Как создать человеку проблемы: Как испортить человеку жизнь и репутацию?

КАК ЛОМАЮТ ЛЮДЕЙ. СПОСОБЫ ЗАЩИТЫ

Тебя никто не трогает пока ты никому не нужен. Если у тебя появились ДЕНЬГИ, ДОЛЖНОСТЬ, ЗНАКОМСТВА или ВЛАСТЬ, то тобой могут заинтересоваться. Совершенно не важно то, что тебе эта идея не нравится. В нашем мире работает одно правило: КТО СИЛЬНЫЙ, ТОТ И ПРАВ! Если сильным что-то понадобится от тебя, то они начнут работать над тобой. Если ты не захочешь СОТРУДНИЧАТЬ (стучать, предавать, делиться, обманывать, уступать и т.д.) ДОБРОВОЛЬНО, то тебя будут ЛОМАТЬ ПСИХОЛОГИЧЕСКИ, чтоб достигнуть желаемого.

У нас тут видос по этой теме:

ОПГ или КГБ

Не важно кто, потому что обе группы хорошо организованны и не боятся НАСИЛИЯ! Допустимы любые способы. Но, к сожалению для них, физическое насилие работает плохо.

Можно избить и запугать человека для того чтоб разово получить НЕЧТО (например, информацию или деньги). Но подобная «мотивация» слишком слабая и жертва не захочет сотрудничать (делиться информацией, деньгами, репутацией и т.д.) дальше. Нужно нечто более сильно, что человек сам захотел «СОТРУДНИЧАТЬ»

Как заставить сотрудничать, если человеку это не выгодно?

Нужно сделать так, что НЕ СОТРУДНИЧАТЬ будет хуже, чем СОТРУДНИЧАТЬ. Нужно нечто, что стоит дороже. Нечто, за что жертва будет готова сотрудничать.

НЕЧТО = ЭТО РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМЫ

За сотрудничество с нами мы решим твою проблему….Это ТЕОРИЯ убеждения. На практике, у спецслужб и бандитов есть два основных СПОСОБА и один основной МЕТОД.

СПОСОБ №1. СОЗДАТЬ ПРОБЛЕМУ (если проблемы нет то ее создают и предлагают защиту)

СПОСОБ №2. ПРОБЛЕМА УЖЕ ЕСТЬ (собирается компромат для контроля поведения, есть проблемы у родственников и близких для контроля поведения)

МЕТОД = «ХОРОШИЙ и ПЛОХОЙ ПОЛИЦЕЙСКИЙ» (сначала пугают для создания благоприятного фона для сотрудничества)

Создать проблему + защитить.

Это ОСНОВНОЙ СПОСОБ на который приходится больше 90% ситуаций. Этот способ ВСЕГДА используют в ОПГ и почти всегда в КГБ, потому что он не требует предварительной работы по многолетней слежке и собиранию компромата.

Технические реализации зависят от жертвы, страны, законов и социального окружения. Несколько примеров:

ПРИМЕР №1. «КУПИ КРЫШУ». Часть бандитов наезжает на предпринимателя (это проблема), а другая часть бандитов предлагает «крышу» (защиту как решение проблемы). Предприниматель начинает регулярно платить дань.

ПРИМЕР №2. «УГОЛОВНОЕ ДЕЛО». Жертве подбросили наркотики и завели уголовное дело (проблема), но обещают его закрыть в обмен на сотрудничество (решение).

ПРИМЕР №3. «СОУЧАСТНИК ПРЕСТУПЛЕНИЯ». Жертве помогли устранив ее конкурента (убийство, кровь, инвалидность и т.д.) и тем самым сделали соучастником преступления (проблема). Теперь жертва боится огласки и поэтому сотрудничает за молчание (решение проблемы).

ПРИМЕР №4 «ПРОБЛЕМА БЛИЗКИМ». Завели уголовное дело/посадили/украли близкого (друга, родственника и т.д.) и угрожают (проблема) если жертва не будет сотрудничать (решение).

КЛЮЧЕВАЯ ЗАДАЧА: Создать человеку ПРОБЛЕМУ или чтоб человек поверил что у него она есть. Затем обменять решение проблемы на нужное поведение.

А зачем «хороший и плохой» полицейский?

КОНТРАСТ создает нужное НАПРАВЛЕНИЕ ПОВЕДЕНИЯ!

Когда ломают человека цель стоит не в том, чтоб его поломать. А в том, чтоб добиться нужного поведения. Для этого нужно показать человеку МИНУС и ПЛЮС, чтоб он начал двигаться в нужную сторону.

ПЛОХОЙ показывает «минус» (грозит самыми жесткими карами, последствиями и избивает)

ХОРОШИЙ показывает «светлый путь» (ставит акцент на эгоистичных желания человека)

ПРИМЕР №1. Один бандит избивает и грозится оторвать голову. Другой бандит его останавливает «подожди, я вижу это хороший парень», «он сам все сделает».

ПРИМЕР №2. Один следователь стращает статьями и закрывает в карцер, а другой нашептывает «подумай о себе и своих близких», «нафиг тебя впрягаться за этих уродов, которые уже на тебя стучат», «ты хороший парень, я хочу чтоб у тебя все было ок»

Как защититься от подобных вещей?

НЕ СОЗДАВАТЬ СЕБЕ ПРОБЛЕМЫ. Не нарушать закон, не принимать наркотики, не ходить на «мутные» вечеринки и т.д.

НЕ РАССКАЗЫВАТЬ О СВОИХ «ГРЕХАХ». Потому что эта информация может дойти до ненужных людей и вами заинтересуются.

НЕ СОТРУДНИЧАТЬ С БАНДИТАМИ. Если вас ломают уголовники, то идите в МВД. Если это МВД, то идите в ФСБ. Не играйте в их игры. Играйте в свои.

СОГЛАСИСЬ ЧАСТИЧНО. Если вас обрабатывают, то не нужно упираться. Дайте «хорошему полицейскому» часть (информации, сотрудничества и т.д.). Пусть он думает что у них получилось.

НЕ ИГРАЙТЕ ПО ИХ ПРАВИЛАМ. Например, если к вам пришли с обыском, то не открывайте сразу дверь (с вами сделают что угодно). Звоните друзьям и соседям, чтоб они вместе с включенными телефонами ходили по квартире во время обысков и других следственных действий.

Их основная задача — разыграть вас. Нужно чтоб вы стали ИГРАТЬ по их правилам. Для этого вам рисуют проблему и ее решение. Во многих ситуациях, если вы ИГНОРИРУЕТ, то это обрубает игру.

Создание себе проблем — Психологос

Дети не пользуются словом «проблема». Взрослея, дети начинают активно пользоваться этим понятием, когда им нужно попереживать, снять с себя ответственность и привлечь к себе внимание. Чтобы им кто-нибудь помог. Чтобы это сделал не он, а кто-нибудь другой. Если это становится привычным образом действования, формируется переживательная личность. Такие люди нередко придумывают, а то и создают себе проблемы, привлекая этим к себе внимание.

Подслушанный разговор двух девочек. Старшая (пять лет) вразумляла младшую (три с половиной): «Если ты чего-то не хочешь делать, скажи, что у тебя болит сердце!» — Все начинается с детства…

Фильм «Трасса 60»

Можно с интересом наблюдать, как переживают другие, если понимать, зачем они это делают. В частности, когда видно: человек переживает, чтобы не платить (или поменьше заплатить) за причиненный им ущерб.
скачать видео

Действительно, люди нередко создают себе проблемы сами. Создают объективные проблемы: провоцируя окружающих, напрягая отношения, оттягивая выполнение необходимых дел, нарушая договоренности и закон. Создают субъективные проблемы: запуская страхи и проявляя неблагодарность людям и жизни, принимая имеющееся как должное.

Если я уверен, что имею право на жилище, еду и комфорт, то отсутствие этого переживаю как проблему. Если я благодарен жизни, что жив, то просто начинаю думать, как мне найти кров, пищу и постель.

Что считать проблемой, а что проблемой не является, в отношении самого себя и своей собственной жизни люди решают очень произвольно↑. При желании собственной проблемой можно сделать даже то, что является чужой проблемой, проблемой другого человека. Является что-то проблемой или нет — люди обычно решают это (осознанно или нет) сами.

Или относительно сами — под влиянием внушений окружающих, под влиянием своих привычек и своего воспитания, а также во многом в связи с теми или иными выгодами.

Проблемы часто создаются у человека, потому что человек некритично усвоил проблемный стиль мышления, привычку окружающих (или членов его семьи) во всем видеть проблемы, а не просто естественные сложности или — когда-то — творческие задачи. Видеть во всем проблемы свойственно людям с негативным мышлением, это характерная черта невротической, переживательной личности. Описывая свои проблемы, такие люди задаются множеством вопросов о причинах, на самом деле не ища ответов или не зная, что им с этими ответами делать.

Например, «Почему я все время притягиваю к себе людей, которым нужна помощь?» — Ну получит девушка ответ, и что дальше? «Может дело во мне самой?» — Конечно, в тебе самой. А зачем спрашивала?

Люди нередко (хотя и неосознанно) ищут и создают себе проблемы сами, для того чтобы решить какие-то задачи, получить те или иные выгоды.

Проблемы — не только неприятности, проблемы могут другим боком приносить человеку какую-то выгоду. Можно пожаловаться на жизнь, можно под предлогом проблемы отказаться от каких-то прежних обязательств или больше стребовать с другого человека… См.→

О пользе проблем

У проблем есть по крайней мере две полезные (взаимосвязанные) стороны. Во-первых, без проблем большинство людей начинают слишком расслабляться и загнивать. Во-вторых, именно проблемы для большинства людей оказываются самым энергичным мотиватором, источником движения. См.→

пути и способы решения любых жизненных проблем

Что происходит в сознании человека, когда он сталкивается с проблемой? Правильно, возникает вопрос о том, как эту проблему решить. И куда побежит внимание человека за ответом? Оно побежит в его картину мира.

Что такое картина мира? Это модель того, как устроен мир и как устроен человек. Надо помнить, что это именно модель, а не истина. Истина слишком велика, чтобы кто-то смог познать её, но вот построить модель внутри себя вполне возможно.

Мы различаем всего три картины мира: религиозную, научную и магическую. По факту, все три картины мира делают одно и тоже — дают человеку представление или описание того, на что он смотрит. 

Например, религиозный человек, глядя на проявлении психики человека будет понимать это, как признаки проявлении души. Нейробиолог будет описывать психику человека в рамках работы мозга и его обусловленностью реакций на выброс тех или иных гормонов, возбужденностью того или иного отдела мозга и так далее. Маг, при столкновении с проявлением психики будет видеть взаимодействие программ тех или иных чакр, тонких тел и так далее.

Нельзя сказать, что кто-то более истинно смотрит на вещи. Потому что сам взгляд обусловлен картиной мира/программным обеспечением смотрящего.

Я картину мира сравниваю с зданием. В одной комнате есть знание об этом, в другой об этом, в третьей о чем-то ещё. В любом случае, именно по этим комнатам бегает внимание, когда ищет ответ на вопрос, который поставила перед ним проблема.

Мы начинаем выстраивать эти здания сначала в кругу семьи, воруя кирпичики у родителей, затем в школе, в институте, а потом самостоятельно, занимаясь исследованиями той или иной сферы жизни.

Но печаль этой истории в том, что большинство людей перестали достраивать своё здание, получив диплом в ВУЗе. Я наблюдаю это всё чаще и чаще: люди не хотят учиться, они не хотят быть исследователями. А потому их картины мира напоминают заброшенные стройки, в которые может зайти кто угодно, нагадить, расписать стены матерными словами и так далее. Словно последняя книга была прочитана еще в школе и то, потому что двойку за четверть не хотелось получать. 

А после их источником информации является телевизор, неотфильтрованный интернет и любовные романы. Не удивительно, что когда возникает проблема, они не могут отыскать в себе ответ. Просто нет этой комнаты. И это печально осознавать.

Картина мира — это опора. Это то, что позволяет удержать внимание на цели, даже если перед ней возникла проблема. Если перед человеком проявилась болезнь, религиозный человек сможет отмолить её и подобные случаи известны. Ученый человек найдет способ лечения, прибегнув к знаниям медицины, психотерапии, диетологии, физиологии и много всего другого. Человек из мира Магии начнет чистить свои тонкие тела, вышибать болезнь заклинаниями, повышать вибрации за счет мест силы и прочее.

Другими словами, люди с развитой картиной мира найдут ответ на вопрос: «Что делать?» 

Подумайте вот о чем… Любой вопрос, который возникает в вашей голове:

— Как сохранить семью?

— Как построить город?

— Как разбогатеть, не поднимая жопу с дивана?

Любой вопрос, который только может возникнуть в вашем уме — приходил на ум кому-то до вас. Человечество из века в век задается одними и теми же вопросами (не считая узкопрофильных специалистов в областях, возникших совсем недавно). И человечество накопило огромное количество ответов.

И вы можете подумать, что зачем мне самому все это знать? У меня же есть ГУГЛ. Всё знать действительно не обязательно, но картина мира должна быть познана настолько, чтобы она давала вам силу ваши проблемы решать. 

Какое здание у вас внутри? Полуразваленный сарай, в котором не хотят жить даже крысы, или величественный дворец, посмотреть на который стекаются лучшие из людей.

Картина мира — это фундамент интеллекта. А интеллект — это инструмент, позволяющий видеть тропы, по которым можно взобраться к той жизни, о которой вы мечтаете. 

Посмотрите на мир вокруг. Всё, что вы сможете увидеть: здания, автомобили, способы связи, способы организации общества и многое другое — создано людьми. Не богами. Людьми, Карл!!! Да не идеально, но речь не об этом. 

Как построить небоскрёб? 

Как внедрить в общество новые технологии?

Как создать новую технологию?

