Что относится к положительным последствиям конфликта: ПОЗИТИВНЫЕ ПОСЛЕДСТВИЯ КОНФЛИКТА. Шпаргалка по конфликтологии

Функции конфликта, их позитивные и негативные проявления. — Студопедия

Конфликтное столкновение относится к тем явлениям, кото­рые не поддаются однозначной оценке. Оно выступает способом социального взаимодействия в условиях обострения напряженнос­ти между людьми, когда обнаруживаются несовместимые взгляды, позиции и интересы, происходит противоборство сторон, пресле­дующих далеко отстоящие друг от друга цели.

Уже в силу самой своей природы конфликт может являться но­сителем и созидательных, и разрушительных тенденций, быть доб­ром и злом одновременно, приносить как благо, так и вред уча­ствующим в нем сторонам. Поэтому его функции характеризуются с учетом позитивных и негативных последствий.

Положительными, функционально полезными результатами конфликта считаются решение той проблемы, которая породила противоречие и вызвала столкновение, с учетом взаимных интере­сов и целей всех сторон, а также достижение понимания и дове­рия, укрепление партнерских отношений и сотрудничества, пре­одоление конформизма, покорности, стремления к превосходству.

К отрицательным, дисфункциональным последствиям конфликта относятся неудовлетворенность людей общим делом, уход от реше­ния назревших проблем, нарастание враждебности в межличност­ных и межгрупповых отношениях, ослабление сплоченности со­трудников и т.п.

По своему содержаниюфункции конфликта охватывают как материальную сферу (связаны с экономическими интересами, вы­годой или потерями), так и духовно-нравственную сферу (способны повышать или ослаблять социальную активность, поощрять или подавлять оптимизм, воодушевление людей). Всё это эмоциональ­но сказывается на эффективности совместной деятельности, мо­жет облегчать либо затруднять процесс управления организацией.

Жизнь представляет бесчисленное количество фактов, подтвер­ждающих функциональное разнообразие конфликтов по направ­ленности, полезным и вредным последствиям. Можно выделить ряд функций, имеющих, в частности, наиболее существенное значе­ние в деле управления организацией и поведением персонала.

Функции:

Интеграция персонала

Активизация социальных связей

Сигнализа­ция об оча­гах социаль­ной напря­женности

Инновация, содействие творческой инициативе

Трансформа­ция (преоб­разование) деловых от­ношений

Информация об орга­низации и ее персонале

Профилак­тика проти­воборств

Одна из основных функций конфликта — та, благодаря которой достигается интегрирующий эффект, влияет на устойчивость и ста­бильность социальной системы, формирование и консолидацию групп, соотношение индивидуальных и коллективных интересов, переналадку управленческого механизма. Интеграция выигрывает в тех конкретных ситуациях, когда конфликт приводит к объедине­нию совместных усилий на основе согласования взаимных интере­сов, и проигрывает, если конфликтное столкновение наносит трудновосполнимый ущерб организованности и единству коллектива.

Сошлемся на следующий пример). В отделе маркетинга фирмы вспыхнула ссора, переросшая в острый эмоциональный конфликт: один из сотрудников назвал другого — специалиста с инженерно-экономическим образованием и большим стажем практической работы — обидным словом «халтурщик», имея в виду, что тот, не довольствуясь своим высоким окладом, постоянно озабо­чен приработками на стороне и перекладыванием выполнения части своих прямых обязанностей па сослуживцев. Сотрудники отдела оказали «возмутите­лю спокойствия» дружную поддержку, и руководство фирмы было вынуждено перевести его оппонента па другую работу.

Конфликт, очевидно, не обошелся без негативного последствия — необ­ходимости поиска надлежащей замены опытному работнику. Но возобладал позитивный результат, так как сотрудники отдела проявили солидарность с тем из коллег, который выступил выразителем общих интересов, осудил недобросовестное отношение к делу и стремление к выгоде для себя за счет других. И это еще больше укрепило их сплоченность, усилило значимость пра­вил группового поведения. Так часто случается в жизни.

Внутригрупповой конфликт обычно имеет положительное за­вершение, позволяет извлекать полезные уроки из ошибок и про­махов участников группы, стабилизировать их взаимоотношения, укреплять сотрудничество, ориентировать каждого на соблюдение общих корм поведения, поднимать планку социального оптимизма и деловой этики, что в конечном счете обеспечивает слаженность и повышение результативности совместной работы.

Важнейшая функция конфликта — активизация социальных свя­зей,придание взаимодействию людей и их отношениямбольшей динамичности и мобильности. Это сказывается на темпах социаль­но-экономического развития как в обществе, так и в пределах от­дельно взятой организации, определяет ту или иную степень дело­вого настроя.

Для любой группы важны сплоченность, мера тяготения друг к другу и к группе в целом. Базовую основу такого притяжения обра­зуют, во-первых, привлекательность целей объединения, а во-вто­рых — сходство взглядов и ценностных ориентации его членов, эффективность и необременительность групповых уз. «Сидящим в одной лодке», как минимум, надлежит руководствоваться обще­принятыми принципами солидарности и делового сотрудничества, добавляя к ним специфические требования данной, отдельно взя­той группы.

Пример тому — трудовой коллектив, представляющий собой, как правило, компактную, возникающую в рамках отдельного пред­приятия (организации, учреждения), относительно устойчивую социальную общность. Обычно он объединяет людей, заинтересо­ванных в согласованных усилиях для достижения общественно по­лезных и личностно значимых целей. Его основными признаками являются, с одной стороны, так называемый соединенный труд, т.е. отвечающая потребностям общества и каждого участника кол­лектива совместная деятельность, а с другой — интегрирующие цели, нравственные принципы и нормы, организационное и фун­кциональное единство, общеприемлемые условия и способы взаи­модействия.

Однако следует иметь в виду, что достигнутая сплоченность, объединяющие начала внутри коллектива таят в себе риск подме­ны индивидуального эгоизма групповым, который выражается ан­типатией, неприязнью, враждой и даже ненавистью по отноше­нию к другим группам (коллективам). Психологи определяют этот феномен как «эффект ингруппового фаворитизма», т.е. определен­ной формы благосклонности, протекции и покровительства, озна­чающей практически проявляемую тенденцию каким-либо обра­зом благоприятствовать собственной группе в противовес, а то и в ущерб другой, проводить как бы разделительную линию между «сво­ими» и «чужими». Нередко это становится причиной социальной напряженности, приводит к столкновениям между группами.

Не подлежит сомнению, что межгрупповые конфликты, усили­вая социальные связи, по-разному оттеняют отношения и взаимо­действие людей. Они несут в себе разнополюсный заряд, который может быть и положительным, повышающим согласованность и эффективность совместных усилий, и отрицательным, нарушаю­щим рабочий ритм и трудовой настрой в организации. Соответству­ющим получается и расклад последствий конкретного конфликта. Он может способствовать социальной мобильности, обусловливать существенные изменения общественного статуса личности или груп­пы, ускорять или замедлять процесс социально-экономического и духовно-нравственного развития.

К существенным функциям конфликта относится сигнализация об очагах социальной напряженности. Конфликтное столкновение по­зволяет не только обнаружить нерешенные проблемы и серьезные промахи в ведении дела, но и предоставляет возможность для от­крытого выражения потребностей, интересов и устремлений лю­дей, их неудовлетворенности или протеста. Обычно возникновение конфликтной ситуации предупреждаете неблагополучном положе­нии в данной организации, обнаруживая и предавая гласности, к примеру, нетерпимые условия труда, произвол администрации, злоупотребления отдельных должностных лиц, отступления от про­изводственной демократии и т.п.

Конфликт значим и как средство инновации, содействия творчес­кой инициативе.В конфликтных условиях люди яснее осознают как свои, так и чуждые им интересы, объективные тенденции и проти­воречия общественного развития, необходимость преодоления пре­пятствий на пути прогресса и достижения максимальной пользы.

Оригинальные, по-новому сформулированные идеи, отказ от укоренившихся привычек и устаревших традиций очень часто на­талкиваются на неприятие, сопротивление, негативную реакцию. Инновациям — будь то изобретение или рационализаторское пред­ложение, более совершенные формы организации труда и управле­ния — практически всегда, на любой их стадии сопутствуют конф­ликты, так как успех в борьбе за новое требует преодоления разного рода препятствий, приверженности прежним ценностям, инертно­сти и консерватизма. Они не обходятся без боязни понести матери­альный урон и опасений престижного характера, примитивной за­висти удачливому новатору.

Обычно конфликт стимулирует инициативу, творческую актив­ность, мобилизацию созидательных сил, поиск нестандартных под­ходов к решению сложных проблем, оптимальный выбор из аль­тернативных вариантов — выбор, ведущий в конечном счете к повышению эффективности совместного труда. Вместе с тем конф­ликт может и усиливать проявления недоброжелательства в отно­шениях между теми, кто вовлечен в противостояние, вызывая не­удовлетворенность результатами взаимодействия, подавленность духа, «уход в себя, снижение эффективности в работе. Нередко неукротимое стремление к новому, решительность в преодолении консерватизма, различные виды научного, технического и художе­ственного творчества воспринимаются как проявления отклоняю­щегося, девиантного поведения.

Весьма значима и такая функция конфликта, как трансформация (преобразование) межличностных и межгрупповых отношений. Конф­ликт, поляризуя противоположные силы, одновременно создает предпосылки для их объединения и сплоченности на новой осно­ве, способствует укреплению взаимного уважения и доверия.

Конфликт, если он протекает на здоровой основе, укрепляет базу солидарности и сотрудничества людей, занятых совместным делом, удовлетворения их потребности в уважении к себе и обще­ственном признании, обеспечивая тем самым выбор приемлемых для большинства правил поведения. В пределах конкретной органи­зации такой конфликт улучшает социально-психологический кли­мат в коллективе, ослабляет или вовсе устраняет напряженность, приносит профилактический эффект очищения атмосферы меж­личностных и межгрупповых отношений, создает условия, кото­рые благоприятствуют хорошему настроению и социальному опти­мизму персонала.

Если же в конфликте преобладают негативные начала, такой кон­фликт отвращает противоборствующие стороны от сотрудничества, воздвигает искусственные преграды на пути к взаимопониманию, подогреваемые стремлением продолжить противостояние и, не счи­таясь ни с чем, любой ценой настоять на своем. В результате ухудша­ется морально-психологическая атмосфера, осложняются отноше­ния между соучастниками общего дела, ослабляется их уверенность в своей нравственной защищенности при общении с коллегами.

