Дерево целей организации пример схема: Дерево целей компании: методика для развития

Дерево целей компании: методика для развития

Чтобы бизнес развивался ему нужна четкая структура. Хорошая организационная структура отвечает на три вопроса: Как распределяются обязанности? Как всё объединяется в единое целое? И кто перед кем отчитывается? 

Без чёткой структуры людям неясно, за что они несут ответственность, кто ими управляет и перед кем они отчитываются за результат.

К чему приводит отсутствие структуры?

• к неразберихе среди работников: люди не понимают, что делать и когда должен быть готов результат;
• к невозможности прийти к стратегическим целям компании;
• к нерациональной трате времени на неважные задачи;
• к проблемам при делегировании. Как правило, если нет понимания четких целей компании и ответственности каждого работника, то руководитель делает огромное количество задач самостоятельно, не пользуясь грамотно возможностью делегирования;
• к низкой прибыли и ее медленному росту. Отсутствие четкой управленческой структуры в компании сказывается на невозможности стабильно улучшать финансовые показатели.

Если вы хотите избежать хаоса в своей компании, то вам нужно знать, как лучше всего организовать свою собственную команду.

Самый простой способ — это выстроить дерево целей компании. Построить модель дерева можно самостоятельно, без привлечения бизнес-консультантов. В этой статье мы расскажем, как это сделать.

Дерево целей компании

Дерево целей (the objective tree) — это управленческая методика, которая помогает создавать и упорядочивать цели в жизни и бизнесе. Разработана в 1950-х годах Ч. Черчменом и Р. Акоффом как инструмент для повышения эффективности американских корпораций.

Дерево целей в платформе WorkTek

Эта методика одинаково подходит как для крупных предприятий и корпораций, так и для небольших фирм. Также она активно применяется для построения системы жизненных целей.

Методика быстро распространилась в деловой среде, поскольку отличается простотой и универсальностью. Она одинаково походит как для крупных предприятий, корпораций и небольших фирм. Её активно применяют и для построения системы жизненных целей. 

Методика «Дерево целей» решает две актуальные бизнес-задачи:

1. Показывает кратчайший путь к достижению сложных, стратегически важных результатов
2. Объединяет все возможные цели предприятия в стройную систему.

Суть методики в том, чтобы структурировать и выстроить иерархию целевых установок, от сложных к простым и отобразить её в формате графа – наглядной графической схемы.

Существует несколько определений для дерева целей организации. Его характеризуют как:

• Иерархическую систему целевых установок организации.
• Графическую модель стратегического развития компании.
• Совокупность целей предприятия на долгосрочную перспективу.
• Комплексную систему разноуровневых задач.

Каждое из определений отражает ключевые характеристики objective tree:

• Иерархичность: цели высокого порядка определяют цели низкого порядка.
• Системность: элементы дерева взаимосвязаны.
• Лаконичность: все компоненты выверены, лишних среди них нет.
• Индивидуальность: дерево каждой организации индивидуально и неповторимо.
• Наглядность: дерево всегда представлено в формате графической схемы.

Дерево целей успешно интегрируется в концепцию MBO (Management by Objectives) – управление по целям, когда развитие организации определяют конкретные целевые установки, выраженные в числовых результатах – деньгах, единицах продукции, количестве положительных отзывов и т.д.

Для чего нужно дерево целей?

Если у компании есть дерево целей, значит, она скорее достигнет желаемых результатов, с меньшими ресурсами и за более короткий срок.

У каждой организации существует собственный перечень целевых установок. В нём обычно присутствуют такие установки: повышение прибыли, сокращение издержек, увеличение числа клиентов, формирование положительной репутации и т.д. Перечисленные цели часто существуют без привязки к реальной деятельности. Они разрозненны и реализуются стихийно.

Разберем на примере:

Представьте, что в компании появляется цель – поднять продажи. Над её выполнением работает отдел продаж и отдел маркетинга. Производственный отдел к процессу пока не подключается, поскольку конкретных указаний не получил. Опытным путём выясняется, что продажи не увеличить без совершенствования ключевого продукта. Только после этого руководитель ставит новую цель перед производственным отделом – доработать продукт под изменившиеся запросы потребителей. Цель, конечно, будет реализована, но бесценное время потеряно.

Или другой пример:

Молодая компания начинает агрессивное продвижение на рынке – демпингует, активно рекламируется, запускает собственный блог, постоянно работает над продуктом. Добивается успеха. Но сталкивается с проблемой – нехваткой кадров, поскольку не поставлена цель – создать систему по развитию и удержанию персонала. Пока проблема решается, конкуренты отвоёвывают позиции.

Организации нужно дерево целей для того чтобы:

• В полной мере реализовать Миссию организации.
• Систематизировать все направления деятельности.
• Создать или доработать организационную структуру компании.
• Избежать дублирования задач.
• Сбалансировать все доступные ресурсы.
• Видеть в перспективе все слабые места.
• Оперативно вносить изменения в текущий план действий.

Структура дерева целей

Дерево целей – это графическая схема, где все цели – стратегические, тактические и оперативные выстроены по уровням. Как и в обычном дереве, здесь есть ствол, ветви, листья. Только вот дерево целей организации в отличие от деревянистых растений растёт сверху вниз: его ствол вверху, а ветви и листья внизу.

Вот классическая модель дерева:

1. Вершина – стратегическая (генеральная) цель организации, которая сформулирована на основе Миссии. Стратегическая цель объёмна, велика, грандиозна. Её не достичь в несколько шагов. Она требует больших усилий и ресурсов – материальных и временных.

Стратегическая цель мотивирует и вдохновляет. Стратегическая цель одна, в редких случаях их две. Является долгосрочной: ставится на 5-15 лет. Пример стратегических установок:

• Стать безусловным лидером на российском рынке мясных полуфабрикатов;
• Стать первыми в производстве алюминия с минимальными издержками и индексом продукции на уровне выше средних показателей Standard and Poor;
• Создать самый узнаваемый блог для предпринимателей в России с постоянной читательской аудиторией в 10 млн. человек;
• Повысить чистую прибыль в 10 раз;
• Создать самую разветвлённую сеть химчисток в регионе/стране.

Стратегическая цель всегда честолюбива и амбициозна. Её реализация связана с лидерством и большими победами.

2. Ветви – тактические цели. Помогают реализовать стратегическую цель. Различают тактические цели первого, второго, третьего уровня.

Тактические цели первого уровня масштабны. Это самые толстые ветви, отходящие сразу от ствола. Их обычно бывает 3-4. Большее число тактических установок первого порядка вносит хаос в систему. Примеры:

• Ежегодно увеличивать производство алюминия на 15%;
• Создать новый стандарт качества мясных полуфабрикатов;
• Увеличить популярность бренда в 2 раза.

Тактические цели второго уровня. Позволяют достичь целевых установок первого порядка. К примеру, чтобы ежегодно увеличивать производство алюминия на 15%, нам придётся:

• Увеличить добычу металла,
• Создать разветвлённую сеть приёма металлолома,
• Переоборудовать производственные мощности,
• Позаботиться о развитии кадрового потенциала и т.д.

Тактические цели третьего уровня. Позволяют достичь целей второго порядка. Например, для развития кадрового персонала нам необходимо:

• Создать систему обучения, наставничества внутри организации.
• Разработать мотивацию сотрудников.

Тактические цели ставятся на 1-3 года.

3. Побеги от ветвей – оперативные цели. Показывают, как реализовать тактические цели предприятия. Их также может быть несколько порядков. Число уровней зависит от сложности тактических целей. Примеры оперативных установок:

• Создать редполитику для корпоративного блога;
• Найти новых поставщиков для снижения издержек при закупке сырья.

Это краткосрочные цели: ставятся на 1-6 месяцев.

4. Листья – подцели и задачи. Это конкретные действия, которые нужно выполнить, чтобы реализовать оперативные цели. Примеры задач:

• Нанять авторов для корпоративного блога,
• Запустить рекламу в Яндексе и Гугле,
• Закупить новые плавильные установки и т.д.

Задачи могут ставиться от нескольких часов до 1 месяца. 

Как построить дерево целей: базовые правила

При построении модели дерева необходимо соблюдать следующие правила:

• Строить систему сверху вниз. Разработка дерева всегда начинается с формулирования генеральной цели. На этом принципе базируется вся методика.
• Применять принцип декомпозиции целей. Декомпозиция – разделение целевых установок на стратегические, тактические и оперативные с соблюдением их порядка. По сути, декомпозиция представляет собой разделение сложных элементов на простые.
• Соблюдать принцип дедукции. При построении целевых установок участники процесса движутся от общего к частному. Определяют сначала большое, а только потом малое.
• Проверять независимость целевых установок из разных параллелей. В дереве организации цели, отходящие от одной ветви, не должны зависеть от целей, отходящих от другой ветви.
• Формулировать цели по методике SMART, которая предписывает, чтобы цели были конкретными, измеримыми, значимыми, достижимыми и ограниченными во времени.
• Учитывать ресурсы для достижения результатов. При разработке, всегда рассчитывайте ресурсы, которые необходимы для их достижения.
• Формировать цели к привязке к показателям. Цели и задачи всегда описывают конкретный результат, который должен выражаться в конкретных показателях – деньгах, единицах, процентах, конечном продукте и т.д.
• Соблюдать иерархичность: цели первого порядка всегда должны располагаться выше целевых установок второго порядка и т.д.

Как выбрать стратегическую цель организации

Дерево стратегических целей предприятия – фундамент для эффективного планирования и осознанной деятельности сотрудников и менеджмента.

Воспользоваться готовой моделью дерева нельзя: система целевых установок уникальна для каждой организации зависит от её специализации, величины, организационной структуры и других параметров. Разработать дерево целей возможно на любом этапе существования организации.

При создании целевой модели предприятия основные затруднения вызывает формулировка стратегической цели.

Стратегическая цель – это ствол вашего дерева, который основывается на Миссии и Видении. Миссия и Видение организации – это корни нашего дерева, которые питают ствол, ветви и листья. Миссия объясняет смысл существования предприятия, показывает пользу, которую оно приносит миру, и рассказывает об его принципиальных отличиях от других организаций.

Принято считать, что Миссия – это прерогатива корпораций и крупного бизнеса. Это не так. Можно сформулировать Миссию для любой организации вне зависимости от её масштаба. Например, Миссия сети цветочных магазинов в Казани может звучать так: дарить радость и удовольствие казанцам посредством авторских букетов и свежих цветов редких сортов.

Видение организации – это то, как представляет себя компания через 5-10-15 лет. Видение сети цветочных магазинов из предыдущего примера может быть таким: самая крупная цветочная компания города Казани с филиалами в каждом районе города и собственными теплицами по выращиванию редких сортов цветов.

Стратегическая цель всегда основывается на Миссии и Видении. Эти три элемента – Миссия, Видение и стратегическая цель, должны на 100% соответствовать друг другу. Возвращаясь вновь к последнему примеру, можем сформулировать стратегическую цель сети цветочных магазинов на пять лет: Стали компанией № 1 города Казани по продаже цветов, заняв не менее 35% регионального рынка.

С этой цели и начнётся разработка дерева целей предприятия. Пример с цветочной компанией может стать основой для разработки вашей стратегической цели.

Предлагаем для этого такой алгоритм:

1. Разработать Миссию и Видение, если их ещё нет.
2. Зафиксировать Миссию и Видение, визуализировать их – придумать яркий зрительный образ.
3. Проанализировать внешнюю среду компании: какую позицию она занимает на рынке профильных товаров или услуг, какова рыночная конъюнктура, насколько благоприятны условия для развития и т.д.
4. Проанализировать внутреннюю среду организации: материальные и нематериальные активы, кадровый ресурс, организационную структуру и т.д.
5. Определить ключевые преимущества на основе проведённого анализа. Сформулировать их как ресурсы для достижения целевых установок.
6. На основе сформированного перечня ресурсов определить максимальную границу возможностей организации. Например, мы работаем в новом сегменте рынка, который активно развивается. Конкуренция велика. При нынешнем уровне ресурсов мы сможем отвоевать 5-8%. Если будем развивать продуктовую линейку и дополнительные услуги, то увеличим максимальный рост до 20%. Очевидно, что надо выбирать второй вариант, поскольку он даёт максимальные возможности для роста.
7. Сформулировать стратегическую цель на основе Миссии, Видения и проведённых исследований.

