Демократический стиль управления это: Демократический стиль управления в компании |

Демократический стиль управления

Каждый руководитель придерживается своего стиля управления компанией. Холодные приказы или дружеское общение, надменный тон или простой разговор – подход главенствующего звена к взаимодействию с сотрудниками организации определяется только им. Именно глава компании формирует определенный стиль руководства, который принято подразделять на несколько категорий. В нашем материале мы рассмотрим демократический стиль управления.

Основы

Руководителя-демократа характеризует особый подход к подчиненным, построенный на убеждении и вере в их профессионализм, понимании. Этот стиль управления подразумевает грамотное соединение позиций единоначалия с одновременным привлечением сотрудников к вопросам управления и организации компании. Руководитель выбирает особую манеру взаимодействия с работниками, имеющую свои особенности: он не «дергает за веревочки» сверху, а работает с ними в одной команде.

Руководитель выбирает особую манеру взаимодействия с работниками, имеющую свои особенности: он не «дергает за веревочки» сверху, а работает с ними в одной команде.

Демократия в отношениях «руководитель – подчиненный» способствует созданию командного духа, открытости, доброжелательности, причем эти принципы сохраняются и в общении работников с коллегами. Все организационные вопросы решаются с учетом командных взглядов, по коллективному согласию.

Стиль демократического общения предполагает полную самостоятельность работника в пределах его обязанностей и квалификации. Под контролем главы компании ему дается свобода действий на основании ранее согласованных решений.

Принципы

Руководитель-демократ формирует особые принципы деятельности штата работников, основанные на самовыражении и активном участии в жизни компании. Отношения с персоналом строятся на доверии, взаимном понимании и уважении. Работа руководителя с людьми базируется на следующих принципах:

1. Приобщение сотрудников к проблемам компании формирует их самоконтроль, самоуправление.
2. Если создать наилучшие условия для труда, люди будут тянуться к ответственности и улучшать свой труд.
3. В работе подчиненные используют творческий подход, интеллектуальную деятельность.
4. Работникам нельзя навязывать свою власть. Власть разделяется между всей командой, а руководитель контролирует итоговый результат.

В компании с демократическим стилем управления наблюдается децентрализация полномочий. Сотрудники организации свободны в выполнении заданий, активно принимают участие в любых вопросах деятельности компании. Такой подход способствует созданию благоприятной атмосферы в коллективе, а результаты работы справедливо оцениваются руководителем.

Сущность демократического стиля заключается в доверии и полной командной согласованности. Указания руководства выдвигаются не в форме требований, а в виде предложений с учетом мнения всех сотрудников. Такой механизм используется не в силу незнания или неспособности руководителем принять решение. Он руководствуется убеждением, что именно в коллективном обсуждении находится лучший вариант решения проблемы.

Плюсы и минусы

Руководитель компании, где царит демократия, вкладывает много усилий для создания атмосферы дружбы и взаимопомощи, хорошо разбирается в особенностях характера и профессионализме подчиненных. Однако каким бы идеальным, на первый взгляд, ни был демократический менеджмент управления, у стиля есть явные преимущества и недостатки.

К плюсам относятся:

• Подчиненные точно формируют свои цели и обязанности.
• В компании царит командный дух и активность.
• Между руководителем и подчиненным складываются доверительные отношения и взаимопонимание.
• Подчиненные участвуют в жизни компании и самостоятельно принимают решения в возлагаемых на них обязанностях.
• В управлении используется метод убеждения, а не принуждения.
• Нешаблонные и уникальные задачи решаются в короткие сроки интересными методами.

Минусы демократического подхода к управлению также очевидны:

• На обсуждение проблем и принятие вопросов уходит много времени, что в экстремальных ситуациях сказывается на работе компании.
• При неверном подходе руководства коллектив несобран, слишком распущен.
• В некоторых случаях возникают сложности в процессе принятия правильного и единого решения.

Стиль демократии наиболее применим для компаний, деятельность которых исключает непредвиденные ситуации. В этих случаях требуется жесткое, молниеносное решение руководителя, не согласованное с мнением работников.

Виды

Демократическое управление сформировало несколько направлений во взаимоотношениях «руководитель – подчиненный». Оно включает такие разновидности:

1. Партисипативную. Руководитель полностью доверяет подчиненным, советуется с ними в вопросах, касающихся деятельности компании, использует конструктивные предложения сотрудников и привлекает их к постановке конкретных целей. Ответственность на подчиненных по результатам принятых решений не перекладывается.
2. Консультативную. Руководитель только консультируется с подчиненными, в процессе подсказывает им наиболее верные пути решения, но основные шаги оставляет за собой. Сотрудники довольны организацией процесса, оказывают руководителю помощь и поддерживают. Стимулирует работников поощрение, а наказание практически не используется.

Демократический стиль любой разновидности приемлем для компаний, где сотрудники хорошо разбираются в производственном процессе, а в некоторых случаях – даже лучше руководителя. Рассмотрим пример: в компанию прибыл молодой специалист. Он выстраивает демократическую схему взаимоотношений с подчиненными, выслушивает их советы, учитывая их профессионализм и знания. Он полагается на опыт своих подчиненных, а они оказывают ему помощь в принятии важных решений.

Заключение

Демократия в компании является отличным управленческим методом, формирующим благоприятный климат в коллективе, слаженность и ощущение значимости каждого сотрудника. При правильном подходе этот стиль руководства не ослабляет, а укрепляет полномочия и власть руководителя. Его авторитет среди подчиненных возрастает, ведь управление компанией ведется без нажима и грубого подчинения, а цели достигаются едиными усилиями.

Демократический стиль управления

НЕМНОГО ИСТОРИИ

Термин демократия, как известно, возник ещё в Древнем Риме, Древней Греции и дословно его можно перевести как “народовластие”, в связи с чем многие ошибочно полагают, что демократия обозначает полную и безраздельную власть народа. Однако, это не так.

Демократия – это коллегиальное управление, при котором народ является источником власти, но часть своих полномочий делегирует выбранным руководителям. Исторически такое явление было обусловлено тем, что если все граждане полиса будут заниматься только совместным принятием решений, то у них не останется времени для выполнения других необходимых работ, необходимых для поддержания жизни: земледелия, скотоводства, занятия ремеслом. Многие исследователи связывают возникновение демократии с малой численностью населения государств, по их мнению, именно это давало возможность эффективно взаимодействовать коллективу, имея равные права и обязанности. Однако не стоит забывать, что так называемое равенство предполагало бесправие детей, женщин, а рабов и вовсе не считали людьми. В современном мире под демократией чаще всего понимают абсолютное равенство всех граждан, отсутствие ущемления прав меньшинств. Этот краткий экскурс в историю, надеемся, поможет лучше понять, что в современном мире обозначает термин «демократический стиль управления».

ПРЕДУПРЕЖДЁН – ЗНАЧИТ ВООРУЖЁН

Как руководитель вы можете использовать демократический стиль управления в качестве поощрения сотрудников. Если вы видите, что коллектив проявляет инициативу и успешно справляется с поставленными задачами, но вам не свойственна демократическая манера управления, вы все же можете изредка прибегать к ней.

Решить проблему совместно с сотрудниками, поучаствовать в процессе работы, давать почувствовать своё присутствие и равенство с остальными – ценная похвала и мотивация для каждого сотрудника. Кроме того, такая “временная демократия” может позволить вам заручиться поддержкой коллектива и обеспечить его лояльность в будущем, ведь вы будете восприниматься как часть команды.

Не утихают споры, возможна ли абсолютная демократия? Можно ли распределить права и обязанности таким образом, чтобы ни один не остался в стороне? Предлагаем и вам поразмышлять над этими вопросами. И как нет согласия между спорящими, так могут возникнуть и конфликты между сотрудниками: часть коллектива будет считать, что начальник выбрал оптимальный стиль управления и работает с ними сообща, другие будут настаивать на том, что демократия невозможна априори и начальник ущемляет их свободу. Предупреждён – значит вооружён. Заранее предвидя такой вариант развития событий, руководству при первых же “симптомах” стоит откровенно поговорить об этом с подчиненными, выяснить, в чем конкретно причина недовольства и постараться сделать все возможное, чтобы ни один сотрудник не чувствовал себя ущемлённым в его правах и свободах, только так стиль управления может стать по-настоящему демократичным.

ЧТО ТРЕБУЕТСЯ РУКОВОДИТЕЛЮ?

Для успешной работы в коллективе, руководитель которого предпочёл демократию другим стилям управления, сотрудникам стоит обладать следующими качествами и навыками:

1. Коммуникабельность – умение совместно с другими коллегами выполнять поставленные задачи. Ключевой навык, коммуникабельность – это умение согласовывать свои действия с коллективом, быть открытым предложениям, общительным и даже дружелюбным.
2. Сотрудник должен быть ответственным, так как демократия предполагает участие в принятии важнейших решений, отказаться от своей ранее занимаемой позиции без объяснений грозит потерей репутации и доверия.
3. Руководитель при данном стиле управления должен обладать всеми теми же качествами, но при этом помнить, что он все равно несёт ответственность за весь коллектив перед лицом внешних коллег и партнёров фирмы.

Демократический стиль управления подчиненными – это стиль, при котором руководитель принимает ключевые решения и выполняет задачи совместно с подчиненными, советуется с ними при решении вопросов, что коренным образом отличается от авторитарного стиля управления, речь о котором пойдет в следующей статье данного цикла.

АВТОКРАТИЧЕСКИЙ, ДЕМОКРАТИЧЕСКИЙ , ЛИБЕРАЛЬНЫЙ , СОЧЕТАНИЕ СТИЛЕЙ

СТИЛИ УПРАВЛЕНИЯ

АВТОКРАТИЧЕСКИЙ СТИЛЬ УПРАВЛЕНИЯ.

Автократический стиль характеризуется высокой степенью централизации власти руководителя. Это директивный стиль, означающий большую свободу руководителя в выборе средств воздействия при слабом контроле.

Автократ самовластно решает большинство не только крупных, но и сравнительно мелких вопросов жизни коллектива, навязывает свою волю исполнителям и не делегирует им никаких полномочий. При этом он намеренно апеллирует к более низкому уровню потребностей своих подчиненных.

 В отношениях со своими подчиненными действия автократа могут исходить из следующих предпосылок:

1) люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы;

2) у людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили;

3) больше всего люди хотят защищенности;

4) чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и наказание.

 На основе таких предпосылок автократ обычно централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений.

Руководитель-автократ плотно руководит всей работой в пределах его компетенции и, чтобы обеспечить выполнение работы, может оказать психологическое давление, угрожать. Структурируя задание и навязывая неукоснительное соблюдение огромного количества правил, автократ жестко регламентирует поведение сотрудника.

Руководитель-автократ догматичен, непременно жаждет подчинения своей воле, не терпит возражений и не прислушивается к чужому мнению. Он часто вмешивается в работу подчиненных и жестко контролирует их действия, требуя пунктуального следования его указаниям «делать, что велено «. Если и проводятся совещания, то лишь для соблюдения формальности, ибо все решения у руководителя готовы еще до совещания.

Автократ никому не позволяет «сесть себе на шею». Он много работает, заставляет работать и других, в том числе и во внеурочное время. Может идти на риск, но расчетливо.

 Критику не выносит и не признает своих ошибок. Однако сам любит критиковать. Придерживается того мнения, что административные взыскания — лучший способ воздействия на подчиненных в целях достижения высоких трудовых показателей.

 В общении с людьми подчас не выдержан, а то и груб, но не обязательно. Он может быть и благожелательным, корректным автократом. Внимательно выслушивать и напоказ взвешивать идеи подчиненных. Но пренебрегать их мнением при принятии окончательного решения, так что и в этом случае стиль по сути своей остается директивным и автократичным.

 В целом для руководителя-автократа характерен недостаток уважения к окружающим.

 На практике автократический стиль в столь рельефной форме обнаруживается довольно редко. Причем временами присущие автократу методы и приемы работы могут вызвать симпатию и уважение благодаря оперативному решению задач.

 Появление руководителя-автократа нередко связано со свойствами его личности, с особенностями его характера. В большинстве случаев это властные люди, упорные и настойчивые, тщеславные и с преувеличенными представлениями о своих возможностях. Люди с непомерно развитым стремлением к престижности и с избыточным влечением к внешним атрибутам власти.

 Подчас автократом предстает и руководитель, вполне резонно действующий по четкому плану и реализующий его вопреки любым препятствиям. В этом случае он может быть жестким, но не жестоким, бескомпромиссным, но справедливым, властным, но не подавляющим, решительным, но не самоуверенным.

 Естественно, такой руководитель способен делать многое для решения проблем благодаря умелой организации, смелым решениям и настойчивому их выполнению. Однако большей частью у руководителей-автократов столь привлекательные личные качества развиты недостаточно. Но зато превалирует стремление командовать и добиваться беспрекословного подчинения. И тогда наиболее способные и инициативные, знающие себе цену работники стремятся уйти от такого руководства.

 Живучесть автократа обусловлена объективными причинами. Автократический стиль возникает прежде всего в условиях, когда наиболее важным признается результат функционирования системы, а средствам его достижения не придается существенного значения.

 Такое понимание само нашло выражение в формуле «план любой ценой». Это предполагает широкое использование давления, волевого принуждения, сопряжено с пренебрежением мнений подчиненных.

 Нередко автократический стиль служит маскировкой некомпетентности руководителя или отсутствия у него организаторских способностей. Поэтому быть автократом признак скорее слабости, нежели силы.

ДЕМОКРАТИЧЕСКИЙ СТИЛЬ УПРАВЛЕНИЯ.

Демократический стиль характеризуется предоставлением подчиненным самостоятельности в пределах выполняемых ими функций и их квалификации. Это коллегиальный стиль, который дает большую свободу деятельности подчиненных под контролем руководителя.

 Руководитель-демократ предпочитает такие механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: участия, принадлежности, самовыражения. Он предпочитает работать в команде, а не дергать за ниточки власти.

 Представление демократа о своих сотрудниках сводится к следующему:

труд процесс естественный, если условия благоприятные, то люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней;

если люди приобщены к организационным решениям, они будут использовать самоконтроль и самоуправление;

приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели;

способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Настоящий демократ избегает навязывать свою волю подчиненным. Он разделяет с ними власть и контролирует результаты деятельности.

Предприятия, где доминирует демократический стиль, характеризуются высокой децентрализацией полномочий. Подчиненные принимают активное участие в подготовке решений, пользуются свободой в выполнении заданий. Созданы необходимые предпосылки для выполнения работы, проводится справедливая оценка их усилий, наблюдается уважительное отношение к подчиненным и к их потребностям.

Руководитель вкладывает много усилий в создание атмосферы открытости и доверия с тем, что если подчиненным понадобится помощь, они не стесняясь могут обратиться к руководителю.

В своей деятельности руководитель-демократ опирается на весь коллектив. Он старается научить подчиненных вникать в проблемы подразделения, выдавать им эффективную информацию и показывать, как искать и оценивать альтернативные решения.

Лично руководитель занимается только наиболее сложными и важными вопросами, предоставляя подчиненным решать все остальное. Он не подвержен стереотипам и варьирует свое поведение сообразно изменениям ситуации, структуры коллектива и т.п.

Когда доминирует демократический стиль, то указания выдаются не в форме предписаний, а в виде предложений с учетом мнений подчиненных. Это объясняется не отсутствием собственного мнения или желанием разделить ответственность, а убежденностью, что в умело организованном процессе обсуждения всегда могут быть найдены лучшие решения.

Такой руководитель хорошо разбирается в достоинствах и недостатках подчиненных. Ориентируется на возможности подчиненного, на его естественное стремление к самовыражению посредством своего интеллектуального и профессионального потенциала. Желаемых результатов он добивается посредством убеждения исполнителей в целесообразности и значимости возлагаемых на него обязанностей.

