Что является итогом хоторнских экспериментов: Хоторнский эксперимент Википедия

10.5. Сущность хоторнских экспериментов

Исследование отдельных проблем социального поведения людей проводилось в работах Г. Мюнстерберга и М. Фоллетт, однако считается, что действительное начало школе положили исследования поведения человека и мотивации его труда, результаты которых связаны с экспериментами в городе Хоторне. Именно хоторнские эксперименты, не имевшие аналогов по продолжительности и глубине исследований в области управления, заложили эмпирическую основу школы человеческих отношений. Хотя с момента их проведения прошло уже около 90 лет, они являются одними из наиболее часто упоминаемых и спорных экспериментов в истории управленческих и социальных наук.

В первой половине 1920-х гг. на заводах компании Western Electric в пригороде Чикаго были начаты эксперименты по изучению влияния физических условий труда на повышение его производительности. Центром этих экспериментов стало одно из самых передовых американских предприятий того времени – фабрика Hawthorne Works по выпуску телефонного оборудования, принадлежавшая Western Electric.

С одной стороны, фабрика  Hawthorne Worksбыла главным центром практического применения принципов научного менеджмента Ф. У. Тейлора и методов массового производства Г. Форда. Инженеры фабрики контролировали весь технологический процесс, по каждому производственному заданию проводилось исследование трудовых движений и затрат времени. С другой стороны, она являлась одним из лидеров в области применения новых подходов к управлению персоналом. Руководство компании акцентировало внимание не только на соблюдении стандартов производства и трудовой дисциплине, но и на повышении энтузиазма и лояльности работников. Для снижения уровня недовольства рабочих применялась так называемая капиталистическая система благосостояния. Она предполагала: внедрение программы пенсионного обеспечения, выплату пособий по болезни и нетрудоспособности, возможность для работников покупки акций, создание системы рабочего представительства, учреждение для работников ссудосберегательной ассоциации, наличие своей амбулатории и госпиталя, спортивного комплекса и т. д. На базе завода был создан Hawthorne Club, занимавшийся организацией отдыха работников и занятий в вечерней школе, проведением спортивных состязаний (по бейсболу, стрельбе, гольфу, плаванию) и даже конкурсов красоты.

Первоначально исследования в Хоторне проводились как эксперимент по научному управлению. Эксперименты начались с проведения серии испытаний по определению оптимального уровня промышленного освещения. Эти исследования были инициированы представителями электротехнической промышленности. Еще в начале ХХ в. (примерно в 1910 г.) компания General Electric приняла решение об увеличении продаж электрических лампочек. Вероятно, это было связано с тем, что в научной литературе того времени периодически высказывались идеи о существовании некой связи между освещенностью рабочего места и уровнем производительности труда работников. Исследования, показывающие механизм такой связи, могли бы способствовать решению не только практической маркетинговой задачи по стимулированию сбыта электрических лампочек, но и научной задачи, связанной с поиском эффективных средств, ведущих к росту производительности труда.

В 1923 г. компания  General Electricпредложила провести широкомасштабную программу исследований по оценке влияния уровня освещенности на производительность труда под наблюдением Национального исследовательского совета (NRC) и Комитета по проблемам промышленного освещения. Затраты на проведение экспериментов, связанные с установкой необходимого осветительного оборудования и ведением производственного учета, взяла на себя компания  Western Electric . За экспериментальные исследования фирма заплатила около 4 млн долл., однако в течение десяти лет получила уже порядка 80 млн долл. чистой прибыли.

С ноября 1924 г. по апрель 1927 г. под руководством выпускника Массачусетского технологического института Чарльза Сноу на фабрике в Хоторне периодически проводились соответствующие эксперименты с освещением.

С ноября 1924 г. по апрель 1925 г. была проведена первая серия испытаний, которая не позволила выявить четкой зависимости между яркостью освещения и производительностью. В тестируемых группах действительно возрос уровень производства, однако у исследователей возникло предположение о том, что это могло быть также связано с действием побочных факторов, например с усилением контроля.

Во второй серии испытаний в феврале 1926 г. при повторном проведении опытов было решено также учитывать неэкспериментальные переменные, влияющие на производительность труда. Было доказано, что усиление контроля и психологические факторы, связанные с проведением эксперимента, повлияли на производительность труда гораздо больше, чем уровень освещенности.

В рамках третьей серии экспериментов с сентября 1926 г. по апрель 1927 г. был проведен ряд опытов в условиях искусственного освещения при полном отсутствии в помещении естественного освещения. Убедившись в том, что увеличение производительности связано не только с повышением освещенности, экспериментаторы решили проверить, как влияет на производительность понижение освещенности.

Работников разделили на две группы, одна из которых работала в условиях стабильного уровня освещенности, составлявшего около 11 свечей на квадратный фут, другая (экспериментальная) – в условиях постепенно снижавшейся освещенности. В ходе эксперимента было выявлено, что в каждой из групп произошло повышение производительности, причем, несмотря на недостаток света, в экспериментальной группе она была даже выше, чем в контрольной. Когда освещенность была снижена до 1,4 свечи на квадратный фут, рабочие стали жаловаться на недостаток света, однако только когда она достигла 0,06 свечей на фут, что приблизительно было равно лунному свету, произошло заметное снижение величины выработки[376].

Такие результаты эксперимента не интересовали представителей электротехнической отрасли и сотрудников Комитета по проблемам промышленного освещения, поэтому опыты с освещением на этом были закончены. Аналитик компании Хоумер Хайберджер, проанализировав результаты экспериментов 1926–1927 гг., пришел к следующим выводам[377]:

1. Уровень освещенности не оказывает решающего влияния на производительность труда работника.

2. Контроль влияет на производительность, однако это влияние не изучено.

В связи с этим Х. Хайберджер поставил вопрос, что же действительно влияет на повышение или понижение производительности труда. Такая постановка вопроса наметила ученым и инженерам, непосредственно занимавшимся экспериментами, возможную программу дальнейших исследований. В мае 1927 г. была одобрена программа экспериментов, получивших в дальнейшем название хоторнских.

В качестве объекта исследований были выбран участок сборки электрических реле. Как отмечает Дж. Шелдрейк, внимание исследователей к этому участку было продиктовано тем, что работа на нём предполагала выполнение однообразных повторяющихся операций, которые обычно вызывают особое утомление. От сборщиков реле требовалась ловкость рук и способность практически ежеминутно повторять одну и ту же операцию в течение всего девятичасового дня и всей рабочей недели, состоявшей из пяти с половиной смен[378].

Эксперимент начался в мае 1927 г. Для участия в нём было отобрано шесть женщин, представительниц этнических сообществ Чикаго в возрасте от 15 до 28 лет. Перед началом эксперимента они прошли собеседование с техническим директором фабрики Джорджем Пенкоком, в ходе которого были ознакомлены с целями исследования, а также был замерен уровень их индивидуальной производительности, ставший отправной точкой при оценке результативности труда в условиях эксперимента. Исследование проводилось в специальной проверочной комнате, первоначально предназначенной для опытов с освещением. В этом же помещении находился и Х. Хайберджер, на которого было возложено как непосредственное руководство производственным процессом, так и выполнение функций научного наблюдателя, занимавшегося замером и регистрацией уровня производительности труда. Кроме того, в его задачу входило создание и поддержание в группе атмосферы доброжелательности.

В комнате была создана непринужденная обстановка. Во время работы девушки могли разговаривать друг с другом и отлучаться со своего рабочего места, что запрещалось ранее в цехе. Во время проведения эксперимента подробно регистрировались условия (температура, влажность в помещении и т. д.) и индивидуальные результаты труда, записывались сведения о состоянии здоровья и условиях жизни работниц, вплоть до пересказа содержания разговоров, которые они вели между собой. В соответствии с программой исследований условия эксперимента постоянно изменялись.

С июня 1927 г. работникам экспериментальной группы была предоставлена возможность получения специального группового премиального вознаграждения, существенно увеличивающего заработок по сравнению с теми, кто работал в цехе. В августе 1927 г. стали вводиться и другие изменения: дополнительные перерывы, обеспечение работниц бесплатным питанием, сокращение продолжительности рабочего дня и рабочей недели, изменение характера контроля.

На протяжении всего периода экспериментов производительность труда устойчиво росла. Особенно заметно она увеличилась после того, как в январе 1928 г. две работницы из проверочной комнаты были заменены, поскольку из-за конфликтов с руководством они стали сознательно занижать выработку и призывали следовать своему примеру остальных. Даже когда произошел возврат к первоначальным условиям труда, были отменены периоды отдыха, а продолжительность рабочей недели снова увеличилась до традиционных 48 часов в неделю, производительность труда осталась на прежнем уровне. В целом к июню 1929 г. уровень производительности опытной бригады по сравнению с исходным периодом увеличился почти на 30 %.

По мнению исследователей, важным фактором повышения производительности труда являлось создание свободной обстановки, внимание к труду работниц, подчеркивание их роли в проводимом эксперименте. Это способствовало формированию у работниц понимания их «социальной значимости» и стало стимулом к изменению их отношения к своему труду, а следовательно, и к росту производительности. Другим, не менее важным фактором повышения производительности стало изменение формы контроля. Поскольку в ходе эксперимента девушки работали под наблюдением экспериментаторов, был снижен контроль за их работой со стороны мастера. Многие отмечали, что именно отсутствие непосредственного контроля способствовало изменению отношения к труду.

Хоторнские эксперименты включали в себя не только опыты с этой группой работниц, но и другие программы исследований. Например, с августа 1928 г. по март 1929 г. проводилась серия экспериментов со второй бригадой сборщиц реле, состоявшей из пяти человек. Работникам этой группы выплачивалось групповое вознаграждение, но не предоставлялись дополнительные перерывы для отдыха. С октября 1928 г. по сентябрь 1930 г. проводились исследования производительности труда и отношения к полученному заданию в бригаде, занимавшейся расслаиванием слюды. Она работала примерно в таких же условиях, что и первая бригада сборщиц реле, однако получала заработную плату на основе индивидуальной сдельной системы оплаты труда. В феврале 1929 г. были начаты исследования в группе машинисток, получавших еженедельное жалование, размер которого зависел от производительности их труда.

В 1928 г. руководством компании  Western Electric для осуществления общего контроля над экспериментами, проводившимися на фабрике Hawthorne Works, был приглашен Элтон Мэйо. Первоначально он посещал Хоторн с краткосрочными визитами, а с 1929 г. него была возложена роль официального интерпретатора хоторнских экспериментов. Э. Мэйо смог привлечь к экспериментам как институциональные и академические ресурсы Гарварда, так и финансовые ресурсы Рокфеллеровского гранта, а кроме того, стал их «популяризатором», представив результаты ученому сообществу. Позже к участию в экспериментах и их трактовке Э. Мэйо привлек своего ученика Ф. Ротлисбергера.

С середины 1928 по 1930 г. проводились общезаводские опросы. С целью получения сведений как о качестве управления в целом, так и об отношении работников к различным производственным проблемам и проблемам социального взаимодействия в группах, личных симпатиях и антипатиях работников, их эмоциональном состоянии была начата реализация масштабной программы интервьюирования. Первоначально вопросы носили формальный структурированный характер, предполагали только однозначные ответы «да» или «нет», а само тестирование носило директивный характер.

Подвергнув критике программу опросов, Э. Мэйо предложил новый подход к проведению интервьюирования. Начал использоваться разговорный метод, который рассматривался рабочими скорее как способ «выпустить пар», а не как механизм выявления степени удовлетворенности или неудовлетворенности трудом. В результате методика проведения опроса была изменена. Под руководством Э. Мэйо интервьюеров обучали клиническим методам опросов, используемым в психиатрии. Интервьюер внимательно выслушивал работников, разрешал им высказывать свое мнение по любым вопросам, даже по тем, которые не были изначально включены в список и не интересовали ни исследователей, ни руководство компании. При этом средняя продолжительность интервью возросла с тридцати минут до полутора часов.

Для большинства исследователей оказалось неожиданным, что после проведения интервьюирования рабочие, во многом благодаря возможности открыто выплеснуть свои эмоции, стали говорить об улучшении их положения, например улучшении условий труда или о повышении зарплаты, хотя в действительности всё оставалось по-прежнему. Анализ интервьюирования позволял руководству компании разрабатывать меры по повышению эффективности по нескольким направлениям: с одной стороны, улучшение технических условий работы, совершенствование организационной структуры компании (безотносительно к конкретным работникам), с другой – решение персональных проблем работников, непосредственно влияющих на производительность их труда.

С началом Великой депрессии 1929–1933 гг. эксперименты в Хоторне были приостановлены и исследования были перенесены в Гарвардскую школу бизнеса, где они также проводились под общим руководством Э. Мэйо.

В последнем крупном эксперименте, начатом в ноябре 1931 г., акцент в исследованиях с анализа влияния на выработку условий труда и его оплаты сместился на изучение социальной структуры и социальных отношений в коллективе. Оно проводилось в группе четырнадцати мужчин, которые в изолированной комнате собирали переключатели для центрального щита управления. Монтаж телефонного коммутатора выполняли три группы сотрудников, работа которых была взаимосвязана: девять рабочих прокладывали электрические провода, три паяльщика проводили пайку соединений, а два инспектора-контролера оценивали качество их работы.

Руководил этим исследованием Уильям Ллойд Уорнер, занимавшийся в Гарварде проблемами промышленной антропологии. На этом этапе планировалось оценить влияние программы материального стимулирования, построенного на групповой производительности труда. Оплата труда была основана на таком принципе, что каждый рабочий получал вознаграждение исходя из общей производительности группы. В начале эксперимента предполагалось, что те работники, которые мотивированы желанием больше заработать и работают быстрее других, будут подстегивать более медлительных, чтобы они также увеличивали выработку.

Однако в ходе эксперимента было установлено, что рабочие умышленно занижают производительность труда.

Исследователи заметили, что норма производительности, установленная руководством, была выше, чем необходимый дневной объём работы в понимании рабочего. В группе была определена «справедливая» норма выработки, превышение которой вызывало осуждение. По мнению группы, рабочий не должен превышать неофициальную норму производительности труда, чтобы не выделяться среди остальных, но при этом он и не должен подводить своих товарищей и работать меньше, чем остальные. С целью достижения необходимого влияния над рабочими и укрепления власти группы, ее лидеры применяли такие способы воздействия на коллег, как сарказм, насмешки и даже совместные выпивки. Для некоторых рабочих причиной присоединения к этой группе стало желание избежать неприятностей. Например, при перевыполнении плана рабочий сдавал лишь необходимую дневную норму, а излишек оставлял на следующий день.

Этому феномену давались различные объяснения. Первоначально в поведении рабочих исследователи видели рациональную экономическую основу, поскольку рабочие предвидели, что в случае увеличения выпуска оплата труда может быть снижена или же произойдет увеличение планового задания. Позже Э. Мэйо доказывал, что ограничение производительности было бессознательной реакцией рабочих на систему, которая не предоставляет

им стимулов для более эффективного труда[379].

На основе экспериментов в Хоторне Э. Мэйо и его коллеги пришли к выводу, что, наряду с формальной организационной структурой, всегда существует неформальная социальная структура, которая зачастую оказывает определяющее влияние на поведение и мотивацию работников. Несмотря на принципиально различные результаты влияния группы в мужском и женском коллективе, и мужчины и женщины субъективно ощущали себя прежде всего членами группы и реагировали на руководство и программы мотивации именно с этих позиций.

Неформальная социальная структура в группе мужчин стала своеобразным инструментом контроля чувств и действий рабочих. Сопоставляя результаты программы интервьюирования и результаты исследований поведения работников, наблюдатели заметили также отсутствие взаимопонимания между рабочими и их начальством. На основе отчетов о результатах деятельности рабочих исследовательская группа Гарварда сделала вывод: безвольное подчинение группе явилось следствием неправильного представления рабочим действительности. Группа играла только отрицательную роль в жизни рабочих и производства.

Рассматривая причины формирования неформальных групп, ученые пришли к выводу, что их нужно было искать не в экономических условиях или политике управления, а во взаимоотношениях рабочих и управляющих. Технолог основывал свою работу на логике эффективности, которую рабочие воспринимали как вмешательство в их действия. Менеджеры следили за дисциплиной, а также заставляли рабочего согласовывать свои действия с начальством. Рабочий, в свою очередь, сопротивлялся попыткам наблюдателя вынудить его работать в интересах повышения производительности труда.

На основе проведенного эксперимента исследователи Гарвардской школы бизнеса сделали вывод, что политика управления должна основываться не только на логике эффективности, но и учитывать чувства рабочих и другие «нелогичные» компоненты социальной системы.

Значение хоторнских экспериментов. В настоящий момент ни в западной, ни в отечественной управленческой мысли нет однозначной оценки хоторнских экспериментов. Однако все ученые признают их принципиальное значение как поворотного пункта в теории и практике менеджмента и индустриальной социологии. В современной управленческой литературе часто ставятся под сомнение чистота хоторнских экспериментов и правомерность многих выводов, сделанных на их основе.

Наиболее обсуждаемым является феномен, получивший позже название «хоторнский эффект», – эффект присутствия экспериментаторов, побуждающих работников к изменению поведения. По мнению М. Мескона, М. Альберта и Ф. Хедоури, хоторнский эффект – это условия, в которых новизна, интерес или повышенное внимание к вопросу приводят к искаженному, зачастую слишком благоприятному результату[380].

Некоторые ученые считают, что увеличение выработки в группе девушек было вызвано не введением пауз отдыха, а тем фактом, что им нравилась новая ситуация, повышенный интерес к ним. Но это не позволяет ответить на вопрос, почему же не повысилась производительность в мужской группе – ведь к ней тоже проявлялось внимание ученых. В настоящий момент одним из главных объяснений феномена является то, что в группе девушек официального начальника заменили ученым-наблюдателем, который относился к ним более мягко и человечно, в то время как в группе мужчин всё осталось на своих местах. Однако сам Э. Мэйо не соглашался с мнением, что замена руководителя на наблюдателя влияет на ход исследования, поскольку в первой группе после ухода ученых производительность еще четыре года оставалась высокой даже при прежнем руководителе.

Хоторнский эффект был только одним из факторов, которые повлияли на изменение производительности труда. Еще одним важным фактором ее повышения является форма контроля, поскольку в ходе эксперимента мастера контролировали рабочих меньше, чем обычно. М. Блюм и Дж. Нейлор в этой связи отмечали, что «отсутствие жесткого и чрезмерного контроля было самым важным фактором, определяющим отношение девушек к своей работе. Другими словами, перерывы для отдыха, более короткая рабочая неделя и более высокая оплата труда имели для девушек не такое большое значение, как отсутствие непосредственного контроля»[381]. В дальнейшем понимание того, что качество и тип контроля могут оказывать значительное влияние на производительность труда, усилило интерес как практикующих менеджеров, так и ученых к изучению стиля руководства.

В хоторнских экспериментах впервые были систематически применены науки о человеческом поведении. В их проведении и трактовке результатов приняли участие ученые разных специальностей – антропологи, биологи, психологи, социологи и экономисты. Эксперименты продемонстрировали, что организация – это нечто большее, чем логическое упорядочивание работников, выполняющих взаимосвязанные задачи. Социальные и психологические факторы оказывают более сильное влияние на производительность труда при условии, что сама организация работ уже достаточно эффективна.

Хоторнские эксперименты ознаменовали новый этап в развитии науки управления производством. Были отвергнуты многие существенные положения тейлоризма. Например, сторонники концепции человеческих отношений доказывали, что точное разделение труда, делегирование ответственности невозможно и не нужно.

Результатом исследований в Хоторне стало усиление внимания к разработке новых стандартов подбора претендентов на должность менеджеров. Было доказано, что технических навыков и инженерных знаний недостаточно для эффективного руководства людьми. Менеджеры должны обладать рядом качеств, анализу которых не уделяли достаточного внимания представители классической школы: в первую очередь это умение понимать поведение работников, во-вторых, умение строить коммуникации с людьми (советоваться, мотивировать, руководить и т. д.) и, в-третьих, умение влиять на сотрудников.

К числу наиболее интересных и не подлежащих сомнению итогов хоторнских экспериментов, способствующих развитию теории и практики менеджмента, можно отнести:

• открытие и осмысление феноменов самоорганизации и саморегуляции;

• выявление сущности неформальных отношений и неформального лидерства в организационных системах;

• прояснение роли малой группы как института, способного осуществлять контроль за поведением и деятельностью работников, устанавливающего нормы и использующего санкции за отклонение от них;

• расширение представлений о природе и механизмах трудовой мотивации.

