Качества руководителя организации: Личные качества руководителя для характеристики, в резюме

Личностные и деловые качества руководителей. Стиль руководства (стр. 1 из 6)

Личностные и деловые качества руководителя. Стиль руководства

Содержание:

1. Введение.

2. Личностные качества руководителя.

3. Деловые качества руководителя.

4. Ошибки в управлении.

5.Стиль руководства.

6. Типы психологических барьеров к нововведениям.

7. Заключение.

1.Введение

Управление фирмой, организацией, учреждением, его подразделением, группой сотрудников — это, прежде всего, работа с людьми, с каждым человеком в отдельности. Поэтому для достижения успеха нужно научиться делать так, чтобы все, с кем вам приходиться работать, во-первых, прониклись к вам расположением, во-вторых, были убеждены в вашей правоте, в-третьих, прилагали максимальные усилия для успеха общего дела.

Качества руководителя можно условно разделить на две группы. Первая группа — его деловые, профессиональные качества, используемые им методы и приёмы управленческой деятельности.

Вторая группа — интеллектуальные и личностные (психологические) качества: знания, способности, интеллект, эмоционально-волевая сфера, характер. Эта группа качеств обладает двумя особенностями. Во-первых, она является фундаментом, на котором строится профессиональная, управленческая компетентность руководителя. Во-вторых, она гораздо труднее, чем первая, поддаётся коррекции: изменить стиль мышления или характер несравненно сложнее, чум усвоить методику принятия решений или технологию управления.

2. Личностные качества руководителя

Одно из основных личностных (психологических) качеств руководителя — его мышление. В процессе практической деятельности руководитель должен уметь мыслить:

— проблемно и перспективно, заранее определяя возможные трудности и способы их преодоления;

— системно, охватывая все стороны дела и влияющие факторы;

— практически и обоснованно, отличая действительные факторы от субъективных мнений, реальное от желаемого или кажущегося;

— консервативно, нешаблонно, сочетая преимущества накопленного опыта с оригинальными, новаторскими методами руководства;

— оперативно, то есть быстро реагируя на изменения обстановки, самостоятельно принимая наиболее рациональные решения в условиях дефицита времени;

-последовательно и целеустремлённо, добиваясь поставленной цели, отделяя главное от второстепенного, не утопая в текучке;

— самокритично, проявляя способность трезво оценивать свои действия, максимально использовать положительный опыт других, совершенствовать профессиональные знания и навыки.

Любой руководитель значительную часть своего рабочего времени тратит на общение. Поэтому важным профессиональным качеством для него является умение осуществлять деловое общение с людьми вне зависимости от собственных эмоциональных оценок. он должен контролировать своё поведение так, чтобы негативное отношение к кому-либо не влияло отрицательно на характер деловых отношений с ним, а положительное отношение к сотруднику становилось тому известным и срабатывало как дополнительный стимул повышения активности.

Перечень качеств хорошего руководителя, составленный по результатам зарубежных исследований.

Хороший руководитель

1. Может установить и поддерживать отношения с равными себе людьми.

2. Способен быть лидером.

3. Способен построить систему коммуникаций в организации, получать надёжную информацию и эффективно её оценивать.

4. Обладает способностью принимать нестандартные управленческие решения в условиях, когда альтернативные варианты действий неясны или сомнительны.

5. Способен найти оптимальный вариант решения в условиях ограниченного времени.

6. Может идти на оправданный риск и на внедрение нововведений в организации.

7. Имеет склонность к самоанализу, понимает роль лидера в организации, умеет видеть то, какое влияние он оказывает на организацию.

8. Обладает высокой сопротивляемостью к фрустрации (состояние, возникающее у человека при столкновении с препятствиями, которые он субъективно воспринимает как непреодолимые), хладнокровен.

9. Поощряет участие членов коллектива в обсуждении проблем, способен отказаться от своей точки зрения, если докажут, что она не оптимальна.

10. Обсуждает свои качества, принимая замечания, но при этом сохраняет уверенность в себе.

11. С выдержкой относится к победам и поражениям.

12. Может выйти проигравшим без чувства поражения и приняться за решение новых проблем.

13. Способен удерживать высокий уровень усилий, энергичен.

14. Компетентен в специфических проблемах управления.

15. Переводит свои идеи на язык, понятный для людей.

16. Высказывает подчинённым только конструктивную критику, стремясь помочь им лучше проявить себя профессионально.

17. Даёт понять людям, что в основном поддерживает то, что пользуется уважением в коллективе.

18. Прилагает усилия по защите личного достоинства своих подчинённых, жёстко пресекает любые попытки нанесения им морально-психологических травм.

19. Предоставляет подчинённым как можно больше свободы для служебных действий, допуская при этом компромиссы, но не проявляя беспринципности.

20. Способен вызвать к себе расположение.

21. Концентрирует внимание на поставленных приоритетных целях, по вкладу в их реализацию оценивает подчинённых.

22. Служит примером в эффективности использования рабочего времени, делится со своими коллегами рациональными приёмами достижения этого.

23. Умеет ясно, точно, коротко выразить свои мысли словами.

24. Способен видеть изменения, происходящие как внутри организации, так и вне её.

25. Готов начать процесс нововведений, управлять им и использовать в интересах организации.

26. Способен нести ответственность за порученное дело.

27. Открыт для общения со всеми подчинёнными. Внимателен к их деловым предложениям. В разнообразных формах выражает за это благодарность.

28. Постоянно занимается выявлением «звёзд» в своём окружении. Отрабатывает технологию индивидуальной работы, ориентированной на их активное включение в управленческую деятельность. Из «звёзд» формирует кадровый резерв на выдвижение.

29. Тщательно продумывает работу по созданию условий для профессиональной реализации подчинённых, обеспечению условий для их карьеры. Для него приоритетно поощрение каждого за проявленное деловое честолюбие при выполнении служебных обязанностей.

30. В состоянии разрешать конфликты, выступать в роли посредника между конфликтующими сторонами, урегулировать неприятности, порождаемые психологическим стрессом. Но не спешит включаться в разрешение межличностных конфликтов, возникающих в подразделениях. Ими занимаются его функциональные помощники и «звёзды» коллектива. Сам руководитель выступает в роли арбитра или человека, ставящего точки в конфликте по итогам его разбирательства. Учит руководителей более низкого звена разрешать конфликты, помогая им обретать профессиональный опыт построения здоровых взаимоотношений в своих коллективах.

Профессионализм руководителя — постоянно самовозрастающая величина. Он призван являть собой образец повышения уровня своих теоретических знаний и практических навыков, общекультурного роста. Крайне важна систематическая демонстрация им хорошего владения технологией интеллектуального самовыражения при выработке управленческих решений.

В зависимости от управленческой ситуации руководителю приходится исполнять разнообразные «роли», которые определяются его положением в организации. Таких ролей достаточно много.

1. Администратор (наблюдает за исполнением).

2. Плановик (разрабатывает методы и средства, помощью которых другие достигают цели).

3. Политик (устанавливает цели и линию поведения в группе, организации).

4. Эксперт (человек, к которому обращаются как к источнику достоверной информации или как к квалифицированному специалисту).

5. Представитель (коллектива во внешней среде).

6. Регулятор (отношений внутри группы, организации).

7. Источник (идей, информации, поощрений и наказаний).

8. Судья (а также миротворец).

9. Символ (пример, лицо коллектива).

