Как определяются степени личностного воздействия руководителя: Публикация не была найдена — Студопедия

Как определить степени 📍 личностного воздействия руководителя?

пример выполенной работы

Зарисуйте раковину беззубки

ВЫВОД: Овальная раковина беззубки имеет длину около 10 см. Передний конец раковины закруглен, задний слегка заострен. Раковина состоит из двух сим­метричных створок — правой и левой. Моллюсков, обла­дающих раковиной из двух половинок-створок, как у без­зубки, называют двустворчатыми. Обе створки при помощи упругой гибкой связки и двух мускулов-замыкателей со­единены между собой на спинной стороне. На брюшной стороне они могут раскрываться, и в образующуюся щель высовывается нога моллюска. Головы у беззубки нет. Нога у беззубки, в отличие от прудовика, не с широкой плоской подошвой, а в виде мускулистого, направленного вперед клина. При передвижении беззубка выдвигает ногу вперед и закрепляется ею в грунте, а затем подтягивает тело. Таким образом беззубка делает как бы маленькие шаги, по 1—2 см каждый, передвигаясь за час всего на 20—30 см. Потревоженная беззубка втягивает ногу в раковину и плотно замыкает створки при помощи мышц-замыкателей. Когда мышцы расслаблены, створки снизу раздвигаются под действием пружинящей связки.

Какими качества должен обладать руководитель?

Современные тренды управления

Одна из наиболее соответствующих современному миру ассоциаций — это “скорость”: все отрасли жизни и бизнеса движутся и изменяются с нарастающей скоростью, чему как никогда ранее способствует развитие технологий. Вместе с преображением рынка и общемировых тенденций меняются и превалирующие черты в управлении, набор актуальных навыков и эффективно работающих систем управления.

Общую картину весьма наглядно демонстрируют опросы ведущих экспертов и бизнес-лидеров: порядка половины из них не берется прогнозировать положение дел далее, чем на три года — настолько быстро все видоизменяется. Это достаточно четко дает понять: в эпоху быстрых перемен важны не “абсолютные” знания, а способность “быстро схватывать”, то есть учиться новому, определять закономерности и верно на них реагировать, развивать в себе независимое и критическое мышление, эмпатию.

Многие эксперты (в том числе доктор экономических наук и директор программы DBA ИБДА РАНХиГС Александр Гапоненко) отмечают первоочередную важность soft-skills среди компетенций успешного управленца: гибкость, умение “чувствовать” своих сотрудников и искренне вовлекать их в процесс, воспитание в себе системного мышления и быстрого выявления закономерностей, эмоциональный интеллект, умение выстроить конструктивную обратную связь.

Кто такой руководитель?

Как известно, лидерами в основной своей массе не рождаются, а именно становятся (хотя ребенок в первые годы жизни более чем успешно управляет своими родителями, однако сейчас мы ведем речь несколько о другом). После первого назначения на руководящую должность, далеко не сразу приходит полное понимание, какими качествами должен обладать руководитель. И соответственно, многие собирают свою личную коллекцию “грабель”, на которые случилось наступить размашистым шагом в первые месяцы (а для кого-то и годы) работы управленцем. Какая бы ни была на старте карьеры теоретическая подготовка, ошибки на этом пути совершают все, идеального руководителя “с рождения” не бывает. Важно лишь, чтобы полученный опыт постепенно систематизировался, а каждая ошибка отражалась образной записью в личном своде правил и далее не повторялась.

У кого-то это получается с большим успехом, а у кого-то, к сожалению, с меньшим. За степень прогресса управленческих навыков и за способности конкретного человека к управлению отвечают вполне определенные характеристики и качества, которые мы и разберем в данной статье.

Качества бизнесмена, как и качества любого управленца делятся на основные три основные категории: личностные, профессиональные и деловые. Коснемся каждой из них подробнее и рассмотрим, какие факторы можно отнести к сильным сторонам руководителя.

Личные качества руководителя

Исходя из того, что должность управленца — это далеко не просто “занятая иерархическая ступень” и набор функций, стоит сказать, что это в первую очередь определенный алгоритм и механизм мышления прежде всего со стратегическим и системным уклоном).

Личные качества, помноженные на опыт, во многом отражают все более актуальные как в современном управлении, так и для рядовых сотрудников soft skills. Для руководителя этот блок характеристик во многом выражается в различных “способностях” и “умениях”: способность выстроить с коллективом здоровые и способствующие развитию отношения, умение развивать свой нетворкинг, переговорные навыки, способность вычленять из огромного потока информации суть и гибко подходить к решениям на фоне меняющихся условий и т.д.

Это также и наличие определенных личных качеств (и их соотношение), которое позволяет выстраивать эффективную коммуникацию между своими подчиненными, между смежными отделами и конечно, между самим собой и сотрудниками. Ведь согласитесь, что ситуация не выглядит здоровой, когда между собой и другими отделами у сотрудников взаимоотношения отличные, вместе с тем поручения непосредственного руководителя выполняются с переменным успехом либо просто для галочки. Эту ситуацию мы намеренно указываем в блоке личных характеристик, так как еще Сунь Цзы в “Искусстве войны” говорил: “Управляй из любой точки”. То есть степень выполнения поставленных задач подчиненными (и не только ими) определяется не кипой регламентов, а в большей части способностями руководителя к невербальному воздействию, наличию у него определенной харизмы.

Одним словом, важные личностные качества руководителя (это же касается и качеств предпринимателя) — это определенный комплекс из особенностей личности, его моральных и психологических характеристик, во многом определяющих стиль управления. Рассмотрим несколько примеров качеств, относящихся к блоку личных характеристик:

• Эмоциональная стабильность и стрессоустойчивость. Если определять наиболее важные качества, то невозмутимость будет одним из них. Ежедневно объем задач будет приносить все новые вызовы, и первый человек, который задает собой пример для остальных — это руководитель. Он должен иметь способность оставаться невозмутимым и с холодной головой подходить к задачам и обладать выдержкой.
• Амбициозность. Если бы в свое время Стив Джобс как предприниматель не ставил высокие цели, он не создал бы существующую сегодня империю. Все мы знаем десятки примеров успешных бизнесменов, на старте бизнеса которых их миссия звучала слишком футуристично и сказочно, однако же они добились успеха. Мы не говорим о том, что нужно ставить нереальные цели, однако подвешивать “морковку перед носом” всегда стоит на шаг выше, чем пока видится возможным допрыгнуть.
• Решительность и даже смелость. Это неотъемлемые качества для принятия нестандартных решений. А в эпоху постоянных перемен успешный руководитель должен быть готов отступать от “протоптанной тропы” в пользу эффективных стратегических решений.
• Объективность. Не секрет, что “математику не обманешь”. Для успеха в любом деле, как и для принятия решений жизненно важно видеть картину мира, не искаженную эмоциями, оценивать каждую конкретную ситуацию максимально объективно. К этому же блоку качеств относится равное отношение к подчиненным (способность отказаться от выбора “любимчиков”), а также корректный взгляд “со стороны” на свои действия, способность к ретроспективе и самоанализу. К этому же блоку качеств.относится так называемый “социальный интеллект”, или проще говоря, эмпатические способности.
• Требовательность (контроль полученного результата). Когда не выполняется поставленная маленькая задача, следом не будет выполнена и большая. Управление процессом важно на всех этапах — и при постановке, и в процессе, и когда пришло время “собирать урожай”. Во многом именно от личных характеристик будет зависеть, насколько серьезно сотрудники будут относиться к задаче, выполнят ли ее в срок и в ожидаемом ли качестве.

Когда мы говорим о личных качествах, то стоит также отметить, что данный блок в определенной степени находит отражение во всех прочих аспектах руководства: будь то стиль управления конкретного руководителя, или прогресс его профессиональных характеристик. Однако хорошей новостью будет являться тот факт, что над личными качествами можно и нужно работать, причем на любом этапе (как будучи начинающим руководителем, так и генеральным директором).

Профессиональные качества руководителя (hard skills)

Профессиональные качества характеризуют то, насколько руководитель (или любой сотрудник) разбирается в той предметной области, с которой он работает. Также весьма полезно, когда за руководителем есть определенный авторитет как профессионала, когда он точно знает, о чем говорит. И именно в этом вопросе довольно часто проходит тонкая грань.

С одной стороны, безусловно, будет довольно странным, если предприниматель совсем не понимает и не знает принципиальных черт, скажем, производства. Тогда он элементарно не сможет отсеять правдивость сообщаемой ему информации. В то же время стоит помнить, что необходимый и первоочередной набор управленческих компетенций — это планирование, делегирование и контроль. Это базовые качества хорошего руководителя, и то, от чего необходимо отталкиваться в построении системы управления. Многие неосознанно склоняются к избеганию первых двух составляющих, особенно делегирования, в то время как работать (“производить результат”, согласно формулировке Ицхака Адизеса, признанного гуру менеджмента, научного руководителя программ МВА ИБДА РАНХиГС) — в состав основных управленческих функций не входит. Все это даже при желании невозможно выполнять руководителю, так как по мере приближения к ТОП-менеджменту и директорскому креслу, руководитель все более отдаляется от непосредственного выполнения задач (однако остается важным понимать общие принципы и тенденции).

Проще говоря — помните, что каждый должен заниматься своей работой. Рядовые сотрудники должны быть непосредственно “в бою”, в то время как основная задача руководителя — грамотно распределять их ресурс и заниматься стратегическими вопросами.

Можно отметить следующие важные профессиональные качества управленца:

• Уровень образования, опыт работы (в целом и в конкретной сфере, а также на позиции руководителя)
• Критическое мышление и способность учиться новому, готовность менять процессы. В качестве позитивного примера реализации данного качества — кейсы, когда руководитель (особенно когда речь идет о ТОП-менеджменте и директорах) был принят из другой, порой даже не смежной отрасли бизнеса, однако обладая высоким уровнем профессиональных управленческих качеств, привносит те новшества, которые позволяли бизнесу выйти на новый уровень развития.
• Системность мышления
  Для принятия эффективных стратегических решений необходима определенная парадигма мышления, позволяющая взглянуть на совокупность окружающих факторов и имеющуюся информацию системно.
• Стремление к изучению новых методов и подходов к работе Иными словами, руководитель всегда “держит руку на пульсе” новшеств в своей области.

Деловые качества руководителя

Так часто упоминаемая “системность мышления” во многом находит отражение именно в деловых качествах, взгляните сами:

• Умение в сжатые сроки получать, оценивать информацию и анализировать ее
• Способность не слишком много “думать” и начинать действовать
• Быстро ориентироваться в ситуации неопределенности и недостаточности информации
• Умение распределять ресурсы и приоритеты (так, пожалуй, более корректно определять “режим многозадачности”)
• Грамотная и четкая постановка задач подчиненным (чтобы сотрудник детально осознал саму задачу и сроки и выполнил ее)
• Умение оптимизировать рабочий процесс, определять и избавлять от излишних рутинных задач себя и своих подчиненных

Успешный управленец сочетает в себе все перечисленные выше профессиональные качества руководителя, при этом они должны сочетаться достаточно гармонично. Ведь как только начинается перекос в один из блоков в ущерб другим, то эффективность управления неизбежно снижается (например, на одних только личных амбициях без профессиональных и деловых качеств не вытянуть бизнес на новый уровень, и даже не удержать на текущих показателях). А потому всегда важно не только иметь “базовый набор”, но и продолжать гармоничное развитие своих качеств.

Жесткое и мягкое лидерство

Каждому из руководителей приходится делать выбор в сторону одного из стилей управления (иногда это происходит осознанно, однако зачастую наблюдается интуитивное тяготение к более свойственному личности стилю лидерства). Также данный выбор может быть обусловлен общей политикой компании. Разберем детальнее отличия в мягком и жестком стилях:

Мягкое лидерство

“Мягкий” стиль подразумевает либо отсутствие регламентов, либо их минимальное количество, а управление в основном имеет либеральный оттенок. Политика в отношении сотрудников во многом направлена на их развитие и поощрение, а основной ориентир направлен на так называемые “человеческие ценности”. При всем этом важно учитывать, что в силу размытости границ и определений в построении рабочего процесса обратной стороной “мягкого” управления является высокий уровень неопределенности, а также сложность мобилизации в условиях кризиса или возросшей активности компаний-конкурентов. «Мягкие» модели управления — это также модели с изменяющимися целями, KPI и их значениями (а соответственно, у персонала довольно часто возникает соблазн объяснить невыполнение показателей внешними факторами и обратиться, например, к директору с просьбой скорректировать целевой показатель).

Практика показывает, что “мягкий” стиль лидерства управленческого состава присущ небольшим бизнесам (до 30 человек), и по мере роста компании происходит закономерный и необходимый для устойчивости на рынке переход к более жестким моделям лидерства и политики управлениям персоналом.

Жесткое лидерство

Название стиля управления обусловлено в первую очередь четкостью, измеримостью и однозначностью (или “жесткостью”) поставленных целей. То есть “жесткое” лидерство — это модель управления, ориентированная на конкретный результат: поставленные цели и KPI в отведенный период не подлежат изменению. Задачи вышестоящего руководства принимаются к исполнению, а не трактуются в “вольном стиле” (однако и управленцу необходимо максимально точно формулировать задачу и ожидаемый результат, для чего чаще всего применяется SMART-система). Также именно жесткому стилю управления гораздо более присуща системность.

