Единство распорядительства это: Единство распорядительства. — Студопедия

Единство распорядительства. — Студопедия

Служащему может давать два приказания относи­тельно какого-либо действия только один начальник.

Таково правило „единства распорядительства» (един­ства командования), правило, необходимое везде и всегда, причем его влияние на ход дел, по моему мнению, во всяком случае не меньше влияния какого бы-то ни было иного принципа; если оно нарушается,— наносится урон авторитету власти, подрывается дисци­плина, нарушается порядок, стройность.

В виду того, что это правило нельзя не признать фундаментальным, я его и включаю в число принципов.

С момента, когда два начальника отдают свои рас­поряжения одному и тому же служащему или одному и тому же отделу,—недомогание налицо; если причина не будет устранена, тревога растет, болезнь становится явственной, как в животном организме, угнетаемом внедрением в него постороннего тела, и мы наблюдаем следующие последствия: либо дуализм прекращается вследствие исчезнове­ния или устранения одного из начальников — и соци­альное здоровье восстанавливается; либо организм продолжает гибнуть.

Ни в одном из случаев не бывает приспособления социального организма к дуализму распорядительства.

А между тем, дуализм распорядительства чрезвы­чайно частое явление, он производит опустошение во всех предприятиях больших и малых, в семье и в госу­дарстве. Зло тем более грозное, что оно внедряется в социальный организм под всякими благовидными предлогами:

а) В надежде быть лучше понятым, пли выиграть время, или, — чтобы тотчас приостановить досадный маневр, начальник Н² отдает распоряжение непосред­ственно служащему Н, минуя начальника Н¹.

Если подобное явление повторяется,—налицо ду­ализм распорядительства со всеми его последствиями:

колебанием у подчиненного, смятением, обидой, недо­вольством у оставленного в стороне начальника, пере­боями в работе.

Дальше мы увидим, как можно, когда необходимо, сокращать иерархический путь, избегая неудобств дуализма распорядительства.

б) Желание избежать непосредственной трудности разделения компетенции между двумя компаньонами, двумя друзьями, двумя членами одной семьи, ведет иногда к тому, что дуализм распорядительства царит на вершине предприятия с самого его основания. Обладая одинаковой властью, имея одинаково подчи­ненными себе одних и тех же людей, оба компаньона фатально приходят к дуализму- и к его последствиям.

Несмотря на жестокие уроки, эксперименты этого рода все еще часто встречаются. Новые компаньоны рассчитывают, что их взаимное расположение, их общая выгода, их знание дела — предохранят -их от всяких столкновений, всяких серьезных размолвок. За немно­гими исключениями, иллюзия бывает непродолжитель­ной: сначала появляется стесненность отношений, затем некоторое взаимное раздражение и даже, если дуализм остается, вражда.

Дуализм распорядительства—вещь недопустимая. …

Во всех человеческих ассоциациях, в промышлен­ности, торговле, армии, в семье, в государстве — дуализм распорядительства является вечным источником часто очень тяжелых конфликтов, на которые должны обра­тить внимание начальники всех уровней.

5. Единство руководства.

Этот принцип можно выразить так: один руководи­тель и одна программа для совокупности операций, преследующих одну и ту же цель.

Это—необходимое условие единства действия, коор­динации сил, сложения усилий.

Тело с двумя головами в социальном мире, как и в животном—чудовище. Ему тяжело жить.

Не следует смешивать единства руководства (один начальник, одна программа) с единством распорядительства (служащий получает распоряжения только от одного начальника).

Единство руководства обеспечивается хорошей кон­ституцией социального образования; единство же рас­порядительства зависит от надлежащего функциониро­вания состава всего персонала.

Единство распорядительства немыслимо без единства руководства, но из последнего не вытекает.

Подчинение частных интересов общим.

Этот принцип гласит, что в предприятии интересы служащего пли группы служащих не должны ста­виться выше интересов предприятия; что интересы «семьи должны преобладать над интересами отдельных ее членов; что интересы государства должны быть выше интересов гражданина или группы граждан.

Казалось бы, подобное правило не нуждается в на­поминаниях. Но невежество, честолюбие, эгоизм, леность и всякие людские слабости и страсти толкают людей к пренебрежению общими интересами в угоду частным. И это питает вечную борьбу.

Лицом к лицу здесь стоят две категории интересов различного порядка, но одинаково заслуживающих признания; необходимо постараться их согласовать. Это одна из крупных трудностей управления.

Средства достижения здесь успеха:

1. Стойкость и хороший пример начальников.

2. Возможно более справедливые соглашения.

3. Бдительный надзор.

Вознаграждение персонала.

Вознаграждение персонала есть оплата исполненной работы. Она должна быть справедливой и, по возмож­ности, удовлетворять персонал и предприятие, нани­мателя и служащего.

Такса вознаграждения предопределяется прежде всего обстоятельствами, не зависящими от воли хо­зяина и ценности служащих, вроде—дороговизны жизни, избытка или недостатка персонала, общего со­стояния дел, экономического положения предприятия; далее, она зависит от ценности служащих и, наконец, от принятой формы заработной платы.

Фирма заработной платы персонала может иметь значительное влияние на ход дел; стало быть, выбор этой формыесть важный вопрос. Это также и трудный вопрос, и на практике существует не мало различных его решений, ни одно из которых, до сих пор не оказалось вполне удовлетворительным. …

Централизация.

Как и „разделение труда»—централизация есть явле­ние естественного порядка; этот порядок состоит в том, что во всяком животном или социальном организме восприятия сходятся в одном центре—в мозгу или в дирекции—и из мозга или дирекции исходят приказы, приводящие в движение все части организма.

Централизация не является системой управления, хорошей или плохой сама по себе; она может быть принята или отвергнута в зависимости от тенденций у руководителей и от обстоятельств, но в большей или меньшей степени она существует всегда. Вопрос о цен­трализации пли децентрализации—вопрос мери. Дело сводится к нахождению степени централизации, наибо­лее благоприятной для предприятия.

В небольших предприятиях, где распоряжения от­даются руководителем непосредственно низшим агентам,—централизация абсолютна; в крупных предприя­тиях, где глава отделен от низших агентов длинной иерархией, распоряжения, как и обратные донесения, проходят через ряд посредствующих инстанций. Каж­дый агент, вольно или невольно, привносит что – нибудь от себя в передачу и исполнение приказаний, равно как и в передачу полученных донесений; он не дей­ствует, как чисто механическое колесо. От свойств главы, его достоинств и качеств его подчиненных, а также от условий предприятия зависит та доля ини­циативы, которая может быть предоставлена посред­ствующим звеньям. Степень централизации должна видоизменяться сообразно обстоятельствам.

Но основной целью при этом всегда остается—воз­можно лучшее использование способностей всего пер­сонала.

Если высокие качества главы, его силы, ум, опыт, быстрота ориентировки позволяют ему широко развить свою активность, он может очень далеко провести цен­трализацию и оставить своим помощниками роль про­стых исполнителей.

Если же, наоборот, сохраняя за собой привилегию давать общие директивы, он предпочитает больше опираться на опыт, мнение и советы своих сотрудни­ков,—он может допустить широкую децентрализацию.

В виду того, что абсолютная и относительная цен­ность главы и агентов подвержены всегда измене­ниям,—ясно, что и мера централизации и децентрали­зации сама тоже может быть изменчивой. Вопрос этот следует решать сообразно обстоятельствам с наивыгод­нейшим учетом всех факторов.

Притом он возникает не только перед высшими органами управления, но и перед руководящим пер­соналом разных уровней. Каждый из заведующих, без всякого исключения, может в известной мере расши­рять и ограничивать инициативу своих подчиненных.