Это ведь возможно. Кто то же это делает. И всё, что для этого требуется — это интеллект. То, что дает способность «видеть» новое, сочетая разные элементы старого. И все эти элементы находятся в комнатах вашего здания, под названием Картина Мира. 

Станьте исследователями. Полюбите знание. В противном случае не удивляйтесь, что однажды в поисках ответа, в одной из своих комнат вы найдете кучку г…на, которое так щедро раздают по телевизору, в интернете и люди, забросившие свои здания, потому что…. А кто их знает почему… Мне этого не понять.

Facebook

Twitter

Вконтакте

Google+

Одноклассники

К списку статей

Идеализация или как мы создаем себе проблемы

Опыт показывает, что большинство проблем в жизни людей возникает из-за тех ошибок, которые они сами совершают уже в сознательном возрасте. Люди нарушают некоторые простые требования, которые они должны соблюдать в этой жизни, и в итоге у них возникают самые разные неприятности, проблемы, болезни и даже досрочная смерть. Но все это не следствие каких-то событий, произошедших в прошлых жизнях, вовсе нет!

Человек сам создает себе проблемы и болезни, когда он неправильно относится к нашему миру, когда он придает избыточное значение каким-то одним сторонам жизни и считает недопустимыми другие ее варианты. Жизнь многообразна, но человек не принимает Жизнь во всем ее многообразии. У него есть какие-то идеалы, ожидания от реальности, и он считает недопустимым, когда его ожидания разрушаются. Такие избыточно значимые идеи получили название «идеализации».

Понятие идеализации

Идеализировать — значит придавать избыточное, чрезмерное значение какому-то важному для вас аспекту жизни. А избыточность проявляется в том, что вы испытываете длительные негативные переживания, когда реальная жизнь не совпадает с вашими ожиданиями.

Например, идеализация возникает тогда, когда у вас в голове существует некоторая идеальная модель того, как должен вести себя муж (или жена), ребенок, знакомый, начальник, подчиненный, представитель власти и т. д. Вы знаете, как он должен себя вести. А он ведет себя немного (или совсем) не так. То есть он не соответствует тому идеалу, который существует в вашем воображении. Его поведение или поступки не соответствуют вашим ожиданиям.

Поэтому вы становитесь агрессивным и пытаетесь заставить его поступать так, как вы считаете нужным. Либо вы впадаете в грусть или отчаяние от того, что он ведет себя неправильно. В обоих случаях вы не принимаете этого человека (а через него и весь мир) таким, как он есть в реальности, поскольку он не соответствует тому идеалу, который существует в вашем уме.

Идеализировать можно не только отдельных людей, но и ситуации окружающего мира в целом. Например, правительство ведет себя неправильно и ведет страну в тупик. Политики думают только о себе и не заботятся о народе. Религиозные экстремисты сошли с ума и не жалеют жизни в борьбе за свои абсурдные идеи.

Жизнь несправедлива, множество невинных людей страдают в войнах или катастрофах, и так далее. Объектом идеализации можете стать вы сами – если вы долгое время недовольны своей внешностью, способностями, привычками или чем-то еще. И подобных идеализаций, которые так отравляют нашу жизнь, существует огромное количество. Дальше мы будем рассматривать их более подробно.

Идеализации явные и скрытые

Но перед этим предлагаем выделить две разновидности идеализаций: проявленную и скрытую. Проявленная идеализация имеет место тогда, когда что-то в этой жизни вызывает ваше длительное раздражение (или другое негативное чувство). Это может быть все, что угодно: работа, квартира, телепередача, правительство, начальник или сотрудник на работе, теща, жена или муж, ребенок, любимый человек, автомобиль, вы сами.

Если у вас есть объект, вызывающий постоянное раздражение, то это означает, что вы идеализируете этот объект, придаете ему избыточное значение. Т. е. вы знаете, каким он должен быть. А он не такой, поэтому вы им недовольны.

Вы можете открыто демонстрировать свои переживания, а можете тщательно скрывать их от окружающих людей, это не имеет значения. Важно то, что у вас возник длительный внутренний протест и вы не можете ничего с этим поделать. Вторая форма идеализации — скрытая. Она имеет место, когда у вас нет постоянного недовольства по отношению к какой-то ценности.

Иногда вы даже не подозреваете о том, что для вас очень значима какая-то идея относительно себя или других людей. Но вот если эту идею как-то нарушить, то у вас в душе обязательно возникает вспышка недовольства, агрессивности или вы ощутите полную бессмысленность своего существования.

Например, вы можете выяснить, что не представляете себе жизни без любимой работы или семьи. Раньше, когда у вас это было, вы даже не задумывались, как для вас важна эта ценность. А вот когда вы это потеряли, то ощутили в полной мере, как для вас они были важны. Оказывается, вы их скрыто идеализировали. Чтобы выявить скрытую идеализацию, можно представлять себе жизнь, последовательно убирая из нее различные ценности — какие конкретно, мы подробно будем рассматривать чуть позже.

Если отсутствие этой ценности не вызовет никакой эмоциональной реакции, то вы ее не идеализируете, вы за нее не «зацеплены”. Если вы не можете представить себе жизнь без этой ценности (работы, денег, честного имени, семьи, детей, секса, власти и т. д.), то вы наверняка цените ее избыточно высоко. Вы можете даже не подозревать о наличии скрытой идеализации до тех пор, пока не попадете в ситуацию, где значимая для вас идея будет как-то нарушаться (например, вы привыкли к чистоте, и вдруг надолго оказываетесь в обстановке неопрятности и грязи, что вызывает ваше затяжное раздражение).

Вы не позволяете миру быть иным

Термин «избыточно” означает то, что вы цените свою модель устройства мира (например, что люди должны быть только честными, дети должны заботиться о родителях, люди не должны оскорблять друг друга и т. п.) чересчур высоко и считаете, что Жизнь не может существовать по иному, в другом варианте. Вы знаете, как должен быть устроен мир, и не представляете себе, что он может быть иным.

С религиозной точки зрения любая негативная эмоция есть результат осуждения реальности, то есть грех. Следовательно, придавая избыточное значение каким-то своим ожиданиям или ценностям, мы создаем почву для накопления грехов. Значит, рано или поздно эта ценность должна быть разрушена или отобрана у вас, чтобы вы не забывали, что все дает и все забирает у нас только Бог. А заберет он у вас эту ценность потому, что вы недовольны чем-то в этом мире. А ведь этот мир создал Бог.

Значит, вы им недовольны, то есть впадаете в неправедность, и он указывает на ваши ошибки. Не наказывает, как рабов, слуг или непослушных детей. А именно подсказывает, воспитывает, обращаясь к вам как к разумному существу, которое пока не понимает каких-то очевидных истин. И как только вы поймете его подсказки, его воздействия на вас в тот же момент прекратятся.

Жизнь учит нас не судить

Итак, если человек что-то идеализирует, то он попадает под процессы своего рода духовного «воспитания”. Это «воспитание” срабатывает путем принудительного разрушения идеализируемой им земной ценности. Тем самым Жизнь как бы показывает ему: «Смотри, твой идеал разрушен, а ничего страшного не произошло! Ты сам и жизнь вокруг тебя течет по прежнему, ничего не изменилось! Так стоит ли тратить столько нервов в борьбе за свои иллюзии?».

Например, если вы чересчур страстно влюблены и идеализируете своего партнера, скорее всего, он вскоре бросит вас (или полюбит другую). И что, жизнь после этого остановится? Только для вас и только на то время, пока вы не избавитесь от своих переживаний – почти все люди уже прошли через это, и обычно не один раз. Если вы идеализируете какие-то аспекты семейной жизни, то наверняка ваш супруг (супруга, дети, родители) не будет разделять именно эти ваши взгляды на семейную жизнь. И так по любому другому вопросу.

Как люди создают себе болезни

Основной закон жизни — поддержание динамического равновесия, или гомеостаза. И каждый живой организм в соответствии с внутренним законом жизни стремится к гомеостазу. Этот закон действует с первых дней жизни любого живого существа. Это равновесие жизненных процессов должно осуществляться постоянно и в любых условиях. 

На живой организм оказывается внешнее воздействие Реальности, Бытия. И он отвечает на это воздействие (это, собственно, и отличает живых от мертвых). Здоровый организм — это организм, в котором существует гармония или динамическое равновесие.

Конечно, это не так просто — поддерживать гармонию в современных условиях жизни. Но если она нарушена, то ее можно восстановить, тем более что сам организм постоянно стремится к этому.

Болезнь — это сигнал о нарушении равновесия. Нервные окончания дают нам знать о том, что в определенном месте нашего организма что-то происходит не так. Боль — всего лишь здоровая нервная реакция, которая хочет сказать нам: «Эй, дорогой, есть что-то, на что ты должен обратить внимание».

И если человек не обращает должного внимания или заглушает боль таблетками, то подсознание человека сделает боль сильнее. Ведь таким образом, с помощью такого сигнала, как боль, подсознание проявляет свою заботу о нас и преследует определенную позитивную цель — сказать нам, что что-то не так. Поэтому относитесь к своей болезни уважительно.

Вообще, прежде чем приступить к исцелению, измените свое отношение к болезни. Ни в коем случае не относитесь к болезни как к чему-то плохому, даже если эта болезнь смертельна. Не забывайте, что эту болезнь создал ваш подсознательный разум, который всегда и везде заботится о вас. Значит, на это были свои веские причины. Не спешите ругать свой организм и свою болезнь. Откажитесь от борьбы с болезнью. А наоборот, поблагодарите Бога, свой подсознательный разум за эту болезнь. Поблагодарите саму болезнь. Даже если это звучит странно — сделайте это.

Современная ортодоксальная медицина не излечивает людей именно потому, что борется с болезнью. То есть она стремится подавить ее или устраняет следствия. А причины остаются глубоко в подсознании и продолжают свое разрушительное действие.

Получается следующая картина: подсознание создает болезнь как сигнал нашему сознательному разуму, то есть пытается сообщить нам определенную информацию на своем языке, а мы идем к врачу и заглушаем этот сигнал таблетками. Выходит, боремся сами с собой, да еще выбираем средства посильнее и подороже для этой борьбы. Абсурд?!

Задача врача — не мешать организму и не подавлять его реакции, а помогать «внутреннему врачу». Думающий врач будет активизировать самоизлечение. Вдумайтесь — самоизлечение. Ваш организм сам стремится к равновесию. Нужно только ему в этом помочь. Так почему бы вам не быть в роли этого помощника. У каждого из нас есть свой «внутренний доктор».

В нашей культуре принято рассматривать болезнь как зло, как нечто от нас не зависящее, искать причины ее возникновения где-то вовне. Это дает возможность занять очень удобную позицию: «Я за свои болезни не отвечаю. Пусть врачи решают проблему».

Ну а если человек не хочет принять на себя ответственность за свои болезни, то они становятся неизлечимыми или переходят одна в другую. П тогда такой человек начинает обвинять обстоятельства, плохую погоду, родственников, людей вообще, работу, врачей. И это вместо того, чтобы обратиться внутрь себя и помочь самому себе.

Теперь давайте рассмотрим отношение к болезни и к больному с точки зрения современной медицины. Врачи сначала ставят диагноз, то есть дают название болезни, навешивают ярлык. А затем помогают подавить болезнь с помощью лекарств. Конечно, они облегчают страдание, но причина при этом остается не устраненной, и болезнь принимает хроническую форму или переходит с одного органа на другой. То есть врачи дают пациенту своеобразные костыли, каковыми являются лекарства, и обучают жить с ними. Вообще, современная медицина — это театр абсурда! Функция врача сводится к тому, чтобы подогнать человека под определенный шаблон-диагноз, а затем выдать ему соответствующие этому шаблону таблетки-костыли.

Но врачи ни в коем случае не виноваты в этом. Просто в медицинских институтах в течение шести—восьми лет обучают определенной модели поведения. В официальной медицине господствует ньютоно-картезианская модель. И будущих врачей учат воспринимать больного и болезнь определенным образом. Современные научные открытия и практика доказывают, что эта модель давно устарела и что ее необходимо менять.

Вообще в официальной медицине сложилась очень интересная ситуация. Тратятся огромные деньги на создание новых препаратов, новых методов исследова: ния, а болезней не только не становится меньше, но многие приобретают хроническую направленность и появляется все больше новых. Болезнь не лечится, а подавляется.

Даже современные приборы, воздействующие на энергетические структуры человека, не устраняют причин заболевания. Они вытесняют болезнь на более тонкие уровни подсознания. И до тех пор, пока научные исследования и открытия ведутся в рамках старой модели, ситуация с лечением болезней не только не изменится, но и ухудшится.

Современная медицина с ее медикаментозными химическими методами лечения все реже и реже обращается к внутренней сущности человека. Отсутствует индивидуальный подход. Этому способствует излишняя специализация, когда один врач как бы отвечает за определенный орган или систему организма.

Другой фактор — подчинение медицины фармацевтической промышленности, которая в погоне за прибылью от очередного, удачно разрекламированного препарата забывает о человеке. А многие врачи превращаются в дилеров по продаже препаратов той или иной фирмы.

Кроме того, лекарства испытываются на животных (и неизвестно, как они подействуют на человека), поэтому так часто проявляются побочные последствия. И последнее, врачи-аллопаты стремятся подогнать состояние больного под определенный шаблон, который называется диагнозом. И тогда неудивительно, почему аллопатическая медицина переживает состояние кризиса еще со времен Гиппократа. И все это потому, что устарела мировоззренческая модель, которой она пользуется.

У С.Н. Лазарева в одной из его книг есть прекрасная притча:

Собрал Аллах людей и стал раздавать им наказания за нарушения законов Вселенной. Врачу досталось самое большое наказание. Врач возмутился:

— Почему? Я врач, я помогаю людям, я избавляю их от страданий!

Аллах ответил:

— Потому что я посылаю людям болезни за их прегрешения, чтобы научить их, а ты мешаешь им осознать это.