Как сформировать основную структуру дерева целей

Когда стратегическая цель организации поставлена, можно приступать к формированию иерархии тактических и оперативных целей.

Вот как проще и удобнее это делать:

• Создать рабочую группу для формирования дерева целей. Помимо руководителя предприятия, рекомендуется в неё включить руководителей ключевых направлений, а также технического работника для ведения протоколов и других рабочих документов.
• Определить тактические цели первого и второго уровня. Лучший формат для обсуждения – мозговой штурм. Проходит он так: в течение 1-1,5 часов участники рабочей группы предлагают возможные варианты тактических целей, которые необходимы для реализации стратегической цели. Секретарь фиксирует все предложения. Родственные варианты объединяются в группы.
• Сформулировать тактические цели первого уровня на основе результатов мозгового штурма. Зафиксировать их в отдельном документе.
• Рассортировать тактические цели первого порядка по направлениям деятельности или по содержанию на экономические, производственные, научные, социальные и т.д.
• Определить тактические цели второго и третьего уровня в формате мозгового штурма по направлениям работы.
• Определить оперативные и тактические цели при участии сотрудников отделов. Если тактические цели вырабатываются рабочей группой, то оперативные цели и подцели формируются вместе с ключевыми сотрудниками по направлениям работы компании.
• Обобщить результаты работ в едином документе. Выделить цели по уровням.
• Составить граф – графическую схему целевых установок в виде дерева. Этот этап очень важен. Его нельзя пропускать!

Нередко цели на стратегическом уровне не ставятся должным образом и впоследствии не достигаются, потому что были сформулированы на бумажных носителях. Очень сложно в большой компании следить за выполнением плохо зафиксированной системы целей. Если у вас все нечетко и непонятно, то на выходе вы получите неразбериху среди подчиненных, неудовлетворительные финансовые показатели, неспособность вообще продвинуться к реализации миссии компании.

Для того, чтобы построить дерево целей в бизнесе, нужно не просто их грамотно зафиксировать в соответствующем порядке от верхних к нижним, но и систематически следить за их выполнением и тем, насколько следуют подчиненные на местах намеченному плану. Если не будет единой системы отслеживания, то нет никаких шансов на достижение целей компании.

Для грамотной постановки и более вероятного достижения целей компании вы можете использовать платформу WorkTek.
Платформа позволяет строить то самое дерево целей, разбивая их на стратегические, тактические и оперативные. Многоуровневая система целей будет видна всем сотрудникам и каждый будет точно знать, что ему нужно делать и когда. Также WorkTek позволяет определять сроки для отдельных задач, целей, миссии.

Используя это приложение, вы сможете:

• построить сложную систему целей в своей компании, вытекающую из ее миссии;
• проставить необходимые сроки для каждой из них;
• отслеживать и контролировать процесс достижения целей.построить сложную систему целей в своей компании, вытекающую из ее миссии;
• проставить необходимые сроки для каждой из них;
• отслеживать и контролировать процесс достижения целей.

пример составления. Дерево целей организации на примере компании Apple :: BusinessMan.ru

Успешность организации во многом зависит от грамотного планирования. Максимальная прибыль и высокая рентабельность в перспективе — это всегда генеральная цель. Какова роль дерева целей в планировании?

Что такое objective tree

Управленческие цели представлены в большом количестве и разнообразии, поэтому каждое предприятие нуждается в комплексном, системном подходе к выбору их состава. Процесс постановки целей именуется целеполаганием.

Дерево целей организации (the objective tree) – это:

• структурированный перечень, схема организационных целей;
• иерархия разноуровневых целей;
• модель, которая позволяет упорядочить и объединить цели в единый комплекс.

Продуктом применения данного метода стратегического планирования должна стать логичная и простая схема управления предприятием. Дерево целей дает возможность обосновать генеральную цель и делает подцели более достижимыми.

Система целей определяется организационной структурой. Огромная структура, большое число отделов и рабочих линий потребуют разработки сложного «ветвистого» дерева со многими декомпозиционными уровнями.

Вершина

Дерево заполняется «сверху вниз», от центральных целей к второстепенным задачам. В «вершине» («корне») располагается генеральная цель, достижение которой – непростая задача. Значит, предстоит разложить ее на меньшие элементы, «цели-ветви», то есть провести декомпозицию. Так возникает план движения к главной цели.

Все последующие уровни формируются так, чтобы способствовать достижению предыдущего.

Ветви и листья

Ветви – подцели, простирающиеся от вершины, снова подвергаются разложению. «Побеги на ветвях» представляют собой следующий уровень целей. Процесс повторяется на каждом уровне до упрощения целей. Простота – это достижимость, понятность и логичность.

Все «ветви» описывают результат, который выражает конкретный показатель. Цели одной параллели не зависят друг от друга.

Дерево целей предприятия создается на основе 3 важных элементов любой цели.

«Листья» — это конкретные мероприятия для достижения цели. Характеристики и показатели, указанные на «листьях», способствуют выбору лучшего варианта:

• срок выполнения;
• вероятность достижения цели к запланированному сроку;
• стоимостные показатели;
• объем расходуемых ресурсов.

Элементы дерева в одной группе связываются между собой через логическое «И» (обозначается «∧»). Альтернативные группы взаимодействуют через «ИЛИ» («∨»).

Дерево целей организации. Пример

Рассмотрим простую схему целей для максимизации прибыли при росте результатов и снижении затрат.

Для приближения к генеральной цели (высокая рентабельность и максимум прибыли) предстоит проработать три направления. Внести полученные варианты в дерево целей организации. Пример представлен в форме таблицы.

Стратегия и цели Apple

Почему стратегия Apple является выигрышной?

Сфера деятельности компании – информация и радикально новые продукты для работы с ней. В приоритете процесс создания контента и его потребление.

Например, Apple обратила внимание на культурные аспекты. Была улучшена модель потребления музыки. С iPod слушать музыку на цифровых носителях и находить в Интернете стало удобнее.

Линейка iPod, iPhone и iPad исправляет минусы, совершенствует основные способы для создания и использования информации. Данная модель, применяемая для ноутбуков, настольных компьютеров, телевидения, позволит «яблочной» корпорации и дальше наращивать доход.

Итогом десятилетия стали три универсальных изобретения и бизнес-платформы. Они являются не самоцелью, а средством, позволяющим достигчь цели: получение доступа к основным способам информационного потребления.

Закономерно, что генеральной стратегией Apple является развитие уже существующей линейки продуктов.

Построение дерева целей организации на примере Apple

Основная цель любого бизнеса — расширение рыночных границ, завоевание бесконечного числа клиентов. Apple не является исключением и ставит в приоритет совершенствование своей линейки в интересах потребителя.

Рассмотрим дерево целей компании для такого продукта, как iPhone, ценность которого отражает девиз «Просто. Удобно. Эстетично». В качестве главной цели дерева определим улучшение iPhone с учетом интересов потенциальных пользователей.

Основными конкурентными и значимыми для потребителя факторами данного рынка являются:

• стоимость продукта;
• разнообразие функций и энергоемкая батарея;
• популярность бренда;
• технологии для ценителей;
• дизайн и размер;
• ассортимент (был упразднен Apple).

Дерево целей поможет ответить на вопрос: «Что делать?». Например, чтобы снизить стоимость, предстоит упростить интерфейс.

Какие отраслевые факторы необходимо создать? Какие свойства улучшить? Это объемы памяти, дизайн, игры и развлечения. На что ориентироваться: на функциональную составляющую или эмоциональную?

Таблица с подцелями iPhone по трем уровням

Дерево целей компании Apple представлено в упрощенном варианте в виде таблицы.

Для решения «последней мили» были выделены следующие задачи:

1. Использовать touch screen и добиться отсутствия кнопок.
2. Создать дополнительные опции.
3. Увеличить экран.

Следующий шаг – это заполнение «листьев» или мероприятий для достижения подцелей. Для этого обязательно указываются конкретные сроки выполнения задач, необходимый объем, ресурсы, стоимость и значимые количественные показатели.

Последний шаг – изображение целей в форме дерева с разветвлениями.

Дерево задач. Пример

Задачами называются подцели. Они не нуждаются в декомпозиции и увязках «цель-средство». Дерево целей включает в себя цели высшей и низшей ступени.

Задачи являются основой для создания программы по достижению отдельной цели низового уровня. Решение задачи – это совокупность действий.

Дерево целей, как вариант, может содержать следующие задачи.

Таким образом, упорядочивающим инструментом для создания программы развития фирмы становится дерево целей. Примеры подтверждают принцип его формирования «полноту редукции»: цели «дробятся» на подцели, пока исходная цель не становится ясной и достижимой.

Цели организации (предприятия, компании)

Рассматривая стратегический менеджмент с очень прагматичной точки зрения, можно однозначно утверждать, что если не будут определены цели организации, то, конечно же, в полной мере система работать не будет.

Цели предприятия – это конкретные показатели с конкретными значениями, которые должна достигнуть компания за плановый период.

К сожалению, не во всех компаниях, занимающихся постановкой стратегического управления, есть цели. Более того, в некоторых компаниях при разработке стратегического плана, когда доходят до разработки целей, менеджеры начинают понимать, чем им все это грозит и, естественно, пытаются всячески саботировать этот процесс.

Ведь, если будут четко расписаны цели организации, то потом можно будет проконтролировать их исполнение, и, кроме того, нужно будет отвечать за их достижение. А когда в компании все «туманно и расплывчато», легче уйти от ответственности.

Преимущества формализованной постановки целей организации.
1. Если цели организации не сформулированы или непонятны, имеется опасность совершения действий, не соответствующих целям предприятия. Формализация целей организации побуждает к их обсуждению внутри компании, что уменьшает риск непонимания или неполного понимания.
2. Если цели предприятия четко определены, возможные конфликты между ними могут быть с большей вероятностью обнаружены и устранены в процессе согласования целей.
3. Точное определение критериев оценки деятельности компании в целом необходимо во всех случаях, за исключением разве что случая, когда формализованное их объявление делается для «пропаганды», скрывающей истинные цели организации.

При разработке и формализации целей организации необходимо помнить, что цели должны удовлетворять пяти критериям.

определенность во времени (Timed/Timed-bound) целей предприятия:

* SMART – это аббревиатура английских слов: Specific (конкретный), Measurable (измеримый), Achievable (достижимый), Relevant (значимый), Timed/Timed-bound (определенный во времени).

Конкретность целей организации (Specific)

Не должно быть формулировок типа «повышение эффективности работы предприятия», т.к. при этом не определено, что такое эффективность и какое значение эффективности должно быть достигнуто.

Кстати, для того, чтобы цели предприятия были конкретны и понятны всем сотрудникам, в компании должен быть разработан глоссарий, в котором бы расшифровывались все термины.

В частности, все, что касается формулировок целей организации, должно быть расшифровано в Положении о стратегическом управлении. Естественно, что сотрудники компании должны иметь доступ к данной информации.

Измеримость целей предприятия (Measurable)

Если цель предприятия нельзя измерить, то ее невозможно контролировать, поэтому при утверждении какого-либо показателя в качестве цели необходимо определить, как этот показатель будет рассчитываться.

Может показаться, что данный критерий является излишним, т.к. если цель организации конкретна, то она, естественно, измерима.

С одной стороны, это вполне логично, но, с другой стороны, на практике может оказаться так, что измерить эту цель очень сложно или измерение конкретной цели стоит очень дорого для компании.

Например, такая цель компании как доля рынка для некоторых организаций может быть очень сложно измеримой, хотя она является вполне конкретной и для нее можно устанавливать целевые значения, но, по факту, для ее измерения могут понадобиться значительные финансовые и временные ресурсы.

Достижимость (реализуемость) целей компании (Achievable)

С одной стороны, цели компании должны быть напряженными, то есть для того, чтобы их достичь, необходимо эффективно работать, но с другой стороны, цели организации должны быть реальными.

Если цели предприятия легко достижимы, то это расхолаживает сотрудников. Если же каждый раз цели организации ставятся завышенными, то у сотрудников возникает психологическая неприязнь к работе.

