Бюрократический стиль управления: Бюрократический стиль. Как преодолеть кризисы менеджмента. Диагностика и решение управленческих проблем

Бюрократический стиль. Как преодолеть кризисы менеджмента. Диагностика и решение управленческих проблем

Бюрократический стиль

Человек, который играет только административную роль, не ориентирован на результаты организации. Он не создает результата и даже не знает, как это делается. В нашей системе кодировки такое поведение обозначается 0A00. Код, описывающий стиль администратора, содержит прочерк на месте роли Р. Такой человек и не предприниматель, и не производитель, и не интегратор. Он действует исключительно по правилам. Он знает стандартные операционные процедуры наизусть и управляет посредством директив, как правило, в письменной форме. Мы называем такой стиль управления стилем Бюрократа.

Бюрократа легко узнать по сосредоточенности на том, как что-то делается, а не что или зачем. Входя в бюрократическую организацию, вы видите всех сотрудников за своими рабочими местами; они старательно избегают любого нарушения правил «системы». Бюрократ и его сотрудники приходят и уходят с работы точно по часам. У Бюрократа на стене всегда висит организационная схема (или она где-то под рукой).

При необходимости он моментально находит описание любого правила или процедуры своей организации.

Бюрократ ненавидит неопределенность. Он настаивает на том, чтобы все коммуникации были в письменной форме и чтобы все области ответственности были четко разграничены. Сам он крайне организован и фантастически хорошо помнит детали. Он очень лоялен и с трудом переходит из одной организации в другую.

Бюрократ изо всех сил избегает изменений. Он так искусно находит аргументы против новых проектов, что кажется обструкционистом. Организации приходится двигаться к своим целям вопреки Бюрократу. Те сотрудники организации, которые хотят что-то предложить, изобретают способы обойти его в процессе внедрения нового.

Бюрократ переносит всю свою любовь к структуре и деталям на организацию или задачу, к которой он имеет отношение. Он обожает все организовывать и приводить в порядок. Именно бюрократические тенденции в значительной степени сказываются на характере иерархической структуры в организациях.

В противоположность Одинокому рейнджеру – гиперзанятому деятелю, которого больше заботит, что именно сделано, а не как, – Бюрократ тратит неадекватно много времени на административные детали. Его больше волнует, как делается работа, чем что именно делается. Он предпочитает делать все правильным способом, но то, что он делает, не обязательно является правильным. Он делает выговоры подчиненным, если те не соблюдают стандарты, даже если такие нарушения необходимы для достижения результата. У него всегда есть аргументы – обычно юридического характера и не имеющие прямого отношения к задачам организации, – обосновывающие, почему система должна оставаться без изменений. Он чувствует себя блюстителем порядка, рассматривая миссию системы как менее важный фактор.

Администрирование предполагает отрицание идеи конфликта как необходимого элемента общества. Администрирование стремится сгладить крайности, уравнять разное, найти способ, который кажется лучшим, и двигаться только по этому пути.

Charles Reich, The Greening of America (New York: Random House, 1970), p. 50

Бюрократ, или 0A00, часто действует вразрез с целями организации, настойчиво придерживаясь буквы закона даже в тех случаях, когда отклонение от стандарта необходимо. Он верен прежде всего самой идее реализации плана, независимо от целесообразности и даже этики.

^{«Извините, но мои обязанности не выходят за пределы этого пузыря».}

^{Рисунок Дэвида Паскаля; 1974. The New Yorker Magazine, Inc.}

Позиция Адольфа Эйхманна на суде по обвинению в уничтожении шести миллионов евреев является страшным примером крайней формы подобной логики. Он сравнивал свою роль в Третьем рейхе с работой железнодорожного диспетчера. Не важно, что рельсы шли от домов жертв прямо в концлагерь, – он не отвечал за результат. Он считал, что его ответственность распространялась только на обеспечение пунктуальности движения поездов.

Администрирование – ключевой компонент хорошего менеджмента, но излишний упор на администрирование может быть контрпродуктивным{9}.

В отличие от Одинокого рейнджера (P000), который приходит на работу раньше всех и уходит последним, Бюрократ (0A00) приходит и уходит по часам. Рабочий стол Бюрократа всегда идеально чист.

Одинокий рейнджер не будет против определенных нарушений подчиненными стандартных процедур, если задача выполнена. Бюрократа крайне заботят методы достижения результата. В качестве примера давайте рассмотрим пример продавца, который достиг неожиданного успеха. Если продавец, работающий на Одинокого рейнджера, попытается рассказать своему начальнику о своей удаче, тот ответит: «Отлично, отлично, только давай ты мне попозже расскажешь», и продавцу так и не удастся поделиться деталями своего успеха. Бюрократ, напротив, потребует от подчиненного детального отчета. Он будет пытаться найти какие-то нарушения, а найдя, начнет играть в классическую игру из книги Games People Play{10} под названием «Попался, сукин сын!». С этого момента Бюрократ уже не помнит об успехе своего подчиненного и думает только о его проступке: как он посмел нарушить процедуру?

Подчиненные Бюрократа обычно склонны со всем соглашаться. Они делают то, что им говорят, и не берут инициативу на себя. Они не задают вопросов и не раскачивают лодку. Они приходят вовремя, уходят вовремя, а в рабочее время делают очень немного.

У Германа Вука в книге The Caine Mutiny[8] мы видим пример крайнего варианта Бюрократа (0A00) в лице капитана Куига, который поднялся по служебной лестнице в военно-морских силах, но не потому, что мог управлять кораблем или командой, а потому, что следовал правилам. Вот его слова: «Я не притворяюсь самым умным или успешным офицером… но я вот что вам скажу, сэр. Я – из самых упорных. Мне удавалось выполнять задачи посложнее этой. Я не стал популярным у сослуживцев, но я ругался, и спорил, и кричал, и скандалил, пока не сделал все, что нужно… точно как предписано» (курсив мой. – Прим. авт.).

Во время тайфуна казалось, что капитан Куиг скорее позволит кораблю утонуть, чем сойдет с назначенного курса. Капитан Куиг не хотел, чтобы и люди рядом с ним думали. Он был Бюрократом до такой степени, что почти превратился в пустое место (см. главу 6).

В то время как Одинокий рейнджер оценивает себя по тому, насколько много он работает, и по достигнутым результатам, Бюрократ оценивает себя по тому, насколько хорошо он контролирует систему, и по тому, как ему удается исключить возможные отклонения от стандартных процедур и свести к минимуму неопределенность. Поэтому он оказывается отличной демонстрацией закона Паркинсона{11}. Бюрократ использует все больше подчиненных, чтобы выполнять ту же работу, не добиваясь при этом ощутимого роста продуктивности. Единственное заметное изменение состоит в том, что все больше людей задействовано во все большем количестве систем и все больше процедур создается для усиления контроля над тем, что и так уже, кажется, контролируется слишком!

Со временем департамент, которым управляет Бюрократ, будет выполнять всё те же функции, используя при этом всё более сложные процедуры, чтобы поддерживать максимально точное соблюдение правил и минимальный уровень неопределенности. Все это препятствует изменениям, так как рост бюрократии делает изменения все более и более дорогостоящими. Таким образом, и Одинокий рейнджер, и Бюрократ препятствуют эффективному росту организации. Одинокий рейнджер не может эффективно решать новые задачи, потому что способен выполнять только ту работу, с которой справляется один. Бюрократ препятствует изменениям, если считает, что может из-за них потерять контроль над происходящим.

К тому времени, когда Бюрократ устраняется из организации, она может оказаться до такой степени регламентированной, что не сможет быстро адаптироваться к давно уже произошедшим изменениям во внешней или внутренней среде. В бюрократической системе внедрять инновации крайне сложно, и иногда требуется своего рода хирургическое вмешательство. Проводятся увольнения, в организацию вливается «новая кровь». Некоторым организациям требуется значительное время, чтобы восстановиться после таких потрясений. Изменение существующих процедур может оказаться очень сложным для нового руководителя, он может даже быть вынужден приспосабливаться к ним.

Ни Одинокий рейнджер, ни Бюрократ не используют свободное время по назначению. Если у Одинокого рейнджера случается свободное время (что бывает крайне редко), он отправляется «на передовую», или пишет заметки, или куда-то звонит, или заключает сделку. Свободное время Бюрократа тратится на поиск нарушений, которые не были замечены до этого. Потом он рьяно берется за составление еще одной формы, или отчета, или положения для предотвращения повторения подобных нарушений. Бюрократ управляет «по инструкциям», а в свободное время он сам эти инструкции создает!

Подчиненные Бюрократа и Одинокого рейнджера ведут себя по-разному. Порученцы Одинокого рейнджера носятся вокруг в ожидании нового дела или задачи. То, что делают поддакивающие клерки в подчинении Бюрократа, может оказаться куда более опасным. Они нередко пытаются обмануть систему и при этом не попасться. Они могут даже начать лгать, представлять неверную информацию или подделывать отчеты, просто чтобы доказать себе и начальнику, что система неконтролируема.

Одинокий рейнджер редко проводит собрания коллектива. Те редкие собрания, которые все же имеют место, крайне неформальны и малочисленны. Обычно он говорит человеку, что именно нужно сделать «прямо сейчас».

Бюрократ совсем иначе подходит к собраниям и инструкциям. Он регулярно проводит собрания, на которых все подчиненные должны присутствовать. Повестка дня всегда длинна; секретари ведут записи; по результатам собрания проводится голосование. Существует порядок, а вместе с ним скука и масса деталей, обсуждения которых требует Бюрократ. Большинство из присутствующих не видят никакого смысла в том, что обсуждается на собрании, но для Бюрократа все это имеет огромную важность. Ничто нельзя упустить, ведь это угрожает провалом всей работы. Обсуждаются задачи каждого из сотрудников, но вместо смысла и целей в центре дискуссии оказывается процедура решения задач.

Бюрократ любит тренинги. Он бы хотел иметь возможность запрограммировать каждого и все превратить в рутину. Обычно стратегическое планирование предполагает анализ потенциальных опасностей и возможностей. Но под управлением Бюрократа стратегическое планирование становится в лучшем случае упражнением в прогнозировании и нередко фокусируется на прошлых результатах. Бюрократ вряд ли видит какие-то возможности обновления и рассматривает перемены как угрозу. Одинокий рейнджер, напротив, не обращает внимания ни на стратегическую угрозу, ни на возможности. Он абсолютно поглощен кризисом, который нужно разрешить «прямо сейчас».