10. Диктатор (человек, отменяющий индивидуальную ответственность: «Все претензии ко мне, действуйте от моего имени», «передайте, что я приказал».

11. Старший товарищ (к которому обращаются за помощью).

12. «Козёл отпущения» (человек, отвечающий за всё в случае неудачи).

Выделенные роли являются, по существу, набором тех умений и навыков, которыми должен обладать сильный руководитель.

Существует и перечень признаков слабого руководителя.

Слабый руководитель

1. Всегда сталкивается с непредвиденными обстоятельствами, так как не способен предугадать их, почувствовать их приближение и приготовиться к ним.

2. Убеждён, что знает дело и владеет им лучше всех, поэтому всё старается сделать сам.

3. Занят деталями, участвует во всех делах, из-за чего ему постоянно не хватает времени. Принимает посетителей, держа в одной руке телефонную трубку, а другой подписывая приказ и в то же время консультируя стоящего у письменного стола сотрудника.

4. Заваливает бумагами письменный стол. Причём совершенно непонятно, какие из них важные, какие срочные, а какие и вовсе не нужны.

5. Работает по 10-14 часов в сутки, даже по ночам. Засиживается в кабинете допоздна.

6. Всегда ходит с портфелем, в котором носит непрочитанные бумаги с работы — домой, из дома — на работу.

7. Решение старается отложить на завтра: ведь вопрос может решиться сам или его решит кто-то другой.

8. Никогда ничего не решает до конца, бремя нерешённых вопросов лежит на его плечах, давит на психику.

9. Всё видит белым или чёрным, для него нет оттенков, полутонов, нюансов.

10. Склонен «из мухи делать слона». Случайным, непринципиальным деталям придаёт слишком большое значение, не способен отличить главное от второстепенного.

11. Старается принять наилучшее решение вместо того, чтобы принять выполнимое.

12. Фамильярен с подчинёнными: похлопывая по плечу или обнимая за талию, старается приобрести репутацию хорошего руководителя.

13. Готов к любому компромиссу, чтобы избежать ответственности, склонен перекладывать вину за свои ошибки на других.

14. Работает по принципу «открытых дверей», к нему в кабинет идёт кто хочет, когда хочет и по любому поводу.

15. Когда коллективу присуждается премия или награда, он первый в списке, в президиуме занимает место в первом ряду.

7 профессиональных навыков руководителя – есть ли они у вас на самом деле :: Инфониак

Полезные советы
Содержание:

1. Ключевые навыки руководителя

Завидуете своему шефу и считаете, что достойны руководящей должности больше, чем кто-либо другой в вашем коллективе?

А достаточно ли у вас опыта, чтобы взвалить на себя соответствующий груз ответственности? 

Обладаете ли вы должными навыками, чтобы справляться с обязанностями на отлично? 

Узнайте, какие необходимые навыки руководителя должны быть у настоящего босса и попробуйте найти их у себя.

Ключевые навыки руководителя

Знание работы с самых низов, внимательность к деталям, недюжинный опыт в ведении делопроизводства – все это очень полезные навыки эффективного руководителя. Однако вовсе не они являются ключевыми, когда речь идет о работе начальника. И не просто начальника – а очень хорошего начальника, способного стать движущей силой для своего коллектива.

И не стоит верить тому, что руководителями якобы рождаются. Настоящего хорошего начальника вполне можно воспитать в коллективе, если ценить трудовые ресурсы и обратить внимание на развитие всех перечисленных ниже основных навыков руководителя. А можно его попытаться развить в себе самому, в процессе взаимодействия с коллективом.

Умение брать на себя ответственность

За этой громкой фразой скрывается самый что ни на есть практический навык, без которого ваши подчиненные просто не будут видеть в вас руководителя. Именно отсутствие ответственности является тем камнем преткновения, из-за которого многие начальники не могут завоевать или удержать завоеванный ранее авторитет.

Пример отсутствия ответственности

Коллектив архитекторов трудится над проектом, но из-за нерасторопности одного-двух сотрудников не успевает сделать его в срок. Непосредственный руководитель проекта, получив обоснованные претензии от заказчика или своего начальства, переадресовывает его к тем самым нерадивым подчиненным, снимая с себя ответственность.

Подобное поведение неприемлемо для руководителя. Если кто-то из его подчиненных не выполнил свои обязанности, сорвав выполнение конечной цели, изначально ответственность перед заказчиком (или вышестоящим начальством) на себя должен взять руководитель. Вина на нем – недоследил, недостаточно курировал выполнение.

Подобное поведение руководителей всех мастей – это далеко не редкость. В таком коллективе сотрудники, как правило, также не рискуют брать на себя ответственность, отказываются проявлять инициативу. И, что тоже далеко не редкость, тихо ненавидят своего шефа.

Умение делегировать полномочия

Делегирование полномочий – это не просто постановка определенных задач перед членами своей команды, исходя из их должностей и должностных обязанностей. Даже далеко не самые ретивые и трудолюбивые сотрудники обычно и сами знают, чем им должно заниматься.

А вот снять с себя часть функций, избавиться от повседневной рутины, освободить некоторое время для оптимизации рабочего процесса и быстрого достижения поставленной цели – это и есть делегирование полномочий, как важнейшая часть управленческих навыков руководителя.

К чему приводит отсутствие навыка делегировать полномочия

Одна из основных проблем, к которым приводит отсутствие умения делегировать полномочия, заключается в том, что руководитель оказывается не в состоянии высвободить время, необходимое для решения других важных задач, которые никто не в состоянии решить, кроме него самого.

Часто может показаться, что руководители не делегируют полномочия из-за нежелания делиться властью (особенно в тех организациях, где директор или менеджер – это лицо наемное, решение о назначении которого принимается сверху). Однако это далеко не всегда так.

Читайте также: Как справиться со стрессом, если вы – руководитель

Согласно Трудовому кодексу, полная материальная ответственность за прямой ущерб, причиненный организации, возлагается на руководителя. Закон также предусматривает в некоторых случаях обязанность возмещения убытков со стороны руководителя. В таких условиях главный менеджер буквально загоняет себя в ловушку, не решаясь доверить хотя бы часть своих функций даже своим заместителям.

Делегировать полномочия непросто. Однако неумение руководителя сосредоточиться на главном, его неспособность направить свои мысли и знания на решение стратегических задач, отвлекает от нацеленности на конечный результат. В итоге такая организация часто топчется на месте.

Коммуникационный навык

Коммуникация – это способность взаимодействовать посредством общения. А это означает умение выслушивать, обмениваться информацией, разбираться в причинах возникновения конфликтов и умело их разрешать. Собственно, даже существует такой термин – управленческое общение.

Коммуникативность – это не умение болтать

Руководитель не обязательно должен быть разговорчивым. Поставить задачу перед коллективом, а также распределить соответствующим образом функции, делегировать те же полномочия, способен и не очень разговорчивый человек. Однако коммуникационный навык – это не просто умение разговаривать и объяснять.

Коммуникационный навык подразумевает наличие целого комплекса других качеств, без которых ежедневное общение с коллективом, начальством и клиентами – это не более чем пустая болтовня. В идеале отличным «побочным эффектом» управленческого общения является способность вызывать позитивные эмоции у коллектива.

Умение грамотно взаимодействовать с коллективом подразумевает наличие у руководителя навыков психологии общения, умения ставить себя на место других людей, а иногда абстрагироваться
от желания сделать это (когда необходимо, к примеру, наказать или уволить сотрудника). Это очень тонкий навык, который можно и нужно развивать.