Получается, что сотрудники компании могут стараться изо всех сил, но то и дело не достигать цели предприятия. Такая модель работы может привести к тому, что, даже если потом поставить реальную цель, то достичь ее не смогут, т.к. уже «привыкли» к недостижимости целей организации.

Кроме того, нужно учитывать еще и такой важный момент при проверке выполнимости критерия достижимости целей организации: чаще всего цель у предприятия не одна, поэтому важной задачей при постановке целей является их согласование.

Может быть так, что цели предприятия будут противоречивы, поэтому при установке численных значений нужно определять диапазоны, в которых данные цели могут быть совместными.

Под противоречивостью подразумевается то, что конкретные значения выбранных показателей одновременно не могут быть достигнуты. К примеру, компания запланирует увеличить прибыль и одновременно существенно сократить суммарные затраты.

Понятно, что при определенных значениях данных целей организации (прибыли и затрат) такое может быть нереальным. Это значит, что во время определения самих значений целевых показателей нужно внимательно следить за тем, чтобы они были одновременно выполнимы.

Для этого лучше использовать расчетную модель стратегического планирования, составленную, например, в электронных таблицах.

Значимость целей организации (Relevant)

При определении целевых показателей предприятия, с одной стороны, хочется, чтобы в системе стратегического планирования было задействовано как можно больше показателей, чтобы получился как можно более комплексный охват всей деятельности компании.

Но, с другой стороны, чем больше показателей, тем сложнее система, кроме того, самим же менеджерам будет сложно ориентироваться и принимать решения, если показателей будет слишком много.

Поэтому при выборе целей компании нужно обязательно оценивать их с точки зрения значимости, и каждый раз задаваться вопросом о целесообразности их использования.

Определенность во времени целей предприятия (Timed/Timed-bound)

Естественно, что когда компания разрабатывает стратегический план и устанавливает для себя цели, обязательно нужно определиться с периодом планирования. Поэтому в процессе постановки целей организации нужно всегда привязывать их к конкретным срокам.

Если этого не сделать, то будет не понятно, а когда же проводить план-фактный контроль достижения целей компании. Кроме того, нужно учитывать еще и такой важный момент, как возможная корректировка целей предприятия в ходе реализации стратегического плана компании.

Пересмотр цели организации может быть связан с тем, что определенные факторы не были учтены или были учтены неправильно. При этом может быть заранее определен временной промежуток, после которого могут быть произведены такие корректировки целей предприятия.

С одной стороны, стратегия должна быть тем самым светлым путем, с которого сходить нельзя, но с другой стороны, на практике могут происходить различные события, существенным образом влияющие на бизнес компании.

Закрывать на них глаза может быть очень опасным занятием. Поэтому компания должна уметь оперативно реагировать на такие существенные события и соответственно корректировать цели предприятия и стратегию компании.

Цели организации – обязательный элемент стратегического плана компании

Если у компании нет целей, то сложно будет потом понять, добилась ли компания нужных результатов или нет. Ведь если не знаешь, чего хочешь, как можно понять, получил ты это или нет. При постановке стратегического управления и разработке стратегического плана цели организации обязательно должны быть.

Возможно, поначалу у компании не будет общего дерева стратегических целей, но цели должны быть хотя бы по каждому проекту развития, которые вытекают из разработанной стратегии.

Таким образом, можно смело утверждать, что если у компании нет целей, то у нее нет и стратегического плана, и нет системы стратегического управления, которая обеспечивала бы разработку и реализацию такого стратегического плана.

Это, казалось бы, очевидное утверждение, но, тем не менее, мне довольно часто приходилось встречаться с такой вот ситуацией. Выполняя консалтинговые проекты по постановке менеджмента, от директоров я мог услышать примерно такой вопрос.

Они говорили, что до этого привлекали консалтинговую компанию, которая им помогала решить задачу постановки стратегического менеджмента. Но потом, посмотрев на разработанные материалы, директора с удивлением спрашивали: «А где же здесь цели организации?».

По сути, в их стратегических планах была только стратегия, то есть направления движения, но не были определены границы, до которых нужно двигаться по данным направлениям, а именно не были определены цели предприятия.

Консультанты, выполнявшие данные проекты, смогли убедить директора, что так все и должно быть. То есть цели компании, конечно же, нужны, но сейчас можно без них обойтись, а потом как-нибудь нужно не забыть их разработать.

Таким образом, проверить выполнение стратегии было невозможно. Если все так и оставить, то сотрудники потом будут говорить, что двигались в нужном направлении, но если не были определены критерии, то результативность такого движения определить будет очень сложно.

Практические аспекты разработки целей организации

Итак, цели предприятия – это набор конкретных показателей, характеризующих эффективность как компании в целом (стратегические показатели) так и объектов нижнего уровня (бизнес-процессы, проекты, центры финансовой ответственности – ЦФО).

Причем сразу нужно обратить внимание на то, что в итоге все эти показатели должны будут войти в интегрированную (целостную) финансово-экономическую модель бюджетирования. Ведь между системой стратегического управления и бюджетированием должна быть четкая взаимосвязь.

Численный пример целей организации, взаимоувязанных со стратегическими бюджетами компании, рассмотрен в книге «Стратегическое управление и эффективное развитие бизнеса», а электронная модель входит в состав CD-решения «Стратегическое управление предприятием» (там можно найти большое количество примеров стратегических планов различных компаний).

Из вышесказанного следует, что разработка целей предприятия является одним из самых сложных этапов в составлении стратегического плана компании.

Кстати, необходимо обратить внимание на одну очень важную особенность выполнения всей этой работы (от проведения стратегического анализа до формирования стратегического плана и обеспечение необходимых условий для его выполнения).

Несмотря на то, что есть вроде как линейная последовательность действий по разработке стратегического плана, на практике очень редко получается сделать все с одного захода.

Проблема здесь вот в чем. Когда занимаешься составлением стратегического плана (впрочем, как и любого другого) возникает такой вопрос – с чего нужно начинать: с проведения анализа или с разработки целей организации.

С одной стороны, начинать нужно с проведения стратегического анализа. Но, с другой стороны, когда проводишь какой-то анализ, то нужно заранее иметь хотя бы какие-то ориентиры по целям компании.

В противном случае проведение анализа может затянуться и не факт, что он приведет к какому-то нужному результату. Получается, что этот анализ нужно как-то ограничить, задать какие-то хотя бы ориентировочные рамки.

Таким образом, выходит так, что на практике получить более-менее нормальный стратегический план можно только путем итераций – последовательного приближения к нужному решению. То есть линейная последовательность на самом деле превращается в циклическую.

Вполне возможно, что помимо стратегического анализа нужно будет провести комплексную диагностику компанию. Технологию комплексной диагностики (анализа) компании нужно будет применить не только к факту, но и к плану.

Это значит, что сначала проводится анализ фактического состояния: оценивается действующая на текущий момент времени стратегия (в т.ч. и ее маркетинговая составляющая, как одна из наиболее важных), организационно-функциональная модель, работающий персонал и то какого финансово-экономического состояния это все позволяет достигать. При оценке последнего аспекта, естественно, придется анализировать и действующую бюджетную модель компании.

Затем после завершения первой версии комплексной диагностики разрабатывается новая стратегия, новая система маркетинга, новая организационно-функциональная модель, определяются требования к персоналу и план по его приведению в соответствие этим требованиям, а также строится новая бюджетная модель, с помощью которой производится оценка финансово-экономической составляющей новой (теперь уже плановой) версии ныне действующей компании.

Понятно, что так может повториться несколько раз. Хотя очень уж увлекаться не нужно. Иногда попытка получить идеальное решение обходится потерей времени и своих конкурентных позиций.

Еще один момент, на который нужно обратить внимание, связан с определением того какие цели для компании являются первичными, а какие вторичными.

Зачастую среди стратегических целей компании доминируют финансово-экономические. Среди таких стратегических показателей могут быть, например, чистая прибыль, рентабельность продаж, рентабельность активов, рентабельность собственного капитала и т.д.

Возникает вопрос: какова должна быть последовательность планирования целей организации, то есть с каких целей начинать, к каким потом переходить и какие должны быть на конце цепочки.

Опять-таки при глубоком изучении данного вопроса можно придти к выводу о том, что и в этом случае линейная последовательность превращается в циклическую.

То есть придется как минимум два раза пройтись по всей цепочке. Начать можно с некоторых прикидок (точнее говоря, желательных минимальных значений) по стратегическим показателям, а затем с такого глобального уровня опускаться на более нижний.

Таким образом, после получения ориентира по стратегическим показателям нужно будет спланировать операционные и затем в соответствии с разработанной бюджетной моделью рассчитать точные значения стратегических показателей.

Если таковыми преимущественно являются финансово-экономические показатели, то они как раз и будут содержаться в финансовых бюджетах, которые составляются на основе операционных.

Понятно, что при планировании по этой цепочке также возможно придется пройтись не один раз.

Примеры дерева целей компании

Есть разные подходы к разработке дерева целей для конкретной компании. Далее рассмотрены несколько примеров дерева целей организации.

Дерево целей организации (пример для оптовой торговой компании)

Пример дерева целей для торговой компании, занимающейся продажей электротехнического оборудования, приведен на рисунках 1-5. В этом примере все цели организации разбиты на пять групп (см. Рис. 1).
Рис. 1. Пример архитектуры дерева целей организации

Корпоративные цели предприятия – это набор основных показателей для компании в целом. Другими словами, можно сказать, что корпоративные цели организации – это стратегические показатели компании.

Корпоративные цели предприятия определяют основные показатели роста компании. В данном случае эти показатели роста включали в себя три основные цели (см. Рис. 2).

Рис. 2. Пример дерева корпоративных целей организации

Компания планирует активно расти за счет развития дилерской сети, которая должна охватить не менее 70 регионов.

При этом объем продаж на уже существующих рынках должен вырасти на 50%. Причем эта цель разбивается на две подцели.

Доля постоянных клиентов должна быть свыше 40%, а доля крупных клиентов свыше 30%.

Несомненно, в компании была принята определенная классификация клиентов по критериям, на основе которых можно было определить, какие клиенты являются постоянными и какие крупными.

Кроме этих целей, компания планирует увеличить в два раза объем продаж сопутствующей продукции.

Продуктовые цели организации в данном примере определяют доли продаж по ассортиментным позициям компании (см. Рис. 1).

Операционные цели предприятия определяют плановую эффективность реализации основных бизнес-функций компании. В представленном примере выделены основные три группы операционных целей (см. Рис. 3).

Рис. 3. Пример дерева операционных целей предприятия

Операционные цели по бизнес-функции «Сбыт» включают в себя четыре показателя.

Планируется увеличить число новых постоянных клиентов на 200%. При этом отклонение цен от средних по рынку не должно составлять более 20%.

В регионах должно быть продано не менее 30% от общего объема реализации, а число региональных представительств должно составить не менее 50.

Что касается целевого показателя, связанного с постоянными клиентами, то оказывается, что он не всегда положительно сказывается на бизнесе. По крайней мере, для некоторых бизнесов увеличение числа постоянных клиентов наоборот настораживает менеджеров.

Например, директор одной розничной сети, занимающейся реализацией аудио-видео продукции, говорил, что постоянные клиенты для них на самом деле далеко не подарок.

Объяснял он это достаточно просто. Гораздо выше вероятность того, что продавцы торговых точек будут подставлять «левый» товар постоянными покупателям, чем тем, который они в первый раз видят.

Для этого в компании постоянно тасовали продавцов, то есть переводили с одной торговой точки на другую. Делали это достаточно часто, т.к. продавцы довольно-таки быстро «заводили знакомства» с постоянными клиентами и начинали продавать им «левый» товар.

По бизнес-функции «Снабжение» в рассматриваемом примере (см. Рис. 3) определено три целевых показателя.

Доля поставок основного поставщика не должна превышать 70%. Изначально компания создавалась как дистрибьютор одного из иностранных поставщиков. Со временем стала ужесточаться конкуренция, поэтому необходимо было изыскивать резервы для экономии затрат.

В то же время качество продукции отечественных поставщиков постепенно улучшалось, а затраты на приобретение их продукции (цены + транспортные затраты) были ниже чем у зарубежных компаний. Поэтому данная компания постепенно решила увеличивать долю отечественных поставщиков.

