Должен быть руководитель: Каким должен быть эффективный руководитель

Каким должен быть эффективный руководитель

Быть настоящим лидером невероятно трудно. Причем не только из-за ответственности, но и от того, что в больших коллективах к руководству всегда относятся с негодованием. Кроме этого, так уж повелось, что руководителям не стесняются приписывать нелицеприятные черты, к примеру, чрезмерную самоуверенность. Конечно, в большинстве случаев руководство достойно уважения. Никто не рождается хорошим начальником, чтобы им стать приходится пройти тернистый путь.

До того, как назначить человека на руководящий пост, его кандидатуру рассматривают на наличие определенных качеств. Понять, какие качества должны быть у эффективного руководителя помогает психология управления. В первую очередь всегда смотрят на индивидуальные черты характера. Если эти черты совпадают с психологическим портретом хорошего управляющего, то человек может рассчитывать на скорый карьерный рост и заветное кресло руководителя.

Ключевые индивидуальные черты начальника

Самооценка

Нереально стать хорошим директором, если вы не в состоянии контролировать свои поступки, и не способны оценивать их со стороны. В работе с людьми не обойтись без критической самооценки, она нужна для нормальных отношений со своими подчиненными. Руководитель, у которого это качество присутствует, не будет требовать от своих людей невыполнимого, ведь он отлично понимает, что возможно сделать, а что нет.

Абмициозность

Это один из ключевых факторов, который заставляет человека двигаться вперед, продираясь к вершине пищевой цепочки. Все действия амбициозного сотрудника направлены на улучшение собственной работы. Как раз это и позволяет ему выгодно выделиться и получить завидное продвижение. Амбициозность крайне важна в частном бизнесе. Если у человека она отсутствует, то он вряд ли продвинется дальше и так и останется владельцем парочки мелких магазинов или кафе.

Настойчивость и решительность

Если человек боится сделать ошибку, податливый к мнению других людей – вряд ли он сможет быть успешным. Конечно, глупо спорить, все мы люди и у всех нас есть свои страхи и мысли о возможных ошибках. Вот только давать волю своему страху тоже не нужно. Хороший начальник также боится, но, несмотря на это все равно двигается вперед и достигает поставленной цели.

Терпеливость и самообладание

Руководитель, не способный контролировать свои эмоции и теряющий контроль после первой же неудачи, либо срывающийся на подчиненных — никогда не добьется уважения. Любого начальника уважают за его спокойствие и самообладание. Вы должны собственным примером вести коллектив за собой, вдохновлять их на новые рабочие подвиги.

Ответственность

Настоящий руководитель понимает, что он несет ответственность не только за себя, но и за всех своих подчиненных. Нельзя отстраняться от коллектива, так вы не сможете им эффективно управлять. Если люди чувствуют, что начальник от них отдалился, то и работать будут спустя рукава, а это негативно скажется на продуктивности.

Требовательность

Все подчиненные должны четко и быстро выполнять поставленную задачу. В случае если вы позволяете им работать, как уже выше говорилось, спустя рукава, то можно забыть про эффективность и дисциплину. Каждый начальник должен помнить, что он также отвечает за дисциплину в коллективе. Дабы все указания выполнялись качественно и за короткий срок, распоряжения нужно давать без крика, а ко всем подчиненным относиться справедливо. Крики, угрозы, повышение тона – неправильная тактика.

Равноправие

Не секрет, что разные люди по-разному относятся к своим сотрудникам. Вот только нельзя забывать про то, что люди не любят, когда выделяют кого-то одного. Не заводите любимчиков, ко всем подчиненным нужно относиться одинаково.

Чувство такта и взаимоуважение

В большой компании уважительного отношения вправе ожидать любой работник, даже если это ночной охранник. Не нужно принижать достоинство людей, наоборот, помогайте и поддерживайте их, тогда вы точно завоюете их любовь. Все психологи уверяют, что хороший начальник не забудет спросить про самочувствие своих подчиненных, сопереживает их горю или утрате и т.п. Идеальный руководитель всегда воспринимается подчиненным как не чужой человек, что благотворно сказывается на качестве работы.

Личностные профессиональные качества

От знаний и умений начальника напрямую зависит успешность организации. Поэтому управляющий должен соответствовать нижеуказанным требованиям:

Углубленные знания

Любой лидер, как капитан судна, должен знать ответы на все вопросы и быть образцом для подражания. Также не стоит забывать про такие качества как: стремление идти вперед, самообразование и всестороннее развитие, навык обнаружения и быстрого решения проблем, умение слушать других.

Организаторские навыки

Навык организации работы – один из главных для эффективного руководителя. Ведь слаженная работа подчиненных – залог успешности любого бизнеса.

Быстрое принятие решений

Руководитель обязан незамедлительно решать критические ситуации, уметь просчитывать все на несколько ходов вперед. Нередко бывает так, что промедление – смерти подобно, ведь начальник отвечает не за одни материальные и производственные ценности, но в первую очередь за своих подчиненных. Поэтому нужно четко понимать, как поступать в критических случаях.

Деловые качества

Не стоит сбрасывать со счетов и деловые качества руководителя. Ключевыми являются нижеперечисленные особенности:

• Полная ответственность за принятые решения. Проще говоря, руководитель сам должен принимать важные решения, а не поручать это своим заместителям;
• Регулярно развиваться самому и следить за развитием навыков своих подчиненных. Лидер должен находить новые варианты, которые помогут увеличить КПД рабочего процесса. Не важно, в какой сфере работает компания, если забыть про постоянное движение вперед и использование современных технологий, то про успешность можно забыть.
• Умение адаптироваться под современные веяния и умение изменять сферу деятельности, если в этой у компании не получилось добиться успеха.
• Способность выбирать методы управления, подходящие под собранный коллектив. Ведь достижение поставленной цели не всегда возможно. Поэтому ставьте перед своими подчиненными только реальные и посильные цели.

В коллективе регулярно случаются разнообразные конфликтные ситуации, поэтому начальник должен выступать этаким «отцом семейства», уметь поощрять и наказывать. Вот только не стоит забывать про справедливость. Порой, руководителю приходится становиться генералом на поле боя и принимать трудные решения, для выхода из сложившейся ситуации. Но не забывайте, что за все принятые решения ответственны вы сами. Иногда нужно уметь становиться другом, чтобы поддержать коллег. Вот только не стоит забывать, что вы начальник, а значит, интересы компании стоят выше ваших.

Если у вас есть большинство указанных выше качеств, не сомневайтесь, в скором времени вас обязательно ждет продвижение по карьерной лестнице. А если нет – то постарайтесь развить их, начав с собственных амбиций. Тем более что сейчас хватает разнообразных тренингов, где людям помогают развить определенные качества.

11 признаков идеального руководителя

адрес предшествующей страницы

]]]]]]]]>]]]]]]>]]]]>]]>

• Академия
• Компании
• Мероприятия

О проекте
Эксперты

Контакты
Рекламные возможности
Прошедшие мероприятия
Вакансии для HR на Jooble

• Видео
• Публикации
• Новости
• Бизнес-Пираньи
• Эксперты
• Премия WOW!HR

Меню
Войти

Поиск

расширенный поискобычный поиск

Расширенный поиск:

Поиск по темам

• Кадровое делопроизводство
• Обучение персонала
• Карьера
• Подбор персонала
• Оценка персонала
• Охрана труда
• Кадровая безопасность
• Мотивация
• Развитие личности
• Профессиональное развитие
• Трудовое право
• Адаптация персонала
• Аттестация
• HR-стратегия
• HR-бренд
• Фасилитация
• Корпоративная культура
• Управление талантами
• HR- технологии
• WOW! HR
• Продажи
• Маркетинг
• Автоматизация процессов
• Бизнес-тур
• Внутренние коммуникации
• премия
• SMM
• PR
• законодательство
• финансы
• Бизнес
• синергия
• Рейтинг
• HR-аналитика
• интернет-маркетинг
• дизайн
• наука
• исследование
• спорт
• образование
• развитие
• наставничество
• ментор
• хакатон
• Учебник
• Книга
• Инструмент
• Технология
• HR&Technology Expo 2018
• HR
• CEO
• GRADUATE AWARDS
• Конкурс
• Конференция
• Безопасность труда
• реклама
• стиль
• Event
• фитнес
• страхование
• дистанционное обучение
• Онлайн-образование
• Олимпиада игр и нетворкинга
• Налоги
• ФНС
• Минтруд
• Топилин
• Путь таланта
• iGENERATION
• Бизнес-премия
• Казань
• субординация
• переговоры
• коммуникация
• стресс
• менеджмент
• бизнес
• бизнес-стратегия
• управлениеперсоналом
• офисная жизнь
• психология
• фрилансер
• соискатель
• исследования
• работа за границей
• лидерство
• поиск работы
• здоровье персонала
• стрессоустойчивость
• сопроводительноеписьмо
• поисксотрудника
• зарплата
• IT
• распределение после вуза
• информационная безопасность
• кибербезопасность
• собеседование
• детектор лжи
• полиграф
• инвестиции
• демография
• Управление персоналом
• удержаниеперсонала
• геймификация
• социальная ответственность
• лояльность персонала
• эмоции
• выход на рынок
• доход
• день кадровика
• конкуренция
• НКО
• благотворительность
• партнер
• Китай
• товары
• эффективность
• KPI
• пенсионный возраст
• дропшиппинг
• сельское хозяйство
• робототехника
• ростуризм
• удаленная работа
• рекрутинг
• рынок услуг
• трудовая книжка
• Роструд
• социальный пакет
• контроль персонала
• квалификация
• женщина и бизнес
• выбор профессии
• трудоголизм
• торговля
• руководитель
• Pfizer
• гендерное равенство
• назначение
• профессия
• бизнес-аналитика
• фармацевтика
• инновации
• промышленность
• модернизация
• блокчейн
• стиль управления
• лидерство
• курение
• программы корпоративного здоровья
• банкротство
• рабочее место
• социальные сети
• молодой специалист
• Германия
• цифровая трансформация
• управление изменениями
• права работников
• трудовые отношения
• рынок труда
• электронная трудовая книжка
• график работы
• ГТО
• богатство
• сверхурочная работа
• трудовой кодекс
• матнаработе
• ненормативнаялексика
• компетенции
• сотрудники
• выгорание
• HR-менеджер
• HR-специалист
• служебный роман
• работа и семья
• Мегафон
• Mail.ru
• успех
• пенсия
• критика
• НДС
• кадровый голод
• вовлеченность
• миллиардер
• поиск сотрудника
• франшиза
• тайм-менеджмент
• иностранный язык
• массовый подбор
• линейный персонал
• самозанятость
• авторынок
• Mercer Marsh Benefits
• форум
• управление
• семинар
• адаптивноеобучение
• digital
• Пространство работы
• Итоги_года
• коворкинг
• инвалид
• социальное предпринимательство
• микрофинансы
• пенсионер
• малый бизнес
• кредит
• брокер
• стартап
• HR tech
• биткоин
• криптовалюта
• ритейл
• retail
• ценные бумаги
• аудит
• казначейство
• Форум, Женское предпринимательство и нетворкинг
• рынок недвижимости
• нематериальнаямотивация
• корпоративное обучение
• искусственное зачатие
• космос
• семейный бизнес
• иностранные сотрудники
• экспансия
• нефть
• импортозамещение
• искусственный интеллект
• личный бренд
• мобильные приложения
• строительство
• поколение Z
• медицинский туризм
• e-commerce
• интернет-торговля
• ИТ-специалист
• игорный бизнес
• игры
• HR, подбор персонала, управление персоналом
• ФАС
• условия труда
• Онлайн-конкурс
• HR, эволюция, бизнес, форум
• краудфантинг
• харассмент
• Сбербанк
• кадровая политика
• ценности
• киберспорт
• клиентоориентированность
• нейропсихология
• кризис
• прогноз
• конфликт
• санкции
• C&B
• женщина и политика
• информационные технологии
• автоматизация процессов
• биотехнологии
• медицина
• Яндекс
• господдержка
• миллионер
• тренинги
• Предпринимательство
• Атланты
• женщина
• защита данных
• Tesla
• фондовый рынок
• развитие талантов
• трудоустройство
• ВТБ
• коррупция
• хоррасмент
• такси
• google
• facebook
• социальное неравенство
• деньги
• венчурный рынок
• миллениалы
• Аэрофлот
• Альфа-банк
• МТС
• экономический рост
• ретейлер
• рабочие профессии
• Большие данные
• Forbes
• Лаборатория Касперского
• благосостояние
• капитализация
• Переработка мусора
• офисное пространство
• save
• рекламная кампания
• энергетика
• ВЭБ
• Телекоммуникации
• логистика
• бедность
• экономика
• креатив
• Гражданство
• Капитал
• аmazon,
• вывод специалистов
• дефицит кадров
• Huawei
• Intel
• роснефть
• превышение полномочий
• росстат
• статистика
• аналитика
• возрастной сотрудник
• бэбибумер
• увольнение
• топ-менеджер
• амбассадор
• бренд работодателя
• сокращение
• реструктуризация
• оценка персонала
• WOW!HRKZ
• WOW!HRAM2019
• WOW!HRAM
• wellbeing
• WOWHR2020
• работа с молодежью
• контент
• вебинар
• бесплатный вебинар
• профориентация
• мотивация персонала
• дистанционное обучение
• интеллектуальный рекрутинг
• EQ

Как стать хорошим руководителем — правила и советы + важные качества

Здравствуйте! В этой статье мы расскажем о том, как стать хорошим руководителем, которого любят, ценят и уважают его подчиненные. Вы узнаете какими качествами должен обладать человек, занимающий руководящий пост. В чем отличия женщин-руководителей от мужчин-директоров. Каких ошибок нужно избегать.

Зачем быть хорошим руководителем

Руководитель – это эффективный менеджер. Именно от его способностей наладить производственный процесс и найти подход к коллективу зависят качественные и количественные показатели компании, отдела и т. д.

Понятия «хороший» или «плохой» босс весьма субъективны. Ведь нельзя найти идеального человека, который будет нравиться всем. Тем не менее руководителя должны уважать, ценить и немного бояться подчиненные.

Очень многие директора или начальники, которые только заняли руководящую должность, ведут себя «неправильно» и это сказывается на атмосфере коллектива, что влечет за собой уменьшение КПД каждого сотрудника.

Для того чтобы было понятно о чем идет речь, рассмотрим следующий пример.

3 дня назад отдел фирмы возглавил новый начальник. Он довольно молод и пришел на эту должность с другой компании. Как специалист он много не знает, но тем не менее не желает учиться и познавать что-то новое. Он же Босс. Поэтому ведет себя высокомерно, перекладывает часть своей работы на других и некомпетентен во многих вопросах. Себя он считает отличным руководителем, т. к. думает, что его побаиваются и уважают.

На самом деле персонал его не любит, не ценит, не уважает и считает высокомерной выскочкой. Глядя на начальника, сотрудники теряют энтузиазм, а показатели работы отдела постепенно падают. Все из-за того, что каждый работает сам по себе.