Умение долгосрочного планирования

Умение планировать свою работу на день, два или даже на месяц вперед – это полезный навык. Однако для этого не обязательно быть руководителем: как правило обычный рядовой сотрудник четко знает, чем ему предстоит заниматься в краткосрочной перспективе; и уж тем более он в курсе своих ежедневных обязанностей.

Без долгосрочного планирования невозможно руководство организацией

Общее руководство любой организацией подразумевает умение ставить долгосрочные цели. Если речь идет о крупных компаниях (особенно корпорациях), тогда период такого планирования затрагивает год, два или даже пятилетку. Именно долгосрочное планирование и позволяет организации двигаться вперед, учитывая свои стратегические цели.

Умелый руководитель, успешно делегирующий полномочия, посвящает вопросам разработки и выстраивания долгосрочного планирования немало своего времени. Неумелый руководитель практически не уделяет внимания данному вопросу, погрязая в текущей рутинной деятельности.

Нередко стагнация в работе какой-либо компании (то есть топтание на месте, застой в ее деятельности) является следствием неумения составлять долгосрочные планы. Нередко такие организации просто хиреют, несмотря на тот факт, что все ее сотрудники казалось бы заняты какой-то кипучей деятельностью.

Умение настраиваться на результат

Кем бы вы ни работали, круг ваших обязанностей подразумевает регулярное выполнение определенных заданий, нацеленных на конкретный результат. При этом цели могут быть кратковременные и долгосрочные. Но какие бы они ни были, речь идет о ваших личных целях.

Нацеленность на результат

Перед руководителем стоит гораздо более сложная задача, которая подразумевает достижение результата не только посредством установки его личных целей, но и целей групповых, то есть целей для всей организации и каждого из ее сотрудников.

Для этого требуется методичное выполнение целей промежуточных каждого члена команды. И все это происходит в режиме постоянной ежедневной рутинной работы, последовательного поиска ответов на насущные вопросы и решения возникающих проблем.

А теперь ответьте на следующий вопрос – всегда ли вы доводите свою работу до конца, невзирая на многочисленные трудности на вашем пути? А если нет, то как часто вы отказываетесь от поставленной цели из-за сложностей на пути к ее достижению? Если вы делаете это постоянно, демонстрируя нестабильность и непоследовательность, тогда руководитесь из вас не ахти.

Читайте также: Кого считают плохим начальником?

Конечно, сложности бывают объективные¸ требующие порой привлечения дополнительных ресурсов или даже сторонних субъектов для решения тех или иных задач. Однако их гораздо проще преодолевать коллективно, методично двигаясь к цели. А в этом руководителю помогает такой мощный фактор, как личная мотивация.

Умение мотивировать коллектив

У любого руководителя должна быть сильнейшая личная мотивация. Однако должна она быть и у каждого члена коллектива. Большинство назовет в качестве мотивирующих факторов
высокую заработную плату и карьерный рост. Действительно, эти два мотиватора являются самыми распространенными, однако далеко не единственными.

Проблемы с мотивацией

На практике далеко не всех ждет карьерный рост. Чаще всего это бывает просто невозможно. Да и заработную плату невозможно повышать ежемесячно! Руководитель оказывается ограничен скудным бюджетом, невозможностью самостоятельно принимать подобные решения (если он не является одновременно владельцем организации).

Очень сильным мотиватором, который всегда в состоянии использовать любой руководитель, вне зависимости от уровня, является умение развивать в каждом из своих подчиненных чувство хозяина ситуации и дела. Для этого стоит поручать работникам решение вопросов, которые позволяют им самосовершенствоваться, развивать свои способности.

Важнейшей мотивацией для коллектива является чувство команды, когда все работники объединены ощущением работы над общим делом, то есть развитие того, что принято называть корпоративным духом. Мотивирование подчиненных – это целая наука, которую необходимо освоить каждому руководителю, если он, конечно, хочет идти к своей цели не один, а с надежной командой.

Кстати, умение брать на себя ответственность (в том числе и за ошибки своих подчиненных) также является серьезной мотивацией для подчиненных. Политика, когда успех организации ее руководитель берет на себя, а провалы списывает на подчиненных, нередко приводит к тому, что начальник оказывается в своеобразной изоляции.

Способность к самосовершенствованию

Представим себе такую ситуацию, что вы стали руководителем большого коллектива. У вас неплохо идут дела, вам удается грамотно мотивировать сотрудников, вы сплотили отличную команду, за которую всегда готовы нести ответственность. Вы доверяете своим людям, успешно делегируя им ряд полномочий, которые позволяют им развиваться каждый день, а вам высвобождают немало времени для других дел.

Риск того, что вас подсидят

Когда работа налажена, все заняты своим делом, а руководителю остается только, как говорится, снимать сливки, есть риск того, что ваши подчиненные вас перерастут (если, конечно, вы не собственник бизнеса). Возможно, это произойдет не сразу; однако в большом коллективе обязательно найдется хотя бы один сотрудник, который будет метить себя на ваше место.

Более того: сейчас уже далеко не редкость специальные тренинги, в рамках которых вполне серьезно рассматривается ряд вопросов, которые позволяют грамотно подсидеть своего руководителя. И единственный способ удержаться в своем кресле в такой сложной конкурентной борьбе, это постоянно совершенствоваться самому.

Нередко организации отправляют своих сотрудников на повышение квалификации, различные обучающие тренинги, групповые или персональные занятия. В таких условиях самое верное решение
– это расширять свои знания и развивать в себе все остальные навыки руководителя организации, которые обязательно могут пригодиться вам в вашей работе.

Читайте также: У вас вредный начальник? Уговорите его заняться спортом!

Для того чтобы избежать застоя, необходимо самостоятельно стремиться к переменам, развивать в себе качества лидера и предпринимателя, всегда быть в курсе дел в организации. Это позволит вам в сложные моменты принимать правильные решения – будь то производственный или какой-либо другой процесс.

И напоследок…

Стремитесь распознавать любые изменения, которые происходят в среде вашего коллектива. А для этого постарайтесь, как это было сказано в известном фильме, не слишком далеко от него отрываться!

10 качеств хороших руководителей, стремящихся повысить уровень вовлеченности сотрудников

Быть руководителем непросто. Прежде всего, необходимо иметь знания и опыт в той области, где функционирует организация. Кроме того, нужно уметь вовлекать в рабочий процесс всех его участников. Эта ответственность распространяется не только на непосредственных подчиненных. Руководитель должен подавать пример всем, с кем он взаимодействует, и создавать вокруг себя привлекательное рабочее окружение.

Как это выглядит? Многие руководители получают должность через внутреннее продвижение. Как правило, это деятельные сотрудники, обладающие исключительными техническими навыками. Кроме того, у них есть качества, позволяющие обеспечить качественное взаимодействие с другими членами коллектива:

1.Они умеют определять моменты, когда необходима помощь, а когда подчиненный может справиться самостоятельно 

Многие руководители хватаются за все возможные дела, опасаясь доверить работу кому-нибудь еще, однако сотрудникам необходимо учиться, а в процессе обучения неизбежно возникают ошибки. Хорошие руководители точно знают, когда нужно подставить плечо или предоставить свободу выбора.