Что касается сопутствующих товаров, то здесь сразу же была избрана стратегия, ориентированная на отечественных поставщиков.

В части бизнес-функции «Хранение и транспортировка» установлено два целевых показателя. Компания планирует ориентироваться на развитие собственной складской системы, поэтому соотношение собственных и арендуемых складов должно составить 80% на 20%.

В части транспорта также компания планирует преимущественно (60% на 40%) опираться на собственные силы. В большей степени такие решения вызваны тем, что пока еще в нашей стране не достаточно развит рынок аутсорсинга логистических услуг.

Компания просто боялась отдавать эти функции на сторону, поскольку не смогла найти надежных контрагентов, которые не создали бы проблем при работе с клиентами.

Управленческие цели организации разбиты на восемь групп, каждая из которых соответствует основным функциям управления, реализуемым в данной компании (см. Рис. 4).

Рис. 4. Пример дерева управленческих целей компании

Система маркетинга компании должна позволить добиться того, чтобы на маркетинговые исследования и на рекламу доля затрат в обороте не превысила 2% и 10% соответственно. При этом, естественно, должны быть выполнены показатели по продажам.

За счет более грамотного управления финансами финансовый цикл не должен превышать 35 дней. Система экономического управления должна обеспечивать контроллинг всех затрат, доля которых превышает 1% от суммарных затрат.

Система управленческого учета должна обеспечить менеджеров необходимой информацией в нужные сроки. Оперативная отчетность должна поступать не более чем через час после произошедших событий, а аналитическая отчетность в течение трех дней.

В части структуризации деятельности компании должны быть разработаны необходимые регламенты для всех структурных единиц компании.

Система управления персоналом должна довести показатель текучести кадров до 5%.

В части логистики должен быть обеспечен уровень запасов, не превышающий 10% от месячного оборота.

Ресурсные цели предприятия разбиты на четыре части в соответствии с классическим разбиением ресурсов на материальные, финансовые, человеческие и информационные (см. Рис. 5).

Рис. 5. Пример дерева ресурсных целей организации

В следующем периоде планируется сократить долю затрат на закупку товаров до 80%.

В части использования финансовых ресурсов предполагается добиться не менее 10% рентабельности активов, при этом обеспечить рост оборота на 60% и сократить оборачиваемость оборотных активов до 40 дней.

В части трудовых ресурсов планируется минимизировать обеспечивающий персонал и довести долю сбытового персонала до 1/4 от общего числа сотрудников компании. При этом рост реализации на одного сотрудника должен составит не менее 10%. Затраты на использование информационных технологий и автоматизацию не должны превысить 5% от оборота.

Следует обратить внимание на то, что это всего лишь пример. Компании вовсе необязательно следовать предложенной структуре дерева целей.

Дерево целей компании (простой пример)

Можно использовать и более простой вариант (см. Рис. 6), где только задаются основные показатели компании, по каждому из которых нужно будет определить конкретное численное значение.
Рис. 6. Пример структуры дерева целей компании

Далее показатели верхнего уровня декомпозируются на показатели нижнего уровня и т.д.

Дерево целей предприятия (на примере финансовых потоков компании)

В первый раз при разработке стратегического плана можно поступить совсем просто. На верхнем уровне задать всего одну цель организации, а затем от нее уже строить разветвления.

К примеру, когда мы в одной компании проводили консалтинговый проект по постановке финансового менеджмента, директор компании попросил помочь ему и при разработке стратегического плана.

К тому времени эта компания уже делала попытки внедрить стратегический менеджмент и даже привлекала для этой работы консалтинговую компанию. Директор в конце проекта получил пухлый отчет.

В нем был и проект стратегического плана, который не содержал в себе никаких целей компании. Там просто были расписаны стратегии (причем очень укрупненно) по основным функциональным направлениям, но целей не было.

На тот момент времени в компании остро стояла проблема с дефицитом финансовых ресурсов. Поэтому в качестве стратегической цели самого верхнего уровня был определен финансовый поток за год.

Затем эта цель распалась на две подцели: поступления и выплаты денежных средств. После этого каждая из этих позиций стала разбиваться по статьям поступления и выплат. В итоге получилось достаточно простое и понятное дерево целей организации (см. Рис. 7).

Рис. 7. Пример дерева целей компании, первый раз разрабатывающей стратегический план и испытывающей кризисную ситуацию с дефицитом финансовых ресурсов

Конечно же, оно не охватывало всех аспектов деятельности, но на тот момент времени это было гораздо лучше, чем полное отсутствие целевых ориентиров.

Понятно, что на самом деле финансовый поток должен планироваться на основе финансового результата, то есть статей доходов и расходов компании, а также на основе планового изменения активов и пассивов компании.

То есть должно учитываться изменение дебиторской и кредиторской задолженности, остатков сырья и материалов, готовой продукции, незавершенного производства и т.д.

Но на тот момент компания, по сути, находилась в кризисной ситуации, и не было времени на построение точной финансово-экономической модели предприятия, включающей в себя все три финансовых бюджета: бюджет доходов и расходов (БДР), бюджет движения денежных средств (БДДС) и бюджет по балансовому листу (ББЛ).

Следует отметить, что не редко именно кризисы заставляют компании больше внимания уделять развитию системы управления и повышению эффективности работы (см. книгу «Кризис – афедрон или волшебный пендель. Антикризисная технология повышения эффективности компании»).

Взаимосвязь целей и стратегии компании

Необходимо обратить внимание на такой важный момент как четкая взаимосвязь между целями организации и стратегией достижения целей. И еще очень важно сделать так, чтобы цели предприятия и стратегия были четко зафиксированы на бумаге и доведены до всех топ-менеджеров.

На практике при разработке стратегического плана можно немного изменить последовательность действий. А именно, сначала разработать первую версию стратегии компании, то есть определить основные направления движения, а затем сформулировать цели организации – определить точные количественные параметры границ движения по выбранным направлениям.

А затем нужно опять вернуться к стратегии и привести в полное соответствии цели и стратегию компании. Такой подход вполне оправдан, т.к. он в итоге дает нужный результат и при этом психологически легче воспринимается.

Поэтому довольно часто компании его применяют. Но при этом очень важно пройтись по циклу цели?стратегия хотя бы два раза, иначе может получиться несогласованный стратегический план.

Например, когда в одной компании, работающей в пищевой отрасли, разрабатывали стратегической план, то решили пойти сначала от стратегии, а потом разработать цели организации и согласовать их со стратегией.

Компания первый раз разрабатывала стратегический план, поэтому опыта подобной работы еще не было. В результате по некоторым позициям получилось так, что цели не были согласованны со стратегией.

Одним из самых важных стратегических показателей компании была прибыль. Но при этом по некоторым позициям стратегия была направлена на достижение других показателей.

Ситуация усложнялась еще и тем, что стратегический план не был зафиксирован на бумаге, поэтому контроль исполнения стратегического плана значительно усложнялся. К примеру, генеральный директор стал разбираться почему прибыль компании не растет желаемыми темпами, но при этом рост продаж в натуральных показателях значительно обгоняет рост прибыли.

В дирекции по маркетингу и продажам утверждали, что при разработке стратегического плана была установка, согласно которой продукция компании должна была присутствовать даже в самом отдаленном уголке региона, в котором работала компания.

Естественно, что это приводило, во-первых, к большим транспортным затратам, а, во-вторых, к небольшой марже, т.к. в деревнях и селах приобретали в основном самую дешевую продукцию.

Безусловно, в результате реализации такой стратегии прибыль снижалась, хотя при этом показатель охвата рынка увеличивался.

При разработке стратегического плана компании на следующий год уже были учтены предыдущие ошибки, и все основные моменты были зафиксированы на бумаге, согласованы со всеми топ-менеджерами и утверждены генеральным директором.

ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО

Ближайший семинар по стратегическому управлению состоится 8-9 октября 2020 г.

Итак, цели организации являются одним из важнейших элементов стратегического плана и вообще системы управления компании. Для эффективного управления предприятием важно не только научиться разрабатывать цели, но и обеспечить условия, необходимые для их успешного достижения.

Примечание: более подробно тема данной статьи рассматривается на семинаре-практикуме «Стратегическое управление и эффективное развитие бизнеса», который проводит автор данной статьи — Александр Карпов.

Дерево целей организации пример схема. Дерево целей как технология в управлении организацией

За счет достижения жизненных целей определяется значение жизнедеятельности человека, то же самое можно сказать и о существовании каждой компании, будь она государственная, благотворительная, общественная или коммерческая, дерево целей организации – простой пример
. Любое предприятие, ИП или ассоциация преследует свои цели, являющиеся причиной их функционирования и существования. Рассмотрим различные виды задач и на примере компании построим пример дерева целей.

Цель и миссия

Каждое предприятие в процессе работы разрабатывает свою миссию – основная задача, которой оправдать существование организации. К примеру, для благотворительной компании – это помощь людям с онкологическим заболеваниями. Для коммерческой компании – заработать максимальную прибыль, для социальной организации – достижение значимой социальной задачи, например адаптация в современном мире детей-инвалидов.

Процесс достижения миссии разделятся на цели, «ступеньки», преодолевая которые к решению основной задачи можно максимально приблизиться.

Виды целей

Любая компания на ближайшее будущее устанавливает для себя несколько стремлений и желаний, которые могут быть долгосрочными, среднесрочными и краткосрочными. На решение краткосрочной цели обычно требуется не больше 12 месяцев, среднесрочные – от одного года до пяти-шести лет, ну и не менее 5 лет, требуются на решение долгосрочной задачи.

Как устанавливаются цели

В целом цели перед всей организацией или перед каждым ее подразделением устанавливаются центром, или децентрализовано и централизовано перед руководителями отделов. Все зависит от того какая система управления принята на предприятии.

Децентрализованный метод установки целей способен развиваться по двум направлениям. При первом способе – снизу вверх, первоначально цели ставятся в подразделениях, а руководство на основе их определяет главные задачи организации и пути их разрешения. При втором способе – сверху вниз, крупные задачи устанавливает центр, а руководители для их решения, на местах разрабатывает более мелкие свои цели и устанавливают их перед персоналом и рабочими.

Дерево задач на примере компании составляется, беря за основу анализ воздействия внешней и внутренней среды на предприятии, придерживаясь главной цели организации. И только потом устанавливаются индивидуальные и конкретные цели.

Дерево целей на примере организации

Вид примера дерева целей в графическом отображении помогает отобразить наглядно модель задач организации. С его помощью легко упорядочить степень важности задач. Для построения такого графика существуют обусловленные позиции.

Общая миссия (цель) компания ставиться на вершине дерева. Затем она делится на отдельные подзадачи, без которых выполнение главной задачи невозможна. Формулируя задачу необходимо описать желаемый результат, а вот способ его достижения указывать не обязательно. Цели должны находиться на одном уровне, не проистекающие друг за друга и независящие друг от друга.

Для каждой организации набор целей с

Дерево целей организации: формирование, схема

Сегодня существует инструмент планирования, который называется дерево целей. Примеры и способы его построения для организации будут рассмотрены в данной статье.

Любая деятельность начинается с планирования. Чтобы что-то сделать, нужно сначала иметь определенную модель действия.

Грамотное планирование деятельности организации составляет больше половины успеха всего бизнеса.

Общее понятие термина

Объяснить данное понятие может практически каждый. Цель — это желаемый результат, добиться которого планирует организация в процессе своей деятельности. Стремиться к его достижению должно каждое предприятие, которое хочет быть успешным в бизнесе. Поставленная цель служит не только ориентиром для активности организации, но также используется для установления ее стандартов и оценки эффективности работы.

Часто постановка задач для достижения намеченного основана на предположениях о возможном будущем развитии, поэтому реальность их выполнения и адекватность основываются на точности гипотез.

Цели имеют свой срок выполнения. Чем он больше, тем выше неопределенность возможного будущего. Соответственно, цели с большим заданным сроком ставятся в более общей форме.

Самая общая формулировка, которая оправдывает появление и работу организации называется миссией.

Что такое стратегия

В успешно развивающихся компаниях большое внимание уделяется стратегии. Это генеральный план по реализации тех или иных задач, определяющих их важность для организации.