Руководитель-демократ постоянно и обстоятельно информирует подчиненных о состоянии дел и перспективах развития коллектива. Это позволяет легче мобилизовать подчиненных на реализацию поставленных задач, воспитывать у них чувство подлинных хозяев.

Будучи хорошо информированным об истинном положении дел в руководимом им подразделении и о настроениях своих подчиненных, он во взаимоотношениях всегда тактичен, с пониманием относится к их интересам и запросам. Конфликты он воспринимает как закономерное явление, старается извлечь из них пользу на будущее, вникая в их первопричину и суть. При такой системе общения деятельность руководителя сочетается с его работой по воспитанию подчиненных, между ними укрепляется чувство доверия и уважения.

Демократический стиль поощряет творческую активность подчиненных (во многом посредством делегирования полномочий), способствует созданию атмосферы взаимного доверия и сотрудничества. Люди в полной мере осознают свою значимость и ответственность в решении задач, стоящих перед коллективом. Дисциплина трансформируется в самодисциплину.

Демократический стиль отнюдь не затрудняет единоначалия, не ослабляет власть руководителя. Скорее наоборот, его авторитет и реальная власть возрастают, поскольку он управляет людьми без грубого нажима, опираясь на их способности и считаясь с их достоинством.

ЛИБЕРАЛЬНЫЙ СТИЛЬ УПРАВЛЕНИЯ.

Либеральный (несмешивающийся) стиль руководства характеризуется тем, что подчиненные имеют свободу принимать собственные решения. Им предоставляется почти полная свобода в определении своих целей и в контроле за своей работой.

 Либеральный стиль отличают минимальное участие руководителя в управлении, отсутствие размаха в его деятельности, безинициативность и постоянное ожидание указаний сверху, нежелание принять на себя ответственность за решение проблем и за их последствия, когда они неблагоприятны.

 Руководитель-либерал мало вмешивается в дела подчиненных и вообще не проявляет особой активности, выступает в основном в роли посредника во взаимоотношениях с другими подразделениями. Он непоследователен в действиях, легко поддается влиянию окружающих, склонен уступать обстоятельствам,  и смиряется с ними, может без особых оснований отменить ранее принятое решение. Как правило, он очень осторожен, видимо, по причине того, что не уверен в своей компетенции, а значит, и в положении, занимаемом в служебной иерархии.

 Когда доминирует либеральный стиль, то  во взаимоотношениях с подчиненными руководитель отменно вежлив и доброжелателен, относится к ним уважительно, старается помочь в решении их проблем. Готов выслушать критику и соображения. Но большей частью оказывается несостоятельным реализовать подсказанные мысли и удовлетворить высказанные пожелания (просьбы).

 Недостаточно требователен к подчиненным, не желая портить с ними отношения, часто избегает решительных мер, случается, что уговаривает их выполнять ту или иную работу. Если подчиненный не обнаруживает желания исполнить его указание, то он скорее сам выполнит требуемую работу, чем принудит к этому недисциплинированного подчиненного.

Руководитель-либерал редко пользуется своим правом говорить «нет», легко раздает невыполнимые обещания. Он способен пренебречь своими принципами, если их соблюдение угрожает его популярности в глазах вышестоящего руководителя и подчиненных.

 В стремлении приобрести и укрепить свой авторитет способен предоставлять подчиненным различного рода льготы, выплачивать незаслуженные премии и т.п., склонен бесконечно откладывать увольнение негодного работника.

Когда вышестоящие руководители просят его сделать нечто, не согласующееся с действующими нормативными актами или правилами поведения, то ему и в голову не приходит мысль, что он вправе отказаться удовлетворить такую просьбу.

 Руководитель либерального стиля не проявляет сколько-нибудь выраженных организаторских способностей, нерегулярно и слабо контролирует и регулирует действия подчиненных и, как следствие, его решение задач управления не отличается достаточной результативностью.

 Он не может отстаивать свою позицию в сложных, и тем более экстремальных ситуациях: неожиданный запрос «сверху», внезапная постановка вопроса на совещании и другие. Он часто ссылается на ограничение в правах и поэтому не может позволить себе принять то или иное решение. Делает упор на безусловное следование действующим положениям и должностным инструкциям.

 Когда доминирует либеральный стиль, то  руководитель предпочитает такую организацию деятельности, когда все расписано по полочкам и сравнительно редко возникает потребность в принятии оригинальных решений и вмешательства в дела подчиненных.

 Подчиненные, располагая большой свободой действий, пользуются ею по своему усмотрению. Сами ставят задачи и выбирают способы их решений. В результате перспективы выполнения отдельных работ оказываются в зависимости от настроений и интересов самих работников.

 Становление руководителя-либерала может объясняться многими причинами. Большей частью такие руководители, по натуре люди нерешительные и добродушные, как огня боятся ссор и конфликтов. Другая причина — недооценка значимости возможностей коллектива и своего долга перед ним. Наконец, он может оказаться высокотворческой личностью, целиком захваченной какой-то конкретной сферой своих интересов, но лишенной организаторского таланта, вследствие чего обязанности руководителя оказываются для него непосильными.

 Иногда такой руководитель вовсе не стремится к служебной карьере, и понимая, что занимает не свое место, готов уступить его более подготовленному.

СОЧЕТАНИЕ СТИЛЕЙ РУКОВОДСТВА.

В чистом виде стили руководства обычно не встречаются. В реальной жизни в поведении каждого руководителя наблюдаются черты, присущие различным стилям  руководства, при доминирующей роли какого-либо одного из них.

Становление стилей руководства — сложный процесс, протекающий на протяжении достаточно долгого периода времени. Поэтому нелегко объяснить, почему выбирается именно этот, а не иной стиль. Поэтому возникают затруднения по выработке конкретных и общеприемлемых рекомендаций по выбору стиля руководства на все случаи жизни.

Руководителю трудно выработать стиль руководства, удовлетворяющий всех членов подчиненного ему коллектива. К тому же одни и те же приемы воздействий на подчиненных могут получить как у руководителя, так и у подчиненных совершенно разные оценки.

Если один руководитель старается воздействовать убеждением, то другой предпочитает действовать по формуле «должны», «обязаны». Некоторые руководители стремятся держать подчиненных «на расстоянии», решать единолично даже самые мелкие вопросы. Другие являются сторонниками «открытых дверей», куда вовсе не трудно прийти по любому поводу. Но люди не идут к такому руководителю по пустячным делам, будучи приученными к некоторому порядку распределения полномочий и ответственности.

Стиль работы руководителя во многих отношениях складывается подсознательно и постепенно, пока не сформируется определенная совокупность приемов общения с подчиненными и воздействия на них. Характер таких приемов соответствует личности руководителя и позволяет находить успешное решение задач управления коллективом.

Но это не значит, что стиль руководства непременно формируется стихийно. Каждый руководитель располагает возможностями добиваться этого целенаправленно. Успешность выбора стиля рукодства определяется тем, в какой степени руководитель учитывает традиции коллектива, готовность и способность подчиненных к исполнению его решений.

Необходимо учитывать и собственные возможности, обусловленные уровнем образования, стажем работы, психическими качествами. При формировании стиля руководства сказывается также уровень иерархии управления, вид деятельности (линейный, функциональный) и конкретные ситуации: руководитель может быть автократом в одних ситуациях и демократом в других.

В современной практике производственных систем доминируют автократический и демократический стили. Автократический стиль руководства может обеспечить более высокую производительность труда, но более низкую удовлетворенность от него, чем демократический стиль руководства. Тем не менее выдавать некоторые общие и детальные рекомендации относительно стиля руководства — дело рискованное.

Когда коллектив слабо организован, когда в нем мало инициативных и сознательных работников, а межличностные и межгрупповые отношения оставляют желать лучшего, в таких случаях производственные и воспитательные задачи не всегда могут решаться руководителем-демократом. Наоборот, в таком коллективе автократ, с присущей ему энергичностью и требовательностью, может оказаться больше к месту. Поэтому автократический стиль руководства в принципе не противопоказан.

Особенно автократический стиль руководства необходим в экстремальных ситуациях, когда за неимением времени нет возможности посоветоваться с коллективом или по иной причине руководитель берет на себя всю полноту ответственности за выход из ситуации и требует беспрекословного подчинения. Приходится прибегать к автократическому стилю руководства и в общении с теми, кто воспринимает демократичность руководителя за слабость и позволяет себе пренебрегать его служебными распоряжениями.

Для сравнительной оценки отдельных стилей примечательны следующие результаты наблюдений. В коллективе, управляемом в демократическом стиле, организация и показатели деятельности стабильны безотносительно к тому, на службе руководитель или в отпуске. При автократическом  стиле руководства отсутствие руководителя приводит к ухудшению деятельности. В коллективе, возглавляемом либералом, в его присутствии работники обычно проявляют меньшую активность, нежели когда он находится вне коллектива.

ОСНОВНЫЕ РАЗНОВИДНОСТИ СТИЛЕЙ УПРАВЛЕНИЯ.

Сообразуясь с объективно существующими обстоятельствами и опираясь на личностные качества, каждый руководитель вырабатывает свой собственный стиль руководства. Но разнообразия в стиле руководства не безграничны, они существуют и варьируют в границах, определяемых ведущей стилевой концепцией.

 Вариантность стилей можно классифицировать по различным признакам. Наиболее распространенным является выделение стилей по признаку характера отношений между руководителем и подчиненными. С этой позиции принято различать три стиля руководства: автократичный , демократический и либеральный. Авторитарно-либеральная непрерывность стилей образует континуум, в середине которого находится демократический стиль.

 Конкретный, индивидуальный стиль руководства формируется в зависимости от того, в каком соотношении реализуются в деятельности руководителя его качества. Тип руководителя определяется теми качествами, которые доминируют в его личности.

Рассмотрим некоторые функциональные характеристики руководства, в которых каждому стилю выделяется одно из трех возможных отношений руководителя с подчиненными.

1. Делегирование полномочий (порядок распределения обязанностей):

а) руководитель сосредотачивает полномочия у себя;

б) делит полномочия со своими сотрудниками;

в) передает полномочия и слабо контролирует их исполнение.

2. Организация выработки решений по управлению коллективом:

а) принимает и отменяет решения единолично;

б) решает дела вместе с подчиненными, а единолично – лишь самые срочные;

в) обходит решение вопросов, особенно сложных.

3. Состояние контактов с подчиненными:

а) сознательно ограничивает общение с ними и держится с ними на расстоянии;

б) регулярно общается с ними и информирует их о проблемах коллектива;

в) вступает в панибратские отношения с ними.

4. Осуществление контроля деятельности подчиненных:

а) постоянно и жестко контролирует работу подчиненных, причем в процессе контроля вмешивается в их деятельность;

б) контролирует регулярно, но не вмешивается в их работу, отмечает успехи исполнителей;

в) контролирует работу от случая к случаю.

5. Установление ответственности:

а) берет ее полностью на себя;

б) делит ее с подчиненными;

в) старается возложить ее на подчиненных.

6. Активность и инициативность:

а) проявляет их только сам руководитель, а со стороны подчиненных они не поощряются;

б) их проявляют и руководитель, и подчиненные;

в) руководитель ожидает инициативы со стороны, сам избегает проявлять ее.

7. Поведение при недостатке знаний:

а) решает лично даже те вопросы, с которыми недостаточно знаком;

б) не скрывает своего незнания и привлекает знания подчиненных;

в) не стремится восполнить пробелы в своих знаниях.

8. Позиция относительно самостоятельности подчиненных:

а) навязывает им свое мнение;

б) заинтересован в совместной работе;

в) подчиненные предоставлены самим себе.

9. Преобладающие способы влияния на подчиненных:

а) обычно приказывает, никогда не просит;

б) делает замечания и выносит выговоры подчиненным;

в) обращается к ним за советом, с поручениями и просьбами.

10. Способы поддержания трудовой дисциплины:

а) требует формального соблюдения дисциплины и подчинения;

б) поддерживает дисциплину преимущественно методами убеждения;

в) не в состоянии ее контролировать.

11. Характер требований к подчиненным:

а) предъявляет жесткие требования, работает по принципу «давай-давай»;

б) справедливо требует;

в) требует эпизодически, нерегулярно.

12. Реакция на советы и возражения подчиненных:

а) не считается с их соображениями;

б) регулярно советуется с ними, особенно в сложных ситуациях;

в) далеко не всегда имеет свое мнение, подчас подчиненные дают ему не только советы, но и указания.

13. Восприятие критики со стороны подчиненных:

а) не скрывает своего отрицательного отношения к критике;

б) на критику не обижается и старается использовать ее для улучшения обстановки в коллективе;

в) критику выслушивает и обещает принять соответствующие меры, но ничего не предпринимает.

14. Психологический такт в общении:

а) проявляет временами нетактичность и даже грубость;

б) общается вежливо и доброжелательно;

в) в общении равнодушен.

15. Самооценка:

а) считает себя незаменимым в коллективе;

б) ничем не обнаруживает своего превосходства перед подчиненными;

в) безразличен к тому, как они его оценивают.

16. Сотрудничество и взаимное доверие:

а) в коллективе такие отношения отсутствуют;

б) работники поддерживают дружеские отношения;

в) безразличны (индифферентны) по отношению друг к другу.

17. Ближайшее окружение:

а) заместители и помощники подчиняются руководителю безоговорочно;

б) старается окружить себя квалифицированными специалистами;

в) исполнители считают себя квалифицированнее руководителя.

18. Соотношение решения производственных и социально-психологических задач:

а) интересуется только производственными достижениями, независимо от настроения подчиненных;

б) решая производственные задачи, старается создавать хорошие отношения;

в) не заинтересован в работе и подходит к ней и к людям формально.

19. Продуктивность работы в отсутствие руководителя:

а) снижается;

б) не снижается;

в) повышается.

20. Отношение к нововведениям:

а) консервативен;

б) охотно их поддерживает;

в) старается избегать.

Разумеется, отношения руководителя и подчиненных, определяющие стиль работы, могут быть сгруппированы и по-другому. Но при любой аргументированной классификации выделяются автократичный, демократический и либеральный типы общения.

Каждый руководитель — это уникальная личность, обладающая рядом особенностей. Поэтому не всегда можно отнести деятельность руководителя к конкретной категории стиля. Но можно сказать, какой стиль наиболее характерен для данного руководителя.

Подготовлено по материалам www.market-journal.com.

Демократический стиль управления | HR-Tomsk.ru.

Сильной стороной руководителя отдела SMM-маркетинга всегда было то, что он умел четко и ясно ставить задачи подчиненным. Именно поэтому отдел эффективно продвигал бренд и продукцию компании и показывал высокие результаты. Из-за кризиса в компании cократили штат, а отдел SMM-маркетинга объединили с двумя другими подразделениями – службой маркетинга и отделом рекламы. Руководство новым подразделением поручили начальнику SMM-отдела.

Нагрузка утроилась, и то, что было сильной стороной его стиля управления – четкие и ясные задачи подчиненным, – теперь работало плохо. Руководитель не успевал раздать всем четкие указания и проконтролировать каждого. В результате, показатели упали. Однажды начальник объединенного отдела по привычке настоял, чтобы задача была решена так, как хочет он, но позже оказалось, что решение – ошибочное. Несколько сотрудников подали заявления об увольнении.

Найдите баланс между доверием сотрудникам и степенью контроля. Демократия невозможна без авторитарных принципов
 Руководителю, с одной стороны, нужно научиться доверять людям, наделять их полномочиями, давать им возможность брать на себя ответственность и действовать. С другой стороны, требуется ясно сформулировать ожидания и правила игры, донести их до подчиненных, согласовать, утвердить в форме официального рабочего регламента. Потом управленец может осуществлять контроль согласно этому регламенту, а не по своему сиюминутному настроению. Но и такой регламентированный контроль лучше осуществлять эпизодически – тогда и там, где это действительно нужно. Например, в так называемых точках риска.