Проблема централизации и децентрализации разре­шается нахождением меры, дающей наилучшую общую производительность. При этом в пользу децентрали­зации бывают аргументы, которые свидетельствуют о важности роли подчиненных; в пользу централизации— все те, которые подтверждают ее незначительность.

Иерархия.

Иерархия есть ряд руководящих должностей, на­чиная с высших и кончая низшими.

Иерархическая колея—это тот путь, по которому,— проходя все ступени, следуют бумаги, идущие от высшей власти или адресуемые ей. Этот путь диктуется одновременно необходимостью и обеспеченности передачи и единства распорядительства. Но он не всегда самый скорый; иногда он даже гибельно длителен в очень крупных предприятиях, вроде государства.

Между тем, есть много операций, успех которых покоится на быстром исполнении; значит, надо уметь совместить уважение к иерархической, колее с обяза­тельством быстро доходить до цели. …

Порядок.

Общеизвестная формула материального порядка: определенное место для всякой вещи и всякая вещь на своем месте. Форма социального порядка такова же: опреде­ленное место для каждою лица и каждое лицо на своем месте. …

11. Справедливость.

Почему справедливость, а не правосудие?

Правосудие есть реализация установленных конвен­ций. Но конвенции не могут всего предвидеть: часто приходится их истолковывать, или дополнять то, чего в них нет.

Для того чтобы поощрить персонал к исполнению своих обязанностей с полным рвением и преданностью, надо относиться к нему благожелательно; справедли­вость есть результат сочетания благожелательности с правосудием.

Справедливость не исключает ни энергичных дей­ствий, ни суровости. Она лишь при практическом ее осуществлении нуждается в здравом смысле, большом опыте и доброте.

Требование справедливости и равенства—это такие запросы, с которыми надо очень считаться в обраще­нии с персоналом. Дабы дать этим запросам возможно большее удовлетворение, не нарушая никаких прин­ципов и не теряя из вида общего интереса, глава предприятия часто должен напрягать все свои лучшие способности. Он должен стремиться укоренить чувство справедливости на всех ступенях иерархии.

Единство распорядительства — Студопедия

Служащему может давать два приказания относительно ка­кого-либо действия только один начальник.

Таково правило «единства распорядительства» (единства ко­мандования), правило, необходимое везде и всегда, причем его влияние на ход дел, по моему мнению, во всяком случае, не меньше влияния какого бы то ни было иного принципа; если оно нарушается — наносится урон авторитету власти, подрывается дисциплина, нарушается порядок, стройность.

Ввиду того что это правило нельзя не признать фундамен­тальным, я его и включаю в число принципов.

С момента, когда два начальника отдают свои распоряжения одному и тому же служащему или одному и тому же отделу,— недомогание налицо; если причина не будет устранена, тревога растет, болезнь становится явственной, как в животном организ­ме, угнетаемом внедрением в него постороннего тела, и мы наблюдаем следующие последствия:

либо дуализм прекращается вследствие исчезновения или устранения одного из начальников — и социальное здоровье восстанавливается;

либо организм продолжает гибнуть.

Ни в одном из случаев не бывает приспособления социального организма к дуализму распорядительства.

А между тем дуализм распорядительства чрезвычайно частое явление; он производит опустошения во всех предприятиях, боль­ших и малых, в семье и в государстве. Зло тем более грозное, что оно внедряется в социальный организм под всякими благовид­ными предлогами:

а) В надежде быть лучше понятым, или выиграть время,
или — чтобы тотчас приостановить досадный маневр, начальник
Н2 отдает распоряжения непосредственно служащему Н, минуя
начальника Н1.

Если подобное явление повторяется — налицо дуализм рас­порядительства со всеми его последствиями: колебанием у под­чиненного, смятением, обидой, недовольством у оставленного в стороне начальника, перебоями в работе.

Дальше мы увидим, как можно, когда необходимо, сокращать иерархический путь, избегая неудобств дуализма распоряди­тельства.

б) Желание избежать непосредственной трудности разделения компетенции между двумя компаньонами, двумя друзьями, двумя членами одной семьи ведет иногда к тому, что дуализм распорядительства царит на вершине предприятия с самого его основания. Обладая одинаковой властью, имея одинаково подчи­ненными себе одних и тех же людей, оба компаньона фатально приходят к дуализму и к его последствиям.

Несмотря на жестокие уроки, эксперименты этого рода все еще часто встречаются. Новые компаньоны рассчитывают, что их взаимное расположение, их общая выгода, их знание дела предохранят их от всяких столкновений, всяких серьезных раз­молвок. За немногими исключениями, иллюзия бывает непродол­жительной: сначала появляется стесненность отношений, затем некоторое взаимное раздражение и даже, если дуализм остает­ся, — вражда.

Дуализм распорядительства — вещь недопустимая.

Рассудительное разделение компетенции могло бы уменьшить опасность, не устраняя ее целиком, потому что при двух началь­никах с равной степенью власти всегда что-нибудь еще остается не до конца разделенным.

И уж во всяком случае на явный ущерб идут те, кто организу­ет дело с двумя равнозначными начальниками без разделения их компетенции и власти.

в) Несовершенное разграничение отделов точно так же ведет к дуализму распорядительства: два начальника, отдавая распоря­жения по области, которую каждый из них считает своей, создают дуализм.

г) Беспрерывные сношения двух отделов, естественное смешение функций, часто неточно определенных компетенций создают постоянную опасность дуализма. Если заметивший это началь­ник не вносит сюда должного порядка, появляется самовольничанье, нарушающее ход дела и вредящее ему.

Во всех человеческих ассоциациях — в промышленности, тор­говле, армии, в семье, в государстве — дуализм распорядительст­ва является вечным источником часто очень тяжелых конфликтов, на которые должны обратить внимание начальники всех уровней.

Единство распорядительства — МегаЛекции

Служащему может давать два приказания относительно какого-либо действия только один начальник.

Таково правило «единства распорядительства» (единства командования), правило, необходимое везде и всегда, причем его влияние на ход дел, по моему мнению, во всяком случае, не меньше влияния какого бы то ни было иного принципа, если оно нарушается — наносится урон авторитету власти, подрывается дисциплина, нарушается порядок, стройность.

Ввиду того что это правило нельзя не признать фундаментальным, я его и включаю в число принципов.

С момента, когда два начальника отдают свои распоряжения одному и тому же служащему или одному и тому же отделу, — недомогание налицо; если причина не будет устранена, тревога растет, болезнь становится явственной, как в животном организме, угнетаемом внедрением в него постороннего тела, и мы наблюдаем следующие последствия:

либо дуализм прекращается вследствие исчезновения или устранения одного из начальников — и социальное здоровье восстанавливается;

либо организм продолжает гибнуть.

Ни в одном из случаев не бывает приспособления социального организма к дуализму распорядительства.

А между тем дуализм распорядительства чрезвычайно частое явление; он производит опустошения во всех предприятиях, больших и малых, в семье и в государстве. Зло тем более грозное, что оно внедряется в социальный организм под всякими благовидными предлогами:

а) В надежде быть лучше понятым, или выиграть время, или — чтобы тотчас приостановить досадный маневр, начальник Н² отдает распоряжения непосредственно служащему Н, минуя начальника Н¹.

Если подобное явление повторяется — налицо дуализм распорядительства со всеми его последствиями: колебанием у подчиненного, смятением, обидой, недовольством у оставленного в стороне начальника, перебоями в работе.

Дальше мы увидим, как можно, когда необходимо, сокращать иерархический путь, избегая неудобств дуализма распорядительства.

