для определенной возрастной группы обучающихся.

Содержание

Управление по целям или как построить дерево целей

Очень часто в компаниях можно увидеть стратегию в виде увесистого документа, содержащего множество разнородной информации, при этом ответственность за достижение стратегии возложена только на генерального директора. Я рассмотрю, как формализовать и оцифровать стратегию, создав дерево целей, назначить ответственных за достижение целей сотрудников, определить показатели для оценки прогресса в достижении целей, а также определить программу проектов, которая и обеспечит выполнение стратегии.

История подхода управления по целям

Технология управления по целям имеет серьёзных основоположников и долгую историю развития. Концепция управления по целям (Management by objectives — МВО) была введена в деловую практику еще в 1954 году Питером Друкером. В основу управления по целям положены формализованные цели компании, цели сотрудников компании, а также регулярные процедуры оценки прогресса в достижении целей.

По технологии Питера Друкера управление по целям строится в соответствии с пятью базовыми принципами. Первый принцип подразумевает разработку целей до уровня каждого сотрудника, при этом, цели сотрудника должны напрямую вытекать из целей организации. Второй принцип гласит, что при разработке целей используется детализация целей «сверху-вниз» от уровня стратегии к уровню сотрудников, а также агрегация целей «снизу-вверх» для связывания целей сотрудников с целями компании. Третий принцип предусматривает взаимодействие руководителя и сотрудника при формулировке целей, а не простое доведение поставленных целей до сотрудника без возможности их обсуждения и корректировки. Четвёртый принцип требует проводить регулярную оценку прогресса в достижении целей и анализировать обратную связь от сотрудников. Ну и пятый подразумевает использование принципа SMART при формализации целей.

Дерево целей — построение

Итак, что же такое цель? Цель — это желаемое состояние компании на стратегическом горизонте планирования, который может варьироваться от одного до десяти лет в зависимости от отрасли и размера компании. Фактически миссия компании и видение владельца является основой для построения дерева целей, которое детализируется «сверху-вниз» от миссии по принципу «что это значит?».

Концепция «дерева целей» впервые была предложена Ч. Черчменом и Р. Акоффом в 1957 году и представляет собой инструмент структуризации, используемый для определения и формализации целевого состояния компании и создания программы ее развития.

Дерево целей — это структурированная, построенная по иерархическому принципу совокупность целей организации, в которой выделены основная цель (миссия), а также подчиненные ей подцели первого, второго и последующего уровней детализации.

При построении дерева целей на практике нужно учитывать, что цель будет достигнута, когда будут достигнуты все ее подцели, таким образом обеспечивается полнота целеполагания и связанность целей между уровнями.

По технологии дерево целей формируется «сверху-вниз» уровень за уровнем, до тех пор, пока не появится возможность «оцифровать» цель показателями, а также назначить ответственного сотрудника за ее достижение. На практике дерево целей часто ограничено двумя-тремя уровнями детализации, ведь при формализации целей главное вовремя остановиться, чтобы не уйти в излишнюю детализацию.

В этом и заключается отличие от «классического» подхода Питера Друкера, который подразумевает доведение цели до каждого сотрудника. В проектах бывает непросто «дотащить» цели до уровня руководителей ключевых подразделений, а не то, что до каждого рядового сотрудника.

Поэтому детализация дерева целей прекращается, после того, как за цель назначен ответственный, цель стала измерима с помощью показателя, а также сформированы проекты, направленные на достижение данной цели.

Дерево целей — группировка

При построении дерева целей, необходимо изначально соблюдать некоторый порядок структуризации или группировки целей для обеспечения полноты и непротиворечивости создаваемого дерева целей. Можно использовать несколько вариантов группировки, кто-то группирует цели по циклу PDCA, кто-то группирует по бизнес-процессам, однако на основе проектного опыта можно с уверенностью сказать, что наиболее удобными являются следующие два варианта.

Первый вариант подразумевает группировку целей по перспективам системы сбалансированных показателей — BSC (финансы, клиенты, процессы, обучение и развитие) и чаще всего применим для коммерческих компаний. Второй вариант чаще используется в государственных структурах и крупных холдингах и подразумевает группировку целей в дерево в соответствии с организационной структурой, например, по заместителям генерального директора, что облегчает последующее согласование дерева целей в организации.

Определение правил группировки целей позволяет навести «порядок» при создании дерева целей, а также проверить полноту целеполагания. В качестве примера при использовании группировки по перспективам BSC, можно обнаружить «пробелы» в части ориентации на клиента, развития внутренних бизнес-процессов или в обучении и развитии персонала. По факту можно увидеть, что российский бизнес иногда руководствуется анекдотом – «Что бы корова меньше ела и больше давала молока, ее нужно меньше кормить и больше доить».

Для верификации построенного дерева целей на полноту, можно дополнительно провести SWOT-анализ компании, что позволяет определить те цели, которые могли быть пропущены при целеполагании, однако на практике это делается не всегда.

Всегда ли возможен SMART

Если говорить о правилах формализации целей, то с одной стороны, технология SMART была создана именно для этого, однако на практике не всегда удается придерживаться ее на все 100 процентов. Не сразу удается добиться измеримости целей, например, на верхних «этажах» дерева целей, для их измерения может потребоваться множество показателей, а при первичной формулировке цели определить перечень показателей сразу бывает просто невозможно.

Если обратиться к примерам, то цель «Увеличивать объем продаж на 20 % ежегодно», часто вполне достаточна для дальнейшего обсуждения и детализации, тогда как цель, сформулированная с применением SMART может выглядеть следующим образом «Коммерческому директору увеличивать объем продаж на 20% ежегодно, за счет выхода на рынок Китая, с новыми продуктами в области online обучения».

Общность формулировок в дереве целей будет восполнена позже, при детализации целей и когда будет строиться модель окружения цели, в которой будут определены: показатели и их фактические и плановые значения; алгоритмы расчета показателей и источники сбора информации, ответственные за достижения целей сотрудники; проекты, направленные на достижение целей.

Для оценки прогресса в достижении поставленной цели используются показатели, и именно они показывают, на сколько мы сдвинулись в выполнении стратегии, и кому из менеджеров можно заплатить за это премию, а кому нет. Большое количество показателей для измерения степени достижения целей часто приводит к необходимости серьёзной доработки системы управленческого учета и серьёзных трудозатрат для сбора данных, и именно поэтому к каждой цели привязывается максимум 2-3 показателя, которые выбираются по принципу Парето с учетом возможности их расчета на базе существующей в компании системы управленческого учета.

Следующим шагом, после оцифровки цели показателями и назначения ответственного сотрудника является формирование проектов, направленных на достижение самих целей. При этом для достижения одной цели может быть сформировано несколько проектов, для которых необходимо указать сроки их исполнения.

Таким образом в результате должно быть формализовано дерево целей, к каждой цели «привязаны» показатели с фактическими и плановыми значениями, назначены ответственные за достижение целей и показателей, сформирована программа проектов, направленная на достижение поставленных целей, а, следовательно, на достижение стратегии. Осталось только приступить к выполнению проектов и ввести новые показатели в систему мотивирования ответственных сотрудников.

Стоит ли строить систему сбалансированных показателей (BSC)

Следующим шагом при оцифровке стратегии является построение системы сбалансированных показателей (BSC) по технологии Нортона и Каплана. BSC позволяет нивелировать недостаток системы управления по целям и сбалансировать цели и показатели относительно друг друга.
Например, в дереве целей могут находится две противоречащие друг другу цели: «Сокращать время разработки нового продукта» и «Сокращать затраты на разработку нового продукта», приоритеты между которыми будут определяться в ручном режиме при определении приоритетов между проектами.

BSC позволяет определить приоритеты проектов через алгоритмы балансировки целей и показателей по перспективам на основании экспертных оценок, а также в результате анализа корреляции фактических значений показателей. Однако на практике можно увидеть сложность алгоритмов BSC, и, хотя в России есть множество положительных примеров ее построения, неудачных примеров еще больше.

Поэтому нужно анализировать зрелость управления в той или иной компании, чтобы понять, насколько она сможет внедрить и использовать технологию BSC, ведь очень часто вполне достаточно использовать дерево целей с показателями, проектами и ответственными, без применения BSC с ее непростыми алгоритмами.

Продолжение — примеры целей и показателей.

Видео-ролик по построению дерева целей.

Коптелов А.К.

Опубликовано на e-xecutive.ru

Дерево целей и задач: особенности, требования и образец

Дерево целей — известный термин в менеджменте. Представляет собой совокупность целей экономической системы, программы или плана. Это методика существует более 50 лет, а на данный момент повсеместно используется во время планирования задач.

Это визуальное представление достижения поставленных результатов. На графике видна главная и второстепенная цель. При этом задачи с меньшим приоритетом могут быть составляющей частью как достижения основной миссии, так и дополнительной, — такой, без которой можно обойтись, но лучше выполнить.

Структура

Дерево целей и задач — это все цели компании, которые построены по иерархическому принципу. В этой структуре существуют высокие и низкие уровни, у каждого поручения есть свой порядок. Такие схемы создаются, чтобы лучше понять объем работы и визуально представить конечный результат. Графическое изображение является неотъемлемой частью этого метода. Оно помогает достичь намеченного, проанализировать возможные проблемы и придумать решение.

Что такое дерево целей, легко понять на конкретном примере.

Вверху находится генеральная цель. Это то, к чему стремится компания. Далее следуют подчиненные цели, достижение которых способствует получению главного результата. Чем ниже задачи, тем они менее важные, но обязательные для выполнения, ведь при их невыполнении увеличивается вероятность того, что эта схема не сработает. Это грубое описание, ведь на практике компания сталкивается с ситуациями, когда приходится отказываться от некоторых задач или придумывать новые способы решения вопросов.

Для правильного создания подобной структуры точно формулируются намерения, правильно оценивается приоритет, конкретизируются временные рамки.

Принцип

Рассматривают шесть принципов построения дерева целей предприятия:

Учет ресурсов и потребностей. Чем сложнее задача, тем она тщательней планируется.
Распределение расходов — очень важный пункт, ведь нехватка денег — это распространенная причина, по которой останавливается развитие компании.
Конкретизирование поручений. Цели нужно четко сформулировать, у них должен быть конечный результат. Описываются параметры, которые помогают определить, достигла ли задача конечного состояния. К этому пункту также относится выделение времени на выполнение того или другого пункта.
Поэтапное и последовательное выполнение пунктов — обязательное требование, чтобы достичь конечной цели. Задачи рационально разбиваются на этапы, устанавливается генеральная и второстепенная цель. Анализируются ресурсы, которые необходимы для завершения задачи.
Правильно построенная структура определяется совместимостью подцелей и главного намерения. Это означает, что ресурсы, необходимые для реализации задач, правильно распределены, их должно хватать на каждый этап.
Каждый отдел предприятия выполняет только свою цель, опираясь на дерево намерений.
Этапы разбиваются на мелкие задачи. Это называется метод декомпозиции.

Польза

Построение дерева целей — важная часть выполнение поручений. Для отображения плана создается график, и менеджмент определяет, какие ресурсы потребуются, чтобы достичь задуманного.