Конфликт, как правило, расширяет возможности получения инфор­мации о состоянии организации, качествах людей, занятых совмест­ной деятельностью.Он, безусловно, обогащает кругозор участни­ков конфликта и повышает уровень их осведомленности друг о друге, может служить источником жизненного опыта, средством обуче­ния и воспитания, а также зондирования настроений в том или ином коллективе. Конфликтная ситуация создает дополнительные возможности для предания огласке более полных и достоверных сведений как о проблемах, требующих решения, так и о людях, от которых зависит принятие надлежащих мер, о присущих им интел­лектуальных, эмоциональных и волевых качествах. Столкновение в конфликте позволяет оппонентам лучше узнать друг друга, уста­навливать взаимопонимание и находить «общий язык», обогащать практику делового сотрудничества.

И еще на одну немаловажную функцию конфликта следует обра­тить внимание— на профилактику (предотвращение) разрушитель­ных противоборств.Достигая разрядки напряженности между учас­тниками конфликта, улаживая возникшие и обострившиеся разногласия, удается избежать столкновений со значительным ма­териальным ущербом и нравственными потерями, длительным раз­ладом в коллективе, выбивающим всю организацию из нормаль­ной колеи. К примеру, недостаточное внимание к своевременному урегулированию коллективных трудовых споров, социальных кон­фликтов на почве задержки выплаты заработной платы, недооцен­ка примирительных процедур могут обернуться общим социально-трудовым конфликтом вплоть до ее крайней формы — забастовки.

Суммарное представление о функциональной направленности конфликтов в организации дается в таблице.

Лишь через призму тщательного анализа и осознание последствий определяется преобладающая функция конкретного конфликта. Тем более, что последствия конфликта зависят от многих факторов объективного и субъективного порядка, характера поведения сто­рон, методов преодоления расхождений, умения тех, кто управлял конфликтом.

При любом исходе „последствия конфликта оказывают опреде­ленное влияние на организацию и ее персонал. В этом воздействии, как в фокусе, проявляются функции и значение конфликта, его высокая целесообразность или напротив, крайняя нецелесообраз­ность. Важно, соблюдая научный подход и объективность, избе­жать преувеличений в оценке и позитивных, и негативных послед­ствий случившегося конфликтного столкновения. Основная задача состоит в том, чтобы придать конфликту по возможности функци­онально-положительный характер, свести к минимуму неизбежный ущерб от его негативных последствий.

Последствия конфликтов — Студопедия

Следующая стадия конфликта как процесса — это управление им. В зависимости от того, насколько эффективным будет управление конфликтом, его последствия станут функциональными или дисфункциональными, что, в свою очередь, повлияет на возможность будущих конфликтов: устранит причины конфликтов или создаст их.

ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ ПОСЛЕДСТВИЯ КОНФЛИКТА. Имеется семь функциональных последствий конфликта. Самое важное из них заключается в том, что проблема может быть решена таким путем, который приемлем для всех сторон, и в результате люди больше будут чувствовать свою причастность к решению этой проблемы. Это, в свою очередь, сводит к минимуму или совсем устраняет трудности в осуществлении решений — враждебность, несправедливость и вынужденность поступать против воли. Другое функциональное последствие состоит в том, что стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях, возможно, чреватых конфликтом.

Конфликт может также уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности, когда подчиненные не высказывают идей, которые, как они считают, противоречат идеям их руководителей. Это может улучшить качество процесса принятия решений, так как дополнительные идеи и распознание ситуации ведут к лучшему ее пониманию; симптомы отделяются от причин и разрабатываются добавочные альтернативы и критерии их оценки. Через конфликт члены группы могут проработать возможные проблемы в исполнении еще до того, как решение начнет выполняться.

ДИСФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ ПОСЛЕДСТВИЯ КОНФЛИКТА. Если не найти эффективного способа управления конфликтом, могут образоваться следующие дисфункциональные последствия, т.е. условия, которые мешают достижению целей:

1. Неудовлетворенность, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности.

2. Меньшая степень сотрудничества в будущем.

3. Сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами организации.

4. Представление о другой стороне, как о «враге»; представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных.

5. Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами.

6. Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения.

7. Смещение акцента: придание большого значения «победе» в конфликте, чем решению реальной проблемы.

Завершая, приведу перечень ошибок с тяжелыми последствиями. Вы можете и «выиграть», если не будете на них обращать внимания, но это будет ложная победа. Конфликт появится в другом месте.

Тяжелые последствия конфликта:

· партнер выдвигает собственный промах в качестве ошибки другого;

· партнер не выражает полностью свои потребности;

· партнер принимает «боевую стойку»;

· партнер уходит в оборону;

· поведение партнера диктуется исключительно тактическими соображениями;

· партнер укрывается за «производственной необходимостью»;

· партнер настаивает на признании своей власти;

· в ход идет знание самых уязвимых мест партнера;

· припоминаются старые обиды;

· в конце концов, выявляются победитель и побежденный.

Последствия конфликтов и методы управления ими — Студопедия

В зависимости от того, насколько эффективным будет управление конфликтом, его последствия станут функциональными или дисфункциональными, что, в свою очередь, повлияет на возможность будущих конфликтов: устранит причины конфликтов или создаст их.

Функциональные последствия конфликтов. Имеется семь функциональных последствий конфликта. Одно из низ заключается в том, что проблема может быть решена таким путем, который приемлем для всех сторон, и в результате люди больше будут чувствовать свою причастность к решению этой проблемы. Это, в свою очередь, сводит к минимуму или совсем устраняет трудности в осуществлении решений — враждебность, несправедливость и вынужденность поступать против воли. Другое функциональное последствие состоит в том, что стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях, возможно, чреватых конфликтом.

Конфликт может также уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности, когда подчиненные не высказывают идей, которые, как они считают, противоречат идеям их руководителей. Это может улучшить качество процесса принятия решений, так как дополнительные идеи и “диагноз” ситуации ведут к лучшему ее пониманию; симптомы отделяются от причин и разрабатываются добавочные альтернативы и критерии их оценки. Через конфликт члены группы могут проработать возможные проблемы в исполнении еще до того, как решение начнет выполняться.

Дисфункциональные последствия конфликтов. Если не найти эффективного способа управления конфликтом, могут образоваться следующие дисфункциональные последствия, т.е. условия, которые мешают достижению целей.

· Неудовлетворенность, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности.

· Меньшая степень сотрудничества в будущем.

· Сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами организации.

· Представление о другой стороне, как о “враге”; представление о своих целях как положительных, а о целях другой стороны как отрицательных.

· Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами.

· Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения.

· Смещение акцента: придание большого значения “победе” в конфликте, чем решению реальной проблемы.

Существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные.

Индивиды, вступившие в межличностный конфликт, имеют пять возможных путей выхода из него. Если на основе двух переменных (интерес к себе и интерес к другим) построить матрицу, то, измеряя в каждом из случаев «интерес» как низкий или высокий, можно выявить следующие стили разрешения межличностного конфликта (рис.1)

Рис. 1. Стили разрешения межличностного конфликта

         Уход от конфликта. Этот стиль подразумевает, что человек пытается стоять в стороне от конфликта, стремится стать нейтральным. Один из способов разрешения конфликта — это не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Использование такого стиля может означать решение индивида дать конфликту возможность развиваться. В отдельных случаях попытка избежать конфликта может снизить его интенсивность. Однако игнорирование несогласия может вызвать еще большее недовольство. При таком подходе к конфликту проигрывают обе стороны.

        Стиль разрешения конфликта силой характеризуется большой личной вовлеченностью и заинтересованностью в устранении конфликта, однако, без учета позиций другой стороны. Это стиль типа «выигрыш – проигрыш». Для применения данного стиля необходимо обладать властью или физическими преимуществами. Такой стиль может в отдельных случаях помочь в достижении индивидуальных целей. Однако, как и в предыдущем случае, у окружающих складывается неблагоприятное впечатление об индивиде, использующем этот стиль.

Стиль сотрудничества отличается как высокой степенью личной вовлеченности в него, так и сильным желанием объединять свои усилия с другими для разрешения межличностного конфликта. При таком подходе выигрывает каждая из сторон. Люди, использующие данный стиль, обычно обладают следующими характеристиками:

— они рассматривают конфликт как нормальное событие, помогающее и даже, если им правильно управлять, ведущее к более творческому решению;

— при этом они проявляют доверие и откровенность в отношении других;

— они признают, что при таком взаимоудовлетворяющем исходе конфликта все его участники как бы берут на себя обязательство в рамках общего решения;

— они считают, что каждый участник конфликта имеет равные права в его разрешении и точка зрения каждого имеет право на существование;

— они полагают, что никто не должен быть принесен в жертву в интересах всех.

Часто такие индивиды считаются динамичными натурами, о которых у других складывается благоприятное мнение.

Стиль разрешения межличностного конфликта, побуждающий войти в положение другой стороны, представляет собой поведение, в основе которого лежит стремление кооперироваться с другими, но без внесения в эту кооперацию своего сильного интереса. Этот стиль типа «невыигрыш – выигрыш» безусловно, носит оттенок альтруизма. Данный стиль может выражать долгосрочную стратегию в целях развития у других ориентации на кооперацию по разрешению межличностного конфликта. Данный стиль помогает в стремлении реализовать желания других. Обладатели такого стиля в целом оцениваются окружающими положительно, однако в то же время воспринимаются как слабые натуры, легко поддающиеся чужому влиянию.

Стиль компромисса заключается в таком поведении в ходе разрешения межличностного конфликта, которое умеренно учитывает интересы каждой из сторон. Реализация данного стиля связана с проведением переговоров, в ходе которых каждая из сторон идет на определенные уступки. Компромисс широко используется в разрешении конфликта и те, кто его используют, оцениваются окружающими в целом благоприятно. В отличие от стиля, ориентированного на сотрудничество, при компромиссе нет взаимной удовлетворенности, но и нет неудовлетворенности каждой из сторон. Это стиль типа «невыигрыш – невыигрыш». Во многих ситуациях стиль компромисса позволяет достичь быстрого разрешения конфликта, особенно в случаях, когда одна из сторон имеет явные преимущества.

Таким образом, в сложных ситуациях, где разнообразие подходов и точная информация являются существенным для принятия здравого решения, появление конфликтующих мнений надо даже поощрять и управлять ситуацией, используя стиль разрешения конфликта через сотрудничество. Другие стили тоже могут с успехом ограничивать или предотвращать конфликтные ситуации, но они не приведут к оптимальному решению вопроса, потому что не все точки зрения были изучены одинаково тщательно.

Структурные методы связаны с использованием изменений в структуре организации для разрешения конфликтов, уже получивших развитие. Они направлены на снижение интенсивности конфликта. В группу этих методов входят:

Разъяснение требований к работе. Одним из лучших методов управления, предотвращающий дисфункциональный конфликт, — разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них и в какой ситуации.