б) Желание избежать непосредственной трудности разделения компетенции между двумя компаньонами, двумя друзьями, двумя членами одной семьи ведет иногда к тому, что дуализм распорядительства царит на вершине предприятия с самого его основания. Обладая одинаковой властью, имея одинаково подчиненными себе одних и тех же людей, оба компаньона фатально приходят к дуализму и к его последствиям.

Несмотря на жестокие уроки, эксперименты этого рода все еще часто встречаются. Новые компаньоны рассчитывают, что их взаимное расположение, их общая выгода, их знание дела предохранят их от всяких столкновений, всяких серьезных размолвок. За немногими исключениями, иллюзия бывает непродолжительной: сначала появляется стесненность отношений, затем некоторое взаимное раздражение и даже, если дуализм остается, — вражда.

Дуализм распорядительства — вещь недопустимая. Рассудительное разделение компетенции могло бы уменьшить опасность, не устраняя ее целиком, потому что при двух начальниках с равной степенью власти всегда что-нибудь еще остается не до конца разделенным.

И уж во всяком случае на явный ущерб идут те, кто организует дело с двумя равнозначными начальниками без разделения их компетенции и власти.

в) Несовершенное разграничение отделов точно так же ведет к дуализму распорядительства: два начальника, отдавая распоряжения по области, которую каждый из них считает своей, создают дуализм.

г) Беспрерывные сношения двух отделов, естественное смешение функций, часто неточно определенных компетенции создают постоянную опасность дуализма. Если заметивший это начальник не вносит сюда должного порядка, появляется самоволь-ничанье, нарушающее ход дела и вредящее ему.

Во всех человеческих ассоциациях — в промышленности, торговле, армии, в семье, в государстве — дуализм распорядительства является вечным источником часто очень тяжелых конфликтов, на которые должны обратить внимание начальники всех уровней.

Единство руководства

Этот принцип можно выразить так: один руководитель и одна программа для совокупности операций, преследующих одну и ту же цель.

Это — необходимое условие единства действия, координации сил, сложения усилий.

Тело с двумя головами в социальном мире, как и в животном, — чудовище. Ему тяжело жить.

Не следует смешивать единства руководства (один начальник, одна программа) с единством распорядительства (служащий получает распоряжения только от одного начальника).

Единство руководства обеспечивается хорошей конституцией социального образования; единство же распорядительства зависит от надлежащего функционирования состава всего персонала.

Единство распорядительства немыслимо без единства руководства, но из последнего не вытекает.

Подчинение частных интересов общим

Этот принцип гласит, что в предприятии интересы служащего или группы служащих не должны ставиться выше интересов предприятия; что интересы семьи должны преобладать над интересами отдельных ее членов; что интересы государства должны быть выше интересов гражданина или группы граждан.

Казалось бы, подобное правило не нуждается в напоминаниях. Но невежество, честолюбие, эгоизм, леность и всякие людские слабости и страсти толкают людей к пренебрежению общими интересами в угоду частным. И это питает вечную борьбу.

Лицом к лицу здесь стоят две категории интересов различного порядка, но одинаково заслуживающих признания; необходимо постараться их согласовать. Это одна из крупных трудностей управления.

Средства достижения здесь успеха:

1. Стойкость и хороший пример начальников.

2. Возможно более справедливые соглашения.

3. Бдительный надзор.

Вознаграждение персонала

Вознаграждение персонала есть оплата исполненной работы. Она должна быть справедливой и по возможности удовлетворять персонал и предприятие, нанимателя и служащего.

Такса вознаграждения предопределяется прежде всего обстоятельствами, не зависящими от воли хозяина и ценности служащих, вроде дороговизны жизни, избытка или недостатка персонала, общего состояния дел, экономического положения предприятия; далее, она зависит от ценности служащих и, наконец, от принятой формы заработной платы.

Форма заработной платы персонала может иметь значительное влияние на ход дел; стало быть, выбор этой формы есть важный вопрос. Это также и трудный вопрос, и на практике существует немало различных его решений, ни одно из которых, однако, до сих пор не оказалось вполне удовлетворительным.

В форме заработной платы обычно ищут следующее:

1. Чтобы она обеспечивала справедливое вознаграждение.

2. Чтобы она поощряла усердие, компенсируя полезное

усилие.

3. Чтобы она не могла приводить к крайностям в вознаграждении, выходящим за пределы разумного.

Я разберу кратко распространенные формы заработной платы для рабочих, средних начальников и крупных администраторов.

Рабочие

Распространенные формы заработной платы для рабочих:

1. Поденная плата.

2. Поурочная плата.

3. Поштучная плата.

Эти три формы заработной платы могут взаимно комбинироваться и давать важные варианты на основе введения премий, участия в прибылях, добавлений натурой, воздаяния заслуг и т. д.

1. ПОДЕННАЯ ПЛАТА

По этой системе рабочий продает хозяину свой рабочий день за заранее установленную цену и на определенных условиях.

Неудобство этой системы заключается в том, что ведет к небрежному отношению к работе и требует внимательного надзора.

Она тем не менее рекомендуется, когда невозможно точное измерение выполняемой работы. Вообще она весьма распространена.

2. ПОУРОЧНАЯ ПЛАТА

Здесь заработная плата зависит от выполнения определенного, заранее обусловленного урока. Она может не зависеть от времени, затраченного на выполнение последнего. Если одним из условий, определяющих размер заработной платы, является выполнение данного урока в течение обычного рабочего дня, то подобная система смешивается с системой поденной оплаты.

Плата за дневной урок не требует такого внимательного надзора, как поденная плата. Но ее отрицательная сторона в том, что при подобной системе производительность хорошего рабочего опускается до уровня производительности работника среднего качества. При этом лучшие рабочие недовольны, так как сознают, что они могли бы зарабатывать больше; посредственные же находят, что предложенная им работа слишком тяжела.

3. ПОШТУЧНАЯ ПЛАТА

Здесь заработная плата находится в тесном соотношении с выполняемой работой и больше ничем не ограничена.

Эта система часто применяется в мастерских, где вырабатываются в большом количестве одинаковые предметы. Ее также можно встретить в производствах, где получаемый продукт может быть измерен мерами веса, длины или объема (килограмм, квадратный или кубический метр). Система эта обычно употребляется всегда, когда только это оказывается возможным.

Ей ставят в упрек то, что она приводит к увеличению количества вырабатываемого продукта в ущерб его качеству, а также создает конфликты, когда приходится изменять цены, принимая во внимание какие-либо усовершенствования в производстве.

Система поштучной оплаты становится подрядом, когда она применяется к некоторой значительной совокупности работ.

Обычно поштучная плата ведет к увеличению заработка, что, в свою очередь, вызывает на некоторое время большое рвение со стороны рабочего. Затем обыкновенно дело сводится к тому, что устанавливается система платы за дневной урок на заранее оговоренных условиях.

Три вышеописанные системы заработной платы применяются во всех крупных предприятиях; иногда преобладает поденная плата, иногда — одна из двух остальных. Часто рабочий одной и той же мастерской работает то поштучно, то поденно.

Все три способа имеют свои плюсы и свои минусы, и их действительная сила зависит от обстоятельств и от деловитости хозяина. Последний должен обладать и знанием и тактом: никакая система и даже самый размер заработной платы не могут заменить этих необходимых качеств.

Усердие рабочих и мир в мастерской в значительной степени зависят от хозяина.

Премии

Чтобы заинтересовать рабочего в успешном ходе предприятия, иногда к поденному, поурочному или поштучному тарифу делают еще некоторое добавление в форме премии; премия назначается за прилежание, за усердие, за исправную работу орудий, за продуктивность, за чистоту и т. д.