2/ Они склонны к самоанализу, знают свои сильные и слабые стороны

Хорошие руководители знают, что удается им лучше всего, а чему следует подучиться. Они окружают себя людьми, которые органично их дополняют, и не боятся сказать: «Мне нужен тот, кто компенсирует нехватку…»

3. Они счастливы и смотрят на мир позитивно

Хороший руководитель — это далеко не сладкая конфетка, но, если смотреть правде в глаза, негативный настрой еще никому не помог. Хороший руководитель умеет акцентировать внимание на положительных аспектах работы и превращать неудачи в новые возможности.

4. Они открыты для связи (включая отзывы о своей работе)

Для того чтобы вовлечь сотрудников в рабочий процесс, необходимо сделать так, чтобы они почувствовали себя частью единого целого, выслушивать их мнения и высказывать свои мысли. Хорошие руководители часто говорят со своими подчиненными, и те могут открыто выступать с критикой и комментариями.

5. Они обеспечивают сотрудникам признание так, как это требуется

То же самое касается общения. Хорошие руководители умеют искренне общаться, признавая заслуги других людей. Они понимают, что равенство и справедливость — это разные вещи.

6. Они умеют принимать решения

Это качество напрямую связано с качеством №4. Хорошие руководители привлекают сотрудников к процессу приятия решений — не только простых, но и сложных. Они знают, какие решения должны принимать сами сотрудники, какие необходимо принять за них, а какие можно принять совместными усилиями.

7. Они умеют работать в команде (как с подчиненными, так и с равными по званию)

Хорошие руководители понимают, что являются частью команды. Если руководитель не может наладить отношения со своими коллегами, подчиненные тоже об этом знают и начинают сомневаться в его лидерских качествах и умении отстаивать свои интересы.

8. Они умеют взаимодействовать с вышестоящим руководством

Хорошие руководители знают, что ключ к успешному выполнению всех дел — это эффективное взаимодействие с вышестоящим руководством. Заметьте, я не сказал, что они умеют подлизываться! Эффективное взаимодействие заключается в своевременном информировании и организации совместных усилий по рациональному расходованию имеющихся ресурсов.

9. Они умеют делегировать полномочия

Это качество напрямую связано с качеством №1. Хорошие руководители знают, что нужно сделать самостоятельно, а что можно поручить другим. Им нравится обучать сотрудников и наблюдать за тем, как они приобретают новые навыки.

Они без стыда произносят «Я не знаю»

Руководитель не обязан знать все на свете. Хорошие руководители понимают это и с удовольствием ищут ответы. Они не боятся говорить: «Не знаю, давайте выясним». Они охотно задают вопросы.

Увлеченные сотрудники охотно отдают себя работе и испытывают от этого удовлетворение. Это происходит только в том случае, если руководителю удается наладить с ними отношения, основанные на взаимном доверии и уважении. В результате сотрудники чувствуют себя частью общего дела, а руководитель предоставляет им конструктивную критику и признает их заслуги.

Так рождается настоящая вовлеченность.

hrbartender.com, перевод: Айрапетова Ольга

Профессиональные качества руководителя

Профессиональные качества руководителя — индивидуально-личностные и социально-психологические особенности человека, в комплексе обеспечивающие успешность его работы на конкретной управленческой должности. Эти качества изучаются с помощью метода экспертных оценок и специально разработанных психологических тестов. При изучении профессиональных качеств руководителей наиболее продуктивным оказывается функционально-деятельностный подход, т. е. выявление искомых качеств на основе анализа структуры деятельности менеджеров определенного ранга. Сравнение уровней развития выявленных качеств в группах успешных и неуспешных менеджеров позволяет составить эталонный профиль для каждой должностной позиции. Рассмотрим основные профессиональные (деловые) качества руководителя.

//Практический интеллект// — способность человека мыслить критически и логично; способность быстро, гибко и эффективно использовать свои знания и опыт в решении практических задач. Это необходимое качество, но не достаточное. Эффективность управленческой работы в равной мере зависит как от умения работать с информацией, так и от умения общаться с людьми. Так, лица с техническим или естественнонаучным образованием, как правило, имеют развитое аналитическое мышление, но именно они гораздо чаще, чем менеджеры-гуманитарии, испытывают трудности в решении управленческих задач. Поэтому не менее важным является такое качество как социальный интеллект.

//Социальный интеллект// — способность понимать и правильно интерпретировать чувства других людей, ставить себя на место другого, знать, что можно требовать от конкретного человека, а что нет. Это умение вести себя согласно ситуации, создавать при помощи общения атмосферу, наиболее благоприятствующую успеху дела. Без этого качества руководителю весьма затруднительно создать соответствующий климат в коллективе, способствующий экономическому успеху организации.

//Адекватная самооценка// — выражается в способности к самонаблюдению, самоконтролю, критичности и коррекции своего поведения. Неадекватная самооценка проявляется в избирательном восприятии информации (например, менеджер отбрасывает информацию, которая могла бы снизить оценку его деятельности в собственных глазах или начинает оценивать подчиненных не по объективных результатам их деятельности, а по тому, насколько хорошо они умеют приспосабливаться к его ожиданиям). Завышенная самооценка, неумение правильно оценить свои возможности и профессиональную компетентность приводят к тому, что менеджер берется выполнять непосильные задачи. В свою очередь, заниженная самооценка порождает неуверенность в себе и отрицательно влияет на отношения с коллегами или подчиненными.

Установлено, что количество объективной информации, получаемой руководителем о себе и способствующей адекватной самооценке, обратно пропорционально уровню занимаемой должности. Чем высшую ступень занимает менеджер в управленческой иерархии организации, тем меньше критической информации о себе он получает. Поэтому проблема адекватности самооценки в первую очередь важна для руководящих кадров высшего уровня. Решить ее помогают разнообразные методы психокоррекции.

//Профессиональные знания//. Установлено, что по мере приближения к вершине управленческой пирамиды объем необходимых узкоспециальных знаний уменьшается. Так, директору завода или президенту фирмы не обязательно настолько досконально знать технологию производства, насколько с ней знаком главный технолог. Однако топ-менеджер должен знать, соответствуют ли производственные процессы мировым стандартам, каковы технологические и экономические связи между предприятиями отрасли, каковы наиболее перспективные виды продукции и т. п. Т. е. наряду с необходимыми знаниями в области управления ему нужно иметь общее представление о специальных вопросах.

Менеджеры и руководители высшего уровня должны обладать профессиональными качествами, позволяющими:

Выявлять проблему с учетом ее взаимосвязей с другими задачами управления;

Принимать оптимальные решения с учетом мнения различных специалистов;

Оперативно руководить и контролировать работу сотрудников.

С повышением уровня управления возрастают требования к таким психологическим качествам руководителей, как чувство ответственности, способность перспективно мыслить, настойчивость и целеустремленность. Также немаловажное значение имеет способность к социальной активизации других людей, способность заражать их своей энергией, волей, уверенностью в своих силах.

На более низких уровнях управленческой иерархии берется во внимание склонность к систематической повседневной работе и способность к быстрой переориентации при изменении ситуации.

Личные качества руководителя

Успех предприятия в немалой степени зависит от того, кто стоит во главе него. Квалифицированный руководитель поможет продвинуть бизнес за счет правильной организации труда своих подчиненных.

Быть хорошим руководителем непросто. Человек, имеющий руководящую должность, обязан сочетать в себе различные качества профессионального и личностного плана.