Координационные и интеграционные механизмы. Еще один метод управления конфликтной ситуацией — это применение координационного механизма. Один из самых распространенных механизмов — цепь команд. Как еще давно отмечал Вебер и представители административной школы, установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение, принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться.

В управлении конфликтной ситуацией очень полезны средства интеграции, такие как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы и межотделовские совещания. Исследования показали, что организации, которые поддерживали нужный для них уровень интеграции, добились большей эффективности, чем те, которые не сделали этого.

Общеорганизационные комплексные цели. Эффективное осуществление этих целей требует совместного усилия двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели — направит усилия всех участников на достижение общей цели.

Например, если три смены производственного отдела конфликтуют между собой, следует сформулировать цели для своего отдела, а не для каждой смены в отдельности. Аналогичным образом, установление четко сформулированных целей для всей организации в целом также будет способствовать тому, что руководители отделов будут принимать решения, благоприятствующие всей организации, а не только их собственной функциональной области. Изложение высших принципов (ценностей) организации раскрывает содержание комплексных целей.

Структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

Например, если вознаграждать руководителей отделов сбыта только на основании увеличения объема проданных товаров, то это может вступить в противоречие с намеченным уровнем получения прибыли. Руководители этих отделов могут увеличить объемы сбыта, предлагая без всякой надобности больше скидки и, тем самым, снижая уровень средней прибыли компании, или может возникнуть конфликт между отделом сбыта и кредитным отделом фирмы. Стараясь увеличить объем продаж, отдел сбыта может не уложиться в рамки, установленные отделом кредитов. Это ведет к сокращению возможностей получения кредитов и, следовательно, к снижению авторитета кредитного отдела. В такой ситуации кредитный отдел может усугубить конфликт, не дав согласия на неординарную операцию и лишая отдел сбыта соответствующих комиссионных.

Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений и поощрений тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогая людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.

Руководителям не стоит считать причиной конфликтных ситуаций простое различие в характерах. Конечно, это различие может явиться причиной конфликта в каком-то конкретном случае, но оно — лишь один из факторов, которые могут вызвать конфликт. Руководитель должен начать с анализа фактических причин, а затем использовать соответствующую методику. Уменьшить возможность конфликта можно, применяя данные методики разрешения конфликта.

Возможные последствия конфликтов — Студопедия

Основными дисфункциональными последствиями могут быть: — неудовлетворенность, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности; — меньшая степень сотрудничества в будущем; — сильная преданность своей группе и рост непродуктивной конкуренции с другими группами в организации; — отношение к другой стороне как к врагу; — представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны — как об отрицательных; — сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами; — увеличение враждебности между сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения; — смещение акцента: придание «победе» в конфликте большего значения, чем решению реальной проблемы. Открытое управление позволяет добиваться принятия выгодных решений прежде всего в долгосрочной перспективе, способствует взаимному доверию, вере в потенциал коллектива, согласованию интересов, чувству социальной защищенности, раскрытию потенциалов сотрудников. Эти качества особенно важны в периоды кризисов, проведения инноваций, реструктуризации, смены стратегической ориентации.

Основными функциональными последствиями могут быть: — проблема может быть решена таким путем, который приемлем для всех сторон, и в результате люди будут больше чувствовать свою причастность к ее решению;- сводятся к минимуму или совсем устраняются трудности в осуществлении решений, связанные с враждебностью, несправедливостью и необходимостью поступать против воли;

— стороны впоследствии больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих предконфликтных ситуациях;

— уменьшаются возможности группового мышления и синдрома покорности, когда подчиненные не высказывают идей, которые, по их мнению, не соответствуют идеям их руководителей. Для того чтобы избежать конфликтов с сотрудниками и между сотрудниками, необходимо:

• в общении с подчиненными использовать спокойный тон и вежливость в сочетании с твердостью, не допускать грубости в обращении с сотрудниками, потому что грубостью нельзя добиться желаемого эффекта, наоборот, руководитель чаще всего получает отрицательный результат, так как подчиненный вместо работы зацикливается на обиде и переживаниях;

• ругать сотрудника за некачественную работу только с глазу на глаз, так как кулуарный разговор спасает его от позора, а взамен руководитель может рассчитывать на благодарность и заверения, что подобное больше не повторится; в противном случае сотрудник вместо того, чтобы исправлять ошибку, будет тратить время на переживания по поводу пережитого позора;

• хвалить сотрудника за качественную работу при всем коллективе, так как человеку всегда приятно, когда его усилия замечает руководитель, и тем более делает это при всех сотрудниках; в противном случае он станет считать, что его успехи никому не нужны, и в дальнейшем не будет стараться работать качественно;

• не допускать панибратства в отношениях с подчиненными, соблюдение субординации необходимо, иначе станет невозможно ничего потребовать от своих подчиненных;

• быть объективным по отношению ко всем сотрудникам, а это означает, что руководитель должен повышать или понижать в должности, штрафовать и увольнять сотрудников по справедливости, относясь ко всем сотрудникам одинаково (критерием для повышения может быть только стабильно успешная работа того или иного сотрудника, а для наказания — стабильно плохая), иметь любимчиков и нелюбимых сотрудников недопустимо, так как хорошо работающий сотрудник с «неудобным» характером лучше, чем плохо работающий подхалим;

• выступать в роли арбитра, а не адвоката одной из сторон, лучше всего объективно выслушать обе стороны, а затем принять объективное решение;

• быть вне конфликта, не участвовать в склоках и дрязгах, не передавать сплетни, так как, находясь вне конфликта, легче вовремя его ликвидировать;

• решительно пресекать склоки, сплетни и ябедничество, для чего можно на первый раз оштрафовать уличенного в этом сотрудника и строго предупредить его о недопустимости подобного поведения, а если это не поможет, то этого сотрудника нужно уволить, чтобы не создавать прецедентов; так же следует поступать и с теми, кто привык «выступать» по любому поводу, тем самым мешая работать другим;

• если примирение между двумя сотрудниками невозможно, необходимо обязать их общаться по делу, так как работа не должна страдать из-за чьих-то эмоций.

Менеджеры должны тратить свое рабочее временя на улаживание конфликтов. Поскольку менеджеры неизбежно работают в условиях межгрупповых конфликтов, они вынуждены их улаживать. Неспособность делать это может привести к катастрофическим последствиям. Конфликты способны вызвать у сотрудников чувство отчуждения, снижать результативность работы и даже приводить к отставкам.

Руководитель должен помнить, что конфликты могут разрешаться через официальные органы третьей стороны. Третьей стороной может быть более крупная организация, которая просто приказывает прекратить конфликтное поведение под угрозой увольнения (как в случае запрещения правительством стачек и локаутов в трудовых спорах, которые угрожают национальным интересам), или же это могут быть посредники.

Менеджеры должны сознавать, что, так как причины конфликтов различны, способы их разрешения также различаются в зависимости от обстоятельств. Выбор подходящего способа разрешения конфликта зависит от многих факторов, включая причины его возникновения и характер взаимоотношений между менеджерами и конфликтующими группами.

Меры по минимизации конфликтов включают:

• временные паузы и обдумывания перед действиями;

• меры по формированию доверия;

• усилия по пониманию мотивов конфликта;

• выслушивание всех заинтересованных сторон;

• поддерживание позиции равноценного обмена;

• деликатное обучение всех участников техникам работы с конфликтами;

• готовность признавать ошибки;

• поддерживание равного статуса всех участников конфликта.

Причины и последствия конфликта — Студопедия

У всех конфликтов есть несколько причин. Основны­ми причинами конфликта являются: 1) ограниченность ресурсов, которые нужно делить, 2) взаимозависимость заданий, 3) различия в целях, 4) различия в представле­ниях и ценностях, 5) различия в манере поведения, в уровне образования, а также 6) плохие коммуникации.

1. Распределение ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство должно решить, как распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей орга­низации.

2. Взаимозависимость задач. Возможность конфлик­та существует везде, где один человек или группа зави­сят в выполнении задачи от другого человека или груп­пы, поскольку их деятельность будет зависеть от деятель­ности других людей.

3. Различия в целях. Возможность конфликта увеличи­вается по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что специализированные подразде­ления сами формулируют свои цели и могут уделять боль­шее внимание их достижению, чем достижению целей всей организации.

4. Различия в представлениях и ценностях. Пред­ставление о какой-то ситуации зависит от желания до­стигнуть определенной цели. Вместо того, чтобы объек­тивно оценивать ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и ‘личных потребностей.

5. Различия в манере поведения и жизненном опы­те. Эти различия также могут увеличить возможность воз­никновения конфликта. Исследования показывают, что люди с такими чертами характера, как авторитарность, догматизм, скорее вступают в конфликт.

6. Плохие коммуникации. Плохая передача инфор­мации является как причиной, так и следствием конф­ликта. Она может действовать как катализатор конфлик­та, мешая отдельным работникам или группе понять си­туацию или точки зрения других.

Существование одного или более источников конфликта увеличивает возможность возникновения конфликтной ситуации в процессе управления. Однако, даже и при большей возможности возникновения конфликта, сторо­ны могут не захотеть реагировать так, чтобы и дальше усугублять ситуацию. А во многих ситуациях человек бу­дет реагировать так, чтобы не дать другому добиться же­лаемой цели.

Следующая стадия конфликта как процесса — это уп­равление им. В зависимости от того, насколько эффек­тивным будет управление конфликтом, его последствия станут функциональными или дисфункциональными, что, в свою очередь, повлияет на возможность будущих конф­ликтов; устранит причины конфликтов или создаст их.

Функциональные последствия конфликта. Имеется два функциональных последствия конфликта:

1) проблема может быть решена таким путем, кото­рый приемлем для всех сторон, и в результате люди боль­ше будут чувствовать свою причастность к решению этой проблемы. Это, в свою очередь, сводит к минимуму или совсем устраняет трудности в осуществлении решений — враждебность, несправедливость и вынужденность посту­пать против воли;

2) стороны будут больше расположены к сотрудниче­ству, а не к антагонизму в будущих ситуациях, возмож­но, чреватых конфликтом.

Дисфункциональные последствия конфликта. Если не найти эффективного способа управления конфликтом, мо­гут образоваться следующие дисфункциональные послед­ствия, т.е. условия, которые мешают достижению целей:

1. Неудовлетворенность, плохое состояние духа/рост текучести кадров и снижение производительности.

2. Меньшая степень сотрудничества в будущем.

3. Сильная преданность своей группе и конкуренция с другими группами организации.

4. Представление о другой стороне как о “враге”; пред­ставление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных.

5. Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами.

6. Увеличение враждебности между конфликтующи­ми сторонами по мере уменьшения взаимодействия и об­щения.

7. Смещение акцента: придание большого значения “победе” в конфликте, чем решению реальной проблемы.