Относительная величина этих премий, их природа и условия их получения чрезвычайно разнообразны. Так, существуют: небольшая прибавка к поденному заработку, ежемесячные или годовые наградные, акции или части акций, распределяемые между наиболее достойными.

Назовем здесь также участие в прибылях; такой характер носят единовременные выдачи, ежегодно разделяемые среди рабочих некоторых крупных предприятий.

Несколько французских рудников установили, вот уже несколько лет, в пользу своего рабочего персонала особую премию, пропорциональную распределенному дивиденду или сверхприбыли. От рабочих не требуется никакого владения акциями, но получение прибыли подчинено ряду условий, как, например: чтобы в течение года не было стачек, чтобы прогулы не превышали определенного числа дней.

Эта форма премирования без всяких дебатов сделала участие в прибылях законной частью вознаграждения горнорабочих. Рабочие не стали отказываться от добровольного дара, предложенного им хозяином. Договор здесь не обоюдосторонен.

Благодаря благоприятной для промышленных предприятий конъюнктуре годичный заработок рабочих оказался заметно увеличенным премиями. Но что будет при конъюнктуре неблагоприятной?

Эта интересная формула еще слишком нова, чтобы можно было о ней судить. Очевидно, она не может явиться общим разрешением проблемы.

В каменноугольной промышленности существует еще другая форма премии, при которой размер последней зависит от продажной цены угля. Эта форма премии долгое время применялась в Галльской провинции и вышла там из употребления после распространения закона о минимальной заработной плате. Скользящая шкала заработной платы, покоящаяся на фиксированной основе и на премии, связанной с продажной ценой в данной местности, — вот нынешняя форма регулирования заработка шахтеров Севера и Па-де-Кале; она также применялась в Луарском департаменте.

Эта система устанавливает некоторое соотношение между благосостоянием рудника и заработной платой углекопа. Ее недостаток находят в том, что она внушает рабочему ограничение выработки, для того чтобы вызвать поднятие цен на рынке.

Мы видим, что для урегулирования вопроса о заработной плате было перепробовано большое количество всевозможных средств; тем не менее эта проблема далека от того, чтобы быть разрешенной к общему удовлетворению. Все решения ее ненадежны.

Участие в прибылях

Идея участия рабочего в прибылях очень распространена. Казалось бы, вот откуда может начаться соглашение между капиталом и трудом. Но практическая формула этого соглашения еще тоже не найдена.

Участие рабочих в прибылях до сих пор наталкивается в больших предприятиях на неодолимые препятствия.

Заметим сразу, что оно не может существовать в предприятиях, не имеющих финансовой цели (государственные предприятия, религиозные, благотворительные, научные общества), и что оно также невозможно в дефицитных предприятиях. Таким образом, участие в прибылях должно быть исключено в большом количестве предприятий.

Остаются хозяйственные предприятия, находящиеся в цветущем состоянии. Среди последних стремление к мирному сотрудничеству, к согласованию интересов хозяев и рабочих сильнее всего обнаруживается в горнопромышленной и металлургической промышленности Франции. Однако и в этих отраслях промышленности я не знаю вполне отчетливо выраженного участия рабочих в прибылях.

Из подобного факта, конечно, можно сделать безошибочный вывод, насколько это трудное дело, чтобы не сказать — невозможное.

Оно и в самом деле очень трудно.

Дает или нет предприятие прибыль, рабочему должна быть гарантирована некоторая, немедленно выплачиваемая заработная плата. Система, при которой вознаграждение рабочего всецело бы зависело от случайных будущих прибылей, совершенно неприемлема.

Но, быть может, часть заработной платы может состоять из общей прибыли предприятия? Посмотрим.

Среди всех факторов, определяющих конечный результат работы крупного предприятия, немыслимо установить ту или иную степень активности или искусности отдельного рабочего. Она просто не поддается определению. Его доля в распределенной прибыли могла бы, самое большее, равняться нескольким сантимам при заработке примерно в пять франков, то есть выходит, что небольшая работа, сделанная сверхурочно, — несколько ударов кирки или нажимов напильника, — непосредственно увеличивая его заработок, принесла бы ему больше пользы. Рабочий, таким образом, нисколько не заинтересован в том, чтобы его труд оплачивался путем участия в прибылях, пропорционально степени его влияния на эти прибыли.

Надо заметить, что в большинстве крупных предприятий повышение заработной платы, имевшее место за последние два десятка лет, в общей сумме дает итог более высокий, чем соответствующее повышение дивидендов капитала.

Фактически ясное, реальное участие рабочих в прибылях больших предприятий еще не вошло в практику последних.

Среднее начальство. Система участия в прибылях для мастеров, заведующих мастерскими и инженеров развита не более, чем для рабочих; между тем влияние этих работников на результат хода предприятий гораздо значительнее, и если они систематически не заинтересованы в прибылях, то это может происходить лишь потому, что степень их участия трудно учесть.

Без сомнения, эти руководители не нуждаются в денежном стимуле для выполнения своего долга; но они не вполне равнодушны к материальному удовлетворению, и необходимо признать, что надежда на прибавочный доход может увеличить их рвение. Нужно также, когда это только возможно, заинтересовывать в прибыли средних служащих.

Это относительно легко бывает сделать в начинающих либо в пошатнувшихся предприятиях, где особое усилие может дать важные результаты. Участие может здесь распространиться на общий доход предприятия либо касаться прибыли той его области, где работает заинтересованный служащий.

Когда предприятие существует давно и ведется удовлетворительно, усердие среднего руководителя бывает незаметно в общих результатах, почему очень трудно правильно установить степень его участия в доходах.

Фактически во Франции очень редко встречается в крупных предприятиях участие средних руководителей в прибылях.

Премии за производительность труда либо за определенный результат работы некоторых мастерских — что не нужно смешивать с участием в прибылях — гораздо более распространены.

Высшее начальство. Чтобы найти категорию служащих, непосредственно заинтересованных в прибылях крупных французских предприятий, необходимо подняться до дирекции.

Своими знаниями, замыслами, всей своей активностью директор предприятия оказывает весьма значительное влияние на общие результаты дела, и совершенно естественно, что его стараются заинтересовать этими результатами. Иногда возможно установите тесную связь между его персональной деятельностью и результатами дела; однако существуют другие влияния на последнее, совершенно независимые от качеств директора, и они могут видоизменять общие результаты дела несравненно более значительно, нежели личная активность главы предприятия. Если бы жалованье последнего зависело исключительно от доходов, то иногда оно могло бы сводиться к нулю.

Равным образом и в тех случаях, когда предприятие находится в периоде возникновения, или ликвидации, или в состоянии временного кризиса — и от руководителя требуется не меньше таланта, чем в периоды полного развития предприятия, — участие в прибылях, очевидно, не может быть основой для жалованья директору.

Наконец, крупные государственные чиновники не могут быть оплачиваемы на основе участия в прибылях.

Таким образом, участие в прибылях — как для рабочих, так и для высших начальников — не может быть общим правилом вознаграждения.

Резюмируя, можно сказать, что участие в прибылях является средством вознаграждения, дающим иной раз отличные результаты, но оно не является общим решением вопроса.

Я не думаю, чтобы, по крайней мере в данное время, на этот способ вознаграждения можно было рассчитывать для улаживания конфликтов между капиталом и трудом. Существуют, к счастью, другие средства, которые до сих пор помогали обеспечить обществу относительный мир; эти средства не потеряли своего значения. Начальникам следует их изучать, применять и сделать действительными.