Бюрократ избегает конфликтов и перемен. Ему кажется, что межличностный конфликт «раскачает лодку» и поставит под угрозу контроль над системой. Поэтому Бюрократ сторонится конфликтов. Но он вовсе не безразличен к возможным изменениям каких-то процессов или направления развития. Такие изменения – угроза серьезного масштаба, и Бюрократ всегда имеет под рукой неистощимый арсенал средств борьбы с переменами.

Один консультант рассказывал мне, что, когда он работал с бухгалтером и специалистом-компьютерщиком, изменения в бюджете казались эквивалентными рождению ребенка. Для «вынашивания» изменений потребовались месяцы, а само «рождение» сопровождалось настоящими мучительными болями.

Бюрократ монополизирует всю информацию административного характера, прежде всего о том, «как правильно решить задачу». Бюджетное предложение может потребовать около сотни шагов. Заполнение десятков форм может оказаться неизбежным при увольнении или принятии сотрудника на работу.

Если в организации и есть творческое начало, оно задыхается рядом с Бюрократом. Он старается нанимать людей, подобных себе, – людей, которые приходят вовремя, уходят вовремя и не создают проблем.

Администрирование – еще одна необходимая грань управленческого процесса. Необходимая, но сама по себе недостаточная для эффективного руководства. Читатель наверняка легко определит управленцев, которые, являясь прекрасными администраторами, следят за тем, чтобы подчиненные выполняли свои задачи, достигали целей и следовали стандартным процедурам. Тем не менее эти управленцы могут быть некомпетентными менеджерами. Они могут реализовывать предназначенные им планы, но не иметь достаточно инициативы для определения новых целей и стремления к новым горизонтам. Чтобы менеджер мог что-то инициировать, он должен исполнять роль E – предпринимателя{12}.

Страшно подумать, что однажды мир может оказаться наполненным только «винтиками», мелкими людишками, которые выполняют свою маленькую работенку, стремясь со временем получить работу побольше. Такое состояние дел, известное еще с египетских времен, становится все более созвучным духу нашей нынешней административной системы, особенно среди студентов. Этой страсти к Бюрократии достаточно, чтобы привести человека в полнейшее отчаяние.

Макс Вебер

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Читать книгу целиком

Поделитесь на страничке

Следующая глава >

Стили управления используемые руководителем (стр. 3 из 7)

Авторитарный стиль как идеально-типовая форма единоличного централизованного управления властной воли формального лидера имеет следующие варианты:

1. диктаторский стиль: сотрудники вынуждены следовать единоличным приказам под угрозой санкций.

2. автократический стиль: в распоряжении менеджера – обширный аппарат управления

3. бюрократический стиль: авторитет менеджера обусловлен его формальным положением лидера. Все подчинены одной детальной системе правил, инструкций, положений.

4. патриархальный стиль: менеджер имеет авторитет главы семьи. Сотрудники подчиняются на основе педагогического доверия.

5. доброжелательный стиль: авторитет менеджера основан на его личных положительных качествах, в которых сотрудники уверены.

Либеральный стиль управления отличается отсутствием собственной инициативы у руководителя и нежеланием принимать на себя ответственность за управленческие решения, особенно, связанные с определенным риском. Руководитель либерального типа чрезмерно осторожен и непоследователен в своих повседневных действиях, во взаимоотношениях с подчиненными. Такой руководитель отменно вежлив, готов выслушать любые критические замечания в свой адрес, но не склонен их выполнять. Он недостаточно требователен и делает все возможное, чтобы понравится всем работникам.

Становление руководителя-либерала может объясняться многими причинами. По характеру такие руководители люди нерешительные, добродушные, боящиеся ссор и конфликтов. Они недооценивают значимости деятельности коллектива и то, что коллектив нуждается в них. Но может оказаться, что это высоко творческая личность, захваченная какой-то сферой своих интересов, но лишенная организаторского таланта. По этой причине обязанности руководителя оказываются для данного руководителя непосильными.

Данная таблица даёт краткую характеристику трём основным стилям управления.

Такова характеристика трех основных стилей управления, однако в реальной практике каждый современный руководитель-менеджер должен уметь использовать тот стиль, который является наиболее эффективным для данной производственной ситуации.

Современные исследователи, отмечая научную и методическую ценность ранних разработок проблематики стилей руководства, отвергают упрощенный подход к классификации всего многообразия поведения руководителей и деление их лишь на три указанных стиля. Применительно к практике — даже два, поскольку попустительский стиль в целом не эффективен и не может культивироваться сознательно.

Исследователи отмечают крайнюю сложность и даже практическую невозможность операционализации данных стилей, они подчеркивают их идеально-типический характер и оторванность от реальности.

Идеально-типический характер рассматриваемых стилей означает, что все они представляют собой крайние, идеальные образцы поведения, точное соответствие которым очень трудно найти в жизни. В поведении подавляющего большинства руководителей обычно сочетаются различные элементы, присущие каждому из этих стилей, поэтому для характеристики стилей руководства необходимы более точные инструменты исследования.

Модификации авторитарного стиля руководства выражены в классификации, в которой они делятся в зависимости от особенностей взаимоотношений руководителя и подчиненных. Выделяются патриархальный; харизматический; автократический и бюрократический и другие стили руководства.

Патриархальный стиль руководства строится на основе представлений об организации, как одной большой семье. Руководитель уподобляется отцу семейства, который заботится о своих подчиненных. Они же в ответ на «отеческую заботу», должны проявлять благодарность, верность и беспрекословное повиновение. Этот стиль предполагает обращение с подчиненными как с детьми и их мотивацию через личную зависимость. Информация распространяется сверху в зависимости от «благосклонности» руководства. Контроль осуществляется по желанию и интуиции руководителя. Власть на длительное время никому не делегируется и сосредотачивается у начальника — «бати», который должен быть «строг, но справедлив». Этот стиль руководства особенно характерен для традиционного общества, но широко распространен и сегодня, в том числе и в России.

Харизматический стиль руководства основывается на вере в особые, уникальные качества руководителя. Авторитет харизматического руководителя высок и имеет персональный характер.

Обычно харизматический руководитель не доверяет организационным структурам и стремится объяснять успехи организации своими личными качествами, поддерживать имидж выдающегося человека. Строгое регламентирование прав и обязанностей отсутствует. Руководящая инстанция уподобляется «штабу», состоящему из руководителя и приближенных, обязанности которых часто дублируются. Спрос на харизматических руководителей обостряется, как правило, в кризисные времена и в чрезвычайных ситуациях. В такие периоды вера в спасение благодаря наличию харизматического руководителя вытесняет стремление использовать для решения проблем рациональные стратегии и демократические процедуры.

Автократический стиль руководства менее распространен и проявляется в крупных организациях. Руководитель-автократ использует многочисленный руководящий иерархический аппарат, который, не обладает автономией и выполняет лишь решения высшего руководителя. Этот стиль отличается от патриархального и харизматического стилей слабостью личных контактов между руководителем и подчиненными. Он был широко распространен в условиях командно-административной системы в СССР и других странах.

Бюрократический стиль руководства характеризуется максимальной анонимностью и формализованностью отношений между начальником и подчиненным, минимизацией личной власти руководителя. Он представляет собой крайнюю форму структурирования и регламентирования поведения сотрудников организации с помощью детального разделения труда, многочисленных должностных инструкций и других нормативных документов, четко описывающих права и обязанности не только сотрудников, но и самого руководителя. При этом сотрудники рассматриваются как анонимные «факторы», и их мотивация формируется чаще всего через письменные распоряжения и предписания. Информация передается по формальным каналам. Контроль осуществляется через сообщения и проверку письменных отчетов. Бюрократический стиль представляет собой как бы ослабленный вариант авторитарного стиля.

Кооперативный стиль

В данном случае термин «кооперативный» точнее отражает суть этого стиля, чем слово «демократический», поскольку большинство современных деловых организаций в известном смысле авторитарны, предполагают однонаправленность руководства и не допускают свойственных демократии выборности руководителей и коллективного принципа принятия решений.

При кооперативном стиле руководства произведенная активность формируется в результате взаимодействия руководителя и подчиненных. Этот стиль может эффективно использоваться при решении задач творческого содержания. Он предполагает близость образовательного уровня начальника и подчиненных, а также преимущественно нематериальную мотивационную структуру сотрудников. Кооперативный стиль руководства имеет ряд отличительных, характерных черт. Р. Вундерер и В. Грунвальд выделяют девять таких черт:

1. Взаимовлияние руководителя и сотрудников, которое предполагает отказ руководителя от исполнения части своих прав и обязанностей по принятию решений и передачу их членам группы, а также не только активное участие членов группы в принятии решений, но и их широкое повседневное сотрудничество.

2. Функциональная дифференциация ролей с учетом компетентности членов группы. Кооперативный стиль старается сочетать стремление всех к выполнению общей задачи с рациональным распределением функций в зависимости от способностей работников.

3. Многосторонние информационные и коммуникационные отношения. Широкая сеть вертикальных, горизонтальных и диагональных информационных потоков призвана облегчать компетентное выполнение организационных задач, а также развитие межличностных отношений.

Бюрократический стиль управления, значение термина

Стили руководства: какой подходит именно вам?

Существует огромное количество книг, статей и консалтинговых фирм, которые дают советы по управлению компаниями. Образ «идеального лидера» у всех разный.  Не существует единого подхода к управлению персоналом. Стили руководства определяются исходя из двух факторов: вашего характера и отношения команды.

Каждый стиль руководства  основан на определенных навыках, жизненной философии и личных качествах руководителя. Так который из них подходит для вас? Мы создали инфографику, которая поможет определить свой идеальный подход, и определиться, какой стиль руководства вам ближе.

Чтобы разместить инфографику на вашем сайте, используйте следующий код встраивания:

Инфографика составлена Wrike

Какой результат вы получили?