В период резких перемен на рынке, различного рода кризисов или вспышек активности конкурирующих бизнесов (представляющих реальную или потенциальную угрозу) быстро мобилизоваться позволяет именно жесткое лидерство. И чем более критическое положение дел, тем более авторитарной должна быть система управления для удачного выхода из сложившегося “пике”. Также, исходя из практики российского бизнеса, более свойственным стилем выступает жесткое управление с вполне четкими иерархическими гранями и целями.

Стоит учитывать, что нередко в компаниях встречается в различных пропорциях смешанный стиль, в то время как в “абсолютных ипостасях” стиль встречается скорее в формате исключения. Также стиль управления может меняться внутри одной и той же компании, с одним и тем же составом сотрудников в зависимости от конкретной сложившейся ситуации. Или же руководитель применяет разные стили управления к разным сотрудникам, что также зачастую оправдано результатами и при верном применении характеризует высокие лидерские качества руководителя.

Чтобы обеспечивать эффективность любого из стилей, руководитель должен иметь системное мышление для корректного определения как стратегических, так и тактических задач. А ответом на вопрос “как именно эти задачи ставить и как контролировать” как раз выступает один из стилей лидерства. Если размышлять, какими качествами должен обладать предприниматель, то способность применять по необходимости различные стили управления определенно будет одним из них.

Отношения с коллективом

При любом стиле управления и лидерства руководителю необходимо работать с людьми, а это означает все вытекающие из этого нюансы: как положительные, так и требующие внимания. Среди качеств лидера и профессионального руководителя совершенно точно находится выстраивание взаимоотношений со своими сотрудниками. И речь здесь идет, конечно же, не о дружеском общении, а о четкой настройке управленческого взаимодействия, похожем в чем-то на настройку музыкального инструмента. Особенно этот процесс важен для руководителей, недавно принявших свои полномочия на новом посту или в новой компании. Рассмотрим основные аспекты взаимодействия с подчиненными сотрудниками:

1. Обратная связь

Согласно некоторым опросам, именно качественной и конструктивной, содержательной обратной связи чаще всего не хватает подчиненным (это касается как рядовых сотрудников, так и управления руководителями подразделений). Не секрет, что обратная связь, помимо регулярной основы, должна отвечать базовым правилам:

• Если вопросы касаются линии поведения конкретного сотрудника, или же подразумевает критику действий сотрудника, то делать это необходимо наедине, “без лишних глаз и ушей”.
• Четко разъяснить суть своих пожеланий к конкретным аспектам работы
• Оценивать не саму личность сотрудника, а его работу или результат
• Предоставлять возможность сотрудникам инициировать получение обратной связи от непосредственного руководителя
• Направлять сотрудника на повышение его навыков и умений

2. Предоставление права принятия решений

Руководитель должен быть открыт к инициативам и предложениям сотрудников касаемо решения рабочих задач (однако право “вето”, или конечное решение — всегда за руководителем). А также, разумеется, подобные инициативы не должны выступать в качестве оспаривания решения руководителя. В данном пункте речь идет именно о развитии в сотрудниках эффективной проактивности и поощрении за подобные предложения сотрудников, принесшие положительный результат.

3. Личное поведение — пример для подчиненных

Сотрудники неосознанно являются своеобразным отражением своего руководителя. Поэтому одно из негласных правил — требовать от подчиненных то, что можешь выполнить сам (это касается также многих, казалось бы, мелочей, но которые крайне заметны. Например, своевременное появление на рабочем месте, выполнение обещаний, фактически проявляемое отношение к клиенту и т.п.)

4. Переговорные навыки

На более чем 70% важно то, как руководитель ведет себя и доносит информацию сотрудникам, чем то, что именно он произносит. И для этого как нельзя кстати подходит фраза Игоря Рызова: “Вы живете ровно так, как умеете вести переговоры”. Ее чаще ассоциируют со взаимоотношениями с клиентами, однако фраза справедлива для всего спектра отношений между людьми, в том числе (и даже особенно) между руководителем и подчиненными. Не менее важно уметь вести переговоры с вышестоящим руководителем, собственником, инвесторами бизнеса, партнерами и т.д.

5. Моральные принципы и справедливость

Возможно, заголовок прозвучит несколько “сентиментально”, однако сотрудник даже с выраженной финансовой мотивацией обладает определенным ассоциированием себя с компанией-работодателем. И сотрудник с подорванным в отношении компании доверием уже не проработает долго (или по крайней мере так эффективно, как мог бы). Для соблюдения этих принципов руководителю необходима способность оценивать любую ситуацию объективно и без примеси эмоций.

Как повысить навыки руководителя?

На старте и до определенного момента набирать управленческую квалификацию позволяет сам по себе процесс получения руководящего опыта при относительно небольших вводных данных. Однако при среднем темпе развития после ориентировочно 3-5 лет руководитель начинает ощущать либо приближение “потолка”, либо очевидное его наличие. Причем необходимость в повышении уровня компетенций может возникнуть как у руководителя отдела, так и у генерального директора, предпринимателя, собственника бизнеса. На этом этапе для тех, кто рассматривает для себя продвижение по карьерной лестнице и увеличение дохода вполне очевидно чувствует потребность в новых знаниях, навыках, технологиях и инструментах, а когда-то и в необходимых связях для дальнейшего “прыжка”.

Определенным эволюционным шагом и самым эффективным решением в этой ситуации выступает обучение по программе MBA в хорошей аккредитованной бизнес-школе. Об этом свидетельствуют как “живые” отзывы выпускников (отмечающих получение ожидаемых навыков, должности и дохода), так и наличие имен этих выпускников в сводках различных отраслевых рейтингов бизнес-сообщества.

Дополнительным бонусом выступает возможность подбора графика обучения, позволяющего совмещать обучение с основной работой: например, вечерний или weekend-формат (рекомендуем отказаться от выбора школ, предлагающих полностью дистанционный формат, так как элементарно часть навыков просто невозможно усвоить без живого обсуждения и контролируемой отработки на практике).

Среди критериев определения качества бизнес-школы наиболее важные — это наличие международных аккредитаций и хорошие отзывы выпускников, что удобно отслеживать по независимым рейтингам. По данным параметрам на сегодняшний день на первом месте среди российских бизнес-школ находится ИБДА РАНХиГС. Подробнее с ее программами обучения можно познакомиться на странице MBA, EMBA и DBA. К слову, для руководителей, имеющих высшее управленческое или экономическое образование, есть специальная программа MBA с возможностью перезачета части дисциплин.

Что важно и является большим плюсом: ИБДА не учит набору “правильных шагов”, не дает “универсальные отмычки ко всем замкам”. Главная цель программ MBA — “дать руководителю удочку, а не рыбу”, и поэтому самый ценный груз, который выпускник забирает с собой — это совершенно иной подход к решению задач. Это в первую очередь soft-skills, позволяющие в любой ситуации находить закономерности и выстраивать системный подход. Имея такой компас, менеджер всегда найдет путь к наилучшим решениям для своего бизнеса в любых обстоятельствах.

Как личность руководителя влияет на эффективность работы подчиненных?

О, наконец то важная новость. Понятно, кто будет принимать р…

Чтобы не было таких статей! Оптимизируйте свою работу! Сколь…

Это как компенсация автомобиля и аренда авто! Аренда авто ры…

Знаете, если человек в 30-35 лет приходит с новой пустой кни…

Спустя много лет кадровикам (а их обычно кто-нибудь совмещал…

Легитимная схема, теряешь якобы трудовую и идешь с бумажной …

Надо заметить, что сидел он 27 лет и ничего не поменялось в …

Форма СЗВ-М, на мой взгляд, никакой полезной нагрузки не нес…

Не путайте наше государство с другими странами. В других стр…

вместо того чтобы отменить СЗВ-М… рабское государство стро…

Да, насчет льготников это точно! Льготники-это все свои! Как…

вы недооцениваете людей! А кто им право выбора предоставил??…

Ни в коем случае этого делать нельзя! Крайне велика возможно…

НЕ СОГЛАШУСЬ:Не фактДавно приучен, как кредитыЭто делается с…

Даешь объединение ФНС+ПФ+ФСС+Статистики! Вот было бы счастье…

чего только не встретишь!!!!!!!!-нет проводки по УК — это де…

да ладно! Сколько этого все ждали! Пока у Оператора Почта Ро…

Пояснения будут. А спорить о чем с налоговой, если документа…

Я за и всех льготников за борт.

+100 … Всех в одну гребенку нельзя, тем более что могут бы…

может еще на новоржденных маску напялить? Изначально говорил…

Автоматизируют значит ждать вычетов будем не 4 месяца, а все…

ага, прямо вот так вот грудью кинутся на амбразуру, только ч…

понеслось… а ещё он копал туннель…. и чистил ботинки кум…

@JuliaNevdakh, 9 сентября в 9 утра по Москве. Добавили ссылк…

По-моему, SuperJob уже давно исчерпал себя в качестве службы…

По моему выше бочек уже хичин не найдешь. Если только в прию…

но с физ лицами ККТ обязателен. При любом порядке платежей.В…

Причем тут свои или не свои? Ведь прямо было написано, почем…

В конце 90-х, под предлогом персонифицированного учета, прид…

А ничего, что в пп 4 пункта 2, Закона 03.06.2009 N 103-ФЗ р…

Пора уже прекращать этот идиотизм. Какие маски? молодые роди…

я тут прочла про выявленные ошибки в ПФР. Надеялась, что они…

Вот поэтому мне и не верится, что наше государство подобное …

согласна: у нас начальница ПФР удачно вышла замуж за начальн…

Вообще, закрыть и ПФ, и ФСС, и ОМС. Достаточно собеса и Минз…

Личность руководителя — Студопедия

Личность руководителя можно представить в виде трех групп характеристик, которые составляют: биографические характеристики, способности и черты личности.

Биографические характеристики. К ним относятся:

1.Возраст руководителя. Проблема возрастного предела для управленческих работников высокого ранга, а также вопросы возрастного оптимума для менеджеров в тех или иных видах профессиональной деятельности существуют достаточно давно. Так, проводя анализ материалов собранных Т. Коно, средний возраст президентов крупных японских компаний составляет 63,5 года, их американские коллеги несколько моложе — 59 лет. Вот что думает о данной проблеме. Ли Якокка известный американский менеджер: «Я всегда считал нелепой практику, при которой человека, достигшего 65 лет, мы обязаны независимо от его физического состояния немедленно отправить в отставку. Мы должны полагаться на наших старших менеджеров. Они обладают опытом. Они обладают мудростью». Иными словами, возраст — это во многом опыт; не только природная, но и социальная характеристика человека, в том числе и руководителя.

Однако не следует думать, что только зрелый возраст (а значит и опыт) дает право его владельцу рассчитывать на высокий пост. История показывает, что у начала создания крупнейших компаний стояли очень молодые люди. А. Морите, основателю и многолетнему руководителю всемирно известной «Сони корпорейшн», в день учреждения фирмы было всего 25 лет. И таких примеров немало.

Таким образом, возраст руководителя не может быть ни преимуществом, ни помехой для того, чтобы эффективно управлять. Зависимость между возрастом и эффективностью руководства так и остается не определенной.

2. Пол руководителя. Данная характеристика привлекает в последнее время все большее внимание со стороны исследователей, которые пытаются объяснить различие между мужским и женским поведением в роли руководителя. Особый интерес и множество публикаций в различных изданиях посвящены модели женского поведения. Это объясняется тем, что в жизни современного общества трудно найти область, в которой женщина не играла бы важной, если даже не главной роли. Женщины занимают посты президента, премьер министра, руководителя крупной политической партии, дипломата, бизнесмена и даже министра обороны.

Но исследователи отмечают, что в отдельных видах деятельности, требующих от участвующих в них людей значительной речевой активности, женщины в присутствии мужчин ведут себя робко. Поэтому женщины реже становятся лидерами и проявляют малую склонность, чем мужчины добиваться этой роли. Это объясняется тем, что мужчины обладают большей компетентностью в решении групповых задач, а так же их стремлением обладать преимуществом в группе. Особое значение имеет наличие определенного стандарта поведения принятого в обществе. От исполнителя мужской роли ожидают и соответствующее поведение. А женщинам, для того чтобы к ним относились, как к достойным руководителям приходится доказывать свои способности и присущие им деловые качества.

Исследователи так же определили еще одно существенное различие между мужчинами и женщинами менеджерами, а именно, большой интерес женщин к отношениям между людьми. Женщины превосходят мужчин в демократичности руководства, а, следовательно, и в степени ориентации на человеческие отношения. Но, пока нельзя с уверенностью утверждать, кто более эффективен в должности руководителя: мужчина или женщина. Слишком невысок процент женщин — руководителей по — сравнению с представительством на этом посту сильной половины человечества.

3. Социально экономический статус и образование. Данные характеристики очень важны для руководителя. Эффективный руководитель должен обладать разнообразными знаниями в области управления и бизнеса, специальных наук, связанных с деятельностью компании, иностранными языками. В настоящее время руководители стремятся овладевать не только специальными знаниями, но и экономическими, юридическими. В нашей стране повысилась необходимость у руководителей в знании иностранных языков. Этому способствовало сотрудничество многих предприятий с аналогичными иностранными организациями. И руководитель как лицо организации должен в совершенстве обладать хотя бы одним общепринятым английским языком. Повысился интерес у руководителей и к психологическим вопросам управления. Многие из них проходят обучение и стажировку в престижных западных школах бизнеса.