Коллектив – это объединение людей, которые работают для достижения одной цели. Его можно сравнить с механизмом часов, где каждая шестеренка по-своему важна. А начальник является заветным ключиком, который заводит механизм и умеет наладить его работу.

Если вы хотите повысить качество работы отдела или компании, заслужить уважение коллег и подчиненных, дальше двигаться по карьерной лестнице, то вам обязательно нужно стать хорошим руководителем. А как это сделать мы сейчас расскажем.

Кто может быть руководителем

На самом деле хорошими руководителями не рождаются, ими становятся. В любом возрасте человек может почувствовать в себе силы руководителя. По статистике 4 начальника из 10 становятся хорошими руководителями. На этот показатель не влияет ни пол, ни возраст. Отличным директором может быть как молодая целеустремленная выпускница ВУЗа, так и мужчина в преклонном возрасте с богатым опытом.

Кто лучше мужчина или женщина

В наше время руководителем может стать как мужчина, так и женщины. Женщины директора являются тактиками, а мужчины – стратегами. Представительницам прекрасного пола тяжелее завоевать авторитет коллектива. Придется доказывать свой профессионализм, особенно если большая часть сотрудников представители мужского пола.

Мужчины более стрессоустойчивы. Они не так быстро впадают в крайности. Тем не менее женщины более внимательны к своим подчиненным.

Ответить однозначно на вопрос «Кто лучше?» нельзя, т. к. все зависит от человека и его характера. Поэтому женщинам и мужчинам одинаково можно и нужно бороться за звание «Хороший руководитель».

Качества идеального начальника

Для того чтобы стать первоклассным руководителем нужно реально оценивать свои положительные и отрицательные стороны характера. Все люди не идеальны, но люди, занимающие руководящие должности должны уметь подавлять негативные стороны своего нрава и развивать хорошие черты.

Итак, рассмотрим, каким должен быть идеальный директор:

• Сообразительным;
• Владеть основами тайм-менеджмента;
• Ответственным;
• Пунктуальным;
• Психологически устойчивым;
• Человечным;
• Обязательным;
• Пунктуальным;
• Уметь справляться со своими страхами;
• Не бояться рисковать;
• Активным;
• Обучаемым;
• Неленивым;
• Миролюбивым;
• Дружелюбным;
• Неглупым;
• Не меланхоличным и т. д.

Ошибки, которые допускают большинство руководителей

Не каждого начальника можно возвести в ранг хорошего руководителя. Все из-за того, что они допускают ряд ошибок, которые дискредитируют их в глазах подчиненных.

Рассмотрим самые распространенные ошибки:

1. Отсутствие желания напрягаться. Некоторые руководители, как только занимают свой пост, думают, что они взобрались на вершину горы и теперь можно расслабиться и ничего не делать, тем самым перекладывают часть своей работы на подчиненных. На самом деле нужно отчетливо понимать, что чем выше должность, тем больше прийдется работать. Подчиненные могут вам помочь в первые дни, но свою работу вы должны выполнять самостоятельно.
2. Неумение ценить работников. Каждый сотрудник, который качественно выполняет свою работу, заслуживает минимальное поощрение (хотя бы словесное).
3. Неумение организовать работу. Руководитель должен досконально знать весь производственный процесс. Очень часто из-за того, что начальник не понимает всех этапов производства и не знает, кто и за что отвечает, любые неурядицы списывает на непрофессионализм коллектива.
4. Отсутствие желания совершенствоваться, познавать что-то новое. Очень часто руководители, занимающие должность много-много лет, считают, что они все знают и не стремятся учиться и познавать что-то новое. А ведь жизнь и технологии не стоят на месте. И современный человек должен совершенствоваться, тем более руководитель.
5. Присвоение чужих заслуг. Эту ошибку рассмотрим на примере. В научной лаборатории работает талантливый сотрудник, который сделал какое-нибудь открытие. Вместо того, чтобы рассказать о достижении своего сотрудника, руководитель лаборатории всем рассказывает о том, что «ОНИ» это сделали. Такой начальник считает, что это открытие заслуга его лично, т. к. он классный работник, если под его руководством сотрудник достиг таких высот.
6. Проявление хамства и неуважения к коллективу. Иногда руководители не задумываются о том, что свои эмоции нужно контролировать и срываются по любому поводу на своих подчиненных. Конечно, бывают разные моменты, и так хочется выпустить пар. Но нужно научиться себя сдерживать, ведь простые работники, чаще всего, не имеют никакого отношения к вашему плохому настроению.
7. Незащищенность своих сотрудников. Если директор ставит свои интересы выше других, то он никогда и нигде не отстаивает свой коллектив. Он не разбирается в спорных ситуациях и не ищет виновного. Ему легче наказать людей (наложить штраф, дать выговор и т. д.), чем разбираться кто прав, а кто виноват.

Это далеко не весь перечень ошибок, допускаемых руководителями. В любом случае нужно помнить, что подчиненные – это люди, за которых вы несете определенную ответственность, а их профессиональные неудачи – это неудачи руководителя, который не смог наладить производственный процесс.

Основные правила хорошего руководителя

Один из основателей менеджмента Питер Друкер утверждает, что для того чтобы стать хорошим руководителем, нужно при любых обстоятельствах использовать следующие 5 правил.

Правило 1. Научитесь управлять своим временем.

Правило 2. Уделяйте особое внимание конечному результату, а не производственному процессу. Меньше вмешивайтесь в работу своих работников. Объясните им, что каждый выполняет очень важный процесс и несет ответственность за него. Дайте почувствовать каждому сотруднику, что он маленький начальник.

Правило 3. Используйте и развивайте сильные стороны и положительные качества себя самого и своих сотрудников.

Правило 4. Всегда расставляйте правильные приоритеты, обходя второстепенные задачи.

Правило 5. Принимайте эффективные решения.

Советы для тех, кто хочет стать первоклассным руководителем

Анализируя деятельность многих успешных руководителей, мы составили рекомендации, которые помогут каждому начальнику заслужить авторитет в коллективе.

• Ведите себя «правильно» с первого рабочего дня в должности руководителя.
• Хорошо изучите коллектив. Сразу после вступления в должность ознакомьтесь со всеми личными делами своих работников. Постарайтесь запомнить их имена. Так, ваши подчиненные будут видеть, что они для вас не просто рабочая сила, а в первую очередь люди.
• Будьте всегда честными и сдерживайте свои обещания.
• Чаще обсуждайте производственный процесс в коллективе, дайте проявить себя подчиненным, попросите их проявлять инициативу.
• Не будьте высокомерными, а ведите себя немного проще. Ведь в коллективе работают такие же люди, только на ранг ниже вас.
• Не ругайте работников прилюдно. Лучше отчитать нерадивого сотрудника у себя в кабинете.
• Хвалите и поощряйте персонал на общих собраниях. Вы придадите стимул другим.
• Не сидите без дела. У хорошего руководителя всегда много работы. Плохие директора перекладывают часть своей работы на подчиненных, а потом маются от безделья.
• Не бойтесь потерять свою должность и давайте развиваться талантливым работникам.
• Контролируйте свои эмоции.
• Оценивайте себя по наихудшему сотруднику. Ведь часть вины за его неудачи лежит именно на вас. Возможно, вы не мотивировали его или поручили слишком сложное задание.
• Не жалейте денежных средств на материальные поощрения персонала. Если у людей нет стимула (например, в виде премий за наивысшие показатели), то они будут работать без энтузиазма вполсилы. Помните, что за среднюю зарплату работают средние сотрудники.
• Учитесь разрешать любые бытовые споры. Не стойте в стороне, если в коллективе возник конфликт. Постарайтесь разобраться в сложившейся ситуации и помогите ее решить мирным путем.
• Требуйте соблюдения дисциплины. Иногда применяйте взыскание. Главное, чтобы ваши претензии были по делу.
• Не потакайте прихотям сотрудников. Ведите себя доброжелательно, но строго. Иначе вас будут игнорировать.
• Показывайте свою компетентность и не перекладывайте все проблемы на подчиненных.
• Позд

9 качеств идеального руководителя

Добрый день, уважаемые коллеги.

Сегодня поговорим сразу на две темы: «Как вдохновить сотрудников на победы, не используя материальной мотивации» и «Каким должен быть идеальный руководитель». Сразу к делу.

9 качеств идеального руководителя

Первое. Он должен быть честным с самим собой и со своими людьми. Просто честным и точка.

Второе. Он должен уметь делать свою работу не хуже, чем его подчиненные. А лучше, если он будет способен делать свою работу качественнее любого своего подчиненного, чтобы подчиненные могли брать с него пример.

Третье. Он должен в равной степени требовать от людей, чтобы люди заботились об организации и следить за тем, чтобы организация заботилась о людях. Это двусторонний поток. Если сотрудник работает на благо организации, конечно, организация должна заботиться о сотруднике. А не так, что сотрудник об организации заботится, а организация к нему относится как-то нехорошо. Он не раб, в конце концов. Всегда должно быть взаимное движение навстречу друг другу.

Четвертое. Он должен быть оптимистом. Что бы у него в жизни ни происходило, придя на работу, он должен включать оптимизм. Руководитель должен заряжать энергией своих сотрудников, он должен их воодушевлять просто своим присутствием.

Пятое. Он должен видеть в сотрудниках личностей. Личностей, а не рабов! Не бездуховных бизнес-единиц, которые ради тебя должны корячиться и париться. Ничего они тебе не должны. Он должен в них видеть в сотрудниках людей, прежде всего. Безусловно, люди работают, чтобы зарабатывать деньги. Но они лучше работают, если вместе с возможностью заработать деньги они чувствуют к себе еще уважительное отношение. И неважно кто это: строитель, слесарь, прораб, водитель. Уважительное отношение к человеку никогда еще не мешало. Даже если этот человек накосячил, и вы его отругаете за дело, он на вас не обидится. Потому что он знает, что вы уважительно к нему относитесь. А тут конкретный косяк и он получил пилюлей по делу.

Шестое. Он должен искренне любить людей. Настоящий руководитель не должен все время ходить поддакивать, он не должен пытаться всем подряд понравиться, он не должен заискивать. У него даже мысли не должно быть в голове: «А нравлюсь ли я своим сотрудникам или нет?» Да, похер, нравишься или не нравишься. Ты должен быть эффективным. Ты должен вести людей за собой, быть лидером. Но одновременно с этим ты должен заботиться о людях. То есть вместе с требованиями проявлять какой-то интерес к жизни подчиненных.

Седьмое. Он не должен позволять садиться себе на шею. Давайте скажем честно: мы нанимаем людей, чтобы они решали наши проблемы, решали наши производственные задачи. А не чтобы с ними нянчиться. Мы платим людям зарплату за конкретные результаты, а не за то, что человек ходит на работу за получкой. Нет, у нас деньги платятся за то, что на работе человек производит что-то ценное для организации и для клиентов. И руководитель должен эти вещи различать.

Восьмое. Он должен не упускать ни единого шанса похвалить человека. Я своих руководителей воспитываю следующим образом: «Ребят, давайте так, никаких 50 на 50, типа в половине случаев будем хвалить, в половине случаев будем наказывать».

Я считаю, что «морковка» спереди, которая мотивирует тебя сражаться за компанию, должна быть большой-большой. Я призываю своих руководителей, чтобы они в 95% случаях акцентировали свое внимание и внимание своих сотрудников на чем-то хорошем, на достижениях и победах. А сзади «морковка» должна быть тонкой и маленькой, чтобы человеку назад отступить некуда было. А если уж отступил – оп! «Морковочка» вошла, сразу получил. Спереди «морковка» – 95%, а сзади «морковка» тонкая – 5%, она там входить будет лучше.

Вы можете, наоборот, руководить своей организацией, используя в 100% случаях только наказание. Но вы получите армейский взвод. Я как профессиональный военный хочу сказать, что свободные люди, внимание которых акцентируется на хорошем, работают лучше, чем солдаты, которым отдают приказы и которых только наказывают. Поэтому больше акцента на положительном.

Девятое. Он должен видеть картину сверху. Он должен быть способен охватывать всю организацию и должен понимать, что интересы отдельно взятого сотрудника ниже, чем интересы всей организации. Если в вашей организации есть какой-то отдельно взятый гений, который разрушает всю компанию, выбросьте его за борт к чертовой матери ради сохранения всей организации. Сделайте так, чтобы организация работала, как исправный механизм.

Как вдохновить сотрудников на победы, не используя материальной мотивации

На эту тему можно прочитать целую лекцию. Я хочу, чтобы вы словили главное – подход. Денежная мотивация однозначно работает. Но платить надо за конкретные результаты. И отмените к чертовой матери всякую уравниловку в своей компании, потому что она будет убивать способных и поощрять неспособных. А все остальные, кто находится посередине между неспособными и способными, будут думать: «А зачем напрягаться, если все равно всем платят одинаково».

Шаг №1. Уберите уравниловку в оплате. Рублем поощряйте тех, кто приносит больше всего денег в организацию, а не тех, кто копает яму от забора и до обеда.

Шаг №2. Самым ценным для ваших сотрудников является ваше человеческое внимание. Отдавайте ваше человеческое внимание не тем, кто накосячил, а тем, кто много производит. Тех, кто накосячил, я вообще игнорирую, с ними занимаются другие люди. Я свое внимание и время трачу на самых способных.

Я захожу в отдел продаж, смотрю, висит фотография Кристины. Кристина, мой специалист по продажам, заняла первое место за неделю по объему продаж. Я при всех подхожу: «Кристинка, ты молодец, ты умничка». Я могу поцеловать в щечку, обнять, хвалить при всех. То есть я отдаю свое внимание тому, кто заслужил его. Или захожу к юристам в юридическую компанию, у них на прошлой неделе, по-моему, Женечка первое место заняла. Ну, если я вижу, что она первое место заняла, висит ее фотография, я говорю: «Женя, ты молодец». Вот и все. То есть правило №2 – так как мы люди, и мы любим к себе положительное внимание, давайте это внимание отдавать тем, кто хорошо работает.

Шаг №3. Внедрите в своей организации соревнования. У нас, например, кто занял 1 место по обучению, ему переходит мудрая сова. Она всю неделю стоит у лучшего сотрудника на столе.

Шаг №4. Благодарности. Сейчас трудовые книжки будут в электронном виде вестись и приятно, когда человеку в трудовую книжку делается благодарственная запись. Ну, здорово же. В моей организации сразу после нового года мы проведем родительский день. У меня потрясающие сотрудники, руководители, и я хочу собрать у себя в офисе всех родителей моих сотрудников. Я хочу каждому из родителей казать спасибо за их детей.

Я всегда стараюсь познакомиться с родителями своих руководителей. И вот сейчас хочу познакомиться с каждым из родителей своих сотрудников: сказать им спасибо, подарки какие-то сделать. Показать рабочие места их детей, как мы вообще живем. На день рождения компании мои сотрудники обязательно приходят со своими мужьями/женами и детьми.

