой будущий курс действий, который в основном обеспечивается процессом планирования. Планирование не останавливает изменения в окружающей среде, но побуждает организацию предпринимать соответствующие действия, чтобы добиться успеха в достижении своих целей.

7. Помощь в координации:

Правильное планирование осуществляется путем объединения всех областей по отделам организации. Это желание приводит к координации и гармонии между отделами.

8. Управление объектами:

Планирование обеспечивает стандарты эффективности и стандарты для измерения прогресса организаций. Поэтому руководство может сравнивать фактическую производительность со стандартами. Менеджер может контролировать действие, глядя на разные отклонения, если они есть.

9. Облегчает принятие решений:

Планирование обеспечивает основу для принятия решений. Поскольку планирование предусматривает обратную связь, периодическую оценку и указание на любые отклонения, можно предпринять корректирующие действия, которые приведут к более эффективному принятию решений.

10. Поощряйте инновации и творчество:

Это приводит к рациональности управленческого подхода и совершенствованию управленческого мышления. Д. Ф. Хасси сказал, что «Хороший процесс планирования предоставит возможности для индивидуального участия, породит больше идей о компании и ее окружении, создаст атмосферу откровенности и корпоративной самокритики и будет стимулировать менеджеров к большему.”

11. Повышает конкурентоспособность:

Поскольку операции планируются заранее, компания может действовать конкретно. Это повышает конкурентоспособность организации.

Ограничения планирования:

1. Корпоративное планирование не интегрировано в общую систему управления:

Высшее руководство не может правильно определить и связать формальное планирование с центральной концепцией миссии организации.

2. Непонимание различных этапов процесса планирования:

Руководство может не обладать знаниями или навыками в понимании всех этапов требований к планированию.

3. Недоступность правильной информации и данных:

Планирование осуществляется при наличии информации и данных. В целом правильная информация и данные отсутствуют.

4. Руководство на разных уровнях в организации не внесло должного вклада в деятельность по планированию:

Как правило, все стратегическое планирование осуществляется и осуществляется высшим руководством.Поэтому иногда средний и более низкий уровень управления, которые ближе к операции, могут не понимать всех аспектов планирования. Это повлияет на их самый полный вклад.

5. Дорого или неэкономично:

Планирование стоит дорого. Стоимость планирования не должна превышать его вклад, и необходимо принять управленческое решение, чтобы сбалансировать затраты на подготовку планов с получаемыми от них выгодами.

6. Руководство не всегда готово отменить или изменить ваши планы.

7. В начале формального планирования сразу делается слишком много попыток.

8. Сопротивление изменениям со стороны членов организации.

9. Отсутствие планов на случай непредвиденных обстоятельств.

12 типов планирования — упрощенные

Понимание различных типов организационного планирования | ООО «Эволюция Диджитал» | Агентство цифрового маркетинга

Организационное планирование может напугать, если вы не знаете различий между стратегическим, тактическим, оперативным и чрезвычайным планированием.

В этом посте мы рассмотрим эти четыре типа организационного планирования и их взаимосвязь.

Стратегическое планирование

Стратегическое планирование охватывает долгосрочные цели со всеми необходимыми ресурсами для достижения этих целей.Обычно он включает сроки от 1 года до 5 лет.

Кроме того, хорошо продуманный стратегический план учитывает контролируемые и неконтролируемые переменные и способы их адаптации.

Тактическое планирование

Тактическое планирование включает в себя детали деятельности и реализации того, как ваша организация будет достигать стратегических целей (отдельный документ). Кроме того, сроки тактического планирования обычно короткие (менее одного года).

Оперативное планирование

Операционное планирование включает в себя особые методы, процедуры и стандарты для различных областей организации.Например, у вас обычно есть рабочий план для отдела маркетинга, отдела кадров, отдела информационных технологий и т. Д. Операционный план также включает конкретные цели и задачи, которые затем поручаются сотрудникам выполнять.

Планирование на случай непредвиденных обстоятельств

Планирование на случай непредвиденных обстоятельств охватывает альтернативные варианты действий — обычно с указанием необычных и кризисных ситуаций. Совершенно справедливо, планирование на случай непредвиденных обстоятельств часто связано с управлением рисками, потому что хороший план на случай непредвиденных обстоятельств будет учитывать известные и неизвестные риски.

Резюме

Не секрет, что у большинства высокопроизводительных организаций есть четкие планы — от стратегических до непредвиденных. И как минимум наличие этих планов гарантирует, что все в вашей организации гребут в одном направлении.

Кроме того, организационное планирование часто оказывает положительное влияние на сотрудников. Компания, серьезно относящаяся к планированию, получает больше удовлетворения от работы, потому что организационное планирование обеспечивает четкие цели и задачи (краткосрочные и долгосрочные).