Отеческий стиль

Вы цените командную работу, поощряете сотрудничество и помогаете улаживать конфликты, создаете атмосферу мира и согласия. Вы — идеальный руководитель в тех случаях, когда необходимо повысить мотивацию сотрудников в моменты стресса, наладить отношения в коллективе и создать атмосферу доверия. Вы помогаете участникам команды осознать важность своего вклада в общее дело. Но старайтесь не перехваливать подчиненных и следите за тем, чтобы все недостатки в работе вовремя исправлялись. Ваш девиз —«Главное – люди!»

Авторитарный стиль

Вы относитесь к тем лидерам, которые быстро и эффективно добиваются поставленных целей, самостоятельно принимают решения и берут на себя ответственность за полученный результат. Вы уверены в себе и мобилизируете своих подчиненных. Они все внимание уделяют поставленным перед ними задачам и не несут ответственность за более масштабные решения — такой подход бывает эффективным при выполнении очень сложных проектов. Главное — убедитесь, что, принимая решения за всех, вы не отвергаете тот ценный вклад, который могли бы внести участники вашей команды. Ваш девиз —«Иди за мной!»

Бюрократический стиль

Вы требуете буквального соблюдения правил и инструкций, и поэтому ваш стиль руководства подходит для работы в чрезвычайных условиях с риском для здоровья персонала или для выполнения проектов, требующих очень больших финансовых затрат. Вы прекрасно себя чувствуете в рамках жесткой иерархической структуры, где четко расписаны правила и обязанности, но вам трудно справляться с творческими проектами, для реализации которых требуется гибкость и готовность к переменам. Ваш девиз — «Этого не может быть, потому что про это не написано в ни одной инструкции или положении дел».

Харизматичный стиль

Вы амбициозны, уверены в себе и умеете вести за собой людей. Харизматичные лидеры душой болеют за свою работу и используют силу убеждения, чтобы улучшить существующее положение дел или вывести команду из кризиса. Вы можете быть склонны к замалчиванию собственных ошибок, так что не забывайте: на ошибках учатся! Ваш девиз — «Моя харизма помогает мне достичь желаемых результатов».

Наставнический стиль

Вы поощряете и вдохновляете участников своей команды, даете им советы и рекомендации, четко очерчиваете круг их обязанностей, умеете брать на себя ответственность и рассчитываете на такое же ответственное отношение ваших коллег. Ваши коллеги точно знают, чего вы от них ожидаете, и ваш стиль руководства оказывается особенно эффективным, когда необходимо повысить результативность и производительность труда. Но будьте осторожны: если не все сотрудники проявляют инициативу и стремятся с вашей помощью повысить свой профессиональный уровень, то ваш подход к управлению может восприниматься как чрезмерная опека. Ваш девиз — «Попробуй так!» 

Диктаторский стиль

Вы стремитесь держать все под контролем, успешно добиваетесь результатов и умеете дисциплинировать сотрудников, а главное — вы особенно эффективны в период кризисных ситуаций, когда нужно срочно принять решение. Вы ждете от команды подчинения, но для вас не имеет значения, согласны ли коллеги с вашими распоряжениями, или нет, лишь бы только ваши распоряжения исполнялись. Старайтесь использовать навыки межличностного общения. Не настраивайте против себя подчиненных и начальство, не портите отношения с людьми. Всего лишь несколько слов ободрения или похвалы способны чудесным образом поднять командный дух, уровень мотивации и продуктивность. Ваш девиз — «Я знаю, как правильно!» 

Демократический стиль

Может, вы и возглавляете команду и вовлекаете её в участие в проектах.  Вы интересуетесь мнениями и идеями ваших подчиненных и учитываете их при принятии решений. Ваша приверженность новым методам работы также позволяет вам раскрыть потенциал ваших сотрудников. Учет различных мнений при принятии решений повышает командный дух и производительность труда, но может оказаться замедляющим фактором в тех ситуациях, когда нужно действовать незамедлительно.  Такой руководитель все свои решения принимает совместно с коллективом и опирается на его мнение и поддержку.  Ваш девиз — «Хочу узнать ваше мнение!» 

Либеральный стиль

Вы практикуете политику максимального невмешательства. Ваши подчиненные сами принимают решения, а вы даете им ресурсы и оказываете поддержку только в случае необходимости. Ваши сотрудники очень довольны своей работой, потому что ценят и свою самостоятельность, и оказанное вами доверие. Ваш стиль руководства хорошо подходит для команд, состоящих из профессионалов с высокой мотивацией. Старайтесь, чтобы подчиненные не приняли вашу позицию за равнодушие и не утратили мотивацию,  а также правильно распоряжались своим временем и получали всю необходимую информацию, которые нужны им для эффективной работы. Ваш девиз — «Выбор зависит от вас!» 

Эталонный стиль

Вы стремитесь к совершенству и требуете очень многого как от себя, так и от окружающих. Вы подаете пример своим подчиненным. Вы всегда готовы прийти на помощь в случае необходимости и, прежде всего, нацелены на результат и постоянное совершенствование, но заданные вами стандарты могут оказаться для вашей команды недостижимыми. Не забывайте положительно оценивать работу подчиненных, проявляйте терпение и помогайте коллегам получать новые знания. Ваш девиз — «Делай как я!»

Лидерство как служение

Лидерство как служение — один из принципов менеджмента в компании «Тойота». Вы служите примером для своих коллег, проявляете последовательность действий и великодушие. Для вас важнее всего — выявить и удовлетворить потребности участников команды, а также позаботиться, чтобы у каждого сотрудника было все необходимое для успешной работы. Благодаря постоянному общению с сотрудниками вы знаете их мнения и пожелания, но при этом не боитесь указывать им на ошибки или принимать непопулярные решения в случае необходимости. Вам может быть трудно работать в организациях с жесткой иерархией, где от руководителей ждут авторитарного подхода.  Ваш девиз — «Доверие — самое главное!»

Транзакционный стиль

Ваши подчиненные точно знают, чего от них ждут. Ведь, взявшись за работу, они сами согласились выполнять ваши распоряжения, а вы подробно описали круг обязанностей и сферу ответственности каждого участника команды. Вы не размениваетесь по мелочам — когда вы делегируете обязанности сотруднику, он берет на себя всю ответственность за выполнение задачи. У вас есть четкая система поощрений и наказаний, и ваши подчиненные уверены, что их оценивают по способностям и внесенному вкладу в работу. Ваш девиз — «Метод кнута и пряника —самый эффективный!»

Трансформационный стиль

Подобно лидеру-визионеру, вы мотивируете сотрудников, разрабатываете общую стратегию или ставите перед ними вдохновляющую цель. Это способность раскрыть возможности в тех, с кем вы работаете. Вы отличаетесь высоким эмоциональным интеллектом, верностью своим принципам и ожидаете лучшего от своих подчиненных и показываете им пример ответственного отношения к работе. Ваш девиз — «Не нужно останавливаться на достигнутом, ведь успех — это постоянный рост!»

Визионерский стиль (авторитарный)

Вы ярко и красочно описываете цель, стоящую перед проектной группой или всей организацией, чтобы мотивировать и вдохновить своих сотрудников. Вы знаете, что новые идеи и инновации могут возникать буквально на ровном месте, и поэтому во всем ищете источник новой информации или новые возможности и перспективы.Основная черта характера этих лидеров — эмпатия. Вам важно достижение цели, а методы отходят на второй план, поэтому вашей команде дается полная свобода для экспериментов, риска и творчества.  Ваш девиз — «Я уверен в том, что делаю!»

Создайте идеальную команду

А теперь, когда вы определили свой стиль руководства, соберите команду мечты, воспользовавшись советами признанного автора и бизнес-тренера Нэнси Батлер (Nancy Butler).

Источники: WallStreetJournal.com, mindtools.com, money-zine.com, danielgoleman.info

Деловой и бюрократический стили руководства

Деловой и бюрократический стили руководства

Деловой и бюрократический стили руководства  [c.147]

В чем отличия делового и бюрократического стилей руководства  [c.159]

Бизнесмен и менеджер — это не одно и то же. Бизнесмен — это тот, кто «делает деньги», владелец капитала, находящегося в обороте, приносящего доход. Им может быть деловой человек, в подчинении которого никто не находится, или крупный собственник, который не занимает никакой постоянной должности в организации, но является владельцем ее акций и, может быть, состоит членом ее правления. Менеджер же обязательно занимает постоянную должность, в его подчинении находятся люди. Несколько более частный случай бизнеса — предпринимательство. Этот вид деятельности еще больше связывается с личностью человека — предпринимателя, который осуществляет бизнес, затевая новое дело, реализуя некоторые нововведения, вкладывая собственные средства в новое предприятие и принимая на себя риск. Различия между менеджером и предпринимателем будут очень велики, если менеджер тяготеет к бюрократическому стилю руководства, но они в определенной мере стираются, если он придерживается предпринимательского стиля управления. Решить это противоречие пока удается очень немногим крупным фирмам, и все же читатель найдет некоторые примеры успеха в этом деле на страницах настоящего учебника.  [c.17]

Исходя из характера цели руководящей деятельности выделяют деловой и бюрократический стили. Первый проявляется в том случае, когда для руководителя самым важным являются конечные цели коллектива. Бюрократическая система характеризуется господством формы (т. е. самой бюрократической структуры) над содержанием (задачи руководства).  [c.159]

Исходя из цели руковбдящей деятельности различают деловой и бюрократический стили руководства.  [c.149]

Смотреть главы в:

Управление кафедрой  -> Деловой и бюрократический стили руководства

48. Стиль руководства и его виды.

Стиль
руководства —
манера поведения руководителя по
отношению к подчиненным, чтобы оказать
на них влияние и побудить к достижению целей
организации.

Согласно
теории Лайкерта, различают четыре стиля
руководства:

1. Эксплуататорско-авторитарный:
   руководитель имеет четкие характеристики
   автократа, не доверяет подчиненным,
   редко привлекает их к принятию решений,
   а задачи формирует сам. Основной стимул
   — страх и угроза наказания, вознаграждения
   случайны, взаимодействие строится на
   взаимном недоверии. Формальная и неформальная
   организация находятся
   в противоборстве.

2. Патерналистски-авторитарный:
   руководитель благосклонно позволяет
   подчиненным принимать ограниченное
   участие в принятии решений. Вознаграждение
   действительное, а наказание —
   потенциальное, и то, и другое используется
   для мотивации работников. Неформальная
   организация отчасти противостоит
   формальной структуре.