Социально — экономический статус человека способен оказать значительное влияние на развитие менеджерской карьеры. Как заметил Ф. Фидлер «один из наиболее надежных способов стать президентом компании — родиться в семье, которая владеет этой компанией». Но многие руководители (например, Форд, Якокка) начинали свой путь с самого начала, «с нуля» и покорили высокие вершины бизнеса. Поэтому путь наверх в менеджменте не заказан никому.[3]

Следующей составляющей личности руководителя являются способности. Все способности можно разделить на общие (к ним относятся интеллект) и специфические (знания, умения и т.п.). Наибольшее влияние на эффективность руководства оказывают общие способности, то есть интеллект. Еще в 60-е годы американский индустриальный психолог Е. Гизели, обследуя группы менеджеров, пришел к выводу, что отношение между интеллектом и эффективностью руководства носит криволинейный характер. Это значит, что наиболее эффективными оказываются менеджеры не с очень высокими или низкими показателями интеллекта, а имеющие средний уровень. Но все эти данные не являются каким-то стандартом для интеллектуального потенциала. Какой-то конкретный эффективный руководитель может иметь достаточно низкие результаты по проведенному тесту интеллекта.

Более поздние исследования, проведенные Ф. Фидлером и А. Лейстером, показали, что на взаимосвязь между интеллектом и эффективностью работы оказывают воздействие и другие факторы. К ним относятся: мотивация и опыт руководителя, а так же его отношения с вышестоящим руководством и подчиненными. Недостаточная мотивация и опыт руководителя, слабая поддержка его со стороны подчиненных и напряженные отношения с вышестоящим руководством имеют как следствие снижение влияния интеллекта руководителя на эффективность его деятельности.

К специфическим способностям личности можно отнести специальные умения, знания, компетентность, информированность. Не стоит особо доказывать и приводить примеры на конкретных личностях, насколько важны для успешного выполнения управленческой деятельности эти способности.

Следующая характеристика руководителя — черты личности. К числу наиболее часто упоминаемых в различных исследованиях черт личности относятся: доминантность, уверенность в себе, эмоциональная уравновешенность, стрессоустойчивость, креативность, стремление к достижению, предприимчивость, ответственность, надежность в выполнении задания, независимость, общительность.

Рассмотрим каждую из этих характеристик в отдельности.

Доминантность или способность влиять на людей. Руководителю необходимо обязательно обладать данной характеристикой, так как трудно представить, как можно эффективно управлять людьми, не оказывая на них влияния. Влияние на людей должно быть основано не только на должностных полномочиях, но и психолого-педагогических особенностях общения руководителя с подчиненными. Влияние должно иметь основой справедливый подход руководителя к подчиненному.

Уверенность в себе. Влияние этой характеристики непосредственно отражается на подчиненных, которые в случае уверенности руководителя ощущают спокойствие, поддержку, защиту, надежность, уверенность в завтрашнем дне. Таким образом, определенный психологический комфорт обеспечивает и повышает мотивацию к выполнению задания. Неуверенный в себе руководитель не может вызывать доверие и уважение к себе как со стороны подчиненных, так и со стороны руководителей равного или более высокого ранга.

Эмоциональная уравновешенность и стрессоустойчивость. Эмоциональная уравновешенность должна проявляться в контроле со стороны руководителя за своими эмоциональными проявлениями. Отношения между менеджером и подчиненными должны быть ровными, деловыми и не зависеть от личной симпатии и собственного настроения. Эмоциональная уравновешенность сказывается на эмоциональном состоянии подчиненных. Негативный всплеск эмоций у руководителя может понизить чувство уверенности у подчиненных, следствием этого будет снижение их деловой активности. Работники будут вынуждены бороться с собственными чувствами, а не с рабочими проблемами. Эмоциональная неуравновешенность может подрывать имидж руководителя в глазах деловых партнеров. Но постоянное подавление негативных эмоциональных реакций, сдерживание их способны обернуться неприятными для личности последствиями — неврозами и развивающимися на их основе психосоматическими заболеваниями типа, например, гипертонической болезни или язвенной болезни желудка. Поэтому руководитель должен обратить особое внимание на средства эмоциональной разрядки. Снятие напряжения может происходить во время занятий физическими упражнениями, общение с друзьями и близкими людьми, увлечение всевозможными хобби. В Японии для эмоциональной разрядки разбивают манекены, изображающие вышестоящих руководителей. Поэтому в последние годы специалисты все чаще говорят о необходимости рациональной организации менеджерского труда, отведение достаточного времени для эмоциональной разрядки руководителей.

Креативность или способность к творческому решению задач. Залогом эффективного руководства является то, способен ли руководитель видеть элементы новизны и творчества в деятельности своих подчиненных, а также поддерживать их начинания.

Стремление к достижению цели и предприимчивость — важнейшие черты современного руководителя. В тесной связи с ними находится склонность личности к риску. Руководитель не должен останавливаться на половине дела, должен быть способен рисковать и просчитывать свой риск. Хороший руководитель занимается бизнесом не столько ради денег, (они являются для него показателем успеха, а не средством обогащения), а, сколько из-за постоянной необходимости концентрации всех умственных способностей для решения бесконечного количества разнообразных проблем. Бизнес для хорошего руководителя является необходимым стимулом и жизненно важной дозой адреналина.

Ответственность и надежность в исполнении заданий. Дефицит этих человеческих качеств мы постоянно ощущаем в повседневной жизни. Руководитель должен предпочитать ситуации, в которых необходимо нести персональную ответственность за принятое решение. Руководитель должен быть ответственным и надежным человеком, так как он является примером и олицетворением идеальной личности у своих подчиненных.

Независимость. Данная характеристика, несомненно, является важной личностной чертой руководителя, обеспечивающей ему успешность действий в различных сферах жизни организации. Какие бы советы ни принимал руководитель от окружающих его людей, конечное решение он принимает всегда сам. Чем самостоятельнее ведет себя руководитель, тем больше проявляется его независимость. Но это не исключает необходимости прислушиваться к мнению коллег или подчиненных. Главное, чтобы руководитель имел свою точку зрения на возникающие проблемы, свое профессиональное и человеческое лицо, а также поддерживал это свойство в подчиненных. Но чрезмерная независимость руководителя может перерасти в самодурство и волюнтаризм. Независимость, реализуемая таким образом, способствует снижению эффективности менеджмента.

Общительность. По результатам научных исследований более трех четвертей своего рабочего времени руководитель затрачивает на общение. Поэтому коммуникационные способности у руководителя должны быть достаточно высокими. Многие деловые связи, руководство подчиненными начинается с общения.

3) Личностные качества руководителя, влияющие на эффективность управления.

а)
Доминантность. Доминантность в психологии
понимается как процесс влияния, который
человек способен

оказывать
на другого человека, не используя при
этом рычаги административного ресурса.
Известно, например,

что только
65% своего исполнительского ресурса
используют подчиненные при
формально-организационном

характере
отношений руководителя и подчиненного.
Остальные 35% приходятся на неформально-

организационную
сторону исполнения. Необходимая
эффективность труда и исполнения
достигается только

тогда, когда
сформировани внутренний отклик на
управляющее воздействие.

М.Вудкок и
Д.Френсис в книге «Раскрепощенный
менеджер» выделяют характеристики
управляющего,

умеющего
влиять на людей:

— он ясно
излагает свои мысли;

— он уверен
в себе;

— быстро
устанавливает хорошее взаимопонимание;

— награждает
требуемое поведение;

— дает четкие
указания;

— стремится
быть настойчивым;

— прислушивается
к мнению других.

б) Уверенность
в себе. Это значит, что оценивая такое
качество руководителя, подчиненный
будет чувствовать,

что на
такого руководителя можно полностью
положиться, что в трудной ситуации, он
его поддержит и

защитит.
Это создает некую ауру защищенности
исполнителя, что положительно влияет
на его отношение к

делу. При
этом необходимо помнить, что уверенность
руководителя не должна трансформироваться
в

самоуверенность.
Такое различие легко уловимо окружающими.
Подчиненные, как правила, хорошо чувствуют

состояние
руководителя. Поэтому он должен постоянно
помнить о том, что его воспринимают,
оценивают и

сопоставляют
с его созданным имиджем. Необходимо
вести себя в публичном варианте.

в) Эмоциональная
уравновешенность и стрессоустойчивость.
Такое качество личности эффективного

управляющего
означает возможности высокого самоконтроля
над своей эмоциональной сферой.
Руководитель,

личность
которого обладает указанным качеством,
способен со всеми поддерживать ровные,
уважительные,

деловые
отношения, мало раздражаться и постоянно
подавлять в себе негативные эмоциональные
позывы.

Стрессоустойчивость
определяется стабильностью и надежностью
комплекса адаптивных реакций

руководителя
на различные, постоянно меняющиеся
условия деятельности и жизни. Стресс —
это хорошо. Он

призван
активизировать усилия руководителя в
преодолении препятствий. Дистресс — это
плохо. Он понижает

жизненную
активность и вызывает перенапряжение,
дезорганизующее человека. Стресс связан
с

жизнедеятельностью
вообще. А вот дистресс возникает далеко
не у всех людей, а лишь у стрессонеустойчивых,

имеющих
определенные личностные особенности.

Немецкие
психологи В.Зигерт и Л.Ланг выявили
главные причины дистресса, которые
характерины для

управляющих:

— страх не
справиться с работой;

— страх
допустить ошибку;

— страх быть
обойденным другими; — страх потерять
работу;

— страх
потерять свое собственное «Я».

г) Креативность.
Это способность руководителя к творческому
решению задач, к творческой оценки

действительности.
Это качество очень важно для инновационной
практики управляющего. Такой руководитель

отличается
высоким стремлением к новому; широким
использованием возможностей; собранностью;
хорошей

переключаемостью
и возможностями системно и методологически
оценивать ситуацию.

д)
Предприимчивость, стремление к
достижениям. В этом отражается важная
потребность руководителя —

потребность
в самореализации. Такой руководитель
предпочитает ситуации в которых он
может брать на себя

инициативу
и ответственность. В то же время они не
склонны подвергать себя риску и ставят
перед собой

умеренные
цели. Такая потребность предполагает
активное использование руковолителем
обратной связи в

различных
системах коммуникаций.

е)
Ответственность и надежность. Эти
качества не нуждаются в комментарии.

ж)
Независимость. Готовность руководителя
самостоятельно принимать решения и
нести ответственность за

них.
Независимость это не валюнтаризм и не
сумасбродство. Чем более независимым
является руководитель,

тем
самостоятельнее он ведет себя. Чем
самостоятельнее он ведет себя, тем более
чутко он прислушивается к

коллегам
и подчиненным, тем белее рациональное
зерно управления произрастает на этой
почве. Сильный,

независимый
реководитель позволяет и даже поощряет
инакомыслие и круг своих оппонентов.

з) Общительность
(коммуникабельность). Это позволяет
оптимально строить свои отношения с
людьми.

Коммуникабельность
можно развивать и совершенствовать,
поэтому руководителем не рождаются, а

становятся.

12. Типологии
личности руководителя. Признанный
харизматичный лидер

Подобные
личности лучше всего отвечают классическим
американским историям об успехе –
человек без высшего образования строит
свои руками бизнес с нуля. Он способен
вдохновить своими идеями любого — и
повести за собой.

Он заражает
своей неисчерпаемой энергией всех и
вся. В компаниях с руководителями такого
типа чаще всего и происходят технические
революции.

Дипломат

Тут уже из
самого названия можно начинать делать
выводы. Подобного типа управленец
предпочитает всем методам работы
командную деятельность. Можно сказать,
что это один из лучших типов руководителя
для тех типов бизнеса, в которых работают
специалисты высокого класса (чей уровень
знаний может намного превышать уровень
руководства).

Начальника
– дипломата отличают доброжелательность,
способность спокойно и внимательно
выслушать любого, компетентность.
Основная задача дипломата – установить
в компании равноправные отношения с
сотрудниками.

Гуманист

Такие
руководители рассматривают компанию,
как одну большую семью. Этот руководитель,
прежде всего, оценивает сотрудников
просто как людей, а не как подчиненных.
Как правило, в компаниях, которыми
руководит гуманист, сотрудники сплочены
в дружный коллектив, часто вместе
отдыхают, выезжают на природу, и.т.д.

В фирмах, где
руководит гуманист зачастую отсутствуют
какие-либо штрафы и жесткие системы
контроля над сотрудниками. Этот стиль
управления, без всякого сомнения, лучше
всего подходит для маленьких компаний.
Если же компания большая, начальник
просто физически не сможет общаться с
каждым сотрудником.

Демократ

Отличительная
черта данного типа – готовность делиться
своими полномочиями с сотрудниками.
Таким образом, сотрудники компании
получают возможность быть в какой-то
мере ответственными за результат работы.

Тут необходимо
отметить, что в этом случае руководитель
должен иметь все основания для полного
доверия к своим сотрудникам. И уверенность
в том, что они способны выполнить те
задачи, которые он перед ними поставит.

Демократ
постоянно общается с коллективом. Он
никогда не посчитает себя привилегированной
особой и не поставит себя выше других.
В коллективе все равны, и любой сотрудник
вправе высказать свое мнение.

Бюрократ

Сегодня это
тип уже не так часто встречается, как
раньше. Но все без исключения типы
руководителя содержат в себе частичку
бюрократа. Это может проявляться
по-разному – строгий контроль, четкая
система оценки сотрудников, любовь к
правилам и отчетам.