Э. Мэйо, аналитики и специалисты компании Western Electric разработали новый подход к исследованиям на рабочем месте, который может быть использован другими учеными. Хоторнские эксперименты подтолкнули менеджеров и специалистов по социальным наукам к активному поиску новых способов практического применения их результатов. По широте и обоснованности научной программы, уровню организации, комплексности, методическому совершенству экспериментальной части, достоверности эмпирической информации и профессиональному мастерству хоторнские исследования являются вершиной западной индустриальной социологии первой половины XX в.

________________________________________________________________________________________________________________

[376] Фалмер Р. М. Энциклопедия современного управления : в 5 т. Москва : ВИПКэнерго, 1992. Т. 2. 142 с.

[377] Шелдрейк Дж. Теория менеджмента: от тейлоризма до японизации / пер. с англ. под ред. В. А. Спивака. Санкт-Петербург : Питер, 2001. С. 184.

[378] Там же. С. 186.

[379] Классики менеджмента : пер с англ. / под ред. М. Уорнера. Санкт-Петербург : Питер, 2001. С. 566.

[380] Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента : пер. с англ. Москва : Дело, 2005. С. 444.

[381] Blum M. L., Naylor J. C. Industrial Psychology. New York : Harper & Row, 1968. P. 313.

Выходные данные учебного пособия: 

История менеджмента : учебное пособие / Е. П. Костенко, Е. В. Михалкина ; Южный федеральный университет. — Ростов-на- Дону: Издательство Южного федерального университета, 2014. — 606 с.

Вернуться к оглавлению «История менеджмента: учебное пособие» 

Хоторнские эксперименты и становление школы человеческих отношений (стр. 4 из 5)

Социальная изоляция, отсутствие стимулирующего вознаграждения. Жалобы рабочих на плохое самочувствие не достигали администрации, их передавали мастеру. Он же, как в дотейлоровские времена являлся фактическим хозяином ситуации и не собирался ничего менять. Психологическое состояние исследуемых было плачевно: одни из них двигались как будто в полусне, другие были раздражены и агрессивны. Социально-психологический климат выражался одним словом — пессимизм.

Предшественники Мэйо, которые были приглашены руководством предприятия для изучения этой проблемы первоначально, не достигли успеха потому, что главную причину видели в плохих условиях труда. Так оно и было на самом деле, но освещение, запыленность и шум влияли на людей в меньшей мере, чем какие-то другие, более важные факторы. Их-то и предстояло выявить Мэйо после того, как выяснилось второстепенная рол физических факторов.

Мэйо провел тщательное интервьюирование рабочих и установил основные причины: невозможность общаться друг с другом на рабочем месте, падение престижа профессии. Для их устранения Мэйо предложил очень простое усовершенствование. Вводились два десятиминутных перерыва, позволявшие рабочим немного расслабиться в специальной комнате отдыха. Результаты превзошли все ожидания. Значительно улучшился психологический климат. Текучесть кадров сократилась до 60%, а производительность труда возросла на 15%. Наконец, главное достижение Мэйо: фактически исчез пессимизм людей. Они стали выглядеть менее уставшими и более жизнерадостными.

Мэйо завершил эксперимент, добившись положительных результатов. Однако менеджерам этого предприятия нововведение не понравилось и в скором времени они вернулись к прежнему режиму работы, игнорируя выводы ученых. И только вмешательство президента компании позволило улучшит ситуацию.

По итогам этого исследования Мэйо четко осознал, что успех ему принесли какие-то иные, не физические факторы. Тем не менее, Мэйо точно не знал, какие именно факторы определяли высокую текучесть кадров, а затем привели к её сокращению. Только в Хоторнских экспериментах Мэйо вернулся к своим ранним опытам и, взгляну на них в ином свете, обнаружил, что же произошло на самом деле. Плохое самочувствие и низкая производительность мешали общению на работе. Психологические и социальные потребности пробуждались у рабочих только в результате внимания к ним со стороны менеджеров.[2]

Глава 3. Хоторнские эксперименты.

«Хотя со времени их проведения прошло уже больше полстолетия, они и поныне относятся к числу наиболее часто упоминаемых и спорных экспериментов в истории социальных наук. С их результатами знакомились многие поколения студентов. Они стали настолько значимой вехой в истории социологии и психологии, что стали восприниматься мифическим началом таких специальных дисциплин, как производственная социология, социальная психология труда, производственная психиатрия и антропология производственной деятельности. Обзоры ключевых достижений в теории организации и управления свидетельствуют о плодотворном влиянии экспериментов и на эту сферу…»[3]

В ноябре 1924 г. группа исследователей начала проводить эксперимент на заводе Хоторна, принадлежащем компании «Вестерн Электрик» близ Чикаго. Первоначальным замыслом его было определение зависимости между физическими условиями работы и производительностью труда. Этот эксперимент явился логическим развитием теории «научного управления», доминировавшей в тот период. Как это часто случается с великими открытиями, результаты получились не те, что ожидались. Случайно ученые нащупали нечто более важное, что впоследствии привело к возникновению теория «человеческих отношений» в науке управления.

3.1 Четыре этапа эксперимента.

Первоначальной задачей того, что позднее превратилось в четыре этапа эксперимента, было определить влияние интенсивности освещения на производительность труда. Рабочие были поделены на группы: контрольную и экспериментальную. К большому удивлению исследователей, когда они увеличили освещение для экспериментальной группы, производительность труда обеих групп возросла. То же самое произошло и тогда, когда освещение было уменьшено.

Исследователи сделали вывод, что само освещение оказывало на производительность труда лишь незначительное влияние. Они поняли, что эксперимент не удался из-за факторов, находящихся вне их контроля. Выяснилось, что их гипотеза была правильной, но совершенно по другим причинам.

На втором этапе к группе присоединился Элтон Мэйо, к тому времени уже выдающийся ученый Гарвардского университета. Проводился лабораторный эксперимент со сборщицами реле. На этот раз малая группа, состоящая из шести добровольцев, была изолирована от остального персонала и получала за свой труд льготную оплату. Работницам была также предоставлена большая свобода общения, чем обычно было принято на заводе. В результате этого между ними возникли более тесные взаимоотношения. Сначала результаты подтверждали исходную гипотезу. Когда, например, были введены дополнительные перерывы в работе, производительность труда выросла. Ученые объяснили это меньшей степенью утомления. Поэтому группа продолжала вносить аналогичные изменения в условия работы, сокращая рабочий день и рабочую неделю, а производительность труда продолжала расти. Когда же ученые вернули первоначальные условия работы, производительность труда и тут продолжала оставаться на прежнем высоком уровне.

Согласно теории управления того периода, такого не должно было происходить. Но так было. Поэтому был проведен опрос участниц для выяснения причин этого явления. В дальнейшем ученые выяснили, что некий человеческий элемент имеет большее влияние на производительность труда, чем изменения технических и физических условий. «Рост производительности труда девушек, занятых на сборке продукции, нельзя было объяснить никакими изменениями в физических условиях работы, независимо от того, имела ли их работа экспериментальный характер или нет. Однако, его можно было объяснить тем, что называлось формированием организованной социальной группы, а также особыми взаимоотношениями с руководителем этой группы» .

Третий этап эксперимента первоначально задумывался как простой план совершенствования непосредственного руководства людьми и тем самым — улучшения отношения сотрудников к своей работе. Однако, впоследствии план перерос в огромную программу, которая состояла из бесед с более, чем 20 тыс. сотрудников. Был собран гигантский объем информации об отношении сотрудников к выполняемой ими работе. В результате исследователи выявили, что производительность труда и статус каждого сотрудника в организации зависели как от самого работника, так и от трудового коллектива.

Чтобы изучить влияние коллег на производительность труда сотрудника, ученые решили провести четвертый эксперимент.

Он получил название эксперимента на участке по производству банковской сигнализации. Предполагалось, что четвертый этап определит степень воздействия программы материального стимулирования, построенной на групповой производительности труда. Исходя из предпосылок научного управления, ученые разумно исходили из гипотезы, что те работники, которые работают быстрее других и мотивированы желанием больше заработать, будут подстегивать более медлительных, чтобы те увеличивали выработку. Но и на этот раз их ждал сюрприз.

На самом деле более сноровистые работники имели тенденцию замедлять свой темп работы, чтобы не выходить за рамки, установленные группой. Им не хотелось, чтобы их считали нарушителями принятого ритма или чтобы в них видели угрозу благополучию других членов группы. Один из рабочих объяснил это так: «Знаете, у вас ведь было вполне определенное задание. Предположите, к примеру, что человек занят изготовлением 6 тыс. соединений в день… Это два полных комплекта. А теперь предположите, что вместо того, чтобы шататься без дела, когда он закончит свою порцию, он сделает еще несколько рядов на другом комплекте… Очень скоро он закончил бы еще один комплект. Ну, а что в таком случае может произойти? Ведь могут и уволить кого-то». Однако, те, кто работал медленнее других, фактически все же попытались повысить свою производительность. Они не хотели, чтобы остальные члены группы считали их пройдохами.

3.2 Выводы Хоторнского эксперимента .

Хоторнский эксперимент дал такой объем данных, что это позволило сделать много важных научных открытий.

Официальный отчет о Хоторнских экспериментах Мэйо изложил в своей работе «Человеческие проблемы индустриальной цивилизации» в 1933 г.

Смысл экспериментов заключался в изучении влияния на производительность труда условий, организации и оплаты работы, а также отношений членов трудового коллектива между собой и руководством предприятия.

Главным выводом из Хоторнских экспериментов было доказательство того, что, создав на предприятии благоприятный социально-психологический климат, можно существенно увеличить производительность труда.

По завершению Хоторнского исследования Мэйо сформулировал 8 принципов:

1. Работа — есть деятельность группы.

2. Социальный мир человека главным образом определяется рабочей деятельностью.

3. Потребность в признании, безопасности и ощущении принадлежности в определении морали рабочего и производительности труда более важны, чем физические условия работы.

4. Жалоба — не обязательно объективное перечисление фактов; обычно это симптом, означающий вмешательство в социальный статус индивида.

Хоторнский эксперимент: сущность, этапы, выводы

                Министерство аграрной политики
и продовольствия Украины            

                       
Луганский Национальный Аграрный Университет

                                                                                            
Кафедра менеджмента и права

                                         
Реферат

                                        
По дисциплине «Менеджмент»

       На тему: «Хоторнский
эксперимент: сущность, этапы, выводы»

                                                                                                                            
Выполнила:

                                                                                                       
студентка группы  №233

                                                                                                                        
Фёдорова Я.С.

                                                        
Луганск 2013

План 

Введение…………………………………………………………………………………3

1.Суть хоторнских экспериментов……………………………………………………..4

2.Этапы хоторнского эксперимента……………………………………………………4

3.Выводы хоторнского 
эксперимента………………………………………………….7

4.Положительный опыт экспериментальных
результатов……………………………7

5.Критические взгляды на значение экспериментов………………………………..10

Заключение………………………………………………………………………………13

Список использованной
литературы………………………………………………….14

Введение.

Элтон Мейо (1880-1949) — американский
социолог и психолог, один из основоположников
организационной социологии и социальной
психологии, профессор Гарвардского
университета. Разрабатывая теорию «человеческих
отношений», Мейо ставил следующие цели:

-повысить уровень 
мотивации человека к труду;

-психологически подготовить 
работника к принятию нововведений 
на производстве; 

-улучшить качество 
организационных и управленческих 
решений; развивать сотрудничество 
среди работников и их трудовую 
мораль;

-содействовать личностному 
развитию работника.

Актуальность 
темы:

Хотя со времени проведения хоторнских экспериментов прошло уже
больше полстолетия, они и поныне относятся
к числу наиболее часто упоминаемых и
спорных экспериментов в истории социальных
наук. С их результатами знакомились многие
поколения студентов. Они стали настолько
значимой вехой в истории социологии и
психологии, что стали восприниматься
мифическим началом таких специальных
дисциплин, как производственная социология,
социальная психология труда, производственная
психиатрия и антропология производственной
деятельности. Обзоры ключевых достижении
в теории организации и управления свидетельствуют
о плодотворном влиянии экспериментов
и на эту сферу.

1.Суть хоторнских
экспериментов

Основной отличительной 
характеристикой школы человеческих
отношений является перенос центра
тяжести в управлении с выполнения
задач на отношения между людьми.
Создатели этой школы использовали
достижения психологии и социологии
— наук о человеческом поведении в управлении.

Двух ученых — Мери Паркет
Фоллет и Элтона Мэйо — можно назвать 
самыми крупными авторитетами в развитии
школы человеческих отношений. Именно
Мэри Фоллет была первой, кто определил 
менеджмент как «обеспечение выполнения
работы с помощью других лиц».

Особая заслуга Элтона
Мэйо (1880-1949), австралийского консультанта
и профессора Школы бизнеса Гарвардского
университета, состоит в том, что 
он доказывал: сама работа, производственный
процесс имеют для рабочего меньше
значения, чем его социальное и психологическое положение
в производстве, поэтому все проблемы
производства и управления должны рассматриваться
с позиции человеческих отношений. В своей
концепции управления Мэйо делал упор
на значимость в то время  мало изученного
социально-психологического фактора —
мотивации.

Элтон Мэйо провел большую 
серию экспериментов в мечение 
нескольких лет в 20-30-х годах на
ряде предприятий фирмы «Вестерн
электрик компани» в городе Хоторне.
Это исследование получило название
«хоторнских экспериментов». Принято считать, что это было самое
крупное эмпирическое исследование из
всех исследований, когда-либо проводившихся
в области менеджмента и до сих пор не
имеющее аналогов с точки зрения значения
своих результатов.

2. Этапы хоторнского
эксперимента

Теория «человеческих отношений» сформулирована
Мейо в ходе его знаменитых Хоторнских
экспериментов, которые проводились в
течение 13 лет (с 1924 по 1936 г.) в городе Хоторне
близ Чикаго. В целом можно выделить четыре
этапа экспериментальной работы Мейо.

Первый этап. В 1924 году к Мейо обратилось руководство
текстильного предприятия с просьбой
разобраться в причинах высокой текучести
кадров, которая в некоторых цехах предприятия
достигала 25%, т.е. каждый четвертый работник
в течение года увольнялся с предприятия.
В одном из цехов, где работали преимущественно
женщины, Мейо провел ряд реорганизационных
мероприятий:

— перерывы для всех работников цеха стали
проводиться в одно и то же время, чтобы
в течение перерыва они смогли быть вместе
и поговорить;

— станки в цехе были переставлены: если
раньше они стояли в ряд, друг за другом,
то теперь — полукругом, так, чтобы во время
работы девушки могли общаться;

— в штат цеха была введена медицинская
сестра, к которой работницы могли обращаться
за медицинской и психологической помощью
и которая снимала их эмоциональное напряжение,
усталость, нервные стрессы, передавала
просьбы администрации цеха.

Такая реорганизация 
привела к некоторому сокращению
текучести кадров, улучшились взаимоотношения 
и между работницами, и с администрацией. Из проведенного эксперимента
Мейо делает первое открытие — важность
процесса общения в производственных
условиях.

Второй этап. Свою экспериментальную работу Мейо
продолжил в «Western Electric Company». Забастовочного
движения на этом предприятии, где работало
около 130 тысяч Человек, не было, но компания
столкнулась с фактом снижения производительности
труда сборщиц реле телефонных аппаратов.
Длительные исследования психологов не
привели к удовлетворительному объяснению
причин.

Тогда в 1928 году был приглашен Мейо. Перед
ним была поставлена задача — найти стимулы
для повышения производительности труда.
Мейо организовал эксперимент, имеющий
первоначальной целью выяснить, как влияет
на производительность труда такой фактор,
как освещенность рабочего помещения.
Он разделил работниц цеха на экспериментальную
и контрольную группы. В экспериментальной
группе освещенность помещения увеличили
и через некоторое время обнаружили рост
производительности труда. В контрольной
группе при неизменной освещенности производительность
труда не росла. Через некоторое время
еще больше увеличили освещенность помещения
в экспериментальной группе и отметили
новый прирост производительности. Однако
в контрольной группе при неизменной освещенности
производительность труда также возросла.
Мейо столкнулся с парадоксальной ситуацией.
Когда в экспериментальной группе он убирает
все улучшения освещенности, производительность
труда работниц продолжает расти, причем
рост производительности наблюдается
и в контрольной группе. Следовательно,
только улучшением освещенности рабочего
места невозможно объяснить повышение
производительности труда. Мейо предполагает,
что в эксперименте проявляет себя еще
какая-то переменная. За такую переменную
им принимается сам факт участия работниц
в эксперименте. Осознание важности происходящего,
своего участия в исследовании, внимания
к своей личности — все это привело к большему
включению работниц в производственный
процесс и дало рост производительности
труда даже в тех случаях, когда отсутствовали
объективные улучшения. Из результатов
этого эксперимента Мейо делает второе
открытие — значимость внимания к рядовому
работнику со стороны администрации и
исследователей. Работницы оценили возникшую
ситуацию таким образом, что для них оказался
важен сам факт интереса к ним лично, к
их труду, они очутились в центре внимания,
стали известны всему предприятию.

Третий этап. Эти неожиданные результаты заставили
Мейо усложнить эксперимент и провести
еще несколько исследований. Он отобрал
шесть работниц, которые были помещены
в отдельную комнату, и начал эксперименты
по изменению различных условий труда.
Была улучшена система оплаты труда, введены
одновременные дополнительные перерывы
и два выходных дня в неделю. При внедрении
этих новшеств производительность труда
повышалась, а когда, по условиям эксперимента,
все нововведения были отменены, производительность
хоть немного и снизилась, но осталась
на уровне более высоком, чем первоначальный.
Мейо сделал еще три важных открытия. Первое
— наличие у людей особого чувства — «социобильности»,
т.е. потребности в принадлежности к группе.
Оказалось, что у девушек, участвовавших
в эксперименте, ярко проявилась потребность
принадлежать к своей группе. Второе —
существование формальных и неформальных
групп на производстве. Девушки тесно
сплотились, у них сложились дружеские
взаимоотношения, возникла неформальная
группа. Третье — значение неформальных
групп. Мейо считал, что неформальную группу
можно использовать в интересах фирмы
и таким образом добиться увеличения производительности
труда, воздействуя на отдельного работника
через неформальную группу. В результате
проведенных исследований производительность
труда в цехе за 2,5 года возросла на 40%.

Четвертый этап. Выяснив роль неформальных групп в процессе
производства, Мейо решил посмотреть,
что же происходит внутри этой неформальной
группы. В бригаду, состоящую из 14 мужчин,
сборщиков телефонных аппаратов, был внедрен»
социальный психолог, который в течение
18 недель адаптировался и работал с ними.
Он выяснил, что в такой неформальной группе
существует собственная внутригрупповая
мораль. Для данной группы она заключалась
в трех основных принципах: «не делай
слишком много»; «не делай мало»;
«не заносись, не выделяйся».

Для того чтобы избежать повышения 
планового задания, норма выработки
определялась самой группой и развивались
различные способы взаимопомощи и взаимоподдержки.
Открытие, которое делает Мейо в результате
своего четвертого эксперимента, состояло
в обнаружении внутригрупповой морали
и внутригрупповых норм взаимоотношений
и поведения. Мораль и нормы, формируемые
внутри неформальной группы, диктуют человеку
определенные стереотипы поведения в
процессе трудовой деятельности. Мейо
подчеркивает, что администрация предприятия
имеет дело прежде всего с целостными
группами. Каждый работник, являясь членом
группы, ориентируется в своем поведении
на те моральные ценности и нормы, которые
сформировались в его группе.

3. Выводы хоторнского
эксперимента

Благодаря тому, что было
продемонстрировано в Хоторне, Мэйо
смог показать, что гуманное и уважительное обращение с рабочими
в конце концов «окупается». На одной текстильной
фабрике Мэйо и его помощники испробовали
много видов производственных стимулов.
Все обмануло ожидания — даже деньги до
тех пор, пока рабочие не стали вовлекаться
в принятие решений. Их личная заинтересованность
в успехе своей работы вызвала увеличение
выработки, несмотря на то, что машины
не могли работать сколько-нибудь быстрее.
Доктрина справедливого обращения с кадрами
настолько принята в наши дни, что трудно
представить себе бездушное обращение,
существовавшее до 1900 года, когда рабочих
считали животными, а позже подняли до
положения машины. «Когда люди стали людьми,
промышленность добавила к своим орудиям
производства то, что никогда не признавали
раньше: чувство собственного достоинства
человека».

4.Положительный
опыт экспериментальных результатов.

Как уже было сказано 
раньше, хоторнские эксперименты явились 
основой формирования школы человеческих
отношений, которая наряду с научной 
и классической школами, послужила по существу созданию
науки управления.