Общий подход такой: давайте будем смотреть на мир оптимистично, делать акценты на хорошем, на успехах. Да, косяки иногда надо наказывать, иногда даже приходится кого-то оштрафовать. Исправили? Все, двигаемся дальше.

Надеюсь: информация пошла вам на пользу. Ставьте лайки, пишите комментарии, сделайте максимальный репост. Давайте таким образом помогать другим, и, смотришь, этот мир станет немножечко добрее. И мы создадим себе лучшее окружение, более безопасное и нам всем станет комфортнее жить в этом мире.

Спасибо, ребят, и удачи в делах.

ЗАПИСАТЬСЯ НА СЕМИНАР ПО НАЛОГАМ 

(Visited 3 311 times, 4 visits today)

Владимир Туров

Руководитель юридической компании «Туров и партнеры», практикующий и ведущий специалист по налоговому планированию, построению индивидуальных налоговых схем и холдингов, оптимизации финансовых потоков.

9 признаков хорошего руководителя | Бизнес

Лариса Парфентьева

Есть такая фраза: «Люди приходят работать в компанию, а уходят от руководителя». И это правда.

Все мы знаем, каковы плохие начальники. С ними невозможно работать, от них убегают и компании не могут расти так, как могли бы.

Но каковы хорошие руководители? Какими качествами они обладают? Давайте разберемся.

1. Он вдохновляет

За сильным лидером хочется идти, ведь он умеет вдохновлять. А знаете, что вдохновляет сильнее всего? Когда человек верит в свое дело и горит им. Истинная любовь к тому, чем ты занимаешься, всегда чувствуется и подкупает нас.

Когда коллектив работает не просто ради денег, а ради какой-то сильной цели — это совсем другой уровень. Это уже другая мотивация, другое отношение и другое качество. А ядро такого коллектива всегда его лидер, руководитель.

2. Держит свое слово

Вообще уметь держать обещания полезно не только для руководителя. Но чем человек выше по статусу и чем больше у него власти, тем важнее быть человеком слова. Раз сказал что-то, значит, надо сделать.

Во взаимоотношениях между людьми самое ценное и хрупкое — это доверие. Хороший руководитель знает это и стремится завоевать доверие своих подчинённых. Ведь только так можно ожидать, что они будут подчиняться и уважать его. А если доверия нет, то словам такого начальника никто верить не будет и работать с ним не хочется.

3. Не ограничивает способы решения задачи

Ставя задачу перед своим сотрудником хороший руководитель даёт ему право решить ее так, как тому удобно и как он умеет. Это в том случае, если важен конечный результат, а не метод исполнения.

Руководитель может рекомендовать наилучшие способы решения и направлять подчинённого, если тот идёт в неправильном направлении. Но не контролирует каждый шаг. Чрезмерный контроль также вреден, как и отсутствие контроля вообще.

4. Хороший руководитель — часть коллектива

Давайте рассмотрим на примере великого русского полководца Александра Суворова. Он был хорошим командиром именно потому что прекрасно понимал быт рядового солдата и заботился о своих людях. Он сам испытывал на себе все тяготы солдатской жизни, ел с солдатами из одного котелка и жил с ними в одних казармах. Солдаты готовы были идти за Суворовым.

Когда руководитель не понимает трудностей своих сотрудников и не знает, чем они живут, то он и не может адекватно оценивать их работу. И соответственно, не может ставить посильные для сотрудников задачи.

Источник

5. Жесткий, но справедливый

Хороший руководитель лоялен к коллективу, но в то же время он проявляет жесткость и твердость, когда это необходимо. Он умеет держать баланс, в то время как плохой руководитель впадает в крайности. Например, либо становится слабохарактерным тюфяком, которым помыкают его же подчинённые, либо жестоким тираном, который никому не даёт нормально работать.

Если будет наказание, то оно должно быть справедливым. Каждый должен понимать, что если он нарушит правила и не сделает того, что должен был сделать, то это не останется безнаказанным.

6. Открытость к переменам

Хорошего руководителя от плохого отличает гибкое мышление и открытость к переменам. То есть, он не боится что-то изменить и не держится за неэффективные и старые методы работы. Если есть что-то, что можно улучшить, он улучшает.

К тому же такой руководитель всегда открыт к идеям и предложениям сотрудников и поощряет их активность. Он не остается глух к хорошим идеям и позволяет подчиненным самостоятельно сделать какие-то улучшения.

Мир очень динамичен. Чтобы компания смогла выжить в таких условиях, когда постоянно все меняется и каждый день появляется что-то новое, она должна быть гибкой. А гибкость означает готовность к переменам.

7. Адекватное отношение к ошибкам

Мы с детства растем в среде, где ошибок принято бояться и избегать. В школе за ошибки мы получали двойки. Но ошибаться — это нормально. Каждый человек ошибается. Как говорится, не ошибается только тот, кто ничего не делает.

Умный руководитель спокойно воспринимает ошибки своих сотрудников и прорабатывает их вместе с ними. Он не строит из себя идеального парня, у которого всегда все получалось с первого раза и поэтому у всех остальных тоже должно быть так. Ведь он сам проходил тот же путь и также ошибался.

Источник

8. Спокойствие и уверенность

Когда все вокруг паникуют, один человек всегда должен оставаться спокойным и уравновешенным, даже если внутри творится та же паника. И этот человек — руководитель.

Почему? Да потому что он главный и он контролирует ситуацию. А потеря контроля неизбежно означает и потерю доверия у сотрудников. Подчинённым можно паниковать. Руководителю нет.

Но есть один важный момент. Если все действительно очень плохо и вы никак не сможете это исправить, то вы не должны с улыбкой на лице всех вокруг уверять в обратном. Лучше честно признаться, как есть. Но без суеты, трезво и спокойно.

9. Он может встать за кассу сам

Хороший руководитель не заморочится и встанет за кассу магазина, если это требуется. Для него это не будет считаться «унижением», ведь он когда-то сам был на той же должности. А еще он без проблем сможет провести мастер-класс новичку и показать, как нужно работать.

Кстати, такое практикуется в пиццериях «ДоДо Пицца» Федора Овчинникова. Каждый руководитель в обязательном порядке раз в какой-то период должен вставать на работу кассы. Вот такое правило.

Источник обложки

Хороший начальник — умный, компетентный и порядочный

Автор: Исследовательский центр портала Superjob.ruНачальник – это не только должность, но и призвание. Какими качествами должен обладать руководитель, чтобы подчиненные его любили или, по крайней мере, уважали и подчинялись ему? Как показал опрос, проведенный Исследовательским центром портала Superjob.ru, главными качествами хорошего начальника экономически активные россияне считают ум, профессиональную компетентность и человеческую порядочность. Остальное вторично.
По мнению россиян, самое важное для шефа — интеллект и ум. Эти качества в рейтинге стоят на первом месте, они набрали 20% голосов (в ответе можно было указать не более 3 вариантов). Хорошим также считают начальника компетентного и квалифицированного (19%), порядочного и честного (16%), справедливого (15%) и спокойного (14%). Очень полезное для шефа качество – профессионализм (13%). А вот его управленческие навыки готовы оценить лишь 7% россиян, точно так же, как целеустремленность и коммуникабельность. Немного больше подчиненных (8%) считает, что идеальный босс – это добрый босс. При этом лишь каждый двадцатый уверен, что шеф должен демонстрировать «твердую руку» и быть строгим.

Как ни удивительно, только 4% опрошенных отметили в качестве плюсов хорошего начальника его лидерские качества — возможно, потому, что подразумевается эта компетенция, что называется «по умолчанию». Только 3% важно, чтобы их руководитель постоянно проявлял уверенность, а также был внимательным и с чувством юмора. И всего по двое из сотни работающих граждан хотели бы видеть начальника дипломатичным, демократичным, щедрым, грамотным, объективным, мудрым, харизматичным и способным проявлять навыки психолога.

6% респондентов с ответом затруднились, а 38% назвали другие качества идеального босса. Среди них, например, пунктуальность, умение ставить задачи сотрудникам, ораторские способности, инициативность, а также ухоженный внешний вид, независимость и умение не мешать подчиненным работать. Приветствуется опыт карьеры с нуля – «тот генерал хорош, который был солдатом», поясняли опрошенные. Кстати, портрет идеального начальника в представлении россиян может быть нарисован и не одной розовой краской. Босс, как считают некоторые респонденты, должен в разумных пределах проявлять и авторитарность, и цинизм, и дерзость, и подозрительность. В общем, «ласковый и нежный зверь», по определению подчиненных.

Место проведения опроса: Россия, все округа
Время проведения: 30 сентября – 1 октября 2013 года
Исследуемая совокупность: экономически активное население России старше 18 лет
Размер выборки: 1000 респондентов

Вопрос:
«Какими тремя основными качествами, по Вашему мнению, должен обладать хороший начальник/руководитель?» (открытый вопрос)

Ответы респондентов распределились следующим образом (у респондентов была возможность указать не более 3 вариантов ответа):

Ответы респондентов
Ум, интеллект	20%
Компетентность, квалификация	19%
Порядочность, честность	16%
Справедливость	15%
Стрессоустойчивость, спокойствие	14%
Профессионализм	13%
Тактичность, вежливость, воспитанность	12%
Ответственность	10%
Доброта, отзывчивость	8%
Управленческие, организаторские навыки	7%
Целеустремленность	7%
Коммуникабельность	7%
Адекватность	6%
Понимание	5%
Твердость, строгость	5%
Лидерские качества	5%
Организованность, дисциплинированность	4%
Лояльность	4%
Требовательность	4%
Смелость, решительность	4%
Чувство юмора	4%
Уверенность	3%
Внимательность	3%
Объективность	3%
Мудрость	2%
Образованность, грамотность	2%
Умение слушать и слышать	2%
Трудоспособность	2%
Щедрость	2%
Психологические навыки	2%
Харизматичность	2%
Дипломатичность	2%
Дальновидность, прозорливость	2%
Грамотность	2%
Демократичность	2%
Другое	38%
Затрудняюсь / не хочу отвечать	6%

Некоторые комментарии респондентов:

«Ум, интеллект» — 20%
«Мозги должны быть на месте!»; «Аналитический склад ума»; «Быть умным»; «Интеллект»; «Который может думать»; «Острым умом»; «Он должен быть не глуп»; «Открытый ум»; «Развитым интеллектом»; «Умный»; «Трезвым умом».

«Компетентность, квалификация» — 19%
«Знание производственного процесса на вверенном предприятии»; «Обладать необходимыми знаниями и опытом»; «Знание рабочего процесса изнутри»; «Высококвалифицированный»; «Компетентность в своей области».

«Порядочность, честность» — 16%
«Порядочность в отношениях с подчиненными»; «Быть порядочным человеком»; «Порядочность и честность»; «Вовремя и в полном объеме выплачивать зарплату. Выполнять договорные обязательства перед заказчиками».

«Справедливость» — 15%
«Руководитель должен быть справедливым».

«Стрессоустойчивость, спокойствие» — 14%
«Сдержанность»; «Выдержка»; «Спокойствие»; «Стрессоустойчивость»; «Терпеливость»; «Терпение»; «Уравновешенность»; «Чтобы не кричал».

«Профессионализм» — 13%
«Профи своего дела»; «Быть классным профессионалом в своей области»; «Высокий уровень профессионализма»; «Профессионал в своей области»; «100% профессионал».

«Тактичность, вежливость, воспитанность» — 12%
«Уважение к подчиненным»; «Уважение к людям, независимо от их статуса и положения в обществе»; «Уважение к людям вообще и к подчиненным в частности»; «Чувство такта»; «Тактичность»; «Уважать людей и чувство их собственного достоинства»; «Вежливость»; «Интеллигентность»; «Воспитанность»; «Корректность в общении»; «Негрубый»; «Культурный»; «Уважение к персоналу»; «Деликатность».

«Ответственность» — 10%
«Ответственность за принятые решения»; «Умение брать на себя ответственность»; «Чувство ответственности».

«Доброта, отзывчивость» — 8%
«Доброжелательное отношение к подчиненным»; «Добротой и христолюбием!»; «Дружелюбие»; «Ласковый и нежный зверь!»; «Добрый, понимающий в трудной ситуации»; «Он должен заботиться о своих подчиненных»; «Оставаться человеком»; «Отзывчивость»; «Человечность»; «Быть человеком».

«Управленческие, организаторские навыки» — 7%
«Умение организовать деятельность подразделения»; «Хороший менеджер»; «Грамотный управленец, оптимизация работы коллектива с действующей системой мотивации труда»; «Он должен быть хорошим организатором труда»; «Отличные организаторские способности»; «Уметь управлять людьми»; «Умением руководить».

«Целеустремленность» — 7%
«Иметь четкие цели»; «Стремиться к намеченным целям».

«Коммуникабельность» — 7%
«Быть коммуникабельным»; «Общительность»; «Уметь налаживать деловое общение».

«Адекватность» — 6%
«Адекватность восприятия ситуаций»; «Быть адекватным»; «В первую очередь он должен быть адекватен».

«Понимание» — 5%
«Директор должен относиться с пониманием к своим сотрудникам»; «Понимающий».

«Твердость, строгость» — 5%
«Строгим в меру»; «Жесткость»; «Строгим, но справедливым».

«Лидерские качества» — 5%
«Лидерство»; «Быть лидером»; «Лидерские качества»; «Неформальный лидер».

«Организованность, дисциплинированность» — 4%
«Дисциплинированностью»; «Организованностью»; «Обязательность».

«Лояльность» — 4%
«Лояльно оценивать ситуацию»; «Лояльным по отношению к сотрудникам»; «Лояльным руководству компании».

«Требовательность» — 4%
«Быть требовательным, прежде всего, к себе. Требовать с подчинённых, подавая личный пример»; «Требовательность».

«Смелость, решительность» — 4%
«Умение принимать решения»; «Решительность»; «Смелость».

«Чувство юмора» — 4%
«Обладать чувством юмора».

«Уверенность» — 3%
«Быть уверенным в себе!»; «Уверенность (не путать с самоуверенностью)».

«Внимательность» — 3%
«Внимание к подчиненным»; «Внимание к деталям».

«Объективность» — 3%
«Объективная точка зрения»; «Объективность в рассмотрении вопросов».

«Мудрость» — 2%
«Бытовой мудростью»; «Мудрым».

«Образованность» — 2%
«Высшее образование»; «Образованность».

«Умение слушать и слышать» — 2%
«Умение выслушать подчиненного»; «Слышать не только себя, а еще и специалистов»; «Уметь слушать и слышать».

«Трудоспособность» — 2%
«Работоспособность»; «Трудолюбие».

«Щедрость» — 2%
«Много платить»; «Щедрый».

«Психологические навыки» — 2%
«Разбираться в людях»; «Уметь «разруливать» ситуации, «разводить» сотрудников»; «Быть, прежде всего, психологом!»

«Харизматичность» — 2%
«Должен обладать харизмой»; «Положительная харизма».

«Дипломатичность» — 2%
«Гибкость»; «Дипломатичность».

«Дальновидность, прозорливость» — 2%
«Дальновидность»; «Прозорливость»; «Интуиция».