Другими словами стратегия — это цепочка целей, приводящая к определенному запланированному исходу событий.

Что такое миссия

Этот термин используется в различных сферах – в медицинской, религиозной и других. Миссия организации — это философское обоснование деятельности компании, ее идеологическая составляющая, идеал, к которому компания должна стремиться в процессе своего существования.

Основные составляющие миссии организации:

• Ориентированность на покупателя.
• Правдивость. Миссия должна быть честно заявленной, не иметь никаких двусмысленных толкований, а также соответствовать реальному положению вещей.
• Уникальность. В миссии должно быть нечто такое, что делает вашу компанию уникальной, отличает ее от конкурентов.

Если миссия задает общий ориентир для всей деятельности организации, то цель более универсальна и конкретна.

Принципы формулирования

При формулировке цели важно соблюдать следующие принципы:

• Конкретность. Нужно сформулировать цели максимально четко и определенно, чтобы каждый понимал, о чем идет речь.
• Измеримость. Это возможность количественно определить, достигнут ли результат. делается это путем его сопоставления с заявленной ранее целью. Измерять ее можно по таким критериям, как число положительных отзывов, соотношение, частота происходящего, время, средние показатели и так далее.
• Достижимость. Цель должна соответствовать возможностям, которыми в данный момент располагает компания.
• Значимость. Цель не должна противоречить миссии, а также другим стремлениям организации.

Принципы управления организацией

В основу управления положены следующие принципы:

• Разработка целей до уровня каждого отдельного сотрудника. При этом планы сотрудников и организации не должны противоречить один другому.
• Синхронизация и корректировка целей сотрудников на промежуточных этапах оценки.
• Взаимодействие руководителя и сотрудника при формулировке целей, их согласование.
• Проведение регулярной оценки достижений и обратной связи от сотрудника.

Способы формирования целей в организации

Планирование в любой компании может быть централизованным и децентрализованным.

• Децентрализованное планирование — это постановка целей каждой структурной единицей компании в отдельности.
• Централизованное планирование деятельности в организации предполагает наличие центрального органа или материнской компании, которая директивно ставит цели для подчиненных ей компаний. Все ресурсы, направленные на решение поставленных задач, также распределяются централизованно.

Виды целей

Их условно можно разделить на стратегические и тактические.

• Стратегические — это те, достижение которых выведет организацию на новый финансовый или структурный уровень. Классическими примерами стратегических целей являются: инновации и планирование действий, захват определенной доли рынка. Однако у каждой организации стратегия своя.
• Тактические — это те, которые отражают определенные этапы достижения стратегических. Они бывают оперативными (цели за определенный период времени, квартал, год и так далее).

Также все цели можно поделить на простые и сложные. Простые выполняются в одно действие. Сложные подразумевают целый комплекс мероприятий для их выполнения. В зависимости от сложности и направленности задач, выстраивается иерархия целей.

Также они бывают краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные. Это зависит от заявленного срока выполнения.

• Краткосрочные — это те цели, которые выполняются в срок до одного года. Для них необходима максимальная конкретность и четкость формулировки.
• Среднесрочные — это цели, на реализацию которых запланировано от года до пяти лет.
• Долгосрочные — для их реализации которых требуется свыше пяти лет.

Также они могут быть:

• Операционными — выполняемыми регулярно в течение долгого времени.
• Проектными — выполняемыми разово.

Для того, чтобы правильно выстроить структуру и иерархию целей, в зависимости от их срочности и значимости для компании, часто используют метод дерева целей. Такой подход является одним из самых эффективных инструментов для планирования задач.

Что такое дерево целей

Этот термин появился не так давно, поэтому еще не все знакомы с его сутью. Дерево целей организации — это иерархическая структура всех целей организации, отображенная в виде диаграммы или таблицы.

Для реализации стратегических планов компании могут быть использованы как операционные, так и проектные цели разного уровня.

Метод дерева целей предполагает такое разделение стратегических задач организации на более простые, чтобы нижестоящая задача, будучи реализованной, становилась инструментом для реализации вышестоящей. При этом каждую важную задачу разбивают на несколько более простых, чтобы добиться максимального упрощения структуры.

Как построить дерево целей

Рассмотрим подробнее алгоритм формирования дерева целей организации.

• Сначала определяется главная стратегическая задача организации. Она формулируется в одном или двух предложениях и должна объяснять, что должно получиться в конечном итоге.
• Затем проводится декомпозиция цели — ее разделение на более простые задачи, реализация которых совокупно приведет к ее достижению. Этот процесс должен соответствовать следующим требованиям:

-деление должно быть полным, нельзя упускать ни одну составляющую;

-деление должно быть исключающим. Ни одна простая задача не может содержать в себе другую;

-деление должно иметь общее основание для всех простых задач.

-деление должно быть равномерным. Каждый уровень нужно составлять из одинаковых по масштабу и значимости задач.

• Формируются ограничения, применимые для каждой конкретной организации.
• Анализ вариантов каждой поставленной задачи. Любую из них можно выполнить разными способами. Анализируются все возможные варианты реализации и выбираются самые оптимальные.
• Далее конструируются задачи и функции для сотрудников и подразделений.

Схема дерева целей

Как известно, информация всегда лучше воспринимается визуально. Поэтому дерево целей организации изображается в форме таблицы или многоуровневой схемы, где верхний уровень — это основная цель организации.

Следующим подуровнем будет те цели, реализация которых приведет к достижению основной.

Далее размещаются цели, которые приведут к реализации таковых на более высоком уровне. Каждая из них подвержена декомпозиции до тех пор, пока это имеет логический смысл. Количество уровней дерева целей зависит от сложности и размера организации.

Чем больше предприятие, чем сложней его структура, тем больше будет уровней декомпозиции в дереве. Таким образом, иерархия целей организации прямо связана с ее структурой и особенностями.

Для наглядности следует изображать всю схему на одном листе.

При ознакомлении со схемой должно быть ясно, как достичь любой из представленных целей, как главных, так и простых.

Ясность понимания способов достижения поставленных задач есть критерий для оценки дерева с точки зрения его пригодности для дальнейшей работы.

Функции дерева целей

Развернутая, визуально отображенная схема всех целей необходима не только крупным компаниям, в которых много отделов, сотрудников и задач.

Дерево целей организации упорядочивает любую деятельность, служит ориентиром во всех возможных выборах, заставляет держать в голове все необходимые элементы ведения бизнеса.

Дерево целей на примере гостиницы

Миссия данного учреждения — обеспечить качественное проживание гостей города в атмосфере уюта, комфорта и непринужденности.

Все отели стремятся получить максимальную прибыль.

Дерево целей небольшой гостиницы можно построить следующим образом:

При этом к каждой цели второго уровня делается список задач и ресурсов для их реализации.

Например, для выделения комнаты для переговоров и ремонта в ней создается такой список задач:

Условие — в помещении гостиницы должна быть свободная комната либо возможность освободить и переоборудовать один из номеров. При этом такая инновация должна быть финансово целесообразной. Поэтому задачами будет:

1. Провести расчет возможной прибыли от наличия переговорной комнаты.
2. Рассчитать стоимость ремонта.
3. Договориться с ремонтной бригадой и выставить необходимые сроки.
4. Организовать проведение переговоров для клиентов.

Цель ресторан или кафе на территории гостиницы менее конкретна, ее при дальнейшем рассмотрении стоит разбить еще на несколько уровней. Почему мы этого не сделали?

Дело в том, что открытие пищеблока — это очень сложная задача. Она связанна практически с открытием еще одного бизнеса. Поэтому сначала пишутся все возможные пути реализации этой цели. Как правило, она имеет две альтернативы:

• Приглашение к сотрудничеству партнера-ресторатора.
• Открытие ресторана силами учредителей гостиницы.

Опираясь на соотношения выгод и рисков, выбирается какой-то один путь. Отталкиваясь от него, составляется новое дерево целей по открытию ресторана на территории гостиницы.

Пример дерева целей предприятия. Дерево целей на примере организации

Успешность организации во многом зависит от грамотного планирования. Максимальная прибыль и высокая рентабельность в перспективе — это всегда генеральная цель. Какова роль дерева целей в планировании?

Что такое objective tree

Управленческие цели представлены в большом количестве и разнообразии, поэтому каждое предприятие нуждается в комплексном, системном подходе к выбору их состава. Процесс постановки целей именуется целеполаганием.

Дерево целей организации (the objective tree) – это:

• структурированный перечень, схема организационных целей;
• иерархия разноуровневых целей;
• модель, которая позволяет упорядочить и объединить цели в единый комплекс.

Продуктом применения данного метода стратегического планирования должна стать логичная и простая схема управления предприятием. Дерево целей дает возможность обосновать генеральную цель и делает подцели более достижимыми.

Система целей определяется организационной структурой. Огромная структура, большое число отделов и рабочих линий потребуют разработки сложного «ветвистого» дерева со многими декомпозиционными уровнями.

Вершина

Дерево заполняется «сверху вниз», от центральных целей к второстепенным задачам. В «вершине» («корне») располагается генеральная цель, достижение которой – непростая задача. Значит, предстоит разложить ее на меньшие элементы, «цели-ветви», то есть провести декомпозицию. Так возникает план движения к главной цели.

Все последующие уровни формируются так, чтобы способствовать достижению предыдущего.

Направления целей

Цель	Содержание
Экономическая	Максимизация прибыли от продаж продуктов или услуг в необходимом качестве и объеме
Научно-техническая	Поддержание продуктов и услуг на заданном научно-техническом уровне, НИОКР, повышение производительности труда за счет внедрения ноу-хау
Производственная	Выполнение плана по выпуску продукции. Поддержание ритмичности и качества производства
Социальная	Совершенствование, развитие и пополнение кадрового ресурса

Ветви и листья

Ветви – подцели, простирающиеся от вершины, снова подвергаются разложению. «Побеги на ветвях» представляют собой следующий уровень целей. Процесс повторяется на каждом уровне до упрощения целей. Простота – это достижимость, понятность и логичность.

Все «ветви» описывают результат, который выражает конкретный показатель. Цели одной параллели не зависят друг от друга.

Дерево целей предприятия создается на основе 3 важных элементов любой цели.

«Листья» — это конкретные мероприятия для достижения цели. Характеристики и показатели, указанные на «листьях», способствуют выбору лучшего варианта:

• срок выполнения;
• вероятность достижения цели к запланированному сроку;
• стоимостные показатели;
• объем расходуемых ресурсов.

Построение дерево целей организации в проекте. С чего начать?

Фундаментом для построения дерева целей организации является классическая иерархическая структура компании.

Классическая иерархическая структура построения организации подразумевает чёткое разграничение обязанностей и зон ответственности.

Такая структура несёт в себе множество плюсов:

1. Простота управления: руководители раздают поручения только определённому количеству лиц
2. Устойчивость к текучке кадров: бизнес-процессы завязаны на конкретные должности, а не на конкретных сотрудников
3. Высокая эффективность персонала: каждый сотрудник участвует в строго ограниченном количестве процессов, следовательно имеет возможность ускорять выполнение задач в силу их повторяемости

Зачем нужны древовидные цели

Цели компании можно записать в виде одноуровневого списка.

Такая организация имеет следующие недостатки:

1. Отсутствие последовательности достижения целей.
   
   Допустим для достижения цели А нужно сначала достичь цели Б. Это определяет верный порядок действий: Б ⟶ А. В линейном списке сложно увидеть такие зависимости.
2. Сложность определения важности каждой цели.
   
   Может произойти ситуация, когда из-за нехватки ресурсов потребуется пожертвовать некоторыми целями. В этом случае будет сложно определить, какие цели являются критически важными, а какие — нет, следовательно появится вероятность удаления из списка действительно важной цели. Неритмичность достижения целей.
3. Цели достигаются через различные промежутки времени.
   
   Например, первую цель списка достигли через 5 дней, вторую через 8 дней, а над третьей сотрудники трудятся уже 2 месяца, и работы ещё не завершены. Это может привести к снижению энтузиазма сотрудников и распространению упаднических настроений.