Рекомендуемые страницы:

Воспользуйтесь поиском по сайту:

4. Единство распорядительства.

Служащему
может давать два приказания относительно
какого-либо действия только один
начальник. Таково правило «единства
распоряди­тельства», правило,
необходимое везде и всегда. Если оно
нарушается — наносится урон авторитету
власти, подрывается дисциплина,
нарушает­ся порядок и стройность.

С
момента, когда два начальника отдают
свои распоряжения одно­му и тому же
служащему или одному и тому же отделу,
— недомогание налицо; если причина не
будет устранена, то тревога будет расти,
бо­лезнь становится явственной, и
тогда наблюдаются следующие последствия:
либо дуализм прекращается из-за
исчезновения или устранения одного из
начальников и социальное здоровье
восстанавливается; либо организм
продолжает гибнуть.

Ни
в одном из случаев не бывает приспособления
социального орга­низма к дуализму
распорядительства.

А
между тем дуализм распорядительства —
чрезвычайно частое яв­ление; он
производит опустошение на всех
предприятиях, больших и малых, в семье
и в государстве. Зло тем более грозно,
что оно внедряет­ся в социальный
организм под всякими благовидными
предлогами:

а) в
надежде быть лучше понятым, или выиграть
время, или что­бы тотчас приостановить
досадный маневр (начальник Н₂
отдает распо­ряжения непосредственно
служащему Н, минуя начальника H₁).

Если
подобное явление повторяется, то налицо
дуализм распоряди­тельства со всеми
его последствиями: колебанием у
подчиненного, смятением, обидой,
недовольством у оставленного в стороне
начальни­ка, перебоями в работе;

б) желание
избежать непосредственной трудности
разделения ком­петенции между двумя
компаньонами, двумя друзьями, двумя
членами одной семьи ведет к тому, что
дуализм распорядительства царит на
вер­шине предприятия с самого его
основания. Обладая одинаковой влас­тью,
имея одинаково подчиненными себе одних
и тех же людей, оба компаньона фатально
приходят к дуализму и к его последствиям:
снача­ла появляется стесненность
отношений, затем — некоторое взаимное
раздражение и, если дуализм остается,
и. вражда.

Дуализм
распорядительства — вещь недопустимая;

в) несовершенное
разграничение отделов, точно так же
ведет к ду­ализму распорядительства:
два начальника, отдавая распоряжения
по области, которую каждый из них считает
своей, создают дуализм;

г) беспрерывное
отношение двух отделов, естественное
смешение функций, часто неточно
определенные компетенции создают
опасность дуализма.

Во
всех человеческих ассоциациях — в
промышленности, торговле, армии, в семье,
в государстве — дуализм распорядительства
является веч­ным источником очень
тяжелых конфликтов, на которые должны
обра­тить внимание начальники всех
уровней.

5. Единство руководства.

Этот
принцип можно выразить так: один
руководитель и одна про­грамма для
совокупности операций, преследующих
одну и ту же цель.

Это
— необходимое условие единства действий,
координации сил, сложения усилий.

Тело
с двумя головами в социальном мире, как
и в животном, — чудо­вище. Ему тяжело
жить. Не следует смешивать единство
руководства (один начальник, одна
программа) с единством распорядительства
(служащий получает, распоряжения только
от одного начальника). Единство
руко­водства обеспечивается хорошей
конституцией социального образования;
единство же распорядительства зависит
от надлежащего функциониро­вания
состава всего персонала. Единство
распорядительства немыслимо без единства
руководства, но из последнего не вытекает.

4. Единство распорядительства

Служащему может
давать два приказания относительно
какого-либо действия только один
начальник.

Таково правило
«единства распорядительства» (единства
командования), правило, необходимое
везде и всегда, причем его влияние на
ход дел, по моему мнению, во всяком
случае, не меньше влияния какого бы то
ни было иного принципа, если оно нарушается
— наносится урон авторитету власти,
подрывается дисциплина, нарушается
порядок, стройность.

Ввиду того что это
правило нельзя не признать фундаментальным,
я его и включаю в число принципов.

С момента, когда
два начальника отдают свои распоряжения
одному и тому же служащему или одному
и тому же отделу, — недомогание налицо;
если причина не будет устранена, тревога
растет, болезнь становится явственной,
как в животном организме, угнетаемом
внедрением в него постороннего тела, и
мы наблюдаем следующие последствия:

либо дуализм
прекращается вследствие исчезновения
или устранения одного из начальников
— и социальное здоровье восстанавливается;

либо организм
продолжает гибнуть.

Ни
в одном из случаев не бывает приспособления
социального организма к дуализму
распорядительства.

А между тем дуализм
распорядительства чрезвычайно частое
явление; он производит опустошения во
всех предприятиях, больших и малых, в
семье и в государстве. Зло тем более
грозное, что оно внедряется в социальный
организм под всякими благовидными
предлогами:

а) В надежде быть
лучше понятым, или выиграть время, или
— чтобы тотчас приостановить досадный
маневр, начальник Н²
отдает распоряжения непосредственно
служащему Н,
минуя начальника Н¹.

Если подобное
явление повторяется — налицо дуализм
распорядительства со всеми его
последствиями: колебанием у подчиненного,
смятением, обидой, недовольством у
оставленного в стороне начальника,
перебоями в работе.

Дальше мы увидим,
как можно, когда необходимо, сокращать
иерархический путь, избегая неудобств
дуализма распорядительства.

б) Желание избежать
непосредственной трудности разделения
компетенции между двумя компаньонами,
двумя друзьями, двумя членами одной
семьи ведет иногда к тому, что дуализм
распорядительства царит на вершине
предприятия с самого его основания.
Обладая одинаковой властью, имея
одинаково подчиненными себе одних и
тех же людей, оба компаньона фатально
приходят к дуализму и к его последствиям.

Несмотря на жестокие
уроки, эксперименты этого рода все еще
часто встречаются. Новые компаньоны
рассчитывают, что их взаимное расположение,
их общая выгода, их знание дела предохранят
их от всяких столкновений, всяких
серьезных размолвок. За немногими
исключениями, иллюзия бывает
непродолжительной: сначала появляется
стесненность отношений, затем некоторое
взаимное раздражение и даже, если дуализм
остается, — вражда.

Дуализм
распорядительства — вещь недопустимая.
Рассудительное разделение компетенции
могло бы уменьшить опасность, не устраняя
ее целиком, потому что при двух начальниках
с равной степенью власти всегда что-нибудь
еще остается не до конца разделенным.

И уж во всяком
случае на явный ущерб идут те, кто
организует дело с двумя равнозначными
начальниками без разделения их компетенции
и власти.

в) Несовершенное
разграничение отделов точно так же
ведет к дуализму распорядительства:
два начальника, отдавая распоряжения
по области, которую каждый из них считает
своей, создают дуализм.

г) Беспрерывные
сношения двух отделов, естественное
смешение функций, часто неточно
определенных компетенции создают
постоянную опасность дуализма. Если
заметивший это начальник не вносит сюда
должного порядка, появляется
самоволь-ничанье, нарушающее ход дела
и вредящее ему.

Во всех человеческих
ассоциациях — в промышленности, торговле,
армии, в семье, в государстве — дуализм
распорядительства
является вечным источником часто очень
тяжелых конфликтов, на которые должны
обратить внимание начальники всех
уровней.

4. Единство распорядительства

Служащему может
давать два приказания относительно
какого-либо действия только один
начальник.