Качества руководителя, ведущие к успеху

Основные качества руководителя подразделяются на три группы:

1. Профессиональные качества. В эту группу входят качества, характеризующие человека, как грамотного специалиста. Эти качества являются основой, которая позволяет человеку выполнять руководящую деятельность. В эту группу входят:

• образование, опыт работы, компетентность, знание своей и смежных сфер деятельности;
• сопутствующие навыки: знание иностранных языков, умение водить машину, владение навыками работы на компьютере.

В общем, в эту группу входят умения и навыки, которые обычно указываются в резюме.

2. Личные качества руководителя. В эту группу входят качества, которыми должен обладать каждый работник:

• честность;
• ответственность;
• психологическое здоровье;
• уравновешенность, умение себя контролировать;
• отзывчивость, благожелательное отношение к окружающим.
• Кроме этого сюда же входят и такие личные качества, которые имеют не все, но которыми обязан обладать руководитель:
• оптимистичный взгляд на жизнь;
• уверенность в себе;
• коммуникабельность и желание общаться;
• стрессоустойчивость;
• харизматичность;
• интерес к людям;
• организованность;
• целеустремленность и честолюбие;
• справедливость.

3. Деловые качества руководителя. Сюда входят навыки по организации трудового процесса, самоорганизации и управленческие качества руководителя:

• умение планировать свою деятельность, знание тайм-менеджмента;
• стремление к самосовершенствованию;
• критическое восприятие и умение переосмысливать ситуации и окружающую действительность;
• эрудированность;
• умение обучать других;
• открытость ко всему новому, умение искать новые формы и методы работы;
• умение работать в команде;
• умение поддержать и зажечь людей новой идеей;
• способность создавать рабочий коллектив с благоприятной для работы психологической атмосферой;
• умение управлять людьми, желание вести людей за собой, сообща добиваться поставленных целей;
• способность к распределению внимания, удержанию в голове задач разной направленности;
• логическое и критическое мышление;
• инициативность;
• оперативность в решении возникающих вопросов;
• умение выделять первостепенные цели и задачи;
• желание добиться успеха любой ценой.

5 качеств идеального руководителя

Качества идеального руководителя будут отличаться в зависимости от того, о каком руководящем звене идет речь. К примеру, руководитель низшего звена должен быть хорошим организатором, а руководитель высшего звена обязан быть стратегом. В общем можно выделить такие основные качества отличного руководителя:

1. Высокие моральные принципы. Руководитель только тогда сможет полноценно управлять командой, когда будет уважаемым человеком. Несоблюдение моральных норм, нечестность, несправедливость, агрессивность будут помехой к тому, чтобы члены рабочего коллектива с уважением относились к своему начальнику.
2. Интерес и внимание к людям. Иногда люди готовы пережить трудные для предприятия дни, не увольняясь, только потому, что там к ним хорошо относятся.
3. Психологическое и физическое здоровье. Постоянные стрессы и загруженность требуют хорошей физической и психической формы.
4. Вера в себя, высокая самооценка.
5. Оптимизм. Начальник должен верить в успех дела, которым он руководит, и вселять эту веру в сердца подчиненных.

Эссе о памятной записке руководителю хорошо знакомой вам организации (укажите организацию!) С указанием того, как эта организация могла …

Напишите меморандум руководителю хорошо известной вам организации (укажите организацию!), Предлагая, как эта организация может интегрировать некоторые идеи Дуга Холла о творчестве в свою организацию (предположим, что этот человек прочитал статью Inc.). Конечно, вы должны учитывать и устранять основные препятствия, с которыми этот человек может столкнуться с этими идеями.Как всегда, но особенно сейчас, проявите изобретательность!

Уважаемая Мэг Уитман, готовы ли вы утилизировать неуклюжий, устаревший ноутбук HP, который ждал вас в первый день в качестве генерального директора HP, через e-bay для тех, кто ищет выгодный, а не ультрасовременный продукт? Вы превратили e-bay из бизнеса с 30 сотрудниками и годовым доходом в 4 миллиона долларов в сотрудника, который нельзя игнорировать, с доходом в 8 миллиардов долларов, который нельзя игнорировать. Что вы можете сделать с известной компанией, лучшие моменты которой уходят корнями в прошлое?

Что я знаю об истории HP, в порядке положительного впечатления на меня: — Исследователи создают технологию для первой перезаписываемой системы DVD (DVD + RW), совместимой со стандартными проигрывателями DVD.- HP представляет свои первые накопители Digital Data Storage (DDS), основанные на новаторской технологии Labs для использования записи на ленту со спиральной разверткой для хранения данных. — Представлены струйные и лазерные принтеры для настольных ПК в 1984 году. — Ученые создали основные алгоритмы цвета (sRGB), сжатия и полутонирования для DeskJet 500C, что значительно снизило стоимость цветной печати. — HP-35 был первым карманным калькулятором с трансцендентными функциями и первым с RPN

Hewlett-Packard когда-то определил «Технологии».Когда компания HP в последний раз выполнила то, что обещает ее рекламная кампания — Invent®? Пришло время для переосмысления компании. Я вижу это новое изобретение в твоей книге. Недавно я был поражен крайней иронией, увидев в каталоге iPod, обозначенный как «iPod + HP», с большим логотипом «HP Invent» рядом. И в этом смысле настоящее изобретение HP с Apple iPod заключается в том, что HP не создавала своего собственного устройства, но они …

Продолжить чтение

Присоединяйтесь к StudyMode, чтобы прочитать полный документ

.

10 основных характеристик здоровой организации | Малый бизнес

Роуз Джонсон Обновлено 29 января 2019 г.

Для достижения долгосрочного успеха компании должны создавать и поддерживать здоровую среду на рабочем месте. Здоровые организации понимают, что требуются совместные усилия, чтобы конкурировать в своем сегменте рынка и получать постоянную прибыль. Признание и понимание характеристик здоровой организации может помочь вам обнаружить проблемы в вашей компании, если она убыточна, и предпринять корректирующие действия для ведения успешного бизнеса.

1. Эффективное совместное использование целей

Здоровая организация делится своими бизнес-целями с сотрудниками на всех уровнях организации. Руководство разделяет цели с сотрудниками и помогает им понять миссию и видение организации. Сотрудники и менеджеры понимают, что требуется для достижения этих общих целей, и прилагают все усилия для их достижения.

2. Отличная командная работа

Еще одна характеристика — командная работа. Здоровые компании знают, как создавать команды, которые сотрудничают для достижения общих целей.Сотрудники и менеджеры охотно предлагают друг другу свою помощь в достижении корпоративных целей.

3. Высокий моральный дух сотрудников

Здоровые организации обладают высоким моральным духом сотрудников. Сотрудники дорожат своим положением в организациях и хотят работать там долгое время. Производительность высока, а организационные мероприятия проходят весело и успешно.

4. Предлагает возможности обучения

Компании обеспечивают обучение без отрыва от производства и возможности для сотрудников для повышения их профессиональных навыков.Организации привлекают других людей для проведения необходимого обучения на уровне департамента и компании. Компании также предлагают возможности для получения сертификата и непрерывного образования.

5. Сильное лидерство

Хорошее лидерство — одна из основных характеристик здоровой организации. У сотрудников хорошие отношения с руководством, основанные на доверии. Менеджеры знают, как заставить сотрудников работать вместе. Когда требуется исправление, сотрудники с готовностью принимают конструктивную критику со стороны руководителей.