Польза визуального представления целей:

координирование деятельности структурных подразделений компании;
распределение обязанностей должностным лицам;
увеличение взаимной ответственности исполнителей;
контроль выполнения целей;
постановка конкретных задач, сроков реализации;
подготовка к смене направления, если случаются внезапные перемены деятельности компании;
увеличение эффективности разработки процессов управления;
принятие управленческих решений.

Как построить дерево целей

Дерево построить достаточно легко. Этому этапу нужно уделить достаточное количество времени, и все последующие действия должны выполняться согласно плану.

Менеджмент определяет миссию компании. Она называется генеральной и является стволом, находится на вершине дерева. Это основное задание, которое нельзя выполнить моментально. Чтобы дойти до конечной точки, потребуется выполнение более мелких поручений. Поэтому определяются подцели — их представляют ветви дерева. При необходимости цели делятся на более мелкие подзадачи. Чем больше масштаб компании, тем больше уровней может быть в структуре.

Каждый вид описывается максимально четко и детально, разбираются все нюансы. Анализируется количество целей, необходимых для того, чтобы выполнить вышестоящую миссию. Правильно созданная структура содержит необходимые шаги их решения, предусматриваются необходимые ресурсы.

После определения всех моментов обязанности распределяются между отделами предприятия. Каждое подразделение должно четко выполнять свое задание.

Пример: поступление в вуз

Нужно разобрать простой пример из жизни, чтобы лучше понять дерево целей. Как построить и использовать план поступления в вуз?

При разборе необходимо учитывать все ресурсы, выделить подцели. Ресурсы:

школьное образование;
финансовые возможности;
помощь друзей и знакомых для поступления и во время обучения.

Чтобы стать студентом вуза, необходимо приблизить уровень ресурсов к максимальным настолько, насколько это возможно. Например, записаться на подготовительные курсы, заниматься с репетитором, если имеются пробелы в знании школьной программы. Найти решение в вопросе получения денег, чтобы обеспечить себе дальнейшее обучение: взять кредит, одолжить, найти источник дополнительного заработка.

Каждая цель может быть разбита на более мелкие задачи. Например, поиск репетитора можно разбить на такие этапы:

Организация доходов для оплаты услуг репетитора.
Поиск репетитора по выбранному направлению.
Поиск свободного времени на занятия.

При этом второй пункт может быть поделен на части. Абитуриенту необходимо определиться с тем, какие приметы он знает хуже всего, что может подтянуть сам, а с чем справиться самостоятельно не сможет.

Пример построения финансового благополучия

Дерево целей финансового благополучия может выглядеть следующим образом. Сначала определяется миссия — это постоянный доход, достаточный, чтобы не ограничивать себя ни в чем. Реализация разбивается на три подцели:

пассивный доход;
активный доход;
сторонний заработок.

В этой структуре имеется три пункта второго уровня. Теперь необходимо создать третий уровень. Пункт о поиске активного дохода содержит следующие задачи:

поиск лучшего места работы;
получение дополнительного образования;
смена места проживания;
выделение времени на самостоятельное развитие выбранной области;
получение опыта.

График строится дальше, если обнаруживаются дополнительные требования для выполнения каждого пункта. В итоге дерево может разрастаться до очень больших размеров.

Программы для построения дерева целей

Управление деревом может осуществляться с помощью дополнительных программ. К их числу относятся как десктопные варианты, так и версии онлайн. Они могут быть использованы во время презентации на большом экране или для сотрудничества с маленьким коллективом.

Сегодня предлагается огромное количество инструментов постановки целей, организации процесса их достижения. В подобных приложениях пользователь вводит название целей, определяет их категорию важности и получает структурированную модель.

Заключение

Планировать деятельность с помощью графика не только очень удобно, но и эффективно. Это инструмент, который позволяет наглядно увидеть, как будут взаимодействовать задачи, какие ресурсы понадобятся для их решения. Иногда обнаруживаются недостающие ресурсы, появляются новые задания. Видно принцип взаимодействия между намерениями и то, как они зависят друг от друга.

В целом создание графика может использоваться не только в бизнесе или в планировании вопросов, связанных с работой. Это полезный способ поиска правильных ответов на личные вопросы, отличный советник по выбору направления, если какая-то важная задача не является достаточно прозрачной.

Дерево Целей

Дерево целей – иерархическое визуальное представление достижение целей; принцип, при которой главная цель достигается за счет совокупности второстепенных и дополнительных целей.

Метод построения древо видности целей уже давно закрепился при планировании производственных процессов. И естественно, оброс огромными количеством терминами (жизненный цикл, делегирование полномочий и др.). Этот блог посвящен успеху человека в частности, а не концепции развития крупного предприятия – по этому, беру смелость показать простую структуру дерева целей с примером ее реализации.

Итак, древовидный метод построения целей:

Со схемы, я думаю, понятно – почему ее называют Дерево Целей.

Описание:

Главная цель – это то, что мы хотим в результате, наш финиш, наше успешное реализация поставленной цели.

Цели 1, 2, 3 … — второстепенные цели, способствующие реализации главной цели, естественно и чтоб второстепенные цели реализовать – возможно, придется еще выполнить, на иерархию ниже, — цели a и b (Т.е. как настоящее дерево – есть один столб и несколько больших ветвей, которые содержать также еще несколько веток, но поменьше…. и т.д. и т.п.)

Причем второстепенные цели – могут быть как составляющие для достижения главной цели (без их успешного выполнения – никак не выполнить главную), так и дополнительные (можно обойтись, но не желательно).

В чем сила

Такой вид задания целей – очень хорошо подходит построения жизненных ориентиров, очень больших, глобальных для всей своей жизни, жизненной миссии. Для задач – однодневок – не подходит, как и для мелких пусть и нужных целей.

Если вам нужно хорошо представить себе цель своей жизни или очень сложную и нужную большую цель – ей самое место в начале иерархии дерева.

Пример дерева целей. Пошаговая инструкция в частном случае:

Одной из самой востребованной целью многих людей – является финансовое благополучие. Вот, как это делается.

Если вы хотите презентовать ее, то можете использовать Microsoft Office Word -> Вставка -> SmatrArt, или подобную программу. Если же для себя – настоятельно рекомендую – делать ручками – т.е. использовать магию письма (лист чистой бумаги + ручка или карандаш).

1. Ставим нашу глобальную цель: Финансовое благополучие.

Так и записываем в самом вверху:

2. Рисуем ветви — второстепенные цели

Генерируем способы достижения – они же второстепенные цели. Прекрасно подойдет способ визуализации.

Представим, что уже достигли ее – и как бы «вспоминаем», что для этого нужно было. Правила постановки цели — также уместны.

Финансовое благополучие – это хороший поток денег в мою сторону. Откуда текут деньги в мою сторону? (не забываемся, мы в ~~матрице~~ визуализации 🙂 )

У каждого человека может быть свое представление — что такое богатство. Здесь и далее я буду «пропагандировать» свое.

Прежде всего денежный поток может быть связан, как с пассивным, так и активным капиталовложением. И еще бы на всякий случай – в жизни много чудес, авось…

Случайный авось – это для поднятия оптимизма, и тонкий намек на то, что не все я знаю, и могут быть вещи – способствующие достижения главной цели, но мой уровень компетенции еще мал, чтоб о них знать.

Теперь все выше сказанное – опять используя метод визуализации целей или свой уже наработанный опыт …. Каждую нижестоящую ветвь – прорабатываем и дописываем….

Вот что у меня получилось в итоге:

И так далее … – принцип дерева целей, я думаю, уже понятен.

(Комментарий к схеме – я бы ее продолжил еще на 2 уровня в ширину и на 3 вглубь, а у вас должно быть свое представление о финансах, подарок от спонсора – шутка 🙂 , но для кого-то это может быть реальный заработок).

Метафорическое прощание. Удачи вам и вашему дереву — не забывайте поливать и удобрять (мотивировать себя). И оно обязательно вырастит и принесет желанный плод — успех в вашей жизни!

Полезные ссылке по этой теме:

Простое построение дерева целей
Пример дерева целей по Х. Адлеру (ам. доктор)
Дерево целей и СМАРТ цели
Пример дерева целей: заработок в Интернет

Что такое дерево целей и задач?

Дерево целей – сложное понятие, оно включает в себя зрительное понимание результата, принцип, при котором главной цели можно достичь с помощью более мелких задач. Метод построения такого дерева уже не один год используется в менеджменте и производстве. Не менее успешно применяется дерево целей для достижения успеха на личном фронте или в коммерции.

Что такое дерево целей?

Идею такого метода впервые предложили американцы Черчмен и Акофф еще в середине прошлого века. Необычайное название прижилось, благодаря аналогии с перевернутым деревом. Дерево целей — это комплекс целей плана, в котором есть главная цель — вершина дерева, и подцели, которые ей подчиняются — ветки. Главная цель — конечный результат. Создавая такую схему лучше ставить многоступенчатые и глобальные задачи, не размениваясь на «покупку шубы». Подцели — это шаги, без соблюдения которых достичь главного невозможно.

Дерево целей — социология

Социологи уверяют: чтобы считать свою жизнь удачной, человек за всю жизнь должен достичь хотя бы нескольких существенных целей. Они должны соответствовать 5 показателям: точность, измеримость, важность, достигаемость, сжатые временные рамки. Цель достигается ради признания, как со стороны других, так и со стороны удовлетворения своих амбиций. Что называют деревом целей в социологии? Комплекс задач, которые достигаются ради социума. Существует несколько видов главных целей:

Духовные. В этом списке может быть вырабатывание пунктуальности, умение помириться с близкими, посещение храмов или духовных школ не менее раза в неделю.
Физические. Посещение фитнес-клубов, переход на правильное питание в течение месяца.
Финансовые. Повышение дохода до определенной планки, досрочное погашение кредитов.
Обеспечивающие удовольствия. Покупка квартиры, машины, турпоездки.

Дерево целей в менеджменте

Дерево целей — метод повышения результативности работы компаний, уже сформировалась особая схема, которую успешно используют многие предприниматели. В схеме главной целью является состояние организации, которая достигает пика финансового благополучия. Поскольку деятельность большого коллектива — разноплановая, необходимо выбирать в действиях дополнительные ориентиры. Самые популярные направления, по которым формулируются цели:

прибыльность, которая отражается в показателях;
положение на рынке;
производительность, которая включает издержки, мощности, объемы продукции;
денежные ресурсы, входящие в показатели;
возможности компании.

Как построить дерево целей?

Польза схемы очевидна, и первый вопрос: как построить дерево целей? Независимо от того, речь идет о производстве или информационном агентстве, должна быть выкристаллизована главная цель. Формулировка этой фразы, если говорить про дерево целей организации, сводится к увеличению прибыли. Этого можно достигнуть двумя способами, которые вписываем в подцели:

Увеличение доходов.
Снижение расходов.

Далее от подцелей идут «ветки» с конкретными предложениями, как это сделать в определенные сроки, границы назначаются по необходимости: месяц, декада, полгода, год. Непременно должен учитываться вид бизнеса или деятельности, методики с просчитыванием возможных вариантов. Каждое предприятие или организация разрабатывает дерево целей и задач «под себя», со сноской на человеческие ресурсы.