Последствия политических конфликтов

Политические конфликты и их значение

Определение 1

Политический конфликт — это противоборство двух или более сторон в рамках политического взаимодействия при оспаривании властных полномочий друг друга, распределения и удержания ресурсов и благ.

Конфликт в целом, как явление, присущ любому социальному явлению, в том числе и политическому обществу, представляя собой регулярную борьбу за власть. Изучением политических конфликтов занимается не только политология, но и психология, конфликтология, юриспруденция, международное право. Предметом изучения ученых является политический конфликт в различных его проявлениях. Политологи и конфликтологи выделяют следующие теории в сфере анализа политических конфликтов:

• теория политических структур;
• теория политической стабильности;
• этнополитические теории.

Разные направления нашли отражение в концепциях разных ученых. Так, например, первое направление изучалось В. Парето, Г. Моской (разработал теорию элит), Ж. Сорелем, Ф. Оппенгеймером. Вторая теория была подробно освещена Ж. Блонделем, Д. Итоном, С. Липсетом, Д. Сандерсом. Последняя теория широко представлена в трудах И. Гектера, Т. Нейрна, Дж. Ротшильда.

Готовые работы на аналогичную тему

Последствия политических конфликтов

Последствия политических конфликтов можно разделить на две основные группы: положительные и отрицательные.

Выделяют следующие положительные последствия политических конфликтов:

• Стабилизация политической обстановки. После основных действий наблюдается некая стабилизация отношений между сторонами. разрядка напряженности. Стороны способны прийти к конструктивному диалогу.
• Налаживание коммуникаций меду субъектами. Субъекты способны не только к взаимодействию, но и к интеграции. Они проверяют, осознают свои интересы, пытаются установить баланс сил, в том числе между политическими силами, группами, государствами и т.д.
• Осуществляется интеграция общественных ценностей, норм, идеалов, форм политического взаимодействия. Стороны переосмысливают многие моменты, в том числе в политической сфере.
• Стимуляция перемен. Ввиду активного взаимодействия стороны способны прийти к компромиссу, наладить взаимодействие, создать новые формы и структуры, осуществлять реформирование политических систем и структур.
• Катализатор позитивных политических изменений. Способствует принятию ряда позитивных решений, в том числе касающихся политической сферы. Стороны получают возможность публично заявить о своих претензиях.
• Появление ярких публичных личностей. Политический конфликт – это повод для политических лидеров раскрыть свои таланты, повлиять на ход истории, проявить себя как политического лидера, показать свои сильные качества. Именно в период политических конфликтов зарождаются яркие, великие личности, которые способны привести к переменам, в том числе, носящим позитивный характер.

Выделяют следующие отрицательные последствия политических конфликтов:

• Наблюдается разрушение традиционных форм взаимодействия в политике. Возможно ухудшение отношений не только между конкретными политическими субъектами, но и между политическими системами в целом.
• Наблюдается дестабилизация и дезинтеграция общества.
• Политический конфликт становится источником гражданских войн, массовой гибели людей, потери материальных ценностей, способен привести к развязыванию войны между государствами.
• При развязывании политических конфликтов существуют приемы и способы, которые способны отвлечь общественность от истинных виновников конфликта, создать образ мнимого врага, который может внести как внутреннюю, так и внешнюю угрозу.
• При политических конфликтах серьезно истощаются ресурсы, причем как материальные, так и духовные, человеческие.
• Наблюдается ослабление политической системы, устоев и ценностей.
• Возможен приход к власти экстремистских группировок, что способно полностью уничтожить политическую систему, существующую в государстве. При перевороте используется насилие, в том числе, в отношении граждан государства.

Способы разрешения политических конфликтов

Стороны, разрешая политические конфликты, могут прибегнуть к самым различным способам. В том числе, возможны следующие варианты:

• Обострение конфликта. Политический конфликт обостряется, углубляется по форме, характеру и интенсивности, что отражается на расстановке сил.
• Появление новых участников. Стороны в ходе разрешения конфликта стремятся привлечь новых участников, расширить сферы своего влияние, привлечь сильных политических лидеров на свою сторону.
• Привлечение третьей стороны. В некоторых конфликтах субъекты стремятся привлечь третью сторону (медиатора, арбитра, общественную или международную организацию), которая по факту осуществит процедуру медиации либо создадут перевес в политических силах. Именно подобным образом образуются коалиции государств.
• Исчерпывание ресурсов противника. Для разрешения политических конфликтов требуются ресурсы: политические, человеческие, материальные. При их истощении у одной из сторон наблюдается существенный перевес, что отражается на протекании конфликта.
• Самоликвидация. Возможна в нескольких случаях: при исчерпании ресурсов противника, серьезных потерь, а также потери актуальности предмета конфликта в условиях сложившихся перемен. Политические стороны должны быстро приспосабливаться к постоянно меняющимся условиям, молниеносно реагировать на них, быть информационно осведомленными. Информация зачастую играет большую роль, чем любые другие силы, особенно «в руках» грамотного политика.
• Выигрыш в конфликте. Когда одна из сторон выигрывает в конфликте, либо начинается противостояние сторон, либо сторона признает свой проигрыш.
• Проигрыш обеих сторон. В данном случае конфликт также будет исчерпанным.
• Разрешение конфликта самими участниками осознанно, на основе переговоров.

Рисунок 1. Последствия конфликта. Автор24 — интернет-биржа студенческих работ

Причины и результаты конфликта

Существует множество потенциальных основных причин конфликта на работе. Мы рассмотрим шесть из них. Помните, что все, что приводит к разногласиям, может стать причиной конфликта. Хотя конфликты являются обычным явлением для организаций, в одних организациях их больше, чем в других.

Причины конфликтов

Организационная структура

Конфликт имеет тенденцию принимать различные формы в зависимости от организационной структуры.

Ограниченные ресурсы

Ресурсов, таких как деньги, время и оборудование, часто не хватает. Конкуренция между людьми или отделами за ограниченные ресурсы — частая причина конфликтов. Например, современные ноутбуки и гаджеты — это дорогостоящие ресурсы, которые в некоторых компаниях могут быть выделены сотрудникам по мере необходимости. Когда группа сотрудников имеет доступ к таким ресурсам, а другие нет, может возникнуть конфликт между сотрудниками или между сотрудниками и руководством.В то время как технические сотрудники могут чувствовать, что эти устройства имеют решающее значение для их производительности, сотрудники, контактирующие с клиентами, например торговые представители, могут подчеркивать, что эти устройства важны для них, чтобы произвести хорошее впечатление на клиентов. Поскольку важные ресурсы часто ограничены, это один из источников конфликтов, с которыми приходится сталкиваться многим компаниям.

Взаимозависимость задач

Другая причина конфликта — взаимозависимость задач; то есть, когда для достижения вашей цели необходимо полагаться на других при выполнении их задач.Например, если вам поручено создать рекламу для вашего продукта, вы зависите от творческой группы, которая разрабатывает слова и макет, от фотографа или видеооператора, который создает визуальные эффекты, от покупателя средств массовой информации, который покупает рекламное место, и т. Д. на. Достижение вашей цели (показ или публикация вашей рекламы) зависит от других.

Несовместимые цели

Иногда конфликт возникает, когда две стороны считают, что их цели исключают друг друга.Внутри организации часто возникают несовместимые цели из-за различных способов оплаты труда руководителей отделов. Например, бонус менеджера по продажам может быть привязан к тому, сколько продаж было сделано для компании. В результате у человека может возникнуть соблазн предложить покупателям «халявы», такие как ускоренная доставка, чтобы совершить продажу. Напротив, компенсация транспортного менеджера может зависеть от того, сколько денег компания экономит на транзите. В этом случае целью может быть отказ от ускоренной доставки, поскольку она увеличивает расходы.Эти двое будут бодаться, пока компания не разрешит конфликт путем изменения структуры компенсации. Например, если компания назначает бонус на основе прибыльности продажи, а не только суммы в долларах, стоимость ускорения будет вычтена из стоимости продажи. Возможно, все еще имеет смысл ускорить заказ, если сделка достаточно крупная, и в этом случае обе стороны поддержат ее. С другой стороны, если ускорение сводит на нет стоимость продажи, ни одна из сторон не будет в пользу дополнительных расходов.

Личностные различия

Личностные различия между коллегами обычны. Понимая некоторые фундаментальные различия в том, как люди думают и действуют, мы можем лучше понять, как другие видят мир. Знание того, что эти различия естественны и нормальны, позволяет нам предвидеть и смягчать межличностный конфликт — часто дело не в «вас», а просто в другом способе видения и поведения. Например, было обнаружено, что люди типа A имеют больше конфликтов со своими коллегами, чем люди типа B.

Проблемы со связью

Иногда конфликт возникает просто из-за небольшой непреднамеренной проблемы со связью, например из-за потери электронной почты или общения с людьми, которые не отвечают на телефонные звонки. Обратная связь также является случаем, когда лучшие намерения могут быстро перерасти в конфликтную ситуацию. При общении обязательно сосредотачивайтесь на поведении и его последствиях, а не на человеке. Например, скажите, что Джефф всегда опаздывает на все ваши собрания.Вы думаете, что у него плохое отношение, но на самом деле вы не знаете, каково отношение Джеффа. Однако вы знаете, какое влияние на вас оказывает поведение Джеффа. Можно сказать: «Джефф, когда ты опаздываешь на встречу, я чувствую, что мое время потрачено зря». Джефф не может спорить с этим утверждением, потому что это факт воздействия его поведения на вас. Это бесспорное, потому что это ваша реальность. Джефф может сказать, что он не намеревался добиться такого эффекта, и тогда вы можете обсудить это поведение.

В другом примере компания Hershey вела за закрытыми дверями переговоры с Cadbury Schweppes о возможном слиянии. Никакая информация об этой сделке не была передана основному акционеру Hershey, Hershey Trust. Когда Роберт Ваулер, генеральный директор Hershey Trust, обнаружил, что переговоры идут без каких-либо консультаций с Trust, напряженность между основными заинтересованными сторонами начала расти. Поскольку Hershey’s продолжала работать неэффективно, были предприняты шаги в отношении того, что сейчас называется «резней ночью в воскресенье», когда несколько членов совета директоров были вынуждены уйти в отставку, а Ричард Ленни, тогдашний генеральный директор Hershey, ушел в отставку.Этот пример показывает, как отсутствие общения может привести к эскалации конфликта. Время покажет, каковы будут долгосрочные последствия этого конфликта, но в краткосрочной перспективе ключевым моментом будет эффективное общение. А теперь давайте обратим внимание на результаты конфликта.

Исход конфликта

Одним из наиболее распространенных результатов конфликта является то, что он расстраивает стороны в краткосрочной перспективе. Однако конфликт может иметь как положительные, так и отрицательные результаты.С положительной стороны, конфликт может привести к большему творчеству или принятию лучших решений. Например, в результате разногласий по поводу политики менеджер может узнать от сотрудника, что новые технологии помогают решать проблемы неожиданным новым способом.