Руководитель, почувствовав, что с трудом справляется с работой, пришел за советом к HR-директору. Тот выступил в роли коуча: задавал вопросы о том, как руководит подчиненными начальник отдела, из-за чего, с его точки зрения, возникают проблемы. Оценивая свои действия, руководитель сам предположил, как можно изменить ситуацию. Нужно перейти от директивного стиля управления к демократическому – вовлекать сотрудников в планирование работы, воспитывать самоконтроль и ответственность, давать возможность принимать решения и проявлять инициативу. К тому же они обладают всем, что нужно – опытом и знаниями, высоким профессионализмом. А руководителю, чтобы дать четкие указания, надо все продумывать и решать одному, на что просто нет ни сил, ни времени. Как внедрить демократию, управленец попросил HR-директора объяснить и подсказать.

Еще четыре простых совета руководителю, внедряющему демократический стиль управления

1. Отдавать предпочтение поощрениям, а не наказаниям. Тех, кто хочет бороться с нарушениями и их последствиями – наказывает. А тех, кто хочет, чтобы правила соблюдались – поощряет.
2. Общаться с подчиненными менее формально, но соблюдать дистанцию. Не стремится совместно обедать с сотрудниками. Обращаться к ним лучше по имени, но на «Вы».
3. Не допускать, чтобы доверие к подчиненному превращалось в отношения «ребенок – родитель». Под видом помощи сотрудник не должен получать готовое решение. Пусть руководитель общается с ним как со взрослым человеком.
4. Быть частью коллектива. Тогда коммуникации с подчиненными укрепятся, вопросы будут решаться оперативнее. Также нужно постоянно информировать подчиненных о том, что происходит в компании.

Решения принимать коллективно! Пусть шеф просит каждого сотрудника высказаться

Рекомендуйте ему регулярно проводить в отделе совещания, назначать дни и заранее объявлять вопросы. Скорее всего, подчиненные, не привыкшие к демократии, не станут сразу высказываться. Вероятно, у них выработался синдром выученной беспомощности – они ждут, пока руководитель сам даст указания. Пусть начальник действует так: решений не предлагает, но по очереди просит каждого подчиненного, называя его по имени, высказать свои идеи – как можно решить задачу. Очень скоро сотрудники станут оценивать мнения друг друга, включатся в обсуждение вопроса.

Пример из практики

В отделе маркетинга сотрудник-энтузиаст заваливал руководителя массой идей, и тому приходилось подолгу объяснять, почему та или иная идея бесперспективна. Но когда три подразделения объединили, руководитель уже не мог уделять много времени энтузиасту и предложил обсуждать его идеи на общих совещаниях отдела, в повестку дня которых выносятся в основном стратегические вопросы. На очередном совещании активист предложил идею, и начальник отдела обратился к одному из сотрудников: «Скажите, какие клиентские группы нужно изучить перед тем, как начать проект?». Потом спросил второго: «Кто чаще всего использует соцсети для поиска технических новинок?». Затем привлек к обсуждению остальных. Выслушав всех, сотрудник-энтузиаст вынужден был признать: его идея не так уж хороша. Но пообещал доработать ее, и на следующем совещании представил продуманное и взвешенное предложение, которое одобрили и позже реализовали.

Риск 1. Совещание превратится в бесконечную болтовню. Призовите руководителя терпимо отнестись к тому, что на первых совещаниях сотрудники станут высказываться долго и по самым разным поводам. Ведь раньше их мнением не интересовались. А теперь они спешат выговориться.

Как действовать руководителю: пусть объединяет вопросы в обширные темы и объявляет: «Я понимаю, это очень важно для вас. Давайте назначим другое совещание и отдельно обсудим эту тему. А сейчас это рассматривать не будем».

Риск 2. Некоторые сотрудники боятся выражать свою особую позицию. Путают открытость с противостоянием и чуть ли не доносами, опасаются спровоцировать конфликт.

Как действовать руководителю: объяснять, что выражение мнения, отличающегося от мнения коллеги или руководителя, это не донос и не выпад против него. А напротив, демонстрация доверия, готовности выработать верное решение.

Риск 3. Найдутся те, кто будет отмалчиваться. А когда возникнет проблема, скажут: «Я так и знал, что это случится».

Как действовать руководителю: объяснять: такая позиция – вредительская. Если человек во время обсуждения заметил ошибку, он должен о ней сообщить. Некоторые руководители даже наказывают за вредительское молчание.

Кто и как принимает решения после обсуждения? 4 формы демократии на выбор

Посоветуйте руководителю определить и озвучить порядок работы и взаимодействия. Да, отныне все значимые решения принимаются коллективно в ходе открытого обсуждения. Но кто делает выводы, принимает итоговое решение, насколько свободными могут чувствовать себя подчиненные, какая степень самостоятельности у них есть? Это должен определить руководитель, учитывая профессионализм и надежность подчиненных, специфику работы подразделения.

Есть четыре формы демократического стиля управления. Первая: коммуникационная. Сотрудники могут выражать свое мнение, но в конечном итоге должны следовать распоряжениям руководителя. Вторая: консультативная. Управленец принимает решение, получив от работников подробную информацию и совместно ее обсудив. Они выполняют решения, в разработке которых участвовали. Третья: автономная. Работники вольны принять любое решение (но согласовать с руководителем), однако контроль и ответственность остаются за управленцем. Четвертая: управление с совместным решением. Руководитель ставит задачу, обозначает ограничения, а подчиненные сами принимают решение и действуют. Но у руководителя остается право вето. Предложите начальнику выбрать форму, которая подходит больше всего.

Внедряя демократию в коллективе, соблюдайте некоторые условия.

Первое: каждый сотрудник несет ответственность за свое дело. Второе: есть качественная обратная связь с подчиненными. Налаживать ее должен в первую очередь руководитель. Третье: задания соответствуют личностным качествам и компетенциям сотрудников. Четвертое: задачи и зоны ответственности в команде распределяются так, что каждый сотрудник чувствует зависимость от коллег. Пятое: руководитель замечает и поощряет сотрудников, которые демонстрируют командный стиль работы, берут на себя ответственность за результат. Шестое: отлажена система коммуникаций, при которой каждый сотрудник может быть услышан на всех уровнях руководства компании.

Последнее слово – за руководителем отдела. Принятые решения не менять.

Пусть руководитель придерживается следующего правила: все могут высказываться, но последнее слово за ним. Если решение озвучено, руководитель от него не отступает (хотя если решение было ошибочным, надо открыто это признать). Метания вносят ощущение хаоса в работу и подрывают авторитет управленца. Жесткое следование принятому решению исключит ощущение неограниченной свободы, которое может возникнуть у сотрудников в ходе обсуждений, и выступит сдерживающим фактором, напоминающим, что свобода – это осознанная необходимость и ответственность.

Пример из практики

В 2014 году гендиректором General Motors стала Мэри БАРРА. Про нее говорили: она прервала эру царей в автомобилестроении – гендиректоров, принимавших решения единолично. БАРРА вырабатывает план действий коллегиально, внимательно выслушивает сотрудников, вовлекает их в процесс управления. «День, когда люди скажут: «Я делаю это потому, что так хочет БАРРА», станет днем моего управленческого поражения». Но когда решение принято, Мэри не отступает от него ни на шаг и добивается исполнения. Она сочетает в себе обаяние и демократичность с жесткостью. БАРРА отменила бессмысленный дресс-код, ввела разные виды графиков работы. Но при этом конструктивно и твердо разобралась с забастовщиками, когда еще была HR-директором.

Пусть сотрудники сами ставят себе задачи в работе, исходя из целей подразделения

Схема действий такова: руководитель собирает совещание и делает короткую презентацию. В ней он показывает задачи, стоящие перед всей компанией, объясняет, чем они вызваны, чего достигнет компания, если их решит. Затем управленец демонстрирует цели подразделения: что оно должно сделать, исходя из задач компании. Кратко говорит об этом, а потом просит каждого подчиненного разработать свой план работы с учетом задач подразделения. Составленный план подчиненные обсуждают с руководителем и совместно утверждают.

Риск. Некоторые сотрудники решат, что можно воспользоваться ситуацией. Скажем, поставить себе несложные задачи либо снизить их количество.

Как действовать руководителю: апеллировать к общему плану подразделения и количеству подчиненных. Располагая этими данными, легко прикинуть, какой должна быть средняя нагрузка на одного работника – общий план разделить на количество сотрудников. И если план, представленный конкретным специалистом, сильно отклоняется от средней величины, можно указать на это подчиненному и попросить его скорректировать задачи. И пусть управленец напоминает сотрудникам, что по этим планам будет оцениваться работа.

Демократия не всегда нужна. Учите сотрудников обсуждать управленческие проблемы и вносить предложения

Во-первых, приглашайте на совещания лишь тех сотрудников, чью зону ответственности проблема затрагивает напрямую. Во-вторых, организовывайте реальные обсуждения, чтобы каждый мог свободно высказаться. Для этого зачастую нужна помощь синхронизатора групп (фасилитатора). В-третьих, иногда принимайте окончательное решение не по большинству голосов, а на основе того, что скажет главное лицо, которое отвечает за реализацию этого решения. В-четвертых, сообщайте об окончательном решении всем, кто участвовал в его выработке, и благодарите за внесенный вклад.

Советуйте внедрить оценочное интервью, чтобы сами сотрудники оценивали свою работу

Пусть в конце года сотрудник смотрит, какие задачи ему ставились, и оценивает сам себя. Задачи могут выглядеть как KPI, как процессы, которые надо завершить, как список компетенций, которые надо было продемонстрировать. Можно сделать и смешанный список, где есть и KPI, и перечень компетенций. Исходя из перечня задач, оценку сотруднику ставит и начальник. Затем они встречаются и обговаривают, как поработал сотрудник, какие задачи решил, все ли сделал, что мог. Итогом должна стать согласованная единая оценка. Если возникли разногласия, в оценочном листе остаются две оценки. Такое оценочное интервью (Performance Appraisal) – серьезное испытание, отчет сотрудника о том, как он распорядился свободой и доверием, которое ему оказали.

Пример из практики

В концерне «Шлеман-Зимар» в оценочном листе сам сотрудник выставляет себе баллы за работу (максимум 7), а позже то же делает его руководитель. Оценка выставляется по восьми показателям эффективности и по пяти компетенциям. Затем руководитель и подчиненный обсуждают, как поработал сотрудник, что удалось сделать, а что нет. В оценочном листе фиксируется, какие вопросы задавал начальник, что отвечал сотрудник. Чаще всего они приходят к единой оценке. Если же нет, оценочный лист передается в производственную комиссию, которая разбирается и выносит вердикт.

Большой плюс оценочного интервью в том, что сотрудники чувствуют: решения принимаются коллегиально, но значимость индивидуальных результатов и личной ответственности сохраняется. А значит, даже если отдел выполнит план благодаря передовикам, шеф увидит тех, кто работал плохо.

Выработайте единые для всех правила, а факты нарушения предавайте огласке

Это послужит противовесом тем вольностям, которые дает демократия сотрудникам, и будет напоминать, что есть и требования, ограничения, ответственность. Правила должны быть едиными для всех, независимо от должности, стажа работы и авторитета. Пусть руководитель требует, чтобы все придерживались правил, соблюдали дисциплину и трудовой распорядок. В отношении нарушителей управленец должен действовать жестко и предавать факты нарушений огласке. Все должны знать, кто наносит вред общему делу. При этом руководитель избавится от роли жандарма. Виновного теперь накажут коллеги, коллективно осудив его. В этом проявятся признаки самоуправления и взаимного контроля.

Пример из практики

В рекламно-промышленном холдинге приходить на работу к 8.00 без опозданий требуют только от рабочих производственного блока – они трудятся строго по часам и в 17.00 оборудование останавливается. Другим подразделениям сделали послабление. Офисные сотрудники приходят к 9.00, а творческим людям позволено начинать работу в 10.00. И не позже. HR-служба и руководители подразделений следят за посещаемостью. За опоздания сотрудника лишают премии. Даже если это дизайнер или другой творец.

Просите руководителя серьезно относиться к идеям подчиненных, реализовывать лучшие

В сети ресторанов появился новый управляющий, который начал внедрять демократический стиль управления. Сотрудники стали свободно с ним общаться. Однажды молодой повар сказал, что несколько лет изучает французскую кухню, и предложил добавить в меню несколько французских блюд. Управляющий поддержал идею, и вскоре посетителей стало больше – многие приходили, чтобы насладиться французской кухней. Через год повара отправили на стажировку во Францию, а когда он вернулся, ресторан изменил концепцию, получил более высокий статус в ресторанном рейтинге.

Когда сотрудники видят, что их идеи поддерживают и готовы реализовать, то активнее вовлекаются в работу, берут на себя ответственность за сложные проекты и выкладываются ради достойного результата.

Сложные задачи дробите и превращайте в проекты, показывайте взаимозависимость

Подразделение делится на группы, каждая получает свой проект. Когда все проекты будут выполнены, можно считать, что сложная задача выполнена. Фокус в том, что группы зависят друг от друга. Как сработает одна, так сработает и другая. Это и есть взаимозависимость. Пусть руководитель подчеркивает ее значение. Постепенно люди научатся лучше работать в команде и достигать общих целей.

Важные выводы

1. Давая самостоятельность, руководитель воспитывает ответственность и чувство коллективизма. Позвольте сотрудникам ставить себе задачи и оценивать свою работу (с руководителем – согласование и утверждение).
2. Когда решение приняли, шеф может требовать исполнения и сразу наказывать тех, кто нарушает единые правила, предавать это огласке.
3. Чтобы сотрудники брались за сложные задачи, несли за них ответственность, работали с отдачей – позитивно воспринимайте их идеи, лучшие из них реализуйте. Информируйте о положении дел в компании.

Похожие статьи

авторитарный, демократический, либерально-анархический, непоследовательный, ситуативный

«Каждая метла метёт по-своему» — в этой народной поговорке спрятана идея о разнообразии типов личности руководителей и их стилей управления. Внимательно понаблюдав за работой нескольких управляющих в коллективе, можно заметить разницу в формировании рабочих отношений. Стиль управления руководителя напрямую влияет на результаты деятельности компании. Этим фактом можно объяснить, почему некоторые компании закрываются, а другие живут и процветают даже в кризисные времена.

Личность руководителя, стили управления и результаты компании — эти вещи тесно связаны между собой. Сочетая несколько способов руководства, можно приблизиться к идеальному результату. Ведь стиль руководителя и эффективность управления – вещи неразделимые. Если вы начальник, то вам важно понимать, какой вы человек на самом деле. Так вы поймёте свои сильные и слабые стороны, и сможете добиваться более высоких результатов.

Краткая характеристика стилей руководства

Стиль управления – это комплекс отношений руководства и подчинённых и методов воздействия этих двух групп друг на друга. От качества этих отношений зависит работоспособность подчинённых, атмосфера в коллективе и его способность достигать поставленных целей и задач. Стили руководителя в управлении коллективом могут быть пяти видов.

Знаменитый американо-германский психолог и писатель Курт Левин в 30-е годы прошлого века опубликовал и выделил три стиля руководства, ставших позже классикой. Чуть позже к ним добавились ещё непоследовательный и ситуативный. Изучив таблицу с краткой характеристикой управленца, вы сможете найти себя и сразу перейти к чтению нужного раздела. А лучше прочитать весь материал – в жизни придётся сталкиваться с разными людьми, и лучше быть подготовленным. Какие бывают стили управления руководителя?