Бюрократ –
это классический, типичный начальник.
Его приказы нужно исполнять как в армии
– без лишних размышлений.

Самодеятельность
здесь неуместна, только правила. Такое
поведение объясняется тем, что бюрократ
очень любит точные данные. Никаких
догадок, никакой интуиции. Только четкий,
трезвый анализ, все расставлено по
полочкам.

Тема «Группы характеристик эффективного руководителя, личностные качества»

Первая группа характеристик менеджера – это факторы. Первый фактор – возрастной. В целом отсутствует какая-либо прямая и однозначная связь между ним и успешностью деятельности. Однако возрастной фактор, несомненно, очень важен для ее выполнения. Во-первых, показана связь между ним и иерархическим уровнем руководителей. Обычно наиболее крупные руководящие посты занимают люди очень зрелого или даже преклонного возраста. Во-вторых, функцией возраста является богатство профессионального опыта, а следовательно, и возможности эффективного осуществления управленческой деятельности. В-третьих, пропорционально возрасту происходит карьерное продвижение. В четвертых, от возраста зависит соотношение продуктивных и репродуктивных методов управления: вторые, как правило, усиливаются, а первые – наоборот. В-пятых, имеет место и возрастная динамика предпочитаемых стилей руководства – в основном, в сторону их ужесточения. Если отмечать наиболее общую тенденцию динамики эффективности управленческой деятельности в зависимости от возраста, то она будет позитивной.

Следующий фактор – фактор пола. Он также оказывает определенное влияние как на качество, так и – особенно – на сферу профессионально-управленческих предпочтений личности. Следует подчеркнуть, что современная психология управления – это, в основном, «психология мужчин-руководителей», хотя и женщина-руководитель привлекает в последнее время все большее внимание исследователей. Основной вывод, сделанный из сравнительного исследования женщин-руководителей и мужчин-руководителей, состоит в следующем. В целом для руководителей мужчин характерно лучшее решение одних задач управления, а для женщин – других. Однако в общем случае мужчины-руководители все же имеют преимущества. Более того, некоторые важные для управления личностные качества являются факторами, «сцепленными с полом». Кроме того, социальные и ролевые стереотипы воспитания также влияют на большую успешность выполнения управленческих функций мужчинами.  

Фактор культурно-образовательного уровня. В отличие от первых двух характеризуется прямой позитивной связью с эффективностью управленческой деятельности. Более того, часто он является необходимым условием для того, чтобы человек вообще мог занять какой-либо руководящий пост.

Фактор социально-экономического статуса. Он не обусловлен содержанием управленческой деятельности, но на практике, как показывают исследования, оказывает сильное влияние на ее успешность, а в особенности – на шансы занять тот или иной руководящий пост, продвинуться по «управленческой вертикали». Как отметил в этой связи Ф. Фидлер, «..один из наиболее надежных способов стать президентом компании – родиться в семье, которая владеет компанией».

Вторую группу характеристик эффективного руководителя составляют личностные качества,обусловливающие успешность управленческой деятельности и выступающие тем самым в функции способностей. Наиболее известной, содержащей характеристики этих качеств, является работа Р. Стогдилла, в которой обобщены данные более чем 3500 исследований. В результате сравнительно-частотного анализа им выделены следующие главные качества руководителя: доминантность, уверенность в себе, эмоциональная стабильность, стрессустойчивость, креативность, стремление к достижениям, предприимчивость, ответственность, надежность в выполнении заданий, независимость, общительность.

Доминантность – черта личности, состоящая в способности и потребности сказывать влияние на других людей и подчинять их своей воле. Она является личностной основой для реализации главного механизма регуляции управленческой деятельности – механизма властных отношений в ней. Показано, что при наличии достаточно жестких доминантных отношений руководителя и подчиненных последние реализуют свой «рабочий потенциал» на 60 – 65%. Доминантность является предпосылкой авторитарного стиля руководства. Опытные руководители с выраженной доминантностью стремятся, однако, сочетать авторитарные методы с демократическими, что способствует еще большему вовлечению «рабочего потенциала» подчиненных; в этом случае не возникает «реактивного усиления» власти подчиненных» на «власть руководителя», о чем было сказано выше.

Уверенность руководителя в себе как следующее важное личностное качество оказывает позитивное влияние на управленческую деятельность по двум основным направлениям. Во-первых, она является стабилизатором личных усилий – индивидуальной деятельности руководителя, придавая ей своеобразный стержень и препятствуя внешним возмущающим воздействиям. Наоборот, ее недостаток ведет к поведению, характерному для так называемых руководителей-флюгеров, чутко и чрезмерно гибко реагирующих на внешние влияния. Их реакции, однако, столь «гибки», что теряется самостоятельная линия поведения. В конечном итоге, это проистекает из-за аморфности собственной профессиональной позиции, неуверенности в ее правомерности и, главное, в своих возможностях по ее реализации.

Во-вторых, подчиненные, как правило, очень хорошо чувствуют состояние руководителя. В силу механизмов идентификации, переноса, эмпатиии они воспроизводят поведенческие установки руководителя в своей деятельности. Если лни негативны, то это сразу же многократно откликается в деятельности многих людей, выступая своеобразным резонатором напряженности, неуверенности.

Три следующие черты эффективного руководителя – эмоциональная стабильность, стрессоустойчивость и креативность. В отношении эмоциональной стабильности надо отметить, что она важна для обеспечения надежной индивидуальной деятельности руководителя. В психологии описан механизм возникновения отраженных состояний, когда состояние, развивающееся у одного из членов группы, в особенности – у ее лидера, индуцируется на других членов группы – как осознанно, так и неосознанно. Следовательно, и негативные состояния, возникающие у руководителя в связи с его низкой эмоциональной стабильностью, могут многократно отражаться в состояниях подчиненных. Они при этом также многократно усиливаются. Тем самым возникают предпосылки для снижения эффективности всей совместной деятельности группы.

Стремления к достижениям и предприимчивостьтесно взаимосвязаны и находятся в причинно-следственных отношениях. Будучи причиной и фактором предприимчивости, стремление к достижениям базируются на одной из фундаментальных потребностей – мотивации достижения. Данная потребность всесторонне описана в концепции мотивации достижения Д. МакКлелланда, который выявил, в частности, ряд характерных особенностей, присущих людям с высоким уровнем ее развития.

Во-первых, несклонность подвергать себя чрезмерному риску, умение ставить перед собой достаточно взвешенные, умеренные цели; эти люди стремятся к тому, чтобы риск был контролируем и прогнозируем. Вместе с тем они отнюдь не избегают риска как такового, отчетливо понимая, что риск – неотъемлимое условие достижений и полностью безрисковое поведение не приводит к ощутимым достижениям, которые для них стоят на первом плане. Во-вторых, они предпочитают такие ситуации, в которых ответственность за их преодоление лежит лично на них, а успех при этом зависит, в основном, отличных усилий и способностей. Иными словами, они предпочитают те ситуации, в которых они находятся в позиции «хозяина» своего поведения. Такое поведение удовлетворяет еще одну присущую им потребность – потребность в самодетерминации. В-третьих, эти люди не только не избегают обратной связи, информирующей их о результатах своего поведения, а наоборот – позитивно относятся к ней и стремятся получить как можно более полную и объективную информацию о результатах своего поведения. Эта информация рассматривается ими как средство, на основе которого можно и нужно корректировать свое поведение с целью придания ему большей эффективности и достижения более высоких результатов. Ответственность и надежностьв выполнении заданий также взаимосвязаны и взаимообусловлены. Надежность в значительной мере тождественна умению «держать слово», добиваться таких результатв деятельности и так строить ее, чтобы обеспечить реализацию принятых на себя обязательств. Без этого, разумеется, управленческая деятельность невозможна, а отношение к руководителю, даже если оно было исходно позитивным, быстро меняет свой знак – как со стороны подчиненных, так и со стороны других руководителей. Наряду с этим существуют большие индивидуальные различия в мере принятия ответственности. Более распространена субъективная тенденция к уходу от ответственности. Однако в ряде случаев ответственность может восприниматься и как субъективно предпочитаемое явление, и тогда говорят о своеобразной потребности в ответственности. Она, в свою очередь, тесно связана с мотивацией достижения и высоким развитием потребности в ответственности. Она, в свою очередь, тесно связана с мотивацией достижения и высоким развитием потребности в самодетерминации своего поведения. Позиция руководителя в системе управления требует высокой степени развития этих потребностей, что и делает указанные личностные качества профессионально-значимыми.

Независимость личности. В процессе управления неизбежно возникают разные точки зрения, столкновение индивидуальных позиций, интересов, мнений. Кроме того, руководитель испытывает постоянное «давление сверху» — со стороны вышестоящих инстанций. Если он не обладает достаточно устойчивыми внутренними ресурсами, способными противостоять этим «верховым» и «низовым» давлениям, то управление приобретает черты хаотичности, а стиль управления трансформируется в попустительский. Давая на первых порах некоторые иллюзорные выгоды, такая позиция очень негативна в средне- и долгосрочной перспективе. Наоборот, именно независимые, так называемые «неудобные» руководители могут вначале трудно приниматься коллективом и вступать в конфликты с вышестоящими инстанциями. Но в конечном итоге они добиваются значительно больших результатов.

Общительность, являясь очень важной сама по себе, выступает, однако, и аспектом более общего личностного качества – социабельности. Это – способность, состоящая в умении строить межличностные отношения, а также в потребности к установлению широких социальных контактов. Она имеет многочисленные проявления, начиная от позитивного восприятия контактов как таковых и кончая искусством строить межличностные и профессиональные отношения, эффективно влиять на других. Важность этой способности для руководителя определяется тем, что она лежит в основе коммуникативной и организационной функций. Они, как было показано в предыдущих главах, являются «сквозными», «связующими» — т. е. основными во всей структуре управленческой деятельности.

Рассмотренные качества и характеристики, являясь безусловно важными для обеспечения эффективности управленческой деятельности, в то же время не исчерпывают собой всего перечня качеств и способностей, необходимых для нее. В теории управления существует множество такого рода перечней, более или менее подробно описывающих состав характеристик руководителя. Теснота связи и степень взаимопроникновения управленческих способностей друг в друга выражена настолько, что к их структуре с полным правом можно применить выражение «все состоит из всего» — каждая отдельная способность, фактически, является эффектом объединения многих иных способностей и качеств личности. ^[10] 

  Оценка труда менеджеров

           На показатели конечных результатов труда работников управления, как и на его содержание, влияет совокупность различных факторов, классификация которых приведена в таблице 2. Учет этих факторов обязателен при проведении оценки результативности труда конкретных должностных лиц в конкретных условиях места и времени, так как повышает степень обоснованности, объективности и достоверности выводов оценивания.

Таблица 1

Содержание деятельности руководителя

Известно, что одни люди успешнее справляются с какими-то видами деятельности, другие — нет; что темп овладения какой-либо деятельностью и достигаемые в ней результаты у разных людей различны. Это обычно объясняют наличием способностей у человека к конкретному виду деятельности. Любая способность представляет собой систему качеств личности. Например, так называемые технические способности включают в себя специфически развитую наблюдательность, пространственное воображение и особый склад мышления. Способности к изобразительной деятельности обусловлены высокой чувствительностью зрительного анализатора, образной памятью и рядом сенсорных качеств, выражающихся в координации движений рук. В общем виде способность можно определить как систему индивидуально-психологических качеств человека, отвечающих требованиям данного вида деятельности и являющихся условием успешного ее выполнения.

Наряду с организаторскими способностями, на эффективность деятельности руководителя, как показывают исследования, оказывает влияние организаторская направленность его личности.

Анализ различных точек зрения на содержание понятия направленности и ее места в структуре личности позволяет нам сделать следующие обобщения:

1.       Направленность является стержневым и многогранным свойством личности, обусловливающим ее индивидуальность и своеобразие.

2.       Направленность определяется потребностями, интересами, склонностями личности.

3.       Направленность характеризуется системой ведущих мотивов, определяющих внутреннюю позицию личности.

На основании системно-параметрического подхода, нами была разработана и апробирована методика измерения психологических характеристик направленности личности руководителя (ПХЛР), к характеристикам которой были отнесены: определенность, валентность, специфичность, креативность, удовлетворенность, целеустремленность, сопротивляемость, избирательность, осознанность и устойчивость.

Так, определенность характеризует уровень сформированности у руководителей интересов, склонностей и стремлений к организаторской деятельности, направленной как на решение производственных задач, так и на создание позитивного морально-психологического климата.

Валентность раскрывает степень связи организаторской направленности с другими видами направленности личности (эмоционально-нравственной и мировоззренческой) и характеризует проявление у руководителя стремления к справедливости, внимательности к людям, увлеченности выполняемым делом, чувства ответственности за результат. Важную роль играет общественно-политическая активность руководителя, его идейная убежденность и искренность.

Специфичность раскрывает степень взаимосвязи организаторской направленности руководителя с психологической структурой его управленческой деятельности. Для раскрытия этой структуры воспользуемся характеристиками функциональных компонентов психологической структуры профессиональной деятельности:

1.       гностический компонент связан с умениями оперировать знаниями, приводить их в мобилизационную готовность для решения производственных задач, анализа достоинств и недостатков в деятельности как подчиненных, так и своей собственной;

2.       проектировочный и конструктивный компоненты связаны с умением определить перспективы планирования работы как конкретного работника, так и всего коллектива в целом; при этом важное значение имеет правильное формулирование задач, стоящих перед коллективом, как в производственной, так и в воспитательной работе;

3.       организаторский компонент связан с умением организовать деятельность как всего коллектива, так и отдельного его члена; большое значение имеет организация руководителем и своей собственной деятельности таким образом, чтобы она наиболее адекватно отражала задачи по организации коллектива;

4.       коммуникативный компонент психологической структуры управленческой деятельности руководителя связан с умениями в области установления целесообразных взаимоотношений в официальной и неофициальной обстановке.