Положительные результаты включают следующее:

• Рассмотрение более широкого круга идей, в результате чего идея лучше и сильнее
• Распространение предположений, которые могут быть неточными
• Повышение активности и творчества
• Разъяснение отдельных взглядов, которые способствуют обучению

С другой стороны, конфликт может быть дисфункциональным, если он чрезмерен или связан с личными нападками или закулисной тактикой.

Примеры отрицательных результатов включают следующее:

• Повышенный стресс и тревожность среди людей, что снижает производительность и удовлетворенность
• Ощущение поражения и унижения, которое снижает моральный дух человека и может увеличить текучесть кадров
• Атмосфера недоверия, которая мешает совместной работе и сотрудничеству, необходимым для выполнения работы

Находится ли ваша работа под угрозой насилия на рабочем месте?

Вы можете подвергаться повышенному риску насилия на рабочем месте, если ваша работа включает в себя следующее:

Источники: По материалам LeBlanc, M.М., и Келлоуэй, Э. К. (2002). Предикторы и результаты насилия и агрессии на рабочем месте. Журнал прикладной психологии , 87 , 444–53; Национальный институт охраны труда и здоровья. (1997). Насилие на рабочем месте. Получено 12 ноября 2008 г. с http://www.cdc.gov/niosh/docs/96-100/; Национальный институт охраны труда и здоровья. (2006). Стратегии профилактики на рабочем месте и потребности в исследованиях. Получено 12 ноября 2008 г. с http://www.cdc.gov/niosh/docs/2006-144/.

Стоимость конфликта

(нажмите, чтобы посмотреть видео)

Одна из самых больших затрат на рабочем месте — не урегулирование конфликтов, как обсуждается в этом видео.

Учитывая эти негативные результаты, как можно управлять конфликтом, чтобы он не стал дисфункциональным или даже опасным? Мы рассмотрим это в следующем разделе.

Основные выводы

• Конфликт имеет множество причин, включая организационные структуры, ограничения ресурсов, взаимозависимость задач, несовместимость целей, личностные различия и коммуникативные проблемы.
• Результаты хорошо управляемого конфликта включают повышенное участие и творчество, в то время как негативные последствия плохо управляемого конфликта включают повышенный стресс и беспокойство.
• Рабочие места, которые связаны с людьми, подвержены более высокому риску конфликта.

Упражнения

1. Каковы основные причины конфликтов на работе?
2. Каковы результаты конфликта на рабочем месте? Какие виды работ наиболее подвержены риску насилия на рабочем месте? Как вы думаете, почему?
3. Какие результаты вы наблюдали в результате конфликта?

.

Положительные и отрицательные аспекты конфликта — VIACONFLICT

Хотя многие из нас склонны рассматривать конфликт как негативное явление, у него есть как положительные, так и отрицательные аспекты, которые возникают как во время, так и в результате взаимодействий между конфликтующими людьми или группами.

Позитивные аспекты конфликта

В статье Социальный конфликт: эскалация, тупиковая ситуация и урегулирование Дин Прюитт и Джеффри Рубин выделяют пять положительных или полезных аспектов конфликта. ¹

• Конфликт способствует социальным изменениям, гарантируя, что межличностная и межгрупповая динамика остается свежей и отражает текущие интересы и реалии
• Конфликт служит, чтобы «препятствовать преждевременному принятию групповых решений», вынуждая участников процесса принятия решений исследовать проблемы и интересы, поставленные на карту.
• Конфликт позволяет примирить озабоченности сторон, что может привести к соглашению, отвечающему потребностям обеих сторон, а зачастую и их отношениям и организациям.
• Конфликт укрепляет внутригрупповое единство, предоставляя членам группы возможность обсудить и обсудить свои интересы внутри группы.Без внутригруппового конфликта здоровье группы обычно снижается
• Конфликт между группами порождает внутригрупповое единство, поскольку конфликт дает возможность для более тесного внутригруппового сотрудничества, работая над достижением общей цели группы по исходу конфликта

Негативные аспекты конфликта

Прюитт и Рубин также отмечают, что, несмотря на то, что большинство конфликтов разрешаются мирным путем с положительными результатами, конфликт имеет определенные отрицательные, а иногда даже тяжелые последствия.

• Конфликт может отвлекать людей и группы от их основных целей, оставляя у них меньше времени и ресурсов для других действий. Когда конфликт включает использование «тактики тяжелых споров», он может заставить отдельных лиц или группы, участвующие в конфликте, а также отдельных лиц или группы, не участвующие в конфликте, отвлекать время и ресурсы от других нужд
• Конфликт может иметь как краткосрочные, так и долгосрочные последствия для физического и психологического здоровья лиц, вовлеченных в конфликт или затронутых им.В худшем случае психологические последствия могут включать глубокую травму и ослабление механизмов преодоления
• Конфликт может привести к «коллективным травмам», которые приводят к «избранным травмам» и могут передаваться будущим поколениям в форме негодования против врагов своих предков. Избранная травма порождает групповую идентичность и поддерживает пламя конфликта

Наш взгляд на конфликт

Потенциал конфликта, приводящего как к положительным, так и к отрицательным результатам, полностью отражает наши индивидуальные взгляды на конфликт и может быть отображен по континууму от положительной или ориентированной на выгоду перспективы с одной стороны до отрицательной или ориентированной на затраты точки зрения с другой.

Исследования показывают, что точка зрения человека на конфликт сильно влияет на его способность эффективно его решать. ² Поскольку наша точка зрения на конфликт определяет наш путь к взаимодействию и преодолению наших различий, наш взгляд на конфликт должен быть сбалансированным, реалистичным и гибким. Такой подход признает, что конфликт — это нормальный, естественный аспект человеческого взаимодействия, который неизбежно проявляется в той или иной степени в жизни почти каждого человека. ³ В этой перспективе также понимается, что, хотя конфликт имеет потенциальные издержки, он не должен быть негативным или деструктивным.При правильном понимании и конструктивном решении конфликтом можно управлять таким образом, чтобы минимизировать его потенциальные, но не неизбежные негативные воздействия.

Ссылка на работы

• Дин Г. Прюитт и Джеффри З. Рубин. Социальный конфликт: эскалация, тупиковая ситуация и урегулирование . (Макгроу-Хилл, 2003)
• Эллен Б. Цвейбель, Роуз Голдштейн, Джон А. Манваринг и Меридит Б. Маркс. «Что прилипает: как резиденты-медики и преподаватели академического здравоохранения переносят обучение разрешению конфликтов с семинара на рабочее место.” Ежеквартальное разрешение конфликтов 25 (весна 2008 г.): 321–350
• Бернард Майер. Динамика конфликта: руководство по взаимодействию и вмешательству . (Джосси-Басс, 2012)

Нравится:

Нравится Загрузка …

Связанные

.

Конфликт и переговоры

Обычно стороны разрешают конфликты путем переговоров. Переговоры — процесс, при котором две или более стороны работают над достижением соглашения. это процесс, при котором две или более сторон работают над достижением соглашения. Существует пять этапов переговоров, которые описаны ниже.

Пять этапов переговоров

Рисунок 10.8 Пять этапов переговоров

Этап 1: Расследование

Первый шаг в переговорах — это расследование. Первый шаг в переговорах, на котором собирается информация., или этап сбора информации. Это ключевой этап, который часто игнорируется. Удивительно, но в первую очередь нужно начать с себя: каковы ваши цели на переговорах? Чего ты хочешь добиться? Что бы вы уступили? Что бы вы абсолютно не уступили? Ли Стейнберг, самый влиятельный агент в спорте (он был образцом для подражания для персонажа Тома Круза в « Jerry Maguire »), говорит об этом так: «Вам нужно как можно более четкое представление о ваших целях. И вы должны быть предельно честны с собой в отношении своих приоритетов.”

Во время переговоров вам неизбежно придется делать выбор. Лучше всего знать, чего вы хотите, чтобы в пылу мгновений принять наилучшее решение. Например, если вы будете вести переговоры о новой работе, спросите себя: «Что я ценю больше всего? Это уровень зарплаты? Работаете с коллегами, которые мне нравятся? Работаете в престижной компании? Работаете в определенной географической зоне? Мне нужна компания, которая подготовит меня к будущим должностям, или я хочу часто менять работу в поисках новых задач? »

Этап 2: Определите свою BATNA

Если вы не знаете, куда собираетесь, вы, вероятно, окажетесь в другом месте.

Лоуренс Дж. Питер

Одной из важных частей фазы расследования и планирования является определение ваших BATNAStands для «лучшей альтернативы согласованному соглашению». Определение вашей BATNA — одна из важных частей этапа расследования и планирования в переговорах. Это аббревиатура, обозначающая «лучшую альтернативу согласованному соглашению». Роджер Фишер и Уильям Юри придумали эту фразу в своей книге Как добиться успеха: переговоры без уступки .

Продумывание вашей BATNA важно для того, чтобы помочь вам решить, принимать ли предложение, полученное вами во время переговоров. Вам нужно знать, какие у вас есть альтернативы. Если у вас есть разные альтернативы, вы можете более критически взглянуть на предлагаемую сделку. Могли бы вы получить лучший результат, чем предложенная сделка? Ваш BATNA поможет вам отказаться от невыгодной сделки. С другой стороны, если сделка лучше, чем другой исход, который вы могли получить (то есть лучше, чем ваша BATNA), вам следует ее принять.

Подумайте об этом в терминах здравого смысла: когда вы знаете, что ваш оппонент отчаянно нуждается в сделке, вы можете требовать гораздо большего. Если кажется, что у них есть много других вариантов, помимо переговоров, вы с большей вероятностью пойдете на уступки.

Как сказали Фишер и Ури: «Причина, по которой вы ведете переговоры, — добиться чего-то лучшего, чем результаты, которые вы можете получить без переговоров. Что это за результаты? Что это за альтернатива? Какова ваша BATNA — ваша лучшая альтернатива согласованному соглашению? Это стандарт, по которому следует оценивать любое предлагаемое соглашение.”

Сторона с лучшей BATNA имеет лучшую позицию на переговорах, поэтому постарайтесь улучшить вашу BATNA, когда это возможно, исследуя возможные альтернативы.

Возвращаясь к примеру переговоров о новой работе, рассмотрите варианты предложения, которое вы получите. Если ваша зарплата ниже, чем вы хотите, какие у вас есть альтернативы? Работа в другой компании? Ищете другую работу? Возвращаешься в школу? Пока вы думаете о своей BATNA, подумайте о BATNA другой стороны.Есть ли у них сотрудник, который мог бы легко заменить вас?