«Грамотность» — 2%
«Грамотным».

«Демократичность» — 2%
«Открытый для своих сотрудников»; «Демократичный»; «Равноправие».

«Другое» — 38%
«Везением»; «Деловые качества»; «Авторитетность»; «Пунктуальность»; «Ухоженный внешний вид»; «Жадный, бессовестный»; «Иметь активную жизненную позицию»; «Энергичность»; «Конкретность»; «Креативность»; «Предприимчивость»; «Не быть самодуром»; «Независимость»; «Не мешать работать подчиненным»; «Серьезным»; «Оптимизм»; «Последовательность»; «Отсутствие «звездной болезни»; «Рассудительность»; «Реалист»; «Совестью и честью»; «Тот генерал хорош, который был солдатом»; «Умение быстро принимать решения»; «Умение делегировать полномочия»; «Умение ставить задачи»; «Усердие»; «Хозяйственник, финансист»; «Цинизм»; «Эффективность»; «Авторитарность»; «Больше формальности в отношениях»; «Инициативность»; «Ораторские способности»; «Злой, дерзкий, жадный»; «Заинтересованность и участие в работе своего коллектива»; «Искренность»; «Способность работать в команде»; «Много гонора»; «Умение быстро адаптироваться в незнакомой среде»; «Подозрительный».

«Затрудняюсь / не хочу отвечать» — 6%
«Хороших начальников не бывает!»

Понравилась статья? Поделитесь с друзьями

поделиться

поделиться

класс

твитнуть

Код для вставки в блог

<p>Хороший начальник — умный, компетентный и порядочный</p><p>Начальник – это не только должность, но и призвание. Какими качествами должен обладать руководитель, чтобы подчиненные его любили или, по крайней мере, уважали и подчинялись ему? Как показал опрос, проведенный Исследовательским центром портала <a target=_blank href=»http://www.superjob.ru»>Superjob.ru</a>, главными качествами хорошего начальника экономически активные россияне считают ум, профессиональную компетентность и человеческую порядочность. Остальное вторично.&nbsp;<a href=»https://www.superjob.ru/research/articles/111365/horoshij-nachalnik-umnyj-kompetentnyj-i-poryadochnyj/» target=»_blank»>Подробнее…</a></p><p>Источник: <a href=https://www.superjob.ru target=»_blank»>Superjob.ru — Работа, вакансии, резюме.</a></p>

Не нашли нужного Вам обзора на сайте?

«Зарплатомер» поможет вам быть в курсе ситуации на рынке труда!

---

Другие статьи

---

Подписка на результаты новых исследований   Прайс-лист на аналитические исследования

© Перепечатка в любых СМИ, в том числе в Интернете, возможна при условии прямой активной ссылки на портал Superjob.ru.

Какими качествами должен обладать руководитель — психология

1. Что такое лидерские качества руководителя?

Если вы начинающий руководитель, вы наверняка задумывались, какие качества необходимо развивать, для успешного стоительства карьеры.

Какими качествами должен обладать руководитель, хорошо охарактеризовал Уинстон Черчилль.

 

Из воспоминаний Уинстона Черчилля: «Сталин произвёл величайшее впечатление… Когда он входил в зал Ялтинской конференции, все, словно по команде, вставали. И страшное дело, держали почему-то руки по швам. Однажды я решил не вставать. Сталин вошёл,и будто потусторонняя сила подняла меня с места».

Эта цитата показывает тот сгусток личностных качеств которые дадут вашей карьере квантовый скачок,
то есть переход на принципиально новый уровень развития вашей личности.

Несомненно вы сталкивались с такими людьми, которые своей личностью, харизмой, психологически воздействуют на людей так, что все автоматически им подчиняются. Так сказать руководители от бога. Люди, которые одним своим присутствием подчиняют окружающих, и те начинают вокруг них лебезить.

Если человек обладает лидерскими качествами – это значит он подчиняет окружающих своей воле, влияя на них энергетически, какими-то не понятными флюидами. Это видно в некоторых фильмах, где хороший актёр играет криминального авторитета.

Лидерские качества – это качества характера, которые непосредственно воздействуют на людей, воздействуют без применения должностных полномочий, чисто личность на личность.

Руководитель должен уметь подчинять себе людей, причём даже тогда, когда они сопротивляются, и важно уметь «строить» подчинённых без применения должностных полномочий, воздействовать психологически, личностью, а если в вас нет этого врождённого качества, то нужно учится и развивать этот навык.

Почему 99,9% людей не имеют шансов быть лидерами? А потому, что в их головах прошиты неосознаваемые программы, которые заточены на
беспрекословное подчинение. Что это за программы, и как от них избавиться читайте здесь и
здесь.

Для примера я выбрал очень сильного лидера – Сталина. Ориентир направления развития я думаю понятен. Как развить лидерские качества читайте ниже.

2. Качества необходимые руководителю

2.1. Целеустремлённость

Чем лидер отличается от обычного человека? Тем что у него есть цель, и все его действия, все мысли, подчинены цели.
Большинство людей не имеет цели, они ведомы, они просто заполняют время жизни бессмысленными действиями,
они представляют собой ресурс для лидера.

Лидер целеустремлён, он постоянно держит в фокусе свою цель. Когда вы ясно представляете, что хотите, вот тогда вы легко и конгруэнтно будете отдавать распоряжения подчинённым. Вы будете уверенно выглядеть, уверенно и чётко говорить, и люди автоматически будут вам подчинятся.
Постоянно в голове держите цель, иначе со временем вы просто расслабитесь.

Например вы составили план работы на неделю, и четко действуете согласно с ним.

Или решили создать имидж жёсткого руководителя, например вы хотите укрепить свою власть, или повысить авторитет.

А как найти более глобальные цели, цели на всю жизнь, можно почитать в этой статье.

2.2. Решительность

Решительность, прямо вытекает из предыдущего пункта, целеустремлённости, и чтобы быстро принимать оптимальные решения, руководитель должен постоянно и чётко осознавать цель каждого своего действия.

Большинство людей ленятся и боятся принимать решения, так как, чтобы принять решение, и взять ответственность за результат на себя, тратится очень много психической энергии. Поэтому руководителю, у которого есть чёткий и хорошо проработанный план действий, очень легко управлять людьми. Они подчиняются ему автоматически.

Решительность – это одно из ключевых качеств эффективного руководителя. Овладеть им очень легко. Достаточно просто заранее планировать свою работу. Составить подробный план. Разбить объём работы на подзадачи, то есть маленькие цели, и распределить их между своими подчинённым.

Важно прокрутить все детали плана у себя в голове, продумать все негативные варианты развития событий, предусмотреть запасные варианты, обходные маневры. Это многократно повысит уверенность в себе, и тогда все решения будет приниматься быстро и автоматически.

2.3. Уверенность в себе

Уверенный руководитель:

• Чётко и спокойно действует в соответствии со своими целями;




• Умеет отстоять свои интересы и интересы компании;




• Спокойно и с чувством достоинства защищает свои права;




• Немедленно и спокойно реагирует на ущемление своих интересов;




• Открыто и сразу же высказывает своё мнение, несогласие или недовольство ситуацией;




• Не унижает подчинённых, не самоутверждается за их счёт;




• Взаимодействует с персоналом без агрессии.

Агрессия — плохое качество, это оборотная сторона неуверенности в себе. Агрессия это сверхкомпенсация, когда руководитель чувствует себя ущемлённым.

Уверенность имеет обратную положительную связь, так называемый замкнутый круг, в положительном смысле. Чем увереннее действует руководитель, тем выше его авторитет и уважение, и тем проще ему
управлять. А это в свою очередь порождает ещё большую уверенность.

Неуверенный в себе руководитель:

• Отдаёт распоряжения негромко;




• При делегировании сбивается, нечётко ставит задачу;




• В момент делегирования, не смотрит подчинённому в глаза;




• Не может настоять на своём, не может принуждать подчинённых;




• Боится огорчить подчинённого, боится их наказывать;




• Избегает конфликтных ситуаций с персоналом, в ущерб интересам компании




• Спрашивает мнение подчинённых, когда этого не требуется;




• Часто оправдывается перед подчинёнными;




• Бессознательно воспринимает себя ниже подчинённых.

Другой вариант неуверенности, это агрессивное поведение:

• Неадекватно реагирует на раздражающую ситуацию;




• Говорит неестественно громко;




• Оскорбляет подчинённых;




• Перебивает собеседника;




• Унижает подчинённых, самоутверждается за их счёт;




• Обвиняет в своих ошибках других.

Такой начальник внешне производит впечатление очень самоуверенного человека, но на самом деле его агрессивность направлена на то, чтобы скрыть неуверенность в себе.

Причиной неуверенного поведения может быть негативный опыт, психологические комплексы и страхи.

Если у вас проблемы с уверенностью в себе, низкая самооценка, это легко можно исправить, причём самостоятельно, без помощи психолога,
принципы описаны в этой статье.

Уверенность в себе, одно из главных качеств необходимых руководителю.

Советы:

• Вовлекаться в петлю положительного опыта;




• Избавиться от психологических комплексов:




• Комплекс неполноценности




• Комплекс стыда и стеснительности




• Комплекс вины и обиды




• Комплекс иррациональной, необоснованной тревожности

Обратится с данной проблемой к грамотному психотерапевту. Который избавит вас от неё на «раз, два, три».

Как самостоятельно избавится от них скачайте здесь.

2.4. Психологическая устойчивость

Эффективный руководитель – обязан быть психологически устойчивым.
Руководящая работа часто связанна со стрессом, и часто встречаются подчинённые, которые «выбешивают» одним своим присутствием.

Сами понимаете, что психическая неустойчивость начальника не добавляет ему авторитета. Если его легко вывести из себя, то он как бы уже не может ассоциироваться с сильной личностью, и автоматически теряет часть власти и авторитета.

Есть простые техники как сделать так, что бы человек не воздействовал на вас эмоционально:

Например понизить значимость оппонента, представить его как конченого идиота, барана, который несёт полный бред. Убогого «человечешка», которого можно только пожалеть, грешно обижаться на убогих. Ну а себя соответственно возвысить, вспомнить свои самые лучшие качества, свои достижения. И напряжение и агрессия автоматически пропадает.

Ну а если такой человек ваш подчинённый, то возможно имеет смысл от него избавится. Психологический комфорт руководителя важен для эффективности его работы, поэтому я рекомендую иногда делать чистку кадров, и избавляться от плохих сотрудников.

2.5. Безэмоциональность

Руководитель не должен эмоционально вовлекаться в проблемы подчинённых, это один из рычагов манипуляции, да и у вас просто может не хватить ресурсов психики. Поэтому важно быть безэмоциональным. Как это сделать? Например если ваш подчинённый говорить что-то типа:

-Я устал, я плохо себя чувствую.

Совсем не обязательно «входить в его положение». В частности, когда он в соответствии с должностной инструкцией должен делать эту работу. Начальника не должно особо волновать, устал он или болен, он получает за это зарплату. А если болен, должен быть больничный лист.

Можно войти в положение сотрудника, если у него на самом деле температура, и это не очередная манипуляция на ваших чувствах. Но если ваш подчинённый, который обязан выполнить определенную работу, и которому вы платите деньги, начинает говорить, что не будет этого делать, потому что у него, видите ли «насморк», то вот тут никакого «вхождения в положение» с вашей стороны быть не должно! Все эти отговорки направлены на то, чтобы вызвать жалость, и манипулировать вами.

>

3. Какой должен быть руководитель – модели поведения

При ответе на вопрос: «Какой должен быть руководитель?», есть два аспекта. Есть характер, и есть поведение. И поведение это следствие характера.

Эта система с обратной связью. То есть качества личности и характер, фактически полностью определяет поведение, но с другой стороны, мы можем формировать характер, через поведение. Но эта обратная связь слабее.

И когда встаёт вопрос, каким должен быть руководитель, у большинства есть запрос на поведение. Попытка узнать те модели поведения, которые быстро решат все проблемы. Но это не решение проблем, это как будто бы, присыпка, пластырь, а не вылечив рану под пластырем, мы ситуацию только ухудшим.

То есть в первую очередь, прорабатывайте личностные качества. А если мы будем пытаться вести себя так, как бы вне со свойствами характера, то это будет как бы наносное, и будет легко распознано подчинёнными, и ни какого влияния на них не окажет.

Такие начальники смешны. Пытаются казаться серьёзными, пытаются казаться значительными, пытаются казаться сильными. Но подчинённые видят, что их поведение неестественно, наиграно, неконгурэнтно.

Развитие руководителя происходит через проработку черт его характера. Потому что любая попытка освоить наносные техники, не выдержит столкновения с реальной жизнью. Поэтому при изучении психологических методов управления, нужно уделять большое вниманию качествам характера. Не изменив характер, бесполезно учиться чему то.

Руководитель должен научится оказывать воздействие на подчинённых без применения полномочий, чисто своей личностью на личность подчинённого.

3.1. Руководитель должен реагировать с «позиции силы»

Всегда реагируйте на ситуацию с «позиции силы». Это значит: не важно говорите вы «да» или «нет». Важно, что вы говорите с «позиции силы». Можно говорить «нет» от силы, осознавая за собой право принимать решение. Можно говорить «да» от слабости, боясь обидеть подчинённого, и боясь встретить последующее давление.

Реагировать с «позиции слабости», значит говорить: «А что же я мог сделать? Я должен был как то реагировать». А с «позиции силы», вы взвесили ситуацию, и решили, что здесь нужно ответить на оскорбление или саботаж.

С «позиции силы» решение руководителя всегда взвешенное, оно имеет цель, оно отвечает на вопрос: «Для того чтобы». А с «позиции слабости» всегда эмоциональное, спонтанное или принятое под давлением. И лидер должен действовать с «позиции силы».

3.2. Руководитель должен уметь держать паузу

И важнейшее свойство руководителя, не реагировать эмоционально на вызов, а держать паузу и оставаться спокойным. Различается активное спокойствие, и пассивное спокойствие. Пассивное спокойствие – это пофигизм, это слабость. Активное спокойствие – это умение взвесить, что делать.

То есть, встретив некую ситуацию руководитель, не реагирует рефлекторно, а успевает её пропустить через логический блок, и для этого требуется в лучшем случае 2 секунды. Которые, абсолютно ничего не решают в социальном контакте, в отличие от физического.

Но часто, если наблюдать за перепалкой начальник подчинённый, реплики даже на опережение идут. Это привычка, столкнулись два автомата убийцы, и они мочат друг друга, и логический блок при этом не участвует. И очень часто, когда мы уже «наломали дров» в каких то конфликтных ситуациях, мы потом пытаемся понять: «Что мы сделали?». А главное – зачем?

В коммуникации начальник подчинённый, доли секунды ничего не решают. Поэтому руководителю надо учиться выдерживать паузу, встречать какую то ситуацию, и спокойненько подумать, что с ней делать. Соотнести её со своими целями, со своей выгодой.