Таково правило
«единства распорядительства» (единства
командования), правило, необходимое
везде и всегда, причем его влияние на
ход дел, по моему мнению, во всяком
случае, не меньше влияния какого бы то
ни было иного принципа, если оно нарушается
— наносится урон авторитету власти,
подрывается дисциплина, нарушается
порядок, стройность.

Ввиду того что это
правило нельзя не признать фундаментальным,
я его и включаю в число принципов.

С момента, когда
два начальника отдают свои распоряжения
одному и тому же служащему или одному
и тому же отделу, — недомогание налицо;
если причина не будет устранена, тревога
растет, болезнь становится явственной,
как в животном организме, угнетаемом
внедрением в него постороннего тела, и
мы наблюдаем следующие последствия:

либо дуализм
прекращается вследствие исчезновения
или устранения одного из начальников
— и социальное здоровье восстанавливается;

либо организм
продолжает гибнуть.

Ни
в одном из случаев не бывает приспособления
социального организма к дуализму
распорядительства.

А между тем дуализм
распорядительства чрезвычайно частое
явление; он производит опустошения во
всех предприятиях, больших и малых, в
семье и в государстве. Зло тем более
грозное, что оно внедряется в социальный
организм под всякими благовидными
предлогами:

а) В надежде быть
лучше понятым, или выиграть время, или
— чтобы тотчас приостановить досадный
маневр, начальник Н²
отдает распоряжения непосредственно
служащему Н,
минуя начальника Н¹.

Если подобное
явление повторяется — налицо дуализм
распорядительства со всеми его
последствиями: колебанием у подчиненного,
смятением, обидой, недовольством у
оставленного в стороне начальника,
перебоями в работе.

Дальше мы увидим,
как можно, когда необходимо, сокращать
иерархический путь, избегая неудобств
дуализма распорядительства.

б) Желание избежать
непосредственной трудности разделения
компетенции между двумя компаньонами,
двумя друзьями, двумя членами одной
семьи ведет иногда к тому, что дуализм
распорядительства царит на вершине
предприятия с самого его основания.
Обладая одинаковой властью, имея
одинаково подчиненными себе одних и
тех же людей, оба компаньона фатально
приходят к дуализму и к его последствиям.

Несмотря на жестокие
уроки, эксперименты этого рода все еще
часто встречаются. Новые компаньоны
рассчитывают, что их взаимное расположение,
их общая выгода, их знание дела предохранят
их от всяких столкновений, всяких
серьезных размолвок. За немногими
исключениями, иллюзия бывает
непродолжительной: сначала появляется
стесненность отношений, затем некоторое
взаимное раздражение и даже, если дуализм
остается, — вражда.

Дуализм
распорядительства — вещь недопустимая.
Рассудительное разделение компетенции
могло бы уменьшить опасность, не устраняя
ее целиком, потому что при двух начальниках
с равной степенью власти всегда что-нибудь
еще остается не до конца разделенным.

И уж во всяком
случае на явный ущерб идут те, кто
организует дело с двумя равнозначными
начальниками без разделения их компетенции
и власти.

в) Несовершенное
разграничение отделов точно так же
ведет к дуализму распорядительства:
два начальника, отдавая распоряжения
по области, которую каждый из них считает
своей, создают дуализм.

г) Беспрерывные
сношения двух отделов, естественное
смешение функций, часто неточно
определенных компетенции создают
постоянную опасность дуализма. Если
заметивший это начальник не вносит сюда
должного порядка, появляется
самоволь-ничанье, нарушающее ход дела
и вредящее ему.

Во всех человеческих
ассоциациях — в промышленности, торговле,
армии, в семье, в государстве — дуализм
распорядительства
является вечным источником часто очень
тяжелых конфликтов, на которые должны
обратить внимание начальники всех
уровней.

4. Единство распорядительства или единоначалие.

5. Единство
руководства.
Этот принцип обеспечивается тем, что
каждая группа работников должна иметь
один план.

6. Личные интересы
должны подчиняться общим.

7. Справедливость
вознаграждения.
Этот принцип должен обеспечивать интерес
к работе.

8. Централизация
и децентрализация.
Должны учитываться все особенности
управляемого объекта и существующие
условия.

9. Скалярная
цепь (линия власти).
Это цепь руководящих лиц сверху до низу.
Действенность этой линии зависит от
правильного решения проблемы делегирования
полномочий, контроля за подчиненными.

10. Порядок.

11. Равенство и
справедливость.
Реализация данного принципа должна
создавать такой настрой, при котором
каждый работник будет идти на работу с
удовольствием, а уходить с удовлетворением,
что обеспечит и реализацию следующего
принципа.

12. Стабильность
кадров.

13. Инициатива.
Менеджеры всех уровней должны постоянно
думать и предлагать различные
усовершенствования. Только так вся
система менеджмента обеспечит выживаемость
конкретной организации.

14. Корпоративный
дух –
атмосфера творчества, единства.

Контроллинг
(от англ. control — руководство, регулирование,
управление, контроль) — концепция
управления, рожденная практикой
современного менеджмента. Одной из
основных причин возникновения и внедрения
концепции контроллинга стала необходимость
в системной интеграции различных
аспектов управления бизнес-процессами
в организационной системе. Контроллинг
обеспечивает методическую и инструментальную
базу для поддержки основных функций
менеджмента: планирования, контроля,
учета и анализа, а также оценки ситуации
для принятия управленческих решений.

Контрольные вопросы

1.
Приведите пример задачи прогнозирования,
которую вы ежедневно решаете.

2.
Приведите пример задачи планирования,
которую вы ежедневно решаете.

3. Разберите 8 этапов
планирования на примере задачи, выбранной
вами при ответе на предыдущий вопрос.

4. Почему армия в
боевой обстановке применяет принципы
делократии?

5. Опишите
организационную структуру фирмы, в
которой работаете, или института, в
котором учитесь.

6. Почему менеджеру
выгодно применять выборочный контроль?

Темы докладов и рефератов

1. Проблема
устойчивости планов по отношению к
допустимым отклонениям исходных данных
и предпосылок.

2. Критика
С.Н.Паркинсоном отрицательных явлений
в среде чиновников и менеджеров.

3. Различные методы
организации голосования в малых группах.

Тема 5. Особенности российского менеджмента3

Активизация
развития взглядов на управление в России
отмечается с XVI в., когда шел бурный
процесс ликвидации феодальной
раздробленности и объединения рынков
в единый национальный рынок. Причем
вместе с усилением центральной власти
развитие управления происходило прежде
всего «сверху вниз». Этим Россия
отличается от стран Европы и США, где
оно шло «снизу вверх».

Пик реорганизации
практики управления пришелся на время
правления Великого Петра. Реформы Петра
I затрагивали многие направления
общественной жизни как на государственном
уровне, так и на уровне хозяйственных
организаций и были связаны со становлением
крупной промышленности, развитием
мелкого ремесленного производства,
сельского хозяйства, финансовой системы,
внешней и внутренней торговли.

Идеи совершенствования
государственного управления высказывали
в своих трудах в XVIII в. И.Т. Посошков, A.П.
Волынский, В.Н. Татищев, М.В. Ломоносов,
Д.А. Голицин, А.Н. Радищев
и др. Их идеи
отражали специфику развития России и
подчеркивали решающую роль государства
в руководстве хозяйственными процессами.

Заметный вклад в
истории России XVIII в. и в развитии ее
экономики оставила Екатерина II.
В целях
совершенствования управления Россия
была разделена на 50 губерний во главе
с губернаторами, создано «Учреждение
для управления губерний Российской
империи», а каждая губерния делилась
на 10–12 уездов.