6. Справляется с низкой производительностью

Компании сталкиваются с плохой производительностью, вместо того чтобы игнорировать ее. Организации предпринимают корректирующие действия для повышения производительности. Руководство высшего уровня ценит вклад сотрудников, которые вносят предложения по повышению производительности и достижению высоких показателей производительности. Компании могут даже привлекать специалистов для выявления проблем и предложений решений.

7. Понимает риски

Здоровые организации понимают риски, которым они подвержены, и принимают необходимые меры для защиты от них.Когда событие происходит из-за организационных рисков, здоровая организация извлекает уроки из этого события. Компании принимают меры предосторожности, но понимают, что риски необходимы для содействия росту.

8. Приспосабливается к возможностям и изменениям

Здоровые организации знают, как распознать хорошие возможности и воспользоваться ими. Здоровые организации всегда ищут возможности для роста. Они также знают, как адаптироваться к технологическим или производственным изменениям. Они стараются опережать или соответствовать изменениям в отрасли и деловой среде.

9. Четко определенная структура

Компании обладают чувством порядка и организационной структуры. Структура и порядок организации не ограничивают инновации и рост. Сотрудники не против подчиняться заказу компании, потому что понимают его и видят преимущества его выполнения.

10. Общеизвестные политики компании

Организации создают и внедряют политики компании, которые легко доступны их сотрудникам. Здоровые организации следуют политике и постановлениям местных, государственных и федеральных властей.Когда сотрудники или менеджеры нарушают политику, проблема решается немедленно и профессионально.

.

Организационная теория — Wikiquote

Этапы самоорганизации сети

Организационная теория — это слабо связанное сообщество многих подходов к организационному анализу. Его темы, вопросы, методы и способы объяснения чрезвычайно разнообразны.

СОДЕРЖАНИЕ : A — F, G — L, M — R, S — Z, см. Также, Внешние ссылки

Цитаты расположены в алфавитном порядке по авторам

A — F [править]

• Модели управления, которые используют отдельные лица и организации, происходят из различных источников.Иногда модель исходит из теории. Теория может возникнуть из чьих-то мыслей о желаемых характеристиках менеджера или о характеристиках компетентных менеджеров. Иногда модель приходит из панно. Группа людей, возможно, работающих или находящихся на более высоком уровне в организации, генерирует модель путем обсуждения того, что необходимо для компетентного выполнения управленческой работы.
  • Ричард Бояцис (1982) Компетентный менеджер: образец эффективной работы .Нью-Йорк, John Wiley & Sons. п. 7.

• До середины 1970-х годов выдающийся подход в теории организации и управления делал упор на адаптивные изменения в организациях. С этой точки зрения, по мере изменения среды лидеры или доминирующие коалиции в организациях изменяют соответствующие организационные характеристики, чтобы приспособиться к требованиям окружающей среды (например, Lawrence and Lorsch 1967; Thompson 1967; Child 1972; Chandler 1977; Pfeffer and Salancik 1978; Porter 1980; Rumelt 1986).С тех пор подход к изучению организационных изменений, который уделяет больше внимания процессам экологического отбора, представленный примерно в то время (Aldrich and Pfeffer 1976; Hannan and Freeman 1977; Aldrich 1979; McKelvey 1982), становится все более влиятельным. Поток исследований экологических перспектив организационных изменений вызвал огромное волнение, споры и дебаты в сообществе ученых, занимающихся теорией организации и управления. Вдохновленный вопросом, почему существует так много разных организаций?
  • Джоэл А.К. Баум, «Организационная экология». в: Stewart Clegg ed. Учебная организация: теория и метод (1999): 71-108. п. 71; Ведущий параграф

• Сегодня, пожалуй, самой популярной организационной теорией является институциональная теория.
  • Ричард М. Бертон, Бо Эриксен, Дорте Дойбак Хоконссон (2006). Организационный дизайн: прогрессивное развитие.

• Теория организаций — это раздел социологии, изучающий организации как отдельные единицы общества.Исследуемые организации варьируются от индивидуальных предпринимателей, больниц и общественных некоммерческих организаций до крупных глобальных корпораций. В предметную область входят вопросы о том, как организации структурированы, как они связаны с другими организациями и как эти структуры и связи меняются с течением времени. Хотя у нее есть корни в административных теориях, теории бюрократии Вебера, теории фирмы в микроэкономике и теории границ фирм Коуза, теория организации как отдельная область социологии может быть прослежена до конца 1950-х годов и, в частности, до работ Школа Карнеги.Помимо социологии, теория организации опирается на теорию экономики, политологии и психологии, и спектр рассматриваемых вопросов отражает это дисциплинарное разнообразие. В то время как ранняя работа была сосредоточена на конкретных вопросах об организациях как таковых — например, почему иерархия так распространена или как предприятия устанавливают цены, — позже работа все больше изучалась организациями и их средой, а в конечном итоге — организациями как строительными блоками общества. Таким образом, теорию организации можно рассматривать как семейство механизмов для анализа социальных результатов.
  • Джеральд Ф. Дэвис (2013). «Организационная теория», в: Йенс Бекерт и Милан Зафировски (ред.) Международная энциклопедия экономической социологии, с. 484-488

• Если вы просматриваете оглавление учебника по организационной теории или ищите в Интернете курсы по организационной социологии, вы не можете не заметить, сколько ключевых участников этой области провели время в Стэнфорде. в период с 1970 по 2000 год в качестве преподавателей, докторов наук или аспирантов…. Из пяти наиболее влиятельных макроорганизационных парадигм, действующих сегодня — институциональная теория, теория сетей, организационная культура, популяционная экология и теория зависимости от ресурсов (в алфавитном порядке) — Стэнфорд служил важной опорой, если не всей основой, для всех, кроме теории сетей. К 1990-м годам он также стал важным сайтом теории сетей.

• Организационная теория — одно из самых ярких направлений социологических исследований. Ученые из многих областей (медицинская социология, политическая социология, социальные движения, образование) почувствовали себя обязанными изучать организационную теорию из-за очевидной важной роли, которую сложные организации играют в их эмпирических исследованиях.Но ученых, не занимающихся организационной теорией, часто поражает таинственность споров в рамках организационной теории. Они также думают, что большая часть организационной теории посвящена фирмам, и, таким образом, эта теория, похоже, не имеет большого применения в других социальных сферах.
  • Нил Флигштейн (2010). Организации: теоретические дебаты и рамки организационной теории. Калифорнийский университет в Беркли.

• Организационные теории имеют три источника: оригинальная работа Макса Вебера о бюрократии, которая стала определять теорию для социологов, направление теории, базирующееся в бизнес-школах и ставившее своей целью совершенствование управленческого контроля над рабочим процессом. , а также литература по промышленным организациям по экономике.В отличие от многих областей социологии, организационная теория была мультидисциплинарным делом со времен Второй мировой войны, и трудно понять ее основные дискуссии, не учитывая ее связи с бизнес-школами и экономическими факультетами.
  • Нил Флигштейн (2010). Организации: теоретические дебаты и рамки организационной теории. Калифорнийский университет в Беркли.