3. Консультативный:
   руководитель принимает стратегические
   решения и, проявляя доверие, тактические
   решения делегирует подчиненным.
   Ограниченное включение работников в
   процесс принятия решений используется
   для мотивации. Неформальная организация
   не совпадает с формальной структурой
   лишь частично.

4. Демократический стиль
   руководства характеризуется полным
   доверием, основан на широком привлечении
   персонала к управлению организацией.
   Процесс принятия решений рассредоточен
   по всем уровням, хотя и интегрирован.
   Поток коммуникаций идет не только в
   вертикальных направлениях, но и по
   горизонтали. Формальная и неформальная
   организации взаимодействуют конструктивно.

50 Демократический стиль управления (коллегиальный)

Демократический
стиль управления
характеризуется распределением
полномочий, инициативы и ответственности
между руководителем и заместителями,
руководителем и подчиненными. Руководитель
демократического стиля всегда выясняет
мнение коллектива по важным производственным
вопросам, принимает коллегиальные
решения. Регулярно и своевременно
проводится информирование членов
коллектива по важным для них вопросам.
Общение с подчиненными проходит в форме
просьб, пожеланий, рекомендаций, советов,
поощрений за качественную и оперативную
работу, доброжелательно и вежливо; по
необходимости применяются приказы.
Руководитель стимулирует благоприятный
психологический климат в коллективе,
отстаивает интересы подчиненных.

Демократический
стиль управления — стиль руководства,
при котором руководитель вырабатывает
директивы, команды и распоряжения на
основе предложений, вырабатываемых
общим собранием работников или кругом
уполномоченных лиц.

ДЕМОКРАТИЧЕСКИЙ:
КОНСУЛЬТАТИВНЫЙ И ПАРТИСИПАТИВНЫЙ

Во
многом противоположен авторитарному
стилю демократический
стиль управления.

Организации,
в которых доминирует принцип
демократического руководства,
характеризуется высокой степенью
децентрализации полномочий, активным
участием сотрудников в принятии решений,
созданием таких условий, при которых
выполнение служебных обязанностей
оказывается для них привлекательным,
а успех служит вознаграждением.

Настоящий
демократический руководитель пытается
сделать обязанности подчиненных более
привлекательными, избегает навязывать
им свою волю, вовлекает в принятие
решений, предоставляет свободу
формулировать собственные цели на
основе идей организации.

Как
у авторитарного, у демократического
стиля руководства выделяют две формы:
«консультативную» и «партисипативную».

В
рамках «консультативной» руководитель
интересуется мнением подчиненных,
советуется с ними, стремится использовать
всё лучшее, что они предлагают. Среди
стимулирующих мер преобладает поощрение;
наказание используется лишь в
исключительных случаях. Сотрудники в
целом удовлетворены такой системой
руководства, не смотря на то, что
большинство решений фактически
подсказывается им сверху, и обычно
стараются оказать своему начальнику
посильную помощь и поддержать морально
в необходимых случаях.

«Партисипативная» форма
демократического управления предполагает,
что руководитель полностью доверяет
подчиненным во всех вопросах (и тогда
они отвечают тем же), всегда их выслушивает
и использует все конструктивные
предложения, привлекает сотрудников к
постановке целей и контролю над их
исполнением. При этом ответственность
за последствия принятых решений не
перекладывается на подчиненных. Все
это сплачивает коллектив.

Обычно
демократический стиль управления
применяется в том случае, когда исполнители
хорошо, порой лучше руководителя,
разбираются в тонкостях работы и могут
внести в неё много новизны и творчества.
Руководитель-демократ в случае
необходимости может идти на компромисс
либо вообще отказаться от принятого
решения, если логика подчиненного
убедительна. Там, где автократ действовал
бы приказом и давлением, демократ
старается убедить, доказать целесообразность
решения проблемы, выгоды, которую могут
получить сотрудники.

При
этом первостепенное значение приобретает
внутреннее удовлетворение, получаемое
подчиненными от возможности реализовать
свои творческие способности. Подчиненные
могут самостоятельно принимать решения
и искать в рамках предоставленных
полномочий пути их реализации, не обращая
особого внимания на мелочи.

Как
правило, обстановка, создаваемая
руководителем-демократом, носит также
воспитательный характер и позволяет
достигать цели с малыми издержками.
Происходит положительный резонанс
власти: авторитет должности подкрепляется
авторитетом личным. Управление происходит
без грубого нажима, опираясь на способности
сотрудников, уважая их достоинство,
опыт и умение. Это формирует благоприятный
морально-психологический климат в
коллективе.

Исследования
показали, что в условиях авторитарного
стиля можно выполнять примерно в два
раза больший объем работы, чем в условиях
демократического. Но её качество,
оригинальность, новизна, присутствие
элементов творчества будут на такой же
порядок ниже. Из этого можно сделать
вывод, что авторитарный стиль
предпочтительнее при более простых
видах деятельности, ориентированных
на количественные результаты, а
демократический — при сложных, где на
первом месте выступает качество.

Последующие
разработки привели к обоснованию двух
новых стилей, во многом близких к
авторитарному и демократическому.

Стиль,
при котором руководитель ориентируется
на решение поставленной перед ним задачи
(распределяет задания среди подчиненных,
планирует, составляет графики работ,
разрабатывает подходы к их выполнению,
обеспечивает всем необходимым и т.п.)
получил название ориентированного
на задачу (инструментальный). Стиль,
когда руководитель создает благоприятный
морально-психологический климат,
организует совместную работу, делает
упор на взаимопомощи, позволяет
исполнителям максимально участвовать
в принятии решений, поощряет профессиональный
рост и т.п. получил название ориентированного
на подчиненных (человеческие
отношения).

Ориентированный
на подчиненных стиль
руководства близкий к демократическому,
способствует повышению производительности,
поскольку дает простор творчеству
людей, повышает их удовлетворенность.
Его применение снижает прогулы, создает
более высокий моральный настрой, улучшает
взаимоотношения в коллективе и отношение
подчиненных к руководству.

Потенциальные
преимущества ориентированного
на задачу стиля
руководства, во многом аналогично
авторитарному. Они состоят в быстроте
принятия решений и действий, строгом
контроле за работой подчиненных. Однако
он ставит исполнителей в положение
зависимости, порождает их пассивность,
что, в конечном счете, ведет к снижению
эффективности работы.

Руководитель
здесь в основном информирует подчиненных
об их обязанностях, задачах, определяет,
как их нужно решать, распределяет
обязанности, утверждает планы,
устанавливает нормы, контролирует.

Обычно
руководители используют либо
демократический стиль, ориентированный
на человеческие отношения, либо
авторитарный — ориентированный на
работу.

ЛИБЕРАЛЬНЫЙ
СТИЛЬ УПРАВЛЕНИЯ (БЮРОКРАТИЧЕСКИЙ)

Либеральный
стиль управления
характеризуется отсутствием активного
участия руководителя в управлении
коллективом. Такой руководитель «плывет
по течению», ждет или требует указаний
сверху или попадает под влияние
коллектива. Предпочитает не рисковать,
«не высовываться», увиливает от разрешения
назревших конфликтов, стремится уменьшить
свою персональную ответственность.
Работу пускает на самотек, редко ее
контролирует. Такой стиль руководства
предпочтителен в творческих коллективах,
где сотрудники отличаются самостоятельностью
и творческой индивидуальностью.

Либеральный
стиль управления — стиль руководства,
при котором руководитель вырабатывает
директивы, команды и распоряжения,
подлежащие неукоснительному исполнению
со стороны подчиненных руководителю
лиц на основе собственного мнения с
учетом мнения подчиненных.

ЛИБЕРАЛЬНЫЙ,
В ТОМ ЧИСЛЕ БЮРОКРАТИЧЕСКИЙ

Там
же где речь идет о необходимости
стимулирования творческого подхода
исполнителей к своей работе, наиболее
предпочтителен либеральный
стиль управления. Его
суть состоит в том, что руководитель
ставит перед подчиненными задачу,
создает необходимые организационные
условия для работы, определяет её правила
и задает границы решения, сам же при
этом отходит на второй план, оставляя
за собой функции консультанта, арбитра,
эксперта, оценивающего полученные
результаты и в случае сомнений и
разногласий исполнителей принимает
окончательное решение. Он также
обеспечивает сотрудников информацией,
поощряет, обучает.

Подчиненные
избавленные от назойливого контроля,
самостоятельно принимают необходимые
решения и ищут в рамках предоставленных
полномочий пути их реализации. Такая
работа позволяет им выразить себя,
приносит удовлетворение и формирует
благоприятный морально-психологический
климат в коллективе, порождает доверие
между людьми, способствует добровольному
принятию на себя повышенных обязательств.

Применение
этого стиля находит все большее
распространение в связи с растущими
масштабами научных исследований и
опытно-конструкторских разработок,
осуществляемых силами высококлассных
специалистов. Они не приемлют командования,
силового давления, мелочной опеки и пр.

В
передовых фирмах принуждение уступает
место убеждению, а строгий контроль —
доверию, подчинение — сотрудничеству,
кооперации. Подобное мягкое управление,
нацеленное на создание «управляемой
автономии» подразделений, облегчает
естественное применение новых методов
руководства, что особенно важно при
создании новшеств.

В
то же время этот стиль может легко
трансформироваться в бюрократический,
когда руководитель вовсе устраняется
от дел, передавая их в руки «выдвиженцев».
Последние от его имени управляют
коллективом, применяя при этом все более
и более авторитарные методы. Сам он при
этом делает вид, что власть находится
в его руках, а на деле становится все
больше и больше зависимым от своих
добровольных помощников. Печальный
пример этому — армейская «дедовщина».

В
реальной жизни «чистого» стиля руководства
не существует, поэтому в каждом из
перечисленных в той или иной степени
присутствуют элементы остальных.

Можно
понять, почему и автократичный подход,
и подход с позиций человеческих отношений
завоевали много сторонников. Но сейчас
уже ясно, что и те, и другие сторонники
грешили преувеличениями, делая выводы,
не вполне подтверждающиеся фактами.
Имеется множество хорошо документированных
ситуаций, где благосклонно-автократичный
стиль зарекомендовал себя как весьма
эффективный.