Авторитарный

Авторитарный человек (от лат. auctoritas – власть, влияние) — властный, не любящий обсуждать, чтобы ему возражали, а тем более сопротивлялись. Если начальник относится к такому типу людей, то и стиль управления руководителя – авторитарный. Такой вид относится к одному из трёх классических.

Характеристика управленца

Такой стиль управления руководителя – авторитарный – оправдан в стрессовых ситуациях: войны, кризисы, эпидемии и так далее, потому что такой человек действует быстро и ответственность берёт на себя. В разговорах жёсткий и непримиримый. Авторитарные руководители забираются на высшие уровни власти и успешно сохраняют положение. Такой стиль руководства распространён на территории России в большей степени, чем остальные. Это может быть вполне оправдано в больших компаниях, заводах, творческих коллективах и армии. Переговоры о покупках или согласования проводятся в жёстком режиме, в атмосфере, накалённой до предела.

Авторитарный руководитель собирает всю власть в своих руках и никому не позволяет даже посягнуть на её часть. Подчинённые находятся под жёстким контролем и постоянно проходят различные проверки. Но авторитарный стиль разделяется на ещё две модели: эксплуататорская и благожелательная.

«Эксплуататор» полностью оправдывает своё название, это прямо «Пабло Эскобар» в компании. Такой управленец выжимает все соки из своих подчинённых, интересы людей не рассматривает, мнение кого-либо совсем его не интересует. Может простимулировать работников угрозами, шантажом, штрафами и прочими гонениями.

Никогда не допускает даже малейшей самостоятельности в принятии решений или выполнении задач. Всё должно быть сделано именно как сказал «эксплуататор». Любой авторитарный руководитель постоянно издаёт приказы, указы и прочие постановления. Всё заверяется печатями, росписями и датами. В вопросе выполнения задач крайне требователен и нетерпелив, хотя способен пойти на уступки, если не находится под эмоциями. Если же руководитель не в духе, то может сказать и сделать что угодно, и потом извинений можно не ждать. При этом не стоит путать такое поведение с манипулятивными техниками, когда все эмоции являются всего лишь «театром» – авторитарные руководители любят этим пользоваться. Подчинённые лишены возможности проявлять инициативу.

«Благожелательный» стиль управления руководителя создаёт более доброжелательную атмосферу, если это так можно назвать. Такой руководитель уже интересуется мнением подчинённых, но может поступить по-своему, даже если мнение было высказано верное. В целом такой начальник общается с подчинёнными снисходительно, «по-отечески», может посочувствовать, но сухо и буквально на секунду, а потом сразу напомнит, что подчинённый сейчас находится на работе, и его переживания никого не интересуют. Не стоит думать, что вторая модель сильно отличается от первой – при всей своей благожелательности это всё-таки авторитарный руководитель: жёсткий, властный и требовательный.

Любой из этих типажей обожает грамоты, вывески, печати, росписи, аббревиатуры и сокращения. Всё это должно быть большим, размашистым, имперским. Такими руководителями становятся люди с паранойяльным рисунком личности – властолюбивые, недоверчивые и бепринципные. Как правило трудоголики, не умеющие отдыхать, любящие и способные навязывать своё мнение и волю окружающим.

Отношения с подчинёнными

Если в отношениях с подчинёнными «благожелательный» руководитель выстраивает дистанцию, которую нельзя никому переходить, то у «эксплуататора» это расстояние становится межгалактическим. Разговор строится в приказной грубой форме. Сотрудники подавлены и лишены мотивации, при этом высок риск развития конфликтов в компании. Критика, даже конструктивная, отсутствует как понятие.

Попросить такого руководителя о личном не у всех хватает духу и это оправданно – «Пабло Эскобар» ничего не желает знать о подчинённых, а думать о трудностях своих сотрудников – тем более. Возможность что-то получить даже для предприятия почти нулевая, если автократ сам об этом не говорил. А если и говорил ранее, то он сам решит, когда, кому и что получать. Спорить с таким типажом бесполезно – у него отличная закалка в жёстких переговорах, и подчинённому его не переговорить. Если подчинённый продолжит настаивать, то быстро получит штраф или выговор, и при этом всё равно придётся выполнять указания. Проявлять эмоции перед таким руководителем бесполезно – он будет смотреть на человека, как на ковёр. Эмпатия нулевая.

«Благожелательный» типаж может выслушать подчинённого, но тому придётся сразу переходить к сути дела и не тянуть резину, иначе всё – «ваше время вышло», и со своим вопросом можно будет попасть к нему только в следующей жизни. Бывает, что руководитель может даже дать совет. «Благожелательный» может предоставить отпуск, отъезд по срочным делам, либо получение сверх положенного – но для этого нужно «защитить» перед ним свой замысел, как бы продать ему идею о том, почему он должен это сделать для вас. Но даже если всё сделать блестяще, есть большой риск, что руководитель сделает по-своему, и узнать причины решения невозможно.

Решение задач

У «эксплуататора» и «благожелательного» всё просто – все должны работать без отдыха и перерыва и сложить жизнь на благо предприятия. Те, кто с этим несогласен, объявляются «врагами народа» и должны покинуть компанию.

Подчинённые обязаны выполнять указы бесприкословно. Чем быстрее и качественнее выполняются обязанности, тем большего успеха добивается предприятие. И тем больше новых задач автократ возложит на плечи подчинённых. В решении задач у авторитарных руководителей нет никаких принципов – цель оправдывает средства. Это следует запомнить, поскольку, чем больше уровень влияния автократа, тем жёстче он будет действовать.

Способ общения

С такими управленцами юлить и проявлять двуличие не стоит – раскусит в два счёта. Пусть не сегодня, но завтра, и уж тогда не поздоровится. Плести интриги автократ умеет почище всякого кардинала Ришелье, так что и в этом направлении не стоит конкурировать. Кстати про конкуренцию – это конёк авторитарного (и паранойяльного тоже) человека, лучше не вставать у него на пути. Почему? Потому что принципов никаких нет, и для достижения цели автократ оправдывает любые средства. Попытки внушения провалятся – у автократов нулевая суггестия. Лучший подход – сотрудничество. Так трудовые будни будут протекать легче, и на горизонте появится возможность карьерного роста. Примеры руководителей: Дональд Трамп, Иосиф Сталин, Адольф Гитлер.

Демократический

Стиль работы и управления руководителя-демократа зеркально отличаются от авторитарного. Такой стиль работы подразумевает равномерное распределение обязанностей и ответственности между сотрудниками компании. Руководитель-демократ собирает вокруг себя команду подчинённых, на которую можно положиться. Такую команду, которая решает задачи и запускает даже сложные проекты, и для этого не нужно принуждать или запугивать сотрудников. При этом ответственность всё-таки будет, потому что демократ – это не либерально-попустительски настроенный человек, а руководитель, нацеленный на конкретный результат.

Управленцы-демократы тоже достигают больших высот в бизнесе и политике, как и авторитарные. Только они создают более благожелательную атмосферу, чем автократы.

Характеристика управленца

К демократическому стилю тяготеют люди с выраженными лидерскими качествами, но при этом не ставящие на первое место своё Эго. Демократичный руководитель — это мирный воин: не начинает войну первым, но если напали, то придётся отвечать по всей строгости закона. Такой стиль управления руководителя создаёт дружественную атмосферу в коллективе и помогает озаботить персонал решением задач с некоторой долей творческого подхода. Такой руководитель может без особых претензий рассмотреть вопрос отгула, помощи или покупки новой техники для компании. Если свои идеи или просьбы снабдить доказательной базой, то руководителя можно склонить к принятию положительного решения по вашему вопросу.

Отношения с подчинёнными

Складываются товарищеские, деловые отношения, которые могут перетекать в дружеские, хотя это редкость. Какими бы ни были стили управления руководителя, не стоит забывать, что это руководитель, и не нужно переходить границы. Руководитель-демократ использует человечный подход к подчинённым, входит в их положение до определённого предела, легко устраивает мотивационные конкурсы или подарки за перевыполнение планов.

Лучше всего люди с таким стилем управления чувствуют себя на должностях среднего уровня, например, начальник отдела или глава района города. Даже в компаниях с авторитарным стилем управления, в отделах с руководителем-демократом складывается «своя атмосфера» — при этом авторитет начальника отдела выше, чем руководителя организации.

Из минусов можно отметить следующее: демократ может заиграться в «друга», и тогда всё чаще будут возникать споры и конфликтные ситуации, вместо работы. Смещение фокуса с достижения целей на повышенное внимание к сотрудникам не приближает коллектив к достижению целей. Руководитель-демократ в таком случае теряет авторитет и уровень влияния на коллектив, но у него в рукаве всё равно останется бонус в виде штрафа или приказа, хотя такие начальники редко им пользуются.

Решение задач

Решение задач сводится к тому, что сначала коллективными усилиями разрабатывается план действий. После этого выбираются исполнители с учётом навыков и способностей. Без всяких сопротивлений такой руководитель приглашает в команду стороннего эксперта и прислушивается к его мнению. К слову, высказывать своё мнение никому из подчинённых не запрещается, ведь руководитель озабочен достижением результата, и осознаёт, что рискует упустить что-то важное.

Планируя сроки выполнения задач, руководитель-демократ закладывает в план запас по времени, ведь он учитывает вероятность ошибок у персонала, и ещё нужно время, чтобы исправить их. Если по ходу выполнения работ возникают трудности или появляется возможность всё сделать по-другому, то руководитель довольно легко перестраивается по ситуации, хотя и не очень это приветствует.

Способ общения

Руководитель-демократ выбирает общепринятый стиль общения. К нему можно зайти в кабинет и «украсть» немного времени. Прислушивается к мнению персонала, особенно если слова подкреплены фактами и цифрами – этим стоит пользоваться. Не стоит давить на такого руководителя – он хоть и мягок, но гнётся как бамбук, и если сильно надавить, то он серьёзно ответит. Каким бы ни был руководитель, стили и методы управления у него будут самые разные. Лучший способ общения – сотрудничество. Действовать нужно в рамках поставленной задачи, не срывая сроков. Если можно улучшить или переделать работу – нужно сразу обратиться к начальнику, держите его в курсе дела. Примеры личностей: Владимир Путин, Евгений Чичваркин, Лаврентий Берия.

Либерально-анархический

Этот стиль управления похож на демократический, но есть отличия. Характерно, что руководитель, поставив задачу ясно и чётко, задав сроки и скорость выполнения, отходит на второй план. Тем самым он позволяет подчинённым действовать самостоятельно, при этом почти не ограничивая в средствах и способах выполнения задач.

Либеральный стиль подходит для управления творческими коллективами. При этом необязательно, что это будет коллектив песни и пляски, подойдёт и редакция журнала, и дизайн-бюро, и прочие подобные коллективы.

Характеристика управленца

Либеральный стиль можно разделить на два направления: анархистский и экспертный. В первом случае руководитель является слабым по характеру человеком, неконфликтным, конформистом. Он откладывает решение важных вопросов до последнего момента либо пытается полностью снять с себя ответственность, переложив её на плечи заместителей или подчинённых. Такой руководитель может днями сидеть в кабинете и не выходить к работникам – пусть себе работают.

Второй типаж больше подходит на роль эксперта или приглашённого управляющего для временных задач – он даёт указания, как и что сделать, каким образом и в какие сроки. В остальном в работу не лезет, подчинённых не дёргает, только если ситуация вышла из-под контроля. Авторитет держится на уровне его экспертности, знаний и умений в текущей работе.

Отношения с подчинёнными

У либерала-эксперта складываются доброжелательные, неформальные и прочные отношения. В таких коллективах вырастают лидеры, которые потом либо забирают власть у либерала, либо уходят в новые коллективы – как показывает практика, это авторитарные руководители.

В работу подчинённых руководитель-либерал почти не вмешивается, предоставляя максимально возможную свободу действий. Подчинённых снабжает информацией, инструментом, обучает и наставляет, оставляет за собой право конечного решения.

Решение задач

Не стоит думать, что либеральный руководитель будет сидеть в своей «раковине» и не показывать носа. Такое бывает, но это не характеризует всех руководителей-либералов. Наоборот, в текущей ситуации растёт популярность этого метода руководства людьми. Особенно это заметно в научных, творческих или других коллективах, где высок уровень знаний, компетенции и опыта – высококлассный специалист не терпит к себе рабского отношения, равно как и чрезмерной опеки.

В отношениях «руководитель и организация», стили управления «либерала» хорошо известны. Мягкое управление, доверие, сотрудничество и кооперация – вот основы либерального стиля руководства компанией. Нет плохого способа управления людьми, есть лишь неверное использование инструментов в своих руках. Определение стиля управления руководителя стоит начинать как можно раньше – так будет легче подстроиться под обстановку либо быстро найти новое место работы.

Способ общения

Руководитель-либерал не придаёт особого значения выбранному способу общения, ведь влияние этого на результат работы минимально. С самим руководителем стоит общаться, исходя из целей коммуникации и того, какой тип личности у руководителя. Стили управления при этом могут быть разные – либо анархист, либо эксперт. Не стоит сильно переживать, если вы вдруг назвали начальника на «ты» — он вас поправит, но не накажет штрафом, как авторитарный. Примеры: Стив Джобс, Роман Абрамович, Роберт Кийосаки.

Непоследовательный

Название говорит само за себя – последовательности и логики в поступках нет. Такой начальник переходит от одного стиля управления к другому, но делает это по неопытности, и в этом состоит отличие от ситуативного стиля.

Характеристика управленца

Сегодня такой менеджер авторитарный руководитель, а завтра – анархист с развитым попустительским характером работы. Результаты работы такого коллектива крайне низкие, и есть все шансы испортить работу предприятия или даже развалить его. Если же у руководителя есть опыт работы на такой должности, но он придерживается непоследовательного стиля работы, то его можно назвать внушаемым, слабовольным управляющим, который не может добиться целей.

Отношения с подчинёнными

Коллектив непоследовательного руководителя недоволен своим управляющим, не знает, что можно ожидать от начальника, к тому же все слабо представляют себе конечную цель и свои возможности роста. Отношения складываются весьма напряжённо, всё это вызывает рост отрицательной атмосферы в коллективе. Высока вероятность недомолвок, интриг и скандалов.

Решение задач

Достигать целей с таким руководителем невозможно, поскольку он смутно представляет, как должен работать коллектив. Решение задач перекладывается на замов и подчинённых, а потом берётся на себя. Затем некоторые задачи отменяются, заменяются новыми и так далее. Такой стиль управления руководителя порождает смуту и анархию.

Способ общения

Такой же неоднозначный и зависит от состояния дел в компании и настроения самого начальника. Сегодня может рассказывать истории о том, как он провёл выходные, а завтра играть роль авторитарного «Пабло Эскобара». Подчинённый с развитыми лидерскими и манипулятивными навыками способен надолго выбить из колеи такого руководителя. А потом из собственного кресла. Примеры: такие люди редко добиваются серьёзных высот, но яркий пример всё же есть – Михаил Горбачёв.

Ситуативный

Стиль управления, при котором политика отношений подстраивается под текущее состояние, называется ситуативным. Это оптимальный способ управлять людьми и предприятиями – в кризисные времена помогает собраться, а при рыночном подъёме усиливать конкурентные преимущества.

Не стоит путать ситуативный подход и двуличие руководителя. В первом случае начальник выбирает стиль общения исходя из поведения конкретного человека или группы лиц, с целью максимально качественно запустить работу. Во втором случае начальник занимает разные позиции исходя из своей выгоды.

Характеристика управленца

Это опытные менеджеры с многолетним стажем, проработавшие на разных уровнях управления в нескольких областях. В некоторых людях навыки управления заложены природой – это так называемые менеджеры от Бога. Но талант заменяется усердием и постоянным обучением. Знание того, каким образом сейчас повлиять на человека, приходит с опытом. Это один из самых приемлемых способов руководить коллективом. При неумелых попытках скопировать стиль есть опасность, что руководитель превратится в конъюнктурщика, который говорит то, что выгодно в данный момент.