Хоторнские эксперименты
причисляются некоторыми исследователями 
к самым значительным и масштабным
за всю историю менеджмента. Они 
вызвали к жизни целый ряд 
исследований и множество теорий,
которые пытаются объяснить, почему и как люди
ведут себя в организации, и что менеджеры
могут сделать в отношении поведения отдельной
группы, производительности труда, совершенствования
отдельной личности и оплаты работы.

Большое число ученых
и практиков в области социологии, психологии и менеджмента
включились в исследования концепции
человеческих отношений, возможностей
ее широкого применения в организации.
Среди них можно назвать имена Ф.Ротлисбергена,
Р.Лайкерта, Ч.Бернарда, Генри Форда II,
Ч.Белла и др.

Работы Мэйо способствовали формированию
традиций исследований в общественных
науках, а его методология была новаторской.

Элтон Мэйо подытожил 
свои взгляды в книге под названием 
«Социальные проблемы индустриальной
культуры». В этой книге он утверждает,
что в индустриальном обществе место работы является
единственной связью между отдельным
человеком и обществом в целом. Эту связь
необходимо развивать, чтобы избежать
анархии и хаоса. Развитие такой связи
зависит главным образом от менеджера.
Он должен быть хорошо подготовлен профессионально,
чтобы быть настоящим руководителем. Исследование
в Хоторне показало, что это включало бы
способность понимать потребности отдельных
людей и групп, внимательно выслушивать
проблемы тех, и других; уметь проводить
хорошо собеседования, чтобы выявить,
что беспокоит людей, быть способным дать
уместный совет, чтобы убедить сотрудника
принять перемены.  В программах по
совершенствованию управления во многих
крупных организациях отражается та важность,
которая придается подготовке менеджеров
к проведению собеседования, установлению
межличностных отношений, пониманию групп,
соотношению между поведением и деятельностью
и развитию других социальных навыков.
Все эти актуальные проблемы вытекают
прямо или косвенно из работы Мэйо. Основная
мысль, стоящая за ними, заключается в
том, что можно создать организацию, которая
достигает своих целей через удовлетворение
своих членов.

Глава 18 хоторнские эксперименты

Движение
«человеческие отношения» положило
на­чало новому этапу в развитии
зарубежной социологии менеджмента.
Данное направление или, в узком значе­нии
слова, научная школа и по сей день
сохраняет свои позиции. Новые концепции
и теории, возникшие в пос­ледние
десятилетия, например, «обогащение
труда» и «качества рабочей жизни», берут
свое начало в иссле­дованиях Элтона
Мэйо.

Исходной
точкой направления «человеческие
от­ношения» надо считать знаменитые
Хоторнские эксперименты, проводившиеся
в 1927—1932 гг. Сле­дует подчеркнуть тот
факт, что в основе новой шко­лы
менеджмента лежали эксперименты, а не
концепция или теоретические предположения.
Э.Мэйо обнаружил роль малой группы, а
затем и человеческий фактор случайно,
эмпирическим методом проб и ошибок.

Первые опыты
Э.Мэйо

Элтон Мэйо
(1880—1940) родился в Австралии. В университете
изучал этику, философию и логику.
Пе­реехав в Шотландию, он много
занимался медициной и исследованиями
в области психопатологии. Видимо, здесь
он познакомился с произведениями Эмиля
Дюрк-гейма и Зигмунда Фрейда, которые
оказали на форми­рование его взглядов
огромное влияние. Затем Мэйо переезжает
в США, где поступает в школу финансов и
коммерции при Пенсильванском университете.
С 1926г. Мэйо становится профессором
индустриальной социо­логии в Гарварде.

Хоторнские
эксперименты, принесите ему мировую
известность, были не первыми исследованиями
Мэйо. Еще в 1923—1924 гг. на текстильной
фабрике в Филадельфии он изучал причины
текучести кадров. В целом на фабрике
она составляла 50—60% в год, что считалось
вполне нор­мальным явлением. Однако
в прядильном цехе фабрики она подскочила
до 250% [96, с.70—72]. Руководство пред­приятия
не на шутку встревожилось и первым делом
при­гласило специалистов по «научному
менеджменту». Труд­но судить об уровне
их квалификации, но известно, что успехов
они не достигли.

После этого
администрация обратилась в Гарвардский
университет, где как раз работал Мэйо.
Для него это было первым полевым
исследованием в промышленности. Он
начал с тщательного изучения условий
труда в прядильном цехе. Его взору
предстала неутешительная картина.
Рабо­чие напоминали роботов, в
постоянной спешке двигавших­ся вдоль
пролетов цеха туда и обратно, соединяя
концы обо­рванных нитей. Они либо не
успевали переговорить друг с другом,
либо не имели такого желания вовсе.

Социальная
изоляция, отсутствие стимулирующего
вознаграждения. Жалобы рабочих на плохое
само­чувствие не достигали администрации,
их передавали мастеру. Он же, как в
дотейлоровские времена, являлся
фактическим хозяином ситуации и не
собирался ни­чего менять. Психологическое
состояние исследуе­мых было плачевным:
одни из них двигались как будто в полусне,
другие были раздражены и агрессивны.
Со­циально-психологический климат
выражался одним словом — пессимизм.

Предшественники
Мэйо не достигли успеха по­тому, что
главную причину видели в плохих условиях
труда. Так оно и было на самом деле, но
освещение, запыленность и шум влияли
на людей в меньшей мере, чем какие-то
другие, более важные факторы. Их-то и
предстояло выявить Мэйо после того, как
выяснилась второстепенная роль физических
факторов.

Мэйо провел
тщательное интервьюирование рабочих
и установил основные причины: невозможность
общаться друг с другом на рабочем месте,
падение престижа про­фессии. Для их
устранения Мэйо предложил очень про­стое
усовершенствование. Вводились
двадесятиминутных перерыва, позволявшие
рабочим немного расслабиться в специальной
комнате отдыха. Результаты превзошли
все ожидания. Значительно улучшился
психологический кли­мат. Текучесть
кадров сократилась до 60%, т. е. сравнялась
со среднефабричной, а производительность
труда возрос­ла на 15% [77, с.38—39]. Наконец,
главное достижение Мэйо: фактически
исчез пессимизм людей. Они стали
выг­лядеть менее уставшими и более
жизнерадостными.

Мэйо завершил
эксперимент, добившись положи­тельных
результатов. Однако супервайзерам
нововведе­ние не понравилось. После
ухода ученых они потребова­ли, чтобы
прядильщицы отрабатывали время отдыха.
Видимо, перерывы расценивались ими как
даровое вре­мя, за которое надо платить.
Сокращение пауз отдыха вызвало негативную
реакцию рабочих: возрос пессимизм и
снизилась производительность труда.
Все вернулось на свои места. И только
вмешательство президента компа­нии
позволило улучшить ситуацию. Рабочим
вновь раз­решили отдыхать, но не всем
сразу, а группами по три человека. Группа
сама выбирала удобное для отдыха вре­мя,
но с единственным условием: не прерывать
работы станков. Производительность
труда вновь возросла.

Оценивая
первое экспериментальное исследование
Мэйо, сделаем два замечания.
Постэкспериментальная ситуация, когда
менеджеры по тем или иным причинам
возвращаются к прежнему режиму работы,
игнорируя выводы ученых, достаточно
типична для менеджмента. Так поступали
и во времена Тейлора, и после него. Ему
не только мешали в проведении исследования,
но при любой возможности пытались
отменить нововведения, вернуться к
прежним условиям.

Второе
замечание касается того, как Мэйо
истолко­вал результаты своего
эксперимента. С одной стороны, он
убедился, что организационно-экономические
факто­ры успеха не принесли. Это
доказали те, кто еще до Мэйо пробовал
рационализировать производство,
пользуясь принципами «научного
менеджмента». С другой — Мэйо четко
осознал, что успех ему принесли какие-то
иные, не физические факторы. Тем не
менее, Мэйо точно не знал, какие именно
факторы определяли высокую текучесть
кадров, а затем привели к ее сокращению.
Только в Хо-торнских экспериментах Мэйо
вернулся к своим ранним опытам и, взглянув
на них в ином свете, обнаружил, что же
произошло на самом деле. Плохое
самочувствие и низ­кая производительность
мешали общению на работе. Психологические
и социальные потребности пробужда­лись
у рабочих только в результате внимания
к ним со стороны менеджеров [ 77,с.39].

Хоторнские
эксперименты: первый этап

Забегая
вперед, скажем, что Мэйо представлял
собой типичного ученого из разряда тех,
кто не умеет из­влекать уроков ни из
собственных ошибок, ни из соб­ственных
успехов. По существу, в первом своем
ис­следовании он уже обнаружил роль
человеческого фактора, и логично было
бы предположить, что с него он и начнет
Хоторнские эксперименты. Ничего
по­добного. Он начал опять же с
физических факторов и вновь, как и
прежде, потерпел неудачу.

В 1927—1932 гг.
в «Вестерн Электрик Компани» близ Чикаго
проходят классические Хоторнские
эксперимен­ты. Они проводились в 4
этапа. На первом этапе изуча­лась роль
освещения. С этой целью было организовано
три самостоятельных эксперимента, на
протяжении ко­торых исследовательская
программа постоянно меня­лась. В обеих
группах — контрольной и эксперимен­тальной
— производительность увеличилась почти
одинаково. Иными словами, когда освещение
в экспе­риментальной группе улучшалось,
производительность росла. Когда оно
ухудшалось, выработка все равно
ос­тавалась высокой. В контрольной
группе освещение не меняли, а выработка
тем не менее повысилась. Вывод: освещение
является самым незначительным из
факто­ров, влияющих на рост
производительности. Или: между освещением
и производительностью нет прямой
при­чинной связи. Видимо, существуют
другие, неконтролиру­емые факторы,
определяющие ее увеличение.

Хоторнские
эксперименты: второй этап

На втором
этапе изучались эти самые «неконтроли­руемые
факторы». Для этого от основной массы
изоли­ровали небольшую группу (6
женщин-операторов) и по­местили в
экспериментальную комнату. Вместе с
ними находился ученый-наблюдатель,
который должен был фиксировать
происходящее и создавать дружескую
ат­мосферу [96, с.73]. Испытуемым была
сообщена лишь ле­генда (ложная цель)
эксперимента, чтобы обеспечить чи­стоту
исследования. Характерно поведение
самого наблюдателя. Чтобы рассеять
подозрения о якобы про­изводимом над
операторами исследовании, он ежеднев­но
вступал в неформальные беседы, расспрашивая
лю­дей о семье, работе, о них лично.
Постепенно ученый взял на себя функции
супервайзера (надзирателя), исповедо­вавшего
мягкий стиль руководства. Между
испытуемы­ми сложились гораздо более
тесные отношения, чем это могло быть,
оставайся они на прежнем месте.

Ученые ввели
ряд нововведений — паузы отдыха, второй
завтрак за счет компании, а затем
укороченные рабочий день и неделю, —
повысивших производитель­ность труда.
Когда же они были отменены, производи­тельность
не упала. Исследователи ожидали, что
такая отмена окажет сильный психологический
эффект и рез­ко понизит выработку. Но
гипотеза не подтвердилась. Тогда был
сделан вывод, что улучшения условий
труда не являются основной причиной
повышения выработ­ки. Вопрос о
«неконтролируемых факторах» по существу
остался открытым. Ведь ученые получили
больше инфор­мации о том, что не влияет
на производительность, а ис­тинные
причины остались скрытыми.

Когда
исследователи проанализировали все
возмож­ные причины, то получилось 5
гипотез, объясняющих связь между
экспериментальными переменными
(производи­тельность, условия труда,
методы работы, утомляемость, время
отдыха, монотонность, зарплата). После
дополни­тельных исследований первые
четыре гипотезы отброси­ли, но пятую
сохранили: на производительность влияют
ме­тоды руководства и улучшение
взаимоотношений.

Хоторнские
эксперименты: третий этап

Для подтверждения
этой, ставшей теперь основной, гипотезы
на третьем этапе была разработана
широкая на­учная программа, которая
потребовала проведения 20 тыс. интервью
[96,с.74—75]. Когда метод прямого опроса не
удался, его заменили прожективным,
собрав богатый эмпирический материал
об отношении людей к труду. Вы­яснилось,
что норма выработки рабочего определяется
не его добросовестностью или физическими
способностя­ми, но давлением группы,
которая устанавливала пози­цию и
статус каждого ее члена.

Для более
глубокого изучения найденной
закономер­ности и была организована
последняя, четвертая, стадия Хоторнского
эксперимента. Здесь Мэйо вновь вернулся
от массового опроса к эксперименту с
небольшой (14 ра­бочих-сборщиков)
группой. Первое открытие — созна­тельное
ограничение нормы выработки. Вместо
научно (с помощью хронометража)
обоснованной нормы в 7312 операций
испытуемые выполняли в день 6000—6600. Не
было сомнений, что они могли делать
больше. Наблюде­ние установило, что
люди прекращали работу еще до окончания
смены, а в интервью многие заявляли, что
мог­ли бы сделать гораздо больше.
Каковы же причины? До­полнительные
исследования выяснили: 1) низкий темп
за­щищает медленных рабочих, тем самым
оберегая их от нареканий начальства
или увольнения; 2) если они будут делать
слишком много, то компания срежет
наценки; 3) руководство смиряется с
заниженной неформальной нор­мой как
с удовлетворительной, оказывая давление
лишь на тех, кто не справляется с ней.

Параллельно
изучению отношения рабочих к свое­му
труду исследовался стиль руководства.
Оказалось, что к менеджерам рабочие
относятся по-разному: низших чинов они
считают «своими» и поэтому не думают
им подчиняться; с начальником участка,
хотя и видят в нем более авторитетное
лицо, иногда не соглашаются; мас­теру
вроде бы и возражают, но и не особенно
слушают­ся. В его присутствии рабочие
делали вид, что усердно трудятся, а после
ухода прекращали работать вовсе.

Третья
проблема, подвергшаяся тщательному
изуче­нию, — структура межличностных
отношений. Группа внутри себя разделилась
на подгруппы (клики), но не по
профессиональным, а по личностным
признакам. Выде­лялись аутсайдеры,
лидеры и независимые. Каждая кли­ка
имела свои нормы и правила поведения.
Например: ты не должен вырабатывать
слишком мало или слишком много; ты не
должен говорить начальнику ничего
такого, что может нанести вред товарищам;
ты не должен со « сво­ими» сохранять
социальную дистанцию или держаться
подчеркнуто официально. В эксперименте
с девушками резко изменилась не структура,
а содержание межлич­ностных отношений.
Они не смотрели на себя как на изо­лированных
индивидов, связанных вместе только
физи­ческим соприкосновением. В
экспериментальной комнате создалась
сплоченная малая группа «значимых
других», сопутствующих друг другу людей.

Социальное
поведение людей, как выяснилось, яв­лялось
лишь функцией тех или иных групповых
норм. Например, такой поведенческий
акт, как сознательное ограничение
производительности, или, выражаясь
словами Тейлора, «систематический
саботаж», являл­ся следствием
определенных представлений рабочих о
намерениях предпринимателей (понизить
расценки в случае увеличения выработки)
и своей роли в орга­низации производства
(защита медленно работающих индивидов
и классовая солидарность). Такого рода
представления, становясь социальными
нормами, ре­гулировали поведение
людей. Были и другие выводы, сделанные
на основе Хоторнских экспериментов
Мэйо, которые в своей совокупности
заложили фун­дамент для формирования
поведенческого, или бихе­виористского,
подхода в индустриальной социологии.

«Хоторнский
эффект»

Другое важное
следствие из экспериментов Мэйо,
ин­тенсивно обсуждаемое в методологической
литературе, — так называемый «хоторнский
эффект». Суть его в том, что положительные
результаты эксперимента (повышение
про­изводительности) вызываются не
специально создаваемы­ми изменениями
(улучшение условий труда или его
орга­низации), действие которых,
собственно, и является пред­метом
исследования в самой экспериментальной
ситуации, а вмешательством ученых.
Критики Мэйо утверждают, что увеличение
выработки в группе девушек вызвано не
введе­нием пауз отдыха, а тем фактом,
что им нравилась новая си­туация,
повышенный интерес к ним [96, с.79].

Тогда,
спрашивается, почему же не повысила
произво­дительность группа мужчин,
ведь к ним тоже проявлялось внимание
ученых? Оказывается, в первой группе
(девуш­ки) заменили официального
начальника ученым-наблюда­телем,
который относился к ним более мягко и
человечно. Во второй же группе (мужчины)
все осталось на своих мес­тах, поэтому
желаемых улучшений Мэйо не получил-
Прав­да, сам Мэйо не соглашался, что
смена руководителя влияет на ход
исследования, поскольку в первой группе
после ухо­да ученых производительность
еще 4 года оставалась высо­кой даже
при старом начальстве [96,с.80].

Однозначной
оценки Хоторнских экспериментов в
за­рубежной литературе нет и по сей
день, хотя их принци­пиальное значение
как поворотного пункта в истории
менеджмента и индустриальной социологии
признается всеми. При этом отмечается
незаурядный исследовательс­кий талант
Мэйо. Были моменты, когда результаты
экспе­римента ставили ученых в тупик.
Одни и те же исследова­ния приходилось
неоднократно повторять. В такой ситуации
у иных опускались руки, но Мэйо хватило
упорства довести многолетние и сложнейшие
эксперименты до конца.

По широте и
обоснованности научной программы,
методическому совершенству экспериментальной
части, достоверности эмпирической
информации и профес­сиональному
мастерству Хоторнские исследования на
предприятии являются вершиной западной
индуст­риальной социологии, особенно
когда речь идет о пер­вой половине XX
века.

Пересмотр
хоторнского открытия

В истории
науки часто случается так, что казалось
бы незыблемые положения по прошествии
какого-то времени пересматриваются.
Так произошло и с хоторнским открытием.
В конце 70-х годов появляются публи­кации
[87, с.861—867], критически оценившие
достиже­ния Э.Мэйо. Сомнения вызвала
самая сильная сторона экспериментов —
их методическая база. Использование
последних статистических данных,
современных мето­дов регрессивного
и графического анализа позволило
специалистам пролить свет на «хоторнский
эффект». В частности, были проанализированы
те первоисточники (упоминаются 17 ящиков
записей хода эксперимента и микрофильмы,
хранящиеся в архиве Гарвардского
уни­верситета, а также несколько томов
вахтенных журна­лов компании), которые
имелись у Ротлисбергера, Диксона и Мэйо,
но были недоступны большинству их
последователей. Более внимательное
прочтение источ­ников позволило
ученым ответить на центральный воп­рос:
что же на самом деле произошло в Хоторне?

Главный вывод
социологов: на повышение производи­тельности
труда, вопреки мнению Мэйо, повлияли не
«че­ловеческие отношения» (групповая
сплоченность и психо­логический
климат), а технико-организационные и
экономические условия — великий
экономический кризис 1929—1933 гг. и
вызванная им безработица, изменение
про­должительности рабочей недели и
дня, введение пауз отды­хай улучшение
освещения [87,с.864—866]. Оспаривая
кор­ректность методологии экспериментов,
ученые еще раз проанализировалидва
типа переменных—явные (или кон­тролируемые)
и неявные (неконтролируемые).

К первым
относятся материальные условия труда
— формы стимулирования и организации
труда (освеще­ние, надзор, паузы отдыха,
зарплата). Их легко измерить и проследить
влияние на другие, зависимые перемен­ные.
Ко вторым, трудно учитываемым факторам,
отно­сятся собственно «человеческие
отношения».

Когда Мэйо и
его гарвардские коллеги проводили
интервью, они не обнаружили никакой
связи между тем, что говорили рабочие
интервьюеру, и тем, как они вели себя в
реальности. Ученые поняли, что надо
разли­чать две группы переменных: 1)
вербальное, или демон­стрируемое
содержание ответов и 2) латентное,
подра­зумеваемое, т. е. то, которое
рабочие продумывали про себя, но вслух
не говорили. Да и сам рабочий, может
быть, по причинам малограмотности или
по каким-то иным причинам, не всегда был
способен точно описать, какие именно
формы влияли на его поведение —
физи­ческие или моральные. Рабочие
не могли также четко ответить, существовала
на их участке неформальная группа или
нет. И уж тем более сложно им было решить,
что такое чувство привязанности к
группе, хотят или не хотят они считаться
с ее мнением, что такое участие или
самооценка. Ответы чаще всего были
путанными и про­тиворечивыми.