Мозг работает в 10000 раз быстрее, чем речевой аппарат. И вы спокойно можете подумать 2-3 секунды. 2-3 секунды в разговоре ничего не решают. Пауза, которая не напрягает, продолжается примерно до четырёх секунд, больше пауза уже становится тяжёлой.

Но иногда начальник, действует в управленческом противостоянии, как в физическом. Особенно в конфликтных ситуациях, тут же врубается боевой блок, который берёт логику на себя. И потом мы с ужасом оглядываемся на «дымящиеся развалины» и думаем, что теперь делать? А теперь уже поздно. Поэтому не реагируйте спонтанно, пытайтесь держать паузу, это поможет оценить ситуацию, и найти оптимальное решение.

Александр Федотов

 

Похожие материалы:

3.3. Руководитель должен быть ассертивным — видео

Читать бесплатно онлайн книгу:
«Как сделать себя сильным руководителем. Пошаговая методика»

Комментарии для сайта Cackle

Что каждый лидер должен знать о последователях

Нет лидера без хотя бы одного последователя — это очевидно. Тем не менее, современная индустрия лидерства, которой уже четверть века, построена на предположении, что лидеры имеют большое значение, а последователи — нет вообще.

Хорошее лидерство — это материал бесчисленных курсов, семинаров, книг и статей. Каждый хочет понять, что движет лидерами — харизматичные, уходящие на пенсию и даже кривые.Напротив, хорошее подчинение — это почти ничего. Большинство ограниченных исследований и публикаций о подчиненных, как правило, либо объясняли их поведение в контексте развития лидеров, а не последователей, либо ошибочно предполагали, что последователи аморфны, все одно и то же. В результате мы, например, почти не замечаем, что последователи, которые бездумно следуют за нами, в целом отличаются от тех, кто глубоко предан.

В действительности различия между последователями в группах и организациях столь же важны, как и различия между лидерами.Это особенно верно в отношении бизнеса: в эпоху более плоских, сетевых организаций и сквозных команд интеллектуальных работников не всегда очевидно, кто именно следует (или, если на то пошло, кто именно руководит) и как они действуют. Это. Отношения в сфере отчетности меняются, и постоянно появляются новые инструменты и подходы к управлению талантами. Совокупность изменений — в особенности культурных и технологических — повлияла на то, чего хотят подчиненные и как они себя ведут, особенно по отношению к своим якобы начальству.

Лидерам давно пора признать важность лучшего понимания своих последователей. На следующих страницах я исследую развивающуюся динамику между лидерами и последователями и предлагаю новую типологию для определения и оценки различий между подчиненными. Эти различия имеют решающее значение для того, как лидеры должны вести, а менеджеры должны управлять.

Ровное игровое поле

Последователей можно определить по их поведению — делать то, что другие хотят от них.Но для целей этой статьи и во избежание путаницы в том, что последователи делают с тем, кто они есть, я определяю последователей в соответствии с их рангом: они находятся на низком уровне иерархии и имеют меньше власти, авторитета и влияния, чем их начальство. Обычно они ладят, особенно с теми, кто занимает более высокие должности. На рабочем месте они могут подчиняться, чтобы не подвергать риску деньги или статус. В сообществе они могут подчиняться, чтобы сохранить коллективную стабильность и безопасность — или просто потому, что это проще всего сделать.

Однако история говорит нам, что подчиненные не всегда следят. Например, по мере того, как идеи Просвещения утвердились в восемнадцатом веке, обычные люди (особенно в индустриальных обществах) стали менее зависимыми от королей, землевладельцев и т. Тенденция продолжается. Последователи все чаще считают себя свободными агентами, а не зависимыми подчиненными. И они действуют соответственно, часто отказывая плохим лидерам в поддержке, опираясь на хороших, а иногда требуя командного голоса для тех, кто находится ниже в социальной или организационной иерархии.

Станьте свидетелями постепенного упадка коммунизма (и тоталитаризма) в бывшем Советском Союзе, Восточной Европе, а теперь и в Китае. И подумайте о социальных и политических потрясениях, все они были антиавластными, в Соединенных Штатах и ​​других странах в 1960-х и 1970-х годах. Точно так же произошло рассредоточение власти на высших уровнях американского бизнеса, отчасти из-за изменений в культуре и структурах корпораций, а также развития новых технологий. Генеральные директора делятся властью и влиянием с рядом игроков, включая советы директоров, регулирующие органы и активистов-акционеров.Руководители глобальных компаний должны отслеживать деятельность подчиненных, находящихся за тысячи километров от них. А работники умственного труда могут самостоятельно выбрать использование технологий совместной работы для связи с коллегами и партнерами в других компаниях и странах для достижения цели. Результат напоминает то, что мудрец в области менеджмента Питер Друкер предложил в своей книге « Эффективный руководитель » 1967 года: В эпоху, в которой преобладают работники умственного труда, а не работники физического труда, опыт может — и часто так и происходит — как показатель того, кто действительно лидирует. и кто на самом деле следит.

Типы последователей

На протяжении многих лет лишь горстка исследователей пыталась изучить, сегментировать и поговорить с последователями более подробно. В разной степени профессор Гарвардской школы бизнеса Абрахам Залезник, адъюнкт-профессор Карнеги-Меллона Роберт Келли и исполнительный тренер Ира Шалефф утверждали, что лидеры, даже имея некоторое представление о том, что движет их подчиненными, могут быть большим подспорьем для них самих, своих последователей и своих подчиненных. организаций. Далее каждый исследователь признал необходимость деления подчиненных на разные типы.(См. Врезку «Отличительные признаки: три другие типологии последователей».)

Залезник классифицировал подчиненных на один из четырех типов в соответствии с двумя наборами переменных: доминирование против подчинения и активность против пассивности. Его результаты исследования предназначались, в частности, для информирования руководителей компаний. Напротив, Келли и Чалефф были больше заинтересованы в благополучии тех, кто ниже по служебной лестнице. Их работа была разработана, чтобы бросить вызов и противодействовать тому, что Келли назвал «мифом о лидерстве» — идее о том, что лидеры всемогущи и всемогущи.

Келли классифицировал подчиненных на пять типов в соответствии с их уровнем независимости и активности, но его особый интерес заключался в воспитании «образцовых» последователей — тех, кто действовал с «умом, независимостью, смелостью и сильным чувством этики». Он утверждал, что эти люди имеют решающее значение для успеха всех групп и организаций. Между тем, Шалефф поместил подчиненных в одну из четырех категорий в зависимости от степени, в которой последователь поддерживает лидера, и степени, в которой последователь бросает вызов лидеру.

Все трое проделали новаторскую работу — и все же, как указано, похоже, она мало повлияла на то, как воспринимаются нынешние отношения лидер-последователь. Отчасти это связано с культурными, организационными и технологическими изменениями, которые произошли всего за последние несколько лет. Например, на смену работникам физического труда пришли более молодые, технически подкованные работники умственного труда, которые, как правило, менее склонны, говоря языком Залезника, быть «мазохистами» или «замкнутыми».

Однако наиболее важным моментом всех этих типологий является то, что отношения лидер-последователь, независимо от ситуации, культуры или эпохи, в которые они встроены, больше похожи, чем различны.В их основе лежит своего рода доминирование и своего рода почтение. Таким образом, сегментирование последователей служит, по крайней мере, двум широким целям: теоретически это позволяет всем нам навести порядок в группах и организациях, которого до сих пор в значительной степени не хватало. На практике это позволяет как начальству, так и подчиненным различать, кто в группе или организации что делает и почему.

Новая типология

Типология, которую я разработал после многих лет изучения и наблюдений, выстраивает последователей по одному важнейшему показателю — уровню вовлеченности.Я делю всех последователей на категории в зависимости от того, где они находятся, в диапазоне от «абсолютно ничего не чувствуя» до «страстно преданных и глубоко вовлеченных». Я выбрал уровень вовлеченности, потому что, независимо от контекста, именно степень вовлеченности последователя в значительной степени определяет характер взаимоотношений «начальник-подчиненный». Это особенно актуально сегодня: из-за вышеупомянутых изменений в культуре и структурах организаций, например, работники умственного труда часто так же, если не больше, заботятся о внутренних факторах — например, качестве своих межличностных отношений с начальством или страсть к миссии организации, чем к внешним вознаграждениям, таким как зарплата, звания и другие льготы.

Типология, основанная на единственной простой метрике — в отличие от множества рейтинговых факторов, используемых создателями предыдущих инструментов сегментации — предлагает лидерам немедленную информацию о том, покупают ли и в какой степени их последователи то, что они продают: ваши подписчики активно участвовать во встречах и заседаниях? Демонстрируют ли они заинтересованность, поддерживая диалог, задавая хорошие вопросы и генерируя новые идеи? Или они выехали — клюнули в свои BlackBerry или внимательно следили за часами? Я классифицирую последователей как изолятов, прохожих, участников, активистов, и стойких приверженцев .Давайте посмотрим на каждый тип.

Изоляторы полностью отсоединены.

Эти последователи почти не осознают, что происходит вокруг них. Более того, они не заботятся о своих лидерах, ничего о них не знают и не отвечают им очевидным образом. Тем не менее их отчуждение имеет последствия. Ничего не зная и ничего не делая, эти типы последователей пассивно поддерживают статус-кво и еще больше укрепляют лидеров, которые уже взяли верх. В результате изоляты могут тянуть вниз свои группы или организации.

Изоляторы

чаще всего можно найти в крупных компаниях, где они легко могут исчезнуть в лабиринте кабин, офисов, отделов и подразделений. Их отношение и поведение практически не привлекают внимания со стороны руководителей высшего звена организации, пока они выполняют свою работу, даже если они лишь незначительно хорошо и без энтузиазма. Представьте себе члена команды дизайнеров в крупной компании по производству потребительских товаров, который покорно выполняет свои индивидуальные задания, но не заботится о других продуктах и ​​процессах компании — ему просто нужно оплачивать счета.Или посмотрите на типичного американского избирателя — или, точнее, не избирателя. В 2004 году не менее 15 миллионов американцев заявили, что не пришли на избирательные участки, потому что они «не заинтересованы в выборах» или «не участвуют в политике». Группы или организации редко получают прибыль от изолятов, особенно если их много. Невольно они препятствуют совершенствованию и замедляют изменения.

Чтобы смягчить негативное влияние изолятов на компании, руководителей и менеджеров сначала необходимо задать себе следующие вопросы: есть ли среди нас какие-либо изоляты, и если да, то сколько? Где они? Почему они такие отстраненные? Ответить на эти вопросы будет непросто, учитывая, что изоляты по самой своей природе невидимы для топ-команды.Высшее руководство должно будет получать информацию от тех, кто находится на других уровнях организации, проводя неформальные и формальные беседы о менеджерах и сотрудниках, которые кажутся вялыми или безразличными к своей работе, группе или обоим.

Следующим шагом, конечно же, будут действия. В зависимости от причин отчуждения могут быть способы привлечь изоляторов на рабочем месте. Если дело в удовлетворении работой, может быть составлен план обучения и развития. Если дело в стрессе на работе, можно подумать о новом графике, позволяющем несколько дней работать из дома.В любом случае лидеры и менеджеры должны будут учитывать отдачу от таких вложений в изоляты: если она будет низкой или вообще отсутствует, менеджеры могут в конечном итоге решить расстаться с этими последователями. Работодатели, которые довольны теми, кто выполняет адекватную работу и не более того, могут оставить себе последователей такого типа.

Прохожие наблюдают, но не участвуют.

Эти безбилетники сознательно отстраняются и отстраняются как от своих лидеров, так и от своих групп или организаций.Они могут действовать пассивно, когда это в их собственных интересах, но у них нет внутренней мотивации для активного участия. Их уход также означает молчаливую поддержку того, что составляет статус-кво.

Подобно изоляторам, прохожие могут перетаскивать остальную часть группы или организации. Но в отличие от изолятов они прекрасно осведомлены о том, что происходит вокруг них; они просто предпочитают не тратить время, хлопоты или, честно говоря, иногда риск, чтобы вмешаться.Печально известный пример из государственного сектора — люди, которые отказываются вмешиваться во время совершения преступления, что обычно называют синдромом Дженовезе или эффектом свидетеля. Корпоративным партнером может быть представитель по работе с клиентами в компании, оказывающей финансовые услуги, которая соглашается с недавно утвержденными новым генеральным директором изменениями в процессах, даже если некоторых из ее коллег понижают в должности или увольняют за то, что они указали на неэффективность новой системы. Высказывать свое мнение или участвовать означало бы поставить под угрозу свою карьеру и репутацию в то время, когда генеральный директор все еще отсеивает «лояльных» сотрудников от «проблемных».

Повсюду есть сторонние наблюдатели — и, как и изоляты, они обычно остаются незамеченными, особенно в крупных организациях, потому что они сознательно предпочитают оставаться незамеченными. На рабочем месте молчаливые, но продуктивные сторонние наблюдатели могут быть полезны менеджерам, которые просто хотят, чтобы люди делали то, что им говорят, но они неизбежно разочаруют тех начальников, которые хотят, чтобы люди действительно заботились о миссии организации. Однако есть способы привести к себе посторонних. Как и в случае с изолятами, ключевым моментом является определение первопричин их отчуждения и предложение соответствующих внутренних или внешних вознаграждений, которые могут повысить их уровень вовлеченности и, в конечном итоге, их продуктивность.Такие стимулы могут поколебать сторонних наблюдателей, возможно, гораздо больше, чем изоляторов.

Участники чем-то заняты.

Независимо от того, поддерживают ли эти последователи своих лидеров и организации или явно противостоят им, они достаточно заботятся о том, чтобы вложить часть того, что у них есть (например, время или деньги), чтобы попытаться оказать влияние. Вспомните врачей и ученых, которые разработали болеутоляющее Vioxx: они чувствовали себя лично вложенными в производство самого продаваемого препарата для Merck, вывод его на рынок и защиту его даже перед лицом более поздних открытий, что препарат может вызвать очень серьезные побочные эффекты в некоторые пользователи.Ими руководили их собственные увлечения (амбиции, инновации, творчество, помощь людям) — не обязательно старшие менеджеры.

Когда участники поддерживают своих лидеров и менеджеров, они очень желаны. Они топливо, которое приводит в движение двигатель. Например, на рабочем месте они могут стать эффективными младшими партнерами. Однако, когда они не одобряют своих лидеров и менеджеров или действуют как независимые агенты, ситуация усложняется. Бывший генеральный директор Merck Раймонд Гилмартин, например, не имел образования ни врача, ни ученого.Таким образом, людям, которые на бумаге были его подчиненными — врачам и исследователям, защищавшим Vioxx, — было достаточно легко опередить его с лекарством, которое доставило компании массу проблем. (Vioxx был снят с продажи в 2004 году.)

Гилмартин мог бы гораздо лучше общаться и учиться у этих участников-последователей, возможно, привлекая экспертов со стороны, чтобы они проконсультировались с ним и его специалистами в области умственного труда, поскольку Vioxx производился и продавался — и особенно когда это подвергалось сомнению.Действительно, если бы Гилмартин хоть немного лучше понимал динамику «лидер-последователь», он, возможно, смог бы помочь своей компании избежать проблем с общественностью и юридических проблем.