В том случае, когда в психологической структуре деятельности ведущими являются гностические и коммуникативные умения, тесно связанные с организаторской направленностью личности, руководитель организации (коллектива) достигает высокой результативности своей деятельности.

Креативность является одним из ведущих параметров в структуре организаторской направленности руководителя. Она характеризует связь направленности с организаторскими способностями. Необходимость выделения данного параметра обусловлена единым источником развития двух важнейших свойств личности руководителя — потребностями и интересами к организаторской работе.

Удовлетворенность характеризует эмоциональное отношение руководителя к своей деятельности и оказывает решающее влияние на ее результативность. Велико значение руководителя в создании атмосферы взаимопонимания в коллективе, но и настроение, эмоциональный тонус руководителя зависит от настроения коллектива. На психологическом уровне удовлетворенность выражается соотношением субъективной оценки того, что человек отдает группе, коллективу, обществу, и что он получает взамен. Удовлетворенность руководителя обусловлена тремя факторами: содержанием труда, стимулированием труда и социально-психологическими условиями трудовой деятельности.

Целеустремленность, прежде всего, раскрывает волевые качества личности руководителя. Управленческая деятельность по существу является волевой деятельностью. Целеустремленность как волевое качество личности связана со способностью человека совершать преднамеренные действия, направленные на достижение поставленных целей, сознательно регулировать свою деятельность и управлять своим поведением.

Сопротивляемость — параметр, характеризующий субъективно-осознаваемые руководителем трудности, которые он преодолевает в своей практической, управленческой деятельности. В преодолении этих трудностей и проявляется организаторская направленность руководителя.

Избирательность, осознанность, устойчивость являются параметрами, раскрывающими мотивационную сферу личности руководителя.

Так, избирательность характеризуется мотивами выбора руководителем своей управленческой деятельности, при этом важное значение имеет структура мотивов организаторской деятельности. Эти мотивы разделяются на смыслообразующие, придающие деятельности личностный смысл, и на мотивы, выполняющие роль побудительных стимулов. Такое разделение раскрывает отношение руководителя к предстоящей деятельности и характеризует мотивационную сферу его личности. В этой иерархии проявляются как объективные мотивы выбора управленческой деятельности (например, материальное стимулирование, удобное расположение и режим работы), так и мотивы, которые отражают субъективную сторону управленческого труда.

Осознанность раскрывает структуру мотивации управленческой деятельности. Мотивы деятельности отражают соотношение двух типов ориентации личности: на содержание деятельности и на условия ее стимулирования. Ориентация на факторы, стимулирующие деятельность, свидетельствует об отношении руководителя к труду как средству удовлетворения потребностей, лежащих за пределами управленческого труда. Ведущее значение мотивов, отражающих содержание деятельности, свидетельствует о преимущественном отношении к труду как средству удовлетворения потребностей, непосредственно связанных с управленческим процессом.

Устойчивость характеризуется группой мотивов, раскрывающих осознание руководителем своих дальнейших перспектив. На этом этапе возможно проявление ряда противоречивых тенденций и мотивов. Это, прежде всего, различие между желательным и реальным, между потребностью к деятельности и возможностью ее реализации в будущем, противоречивое единство положительной и отрицательной модальности значимости, побуждения к дальнейшей управленческой деятельности.

В реальной управленческой деятельности организаторская направленность личности руководителя может проявляться в его отношениях с подчиненными, в стремлении определенным образом оценивать их действия, эмоционально реагировать на их поведение. В этом проявляется так называемая установка руководителя, характеризуемая качествами его личности.

Основные типы установок руководителей по отношению к подчиненным:

1.       Активно-положительный — руководитель доброжелательно и с уважением относится ко всем людям, их нуждам, проблемам, готов помочь каждому;

2.       Скрыто-отрицательный — руководитель относится ко всем подчиненным предвзято, не доверяет им, считает хорошим работником только себя самого.

3.       Функциональный — руководитель склонен делить всех подчиненных на хороших и плохих работников и распределяет между подчиненными привилегии, льготы и свое внимание в соответствии с их производственными заслугами.

4.       Нейтральный — руководитель безразлично относится ко всем подчиненным, не склонен интересоваться их личными нуждами, вежлив, но не проявляет душевной теплоты.

5.       Ситуативный — руководитель постоянно проявляет эмоциональную неуравновешенность, вспыльчивость, его обращение с подчиненными зависит от его настроения.

Однако организованность коллективной деятельности зависит не только от организаторских качеств личности руководителя, но и от проявления этих качеств в реальной управленческой деятельности. Вопрос о проявлении и формировании качеств личности руководителя в его деятельности должен рассматриваться в непосредственной связи с тем, что деятельность руководителя также существенно изменяется в результате приобретения им новых качеств и изменения существующих.

Таким образом, результативность деятельности руководителя как лидера зависит не только от субъективных факторов, но и от объективных особенностей содержания групповой деятельности.

Для определения лидерских возможностей руководителей важно четко представлять границы их деятельности. Содержание деятельности руководителя обусловлено, прежде всего, выполнением целого ряда управленческих функций по руководству организацией.

Так, административная функция является наиболее важной в деятельности руководителя, поскольку связана с координацией индивидуальной деятельности каждого члена коллектива в рамках одной общей, коллективной деятельности. Специфика этой функции заключается в структурированности и целостности усилий членов коллектива в достижении общих целей.

Целеполагающая функция связана с определением приоритета оперативных и тактических целей коллективной деятельности, определения методов и средств их достижения. Реализация этой функции требует от руководителя умения учитывать особенности текущего момента, способности находить правильное и адекватное решение в конкретной ситуации. Неспособность руководителя к выполнению этой функции приводит к дезорганизации деятельности коллектива. Поскольку целеполагающая функция руководителя заключается в планировании и прогнозировании коллективной деятельности, наиболее эффективным руководителем оказывается тот, кто способен осуществлять оптимальный выбор из ряда возможных решений на основе прогностической оценки ситуации.

Дисциплинарная функция связана с необходимостью поддержания в коллективе в процессе совместной трудовой деятельности должной результативности выполнения каждым членом коллектива своих обязанностей, а также следования принятым в коллективе нормам поведения. В выполнении дисциплинарной функции наиболее отчетливо проявляется ориентация на единоличное или коллегиальное решение вопросов; мера применения тех или иных методов воздействия характеризует личность руководителя.

Экспертно-консультативная функция связана, прежде всего, с профессиональной компетентностью руководителя. В процессе коллективной деятельности руководитель обычно является тем лицом, к которому чаще всего обращаются как к источнику достоверной и надежной информации или как к наиболее знающему человеку.

Коммуникативно-регулирующая функция предполагает регулирование в коллективе функционально-ролевых взаимоотношений и требует от руководителя давать необходимые разъяснения тем или иным управленческим решениям.

Функция представительства. Важную роль в жизнедеятельности любого коллектива играет представительство его руководителя во внешних организациях. Успешное осуществление функции представительства является одним из условий авторитета руководителя. Важную роль в осуществлении этой функции играет компетентность, опрятный внешний вид, спокойная манера поведения, уважительное отношение к своим товарищам, сдержанность в общении, четкое и ясное изложение своих мыслей.

Важнейшим условием выполнения воспитательной функции руководителем является формирование и развитие коллективности в совместной деятельности, максимальной включенности каждого члена коллектива в трудовой процесс, создание морально-психологического климата, основанного на деловом сотрудничестве и взаимопомощи. Межличностные отношения в коллективе, уровень их развития, модальность (эмоциональная окраска) отношений — индикатор реализации руководителем данной функции.

Психотерапевтическая функция раскрывает умение руководителя предотвращать и оперативно решать возникающие в коллективе конфликтные ситуации и устранять стресс-факторы. Эта сторона руководства в значительной степени влияет на результативность коллективной деятельности, повышая ее управленческо-воспитательный потенциал.

Автор: 
Ю. Платонов

4 фактора, повышающих способность руководства оказывать влияние

Успех лидера часто определяется его способностью влиять на других для достижения определенных целей и задач. Скорее всего, это не удивительно, но найдите минутку, чтобы подумать, сколько времени вы на самом деле тратите, помогая лидерам развить их способность влиять на других. Если ваш ответ: «Возможно, недостаточно», то вы похожи на большинство организаций. В сегодняшней конкурентной среде большинству лидеров было бы полезно потратить больше времени на изучение того, как повысить свою способность оказывать влияние.

Способность лидера оказывать эффективное влияние, вероятно, будет определять уровень усилий, которые будут вносить последователи. Члены команды реагируют на указания лидера разными уровнями усилий: минимально необходимое усилие для достижения минимально требуемых результатов; минимальные требуемые усилия плюс дополнительные добровольные взносы для улучшения результатов; и усилия ниже минимального требования, независимо от потенциальных негативных последствий. При определенных обстоятельствах успешные люди могут продемонстрировать способность добиваться высоких результатов независимо от их лидерских отношений, но со временем работа часто становится болезненной, и риск выгорания возрастает.Хотя дополнительные переменные и обстоятельства также могут повлиять на результаты, способность лидера влиять на работу является основным двигателем усилий членов команды.

Вот четыре фактора, которые влияют на способность лидера влиять на других.

1. Стиль общения

Сообщает ли лидер направление в понятной и доброй манере, или его или ее сообщения расплывчаты, неполны или переданы с легким прикосновением кувалды? Нечеткое направление ведет к разочарованию, неэффективности и нецелевым результатам, и хотя резкие и резкие сообщения могут быть эффективными в краткосрочной перспективе, они наносят ущерб долгосрочным отношениям.В большинстве случаев влияние лидера коррелирует с прочностью отношений между лидером и членами команды.

Лидеры должны знать, что их стиль общения улучшит или ухудшит отношения. Устные и письменные сообщения должны быть четкими и конкретными. Сотрудники обычно хотят хорошо работать и согласовывать свои приоритеты с тем, что, по их мнению, хочет лидер. Чем эффективнее лидер сообщает о своих приоритетах, тем больше усилий члены команды приложат для их достижения.Эффективные руководители обеспечивают четкую и частую беседу о приоритетах бизнеса и уважительно передают информацию.

2. Последовательность

Этот фактор может иметь решающее значение. Соответствует ли лидер своему руководству, тому, как он относится к людям, их ожиданиям и своему подходу к привлечению людей к ответственности? Говорят ли они то, что имеют в виду, и имеют ли в виду то, что говорят? Соответствуют ли их действия их словам?

Члены группы внимательно следят за поведением лидера и его направлением на предмет согласованности.Последовательность лидера увеличивает влияние, потому что члены команды знают, чего ожидать и как реагировать, и они понимают точку зрения лидера. С другой стороны, нестабильное поведение, неуместное общение или невыполнение заданий быстро снижает способность лидера влиять. Например, если руководитель встречается со своей командой и говорит им, что своевременное завершение отчетов важно, и они видят, что она сдает отчеты поздно, насколько серьезно они собираются отнестись к ее просьбе? Допустим, другой руководитель говорит своим подчиненным, что у него политика «открытых дверей», но когда они приходят к нему в офис, он теряется и говорит им, что они не должны его перебивать.Насколько вероятно, что сотрудники вернутся и попросят о помощи, когда она им понадобится?

Влиятельные лидеры сознательно работают, чтобы оставаться в соответствии со своим руководством, поведением и коммуникациями. Предложите руководителям уделить минутку, чтобы поразмышлять о своей работе за последние две недели и определить, есть ли возможности повысить свою последовательность. Им также полезно попросить других высказать свое мнение.

3. Сострадание

Заботится ли лидер о членах своей команды как о людях, и выражают ли они свою признательность и заинтересованность в своем успехе? Члены команды работают усерднее и демонстрируют более высокий уровень приверженности своему лидеру, когда чувствуют, что он или она заботятся о них и заинтересованы в их успехе.Демонстрация того, что они заботятся о ком-то как о личности, и демонстрация своей заинтересованности в успехе, укрепляет отношения и увеличивает влияние и приверженность.

Поощряйте лидеров уделять время наставничеству членов команды и давать как конструктивные отзывы, так и похвалы. Обратная связь наиболее эффективна, если она поступает недавно и часто. Кроме того, лидеры должны спросить сотрудников, каковы их личные цели, а затем помочь им составить план их достижения. Если кто-то сталкивается с трудностями, его лидер должен сохранять непредвзятость, слушать и пытаться поддержать его без критики.Можно проявлять сострадание и при этом привлекать людей к ответственности.

4. Связь с целью

Связывает ли лидер организационные цели, ежедневные задачи и специальные проекты с общей миссией или целью? Цель питает внутреннюю мотивацию. Руководить людьми — это не обязательно мотивировать людей, но помогает им связать свою работу с целью, которая служит большему благу. Когда лидеры помогают людям соединить эти точки, их влияние возрастет.

Лидеры могут укреплять эти связи для достижения цели, открывая дискуссии о том, как работа команды или компании способствует достижению более высокой цели. По возможности, они должны использовать свидетельства клиентов, фотографии и статистические данные, чтобы дополнить обсуждение. Даже самая приземленная или деловая работа обычно способствует большему благу. Успешные лидеры помогают другим понять, почему их роли важны.