Как только вы получите четкое представление о своих целях, исследуйте человека, с которым вы будете вести переговоры. Чего хочет этот человек (или компания)? Поставьте себя на место другой стороны. Какие у них могли быть альтернативы? Например, в переговорах о вакансии другая сторона хочет хорошего сотрудника по разумной цене. Это может побудить вас провести исследование уровней заработной платы: какова ставка заработной платы на должности, которую вы ищете? Какова культура компании?

Гринпис ставит перед собой цель защитить окружающую среду, побудив крупные компании и организации принять более экологически безопасные методы, такие как использование меньшего количества пластиковых компонентов.Часть базового исследования, которое проводит Гринпис, включает в себя раскрытие фактов. Например, производители медицинского оборудования используют вредные ПВХ в качестве материала для трубок, потому что ПВХ недорогие. Но есть ли альтернативы ПВХ, которые также являются рентабельными? Исследования Гринпис показали, что да, есть. Понимание этого позволяет Гринпис противостоять этим аргументам и дает Гринпис более сильные позиции для достижения своих целей.

OB Toolbox: передовой опыт BATNA

1. Составьте мозговой штурм список альтернатив, которые вы могли бы предпринять, если переговоры не приведут к благоприятному для вас исходу.
2. Усовершенствуйте некоторые из наиболее многообещающих идей и превратите их в действенные альтернативы.
3. Определите наиболее выгодную альтернативу, которую следует оставить в резерве в качестве запасного варианта во время переговоров.
4. Помните, что ваша BATNA может со временем развиваться, поэтому продолжайте пересматривать ее, чтобы убедиться, что она по-прежнему точна.
5. Не показывайте свою BATNA другой стороне. Если ваша BATNA окажется хуже, чем ожидалось другой стороной, их предложение может быть снижено, как PointCast узнал в первом случае.

Источники: адаптировано из информации в Spangler, B. (2003, июнь). Лучшая альтернатива договорному соглашению (BATNA) . Получено 12 ноября 2008 г. с сайта http://www.beyondintractability.org/essay/batna/; Консорциум по исследованию конфликтов, Университет Колорадо. (1998). Пределы соглашения: лучшие альтернативы . Получено 12 ноября 2008 г. с http://www.colorado.edu/conflict/peace/problem/batna.htm; Вентер, Д. (2003). Что такое BATNA ? Получено 14 января 2008 г. с веб-сайта http://www.negotiationeurope.com/articles/batna.html.

Этап 3: Презентация

Рисунок 10.9

Важны все этапы переговорного процесса. Презентация обычно привлекает наибольшее внимание, но работа, проделанная до этого момента, не менее важна.

© 2010 Jupiterimages Corporation

Третья фаза переговоров — это презентация Третья фаза переговоров.. На этом этапе вы собираете собранную информацию таким образом, чтобы она поддерживала вашу позицию. Например, при найме на работу или переговорах о зарплате вы можете представить факты, которые показывают, какой вклад вы внесли в организацию в прошлом (или на предыдущей должности), что, в свою очередь, демонстрирует вашу ценность. Возможно, вы создали блог, который привлек внимание к вашей компании, получил пожертвования или средства на благотворительность. Возможно, вы командный игрок, который раскрывает лучшее в группе.

Этап 4: торг

Во время торга Четвертый этап переговоров.На этапе каждая сторона обсуждает свои цели и стремится к соглашению. Естественная часть этого процесса — уступки, отказ от одного, чтобы получить взамен другое, а именно отказ от одного, чтобы получить взамен что-то другое. Уступки — не признак слабости — стороны ожидают, что они откажутся от некоторых из своих целей. Скорее, уступки демонстрируют готовность к сотрудничеству и помогают приблизить переговоры к завершению. Уступки особенно важны в напряженных спорах между профсоюзами и руководством, которые могут увязнуть в старых проблемах.Уступки демонстрируют движение вперед и процесс и снимают опасения по поводу жесткости или ограниченности взглядов. Какой была бы типичная уступка? Уступки часто заключаются в деньгах, времени, ресурсах, ответственности или автономии. Например, при ведении переговоров о покупке продуктов вы можете согласиться заплатить более высокую цену в обмен на получение продуктов раньше. В качестве альтернативы вы можете попросить заплатить более низкую цену в обмен на предоставление производителю больше времени или гибкости при доставке продукта.

Один из ключей к переговорам — задавать вопросы. Не принимайте такие утверждения, как «мы не можем этого сделать» за чистую монету. Скорее попытайтесь выяснить, почему партия имеет это ограничение. Давайте посмотрим на пример. Допустим, вы розничный торговец и хотите купить садовую мебель у производителя. Вы хотите иметь наборы к весенним распродажам. Во время переговоров ваша цель — получить самую низкую цену при самой ранней дате доставки. Производитель, конечно же, хочет получить максимальную цену с максимально длительным сроком поставки до поставки.Пока переговоры заходят в тупик, вы оцениваете свои варианты, чтобы решить, что важнее: немного более низкая цена или немного более длительный срок поставки? Вы делаете быстрый расчет. Производитель предложил доставить продукцию к 30 апреля, но вы знаете, что некоторые из ваших клиентов выбирают садовую мебель в начале весны, и пропуск этих ранних продаж может стоить вам 1 миллион долларов. Итак, вы предлагаете принять дату доставки 30 апреля, если производитель согласится снизить цену на 1 миллион долларов.

«Я ценю предложение, — отвечает производитель, — но я не могу принять такое значительное снижение цен». Вместо того, чтобы оставить все как есть, вы спрашиваете: «Я удивлен, что двухмесячная доставка обошлась вам так дорого. Расскажите мне подробнее о своем производственном процессе, чтобы я мог понять, почему вы не можете производить продукцию в такие сроки ».

« Производство продуктов в эти сроки не является проблемой, — отвечает производитель, — но доставка их из Азии — это то, что для нас дорого.”

Когда вы это слышите, лампочка гаснет. Вы знаете, что ваша фирма имеет выгодные контракты с судоходными компаниями из-за большого объема бизнеса, который она им предоставляет. Вы делаете следующее встречное предложение: «Почему мы не соглашаемся с тем, что моя компания организует и оплатит услуги грузоотправителя, а вы соглашаетесь подготовить продукцию к отправке 30 марта за 10,5 миллиона долларов вместо 11 миллионов долларов?» Производитель принимает предложение — самые большие расходы и ограничения (доставка) были сняты.Вы, в свою очередь, тоже сэкономили.

Этап 5: Закрытие

Закрытие — последняя часть переговоров, в которой вы и другая сторона либо пришли к соглашению об условиях, либо одна из сторон решила, что окончательное предложение неприемлемо, и поэтому от нее следует отказаться. это важная часть переговоров. По окончании переговоров вы и другая сторона либо пришли к соглашению об условиях, либо одна сторона решила, что окончательное предложение неприемлемо, и поэтому от нее следует отказаться.Большинство переговорщиков полагают, что, если их лучшее предложение было отклонено, ничего не остается делать. Вы сделали лучшее предложение, и это лучшее, что вы можете сделать. Однако самые смекалистые переговорщики видят в отказе возможность чему-то научиться. «Что нам нужно, чтобы прийти к соглашению?»

Недавно генеральный директор вел переговоры с заказчиком. Узнав, что заказчик решил участвовать в конкурсе, генеральный директор решил выяснить, почему переговоры сорвались.Не теряя ничего, генеральный директор позвонил вице-президенту потенциального клиента и спросил, почему предложение было отклонено, объяснив, что ответ поможет улучшить будущие предложения. Удивительно, но вице-президент объяснил, что сделка была предоставлена ​​конкуренту, потому что, несмотря на более высокую плату, конкурент предлагал послепродажное обслуживание продукта. Генеральный директор был застигнут врасплох, изначально предполагая, что вице-президент больше всего заинтересован в получении минимально возможной цены. Чтобы обеспечить очень низкую цену, из предложения были исключены различные дополнительные услуги, такие как послепродажное обслуживание.Узнав, что вице-президент ищет услуги, а не самую низкую цену, генеральный директор сказал: «Зная то, что я знаю сейчас, я уверен, что мог бы побить ставку конкурента. Вы бы приняли новое предложение? » Вице-президент согласился, и через неделю генеральный директор подписал контракт.

Иногда по окончании переговоров становится ясно, почему сделка не была достигнута. Но если вы не знаете, почему сделка не состоялась, подумайте о дополнительном звонке. Даже если в конце концов вы не сможете выиграть сделку, вы можете узнать кое-что, что будет полезно для будущих переговоров.Более того, другая сторона может с большей готовностью раскрыть информацию, если не думает, что вы находитесь в режиме «продажи».

Следует ли вести переговоры о более высокой зарплате?

Да! Согласно опросу, проведенному CareerBuilder.com, 58% менеджеров по найму говорят, что они оставляют место для переговоров при продлении первоначальных предложений о работе. Опрос также показал, что многие менеджеры по найму соглашаются на просьбу кандидата о более высокой зарплате.«Переговоры о заработной плате стали растущей возможностью в процессе поиска работы», — говорит Билл Хокинс, президент и генеральный директор The Hawkins Company, фирмы, предоставляющей полный спектр услуг по подбору руководителей с офисами в Лос-Анджелесе и Атланте. «Кандидаты, не сделавшие встречное предложение, могут потерять значительный доход».

Источник: адаптировано из информации Reed-Woodard, M. (2007, апрель). Снимая деньги со стола. Black Enterprise , 37 (9), 60–61.

Как избежать типичных ошибок в переговорах

Проведение переговоров / принятие первого предложения

Возможно, вы слышали, что женщины обычно зарабатывают меньше денег, чем мужчины. Исследователи установили, что около одной трети гендерных различий, наблюдаемых в заработной плате мужчин и женщин, можно отнести к разнице в стартовой заработной плате, при этом женщины в среднем зарабатывают меньше, когда начинают свою работу.Некоторых людей учат чувствовать, что переговоры — это конфликтная ситуация, и эти люди могут стремиться избегать переговоров, чтобы избежать конфликта. Исследования показывают, что избегание переговоров особенно распространено среди женщин. Например, в одном исследовании изучались студенты из Карнеги-Меллона, которые получали свою первую работу после получения степени магистра. Исследование показало, что только 7% женщин обсуждали свое предложение, в то время как мужчины договаривались 57% времени. Результат имел серьезные последствия. Исследователи подсчитали, что люди, которые регулярно ведут переговоры о повышении зарплаты, получат на пенсии более чем на 1 миллион долларов больше, чем люди, которые каждый раз принимают первоначальное предложение, не требуя большего.Хорошая новость заключается в том, что, похоже, можно увеличить усилия и уверенность в переговорах, обучая людей использовать эффективные навыки ведения переговоров.