Чтобы избежать упомянутых недостатков, используется дерево целей организации. Оно представляет собой иерархический список целей с указанием ответственных и планируемых трат ресурсов (времени, денег и т.д.)

Как построить дерево целей организации

Шаг 1.

Определяется главная цель на конкретный период: месяц, квартал или год

Главную цель должен сформулировать директор организации. Эта цель располагается на первом уровне списка (в верхней части).

Шаг 2.

Определяются цели второго уровня

Директор организации собирает совещание руководителей департаментов. Например, в совете могут участвовать: заместитель директора, коммерческий директор, директор филиала. Генерируются 3-5 целей, достижение которых автоматически приведёт к реализации главной цели. За каждым департаментом закрепляется одна-две цели.

Шаг 3.

Определяются цели третьего уровня

Каждый из руководителей департаментов организует планёрку для директоров отделов, входящих в подчинение. На планёрке генерируются цели, которые позволят достигнуть цели департамента. За каждым директором отдела закрепляется список целей.

Шаг 4.

Определяются цели четвёртого уровня

Руководители отделов собирают планёрки для сотрудников. Далее действия производятся по аналогии.

Шаг 5.

Формируется дерево целей организации

Все цели собираются в единую структуру. Она может располагаться на больших листах, магнитно-маркерной доске или в программе-планинге.

Программы для построения дерева целей организации

Важно понимать, что в структуре дерева целей прдеприятия ключевую роль играют проекты. Дерево целей проекта строится по аналогичному принципу с его «страшим братом».

Но что же поможет нам создать дерево целей компании? А заодно и распределить все обязанности равномерно по сотрудникам.

Из всех перечисленных носителей наиболее удобными являются программы. Они позволяют быстро вносить изменения в дерево целей, информировать сотрудников об изменениях и ограничивать круг лиц, имеющих доступ к дереву.

Попробуйте программу ЛидерТаск — одну из самых известных программ для создания дерева целей и контроля выполнения. Деревья на иллюстрациях составлены именно в ЛидерТаске.

Создать дерево целей онлайн — это прямое решение бумажной бюрократической поблемы организации любого калибра. Будь то небольшая компания или же огромный концерн. Отсюда и основная выгода пользования ЛидерТаском.

И последнее, о чем хотелось бы сказать, это планирование. Ведь каждый успешный предприниматель пару раз слышал об этом словосочетании, вот только грамотного инструмента подобрать не мог. Спешим успокоить: стратегическое планирование, дерево целей — слова-синонимы. Составьте его прямо сейчас в ЛидерТаске:

 

Вам будет интересно

Древовидные диаграммы вероятностей

Вычислить вероятности может быть сложно, иногда мы их складываем, иногда перемножаем, и часто бывает сложно понять, что делать … древовидных диаграмм спешат на помощь!

Вот диаграмма подбрасывания монеты:

Есть две «ветви» (орел и решка) Вероятность каждой ветки написана на ветке Результат записан в конце ветви

Древовидную диаграмму можно расширить до двух подбрасываний монеты:

Как рассчитать общие вероятности?

• Умножим вероятностей по ветвям
• Мы складываем вероятностей вниз на столбца

Теперь мы видим такие вещи как:

• Вероятность выпадения «Голова, голова» равна 0.5 × 0,5 = 0,25
• Все вероятности складываются с 1,0 (что всегда является хорошей проверкой)
• Вероятность получить хотя бы одну голову из двух подбрасываний составляет 0,25 + 0,25 + 0,25 = 0,75
• … и более

Это был простой пример с использованием независимых событий (каждое подбрасывание монеты не зависит от предыдущего подбрасывания), но древовидные диаграммы действительно прекрасно подходят для определения зависимых событий (где событие зависит от того, что происходит в предыдущем событии), например этот пример:

Пример: футбольный матч

Вы ходите на футбол и любите быть вратарем, но это зависит от того, кто сегодня является тренером:

• с тренером Сэмом вероятность быть вратарем 0.5
• с тренером Алексеем вероятность быть вратарем 0,3

Сэм является тренером чаще … примерно в 6 из 10 игр (вероятность 0,6 ).

Итак, какова вероятность того, что вы станете вратарем сегодня?

Построим древовидную диаграмму. Сначала мы показываем двух возможных тренеров: Сэм или Алекс:

Вероятность получить Сэма равна 0,6, поэтому вероятность появления Алекса должна быть 0.4 (вместе вероятность 1)

Теперь, если вы получите Сэма, вероятность быть вратарём 0,5 (и 0,5 не вратарём):

Если вы получите Алекса, вероятность быть вратарём 0,3 (и 0,7 нет):

Древовидная диаграмма завершена, теперь давайте посчитаем общие вероятности. Это делается путем умножения каждой вероятности по «ветвям» дерева.

Вот как это сделать для ветки «Sam, Yes»:

(Когда мы берем 0.Шанс 6 на то, что Сэм будет тренером, и включая шанс 0,5 на то, что Сэм позволит вам стать вратарем, мы получаем шанс 0,3.)

Но мы еще не закончили! Мы не включили Алекса в качестве тренера:

Шанс 0,4 на роль Алекса в роли тренера, за которым следует шанс 0,3, дает 0,12.

Теперь добавляем столбец:

0,3 + 0,12 = 0,42 Вероятность быть вратарем сегодня

(шанс 42%)

Чек

Последний шаг: завершите вычисления и убедитесь, что они прибавляют к 1:

.

0.3 + 0,3 + 0,12 + 0,28 = 1

Да, все складывается.

Вы можете увидеть другие варианты использования древовидных диаграмм по условной вероятности.

Заключение

Итак, если вы сомневаетесь, нарисуйте древовидную диаграмму, умножьте ее по ветвям и сложите столбцы. Убедитесь, что все вероятности складываются в 1, и все готово.

.

Что такое древовидная диаграмма? Системный или иерархический анализ

Глоссарий качества Определение: древовидная диаграмма

Также называется: систематическая диаграмма, анализ дерева, аналитическое дерево, диаграмма иерархии

Древовидная диаграмма — это новый инструмент планирования управления, который отображает иерархию задач и подзадач, которые необходимо выполнить и достичь цели. Древовидная диаграмма начинается с одного элемента, который разветвляется на два или более, каждый из которых разветвляется на два или более, и так далее. Законченная диаграмма напоминает дерево со стволом и множеством ветвей.

Он используется для разбивки широких категорий на все более мелкие уровни детализации. Разработка древовидной диаграммы поможет вам шаг за шагом перейти от общих к частным.

Когда использовать древовидную диаграмму

• Когда проблема известна или решается в общих чертах, и вы должны перейти к конкретным деталям, например, при разработке логических шагов для достижения цели
• При разработке действий по реализации решения или другого плана
• При детальном анализе процессов
• При поиске основной причины проблемы
• При оценке проблем внедрения для нескольких потенциальных решений
• После того, как диаграмма родства или диаграмма взаимосвязей выявили ключевые проблемы
• Как средство коммуникации для объяснения деталей другим

Древовидная диаграмма Процедура

1. Разработайте формулировку цели, проекта, плана, проблемы или того, что изучается.Напишите его вверху (для вертикального дерева) или далеко слева (для горизонтального дерева) вашей рабочей поверхности.
2. Задайте вопрос, который приведет вас к следующему уровню детализации. Например:
   • Чтобы получить цель, план действий или иерархическую структуру работ, спросите: «Какие задачи необходимо выполнить для этого?» или «Как это можно сделать?»
   • Для анализа первопричин спросите: «Что вызывает это?» или «Почему это происходит?»
   • Для диаграммы Гозинто спросите: «Какие компоненты?» («Гозинто» буквально происходит от фразы «Что в нем входит?»)
3. Проведите мозговой штурм по всем возможным ответам.Если диаграмма родства или диаграмма взаимосвязи была сделана ранее, идеи могут быть взяты оттуда. Запишите каждую идею в строке ниже (для вертикального дерева) или справа (для горизонтального дерева) от первого утверждения. Показывать связи между уровнями стрелками.
4. Проведите проверку «необходимого и достаточного». Все ли предметы этого уровня необходимы для того, что находится на уровне выше? Если бы все предметы на этом уровне присутствовали или были выполнены, было бы их достаточно для одного на уровне выше?
5. Каждое новое изложение идеи теперь становится предметом: целью, задачей или постановкой проблемы.Для каждого из них задайте вопрос еще раз, чтобы раскрыть следующий уровень детализации. Создайте еще один уровень утверждений и покажите связи с предыдущим уровнем идей с помощью стрелок. Проведите проверку «необходимого и достаточного» для каждого набора элементов.
6. Продолжайте превращать каждую новую идею в предметное изложение и задавайте вопросы. Не останавливайтесь, пока не дойдете до фундаментальных элементов: конкретных действий, которые можно выполнить, компонентов, которые нельзя разделить, основных причин.
7. Проведите «необходимую и достаточную» проверку всей схемы.Все ли предметы необходимы для достижения цели? Если бы все пункты присутствовали или были выполнены, было бы их достаточно для достижения цели?

Пример древовидной диаграммы

Pearl River, Школьный округ Нью-Йорка, получивший в 2001 году Национальную премию качества Малкольма Болдриджа, использует древовидную диаграмму, чтобы показать, как цели округа преобразуются в подцели и отдельные проекты. Они называют этот связанный подход «Золотой нитью».

Округ преследует три основные цели.Первый, предназначенный для повышения успеваемости, частично показан на рисунке ниже. Руководители округа определили две стратегические цели, выполнение которых приведет к повышению успеваемости: академическая успеваемость и прием в колледж.

Пример древовидной диаграммы

Индикаторы отставания являются долгосрочными и ориентированными на результат. Показателем отставания в академической успеваемости является процент дипломов Риджентс: процент студентов, получивших государственный диплом, сдав восемь экзаменов Риджентс.

Лид-индикаторы краткосрочны и ориентированы на процесс. Начиная с 2000 года, основным показателем аттестата регентов были результаты новых государственных тестов четвертого и восьмого классов.

Наконец, на основе причинно-следственного анализа определяются годовые проекты, которые улучшают производительность. В 2000-2001 годах было реализовано четыре проекта по повышению успеваемости. Таким образом, эта древовидная диаграмма представляет собой взаимосвязанный ряд целей и показателей, отслеживающих причины общесистемной успеваемости сначала через количество дипломов средней школы, затем через более низкие оценки и обратно к конкретным проектам улучшения.

Адаптировано из The Quality Toolbox, Second Edition , ASQ Quality Press.

.

Примеры диаграмм TOGAF

Предисловие

Эта статья содержит последовательные примеры всех диаграмм TOGAF для четырех архитектурных областей.

Проработав много лет практикующим TOGAF, я должен сказать, что многое можно улучшить в рамках, что часто остается расплывчатым, а какое-то время непоследовательным. В спецификациях TOGAF некоторые элементы метамодели хорошо описаны, а другие оставлены на усмотрение. Метамодель DAF — это адаптированная версия модели TOGAF, реализованная как профиль UML и поддерживаемая в Sparx Enterprise Architect.

Эти примеры являются результатом реального использования TOGAF в проектах: вы можете использовать или не использовать их для сертификационных экзаменов TOGAF.

О бизнес-модели

Следующие ниже диаграммы основаны на бизнес-модели EuroCom.

Это несуществующая, ориентированная на прибыль компания, работающая в секторе мобильной связи, которая предлагает клиентам контракты на техническое обслуживание и поддержку.

Их основная деятельность — обслуживание и ремонт модулей сотовой телефонии, встроенных в передатчики.Эти передатчики принадлежат клиентам EuroCom, которые являются телекоммуникационными компаниями. Для этого сектора характерна высокая степень полевой работы. Полное описание бизнес-кейса будет доступно в ближайшее время.

Мета-модель

Пример метамодели

TOGAF

ФАЗА А

Схема концепции решения

Схема концепции решения обеспечивает высокоуровневую ориентацию решения, которое предусмотрено для достижения целей архитектурного взаимодействия.В отличие от более формальных и подробных архитектурных диаграмм, разработанных на следующих этапах, концепция решения представляет собой карандашный набросок элемента, задействованного в ожидаемом решении в начале задания. Эта диаграмма может отражать ключевые объекты, требования и ограничения для взаимодействия, а также выделять рабочие области, которые необходимо изучить более подробно с помощью формального моделирования архитектуры. Цель этой схемы — быстро привлечь и согласовать заинтересованные стороны для конкретной инициативы по изменению, чтобы все участники понимали, чего стремится достичь архитектурное взаимодействие и как ожидается, что конкретный подход к решению будет соответствовать потребностям предприятия. .