Дерево целей — пример

Поскольку большинство людей использует эту схему для достижения денежного благополучия, попробуем привести подобный пример. Составить дерево целей для такой задачи просто, главное — использовать способ визуализации, представляя, что этой цели уже достигли с помощью конкретных действий. Схема такая:

В самом верху — глобальная цель, это — финансовое благосостояние.
От нее рисуем вниз ветки — второстепенные цели, с помощью чего реально достичь главного. Это может быть пассивный денежный поток или активное вложение капитала.
От подцелей идут другие ветки, где отмечается, каким способом изыскать средства.

Дерево целей человека

Не менее успешно применяется методика «дерево целей» и индивидуально, социологи подчеркивают, что такой метод способствует личностному успеху. Здесь применяется иная схема, больше напоминающая карту желаний, дерево рекомендуется разместить на видном месте. Смотреть на него рекомендуют ежедневно, чтобы не забывать продвигаться в нужном направлении. Схема предусматривает:

верхушку, где главная цель — событие в жизни, которого хотелось бы достичь: покупка машины, квартиры, карьера, женитьба.
ствол из подцелей — шаги, которые предпринимаются для достижения, количество веток соответствует этапам, чем они сложнее, тем толще ветка. Как только какой-то из них выполнен, ветку можно стереть.

Дерево целей для человека — пример

Чтобы лучше ориентироваться в схеме, рассмотрим конкретный пример. Опираемся снова на стремление к доходам — заработок в интернете. Очень важно, чтобы ветки были не чужеродными, если речь о заработке в сети, не стоит вписывать доходы из других источников. Гибриды тоже не подойдут, иначе схема не будет результативной. Как строится дерево целей для онлайн-прибыли?

Верхушка, главная цель — заработок на сайте контекстной рекламы.
Ветка-подцель — разместить код рекламы.
Зарегистрированная промодерация.
Выгодный трафик.

От трафика можно рисовать другие ветки, которые помогут его организовать. Нередко возникает необходимость создать дерево жизненно важных целей, такие связаны со здоровьем или бедственным положением. Пошаговая схема поможет сконцентрироваться, взвесить все шансы «за» и «против», отыскать дополнительные пути решения проблемы.

сущность метода и правила построения

Стадия инициации проекта может быть реализована в разных вариантах конфигурации процедур и документов. Но вне зависимости от масштаба и направленности проектной задачи при подготовке устава ответственным руководителям следует изначально определиться с целями проекта. Дерево целей проектной задачи служит наглядной формой структуризации намерения заказчика и инструментом развития идеи в объект управления. Чтобы грамотно составить такую иерархию, нужно определенное понимание и умение. Этим мы займемся в настоящей статье.

Проблемы и цели как двигатели развития

Задача построения дерева целей в практической реализации является одной из самых сложных в управлении. Дерево целей – это акт творчества, к которому можно подойти только системно и с огромным желанием преодолеть все сопутствующие трудности, в том числе и психологического характера. Настоящую тему мы рассмотрим с двух сторон: с позиции здравого смысла и с точки зрения высокой теории. Начнем с обыденного восприятия.

Представьте себе любую уникальную задачу, которую вам нужно решить в кратчайшие сроки. Например, улучшение жилищных условий. Рассмотрим данный пример как прообраз проекта. Если взять лист бумаги и в заголовках столбиков написать: «мечта», «цель», «задача» и «проблема», то обязательно выстроится ассоциативный ряд, возникнут определенные образы. Попробуйте это выполнить реально.

Если вы это сделали, то мы уже на полпути к дереву целей проекта. Открою вам тайну. Именно так, по моему опыту, рождаются любые деловые проекты развития. Сначала у инициатора в голове возникает образ мечты, потом он конкретизируется в цели и задачи, в сознании «проскальзывают» проблемы, которые могут стать навязчивыми или быть отброшенными в сторону как сомнения. Если ассоциативные образы переложить на бумагу, то получится схема, которая представлена ниже.

Модель универсальных средств управления

Используя наш пример и размышляя над ассоциациями, можно обнаружить очевидные тренды понятийной динамики. От мечты к проблеме позитив, утрачиваясь, переходит от «радужной» к черно-белой картинке. Проблема максимально конкретна, она «здесь и сейчас», задачи и цели постепенно утрачивают конкретность, уходя в будущее, мечта же далека и расплывчата. Таким образом, наблюдаются три разнонаправленных вектора.

Угасание негатива и рост позитива.
Рост конкретики.
Движение в будущее.

Как же это связано с проектами и деревом целей? На мой взгляд, связь существенная. Но, действуя по порядку, дадим для начала определения рассматриваемым понятиям. Мечта мною понимается как метафорическая предтеча прообразов видения и миссии в бизнесе. Миссии я не могу дать достойного определения, зато хорошо воспринимаю через метафору мечты. Цель – это то, ради чего затевается дело (проект), некий объект намерения, который человек или компания стремится достичь. Метафорой цели является мишень для стрельбы, а официальное определение понятия в проектном управлении приведено далее.

Определение цели проекта, программы. Источник: НТК

Под задачей я предлагаю понимать средство управления, которое соответствует соблюдению пяти параметров (количественно оформленный результат, срок, постановщик, ответственный ресурс, документированная форма). Сущность данного понятия раскрыта в статье на тему определения целей и задач проекта. Проблема – неопределенность или противоречие, возникающее в управлении, ее устранение невозможно в рамках действующей управленческой концепции.

Соотношение проблем и целей в построении иерархий

Как это ни парадоксально, представленная выше понятийная динамика универсальна как для обыденного сознания, так и в случае с крупным бизнесом. Причина в том, что лица, принимающие решения, – люди, и ничто человеческое им не чуждо. Осмысливая дерево целей проекта, я не могу не затронуть вопрос проблематики бизнеса, потому что проблема и цель в социальной жизни, как и в бизнесе, связаны тесно. В этом отношении заслуживают внимания труды И.В. Бестужева-Лады и его коллег.

Научные работы данного автора посвящены социальному моделированию и прогнозированию. Однако достаточно просто провести параллели между социальными проблемами, целями и теми же объектами в бизнес-среде. К слову сказать, и проблемы, и цели, и задачи я считаю средствами управления бизнесом в целом и проектами в частности. Вернемся к социальной прогностике. У И.В. Бестужева-Лады есть очень занятная модель, называемая проблемно-целевым ромбом, его схема приведена ниже.

Проблемно-целевой ромб. Источник: Бестужев-Лада И.В. Социальное прогнозирование. Курс лекций.— М.: Педагогическое общество России 2002. — 392 с

Приведенное в конце предыдущего раздела определение проблемы, в первую очередь, относится к формированию стратегических целей. Речь идет о некой корневой проблеме бизнеса, требующей для разрешения противоречия буквально смены концепции управления или стратегических преобразований. Поэтому стратегическая цель всегда связана с ключевым затруднением, и далее она декомпозируется вниз на подцели, которым следуют декомпозированные проблемы. Впрочем, в теории управленческих решений считается, что на низовых управленческих уровнях проблем уже нет, а есть только задачи. С этим частично можно согласиться.

Вместе с тем, малые проблемы порождают большие, а значит, ключевая проблема также может быть декомпозирована, или, как утверждает И.В. Бестужев-Лада, дезагрегирована. Весьма ценное замечание, что линия соприкосновения между целями и проблемами находится на низовом уровне – там, где конкретика максимальна. По утверждению ученого, построение дерева целей идет сверху, а назревание корневой проблемы начинается с широкого базиса небольших затруднений. Моя же позиция состоит в том, что раскол всегда происходит на высших уровнях принятия решений, который потом постепенно спускается вниз, становясь в низовых проблемах все очевиднее.

Но в целом, идея проблемно-целевого ромба конструктивна и, несомненно, заслуживает развития. Она столь хороша, что захотелось поддержать замысел ученого, ведь действительно, проблемы, задачи и цели – это категории одной управленческой природы, средства управления, как уже было замечено. Данные объекты относятся к разным плоскостным срезам, которые все три можно представить в форме развертки и как объемную трехгранную пирамиду с «облачной» миссией у вершины.

Плоскостная развертка деревьев целей, задач и проблем

Пирамида задач, целей и проблем

Пирамида целей и задач проекта

Подведем некоторые итоги предыдущих разделов. Универсальным контекстом любого управления является опора на три вида средств: целей, задач и проблем. Все они выстраиваются в архитектуры древовидного типа (имеющие нисходящие ветви, как у деревьев). Нижние (разветвленные) уровни деревьев целей, задач и проблем тяготеют друг к другу. Три плоские пирамиды названных деревьев в управлении присутствуют всегда, имея единый фундамент, они параллельны.

Однако наиболее полноценно выстроено может быть только дерево целей, потому что это самая простая процедура из трех. Подлинные задачи легче всего формулируются на верхнем уровне соответствующего дерева, но под них сложнее всего найти ответственные ресурсы (исполнителей). Корневую проблему на верхнем уровне дерева проблем разглядеть крайне сложно, потому что она сокрыта за множеством фактов и событий, являющихся лишь симптомами.

И только, когда дерево целей удается развернуть до уровня, и нижестоящая цель обретает однозначный результат, под нее появляются ресурсы, а среди них – ответственные ресурсы (персонал), низовые проблемы начинают естественным образом «отваливаться». Намерение обретает силу, события начинают выстраиваться в логическую последовательность, а «пазлы» задач более высокого уровня – складываться в гармоничную картину результатов, приводящих к цели.

Поэтому в парадигме проектного управления объединенная пирамида целей и задач выглядит как треугольник, верхнюю часть которого венчают миссия и стратегические цели проекта, а нижнюю часть определяют задачи и этапы проекта, опирающиеся на работы. Нужно только помнить, что задачи, цели и проблемы – категории статические. Они уже есть здесь и сейчас (проблемы) и выстроены в будущем как некие событийно-результирующие точки, адекватные в понимании: достигнуто или не достигнуто (задачи и цели). В то же время, этапы и работы – категории динамические, процессуальные, они ценны внутренним содержанием, имеют начало и конец, управление и механизмы реализации (методология IDF0).

Модель пирамиды целей и задач проекта

Иерархическая модель организации и проектная модель по природе идентичны. Деятельность компании начинается с видения и миссии, независимо от формализации. Стратегические цели компании структурируются и в низовой развертке представляют собой перечень стратегических инициатив и мероприятий, часть из которых составляют проекты развития. Верхняя часть проектной модели родственна стратегии компании, ее блоками являются миссия проекта и дерево целей проектной реализации. Дерево целей выстраивается сверху от стратегических целей проекта к целям такого уровня проработки, на которых команда проекта и ее члены смогут принять ответственность за результаты на себя. На основе представленной логики уже можно детализировать метод формирования дерева и описывать правила, соблюдение которых необходимо.

Методология дерева целей проекта

Часто понятие дерева целей подменяется образом пирамиды целей и задач. Действительно, такое может быть, когда проект небольшого масштаба. В таком случае дерево целей как таковое просто отсутствует за ненадобностью, его вполне может заменить иерархическая структура работ, потому что целей проекта одна-три, не более. Однако, если проектная задача крупная, масштабная, то в разработке дерева целей имеется прямая необходимость. Ниже представлен пример подобного проекта и разработанного под него иерархии целей. Это проект строительства торгово-логистического центра в городе N.