Позвольте своему эго мешать

Думать только о себе — распространенная ошибка, как мы видели в первом случае. Люди из Соединенных Штатов склонны впадать в корыстную предвзятость, в которой они чрезмерно раздувают свою ценность и недооценивают ценность других. Это может быть недостатком во время переговоров.Вместо этого подумайте, почему другой человек захочет принять сделку. Люди вряд ли согласятся на сделку, которая не принесет им никакой выгоды. Помогите им достичь их собственных целей, а вы достигнете своих. Интеграционные результаты зависят от умения слушать, и если вы думаете только о своих потребностях, вы можете упустить важные возможности. Помните, что хорошие деловые отношения могут быть созданы и поддерживаться только в том случае, если обе стороны заключат честную сделку.

Имея нереалистичные ожидания

Сьюзан Подзиба, профессор медиации в Гарварде и Массачусетском технологическом институте, играет брокера на некоторых из самых сложных переговоров, от государственной политики до брачных споров.Она применяет комплексный подход к переговорам, определяя цели, которые достаточно велики, чтобы охватить обе стороны. По ее словам: «Мы никогда не сможем сесть за стол с целью создания мира и гармонии между рыбаками и защитниками природы. Но мы можем установить достаточно большие цели, чтобы учесть ключевые интересы каждой стороны и разрешить конкретный тупик, с которым мы сейчас сталкиваемся. С самого начала постановка разумных целей, направленных на решение проблем каждой из сторон, снизит напряженность в комнате и увеличит шансы на достижение соглашения.«Те, кто устанавливает необоснованные ожидания, с большей вероятностью потерпят неудачу.

Чрезмерно эмоциональный

Переговоры по самой своей природе эмоциональны. Выводы относительно результатов выражения гнева во время переговоров неоднозначны. Некоторые исследователи обнаружили, что те, кто выражает гнев, заключают худшие сделки, чем те, кто этого не делает, и что во время онлайн-переговоров те стороны, которые столкнулись с гневом, с большей вероятностью будут конкурировать, чем те, кто этого не сделал.В исследовании онлайн-переговоров такие слова, как презирать , ненавидеть , ярость и ненавидеть , были связаны с уменьшением шансов на достижение соглашения. Однако это открытие может зависеть от индивидуальных особенностей человека. Исследования также показали, что те, кто обладает большей властью, могут более эффективно проявлять гнев. Более слабая сторона может воспринять гнев как потенциальный сигнал о том, что сделка разваливается, и может уступить позиции, которые помогут продвинуться вперед.Это справедливо и для онлайн-переговоров. При исследовании 355 споров на eBay, в которых посредничество запрашивалась одной или обеими сторонами, были обнаружены аналогичные результаты. В целом гнев вредит процессу посредничества, если только одна из сторон не воспринимается как более могущественная, чем другая, и в этом случае гнев ускоряет сделку. Еще один аспект чрезмерной эмоциональности — это забыть, что выражения лица универсальны для разных культур, и когда ваши слова и выражения лица не совпадают, вам вряд ли будут доверять.

Позволить прошлым негативным результатам повлиять на нынешних

Исследования показывают, что переговорщики, которые ранее сталкивались с неэффективными переговорами, с большей вероятностью потерпят неудачу в переговорах в будущем. Те, кому не удавалось заключить какие-либо сделки в предыдущих переговорных ситуациях, как правило, имели более низкие результаты, чем те, кто успешно заключал сделки в прошлом. Ключ, который следует помнить, заключается в том, что есть тенденция позволять прошлому повторяться.Осознание этой тенденции позволяет вам преодолеть ее. Будьте бдительны, исследуйте существующие проблемы и не поддавайтесь чрезмерному влиянию прошлого опыта, особенно когда вы начинаете как переговорщик и имеете ограниченный опыт.

Советы по успешному ведению переговоров

• Сначала сосредоточить внимание на соглашении . Если вы зашли в тупик во время переговоров, иногда лучший выход — согласиться с тем, что вы не согласны по этим темам, а затем сосредоточиться только на тех, по которым вы можете достичь согласия.Обобщите то, о чем вы договорились, чтобы все чувствовали, что они согласны, и опустите моменты, в которых вы не согласны. Затем снова вернитесь к этим вопросам в другом контексте, например, за ужином или кофе. Отдельное рассмотрение этих вопросов может помочь в переговорном процессе.
• Будьте терпеливы . Если у вас нет крайнего срока, к которому должно быть достигнуто соглашение, используйте эту гибкость в своих интересах. Другая сторона может быть вынуждена в силу обстоятельств согласиться с вашими условиями, поэтому, если вы проявите терпение, вы сможете заключить лучшую сделку.
• Чья реальность ? В ходе переговоров каждая сторона представляет свою версию — свою версию реальности. Чья версия реальности возобладает? Ли Стейнберг приводит этот пример из НФЛ, когда он вел переговоры о зарплате Уоррена Муна. Муну был 41 год. Это был факт. Означает ли это, что он держался на волоске и ему в первую очередь повезло с работой? «Должен ли он быть благодарен за деньги, которые ему платит команда?» Стейнберг заявил: «Или он квотербек, который в прошлом году был среди лидеров лиги по завершениям и попыткам? Является ли он руководителем команды, который взял ранее умирающую группу игроков, объединил их и помог им добиться лучших результатов за последние годы? » Все эти факты верны, и переговоры выдвигают на первый план соответствующие факты и доказывают их достоинства.
• Сроки . Исследования показывают, что участники переговоров с большей вероятностью заключат сделку, сделав больше уступок и более творчески мысля по мере приближения крайних сроков, чем в любое другое время в процессе переговоров.
• Будьте спокойны с тишиной . После того, как вы сделали предложение, позвольте другой стороне ответить. Многим людям не нравится молчание, и они чувствуют, что им нужно что-то сказать. Вместо этого подождите и слушайте.

Источники: По материалам Stuhlmacher, A.Ф., Гиллеспи Т. Л. и Шампань М. В. (1998). Влияние нехватки времени на переговоры: метаанализ. Международный журнал управления конфликтами , 9 , 97–116; Уэббер, А. (1998, октябрь). Как заставить их показать вам деньги. Быстрая Компания . Получено 13 ноября 2008 г. с сайта http://www.fastcompany.com/magazine/19/showmoney.html.

Когда все остальное терпит неудачу: переговоры с третьей стороной

Альтернативное разрешение споров

Альтернативное разрешение споров (ADR) Включает посредничество, арбитраж и другие способы разрешения конфликтов с помощью специально обученной нейтральной третьей стороны без необходимости в формальном судебном разбирательстве или слушании.включает посредничество, арбитраж и другие способы разрешения конфликтов с помощью специально обученной нейтральной третьей стороны без необходимости в формальном судебном разбирательстве или слушании. Многие компании считают это эффективным при решении сложных проблем. Например, компания Eastman Kodak Company добавила группу внутренних сотрудников по альтернативному разрешению споров, чтобы помочь им справиться со случаями предполагаемой дискриминации и, надеюсь, предотвратить эскалацию конфликта.

Посредничество

При посредничестве Процесс, в котором внешняя третья сторона (посредник) вступает в ситуацию с целью помочь сторонам достичь соглашения.внешняя третья сторона (посредник) вступает в ситуацию с целью помочь сторонам в достижении соглашения. Посредник может содействовать, предлагать и рекомендовать. Посредник работает с обеими сторонами для достижения решения, но не представляет ни одну из сторон. Скорее, роль посредника состоит в том, чтобы помочь сторонам обмениваться чувствами, озвучивать и проверять факты, обмениваться мнениями и работать над достижением соглашений. Сьюзан Подзиба, эксперт по посредничеству, помогла группам, которым иногда трудно понять точку зрения другой стороны, открыться и поговорить друг с другом.В ее работу входят такие группы, как сторонники выбора и защиты жизни, люди из Израиля и Палестины, а также рыбаки и защитники окружающей среды. По данным Комиссии по равным возможностям трудоустройства США, «посредничество дает сторонам возможность обсудить вопросы, поднятые в обвинении, устранить недопонимание, определить основные интересы или проблемы, найти области согласия и, в конечном итоге, включить эти области соглашений. в резолюции. Посредник не разрешает обвинение и не навязывает решение сторонам.Вместо этого посредник помогает сторонам договориться о взаимоприемлемом решении. Процесс посредничества строго конфиденциальный ». Одним из преимуществ медиации является то, что посредник помогает сторонам разработать собственные решения, включая решение вопросов, которые важны для обеих сторон, а не только для тех, которые являются предметом спора. Интересно, что иногда посредничество разрешает конфликт, даже если разрешение не достигнуто. Вот цитата Ависа Ридли-Томаса, основателя и администратора Программы разрешения споров городской прокуратуры Лос-Анджелеса, которая объясняет: «Даже если в посредничестве не достигнуто соглашения, люди счастливы, что они участвуют в процессе.Часто это открывает возможность разрешения проблем, о которых люди не ожидали ». Независимый опрос показал, что 96% всех респондентов и 91% всех обвиняющих сторон, которые использовали посредничество, использовали бы его снова, если бы им предложили.

Вы знаете, что время для посредника, когда…

• Стороны не могут сами найти решения .
• Личные различия препятствуют успешному решению. .
• Стороны перестали разговаривать друг с другом .
• Важно получить быстрое разрешение .

Источники: адаптировано из информации Crawley, J. (1994). Конструктивное управление конфликтами . Сан-Диего: Пфайффер; Маше, К. (1990). Справочник по разрешению споров: Альтернативное разрешение споров в действии . Лондон: Рутледж.

Арбитраж

В отличие от медиации, при которой стороны работают с медиатором для достижения решения, в арбитраже — процессе, который включает в себя привлечение третьей стороны, арбитра, который имеет право действовать в качестве судьи и выносить обязательное решение, к которому оба партии должны придерживаться. стороны передают спор на рассмотрение стороннему арбитру. Окончательное решение принимает арбитр. Арбитр является нейтральной третьей стороной, но решение, принятое арбитром, является окончательным (решение называется «арбитражным решением»).Решение оформляется в письменной форме и является обязательным для сторон, участвующих в деле. Арбитраж часто используется в конфликтах между профсоюзом и руководством.

Арбитраж-посредничество

Рисунок 10.10

Конфликты разрешают судьи в крайнем случае.

Часто за посредничеством следует арбитраж. Альтернативный метод — это продолжение арбитража с посредничеством.Формат этого подхода к разрешению конфликта заключается в том, чтобы обе стороны официально представляли свои дела перед арбитром. Затем арбитр принимает решение и помещает его в запечатанный конверт. После этого обе стороны работают через посредничество. Если они не могут прийти к соглашению самостоятельно, решения арбитража становятся обязательными. Исследователи, использующие эту технику, обнаружили, что она приводила к добровольным соглашениям между двумя сторонами в 71% случаев по сравнению с 50% для посредничества с последующим арбитражем.