Хотя подчиненные Гилмартина действовали как свободные агенты, они, тем не менее, поддерживали его, что подчеркивает важный момент в отношении отношения и мнений последователей. Когда дело доходит до последователей-участников и других вовлеченных типов последователей, описанных далее в этой статье, лидерам необходимо наблюдать за ними в целом и особенно внимательно следить за тем, выступают ли их подчиненные за или против них.(Вопрос «за» или «против» не возникает даже у изолированного изолятора и прохожих.)

Когда дело доходит до вовлеченных типов последователей, лидеры должны наблюдать за ними в целом и особенно внимательно следить за тем, за или против них выступают их подчиненные.

Активисты так или иначе сильно относятся к своим лидерам и организациям и действуют соответственно.

Эти последователи нетерпеливы, энергичны и вовлечены. Они сильно инвестируют в людей и процессы, поэтому усердно трудятся либо от имени своих лидеров, либо над тем, чтобы подорвать и даже свергнуть их.

Когда Пол Вулфовиц, например, на посту президента Всемирного банка попал в беду, обвинение против него возглавили активисты из числа его сотрудников. Как только появилась новость о том, что Вулфовиц вмешался в служебную ситуацию от имени женщины, с которой у него были личные отношения, члены Ассоциации персонала Группы Всемирного банка незамедлительно выступили с заявлением: «Президент должен признать, что его поведение повлияло на его жизнь. поставил под угрозу целостность и эффективность Группы Всемирного банка и разрушил доверие персонала к его руководству.Он должен действовать честно и уйти в отставку ».

Активисты, решительно поддерживающие своих лидеров и менеджеров, могут быть важными союзниками, будь то прямые или косвенные подчиненные. Однако активистов не обязательно много, хотя бы потому, что их уровень приверженности требует затрат времени и энергии, которые большинству людей трудно выдержать. Конечно, эта же страсть также означает, что они могут и часто действительно оказывают значительное влияние на группу или организацию. Те активисты, которые столь же лояльны, как они компетентны и преданы делу, часто входят в ближайшее окружение лидера или менеджера просто потому, что на них можно рассчитывать, что они посвятят свои (обычно долгие) рабочие часы миссии, как ее видят начальство.

Начальство эффективно поощряет некоторых последователей-активистов взять дело в свои руки. Так было с Best Buy. Генеральный директор Брэд Андерсон постоянно поощрял «восходящие, скрытые инновации» в розничной торговле, а менеджеры по персоналу Джоди Томпсон и Кали Ресслер были достаточно смелыми и умными, чтобы поднять его. Они хотели создать политики, которые позволили бы создать рабочее место без каких-либо фиксированных графиков — «рабочую среду, ориентированную на результат», или ROWE.Сотрудники Best Buy на всех уровнях организации — в магазинах и в штаб-квартире — будут вправе устанавливать свои собственные часы и приходить и уходить, когда им заблагорассудится, при условии, что их работа будет выполнена. Самостоятельно Томпсон и Ресслер рассмотрели, как заставить такую ​​политику работать, как точно измерять результаты в отсутствие установленных часов, как реализовать новые процессы, которые могут потребоваться, и так далее. В 2003 году они представили свои идеи нескольким руководителям подразделений, которые боролись с жалобами от лучших руководителей на нежелательные и неустойчивые уровни стресса на рабочем месте.Менеджеры были готовы услышать о ROWE — что более важно, они были готовы протестировать ее в своих подразделениях. Слухи об эксперименте с широкими массами постепенно распространились, завоевав прочную поддержку и признание в различных отделах, пока наконец не достигли ушей руководства — после того, как некоторые подразделения компании уже внедрили новую политику. В конечном итоге программа HR-менеджеров была развернута по всей компании.

Крепкие готовы пойти на уступки ради своего дела — будь то отдельная личность, идея или и то, и другое.

Эти последователи могут быть глубоко преданы своим лидерам или у них может быть сильная мотивация вытеснить своих лидеров любыми необходимыми средствами. Они демонстрируют всепоглощающую преданность кому-то или чему-то, что они считают достойным.

Несгибаемые последователи — редкость; их всеобъемлющая приверженность означает, что они возникают только в тех ситуациях, которые ужасны или близки к ней. Они могут быть либо большим активом для своих лидеров или менеджеров, либо опасной помехой. Самым ярым учеником Гитлера с самого начала был, возможно, нацистский пропагандист Йозеф Геббельс.По мере того, как условия в Германии начали ухудшаться и приближались союзники, Геббельс оставался рядом с лидером — вплоть до самого конца: вскоре после того, как фюрер покончил жизнь самоубийством, Геббельс предпринял самый радикальный шаг в стиле несгибаемых, когда он и его жена покончили с собой. вместе с шестью детьми. Без Гитлера они считали, что жить не стоит.

Конечно, не все твердые последователи настолько преданы делу. Но они по определению готовы поставить под угрозу собственное здоровье и благополучие ради своего дела.Например, во всем мире солдаты рискуют жизнью и здоровьем, стремясь защищать и защищаться. Они обучены и готовы почти слепо следовать приказам своего начальства, которое полностью зависит от них в выполнении своей работы.

Иногда стойких можно встретить в более обычных обстоятельствах, даже в традиционных организациях, в которых они мотивированы действовать так, как другие считают крайним. Пример тому — разоблачители. Обычно мы думаем их героями и героинями.Фактически, эти стойкие люди могут и часто платят высокую цену за свое нестандартное поведение. Буннатин Х. Гринхаус, служащий армии США, раскритиковавший крупный неконкурентный правительственный контракт с Halliburton на работы в Ираке, был наказан за столь откровенные высказывания. Первоначально она подавала жалобу только тем, кто был в армии. Когда это не подействовало, в 2005 году она дала показания перед Комитетом по демократической политике Сената и описала контракт как «самое вопиющее и ненадлежащее нарушение контракта, которое я видела.Возмущенные ее замечанием и сославшись на плохую работу, армия сняла Гринхаус с ее элитной должности старшего руководящего звена и назначила ее на более низкую работу.

Как я упоминал ранее, отношения и мнения не имеют большого значения, когда мы говорим об изоляторах и наблюдателях, хотя бы потому, что они мало или даже ничего не делают. Однако они имеют большое значение, когда мы говорим об участниках, активистах и ​​стойких приверженцах. Поддерживают ли эти последователи своего лидера? Или, несмотря на ранг, используют ли они имеющиеся ресурсы, чтобы противостоять людям, находящимся во власти, авторитете и влиянии? Моя типология предполагает, что хорошие лидеры должны уделять особое внимание тем, кто демонстрирует свою сильную поддержку или яростное противодействие.Знаки увидеть несложно: участники, особенно активисты и приверженцы, несут свои сердца на рукаве.

Хорошие и плохие последователи

Определенные черты характера и личности почти всегда связаны с тем, чтобы быть хорошим лидером (честность, интеллект и мудрость, например), так же как и определенные навыки и способности (например, эффективное общение и принятие решений). Но, учитывая разные роли, которые играют лидеры и последователи, что можно разумно сказать о том, что представляет собой хороший последователь? Если говорить более конкретно, что отличает хорошего последователя от плохого? Здесь снова может помочь моя типология.

Прежде всего, вот что: последователи, которые что-то делают, почти всегда предпочтительнее последователей, которые ничего не делают. Другими словами, изолированным и сторонним наблюдателям (мало или совсем не вовлечены, мало или совсем не действуют) нечего порекомендовать. С другой стороны, делать что-то само по себе недостаточно, особенно в случае плохого руководства. С одной стороны, история «Бензопилы Ала» Данлэпа, бывшего генерального директора Scott Paper и Sunbeam, — одного из влиятельных лидеров с подлыми наклонностями, устрашающего руководителя, который культивировал культуру тирании и нищеты, одновременно добиваясь успеха в Scott Paper. и провал в Sunbeam.С другой стороны, это история одиночек и прохожих, которые не хотели или не могли помешать ему так плохо вести. Это также рассказ об участниках и активистах, которые что-то сделали; Проблема заключалась в том, что они поддерживали, а не выступали против лидера, который этого не заслужил.

Или рассмотрим крайний случай Дарфура, который обозреватель New York Times и Николас Кристоф давно описал как ситуацию, в которой есть достаточно вины, чтобы ее можно было обвинить, в том числе и тех из нас, кто знал о геноциде много лет, но сделал это. ничто не остановит это.Однако Кристоф хвалит определенные виды последователей — участников и активистов, которые, несмотря на отсутствие власти, авторитета и влияния, сделали все возможное, чтобы остановить убийства и беспредел. Одним из таких последователей был 12-летний мальчик из небольшого городка в Орегоне, который после просмотра фильма « Hotel Rwanda » создал Суданский клуб и собрал деньги, продавая яйца и мыть машины. Другим был докторант, который в свободное время стал ведущим экспертом по вопросу о том, как инвестиции иностранных компаний «способствуют геноциду в Судане».”

Хорошие последователи будут активно поддерживать хорошего лидера (эффективного и этичного) и активно выступать против плохого лидера (неэффективного и неэтичного). Хорошие последователи тратят время и энергию на то, чтобы сделать обоснованные суждения о том, кто их лидеры и что они поддерживают. Затем они предпринимают соответствующие действия. Старшие редакторы и другие сотрудники отдела новостей в New York Times , например, наверняка могли иметь проблемы с тем, как Хауэлл Рейнс, тогдашний исполнительный редактор, пытался переделать почтенное издание, и, возможно, раздражался своим высокомерным стилем руководства. ,Однако переломным моментом для них стало неумелое руководство Рейнсом скандалом с участием своенравного репортера Джейсона Блэра — инцидент, который, по их мнению, может нанести серьезный ущерб учреждению, которому они были глубоко привержены и где доверие имеет решающее значение.

Хорошие последователи вкладывают время и энергию в вынесение обоснованных суждений о том, кто их лидеры и что они поддерживают. Затем они предпринимают соответствующие действия.

И наоборот, плохие последователи ничего не сделают, чтобы внести свой вклад в группу или организацию.Или они будут активно выступать против хорошего лидера. Или они будут активно поддерживать плохого лидера. Очевидно, что болонки Бензопилы Ала попадают в эту последнюю категорию. Большинство подчиненных из его ближайшего окружения — самые близкие к нему люди, которые, возможно, могли позволить себе профессионально и финансово противостоять его в конечном итоге деструктивному поведению, — не сделали ничего, чтобы попытаться сократить его жалкое правление. • • •

Вопреки тому, во что думают представители индустрии лидерства, отношения между начальством и их подчиненными не односторонние.И последователи не все одно и то же — и к ним нельзя относиться как к таковым. Насколько это возможно, последователи действуют в собственных интересах, как и лидеры. И хотя им может не хватать авторитета, по крайней мере, по сравнению с начальством, последователи не лишены власти и влияния.

Побуждаемые культурным и технологическим прогрессом, все больше и больше последователей либо бросают вызов своим лидерам, либо, во многих случаях, просто полностью их обходят. Например, участники, активисты и несгибаемые последователи, заинтересованные в защите прав животных, теперь могут самостоятельно массово рассылать сообщения по электронной почте, собирать данные с помощью скрытых камер и публиковать свои вдохновляющие изображения на различных веб-сайтах.Их работа побудила такие сети, как McDonald’s и Burger King, просить своих поставщиков мяса и яиц следовать инструкциям, которые включают предоставление дополнительной воды, большего пространства для крыльев и свежего воздуха для кур-несушек. В 2007 году Burger King пошла еще дальше и объявила, что будет покупать яйца и свинину только у поставщиков, которые не будут держать своих животных в ящиках или клетках.

Этот пример и бесчисленное множество других подтверждают, что ученым и практикам давно пора принять более широкий взгляд на лидерство — такой, который рассматривает лидеров и последователей как неразделимые, неделимые, и невозможно представить одно без другого.

Версия этой статьи появилась в декабрьском 2007 г. в выпуске Harvard Business Review .
,

4 способа развить лидеров в своей церкви

Бог не призывает вас делать все для всех.

Вместо этого Бог призывает вас снарядить членов вашей церкви для выполнения работы служения (Еф. 4:12). Ваш призыв включает в себя поощрение и оснащение людей для волонтерской работы, а также развитие лидеров, которые могут помочь контролировать работу служения.

Чтобы помочь вам начать работу, вот четыре способа воспитания лидеров в вашей церкви.

№1. Воспитывайте культуру собственности

Как пастор, одна из ваших ролей — вооружить членов вашей церкви для выполнения работы служения (Еф.4:12). Для этого вы должны привести людей, которым вы служите, к тому, чтобы они увидели себя церковью — людей, которые являются членами тела Христа и несут ответственность за работу служения.

№2. Определите потенциальных лидеров

Есть ли в вашей церкви люди, желающие быть лидерами (1 Тим. 3: 1)?

Наблюдаете ли вы людей, которые берут на себя руководящие обязанности без официального звания?

Наблюдайте за людьми в вашей церкви, которые либо выражают желание руководить, либо берут на себя инициативу руководить.После того, как вы определите лидеров, важно с молитвой обдумать, как вы можете помочь этим лидерам выполнить их призыв.

№ 3. Делегирование ответственности

Чтобы кто-то развил свои лидерские способности, он должен иметь возможность руководить людьми, проектом или программой.

В общем, лидерство — это влияние. Таким образом, предоставление людям возможности влиять на кого-то или что-то поможет ему или ей развить свой лидерский потенциал.

№4. Лидеры пресс-форм

Лидерство — это больше, чем чья-то позиция.Согласно Библии, чтобы считаться лидером, Бог требует, чтобы лидер соответствовал определенным моральным и духовным характеристикам (1 Тим. 3: 1–7).

Чтобы вырастить лидеров, отвечающих этим требованиям, вы должны проводить с ними время. Невозможно помочь кому-то реализовать свой лидерский потенциал, если вы не участвуете в его или ее жизни.

Что бы вы добавили в этот список? Поделитесь своими мыслями в комментариях ниже!

.

5 Цены, которые лидер должен быть готов заплатить

Иисус дал НЕВЕРОЯТНЫЙ совет в Луки 14: 28-30!

Сегодня мы рассмотрим пять областей, в которых мы должны быть готовы заплатить цену как лидер.

1. Есть финансовые затраты.

Книги стоят денег. Конференции стоят денег. Возможность растягиваться и расти стоит денег.

И одно из качеств, которые я всегда замечал в лидерах, которые «добивались своего», — это то, что они лично были готовы заплатить финансовую цену.(На прошлой неделе я написал два сообщения — здесь первая часть, и здесь вторая часть на случай, если вы их пропустили.)

2. Есть эмоциональная цена.

Руководство в церкви — одна из самых эмоционально истощающих вещей, которые вы КОГДА-ЛИБО будете делать.

Вы обнаружите, что можете перейти от самых высоких максимумов к минимумам с помощью одного электронного письма или телефонного звонка. Ваше сердце и мотивы будут поставлены под сомнение. Критики, которые вас не знают (и не хотят знать), будут злословить, искажать и нападать на вас.