Пример дерева целей проекта

Метод дерева целей состоит в таком разделении стратегической цели проекта на группу целей более низкого уровня, чтобы реализация нижестоящих целей автоматически приводила к достижению вышестоящей. Настоящий метод определяет условия последовательного прохождения уровней в процессе разбиения целей, называемой декомпозицией по глубине и широте. Для данного инструмента я не рекомендую глубину дерева более трех уровней, а ширину – более четырех нижестоящих позиций. Рассмотрим основные этапы построения дерева целей.

Созвать рабочую группу для процедуры целеполагания по проекту.
Уточнить стратегическую цель компании, которой следует проект.
Сформулировать миссию проекта в соответствии со следуемой стратегической целью проекта.
Произвести постановку и набор целей первого уровня вложенности. В ходе мозгового штурма и с применением методов логического структурирования (локализации) объекта исследования сформировать состав гипотез целей. К методам логического структурирования относятся диаграмма Исикавы, метод контрольных вопросов, метод синектики и т.п. Цель обычно формулируется в качественном формате, начиная с глагола неопределенной формы: улучшить, обеспечить, выполнить, создать, внедрить и т.п.
Выявить действующие ограничения и проанализировать варианты формулировок целей.
Скорректировать формулировки и состав целей первого уровня вложенности, применяя логические правила деления понятий. Такие правила можно найти в любом учебнике по логике. К ним относятся: деление целей по единственному выбранному основанию, попарная несовместимость делимых целей, исчерпание объема исходного понятия, непрерывность и соразмерность деления.
Задать вопрос: «А действительно ли достижение этих целей приведет к успеху стратегической цели проекта?». Если «Нет», то повторить пункты 4, 5, 6 и вопрос пункта 7. Если «Да», то перейти к пункту 8.
Для каждой цели первого уровня повторить действия пунктов 4-7.

Создание дерева целей, как впрочем и дерева задач, является уникальным творческим навыком, для которого, к сожалению, теории работают в недостаточной степени, и нужна практика. Здесь, как говорится, поможет только «воз ошибок», которые нужно не бояться совершать. Теория и алгоритм подобной работы в нашей статье изложен, и мне остается лишь пожелать вам пройти через этот трудный опыт и совершить поиск своих собственных откровений. И ничего страшного нет в том, что результат на первых порах не будет вас очень радовать, ведь даже не совсем корректная иерархия всегда лучше отсутствующей.

Построение бизнес-стратегии в виде дерева целей

Андрей Коптелов – о методах управления компанией по целям и определении показателей, позволяющих оценить, достигнуты или нет намеченные ориентиры.

Очень часто в компаниях можно увидеть стратегию в виде увесистого документа, содержащего множество разнородной информации. При этом ответственность за достижение стратегии возложена только на генерального директора. Я рассмотрю, как формализовать и оцифровать стратегию в виде дерева целей, назначить ответственных за достижение целей сотрудников, определить показатели для оценки прогресса в достижении целей, а также определить программу проектов, которая и обеспечит выполнение стратегии.

Принципы управления по целям

Технология управления по целям имеет серьезных основоположников и долгую историю развития. Концепция управления по целям (management by objectives – МВО) была введена в деловую практику еще в 1954 году Питером Друкером. В основу управления по целям положены формализованные цели компании, цели сотрудников компании, а также регулярные процедуры оценки прогресса в достижении целей. По технологии Питера Друкера управление по целям строится в соответствии с пятью базовыми принципами.

Первый принцип подразумевает разработку целей до уровня каждого сотрудника, при этом, цели сотрудника должны напрямую вытекать из целей организации.

Второй принцип гласит, что при разработке целей используется детализация целей «сверху-вниз» от уровня стратегии к уровню сотрудников, а также агрегация целей «снизу-вверх» для связывания целей сотрудников с целями компании.

Третий принцип предусматривает взаимодействие руководителя и сотрудника при формулировке целей, а не простое доведение поставленных целей до сотрудника без возможности их обсуждения и корректировки.

Четвертый принцип требует проводить регулярную оценку прогресса в достижении целей и анализировать обратную связь от сотрудников.

Пятый подразумевает использование принципа SMART при формализации целей.

Постройте дерево целей

Итак, что же такое цель? Цель – это желаемое состояние компании на стратегическом горизонте планирования, который может варьироваться от одного до десяти лет в зависимости от отрасли и размера компании. Фактически миссия компании и видение владельца является основой для построения дерева целей, которое детализируется «сверху-вниз» от миссии по принципу «что это значит?».

Концепция «дерева целей» впервые была предложена Чарльзом Черчменом и Расселом Акоффом в 1957 году и представляет собой инструмент структуризации, используемый для определения и формализации целевого состояния компании и создания программы ее развития. Дерево целей – это структурированная, построенная по иерархическому принципу совокупность целей организации, в которой выделены основная цель (миссия), а также подчиненные ей подцели первого, второго и последующего уровней детализации. При построении дерева целей на практике нужно учитывать, что цель будет достигнута, когда будут достигнуты все ее подцели. Таким образом обеспечивается полнота целеполагания и связанность целей между уровнями.

В этом и заключается отличие от классического подхода Питера Друкера, который подразумевает доведение цели до каждого сотрудника. В проектах бывает непросто «дотащить» цели до уровня руководителей ключевых подразделений, а не то, что до каждого рядового сотрудника. Поэтому детализация дерева целей прекращается, после того, как за цель назначен ответственный, цель стала измерима с помощью показателя, а также сформированы проекты, направленные на достижение данной цели.

Правильно сгруппируйте цели

Первый вариант подразумевает группировку целей по перспективам системы сбалансированных показателей BSC (финансы, клиенты, процессы, обучение и развитие) и чаще всего применим для коммерческих компаний. Второй вариант чаще используется в государственных структурах и крупных холдингах и подразумевает группировку целей в дерево в соответствии с организационной структурой, например, по заместителям генерального директора, что облегчает последующее согласование дерева целей в организации.

Определение правил группировки целей позволяет навести «порядок» при создании дерева целей, а также проверить полноту целеполагания. В качестве примера при использовании группировки по перспективам BSC, можно обнаружить «пробелы» в части ориентации на клиента, развития внутренних бизнес-процессов или в обучении и развитии персонала. По факту можно увидеть, что российский бизнес иногда руководствуется анекдотом: «Чтобы корова меньше ела и больше давала молока, ее нужно меньше кормить и больше доить».

Определите показатели и проекты

Если обратиться к примерам, то цель «Увеличивать объем продаж на 20% ежегодно», часто вполне достаточна для дальнейшего обсуждения и детализации, тогда как цель, сформулированная с применением SMART может выглядеть следующим образом «Коммерческому директору увеличивать объем продаж на 20% ежегодно, за счет выхода на рынок Китая, с новыми продуктами в области online-обучения».

Для оценки прогресса в достижении поставленной цели используются показатели, и именно они показывают, на сколько мы сдвинулись в выполнении стратегии, и кому из менеджеров можно заплатить за это премию, а кому нет. Большое количество показателей для измерения степени достижения целей часто приводит к необходимости серьезной доработки системы управленческого учета и серьезных трудозатрат для сбора данных, и именно поэтому к каждой цели привязывается максимум 2-3 показателя, которые выбираются по принципу Парето с учетом возможности их расчета на базе существующей в компании системы управленческого учета.

Закономерным шагом после оцифровки цели показателями и назначения ответственного сотрудника является формирование проектов, направленных на достижение самих целей. При этом для достижения одной цели может быть сформировано несколько проектов, для которых необходимо указать сроки их исполнения.

Таким образом, в результате должно быть формализовано дерево целей, к каждой цели «привязаны» показатели с фактическими и плановыми значениями, назначены ответственные за достижение целей и показателей, сформирована программа проектов, направленная на достижение поставленных целей, а, следовательно, на достижение стратегии. Осталось только приступить к выполнению проектов и ввести новые показатели в систему мотивирования ответственных сотрудников.

Подумайте о балансировке целей и показателей

Следующим шагом при оцифровке стратегии является построение системы сбалансированных показателей (Balanced Scorecard – BSC) по технологии Дэвида Нортона и Роберта Каплана. BSC позволяет нивелировать недостаток системы управления по целям и сбалансировать цели и показатели относительно друг друга.

Например, в дереве целей могут находится две противоречащие друг другу цели: «Сокращать время разработки нового продукта» и «Сокращать затраты на разработку нового продукта», приоритеты между которыми будут определяться в ручном режиме при определении приоритетов между проектами.

Статья http://www.e-xecutive.ru/management/practices/1985946-kak-otrazit-biznes-strategiu-v-vide-dereva-tselei

Приглашаем вас на обучение по программе профессиональной переподготовки «Операционная эффективность бизнеса и совершенствование бизнес-процессов».

← Назад к списку

Цели организации (предприятия, компании)

Рассматривая стратегический менеджмент с очень прагматичной точки зрения, можно однозначно утверждать, что если не будут определены цели организации, то, конечно же, в полной мере система работать не будет.

Цели предприятия – это конкретные показатели с конкретными значениями, которые должна достигнуть компания за плановый период.

К сожалению, не во всех компаниях, занимающихся постановкой стратегического управления, есть цели. Более того, в некоторых компаниях при разработке стратегического плана, когда доходят до разработки целей, менеджеры начинают понимать, чем им все это грозит и, естественно, пытаются всячески саботировать этот процесс.

Ведь, если будут четко расписаны цели организации, то потом можно будет проконтролировать их исполнение, и, кроме того, нужно будет отвечать за их достижение. А когда в компании все «туманно и расплывчато», легче уйти от ответственности.

Преимущества формализованной постановки целей организации.
1. Если цели организации не сформулированы или непонятны, имеется опасность совершения действий, не соответствующих целям предприятия. Формализация целей организации побуждает к их обсуждению внутри компании, что уменьшает риск непонимания или неполного понимания.
2. Если цели предприятия четко определены, возможные конфликты между ними могут быть с большей вероятностью обнаружены и устранены в процессе согласования целей.
3. Точное определение критериев оценки деятельности компании в целом необходимо во всех случаях, за исключением разве что случая, когда формализованное их объявление делается для «пропаганды», скрывающей истинные цели организации.

При разработке и формализации целей организации необходимо помнить, что цели должны удовлетворять пяти критериям.

определенность во времени (Timed/Timed-bound) целей предприятия:

* SMART – это аббревиатура английских слов: Specific (конкретный), Measurable (измеримый), Achievable (достижимый), Relevant (значимый), Timed/Timed-bound (определенный во времени).

Конкретность целей организации (Specific)

Не должно быть формулировок типа «повышение эффективности работы предприятия», т.к. при этом не определено, что такое эффективность и какое значение эффективности должно быть достигнуто.

Кстати, для того, чтобы цели предприятия были конкретны и понятны всем сотрудникам, в компании должен быть разработан глоссарий, в котором бы расшифровывались все термины.