У
демократического стиля есть свои
привлекательные стороны, успехи и
недостатки. Безусловно, можно было бы
решить многие организационные проблемы,
если бы совершенствование человеческих
отношений и участие трудящихся в принятии
решений всегда вели бы к большей
удовлетворенности и более высокой
производительности. К сожалению, этого
не происходит. Ученые встречали ситуации,
где трудящиеся участвовали в принятии
решений, но, тем не менее, степень
удовлетворенности была низкой, а также
ситуации, где удовлетворенность была
высокой, а производительность низкой.

Совершенно
очевидно, что соотношение между стилем
руководства, удовлетворенностью и
производительностью можно определить
только с помощью длительных и широких
эмпирических исследований.

Не
существует «плохих» или «хороших»
стилей управления. Конкретная ситуация,
вид деятельности, личностные особенности
подчиненных и другие факторы обусловливают
оптимальное соотношение каждого стиля
и преобладающий стиль руководства.
Изучение практики руководства
организациями свидетельствует, что в
работе эффективного руководителя в той
или иной степени присутствует каждый
из трех стилей руководства.

Вопреки
распространенным стереотипам преобладающий
стиль руководства практически не зависит
от пола. Бытует ошибочное мнение, что
женщины-руководители более мягки и
ориентированы в первую очередь на
поддерживание хороших отношений с
деловыми партнерами, в то время как
мужчины-руководители более агрессивны
и ориентированы на конечный результат.
Причинами разделения стилей руководства
скорее могут быть личностные особенности
и темперамент, а не половые характеристики.
Успешные топ-менеджеры — и мужчины, и
женщины — не являются приверженцами
только одного стиля. Как правило, они
интуитивно или вполне осознанно
комбинируют различные стратегии
руководства.

52.

адаптивный
стиль, то есть стиль, ориентированный
на конкретную реальность, определяемую
внешней средой, возможностями подчиненных,
особенностями решаемой задачи, ресурсами
и возможностями организации.

Четыре
схемы адаптивного управления

Управление
содержанием проекта. Решения развиваются
из пользовательских спецификаций, а
пользовательские спецификации развиваются
на базе предлагаемых решений (антисхема:
требования точно и полностью определяются
заранее).

Регламентированность
процесса.Регламентированность
процесса и средств контроля меняется
от слабой до сильной (антисхема: на всем
протяжении проекта степень
регламентированности остается
неизменной).

Добротность
прогресса. Для успешных проектов
характерно чередование продвижений и
отступлений (антисхема: по мере слепого
выполнения заранее составленного плана
без заметных отступлений осваиваются
90% выделенных средств).

Контроль
над качеством. На протяжении всей
работы над проектом тщательно тестируются
промежуточные версии (антисхема:
тестирование рассматривается как нечто
второстепенное и откладывается до
завершающих этапов).

54.
Отличие лидера от руководителя

Обычно
руководитель – это формальная должность,
занимая которую, человек просто
осуществляет функции контроля над
процессом. Он следит, чтобы подчиненные
не допускали ошибок, которые бы сбивали
отлаженный процесс. 

Лидерство
– это психологический феномен. Руководство
– это технология. Формально лидером
быть невозможно. Лидеров не назначают.
Но руководитель может стать лидером. 

56

Управленческая
решетка Блейка-Моутона (англ. Blake
and Mouton leadership grid)
— концепция, разработанная в университете
штата Огайо, была модифицирована и
популяризована Блэйком и Моутоном,
которые построили решетку (схему),
включавшую 5 основных стилей руководства
(Рис. 1).

Рис.
1. Управленческая решетка Блейка-Моутона
(матрица стилей руководства)

Вертикальная
ось этой схемы ранжирует «заботу о
человеке» по шкале от 1 до 9. Горизонтальная
ось ранжирует «заботу о производстве»
также по шкале от 1 до 9. Стиль руководства
определяется обоими этими критериями.
Всего мы получаем 81 позицию (9х9), т.е. 81
вариант стиля управления. Каждый из
вариантов поведения при управлении
компанией может быть сравнен с любым
другим из данной матрицы. Безусловно,
нельзя четко определить, к какому именно
квадранту матрицы относится данный
конкретный вид руководства. В
действительности делать это и не
обязательно, поскольку нельзя извлечь
конкретный смысл из номера квадранта.
Блейк и Моутон описали пять крайних и
наиболее характерных позиций матрицы.

1.1
— страх
перед бедностью (примитивное
руководство).
Со стороны руководителя требуется лишь
минимальное усилие, чтобы добиться
такого качества работы, которое позволит
избежать увольнения.

Эта
позиция характеризует такой тип
руководителя, который достаточно холодно
относится как к своим подчиненным, так
и к самому процессу производства. Он
считает, что управленец может всегда
прибегнуть к помощи постороннего
эксперта или специалиста. Такое ведение
дел поможет избежать конфликтов,
неурядиц, создаст благоприятные условия
для работы самого руководителя, а, кроме
того, расширит диапазон новых идей,
воплощаемых в производство. Как правило,
такого управляющего нельзя назвать
лидером, маяком. Он скорее просто
«хранитель своего портфеля и кресла».
Но такое положение вещей не может
сохраняться долго. Рано или поздно самые
серьезные трудности заставят либо
пересмотреть стиль руководства, либо
сменить самого руководителя.

1.9
— дом
отдыха (социальное
руководство).
Руководитель сосредоточивается на
хороших, теплых человеческих
взаимоотношениях, но мало заботится об
эффективности выполнения заданий. Эта
позиция характеризует руководителей,
которые уделяют особое внимание нуждам
и потребностям своих подчиненных, чего
нельзя сказать о процессе производства.
Менеджеры такого типа полагают, что
основа успеха заложена в поддержании
атмосферы доверия, взаимопонимания в
коллективе. Такой руководитель, как
правило, любим подчиненными, они готовы
в трудную минуту поддержать своего
лидера. Текучесть кадров на предприятиях
с таким стилем управления очень низка,
как, впрочем, и количество прогулов, а
уровень удовлетворения трудом очень
высок. К сожалению, излишняя доверчивость
к подчиненным часто ведет к принятию
половинчатых непродуманных решений,
за счет этого страдает производство.
Расторопные подчиненные весьма часто
злоупотребляют доверием к себе либо
даже стараются заменить собой мягкотелого
лидера.

9.1
— авторитет — подчинение.
Руководитель очень заботится об
эффективности выполняемой работы, но
обращает мало внимания на моральный
настрой подчиненных. Эта позиция
характерна для менеджеров, которые во
главу угла ставят заботу о производстве
и практически не осуществляют никакой
социальной деятельности. Они считают,
что такая деятельность является
проявлением мягкотелости и ведет к
посредственным результатам. Кроме того,
они считают, что качество управленческих
решений не зависит от степени участия
подчиненных в его принятии. Положительными
чертами менеджеров такого типа являются
высокий уровень ответственности,
трудоспособности, организаторский
талант, интеллект. Однако между таким
руководителем и его подчиненными
постоянно сохраняется дистанция, часто
отсутствует прямая связь и взаимопонимание,
сохраняется лишь удовлетворительный
уровень групповой дисциплины.

5.5
— организация (производственно-социальное
управление).
Руководитель достигает приемлемого
качества выполнения заданий, находя
баланс эффективности и хорошего
морального настроя. Эта позиция
характеризует тот тип руководителя,
который умело сочетает заботу о людях
с заботой о производстве. Такой менеджер
считает, что компромисс во всех случаях
— лучшее решение, он есть основа для
эффективного управления. Решения должны
приниматься руководителем, но обязательно
обсуждаться и корректироваться с
подчиненными. Контроль над процессом
принятия решений является как бы
компенсацией для рабочих за осуществлением
контроля над их деятельностью в процессе
производства. Положительными чертами
руководителей такого типа являются,
постоянство, заинтересованность в
успехе начинаний, нестандартность
мышления, прогрессивные взгляды. Однако,
к сожалению, прогрессивность взглядов
мало распространяется непосредственно
на сам стиль управления, что не способствует
развитию и движению вперед всего
производства. Конкурентоспособность
фирм с таким стилем управления иногда
оставляет желать лучшего. Как, впрочем,
и некоторые стороны внутренней жизни
коллектива.

9.9
— команда.
Благодаря усиленному вниманию к
подчиненным и эффективности, руководитель
добивается того, что подчиненные
сознательно приобщаются к целям
организации. Это обеспечивает и высокий
моральный настрой, и высокую
производительность. Эта позиция
характеризует такой тип руководителя,
который одинаково бережно относится
как к людям, так и к возглавляемому им
производству. В отличие от менеджера
позиции (5.5), который считает, что залог
успеха в компромиссе, данный тип
управленца не останавливается на
полпути. Он стремится приложить максимум
усилий как в сфере социальной политики,
так и в самом производстве. Причем
наилучшим способом увеличения
производительности, повышения качества
выпускаемой продукции и услуг они
считают активное вовлечение подчиненных
в процесс принятия решений. Это позволяет
повысить удовлетворенность трудом всех
работающих и учесть малейшие нюансы,
влияющие на эффективность процесса
производства.

Блэйк
и Мутон исходили из того, что самым
эффективным стилем руководства —
оптимальным стилем — было поведение
руководителя в позиции 9.9. По их мнению,
такой руководитель сочетает в себе
высокую степень внимания к своим
подчиненным и такое же внимание к
производительности. Они также поняли,
что есть множество видов деятельности,
где трудно четко и однозначно выявить
стиль руководства, но считали, что
профессиональная подготовка и сознательное
отношение к целям позволяет всем
руководителям приближаться к стилю
9.9, тем самым, повышая эффективность
своей работы.

Матрица
стилей руководства несомненно является
наиболее популярным подходом к изучению
стилей руководства. Он является не
только удачной комбинацией других
исследований на эту тему, но также дает
руководителям особую возможность
оценить свою позицию и попытаться начать
движение в сторону усовершенствования
стиля управления.

бюрократический стиль управления — это… Что такое бюрократический стиль управления?



бюрократический стиль управления

басқарудың бишікештік стилі, басқарудың төрешілдік стилі

Русско-казахский экономический словарь.