В большинстве случаев вы будете чувствовать себя подавленным и недостойным своего призвания… и все это требует, чтобы мы были готовы заплатить цену эмоционально.

3. Есть физическая стоимость.

Лень и лидерство НЕ идут рука об руку. Чтобы полностью раскрыть свой лидерский потенциал, нужны кровь, пот и слезы… а это значит, что вы встаете с постели и приступаете к работе!

И да, ОТДЫХ необходим … но невозможно сгореть, если вы никогда не были в огне.Есть времена года, когда требуется много времени, энергии и внимания — период.

,

10 обязательных статей по лидерству HBR

ISBN: 978-1422157978
ЧИТАТЬ: 15 января 2015 г.
ПРИЯТНО: 6/10
ИНФОРМАЦИОННО: 7/10
ДЕЙСТВИЕ: 7/10

Критическое резюме

10 обязательных статей о лидерстве HBR — это сборник из десяти эссе HBR о лидерстве. Каждая статья, по сути, пытается ответить на один и тот же вопрос: «Каковы качества великого лидера и как их можно получить?».

В частности, эссе затрагивают следующие вопросы:

• Что нужно сделать лидеру? («Что делает руководителя эффективным?», «Что на самом деле делают лидеры», «Работа лидерства»)
• Что такое идеальная личность лидера? («Что делает хорошего лидера?», «Почему вы должны руководить кем-либо?», «Лидерство 5 уровня»)
• Каковы различные лидерские качества и как их распределить между разными людьми? («Восхваление неполноценного лидера», «Семь преобразований лидерства»)

Читая, невозможно не заметить тот факт, что хотя многие статьи пытаются ответить на одни и те же вопросы, они приходят к совершенно разным выводам.В нескольких статьях открыто признается, что, хотя тысячи ученых пытались создать образный профиль лидерства, ни один из них не появился. Успешное лидерство во многом зависит от обстоятельств, и его эффективность сложно измерить или сравнить.

В целом, я ушел с значительно улучшенным видением и пониманием того, что нужно, чтобы быть эффективным лидером, а также инструментов, которые помогут мне расти и справляться с различными ситуациями.

Ниже приведены обзоры каждой статьи:

«Что делает хорошего лидера?»

В статье Дэниела Гоулмана эмоциональный интеллект описывается как один из ключей к тому, чтобы быть эффективным лидером.Для человека, уже знакомого с работой Гоулмана или его эмоциональным интеллектом, концепции в его статье не будут новыми. Тем не менее полезно видеть их описанными в контексте лидерства.

«Что делает руководителя эффективным?»

Питер Друкер «Что делает эффективного руководителя?» был одним из моих любимых. В нем излагается простой набор действенных лидерских задач для людей как на новых, так и на существующих руководящих должностях. Как человек, недавно взявший на себя новую руководящую роль в моей компании, эта статья оказалась для меня чрезвычайно полезной, поскольку я прояснил, что мне следует делать.Я считаю, что заметки из этой статьи следует регулярно просматривать.

«Что на самом деле делают лидеры»

Эта статья является отличным дополнением к статье Друкера «Что делает эффективного руководителя?». Коттер описывает, как установить «видение» и направление бизнеса и что лидер должен сделать, чтобы успешно продвинуть организацию к его достижению. Коттер также разбирает различия между менеджментом и руководством, чтобы обозначить различия, а также важность обоих.

«Работа лидерства»

В этой статье основное внимание уделяется концепции «адаптивных задач», которые описываются как «неясные системные проблемы, на которые нет простых ответов», например, усиление конкуренции в отрасли.

Авторы утверждают, что такие вызовы требуют от всей организации адаптации и изменений, и что роль руководства заключается не в том, чтобы задавать направление или разрабатывать решения, а, скорее, в формулировании вопросов и проблем и создании среды, в которой люди во всей организации могут их достичь. решения.

Хотя я нашел общие моменты полезными, я нашел статью многословной и временами запутанной. Даже слово «адаптивный вызов» настолько абстрактно, что мне постоянно приходилось повторять, о чем оно говорилось.

«Почему вы должны кого-то вести?»

В этой статье предлагаются четыре личностных качества, которые необходимы, чтобы вдохновлять других и удерживать преданных последователей. Я обнаружил, что это простой и действенный набор качеств, которые лидер должен попытаться воплотить в своей презентации и во взаимодействии с другими.

«Тигли лидерства»

В этой статье описывается, сколько успешных лидеров прошли через «тигли» или жизненный опыт, когда они столкнулись с невзгодами и стали трансформированными.В статье определяются конкретные навыки и качества, необходимые для преодоления и позитивного проявления этого опыта, и утверждается, что это те же навыки и навыки, которые необходимы для успешного лидерства.

«Лидерство 5 уровня»

Джим Коллинз описывает «лидеров пятого уровня» (высший уровень лидерства) как воплощающих дуалистические черты личности — личное смирение и бесстрашную профессиональную волю. Подчеркивая критическую важность «лидерства 5 уровня», в статье также описываются другие стратегии лидерства, которые превращают хорошие компании в великие.

«Семь трансформаций лидерства»

В этой статье описывается иерархия стилей лидерства, от неэффективных до высокоэффективных. Цель этой иерархии — определить чей-то (или ваш собственный) стиль лидерства и выяснить, как перейти на следующий уровень. Хотя я смог идентифицировать себя с некоторыми из перечисленных стилей и счел разбивку полезной в целом, я не уверен, получил ли я большую пользу от этой статьи.

«Откройте для себя истинное лидерство»

В этой статье утверждается, что не существует универсальной формулы лидерства, и что вы не можете стать лидером, которому доверяют, пытаясь подражать кому-то другому.Вы можете и должны учиться на опыте других, но единственный способ стать настоящим лидером — это быть собой и посвятить себя непрерывному обучению и саморазвитию

«Восхваление неполного вождя»

В этой статье подчеркивается опасность предположения, что лидеры должны делать и быть всем. В статье лидерство разбивается на четыре отдельные компетенции, которые можно развивать или распространять в зависимости от сильных и слабых сторон лидера и потребностей организации.

---

«Что делает хорошего лидера?»

Даниэль Гоулман

Наиболее эффективные лидеры обладают высокой степенью эмоционального интеллекта, который включает самосознание, саморегуляцию, мотивацию, сочувствие и социальные навыки.

• Самосознание: уверенность в себе, способность реалистично оценивать себя, самоуничижительное чувство юмора, тяга к конструктивной критике, откровенное рассказывание о прошлых неудачах.
• Саморегуляция: склонность к размышлениям и вдумчивости, комфорт при двусмысленности и изменениях и целостность — способность говорить «нет» импульсивным побуждениям.
• Мотивация: Великие лидеры движимы глубоко укоренившимся стремлением к достижению ради достижения (а не внешними факторами). Они любят свою работу за саму работу и имеют ненасытный аппетит к тому, чтобы превосходить цели и вести счет (свой, своей команды и своей компании). Их оптимистичное отношение заразительно и вдохновляет других следовать за ними.

Я знаю, что воплощаю этот тип мотивации, однако мне нужно работать над тем, чтобы вести счет и быть более выразительным в целом, чтобы я мог мотивировать других.

Признаки внутренней мотивации = искать проблемы, любить учиться, гордиться хорошо выполненной работой; неослабевающая энергия, чтобы делать вещи лучше, беспокойство о статус-кво, настойчивые вопросы о том, почему все делается так, а не иначе; стремятся исследовать новые подходы к своей работе.

Люди с высокой мотивацией также обладают сильным оптимизмом даже перед лицом неудач.

• Сочувствие: вдумчивый учет чувств сотрудников — наряду с другими факторами — в процессе принятия решений.Чувствуйте и понимайте точки зрения всех, кто находится за столом, и относитесь к людям в соответствии с их эмоциональными реакциями.

• Социальные навыки: дружелюбие с целью; управление отношениями для продвижения людей в желаемом направлении (например, соглашение о новой стратегии или энтузиазм по поводу нового продукта)

Социально квалифицированные люди не ограничивают произвольно рамки своих отношений. Они широко укрепляют связи, потому что знают, что когда-нибудь им может понадобиться помощь людей, с которыми они только сегодня знакомятся.

Я должен приложить больше усилий для этого. Например, после того, как я возглавил подразделение по продуктам в DBC, я понял, насколько важно иметь обширную сеть внутри компании, чтобы вести изменения.

Задача лидера — выполнять работу через других людей.

---

«Что делает эффективного руководителя?»

Питера Ф. Друкера

Эффективные лидеры делают правильные вещи правильными способами, следуя восьми простым правилам:

1. Спросите: «Что нужно сделать ?» Не «что я хочу делать?»
2. Спросите «что подходит для предприятия?» Несмотря на то, что владельцы, инвесторы, сотрудники и клиенты являются важными участниками, не спорьте по поводу того, что для них лучше.Решения, подходящие для вашего enterprise , в конечном итоге верны для всех заинтересованных сторон. Неспособность задать этот вопрос практически гарантирует неправильное решение .
3. Разработайте план действий — Знания бесполезны, пока не будут воплощены в дела. Начните с желаемых результатов и разработайте планы действий, которые предполагают необходимость гибкости и включают способ проверки результатов на соответствие желаемым результатам и ожиданиям.

Наполеон якобы сказал, что ни одно успешное сражение никогда не следовало его плану.Тем не менее, Наполеон тщательно планировал каждую битву.

• Принимать на себя ответственность за решения См. Раздел «принятие решений» ниже
• Возьмите на себя ответственность за общение.
• Сосредоточьтесь на возможностях, а не на проблемах. Определите изменения внутри и за пределами вашей организации, задав вопрос: «Как мы можем использовать это изменение, чтобы принести пользу нашему предприятию?» Затем сопоставьте своих лучших людей с лучшими возможностями.
• Проведение продуктивных встреч
• Думайте и говорите «Мы», а не «Я». Авторитет исходит от доверия со стороны организации. Думайте о потребностях и возможностях организации прежде, чем о собственных потребностях и возможностях.
• Сначала слушайте, потом говорите.

Принятие решений

Решение не принято, пока люди не узнают:

• наименование лица, ответственного за его проведение
• срок
• Имена людей, на которых это решение повлияет и которые, следовательно, должны знать о нем, понимать и одобрять его — или, по крайней мере, не выступать против него
• имена лиц, которых необходимо проинформировать о решении

Эффективность сотрудников

Руководители обязаны перед организацией и своими коллегами не терпеть неэффективных людей на важных должностях.

Распределение лучших людей на нужные должности — важная и трудная работа. Очень часто решения не приносят результатов, потому что не работают нужные люди.

Людям, которые не смогли найти новую работу, должна быть предоставлена ​​возможность вернуться на работу с прежним уровнем и заработной платой. Организации, предлагающие этот вариант, могут побудить людей оставить безопасную и удобную работу и взять новые рискованные задания.

Возможности

Типы возможностей, на которые стоит обратить внимание:

• неожиданный успех или неудача на собственном предприятии, на предприятии-конкуренте или в отрасли;
• разрыв между тем, что есть, и тем, что могло бы быть на рынке, в процессе, продукте или услуге
• инновации в процессе, продукте или услуге, будь то внутри или вне предприятия или его отрасли;
• изменений в отраслевой структуре и структуре рынка;
• изменения мировоззрения, ценностей, восприятия, режима или значения;
• новые знания или новая технология

Один из способов расширения возможностей персонала — попросить каждого члена руководства каждые шесть месяцев составлять два списка — список возможностей для всего предприятия и список наиболее эффективных сотрудников всего предприятия.Они обсуждаются и объединяются в два основных списка, и лучшие люди выбираются с лучшими возможностями.

---

«Что на самом деле делают лидеры»

от Джона П. Коттера

Лидер отличается от менеджмента — это две отличительные, взаимодополняющие роли. Большинство корпораций США сегодня чрезмерно управляемы и подчинены.

Менеджмент = справляться со сложностями и выполнять планы эффективным и предсказуемым образом

Лидерство = определение направления и создание изменений

И.Задайте направление

Функция лидерства — производить изменения и определять направление этих изменений.

Цель управления — предсказуемость — упорядоченные результаты.

Например, компании сначала управляют сложностью с помощью планирования и составления бюджета, — постановки целей или задач на будущее, определения шагов для достижения этих целей, а затем распределения ресурсов для выполнения этих планов.

Напротив, изменение опережения начинается с того, что задает направление — собирает широкий диапазон данных для поиска закономерностей, отношений и связей; и разработать видение будущего вместе со стратегиями для внесения изменений, необходимых для достижения этого видения.

Придумываем «видение»

Большинство дискуссий о «видении» имеют тенденцию вырождаться в мистическое. Но на самом деле определение хорошего направления бизнеса — это процесс сбора и анализа информации.

Успешный процесс определения направления обеспечивает фокус, в котором затем можно реалистично проводить планирование. Это помогает прояснить, какой вид планирования важен, а какой нет.

Видение не обязательно должно быть гениально инновационным; Фактически, эффективные бизнес-видения обычно носят почти приземленный характер и обычно состоят из уже хорошо известных идей.Конкретная комбинация или структура идей могут быть новыми, но иногда даже это не так.

Как руководитель отдела продуктов Dev Bootcamp, я не должен стремиться к какому-то новому блестящему инновационному направлению. Скорее, я должен сфокусировать организацию вокруг нашей ясной цели — повлиять на как можно большее количество жизней посредством смены карьеры. Я должен помочь остальной части компании воплотить эту цель.

Пример:

Генеральный директор Scandinavian Airlines стремился стать лучшей авиакомпанией в мире для частых деловых путешественников.Идеи, лежащие в основе этого, были просты, но в отрасли, известной бюрократией, ни одна компания никогда не объединяла эти простые идеи и не занималась их реализацией. SAS сделал, и это сработало.

Самая сложная часть — не придумывать видение, а воплощать его в жизнь и сообщать о нем другим, чтобы внести в него реальные изменения.

В видении важна не его оригинальность, а то, насколько хорошо оно служит интересам клиентов, акционеров и сотрудников и насколько легко его можно воплотить в реалистичную конкурентную стратегию.Плохие взгляды, как правило, игнорируют законные потребности и права определенных групп.

II. Выровнять

Менеджеры организуют для создания человеческих систем, которые могут реализовывать планы максимально точно и эффективно.

Лидеры объединяют человек, побуждая людей отстаивать общее видение и проявлять инициативу на его основе.

Согласование людей — большая коммуникационная задача. Целями являются не только подчиненные менеджера, но и начальники, коллеги, сотрудники в других частях организации, а также партнеры, клиенты и . Любой, кто может помочь реализовать видение и стратегии или заблокировать реализацию, имеет значение.

Попытка заставить людей понять и поверить в видение — это большая коммуникационная задача. Это разница между футбольным квотербеком, пытающимся описать следующие две или три игры, и его попыткой объяснить совершенно новый подход к игре, который будет использоваться во второй половине сезона.