Ключевые вынос

Переговоры состоят из пяти этапов, которые включают расследование, определение вашей BATNA, презентацию, торг и закрытие сделки. Различные стратегии переговоров включают распределительный подход (подход фиксированного пирога) и интегративный подход (подход расширения пирога). Исследования показывают, что некоторые распространенные ошибки, совершаемые во время переговоров, включают принятие первого сделанного предложения, позволение эго встать на пути, наличие нереалистичных ожиданий, чрезмерное эмоциональное поведение и позволение прошлым негативным результатам повлиять на нынешние.Сторонние переговорщики иногда необходимы, когда две стороны не могут договориться.

Упражнения

1. Какие этапы переговоров и что происходит на каждом из них?
2. При переговорах важно ли создание BATNA? Почему или почему нет?
3. Какие варианты разрешения сторонних конфликтов доступны?

.

КОНФЛИКТ И ПЕРЕГОВОРЫ — NEOEnglish

Конфликт — это процесс, в котором одна сторона осознает, что ее интересы противоречат или негативно затрагиваются другой стороной. Конфликт — это процесс, в котором люди расходятся во мнениях по важным вопросам, тем самым создавая трения между сторонами. Конфликт может существовать, когда у людей противоположные интересы, представления и чувства; когда участники признают существование различных точек зрения; когда несогласие продолжается; и когда противники пытаются помешать друг другу достичь своих целей.Хотя конфликт может быть разрушительным, он также может быть полезным, когда используется как источник обновления и творчества.

Конкурс,

соперничество между отдельными людьми или группами за результат, к которому они оба стремятся, — это не то же самое, что конфликт. В соревновании должен быть победитель и проигравший; в конфликте люди могут сотрудничать, чтобы никто не выигрывал и не проиграл.

Организационный конфликт возникает, когда группа заинтересованных сторон преследует свои интересы за счет других заинтересованных сторон.Учитывая разные цели заинтересованных сторон, организационный конфликт неизбежен. Конфликт связан с негативным имиджем, например, когда профсоюзы злятся и прибегают к насилию, но некоторые конфликты могут повысить эффективность. Когда конфликт проходит определенную точку, это вредит организации.

Переходы в конфликтной мысли

Согласно традиционному представлению конфликт — это процесс, в котором люди расходятся во мнениях по важным вопросам, создавая трения между сторонами. Согласно одной из точек зрения, конфликт является дисфункциональным и вредным для организаций, поскольку борьба за несовместимые цели — это пустая трата времени, которая мешает людям и организациям быть продуктивными и реализовать свой потенциал.С другой стороны, интеракционистский взгляд утверждает, что когда конфликт основан на проблемах, а не на личностях, он может улучшить решение проблем и творчество. Открытые обсуждения

различных точек зрения позволяют тщательно рассмотреть альтернативы и их последствия в процессе принятия решений. Конфликт также может повысить мотивацию и побудить людей сосредоточиться на задаче. Человеческие отношения. Согласно точке зрения , конфликт является естественным явлением, и мы должны принять конфликт.

Конфликт — хорошо или плохо

Конфликт может иметь как положительные, так и отрицательные последствия.С другой стороны, конфликт может придать энергии соревнованию и сосредоточить участников на поставленной задаче. Это также может повысить сплоченность группы и стимулировать открытое обсуждение вопросов. С другой стороны, конфликт может привести к тому, что участники потеряют из виду общие цели и сосредоточатся на победе любой ценой. Кроме того, это может привести к искаженным суждениям и нежеланию сотрудничать. Наконец, проигравшие в конфликте чувствуют себя деморализованными и теряют мотивацию; этот эффект проигравшего вредит долгосрочным отношениям и общей эффективности организации.

Как конфликт может повысить эффективность?

Конфликт может преодолеть инерцию и внести изменения, потому что конфликт требует от организации пересмотра своих взглядов. Учитываются разные точки зрения, повышается качество принятия решений.

Типы и уровни конфликтов

Есть четыре типа конфликтов. Межгрупповой конфликт возникает, когда группы внутри и вне организации расходятся во мнениях по различным вопросам. Межличностный конфликт возникает из-за различий в целях, ценностях и стилях между двумя или более людьми, которым необходимо взаимодействовать.Внутригрупповой конфликт возникает внутри рабочей группы из-за целей и рабочих процедур. Внутриличностный конфликт — это внутренний конфликт человека по поводу различных целей, ценностей или ролей. Межгрупповой конфликт может происходить на двух уровнях: горизонтальном и вертикальном. Горизонтальный конфликт имеет место между отделами или группами на одном уровне организации. Напротив, вертикальный конфликт возникает между группами на разных уровнях организации.

Типы конфликтов

􀁺 Конфликт задач: Конфликты по содержанию и целям работы

􀁺 Конфликт в отношениях: Конфликт, основанный на межличностных отношениях

􀁺 Конфликт процессов: конфликт по поводу выполнения работы

Индивидуальные стили управления конфликтами

Обязательный стиль управления конфликтами основан на низкой заботе о себе, высокой заботе о других и сосредоточении внимания на потребностях других при удовлетворении или игнорировании личных потребностей.Это лучше всего работает, когда проблемы не важны, знания ограничены, есть долгосрочные взаимные уступки и человек, управляющий конфликтом, не имеет власти.

Стиль избегания основан на невысокой заботе о себе и других, а также на подавлении, игнорировании и игнорировании проблем. Это уместно, когда конфликт слишком силен и сторонам нужно остыть.

Интегративный стиль демонстрирует высокую заботу о себе и других и фокусируется на

сотрудничество, открытость и обмен информацией.Это используется, когда проблемы являются сложными, когда требуется приверженность, при решении стратегических вопросов и когда требуются долгосрочные решения.

Доминирующий стиль демонстрирует высокую заботу о себе, низкую заботу о других и сосредотачивается на достижении собственных целей любой ценой. Это используется, когда времени мало, проблемы тривиальны, все решения непопулярны, а проблема важна для стороны, разрешающей конфликт.

Компромиссный стиль демонстрирует умеренную заботу о себе и других и фокусируется на достижении разумной золотой середины, где выигрывают все стороны.Это используется, когда цели явно несовместимы, стороны имеют равную власть и необходимо быстрое решение.

Способы управления конфликтом.

Менеджеры могут управлять конфликтом, предотвращая или уменьшая высокий уровень конфликта или стимулируя низкий уровень конфликта. Для этого менеджеры могут применять поведенческий или установочный подход. Поведенческий подход нацелен на поведение, вызывающее конфликт, в то время как установочный подход нацелен на корни конфликта, включая эмоции, убеждения и поведение людей.Поведенческие методы включают обеспечение соблюдения правил, разделение сторон, прояснение задач, наличие общего врага или внешнего соревнования, а также увеличение ресурсов и поощрение сотрудничества. Методы отношения включают наличие общего врага, ротацию членов, увеличение ресурсов, а также создание команды и организационное развитие (OD). Чтобы стимулировать конфликт, менеджеры могут вносить изменения, увеличивать неоднозначность задач или создавать взаимозависимость.

Конфликт и переговоры

Заинтересованные стороны конкурируют за ресурсы, которые производит организация.Акционеры хотят дивидендов, сотрудники — повышения. Чтобы расти и выжить, организация должна управлять как сотрудничеством, так и конкуренцией между заинтересованными сторонами. У всех заинтересованных сторон есть общая цель выживания организации, но не все цели идентичны.

переговоры

Это процесс, используемый двумя или более сторонами для достижения взаимоприемлемой договоренности об обмене товарами и услугами. Менеджерам необходимы навыки ведения переговоров, чтобы быть эффективными в сегодняшней глобальной, разнообразной, динамичной, ориентированной на коллективную бизнес-среде.Культура существенно влияет на переговорный процесс. Участники переговоров из мужской культуры подчеркивают напористость и независимость, что может заставить их рассматривать переговоры как соревнование и побуждать их к победе любой ценой. Участники переговоров из культур, привыкших к неопределенности, будут использовать творческий подход к решению проблем, в то время как представители культур с высоким уровнем избегания неопределенности сделают упор на бюрократические правила и процедуры. Дистанция власти, индивидуальность-коллективизм, высокий или низкий контекст, эмоции и временная ориентация также влияют на переговоры.После определенного момента конфликт вредит организации и вызывает упадок. Менеджеры тратят время на переговоры, а не на принятие решений. Организация, находящаяся в упадке, не может позволить себе тратить время на принятие решений, потому что ей нужна быстрая реакция, чтобы восстановить свое положение. Группа борется за свои интересы, соглашения не достигаются, и организация плывет, становясь жертвой инерции. Вопросы ведения переговоров в переговорном процессе можно разделить на три категории: обязательные, разрешительные и запрещенные.

Обязательные вопросы переговоров —Не подпадают под определение заработной платы, рабочего времени и других условий найма.

Вопросы разрешительного торга —Могут быть подняты вопросы, но ни одна из сторон не может настаивать на их заключении.

Запрещенные вопросы ведения переговоров — Законодательно запрещены.

Стратегии переговоров

На рис. показаны четыре стратегии ведения переговоров, основанные на важности основного результата и важности результата взаимоотношений.Эти четыре стратегии — доверительное сотрудничество, жесткая конкуренция, открытое подчинение и активное избегание. Доверительное сотрудничество — это беспроигрышная стратегия, наиболее подходящая, когда важны как результат существенной задачи, так и результат взаимоотношений. Жесткая конкуренция используется, когда важен результат существенной задачи, а результат взаимоотношений — нет. Открытое подчинение применяется, когда важен не результат задачи, а результат отношений. Активное избегание полезно, когда не важен ни результат задачи, ни результат отношений.Когда две стороны не могут прийти к соглашению во время переговоров, они могут привлечь третью сторону, чтобы помочь разрешить разногласия. Примирение и консультации направлены на улучшение межличностных отношений, чтобы способствовать конструктивному обсуждению вопросов. Посредничество рассматривает как межличностные вопросы, так и вопросы существа и полагается на формальную оценку позиций плюс убеждение для достижения необязательного решения. Арбитраж, юридически обязательный процесс, в котором арбитр навязывает решение, может использоваться, когда все другие методы не дали результата и конфликт необходимо срочно разрешить.

Типичные ошибки, допущенные при ведении переговоров, включают :

Нерациональное усиление обязательств; думая, что пирог закреплен; проклятие победителя; и самоуверенность. Чтобы избежать этих типичных ошибок, менеджеры должны знать о проблемах, быть тщательно подготовленными и быть готовыми полагаться на мнение экспертов, чтобы снизить вероятность совершения ошибок.

Нравится:

Нравится Загрузка …

.