Отношения с подчинёнными

Складываются доверительно, открыто и легко — у коллектива постоянно ощущение, что работа у них буквально горит в руках, а руководитель всегда знает, что нужно делать, как наказать и подбодрить команду. Ввиду большого практического опыта такие руководители действительно будто видят подчинённых насквозь и обладают даром предвидения. Такие начальники пользуются в коллективе авторитетом.

Ситуативный руководитель знает, каким образом лучше общаться с данной группой подчинённых или единственным работником. В каком случае можно промолчать или даже в чём-то попустительствовать, но это только неопытному взгляду кажется, что руководитель дал слабину.

Решение задач

Разрешение споров, проблем и задач проходит быстро и профессионально. Опытный руководитель способен быстро отладить большую часть рабочих процессов, а если случается форс-мажор, то люди назначаются на исправление ситуации, исходя из способностей и опыта работников, а не личных предпочтений.

Вообще сам управленец больше походит на тень – своё личное он прячет и занимается только работой. Любимчиков у него нет, а если и есть, то можно долго гадать, кто удостоился такой роли. Явного негатива не показывает, наоборот, с каждым проблемным работником такой менеджер пытается найти общий язык. Благодаря опыту это часто удаётся. Кажется, что такой человек о себе вовсе не думает: где же все «хотелки» и прочие комплексы? На этот вопрос ситуативный управленец только улыбнётся и пожмёт плечами.

Редко когда такой управленец не является трудоголиком.

Способ общения

Как и либерал-эксперт, ситуативный управленец выбирает простой стиль общения. Несмотря на высокий ранг, такие люди просты и открыты, а зачастую оптимистичны и наделены чувством юмора. Часто входят в положение работника и могут помочь, выходя за рамки рабочих отношений. С возрастом управленцы становятся слишком добрыми и отходчивыми, иногда могут потерять хватку, чем пользуются беспринципные работники. Но коллектив обычно стоит горой за руководителя, и если они увидят подлость по отношению к своему покровителю, то сразу принимают меры.

Примеры: большая часть военных, директоров и руководителей заводов и фабрик военного и послевоенного времени, таких как Константин Рокоссовский, Иван Ромазан, Авраамий Завенягин и другие.

Руководитель какого стиля именно вы?

Как бы себя ни вёл управленец, стоит помнить, что индивидуальный стиль управления руководителя складывается из особенностей воспитания и характера человека, поэтому навешивать ярлыки не стоит.

Управление как реализация индивидуального стиля руководителя — сложный и многогранный процесс, сопровождаемый высоким уровнем стресса, нагрузками психологического и физического характера. Становление руководителя занимает много времени, отнимает массу времени и сил, и сопряжено с высоким риском. Поэтому необходимы поддержка от руководителей более высокого уровня, и постоянное обучение.

Что делать, если вы нашли себя в этом списке? Возьмите свои сильные стороны и сконцентрируйтесь на их усилении и развитии. Слабым сторонам стоит уделить немалое внимание – проблемы являются точками роста. Чем быстрее пересмотрите отношение к своим отрицательным чертам, тем быстрее и качественнее произойдёт становление вас как руководителя.

Что делать, если вы нашли своего руководителя в списке? Теперь вы знаете, как с ним лучше строить отношения, а каких моментов стоит избегать.

Стиль управления как основа взаимодействия руководителя и подчиненных

Илья Носырев

Источник: Журнал «Кадровый
менеджмент»

Стиль управления — это совокупность приемов, которые использует руководитель
по отношению к своим подчиненным. Эффективность того или иного стиля определяется
тем, насколько он помогает воздействовать на сотрудников с целью решения
существующей в данный момент времени задачи.

Менеджмент и практическая психология свидетельствуют, что для подавляющего
большинства подчиненных при получении приказа от менеджера огромное значение
имеют такие факторы, как тон, манера поведения руководителя, конкретные слова,
в которые облечены инструкции и т.д. Очень важно и то, учитывает или же наоборот,
игнорирует менеджер мнения персонала, подбирает ли для них роли, соответствующие
профессиональному потенциалу каждого конкретного человека.

Из этих черт и складывается конкретный стиль руководства. Как правило, он обусловлен
уровнем общих и профессиональных знаний, опытом, идеалами и системой ценностей
руководителя, а также его темпераментом – т.е., всем тем, что определяет содержание
его личности.

Авторитарный стиль

При авторитарном стиле управления руководитель пользуется в основном собственным
опытом, апеллируя лишь к собственным знаниям, при этом полностью или частично
игнорируя мнение подчиненных и их личные цели и интересы. Здесь чаще всего
работает старый принцип «кнута и пряника»: выполнение работы обеспечивается
путем исключительно взысканий или, наоборот, вознаграждений. Авторитарный руководитель
не старается разъяснить сотрудникам те выгоды, какие ожидают компанию, а также
их самих, в случае выполнения ими своих обязанностей. Однако не следует думать,
что авторитарный стиль по природе своей порочен и не может быть использован
с выгодой для компании или тех ее подразделений, где он применяется. На начальном
этапе формирования организации, когда у работников отсутствуют необходимые
навыки и отчетливое видение целей организации, он может оказаться весьма полезным.
Впрочем, этой ситуацией практически и должно быть ограничено применение авторитарного
стиля. Его основной недостаток заключается в том, что он способствует уменьшению
творческой инициативы подчиненных, ухудшает социально-психологический климат,
приводит к текучести кадров. Хрестоматийным для менеджмента является пример
компании Генри Форда. Распространяемое в ней руководством представление о сотруднике
как о «винтике машины», который всегда можно заменить на другой,
в 20-х ХХ века привело к невероятной текучести кадров и падению уровня профессионализма
персонала.

У авторитарного стиля управления есть два основных подвида: бюрократический
и патерналистский. Основой бюрократического стиля является жесткая административная
иерархия. Функции работников четко распределены и закреплены за каждым из них.
Подчиненные не вовлечены в процессы выработки и принятия решений, между тем
их действия контролируются от и до. Ответственность за невыполнение тех или
иных задач – строго индивидуальная, контакты с подчиненными, как правило, формализованы
и ограничены только служебными вопросами.

При патерналистском стиле четко выражена иерархичность отношений, начальник
предстает хозяином, в одиночку принимающим решения. Его указания подчиненные
не имеют права ни проигнорировать, ни даже обсудить. Весьма часто смысл этих
решений вовсе остается непонятым. Выполнение приказов руководителя строго контролируется;
в зависимости от результатов труда сотрудники либо получают поощрение, либо
подвергаются взысканию. Игнорирование личных качеств и служебных навыков отдельных
сотрудников идет рука об руку с представлением о полной взаимозаменяемости
членов команды. Несмотря на строгую иерархию, взаимоотношениям придается личностный
характер, выходящий за чисто служебные рамки. Лидер патерналистского стиля
рассматривает всех работающих в отделе или компании сотрудников как одну семью.
Сам он играет роль «отца», а остальные – роль детей, послушных или
неразумных. Именно поэтому предусматривается коллективная ответственность за
провалы. Более того, даже внеслужебные проблемы подчиненных (вплоть до перипетий
личной жизни каждого из них) являются предметом заботы менеджера.

Любопытно, что авторитарный стиль управления большинство специалистов считает
если не «вымирающим», то очень сильно потерявшим свои позиции. В
США, к примеру, он применялся повсеместно в первой половине ХХ века, а теперь
практически сошел на нет в большинстве компаний, особенно крупных. Примечательно,
что этот стиль весьма часто связан с формой правления государства и степенью
его демократичности. Так, в странах, где традиционно сильны социалистические
партии (Италия, Испания, например) преобладает лидерство патерналистского типа.
Примерами организаций с таким управлением могут служить итальянское подразделение
компании Parmalat, Signoria di Firenza и многие другие. Очень живуч этот стиль
в государственных организациях. Так, крупнейшая энергетическая компания Италии
– ENEL, на 65% принадлежащая государству, в настоящее время пытается выстоять
в борьбе с французской монополией EdF, старающейся приобрести блокирующий пакет
второго по величине производителя электроэнергии в Италии – Montedison. В числе
причин низкой жизнеспособности этих итальянских компаний не в последнюю очередь
называются авторитарные методы управления ими, за счет которых решения почти
полностью зависят от политической конъюнктуры в стране и воли правящей партии,
а не от экономической целесообразности. Помимо всего сказанного, авторитарные
методы управления часто оказываются вуалью, скрывающей недобросовестность работников
компании и способствуют сращиванию капитала с бюрократическим аппаратом государственных
организаций, как то имело место в случае с Parmalat.

Демократический стиль
Демократический стиль управления зиждется на сочетании принципа
единоначалия с активным участием подчиненных в управлении, организации и
контроле над всей деятельностью предприятия. Демократичный руководитель старается
сформировать у персонала командный дух. Такой начальник обычно хорошо осведомлен
о личных качествах, навыках работы, талантах и наклонностях каждого из сотрудников;
решения он принимает, исходя из этой информации. При этом обязательно учитывается
и мнение коллектива по поводу той или иной инициативы. Демократический стиль
наиболее эффективен в деле построения командных взаимоотношений, он создает
дружескую атмосферу не только между начальником и подчиненными, но и между
всеми сотрудниками, что и позволяет добиваться лучших результатов. Демократический
стиль предполагает применение методов убеждения и «мягкого» принуждения:
каждый работник может четко сформулировать свои личные цели – и в то же время
это не препятствует эффективному взаимодействию руководителя и подчиненных.

Однако и у этого стиля управления есть несколько минусов: на обсуждение проблемы
тратится значительно больше времени; работа коллектива будет успешной, только
если начальник обладает недюжинным талантом говорить с людьми и убеждать их.

Вот почему на предприятиях чаще используется не сам демократический стиль,
а его разновидность, получившая название кооперативного. Он сводится к следующим
основным моментам:

48. Демократический стиль управления, его характеристика

Предполагает
делегирование руководителем части
своих полномочий подчиненным и принятие
решений на коллегиальной ocнoвe. Он
актуален при стабильной paбoтe предприятия
и стремлении его к внедрению
инноваций.
Делегирование – передача
другим (обычно подчиненным) ответственности
и авторства операций и/или согласования
определенных действий.

Достоинства
делегирования:

— стимулирует
творческую деятельность;

—
снижает недовольство сотрудников от
принятых решений, так как они принимаются
совместно;

—
повышает мотивацию труда;

—
улучшает психологический климат на
предприятии и удовлетворенность от
выполненной работы.

– возможность
более глубокой оценки потенциала
подчиненных;
– мотивация тех, кому
осуществляется делегирование;
– средство
развития искусств и навыков сотрудников;

Недостатки
делегирования:
– организация
делегирования требует определенной
затраты времени и усилий менеджера;
– имеется
определенный риск;
– в организации
может просто не быть людей с достаточными
ресурсом времени и компетенцией.

—
не осуществляется жесткого централизованного
контроля;

—
ответственность за выполнение может
долго перекладываться;

—
затягивается процесс принятия решений
и их выполнения.

49. Либеральный стиль управления, его характеристика

Пpeдcтaвляeт
coбoй yпpaвлeниe без yчacтия pyкoвoдитeля.
Рaбoтники пpeдocтaвлeны caми ceбe, пpиxoдитcя
paccчитывaть нa иx диcциплиниpoвaннocть.
Оcoбeннocти.
1.
Дaнный cтиль yпpaвлeния вoзмoжнo иcпoльзoвaть
пpи выcoкoй квaлификaции paбoтникoв и низкoм
ypoвнe пoдгoтoвки pyкoвoдитeля.
2. Пoдчинeнным
пpeдocтaвляeтcя пoлнaя cвoбoдa, кoтopaя мoжeт
пpивecти к aнapxии.
Либepaльный cтиль
yпpaвлeния пpимeнялcя в нaшeй cтpaнe в пepиoд
cтaнoвлeния pынoчнoй экoнoмики c 1985 дo cepeдины
1990-x гг. Сyщecтвoвaниe дaннoгo cтиля yпpaвлeния
в coвpeмeнныx ycлoвияx вoзмoжнo, ecли oфициaльный
pyкoвoдитeль являeтcя фиктивным
(зиц-пpeдceдaтeль), инaчe тaкoгo мeнeджepa вcкope
«пoдcидят» eгo пoдчинeнныe.
Нecмoтpя
нa cyщecтвeннyю paзницy в дaнныx cтиляx
yпpaвлeния, нeльзя выдeлить cpeди ниx aбcoлютнo
эффeктивный или нeэффeктивный, тaк кaк
вce зaвиcит oт cитyaции, в кoтopoй oни пpимeняютcя.

50. Авторитарный стиль управления, его характеристика

Сocтoит в тoм, чтo вcя
пoлнoтa влacти нaxoдитcя y pyкoвoдитeля и вce
peшeния пpинимaютcя им eдинoличнo, нe yчитывaя
мнeния пoдчинeнныx. В дaннoм cлyчae иcпoльзyeтcя
кoмaндный мeтoд yпpaвлeния. Автopитapный
cтиль yпpaвлeния нeoбxoдим в кpизиcнoй
cитyaции, кoгдa peшeния дoлжны пpинимaтьcя
быcтpo и быть чeткo cкoopдиниpoвaны, чтo
знaчитeльнo зaтpyдняeтcя в ycлoвияx кoллeктивнoй
дeятeльнocти пo paзpaбoткe peшeний.
Пoлoжитeльныe
мoмeнты:

— нe тpeбyeт ocoбыx
мaтepиaльныx зaтpaт:

— пoзвoляeт быcтpee
нaлaдить взaимoдeйcтвиe мeждy coтpyдникaми и
пoдpaздeлeниями.

Отpицaтeльныe мoмeнты:

— пoдaвляeт инициaтивy;

— тpeбyeт гpoмoздкoй
cиcтeмы кoнтpoля зa paбoтoй пepcoнaлa;

— пoвышaeт cтeпeнь
бюpoкpaтизмa.

В peзyльтaтe cнижaeтcя
yдoвлeтвopeннocть coтpyдникoв cвoeй дeятeльнocтью
и пoвышaeтcя иx зaвиcимocть oт pyкoвoдитeля.
Дoлгocpoчнoe иcпoльзoвaниe тaкoгo cтиля
yпpaвлeния пpивoдит к cyщecтвeннoмy cнижeнию
cтeпeни эффeктивнocти paбoты пpeдпpиятия.
Был xapaктepeн для нaшeй cтpaны в пepиoд
coциaлизмa.

Демократический менеджмент — Типы менеджмента

Людям предоставлена ​​относительная свобода. Они могут принимать собственные решения по различным аспектам своей жизни, например, в отношении средств к существованию и образования. Где они решат искать работу, зависит от них. Они могут выбрать работу в строгом и дисциплинированном офисе или в непринужденной и свободомыслящей компании. При желании они также могут работать с компанией с демократичным типом управления.

Среди множества стилей управления популярным является демократия. Это хороший подход к работе с людьми, потому что он побуждает их хорошо работать. Они не чувствуют себя рабами организации. Их голоса слышны, и их предложения принимаются во внимание. Сотрудники этой компании, как правило, остаются надолго, потому что их часто устраивает политика управления.

Определение демократического управления

Демократический менеджер — это вдохновляющий тип менеджера.С демократичным менеджером сотрудники получают возможность участвовать в принятии решений. Им также предоставляется возможность помочь в решении проблем внутри компании. Такой тип управления заставляет сотрудника работать более продуктивно, и в результате работа часто оказывается качественной и объемной. Моральный дух рабочего повышается с мыслью, что ему доверяют; таким образом он хорошо работает.