Иногда ситуации
были прямо-таки курьезными. Дома муж
поссорился с женой, а придя на работу
выра­зил недовольство шумом и высокой
температурой воз­духа, отношениями
с начальником, да и вообще всем на свете
остался недоволен. Другой рабочий
возмущался низкой зарплатой. И все
потому, что его жена лежит в госпитале,
а платить за лечение нечем. Третий
перено­сил на мастера авторитарные
стереотипы, которые были присущи его
отцу [104, с. 194].

Все это образцы
переменных, скрытых за вербальным
содержанием ответов, и более реальных
фактов. Мэйо, Ротлисбергеру и Диксону
приходилось изобретать изощ­ренные
методические приемы, чтобы отсеять
ложную ин­формацию. Но им не всегда
удавалось избежать «посто­роннего
шума» и достичь требуемой чистоты
информации.

До конца не
выясненным остается вопрос о том,
на­сколько адекватной была теоретическая
интерпретация данных. К выводу о
существовании малых групп, состав­ляющих
своего рода социальную систему
предприятия, ученых привели не столько
эмпирические результаты, сколько
теоретические работы предшественников,
прежде всего Дюркгейма, Зиммеля и Парето.

Феномен малой
группы был обнаружен в ходе на­блюдений,
проводившихся под руководством Ллойда
Уорнера. До своего прибытия в Хоторн
Уорнер провел ряд исследований жизни
австралийских аборигенов, после чего
изучал стачечное движение в промышленно­сти.
Естественно, что принципы антропологии
он пере­нес и в область социологического
исследования [104, с. 199, 205]. А смог бы Мэйо
открыть феномен малой ра­бочей группы
без подсказки?

Хоторнские
эксперименты критиковал Уордвелл,
ут­верждавший, что в 93% случаев на рост
выработки в экс­перименте повлияли
не психологические факторы, а ма­териальные
условия, связанные с экономическим
кризисом, ростом безработицы, формой
директивного надзора, применением
жестких санкций [133, с.858]. В самом деле,
рост производительности труда мог быть
выз­ван боязнью потерять работу, что
в условиях экономичес­кой депрессии
было бы более чем реально. Сыграла свою
роль и угроза расправы. При проведении
одного из экс­периментов Ротлисбергер,
мечтавший установить дове­рительные
отношения в группе, выгнал двух
несговорчи­вых девушек, дав критикам
пищу для обвинения Мэйо в манипуляции
поведением обследуемых рабочих.

Именно вторая
фаза эксперимента стала центром
критических дискуссий. Удар нанесли по
централь­ному и наиболее удачному
опыту в серии Хоторнских экспериментов,
а именно по исследованию работы бригады
девушек-операторов. Именно здесь Мэйо
активно манипулировал социальными
факторами. Согласно последним данным
Р.Франке, мастер бук­вально терроризировал
всех пятерых, угрожая в случае непослушания,
посторонних разговоров или если они
позволят себе запрещенные паузы отдыха,
уволить их разом. И таким методом удалось
увеличить выработку, а на место двух
уволенных девушек взять новую, более
покладистую женщину-оператора. Она
оказалась очень активной и своей высокой
производительностью сти­мулировала
других к энергичному труду. Все это
было, конечно, на руку администрации, а
новичка так и на­звали — «подсадная
утка» [87, с. 863].

Высказываются
претензии и в адрес технического
оформления итогов эксперимента. По
мнению Фран­ке, если бы записи ответов
велись более аккуратно, чем это было на
самом деле, то, возможно, и результаты
были бы иные. Ведь в эксперименте
учитывался только один тип независимых
переменных — технико-организацион­ные
условия труда (паузы, продолжительность
рабочей недели, выработка). Они,
действительно, мало влияли на суть
происходящего. Но есть второй тип
материальных условий — экономические
факторы.

Речь идет о
влиянии экономического кризиса, росте
без­работицы, произволе предпринимателей.
Их надо было ре­гистрировать, чего
толком не делалось. Может быть поэто­му
потребовалось вводить еще один вид
переменных — человеческий фактор ? Или
можно сформулировать вопрос иначе:
какая из двух групп факторов оказала
наибольшее влияние на рост производительности?
Ответить сложно, поскольку одни факторы
фиксировались, а другие нет. Но влияние
на производительность оказывали обе
группы фак­торов. Отрицание влияния
экономических факторов мож­но считать
достаточно серьезной методологической
ошиб­кой. Ведь Хоторнские эксперименты
проводились не в ординарной исторической
обстановке, великие депрессии бывают
нечасто, и это обстоятельство следовало
учитывать.

Однако
независимо от того, доказано в конечном
итоге влияние «человеческих отношений»
или нет, воз­никают немалые сомнения
в достоверности их суще­ствования.
По свидетельству Мэджа, та самая группа
девушек, на примере которой Мэйо столь
эффектно про­демонстрировал свое
открытие, создавалась не по слу­чайной
выборке, а преднамеренно: сначала нашли
дво­их, которые дружили между собой,
а те уже по своему усмотрению подобрали
партнеров. Всех специально обу­чали
и внушали уверенность в конечном успехе
[104, с. 172]. Понятно, что если вначале задать
те свойства, которые нужно получить в
конце, то успех гарантиро­ван. Но в
иных условиях его могло и не быть, как
не дос­тиг Мэйо успеха в эксперименте
с группой мужчин: они упорно придерживались
низких норм выработки.

Вопросы к
главе

1. Что обнаружил
Мэйо в своем первом эксперименте в
Фила­дельфии и на что он не обратил
внимание?

2. Какие этапы
выделяются в Хоторнских экспериментах
и како­вы их характерные черты?

3. Какова роль
рестрикционизма во влиянии «человеческого
фак­тора» Э.Мэйо на производительность?

4. Что такое
неформальные нормы поведения? Объясните
на кон­кретных примерах: производственная
бригада, воинское под­разделение,
группа преступников, научный коллектив.

5. Чем отличаются
контролируемые факторы от неконтроли­руемых?

6. Согласны
ли вы с утверждением критиков о том, что
в ходе Хоторнских экспериментов открытия
«человеческих отноше­ний» не произошло?
Ответ аргументируйте.

Конкретный
пример. Эксперимент на предприятии
«Вольво»

Эксперимент
на «Вольво», пожалуй, не менее зна­менит,
чем Хоторнские эксперименты. «Вольво»
— са­мое крупное в Швеции автомобильное
предприятие: кроме 28 заводов на территории
страны, оно имеет еще 20 заводов за ее
пределами. Одно из них — завод в Каль­маре
— известно своими начинаниями в области
вне­дрения новых форм организации
труда.

В 50—60-е годы
компания «Вольво» применяла только
индивидуальные, узко специальные формы
труда, когда ра­бочие отвечали за одну
или несколько функций. Длитель­ное
время такой способ позволял не только
увеличивать выпуск продукции, но и вести
централизованное плани­рование.
Однако вскоре выяснилось, что жесткая
привя­занность работника к сборочной
линии и очень короткий рабочий цикл
прохождения деталей резко повышали
утом­ляемость и неудовлетворенность
трудом. Кроме того, воз­никли серьезные
трудности с обеспечением производства,
возросла текучесть кадров и прогулы,
обнаружились труд­ности в привлечении
новых рабочих.

В 1972 г. было
принято решение о строительстве завода
с современной технологией и нетрадиционной
системой организации труда. Уже в 1974 г.
он выпустил первую про­дукцию. Цель
создания нового предприятия в Кальмаре:
без снижения темпов производства перейти
к бригадной рабо­те, которая позволила
бы рабочим свободно общаться друг с
другом, варьировать ритм труда,
идентифицировать себя с конечным
продуктом, почувствовать ответственность
за его качество. Завод намеренно построили
в регионе с дос­таточно невысоким
уровнем безработицы.

Предприятие
в Кальмаре — сборочный автомобиль­ный
завод, рамы и корпуса для работы которого
постав­лялись из других мест. Оно
состояло из 30 различных уча­стков
(цехов) по 15—20 человек в каждом. Общая
числен­ность персонала — 640 человек.
Внешний вид заводского здания необычен:
четыре шестиугольника с четырьмя
внешними и двумя обращенными внутрь
сторонами. Кор­пус автомобиля собирался
на вытянутом вдоль внешних стен второго
этажа ленточном транспорте, имевшем
фор­му петли, а двигатели — точно
также на первом этаже. Обе линии
соединялись в одно пространство с общей
пло­щадью в 40 тыс м². Менеджеры
намеревались организо­вать своеобразные
микрозаводы внутри одного предпри­ятия.
Изготовлением продукции занимались 25
сборочных бригад, каждая из которых
имела самостоятельный вход в помещение,
комнату отдыха и необходимые удобства.
Рабочие собирали достаточно крупные
узлы, что увели­чивало продолжительность
трудового цикла и разнообра­зило
содержание работы.

Основным
технологическим новшеством являлся
сборочный транспортер —достаточно
широкий и удоб­ный, чтобы человек мог
работать стоя, легко манипули­руя
телом и инструментом. Собираемый
автомобиль переворачивался на 90 градусов,
что позволяло рабоче­му проводить
операции на его донной части. Отдельные
секции транспортера снабжены автономным
двигате­лем, в результате чего можно
было гибко менять направ­ление и
скорость конвейера. За движением
транспортера и регулированием порядка
сборки следило специальное компьютерное
устройство.

Если при
традиционном методе работник затрачи­вал
на выполнение одной-двух операций 5
мин., то при новом рабочий цикл увеличился
до 20—30 мин., зато каж­дый рабочий
выполнял все операции, предписанные
его бригаде. Примерно до двух третей
всей продукции про­изводилось
поточно-бригадным методом.

Второе
новшество можно назвать сборкой методом
«доков»: транспортер останавливался в
каком-то одном месте для выполнения
всего комплекса операций. Эти процессом
охватывалась одна треть всех занятых.

При бригадной
работе сохранилось прежнее деле­ние
на трудные и менее приятные операции,
с одной стороны, более легкие и приятные
— с другой. Согласно обследованию 1975
г., большинство рабочих пред­почитали
чередовать операции по методу ротации.
Об­мен видами деятельности рабочие
осуществляли само­стоятельно, полагаясь
на неформальные нормы предпочтения и
оценки видов труда по степени их тя­жести.
Хотя бригады различались по численности
(от 15 до 20 человек) и возрастному составу,
лучшими счи­тались группы с широким
возрастным диапазоном. Воз­главлял
бригаду добровольно выбираемый
«инструк­тор». Он считался неформальным
лидером, но признавался администрацией
в качестве официально­го руководителя.
В его задачи входило обучение нович­ков,
контроль за качеством продукции, участие
в пере­говорах с менеджерами.

При новой
системе взаимоотношения в бригаде
при­обрели ярко выраженный личностный
характер, стали более доверительными.
От администрации, теперь не скрывались
случаи снижения нормы выработки и
ошиб­ки; 75% всей информации сообщалось
бригаде в устной форме. Социологический
опрос обнаружил высокую удовлетворенность
трудом, усиление солидарности и
ав­тономии.

Хотя внутри
бригады рабочие охотно менялись
функ­циями, но возражали, если это
приводило к переходу (даже на короткое
время) в другую бригаду. Когда такое
случа­лось, возникали конфликты. Для
их решения создавались особые группы,
члены которых должны подменять любо­го
рабочего из другой бригады, если тот
отсутствовал по болезни или иным
причинам. Высокая квалификация по­зволяла
рабочим из этой группы выполнять самые
разные операции, а численность группы
рассчитывалась по сред­нему проценту
случаев абсентеизма (отсутствия на
рабо­те) по заводу.

Хотя
эффективность нового конвейера осталась
той же, что и у старого, но сократилось
число супервайзе-ров, поскольку ряд их
функций взяла на себя бригада. Поточная
линия позволила снизить затраты при
пере­ходе на новый вид продукции. На
5% по сравнению с дру­гими заводами
«Вольво» снизился уровень прогулов, до
16% (против 21% на других предприятиях)
сократилась текучесть кадров, улучшились
условия труда.

Относительно
скромные достижения эксперимента в
Кальмаре объясняются объективными
условиями. За­вод строился в высоко
индустриализированном регионе, жители,
которого имели широкий выбор места
работы (независимо от уровня безработицы).
Чтобы привлечь ра­бочую силу,
понадобилось улучшить условия труда и
его организацию. Завод возводился в тот
момент, когда уро­вень образования в
стране значительно вырос, измени­лись
требования людей к своей работе. Видимо,
этим и объясняется тот факт, что
современная организация тру­да не
дала ощутимого повышения производительности.

Источник:
New forms of organisation. ILO. Geneva, 1979. Vol. 1. Pp.
27—31.

Вопросы к
примеру

1. Как вы
думаете, к какой парадигме — классической
школе или школе «человеческих отношений»
— следует отнести экспе­римент в
«Вольво»?

2. Попытайтесь
провести параллели между Хоторнскими
экспе­риментами и описанным в примере
шведским опытом нововве­дения. Есть
ли между ними что-либо общее, и если
есть, то в чем оно заключается?

3. Повлияли
ли объективные факторы — обстановка в
стране и ре­гионе — на результаты
американского и шведского эксперимен­тов?
Сказалась ли безработица на результатах
экспериментов?

4. Чем различались
цели нововведения в Хоторне и Кальмаре?

5. Какие факторы
доминировали в шведском эксперименте
— технология и организация производства
или неформальные нормы в малой группе?

6. Каким образом
удалось решить проблему рестрикционизма
в данном эксперименте? Чем такое решение
отличается от под­хода Тейлора?

7. Почему в
Кальмаре возникали межличностные
конфликты и как они устранялись?

8. Известно,
что шведы перевели на эксперимент весь
завод. Пред­положим, что они поступили
бы также, как Э.Мэйо, т. е. ограни­чили
бы эксперимент одной группой или цехом.
Закончился бы успешно эксперимент в
«Вольво»? Ответ аргументируйте.

Хоторнский эксперимент

Ричард
Гиллеспи пишет в своей работе «Manufacturing
Knowledge» («Производственное знание»),
посвященной Хоторнским экспериментам:
Хотя со времени их проведения прошло
уже больше полстолетия, они и поныне
относятся к числу наиболее часто
упоминаемых и спорных экспериментов в
истории социальных наук. С их результатами
знакомились многие поколения студентов.
Они стали настолько значимой вехой в
истории социологии и психологии, что
стали восприниматься мифическим началом
таких специальных дисциплин, как
производственная социология, социальная
психология труда, производственная
психиатрия и антропология производственной
деятельности. Обзоры ключевых достижении
в теории организации и управления
свидетельствуют о плодотворном влиянии
экспериментов и на эту сферу.

Очевидно,
признанная повсеместно значимость этих
экспериментов во многом обусловлена
тем обстоятельством, что Элтон Мэйо,
обладавший несомненным даром публициста,
использовал их в пропагандистских
целях, считая их подтверждением
собственного видения индустриального
общества. Как пишет Роуз, Мэйо был
«прирожденным коммуникатором с
выраженными пропагандистскими
наклонностями» (Rose, 1988, р. 122). О Хоторнских
экспериментах речь идет и в двух основных
его работах: «The Human Problems of an Industrial
Civilization» («Человеческие проблемы
индустриальной цивилизации») (1933) и
«The Social Problems of an Industrial Civilization»
(«Социальные проблемы индустриальной
цивилизации») (1949).

Надо
заметить, что целью Мэйо в данном случае
было не столько описание, сколько
достаточно предвзятая интерпретация
этих экспериментов. Опять-таки, говоря
словами Роуза, «чем Мэйо никогда не
обладал, так это терпимостью или
скептицизмом, а они необходимы для
проведения большинства социальных
исследований… Он относился к Хоторнским
материалам, мягко говоря, некритично…»
(Rose, 1988, р. 122). Классическое
описание
экспериментов следует искать не у Мэйо,
а в работах Уайтхеда «The Industrial Worker: A
Statistical Study of Human Relations in a Group of Manual Workers»
(«Индустриальный рабочий: статистическое
исследование человеческих взаимоотношений
в группе работников физического труда»)
(1938) и Ф. Дж. Ротлисбергера и Уильяма Дж.
Диксона «Management and the Worker: An Account of a
Research Program Conducted by the Western Electric Company»,
Hawthorne Works, Chicago 1939 («Управление и
работник: отчет о программе исследований,
проведенных компанией Western Electric»).

Хоторнские
эксперименты проводились в 1927-1932 гг. на
чикагских заводах Hawthorne Works, принадлежавших
Western Electric Company. Western Electric являлась
производственным филиалом компании
American Telephone and Telegraph Company, предприятие же
Hawthorne Works было одним из самых передовых
американских предприятий. Организация
производственного процесса основывалась
на принципах научного менеджмента и
методах массового производства, пионерами
которых были Ф. У. Тейлор и Генри Форд.
При этом организаторы производства
придерживались просвещенного подхода
к решению проблемы управления персоналом,
который именовался «капиталистической
системой благосостояния». По сути,
этот подход являлся попыткой снизить
уровень недовольства рабочих и уменьшить
влияние профсоюзов путем осуществления
патерналйстского комплекса социальных
и рекреационных мероприятий, достаточных
для поддержания лояльности работников
на
должном уровне. Комплекс привилегий,
которыми пользовались работники
Hawthorne Works, no принятым в ту пору международным
стандартам выглядел весьма впечатляющим:
в него входили программа пенсионного
обеспечения, пособия по болезни и
нетрудоспособности, возможность покупки
акций, система рабочего представительства,
наличие своей амбулатории и госпиталя.
Эта система получила дальнейшее развитие.

В
1921 г. был сооружен спортивный комплекс,
состоявший из шести бейсбольных полей,
тринадцати теннисных кортов и беговой
дорожки; в 1927 г. была построена Albright
Gymnasium, названная в честь первого
управляющего заводом. Hawthorne Club являлся
организатором отдыха работников,
отпусков, спортивных состязаний (по
бейсболу, стрельбе, гольфу, плаванию,
была даже создана женская баскетбольная
команда «Ruthless Babes» — «Безжалостные
красотки»), занятий в вечерней школе,
клубного магазина, ссудосберегательной
ассоциации и даже конкурсов красоты…
Вся деятельность такого рода
координировалась выходившим дважды в
месяц журналом JIau’thome Microphone («Хоторнскнй
микрофон»), сообщавшим, помимо прочего,
обо всех новостях компании и завода, а
также публиковавшим патерналистские
статьи руководства компании. В момент
начала Хоторнскнх экспериментов на
предприятии работало около 30 тыс.
человек, среди которых было много
иммигрантов: чехов, поляков, итальянцев
и немцев.

Хоторнский
эксперимент состоял из трех основных
этапов.

Первый
этап начинался
экспериментами с освещением (1924— 1927
гг.) в специальной испытательной комнате.
Целью этих экспериментов было выяснить
зависимость между изменениями в
интенсивности освещения и производительности
труда. Конец девятнадцатого столетия
ознаменовался соперничеством газового
и электрического освещения, которое
разрешилось, в конце концов, в пользу
последнего. Благодаря появлению
вольфрамовых ламп накаливания
производственные пользователи смогли
отказаться от использования менее
эффективных угольных ламп и, тем самым,
обеспечить необходимый уровень
освещенности при существенно меньших
затратах электроэнергии. Электроэнергетические
компании, обеспокоенные тем, что тенденции
энергосбережения в промышленности
будут угрожать их доходам, начали
активную кампанию, направленную на
увеличение уровня производственного
освещения. В 1918 г., по словам Реджа, «такая
активность сменилась финансировавшимися
электроэнергетическими компаниями
испытаниями влияния уровня освещенности
на производительность труда, показывавшими
прямую ее зависимость от этого уровня»
(Wrege, 1976, р. 12). Нет ничего удивительного
в том, что скептики усомнились в
достоверности этих результатов. В 1923
г. компания General Electric предложила провести
обширную программу исследований по
этой проблеме под наблюдением Национального
исследовательского совета (NRC). Это
привело к созданию Комитета по проблемам
промышленного освещения, председателем
которого был избран профессор Д. С.
Джексон, занимавшийся проблемами
электротехники в Массачусетском
технологическом институте. Томас Эдисон,
основоположник всего этого направления,
занимал в Комитете символический пост
почетного председателя. Хотя производители
электротехнического оборудования
занимались финансированием программы
исследований, они не принимали
непосредственного участия в их проведении
и не смогли повлиять на их результаты.
Как замечает Гиллеспи, «предоставив
проведение исследований общественной
организации NRC и заручившись авторитетом
Эдисона, производители электротехнической
продукции хотели убедить общественность
в объективном характере исследований»

Впрочем,
несмотря на стремление к объективности,
Western Electric сохраняла тесные связи с NRC
через его вице-президента Фрэнка Б.
Джуэтта, возглавлявшего специальную
комиссию по проведению инженерных и
промышленных исследований. Джуэтт
сблизился с Кларенсом Дж. Столлом,
управляющим заводами Hawthorne Works компании
Western Electric, и договорился с ним о проведении
на предприятии серии экспериментов.
Столл согласился и с тем, что компания
возьмет па себя расходы, связанные с
установкой необходимого осветительного
оборудования и ведением производственного
учета. Комитет по проблемам промышленного
освещения с энтузиазмом принял предложение
Столла, и с ноября 1924 по апрель 1927 г. па
заводе периодически проводились
соответствующие эксперименты. Их
проведением руководил Чарльз Сноу,
недавний выпускник Массачусетского
технологического института и протеже
профессора Д. С. Джексона. Сноу помогал
Хоумер Хаиберджер (Homer Hibarger) (аналитик,
работавший на Hawthorne Works’)., поддерживаемый
управляющим заводом Столлом и техническим
директором предприятия Джорджем
Пенноком. Говоря о группе, занимавшейся
проведением Хоторнскнх тестов
освещенности, Гиллеспи отмечает, что
этих людей никоим образом нельзя было
считать наивными.