При Александре I
для упорядочения
звеньев управленческого аппарата были
учреждены министерства. Александр II
в 1861 г. начал
осуществлять крестьянскую, а в 1864 г. –
земскую и в 1870 г. – городскую реформы.
Управление экономикой проявлялось в
организации артелей, ссудо-сберегательных
товариществ, кредитовании крестьянских
хозяйств, составлявших основу экономической
жизни.

В 1909 г. П. А. Столыпиным
был выдвинут смелый проект реформ в
области земского самоуправления,
предполагавший возможность использовать
различные системы выборов, ликвидировать
сословную иерархию в государственном
управлении в уездах, создать русские
земства в Западном крае и др., однако
они не были осуществлены.

В развитие науки
и практики управления в советский период
внесли свой вклад А.К. Гастев, А.И. Берг,
В.М. Глушков, Л.А. Канторович, С.Р. Струмилин,
B.C. Немчинов и другие. В целом методы
управления на предприятии (микроуровень)
предусматривали использование основных
принципов менеджмента, разработанных
за рубежом, но в условиях преобладания
государственной собственности в России
объективно требовалась единая система
управления от рабочего места до народного
хозяйства страны.

В период «военного
коммунизма» (1919–1921) для отражения
международной агрессии против России
командный метод управления сверху
донизу и внеэкономические формы
принуждения к труду были исторически
оправданы.

После
окончания гражданской войны новая
экономическая политика предполагала
ослабление государственного воздействия
на экономику и расширение рыночных
отношений.

В период перехода
к крупному машинному производству
(индустриализации) и коллективизации
на селе во второй половине 20-х гг.
государственное управление вновь стало
преобладать.

Кооперативы в
любой отрасли деятельности положительно
зарекомендовали себя как
организационно-экономическая формация
в СССР, методика перехода к ним причинила
крупный материальный ущерб сельскому
хозяйству. Фактически политика
коллективизации проводилась
организационно-административными
методами управления в ущерб экономическим
и социально-психологическим.

Если в период
Великой Отечественной войны (1941 – 1945)
непосредственное управление предприятиями
со стороны государства было вызвано
чрезвычайными обстоятельствами, то
после войны продолжение этого курса
было обусловлено преобладанием
государственной собственности на
средства производства и землю.

В 70–80-е гг. развитие
экономики страны тормозили затратные
методы хозяйствования, когда поставленных
целей добивались любой ценой, не считая
затрат. Темпы экономического роста в
80-е гг. в среднем снизились по сравнению
с 60-ми гг. в два раза, а по сравнению с
довоенными годами и двумя послевоенными
пятилетками – в три раза.

В 1986 г. М.С. Горбачев
начал проводить новую общественную
реформу, названную перестройкой. Однако
в течение первых лет перестройки
продолжалась затратная система управления
экономикой, что приводило к диспропорции
между промышленностью, сельским
хозяйством и другими сферами общественного
производства, росту дефицита
государственного бюджета, росту выпуска
в обращение денег, разбалансированию
потребительского рынка. Все это
дискредитировало плановую систему
экономики и способствовало ее развалу.

Негативную роль
здесь сыграли идеи программы «500 дней»,
целью которой была ликвидация плановой
системы и создание условий для рыночного
регулирования экономики путем стихийных
цен, образующихся под воздействием
спроса и предложений.

В октябре 1991 г.
Б.Н. Ельцин выступил на Съезде народных
депутатов РСФСР с обращением к депутатам
и народу, в котором предложил принять
меры по разгосударствлению собственности,
формированию рыночной среды и образованию
новых форм управления на всех уровнях.

С января 1992 г.
правительство перешло от плана к
рыночному регулированию на основе
либерализации цен. С 1992 г. в России был
взят курс на замену коллективных хозяйств
крестьянскими (фермерскими) хозяйствами.
Правовой основой для свободы
предпринимательства явилась Конституция
Российской Федерации, принятая 12 декабря
1993 г., закрепившая многообразие форм
собственности, государственную поддержку
конкуренции и охрану права частной
собственности.

Принципиально
новым подходом к управлению на местах
(в городах, районах, сельских поселениях)
явилось введение местного самоуправления,
организационно обособленного от органов
государства.

Свобода
экономической деятельности открывает
новые возможности для совершенствования
менеджмента организации (предприятия).
Однако в России эффективность управления
организацией зависит в значительной
степени от внешних факторов и, прежде
всего, государственного менеджмента.

Разница между единством командования и единством руководства (со сравнительной таблицей)

Генри Файоль, горный инженер и исполнительный директор Франции, который перечислил 14 принципов управления. Две такие теории управления — это единство командования и единство руководства. Unity of Command провозглашает, что каждый служащий подотчетен одному руководителю и, таким образом, получает от него приказы, относящиеся к выполняемой задаче.

Единство направления , с другой стороны, означает, что ряд действий, имеющих схожую цель, должен выполняться в соответствии с одним планом и тоже под одним боссом.

Единство команды связано с эффективным функционированием подчиненных в организации. В отличие от единства направления указывает на то, что каждое подразделение организации должно быть ориентировано на достижение одной и той же цели посредством организованных усилий. В данной статье вы узнаете обо всех существенных отличиях единоначалия от единоначалия.

Содержание: Единство команд против единства направлений

1. Таблица сравнения
2. Определение
3. Ключевые отличия
4. Заключение

Таблица сравнения

Определение единства команды

Единство командования — это принцип управления, данный Генри Файолем, в котором говорится, что каждый подчиненный в официальной организации должен получать приказ от одного начальника и подчиняться ему.В соответствии с этим принципом полностью игнорируется двойное подчинение, то есть сотрудник будет отвечать перед одним руководителем, который, в свою очередь, подчиняется менеджеру, и цепочка продолжается. Человек, перед которым должен быть ответственен сотрудник, находится непосредственно над должностью сотрудника и называется непосредственным начальником.

Единство командования приводит к меньшему беспорядку и хаосу в отношении задачи, возложенной на сотрудника, и приводит к эффективному выполнению обязанностей. Он указывает на интегрированную систему инструкций, обеспечивающую выполнение команды.Доктрина основана на предположении, что сотрудник не может выполнять заказы более чем одного начальника.

Определение единства направлений

Единство направления — это еще один принцип управления, установленный исполнительным директором французской горнодобывающей промышленности Генри Файолем, согласно которому должен существовать только один руководитель и один план для целого ряда действий, направленных на достижение одной и той же цели. На основе этого принципа те задачи, которые направлены на достижение одной и той же цели, должны выполняться одним менеджером с использованием единого плана.

Единство руководства является результатом прочной организационной структуры, ведет к единству действий и координации в достижении конечной цели организации.

Ключевые отличия Единство командования и единство направления

Разницу между единоначалием и единством руководства можно ясно увидеть по следующим основаниям:

1. Принцип управления, предложенный Генри Файолем, гласящий, что один служащий должен получать приказы от одного босса и подчиняться ему, — это единство командования.Напротив, принцип управления, который подразумевает, что все действия с одной и той же целью должны проводиться одним человеком в соответствии с единым планом, называется единством руководства.
2. Единство команды позволяет избежать подчинения со стороны нескольких руководителей. И наоборот, Unity of Direction избегает смешивания действий.
3. В то время как в центре единоначалия стоит отдельный сотрудник, в центре единоначалия стоит вся организация.
4. Доктрина единоначалия приводит к эффективному функционированию подчиненных.С другой стороны, учение о единстве руководства приводит к согласованию работы различных сотрудников.
5. Единство командования указывает на отношения между начальником и подчиненным. Напротив, единство направления показывает взаимосвязь действий в соответствии с планами и целями организации.
6. Единство команды необходимо для организации, чтобы закрепить ответственность каждого подчиненного за достижение общих целей организации. В отличие от единства направления требуется правильная организация деятельности.