Артикул Сделано на липучке

Согласование помогает людям как минимум двумя способами:

1. Когда четкое представление о направлении движения было передано по всей организации, сотрудники более низкого уровня могут инициировать действия без такой же степени уязвимости или колебаний
2. Поскольку все будут стремиться к одной и той же цели, вероятность того, что инициатива одного человека будет остановлена, когда она вступит в конфликт с чужой, меньше.

III. Мотивировать

Управленческие процессы должны быть максимально безопасными и безрисковыми. Мотивация и вдохновение почти не имеют значения.

Лидерство другое. Для достижения грандиозных замыслов всегда требуется прилив энергии. Мотивация и вдохновение заряжают людей энергией и помогают им преодолевать неизбежные препятствия на пути к изменениям.

Хорошие лидеры мотивируют людей:

1. Формулирование видения организации таким образом, чтобы подчеркнуть ценности аудитории, к которой они обращаются, чтобы сделать работу важной
2. Вовлечение людей в принятие решений о том, как реализовать видение организации, давая людям чувство контроля
3. Поддержка усилий сотрудников по реализации видения путем обучения, обратной связи и моделирования для подражания, помогая им расти в профессиональном плане и повышая их самооценку
4. Признание и вознаграждение за успех — не только дает людям чувство выполненного долга, но и дает им почувствовать себя принадлежащими к организации, которая заботится о них.

Ссылка на модель SCARF

Создание культуры лидерства

Компании могут создавать больше лидеров, предоставляя людям возможность вести за собой; а затем сделать этих людей видимыми для высшего руководства, чтобы они могли судить сами, у кого есть потенциал и каковы потребности развития этих людей.

На протяжении многих лет компания 3M придерживалась политики, согласно которой не менее 25% ее доходов должно приходиться на продукты, представленные в течение последних пяти лет. Это стимулирует создание небольших новых предприятий, которые, в свою очередь, предлагают сотни возможностей проверить и расширить возможности молодых людей с лидерским потенциалом.

Карьерные модели эффективных лидеров:

1. Серьезная проблема в начале карьеры — у лидеров почти всегда была возможность в возрасте от двадцати до тридцати лет действительно попытаться лидировать, рискнуть и извлечь уроки из козырей и неудач.Эти возможности необходимы для развития широкого спектра лидерских навыков и перспектив. Эти возможности также учат людей чему-то как о сложности лидерства, так и о его способности вызывать изменения.
2. Поперечный карьерный рост и широта знаний / опыта

---

«Работа лидерства»

Рональда А. Хейфеца и Дональда Л. Лори

«Адаптивные задачи» = туманные системные проблемы, на которые нет простых ответов. например. обострение конкуренции, команды, которые не работают эффективно.

Шесть принципов ведения адаптивной работы:

1. Встаньте на балкон. Двигайтесь вперед и назад между «действием» и «балконом». Эта высокоуровневая перспектива помогает выявлять тенденции и не дает вам невольно стать заложником системы.

• Определите адаптивную задачу. Технические проблемы требуют корректировки основных процедур. Адаптивные задачи требуют от сотрудников компании изучения различных способов ведения бизнеса, развития новых компетенций и совместной работы.например. команды, которые не работают эффективно, маркетологи испытывают трудности с операциями.

Пример адаптивной задачи: растущая конкуренция в индустрии буткемпов и ослабление лидерства Dev Bootcamp на рынке.

• Регулировать бедствие. Лидеры должны найти баланс между ощущением потребности людей в изменениях и подавлением их переменами.

  • Защищайте людей, контролируя скорость изменений, чтобы люди не были ошеломлены и дезориентированы.Последовательность и темп работы.
  • Ориентируйте людей на новые роли и обязанности, разъясняя реалии бизнеса и ключевые ценности.
  • Задавайте сложные вопросы, не проявляя беспокойства. Общайтесь уверенно и уравновешенно.

• Поддерживать дисциплинированное внимание . Решайте проблемы и углубляйте дебаты, чтобы добраться до сути проблем. Ведите сотрудничество для решения проблем.

• Верните работу сотрудникам Повысьте доверие к людям.Поощряйте риск и ответственность. Помогите людям понять, что они содержат решения.

«Ключ в том, чтобы позволить им обнаружить проблему. Вы не добьетесь успеха, если люди не будут нести в себе осознание проблемы и решение».

• Защищайте голоса лидеров снизу. Не заставляйте молчать информаторов, творческих извращенцев и других, разоблачающих противоречия внутри вашей компании. Их взгляды могут побудить к новому размышлению.Спросите: «О чем на самом деле говорит этот парень? Мы что-то упустили?»

---

«Почему вы должны кого-то вести?»

Роберт Гоффи и Гарет Джон

Есть четыре основных качества, которые делают лидера вдохновляющим. Этим качествам нельзя научиться и использовать их формально — они должны быть частью личности руководителя. Придумайте индивидуальный стиль.

1. Выборочно выявить слабые места. Покажи, что ты человек. . Будь то признание себя раздражительным утром в понедельник или несколько неорганизованным, демонстрация слабости делает вас более искренним, заслуживающим доверия и отзывчивым.

   Это похоже на точку зрения Дэниела Гоулмана о самоуничижительном чувстве юмора, являющемся отличительной чертой самосознательных лидеров.

   Если вы не проявите слабости, то наблюдатели могут изобрести ее за вас. Знаменитости и политики намеренно дают публике о чем поговорить, чтобы они не придумали чего-то похуже.

   Если вы говорите, что совершенны во всем, вам не нужно ни в чем помогать.

   Совет: не выбирайте недостаток, который ставит под угрозу центральные аспекты вашей профессиональной роли — выберите второстепенный (это также отвлекает внимание от основных недостатков).И выберите недостаток, который другие считают сильной стороной.

2. Станьте датчиком . Собирайте и интерпретируйте тонкие межличностные сигналы, чтобы вы могли чутко взаимодействовать с людьми. Знайте, как далеко вы можете раздвинуть границы своего лидерства, не теряя последователей.

3. Управляйте сотрудниками с большим сочувствием . С чувством сопереживания своим подписчикам — серьезно относитесь к их работе. Практикуйте жесткую любовь — давайте им только то, что им нужно.

4. Отличаться .Использование того, что есть в вас уникального, позволит вам продемонстрировать свою обособленность как лидера и сохранить социальную дистанцию.

   Вдохновляющие лидеры используют разобщенность, чтобы мотивировать других работать лучше. Они инстинктивно осознают, что последователи будут подталкивать себя, если их лидер будет немного отстраненным.

   Будьте осторожны, чтобы не слишком выделяться и не терять контакт со своими последователями или не перестать быть хорошим сенсором.

---

«Тигли лидерства»

Уоррена Г.Беннис и Роберт Дж. Томас

Один из самых надежных индикаторов и предикторов истинного лидерства — это способность людей находить смысл в негативных событиях и извлекать уроки даже из самых тяжелых обстоятельств.

Навыки, необходимые для преодоления невзгод посредством творческой интерпретации и стойкости, — это те же навыки, которые необходимы выдающимся лидерам.

«Что на самом деле делают лидеры» Джона П. Коттера говорит примерно то же самое.

Опрашивая более 40 руководителей высшего звена, авторы обнаружили, что все они смогли указать на интенсивный, часто травмирующий, всегда незапланированный опыт, который изменил их и стал источником их отличительных лидерских способностей.

Эти «горнильные» опыты были испытанием и испытанием, а также точкой глубокой самоанализа, заставившей их задаться вопросом, кто они такие и что для них важно. Это потребовало от них проверки своих ценностей, сомнений в своих предположениях, оттачивания своих суждений и становления более сильными и более уверенными в себе и своей цели, измененных каким-то фундаментальным образом.

Мой «тигель» = моя работа в качестве генерального директора OrangeQC

Тигель — это, по определению, преобразующий опыт, благодаря которому человек приходит к новому или измененному чувству идентичности.

---

«Лидерство 5 уровня»

Джим Коллинз

Лидерство 5 уровня = смирение + бесстрашная воля

Личное смирение: Скромно, избегает публичной лести, никогда не хвастается. Приписывает успех другим, удаче и внешним факторам.

Professional будет: Делает все необходимое для достижения наилучших долгосрочных результатов.

Когда изначально недостаточно квалифицированного генерального директора попросили поразмышлять о его исключительной работе, он сказал: «Я никогда не переставал пытаться быть квалифицированным для моей работы»

лидеров пятого уровня + следующие драйверы превращают хорошие компании в великие:

• Сначала кто, потом что. В первую очередь обращайтесь к людям, а затем к стратегии. Сади нужных людей в автобус, а не тех, высаживай их, посадил нужных людей на нужные места — а потом поехал на автобусе.
• Парадокс Стокдейла. Разбирайтесь с жестокими фактами своей нынешней реальности, сохраняя при этом абсолютную веру в то, что вы победите.
• Наращивание-отрыв маховик . От хорошего к великому не бывает за ночь. Продолжайте толкать свой организационный маховик. При постоянных усилиях появляется импульс.Главное — сохранить этот импульс.
• Концепт Ёжик . Думайте о своей компании как о трех пересекающихся кругах: в чем она может быть лучше всего, как лучше всего работает ее экономика и что разжигает страсти ее сотрудников. Устраните все остальное.
• Технологические ускорители . Компании, добившиеся успеха, избегали прыгать на подножку новых технологий, но были первопроходцами в осторожном применении технологий для ускорения своего развития.
• Дисциплинарная культура .Когда у вас дисциплинированных людей , вам не нужна иерархия. Когда у вас есть дисциплинированных мыслей , вам не нужна бюрократия. Когда у вас дисциплинированных действий , вам не нужен чрезмерный контроль. Когда вы объединяете культуру дисциплины с этикой предпринимательства, вы получаете волшебную алхимию выдающихся достижений.

Не существует «десяти шагов к лидерству пятого уровня». Лучший совет — практиковать другие дисциплины, добившиеся выдающихся успехов.

---

«Семь трансформаций лидерства»

Дэвид Рук и Уильям Р. Торберт

Лидерская лестница:

Наименее эффективный

• Оппортунист — Побеждает любым возможным способом; сам-ориентированный.Хорош в экстренных ситуациях и продажах, но относится к другим людям как к объектам и быстро теряет последователей.

  Это был я, когда исполнял обязанности генерального директора OrangeQC

• Diplomat — Работает, чтобы доставить удовольствие другим и помогает объединять людей. Инициирование изменений представляет собой серьезную нить для Дипломата, и он будет избегать их, если вообще возможно, вплоть до самоуничтожения.

Умеренно эффективный

• Эксперт — (самый распространенный) ведет с логикой и опытом.Великие индивидуальные участники благодаря их стремлению к постоянному совершенствованию, эффективности и совершенству. Эмоциональный интеллект не ценится.

• Achiever — (2-е место по распространенности) Эффективно достигает целей с помощью команд; совмещает управленческие обязанности и требования рынка.

Самый эффективный

• Индивидуалист — Самосознание выше, чем у Успешного. Смотрит на все через призму абстрактного самосознания.Имеет тенденцию игнорировать правила, которые они считают неуместными, что делает их источником раздражения как для коллег, так и для начальников.

• Стратеги — Умеет балансировать свою индивидуальность с организационными ограничениями и представлениями. Считает, что каждый аспект их организации открыт для обсуждения и трансформации. Адепт создания общих видений, поощряющих как личные, так и организационные преобразования. Считает, что организационные и социальные изменения — это повторяющийся процесс развития, требующий осознания и пристального внимания руководства.

• Алхимик — Способность изобретать себя и свои организации исторически значимыми способами. Участвует в наставничестве с другими руководителями. Может разговаривать как с королями, так и с простыми людьми. Может решать сиюминутные приоритеты, но никогда не упускать из виду долгосрочные цели.

---

Как помочь другим расти:

Я хочу поговорить с вами о вашем будущем здесь, в нашей компании. Ваше завершение чешского проекта в рамках бюджета и раньше срока — еще один признак того, что у вас есть инициатива, творческий подход и решимость, чтобы составить здесь руководящую команду.Ясная похвала, четкое описание ограничения, предлагаемый путь вперед и вопросы, которые дают возможность получателю переосмыслить дилемму, если он того пожелает.

---

«Открытие подлинного лидерства»

Билла Джорджа, Питера Симса. Эндрю Н. Маклин и Дайанна Майер

Никто не может быть лидером, которому доверяют, пытаясь подражать кому-то другому. Вы можете учиться на опыте других, но вы никак не можете добиться успеха, пытаясь быть похожими на них.

«Как люди могут стать и оставаться настоящими лидерами?»

Проанализировав 3000 страниц стенограмм, наша команда была поражена, увидев, что вам не обязательно рождаться с определенными характеристиками или чертами лидера.Лидерство проистекает из вашей жизненной истории.

Подлинные и подлинные лидеры демонстрируют страсть к своей цели, последовательно практикуют свои ценности и руководят не только своим сердцем, но и разумом.

Обнаружение подлинного лидерства требует приверженности самообучению и саморазвитию. Подобно музыкантам и спортсменам, вы должны посвятить всю жизнь реализации своего потенциала.

---

«Похвала неполному вождю»

Дебора Анкона, Томас В.Мэлоун, Вонда Дж. Орликовски и Питер М. Сенге

Ожидается, что лидеры будут и будут делать все. Это миф, которому нужно положить конец.

Лидеры должны найти и работать с другими людьми, которые могут предоставить им недостающие возможности.

Четыре компетенции, составляющие модель распределенного лидерства:

1. Sensemaking — Понимание вашей компании и того, как внешние изменения в бизнес-среде влияют на вашу отрасль и компанию. Обращайтесь за помощью в этой возможности, если вы рискуете быть ошеломленными изменениями в вашей отрасли или не поддерживаете связь со своими клиентами.
2. Связь — Построение доверительных отношений и развитие сетей поддерживающих доверенных лиц. Обращайтесь за помощью, если вы чувствуете, что другие виноваты в неудачных проектах или что они постоянно подводят вас и им нельзя доверять.
3. Visioning — Создание и передача убедительного видения будущего и сплочение компании вокруг него. Обратитесь за помощью, если вы часто задаетесь вопросом: «Почему мы это делаем?» или «действительно ли это имеет значение?», чувствуя недостаток энтузиазма по поводу работы, или упускаете ощущение более широкой цели.
4. Изобретая — Придумывая новые и лучшие способы работы и преодолевая, казалось бы, непреодолимые проблемы. Обращайтесь за помощью, если вам трудно связать видение компании с тем, что вы делаете сегодня, или если вы замечаете разрывы между стремлениями вашей фирмы и тем, как происходит работа.

Редко кто-то будет одинаково квалифицирован во всех четырех областях. Неполные лидеры отличаются от некомпетентных лидеров тем, что они понимают, в чем они хороши, а в чем нет, и работают с другими, чтобы использовать их сильные стороны и компенсировать ограничения.

Иногда лидеру необходимо развить способности, в которых он слаб. В других случаях лидеру лучше найти других, чтобы компенсировать их слабости.

,