Чтобы стать лидером, людям не обязательно уметь влиять на других, но это, безусловно, будет иметь значение.Лидер, который не может эффективно влиять, подобен машине со спущенной шиной: машина все еще может двигаться, но не так эффективна, как машина с четырьмя шинами, заполненными воздухом. Работая над развитием лидеров или себя, сосредоточьтесь на этих четырех факторах влияния, чтобы укрепить отношения и добиться выдающихся результатов.

Бен Вебер

Бен Вебер — директор по кадрам и обучению в VRM Mortgage Services.

.

10 эффективных образовательных лидерских качеств

Руководители образования играют ключевую роль в влиянии на климат, отношение и репутацию своих школ. Они являются краеугольным камнем, на котором обучающиеся сообщества функционируют и растут. При успешном руководстве школами школы становятся эффективными инкубаторами обучения, местом, где учащихся не только получают образование, но и получают новые вызовы, воспитание и поддержку.

С другой стороны, плохое руководство школой или его отсутствие может подорвать цели образовательной системы.Когда школам не хватает прочной основы и направления, обучение ставится под угрозу, и учащиеся страдают. Согласно исследованию Фонда Уоллеса, «Лидерство стоит на втором месте после обучения в классе, поскольку влияет на обучение студентов».

История успешного руководителя школы

Но что делает школьного лидера успешным? Как стать действительно эффективным в качестве директора или на руководящей должности? Хотя не существует единого решения для успешного руководства школой, существуют определенные стратегии, навыки, черты характера и убеждения, которые разделяют многие из наиболее эффективных руководителей школы.

[СВЯЗАННО] Как сделать карьеру: руководство для преподавателей >>

Наиболее успешные руководители школ имеют следующие черты характера.

1. Они понимают важность построения сообщества

Эффективные школьные лидеры создают и поддерживают взаимные партнерские отношения между семьей и обществом и используют эти партнерские отношения для развития инклюзивных, заботливых и учитывающих культурные особенности школьных сообществ. Для создания этих общественных сетей важно, чтобы руководители школ были заметны в своих школах и сообществе, укрепляли доверие и создавали чувство прозрачности и общей цели с родителями, сотрудниками, членами сообщества и учащимися.

Меган Чаннен-Моран, автор и профессор лидерства в сфере образования в Колледже Уильяма и Мэри, обсуждает важность доверия в построении сообществ в своей книге « Вопросы доверия: лидерство для успешных школ ».

Чаннен-Моран объясняет: «В школах с высоким уровнем доверия:

• Учителя мотивированы и готовы опробовать новые стратегии, потому что доверяют лидерам их поддержку.
• Учащиеся мотивированы и связаны со школой, потому что доверяют своим учителям.
• Семьи поддерживают, потому что директор и учителя установили с ними доверительные отношения ».

2. Они расширяют возможности учителей и развивают лидерские навыки

Великие школьные руководители знают, что они не устраивают спектакль одного актера; что они не могут сделать все в одиночку. Они знают, что должны окружать себя хорошими учителями и коллегами, и не только это, они должны полностью поддерживать учителей и персонал, поощряя их постоянно учиться, развиваться и, что, возможно, наиболее важно, самим стать лидерами.

Не секрет, что когда люди удовлетворены и получают возможность карьерного роста, а также самостоятельность и контроль над своей карьерой, они становятся более продуктивными, более заинтересованными и более эффективными в целом. В ходе недавнего опроса Gallup было обнаружено, что 33 процента учителей в США заняты своей работой, 51 процент не заняты, а 16 процентов активно не вовлечены. Эта статистика, мягко говоря, поразительна.

Предлагая учителям возможности профессионального развития и вспомогательные услуги, а также создавая среду, в которой учителя могут экспериментировать, вводить новшества и руководить, директора могут обеспечить здоровую среду для преподавателей, которая будет иметь положительные последствия для учащихся.Другое исследование Gallup показало, что «у очень талантливых директоров по оценке Gallup Principal Insight в 2,6 раза больше шансов иметь вовлеченность сотрудников выше среднего уровня в школах, которые они возглавляют три года спустя». Gallup внимательно изучил этот вопрос и даже выпустил отчет под названием «Шесть вещей, которые наиболее заинтересованные школы делают по-разному».

В своей книге « Что великие принципы делают по-другому, » автор и исследователь в области образования Тодд Уитакер написал: «Великие директора сосредоточены на повышении квалификации учителей в своих зданиях.Тщательно нанимая лучших учителей, поддерживая их усилия и амбиции, возлагая на всех сотрудников высокие ожидания и работая над тщательной поддержкой индивидуального развития каждого профессионала, директора влияют на успеваемость учащихся ».

3. Они используют данные и ресурсы

Успешные руководители школ используют данные, в том числе стандартизированные и школьные оценки, для непрерывного совершенствования за счет принятия решений на местах с конкретной целью создания равноправных и учитывающих культурные особенности возможностей для всех учащихся.Возможности, которые предоставляют данные, многочисленны, и самые эффективные руководители могут использовать эти данные для принятия стратегических решений на благо своих студентов.

Согласно компании Illuminate Education, занимающейся образовательными технологиями, «создание основы для принятия решений на основе данных» является первым из «Шести шагов для руководителей школ по эффективному использованию данных».

В отчете Фонда Уоллеса утверждается, что: «Когда дело доходит до данных, эффективные руководители стараются максимально использовать статистику и доказательства,« научившись задавать полезные вопросы »информации, чтобы отображать ее таким образом, чтобы рассказы »и использовать его для содействия« совместному поиску среди учителей.«Они рассматривают данные как средство не только для точного определения проблем, но и для понимания их природы и причин».

4. У них есть видение и план

Лучшие лидеры также являются провидцами. У них есть цель, вокруг которой они могут объединить команду, и план, который поможет им достичь этого. Не только это, они могут четко сформулировать свое школьное видение и цели.

Видение, пожалуй, одно из самых важных качеств лидера, поскольку оно обеспечивает импульс и направление не только для руководителя группы, но и для каждого члена команды.Конечно, для того, чтобы лидеры добились успеха в реализации своего видения и реализации своего плана, они должны сочетать свое видение с неослабевающей страстью. Видение и энтузиазм эффективного лидера должны генерировать вдохновение, мотивацию и воодушевление, которые пронизывают всю школу.

Согласно отчету «Успешное руководство школой», опубликованному британским Фондом развития образования, «Эффективные директора школ обеспечивают четкое видение и чувство направления для школы. Они расставляют приоритеты.Они сосредотачивают внимание сотрудников на том, что важно, и не позволяют отвлекаться и отвлекаться на инициативы, которые мало повлияют на работу студентов ».

5. Они создают среду для коллективного инклюзивного обучения

Инклюзивное обучение предоставляет всем учащимся доступ к гибким возможностям обучения и эффективным путям для достижения образовательных целей в местах, где они испытывают чувство принадлежности. Лучшие преподаватели знают это и ставят во главу угла инклюзивность, создавая безопасную учебную среду, которая заботит каждого ученика.Лидеры, которые отдают приоритет инклюзивному обучению, также обычно считают, что каждый человек может внести свой вклад в более широкое учебное сообщество, и поэтому поощряют сотрудничество между преподавателями и студентами.

«Пожалуй, самая важная роль в успешных инклюзивных школах — это роль директора», — пишет Сеть инклюзивных школ. «Активное участие директора школы является самым важным предиктором успеха в реализации изменений, улучшении услуг или установлении нового курса.Директор школы играет центральную роль в содействии системным изменениям и побуждает преподавателей к принятию новых взглядов и новых практик ».

6. Они увлечены своей работой

Страсть — важнейший ингредиент практически для всех, кто хочет быть успешным и счастливым в своей работе. Но энтузиазм особенно важен для школьных руководителей, которые обычно имеют большое влияние на климат и культуру своей школы.

Страстные люди обладают заразительной энергией, которая может сильно повлиять на удовлетворенность учителей и их драйв, а также на успеваемость учеников.«Все знания в мире не могут стать хорошим лидером: главное — это забота о работе и люди, которые с вами сотрудничают», — пишет Forbes. «Это во многом потому, что люди хотят следовать за страстным лидером. Кого-то, кого волнует не только дело, ради которого он или она работает, но и другие люди, вовлеченные в эту работу. Страсть к проектам, компании и людям — ключ к успешному лидерству ».

7. Они поощряют рисковать

Большинство педагогов уже знают, что неудача может быть величайшим учителем.Точно так же, как учителя должны поощрять риск среди своих учеников, чтобы стимулировать рост, действительно эффективные лидеры поощряют принятие риска среди своих подчиненных и коллег, создавая благоприятную среду, которая вознаграждает не только успешные идеи или инициативы, но и усилия, независимо от результат.

«Неудача необходима для обучения, но наше неустанное стремление к результату также может оттолкнуть сотрудников от риска. Чтобы разрешить этот конфликт, лидеры должны создать культуру, которая поддерживает принятие риска », — говорится в Harvard Business Review.«Один из способов сделать это — использовать контролируемые эксперименты — подумайте о A / B-тестировании — которые допускают небольшие ошибки и требуют быстрой обратной связи и исправления. Это обеспечивает платформу для создания коллективного разума, чтобы сотрудники тоже учились на ошибках друг друга ».

8. Они ведут пример

Мы все слышали поговорку: «Делай, как я говорю, а не так, как я». Конечно, ирония заключается в том, что действия говорят больше, чем слова. Руководители, которые подают пример, позиционируют себя как потрясающий образец для подражания не только для учеников своей школы или района, но и для коллег и родителей.Лидер, который подает пример, почти всегда получает уважение и восхищение, без которых ему или ей не повезет в лидерстве. Как однажды сказал философ и врач Альберт Швейцер: «Пример — не главное в влиянии на других; это единственное ».

9. Они настойчивы — остаются в школе минимум пять лет

Изменения, хотя и хорошие, могут также иметь разрушительный эффект, если происходят слишком часто. В случае школьного руководства было документально подтверждено, что частая текучесть кадров приводит к негативному школьному климату, что, в свою очередь, отрицательно сказывается на успеваемости учащихся.

«Активные и эффективные директора, которые остаются в своих школах, связаны с улучшением успеваемости учащихся в масштабах всей школы. Как следствие, текучесть основного долга связана с более низкой успеваемостью учащихся », — сообщил Институт политики обучения. «Смена основной школы имеет более значительный отрицательный эффект в школах с высоким уровнем бедности и низкой успеваемости — тех самых школах, в которых учащиеся больше всего полагаются на свое образование для будущего успеха. Негативный эффект смены основной части предполагает, что директорам нужно время, чтобы внести существенные улучшения в свои школы.Одно исследование показало, что новому директору, руководящему школой, требуется в среднем 5 лет, чтобы успеваемость школы вернулась к уровню до смены профессии ».

Поэтому лучшие лидеры готовы посвятить себя школе и упорствовать, несмотря на препятствия или трудности. В конце концов, реализация видения не происходит в одночасье; настоящая трансформация требует времени. Приверженность лидера проявляется не только в энтузиазме, но и в самоотверженности, что может иметь огромное положительное влияние на школьную культуру.

10.Они постоянно учатся

Пожалуй, самое важное из всех качеств, которыми может обладать школьный руководитель, — это неутолимая жажда знаний. Как сказал Джон Ф. Кеннеди, «лидерство и обучение незаменимы друг для друга». Лучшие лидеры, в какой бы отрасли они ни работали, знают, что никогда не узнают всего. Они скромны в своих знаниях, но уверены в своих силах. Это бесконечно любопытные личности, которые никогда не перестают задавать вопросы и учиться.

The Harvard Business Review прекрасно сформулировал это, сказав: «Требуется настоящее чувство личной приверженности, особенно после того, как вы достигли положения власти и ответственности, чтобы заставить себя расти и бросить вызов общепринятым взглядам.Вот почему два наиболее важных вопроса, с которыми сталкиваются лидеры, столь же просты, сколь и глубоки: учитесь ли вы как организация и как личность так же быстро, как меняется мир? Вы так же полны решимости сохранять интерес, как и быть интересным? Помните, важно то, что вы узнаете после того, как узнаете все ».

В отчете также цитируется известный писатель и профессор Джон Гарднер, который заметил: «Лучшие лидеры, которых я узнал, — это не просто самые смелые мыслители; они самые ненасытные ученики.”

«ЛИДЕРСТВО И ОБУЧЕНИЕ НЕОБХОДИМЫ ДЛЯ ДРУГИХ» — ДЖОН Ф. КЕННЕДИ

Трудно представить себе отрасль, в которой постоянное обучение более применимо, чем образование.

Быть успешным и эффективным лидером — нелегкая задача. Тем не менее, эффективные руководители школ отчаянно нужны тысячам школ и учебных заведений по всей стране и по всему миру.

Как отмечал эксперт по лидерству в сфере образования профессор Кеннет Лейтвуд в статье Hechinger Report: «Действительно, практически нет задокументированных случаев, когда проблемные школы менялись без вмешательства могущественного лидера.”

Для тех, кто заинтересован в изучении обсуждаемых выше тем в первоклассной академической программе, руководство школы — одна из пяти специализаций, предлагаемых в рамках онлайн-программы магистратуры Университета Сан-Диего.

Готовы сделать следующий шаг в карьере?