Демократическое руководство разделяет обязанности. Даже если за менеджером остается последнее слово в каждом принятом решении, он все равно спрашивает окружающих о мнении и возможных решениях.Эффект от такого стиля управления долгосрочен. Сотрудники остаются верными компании, потому что знают, что им доверяют и ценят.

Преимущества демократического управления

Демократический тип управления имеет ряд преимуществ.

• Руководство по-прежнему контролирует принятие решений. Даже если они попросят сотрудников поделиться информацией и идеями, последнее слово остается за ними.
• Повышена производительность.Когда работники чувствуют, что им доверяют, они мотивированы на успех.
• Общение с работниками способствует совместной работе. Все они стремятся обеспечить достижение компанией своих целей и задач и работают как единое целое.
• Снижение стресса на рабочем месте. Сотрудники довольны своим начальством и чувствуют, что могут быть открыты с ними.

По сути, этот стиль управления выгоден тем, что он сбалансирован.Сотрудники чувствуют себя желанными гостями и считают себя действительно частью компании, но при принятии решений они по-прежнему полагаются на высшее руководство. Политика компании принимает во внимание идеи и предложения работников, но власть по-прежнему остается за менеджером.

Функции демократического менеджера

Демократический менеджер отвечает за подчиненную ему группу людей. На него смотрят, когда нужно принимать решения. Но он также играет и другие роли, например:

• Разрабатывает планы, чтобы сотрудники могли оценивать свою производительность на работе.Он дает сотрудникам возможность анализировать свои достижения в работе и работать в областях, в которых они не так хороши.
• Дайте сотрудникам возможность ставить цели для компании. Они могут предложить цели, которые подходят для компании.
• Поощряйте сотрудников к продвижению и росту на работе. Демократический менеджер хочет, чтобы его работники поднялись в организации.
• Контролирует повышение производительности труда рабочих.
• Доверяет своим подчиненным, делясь с ними информацией, которая влияет на их работу.Менеджер сообщает своим сотрудникам самые важные новости и изменения в компании.

Влияние демократического управления на сотрудников

Прежде всего, демократическое управление вдохновляет на сотрудничество на рабочем месте. Даже если окончательное решение находится не только в руках рабочих, тот факт, что их просят поделиться информацией и идеями, уже имеет большое значение. Когда руководство говорит с сотрудниками о ситуациях и обстоятельствах, стоящих за каждым важным решением, сотрудники рады, что им доверяют.Во-вторых, вдохновляет творчество. Руководство знает, что отличные идеи и инновации возникают из мотивации. Если работники мотивированы, они могут работать очень хорошо.

Далее цели становятся достижимыми. Руководство открыто сообщает сотрудникам об их целях. За цель их компании несут ответственность не только рабочие. Вместо этого все они работают вместе, чтобы добиться успеха. Наконец, сотрудники становятся лояльными к компании, которой они принадлежат. Они рады остаться с организацией, которая рассматривает их как неотъемлемую часть организации, а не просто рабочих, которые без вопросов выполняют свои приказы.

Политика открытых дверей

Когда дело доходит до демократического управления, действует политика открытых дверей. В компании не существует такой вещи, как конфиденциальность, потому что все осведомлены обо всех проблемах. Если это огромная корпорация, представителей каждого отдела или секции просят присоединиться к собраниям для выработки всех политик. Это совместный тип управления.

Эта политика наиболее уместна, когда в компании есть серьезная проблема.На данный момент высшему руководству нужна вся возможная помощь. Входные данные из более низкой иерархии могут быть ценными и представляют собой работоспособное решение. Когда в организации необходимо будет внести изменения, демократическое управление станет большим подспорьем. Особенно, когда изменения затрагивают напрямую сотрудников, было бы хорошо сообщить им о таких вещах. Это позволяет избежать недовольства сотрудников тем, что их не держат в неведении.

Демократический против авторитарного управления

Большинство сотрудников не осведомлены об управленческом подходе в своей компании.Рядовые и штатные сотрудники просто соблюдают правила компании. Они осознают разницу в стилях управления только тогда, когда разговаривают с людьми из других организаций.

Автократическое руководство автоматически предполагает, что рабочие не будут продуктивны, если у них будет выбор. Менеджер всегда наблюдает за своими работниками и наказывает их за ошибки и ошибки. Моральный дух в этой компании часто низкий, а текучесть кадров высокая.

Демократический менеджмент, с другой стороны, дает своим работникам относительную свободу.Сотрудники уверены в своей должности и вместе работают на благо компании. Они более лояльны к организации, и им придется дважды подумать, прежде чем бросить их на другую работу.

Хотя большинство сотрудников хотели бы придерживаться демократии, высшее руководство по-прежнему решает, какому стилю следовать.

,

Какие из них наиболее эффективны?

Глиннис Перселл, 27 августа 2019 г.

Раньше сотрудники и организации считали менеджеров ценным товаром. Их считали способными лидерами с особым стилем управления, которые приводили команды своей организации к успеху. Они считались незаменимыми.

Больше нет.

К сожалению, за последние несколько лет мнение о ценности менеджеров, похоже, ухудшилось. Существует множество негативных статей, в которых утверждается, что менеджеры среднего звена бесполезны и не нужны.

Почему общественное мнение так сильно изменилось? Являются ли менеджеры бесполезным пережитком прошлого, ненужным компонентом корпоративной культуры, который быстро устаревает?

Абсолютно нет.

Так в чем же тогда проблема? Почему к такому количеству менеджеров относятся неблагоприятно?

Неправильный стиль управления вредит каждому

Исследования Gallup показали, что организации в 82% случаев выбирают не того менеджера. Это одно из самых важных решений, которое может принять компания, но в 8 случаях из 10 все ошибаются.

Легко предположить, что эти 82% менеджеров просто не были предназначены для руководящей должности. Но четырехлетнее исследование, проведенное Leadership IQ, показало, что чаще всего дело в том, что стиль менеджера не соответствует их культуре.

Разным проектам, командам, задачам и предприятиям нужны разные стили управления. Если вы не можете приспособиться к нуждам вашей должности и организации, вы обречены на неудачу.

Неспособность адаптироваться может не только привести к понижению в должности или увольнению, но также вредит всей компании.

Только 30% сотрудников в США и 13% сотрудников по всему миру заняты на работе. И как минимум 70% расхождений в оценках вовлеченности сотрудников можно напрямую отнести на счет руководителей сотрудников.

Когда ваша команда не задействована, это приводит к:

• Снижению производительности
• Более низкому качеству работы
• Значительному увеличению текучести кадров
• Больше проблем с кражами и прогулами
• Снижение прибыльности

Суть в том, что неправильный стиль управления демотивирует сотрудников, снижает производительность и учит сотрудников уходить из работы или увольняться.Причинение вреда всей организации.

Но как узнать, какой стиль управления требуется? И как успешно принять правильный?

1. Авторитарные стили управления

Авторитарный стиль управления предполагает управление через четкое руководство и контроль. Его также иногда называют автократическим или директивным стилем управления. Авторитарные менеджеры обычно утверждают сильную власть, обладают полной властью принимать решения и ожидают беспрекословного подчинения.

Этот тип стиля управления требует четко определенных ролей, строгих иерархий и структур отчетности. Сотрудники не должны спрашивать, кто за что отвечает. Чтобы быть эффективным авторитарным лидером, вы должны быть готовы и иметь возможность постоянно быть в курсе работы вашей команды и принимать любые решения.

Билл Гейтс — пример позитивного авторитарного лидера. У него был четкий план для своей компании. План, который было трудно или невозможно понять многим, пока он не стал реальностью, а имя Microsoft стало нарицательным.

Не имея возможности увидеть и поделиться своими мыслями, Гейтс не мог поручить своей команде принимать решения самостоятельно. Вот почему он руководил командой и сохранял право принятия решений.

Плюсы

Доказано, что в правильной среде авторитарный стиль управления положительно влияет на производительность сотрудников.

Лучшая среда для авторитарного управления, как правило, включает традиционную культуру, которая обычно встречается в Китае и некоторых других азиатских странах.В этих культурах существует большая дистанция власти, когда сотрудники ожидают, что у людей более высокого уровня будет больше власти, и склонны автоматически подчиняться тем, кто занимает более высокие должности.

Авторитарный стиль управления также может быть эффективным, если у вас есть новые или неопытные сотрудники, которым требуется много инструкций и инструкций.

Против

Важно отметить, что, если довести его до крайности, авторитарный стиль может легко создать негативное рабочее пространство.

Например, если вы попытаетесь слишком жестко удерживать контроль, это может привести к микроменеджменту, который оттолкнет ваших лучших сотрудников.

Поддержание полного контроля над всеми процессами принятия решений также может потребовать много времени и усилий. Если вы курируете большие и / или сложные проекты, это может быть невероятно сложно.

2. Визионерские стили управления

Визуальный стиль управления также иногда называют вдохновляющим, харизматическим, стратегическим, трансформационным или авторитетным. Дальновидные менеджеры стремятся донести до своей команды общее видение компании, отдела или проекта.

В отличие от авторитарных менеджеров, дальновидные менеджеры не вовлекаются в повседневные детали. Вместо этого они сосредотачиваются на мотивации и согласованности команды, чтобы все двигались в одном направлении, и поручают членам своей команды разобраться с деталями о том, как этого добиться.

Если вы от природы харизматичный, общительный и представительный лидер, вам будет легко принять этот стиль. Однако это может быть сложнее для интровертов или людей, которым неудобно находиться в центре внимания.Это также требует большого эмоционального интеллекта, готовности идти на риск и способности руководить изменениями и управлять ими.

Нельсон Мандела — хорошо известный провидец-лидер. Мандела был лицом и лидером движения против апартеида. Благодаря своей решимости и силе воли Мандела успешно привел свою страну Южную Африку к освобождению. Полагаясь на свой харизматический характер и важное видение, он побуждал людей вносить изменения, не диктуя их действий.

Плюсы

Одно из преимуществ дальновидного управления состоит в том, что оно помогает мотивировать сотрудников работать над достижением общих целей и решений.

Если культура вашей команды в настоящее время разделена, дальновидный подход может быть полезен для того, чтобы вернуть всех на одну страницу. Визуальный менеджмент также часто используется, когда компании или команде нужно измениться.

Против

Недостатком дальновидного стиля управления является то, что недостаток внимания к деталям может привести к проблемам, особенно если члены вашей команды неопытны или новички.

По этой причине дальновидное управление обычно лучше для опытных профессиональных команд.Люди, которые уже достаточно осведомлены и способны выполнять свою работу практически без присмотра.

3. Стили управления транзакциями

Стиль управления транзакциями фокусируется на использовании положительных вознаграждений, таких как стимулы, бонусы и опционы на акции, для мотивации сотрудников к повышению их производительности. Например, менеджеры по транзакциям могут полагаться на сдельную оплату труда, чтобы стимулировать своих сотрудников производить больше. Точно так же они могут структурировать квартальные или годовые бонусы в зависимости от результатов работы сотрудников.

Стиль управления транзакциями основан на убеждении, что вы можете успешно управлять сотрудниками и мотивировать их с помощью внешних вознаграждений.

Шон Гилберт — один из совладельцев Gilbert Orchards в Якиме. Гилберт использует сдельную оплату труда и поддерживает ее как средство повышения производительности.

Однако в настоящее время ведутся многочисленные судебные и коллективные иски против государственных компаний по выращиванию деревьев, утверждающих, что сдельная оплата труда является несправедливой и не соответствует законам о минимальной заработной плате.Этот конфликт и рост числа судебных исков могут заставить многих руководителей не решаться полагаться исключительно на управление транзакциями для повышения производительности.

Плюсы

Стиль управления транзакциями обычно эффективен в течение коротких периодов времени, когда вам необходимо мотивировать свою команду выполнять работу, которую они не хотят выполнять. Например, если вам нужно, чтобы они работали сверхурочно в течение пары недель, чтобы завершить проект вовремя, предложение внешнего вознаграждения может оказаться эффективным.

Против

Исследования показывают, что внешние вознаграждения менее эффективны, чем внутренние, особенно в долгосрочной перспективе.Фактически, они могут негативно повлиять на мотивацию сотрудников, если используются слишком активно или слишком долго.

Если вы хотите увеличить рабочую нагрузку или часы своей команды на неопределенный срок, управление транзакциями не будет успешным. Он также не подходит для поощрения творчества или инноваций, поскольку вознаграждение напрямую связано с известными результатами.

4. Стили управления службой-лидерством

Выражение «служебное лидерство» было первоначально придумано Робертом К. Гринлифом еще в 1970 году в эссе под названием «Слуга как лидер.«Этот стиль управления также иногда называют коучингом, обучением или наставничеством.

Стиль управления служащим направлен на поддержку ваших сотрудников. Менеджеры, которые придерживаются этого стиля, проводят время, тренируя, наставляя и поддерживая свою команду. Они видят свою роль советника или тренера, а не диктатора или силовика.

Чтобы быть эффективным лидером-служителем, вам необходимо иметь большой опыт как в работе ваших сотрудников, так и в выполнении наставничества.Необходимы сильные навыки межличностного общения, чтобы иметь хорошие отношения с вашей командой и строить наставнические отношения. Чтобы ваша команда доверяла вам и открывалась для вас, вам необходимо показать им, что вы этичны и достойны доверия.

Джек Ма, исполнительный председатель Alibaba Group, является хорошо известным примером человека со стилем управления служащим-лидерством. Ма является поборником благотворительной деятельности и признанным лидером, оказывающим огромную поддержку своим сотрудникам. Ма ценит эмоциональный интеллект и воспитание любви и поддержки среди своих сотрудников для достижения величия.

Плюсы

Стиль управления «слуга-лидер» помогает вашей команде развиваться и продвигаться в профессиональном плане. Это также помогает создать прочную связь между сотрудником и менеджером и может способствовать большему доверию, связи и сотрудничеству.

В центре внимания служения лидерства не дисциплина, а помощь людям учиться на своих ошибках и улучшать свою работу. Если у вас есть команда высококвалифицированных профессионалов, этот стиль руководства может помочь им выйти на новый уровень производительности и продуктивности.

Против

Одним из недостатков этого стиля управления является то, что он может быть неэффективным для некоторых сотрудников. Например, если у вас есть отрицательные сотрудники, которые немотивированы, отрицательны и / или просто плохо подходят для своей роли, попытки поддержать и обучить их могут напрасно тратить ваше время.

Кроме того, сосредотачиваясь на возможностях обучения и совершенствовании, вы эффективно сообщаете, что результат не так высок в вашем списке приоритетов, если люди действительно стараются.Хотя это может быть успешным для улучшения процессов, инноваций и других циклических инициатив, это может вызвать проблемы, если ваша команда производит физические продукты или обеспечивает обслуживание клиентов.

Этот стиль управления обычно требует больше времени, так как вы должны проводить некоторое время на личных встречах со своими сотрудниками, чтобы эффективно обучать и поддерживать их. Если ваше время ограничено или качество вашей продукции важнее, чем счастье и благополучие ваших сотрудников, то этот стиль не идеален.

5. Стили управления темпами

Стиль управления темпами воплощает лидерство из первых рук. Как менеджер вы даете инструкции и устанавливаете темп работы, а затем ожидаете, что ваши сотрудники пойдут по вашим стопам.

Как правило, определение темпа включает в себя установление высоких или труднодостижимых стандартов, чтобы побудить вашу команду достигать новых рекордов и более крупных целей.

Чтобы добиться успеха, вы должны уметь задавать темп, который бросает вызов вашей команде.Вам также необходимо убедиться, что они достаточно мотивированы, чтобы соответствовать вашему темпу.

Джек Уэлч, в прошлом генеральный директор General Electric, является ярким примером настойчивого и требовательного лидера. Хотя он фактически руководил компанией в течение двадцати лет, он заслужил негативную прессу и прозвище «Нейтронный Джек» за то, что задал высокие темпы и сократил 25% рабочих мест в компании за четырехлетний период.