Я ни в коей мере не умаляю заслуг медицины. И не призываю отказаться от современных достижений. Медицина научилась облегчать страдания, и это уже хорошо. Если у человека инфаркт миокарда или черепно-мозговая травма, то необходимо оказать немедленную помощь, а не вести душеспасительные беседы.

Но новый подход к болезни и к больному поможет избежать подобных, опасных для жизни болезней и ситуаций. То есть, используя новую мировоззренческую модель, можно не только вылечиться от тех болезней, которые у вас уже есть, но просто всегда быть здоровым.

Это совершенно новое состояние сознания. ПРОСТО БЫТЬ ЗДОРОВЫМ.

Я предлагаю сохранить и использовать определенные достижения медицины и начать действовать в рамках новой модели, в которой больной выступает не как пассивная ожидающая сторона — а ему отводится одна из главных ролей. И врачу в этой модели отводится не функция фельдшера, а роль думающей творческой личности. Роль целителя! Не зря древние говорили, что врач-философ — богу подобен.

Как говорится: «Спрос рождает предложение». Какая модель у людей — такая и в медицине.

Я убедился на практике, что многие пациенты просто не готовы воспринимать внутренние причины своих болезней. Они хотят получить «волшебную таблетку» или «уникальный прибор», которые вылечат их болезнь за один или несколько приемов. Люди сами создают себе болезни, а потом надеются на то, что кто-то за них будет решать их проблемы.

И когда таблетки не действуют, они начинают предъявлять претензии к врачам. Хотя врачи здесь ни при чем. Еще ни один врач не вылечил ни одной болезни. Как сказал кто-то из великих: «Природа лечит, а врачи присваивают себе заслуги». Я считаю, что врач должен помочь больному человеку стать здоровым или научить поддерживать состояние здоровья на должном уровне. Он должен быть прежде всего целителем.

Очень важно, чтобы больной человек осознал, что современная медицина всего лишь облегчает страдания, подавляя болезни или устраняя их следствия. Философия современной медицины проста: убрать следствия, не считаясь с причинами болезни.

Экстрасенсы и новые приборы, которые воздействуют на энергетические структуры человека, делают то же самое. Во многих случаях они действуют очень эффективно. Но они также не устраняют причины болезни, а загоняют болезнь на более тонкий информационно-энергетический уровень.

Болезнь начинает разрушать не отдельный орган, а организм в целом, иммунную систему, переходит на потомство. То есть ради временного здоровья физического и энергетического тела человека уничтожается его будущее, стратегические запасы.

Получается, что последствия от работы неграмотного экстрасенса или современного психогенератора гораздо опаснее, чем таблетка аспирина. Пока медицина продолжает создавать все более мощные способы подавления болезней, она обрекает все человечество на медленное и мучительное вымирание.

Я не собираюсь вас пугать. Я всего лишь хочу показать, что та модель для лечения болезней, которая была создана в медицине несколько столетий назад, явно устарела. Пора ее менять. Пора выходить на истинные причины возникновения болезней и работать с ними.

Я предлагаю посмотреть на болезнь с других позиций. Если считать, что мы сами создаем свой мир и свою жизнь, то и болезни мы создаем сами. Если то, что мы имеем в своей жизни, соответствует нашей подсознательной программе поведения и нашим мыслям, то и наши болезни отражают те или иные наши мысли и способы поведения. То есть причины заболевания скрыты в нас самих.

С другой стороны, болезнь можно рассматривать как блокировку, защиту от неправильного поведения и непонимания законов окружающего мира.

«А как же экология? — спросите вы. — Или питание?»

Окружающая среда создает лишь своеобразный фон для болезни, который может влиять на ее течение и развитие.

Представьте человеческий организм. В нем есть тело, сознание и подсознание. Все это представляет единое целое. Что-то мы знаем о функциях и возможностях тела, что-то нам известно о функциях сознания.

О подсознании же мы практически ничего не знаем. Эта тема была долгое время под запретом. И это, кстати, очень хорошо. Так как таким образом охранялась святая святых человека. В последнее время началось активное внедрение в подсознание человека. Появились разные способы кодирования от болезней и вредных привычек, воздействие через печать, радио, телевидение, экстрасенсорное воздействие. При этом совершенно не учитываются подсознательные причины проблемы.

Кроме того, сами врачи, проводящие подобные сеансы, далеки от совершенства. Например, врач-психотерапевт кодирует больных от алкоголизма, а при этом сам злоупотребляет спиртным, или врач пытается лечить больного от какого-то органического заболевания, а при этом сам болен тем же заболеванием или другим. Врач-офтальмолог носит очки. Психоаналитик лечится у психоаналитика. Многие экстрасенсы болеют сами и себя лечить не могут. Что-то здесь не так! Выходит, что те методы, которые они используют, не оказывают настоящего лечебного воздействия, а иначе давно бы вылечили себя сами.

Как я уже писал, болезнь — это сигнал нашему сознанию о нарушении равновесия. Можно попытаться восстановить это равновесие на физическом уровне. Например, при сахарном диабете колоть инсулин или при сердечной недостаточности принимать сердечные гликозиды. Но это будет только временное облегчение состояния. Можно попытаться сбалансировать питание, заняться физкультурой, физиотерапией, голоданием, дыханием, закаливанием.

Существует множество школ такого направления. И они действительно оказывают помощь. Но не при всех заболеваниях. И опять же, это только внешнее воздействие на организм. И как бы ни расширялись возможности современной медицины с помощью новейших химических препаратов и мощных приборов, суть остается та же: облегчение страданий при помощи подавления болезни. Причины по-прежнему не устраняются, а сама болезнь сбрасывается на более тонкие уровни человека и даже на его детей.

Существуют причины заболеваний, которые лежат на более глубоком и тонком уровне, нежели физический и химический. Это уровень информационно-энергетического поля. Короче говоря, это наши мысли, чувства и эмоции, наше поведение, наше мировоззрение.

Сознание и тело человека несут в себе всего 1— 5 процентов информации. Всегда считалось, что человек использует лишь малую толику своих способностей. Главная же информация человеческого существа содержится в его информационно-энергетических структурах, которые и получили название «подсознание».

В подсознании человека содержится весь набор программ его поведения, которые он «унаследовал» от своих родителей и принес в этот мир. Другими словами, в его подсознании закодирована информация о своих предках и потомках. Эти структуры создают будущее человека. Именно этим объясняется феномен гадания и предсказания будущего. Гадалка или маг «считывают» информацию с подсознательных структур человека определенным образом, чаще используя ритуал (карты, линии по руке, выкатывание и выливание яйцом или воском и др.), и доводят полученную информацию до сознания. Ничего фатального, однако, в этом нет, так как судьбу мы себе создаем сами.

Получается следующая картина: существует подсознательная программа поведения человека и информационно-энергетические структуры Вселенной. Если мысли человека и его поведение вступают в диссонанс с единым организмом Вселенной, то это приводит к нарушению равновесия и гармонии в человеке. Это, в свою очередь, отражается на его судьбе или состоянии здоровья. Представьте, что будет, если клетка в организме перестанет жить по законам самого организма. Для организма она станет больной клеткой, и он будет стремиться сначала ее излечить, а если это не поможет, то — уничтожить.

Это Вам будет интересно:

Герпесвирус —совсем НЕпростая инфекция!

Берт Хеллингер: Техника избавления от ВСЕХ болезней!

Таким образом, болезнь — это сообщение вашего подсознания о том, что какое-то ваше поведение и какие-то ваши мысли и чувства вступают в конфликт с законами Вселенной. Значит, для того, чтобы излечиться от любого заболевания, нужно привести свои мысли и эмоции в соответствие со вселенскими законами.опубликовано econet.ru

Валерий Синельников «Возлюби болезнь свою»

15 типичных жизненных проблем и способы их решения — Кликабол. Всё самое интересное — здесь

Все наши проблемы одинаковы. Это 156-й раз, когда я пишу этот факт (для тех, кто ведёт счёт).

Проблемы будут всегда, и мы не можем их избежать. Вы проснётесь завтра утром, и у вас начнутся проблемы. Вы запрыгнете в вагон метро, откроете электронную почту на телефоне и увидите там проблемы.

Вы доберётесь до офиса и получите проблемный удар по своему милому личику!

Типичные проблемы, с которыми мы все сталкиваемся, можно решить.

Далее представлены 15 типичных жизненных проблем и способы их решения.

1) Вы не достигли своей цели

Если вы поставили перед собой цель, это не значит, что вы её достигнете. Большинство из самых сложных целей в жизни требуют множества попыток. В моём случае это были:

• построить карьеру мечты
• начать встречаться с девушкой, которая нравится
• экономить деньги, чтобы построить школу в Лаосе
• набрать 100 тысяч подписчиков на LinkedIn

Люди, которые говорят об успехе и личностном развитии (и даже пишут статьи на эти темы для сайтов вроде моего), также не достигают своих целей.

Самое лучшее в достижении цели – это путь, который вы проделываете, чтобы получить желаемое. Если бы все ваши цели были лёгкими, вы бы ничего не чувствовали в конце процесса.

Решение:

Возьмите цель, которую вы не достигли, и попробуйте другой подход. Делать одно и то же для достижения цели – это полное безумие.

Ваши герои также не достигают своих целей. Однако их отличает то, что они не сдаются в случае провала. Ставя перед собой цель, вы должны осознавать, что вы можете потерпеть неудачу.

2) Критика

Если вы хотите оставить свой след в этом мире, будьте готовы к появлению критиков. Чем больше ваши устремления, тем больше вас будут критиковать.

Количество критиков прямо пропорционально вашему успеху.

После того как я опубликовал в блоге пост о себе, на меня обрушился шквал критики. В первый день я чувствовал себя дерьмово. Но к седьмому дню я смирился с критикой и продолжил писать.

Решение:

Вы не можете угодить всем, кого встречаете в своей жизни.

Например, когда вы выступаете на сцене, вы нравитесь 25% людей, ещё 25% даже не знают, кто вы, а 50% аудитории думают, что вы полный идиот, хотя вы не сделали им ничего плохого.

Критика не всегда является плохой. Она может помочь вам узнать что-то о себе. Решение проблемы состоит в том, чтобы учиться на критике; вы не должны её бояться.

3) Ваша карьера испортилась

Независимо от того, кем вы являетесь: предпринимателем или счастливым офисным работником, ваша карьера в какой-то момент может пойти на спад.

Определение бизнеса звучит так: переход от одной проблемы к другой и зарабатывание денег, чтобы подпитывать свою миссию. Бизнес – это просто решение проблем.

• Вас могут уволить за ошибку
• Бизнес, который вы основали, может дать трещину и обанкротиться
• Ваши профессиональные навыки могут устареть
• Вы можете попасть под сокращение

Может произойти что угодно и пустить вашу карьеру под откос. Нельзя ничего предугадать.

Решение:

Анализируйте проблемы, возникающие на вашем пути; может быть, это возможность попробовать свои силы в чём-то другом. Если ваша карьера не начнёт идти на спад, вы, вероятно, так никогда и не покинете свою зону комфорта, чтобы попробовать что-то другое.

Решение заключается в том, чтобы увидеть в проблеме с карьерой шанс для роста. Увольнение может стать тем, что подтолкнёт вас создать собственный проект.

Клиент, отказавшийся с вами сотрудничать, может уменьшить вашу рабочую нагрузку и создать пространство для клиентов, которые не будут впустую тратить ваше время и помогут вам заработать деньги.

4) У вас финансовые проблемы

Деньги могут подвести вас в любой момент.

Я неоднократно был богатым и бедным.

Поразмыслив, я пришёл к выводу, что испытывал наибольшее счастье, когда у меня было наименьшее количество денег.

Бесчисленные исследования показывают, что деньги не определяют вашу жизнь. Мы, люди, ищем смысл, любовь и свой вариант счастья.

Деньги не дадут тебе ни одной из этих человеческих потребностей.

Это не значит, что деньги не имеют значения; это просто означает, что они не должны быть вашим фокусом или одержимостью.

Решение:

Отсутствие денег – это подарок. Когда у вас нет денег, вы становитесь изобретательным и творческим одновременно.

Отсутствие денег помогает вам решить, что важно, а что нет.

Если всё станет действительно плохо, то вы, вероятно, предпочтёте кормить свою семью, а не покупать ещё один бесполезный автомобиль, который никогда не сделает вас счастливым. Вы будете радоваться в жизни простым вещам.

Решение финансовых проблем – увидеть в них подарок и выбрать смысл своей жизни.

5) У вас проблемы со здоровьем

Наше здоровье стало настоящей проблемой. Мы задаёмся вопросом, почему мы чувствуем себя уставшими, больными и страдаем от головной боли.

В какой-то момент мы все сталкиваемся с проблемами со здоровьем. То, какое здоровье у нас будет в молодые годы, зависит от питания и физических нагрузок. Стратегии здорового образа жизни не изменились.

Нет никакой тайны в том, чтобы быть здоровым, просто мы стали ленивыми.

Комфорт, подпитываемый приложениями, превзошёл нашу способность выполнять основные задачи и не смотреть часами напролёт сериалы, попивая пиво.

Решение:

Возьмите на себя ответственность. Начните работать над улучшением своего самочувствия. Сдайте анализы. Измените свой рацион в пользу растительной пищи.

Пейте больше воды. Купите абонемент в тренажёрный зал и занимайтесь три раза в неделю по 30 минут. Вставайте из-за стола время от времени, чтобы впоследствии не иметь проблем с позвоночником.

Что бы вы ни делали, возьмите на себя ответственность за своё здоровье и перестаньте быть невежественным.

6) Конец отношений

Менее одного процента людей, которые встретили свою вторую половинку, жили долго и счастливо и никогда не расставались.

Но даже этот один процент однажды столкнётся с концом отношений, когда кто-то из партнёров умрёт.

Большинству из нас придётся иметь дело с расставаниями, испытаниями и невзгодами романтических отношений.

Мы, вероятно, слишком долго будем состоять в токсичных отношениях.