СКАЧАТЬ НАШУ КНИГУ

9 главных причин получить степень магистра

Получить электронную книгу

.

Как высота голоса влияет на наш выбор лидеров

Эта статья из выпуска

.

сентябрь-октябрь 2016

Том 104, номер 5

стр. 282

DOI: 10.1511 / 2016.122.282

Голосовые сигналы животных могут нести различные типы сообщений.
одновременно.Кряканье лягушки или визг обезьяны
передает информацию о издавшем звуки животном: его мотивации,
его способность защищать ресурсы, свое здоровье и даже его генетические
качественный. Другие животные эволюционировали, чтобы обращать внимание на это неявное
информации и соответственно корректировать свое поведение, потому что
могут повысить свою эволюционную пригодность.

Например, исследование, проведенное двумя из нас (Андерсон и Новицки), показывает, что в агрессивной схватке между певчими птицами громкость птичьего пения достоверно сигнализирует о вероятности того, что птица физически нападет на своего противника.И сигнализатор, и получатель могут извлечь выгоду из обмена информацией, потому что оба могут избежать потенциально дорогостоящей борьбы, если они не имеют одинаковой мотивации или способности защищать то, что оспаривается, например территорию, потенциального партнера или источник еда.

Разговорный язык уникален для людей и намного сложнее, чем системы общения животных, таких как певчие птицы, но и на нас влияют невербальные аспекты речи. Мысль о том, что на слушателей влияют не только слова, которые мы говорим, но и то, как мы их произносим, ​​не должна вызывать удивления: мы все можем вспомнить случаи, когда одни и те же слова, сказанные с разными наклонами, могут означать очень разные вещи.Что еще более удивительно, так это то, что тонкие характеристики речи — особенности, о которых мы почти не подозреваем, — могут оказывать значительное влияние на наше восприятие человека даже в тех контекстах, где мы могли бы подумать, что эти восприятия не должны иметь значения. Наше исследование исследует один из таких контекстов, который особенно актуален в предвыборный сезон 2016 года: как голосовые характеристики, в частности, высота голоса, могут повлиять на наш выбор лидеров.

Высота голоса, воспринимаемая «высота» или «слабость» голоса, по сути, является выражением физиологии, а не психологии.Все звуки — результат мельчайших колебаний давления воздуха; звуки речи, в частности, представляют собой закономерные колебания, которые возникают, когда мы пропускаем воздух через голосовой тракт. Поток воздуха изменяется за счет вибрации голосовых связок (или голосовых связок) в нашей гортани (или голосового аппарата), а также за счет движения и относительного положения нашего языка, челюсти, губ и так далее. Определенная высота голоса человека отражает основную частоту, на которой голосовые связки колеблются, вызывая периодические колебания давления воздуха, измеряемые в герцах, или циклах в секунду.

Как и в случае со струнами гитары или фортепиано, когда голосовые связки длиннее и толще, они имеют тенденцию вибрировать медленнее и, таким образом, производить более низкий голос, тогда как более короткие и тонкие голосовые связки вибрируют быстрее и, таким образом, производят более высокий голос. . Размер голосовых складок во многом определяется размером гортани, а на их толщину дополнительно влияет действие гормонов, таких как тестостерон. Чем больше гортань, тем длиннее и толще голосовые связки и тем ниже высота голоса.Типичные мужские голоса имеют высоту от 85 до 180 герц; типичные женские голоса, от 165 до 255 герц. Значительная разница в высоте голоса между мужчинами и женщинами отражает не только среднюю разницу в размерах тела между полами, но и тот факт, что размер гортани является вторичной сексуальной характеристикой, частично контролируемой тестостероном; Вот почему мужская гортань, которую обычно называют «кадык», непропорционально увеличивается с наступлением половой зрелости.

Хотя высота голоса в основном определяется анатомией горла, говорящий может изменять высоту своего голоса.Известный исторический пример, освещенный в фильме 2011 года.

Iron Lady — это модуляция высоты тона голоса Маргарет Тэтчер, которая возникла в результате вокальной подготовки, которую она прошла до того, как стала премьер-министром Соединенного Королевства. Ее биограф Чарльз Мур предположил, что умение изменять высоту голоса могло помочь Тэтчер ускорить ее политическую карьеру. Однако такая тренировка может изменять высоту голоса только до определенной степени, в пределах ограничений анатомии и физиологии говорящего.Если взять пример из другой области жизни, то даже после обширного обучения вокалу некоторые женщины с низким голосом не могут развить способность петь в музыкальном диапазоне сопрано, и не все мужчины обладают физической способностью петь басовую партию. Человек может до некоторой степени регулировать высоту своего голоса, но в большинстве случаев это изменение незначительно по сравнению с врожденными различиями в высоте голоса между людьми.

Используя записанные голоса, которые были изменены, чтобы звучать выше или ниже, психологи и лингвисты продемонстрировали, что высота голоса человека влияет на то, как другие воспринимают его или его.Большая часть этого исследования основана на экспериментах, в которых участникам предъявляют

вынужденный выбор

задача, которую просят выбрать, какой управляемый голос — более высокий или более низкий — более привлекателен, сильнее, моложе или более заметен по какому-либо другому критерию, в зависимости от изучаемого вопроса. Преимущество такого дизайна исследования состоит в том, что субъект делает свое суждение исключительно на основе высоты голоса; две записи, которые оценивает субъект, в остальном идентичны, произнесены одним и тем же человеком и различаются только высотой звука.

Эксперименты такого рода раскрывают ряд важных способов, которыми высота голоса влияет на то, как мы воспринимаем друг друга и взаимодействуем друг с другом. Например, мужчины с низким голосом, как правило, воспринимаются как более привлекательные, физически более сильные и более «доминирующие» (термин, предложенный экспериментатором, в широком смысле означает «уважаемый», «властный», «более вероятно, что они followed »или что-то в этом роде). Для женщин стандарт дихотомичен: женщины с более высокими голосами обычно считаются более привлекательными, тогда как женщины с более низкими голосами воспринимаются как более доминирующие.

Не исключено, что эти представления могут иметь эволюционную основу. Например, исследования Грегори Брайанта и Марти Хэзелтон из Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе показывают, что гормональные изменения вызывают повышение высоты голоса женщины в тот момент ее менструального цикла, когда у нее наиболее вероятно зачатие. Таким образом, с точки зрения эволюции женщины с более высоким голосом должны восприниматься как более привлекательные, потому что высокий голос в среднем связан с пиком фертильности.Напротив, более низкие голоса у мужчин, как правило, коррелируют с более высокими уровнями циркулирующего тестостерона в кровотоке, что, в свою очередь, коррелирует в среднем с повышенной физической и социальной агрессивностью, как показали исследования Джона Арчера из Университета Центрального Ланкашира и Дэвида Путса. в Государственном университете Пенсильвании и др. Можно было бы предположить, что на каком-то раннем этапе эволюции человека самки воспринимали эти качества положительно, потому что они указывали на здоровье, хорошую генетику и физическую способность защищать партнера и потомство от угроз.

Испытуемые, как мужчины, так и женщины, предпочитали более низкий голос, независимо от того, был ли кандидат женщиной или мужчиной.

Безошибочное влияние высоты голоса на наше восприятие говорящего предполагает, что эта черта может играть роль не только в социальных взаимодействиях, но и в том, как мы воспринимаем и выбираем наших политических лидеров. Первое исследование для проверки этого предположения, проведенное Кара Тиге и ее коллегами из Университета Макмастера, состояло из двух экспериментов.В первом случае записи разговоров девяти президентов Соединенных Штатов обрабатывались в цифровом виде, чтобы получить версии оригинала с более высоким и низким тоном. Всего 125 испытуемых (61 женщина и 64 мужчины) попросили «проголосовать» за более или менее тонкую версию каждой из девяти пар. В среднем испытуемые голосовали за более низкие голоса в 67% случаев. Во втором эксперименте Тайге и его коллеги манипулировали шестью новыми мужскими голосами, а не голосами известных лидеров.40 испытуемым (20 женщин и 20 мужчин) снова были представлены пары голосов и их попросили проголосовать либо за более высокий, либо за более низкий голос каждой пары. Как и в эксперименте с президентскими голосами, испытуемые предпочитали кандидатов с низким голосом; На этот раз кандидаты с более низким голосом отбирались в 69% случаев.

Наш собственный интерес к влиянию высоты голоса на выбор лидеров представляет собой точку пересечения двух направлений исследования, которые иначе могли бы показаться не имеющими ничего общего: голосовая сигнализация, особенно у птиц (Андерсон и Новицки), и политическое поведение (Клофстад). ).В то же время, когда Тиг и его коллеги проводили свое исследование, мы провели аналогичный эксперимент с принудительным выбором. Сначала мы записали несколько мужчин и женщин, говорящих: «Я призываю вас проголосовать за меня в ноябре этого года» — беспартийную, но политически значимую фразу. Затем мы изменили эти голоса в цифровом виде, чтобы немного повысить и немного понизить высоту звука каждого из них. Результирующий разрыв между версией более высокого и низкого тона каждого обработанного голоса эквивалентен примерно 40 герцам (на фортепиано, примерно разница между A3 и C4 или средним C).

Ваш браузер не поддерживает аудио элементы.

женский – высокий / женский – низкий / мужской – высокий / мужской – низкий

Субъекты не только слышали только внепартийное заявление с просьбой о поддержке, но они также не получали никакой информации о запрашиваемой роли лидера. В частности, чтобы исключить возможность того, что влияние высоты голоса может различаться в зависимости от политического офиса, о котором идет речь, мы не сообщали участникам, просили ли их голосовать за члена Конгресса, президента организации родителей-учителей. (ВОМ) или любое другое конкретное положение.Мы представили испытуемым несколько пар манипулируемых голосов (10 мужских и 17 женских) и спросили, какой голос они бы выбрали из каждой пары. Когда мы подсчитали долю голосов, отданных каждым испытуемым за более низкий голос каждой пары, мы обнаружили, что избиратели и мужчины, и женщины предпочитали низкий голос, независимо от того, был ли кандидат мужчиной или женщиной; доля голосов, отданных за кандидатов с более низким голосом, составила примерно 60 процентов, независимо от пола кандидата или избирателя.

Согласованность наших результатов с результатами исследования Тиге побудила нас спросить: почему избиратели предпочитают лидеров с низким голосом? Чтобы начать отвечать на этот вопрос, мы провели еще один эксперимент, в котором мы снова попросили участников выбрать между кандидатами с более низким или высоким голосом, но на этот раз мы одновременно спросили, какой голос из каждой пары, по их мнению, звучит сильнее и компетентнее. , и старше.

Имеет смысл спросить о восприятии силы и компетентности — это, несомненно, желательные качества лидера, — но вопрос о возрасте, возможно, потребует дополнительных разъяснений.Мы пришли к выводу, что одна из логических причин вывода о том, что избиратели предпочитают лидеров с низким голосом, состоит в том, что эти кандидаты воспринимаются как более старые, а значит, более мудрые и опытные. В этом есть определенная ценность, учитывая, что другие исследования показали, что возраст можно точно предсказать, основываясь на различных характеристиках голоса человека, включая высоту звука. Исследования, проведенные Коринной Локенхофф из Корнельского университета и ее коллегами в 26 странах на шести континентах, включая Аргентину, Австралию, Францию, Японию, Уганду и США, показывают, что пожилые люди обычно считаются более мудрыми, чем молодые.Более того, исследование Джоанн М. Монтепар из колледжа Ласелл в Массачусетсе и ее коллег показывает, что говорящие со старыми голосами воспринимаются как более мудрые, чем те, у кого голоса звучат младше. Следовательно, мы задавались вопросом, может ли влияние высоты голоса на предпочтения избирателей зависеть от восприятия возраста.

В ходе нашего последующего эксперимента, в котором мы просили испытуемых выбирать среди кандидатов, а также оценивать их на основе их голосов, в соответствии с их очевидной компетенцией, силой и возрастом, мы обнаружили, что каждое из этих трех представлений может объясните некоторые предпочтения кандидатов с низким голосом.Однако вопреки нашему прогнозу о том, что предпочтение лидеров с низким голосом обусловлено в первую очередь восприятием того, что они старше, наши результаты показали, что мы предпочитаем лидеров с низким голосом в основном потому, что мы видим их более сильными и компетентными; только во вторую очередь мы предпочитаем голосовать за них, потому что воспринимаем их как более старых и опытных. Таким образом, наши предубеждения в восприятии вокального поведения, по-видимому, в меньшей степени связаны с такими качествами, как мудрость или опыт, чем мы могли бы сознательно надеяться на политического лидера.

Растущее число экспериментальных исследований влияния высоты голоса на выбор лидеров приводит к очевидному вопросу: действительно ли на избирателей на реальных выборах влияет высота голоса кандидата? Теперь у нас есть данные, свидетельствующие об этом. Исследование, проведенное одним из нас (Клофстад) на всех 435 выборах в Палату представителей США в 2012 году, показало, что высота голоса коррелировала с результатами выборов: как кандидаты-мужчины, так и кандидаты-женщины с более низким голосом имели значительно больше шансов на победу.Например, кандидаты, у которых голос был ниже, чем у их оппонентов, имели на 13 процентов больше шансов получить должность и набирали в среднем на 4 процента больше голосов. Эти результаты сохранялись даже тогда, когда в анализе учитывалось множество альтернативных объяснений результатов выборов: расходы на избирательную кампанию, занимаемая должность, пол кандидата и идеологические предпочтения избирателей в избирательном округе кандидата. Важно отметить, что эти данные (в отличие от данных из других наших исследований) являются наблюдательными, а не экспериментальными, и поэтому мы не можем сказать, что голос кандидата «заставил» кандидата Палаты представителей выиграть или проиграть в 2012 году.Однако, по крайней мере, эти результаты согласуются с нашими экспериментальными данными, показывая сильную и статистически значимую корреляцию между низким голосом и успехом на выборах.