Плюсы

Если ваша команда способна и мотивирована, этот стиль может привести к большей производительности и здоровому чувству конкуренции и достижений.Это наиболее эффективно, когда у вас есть одна большая проблема, которую нужно решить, или краткосрочная цель, которую нужно достичь.

Исследование, проведенное Harvard Business Review, показывает, что большинству команд следует избегать реализации сложных целей. Тем не менее, они обнаружили, что эффективные, но самодовольные команды могут извлечь выгоду из их использования.

Другими словами, если у вас есть эффективная команда, которая, как вы знаете, не реализует свой потенциал, принятие динамичного стиля управления может быть эффективным способом вывести ее из комфортной колеи.

Против

Если вы постоянно подталкиваете свою команду к достижению сложных целей, вы можете заставить их выгореть. Кроме того, если ваша команда не способна соответствовать вашим стандартам, вы можете в конечном итоге настроить их на провал. А неспособность достичь поставленных целей и задач может привести к потере мотивации и снижению морального духа.

Этот стиль управления также подчеркивает личные достижения, поэтому он может вызвать разногласия и недовольство в команде. Например, если только один или два участника могут идти в ногу с вашим темпом, остальные могут стать ожесточенными и обиженными.

6. Демократические стили управления

Демократический стиль управления также иногда называют консультативным, консенсусным, партисипативным, совместным или партнерским стилем. Этот стиль основан на философии, согласно которой две головы лучше, чем одна голова , и что каждый заслуживает права голоса, независимо от его должности или звания.

Руководители, придерживающиеся демократического стиля поощряют обмен идеями и регулярное участие сотрудников . Основное внимание уделяется тому, чтобы побудить вашу команду делиться своими мыслями, идеями, предложениями и потенциальными решениями, чтобы помогать друг другу, и компания растет.

В условиях демократии вы, как менеджер, сохраняете за собой право принимать окончательные решения, но вы ищете и принимаете во внимание мысли, идеи и рекомендации своей команды, прежде чем принимать какое-либо решение.

Рэй Далио называет этот тип группы группой, в которой существует меритократия идей — побеждает лучшая идея, независимо от того, чья это идея. Далио является основателем Bridgewater Associates, мирового лидера в области управления институциональным портфелем и крупнейшего хедж-фонда в мире.Далио ценит независимое мышление и поощряет каждого сотрудника компании, независимо от того, насколько он новый или младший, выдвигать новые идеи и предложения.

Плюсы

Демократический стиль руководства помогает вашим сотрудникам чувствовать, что их ценят и слышат. Это также может побудить их решать собственные проблемы и придумывать новые инновационные идеи. Запрашивая их мнение, вы эффективно поощряете членов своей команды думать самостоятельно и брать на себя большую ответственность за командные решения и результаты.

Кроме того, изучая идеи других, вы можете находить лучшие решения и достигать лучших результатов, чем если бы вы принимали решения в одиночку.

Против

Самым большим недостатком демократического управления является то, что это требует времени. Если вы часто попадаете в ситуацию, когда решение нужно принимать быстро, у вас не будет времени искать и рассматривать предложения команды.

Другая проблема заключается в том, что сотрудники могут расстроиться или обидеться, если они почувствуют, что вы на самом деле не принимаете их идеи во внимание.Например, если вам кажется, что вы никогда не соглашаетесь с предложениями Бобби, это может обидеть его чувства.

Чтобы избежать этого, вам нужно будет либо продвигать анонимные предложения, чтобы исключить возможность фаворитизма, либо научиться проводить обсуждения и помогать вашей команде сосредоточиться на создании ценных идей и обмене ими, не подчеркивая, кто что придумал.

7. Стиль управления Laissez-Faire

Стиль управления laissez-faire подчеркивает свободу сотрудников.Laissez-faire происходит от французского и прямо переводится как «позволять делать» на английском языке. Другими словами, менеджеры невмешательства позволяют своим сотрудникам делать то, что они хотят, практически без вмешательства.

В рамках стиля управления laissez-faire отсутствует контроль во время процесса создания или производства. Менеджеры по невмешательству продвигают самостоятельные команды и обычно участвуют только в том случае, если что-то идет не так или команда этого требует.

В отлаженной команде менеджер невмешательства присутствует только в начале и в конце рабочего процесса.Вначале, чтобы дать рекомендации, поделиться информацией и ответить на вопросы. И в конце проанализировать результаты работы команды и дать совет или рекомендации о том, как команда может добиться еще большего успеха в следующий раз.

Google использует принцип невмешательства как средство поощрения творческих способностей и инноваций сотрудников. Основатели Google Ларри Пейдж и Сергей Брин создали «20 процентов рабочего времени» еще в 2004 году. Хотя правило со временем изменилось, по сути, руководство позволяет сотрудникам часть своего оплачиваемого рабочего времени сосредоточиться на любом проекте, который они хотят, без какого-либо управления. недосмотр.

Эта свобода позволяет сотрудникам сосредоточиться на работе, которой они увлечены, и экспериментировать с новыми творческими идеями. Чрезвычайно успешные инновации, такие как AdSense, Gmail и Google Maps, можно отнести к этим «20% времени».

Плюсы

Если у вас есть команда высококвалифицированных профессионалов, они могут процветать благодаря свободе, которую предоставляет подход невмешательства.

Такой стиль управления может привести к высокому уровню удовлетворенности работой и высокой продуктивности групп, которые пользуются предоставляемой им автономией.Это также может способствовать развитию инноваций и творчества в вашей организации.

Против

Если ваша команда не самомотивирована, недостаточно квалифицирована, чтобы решать проблемы самостоятельно, или изо всех сил пытается управлять своим временем, невмешательство может привести к срыву сроков и низкому качеству работы.

Отсутствие контроля, присущее этому стилю, не подходит для команд, которые не могут управлять собой. Это также сопряжено с риском для крупных и / или критически важных проектов, поскольку вы можете не осознавать проблемы, пока не станет слишком поздно.

Это много, не правда ли? А как насчет ваших сотрудников? Какой стиль управления подойдет им лучше всего?

Что подходит вам?

Ваш идеальный стиль управления должен соответствовать следующему:

• Вашим собственным навыкам, опыту и индивидуальности. Например, вам может быть трудно быть лидером, если вы не являетесь экспертом в предметной области.

• Потребности вашей команды. Ваша команда новая и неопытная? Или они высококлассные профессионалы? От ответа зависит, какой стиль управления вам следует принять.

• Культура. Культура вашей команды и организации в целом должна влиять на ваш стиль. Например, если ваша компания в настоящее время претерпевает большие изменения, вам может потребоваться быть дальновидным. Если у вас разделенная и немотивированная команда, возможно, вам придется быть лидером-слугой.

Проблема в том, что подавляющее большинство менеджеров не задаются вопросом, какой стиль управления им подходит. Они просто перенимают ту, с которой они наиболее знакомы, с которой им комфортнее всего, или ту, которую им велели выставить.

Эта негибкость неизбежно ведет к катастрофе.

Самые успешные менеджеры понимают, что для разных сценариев и разных проектов нужны разные стили. Вам даже могут понадобиться разные стили для разных членов вашей команды.

Новому младшему сотруднику может потребоваться авторитарный стиль, пока он не освоится с работой. В то время как ваш старший сотрудник, который высокомотивирован и надежен, может преуспеть при свободном управлении.

Великолепные менеджеры разрабатывают свой подход в зависимости от аудитории и могут плавно переключаться между стилями по мере изменения ситуации.

Нужен ли вашей команде мощный инструмент управления проектами, который может использовать вся команда? Workzone может быть просто билетом…

Запросить демонстрацию и расценки Workzone

Глиннис Перселл — директор по продажам Workzone. Она стремится помогать командам любого размера разбивать сложные проекты на управляемые задачи. Глиннис — путешественник, который семь лет прожил в пяти разных городах Австралии.

.

Стили управления — Автократический, Демократический и Свободный

Введение

Успех бизнеса зависит от производительности и эффективности менеджеров и / или менеджера. Менеджеры выполняют множество функций и выполняют множество ролей в бизнесе. Они несут ответственность за реагирование и принятие решений в различных ситуациях. То, как они справляются с такими ситуациями, определит их стиль управления. Есть три основных стиля управления, которые используются менеджерами и лидерами во всем мире.Эти стили: автократический стиль управления, демократический стиль управления и стиль управления laissez-faire. Часто один менеджер адаптирует свой стиль к обстоятельствам. Другие менеджеры склонны выбирать один стиль и применять концепции этого стиля во всех ситуациях. У обоих этих подходов есть свои преимущества и недостатки. (www.tutorialspoint.com, 2016)

Автократическое управление

Автократический стиль управления — это когда менеджер диктует приказы своим сотрудникам.Это директивный стиль управления. Им дана эта власть на основании опыта, положения и личности. Они ожидают, что сотрудники будут следовать их инструкциям без каких-либо обсуждений или споров. Автократический менеджер контролирует действия команды и персонала, а также внимательно следит за ними. Для менеджеров такого типа нет ничего необычного в том, чтобы жестко пресекать ошибки и ошибки. Этот стиль управления лучше всего использовать в ситуациях, когда контроль является приоритетом. Хороший пример — армия.Иерархическая структура вооруженных сил подразумевает, что войска более низкого уровня подчиняются и выполняют команды старших членов. Это необходимо, поскольку обычно нет права на ошибку, а в опасных обстоятельствах предпочтительны строгие правила. Этот тип управления лучше всего применяется в военной, производственной и строительной сферах. (Leadership-toolbox.com, 2016)

Имплементация

Распространено заблуждение, что этот стиль управления деспотичен и не подходит современности.Это неправильный образ мышления. Этот стиль может быть весьма полезным, если его правильно реализовать. Чтобы получить выгоду от такого стиля управления, важно учитывать определенные факторы. Менеджеры должны уважать своих сотрудников. Легко увязнуть в постоянном соблюдении правил, что менеджер забудет, что он / она должен учитывать чувства сотрудников. Их необходимо взаимное уважение между двумя сторонами. Сотрудники лучше реагируют, если им объясняют правила и команды.Это помогает им понять причину их работы. Менеджеры должны поддерживать последовательность во всех ситуациях при обеспечении соблюдения правил. Им не следует отдавать предпочтение определенным сотрудникам. Иногда руководителю следует прислушиваться к мнению сотрудников, даже если они не навязывают свои взгляды. (Leadership-toolbox.com, 2016)

Отношение сотрудников

Персонал воспринимает разных менеджеров в соответствии со своим стилем управления. Неквалифицированный и необразованный персонал часто проявляет доброту и уважение к деспотичному менеджеру, поскольку чувствует, что учится на его опыте.Квалифицированные и образованные сотрудники склонны возмущаться этим стилем руководства, поскольку им не нравится, когда им приказывают и приказывают. В большинстве случаев сотрудники теряют мотивацию и моральный дух работать из-за этого стиля. В некоторых случаях сотрудники испытывают огромное уважение к авторитарному менеджеру, если он / она честен и объективен. (Managerialskills.org, 2016)

Демократический стиль управления

Демократический стиль управления — это непредвзятый подход к управлению, при котором все участники бизнеса имеют право голоса / мнения в решениях, принимаемых менеджером или бизнесом.Этот стиль управления является как поддерживающим, так и коллективным. Сотрудникам предоставляется возможность поделиться своими идеями в свободной среде. Этот стиль лучше всего использовать в динамической среде, где есть постоянный поток новой информации. Бизнесу необходимо адаптироваться, чтобы удовлетворить потребности всех культур, религий и т. Д., И мнения сотрудников помогают этому процессу. Демократичный менеджер должен следить за разговором, поощрять сотрудников к обсуждению и обобщать всю эту информацию для получения наилучшего возможного решения.Кроме того, менеджер должен сообщить об окончательном решении персоналу, чтобы все были в курсе. (Leadership-toolbox.com, 2016)

Реализация

Этот стиль может быть очень эффективным, если реализован правильным образом и в правильной ситуации. Менеджеры и бизнес, лучше всего подходящие для этого стиля, состоят из творческих сотрудников. Лучшие отрасли, в которых может быть реализован этот стиль, — это консалтинг, услуги и образование. Демократический менеджер должен обеспечить соблюдение определенных факторов для успеха этого стиля.Они должны поддерживать открытую среду для общения, не предполагающую умственных способностей. Разговор должен оставаться связанным с темой. Менеджер должен уважать мнение сотрудников и объяснять им, почему была выбрана альтернатива, а не их идеи. (Leadership-toolbox.com, 2016)

Отношение сотрудников

Общее мнение сотрудников, похоже, поддерживает такой стиль управления. Их воодушевляет то, что их мнения прислушиваются. Это также повышает их моральный дух и трудовую этику.Сотрудники чувствуют себя уважаемыми, и им предоставляется возможность развивать свои личные навыки, прислушиваясь к мнению других. В некоторых случаях сотрудники могут разочароваться, если их мнение всегда игнорируется. Разочарование может возникнуть и у нетерпеливых сотрудников, если группе не удается постоянно принимать решения. (Managerialskills.org, 2016)

Laissez-Faire Management Style

Laissez-faire стиль управления, вероятно, самый простой и самый рискованный подход. К такому стилю управления существует пассивный подход.Это невмешательство, которое позволяет сотрудникам и членам команды принимать и выполнять решения. Статистика показывает, что этот стиль приводит к самой низкой производительности внутри бизнеса и среди сотрудников. Это связано с тем, что его следует внедрять только в очень специфической, нишевой среде, состоящей из сотрудников с правильными личностями, соответствующими этому стилю. Менеджеры не участвуют в принятии решений или производственных процессах. Они снабжают участников ресурсами, а затем отделяются друг от друга, предоставляя сотрудникам среду «свободного передвижения».Этот стиль эффективен только в бизнесе, где сотрудники высокообразованы, мотивированы, увлечены, целеустремленны и сохраняют высокую рабочую этику. Хорошим примером является Google, некоторые секторы этой крупной организации реализуют этот стиль, и он оказался очень продуктивным, поскольку сотрудники стремятся достичь целей, которые они перед собой ставят. (Verywell, 2016)

Отношение сотрудников

Сотрудники обычно приветствуют такой стиль управления, поскольку они не находятся под постоянным контролем и проверкой со стороны руководителей.Этот стиль особенно нравится ленивым сотрудникам, поскольку им все равно платят, а менеджер берет на себя ответственность, если задача не выполнена. Мотивированный персонал, хорошо реагирует и достигает хороших результатов, поскольку у них есть место и место для самостоятельной работы без контроля. Некоторые сотрудники могут разочароваться, поскольку они чувствуют, что не получают указаний от своих руководителей, и это снижает их моральный дух. (www.tutorialspoint.com, 2016)

Преимущества и недостатки

Каждый из вышеперечисленных стилей лидерства имеет свои преимущества и недостатки.Например, демократический стиль требует значительных затрат времени из-за участия всех членов, прежде чем решение может быть принято, тогда как автократический стиль является пунктуальным и быстрым из-за того, что только один человек должен принять решение. Таким образом, демократический стиль был бы катастрофическим, если бы он был внедрен в вооруженных силах, которые полагаются на быстрый процесс принятия решений. У стиля laissez-faire есть и свои недостатки. Члены часто думают, что если менеджер не работает, зачем им это делать, и это приводит к несоблюдению сроков.(Managerialskills.org, 2016)

Заключение

В заключение отметим, что все три стиля управления необходимы в бизнесе, но в разных ситуациях. Менеджер должен адаптироваться к обстоятельствам и определять, какой стиль требуется. Другой вариант — для менеджера строго следовать одному стилю управления, который гарантирует, что сотрудники ценят последовательность. Для бизнеса крайне важно иметь менеджеров, которые могут реализовать любой из этих стилей в данный момент.Это связано с тем, что каждый стиль подходит для разных сред и ситуаций.