G — L [редактировать]

• Для некоторых организационная теория — это область изучения; для других это процесс использования метафорического языка для описания организационных процессов.
  • Стив М. Джекс, Томас В. Бритт (2008). Организационная психология: подход ученого-практика. с. 412

• Традиционные организационные теории склонны рассматривать человеческую организацию как закрытую систему. Эта тенденция привела к игнорированию различий в организационной среде и природе зависимости организации от среды. Это привело также к чрезмерной концентрации на принципах внутреннего организационного функционирования, что привело к неспособности разработать и понять процессы обратной связи, которые необходимы для выживания.

• Концепция лидерства имеет неоднозначный статус в организационной практике, как и в организационной теории. На практике кажется, что руководство придерживается двух взглядов на осуществление лидерства. Многие должности настолько специфичны по содержанию и методам, что в очень широких пределах различия между людьми становятся неактуальными, а действия руководства рассматриваются в лучшем случае как беспричинные, а в худшем — как непокорные.

• Подход, который доминирует в теории, обучении и практике организации на протяжении большей части двадцатого века, рассматривал организации сверху вниз, начиная с точки зрения генерального директора как «лидера», который формирует стратегию, структуру организации, культура и потенциал производительности.Характер работы и роль персонала входят в анализ намного позже, после того, как будут рассмотрены технологические аспекты и организационная структура. Однако, если ключевой источник ценности в организации двадцать первого века должен быть получен от самой рабочей силы, потребуется инверсия доминирующего подхода. Новая перспектива начнется не на вершине организации, а на переднем крае, с людей и самой работы — вот где создается ценность.Такая инверсия приведет к трансформации в управлении и организации труда рабочих и знаний. Об этой трансформации сигнализировал МакГрегор, но мы должны пойти дальше.

• Система менеджмента организации должна иметь совместимые компоненты, если она должна функционировать эффективно. Этот вывод имеет очень важное значение; эксперименты в организациях должны включать внутренне последовательные изменения. Традиционный атомистический дизайн исследования не подходит для экспериментов, связанных с теорией организации или системами управления.Каждый аспект системы управления связан со всеми остальными частями и взаимодействует с ними.
  Результаты, полученные путем изменения одной переменной или процедуры при сохранении всех остальных неизменными, обычно дают совершенно разные результаты по сравнению с результатами, полученными при изменении этой переменной вместе с одновременными и совместимыми изменениями во всех других аспектах системы управления. Истинное влияние изменения одного аспекта системы не может быть определено путем изменения его, и только его … Следовательно, в экспериментах с участием теории организации и систем управления необходимо использовать системный подход.Органическая целостность каждой системы должна поддерживаться во время внесения экспериментальных изменений.

M — R [редактировать]

• Цель потраченных лет на разработку теории организации — это надежда на то, что она приведет к улучшениям в организациях.

• Классическая теория организации страдает «{{w | этноцентризмом}}»: она игнорирует значение политической, социальной и экономической среды в формировании организаций и влиянии на управленческую практику.
  • Дуглас МакГрегор (1960), Человеческая сторона предприятия; с. 16. Аннотированное издание, 2006 г., с. 23.

• Теория — ругательное слово в некоторых управленческих кругах. Это довольно любопытно, потому что все мы, особенно менеджеры, не можем обойтись без теорий, как библиотеки не могут обойтись без каталогов — и по той же причине: теории помогают нам разобраться в поступающей информации.
  • Генри Минцберг (2005) Менеджеры, не имеющие степени MBA: жесткий взгляд на мягкую практику управления и развития менеджмента .п. 249

• Технологии всегда были центральной переменной в организационной теории, определяющей исследования и практику. Несмотря на годы исследований, нет единого мнения об определении и измерении технологии, а также нет убедительных доказательств точной роли технологии в делах организации. Я буду утверждать, что расходящиеся определения и противоположные точки зрения, связанные с технологическими исследованиями, ограничили наше понимание того, как технология взаимодействует с организациями, и что эти несовместимости не могут быть устранены путем взаимных уступок.Что необходимо, так это реконструкция концепции технологии, которая фундаментально пересматривает наши текущие представления о технологиях и их роли в организациях.
  • Ванда Дж. Орликовски, «Двойственность технологий: переосмысление концепции технологии в организациях». Организационная наука 3.3 (1992): стр. 389

• Теория организации начинает больше походить на грядку сорняков, чем на ухоженный сад. Теории среднего уровня (Мертон, 1968; Пиндер и Мур, 1979) распространяются вместе с мерами, терминами, концепциями и исследовательскими парадигмами.Часто бывает трудно понять, в каком направлении прогрессирует знание организаций — или развивается ли оно вообще. Исследователи, студенты, изучающие теорию организации, и те, кто обращается к этой теории за некоторыми рекомендациями по вопросам управления и администрирования, сталкиваются с почти ошеломляющим набором переменных, перспектив и предполагаемых рецептов.

• С самого начала силы света и силы тьмы поляризовали поле организационного анализа, и борьба была затяжной и безрезультатной.Силы тьмы были представлены механической школой организационной теории — теми, кто рассматривает организацию как машину. Эта школа характеризует организации с точки зрения таких вещей, как:

• централизованная власть
• четкое подчинение
• специализация и экспертиза
• отмеченное разделение труда
• правила и нормы
• четкое разделение персонала и линии

Силы света, которые к середине двадцатого века стали называть школой человеческих отношений, делают упор на людей, а не на машины, приспособления, а не на машинную точность, и черпают вдохновение из биологических систем, а не инженерных систем.Он подчеркнул такие вещи, как:

• делегирование полномочий
• автономия сотрудников
• доверие и открытость
• заботы о «целом человеке»
• межличностная динамика

Силы тьмы первыми сформулировали свою позицию, начиная с начала этого века. Они были охарактеризованы как научный менеджмент или классическая школа менеджмента …

• Чарльз Перроу (1973), «Краткая и блестящая история организационной теории.» Организационная динамика 2.1: 3-15.

S — Z [править]

• Еще одним предшественником современных теоретиков организации был Эндрю Юр, профессор химии. Восторженный сторонник «фабричной системы» Юр (1835 г.) сделал шаг вперед, чем Адам Смит. В то время как булавочная фабрика Смита была исключительно примером разделения труда, Юр указал, что фабрика создает организационные проблемы. Он утверждал, что каждая фабрика включает в себя «три принципа действия или три органические системы»: (а) «механическую» систему, которая объединяет производственные процессы, (б) «моральную» систему, которая мотивирует и удовлетворяет потребности рабочих, и ( c) «коммерческая» система, направленная на поддержание фирмы посредством финансового менеджмента и маркетинга.По словам Юре, ответственность за согласование этих трех систем лежит на менеджерах.
  • Уильям Х. Старбак и Филипп Бомар (2005). «Семена, расцвет и скудный урожай теории организации», в: Харидимос Цукас, Кристиан Кнудсен (ред.). Оксфордский справочник по теории организаций. с. 149-150

• Термин «теория организации», появившийся в середине двадцатого века, имеет множество значений. Когда он впервые появился, этот термин выражал веру в научные исследования как способ получить представление о людях и их взаимодействиях… Термин «теория организации» также указывает на стремление сформулировать обобщенные абстрактные положения о категории социальных систем, называемых «организациями», что было совершенно новой концепцией.
  • Уильям Х. Старбак и Филипп Бомар (2009). «Семена, цветение и скудный урожай теории организации», в: Jacques Rojot et. al (eds.) Comportement organisationnel — Volume 3 De Boeck Supérieur, p. 15

• Современный период в теории организации характеризуется модой, неоднородностью, претензиями и встречными претензиями.
  • Дуайт Уолдо (1978), Теория организации: новый взгляд на слона. (1978): 589-597.