При дальнейшем анализе результаты выборов в Палату представителей США в 2012 году выявили некоторые интересные морщины в общей структуре предпочтения кандидатов с низкими голосами. Во-первых, предпочтение не согласуется с учетом пола кандидатов, баллотирующихся друг против друга.Мы обнаружили, что, когда высота голоса кандидата-мужчины была на 40 герц ниже, чем у его оппонента-мужчины (разрыв, который мы использовали в исследованиях принудительного выбора, описанных ранее), эта разница была связана с повышением вероятности голоса этого кандидата на 13,9%. победа над соперником-мужчиной. Однако когда кандидат-мужчина баллотировался против кандидата-женщины, у которого голос был на 40 Гц ниже по высоте

уменьшился

его вероятность выигрыша составляет 25,8 процентных пункта. Другими словами, данные наших наблюдений предполагают, что преимущество, данное более низким мужским голосам в соревновании мужчин и мужчин, работает в противоположном направлении в соревновании мужчин и женщин.

Объяснение этому обоюдоострому эффекту пока неясно. Может ли быть так, что кандидаты-мужчины с более низким голосом воспринимаются как слишком агрессивные в паре с соперницей-женщиной? Для проверки такой гипотезы потребуются экспериментальные исследования, в которых кандидаты мужского и женского пола с разным голосом соревнуются друг с другом, и в которых участников исследования просят не только выбрать одного кандидата, но и сообщить о своем восприятии агрессивности каждого кандидата.Надеемся провести такой тест в ближайшее время.

Вторая сложность в модели предпочтения низких голосов связана с типом желаемого лидерского положения. Что касается описанных выше половых различий, двое из нас (Андерсон и Клофстад) предположили, что предпочтения избирателей сместятся в сторону более высоких (то есть более женственных) голосов, если рассматриваемая гонка будет направлена ​​на лидерство, которое обычно занимает женщины. Чтобы проверить эту идею, мы повторили наш эксперимент с принудительным выбором с более высокими и более низкими голосами кандидатов, но на этот раз мы попросили одну группу участников проголосовать за члена школьного совета (руководящего органа муниципального уровня, который курирует школы) и еще один набор, чтобы голосовать за президента PTO (добровольная организация на уровне школы).Обе позиции связаны с благополучием детей; в США, где проводилось наше исследование, женщины чаще, чем мужчины, занимают оба типа должностей.

В отличие от нашего прогноза о том, что на выборах одержат более высокие голоса победят на выборах для более традиционно женских руководящих ролей, мы обнаружили, что и мужчины, и женщины-избиратели предпочитали кандидатов-женщин с более глубоким голосом как в школьном совете, так и на посту президента ОП. Однако, когда оба кандидата были мужчинами, участники нашего эксперимента отреагировали по-разному: мужчины предпочитали мужчин с низким голосом на обеих позициях, но женщины не делали различий между более высоким и низким голосом мужчин при голосовании за любую из руководящих должностей. .Эти результаты предполагают, что влияние высоты голоса на восприятие лидерских способностей в значительной степени одинаково для разных областей лидерства; в то же время результаты допускают возможность того, что когда дело доходит до традиционно женских руководящих ролей, женщины могут иметь более двойственное отношение к мужским голосам, чем мужчины.

В том же ключе более подробный анализ наших предыдущих экспериментов с принудительным выбором показал, что и пол кандидата, и пол избирателя имеют значение.Общая картина такова, что избиратели предпочитают лидеров с низким голосом, независимо от пола кандидата или избирателя. Однако это предубеждение сильнее среди женщин-избирателей, особенно когда они оценивают кандидатов-женщин. Иными словами, женщины отдают предпочтение более глубокому голосу — и, следовательно, предположительно более сильному и доминирующему — женщинам-лидерам. Альтернативная интерпретация этого результата основана на результатах многочисленных исследований, в том числе проведенных Джоан Ю. Чао, директором Международного консорциума культурной неврологии, и ее коллегами, а также Кайлом Маттесом из Международного университета Флориды и Кейтлин Милаццо из Университета Ноттингема. — привлекательность кандидата может повлиять на выборы: кандидат-женщина с более глубоким голосом (черта, которая традиционно считается менее женственной и, следовательно, менее привлекательной) может не получить выгоду от общего предпочтения более низкого голоса, по крайней мере, среди избирателей-мужчин.

Имеет ли схема обработки языка человеческого мозга работу со значением помимо интонации?

Более того, экспериментальные исследования, которые один из нас (Клофстад) провел с нашими коллегами Лассе Лаустсеном и Майклом Бангом Петерсеном из Орхусского университета, также показали, что предпочтение лидеров с низким голосом может варьироваться в зависимости от политических взглядов избирателя. Эта серия экспериментов с принудительным выбором среди американцев показала, что, когда кандидатами являются мужчины, предвзятость в пользу лидеров с низким голосом сильнее среди республиканцев и самопровозглашенных консерваторов, чем среди демократов и самопровозглашенных либералов.Например, в одном из этих экспериментов 242 участника, которые были зарегистрированы для голосования в качестве республиканцев, предпочитали кандидатов-мужчин с более низким голосом в 63 процентах случаев, тогда как 289 зарегистрированных демократов предпочитали кандидатов-мужчин с более низким голосом только в 54 процентах случаев, что статистически значимо. разница.

Эта предвзятость согласуется с результатами исследований Джона Дакитта и Криса Дж. Сибли из Оклендского университета, а также Джона Хиббинга из Университета Небраски-Линкольна и его коллег, среди прочих, показывающих, что республиканцы и консерваторы более вероятны. рассматривать мир как конкурентное и опасное место, чем демократы и либералы.Поскольку люди с низким голосом, как правило, имеют более высокий уровень тестостерона, и поскольку люди с более высоким уровнем тестостерона более агрессивны как физически, так и в социальном плане (как показали, среди прочего, Арчер и Путс), возможно, имеет смысл, что склонные к правым людям люди демонстрируют более выраженное предпочтение лидерам с низким голосом, чем их левым согражданам.

Наши и другие исследования показывают, что, при прочих равных, высота голоса может повлиять на наш выбор лидеров.Но на настоящих выборах все остальное никогда не бывает равным. Например, мы уже показали, что влияние высоты голоса может быть обращено вспять, когда мужчины соревнуются с женщинами, а не с другими мужчинами. В будущих тестах можно будет выяснить, основан ли этот результат на половой паре или его можно отнести к другим смешивающим эффектам. Другая группа исследований могла бы изучить, как физическая внешность — включая рост и вес, расу, внешность и многие другие черты — влияет на выборность; Более реалистичные эксперименты могут представить голоса и лица кандидатов в тандеме, чтобы сравнить эффекты визуальных и голосовых стимулов.

Мы установили, что высота голоса говорящего может существенно повлиять на впечатления слушателей о нем или о ней, хотя остается много конкретных вопросов о том, как это влияние работает в различных контекстах. Между тем, предстоит еще одно направление исследования: исследование того, как на восприятие слушателями высоты звука влияет

содержание

речи. Имеет ли схема обработки языка человеческого мозга значение помимо интонации? Существующие исследования показывают, что это могло быть так.Например, исследования Энтони Литтла из Университета Стерлинга и его коллег, а также Брайана Списака из Vrije Universiteit Amsterdam и его коллег, среди прочих, показали, что лидеры с более «мужскими» лицами (то есть лица, которые шире в лицо и нос, с более тонкими губами и с более крупными и угловатыми челюстями) предпочтительнее во время войны. Имея в виду эти результаты, мы планируем разработать эксперименты, чтобы проверить, сильнее ли предпочтение лидерам с низким голосом, когда кандидат говорит о внешней политике, а не о внутренней.

В том же ключе нас интересует, изменяют ли кандидаты высоту голоса в зависимости от аудитории, к которой они обращаются. Из работ Путса и его коллег уже известно, что мужчины изменяют высоту голоса в зависимости от того, как они воспринимают свое превосходство над человеком, с которым они разговаривают. Точно так же в своем исследовании кандидатов в президенты Стэнфорд Грегори и Тимоти Галлахер из Кентского государственного университета в Огайо утверждают, что говорящие меняют тон голоса, чтобы он более точно соответствовал тону более доминирующего говорящего в разговоре.Теперь, когда документально подтверждено, что говорящие склонны изменять тон своего голоса в зависимости от того, с кем они говорят, мы планируем проверить, повышают ли говорящие высоту своего голоса (то есть феминизируют его) при обращении к женской аудитории, и понижайте высоту своего голоса (и придайте ему маскулинированность) при обращении к мужской аудитории.

Наконец, ключевое утверждение остается непроверенным: люди с более низким голосом могут иметь преимущество на выборах на руководящие должности, но действительно ли люди с низким голосом становятся лучшими лидерами? С одной стороны, если люди с более высоким уровнем тестостерона (что демонстрируется их более глубоким голосом) более агрессивны как физически, так и в социальном плане, лидер с более низким голосом может быть более решительным защитником от имени своих избирателей.С другой стороны, учитывая, что политический конфликт в наше время возникает из-за столкновения сложных идеологий, по крайней мере так же часто, как и из-за состязаний за физическое доминирование, люди с большим количеством тестостерона и низким голосом могут быть чрезмерно агрессивными и менее склонными к сотрудничеству. Возможно, наша склонность к определенным голосовым характеристикам действительно привела к лучшему лидерству в какой-то момент в нашем далеком прошлом, и не исключено, что такие пристрастия продолжают хорошо служить нам при выборе хороших лидеров. Но также возможно, что бессознательная предвзятость к более низким голосам заставляет нас голосовать против наших интересов в сегодняшнем все более взаимозависимом мире.

В любом случае ясно, что даже сегодня эта предвзятость может повлиять на наши решения на избирательных участках. Наше восприятие голоса лидера вряд ли будет преобладать над нашим мнением о политике, пристрастности и всех других факторах, влияющих на результаты выборов. Однако решающим моментом является то, что в настоящее время, когда на многих выборах побеждают самые узкие границы, вполне возможно, что эти тонкие, импрессионистические суждения могут повлиять и действительно влияют на то, как мы выбираем наших лидеров, и поэтому нам было бы хорошо знать об этом. их.

• Андерсон Р. К. и К. А. Клофстад. 2012. Предпочтение лидерам с мужским голосом сохраняется в случае женских руководящих ролей.
  
  PLoS ONE
  
  7: e51216.
• Борковская Б. и Б. Павловски. 2011. Частота женского голоса в контексте восприятия доминирования и привлекательности.
  
  Поведение животных
  
  82: 55–59.
• Брайант, Г.А., и М.Г. Хазелтон. 2009. Голосовые сигналы овуляции у женщин.
  
  Письма о биологии
  
  5: 12–15.
• • Файнберг Д. Р., Б. К. Джонс, А. К. Литтл, Д. М. Берт и Д. И. Перретт. 2005. Манипуляции с основными и формантными частотами влияют на привлекательность человеческих мужских голосов.
    
    Поведение животных
    
    69: 561–568.
  • Грегори, С. В. и Т. Дж. Галлахер. 2002. Спектральный анализ невербальной голосовой коммуникации кандидатов: Прогнозирование результатов президентских выборов в США.
    
    Social Psychology Quarterly
    
    65: 298–308.
  • Джонс, Б. К., Д. Р. Файнберг, Л. М. ДеБрюн, А. К. Литтл и Дж. Вукович. 2008. Включение признаков социального интереса и высоты голоса в предпочтения мужчин в отношении женских голосов.
    
    Письма о биологии
    
    4: 192–194.
  • Клофстад, К. А. В печати. Высота голоса кандидата влияет на исход выборов.
    
    Политическая психология
    
    .
  • Klofstad, C.A., R.C. Андерсон и С. Новицки. 2015. Восприятие своей компетентности, силы и возраста влияет на выбор избирателями лидеров с низким голосом.
    PLoS ONE
    
    10: e0133779.
  • Клофстад, К. А., Р. К. Андерсон и С. Петерс. 2012. Звучит как победитель: высота голоса влияет на восприятие лидерских качеств как мужчинами, так и женщинами.
    
    Труды Королевского общества B: биологические науки
    
    297: 2698–2704.
  • Лаустсен, Л., М. Б. Петерсен и К. А. Клофстад. В прессе. Выбор голосов, идеология и ориентация на социальное доминирование влияют на предпочтения низких голосов политических кандидатов.
    Эволюционная психология .
  • Путс, Д. А., С. Р. Ходжес, Р. А. Карденас и С. Дж. К. Гаулин. 2007. Мужские голоса как сигналы доминирования: основные и формантные частоты голоса влияют на определение доминирования среди мужчин.
    
    Эволюция и поведение человека
    
    28: 340–344.
  • Тиг К. К., Д. Дж. Борак, Дж. Дж. М. О’Коннор, К. Шандл и Д. Р. Файнберг. 2012. Высота голоса влияет на поведение при голосовании.
    
    Эволюция и поведение человека
    
    33: 210–216.

.