,

7 стилей управления, которые нужно освоить [+ инфографика о том, когда их использовать]

У вас, вероятно, было несколько должностей, поэтому вы сообщили о своих обязанностях более чем одному менеджеру.

Что вы о них помните? Был ли это их распорядок дня или то, как они одевались?

Скорее всего, дело в их отношении и стиле управления. Вот как они добивались успеха или не добивались результатов и влияли на заинтересованные стороны в рамках различных, часто конкурирующих интересов.

Если вам посчастливилось работать под руководством лидера (короткое напоминание: менеджеры не лидеры), вы, вероятно, заметили их в действии, демонстрируя широкий спектр стилей управления: решительный во время кризиса, мотивирующий, когда дело доходит до нового проблемы, даже поддерживающие вашу карьеру.

Фактически, большинство исследований показывают, что лидерство положительно влияет на организационную культуру и общую удовлетворенность сотрудников, что, в свою очередь, влияет на итоговые результаты и прибыльность.

Но как именно им удается так хорошо адаптироваться к стольким различным ситуациям?

Чтобы ответить на этот вопрос, давайте пройдемся по истории мотивации сотрудников.

История мотивации сотрудников

Прежде всего, социальный психолог, упоминаемый почти на каждом курсе «Менеджмент 101», Дуглас МакГрегор, который в 1960 году выдвинул две теории о стилях управления.

Теория X подразумевает, что люди по своей природе ленивы. Они избегают работы любой ценой, уклоняются от обязанностей и даже полностью сопротивляются потребностям компании. Следовательно, их необходимо жестко контролировать с помощью строгой политики, наказаний и поощрений кнута и пряника. Это не обязательно мышление Макгрегора, это скорее изображение авторитарного стиля управления, преобладавшего в то время.

Теория Y , с другой стороны, предполагает, что люди могут получать удовольствие от работы и мотивировать себя, пока они привержены целям компании.Принятие на себя ответственности за свою работу, поиск ответственности и творческое решение проблем — это благословенные способности, которые присущи каждому из нас, при условии, что они должным образом взращены руководством. МакГрегор предложил демократический стиль управления, в котором вклад каждого человека важнее контроля.

Девять лет спустя Абрахам Маслоу повторил теорию МакГрегора и добавил новое измерение, вытекающее из его знаменитой иерархии: потребность в самоактуализации.

Так родилась теория Z , подразумевающая, что редкая часть людей становится трансцендерами и ищет пиковые моменты за пределами самоактуализации, в отличие от их сверстников по теории Y, которые останавливаются после достижения своих целей.Это дает им гораздо больше возможностей думать о мировых проблемах и находить для них решения. Сам того не зная, Маслоу имел в виду столь ужасный в наши дни дальновидный стиль управления.

Только позже, в 2000 году, Дэниел Гоулман — с помощью консалтинговой фирмы Hay / McBer — разработал на основе этих и других теорий 6 стилей управления, глубоко укоренившихся в эмоциональном интеллекте.

К этому я добавил еще один стиль управления, Laissez-Faire, который выступает за свободу сотрудников и самостоятельность команд.В основном из-за его популярности среди быстрорастущих стартапов и творческих компаний в настоящее время, хотя изначально он был введен в 1939 году Куртом Левином и его командой.

Это всего 7 стилей управления, которые можно суммировать в следующей таблице, адаптированной из исследовательской работы Гоулмана.

И матрица, составленная вашим искренним человеком, чтобы определить, когда использовать соответствующий стиль управления, учитывая зрелость вашей команды (неопытные-опытные) и характер среды вашей компании (кризис-стабильность).Предполагая, что вы опытный менеджер со стажем работы, но не эксперт.

Примечание. Прежде чем рассматривать каждый из этих стилей управления, имейте в виду, что у каждого менеджера есть набор инструментов, которые они предпочитают использовать. Если вы менеджер, который ищет недорогие инструменты для использования в своей команде, ознакомьтесь с этой статьей об инструментах проекта, в которой мы попытались сравнить самые популярные инструменты управления проектами.

Вот подробное описание плюсов и минусов каждого из них.

1. Авторитарный стиль управления

Также известный как автократический, принудительный или директивный, этот стиль управления является наиболее контролирующим и разрушительным из всех.Есть только один авторитет, менеджер, который принимает все решения и ожидает полного подчинения.

Из-за этого общение осуществляется сверху вниз, и личное мнение не приветствуется. Сотрудники постепенно теряют моральный дух до такой степени, что отказываются брать на себя какую-либо форму ответственности. Они также будут строго наказаны за малейшее отклонение от нормы и будут мотивированы более высокими квотами, что лишает их уважения к себе и работе, которой они гордятся.

Не нужно быть ученым, чтобы сказать, что авторитарный стиль управления в конечном итоге оборачивается катастрофой. Но есть два случая, когда этот стиль работает: во время кризиса (например, враждебного поглощения) или с новой, неквалифицированной или немотивированной рабочей силой. Краткие моменты, когда скорость и уверенность имеют большее значение, чем согласие. Конечно, это означает, что ваша организация хорошо отлажена, с четко определенными рабочими процессами и ролями.

2. Визионерский стиль управления

Названный преобразующим, влиятельным или авторитетным, дальновидный стиль управления заключается в обеспечении руководства к общему видению, которое находит отклик у всех на борту.

В отличие от своих более авторитарных коллег, дальновидные менеджеры мотивируют свои команды не страхом, а тем, что демонстрируют им, как их работа вписывается в цели и стратегию компании. В результате ожидания становятся кристально ясными, а членам команды предоставляется большая свобода придумывать собственные решения, если они вносят свой вклад в общее видение.

Хотя он способствует развитию предпринимательского духа и поднимает моральный дух сотрудников, дальновидный стиль управления оказывается неэффективным для людей, которым не хватает эмоционального интеллекта, чтобы читать атмосферу вокруг них и руководить изменениями.Также не рекомендуется работать с командой экспертов, которые знают больше, чем вы. Они подавят ваш авторитет и бойкотируют ваше доверие. Используйте его в опытных командах, которые могут справиться со сложными деталями самостоятельно и ждут от вас направления.

3. Партнерский стиль управления

Аффилиативный стиль управления направлен на построение отношений — либо между членами команды, либо между членами команды и менеджером. Предпосылка проста: создайте чувство принадлежности через положительную обратную связь и расслабленную среду, которая взамен порождает лояльность.

Руководители, использующие этот стиль, объединяются с сотрудниками и заботятся об их потребностях — даже проводят личные беседы один на один за обедом или приносят кексы, когда достигнут важный рубеж. Члены команды в целом работают расслабленно, и общение становится упорядоченным, без необходимости играть в командные игры, чтобы объединить их.

Однако, поскольку люди на первом месте, меньше внимания уделяется результатам, поскольку все получают более или менее одинаковое лечение. Это может беспокоить тех, кто тратит тяжелые часы на свою работу и гордится ею.Практически нет обратной связи о том, какие шаги следует предпринять для дальнейшего улучшения своих навыков или работы. По этим причинам аффилиативный стиль управления лучше подходит в стрессовых ситуациях, когда необходимо восстановить разорванные связи, и всегда в сочетании с другим стилем управления, например, дальновидным.

4. Стиль управления коучингом

Как следует из названия, стиль управления коучем рассматривает долгосрочное профессиональное развитие сотрудника как главную цель.Для этого он раскрывает их сильные и слабые стороны, а затем связывает их личные цели с целями компании.

Так же, как тренер, менеджер выделяет время из своих личных планов, чтобы помочь другим улучшить себя. В отличие от аффилированного менеджера, они дают множество конструктивных отзывов и задач в форме проектов или новой роли с большей ответственностью, чтобы мотивировать своих учеников в их усилиях. Это означает, что они готовы закрывать глаза на краткосрочные неудачи, если они служат уроком на будущее.

По словам Дэниела Гоулмана, этот стиль управления — один из наименее используемых из-за того, что для наставничества требуется время. Но после первых сеансов становится легче связать и оценить эффективность. Будьте осторожны в своем стремлении, поскольку коучинг может не сработать с теми, кто не хочет сознательно улучшать себя, или с пассивно-агрессивным коллегой.

5. Стиль управления ритмом

Подобно авторитетному стилю управления, задающий темп также вращается вокруг одного авторитетного лица, которое на этот раз задает темп и ожидает, что все последуют его примеру практически без каких-либо указаний.Если им это не удается, их немедленно увольняют и заменяют тем, кто может.

Хотя это может показаться воодушевляющим, стиль управления в долгосрочной перспективе разрушает общий климат. Устанавливая высокие стандарты качества без четкого плана их достижения, менеджеры оставляют свои команды в подвешенном состоянии. В результате моральный дух низкий, и появляется рутина, и каждая задача представляет собой небольшую проверку повседневной беговой дорожки. Члены команды также могут потерять цель после ухода лидера, испытав временный шок продуктивности и, возможно, потеряв идентичность, если они узнают работу как часть себя.

Есть только один случай, когда уместен стиль управления с опорой на ритм, и это когда высококвалифицированные и целеустремленные члены команды добиваются результатов раньше времени. Это подразумевает, однако, что вам нужно быть на одном уровне с ними, иначе они вам не поверят.

6. Демократический стиль управления

Также известный как совместный, консультативный или совместный, демократический стиль управления основан на консенсусе. Членам команды предлагается высказывать свои мысли, пока менеджер утверждает окончательное решение.

Что делает этот стиль очаровательным, так это преимущества с обеих сторон. С одной стороны, сотрудники активно участвуют в процессе принятия решений, следовательно, они более реалистичны в том, что может быть достигнуто, а что нет. С другой стороны, менеджеры могут легко получить доступ к разнообразному набору идей, с которыми они не пришли бы в одиночку. Это также помогает им оценить уровень духа и озабоченности команды, чтобы они знали, как поднять свой моральный дух.

Каким бы выгодным он ни был, демократическому стилю управления не хватает скорости, поскольку достижение консенсуса может быть отложено из-за бесконечных встреч, которые совсем не эффективны.Некоторые менеджеры могут даже использовать это как предлог, чтобы тянуть драгоценное время до тех пор, пока «Эврика» не найдет в них блестящего решения их проблем. Но, возможно, самым большим недостатком является меньшинство избирателей, которые могут чувствовать себя обиженными или отчужденными от группы, поскольку их мнение не принимается во внимание.

Какой бы ни была причина, сядьте с ними и убедитесь, что они привержены результату, даже если они не согласны с окончательным решением. Также остерегайтесь использовать этот стиль во время кризиса или с неопытной рабочей силой.Ваша работа — руководствоваться знающими сотрудниками, а не путаться.

7. Стиль управления Laissez-Faire

«Laissez-faire» в переводе с французского означает «позволять делать», фразу, которую полностью воплощает этот стиль управления: позволять сотрудникам делать то, что они хотят, без вмешательства со стороны руководства.

Этот непринужденный стиль, распространенный в быстрорастущих стартапах, творческих компаниях и предприятиях с плоской иерархией, позволяет командам полностью управлять собой для повышения уровня инноваций и творчества.Менеджеры могут вмешиваться, когда что-то идет не так или по запросу, доверяя своим экспертным группам принимать решения и самостоятельно устранять незначительные проблемы.

Такой стиль автопилота, как я его называю, работает только со зрелой, целеустремленной и высококвалифицированной командой, которая намного более компетентна, чем менеджер. Не рекомендуется во время кризиса, с неопытной командой или во время большого проекта, когда мелкие детали могут в одночасье превратиться в большие проблемы. Даже в этом случае слишком большая автономия может дезориентировать команды, когда они объединяют свою работу, поскольку они не общаются друг с другом.Поэтому используйте его с осторожностью и внесите ясность в начало и на этапах проверки проекта.

Другие стили управления

Обратите внимание на то, как мы соединили стили управления по сравнению друг с другом (авторитетный — дальновидный; аффилиативный — коучинг; сидячий — демократичный), оставив стиль Laissez-Faire в одиночестве, поскольку это единственная в своем роде порода.

Это не исчерпывающий список, поскольку есть и другие, не очень популярные стили управления. Например, транзакционный стиль управления, который мотивирует сотрудников связывать производительность с вознаграждением.Обычно они бывают в форме финансовых стимулов (бонусы за квоты, акции), которые имеют тенденцию терять свое значение после достижения определенного уровня экономической стабильности.

Или менеджмент путем обхода (MBWA), это скорее обычай, чем стиль управления, который уделяет большое внимание доступности вашей команды. Подобно политике открытых дверей, менеджеры ходят между столами, чтобы проверить прогресс и убедиться, что у членов своей команды есть все, что им нужно для выполнения своей работы.Однако со временем они могут стать отвлечением.

Элементы, которые могут влиять на стили управления

Нет правильного или неправильного стиля управления. Каждый из них подходит для определенных условий и сред:

• Ваша личность, зрелость и навыки — Вы не можете использовать демократический стиль, чтобы получать свежие идеи от своей команды, а не действовать в соответствии с ними. И не будь тренером, когда тебе самому нужен коучинг. Оценивайте себя справедливо и не скрывайте свои недостатки — положитесь на свою команду, чтобы компенсировать их.
• Зрелость вашего члена команды — Целеустремленным, высококвалифицированным членам команды, гордящимся своей работой, может быть предоставлена ​​большая свобода действий. С другой стороны, недавние выпускники могут использовать некоторую дисциплину, а тем, у кого есть срок, но все еще молоды, может потребоваться наставничество с точки зрения принятия решений и критического мышления.
• Долговечность команды — Новые команды требуют большего контроля и разрешения конфликтов по сравнению с уже сформировавшимися. Используйте дальновидный стиль управления, чтобы привить сформировавшееся общее видение и чувство принадлежности, с более свободным отношением к последним.
• Расположение группы — Команды, которые находятся в одном офисе и встречаются лицом к лицу для обратной связи, могут извлечь выгоду из непринужденной обстановки. Однако удаленным командам нужен более жесткий подход с указаниями, чтобы они работали на одной странице.
• Срочность проекта — Проект, который является срочным или предназначен для решения кризиса, требует директивного стиля, в котором результаты важнее людей. Долгосрочные более расслаблены, позволяя вам сосредоточиться на личном и профессиональном развитии вашей команды.
• Культура — Возможно, вы этого не чувствуете, но подсознательно на вас влияет культура страны, в которой вы живете. Первые четыре (теперь шесть) культурных измерений Гирта Хофстеде говорят о ценностях компании или команды. Например, в коллективистской стране менеджеры более склонны принимать решения на основе консенсуса (Мексика), в то время как те, кто живет с большой дистанцией власти (азиатские страны в целом), предпочитают авторитарный стиль управления.

Какой стиль управления вам подходит?

Много влияющих условий, верно? К счастью, Дэниел Гоулман определил четыре стиля управления, которыми должен владеть каждый менеджер.

Лидеры, овладевшие четырьмя или более стилями — особенно авторитетным, демократическим, партнерским и коучинговым — обладают наилучшим климатом и лучшими деловыми качествами.

Секрет того, чтобы сделать их своими собственными, состоит в том, чтобы на самом деле изучить основные умения эмоционального интеллекта, характерные для каждого стиля, доступного в его исследовании.Так, например, если вы авторитарный менеджер и хотите стать более демократичным в своем подходе, усовершенствуйте свои навыки активного слушания и общения. Или, если вы являетесь аффилированным лицом и хотите использовать стиль коучинга, сосредоточьтесь на искусстве предоставления конструктивной обратной связи.

Саймон Синек хорошо сказал:

Власти умирают, когда умирают. Лидеры живут через все, кого они вдохновляли.

,