В частности, все, что касается формулировок целей организации, должно быть расшифровано в Положении о стратегическом управлении. Естественно, что сотрудники компании должны иметь доступ к данной информации.

Измеримость целей предприятия (Measurable)

Если цель предприятия нельзя измерить, то ее невозможно контролировать, поэтому при утверждении какого-либо показателя в качестве цели необходимо определить, как этот показатель будет рассчитываться.

Может показаться, что данный критерий является излишним, т.к. если цель организации конкретна, то она, естественно, измерима.

С одной стороны, это вполне логично, но, с другой стороны, на практике может оказаться так, что измерить эту цель очень сложно или измерение конкретной цели стоит очень дорого для компании.

Например, такая цель компании как доля рынка для некоторых организаций может быть очень сложно измеримой, хотя она является вполне конкретной и для нее можно устанавливать целевые значения, но, по факту, для ее измерения могут понадобиться значительные финансовые и временные ресурсы.

Достижимость (реализуемость) целей компании (Achievable)

С одной стороны, цели компании должны быть напряженными, то есть для того, чтобы их достичь, необходимо эффективно работать, но с другой стороны, цели организации должны быть реальными.

Если цели предприятия легко достижимы, то это расхолаживает сотрудников. Если же каждый раз цели организации ставятся завышенными, то у сотрудников возникает психологическая неприязнь к работе.

Получается, что сотрудники компании могут стараться изо всех сил, но то и дело не достигать цели предприятия. Такая модель работы может привести к тому, что, даже если потом поставить реальную цель, то достичь ее не смогут, т.к. уже «привыкли» к недостижимости целей организации.

Кроме того, нужно учитывать еще и такой важный момент при проверке выполнимости критерия достижимости целей организации: чаще всего цель у предприятия не одна, поэтому важной задачей при постановке целей является их согласование.

Может быть так, что цели предприятия будут противоречивы, поэтому при установке численных значений нужно определять диапазоны, в которых данные цели могут быть совместными.

Под противоречивостью подразумевается то, что конкретные значения выбранных показателей одновременно не могут быть достигнуты. К примеру, компания запланирует увеличить прибыль и одновременно существенно сократить суммарные затраты.

Понятно, что при определенных значениях данных целей организации (прибыли и затрат) такое может быть нереальным. Это значит, что во время определения самих значений целевых показателей нужно внимательно следить за тем, чтобы они были одновременно выполнимы.

Для этого лучше использовать расчетную модель стратегического планирования, составленную, например, в электронных таблицах.

Значимость целей организации (Relevant)

При определении целевых показателей предприятия, с одной стороны, хочется, чтобы в системе стратегического планирования было задействовано как можно больше показателей, чтобы получился как можно более комплексный охват всей деятельности компании.

Но, с другой стороны, чем больше показателей, тем сложнее система, кроме того, самим же менеджерам будет сложно ориентироваться и принимать решения, если показателей будет слишком много.

Поэтому при выборе целей компании нужно обязательно оценивать их с точки зрения значимости, и каждый раз задаваться вопросом о целесообразности их использования.

Определенность во времени целей предприятия (Timed/Timed-bound)

Естественно, что когда компания разрабатывает стратегический план и устанавливает для себя цели, обязательно нужно определиться с периодом планирования. Поэтому в процессе постановки целей организации нужно всегда привязывать их к конкретным срокам.

Если этого не сделать, то будет не понятно, а когда же проводить план-фактный контроль достижения целей компании. Кроме того, нужно учитывать еще и такой важный момент, как возможная корректировка целей предприятия в ходе реализации стратегического плана компании.

Пересмотр цели организации может быть связан с тем, что определенные факторы не были учтены или были учтены неправильно. При этом может быть заранее определен временной промежуток, после которого могут быть произведены такие корректировки целей предприятия.

С одной стороны, стратегия должна быть тем самым светлым путем, с которого сходить нельзя, но с другой стороны, на практике могут происходить различные события, существенным образом влияющие на бизнес компании.

Закрывать на них глаза может быть очень опасным занятием. Поэтому компания должна уметь оперативно реагировать на такие существенные события и соответственно корректировать цели предприятия и стратегию компании.

Цели организации – обязательный элемент стратегического плана компании

Если у компании нет целей, то сложно будет потом понять, добилась ли компания нужных результатов или нет. Ведь если не знаешь, чего хочешь, как можно понять, получил ты это или нет. При постановке стратегического управления и разработке стратегического плана цели организации обязательно должны быть.

Возможно, поначалу у компании не будет общего дерева стратегических целей, но цели должны быть хотя бы по каждому проекту развития, которые вытекают из разработанной стратегии.

Таким образом, можно смело утверждать, что если у компании нет целей, то у нее нет и стратегического плана, и нет системы стратегического управления, которая обеспечивала бы разработку и реализацию такого стратегического плана.

Это, казалось бы, очевидное утверждение, но, тем не менее, мне довольно часто приходилось встречаться с такой вот ситуацией. Выполняя консалтинговые проекты по постановке менеджмента, от директоров я мог услышать примерно такой вопрос.

Они говорили, что до этого привлекали консалтинговую компанию, которая им помогала решить задачу постановки стратегического менеджмента. Но потом, посмотрев на разработанные материалы, директора с удивлением спрашивали: «А где же здесь цели организации?».

По сути, в их стратегических планах была только стратегия, то есть направления движения, но не были определены границы, до которых нужно двигаться по данным направлениям, а именно не были определены цели предприятия.

Консультанты, выполнявшие данные проекты, смогли убедить директора, что так все и должно быть. То есть цели компании, конечно же, нужны, но сейчас можно без них обойтись, а потом как-нибудь нужно не забыть их разработать.

Таким образом, проверить выполнение стратегии было невозможно. Если все так и оставить, то сотрудники потом будут говорить, что двигались в нужном направлении, но если не были определены критерии, то результативность такого движения определить будет очень сложно.

Практические аспекты разработки целей организации

Итак, цели предприятия – это набор конкретных показателей, характеризующих эффективность как компании в целом (стратегические показатели) так и объектов нижнего уровня (бизнес-процессы, проекты, центры финансовой ответственности – ЦФО).

Причем сразу нужно обратить внимание на то, что в итоге все эти показатели должны будут войти в интегрированную (целостную) финансово-экономическую модель бюджетирования. Ведь между системой стратегического управления и бюджетированием должна быть четкая взаимосвязь.

Численный пример целей организации, взаимоувязанных со стратегическими бюджетами компании, рассмотрен в книге «Стратегическое управление и эффективное развитие бизнеса», а электронная модель входит в состав CD-решения «Стратегическое управление предприятием» (там можно найти большое количество примеров стратегических планов различных компаний).

Из вышесказанного следует, что разработка целей предприятия является одним из самых сложных этапов в составлении стратегического плана компании.

Кстати, необходимо обратить внимание на одну очень важную особенность выполнения всей этой работы (от проведения стратегического анализа до формирования стратегического плана и обеспечение необходимых условий для его выполнения).

Несмотря на то, что есть вроде как линейная последовательность действий по разработке стратегического плана, на практике очень редко получается сделать все с одного захода.

Проблема здесь вот в чем. Когда занимаешься составлением стратегического плана (впрочем, как и любого другого) возникает такой вопрос – с чего нужно начинать: с проведения анализа или с разработки целей организации.

С одной стороны, начинать нужно с проведения стратегического анализа. Но, с другой стороны, когда проводишь какой-то анализ, то нужно заранее иметь хотя бы какие-то ориентиры по целям компании.

В противном случае проведение анализа может затянуться и не факт, что он приведет к какому-то нужному результату. Получается, что этот анализ нужно как-то ограничить, задать какие-то хотя бы ориентировочные рамки.

Таким образом, выходит так, что на практике получить более-менее нормальный стратегический план можно только путем итераций – последовательного приближения к нужному решению. То есть линейная последовательность на самом деле превращается в циклическую.

Вполне возможно, что помимо стратегического анализа нужно будет провести комплексную диагностику компанию. Технологию комплексной диагностики (анализа) компании нужно будет применить не только к факту, но и к плану.

Это значит, что сначала проводится анализ фактического состояния: оценивается действующая на текущий момент времени стратегия (в т.ч. и ее маркетинговая составляющая, как одна из наиболее важных), организационно-функциональная модель, работающий персонал и то какого финансово-экономического состояния это все позволяет достигать. При оценке последнего аспекта, естественно, придется анализировать и действующую бюджетную модель компании.

Затем после завершения первой версии комплексной диагностики разрабатывается новая стратегия, новая система маркетинга, новая организационно-функциональная модель, определяются требования к персоналу и план по его приведению в соответствие этим требованиям, а также строится новая бюджетная модель, с помощью которой производится оценка финансово-экономической составляющей новой (теперь уже плановой) версии ныне действующей компании.

Понятно, что так может повториться несколько раз. Хотя очень уж увлекаться не нужно. Иногда попытка получить идеальное решение обходится потерей времени и своих конкурентных позиций.

Еще один момент, на который нужно обратить внимание, связан с определением того какие цели для компании являются первичными, а какие вторичными.

Зачастую среди стратегических целей компании доминируют финансово-экономические. Среди таких стратегических показателей могут быть, например, чистая прибыль, рентабельность продаж, рентабельность активов, рентабельность собственного капитала и т.д.

Возникает вопрос: какова должна быть последовательность планирования целей организации, то есть с каких целей начинать, к каким потом переходить и какие должны быть на конце цепочки.

Опять-таки при глубоком изучении данного вопроса можно придти к выводу о том, что и в этом случае линейная последовательность превращается в циклическую.

То есть придется как минимум два раза пройтись по всей цепочке. Начать можно с некоторых прикидок (точнее говоря, желательных минимальных значений) по стратегическим показателям, а затем с такого глобального уровня опускаться на более нижний.

Таким образом, после получения ориентира по стратегическим показателям нужно будет спланировать операционные и затем в соответствии с разработанной бюджетной моделью рассчитать точные значения стратегических показателей.

Если таковыми преимущественно являются финансово-экономические показатели, то они как раз и будут содержаться в финансовых бюджетах, которые составляются на основе операционных.

Понятно, что при планировании по этой цепочке также возможно придется пройтись не один раз.

Примеры дерева целей компании

Есть разные подходы к разработке дерева целей для конкретной компании. Далее рассмотрены несколько примеров дерева целей организации.

Дерево целей организации (пример для оптовой торговой компании)

Пример дерева целей для торговой компании, занимающейся продажей электротехнического оборудования, приведен на рисунках 1-5. В этом примере все цели организации разбиты на пять групп (см. Рис. 1).
Рис. 1. Пример архитектуры дерева целей организации

Корпоративные цели предприятия – это набор основных показателей для компании в целом. Другими словами, можно сказать, что корпоративные цели организации – это стратегические показатели компании.

Корпоративные цели предприятия определяют основные показатели роста компании. В данном случае эти показатели роста включали в себя три основные цели (см. Рис. 2).

Рис. 2. Пример дерева корпоративных целей организации

Компания планирует активно расти за счет развития дилерской сети, которая должна охватить не менее 70 регионов.