Диаграмма цепочки создания стоимости

Цепочка добавленной стоимости — это набор действий, которые фирма, работающая в определенной отрасли, выполняет для предоставления ценного продукта или услуги на рынок. Идея цепочки создания стоимости основана на представлении о процессах организаций, идее рассматривать производственную (или обслуживающую) организацию как систему, состоящую из подсистем, каждая из которых имеет входы, процессы преобразования и выходы. Входы, процессы преобразования и выходы включают приобретение и потребление ресурсов — денег, рабочей силы, материалов, оборудования, зданий, земли, администрации и управления.То, как осуществляется деятельность в цепочке создания стоимости, определяет затраты и влияет на прибыль.
Эта версия цепочки создания стоимости выражается с помощью концепции бизнес-возможностей.

ФАЗА B

Диаграмма Цель / Задача / Услуга

Цель диаграммы «Цель / Задача / Услуга» — определить способы, которыми услуга способствует достижению бизнес-видения или стратегии.

Услуги связаны с драйверами, целями, задачами и показателями, которые они поддерживают, что позволяет предприятию понять, какие услуги способствуют аналогичным аспектам эффективности бизнеса.Диаграмма «Цель / Задача / Услуга» также дает качественные данные о том, что составляет высокую производительность для конкретной услуги.

Схема организационной структуры

Диаграмма декомпозиции организации описывает связи между действующим лицом, ролями и местоположением в дереве организации.
Карта организации должна обеспечивать цепочку подчинения владельцев и лиц, принимающих решения в организации. Хотя диаграмма декомпозиции организации не предназначена для привязки цели к организации, должна быть возможность интуитивно связать цели с заинтересованными сторонами из диаграммы декомпозиции организации.

Диаграмма присутствия предприятия

Диаграмма бизнес-следа описывает связи между бизнес-целями, организационными единицами, бизнес-функциями и услугами, а также сопоставляет эти функции с техническими компонентами, обеспечивающими требуемые возможности.

Схема бизнес-следа обеспечивает четкую прослеживаемость между техническим компонентом и бизнес-целью, которой он удовлетворяет, а также демонстрирует право собственности на идентифицированные услуги.

Диаграмма бизнес-следа демонстрирует только ключевые факты, связывающие функции подразделения организации со службами доставки, и используется в качестве коммуникационной платформы для заинтересованных сторон высшего уровня (CxO).Он должен быть сфокусирован на текущих бизнес-интересах: в зависимости от направленности он может концентрироваться на одном или нескольких компонентах приложения (которые нуждаются в развитии) или на одной или нескольких бизнес-функциях.

Схема продукта Lyfecycle

• Это помогает понять жизненные циклы ключевых сущностей внутри предприятия.
• Понимание жизненных циклов продукта становится все более важным с точки зрения экологических проблем, законодательства и нормативных требований, когда продукты необходимо отслеживать от производства до утилизации.
• Точно так же организации, которые создают продукты, содержащие личную или конфиденциальную информацию, должны иметь подробное представление о жизненном цикле продукта во время разработки бизнес-архитектуры, чтобы обеспечить строгость при разработке средств управления, процессов и процедур.

• Примеры этого включают кредитные карты, дебетовые карты, карты магазина / лояльности, смарт-карты, учетные данные пользователя (удостоверения личности, паспорта и т. Д.).

Деловые услуги / информационная диаграмма

Диаграмма бизнес-услуг / информации показывает информацию, необходимую для поддержки одной или нескольких бизнес-услуг.Диаграмма бизнес-услуги / информации показывает, какие данные потребляются или производятся бизнес-службой, а также может указывать на источник информации.

Диаграмма бизнес-услуг / информации показывает начальное представление информации, представленной в архитектуре, и поэтому формирует основу для разработки и уточнения в рамках фазы C TOGAF (архитектура данных).

схема функциональной декомпозиции

Цель диаграммы функциональной декомпозиции — показать на одной странице возможности организации, которые имеют отношение к рассмотрению архитектуры.Изучая возможности организации с функциональной точки зрения, можно быстро разработать модели того, что делает организация, не вовлекаясь в длительные дискуссии о том, как организация это делает. После разработки базовой функциональной схемы декомпозиции становится возможным объединить функции и услуги будущего бизнеса.

Схема технологического процесса

Назначение схемы технологического процесса — изобразить все модели и отображения, относящиеся к сущности метамодели процесса.Диаграммы потоков процесса показывают последовательный поток управления между действиями и могут использовать методы дорожек для представления владения и реализации этапов процесса. Например, приложение, поддерживающее этап процесса, может отображаться как плавательная дорожка.

Помимо отображения последовательности действий, потоки процессов также могут использоваться для детализации элементов управления, которые применяются к процессу, событий, которые запускают или являются результатом завершения процесса, а также продуктов, которые создаются в результате выполнения процесса.

Диаграммы потоков процессов полезны при разработке архитектуры с привлечением специалистов в данной области, поскольку они позволяют специалисту описывать «как выполняется работа» для конкретной функции. Благодаря этому процессу каждый шаг процесса может стать более детализированной функцией, а затем, в свою очередь, может быть переработан как процесс.

Схема бизнес-вариантов использования

Диаграмма бизнес-вариантов использования отображает отношения между потребителями и поставщиками бизнес-услуг.Бизнес-сервисы используются участниками или другими бизнес-сервисами, а диаграмма бизнес-вариантов использования обеспечивает дополнительное богатство описания бизнес-возможностей, показывая, как и когда эта возможность используется.

Цель диаграммы бизнес-вариантов использования — помочь описать и проверить взаимодействие между участниками и их ролями в процессах и функциях. По мере развития архитектуры сценарий использования может развиваться с бизнес-уровня, чтобы включать данные, приложения и сведения о технологиях.Архитектурные бизнес-сценарии также могут быть повторно использованы при проектировании систем.

Диаграмма событий

Также называется «картой процесса».

Назначение диаграммы событий — показать взаимосвязь между событиями и процессом.

Определенные события — например, поступление определенной информации (например, клиент отправляет заказ на продажу) или определенный момент времени (например, конец финансового квартала) — вызывают необходимость выполнения работы и определенных действий в рамках бизнеса.Их часто называют «бизнес-событиями» или просто «событиями», и они рассматриваются как триггеры для процесса . Важно отметить, что событие должно запускать процесс и вызывать бизнес-ответ или результат.

Фаза C: данные

Схема концептуальных данных

Основная цель диаграммы концептуальных данных — показать отношения между критически важными объектами данных внутри предприятия. Эта диаграмма разработана для решения проблем заинтересованных сторон.

Используемые методы включают:

• Модели отношений сущностей
• Упрощенные диаграммы классов UML

Диаграмма распространения данных

Назначение диаграммы распространения данных — показать взаимосвязь между сущностью данных, бизнес-службой и компонентами приложения. На схеме показано, как логические объекты должны быть физически реализованы компонентами приложения. Это позволяет провести эффективный расчет размеров и уточнить площадь ИТ-инфраструктуры.Более того, присвоение данных бизнес-ценности позволяет получить представление о критичности компонентов приложения для бизнеса.

Кроме того, на схеме может отображаться репликация данных и владение приложением основной ссылки на данные. В этом случае он может показать две копии и взаимосвязь между ними. Эта диаграмма может включать услуги; то есть службы инкапсулируют данные, и они находятся в приложении, или службы, которые находятся в приложении и обращаются к данным, инкапсулированным внутри приложения.

Схема логических данных

Ключевое назначение диаграммы логических данных — показать логические представления взаимосвязей между критически важными объектами данных внутри предприятия. Эта диаграмма разработана для решения следующих проблем:

• Разработчики приложений
• Дизайнеры баз данных

Диаграмма жизненного цикла данных

Диаграмма жизненного цикла данных является важной частью управления бизнес-данными на всем протяжении
жизненный цикл от концепции до утилизации в рамках ограничений бизнес-процесса.
Данные рассматриваются как самостоятельная сущность, отделенная от бизнес-процесса и
деятельность. Каждое изменение состояния представлено на диаграмме, которая может включать событие или правила, запускающие это изменение состояния.

Отделение данных от процесса позволяет идентифицировать общие требования к данным, что позволяет более эффективно осуществлять совместное использование ресурсов.

Диаграмма безопасности данных

Данные рассматриваются как актив для предприятия, а безопасность данных просто означает обеспечение того, чтобы корпоративные данные не были скомпрометированы и доступ к ним надлежащим образом контролируется.
Цель диаграммы безопасности данных — показать, какой субъект (человек, организация или система) может получить доступ к каким корпоративным данным. Это отношение может быть показано в матричной форме между двумя объектами или может отображаться как отображение.
Диаграмму также можно использовать для демонстрации соблюдения законов о конфиденциальности данных и других применимых норм (HIPAA, SOX и т. Д.). Эта диаграмма также должна учитывать любые последствия доверия, когда партнеры предприятия или другие стороны могут иметь доступ к системам компании, например, ситуацию с аутсорсингом, когда информация может управляться другими людьми и может даже размещаться в другой стране.

Схема переноса данных

Назначение диаграммы переноса данных — показать поток данных от источника к целевым приложениям. Диаграмма обеспечит визуальное представление распределения источников / целей и послужит инструментом для аудита данных и установления прослеживаемости. Эта диаграмма может быть детализирована или расширена по мере необходимости. Например, диаграмма может содержать только общий макет ландшафта миграции или может переходить на уровень детализации отдельных элементов метаданных приложения.Миграция данных имеет решающее значение при внедрении пакета или пакетного решения на основе услуг.
Это особенно верно, когда существующее унаследованное приложение заменяется пакетом или предприятие должно быть переведено на более крупные пакеты / пакетные сервисы. Пакеты, как правило, имеют свою собственную модель данных, и во время миграции данных унаследованные данные приложения могут потребовать преобразования перед загрузкой в ​​пакет.

Действия по миграции данных обычно включают следующие шаги:

• Извлечение данных из исходных приложений (базовые системы)
• Данные источника профиля
• Выполнение операций преобразования данных, включая процессы качества данных:
• Стандартизация, нормализация, исключение дубликатов исходных данных (очистка данных)
• Сопоставление, объединение и консолидация данных из разных источников
• Сопоставления источника и цели
• Загрузка в целевые приложения (целевые системы)

ЭТАП C: Заявка

Схема взаимодействия приложений

Назначение диаграммы взаимодействия приложений — отобразить все модели и сопоставления, связанные с обменом данными между приложениями в сущности метамодели.

Он показывает компоненты приложения и интерфейсы между компонентами. При необходимости интерфейсы могут быть связаны с объектами данных. При необходимости приложения могут быть связаны с бизнес-сервисами. Коммуникация должна быть логичной и показывать промежуточную технологию только там, где она имеет архитектурное значение.

использован элемент метамодели:

Прикладной компонент

Предоставленные услуги : Точки доступа к компонентам приложения через предоставляемые услуги.

Требуемые службы : Требуемые службы компонентов приложения должны быть связаны с услугами, предоставляемыми другими компонентами.

Соединитель : используется между предоставленными или необходимыми службами и / или экземплярами компонентов приложения.

Информационный поток : Определяет поток любого вида информации (бизнес-объект, событие, продукт, неформальный и т. Д.) Между активными объектами предприятия. Связь потока между данными (например, бизнес-объект, событие, продукт) и активными элементами (например,грамм. бизнес-процесс, сервис).

Внешний субъект : Субъект, внешний по отношению к предприятию

Потребляет ссылку : Указывает, что участник (например, субъект) потребляет элемент ИС (услуга, операция, компонент приложения).

Схема расположения приложений и пользователей

На диаграмме «Приложение и расположение пользователя» показано географическое распределение приложений.

Его можно использовать, чтобы показать, где приложения используются конечным пользователем; распределение того, где хост-приложение выполняется и / или доставляется в сценариях тонкого клиента; распределение мест разработки, тестирования и выпуска приложений; и т.п.