[Столл
и Пеннок] являлись членами директивного
совета Комитета но проблемам промышленного
освещения… В МТИ (Массачусетском
Технологическом Институте) Джексону
помогали Джозеф У. Баркер, инженер-электрик,
главный технически!! ассистент всей
программы испытаний, и Ванневар Буш,
профессор ка41едры электротехники,
ставший одним из самых (именитых) ученых
Соединенных Штатов и руководителем
научных исследований в годы Второй
мировой воины. Таким образом, хоторнские
эксперименты проводились представи
гелями академической и инженерной
элиты.

Первая
серия испытаний, проводившихся с ноября
1924 но апрель 1925 г., не позволила выявить
определенной зависимости между яркостью
освещения и производительностью. Хотя
уровень производства в тестируемых
группах действительно возрос, у
исследователей возникла мысль о том,
что это может быть связано с побочными
факторами, такими, например, как неизбежное
усиление контроля. При повторном
проведении опытов в феврале 1926 г.
экспериментаторы решили принять в
расчет влияние неэкспериментальных
переменных (так называемый «Хоторнский
эффект») путем устранения некоторых
второстепенных факторов, влияющих па
производительность труда. Результаты,
полученные в этой серии опытов, подтвердили
подозрения экспериментаторов в том,
что усиление контроля и психологические
факторы, сопутствующие проведению
эксперимента, влияли на производительность
труда куда сильнее, нежели уровень
освещенности. Как замечает Гиллеспи,
«вопреки ожиданиям представителей
светотехнической отрасли, исследователи
пришли к выводу, что рост производительности
труда решительно невозможно объяснить
одним лишь увеличением уровня освещенности.
Средний уровень освещенности оказывался
вполне приемлемым для решения обычных
задач, расходы же, связанные с его
повышением, вряд ли можно было считать
оправданными».

На
этой стадии исследования были сделаны
два основных вывода, которые фактически
и заложили теоретическую базу дальнейших
экспериментальных исследований в сфере
промыш­ленного производства:

—
во-первых,
нет прямой механической связи между
одной переменной в условиях труда и
производительностью;

—
а
во-вторых, следует искать более важные
факторы, которые определяют трудовое
поведение.

Убедившись
в том, что увеличение производительности
связано не только с повышением
освещенности, экспериментаторы решили
проверить, как влияет на производительность
понижение освещенности. С сентября
1926-го по апрель 1927 г. был проведен ряд
соответствующих опытов в условиях
искусственного освещения. Естественное
освещение в испытательных помещениях
отсутствовало. Были выбраны две группы
рабочих, одна из которых (контрольная)
работала в условиях стабильного уровня
освещенности, составлявшего около 11
свечей (кандел) на квадратный фут.
Экспериментальная же группа работала
в условиях постепенно снижавшейся
освещенности, которая была снижена с
11 до 1,4 свечи на квадратный фут, после
чего рабочие стали активно жаловаться
на недостаток света. Как и ожидали
экспериментаторы, производительность
повысилась и в том, и в другом случае,
причем в экспериментальной группе,
несмотря на недостаток света, она была
выше, чем в контрольной. Представители
электротехнической отрасли были крайне
огорчены тем, что исследователям так и
не удалось выявить положительной
корреляции между ростом уровня
освещенности и ростом производительности.
Сведения же о значении контроля,
полученные в ходе экспериментов, не
представляли для Комитета по проблемам
промышленного освещения никакого
интереса. Но благодаря этим опытам
ученым и инженерам, непосредственно
занимавшимся экспериментами, стала
ясна возможная программа дальнейших
исследований.

В
результате исследований стало ясно,
что:

—
во-первых,
условия труда воздействуют на трудовое
пове­дение не не посредственно, а
опосредованно через их восприятие,
установки и т. д.;

—во-вторых,
межличностное общение в условиях
производства может оказывать благоприятное
воздействие на эффективность труда.

 Следующий, второй этап Хоторнского
эксперимента (1928— 1931 гг.) представлял
собой уже исследование только субъективной
сферы отношения заводских рабочих к
своей работе, условиям труда, руководству
и т. д. Ридж пишет: Между 11 и 15 апреля
Хайберджер проанализировал результаты
экспериментов 1926-1927 гг. и пришел к
следующим выводам: 1. Уровень освещенности
не оказывает решающего влияния на
производительность труда работника.
2. Контроль (наблюдение) влияет на
производительность, однако влияние это
не изучено. [Также] он задался тремя
вопросами: 1. Если производительность
труда рабочего возрастает при низком
уровне освещенности в условиях
эксперимента, то почему она не растет
в условиях цеха? 2. Если исследователи
займутся изучением проблемы
производственного утомления и станут
систематически внедрять получаемые
результаты в исследуемую группу, то не
повысится ли при этом производительность
труда? 3. Можно ли установить подлинные
причины повышения или снижения
производительности труда, если рабочие
будут трудиться в небольшом помещении,
где можно следить за всеми их действиями?
Хайберджер доложил свои наблюдения
Пеиноку, заметив попутно, что за достаточно
скромную плату он берется выяснить, что
же влияет на производительность труда
работников… Пениок одобрил предложенный
ему план и 10 мая 1927 г…. инициировал
проведение в опытном помещении участка
сборки реле первой стадии экспериментов,
в основе которых лежали процедуры,
предложенные Сноу.

Исследователи
остановили свой выбор на сборке реле,
поскольку эта работа предполагала
выполнение однообразных повторяющихся
операций, которые обычно вызывают особое
утомление. От сборщиков реле требовалась
ловкость рук и способность практически
ежеминутно повторять одну и ту же
операцию в течение всего девятичасового
дня и всей рабочей недели, состоявшей
из пяти с половиной смен. Гиллсспи
отмечает:

Сборка
реле требовала работы обеими руками и
сводилась к установке в надлежащее
положение шпилек, втулок, пружин,
контактов и изоляторов между пластинами,
к вставке катушки с сердечником и к
закручиванию винтов. Изучение трудовых
движений, необходимых для сборки реле
R-1498, состоявшего из 32 деталей, показало,
что каждая рука производит по 32 отдельные
операции.

Для
участия в экспериментах, проводившихся
в опытном помещении участка сборки реле
(RATR), было отобрано шесть молодых женщин
в возрасте от 15 до 28 лет. Все они были
представительницами этнических сообществ
Чикаго: четверо самых юных были польками,
одна чешкой, а старшая — приехала в
Соединенные Штаты из Норвегии за три
года до начала опытов. Все эти молодые
женщины работали для того, чтобы помочь
своим семьям и обеспечить до замужества
собственную финансовую независимость.
Прежде чем их перевели в опытное
помещение, был замерен уровень их
индивидуальной производительности,
который должен был стать отправной
точкой при оценке их труда в условиях
эксперимента. Затем участниц опыта
пригласили в кабинет технического
директора Пеннока, где «до них были
доведены цели исследования, а также
выслушаны и в некоторой степени учтены
в плане проведения эксперимента их
пожелания». Эксперимент начался в
мае 1927 и продолжался до июня 1932 г. С июня
1927 г. этим женщинам была предоставлена
возможность получения специального
группового премиального вознаграждения,
обеспечивающего существенно больший
заработок по сравнению с тем, кто работал
и цехе. На опытном участке пять сборщиц
реле сидели рядом друг с другом, шестая
же работница (комплектовщица) сидела
сбоку от них и подбирала комплекты
деталей для последующей сборки. Каждое
собранное реле опускалось в лоток и
съезжало по нему, включая устройство,
фиксировавшее это событие прокалыванием
движущейся бумажной ленты. Хоумер
Хайберджер, находившийся в том же
помещении, исполнял роль непосредственного
руководителя и научного наблюдателя,
отвечающего как за обеспечение подачи
требующихся деталей и материалов, так
н за регистрацию уровня производительности
труда. Помимо прочего, в обязанности
Хайберджера входило «создание и
поддержание в опытном помещении атмосферы
доброжелательности». В августе 1927 г.
стали вводиться дополнительные перерывы,
с которых началась реализация
запланированных изменений, включавших
в себя обеспечение работниц бесплатным
питанием, сокращение продолжительности
рабочего дня и рабочей недели.

Несмотря
на то, что участницы эксперимента
оставались для экспериментаторов
«девочками», они никоим образом не
являлись пассивными объектами. Перед
началом каждой очередной стадии в
кабинете Пеннока проводилось ее
предварительное рассмотрение, в котором
участвовали и все шесть работниц.
Последние осознавали свой уникальный
статус, чему способствовало и регулярное
проведение медицинских осмотров с
целью
выяснения их психического и физического
состояния. Ни на Hawthorne Works, ни где-либо
еще молодые, малоопытные работницы
производственной сферы обычно не были
окружены такой заботой и не привлекали
к себе такого внимания. Немаловажным
обстоятельством являлось и то, что
женщины в ходе эксперимента были связаны
с высшим руководством, что позволяло
им до известной степени игнорировать
обычные дисциплинарные требования,
налагаемые непосредственными
руководителями. Гиллеспи комментирует
это так: Привилегированный статус и
минимальный контроль стали ассоциироваться
у сборщиц с опытным участком. По их
инициативе были сделаны снимки помещения
участка и его работниц. Со временем они
перешли на «ты» с дружелюбным и
общительным Хоумером Хай-берджером…
Во время утреннего перерыва работницам
стали подавать прохладительные напитки,
и это вновь повысило их статус.

Тем
не менее, не все шло гладко, и вскоре две
испытуемые, Аделина Богатович и Ирена
Рыбацки, вступили в конфликт с
руководителями эксперимента. Он был
связан с попытками экспериментаторов
решить проблему разговоров. В основном
помещении цеха разговоры во время работы
были запрещены, однако, в спокойной
атмосфере опытного участка предотвратить
их было практически невозможно. Когда
экспериментаторы попытались
воспрепятствовать им и стали вести
запись этих разговоров, Богатовнч и
Рыбацки заявили, что они устроят
забастовку. Отношения между двумя этими
женщинами и Хайберджером с Пенноком
начали ухудшаться. Рыбацки стала
чрезвычайно болезненно относиться к
критике в свой адрес. Дерзость самой
юной участницы бригады явно не понравилась
Пенноку. Экспериментаторам пришлось
предупредить членов бригады о том, что
неуступчивость хотя бы одной из них
может грозить бригаде наложением
определенных санкций. В конце концов,
в январе 1928 г. «Хайберджер уверился
в том, что Богатович стала снижать
производительность труда». Богатович
и ее подруга Рыбацки были уволены из
бригады, и их место заняли Мэри Волацго,
восемнадцатилетняя полька, и двадцатилетняя
итальянка Дженни Сирчио. Замена двух
работниц оказала неожиданно сильное
влияние на производительность опытной
бригады. Гиллеспи пишет:

Выработка
в период со второго по седьмой этап,
составивший 37 недель, выросла на 12,3% по
сравнению с первоначальным уровнем;
теперь же за семь педель восьмого периода
она подскочила еще на 12%. Похоже, этот
необычайный рост объясняется двумя
причинами. Во-первых, новые работницы
оказались куда проворнее уволенных…
Во-вторых, прочие работницы почувствовали,
что увольнение может угрожать и им,
вследствие чего они лишатся своих
привилегий… Сирчио же очень быстро
взяла на себя роль лидера бригады.

К
июню 1929 г. уровень производительности
опытной бригады увеличился па 30 процентов
по сравнению с исходным периодом,
начавшимся в мае 1927 г. Примерно в это же
время началась серия экспериментов и
со второй бригадой сборщиц реле (она
проводилась с августа 1928-го по март 1929
г.), состоявшей из пяти человек, которым
выплачивалось групповое вознаграждение,
но не предоставлялись дополнительные
перерывы для отдыха, и с бригадой,
занимавшейся расслаиванием слюды (с
октября 1928-го по сентябрь 1930 г.), которая
работала примерно в таких же условиях,
что и первая бригада сборщиц, но получала
деньги па основе индивидуальной сдельной
системы оплаты труда, и также с группой
машинисток (февраль 1929 г.), получавших
еженедельное жалование, размер которого
зависел от  производительности их
труда, которая определялась по показаниям
специального записывающего устройства,
фиксирующего и рассчитывающего среднюю
частоту ударов по клавишам. В сентябре
1928 г. были начаты общезаводские опросы,
которые продолжались до 1930 г. Вначале
опросы носили формальный структурированный
характер, «однако со временем был
выработан более свободный подход.
Респондентам разрешалось говорить на
темы, которые занимали их более всего;
для проведения глубинного анализа
«социальных вопросов» была
разработана специальная техника опросов,
близкая к технике, использовавшейся
психотерапевтами». И наконец, в ноябре
1931 г. У. Ллойд Уорпер, занимавшийся в
Гарварде проблемами промышленной
антропологии, приступил к изучению
социальных взаимоотношений в группе,
которая на сей раз состояла только из
мужчин. Четырнадцать мужчин занимались
намоткой катушек, пайкой и проверкой
контактов телефонного коммутатора. Как
пишут Болтоп и Гринвуд, «эти работы
стали социологическим исследованием
активности групп, формируемых в условиях
производства».

На
основании полученных данных был сделан
вывод о том, что лишь в редких случаях
неудовлетво­ренность рабочих была
объективно обусловлена. Главная причина
неудовлетворенности усматривалась в
индивидуальных восприяти­ях, которые
во многом связаны с предыдущим опытом
индивида, его отношениями с товарищами,
в семье и т. д. А это значило, что простое
изменение каких-либо элементов внешней
среды может не принести желаемого
результата.

Исследователи
пришли также к заключению, что проводимые
ими среди 21 тысячи рабочих интервью
можно использовать как средство
психологической «разрядки» недовольных,
улучшения их понимания ситуации на
производстве и среди самих рабочих и
т. д. Впоследствии на этой основе была
построена целая про­грамма мер по
социально-психологической адаптации
персонала к условиям их трудовой
деятельности.

На третьем
этапе Хоторнского
эксперимента исследователи вернулись
к методу «испытательной комнаты»,
поставив, однако, другую задачу, а именно,
выйти за рамки индивидуально-психо­логического
подхода и рассмотреть поведение индивида
в свете его отношений и взаимодействия
с другими членами коллектива.

Результаты
исследования, проведенных методом
наблюдения и интервью, показали, что
рабочая группа имеет сложную орга­низацию,
которая имеет свои нормы и стандарты
поведения, свою шкалу ценностей и оценок,
разнообразные
связи, которые выходят за рамки официальных
предписаний и т. д. Причем эти «неписанные»
нормы могут регулировать нормы выработки,
отношения с руководством и. многие
другие аспекты внутри-групповой жизни.
Как было установлено, каждый из членов
группы занимал определенное положение
в соответствии со степенью признания
и престижа, которыми наделяла его данная
социальная группа. То есть были выделены
определенные груп­пы, основанные на
базе социально-психологических
предпочте­ний. И эти группы оказывали
определяющее влияние на трудовую
мотивацию рабочих.

Таким
образом, основной итог Хоторнского
эксперимента со­ставляют:

1)
пересмотр роли человеческого фактора
в производстве и отход от предшествующей
ему концепции рабочего как «эконо­мического
человека»;

2)
открытие явления неформальной организации,
которое рас­крыло многие стороны
сложной социальной жизни производст­венного
коллектива. Собственно, эти исследования
положили на­чало важнейшему направлению
в развитии индустриальной соци­ологии,
а именно, теории «человеческих отношений».

Нельзя
не заметить, что воздействие «неформальных»
рабочих групп внесло серьезные коррективы
в ход управления производ­ством.
Поскольку, как оказалось, стремление
быть принятым в группе для рабочего
явно перевешивало ценность мер
админи­страции по стимулированию
труда. Такие группы часто выступают
основным источником социально-психологического
удовлетворения рабочего на производстве,
а также той средой, которая форми­ровала
его установки, ценностные ориентации,
мотивы поведения, отношение к труду и
нормам выработки.

Вместе
с тем, несмотря на то, что совпадение
целей нефор­мального коллектива и
целей администрации было эмпирически
найдено, однако это мало что давало для
действительного сти­мулирования
деятельности. Поэтому последующее
развитие тео­рии «человеческих
отношений» пошло по пути поиска мер,
способствующих совпадению целей «малых
групп» с целями предприятия.

Хоторнский
эксперимент дал много интересного в
области процедуры и методики проведения
социального исследования, включая
технику и правила интервьюирования,
технику учета функциональной зависимости
производительности труда от раз­личных
социальных факторов и их сочетаний.
Конкретно-соци­альное исследование
такого типа помогло Мэйо в годы войны
выявить ту роль, которую играл характер
отношений руководства с наемным
персоналом в сокращении текучести
кадров на кали­форнийский авиазаводах.

В
целом, обобщение итогов Хоторна дало
начало направлению, из которого выросла
современная теория «человеческих
отно­шений». Непосредственно вытекающим
из содержания хоторнского эксперимента
было
развитие
направления, представленного
Ф.Ретлисбергером, которое сконцентрировалось
на конкрети­зации принципов
производственного управления с учетом
от­крытых в Хоторнском эксперименте
«неформальных» элемен­тов структуры
предприятия, на проблемах
социальнопсихо-логического стимулирования
труда. Именно оно дало перевод этих
принципов на язык практических
рекомендаций менедж­менту.

Это
направление развивалось на базе идей,
изложенных Рет­лисбергером и его
коллегами в книге «Менеджмент и рабочий»,
а также в сборнике статей, написанных
1936—1941 годах,— «Менеджмент и мораль».

Перенося
акцент на «человеческую» сторону
производственной жизни, представители
этого направления подчеркивали, что
фор­мальная организация есть «лишь
чертеж функциональных связей».

Успех
же ее определят люди, работающие в ней,
и слаженность их взаимоотношений.

Более
того, стало считаться, что «предприятие
помимо эко­номического эффекта должно
обладать эффективностью «че­ловеческой»,
то есть давать людям морально-психологическое
удовлетворение от работы. Последнего
же можно достичь, как подчеркивал
Ретлисбергер, при условии внимания к
той эмоцио­нальной и социальной
окраске, которую приобретают в глазах
рабочего каждая черта формальной
производственной организа­ции, а
именно: система оплаты, иерархия статусов,
процедура принятия решения, разборы
жалоб, методы управления и рацио­нализации
производства и т. п. Кроме того, должен
учитываться сложившийся неформальный
коллектив с его традициями и привычками.

То
есть речь шла о более широком понимании
сложных пружин социального  оведения
людей. А отсюда была признана необходимость
отказаться от представления о поведении
людей (рабочего) как о прямой функции
стимулов, создаваемых ме­неджментом
по формуле S—R. Эту формулу необходимо
было уточнить опосредующим звеном
A.(S—А—R), которое представляет собой
«позиции», «установки» рабочего.

Такая
постановка положила начало изучению
факторов, вли­яющих на характер
установок поведения рабочего на
производстве, где важное место отводилось,
естественно, влиянию неформальной
группы.

Как
подчеркивал Ретлисбергер, поведение
рабочего нельзя понять из логических
и экономических посылок, оставляя без
внимания силу групповых традиций и
привычек.

В
этой связи выдвигалась на первый план
фигура «просве­щенного менеджера»,
который должен помочь адаптироваться
рабочему к производственной обстановке.
Важным условием в этих целях стало
совершенствование системы внутризаводских
коммуникаций.