• бюрократический
• бюрократия

Смотреть что такое «бюрократический стиль управления» в других словарях:

• СТИЛЬ ЛИДЕРСТВА — (СТИЛЬ РУКОВОДСТВА) (от греч. stylos букв, стержень для письма и англ. leader ведущий, руководитель) типичная для лидера (руководителя) система приемов воздействия на ведомых (подчиненных). Выделяют три С. л.: авторитарный (жесткие способы… …   Энциклопедический словарь по психологии и педагогике

• Стиль лидерства (стиль руководства) — типичная для лидера (рук.) система приемов воздействия на ведомых (подчиненных). К. Левином выделены 3 стиля лидерства (С. л.): авторитарный (жесткие способы управления, пресечение чьей либо инициативы и обсуждения принимаемых решений и т. п.),… …   Психология общения. Энциклопедический словарь

• Стиль лидерства (стиль руководства) — [греч. stylos букв. стержень для письма и англ. leader ведущий, руководитель] типичная для лидера (руководителя) система приемов воздействия на ведомых (подчиненных). К. Левином выделены три С. л.: авторитарный (жесткие способы управления,… …   Психологический лексикон

• лидерство: стиль — (стиль лидерства; стиль руководства) типичная для лидера (руководителя) система приемов воздействия на ведомых (подчиненных). К. Левин выделил три стиля лидерства: 1) авторитарный (директивный) жесткие способы управления, пресечение чьей либо… …   Большая психологическая энциклопедия

• Бюрократизм — (от фр. bureau бюро, канцелярия и греч. kratos сила, власть) деформированный стиль социального управления, осуществляемого административными органами, учреждениями и организациями, обладающими исполнительно распорядительной властью. Сущность Б.… …   Социологический справочник

• День таможенника в России — 25 октября отмечается День таможенника Российской Федерации. Он был установлен указом президента РФ от 4 августа 1995 года Об установлении Дня таможенника Российской Федерации . Именно в этот день в 1653 году царь Алексей Михайлович подписал Указ …   Энциклопедия ньюсмейкеров

• День таможенника в России: история праздника — 25 октября отмечается День таможенника Российской Федерации. Он был установлен указом президента РФ от 4 августа 1995 года Об установлении Дня таможенника Российской Федерации . Именно в этот день в 1653 году царь Алексей Михайлович подписал Указ …   Энциклопедия ньюсмейкеров

• ЛАОС — Лаосская Народно Демократическая Республика, государство в Юго Восточной Азии. Основанное в середине 14 в., королевство лао просуществовало более 300 лет и превратилось в империю, включавшую значительные территории соседних государств: Мьянмы (на …   Энциклопедия Кольера

• Канцелярит — Канцелярит  канцелярско бюрократический стиль речи, проникающий в среду более широкого употребления и деформирующий разговорную речь и литературный стиль, что воспринимается некоторыми носителями языка, и прежде всего литературной… …   Википедия

• БЮРОКРАТИЯ — (фр. bureau бюро, канцелярия, греч. kratos власть) организация профессиональных государственных служащих для квалифицированного, эффективного исполнения общественной политики. Начиная с М. Вебера большинство исследователей Б. (М. Крозье, Ф.… …   Философская энциклопедия

• Франция — (France)         Французская Республика (République Française).          I. Общие сведения          Ф. государство в Западной Европе. На С. территория Ф. омывается Северным морем, проливами Па де Кале и Ла Манш, на З. Бискайским заливом… …   Большая советская энциклопедия

15 преимуществ и недостатков бюрократического стиля руководства

Бюрократический стиль руководства основан на административных потребностях организации. Хотя он чаще всего встречается в государственном секторе, любая компания может внедрить этот стиль лидерства в своих командах и отделах.

Есть некоторые уникальные элементы, которые отличают этот стиль лидерства от других, которые обычно практикуются. Бюрократические лидеры создают четкое разделение рабочих требований, которые должна выполнять команда.Он определяется четкой цепочкой подчинения, где каждый лидер имеет определенную структуру своей власти.

Бюрократические лидеры также предпочитают жесткие правила, законы или постановления. Когда гибкость может быть исключена из уравнения, тогда может возникнуть меньше неожиданных последствий. Большая предсказуемость дает больше возможностей для личностного роста для каждого.

Вот некоторые из ключевых преимуществ и недостатков бюрократического стиля руководства для обсуждения.

Список преимуществ бюрократического лидерства

1. Удаляет фаворитизм из уравнения.
Бюрократические лидеры создают безличные отношения. Цель каждого сотрудничества — обеспечить достижение наилучших результатов. Это означает, что дружба или семейные отношения не влияют на процесс. Динамика этих отношений отложена на благо команды и компании. Вот почему бюрократический руководитель часто является частью семейного бизнеса.

2. Он централизует обязанности и роли в команде.
Бюрократические лидеры предпочитают иметь членов команды с определенными ролями. Хотя людей с нужным опытом иногда могут попросить выполнять несколько ролей, цель этого стиля руководства — создать разрозненных экспертов. Каждый член команды отвечает за конкретную задачу. Это позволяет каждому человеку сосредоточить свои сильные стороны на том, что у него получается лучше всего, в том числе на лидере, который помогает гарантировать, что на все вопросы ответят правильные люди.

3. Это способствует более высокому уровню творчества.
Для некоторых бюрократическое руководство выглядит как бюрократическая волокита. С многочисленными правилами, положениями и ожиданиями ответственность, похоже, предполагает соответствие, а не творчество. На самом деле все наоборот. Люди, которые стремятся преуспеть, работая на бюрократического лидера, как правило, имеют высшее образование, могут работать независимо и использовать свое собственное творческое влияние для улучшения своего рабочего процесса.

4.Это создает более высокий уровень гарантии занятости.
Бюрократические лидеры работают над правилами и положениями, которые усиливают необходимость удерживать команды. Хотя их положение часто определяется правилами, которые они создают, это также создает образ жизни, которым они могут наслаждаться. Большинство бюрократических лидеров занимают служебные должности, а это означает, что основное внимание уделяется меньше заработной плате и больше льготам, таким как время отпуска или пенсия.

5. Это предсказуемая форма лидерства.
Бюрократические лидеры процветают в среде, где присутствует предсказуемость. Они создают правила, которые помогают их командам добиваться стабильных результатов. Ожидается, что все будут соблюдать правила, регулирующие работу одинаково. Хотя это действительно ограничивает то, как иногда можно применять творческое влияние, оно позволяет организации быть уверенным в результатах, которые может обещать бюрократический лидер.

6. Он всегда стремится создавать лучшие практики.
Есть причины, по которым работа выполняется одним определенным способом для многих организаций. Это потому, что лучшие практики для проекта основаны на самом быстром и дешевом способе выполнения работы без ущерба для качества конечной работы. Каждый стиль руководства имеет определенный уровень новаторства, который со временем должен быть встроен в лучшие практики. Однако при наличии этих элементов результаты достаточно последовательны, чтобы их можно было использовать для создания бюджетных ожиданий на будущее.

7.Это стиль руководства, который предлагает восходящую масштабируемость.
Бюрократические лидеры работают в стиле, допускающем масштабируемость на почти бесконечном уровне. Компании могут продолжать добавлять команды в свою структуру, чтобы выполнять больше работы, потому что они уверены, что каждый проект будет завершен с одинаковыми навыками и уровнем качества. Со временем в организации можно создать эффект масштаба, позволяющий членам команды пользоваться восходящей мобильностью, что имеет побочный эффект в виде снижения общей скорости оттока.

8. Это стиль лидерства, поощряющий знакомство.
Порядок подчинения, которого придерживается бюрократический стиль руководства, в той или иной мере соблюдается большинством домашних хозяйств, компаний и структур общественного обслуживания. Это позволяет новым лидерам легко вписаться в структуру компании. Члены команды могут сразу определить свои роли и оправдать ожидания. Когда есть знакомство, появляется уверенность, и это может привести к более высокому уровню продуктивности.

Список недостатков бюрократического лидерства

1. Он имеет конструкцию, ограничивающую движение вперед.
Проблема бюрократического стиля руководства в том, что основное внимание уделяется специализации и консолидации. Лидеры, как правило, остаются на своих должностях до тех пор, пока не откроется другая должность с более высокой зарплатой. Члены команды становятся специалистами, которые остаются на своем посту до тех пор, пока бюрократия не потребует от них занять руководящую позицию. Единственный способ, которым цепочка команд работает хорошо, — это если все вовлеченные в нее вовлечены.Если нет, то один член команды может нарушить производительность всей команды.

2. Повышение производительности может стать проблемой.
Бюрократическое лидерство может иметь масштабируемость, встроенную в его стиль, но это не означает, что продуктивность приходит на помощь. Такая структура может ограничивать производительность, потому что бюрократические лидеры используют правила и нормы для обеспечения согласованности. По мере добавления новых правил рабочие вынуждены снижать скорость, чтобы убедиться, что они соответствуют требуемым стандартам.Для многих команд лучший результат — поддерживать текущий уровень продуктивности с более высоким качеством с течением времени. В худшем случае бюрократические лидеры могут резко снизить производительность.

3. Часто в основе лежит система квот.
Одной из причин, по которой бюрократический руководитель не вдохновляет членов команды, является то, что большинство систем основано на серии квот. Если вы выполнили квоту, значит, вы сделали свою работу. В противном случае вы не выполняете свою работу и можете быть подвергнуты дисциплинарным взысканиям.Это может стать проблемой, если один член команды чрезвычайно эффективен, а другой — нет. Большинство работников также не будут работать сверх своей квоты, что накладывает еще один предел на доступные уровни производительности.

4. Это стиль руководства, который основывает решения на структуре затрат.
Бюрократические руководители, как правило, больше озабочены тем, как их команды и проекты выглядят на бумаге, а не тем, что происходит с каждым человеком. Это означает, что внешний вид важнее реальности.Такая перспектива может вызвать изменения в расходах по статьям бюджета, доступности проектов и даже в том, какие демографические данные нацелены на потребителей. В некотором смысле бюрократические лидеры поощряют трату денег вместо того, чтобы копить их.