При этом объем продаж на уже существующих рынках должен вырасти на 50%. Причем эта цель разбивается на две подцели.

Доля постоянных клиентов должна быть свыше 40%, а доля крупных клиентов свыше 30%.

Несомненно, в компании была принята определенная классификация клиентов по критериям, на основе которых можно было определить, какие клиенты являются постоянными и какие крупными.

Кроме этих целей, компания планирует увеличить в два раза объем продаж сопутствующей продукции.

Продуктовые цели организации в данном примере определяют доли продаж по ассортиментным позициям компании (см. Рис. 1).

Операционные цели предприятия определяют плановую эффективность реализации основных бизнес-функций компании. В представленном примере выделены основные три группы операционных целей (см. Рис. 3).

Рис. 3. Пример дерева операционных целей предприятия

Операционные цели по бизнес-функции «Сбыт» включают в себя четыре показателя.

Планируется увеличить число новых постоянных клиентов на 200%. При этом отклонение цен от средних по рынку не должно составлять более 20%.

В регионах должно быть продано не менее 30% от общего объема реализации, а число региональных представительств должно составить не менее 50.

Что касается целевого показателя, связанного с постоянными клиентами, то оказывается, что он не всегда положительно сказывается на бизнесе. По крайней мере, для некоторых бизнесов увеличение числа постоянных клиентов наоборот настораживает менеджеров.

Например, директор одной розничной сети, занимающейся реализацией аудио-видео продукции, говорил, что постоянные клиенты для них на самом деле далеко не подарок.

Объяснял он это достаточно просто. Гораздо выше вероятность того, что продавцы торговых точек будут подставлять «левый» товар постоянными покупателям, чем тем, который они в первый раз видят.

Для этого в компании постоянно тасовали продавцов, то есть переводили с одной торговой точки на другую. Делали это достаточно часто, т.к. продавцы довольно-таки быстро «заводили знакомства» с постоянными клиентами и начинали продавать им «левый» товар.

По бизнес-функции «Снабжение» в рассматриваемом примере (см. Рис. 3) определено три целевых показателя.

Доля поставок основного поставщика не должна превышать 70%. Изначально компания создавалась как дистрибьютор одного из иностранных поставщиков. Со временем стала ужесточаться конкуренция, поэтому необходимо было изыскивать резервы для экономии затрат.

В то же время качество продукции отечественных поставщиков постепенно улучшалось, а затраты на приобретение их продукции (цены + транспортные затраты) были ниже чем у зарубежных компаний. Поэтому данная компания постепенно решила увеличивать долю отечественных поставщиков.

Что касается сопутствующих товаров, то здесь сразу же была избрана стратегия, ориентированная на отечественных поставщиков.

В части бизнес-функции «Хранение и транспортировка» установлено два целевых показателя. Компания планирует ориентироваться на развитие собственной складской системы, поэтому соотношение собственных и арендуемых складов должно составить 80% на 20%.

В части транспорта также компания планирует преимущественно (60% на 40%) опираться на собственные силы. В большей степени такие решения вызваны тем, что пока еще в нашей стране не достаточно развит рынок аутсорсинга логистических услуг.

Компания просто боялась отдавать эти функции на сторону, поскольку не смогла найти надежных контрагентов, которые не создали бы проблем при работе с клиентами.

Управленческие цели организации разбиты на восемь групп, каждая из которых соответствует основным функциям управления, реализуемым в данной компании (см. Рис. 4).

Рис. 4. Пример дерева управленческих целей компании

Система маркетинга компании должна позволить добиться того, чтобы на маркетинговые исследования и на рекламу доля затрат в обороте не превысила 2% и 10% соответственно. При этом, естественно, должны быть выполнены показатели по продажам.

За счет более грамотного управления финансами финансовый цикл не должен превышать 35 дней. Система экономического управления должна обеспечивать контроллинг всех затрат, доля которых превышает 1% от суммарных затрат.

Система управленческого учета должна обеспечить менеджеров необходимой информацией в нужные сроки. Оперативная отчетность должна поступать не более чем через час после произошедших событий, а аналитическая отчетность в течение трех дней.

В части структуризации деятельности компании должны быть разработаны необходимые регламенты для всех структурных единиц компании.

Система управления персоналом должна довести показатель текучести кадров до 5%.

В части логистики должен быть обеспечен уровень запасов, не превышающий 10% от месячного оборота.

Ресурсные цели предприятия разбиты на четыре части в соответствии с классическим разбиением ресурсов на материальные, финансовые, человеческие и информационные (см. Рис. 5).

Рис. 5. Пример дерева ресурсных целей организации

В следующем периоде планируется сократить долю затрат на закупку товаров до 80%.

В части использования финансовых ресурсов предполагается добиться не менее 10% рентабельности активов, при этом обеспечить рост оборота на 60% и сократить оборачиваемость оборотных активов до 40 дней.

В части трудовых ресурсов планируется минимизировать обеспечивающий персонал и довести долю сбытового персонала до 1/4 от общего числа сотрудников компании. При этом рост реализации на одного сотрудника должен составит не менее 10%. Затраты на использование информационных технологий и автоматизацию не должны превысить 5% от оборота.

Следует обратить внимание на то, что это всего лишь пример. Компании вовсе необязательно следовать предложенной структуре дерева целей.

Дерево целей компании (простой пример)

Можно использовать и более простой вариант (см. Рис. 6), где только задаются основные показатели компании, по каждому из которых нужно будет определить конкретное численное значение.
Рис. 6. Пример структуры дерева целей компании

Далее показатели верхнего уровня декомпозируются на показатели нижнего уровня и т.д.

Дерево целей предприятия (на примере финансовых потоков компании)

В первый раз при разработке стратегического плана можно поступить совсем просто. На верхнем уровне задать всего одну цель организации, а затем от нее уже строить разветвления.

К примеру, когда мы в одной компании проводили консалтинговый проект по постановке финансового менеджмента, директор компании попросил помочь ему и при разработке стратегического плана.

К тому времени эта компания уже делала попытки внедрить стратегический менеджмент и даже привлекала для этой работы консалтинговую компанию. Директор в конце проекта получил пухлый отчет.

В нем был и проект стратегического плана, который не содержал в себе никаких целей компании. Там просто были расписаны стратегии (причем очень укрупненно) по основным функциональным направлениям, но целей не было.

На тот момент времени в компании остро стояла проблема с дефицитом финансовых ресурсов. Поэтому в качестве стратегической цели самого верхнего уровня был определен финансовый поток за год.

Затем эта цель распалась на две подцели: поступления и выплаты денежных средств. После этого каждая из этих позиций стала разбиваться по статьям поступления и выплат. В итоге получилось достаточно простое и понятное дерево целей организации (см. Рис. 7).

Рис. 7. Пример дерева целей компании, первый раз разрабатывающей стратегический план и испытывающей кризисную ситуацию с дефицитом финансовых ресурсов

Конечно же, оно не охватывало всех аспектов деятельности, но на тот момент времени это было гораздо лучше, чем полное отсутствие целевых ориентиров.

Понятно, что на самом деле финансовый поток должен планироваться на основе финансового результата, то есть статей доходов и расходов компании, а также на основе планового изменения активов и пассивов компании.

То есть должно учитываться изменение дебиторской и кредиторской задолженности, остатков сырья и материалов, готовой продукции, незавершенного производства и т.д.

Но на тот момент компания, по сути, находилась в кризисной ситуации, и не было времени на построение точной финансово-экономической модели предприятия, включающей в себя все три финансовых бюджета: бюджет доходов и расходов (БДР), бюджет движения денежных средств (БДДС) и бюджет по балансовому листу (ББЛ).

Следует отметить, что не редко именно кризисы заставляют компании больше внимания уделять развитию системы управления и повышению эффективности работы (см. книгу «Кризис – афедрон или волшебный пендель. Антикризисная технология повышения эффективности компании»).

Взаимосвязь целей и стратегии компании

Необходимо обратить внимание на такой важный момент как четкая взаимосвязь между целями организации и стратегией достижения целей. И еще очень важно сделать так, чтобы цели предприятия и стратегия были четко зафиксированы на бумаге и доведены до всех топ-менеджеров.

На практике при разработке стратегического плана можно немного изменить последовательность действий. А именно, сначала разработать первую версию стратегии компании, то есть определить основные направления движения, а затем сформулировать цели организации – определить точные количественные параметры границ движения по выбранным направлениям.

А затем нужно опять вернуться к стратегии и привести в полное соответствии цели и стратегию компании. Такой подход вполне оправдан, т.к. он в итоге дает нужный результат и при этом психологически легче воспринимается.

Поэтому довольно часто компании его применяют. Но при этом очень важно пройтись по циклу цели?стратегия хотя бы два раза, иначе может получиться несогласованный стратегический план.

Например, когда в одной компании, работающей в пищевой отрасли, разрабатывали стратегической план, то решили пойти сначала от стратегии, а потом разработать цели организации и согласовать их со стратегией.

Компания первый раз разрабатывала стратегический план, поэтому опыта подобной работы еще не было. В результате по некоторым позициям получилось так, что цели не были согласованны со стратегией.

Одним из самых важных стратегических показателей компании была прибыль. Но при этом по некоторым позициям стратегия была направлена на достижение других показателей.

Ситуация усложнялась еще и тем, что стратегический план не был зафиксирован на бумаге, поэтому контроль исполнения стратегического плана значительно усложнялся. К примеру, генеральный директор стал разбираться почему прибыль компании не растет желаемыми темпами, но при этом рост продаж в натуральных показателях значительно обгоняет рост прибыли.

В дирекции по маркетингу и продажам утверждали, что при разработке стратегического плана была установка, согласно которой продукция компании должна была присутствовать даже в самом отдаленном уголке региона, в котором работала компания.

Естественно, что это приводило, во-первых, к большим транспортным затратам, а, во-вторых, к небольшой марже, т.к. в деревнях и селах приобретали в основном самую дешевую продукцию.

Безусловно, в результате реализации такой стратегии прибыль снижалась, хотя при этом показатель охвата рынка увеличивался.

При разработке стратегического плана компании на следующий год уже были учтены предыдущие ошибки, и все основные моменты были зафиксированы на бумаге, согласованы со всеми топ-менеджерами и утверждены генеральным директором.

ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО

Ближайший семинар по стратегическому управлению состоится 8-9 октября 2020 г.

Итак, цели организации являются одним из важнейших элементов стратегического плана и вообще системы управления компании. Для эффективного управления предприятием важно не только научиться разрабатывать цели, но и обеспечить условия, необходимые для их успешного достижения.

Примечание: более подробно тема данной статьи рассматривается на семинаре-практикуме «Стратегическое управление и эффективное развитие бизнеса», который проводит автор данной статьи — Александр Карпов.

Если у Вас возникли какие-то вопросы по данной статьей Вы можете направить их по адресу [email protected]. Автор статьи ответит на Ваши вопросы в течение нескольких дней с момента получения.

практических примеров долгосрочных целей для студентов

Колледж — время роста и перемен. Но вы не хотите упускать из виду свои большие цели в жизни. Ставьте действенные долгосрочные цели с помощью метода SMART. Используйте примеры действенных долгосрочных профессиональных и академических целей как вдохновение для создания своих собственных.