Коммуникация
выступала как необходимое условие
«взаимо­понимания», двустороннего
контакта между рабочими и админи­страцией
предприятия и их сотрудничества.
Коммуникация должна была обеспечить
беспрепятственное сообщение между,
потоками информации в формальной и
неформальной структурах предпри­ятия
и ориентировать рабочих на достижение
«общих целей». По Ретлисбергеру,
своевременная и конкретная информация
о настроениях рабочих позволяет «умному»
менеджменту строить отношения с
персоналом с учетом стремлений и
ценностных ориентации рабочих. Отсюда
он делал упор на все формы понимания,
внимания, манеру общения, участия в
распределении работы, продвижения и т.
д.

Центральное
место в разработке приемов получения
различного рода социальной информации
занимают у Ретлисбергера приемы
интервьюирования рабочих.

Интервью, в
ходе которого психолог снимал «блокировку»
между формальными и неформальными
каналами информации на предприятии и
обеспечивал взаимодействие между
«позициями» рабочих, с одной стороны,
и политикой администрации, с другой, то
есть интервью превращалось в инструмент
«социальной диа­гностики и терапии».

В
этой-связи нельзя не отметить, что данные
Хоторнского эксперимента свидетельствовали
о резком уменьшении числа офи­циальных
жалоб от рабочих после введения практики
интервью­ирования. Намеченные общие
принципы «демократического уп­равления»
в соответствии с прагматической
направленностью аме­риканской
социологии переводились на язык
конкретных практических установок,
причем часто расшифрованных до мель­чайших
деталей. Это же отражалось и в требованиях
к интер­вьюеру, поставляющему социальную
информацию о рабочих. При­чем рабочему,
образно говоря, гарантировалась «тайна
исповеди» и беспристрастность.

Понятно,
что результаты этих первых конкретных
исследо­ваний и обобщений приобретали
в те годы огромную важность в деле
модернизации науки о производственном
управлении, а также для контроля над
социальной адаптацией рабочих в новых
производственных, социально-политических
и культурных условиях.

Особенно
важным был вывод о необходимости учета
«куль­турного» фактора социальной
среды, то есть традиций, привычек, норм
и т. д. Дело в том, что они обладают большей
стойкостью и изменяются медленнее, чем
материально-технические и соци­альные
стороны общественной жизни.

В
этой связи Ротлисбергер, исследуя
механизмы формирования общественного
сознания рабочих, а также пытаясь найти
средства согласования противоположных
норм и ценностей в едином «со­циальном
кодексе» промышленного предприятия,
тем самым по­дошел к проблеме
социализации рабочего, принятия им
господ­ствующих в обществе ценностей.

И
здесь, на взглядах Ретлисбергера,
сказалось влияние кон­цепции Т.
Парсонса о «единой системе социальных
ценностей», по которой «общество должно
освободить человека от эгоцент­ризма
и научить его социальному поведению».
Это общее соци­альное поведение,
выражающееся в кодексе обычаев и
традиций, делает это поведение
«предсказуемым» и «контролируемым».
Таким образом, идея «социальной
интеграции», связанная с разработкой
системы практических мер для сплочения
и кон­троля над поведением и образом
мыслей людей, присутствует в работах
основоположников теории «человеческих
отношений». То есть в ней заложен и
определенный идеологический смысл,
направленный на сохранение статус кво
социальной системы.

После
Хоторна в деятельности Ретлисбергера
и Мэйо сложилась своеобразная
дифференциация труда; Мэйо занимался
широкими социологическими обобщениями,
в то время как Ретлисбергер — разработкой
практических принципов «человеческого»
руководства и стимулирования труда.
Его практические рекомендации,
сфор­мулированные в 1945 году, сводились
к следующему:

1)
  Хорошее знание формальной и социальной
структуры ор­ганизации;

2)
  Разработка общего языка общения;

3)
  Такое развитие системы коммуникаций,
при котором улав­ливались бы и взаимно
учитывались мнения сторон, то есть
ежедневно реализовывалось бы одно из
условий «демократичес­кого» управления.

4)
  Разработка мер по предотвращению
сопротивления, возни­кающего в результате
«непонимания», которые позволят соединить
в практике стимулирования потенциальные
возможности, связанные с техническим
прогрессом, и задачу «социального
развития» человека;

5)
  Учет зависимости положения рабочего
и его стремления к упрочению своего
статуса в данной социальной организации
к получению определенных гарантий, что
требует смены формы отношений с персоналом
и разделения с ним доли ответственности
за дела предприятия.

Хоторнские эксперименты — Студопедия

В ноябре 1924 г. группа исследователей начала проводить эксперимент на заводе Хоторна, принадлежащем компании «Вестерн Электрик» в городе Чичеро, штат Иллинойс. Первоначальным замыслом его было определение зависимости между физическими условиями работы и производительностью труда. Этот эксперимент явился логическим развитием теории «научного управления», доминировавшей в тот период. Как это часто случается с великими открытиями, результаты получились не те, что ожидались. Случайно ученые нащупали нечто более важное, что впоследствии привело к возникновению теории «человеческих отношений» в науке управления.

ЧЕТЫРЕ ЭТАПА ЭКСПЕРИМЕНТА. Первоначальной задачей того, что позднее превратилось в четыре этапа эксперимента, было определить влияние интенсивности освещения на производительность труда. Рабочие были поделены на группы: контрольную и экспериментальную. К большому удивлению исследователей, когда они увеличили освещение для экспериментальной группы, производительность труда обеих групп возросла. То же самое произошло и тогда, когда освещение было уменьшено.

Исследователи сделали вывод, что само освещение оказывало на производительность труда лишь незначительное влияние. Они поняли, что эксперимент не удался из-за факторов, находящихся вне их контроля. Выяснилось, что их гипотеза была правильной, но совершенно по другим причинам.

На втором этапе к группе присоединился Элтон Мэйо, к тому времени уже выдающийся ученый Гарвардского университета. Проводился лабораторный эксперимент со сборщицами реле. На этот раз малая группа, состоящая из шести добровольцев, была изолирована от остального персонала и получала за свой труд льготную оплату. Работницам была также предоставлена большая свобода общения,чем обычно было принято на заводе. В результате этого между ними возникли более тесные взаимоотношения. Сначала результаты подтверждали исходную гипотезу. Когда, например, были введены дополнительные перерывы в работе, производительность труда выросла. Ученые объяснили это меньшей степенью утомления. Поэтому группа продолжала вносить аналогичные изменения в условия работы, сокращая рабочий день и рабочую неделю, а производительность труда продолжала расти. Когда же ученые вернули первоначальные условия работы, производительность труда и тут продолжала оставаться на прежнем высоком уровне.

Согласно теории управления того периода, такого не должно было происходить. Но так было. Поэтому был проведен опрос участниц для выяснения причин этого явления. В дальнейшем ученые выяснили, что некий человеческий элемент имеет большее влияние на производительность труда, чем изменения технических и физических условий. «Короче, рост производительности труда девушек, занятых на сборке продукции, нельзя было объяснить никакими изменениями в физических условиях работы, независимо от того, имела ли их работа экспериментальный характер или нет. Однако, его можно было объяснить тем, что называлось формированием организованной социальной группы, а также особыми взаимоотношениями с руководителем этой группы».

Третий этап эксперимента первоначально задумывался как простой план совершенствования непосредственного руководства людьми и тем самым — улучшения отношения сотрудников к своей работе. Однако, впоследствии план перерос в огромную программу, которая состояла из бесед с более, чем 20 тыс. сотрудников. Был собран гигантский объем информации об отношении сотрудников к выполняемой ими работе. В результате исследователи выявили, что производительность труда и статус каждого сотрудника в организации зависели как от самого работника, так и от трудового коллектива. Чтобы изучить влияние коллег на производительность труда сотрудника, ученые решили провести четвертый эксперимент.

Он получил название эксперимента на участке по производству банковской сигнализации. Предполагалось, что четвертый этап определит степень воздействия программы материального стимулирования, построенной на групповой производительности труда. Исходя из предпосылок научного управления, ученые разумно исходили из гипотезы, что те работники, которые работают быстрее других и мотивированы желанием больше заработать, будут подстегивать более медлительных, чтобы те увеличивали выработку. Но и на этот раз их ждал сюрприз.

На самом деле более сноровистые работники имели тенденцию замедлять свой темп работы, чтобы не выходить за рамки, установленные группой. Им не хотелось, чтобы их считали нарушителями принятого ритма или чтобы вних видели угрозу благополучию других членов группы. Один из рабочих объяснил это так: «Знаете, у нас ведь было вполне определенное задание. Предположите, к примеру, что человек занят изготовлением 6 тыс. соединений в день… Это два полных комплекта. А теперь предположите, что вместо того, чтобы шататься без дела, когда он закончит свою порцию, он сделает еще несколько рядов на другом комплекте… Очень скоро он закончил бы еще один комплект. Ну, а что в таком случае может произойти? Ведь могут и уволить кого-то». Однако, те, кто работал медленнее других, фактически все же попытались повысить свою производительность. Они не хотели, чтобы остальные члены группы считали их пройдохами.

ВЫВОДЫ ХОТОРНСКОГО ЭКСПЕРИМЕНТА. Хоторнский эксперимент дал такой объем данных, что это позволило сделать много важных научных открытий. Однако, ввиду их многочисленности, мы не сможем здесь подробно рассказать о них. Основными открытиями были: важность поведенческих факторов, взаимоотношений с руководителями и то, что теперь называют Хоторнским эффектом.

ХОТОРНСКИЙ ЭФФЕКТ — это условия, в которых новизна, интерес к эксперименту или повышенное внимание к данному вопросу приводили к искаженному, зачастую слишком благоприятному, результату. Участники эксперимента действительно работали намного усерднее, чем обычно, благодаря одному только сознанию, что они причастны к эксперименту.

И сегодня ученые, занимающиеся изучением поведенческих факторов, хорошо знают о Хоторнском эффекте и составляют свои программы таким образом, чтобы избежать его. Однако, все еще часты случаи, когда после окончания эксперимента ученые обнаруживают присутствие Хоторнского эффекта. Например, многие компании попадаются на том, что они необъективно проводят проверку рыночной реализации новой продукции перед запуском ее в производство. Необъективность состоит в том, что они прилагают больше усилий во время рыночных испытаний, чем в обычных условиях производства. В результате новый продукт, когда он попадает в серийное производство, может и не достигать уровня рыночной привлекательности, выявленной во время испытаний, потому что сбытовики больше не уделяют ему особого внимания. Аналогичным образом новая программа профессиональной подготовки, направленная на совершенствование должностных и личных взаимоотношений между руководителями и подчиненными, часто бывает успешной лишь в самом начале. Однако, по прошествии какого-то времени руководители могут возвращаться к своим прежним привычкам, потому что они больше не получают поддержки и не пользуются тем повышенным вниманием, которое они имели во время осуществления программы.

Совершенно очевидно, что Хоторнский эффект влиял на производительность труда, но был лишь одним из факторов. По мнению ученых, еще одним важным фактором повышения производительности является форма контроля. Во время проведения эксперимента очень часто мастера контролировали рабочих меньше, чем обычно. По сравнению с формами контроля, практикуемыми обычно мастерами, это часто давало лучшие результаты, потому что под наблюдением мастера участники эксперимента более осознанно выполняли свои обязанности.

Обсуждая эту тему, Блюм и Нейлор заявляют: «Дальнейшие опросы позволили выявить тот факт, что отсутствие жесткого и чрезмерного контроля было самым важным фактором, определяющим отношение девушек к своей работе. Другими словами, перерывы для отдыха, бесплатный обед, более короткая рабочая неделя и более высокая оплата труда имели для девушек не такое большое значение, как отсутствие непосредственного контроля».

Осознание того, что качество и тип контроля могут оказывать сильное влияние на производительность труда, пробудило интерес управляющих к стилю руководства. В гл.19 мы обсудим,ккаким выводам пришли современные теоретики о взаимосвязи стиля руководства и производительности труда. Более того, мы увидим, что некоторые современные выводы не согласуются с заключением ученых, проводивших эксперимент в Хоторне. Тем не менее, никто не может отрицать, что наши сегодняшние знания и огромное влияние руководителя низового звена на то, какое мнение люди составляют о себесамих, своей работе, своей организации, частично является прямым результатом Хоторнского эксперимента.

Первоначальная ориентация Хоторнского эксперимента исходила из тогдашних теорий научного управления. Точно так же, как Тэйлор и Гилбрет, ученые захотели выяснить степень воздействия физических факторов на производительность труда. Впоследствии выяснилось, что великое открытие Мэйо, связанное с Хоторнским экспериментом, заключалось в том, что социальные и психологические факторы оказывают на производительность труда более сильное влияние, чем физические, при условии, что сама организация работ уже достаточно эффективна. Проще говоря, Мэйо обнаружил, что в результате экспериментирования выявились новые виды социального взаимодействия. Именно не планируемая и неконтролируемая руководством перестройка социальных отношений явилась главной причиной изменения производительности труда.

ВЛИЯНИЕ ХОТОРНСКОГО ЭКСПЕРИМЕНТА НА ТЕОРИЮ УПРАВЛЕНИЯ. Еще задолго до начала теоретических изысканий Маслоу на тему о человеческих потребностях Хоторнский эксперимент представил доказательства того, что необходимо учитывать социальные взаимоотношения между сотрудниками. В Хоторнском исследовании для совершенствования организационной эффективности впервые за все время были систематически применены науки о человеческом поведении. Оно продемонстрировало тот факт, что кроме экономических потребностей, о которых твердили авторы более ранних трудов, у рабочих есть и социальные потребности. Организацию стали рассматривать как нечто большее, чем логическое упорядочение работников, выполняющих взаимосвязанные задачи. Теоретики и практики управления поняли, что организация является также и социальной системой, где взаимодействуют отдельные личности, формальные и неформальные группы. Ссылаясь на Хоторнское исследование, теоретики управления Скотт и Митчелл писали: «Эти ученые привели убедительные аргументы в пользу того, что согласно классической теории, даже в прекрасно спроектированных организациях могут появляться малые группы и отдельные личности, поведение которых не вписывается в разумные с точки зрения экономиста рамки».

Конечно, можно критиковать методологию Хоторнского исследования, но все же, в основном благодаря исследованиям поведенческих наук, уходящих своими корнями в эксперименты Мэйо, мы теперьимеем гораздо более ясное представление о природе и динамике формальных и неформальных групп в трудовом коллективе. В последующей части главы суммируются имеющиеся знания, показано, как их следует применять для повышения эффективности организации. Начнем с описания развития неформальных организаций.

Хоторнский эксперимент мэйо кратко. Хоторнский эксперимент и создание концепции «человеческих отношений» Э. Мэйо

Хоторнский эксперимент мэйо кратко. Хоторнский эксперимент и создание концепции «человеческих отношений» Э. Мэйо

Известный американский ученый-социолог Э. Мэйо ввёл в социологию и теорию управления такое важное понятие, как «человеческие отношения». Этот термин стал основой не только для формирования модели управления конкретным предприятием, но и для создания управленческой концепции государства и общества в целом.

Концепция человеческих отношений Э. Мэйо, являющаяся органическим продолжением предыдущих теорий (прежде всего, концепции Ф. Тейлора), стала во многом следствием тех серьезных исследований, проводимых ученым, которые известны под названием Хоторнский эксперимент.

В 1927 году Э. Мэйо получил приглашение от компании «Вестерн Электрик» наладить трудовую и производственную дисциплину на предприятии. Так начался знаменитый Хоторнский эксперимент, растянувшийся во времени на пять лет.

Хоторнские эксперименты Э. Мэйо включали в себя 4 основных этапа.

Первый этап представлял собой эксперимент по выявлению влияния освещения на эффективность трудовой деятельности. В ходе исследований работницы были разбиты на две группы: в одной постепенно усиливали освещённость рабочего места, а в другой всё оставляли, как было. Сначала действовал «принцип Тейлора»: улучшение условий труда вело к увеличению производительности. Однако со временем и во второй группе наметились улучшения, кроме того, и после возвращения освещённости к первоначальным характеристикам производительность продолжала увеличиваться.

Э. Мэйо сделал вывод, что в подобном положительном результате большую роль сыграл как эффект от участия работниц в эксперименте, так и то, что они почувствовали внимание к себе со стороны начальства.

На втором этапе Э. Мэйо проверял воздействие различных экономических и социально-психологических факторов в производстве. Для этого он отобрал шесть работниц, изолировал их от остального коллектива, и через своего помощника, который стал играть роль неформального лидера, провёл ряд экспериментов. В начале условия труда были резко улучшены: повышена заработная плата, введены дополнительные перерывы, увеличилось количество выходных. Производительность труда после этого, естественно, возросла. Но даже после возврата к прежним условиям эффективность труда у выбранных работниц оказывалась выше, чем у остальных. Из полученных результатов Э. Мэйо сделал вывод о том, что рабочим важно участвовать в том или ином процессе с теми людьми, с которыми ему комфортно. Таким образом, Хоторнский эксперимент дал понять, что существующие в коллективе неформальные группы играют для рабочих более важную роль, чем формальные. Кроме того, у любой неформальной группы есть лидер, через которого можно влиять на этот маленький коллектив в целом.

Третий этап носил сугубо научно-теоретический характер. Было проведено анкетирование нескольких тысяч рабочих по поводу их отношения к малым группам, однако в итоге эти опросы никакую теорию разработать не помогли.

На четвёртом этапе Э. Мэйо решил вновь вернуться к эксперименту и выделил специальную группу из 14 мужчин-рабочих, внутрь которой был внедрён его помощник-психолог. Главный вывод, который учёный сделал по окончании эксперимента, заключался в том, что любая малая неформальная группа со временем формирует свою собственную мораль. Эта мораль направлена на недопущение конфликтов внутри группы вследствие того, что каждому участнику предлагается некая усреднённая модель поведения. Следовательно, администрация предприятия, которая имеет дело с большим коллективом, должна также стремиться к формированию определённой морали на уровне всего завода.

В целом, Хоторнский эксперимент и выводы, сделанные Э. Мэйо по его итогам, нашли широкий отклик как в научной, так и в производственной среде, и послужили основой для создания целого направления в социологии предприятий, связанного с внимательным, прежде всего, отношением к работнику, к его интересам и потребностям.

Хоторнский эксперимент ход. Хоторнский эксперимент

Ричард
Гиллеспи пишет в своей работе «Manufacturing
Knowledge» («Производственное знание»),
посвященной Хоторнским экспериментам:
Хотя со времени их проведения прошло
уже больше полстолетия, они и поныне
относятся к числу наиболее часто
упоминаемых и спорных экспериментов в
истории социальных наук. С их результатами
знакомились многие поколения студентов.
Они стали настолько значимой вехой в
истории социологии и психологии, что
стали восприниматься мифическим началом
таких специальных дисциплин, как
производственная социология, социальная
психология труда, производственная
психиатрия и антропология производственной
деятельности. Обзоры ключевых достижении
в теории организации и управления
свидетельствуют о плодотворном влиянии
экспериментов и на эту сферу.

Очевидно,
признанная повсеместно значимость этих
экспериментов во многом обусловлена
тем обстоятельством, что Элтон Мэйо,
обладавший несомненным даром публициста,
использовал их в пропагандистских
целях, считая их подтверждением
собственного видения индустриального
общества. Как пишет Роуз, Мэйо был
«прирожденным коммуникатором с
выраженными пропагандистскими
наклонностями» (Rose, 1988, р. 122). О Хоторнских
экспериментах речь идет и в двух основных
его работах: «The Human Problems of an Industrial
Civilization» («Человеческие проблемы
индустриальной цивилизации») (1933) и
«The Social Problems of an Industrial Civilization»
(«Социальные проблемы индустриальной
цивилизации») (1949).

Надо
заметить, что целью Мэйо в данном случае
было не столько описание, сколько
достаточно предвзятая интерпретация
этих экспериментов. Опять-таки, говоря
словами Роуза, «чем Мэйо никогда не
обладал, так это терпимостью или
скептицизмом, а они необходимы для
проведения большинства социальных
исследований… Он относился к Хоторнским
материалам, мягко говоря, некритично…»
(Rose, 1988, р. 122). Классическое
описание
экспериментов следует искать не у Мэйо,
а в работах Уайтхеда «The Industrial Worker: A
Statistical Study of Human Relations in a Group of Manual Workers»
(«Индустриальный рабочий: статистическое
исследование человеческих взаимоотношений
в группе работников физического труда»)
(1938) и Ф. Дж. Ротлисбергера и Уильяма Дж.
Диксона «Management and the Worker: An Account of a
Research Program Conducted by the Western Electric Company»,
Hawthorne Works, Chicago 1939 («Управление и
работник: отчет о программе исследований,
проведенных компанией Western Electric»).