5. Не дает свободы для творчества.
Работникам разрешается использовать свои творческие способности с бюрократическими лидерами в контексте выполнения своих квот. Не разрешается выходить за рамки своих служебных обязанностей. Руководители обычно не прислушиваются к советам своей команды в этом стиле, хотя время от времени они могут запрашивать новые идеи.Из-за этого отсутствия свободы в командах, возглавляемых бюрократическим лидером, часто может быть низкий уровень морального духа.

6. Не всегда система эффективна.
Хотя целью бюрократической системы является обеспечение согласованности, в некоторых случаях эта система может быть крайне неэффективной. Если работникам выплачивается фиксированная заработная плата и их просят работать сверхурочно, их производительность труда неизменно снижается. Выполнение повторяющихся задач может привести к накоплению опыта в конкретной специальности, а также создать меньше перекрестных возможностей в случае нехватки рабочей силы.Если обстоятельства быстро меняются, структура бюрократии может затруднить адаптацию.

7. Бюрократическим лидерам бывает трудно адаптироваться к изменениям.
Бюрократия построена на идее, что то, что работало вчера, будет работать и сегодня. Это повторяющаяся структура, которая продолжается до тех пор, пока кто-то не заставит ее изменить. В современном мире рынки могут развиваться ежедневно. Возможности могут быть доступны только на мгновение или две. Бюрократический лидер может распознать эти возможности, но не сможет ничего с ними поделать, потому что существующие организационные структуры не обеспечивают гибкости, необходимой для действий.

Преимущества и недостатки бюрократического стиля руководства показывают, что он может быть полезной структурой для компаний, которым требуется последовательность в крупном масштабе. Он создает правила и положения, которые позволяют нескольким людям выполнять одну и ту же работу одинаково. Это также может быть причиной многочисленных недостатков, особенно когда лидер сосредоточен на укреплении собственной позиции.

Биография автора

Кейт Миллер имеет более чем 25-летний опыт работы в качестве генерального директора и серийного предпринимателя.В качестве предпринимателя он основал несколько многомиллионных компаний. Работа Кейта как писателя упоминалась в журналах CIO Magazine, Workable, BizTech и The Charlotte Observer. Если у вас есть какие-либо вопросы по поводу содержания этого сообщения в блоге, отправьте сообщение нашей команде редактирования содержания здесь.

—

.

В чем разница между бюрократическим и научным менеджментом? | Малый бизнес

Теоретические модели управления используются в качестве руководящих принципов для правительств и предприятий по всему миру. Две из наиболее распространенных теорий организации и управления — это теории Фредерика Тейлора и Макса Вебера. Тейлор основал научную теорию, а Вебер — бюрократическую теорию. Научная теория основана на использовании данных и человеческих сильных сторон для увеличения производительности, тогда как бюрократический стиль управления фокусируется на иерархиях и жестких рабочих ролях.

Независимо от организации, цели остаются одинаковыми для всех. Каждая организация стремится минимизировать затраты при максимальном увеличении производительности. Помимо бюрократических и научных моделей, существуют также теории административных и человеческих отношений, которые используются как формы организации и иерархии. Профессор Элтон Мэйо создал стиль управления человеческими отношениями, чтобы использовать человеческое желание, чтобы люди могли работать и работать в команде. Стили администрирования просто сосредоточены на бумажном следе и используют простой подход к управлению, не полагаясь на сильное влияние человеческого взаимодействия.

В конечном итоге стили управления предназначены для создания эффективного способа коммуникации, который способствует развитию бизнеса наиболее эффективным и действенным образом. Выбор конкретной модели зависит от личного стиля, политики компании и того, что со временем окажется наиболее эффективным. Нет ничего статичного, и переход от одной модели к другой возможен в пределах разумного (за исключением случая с правительствами). Однако кардинальные изменения трудно осуществить в более крупной бизнес-модели, где для внесения юридических изменений требуется множество формальностей.Более крупной компании также требуется такое руководство, которое может осуществить такие изменения, при этом эффективно сообщая об изменениях персоналу.

Как бюрократическая, так и научная модели широко используются в производственных и производственных помещениях, где объем производства тщательно рассчитывается и контролируется. Модели административных и человеческих отношений гораздо более распространены в бухгалтерских фирмах, технических и стартапах, а также в малом бизнесе. В мире малого бизнеса, где количество сотрудников ограничено, иерархия и стили управления такого рода не применимы, поскольку они часто ясны и подразумеваются, основанные на ограниченной социальной структуре и ясном представлении о лидерстве и собственности.

Что такое научный менеджмент?

Научный менеджмент — это стиль управления Фредерика Тейлора, который в значительной степени ориентирован на человека и на результаты, полученные в результате процессов. Тейлор считал, что поиск наилучшего способа для каждого человека выполнять свою работу приведет к более продуктивному рабочему месту. Это более заботливый подход на человеческом уровне, и он разработан для того, чтобы играть на сильных сторонах каждого человека в организации, а не навязывать строгий набор руководящих принципов.В конечном итоге научный менеджмент полагается на процессы уточнения и измерения результатов, чтобы найти лучший способ вывода. Он в значительной степени основан на данных, но также имеет сильный человеческий компонент. Тестирование различных подходов и вычисление результатов на подробном наборе данных позволяет понять тенденции и выяснить, что действительно работает, а что не работает в конкретном бизнесе и отрасли. Научный подход эффективен, потому что данные и исследования со временем рисуют четкую картину.Однако для расчета и отслеживания каждого подхода к выполнению служебных функций требуется время и тщательный учет. Неправильная интерпретация результатов также может быть проблемой. Если производительность падает, этот результат не всегда связан с процессом или сотрудником, хотя данные будут считываться именно так.

Бюрократические принципы управления

Бюрократический подход к менеджменту был сформирован Максом Вебером, и он основан на строгом наборе руководящих принципов и иерархии. По сути, теория основана на правилах трудового стажа, соблюдении руководящих принципов и строгих процедур.Это особенно хорошо работает для некоторых бизнес-моделей, но не очень хорошо для других. Например, производственный бизнес потребует повторяющегося выполнения очень конкретной задачи. Отклонение от этой задачи в конечном итоге приведет к нарушению всего процесса и нанесет ущерб выходу и продукту. В этой ситуации хорошо работает бюрократический стиль управления, потому что служащий получает строгий набор инструкций от начальника и должен следовать этим указаниям. Это практика эффективности и контроля.

Кроме того, Вебер утверждает, что отслеживание и запись каждого отдельного инцидента и важного события важны для справки. Ведение строгих записей создает метод ссылки на прошлые события и внесения исправлений. Это основанный на решениях подход к выявлению повторяющихся проблем и последующему принятию эффективных мер по их устранению. В некотором смысле привычки строгого ведения учета могут привести к более эффективному управлению.

Бюрократический подход в значительной степени опирается на традиционных принципалов и иерархическую форму бизнес-структуры.Людей нанимают на основе квалификации, а затем продвигают по службе, поскольку они доказывают свою ценность и продвигают свои навыки на работе. Иерархия, старшинство и уровни действительно имеют значение при использовании этого метода управления. Когда говорит начальник, ожидается, что комната будет слушать и выполнять приказы с этой должности. Цепочка подчинения является определяющим принципом при таком стиле управления. Многие современные технологические компании и стартапы противостоят этой тенденции, применяя более творческий подход к работе на рабочем месте.Вебер не одобряет, когда дело доходит до отсутствия конкретных руководящих ролей и структуры в организациях, и хотя многие компании могут улучшить частичный бюрократический подход, общая система устарела и не реагирует быстро на рынки и тенденции в бизнесе.

Определение различий

Наиболее распространенные различия между бюрократическими и научными моделями управления заключаются в способах взаимодействия и сотрудничества людей. В научной среде человеку предлагаются варианты и гибкость.Здесь важны коммуникации и адаптация процессов к приложениям реального мира. Научный подход позволяет открывать новые возможности для социальных разговоров и меньше разделяет сотрудников. Пересечение должностных ролей также может происходить при научных принципах, и сотрудники могут видеть сдвиг, при котором их переводят на другую работу в зависимости от конкретных сильных сторон или им дают больше ответственности и разнообразный набор должностных функций.

В бюрократическом стиле отношения не важны, и люди должны просто опустить голову и просто делать свою работу.Социализация и корректировка стилей работы недопустимы в бюрократической среде. Бюрократические стили очень специфичны, и каждая должность имеет предопределенный строгий набор руководящих принципов с минимальным пространством для маневра. Способность передвигаться по пути внутри компании, организации или правительства также затруднена. Это иерархия сверху вниз, без гибкости и слабой адаптации к рынкам. Правительства используют этот стиль управления с очень жесткими принципами и правилами и положениями на рабочем месте.Научный стиль может адаптировать и изменять процессы, а также совместно работать над повышением производительности при меньших затратах.

Креативность в каждой модели

Творчески мыслящий бизнес, вероятно, будет избегать бюрократической модели. Бизнес может по-прежнему использовать уровень иерархии в бизнес-модели, но строгие правила и четко определенные должностные роли вряд ли будут стимулировать творчество. Научный подход дает больше возможностей для творчества, но он по-прежнему очень сфокусирован на производстве и на поиске наилучшего пути для достижения максимально возможного уровня производства.На самом деле это позволяет проявить творческий потенциал только в рамках конкретной должности. В конечном счете, ни одна из моделей не предназначена для вдохновения новых идей и мотивации людей к изобретательности и творческим решениям. Они оба работают в производственной или производственной среде, в которой рабочие роли несколько узки.

Лояльность сотрудников

Здоровье и счастье сотрудников играют важную роль в деловом мире, где счастливые сотрудники более лояльны и часто работают на более высоком уровне, чем недовольные или недовольные сотрудники.Бюрократическая бизнес-модель не вдохновляет сотрудников и не способствует исключительной лояльности, превышающей зарплату. Это означает, что текучесть кадров выше, поскольку сотрудники ищут лучшие возможности. Снижение текучести кадров зависит от более высоких зарплат и от возможности восходящей мобильности в рамках бизнеса или правительства в рамках бюрократической модели управления. Научный подход более ориентирован на человека и дает больше шансов завоевать лояльность среди сотрудников. Этот метод не преднамеренно подавляет общение на рабочем месте, и на самом деле он может поощрять позитивные программы сотрудников, если они влияют на более высокую производительность и производительность.Однако тестирование положительных программ, а затем их отмена, если она неэффективна, является опасной игрой, и бизнес может в конечном итоге придерживаться более высоких накладных расходов без существенной выгоды в качестве средства предотвращения возмущения сотрудников.