Мы, вероятно, столкнёмся с предательством.

Вероятно, наши сердца разобьются на миллионы кусочков, когда мы поймём, что человек нас больше не любит.

Таковы реалии человеческой жизни и нашей потребности воспроизводить и сохранять наш вид.

Решение:

Поиск любви связан с пониманием того, чем она не является. Вам нужно столкнуться с разрывом отношений, чтобы узнать, что такое любовь на самом деле. Расставания кажутся ужасными в начале, но потом боль проходит, и вы движетесь дальше. Решение заключается в том, чтобы найти себя.

Как только вы обретёте себя, ваше сердце снова наполнится любовью. Как вы будете двигаться дальше, зависит только от вас. Вы можете прожигать ночи в клубах, как в старые добрые времена. Вы можете зарегистрироваться на сайте знакомств.

Если вам разбили сердце, не позволяйте ему остаться в таком состоянии.

7) Вы облажались и сделали из себя посмешище

Я делал из себя посмешище намного больше раз, чем ел белок и овощи на ужин. Вот несколько таких случаев из моей жизни:

• Однажды я возомнил себя Волком с Уолл-стрит и стал посмешищем из-за того, что не смог во время интервью объяснить, что такое деривативы.

• Однажды я подумал, что нравлюсь девушке, и попытался обнять её, когда мы шли рядом, однако на самом деле она терпеть меня не могла.

• Однажды я хорошо погулял с друзьями, и меня стошнило прямо на диван моего друга после одной порции текилы.

• Когда я впервые выступал перед публикой, я облажался, рассказывая о собственной жизни, несмотря на то, что репетировал больше 100 раз.

Я могу целыми днями рассказывать о том, сколько раз я оказывался в неловких ситуациях. Но не в этом суть.

Все мы обладаем наилучшими намерениями, у всех нас есть опыт; тем не менее, мы всё равно сталкиваемся с неловкими моментами.

Решение:

Не бойтесь сделать из себя посмешище. Это признак мужества. Мужество присуще лидерам и тем, кто делает.

Сделать из себя посмешище – значит принять то, что вы можете потерпеть неудачу в краткосрочной перспективе.

Те, кто терпит неудачу в краткосрочной перспективе, в конечном итоге обретут опыт и выиграют в долгосрочной перспективе.

Прямо противоположное тому, чтобы сделать из себя посмешище – это совершенство. Это жизнь, когда вы думаете, что ваше дерьмо не воняет, и проводите свои дни, пытаясь произвести впечатление на всех, чтобы в конечном счёте не впечатлить никого.

Сделать из себя идиота – это прекрасно. Не прекрасно – быть совершенным.

8) Кто-то испортил вашу вещь…

… автомобиль, дом или другое материальное владение, которое не имеет значения. Ни одну из этих материальных вещей вы не заберёте с собой после смерти.

То, что может испортиться, не имеет значения.

Решение:

Важно, чтобы вы не портились. Важно, чтобы вы заботились о себе и других людях. Возможно, когда ваши вещи испортятся, вы осознаете, что они вам вообще не нужны.

9) Вам кажется, что ваша жизнь не имеет смысла

Моменты, когда вам кажется, что ничто не имеет смысла, вы можете использовать как отправную точку для исследований. Мы не рождаемся со знанием смысла жизни. Смысл жизни появляется, когда мы познаём себя и развиваемся как личности.

Смысл жизни, который у вас есть в 19 лет, вероятно, изменится, когда вам стукнет 50 лет и у вас будет трое взрослых детей.

Самый быстрый способ разрушить свою жизнь – поверить, что она не имеет смысла. Отсутствие смысла приводит к депрессии, беспечности, употреблению наркотиков и даже экстремальной преступности.

Решение:

Если вам кажется, что ваша жизнь не имеет смысла, тогда пришло время поэкспериментировать. Вы не найдёте ответа, если не будете ничего делать.

Чрезмерное сосредоточение на своём «Я» приводит к ещё большим страданиям.

Краткосрочное решение данной проблемы – экспериментировать, помогая тем, у кого ничего нет. Проводите время с людьми, которые были бы только рады оказаться на вашем месте и получить некую перспективу.

Я обнаружил в своей жизни, что смысл жизни, как правило, связан с поиском того, что вы были бы счастливы делать бесплатно для других.

10) Вам кажется, будто у вас нет сил продолжать

У всех нас бывают такие дни. Эти глубокие и иногда мрачные мысли могут привести вас туда, где вы никогда не были.

Одни неудачи в жизни ранят больше других. Некоторые неудачи нельзя решить при помощи статьи наподобие этой и дозы вдохновения.

Если вы действительно чувствуете, что не можете продолжать, есть другой способ.

Решение:

Ищите реальную помощь. Мрачные мысли нужно лечить, и иногда лучшим лекарством является обращение за профессиональной помощью.

Лично у меня никогда не было суицидальных мыслей, но я столкнулся с психическим расстройством.

Способ избавиться от того, в чём вы погрязли, есть всегда, однако вам нужно забыть о гордости и обратиться за помощью.

Покончить жизнь самоубийством – это не выход. Не сдавайтесь, не попробовав.

11) Каждый день проходит одинаково

Вы просыпаетесь. Завтракаете. Идёте на работу. Обедаете. Возвращаетесь домой. Ужинаете. Ложитесь спать.

Жизнь может казаться одинаковой, если вы ничего не делаете. Вы должны создавать разнообразие и формировать привычки, превращая их в нечто большее, нежели фиксированный график, который заставляет вас скучать.

Дни кажутся одинаковыми, когда нет цели, к которой вы стремились бы.

Решение:

Вы должны найти радость в повторении. Вы принимаете повторения и превращаете их во что-то значимое. Добавьте некое разнообразие в свою жизнь, покинув зону комфорта. Поставьте перед собой цель делать что-то дикое каждый день.

• Отправьтесь в путешествие в другую страну
• Заговорите с незнакомым человеком
• Попробуйте освоить новый навык

Даже после того как вы попробуете что-то новое, вам нужно будет привыкнуть к некоторому уровню повторений. Пусть эти повторения станут привычками, которые помогут вам делать то, что будет улучшать жизнь других людей.

12) Ваши друзья портят вам жизнь

Откажитесь от общения с ними. Перестаньте тратить на них своё время. Удалите их номера из телефонной книги.

Каждые отношения, которые есть в вашей жизни – это выбор. Окружающие люди часто сдерживают нас. Они наполняют наш разум ограничивающими убеждениями, историями и целями, которые не имеют для нас смысла.

Друзья могут убить наши мечты или заставить нас поверить в реальность того, что мы всегда считали невозможным.

Решение:

Каждый заслуживает второго шанса. Начните с того, что расскажите своим токсичным друзьям, как вы себя чувствуете. Дайте им шанс измениться.

Если они откажутся, отдохните от них некоторое время. Спросите себя, хотите ли вы, чтобы они остались в вашей жизни.

«Соответствовать обществу» – вот чему нас учат. Вместо этого, я посоветовал бы вам быть собой, и это привлечёт в вашу жизнь нужных людей.

13) Вы пребываете в стрессовом состоянии

77% людей в США испытывают регулярные стрессы.

Я также недавно столкнулся с последствиями стресса. Я сдал анализы, и мой врач сказал мне, что уровень кортизола в моём организме в два раза превышает норму.

Стресс приводит к затуманенности сознания, усталости и отсутствию ясности. Стресс вызывает то, что вы впускаете свою жизнь. Наличие вариантов может обернуться плохо.

Решение:

Нам не нужно больше, нам нужно меньше подвергать себя стрессовым ситуациям.

• наведите порядок дома и на своём рабочем месте
• отказывайтесь от ненужных встреч
• говорите «да» на приглашения людей, рядом с которыми вы чувствуете себя замечательно
• покупайте меньше материальных вещей
• не «захламляйте» свою жизнь ненужными знакомствами и отношениями
• читайте то, что вам по душе, а не то, что кто-то рекомендует
• меньше подписок в социальных сетях
• инвестируйте и копите деньги, чтобы вы меньше беспокоились о неожиданных счетах
• делайте регулярные перерывы и отдыхайте

14) Страх стоит на вашем пути

Существует так много страхов – боязнь пауков, самолётов, публичных выступлений, смерти, перемен в карьере, высоты и самовыражения.

Страх – это концепция ума. Нет ничего страшного или нестрашного. Наш ум делает этот выбор за нас и придаёт смысл всему.

Страх можно преодолеть, и именно поэтому нам нравятся истории о борьбе со страхом. Я когда-то говорил, что нужно создавать списки того, чего вы боитесь, и вычёркивать по одному пункту за раз, делая то, что вызывает у вас страх.

Решение:

Раздробите страх на мелкие кусочки. Не избегайте его. Не позволяйте ему стоять у вас на пути. Принимайте решение преодолевать каждый страх, с которым вы сталкиваетесь, и вы будете непобедимы.

Не позволяйте нервам обманывать вас, думая, что вы боитесь. Мы все нервничаем, однако мы по-прежнему можем двигаться вперёд, невзирая на это. Я даже научился использовать нервы в своих интересах, используя их в качестве дополнительного источника энергии.

Нервы говорят мне, что я на правильном пути.

Я преодолел свой страх перед публичными выступлениями и самолётами. Я по-прежнему боюсь пауков, но я работаю над этим.

Настоящий страх можно преодолеть при помощи сознательной практики.

15) Понятие смерти

И последний, но не менее важный пункт – смерть. Смерть – это единственная проблема в нашей жизни, которую мы не можем решить. Извините за плохие новости.

Смерть рано или поздно настигнет каждого из нас, и она будет забирать людей, которых вы любите.

Что делать? Не бороться со смертью, а принять её.

Смерть может стать нашим главным мотиватором, если мы позволим ей это сделать. Как только вы поймёте, что значит смерть, вы осознаете смысл жизни.

Вы будете рассматривать смерть не как проблему, а как факт. Этот факт изменит ваше представление о будущем. Мне потребовалось пережить несколько предсмертных опытов (меня едва не убили и страх перед раком), чтобы увидеть смерть такой, какой она есть.

Смерть – это таблетка, которую нелегко проглотить. Короткий пост в блоге, подобно этому, даст вам все ответы, которые вы, вероятно, хотите получить.

Единственный способ справиться с реальностью смерти – жить настолько хорошо, насколько вы можете!

Используйте свою жизнь, чтобы делать то, что придаёт ей смысл, и тогда вы больше не будете рассматривать смерть как проблему, когда она настигнет вас.

Мир, любовь и уважение спасибо за то, что прочитали.

Азбука поведения, или Что делать с проблемами?

Что такое проблема?

Собрав воедино все беседы и тренинги, которые я провожу, могу сформулировать собирательное определение проблемы. Проблема — это то, что стоит на пути нашего движения по жизни, то, что так или иначе мешает добиваться цели. Как правило, столкновение с ней вызывает не самые вдохновляющие ощущения – раздражение, тревогу, апатию, – это еще один верный признак проблемы. Кроме того, это нередко пролонгированное во времени явление – проблема может растянуться как на десять лет, так и на час. То есть в течение определенного времени это явление существует в нашей реальности, вызывает негатив, не находит ответа и требует для решения определенных усилий, вызывая напряжение. Отсюда и формируется наше привычное отношение к проблемам. Все уверены, что проблем в жизни быть не должно, это то, что мешает жить, то чего надо всеми силами избегать. Однако именно здесь и кроются истоки неэффективного отношения к проблемам.

Я предлагаю другую точку зрения.

Проблемы должны быть

Во-первых, проблемы – это то, что в жизни должно быть. Это то, без чего жизни не существует в принципе. Преодоление препятствий на пути – это и есть суть жизни! И борьба начинается с самого первого момента жизни человека – с рождения.

Еще в утробе у матери ребенок находится в абсолютно беспроблемном пространстве. Он абсолютно счастлив и ему не нужно прикладывать никаких усилий, чтобы решать насущные задачи – еда поступает без перебоев, температура комфортная. То есть рождение – это и есть первая проблема, причиняющая дискомфорт, которую надо как-то преодолеть. Естественно, ребенок ничего преодолевать не умеет. Он может только плакать и звать на помощь.

Чем старше мы становимся, тем больше ответственности за решение проблем падает на наши плечи. «Это твое дело, сынок, разбирайся сам», — говорят родители. Жизнь все настойчивее предлагает нам стать взрослыми и самим штурмовать возникающие на пути преграды.

Зачем нужны проблемы?

Решая очередную проблему, мы автоматически создаем проблему следующего уровня. Это и является основой личностного роста и часто называется «преодолением». Так, пытаясь освободиться от родительской опеки, мы уезжаем в другой город и поступаем в институт, заселяемся в общежитие. И с этого момента у нас появляется десяток новых проблем, которых в родительском доме не было. Решая один вопрос, мы гарантированно приобретаем новые проблемы.

Зачем же нужны проблемы? Неужели для того, чтобы их не решать, а значит не двигаться дальше и не получать новые вдохновляющие результаты? Да-да. Мы переживаем, говорим «у меня проблема» и сваливаем ответственность на внешние обстоятельства, тем самым лишь ее усугубляя. Потому что усугубление проблемы – это не путь к решению, а замораживание ситуации. И чем сложнее и больше проблема, тем больше у меня легитимного спокойствия, что «проблема такова и никуда от этого не деться».

Что делать?

Принять проблему – раз. Осознать, что это и есть суть движения по жизни — два.

Принять проблему совсем не значит наделить ее негативными ощущениями и эмоциями. Наоборот, надо радостно встречать проблемы и каждый день подскакивать для их решения! В этом и заключается смысл жизни – не в комфорте, а в том, чтобы двигаться дальше! Стоить изменить отношение к проблемам – и придут совершенно другие идеи, начнет по-другому восприниматься реальность, по-новому заработает мозг и даст вдохновение для разрешения трудностей, а не для их усложнения.

Как изменить отношение к проблемам?