Анализ может выявить возможности для рационализации, а также дублирование и / или пробелы.

Целью этой схемы является четкое отображение местоположения бизнеса, из которого бизнес-пользователи обычно взаимодействуют с приложениями, а также местоположения размещения инфраструктуры приложений.

Схема включает:

• Идентификация количества экземпляров пакета, необходимого для достаточной поддержки пользователей, которые могут быть распределены географически
• Оценка количества и типа пользовательских лицензий на пакет или другое программное обеспечение
• Оценка необходимого уровня поддержки для пользователей и местонахождение центра поддержки
• Выбор инструментов управления системой, структуры и системы управления, необходимых для поддержки корпоративных пользователей / клиентов / партнеров как локально, так и удаленно
• Соответствующее планирование технологической составляющей бизнеса, а именно сервера

Размер

• , пропускная способность сети и т. Д.
• Соображения производительности при внедрении решений прикладной и технологической архитектуры

Пользователи обычно взаимодействуют с приложениями различными способами; например:

• Для поддержки повседневной работы
• На участие в выполнении бизнес-процесса
• Для доступа к информации (искать, читать)
• Разработать приложение
• Для администрирования и обслуживания приложения

Диаграмма вариантов использования приложения

Диаграмма вариантов использования приложения отображает отношения между потребителями и поставщиками служб приложений.Сервисы приложений используются субъектами или другими сервисами приложений, а диаграмма вариантов использования приложения обеспечивает дополнительное богатство описания функциональных возможностей приложения, показывая, как и когда эта функциональность используется.

Назначение диаграммы вариантов использования приложения — помочь описать и проверить взаимодействие между участниками и их ролями с приложениями. По мере развития архитектуры вариант использования может развиваться от функциональной информации до деталей технической реализации.

Сценарии использования приложений также могут быть повторно использованы при более детальном проектировании систем.

Схема программной инженерии

Диаграмма «Разработка программного обеспечения» разбивает приложения на пакеты, модули, службы и операции с точки зрения разработки.

Это позволяет более детально анализировать влияние при планировании этапов миграции, а также при анализе возможностей и решений. Он идеально подходит для групп разработки приложений и групп управления приложениями при управлении сложными средами разработки.

Реализация процесса / приложения

Назначение диаграммы «Реализация процесса / приложения» — четко отобразить последовательность событий, когда несколько приложений участвуют в выполнении бизнес-процесса.

Он расширяет диаграмму взаимодействия приложений, дополняя ее любыми ограничениями последовательности и точками переключения между пакетной обработкой и обработкой в ​​реальном времени.

Он будет определять сложные последовательности, которые можно упростить, и определять возможные точки рационализации в архитектуре, чтобы предоставлять более своевременную информацию бизнес-пользователям.Он также может определять улучшения эффективности процесса, которые могут снизить трафик взаимодействия между приложениями.

Схема миграции приложений

Диаграмма миграции приложений определяет миграцию приложений из базовых компонентов в целевые. Он позволяет более точно оценить затраты на миграцию, точно показывая, какие приложения и интерфейсы необходимо сопоставить между этапами миграции.

Он будет определять временные приложения, промежуточные области и инфраструктуру, необходимую для поддержки миграции (например, среды параллельного запуска и т. Д.).

Диаграмма управляемости предприятия

Диаграмма Enterprise Manageability показывает, как одно или несколько приложений взаимодействуют с приложениями и технологическими компонентами, которые поддерживают операционное управление решением.

Эта диаграмма на самом деле является фильтром диаграммы взаимодействия приложений, особенно для программного обеспечения корпоративного класса.

Анализ может выявить дублирование, пробелы и возможности в управлении ИТ-услугами в организации.

Схема распространения программного обеспечения

Диаграмма распространения программного обеспечения показывает, как прикладное программное обеспечение структурировано и распределяется по территории. Это полезно в проектах обновления систем или консолидации приложений.
На этой диаграмме показано, как физические приложения распределяются по физической технологии, и показано расположение этой технологии.
Это дает четкое представление о том, как размещается программное обеспечение, но также позволяет персоналу управляемых операций понять, как это программное обеспечение поддерживается после установки.

ФАЗА D: Технология

Схема

Окружающая среда и расположение

Диаграмма «Среды и местоположения» показывает, в каких местоположениях размещаются какие приложения, определяет, какие технологии и / или приложения используются в определенных местоположениях, и, наконец, определяет местоположения, из которых бизнес-пользователи обычно взаимодействуют с приложениями.

Эта диаграмма также должна показывать наличие и расположение различных сред развертывания, включая непроизводственные среды, такие как среда разработки и предварительная подготовка.

Схема разложения платформы

Диаграмма декомпозиции платформы изображает технологическую платформу, которая поддерживает операции архитектуры информационных систем. Схема охватывает все аспекты платформы инфраструктуры и дает обзор технологической платформы предприятия. Схема может быть расширена, чтобы сопоставить технологическую платформу с соответствующими компонентами приложения в определенной функциональной или технологической области. Эта диаграмма может отображать детали спецификации, такие как версии продукта, количество процессоров и т. Д.или просто может быть неформальной «диаграммой», дающей обзор технической среды.

На диаграмме должны быть четко показаны корпоративные приложения, а технологическая платформа для каждой области приложения может быть разбита следующим образом:

• Оборудование:
  • Компоненты логической технологии (с атрибутами)
  • Физические технологические компоненты (с атрибутами)
• Программное обеспечение:
  • Компоненты логической технологии (с атрибутами)
  • Физические технологические компоненты (с атрибутами)

В зависимости от объема работ, связанных с архитектурой предприятия, дополнительная информация о кросс-платформенной технологии (например,g., связь, телефонная связь и видеоинформация).

Схема обработки

Диаграмма обработки фокусируется на развертываемых единицах кода / конфигурации и на том, как они развертываются на технологической платформе. Единица развертывания представляет собой группу компонентов бизнес-функции, службы или приложения. Диаграмма обработки адресована следующему:

• Какой набор компонентов приложения необходимо сгруппировать, чтобы сформировать единицу развертывания
• Как один модуль развертывания соединяется / взаимодействует с другим (LAN, WAN и соответствующие протоколы)
• Как конфигурация приложения и шаблоны использования создают требования к нагрузке или мощности для различных технологических компонентов

Организация и группирование единиц развертывания зависит от разделения уровней представления, бизнес-логики и хранилища данных, а также требований к уровню обслуживания компонентов.Например, модуль развертывания уровня представления сгруппирован на основе следующего:

• Компоненты приложения, обеспечивающие пользовательский интерфейс или функции доступа пользователей
• Компоненты приложения, различающиеся по местоположению и ролям пользователей

Есть несколько соображений, чтобы определить, как компоненты приложения сгруппированы вместе. Каждое подразделение развертывания состоит из таких подразделений, как:

• Установка : Часть, содержащая исполняемый код или конфигурацию пакета (в случае пакетов).
• Выполнение : компонент приложения с его связанным состоянием во время выполнения.
• Постоянство : данные, представляющие постоянное состояние компонента приложения.

Наконец, эти единицы развертывания развертываются на выделенных или совместно используемых технологических компонентах (рабочая станция, веб-сервер, сервер приложений или сервер базы данных и т. Д.). Важно отметить, что обработка технологий может влиять и иметь последствия для определения и детализации сервисов.

Схема сетевых вычислений / оборудования

Начиная с перехода на клиент-серверные системы с мэйнфреймов, а затем с появлением электронного бизнеса и J2EE, крупные предприятия перешли в основном на сетевую распределенную вычислительную среду с межсетевыми экранами и демилитаризованными зонами. В настоящее время большинство приложений имеют веб-интерфейс, и, глядя на архитектуру развертывания этих приложений, очень часто можно найти три отдельных уровня в сетевом ландшафте; а именно уровень веб-презентации, уровень бизнес-логики или приложения и уровень внутреннего хранилища данных.Распространенной практикой является развертывание и размещение приложений в общей инфраструктурной среде.

Поэтому очень важно задокументировать соответствие между логическими приложениями и технологическими компонентами (например, сервером), которые поддерживают приложение как в среде разработки, так и в рабочей среде. Цель этой схемы — показать логическое представление «как развернуто» логических компонентов приложения в распределенной сетевой вычислительной среде. Диаграмма полезна по следующим причинам:

• Обеспечение понимания того, какое приложение развернуто и где в распределенной сетевой вычислительной среде
• Установление авторизации, безопасности и доступа к этим технологическим компонентам
• Понимать технологическую архитектуру, которая поддерживает приложения во время решения проблем и устранения неполадок
• Выявить проблемы производительности, с которыми сталкиваются приложения, определить, связано ли это с кодом приложения или технологической платформой, и выполнить необходимое обновление до определенных физических технологических компонентов
• Определите области оптимизации по мере появления новых технологий, которые в конечном итоге снизят затраты
• Включите аудит приложений / технологий и подтвердите соответствие технологическим стандартам предприятия
• Служить важным инструментом для внесения изменений в технологическую архитектуру, тем самым поддерживая эффективное управление изменениями.
• Обеспечение отслеживаемости и изменение адреса конечной точки приложения при перемещении приложения либо из общей среды в выделенную, либо наоборот

Объем диаграммы может быть соответствующим образом определен для охвата конкретного приложения, бизнес-функции или всего предприятия.Если выбрана разработка на уровне предприятия, то ландшафт сетевых вычислений также может быть изображен независимо от приложений.

Инженерная схема связи

Диаграмма коммуникационной инженерии описывает средства связи — метод отправки и получения информации — между этими активами в технологической архитектуре; поскольку выбор пакетных решений в предыдущих архитектурах предъявлял особые требования к обмену данными между приложениями.

Диаграмма коммуникационной инженерии будет принимать логические соединения между клиентскими и серверными компонентами и определять границы сети и сетевую инфраструктуру, необходимые для физической реализации этих соединений. В нем не описывается формат информации или содержание, но рассматриваются вопросы протокола и емкости.

Этап E: возможности и решения

Диаграмма преимуществ

Диаграмма преимуществ показывает возможности, указанные в определении архитектуры, классифицированные в соответствии с их относительным размером, преимуществами и сложностью.Эта диаграмма может использоваться заинтересованными сторонами для принятия решений по выбору, расстановке приоритетов и последовательности решений по выявленным возможностям.

Схема контекста проекта

Диаграмма контекста проекта показывает объем рабочего пакета, который должен быть реализован как часть более широкой дорожной карты преобразования. Диаграмма контекста проекта связывает рабочий пакет с организациями, функциями, услугами, процессами, приложениями, данными и технологиями, которые будут
добавлены, удалены или затронуты проектом.
Контекстная диаграмма проекта также является ценным инструментом для управления портфелем проектов и мобилизации проектов.

.Схема маркетинговой организации

| Схема организации сбыта и маркетинга. Схема организации Пример | Матричная организационная структура

ConceptDraw DIAGRAM охватывает широкий спектр категорий бизнес-графики и предлагает в ConceptDraw STORE огромную онлайн-коллекцию графических примеров и образцов для различных тематик и областей применения.Это богатый источник вдохновения и прекрасные примеры профессионально разработанных диаграмм, блок-схем, UML-диаграмм, организационных диаграмм, баз данных, ERD, сетевых диаграмм, бизнес-диаграмм, различных тематических диаграмм, схем, инфографики и планов, разработанных специально для работников умственного труда, инженеров, менеджеры, бизнесмены, маркетологи, аналитики, ученые, студенты, профессора, журналисты, а также для большого количества других людей, которые ежедневно используют различные схемы и рисунки в своей работе и жизнедеятельности.Каждый из этих примеров — настоящее искусство, все они хорошо продуманы и разработаны без особых усилий с помощью мощных инструментов программы ConceptDraw DIAGRAM. Примеры ConceptDraw отображают все разнообразие задач, возможностей и результатов, которые позволяет быстро и легко достичь ConceptDraw Product Line.
ConceptDraw — одна из лучших альтернатив Visio для Mac. Он открывает все форматы Visio, такие как файлы .vsdx, .vss, .vdx, и позволяет экспортировать файлы в форматы Visio.

Что такое ConceptDraw OFFICE

.