• Процесс построения теории в организационных исследованиях изображается как воображение, дисциплинируемое эволюционными процессами, аналогичными искусственному отбору. Предполагается, что качество созданной теории будет варьироваться в зависимости от точности и детализации, представленных в постановке проблемы, которая запускает построение теории, количества и независимости гипотез, которые пытаются решить проблему, а также количества и разнообразия критериев выбора. используется для проверки гипотез.

• Теория организации основана на ответах культуры на вопросы о себе.
  • Дана Зохар (1997, стр. 96), цитируется в: Кэтлин Мэннинг (2013), Организационная теория в высшем образовании. с. 182

• Институциональные теории организации обеспечивают богатый и комплексный взгляд на организации. В этих теориях на организации оказывает влияние нормативное давление, иногда возникающее из внешних источников, таких как государство, а иногда изнутри самой организации.В некоторых условиях это давление заставляет организацию руководствоваться легитимными элементами, от стандартных операционных процедур до профессиональной сертификации и государственных требований, что часто приводит к отвлечению внимания от выполнения задач.
  • Линн Г. Цукер (1987). «Институциональные теории организации», В: Annual Review of Sociology Vol. 13: 443-464

См. Также [править]

Внешние ссылки [править]

.

Руководитель отдела обеспечения качества — роли и обязанности

Роль руководителя отдела обеспечения качества — это руководящая должность в организации, которая обычно находится на следующем уровне после должности менеджера по обеспечению качества. В этой статье мы перечисляем обязанности руководителя службы обеспечения качества.

Руководитель отдела контроля качества

В зависимости от роли и организации, роль руководителя отдела обеспечения качества может быть либо практической с технической точки зрения, либо автономной с акцентом на стратегию и процессы, либо это может быть сочетание того и другого.

Как правило, в организации есть только одна роль — руководитель отдела обеспечения качества, который определяет стратегию и подход к обеспечению качества для всех продуктов компании и несет полную ответственность за обеспечение качества продукции.

Эта роль требует стратегического мышления и планирования, а также предоставления экспертных знаний на протяжении всего жизненного цикла разработки продукта с сильным чувством ответственности за качество, гарантируя, что качество заложено с самого начала.

Поскольку роль руководителя отдела обеспечения качества является следующим естественным продолжением роли менеджера по обеспечению качества, этот человек должен иметь подтвержденный опыт создания команд обеспечения качества, управления функциями и направлением команд обеспечения качества.Менеджер будет обеспечивать регулярное руководство, наставничество и коучинг для членов команды QA, обеспечивая успех работы команды по ручному управлению и автоматизации.

Руководитель отдела обеспечения качества будет владеть средами контроля качества для всех продуктов. Тесное сотрудничество с командой DevOps для определения оптимального решения для каждой платформы.

Руководитель отдела обеспечения качества также будет отвечать за обеспечение соответствия всех задач разработки критериям качества посредством планирования тестирования, выполнения тестов, обеспечения качества и отслеживания проблем.

Для руководителя отдела контроля качества важно контролировать предоставление и обслуживание автоматизированных сценариев и фреймворков, основанных на лучших отраслевых практиках.

Руководитель отдела контроля качества

Типичный руководитель QA должен обладать следующими навыками (ни в коем случае не исчерпывающий список!)

• Опыт управления контролем качества в различных проектах, как оффшорных, так и внутренних.
• Быть сильным лидером с опытом внедрения и формирования процессов и стратегий компании по обеспечению качества.
• Иметь сильные технические навыки, как функциональные, так и нефункциональные, ручное и автоматическое, в идеале в среде непрерывной доставки.
• Сильные коммуникативные навыки со всеми ключевыми заинтересованными сторонами для обеспечения понимания и правильной реализации концепции обеспечения качества.
• Будьте сторонником обеспечения качества, постоянного улучшения и признанных отраслевых передовых практик.
• Отличные знания в области управления рисками, идентификации рисков и тестирования на основе рисков.
• Опыт управления отделами тестирования или функциями тестирования, управление крупными и сложными действиями и процессами.
• Гибкость, способность работать под давлением.
• Активный, решительный, сообразительный и напористый.
• Способен мотивировать команду, распознавать хорошие таланты и раскрывать лучшее в каждом отдельном человеке.
• Зрелый и профессиональный человек, целеустремленный и полон энтузиазма.
• Отличный коммуникатор, навыки влияния и навыки ведения переговоров, чтобы заручиться поддержкой руководства в отношении идей и концепций.
• Способен общаться со всеми уровнями управления и коллегами в организации.
• Обеспечение лидерства
• Построение и поддержание отношений.
• Умение расставлять приоритеты в работе и задачах под давлением.
• Способность эффективно разрешать конфликты.
• Способность разрабатывать, внедрять и руководить принципами обеспечения качества и поддерживать качество доставки.

Руководитель отдела контроля качества

• Отвечает за определение стратегии обеспечения качества, подхода и исполнения в проектах разработки.
• Отвечает за руководство и руководство командой руководства QA.
• Обеспечение лидерства и технических знаний в области автоматизации тестирования и обеспечения качества.
• Отвечать за проекты автоматизации тестирования, быть наставником и руководить разработчиками и менеджерами автоматизации QA.
• Примите участие в собеседованиях, вводных курсах, обучении и оценке работы всех руководителей отдела обеспечения качества.
• Обеспечивает техническое лидерство и опыт в области обеспечения качества и тестирования.
• Обеспечение того, чтобы команды разработчиков придерживались принципов, рекомендаций и лучших практик стратегии обеспечения качества, как это определено.
• Сосредоточьтесь на постоянном улучшении контроля качества, включая использование соответствующих инструментов тестирования, методов тестирования, автоматизации тестирования.
• Создание и поддержание стандартов качества, а также обеспечение соблюдения технических стандартов и стандартов тестирования.
• Мониторинг всех мероприятий по обеспечению качества, результатов тестирования, обнаруженных дефектов, анализа первопричин и выявления областей для улучшения.Выполните шаги, необходимые для улучшения процессов.
• Соберите и представьте показатели тестирования и действия по тестированию для проектов ключевым заинтересованным сторонам.
• Обеспечьте правильное использование доступных инструментов, чтобы получить максимальную пользу от усилий по обеспечению качества. Сюда входят инструменты тестирования функциональности, производительности, автоматизации и т. Д.
• Управляйте обучением и непрерывным обучением персонала QA с помощью коротких курсов, конференций, встреч, сертификации и т. Д.
• Быть точкой эскалации по всем вопросам, связанным с тестированием и обеспечением качества, и действовать в качестве основного контактного лица для команд QA.
• Управляет разработкой стратегии, методологии, дисциплины и структуры обеспечения качества. Управление и совершенствование команды QA в области автоматизированного и гибкого тестирования.
• Предоставляет технические знания в области автоматизации тестирования, методологий тестирования, процессов, инструментов и методов тестирования для всех команд.
• Работайте с менеджерами по обеспечению качества, менеджерами по развитию и директором по разработке программного обеспечения для разработки и реализации стратегий обеспечения качества для достижения и превышения целей отдела и корпоративного качества.

Заключение

В этом посте мы узнали о роли руководителя отдела обеспечения качества, о том, какие навыки требуются и что ожидается от человека, выполняющего эту роль.

.