Начать работать над собой можно с того, чтобы заметить: мы очень часто противопоставляем то, чего мы хотим, тому, что мы имеем. Я хочу купить машину, но у меня маленькая заплата. Я хочу больше времени проводить с друзьями, но теперь я семейный человек. Противопоставление уже подразумевает проблему. Грубо говоря, это вранье. Такое противопоставление не правомерно. Потому что единственное, что можно противопоставить идее «я хочу квартиру» — это мысль «я квартиру не хочу». Где-то подсознательно я понимаю, что такое противопоставление вызовет новый уровень проблем в моей жизни. И я избегаю этого сравнения. Но для того, чтобы сделать это легитимно, мне нужно железное противопоставление. Я же не могу признаться самому себе, что я хочу квартиру, но просто не хочу ее. Мне нужен совершенно четкий внешний аргумент — мне мешает низкооплачиваемая работа, у меня плохой начальник и так далее. Причем чем железней аргумент, тем спокойнее мне можно остаться на своей ступеньке и не расти.

Я предлагаю поменять отношение к проблемам. Нужно перестать лепить эти противопоставления и признаться, что единственное, что нас может остановить – это наше нежелание что-то делать.

Например, я хочу заниматься спортом. Но я знаю, что это будет нелегко и придумываю оправдание: я хочу заниматься спортом, но у меня частые командировки. Обратите внимание, что противопоставление подразумевает «но». Теперь это уже проблема, причем созданная нашими же руками. Решить ее очень просто – нужно признаться в том, что ее корень – это наше нежелание идти в спортзал и вместо союза «но» поставить «и». Я хочу заниматься спортом и у меня командировки. Здесь нет противопоставления. Я нахожусь в таких условиях и мне надо начать заниматься спортом. В результате мозг совершенно по-другому начинает генерировать ответы. Появляется энергия, интерес, радость. Условие здесь одно – нужно не обманывать себя, не притворяться и действительно хотеть решить наболевший вопрос.

Поэтому мое предложение и мое пожелание – решать проблемы. Если их вдруг нет, и жизнь становится комфортной — создавать эти проблемы самим! Но не для того, чтобы делать их них трагедию, а потом разгребать заварившуюся в мозгу кашу. А для того, чтобы посредством проблемы ставить еще боле высокую планку, новую цель, которая потребует от меня усилий для покорения новой жизненной ступеньки. Ставя новые цели, мы двигаемся, живем и развиваемся.

Поверьте, осознание и принятие этих правил жизни, использование проблем как средства роста и саморазвития, а не якоря, принесет вам истинное удовольствие и сделает более сильными! 

Источник изображения: photogenica.ru

Как мотивировать проблемы Люди

Вкратце об идее

Великолепный образ: всех ваших сотрудников идут в правильном направлении, вдохновленные вашим видением, энтузиазмом и логикой. Проблема в том, что такой подход к лидерству работает только с уже мотивированных людей.

А как насчет других трудных людей, которые тратят слишком много вашего времени? Как вы возбуждаете против ? Вопреки расхожему мнению, нельзя — только , а могут.

У каждого есть мотивационная энергия. Фактически, большинство проблемных сотрудников — это управляемых и преданных делу, но только за пределами офиса. Рабочее место — особенно, казалось бы, равнодушные начальники — может блокировать эту внутреннюю мотивацию .

Вот как устранить эти блокировки и направить внутреннюю мотивацию на достижение целей вашей компании.

Идея на практике

Пытаясь мотивировать проблемных сотрудников, большинство менеджеров по ошибке пытаются «продать» свою точку зрения сотрудникам или просто отвергнуть их как «плохих персонажей».«Эти ошибки происходят из распространенных, но ложных предположений: что все думают так же, как мы, что мы можем изменить других и что сотрудники — это проблемы, которые необходимо решать.

Лучший способ

Используйте эти шаги, чтобы высвободить внутреннюю энергию проблемных сотрудников или прийти к общему выводу, что это невозможно.

1. Создайте полную картину проблемного сотрудника. Не называйте его просто трудным. Вместо этого изучите три фактора:

Сотрудник: В неформальных беседах определите, что им движет, что блокирует эти диски, и , что может произойти, если блокировки будут устранены.Пример:

Джерри, новый менеджер фармацевтической компании, узнает, что Бернарда — талантливого, но скрытного и сердитого ученого, подчинявшегося ему, — обошли с повышением. Понимание Джерри? Бернар стремится сохранить свое достоинство.

Себя: Как вы, , могли бы выявить худшего человека? Попросите его и его коллег описать, как вы себя чувствуете. Что-то элементарное, например, как вы говорите, может не подходить для него, но подходить для других.

Ситуация: Что может вызвать худшее из и из вас? Например, жесткая реструктуризация может усилить стресс у сотрудника и снизить вашу терпимость к его поведению.

2. Пересмотрите свои цели. Замените заранее определенные «решения» — новое поведение, требующееся с угрозой увольнения, если он не подчиняется — меню возможностей. Гибкость может дать удивительно богатые альтернативы. Пример:

Склонность обработчика клиентских счетов к сплетням и офисной политике может быть более конструктивно направлена ​​на создание команды. А возможности прямого взаимодействия с клиентами могут дать ему желаемый межличностный стимул.

3. Проведите встречу. На личной встрече подтвердите ценность этого человека для вашей компании, опишите проблему так, как вы ее видите, заявите, что так продолжаться не может, и заявите о своем желании добиться взаимовыгодного результата.

Затем проверьте догадки о том, как использовать увлечения человека для продуктивных целей. Следите за неожиданными областями согласия, а затем вытаскивайте идеи из человека. Чтобы избежать еще одной встречи «да, босс», не «продавайте» свою точку зрения.Пример:

Когда ученый Бернард говорит: «Никто с техническим умом здесь не пользуется уважением», Джерри видит возможность: назначить Бернарда советником и техническим тренером своего подразделения — и получить за это признание. Теперь Бернар должен конкретно предложить, как это могло бы работать.

Когда вы высвобождаете врожденную мотивацию людей, вы повышаете моральный дух во всей организации, демонстрируя, что вы готовы преодолевать трудности, а не просто отказываться от них.

Всем известно, что хорошие менеджеры мотивируют своим видением, энтузиазмом в работе и убедительной логикой своих рассуждений. Добавьте соответствующие стимулы, и люди с энтузиазмом двинутся в правильном направлении.

Это великолепный образ, продвигаемый в стопках идеалистических книг по лидерству. Но с этим что-то серьезно не так: такая стратегия работает только с небольшой частью сотрудников и меньшей частью менеджеров. Зачем? Во-первых, немногие руководители особенно одарены в сплочении войск.Призывы к большинству менеджеров стать Нельсоном Манделасом или Уинстоном Черчиллем наполняют их не более чем чувством вины и несостоятельности. С другой стороны, все имеющиеся данные свидетельствуют о том, что внешние стимулы — будь то разговоры, пачки денег или даже угроза неприятных последствий — имеют ограниченное влияние. Люди, которые могут отреагировать на такие призывы, уже работают. Проблема в других людях. И, как все менеджеры знают по своему болезненному опыту, когда дело доходит до управления людьми, применяется правило 80–20: самые упорные сотрудники отнимают непропорционально много времени и энергии.

Так как же заставить этих людей следовать вашему примеру? Как сделать их энергичными и заинтересованными, чтобы они не только поддерживали ваши инициативы, но и выполняли их?

После 30 лет изучения бизнес-организаций и консультирования руководителей я пришел к выводу, что это как раз неправильные вопросы. Это потому, что, как выясняется, этих проблемных людей нельзя мотивировать: только они сами могут. Ваша задача — создать условия, в которых присущая им мотивация — естественная приверженность и стремление, которые есть у большинства людей, — высвобождается и направляется на достижение достижимых целей.Такой подход требует совершенно другого управленческого мышления. Достичь этого сдвига в перспективе нелегко. Но это ваша лучшая надежда получить максимальную отдачу от трудных сотрудников. И если вы добьетесь успеха, ваша задача не будет подталкивать или уговаривать этих людей; это будет устранять препятствия, включая, вполне возможно, ваш собственный демотивирующий стиль управления.

Знакомая проблема

Давайте рассмотрим несколько ситуаций, которые наверняка найдут отклик у большинства менеджеров.Сначала рассмотрим проблему, с которой сталкивается Аннет. (Хотя случаи в этой статье реальны, имена и идентифицирующие детали были изменены.) Она является старшим дизайнером в крупном издательском и графическом бизнесе, и пунктирная линия отвечает за Колина, члена проектной группы. Всегда что-то вроде индивидуалки, Колин, тем не менее, имеет хорошую историю работы. Но команда чувствует жар, потому что компания реструктурировала ее, чтобы сократить расходы и сократить время выполнения работ. И поведение Колина становится все более проблематичным, по крайней мере, так видят это Аннет и Дэйв, менеджер проекта и другой начальник Колина.Колин, кажется, уклоняется от работы, и когда он выполняет задания, он не отчитывается перед начальством. Для Аннет поведение Колина не просто отражает присущее ему пренебрежение правилами и процедурами; это также означает нежелание брать на себя дальнейшие задания. Обсудив ситуацию с Дейвом, Аннет решает, что именно она будет говорить с Колином, потому что у нее с ним лучшие отношения.

Стратегия

Аннет состоит в том, чтобы мотивировать Колина, обращаясь к его чувству ответственности перед командой проекта.Когда она встречается с ним и пытается убедить его принять эту линию рассуждений, Колин соглашается сделать то, что хочет Аннет. Но у нее нет ощущения, что ее аргумент оказал влияние. По ее мнению, Колин находится в своей зоне комфорта: он поддерживает других членов команды, даже помогает им решать их проблемы, но делает это за счет выполнения своих собственных обязанностей. Аннет задается вопросом, не стал ли Колин неудачником в новой структуре и ему придется уйти. Возможно, ей стоит сделать ему официальное предупреждение на ежегодной аттестации.Или, может быть, ей следует перевести его на менее ответственную работу, по сути, понизив его.

Вот еще один случай. Паоло работает в Восточной Европе в качестве регионального менеджера международного застройщика. Джордж, дипломированный бухгалтер со степенью MBA, является прямым подчиненным, чья работа заключается в продаже земельных участков и создании стратегических союзов с местными компаниями. Джордж довольно новичок на этой должности, ранее работал в бэк-офисе, контролируя счета клиентов. Хотя Джордж приятен и полон энтузиазма, его работа не на должном уровне и никаких признаков улучшения.Фактически, Джорджу еще предстоит продать ни одного земельного участка. В отношениях с потенциальными партнерами болтливый Джордж ведет себя так, как будто его дружелюбие — это все, что ему нужно для заключения сделки. А сделки, которые ему удается заключить, оказываются непродуманными и дорогостоящими.

Из-за этих проблем Паоло встречается с Джорджем несколько раз, чтобы попытаться заставить его изменить свой образ жизни. Джордж отвечает ободряющей улыбкой, правдоподобными извинениями и обещанием Паоло, что все изменится, но ничего не меняется.В конечном итоге, решает Паоло, Джордж скользкий и ленивый. Несмотря на свои обещания, Джордж отказывается применять другой стиль ведения переговоров и, очевидно, не готов провести подробное исследование, необходимое для оценки сделки. Раздраженный, Паоло решает поставить Джорджу ультиматум: улучшай свою игру или уходи. Но уволить Джорджа было бы дорогим вариантом; людей с его опытом и навыками трудно найти в этой части мира.

Бедный Паоло. Он почти чует неудачу, которая может возникнуть в результате конфронтации.Он и дальше будет получать заверения от Джорджа, но сможет ли он когда-нибудь заставить Джорджа изменить свой образ жизни и отчитаться за свои действия? Бедная Аннетт. Если бы только она могла убедить Колина улучшить свое отношение, она могла бы удержать потенциально ценного члена команды. Но какими бы разумными ни были аргументы Аннет, сможет ли она заставить Колина вести себя по-другому?

Менеджеры по ошибкам

Эти два случая имеют общие качества, которые часто сбивают с толку руководителей в их попытках мотивировать проблемных людей.Например, Аннет и Паоло считают, что им просто нужна правильная коммерческая подача, чтобы изменить Колина и Джорджа. Каждый начальник думает: «Если я только смогу заставить этого человека слушать, он поймет логику моей позиции». Этот подход, который я называю «рассказывай и продавай», основан на глубоком заблуждении, которое многие из нас принимают: у других людей те же мыслительные процессы, что и у нас, и, следовательно, у них есть , чтобы принять здравый смысл того, что мы говоришь.

Но у каждого из нас есть уникальный профиль мотивационных движущих сил, ценностей и предубеждений, и у нас разные представления о том, что разумно.Это частое несоответствие восприятий приводит к другой общей проблеме, связанной с попытками мотивации менеджеров: бесполезной и продолжительной игре в метки, когда менеджер постоянно пытается навязать мотивацию проблемному сотруднику. Сотрудник либо уклоняется от попыток босса, либо, если его пометили, быстро освобождается. Подумайте о Колине, избегающем своих боссов. Подумайте о Джордже и его неуловимых обещаниях. Каждый менеджер знаком с собраниями типа «Конечно, босс», которые заканчиваются очевидным решением, но в конечном итоге приводят к еще большей части той же старой проблемы, и человек не меняет ни единой строчки.

На самом деле, такие неудовлетворительные результаты не должны удивлять таких менеджеров, как Аннет и Паоло. Пытаясь превратить Колина и Джорджа в разных людей, они, как и большинство менеджеров, работающих с проблемными сотрудниками, поставили перед собой невыполнимую цель. Основное правило управления — нельзя изменить характер людей; большую часть времени вы даже не можете контролировать их действия. Изменения происходят изнутри или не происходят вовсе.