Зачем ставить долгосрочные цели в колледже?

Как ученик старшей школы, у вас, возможно, было все распланировано. Но теперь, когда вы учитесь в колледже, кажется, что вы потеряли решимость.Может быть, ты даже не уверен, что хочешь больше делать.

Рассмотрите возможность постановки долгосрочных целей. Это цели, которых вы хотите достичь в будущем. Например, вы можете стремиться получить работу своей мечты после окончания учебы. Обычно на выполнение долгосрочных целей у вас уходит более 12 месяцев.

Важность целей колледжа

Долгосрочные цели — отличный способ определить свой путь в будущее. Они не только изложат в письменной форме то, над чем вы работаете, но и поддержат вашу мотивацию.Ваша цель прямо перед вами, и она поможет вам двигаться дальше.

В колледже легко попасть в колею и потерять концентрацию на том, чего вы пытаетесь достичь. После тяжелого урока или семестра вы можете посмотреть на свои долгосрочные цели, чтобы напомнить вам о том, что важно и чего вы хотите, когда закончите учебу.

Построение долгосрочных целей в колледже

Когда дело доходит до создания действенных и вдохновляющих долгосрочных целей, может оказаться полезным использование метода SMART. Это цели, которые являются конкретными, измеримыми, достижимыми, актуальными и привязанными к срокам.

Конкретные : Цели колледжа должны соответствовать тому, чего вы хотите достичь, например, получение диплома с отличием.
Измеримый : Вы должны уметь отслеживать свои долгосрочные цели, используя небольшие ступеньки, например, получить все пятерки в этом семестре.
Достижимо : Ставьте цели, которые достижимы. Например, если вы изо всех сил пытались сдать курс, не ставьте цель окончить его с 4.0 ГПД. Это может быть нереально.
Актуально : Установите цели, имеющие отношение к вашему образованию в колледже и будущей карьере. Например, вы не хотели бы стремиться получить инженерное образование, если планируете заниматься медициной.
с ограничением по времени : вам нужно установить конкретную дату окончания, чтобы с нетерпением ждать, например, получение степени магистра через два года.

Примеры долгосрочных академических целей

Когда вы только начинаете учиться в колледже, важно четко сформулировать свои цели.Вы захотите записать их и хранить где-нибудь, чтобы вы могли их видеть и отмечать их по мере их заполнения.

Иметь средний балл 3.0 по окончании школы

Вы можете изменять эту цель по мере достижения ваших академических достижений, но это заставит вас усердно работать на уроках. И это достижимо. Это также имеет отношение к учебе в колледже. Вы также можете разбить это на более мелкие цели, чтобы помочь вам достичь желаемого среднего балла, например домашние задания и цели.

Получите степень бакалавра за четыре года

Часто для получения степени бакалавра требуется больше четырех лет.Это подталкивает вас к раскрытию своего максимального потенциала. Вы также можете настроить его под себя, указав свою степень.

Поступить в аспирантуру

Цель поступить в аспирантуру — идеальная цель, которую можно разбить на более мелкие практические шаги. Вы можете проработать шаги, чтобы получить высокие баллы GRE и получить рекомендации от своих профессоров.

Первые полные общеобразовательные курсы

Во многих случаях общеобразовательные курсы могут показаться скучными или устрашающими.Студенты также могут захотеть сразу заняться тем, что они изучают. Ставя перед собой цель избавиться от них в первую очередь, вы не откладываете их до конца.

Публикация академической работы перед выпускным экзаменом

Публикация академической статьи не только будет хорошо смотреться в вашем резюме, но и станет отличной долгосрочной целью, которую стоит поставить перед собой. Это продемонстрирует вашу приверженность своей области и действительно подтолкнет вас к желаемой программе получения степени.

Изучение нового языка Изучение за границей

Во время учебы в колледже важно познакомиться с другими культурами и выйти за рамки своего пузыря.Постановка обучения за границей в качестве долгосрочной цели может помочь вам выйти за рамки академических кругов и подумать о связях и сетях, которые могут помочь вашему будущему. Кроме того, второй язык — отличный навык для включения в резюме.

Профессиональные цели для студентов колледжей

При постановке целей вы должны думать не только о своих академических устремлениях, но и ставить свои карьерные цели. Большая часть причины, по которой вы ходите в колледж, в первую очередь, заключается в том, чтобы сделать желаемую карьеру.Следовательно, вам необходимо указать себе четкий путь в желаемое будущее.

Займите позицию лидера

Опыт руководства важен независимо от того, в какой сфере вы работаете. Ставя перед собой цель получить опыт лидерства в профессиональной студенческой организации, который важен для вашей карьеры или который вам нравится, вы выходите за рамки общей цели — просто пойти в клуб и работать над своим будущим.

Пройти стажировку

Стажировка в желаемой области не только поможет вам наладить общение с окружающими вас людьми, но также станет отличным способом попасть в дверь компании, в которой вы мечтаете когда-нибудь работать.Добавление временных рамок, в которые вы хотите пройти стажировку, например, к началу четвертого года, может усложнить задачу.

Займите позицию в желаемой компании

У каждого есть компания мечты, в которой он хотел бы работать. Сделайте это конкретной долгосрочной целью. Нацельтесь на конкретную компанию и постарайтесь найти там работу до окончания учебы.

Это заставит вас изучить требования к работе и подумать о выполнении этих заданий, пока вы еще учитесь в школе.Таким образом, у вас будет хорошая возможность подать заявку на вакансию еще до выпуска и, надеюсь, начать карьеру своей мечты.

Налаживайте прочные связи в рамках программы наставничества

Программы наставничества — отличный способ учиться у лучших людей в своей области. Вы также можете связаться с профессионалами, с которыми вы, возможно, тоже когда-нибудь будете работать. Это улучшит не только ваши технические навыки и резюме, но и вашу социальную сеть.

Достижение ваших долгосрочных целей

Чтобы достичь своих долгосрочных целей, вы должны уметь видеть свои цели.Вот почему так важно записывать их и время от времени просматривать. Вы также можете изменять их по мере изменения приоритетов в вашей жизни. Теперь, когда вы знаете свои академические и профессиональные цели, изучите и некоторые личные цели своей жизни.

Практические примеры долгосрочных целей для студентов колледжей.

Дерево целей для личной цели

Дерево целей — отличный инструмент для описания всего, что необходимо для достижения цели, от важнейших задач, называемых критическими факторами успеха (CSF), до основных необходимых условий (NC). Все элементы дерева целей связаны между собой логической взаимосвязью необходимых условий (для того, чтобы иметь… мы должны…), которая является мощным фильтром, позволяющим избежать загрязнения несвязанными темами.

деревьев целей можно использовать для постановки личных целей, например, для построения собственного карьерного пути.

Цель будет сформулирована следующим образом: «Через пять лет я буду…».

Личной целью может быть продвижение по службе или назначение на высшую руководящую должность с признанным коллегами опытом в конкретной области или послужным списком достижений.

Следующие вопросы могут побудить и вдохновить ваше воображение:

Что я хочу сделать?
Что я хочу иметь?
Куда я хочу пойти?
Чему я хочу научиться?
С кем я хочу проводить время?
Сколько я хочу заработать?
Сколько свободного времени я хочу иметь?

Источник: http: // coachingpositiveperformance.ru / цель-создание-5-полезные-правила /

Несколько критических факторов успеха (максимум 5 — мой совет) более конкретно описывают будущее состояние. Вероятно, это был бы сильный маркер должности, такой как титул, статус и / или зарплата, например вице-президент, отвечающий за… с годовым доходом…

Другой CSF может описать сферу ответственности как «внутренняя», «зарубежная», «х миллионов товарооборота», «n сотен сотрудников».

Критические факторы успеха имеют решающее значение, потому что ВСЕ CSF должны быть достигнуты с учетом достигнутой личной цели.

Каждый CFS связан с некоторыми необходимыми условиями, названия которых напоминают, что без выполнения этих условий верхний CSF не предоставляется. Эти NC первого уровня подчиняются некоторым NC более низкого уровня и так далее.

Древовидная структура привела к названию инструмента: Дерево целей.

Дерево личных целей — это способ структурировать и сосредоточить внимание на необходимых достижениях, компетенциях, которые необходимо приобрести или укрепить.

Это лучший способ обеспечить реализацию амбиций светлого будущего, чем расплывчатое заявление «однажды я…»
По крайней мере, для всех, кто нуждается в конкретных и конкретных промежуточных целях!

Подробнее о> Деревья целей здесь <

Следуйте @HOHMANN_Chris

Нравится:

Нравится Загрузка…

Связанные

Дерево целей МОДЕЛЬ ПОДПИСКИ — ppt видео онлайн скачать

Презентация на тему: «Дерево целей МОДЕЛЬ ПОДПИСКИ» — стенограмма презентации:

Дерево целей МОДЕЛЬ ПОДПИСКИ
Когда вы создаете стратегию оптимизации, вы сначала согласовываете усилия по тестированию своей программы с целями вашей компании.Мы рекомендуем вам начать с сосредоточения вашей программы на достижении быстрых результатов с помощью эффективных тестов, влияющих на чистую прибыль. Дерево целей — это карта показателей, которые имеют решающее значение для успеха вашей компании. Разбейте каждый из этих показателей на конкретные цели, которые ваша программа сможет продвинуть с помощью тестирования и персонализации. Прочтите эту статью, чтобы узнать больше о деревьях целей.

Компания Метрика Цели оптимизации бизнес-подразделения Цели эксперимента
Прежде чем строить дерево целей, давайте взглянем на его структуру.Деревья целей помогают определить стратегические KPI, которые ваша программа будет оптимизировать с помощью тестирования и персонализации. Обратите внимание, как метрика на уровне компании напрямую переходит в цели на уровне эксперимента. Метрика компании Каждое подразделение использует свой подход к этой метрике. Например, отдел маркетинга может сосредоточиться на увеличении дохода на посетителя (RPV). Цели оптимизации бизнес-подразделения Цели эксперимента Метрика вашей компании измеряет высокоуровневую цель: например, увеличение дохода.Программа оптимизации разбивает основной KPI, такой как RPV, на более сфокусированные цели, такие как средняя стоимость заказа (AOV). Отдельные эксперименты проверяют способы повышения показателей, имеющих значение для программы. Можно, например, улучшить средний чек, оптимизируя средний объем заказа.

Средняя цена за единицу: 25,00 $
ПРИМЕР Деревья целей разбивают метрики математически.Взгляните, например, на категорию: доход на посетителя. Это корень для двух ветвей: средняя стоимость заказа и коэффициент конверсии. Обратите внимание, как ветви умножаются, чтобы равняться корню. Средняя стоимость заказа x коэффициент конверсии = доход на посетителя. Используйте этот метод, чтобы создать собственное дерево целей. Доход: 2,0 млн долларов Доход на посетителя: 1,00 доллар Средняя стоимость заказа: 50,00 долларов Среднее количество: 2,00 Средняя цена за единицу: 25,00 долларов Коэффициент конверсии: 2,00% В корзину Скорость оформления заказов Посетители: 2,0 млн Приобретение пользователей: 1.5 млн. Удержание пользователей 33%

Постройте собственное дерево Определите дерево целей, которое лучше всего соответствует вашему собственному. Измените его, чтобы привести его в соответствие с целями вашей компании и программы. Начните с вершины дерева. Что ваша компания делает для получения дохода? Как каждая метрика разбивается на меньший набор метрик? Помните! Каждый набор ветвей должен соответствовать значению корня, из которого он возникает.