Хоторнские
эксперименты проводились в 1927-1932 гг. на
чикагских заводах Hawthorne Works, принадлежавших
Western Electric Company. Western Electric являлась
производственным филиалом компании
American Telephone and Telegraph Company, предприятие же
Hawthorne Works было одним из самых передовых
американских предприятий. Организация
производственного процесса основывалась
на принципах научного менеджмента и
методах массового производства, пионерами
которых были Ф. У. Тейлор и Генри Форд.
При этом организаторы производства
придерживались просвещенного подхода
к решению проблемы управления персоналом,
который именовался «капиталистической
системой благосостояния». По сути,
этот подход являлся попыткой снизить
уровень недовольства рабочих и уменьшить
влияние профсоюзов путем осуществления
патерналйстского комплекса социальных
и рекреационных мероприятий, достаточных
для поддержания лояльности работников
на
должном уровне. Комплекс привилегий,
которыми пользовались работники
Hawthorne Works, no принятым в ту пору международным
стандартам выглядел весьма впечатляющим:
в него входили программа пенсионного
обеспечения, пособия по болезни и
нетрудоспособности, возможность покупки
акций, система рабочего представительства,
наличие своей амбулатории и госпиталя.
Эта система получила дальнейшее развитие.

Школа человеческих отношений. Основные положения и принципы направления

Нарастание социальной напряженности наряде крупных промышленных предприятий в период Великой депрессии послужило толчком к возникновению нового направления управленческой науки. Помимо чисто экономических причин социальные конфликты отчасти провоцировались жестким, обезличенным характером общих принципов менеджмента, разработанных «классиками» и широко применяемых на производстве.

В 30-50-х гг. XX века на Западе получила распространение «неоклассическая» школа, возникшая в противовес классическому направлению. Ее назвали школой человеческих отношений, поскольку она стремилась дополнить деперсонализированные отношения, построенные на основе теории научного менеджмента, а также в соответствии с бюрократическими моделями классической школы, концепцией сотрудничества между рабочими и предпринимателями. Школа человеческих отношений акцентировала внимание на сложности проблемы человеческого фактора, разрешение которой является главной задачей управления персоналом. В основу направления были положены достижения психологии и социологии, именно поэтому проблема повышения производительности труда решалась посредством изучения поведения человека в трудовом процессе. Ученые понимали, что, сосредоточив свое внимание на человеке, они смогут предложить методы эффективного стимулирования труда. Первым внимание на людей обратил Р. Оуэн. Он утверждал, что предприятие много времени тратит на обслуживание оборудования (смазка, ремонт и т.п.) и мало заботится о людях. Поэтому вполне разумно тратить такое же время и на «уход» за людьми («живой машиной»), тогда, скорее всего, не понадобится «ремонтировать» людей.

Хоторнский эффект примеры. Хоторнский эффект

Хоторнский эксперимент дал такой объем данных, что это позволило сделать много важных научных открытий. Основными открытиями были: важность поведенческих факторов, взаимоотношений с руководителями и то, что теперь называют Хоторнским эффектом.

Хоторнский эффект — это условия, в которых новизна, интерес к эксперименту или повышенное внимание к данному вопросу приводили к искаженному, зачастую слишком благоприятному, результату. Участники эксперимента действительно работали намного усерднее, чем обычно, благодаря одному только сознанию, что они причастны к эксперименту.

И сегодня ученые, занимающиеся изучением поведенческих факторов, хорошо знают о Хоторнском эффекте и составляют свои программы таким образом, чтобы избежать его. Однако, все еще часты случаи, когда после окончания эксперимента ученые обнаруживают присутствие Хоторнского эффекта. Например, многие компании попадаются на том, что они необъективно проводят проверку рыночной реализации новой продукции перед запуском ее в производство. Необъективность сострит в том, что они прилагают больше усилий во время рыночных испытаний, чем в обычных условиях производства. В результате новый продукт, когда он попадает в серийное производство, может и не достигать уровня рыночной привлекательности, выявленной во время испытаний, потому что сбытовики больше не уделяют ему особого внимания. Аналогичным образом новая программа профессиональной подготовки, направленная на совершенствование должностных и личных взаимоотношений между руководителями и подчиненными, часто бывает успешной лишь в самом начале. Однако, по прошествии какого-то времени руководители могут возвращаться к своим прежним привычкам, потому что они больше не получают поддержки и не пользуются тем повышенным вниманием, которое они имели во время осуществления программы.

Хоторнские исследования это. Хоторнские исследования: задачи, этапы, результаты

Хоторнские исследования: задачи, этапы, результаты.

     Введение.

1. Школа человеческих отношений и Э. Мэйо

2. Цели и задачи хоторнских экспериментов.

3. Процедура исследований: основные этапы

4. Результаты хоторнских исследований

Заключение.

Список литературы.

Введение.

 Любая наука базируется на использовании исторического опыта.             Изучение уроков истории позволяет избежать противоречий и ошибок,             встречающихся на ранних этапах развития науки.

  Наука управления в этом отношении мало отличается от других наук.        Как и любая наука, она интересуется прошлым, настоящим и будущим.

            Анализ прошлого позволяет лучше понять настоящее, чтобы             спрогнозировать будущее развитие.

  Упрощенное, механистическое представление о природе                         поведения человека в организации — серьезное ограничение                         классических организационных теорий. По мнению У.Уайта,    в их основе лежат три ложных допущения:

                        1) поведение человека полностью рационально и стремится                         к максимальной экономической выгоде;

                        2) каждый индивид реагирует на экономические стимулы как                         изолированный индивид;

                        3) поведение людей в организации может быть                         стандартизировано, подобно машинам.

  Несмотря на огромную популярность и высокую                         эффективность классических теорий организации, в 30-е    годы они подвергаются усиливающейся критике, основным   мотивом которой выступает требование гуманизации труда.

   Альтернативой классическим теориям предлагается                         концепция «человеческих отношений», последователи  которой заявили, что поведение людей не инвариантно, а   зависит от многих организационных и психологических    факторов. Именно с концепцией «человеческих отношений»                         организационные науки перестают пренебрежительно    относиться к рядовым членам и начинают всерьез  интересоваться их мотивами, ценностями, аттитюдами и   чувствами работников. В противовес классическим теориям,                         акцентировавшим незыблемость власти и авторитета    руководства, теперь раздаются призывы к гуманному    отношению к подчиненным, утверждается необходимость  уважения к личности работника и демократизации                         управления в целом.

1. Школа человеческих отношений и Э. Мэйо.

  Возникновение школ “человеческих отношений” и “организационного             поведения” – период попыток понять место людей в производстве. Ее             основоположники утверждали, что для человека основными стимулами             являются не материальные блага, а моральное удовлетворение,             психологический комфорт, самоудовлетворение и другие психологические             мотивы. В рамках школы человеческих происходило становление науки об             человеческих ресурсах и управлении персоналом.

        Мэри Фоллет (Mery Follet) – основоположница доктрины             «человеческих отношений», призывая к «совместной власти» в             противоположность «единоличной власти» предвосхитила ·-·-· переход к             стилям совместного управления. Одна из первых применила приемы             психологии и социологию для изучения промышленного предприятия. Ее             работы фокусировались на человеческих отношениях внутри             индустриальных групп, соотношении рационалистического и             гуманистического подходов в управлении людьми. В частности, ее             интересовала проблема влияния процесса постановки реальных целей в             организации на количество конфликтов. Описала концепцию социальных             конфликтов, заключающуюся в непрерывном возникновении конфронтаций и             союзов на основе имеющихся желаний людей, которые связаны друг с             другом различными отношениями. Ее концепция наделения персонала             властью; оказания работникам скорее помощи, нежели осуществление             жесткого контроля, предоставление сотрудникам прав независимо от их             властных полномочий, работа по ситуации (ситуационный подход),             открыли новую эру в теоретических исследованиях. (Follet, 1918, 24,      96).

4 фазы эксперимента Хоторна — объяснение

В начале 20 века компании использовали научные подходы для повышения производительности труда. Но все стало меняться в 1924 году с началом 9-летней исследовательской программы компании Western Electric Companies «Хоторнские исследования». Программа, в которой Элтон Мэйо и Фриц Ротлисбергер сыграли важную роль, пришла к выводу, что недокументированная социальная система организации является мощным мотиватором поведения сотрудников. Исследования Хоторна привели к развитию Движения за человеческие отношения в управлении бизнесом.Эксперимент заключался в измерении влияния различных условий труда самой компании (таких как уровни освещения, системы оплаты и часы работы) на производительность сотрудников. Исследователи пришли к выводу, что изменения в производительности были вызваны не только изменением физических условий или материального вознаграждения, но частично самими экспериментами. Особый подход к участию в экспериментах убедил рабочих в том, что руководство проявляет к ним особый интерес. Это подняло боевой дух и привело к увеличению производительности.Термин «эффект Хоторна» сейчас широко используется для обозначения модифицирующих поведение эффектов, связанных с тем, что он является объектом социальных исследований. Исследователи пришли к выводу, что стиль руководства сильно влияет на производительность труда. Эти результаты, конечно, нанесли серьезный удар по позиции научного руководства, которое считало, что сотрудники руководствуются индивидуальными экономическими интересами. Исследования Хоторна привлекли внимание к социальным потребностям как к дополнительному источнику мотивации. Экономические стимулы теперь рассматривались как один из факторов, но не как единственный фактор, на который сотрудники отвечали.

Элтон Мэйо (слева) с Фрицем Дж. Ротлисбергером

4 фазы эксперимента Хоторн

Термин «Хоторн» — это термин, используемый в нескольких теориях поведенческого управления и первоначально заимствованный из крупного производственного комплекса западной электрической компании под названием Хоторн. работает. Начиная с 1905 года и действуя до 1983 года, на заводе в Хоторне работало 45 000 человек, и он производил широкий спектр потребительских товаров, включая телефонное оборудование, холодильники и электрические вентиляторы.В результате завод Хоторн хорошо известен своим огромным производством телефонного оборудования и, что наиболее важно, производственными экспериментами и проведенными исследованиями. Между 1924 и 1932 годами на предприятии была проведена серия экспериментов. Первоначальной целью было изучить влияние освещения на производительность труда.

1. Исследования освещения

В начале 1920-х годов на заводе Western Electric Hawthorne Works в Чикаго работало 12 000 рабочих. Завод был основным производителем телефонов, а в 1924 году компания предоставила площадку для сотрудничества с NRC в серии испытательных помещений

.

Хоторн исследования | социоэкономика | Britannica

Исследование Хоторна , также называемое Эффект Хоторна , социально-экономические эксперименты, проведенные Элтоном Мэйо в 1927 году среди сотрудников фабрики Хоторн Воркс компании Western Electric в Сисеро, штат Иллинойс. В течение почти года группа работающих женщин подвергалась измеренным изменениям в их продолжительности рабочего времени, заработной плате, периодах отдыха, условиях освещения, организации, а также степени контроля и консультаций, чтобы определить, какие условия могут повлиять на производительность или производительность труда.

Целью исследования было выявить те аспекты работы, которые с наибольшей вероятностью повысят производительность труда. В начале исследования предполагалось, что экономические факторы будут иметь наибольшее влияние на производительность. Результаты оказались неожиданными: производительность увеличилась, но по причинам, не связанным с экономикой. В конечном итоге исследователи пришли к выводу, что производительность труда улучшилась, потому что работникам уделялось больше внимания.

Из исследований Хоторна были сделаны четыре общих вывода:

• 1.Способности людей (по оценке промышленных психологов) — несовершенные предикторы производительности труда. Хотя такие меры могут дать некоторое представление о физическом и умственном потенциале человека, на объем проделанной работы сильно влияют социальные факторы.

• 2. Неформальная организация влияет на производительность. Хотя предыдущие студенты, изучающие промышленность, рассматривали рабочих либо как отдельных людей, либо как недифференцированную массу, организованную в соответствии с формальной схемой иерархических позиций и обязанностей, установленных руководством, исследователи Хоторна обнаружили групповую жизнь среди рабочих.Исследования также показали, что отношения, которые руководители развивают с работниками, имеют тенденцию влиять на то, как работники выполняют — или не выполняют — директивы.

• 3. Нормы рабочей группы влияют на производительность. Исследователи из Хоторна не были первыми, кто осознал, что рабочие группы, как правило, приходят к нормам того, что является «справедливым рабочим днем», ограничивая свое производство ниже этого уровня, даже когда они физически способны превысить норму и будут за это финансово вознаграждены. .Однако исследование Хоторна предоставило лучшее систематическое описание и интерпретацию этого явления.

• 4. Рабочее место — это социальная система. Исследователи из Хоторна стали рассматривать рабочее место как социальную систему, состоящую из взаимосвязанных частей.

В конце концов, исследование показало, что социальные и психологические факторы способствовали увеличению производства больше, чем изменения в заработной плате и рабочих часах. Это полностью изменило представления менеджеров, которые считали, что в основе мотивации сотрудников лежат экономические вопросы.Хотя методы исследования Мэйо подвергались критике, результаты побудили менеджеров и ученых изучить человеческие отношения, влияющие на мотивацию сотрудников. См. Производственные отношения.

Britannica Premium: удовлетворение растущих потребностей искателей знаний. Получите 30% подписки сегодня.
Подпишись сейчас
.

Осветите ваши исследования пользователей — понимание эффекта Хоторна

Если вы собираетесь наблюдать за своими пользователями в своем исследовании UX, а вам, вероятно, следует это сделать, вам необходимо знать, что акт наблюдения может повлиять на поведение человека. Эффект Хоторна широко используется в исследованиях, и, поняв его, вы можете (по крайней мере, до некоторой степени) смягчить его влияние на свои исследования.

Представьте, что вы работаете на фабрике в течение секунды. Однажды к вам приходит начальник и говорит, что они хотят провести небольшой эксперимент над производительностью.Они собираются увеличить освещение на вашем рабочем месте и посмотреть, повысит ли это вашу продуктивность. После работы вы идете в паб и сидите с парой друзей. Вы рассказываете историю эксперимента вашего босса, и они смотрят на вас немного странно, а затем рассказывают свои истории.

Автор / Правообладатель: Kheel Center. Условия авторских прав и лицензия: CC BY 2.0

Их боссы также смотрят на освещение и его влияние на продуктивность, а у одного из ваших друзей уменьшилось освещение в своей среде.Другому другу сказали, что они контролируют ситуацию и что их освещение останется на том же уровне.

Эксперимент состоится на следующей неделе, и вы все соглашаетесь снова встретиться в пабе, чтобы обсудить результаты в конце недели. Когда вы вернетесь, кто, по вашему мнению, сообщит о наибольшем росте производительности? (Ради этого мысленного эксперимента — вы можете предположить, что все вы выполняете одинаковую работу и что условия освещения идентичны до эксперимента).

Необычный результат

Неважно, увеличивают ли освещение, уменьшают или оставляют без изменений.Все вы сообщаете о схожих уровнях повышения производительности.

Но когда вы вернетесь в паб через неделю после окончания эксперимента, вы обнаружите, что все ваши уровни продуктивности вернулись к норме.

Эффект Хоторна

В 1958 году Генри А. Ландсбергер ввел термин «эффект Хоторна». Он занимался исследованиями, которые проводились между 1924 и 1932 годами на заводе Хоторн Воркс (фабрика, расположенная недалеко от Чикаго).

Они обнаружили, что всякий раз, когда они манипулировали освещением, чтобы увидеть, какое влияние оно оказывает на производительность, продуктивность возрастает.Фактически, он рос даже тогда, когда изменения были незаметны для человеческого глаза (что эквивалентно отсутствию изменений вообще).

Тем не менее, как только они закончили вносить изменения; производительность быстро вернулась в норму.

Они также проверили другие факторы относительно производительности; они сосредоточились на опрятности и чистоте рабочих мест, затем на том, чтобы на полу не было никаких препятствий и даже перемещали рабочие места по окружающей среде. Все результаты показали нечто похожее; Произошло изменение, производительность повысилась, вскоре после этого производительность вернулась к норме.

Автор / Правообладатель: BAKOKO. Условия авторского права и лицензия: CC BY-ND 2.0

Ландсбергер пришел к выводу, что исследования сыграли свою роль в повышении производительности. Когда наблюдатели искали улучшения производительности, они их нашли. Когда они перестали искать, эти улучшения исчезли.

Хоторнский эффект — это, по сути, феномен исследования. Сосредоточив на чем-то внимание исследователя; субъект, вероятно, будет стремиться оправдать ожидания этого исследования.

The Controversy

Стоит отметить, что не все согласны с выводами Ландсбергера. Другие исследователи считают, что управленческий климат на Хоторнских заводах и особые типы взаимодействия исследователей с рабочими сыграли свою роль в этом результате.

Многие утверждают, что простая проверка с помощью манипуляции (когда манипуляции производятся случайным образом, чтобы действовать как контроль над манипуляциями, используемыми исследователем для гарантии того, что манипуляции не повлияли на результаты) устранит эффект Хоторна.

Тем не менее, нет никаких сомнений в том, что эффект Хоторна в настоящее время хорошо изучен в многочисленных исследованиях, и независимо от того, сколько споров он вызывает, вполне вероятно, что наблюдение за кем-то в исследовании влияет на его поведение.

Автор / правообладатель: Неизвестен. Условия авторского права и лицензия: неизвестно.

Интересно, что Хоторнский эффект очень часто встречается в корпоративном обучении.Действие обучения часто может временно повысить продуктивность и навыки, которые со временем пропадут.

Почему это важно для UX-дизайна?

Это важно, потому что мы должны думать о нашем исследовании в контексте. Если краткосрочное исследование, направленное на поиск результата, вызывает эффект Хоторна, вполне вероятно, что наше исследование даст нам ожидаемые результаты, даже если они не отражают повседневную реальность пользователя.

Есть два действия, которые мы можем предпринять, чтобы минимизировать это.Первый — обратиться к проблеме ожиданий в исследованиях. Если мы сможем удержать участников в неведении о наших ожиданиях (а лучший способ сделать это — использовать исследования, чтобы попытаться проверить гипотезу, а не использовать ее для доказательства ожидания), то мы сможем снизить вероятность того, что они дадут результаты. мы ожидаем увидеть.

Второй — для учета Хоторнского эффекта. Если вы собираетесь указать ожидания от вашего исследования; тогда для исследования потребуется более длительный период «последующего наблюдения».Где вы можете проверить, сохраняется ли поведение (или изменение в продукте) за пределами исследования или существует только в течение короткого периода времени во время и после исследования. В первом случае эффект Хоторна не имеет значения, в последнем случае вам, возможно, придется пересмотреть дизайн продукта.

The Take Away

Если вы знаете, что акт наблюдения может потенциально повлиять на результаты вашего исследования, что предполагает эффект Хоторна, вы можете предпринять шаги, чтобы устранить влияние эффекта Хоторна.Это дает вам больше шансов создать конечный продукт, который удовлетворит пользователя и обеспечит хорошее взаимодействие с пользователем.

Ссылки

Вы можете лучше понять проверки манипуляции, углубившись в их разработку здесь: https://en.wikipedia.org/wiki/Manipulation_checks

The Economist предлагает интересный анализ того, почему существует эффект Хоторна, и дополнительные материалы по оригинальным исследованиям здесь: http://www.economist.com/node/12510632

Недавняя статья подтверждает существование эффекта Хоторна, но не демонстрирует его основных причин: http: // www.ncbi.nlm.nih.gov/pmc/articles/PMC3969247/

.