Новый подход к мотивации

Итак, если Аннет и Паоло подошли к своим проблемам неправильно, каков правильный путь? Я предлагаю относительно простой метод, который я видел снова и снова.Это предполагает перекладывание ответственности за мотивацию с субъекта на объект, с начальника на подчиненного. Важно отметить, что это также включает в себя изменение точки зрения: менеджер должен смотреть на сотрудника не как на проблему, которую нужно решить, а как на человека, которого нужно понять. (Для обсуждения этого изменения в перспективе см. Врезку «Децентрирование: искусство в основе мотивации».) Мой метод основан на нескольких принципах:

У каждого есть мотивационная энергия.

Хотя многие проблемные сотрудники демонстрируют явное отсутствие энтузиазма и целеустремленности в своей работе, эти качества обычно живы и здоровы в других сферах их жизни.Конечно, не все люди будут испытывать такую ​​же страсть к своей работе, как и к своим хобби или другим интересам. Но ошибочно считать проблемного сотрудника просто немотивированным. Большинство работников имеют возможность заниматься своей работой таким образом, чтобы способствовать достижению управленческих целей.

Эта энергия часто блокируется на рабочем месте.

Множество факторов может блокировать естественную мотивацию людей. Например, препятствия могут появиться внезапно из-за новых стрессов дома или могут накапливаться постепенно в течение многих лет, являясь результатом разочарованных мечтаний или невыполненных обещаний на работе.Эффект состоит в том, чтобы преобразовать положительную энергию человека в отрицательное отношение и поведение или просто отвлечь ее на нерабочую деятельность. Одна из самых распространенных блокировок возникает, когда сотрудники чувствуют, что начальство на них не заботится. По той или иной причине проблемные сотрудники обычно не очень любят своих руководителей. И есть вероятность, что эти настроения взаимны, поэтому обычные разговоры о повышении производительности в лучшем случае кажутся неискренними.

Удаление засоров требует участия сотрудников.

Чтобы мотивировать сотрудника работать над достижением ваших целей, вам нужно применить подход, подобный дзюдо: найдите локус энергии человека и используйте его для достижения своих целей. Вместо того, чтобы навязывать решения людям силой вашего аргумента, вытаскивайте решения из них. Переключение столов как минимум привлекает внимание сотрудников; в идеале это побуждает их устранять препятствия, мешающие их мотивации. Для этого вам, возможно, придется переосмыслить то, к чему у ваших проблемных сотрудников может быть разумная мотивация.Но такой подход поможет вам получить от них максимум, независимо от их способностей и навыков.

Давайте посмотрим на возможные возражения против метода, который я предлагаю. «Мне все это кажется слишком мягким и мягким», — можете сказать вы. Или: «У меня есть бизнес, которым нужно управлять, и у меня нет ни желания, ни времени служить сочувствующим психиатром кучке« заблокированных »сотрудников, которые отказываются участвовать в программе».

Во-первых, хотя этот метод основан на сочувствии, он совсем не мягкий.Требуется, чтобы менеджер взял на себя сложную ситуацию и разрешил ее. Фактически, действительно губчатый метод — это то, что вы, вероятно, используете сейчас: либо игнорирование проблемных сотрудников, либо неоднократные и безуспешные попытки убедить их, что они должны улучшить свою работу. Хотя в раздражении вы можете уволить их, но это признак неудачи, а не твердости. Во-вторых, мой метод требует затрат времени, но это вложение, которое должно привести вас к решению проблемы раньше, чем другие средства.Это потому, что это требует от вас выхода за пределы точки «застревания», которая характерна для многих отношений с проблемными людьми.

Имейте в виду, что этот подход разработан для решения — не обязательно решения — проблемы, с которой вы сталкиваетесь. Хотя этот метод должен помочь вам избежать некоторых распространенных ошибок при попытке мотивировать трудных сотрудников (см. Врезку «Семь опасностей при обращении с проблемными людьми»), вы не сможете изменить каждого немотивированного сотрудника. И даже если поведение сотрудника действительно изменится, вы можете не получить именно то, что изначально хотели.Но предлагаемый мною трехэтапный метод положит конец уклонениям, повторениям и нарушенным обещаниям. И это, скорее всего, даст вам варианты, о которых вы даже не думали. По крайней мере, это приведет вас к моменту истины, моменту, когда вы и ваш сотрудник вместе сможете увидеть путь к поставленной вами цели — или согласиться с тем, что решение невозможно.

Шаг 1:

Создание насыщенного изображения

Том изо всех сил пытается помочь Джеку улучшить свои показатели. Но с каждым предупреждением Джек, который от природы застенчив, кажется, становится все тише.В конце концов, без суеты и церемоний, Том говорит Джеку, что дела не идут, и ему придется покинуть компанию. В последующие дни бывшие коллеги Джека гудят разговорами о его внезапном увольнении и о том, что они только что узнали о его ситуации. Оказывается, оба родителя Джека недавно умерли из-за длительной и изнурительной болезни. До сих пор никто, включая Тома, не знал, через что ему пришлось пройти.

Случай Джека — крайний случай, но он иллюстрирует явление, печально распространенное в бизнесе.Проблемный сотрудник проходит обычную процедуру аттестации и обсуждения с руководством, а затем увольняется — иногда после нескольких лет непродуктивной работы. Вскоре после этого линейный руководитель узнает от бывших коллег человека о том, что могло быть причиной плохой работы. Менеджер никогда не узнал об этом из-за гордости или естественной сдержанности сотрудника, или из-за того, что человек не любил руководителя или не доверял ему.

Таким образом, первый шаг требует от менеджера работы, чтобы понять, откуда взялся проблемный сотрудник: что движет этим человеком? Что блокирует эти диски? Что может случиться, если будут устранены препятствия? Но это еще не все.В уравнении также фигурируют два других фактора: вы как начальник и контекст, в котором возникает проблема.

Начнем с сотрудника. Как Том может знать так мало о том, что влияет на работу Джека? Насколько хорошо Аннет понимает Колина? Что на самом деле Паоло знает о Джордже? Ясно, что этим менеджерам нужна дополнительная информация. Он может исходить от коллег, подчиненных или предыдущих начальников. Однако большая часть данных будет поступать от самих проблемных сотрудников. Вам необходимо провести серию неформальных бесед — у кулера с водой, за обедом, на общественных мероприятиях, — которые позволят вам понять, чем на самом деле занимаются ваши сотрудники.Как выглядит мир с того места, где сидит сотрудник? Как его ожидания и желания были сформированы ключевым опытом прошлого? Какие страсти управляют его выбором? Что подавляет эти страсти на рабочем месте? Это может показаться трудным, но на занятиях для руководителей, которые я преподаю, я обнаружил, что люди могут узнать эти вещи друг о друге за десять минут собеседования, если они задают правильные вопросы. В конце концов, мы часто ведем эти разговоры на званых обедах; просто у нас они редко бывают на работе. То, что вы обнаружите, скорее всего, вас удивит.Чтобы проверить это, нужно попросить проблемных сотрудников описать себя. Почти наверняка они будут использовать слова, отличные от тех, которые вы могли бы использовать.

Эти неформальные беседы — отправная точка в эффективной мотивации проблемных людей. Например, Аннет узнает, что Колин, помимо работы, строит дом. Никаких проблем с мотивацией!

Затем вам нужно взглянуть на вашу собственную роль в проблеме, которую вы пытаетесь решить, особенно потому, что непосредственное начальство — самый мощный источник неудовлетворенности сотрудников и главная причина, по которой люди уходят с работы.Фактически, вы можете быть главной, пусть и непреднамеренной, причиной отсутствия мотивации у вашего сотрудника; по той или иной причине вы обнаруживаете в человеке, которому пытаетесь помочь, скорее худшее, чем лучшее. Вам придется провести честный самоанализ. И вам нужно будет задать такие же вопросы, которые помогли вам заполнить фотографию сотрудника. Вашему проблемному сотруднику может быть неудобно рассказывать о своем восприятии вас, но со временем вы можете даже составить картину — возможно, нелестную — того, как на вас смотрят.Даже если эта картина кажется несправедливой и неточной, помните: если что-то воспринимается как реальное, это реально по своим последствиям.

Другие могут предоставить дополнительную информацию. Паоло, обсуждая Джорджа с другим менеджером, жалуется: «Он ведет себя так, как будто я его преследую, если вы можете в это поверить». Каково же было удивление Паоло, когда его коллега, который является другом, отвечает: «Что ж, Паоло, я уверен, что он ошибается в отношении преследований, но иногда ты производишь впечатление хулигана».

То, что вы узнаете, может убедить вас, что ваши отношения с проблемным сотрудником дисфункциональны и не подлежат восстановлению, и в этот момент вам следует отказаться от метода и передать задачу мотивации кому-то другому.Однако более вероятно, что то, как вы взаимодействуете с проблемным сотрудником — например, такие простые вещи, как то, как вы разговариваете с этим человеком, — просто отвлекает. То, что хорошо работает с другими вашими отчетами, безнадежно неверно для этого человека. Излишне говорить, что это может быть досадным осознанием, и многим менеджерам трудно с этим смириться.

Наконец, вам нужно проанализировать контекст. Вызывает ли что-то в нынешней ситуации худшее в сотруднике — а может быть, в вас? Аннет считает, что результаты работы Колина ухудшились из-за возросших требований, предъявляемых реструктуризацией к команде проекта.Но Аннет тоже находится под давлением. Действия Колина беспокоят Аннет больше, чем в противном случае, из-за стресса, с которым она сталкивается? Парадоксальным образом ее реакция на него усугубляет стресс Колина, создавая порочный круг?

Если вы приступите к такой миссии по установлению фактов, вы увидите, что у вас недостаточно данных для решения вашей проблемы. Вполне возможно, что ваша неприязнь помешала узнать проблемного сотрудника. Более того, вы, вероятно, не думали, что ваше собственное поведение может быть частично виновато.И вы, вероятно, не изо всех сил старались найти ситуационные факторы, которые в некотором смысле могли бы оправдать недостатки сотрудника. Гораздо проще просто обозначить людей как трудных, чем выяснить, как они дошли до этого, или вовлечь себя в эту неразбериху.

Но если вы сможете вырваться из этого узкого мышления, у вас больше шансов заставить сотрудника работать лучше. И вы, вероятно, в первую очередь переосмыслите то, чего хотели достичь с этим проблемным сотрудником.

Шаг 2:

Пересмотрите свои цели

Ганс управляет подразделением швейцарской брокерской компании.Лука является членом бэк-офиса из 12 человек, который, хотя и обрабатывает счета клиентов, практически не имеет контактов с ними. Команда Луки раскололась на две фракции в результате его слухов и ужасных отношений с секретарем группы — по крайней мере, так считает Ханс. Ганс не особенно любит Луку, который сильно отличается от Ханса: Лука физически внушительный, рабочий, он очень расточителен, любит роскошные машины и, кажется, всегда испытывает проблемы с деньгами. Лука, кажется, испытывает такую ​​же антипатию к Гансу.

Хотя производительность Луки на работе неплохая, Ханс считает, что Лука мог бы достичь большего и улучшить общую работу группы, если бы тратил меньше времени на сплетни и наладил бы лучшие отношения с секретарем. Он несколько раз небрежно упомянул об этом Луке, но безрезультатно, и Ганс готов избавиться от него. Но в результате неофициального опроса коллег Луки Ганс узнает, что большинство из них не хотят, чтобы он уходил, несмотря на проблемы, которые он, кажется, создает. Поэтому Ганс решает противостоять Луке и требует, чтобы он поладил с секретарем и перестал играть в офисную политику.

Возможно, вы не понаслышке знаете о разочаровании, которое испытывает Ганс: «Я разумный человек, стараюсь делать хорошую работу, сталкиваюсь с неразумным человеком, который отказывается признать, что явно является правильным и разумным способом решения этой проблемы. Я сказал ему, что нужно делать. Почему он не может просто сделать это ? » Если вы столкнулись с такой ситуацией, вы, скорее всего, просто сдадитесь, либо позволив всему течь по течению, либо уволив вовлеченного сотрудника. К сожалению, ваша морализаторская позиция и неспособность понять, что не все видят вещи так, как вы, ограничивают как ваши шансы на успешную мотивацию сотрудника, так и варианты решения проблемы, которые вы рассматриваете.Вам будет лучше, если вы откажетесь от желания привлечь плохого сотрудника к ответственности — и вместо этого определите, чего можно добиться, реабилитировав своенравного сотрудника. Вы будете более эффективны, если захотите перейти от заранее определенного решения к множеству возможных результатов.

В данном случае Ханс считает, что решение состоит в том, чтобы изменить поведение Луки, которое он видит как источник беспорядков в команде и плохой работы Луки. Но если Лука виноват в проблемах команды, почему его коллеги не хотят, чтобы он ушел? Ганс решает собрать больше информации, чтобы лучше понять ситуацию.Он узнает, что отсутствие у команды контактов с клиентами может лишить Луку стимула, необходимого для удовлетворения от работы. Не менее важно то, что это может породить атмосферу «крысы в ​​клетке» для всей бэк-офиса — среду борьбы, еще более отравленную недавно введенной схемой финансового стимулирования и пренебрежением Гансом к инициативам по построению команды.

С этой точки зрения поведение Луки может быть следствием, а не причиной проблемы. Как только Ганс начинает думать о том, что движет Лукой, он задается вопросом, может ли естественная склонность Луки к сплетням и офисной политике быть направлена ​​на позитивные социальные усилия, такие как создание команды.Конечно, Луке необходимо восстановить мосты с секретарем — не говоря уже о Хансе, — но истинная мотивационная проблема может заключаться в том, чтобы привлечь Луку в качестве союзника для улучшения климата в офисе.

Давайте проясним: переосмысление целей таким образом не означает капитуляцию. Да, иногда вы можете остановиться на более скромных и достижимых целях для вашего проблемного сотрудника, которые он отстает и способен достичь. Но готовность проявлять гибкость в своих целях также может привести к новым и амбициозным альтернативам, о которых вы, возможно, не думали.В конце концов, вы можете не получить от сотрудника именно то, что хотели, но вы определенно получите больше, чем раньше.