Общая стоимость клиента Ежемесячная повторяющаяся выручка
EBITDA SaaS Доход Постоянная стоимость клиента Ежемесячная повторяющаяся выручка Размер сделки Чистое расширение Постоянные клиенты Постоянные клиенты Привлечение клиентов Квалифицированные лиды Генерация лидов Квалификация лидов Квалификация Уровень подписки Удержание Увеличение оттока EBITDA% Фиксированные затраты Переменные затраты Приобретение пользователей Продано Микс продаж

Телевидение и СМИ Ключевые цели Дополнительные направления
Доход / посетитель Средняя стоимость заказа Премиум-подписка Выручка Коэффициент конверсии продукта Пользователи Обычный коэффициент конверсии по подписке Привлекательность продукта Удобство использования продукта Стабильность предложения Цена Конкуренция Сложность покупки Количество шагов Уровень выполнения на шаг Ясность покупки процесс Количество вариантов покупки Увеличение вариантов оплаты Телевидение и СМИ Ключевые цели Дополнительные направления для дальнейшего обсуждения

Сайт знакомств Доходы SoulMates.com Доходность Коэффициент конверсии
Кол-во шагов Уменьшение длины последовательности оформления заказа Интуитивная навигация Страницы категорий Фильтры продуктов Частота выполнения за шаг Ценообразование Маркетинговые продукты Дифференциация веб-интерфейса пользователя Дизайн Скорость страницы Отвлекает Ясные призывы к действию Средняя стоимость заказа Посетители Качество Контент Увеличение повторных покупок Устойчивый коэффициент оттока Интеграция с 300 торговыми точками Многоканальные продажи Прямые онлайн-клиенты в торговые точки Сайт знакомств

Сопоставление целей После определения ключевых показателей эффективности, на которые будет нацелена ваша программа, вы сможете выдвигать гипотезы о стратегиях и тактиках, которые окажут влияние.Используйте стратегии и тактики для создания значимых экспериментов и кампаний.

Сопоставление целей Стратегии Стратегии Тактика Добавить в корзину
Подчеркнуть основной призыв к действию Формулировка / обмен сообщениями Местоположение / размер Дизайн / цвет / иконография Свести к минимуму отвлекающие факторы Создание визуальной иерархии Удаление некритического контента Ограничить количество вариантов Сообщать Уникальные точки продаж Выбрать / цель правильные УТП Уточняйте обмен сообщениями Общайтесь визуально Дизайн Интуитивно понятная навигация Используйте четкую, последовательную компоновку Структура, названия и порядок разделов Используйте иконографию Рыночные продукты Эффективно тестируйте идеальные визуальные эффекты продукта Используйте правильные системы обзора Найдите идеальный текст / длину описания Создайте ощущение срочности Показать оставшееся количество Продвигайте временные предложения Продвигайте покупки раньше установленного времени Назначение целей Стратегии Стратегии

Сопоставление целей Стратегии целей Тактика Тележка Скорость оформления
Упрощение принятия решений Решение вопросов / проблем Снижение давления принятия решения Упростить консультацию Непрерывное продолжение сеанса между посещениями Отказаться от корзины s Нажать последний просмотренный элемент / перенаправить на этап конверсии Нажать те же типы продуктов Оптимизация пути воронки Адаптация взаимодействия с пользователем по выбранному пути воронки (поиск v.обзор v. сделок) Уменьшите количество шагов при поиске и сравнении продуктов Перенаправляйте пользователей на пути воронки с более высокой рентабельностью инвестиций Уменьшение количества шагов при оформлении заказа Пропуск дополнительных продаж Уменьшите количество вопросов / шагов Предварительное заполнение данных Персонализация Целевые предложения / отображаемый контент Обмен сообщениями + Уникальные точки продажи, скорректированные с учетом сегмента пользователей Маркетинг + изображения для каждой аудитории Сезонность Выбор продукта по сезону Адаптация к различным намерениям пользователей (покупка или исследование) Оптимизация целевых страниц за сезон Картирование целей Стратегии Цели Тактика

Примеры целей SMART

Примеры целей SMART, которые помогут вам при постановке целей

Система целей SMART — простой ресурс для создания продуманных целей и проверки достоинств существующих. Вот несколько примеров целей SMART, которые помогут вам раскрыть всю мощь каждой из пяти букв. Используйте эти примеры целей SMART, чтобы увидеть, как вы и ваша команда можете придумать более благоприятные цели.

Конкретные цели

Иногда иронично, что когда друг или профессор просит вас уточнить, не всегда легко понять, что они имеют в виду.Это потому, что, чтобы быть более конкретным, вам сначала нужно определить, где вы, нечетко. Требуется критический взгляд. Возьмем для примера эту цель:

«Мы собираемся связаться с различными членами сообщества , чтобы узнать, где наш сбор средств может оказать наибольшее влияние».

Для того, чтобы это стало достижимой целью, вам нужно определить, чье лицо действительно стоит за этим надоедливым словом «различные». Если возможно, назовите имена, как в примерах целей SMART.

«Мы собираемся связаться с менеджером кладовой, чтобы узнать, где наш сбор средств может оказать наибольшее влияние.”
«Заручитесь поддержкой Организации музыкального бизнеса и Коалиции артистов в спонсировании нашего фестиваля».

Или как насчет этой цели:

«Мы собираемся опубликовать о показательной игре клубной команды по регби в квадроцикле».

Глагол публично, как и глагол соединить в предыдущем примере, не дает четкого представления о том, какие действия ваша студенческая организация собирается предпринять. Какие методы вы будете использовать? Реклама в социальных сетях? Pamphleting? Совершаете индивидуальные телефонные звонки?

Даже когда ваши цели высоки, включая такие формулировки, как «сильнее», или «лучше», вы по-прежнему работаете с расплывчатыми, субъективными формулировками, из-за которых сложно определить ваш план действий.

Измеримые цели

Лучшие примеры целей SMART приписывают действиям цели определенные числа и значения. Сравните, например, эти примеры целей SMART.

«Мы собираемся размещать рекламу в социальных сетях, распространять листовки и звонить по телефону, чтобы популяризировать показательную игру команды по регби».
«Мы собираемся разместить рекламу в социальных сетях в течение одной недели, , , развесить 50 листовок во всех классных зданиях, и каждый сделает 10 телефонных звонков , чтобы рассказать о показательной игре команды по регби.”

Итак, никто в вашей студенческой организации не может утверждать, что не понимает цели, потому что числа в этих примерах целей SMART делают инструкции более понятными.

Следующие примеры целей SMART показывают, как измеримые цели могут сделать сбор средств менее головной болью:

«Мы собираемся собрать 500 предметов в рамках акции по продаже еды и пальто на День Благодарения».
«Мы собираемся собрать 2000 долларов от 60 участников на автобусную поездку в Д.C.»

В этих примерах целей SMART денежные значения помогут очень четко понять, преуспели вы в своей цели или нет.

Цели, ориентированные на действия

Наиболее продуманные примеры целей SMART — это цели, которые позволяют что-то делать. Кажется очевидным? Вы будете удивлены, сколько студенческих организаций ставят цели, которых они не в силах достичь — и все потому, что они не разбили их на более мелкие, частичные действия.

Сравните эти примеры целей SMART.

«Вестибюль, в обеденных залах можно найти больше местной еды».

или:

« Собрать 1000 подписей под петицией от студентов, сесть и встретиться с менеджером кафетерия, сесть с президентом студенческого совета, представить исследования администраторам о затратах и выгодах, а обсудить возможности торговли с местными фермерами и производителями, чтобы подавать в столовых больше блюд местного производства.”

Разница между этими примерами целей SMART состоит в том, что, хотя первый имеет некоторый смысл, второй разбит на конкретные шаги, которые легче спланировать.

Подобно целям, которые являются конкретными и измеримыми, цели, ориентированные на действия, облегчают задачу привлечения вашей команды к ответственности за порученные ей роли.

Реалистичные цели

Примеры твердых целей SMART включают достижимые цели. Никто не будет чувствовать мотивацию работать для команды, если думает, что цель выходит за рамки ваших возможностей.

Используя некоторые групповые мозговые штурмы, вы можете обнаружить некоторые подсказки. Это нормально для сеанса мозгового штурма, но вам нужно продумать это, когда вы определитесь с конечными целями. Один из способов убедиться, что ваша цель реалистична, — это спросить членов вашей студенческой организации, что они могут дать команде с точки зрения их времени, энергии и приверженности. Это может заставить вас пересмотреть вашу первоначальную цель. См. Эти примеры целей SMART:

«Соберите 1 000 подписей студентов под петицией в пользу подачи в кафетерии местных продуктов.”

Это может стать:

«Каждый член может собрать не менее 30 подписей под петицией студентов в пользу подачи местных продуктов в кафетерии».

Обратите внимание, что новая цель включает «как минимум». Несмотря на то, что вы реалистичны, вы всегда должны поощрять своих товарищей по команде превышать минимум. Вы можете

Голы на время

Наконец, вы заметите кое-что о лучших примерах целей SMART. Они проходят в определенные сроки.Вы можете выбрать крайний срок или рассрочку для определенных действий — выбор за вами. Важно то, что вы соблюдаете установленные вами сроки. Как руководитель, вы должны продемонстрировать своей команде, что серьезно относитесь к целям, которые организация поставила перед собой, и самый простой способ сигнализировать о недостаточной приверженности — это пренебречь установленными вами сроками. С другой стороны, соблюдение крайнего срока также является одним из самых простых способов показать, что вы серьезно относитесь к достижению цели.

В следующих двух примерах целей SMART мы связали все критерии вместе:

«Каждый из нас будет звонить 8 человек в день в течение трех дней по поводу матча по регби».
«Каждый из нас будет собирать 30 подписей в неделю в течение четырех недель, чтобы подать петицию о местной еде в кафетерии».

Каждый из этих примеров цели SMART включает конкретную цель : увеличение посещаемости предстоящего матча или создание поддержки для подачи блюд местного производства.

Каждый из этих примеров целей SMART — это измеримых : к каждой из них прикреплены числа.

Каждый из этих примеров целей SMART ориентирован на действия, : они предписывают членам команды конкретные задачи — звонить по телефону или собирать подписи.

Каждый из этих примеров целей SMART — это реалистичных : нет ничего слишком сложного в цифрах и предписанных действиях.

Каждый из этих примеров целей SMART — это приуроченных к : есть конкретные сроки и ориентиры для прогресса.Таким образом, вам, лидеру, легче отслеживать успехи ваших товарищей по команде.

Нравится то, что вы читаете? Получите больше!

Отправляйте обновления по электронной почте, чтобы улучшить свои навыки

Полнотекстовый PDF-файл моей книги

Полный аудио MP3 моей книги