Хоторнских исследований — Курсовая работа

Похожие документы

Премиум-эссе

Хоторнские исследования

… Объясните исследования Хоторна.«Эффект Хоторна» — это когда люди меняют свое поведение, когда замечают, что за ними наблюдают. Впервые об этом подумал Элтон Мэйо (1880-1949), который также является изобретателем школы человеческих отношений, согласно которой любой бизнес или организация, которые хотят максимизировать свою продуктивность, должны гарантировать, что работники этой организации полностью удовлетворены. . В нем также говорится, что руководство должно позволять работникам участвовать в процессе принятия решений в организации, поскольку это заставит работников почувствовать, что они могут сыграть определенную роль в организации.Хоторнские исследования сегодня известны как школа человеческих отношений.
Хоторнские исследования представляли собой серию экспериментов, которые Элтон Мэйо и его команда проводили в течение пятилетнего периода с 1927 по 1932 год на заводе Хоторн компании Western Electric в Чикаго. Мэйо считал, что рабочая среда и условия труда, такие как освещение, отопление, периоды отдыха, схемы мотивации, часы работы и т. Д., Оказывают значительное влияние на производительность труда. В течение пятилетнего периода было проведено множество экспериментов с целью создания идеальной рабочей среды и условий.В основном в одной группе было две группы без изменений. Условия работы остались прежними. В другой группе были изменены условия труда. Обе группы наблюдались. В одном сценарии как отопление, так и в другом были …

Слова: 728 — Страниц: 3

Премиум-эссе

Хоторнские исследования

…Хоторнские исследования

Принципы менеджмента 330

3 октября 2015 г.
Хоторнские исследования
С 1924 по 1932 год мы провели серию экспериментов над рабочими на фабрике по увеличению производительности труда. Эксперимент проводился по эффектам освещения на заводе; чтобы увидеть, как различные настройки освещения повлияют на производительность рабочих на фабрике, если таковая имеется.Вывод исследования показал, что производство увеличилось не из-за уменьшения освещения, а из-за того, что за рабочими наблюдала группа исследователей. Это привело исследовательскую группу к выводу, что на продуктивность больше влияют психологические и социальные факторы, эта реакция известна как «эффект Хоторна».
Элтон Мэйо считал, что руководство должно делать упор на том, как сотрудники относятся к рабочей среде и как мотивировать сотрудников общаться с сотрудниками.Социальные потребности сотрудника или человека перевешивают их экономические потребности. Поэтому руководство должно искать способы сделать сотрудников счастливыми на работе, чтобы они могли работать более продуктивно. Некоторые способы, которыми команда Мэйо искала способы повысить удовлетворенность работой. (Снелл 36-37)
Вот некоторые из важных выводов Хоторнского исследования: социально-психологические аспекты человеческого поведения в организациях, выбор коллег, работа в группе, почему наличие сочувствующего руководителя было причинами повышения производительности труда, а почему — денежными…

Слова: 966 — Страниц: 4

Премиум-эссе

Хоторн, исследование

.Исследования Хоторна, проведенные Элтоном Мейо, проводились с 1924 по 1927 год. Эти эксперименты проводились на заводе Western Electric Hawthorne Works в Чикаго и включали изучение производительности и условий труда среди отдельных сотрудников.
В этом эксперименте Мэйо отделил шесть сотрудников-женщин от остальных сотрудников Western Electric и использовал такие переменные, как перерывы для отдыха, часы работы, температура и влажность, думая, что корректировка этих переменных время от времени приведет к более высоким показателям. и / или более низкая производительность соответственно.Вдобавок Мэйо дал женщинам дружелюбного «наблюдателя», а не кого-то, кто придерживался дисциплины. Он часто менял условия их работы, но всегда сообщал об этих изменениях женщинам заранее, чтобы они знали до происшествия. Такие изменения включают изменение часов рабочей недели, рабочего дня и количества предлагаемых перерывов на отдых, а также времени обеденного перерыва. Во время эксперимента женщин часто просили высказать свое мнение по поводу происходящих изменений.Женщины стали командой, которая искренне и спонтанно отдалась сотрудничеству в эксперименте.
Результаты этого эксперимента и влияние на организационную теорию показали, что сотрудников гораздо больше мотивируют такие факторы взаимоотношений, как внимание и дух товарищества, чем денежное вознаграждение или факторы окружающей среды, такие как освещение, влажность и т. Д. «Доказательства показали, что межличностные отношения …. ..

Слова: 458 — Страниц: 2

Премиум-эссе

Вклад в исследования Хоторна

… Хоторнские исследования; проведенный в 1927–1932 годах Элтоном Мэйо, получил признание в области психологии и менеджмента соответственно. Оба извлекли разные уроки из разных аспектов исследования. Например, область психологии изучает аффекты, которые оказывает работа в форме эксклюзивной группы, как это показано в эксперименте в испытательной комнате для сборки реле. С другой стороны, менеджмент понял, что человеческая психика по-разному влияет на их продуктивность, а не просто беспилотник, движимый единственной целью.(Хай, 2011)
Однако многие критикуют актуальность и вклад Хоторнских исследований в изучение работы и организаций. Критика выросла из результатов проведенных исследований: для большинства, безрезультатно и, следовательно, ненадежно. Тот факт, что делающие эти заявления игнорируют, заключается в том, что; без этих исследований многие теории управления не были бы разработаны.
До Хоторнских исследований руководство рассматривало своих сотрудников как простых дронов в компании, которые без вопросов делали то, что им говорили.Чтобы сократить расходы при сохранении уровня производства, компании будут использовать более продолжительный рабочий день и более низкую заработную плату при значительно плохих условиях труда, чтобы максимизировать свою прибыль. Они сделали это, потому что верили, что рабочие будут продолжать производство, не смотря на то, что это машины. Когда в начале двадцатого века Фредериком Тейлором был введен научный менеджмент, произошел огромный сдвиг в …

.

Слова: 1023 — Страниц: 5

Бесплатное эссе

Исследования Элтона Мэйо Хоторна

…ИМЯ: Петра Р. Райт Дата: 7 ноября 2010 г.

Название статьи: Hawthorne и Western Electric Company

Автор статьи: Элтон Мэйо

1. Определите и объясните основную идею статьи.

Элтон Мэйо был основателем движения человеческих отношений и индустриальной социологии. Мэйо провел исследование Хоторна, которое проводилось на заводе Western Electric Company в Чикаго.Мэйо и его исследователи попытались измерить влияние освещения на продуктивность независимо от того, влияет ли освещение на продуктивность. В результате
* Продуктивность увеличивалась независимо от того, было ли освещение высоким или низким * На производительность влияло что-то, кроме денег и освещения * Ключевой фактор: Внимание
Мэйо и его команда исследователей взяли группу из шести женщин и разделили их.Затем они несколько раз изменили условия своей работы в течение пяти лет и наблюдали, как это влияет на производительность и моральный дух группы. В течение этого периода также были опробованы изменения, такие как новые системы оплаты, перерывы для отдыха разного вида и продолжительности, изменение продолжительности рабочих дней, предложение им еды и напитков, что почти во всех случаях привело к повышению производительности. В конце эксперимента Мэйо почувствовал, что доказал свою точку зрения, и закрыл…

Слова: 438 — Страниц: 2

Бесплатное эссе

Значение исследования Хоторна в 21 веке

…Передача

Значение исследования Хоторн в 21 веке

Ashab Anis Joy ID: 2012-1-10-255 Класс: MGT Код курса: 101 сек: 7 Семестр: Fall East West University

Бакалавр делового администрирования East West University 20 ноября 2012 г.

Введение
Хоторнские эксперименты проводились между 1927 и 1932 годами на предприятиях Western Electric Company в Чикаго.По сути, цель этих экспериментов состояла в том, чтобы «попытаться уменьшить неудовлетворенность рабочих и противостоять влиянию профсоюзов путем введения патерналистского пакета социальных и рекреационных льгот, рассчитанных на поддержание« лояльности »рабочих (Sheldrake 105: 1996). Было выполнено множество небольших заданий в надежде применить на практике изложенную выше теорию. Несмотря на экономический прогресс, достигнутый научным менеджментом, критики обращали внимание на острый конфликт между рабочими и менеджментом, апатию, скуку и растрату человеческих ресурсов.Эти опасения побуждают ряд исследователей исследовать несоответствие между тем, как организация должна была работать, и тем, как на самом деле вели себя рабочие. Кроме того, такие факторы, как Первая мировая война, развитие психологии (например, Фрейд), а затем депрессия, — все это поставило под сомнение некоторые из основных предположений школы научного менеджмента. Один из главных критиков того времени, Элтон Мэйо, утверждал, что это «отчуждение» происходит из-за развала социальных структур, вызванного индустриализацией, производственной системой и прочими……

Words: 4408 — Страниц: 18

Бесплатное эссе

Хоторнские исследования

.С годами мышление менеджмента изменилось в связи с прикладными исследованиями эффекта Хоторна. Производительность труда, социальное поведение и взаимодействие побудили руководство продолжить поиск путей улучшения и сохранения результатов своих сотрудников. Однако можно понять, почему человек считает исследования Хоторна неэффективными и не способными по-настоящему заслужить признание в качестве фундаментального изменения в управлении и быть научно правильными в использованных исследованиях и исследованиях.Воздействие исследований Хоторна на менеджмент предоставило менеджерам другой способ руководить и сформировать понимание поведения своих работников. На будущее менеджмента, давшего представление о различных способах повышения производительности труда сотрудников, повлияли методологии, созданные в ходе исследований Хоторна. Однако сами исследования не могут на самом деле заслуживать своих научных результатов, они очень способствовали смене руководства.
Эффект Хоторна позволяет руководству лучше понять поведение на работе и отношение к физическим, экономическим и социальным переменным (Pennock, G.1930 г.). В период промышленной революции с 1927 по 1932 год на заводе Western Electric в Хоторне, Чикаго, была проведена серия исследований рабочего поведения с участием пяти избранных женщин. Исследование показало, что со временем продуктивность продолжала расти благодаря экспериментам по социализации рабочих (Obrenovic, Z 2014). Даже если …

Слова: 1458 — Страниц: 6

Премиум-эссе

Действительно ли исследования Хоторна заслуживают того, чтобы их признали как вызывающие фундаментальные изменения в развитии управленческой мысли?

…Действительно ли Хоторнские исследования заслуживают признания как способствующие фундаментальному изменению в развитии управленческой мысли?

Хоторнские исследования представляли собой набор исследований, проведенных Western Electric между 1924 и 1932 годами совместно с исследователями из Гарвардской школы бизнеса под руководством Элтона Мэйо на их заводе в Хоторн Воркс (Sonnenfeld 1985, стр. 112). Первоначально исследователи намеревались найти влияние освещения на уровни производства, но в конечном итоге собранные данные привели к значительному сдвигу в управленческой мысли: от научного менеджмента к человеческим отношениям (Hassard 2012 p.1432). Методы исследований и их оригинальность подвергались критике со стороны некоторых ученых, некоторые из которых считают, что это сводит на нет результаты и, следовательно, значимость исследований, но, несмотря на их недостатки, невозможно отрицать далеко идущее влияние этих исследований на развитие управленческой мысли.

Научный менеджмент был разработан Фредериком Тейлором для повышения эффективности производства (Taylor, 1911). Именно эту теорию управления компания Western Electric использовала для руководства своими сотрудниками в то время, когда начинались исследования Хоторна.Некоторые из ключевых принципов теории заключались в следующем: менеджеры должны с научной точки зрения определить, как задача должна быть выполнена наиболее эффективно; что менеджеры затем должны выбрать лучшего человека для работы, обучить их эффективно выполнять свои задачи и контролировать производительность, чтобы гарантировать соответствие этим требованиям …

Слова: 1421 — Страниц: 6

Бесплатное эссе

Хоторн, исследование

…l0

Илоуторн Дксоерименты
Фредерик Дж. Ретлисбергер
Похоже, что сегодня появилось несколько более серьезных идей для решения сложных проблем этого сложного мира, в котором мы живем. мы 4sume-го !! bic! .oblen нуждается в бис-идее, а сложная проблема требует сложной идеи для решения ift. Как правило, наши мысли больше не становятся более пышными и сбиваются в кучу. Нигде нет dris noie he rhm in nattes ofhunan behavior.l.Кажется, что по дороге обратно в Санири-, и вот где-нибудь
ey Fi ofilsracd.r frar we cm make

т. Мы очень четко понимаем класс феноменов, которые связаны с нашими идеями и методами. Так вот, это, по сути, способ сказать: «Не используйте sas da hanner». Sa {- это usetul loolprecisely потому, что он предназначен для определенной цели. быть может, из него получится хороший ханней … По моему мнению, человек

prcblen требует скучного решения.Итак, мы должны научиться распознавать хунаня. 1. В] Выявляет несколько ясных идей, которые возникают, когда мы узнаем о том мире, в котором мы живем. После того, как мы узнали, мы должны перейти к 2. В изложении наших идей, ни в сделке с ними как таковые, не было бы, если бы это было Yatuun, bD! только в Elerence ro somethins. Слишком часто на словах мы можем наблюдать, видеть, чувствовать, слышать, рассказывать обо всем, что касается информации. Не позволяйте вам уловить словесные обозначения. $ I ler! Знает по-лау, что актер слишком селдон на конкретном уровне или поведении, которое мы рекомендуем…….

Words: 4643 — Страниц: 19

Бесплатное эссе

Как теории, предложенные в выбранной вами литературе, влияют на ваше понимание современных функций управления и взаимоотношений между работодателем и сотрудником?

…функции управления и отношения работодатель-работник?
Теории Брамеля по исследованиям Хоторна помогают мне лучше понять современные функции управления и взаимоотношения между работодателем и сотрудником, предоставляя критический анализ исследований Хоторна, которые внесли большой вклад в развитие методов управления и движения человеческих отношений.
Хоторнские исследования — это группа экспериментов, проведенных в 1920-х и 1930-х годах на заводе Western Electrics в Хоторне, которые позволили по-новому взглянуть на индивидуальное и групповое поведение.Исследование было проведено Джорджем Элтоном Мэйо, он пришел к выводу, что индивидуальное и групповое поведение тесно связаны. Мэйо пришел к выводу, что социальные стандарты на рабочем месте были более важным фактором при определении производительности труда людей, чем другие факторы, такие как деньги и факторы окружающей среды. Результаты исследований Хоторна широко оспариваются из-за неправильного управления и искажения некоторых экспериментов.
Брамел подчеркивает искаженные элементы экспериментов, в частности, удаление и замену участников в середине эксперимента, и рассматривает исследования в негативном свете.Брамель — не единственный, кто подвергает сомнению достоверность экспериментов, однако на протяжении многих лет было много противников выводов исследований боярышника. Алекс Кэри был одним из самых яростных оппонентов достоверности результатов исследований Хоторна. Кэри особенно много говорил об увольнении и замене …

Слова: 820 — Страниц: 4

Бесплатное эссе

Критика исследования Hawthrone

…Краткое содержание
Статья «Переосмыслить хоторнские исследования: исследования Western Electric в их социальном, политическом и историческом контексте. Human Relations »попытался дать представление об исследовании Hawthorne, проведенном для изучения организационной истории компании, названной« Western Electric ». Основная цель статьи заключалась в том, чтобы понять поведение организации в рамках ряда социальных, политических и исторических факторов, а также ответить на вопрос о том, каким типом предприятия является Western Electric (Hassad, 2012).Исследование проводилось на заводе Western Electric в Хоторне в конце 1920-х — начале 1930-х годов. Основное исследование было проведено вокруг двух тематических исследований Элтоном Мэйо, профессором промышленных исследований из Гарварда, вместе с другими исследователями. Эти два случая были связаны с игнорированием корпоративного и культурного контекста, соответственно, и были рассмотрены в этой статье, в то время как первый был связан с социальным капитализмом, а другой был связан с катастрофой Истленда и с пониманием влияния обоих случаев с точки зрения социальной организации и общин. опыты.В статье также оценивается точка зрения других ученых и исторических источников для определения достоверности результатов (Hassad, 2012).

В чем проблема?
В этой статье в основном пытались решить две проблемы. Первый связан с забытым корпоративным контекстом, в котором западные ……

Слова: 687 — Страниц: 3

Премиум-эссе

Элтон Мэйо

…. 1 сентября 1949 года. Элтон должен был последовать за своим дедом в медицину, но не смог учиться в университете и был отправлен в Великобританию. Здесь он начал писать, писал об австралийской политике для Pall Mall Gazette и преподавал в Колледже рабочих в Лондоне. Майо преподавал философию, этику, метафизику, экономику, образование и новую психологию Фрейда, Юнга и особенно Пьера Жане. С самого начала он обучался публичным выступлениям и стал выдающимся лектором. Он выступал на уроках и на уроках Ассоциации профессионального образования, обращался к профсоюзам и профессиональным организациям.Human Relations Movement в основном занимается изучением поведения людей в группах, особенно в группах на рабочем месте, и для его исследования, включая Hawthorne Studies, в котором изучались эффекты социальных отношений, мотивации и удовлетворенности сотрудников. В 1927 году группа исследователей во главе с Элтоном Мэйо и Фрицем Ротлисбергером из Гарвардской школы бизнеса была приглашена для участия в исследованиях в Хоторн-Ворксе Western Electric Company в Чикаго. Элтон Мэйо и его сотрудники проводили свои исследования на заводе в Хоторне западной электротехнической компании U.S.A.,
Между 1927 и 1930 годами он проводил следующие эксперименты: «Эксперимент по освещению», «Эксперимент в испытательной комнате для сборки реле», «Программа собеседований» и «Эксперимент в испытательной комнате для проводки банка».
Хоторнские эксперименты показали, что продуктивность сотрудников зависит не только от физического состояния …

Слова: 657 — Страниц: 3

Премиум-эссе

Свобода личности: письмо Скарлетт

…Североамериканская литература 2014-2015.

Свобода личности ограничена пуританами. Анализ Хестер, Чиллингворта и Диммсдейла. [Натаниэль Хоторн; Алая буква]

АННОТАЦИЯ: Целью данной статьи является анализ того, как Натаниэль Хоторн обращается с темой свободы, с акцентом на таких главных персонажах, как Эстер, Чиллингворт и Диммсдейл. Я утверждаю, что есть признак индивидуальной свободы из-за того, что все персонажи имеют право действовать так, как они это делают, но они всегда будут подавляться решениями пуритан.Я также утверждаю, что не существует коллективной свободы с точки зрения общества, потому что пуританство ограничивает, наказывает и осуждает индивидуальные действия.

Ключевые слова: главные персонажи, индивидуальная свобода, подавление, коллективная свобода отсутствует.

«Алое письмо», написанное Натаниэлем Хоторном в 1850 году, построено на основных темах изоляции и страданий. Более того, грех и пуританский закон тесно связаны, что делает желание свободы почти невозможным.На протяжении всего романа Эстер — единственная, кто действительно проявляет свое право на личную свободу. Однако она была наказана пуританским законом, который рассматривает ее отношение как угрозу пуританскому сообществу и его религии.

Свобода Эстер начинается с того момента, как она решает нести наказание в Новой Англии и не возвращаться в Англию, где она могла бы прожить новую жизнь, не чувствуя себя виноватой. Кроме того, ее ……

Слова: 1186 — Страниц: 5

Премиум-эссе

Теория менеджмента

…теория менеджмента.

Центральной частью изучения организации и управления является развитие управленческого мышления и теории управления, применение теории может вызвать изменение в реальном поведении, и менеджеры, читающие работы ведущих авторов, могут видеть, что на их идеи, взгляды и выводы влияет практика управления. Классический подход к теории управления был разработан вскоре после того, как научный менеджмент получил широкое распространение в качестве дополнительного набора идей, поскольку, хотя научный менеджмент первоначально был сосредоточен на микроуровне вопроса проектирования должностей, классическая теория попыталась установить руководящие принципы для дизайна и функционирование всей организации.Классические авторы думали об организации с точки зрения ее цели и формальной структуры, поэтому упор делался на планирование работы, технические требования организации, принципы управления и предположение о рациональном и логическом поведении. Этот анализ связан с работами таких писателей, как Тейлор, Файоль, Муни и Рейли, которые позже будут рассмотрены более подробно. Альтернативный подход, известный как человеческие отношения, был разработан в 1920-х годах, в годы великой депрессии, когда все больше внимания стало уделяться социальным факторам на работе и поведению сотрудников в организации.Поворотным моментом в развитии движения за человеческие отношения стали знаменитые эксперименты по Хоторнскому плану западного …

Слова: 1390 — Страниц: 6

Премиум-эссе

Пуритане

.… недоверие окажет прямое влияние на раннюю американскую Новую Англию и на многих ее историков и писателей, одним из которых был Натаниэль Хоторн.

Влияние пуританской религии, культуры и образования наряду с обстановкой его родного города Салема, штат Массачусетс, является общей темой в работах Натаниэля Хоторна. В частности, «Молодой Гудман Браун» Хоторна позволяет писателю исследовать и, возможно, давать комментарии не только о Салеме его собственного времени, но и о Салеме его предков.Взрослея, Хоторн не мог избежать влияния пуританского общества не только из-за того, что в детстве проживал в набожной пуританской семье своего отца, но и из-за изучения Хоторном истории своей семьи. Первый из его предков, Уильям Хаторн, описан в «Таможне» Хоторна как прибывший вместе с колонией Массачусетского залива в 1630 году «с Библией и мечом» (26). Дальнейшая связь также может быть замечена в его более известном предке Джоне Хаторне, который продемонстрировал уровень рвения в пуританстве своей ролью преследователя в Салемских судах над ведьмами.Изучение его собственной семьи от основания колонии в заливе до Второго великого пробуждения его собственного времени соответствует проблемам, затронутым в «Молодом Гудмане Брауне». Изучая историю Салема и особенно раннего пуританского общества, Хоторн может обсудить достоинства и …

Слова: 577 — Страниц: 3

.