Составление списка возможных результатов — важнейшая предпосылка для планирования официальной встречи с сотрудником, которая призвана разрешить или разрешить ситуацию. Имейте в виду, что это меню может быть дополнено решением из самого неожиданного источника: сотрудника. В то же время, это не повестка дня «все идет»: вы должны четко понимать основные моменты преткновения: те вопросы, которые, если вы не придете к решению проблемы, сформируют решение — возможно, увольнение сотрудника.

Шаг 3:

Организуйте встречу

Джерри недавно был назначен главой отдела фармацевтической компании. Устраиваясь, он обнаруживает, что унаследовал одного очень неприятного подчиненного. Бернард, как и Джерри, которому за тридцать, — чрезвычайно компетентный ученый и очень независимый. Бернар работает достаточно хорошо, когда ему дается определенная и очень сложная работа, в которой проверяются его технические знания. Но он не обсуждает свои результаты до тех пор, пока Джерри не становится слишком поздно, чтобы внести свой вклад.И Бернар сопротивляется тому, чтобы делать что-либо, отличное от его привычного распорядка. Джерри подозревает, что Бернард мог бы выполнять свою работу быстрее, не жертвуя качеством. Но когда Джерри поднимает этот вопрос, Бернард засыпает его техническими объяснениями, которые Джерри не полностью понимает.

Джерри узнает, что Бернарда когда-то обошли с повышением, и с тех пор он плохо себя чувствует. Фактически, Бернард ясно дал понять всем, что он возмущен тем, что ему приходится отчитываться перед тем, кого он считает хуже своих технических знаний.Хотя Джерри считает, что Бернарда нужно было обуздать давно, он неоднократно пытался победить Бернарда дружескими подходами. «Что ты задумал?» — спросит Джерри. «Кажется, у тебя всегда такой творческий подход к проблемам». Но Бернар возражает: «Ты никогда не поймешь мою работу». Джерри расстроен, потому что он знает, что значительные навыки Бернарда не используются в полной мере на благо бизнеса. И растущая неприязнь между двумя мужчинами не сулит ничего хорошего для улучшения ситуации.

В надежде помочь Бернарду улучшить свои показатели, Джерри прошел первый шаг метода, представленного здесь: по кусочкам сложил воедино многослойную картину этого человека и того, как его прошлый опыт и текущая ситуация (не говоря уже о прибытии Джерри), возможно, повлияли на проблема. Джерри решает, что Бернард чувствует необходимость сохранить свое достоинство, которое уменьшилось, когда его обошли с повышением. Эта черта мешает Бернарду энергично работать на Джерри.Обладая этим более тонким пониманием, Джерри делает второй шаг метода: переоценивает то, что он надеется получить от Бернарда. Собственный босс Джерри посоветовал ему, как и многие другие боссы, заявить о своей власти и сказать Бернарду, чтобы он собрался или ушел. Но Джерри знает, что такой подход вряд ли принесет много пользы. Вместо этого он надеется мотивировать Бернарда, используя его врожденное стремление к достоинству, уважению и признанию. Он хотел бы, чтобы Бернард увидел, что он занимает позицию провала, и что можно получить большие личные выгоды, используя эти стремления для решения новых задач.

В то же время Джерри знает, что ему нужно быть круче, чем раньше. Поэтому он решает провести целенаправленную встречу лицом к лицу с Бернардом. Одним из положительных побочных продуктов анализа ситуации Джерри является определенная отстраненность по отношению к Бернарду: Джерри осознает свои собственные негативные чувства, которые становятся все более интенсивными перед лицом грубости Бернарда, но отбрасывает их до того, как произойдет встреча. Фактически, Джерри даже осознал, что он — часть проблемы и что любой положительный результат почти наверняка потребует от него изменения того, как он управляет Бернардом.Если все пойдет хорошо, Бернард тоже начнет менять свой взгляд на ситуацию.

Этот официальный разговор с проблемным сотрудником, в отличие от неформального общения, которое вы используете для составления полной картины ситуации, является третьим шагом моего метода. Это должно быть тщательно организованное мероприятие, подчеркивающее его важность. Проведите встречу на нейтральной территории — скажем, в конференц-зале — и выделите на нее как минимум час. (На самом деле, это может занять не одну встречу, в зависимости от того, как далеко вы продвинетесь в первой встрече.) Вы должны сообщить об этом сотруднику за день или около того, но подчеркните, что никаких материалов или подготовки не требуется; это будет не формальная встреча по оценке, а возможность пересмотреть и пересмотреть ваши рабочие отношения. Фактически, единственные физические реквизиты, которые вам понадобятся, — это стол и два стула, поставленные под прямым углом.

Встреча начинается с того, что я называю утвердительным утверждением , а — кратким «мягким и жестким» введением. Вы подтверждаете прошлую и будущую ценность сотрудника для организации и выражаете свое желание добиться взаимовыгодного результата на встрече.Но вы также честно описываете текущую проблему, как она вам кажется, и утверждаете, что вещи не могут и не будут продолжаться так, как они есть сейчас. Например, Джерри может сказать Бернарду:

.

«Спасибо за встречу со мной. Я думал о том, как мы работаем вместе, и должен сказать вам, что я недоволен. Мне кажется, что вы тоже нет. Я не совсем понимаю, в чем проблема. Вот почему я хочу, чтобы мы поговорили сейчас. Я восхищаюсь вашими талантами и тем, что вы предлагаете компании, но наши предыдущие разговоры показали мне, что мы видим наши роли совершенно по-другому.Мне не нравится, как вы отвечали мне несколько раз, но я понимаю, что вы можете чувствовать то же самое. Я думаю, вы можете помочь мне встать на другую основу и найти новые способы совместной работы. Конечно, все не может продолжаться так, как есть, — я не позволю им ».

Затем вам нужно заняться тем, что я называю , допросом о рычаге . Это интенсивное и расширенное исследование, в ходе которого проверяются гипотезы, сформулированные вами в ходе разработки вашего представления о ситуации.Вопросы Джерри исследуют потребность Бернарда в признании и способах его использования для продуктивных целей. Хотя одна из целей таких вопросов — найти неизвестные и потенциально плодотворные области согласия, они также предназначены для выявления разногласий. Фактически, один из признаков неудачной встречи — еще одна встреча «Конечно, босс» — это то, что сотруднику удалось выйти из комнаты, не выразив противоположного мнения.

Здесь нужна осторожность: очень легко вернуться к рассказу и продаже, переложив факты и аргументы на служащего, чтобы похоронить этого человека под тяжестью доказательств.Даже если вы избежите этой ловушки, сотрудник все равно может быть уклончивым, защищающимся, враждебным или необщительным. Ваша цель — разглядеть в тумане недовольства мимолетные диалоговые окна, открывающие новые взгляды на ситуацию или предлагающие возможности для использования движущих сил вашего сотрудника.

Например, Джерри противостоит Бернарду по щекотливому вопросу: «Хорошо, я знаю, что ты технически лучше меня. Это хорошо. Как вы думаете, в чем тогда должна быть моя роль? Чем я могу вам помочь? »

Бернар без колебаний отвечает: «Ничего.В любом случае никто здесь с каким-либо техническим умом не заслуживает уважения ».

Джерри видит отверстие: «Ну и дела! Ты так себя чувствуешь? Что ж, думаю, я понимаю, как это могло быть проблемой в прошлом. На самом деле, я понимаю, почему вы были расстроены, когда не получили этого повышения. Но я ценю технические знания. Думаю, мы могли бы придумать, как лучше использовать вашу — и таким образом, чтобы вы заслужили признание ».

Все готово к моменту истины .Джерри и Бернард достигли определенного согласия по крайней мере по части проблемы. И Джерри довел Бернарда до точки, в которой он может помочь найти решение, которое играет на качествах, которые его мотивируют. Возвращаясь к метафоре дзюдо, Джерри заблокировал Бернарда, настаивая на том, что все не будет продолжаться так, как есть. Теперь Джерри попытается выполнить бросок, используя собственную энергию Бернарда в качестве толчка для движения к целям Джерри:

«Бернар. Спасибо за то, что был так открыт со мной. Я гораздо лучше понимаю проблемы, как вы их видите.То, что вы говорите, предполагает, что ваша работа может быть реструктурирована, чтобы вы могли делать то, что в полной мере использовало бы ваши исключительные таланты. Я думаю, например, о высокопрофессиональной консультативной и коучинговой работе для команд в нашем подразделении. Я хотел бы, чтобы вы выступили с некоторыми конкретными предложениями о том, в какой форме может принять эта работа. Я сделаю то же самое, и мы снова встретимся через неделю. Слушай, мы скорее оставим тебя, чем потеряем. Но оставаться на своем нынешнем положении, по крайней мере, как вы его определили, нежизнеспособно.Что вы думаете?»

Более широкие преимущества

Помните, что описанный мною метод гарантирует разрешение, а не решение проблемы, с которой сталкивается Джерри. Чтобы увидеть разницу между этими двумя результатами, вернемся к Аннет и Паоло. Во время встречи с Колином Аннет вступает в разговор нового типа, надеясь выяснить, что это за водители и где их блокируют. Она приходит к выводу, что он очень мотивирован в других сферах своей жизни, но плохо реагирует на давление.Она видит, что такое давление будет только усиливаться, если она попытается заставить его чувствовать себя виноватым за то, что он подвел свою команду, когда он ей больше всего нужен. Ему нужна другая, а не большая ответственность. Когда Аннет пытается выяснить, что на самом деле привлекает Колина, ключом оказывается помощь другим. Как это понимание может быть использовано для его мотивации? Во время их встречи Колин поднимает вопрос о возможности взять на себя обучающую роль, в которую он успешно переходит в последующие месяцы.

Дело Паоло сложнее, и у него нет такого счастливого конца.Проблема решена, но не решена. Первоначальная цель Паоло заключалась в том, чтобы заставить Джорджа признать, что ему нужно нести большую ответственность за свою работу. Но после некоторого размышления Паоло решает, что он просто хочет, чтобы Джордж увидел, что выход за рамки нынешней ситуации потребует принятия некоторых трудных решений. Они садятся вместе, и Паоло предлагает конкретные данные об исполнении Джорджа. Эти неопровержимые факты помогают Джорджу понять, что у него возникла проблема на новом посту, и признать, что у него нет мотивации решать ее.Они согласны с тем, что следующим шагом Паоло станет помощь Джорджу в работе с меньшим количеством контактов с клиентами. Это действительно происходит, но без помощи Паоло. Через две недели после встречи Джордж соглашается на работу в другой компании. В то время как Аннет одержала явную победу, Паоло пришлось утешать себя тем, что исход оказался лучше, чем ожидалось столкновение: Джорджа уволили, и он перенес свою ярость и негодование к другому работодателю. Фактически, Джордж в конечном итоге, вероятно, был благодарен за новое начало, которое началось с его момента истины с Паоло.

Независимо от того, будет ли проблема решена или просто решена, выгода, которую можно получить с помощью этого метода, выходит за рамки текущей ситуации и вовлеченных лиц. Помимо увеличения ваших шансов мотивировать проблемных людей, этот метод может помочь вам мотивировать всю вашу рабочую группу.

Обращение к проблемному человеку поднимает моральный дух каждого. Одна из самых распространенных жалоб на рабочем месте заключается в том, что начальство не имеет дела с плохими работниками. Как правило, сменяющие друг друга боссы оставляют проблемного человека в покое, уклоняясь от смеси затрат и тщетности, которые, как они ожидают, могут возникнуть от любой попытки улучшить положение.Поэтому, когда сотрудник оживляется и начинает действовать более разумно, внешняя рябь становится ощутимой.

Но дело не только в том, что теперь людям легче работать с кем-то, кто когда-то был проблемой. Ваши усилия также посылают сильный сигнал. Когда люди хотят, чтобы начальник «разобрался» с плохим исполнителем, это не всегда означает полное увольнение. Вспомните сотрудников Луки, которые сопротивлялись попыткам Ханса уволить нарушителя спокойствия. В ваших попытках изменить кого-то — даже если вы в конечном итоге потерпите неудачу и этот человек уйдет, — люди увидят след руководителя и культуры, которые предпочитают решение проблем утилизации отходов.С другой стороны, простое избавление от кого-то сигнализирует о том, что организация отказывается, а не имеет дело с трудными людьми — и кто знает, кто может быть следующим?

Преимущества всей вашей организации могут сами по себе оправдать требования этого метода. Да, это может занять много времени, сложно и чревато рисками и неудачами: хотя некоторые сотрудники могут быстро отреагировать на ваш подход, другим может потребоваться время, чтобы восстановить позитивные отношения с вами и своей работой. Но, по крайней мере, они будут двигаться в правильном направлении своим ходом.И, в конце концов, в идеале у вас будет не только реабилитированный сотрудник, но и более здоровая и продуктивная организация.

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за январь 2003 г.
,

Работа с конфликтами сотрудников | Как решить проблему

В любом бизнесе будут сотрудники, которые время от времени не ладят. Будь то из-за различий в их личностях, образе жизни, мнениях или из-за каких-то других факторов, иногда сотрудники просто не сходятся.

А когда на рабочем месте разлад, это затрагивает всех.

Возникающее в результате напряжение не только создает дискомфорт в офисе, но и может негативно сказаться на производительности вашего бизнеса.

В то же время старая поговорка о том, что железо точит железо, представляет собой положительную сторону ситуации. При конструктивном подходе конфликт сотрудников может привести к здоровой конкуренции, совершенствованию процессов, инновациям и развитию творческих способностей.

Вот несколько советов, которые помогут вам тактично превратить конфликт в консенсус между враждующими сотрудниками.

Шаг 1. Понять природу конфликта

Часто возникает соблазн сделать предположения о конфликте, особенно если ходят слухи.Но ничего не предполагайте. Вместо этого выясните, что вызывает разногласия между вашими сотрудниками.