Заключение

По большому счету, две теории менеджмента помогают удовлетворительно выполнять деятельность организации. Единство командования — это просто игнорирование путаницы, беспорядка и хаоса в задачах, поставленных разными начальниками. С другой стороны, единство направления состоит в том, чтобы согласовать деятельность с целями организации.

.

Разница между единством командования и единством руководства

Единство управления и единство руководства являются важными принципами управления.

Но разница между ними есть. В этом посте мы рассмотрим разницу единоначалия и единства руководства .

Принцип единства команд

Согласно этому принципу, подчиненный (сотрудник) должен иметь и получать приказы только от одного начальника (начальника или менеджера).Другими словами, подчиненный должен подчиняться только одному начальнику. Это помогает предотвратить двойное подчинение.

Это уменьшение возможностей «двойного подчинения», которое создает проблему, является функцией менеджеров. Один босс, и он босс, и заказ исходит от него больше никого.

Принцип единства направлений

Один руководитель и один план для группы мероприятий с одной и той же целью. Все действия, имеющие одну и ту же цель, должны направляться одним менеджером, и он должен использовать один план.

Это называется единством направления.

Например, все маркетинговые действия, такие как реклама, стимулирование сбыта, ценовая политика и т. Д., Должны направляться только одним менеджером.

Он должен использовать только один план для всех маркетинговых мероприятий. Единство направления означает, что деятельность, направленная на достижение одной и той же цели, должна быть организована таким образом, чтобы был один план и одно ответственное лицо.

Начальник, подчиненные, члены; все в одной и той же организации могут иметь разные обязанности и занимать разные должности, но мотив, стоящий за всей их деятельностью, должен быть единым — достижение целей организации.

Принцип единоначалия не следует путать с принципом единоначалия, поскольку оба эти понятия не означают одно и то же.

Принцип единоначалия касается функционирования людей, в то время как единство руководства связано с деятельностью. Не может быть единоначалия без единства руководства, но оно не следует автоматически из последнего.

Давайте посмотрим на эту таблицу для быстрого ознакомления с приведенным выше описанием.

Означает действия, направленные на одну и ту же цель

.Активации и управление

— Unity

Перейти к основному содержанию

Поддержка

Отправить запрос

войти в систему

Поиск в нашей базе знаний

1. Единство

2. Лицензии

3. Активации и управление

• Могу ли я установить более одной версии Unity на один компьютер?

• Можете ли вы помочь мне отследить, на каких машинах активирована моя лицензия Pro?

• Каждый раз, когда я запускаю Unity 5, я получаю сообщение об ошибке «Не удалось записать» C: / ProgramData / Unity / Unity_v5.x.ulf «.

• Как я могу отозвать место в моей организации?

• Как я могу узнать, какие машины активированы по моей лицензии?

• Как активировать лицензию на образование?

• Как назначить место пользователю?

• Как мне разработать платформу Xbox?

• Как мне скачать Unity?

• Как мне найти серийный номер моей лицензии?

• Как установить редактор Unity на машину в автономной среде?

• Как мне вернуть активации по моей лицензии Pro / Plus / Enterprise?

• Как использовать разные версии редактора Unity на одном компьютере?

• Как активировать и установить Unity Reflect

• Я получаю сообщение «Обнаружено изменение учетной записи, перезапустите редактор Unity и повторите попытку»

• Я вижу ошибку «Ваш серийный номер / лицензия недействителен» при попытке активации через Unity Hub.Что это значит?

• Я не могу активировать Unity, потому что у меня нет сетевого подключения

• Я не могу добавить лицензию в свой аккаунт

• Я не могу повторно активировать лицензию 3.x на новой машине.

• Я получаю сообщение «Проверка лицензии.Unity проверяет авторизацию вашей лицензии — следите за обновлениями! «, Когда я запускаю редактор

• Меня попросили предоставить файл журнала, где мне его найти?

• Я только что обновил / установил новую операционную систему. Почему моя лицензия не активируется?

• Я получаю сообщение «Идентификация компьютера недействительна для текущей лицензии» при попытке активировать мою лицензию

• Есть ли решение для массовой активации?

• Ошибка лицензии: истекло время ожидания запроса на возврат лицензии Unity.Убедитесь, что вы подключены к Интернету, и / или повторите попытку позже.

• Моя лицензия Unity была активирована вручную и не подлежит возврату

• Серийным нельзя управлять из интернет-магазина.

.

Управление проектами развивается! Обзор диспетчера пакетов Unity プ ロ ジ ェ ク ト 管理 は 進化 い ま す — Диспетчер пакетов Unity の 概要

Unity 2017.2 представил диспетчер пакетов, модульную систему и API, который динамически загружает и обновляет новые функции, разработанные Unity, в ваших проектах. Unity 2018.1 делает еще один шаг вперед с недавно выпущенным пользовательским интерфейсом диспетчера пакетов, концентратором и шаблонами проектов, которые помогают быстрее и эффективнее запускать новые проекты.

Основные детали:

1. Unity Hub: в настоящее время находится в стадии бета-тестирования, упрощает управление вашими проектами и установками редактора Unity.
2. Пользовательский интерфейс диспетчера пакетов Unity: предлагает новый способ обнаружения и обновления функций, созданных в Unity, независимо от редактора, который теперь поставляется с редактором Unity (2018.1 и выше).
3. Репозиторий пакетов: репозиторий контента, принадлежащий и управляемый Unity. На данный момент он содержит только пакеты, созданные Unity.

Пользовательский интерфейс диспетчера пакетов

Пользовательский интерфейс диспетчера пакетов Unity вносит следующие улучшения в рабочий процесс управления проектами:

• Быстрый доступ к новым функциям Unity: просмотрите список доступных функций для вашей версии редактора и загрузите их из облака.Пакеты динамически и мгновенно включаются в ваш проект. Загрузка пакета поддерживается локальным кешем редактора для оптимальной работы в сети / офлайн.
• Мгновенно получайте последние исправления: быстро проверяйте наличие обновлений для пакетов, которые вы установили в свой проект. Обновления загружаются из облака и мгновенно применяются к вашему проекту по запросу.
• Доступ к функциям предварительной версии. Многие будущие функции Unity будут доступны для загрузки из пользовательского интерфейса диспетчера пакетов, как только они станут доступны в предварительной версии.
• Облегченные проекты: Пакеты Unity хранятся в глобальном кэше на вашем компьютере и используются в вашем проекте. Когда вы делитесь своим проектом с соавторами, вам не нужно делиться пакетами; редактор получит необходимые пакеты из облачного репозитория в манифесте вашего проекта.

Что дальше?

В следующих выпусках Unity Package Manager будет работать параллельно с Asset Store и устаревшим форматом .unitypackage. В настоящее время пакеты Unity разрабатываются исключительно для функций, созданных в Unity.Это позволяет нам создавать надежные инструменты и эффективные процессы, обеспечивающие бесшовную интеграцию на каждом этапе вашего цикла разработки.

Многие функции Unity поставляются отдельно от официальной сборки Unity, поэтому их все сложно найти. Например, они могут быть в Asset Store, на форуме Unity или на GitHub.

В будущем все эти официальные функции вне цикла будут обнаруживаться и управляться через экосистему диспетчера пакетов, а также предоставляться в формате, который унифицирован для содержимого Asset Store и функций редактора, опубликованного в Unity.

Следите за последними разработками и присоединяйтесь к обсуждению на форуме диспетчера пакетов.

.