Что наиболее эффективно?

В большинстве бизнес-приложений преобладает научный метод, поскольку он разработан для максимальной производительности при минимально возможных затратах. Модель может быстро адаптироваться и опирается на данные и тестирование для реализации эффективных процессов.Бюрократический стиль управления плохо адаптируется под давлением, и он очень формальный. В модели все происходит медленно и часто требует бремени бумажной работы и юридических формальностей для каждого шага вперед (особенно в государственных учреждениях). Интенсивный учет в бюрократическом стиле также проблематичен, потому что он требует много времени и не дает немедленных результатов и ценностей. В конечном итоге ведение записей становится журналом, который может быть полезен в юридической ситуации, но хорошее руководство уже знает существующие проблемы и активно работает над поиском решений.Бюрократический метод требует, чтобы каждое потенциальное решение доводилось до начальника, а затем запускало его по каналам для создания документированного процесса, прежде чем он достигнет сотрудника и внесет изменение, которое может оказаться эффективным, а может и не оказаться. Бюрократическое управление работает в условиях правительства, где прибыльность не обязательно является целью. Бюджеты заранее определены и основаны на налоговой системе, поэтому организация не обязательно работает над повышением эффективности и увеличением выпуска.

Плюс бюрократического управления

Хотя бюрократический стиль управления звучит скорее громоздко, чем эффективно, в нем есть несколько положительных элементов.Стиль работает в строгие сроки и в ограниченный бюджет. Все учтено, и мало что проскальзывает в щели. Система может работать действительно хорошо, когда эффективные менеджеры используют ее в своих интересах и повышают эффективность, которая работает в рамках бюрократической системы. Например, менеджер, который знает, какие аспекты проекта отстают и требует периода ожидания (например, чрезмерная работа с документами или выдача разрешений), запустит эти дела раньше. Затем менеджер может проработать аспекты проекта, которые находятся под непосредственным контролем, в то время как медленные части работают на заднем плане.Эффективное управление временем и координация частей проекта в соответствии с требованиями к фазе и времени позволяет эффективно продвигать все вперед, сохраняя при этом строгий бюджет, ведение документации и другие бюрократические ограничения.

Еще один способ справиться с бюрократическими зависаниями — объединить различные аспекты проекта, чтобы все работало быстро. В одном распространенном сценарии для каждой трассы и конструкции опоры питания требуется разрешение инженера. Когда в дизайн вносятся изменения, он снова требует утверждения.Передача его между отделами во время установки бригады в полевых условиях занимает много времени и, в конечном итоге, стоит денег. Бригада настраивается и ждет, в то время как документация проходит через административные отделы и задействует потенциал планирования инженера. Весь процесс неэффективен. Однако добавление полевого инженера в штат решает проблему, так как инженер может посещать объект, проверять новые планы, вносить необходимые изменения, чтобы утвердить проект перед переходом к другому проекту.Это исключает административный процесс или, по крайней мере, сводит к минимуму количество администратора, необходимого для продвижения проекта. Решения такого рода не совсем редкость, и существует целый подсектор независимых подрядчиков и предприятий, которые по мере необходимости повышают эффективность бюрократии.

.

Что такое бюрократическая модель? | Малый бизнес

Для владельца бизнеса бюрократическая модель дает ценную информацию, а также потенциальные ловушки. Хотя вам легче определить бюрократическую модель в более крупной компании, малый бизнес можно назвать «бюрократическим» по своей природе, пока существует иерархия полномочий, «ведомственное» разделение обязанностей и установленный набор политик или правил. правила. Общие детали, такие как собственность компании, право на апелляцию и квалификация работы, все проистекают из бюрократической модели, как и определенный потенциал негибкости и неэффективности.

Веберовская бюрократия

Изучение бюрократии основано на работах Макса Вебера, политического экономиста и историка. Веберовская «Экономика и общество» установила шесть различных, но часто взаимосвязанных характеристик бюрократической модели, которые отличают ее от «традиционных» или «харизматических» организационных структур. Некоторые из этих характеристик, скорее всего, проявятся в любом бизнесе, и действительно, существует некоторая гибкость между строгой бюрократической моделью и «реальным» применением бюрократического идеала.

Правила и политика

Бюрократическая модель Вебера определяется «рационально-правовым» подходом, в котором порядок и разум используются для достижения цели организации. Это касается ряда аспектов бизнеса; в то время как наиболее буквальное толкование включает устоявшуюся политику компании, включая кодексы поведения и методы дисциплины, бюрократическая модель также включает в себя этику профессионализма и приверженность обслуживанию потребностей клиента или акционеров.

Разделение обязанностей

Бюрократическая модель зависит от четко установленного разделения обязанностей. Это может включать создание отдельных полуавтономных структур, таких как отдельные отделы большой корпорации, или просто подробные и последовательные описания должностных обязанностей. Сотрудники будут занимать свои должности в зависимости от их квалификации, и любое изменение обязанностей будет сопровождаться официальным изменением должности или отдела. Как владелец, если у вас есть разные сотрудники, которые, как ожидается, будут работать над разными задачами — возможно, изменяя и реструктурируя рабочую нагрузку с течением времени по мере необходимости, — вы не работаете строго по бюрократической модели.

Иерархия

Проще говоря, иерархия существует до тех пор, пока кто-то имеет власть над другим. Когда одному из ваших сотрудников приходится передавать вам какие-либо решения или отчеты о ходе работы, это свидетельствует о наличии иерархии. Более бюрократический пример иерархии включает отдельные «цепочки команд», в которых есть подчиненные и начальники для каждого отдельного отдела. Важным отличием веберовской бюрократической модели является «право на обжалование», в котором подчиненные имеют возможность оспаривать решения начальства на основе правил компании.Технически это относится даже к генеральному директору или владельцу бизнеса, в идеале защищая бизнес в целом от произвольных или контрпродуктивных решений.

Другие характеристики

Вебер разработал свое определение бюрократической модели в начале 20 века, и некоторые важные детали могут показаться банальными для современной бизнес-структуры. Например, его бюрократическая модель четко различает офисную собственность от личной собственности и рассматривает занятость как долгосрочное условие, которое в конечном итоге должно привести к тому или иному виду владения или иной защите от произвольного увольнения.Личные потребности в целом считаются второстепенными или даже контрпродуктивными по отношению к целям организации. Эти аспекты приводят к найму специально квалифицированных людей на каждую должность и к принятию основанных на правилах решений, которые приносят пользу бизнесу, но могут привести к обезличиванию и потере индивидуальных свобод.

Критика

Бюрократическая модель подвергалась критике до такой степени, что сама «бюрократия» часто использовалась в качестве критики — не только из-за ее бесчеловечного потенциала, но и из-за ее вероятности неэффективности и негибкости.Слишком большая зависимость от документов, формальных процедур принятия решений и «официальных каналов» может замедлить реакцию организации на изменения. Связь и координация между полуавтономными отделами могут создавать ненужные препятствия. Менее бюрократический малый бизнес может обладать ценной способностью адаптироваться к меняющимся потребностям, чего не могут сделать более крупные организации.

.

Что такое бюрократическая организация? | Малый бизнес

Автор: Ники ЛаМарко Обновлено 1 марта 2019 г.

Подходящее краткое описание бюрократической организации было бы «жестким». В такой организации для всего есть правила и процедуры. Существует жесткий контроль над повседневной деятельностью компании, и изменения, если они вообще произойдут, произойдут медленно.

Совет

Бюрократические организации формальны и высокоорганизованы, с организационными схемами для каждого отдела.Каждый сотрудник знает свое место и четко понимает свои обязанности. Есть протокол для принятия решений, и контроль абсолютный.

Структура бюрократической организации

Обычно в бюрократии существует много уровней управления. Все начинается сверху, с президента или генерального директора компании. Они находятся на вершине организационной пирамиды. Вице-президенты подчиняются генеральному директору; директора подчиняются вице-президентам; отчет менеджеров перед директорами; руководители подчиняются менеджерам; работники подчиняются начальникам.По сути, эта структура представляет собой пирамиду, на каждом уровне которой становится все больше сотрудников по мере того, как вы спускаетесь по пирамиде. Эта структура имеет решающее значение для функционирования бюрократической организации.

Кто держит власть в бюрократической организации?

Власть держат несколько человек. Как правило, это руководители высшего звена, включая генерального директора, финансового директора, главного операционного директора и т. Д., За которыми следует руководство высокого уровня. Эти высокопоставленные руководители контролируют решения относительно целей компании, будь то финансовые, кадровые или политические.

Любое продвижение того или иного решения передается по иерархической лестнице высшим должностным лицам. Этот процесс может замедлить изменения и внедрение изменений в бюрократии, поскольку директивы и обратная связь с этими директивами должны проходить через все уровни иерархии между источником и получателем.

Администрирование бюрократической организации

Административная политика, процедуры и правила преобладают во всех бюрократических организациях.Каждый сотрудник время от времени выполняет некоторые административные задачи.

В бюрократической организации все политики тщательно разрабатываются и формулируются. Затем они тщательно распределяются по всей организации, и ожидается, что все будут им следовать. Эти процедуры и политики будут часто упоминаться, и эти политики регулируют большинство задач, выполняемых сотрудниками. Обычно работа менеджеров состоит в том, чтобы интерпретировать эту политику для своих сотрудников.

Бюрократические организации безличны

Ценность человека в бюрократической организации определяется тем, насколько хорошо человек выполняет свои задачи и насколько хорошо он придерживается политики компании. Принятие индивидуальных решений и творчество не поощряются любой ценой. Существуют строгие правила, которые регулируют каждый аспект работы бюрократической организации.

Такие организации обычно изобилуют титулами почти на каждую должность.Ожидается, что каждый будет знать, что ему следует делать, и делать это хорошо. Структура компании придерживается строгой формальности и приближенной к военной дисциплине.

Бюрократические организации — это самые строгие из существующих организаций. В их основе лежит идея о том, что компания должна функционировать как машина с хорошо смазанными винтами.

.