Прежде всего, убедитесь, что вы не имеете дело с проблемой Комиссии по равным возможностям трудоустройства (EEOC), такой как домогательства или дискриминация на рабочем месте. Ознакомьтесь с политиками и рекомендациями вашей компании по предотвращению домогательств, если вы еще этого не сделали. И если в настоящее время у вас нет таких правил, сделайте это приоритетом.

Помните, что в случае преследования дело не в намерении, поведения, а в том, как поведение воспринимается .

После того, как вы исключили какие-либо проблемы с EEOC, каковы другие основные обстоятельства, которые могут вызвать или усугубить конфликт? Есть ли в игре противоречащие друг другу стили работы? Это среда с высоким уровнем стресса? Новый проект требует сжатых сроков? А как насчет трудного клиента? Распространяют ли некоторые сотрудники сплетни или запугивают коллег?

Может быть множество факторов, вызывающих враждебность среди ваших сотрудников. Первоначальное прочтение сути проблемы имеет важное значение для успешного решения проблемы и предотвращения будущих конфликтов.

Шаг 2. Поощряйте сотрудников решать это самостоятельно

Как руководитель бизнеса вы хотите, чтобы ваши сотрудники были максимально самодостаточными. В конце концов, вы их начальник или менеджер, а не их мать.

Имейте в виду, что реакция на каждую жалобу рабочего может на самом деле усугубить драму и ухудшить ситуацию. Некоторые сотрудники могут даже подумать, что вы играете в фаворитов.

Это не означает, что поощрение вашей команды к самостоятельному решению проблем не потребует от вас некоторого содействия, особенно если у вас есть сотрудники, которые склонны избегать конфронтации.

При необходимости предоставьте рекомендации или темы для обсуждения, чтобы помочь каждому сотруднику подойти к другому человеку в позитивном ключе. Не ожидайте, что вы решите проблему за них. Вы можете облегчить обсуждение, но именно здесь вам следует провести черту.

Всегда руководствуйтесь здравым смыслом, когда дело касается жалоб сотрудников. Рассмотрите возможность применения такого структурированного подхода, как этот:

• Определите, является ли ситуация эмоционально заряженной, и определите серьезность конфликта.
• После того, как вы оцените проблему, при необходимости поговорите с каждым сотрудником индивидуально, чтобы сообщить им, что вы осведомлены о ситуации.
• Затем поощряйте открытое общение и решимость среди вовлеченных сотрудников. Спросите их, комфортно ли им идти к другому сотруднику и решать его один на один.

Когда люди работают вместе, время от времени могут возникать разногласия. Это само собой разумеющееся. Но неуважение — это совсем другое дело.

Сотрудники, которые не ладят друг с другом, должны относиться друг к другу с уважением и стараться слушать сторону другого человека.Использование таких слов, как «я чувствую» (вместо «вы сделали»), также может помочь предотвратить переход разговора в оборонительный характер.

Разрешение конфликтов не обязательно заканчивается соглашением. Иногда лучше уважительно согласиться или не согласиться. Когда это происходит, сотрудники должны признать, что есть разные мнения или подходы, и вместе предложить решение, как двигаться дальше.

Сосредоточьтесь на поведении и проблемах, а не на людях.

Шаг 3.Быстро пресечь его в зародыше

К сожалению, некоторые ситуации не разрешаются сами по себе, и вам придется вмешаться. Если их игнорировать, споры сотрудников могут заразить все рабочее место и в конечном итоге испортить репутацию вашей компании. Другие сотрудники могут непреднамеренно оказаться втянутыми в конфликт. Эта «интермедия сотрудников» может еще больше подорвать производительность.

Найдите корень проблемы и остановите оползень до того, как он начнется. Убедитесь, что сообщение ясно, что все сотрудники, независимо от должности и срока пребывания в должности, будут нести ответственность за свое поведение.Сообщите им, что несоблюдение установленных стандартов может привести к дисциплинарным взысканиям.

Шаг 4. Слушайте обе стороны

Когда пришло время принять участие, начните с отклонения любых сплетен, которые могут гудеть в офисе, и не покупайтесь на то, что слышите.

Вместо этого разберитесь с двумя людьми или группами людей, которые непосредственно вовлечены в инцидент, и позже беспокоитесь о других сотрудниках. Большинство сотрудников хотят, чтобы их слушали или признавали, поэтому попросите каждого ответственного объяснить свою точку зрения.

Прежде чем решить, встречаться с несогласными сторонами вместе или по отдельности, постарайтесь оценить степень вражды между ними. Помните, вы здесь, чтобы обсуждать факты, а не эмоции.

Если вы решите, что общение с сотрудниками может работать лучше всего, дайте каждому возможность непрерывно рассказать свою (основанную на фактах) сторону истории. Как только у всех сотрудников появится такая возможность, попросите каждого из них предложить идеи о том, как можно разрешить ситуацию и как все стороны могут двигаться вперед.По сути, это опосредованная версия второго шага.

Что бы вы ни делали, не принимайте чью-то сторону. Это только раздует пламя и ухудшит положение. Как бизнес-лидер, вы должны быть максимально объективными.

Для успешного разрешения конфликтов важно, чтобы ваша компания обучила руководителей и менеджеров обучать сотрудников в этой области. Плохо обученные менеджеры могут ухудшить ситуацию, что может привести к снижению морального духа, увольнению сотрудников и даже увеличению текучести кадров.

Шаг 5. Определите реальную проблему вместе

Часто настоящая причина ссоры служащего затмевается эмоциями. К тому времени, когда проблема доведена до сведения менеджера, ссорящиеся сотрудники уже могут быть сердиты и защищаться. Вот почему так важно притормозить и прислушаться.

Чтобы выйти за пределы этой эмоциональной стены и увидеть истину, побудите каждого сотрудника сформулировать проблему спокойно. Одно лишь лечение эмоциональных симптомов позволяет решить проблему лишь временно.Разберитесь в сути дела, чтобы найти окончательное решение, которое не будет столь уязвимо для будущих обострений.

Если вам неудобно делать это самостоятельно или вы не думаете, что можете быть беспристрастными, подумайте о том, чтобы поработать с опытным специалистом по персоналу, чтобы справиться с ситуацией.

Шаг 6. Обратитесь к справочнику для сотрудников

Изучение соответствующих политик компании в руководстве для сотрудников может пролить свет на лучший подход к решению проблемы. Соблюдение общих основных правил, которым должен всегда следовать каждый сотрудник, может быть практическим способом оставаться объективным.

Некоторые примеры политик, которые вы должны включить в свой справочник для сотрудников, если они еще не были, являются руководящими указаниями по надлежащему поведению и разрешению конфликтов. Конфликт, основанный на защищаемом классе, попадает в категорию притеснений или дискриминации, как указано в первом шаге.

Итак, ваш справочник должен содержать эти правила, а также политику против преследования / дискриминации и инструкции о том, как подать жалобу.

Чтобы добиться справедливого решения, убедитесь, что ваше решение соответствует политике компании.Ни один сотрудник не должен быть выше правил рабочего места. Если вы позволите сотруднику ускользнуть, когда он явно нарушит правила, это ослабит ваш авторитет и вызовет негодование в рядах.

Шаг 7. Найдите решение

Сотрудники не обязательно должны быть лучшими друзьями; им просто нужно выполнить свою работу. И не забывайте — есть хороший и плохой конфликт. Помогите сотрудникам понять разницу.

Не исключаю полностью и организационных изменений.

Иногда, если уж на то пошло, можно улучшить внимание сотрудников и динамику рабочего места за счет реорганизации команд.Может быть полезно дать вовлеченным сотрудникам время «остыть», прежде чем они снова начнут работать вместе.

У вас есть бизнес, и если конфликт продолжится, это может серьезно повлиять на производительность и производительность. Определите, когда пора переоценить своих сотрудников. Один враждебно настроенный сотрудник может нанести ущерб остальным.

Шаг 8. Запишите

Нравится сотрудникам или нет, но важно документировать все происшествия на рабочем месте. Запись этих событий поможет вам отслеживать поведение с течением времени и замечать повторных нарушителей, которые могут отрицательно сказаться на вашем офисе.

Правильно обрабатывая и документируя инциденты, вы также можете защитить свой бизнес, если недовольный сотрудник попытается привлечь вас в суд. Очень важно записывать фактическую информацию о каждом инциденте, связанном с сотрудниками. Обязательно включите консультацию или письменный меморандум относительно поведения сотрудников в их кадровое дело.

Включите кто, что, когда, где и как, , а также решение, которое все стороны согласовали и обязались придерживаться.

Шаг 9. Научите их общаться

Для некоторых проблемных сотрудников недостаточно рассказать о ситуации. Как правило, у людей с такими проблемами уже есть проблемы с общением. Если среди ваших сотрудников много разногласий, возможно, пришло время научить их базовым методам общения и решения проблем.

Личностные оценки и обучение, например профиль DiSC ^® , могут помочь вашим сотрудникам более эффективно общаться в команде.Эти курсы учат сотрудников формулировать свои мысли и эмоции без угрозы. Приемы, которые они изучают, могут помочь им разрешить конфликты до того, как они взорвутся.

Шаг 10. На примере

Установите стандарт для сотрудников, которые не ладят — и для сотрудников в целом.

Создание культуры вовлеченных сотрудников, которые уважают друг друга и хорошо работают вместе, — это предложение, направленное сверху вниз. Говоря со своими сотрудниками честно и уважительно, вы создаете среду, которая способствует честности и общению.Когда вы открыты и честны, сотрудники с большей вероятностью последуют вашему примеру.

Во многом культура вашей компании основана на том, как все взаимодействуют друг с другом. Подавать примером становится почти автоматически, если вы просто объективно укрепляете и поддерживаете ценности, политику и руководящие принципы своей компании.

Вы укрепите доверие в компании, не ожидая от своих сотрудников того, чего не требуете от себя.

Ищете больше советов о том, как положительно повлиять на вашу команду как на лидера? Загрузите наш бесплатный журнал The Insperity Guide to Leadership and Management.

,

Информация и советы по решению проблем | Человеческие ресурсы

Принципы разрешения конфликтов на рабочем месте

Общие и неэффективные стратегии разрешения трудовых споров включают:

• Избегание
• Косвенное общение в форме жалоб и / или сплетен,
• Бартер
• Эмоциональные реакции
• Праведность: держаться за позиции

Принципы помощи:

• Обращайте внимание на свои эмоции и их влияние на вас .Осознайте, что эмоции являются частью рабочего места и что отрицательные эмоции могут разжигать конфликт. Признайте свою эмоцию, а затем определите ее источник. Основано ли оно на неудачном опыте или прошлом взаимодействии, которое может повлиять на текущую ситуацию? Это основано на чем-то, что вы не можете контролировать? Прежде чем двигаться вперед, уделите время деэскалации.
• Сознательно решайте, как реагировать на конфликтную ситуацию . Большинство людей помнят , как вы реагируете на ситуацию, а не , что произошло .Хотя вы часто не контролируете многие ситуации, вы можете выбрать, как реагировать на других, чтобы уменьшить рабочий конфликт и стресс. Правильно реагируя на конфликтную ситуацию, вы берете на себя ответственность за свои действия. Обратитесь к разделу «Общие сведения о стилях обработки конфликтов», чтобы узнать о преимуществах и недостатках каждого стиля.
• Дайте себе время подготовить . Вы должны решать сложные вопросы после того, как у вас будет время собраться с мыслями. Найдите время, чтобы понять и четко сформулировать, что вас действительно беспокоит.Спросите себя: «Какова основная причина или« почему »того, что я хочу?» Обратитесь к разделу «Сосредоточение внимания на интересах (потребностях), а не на позициях (желаниях)» для получения дополнительной информации.
• Слушай, размышляй, спрашивай . У тебя есть достаточно времени, чтобы послушать? Соответствующая настройка? Поддерживайте зрительный контакт и следите за выражением лица и тела. Слушать сложно, когда эмоции высоки. Сначала остынь. Не слушайте только для того, чтобы услышать то, что вы ожидаете от собеседника, или для подтверждения вашей точки зрения.Слушайте непредвзято. Помогите другому человеку почувствовать себя услышанным. Сопереживать. Задавайте открытые вопросы для сбора информации. Обратитесь к разделу «Эффективное прослушивание», чтобы узнать, как правильно слушать.
• Используйте сообщения типа «I», чтобы выразить свою озабоченность неконфронтационным способом. . Сосредоточьтесь на своих проблемах, чувствах или мнениях и проясните их. «Я расстраиваюсь, когда ты опаздываешь, потому что я не могу закончить свою смену вовремя», а не «Ты всегда опаздываешь». Сообщения «Я» возлагают ответственность на вас и включают три компонента: 1) вашу личную реакцию / чувство, 2) описание ситуации / действия и 3) влияние / последствия с вашей точки зрения.Сообщения «Вы» сосредотачивают вину на другом человеке, и они могут вызвать отрицательную или защитную реакцию.
• Сформулировать вопрос по интересам . Сформируйте обсуждение, прямо заявив о своих интересах. Задайте важные вопросы, чтобы лучше определить проблему, которую вы должны решить вместе. Наилучшие вопросы — это открытые вопросы, а не вопросы, требующие ответа «да», «нет» или краткого ответа. Хорошие вопросы: «Как бы это выглядело?» «Как это сработает в данной ситуации?» «Как вы хотите двигаться вперед?» Обратитесь к разделу «Как определить интересы», чтобы получить помощь по вопросам.
• Сосредоточьтесь на том, что вы можете изменить — в будущем . Обсуждение прошлого и / или споры о примерах могут быть необходимы для понимания, но это не для того, чтобы убедить другого человека в своей правоте или защитить себя. Сосредоточьтесь на том, как вы оба можете работать более продуктивно в будущем.
• Признайте, что другие точки зрения возможны и вероятны. Хотя вы по-разному относитесь к ситуации, чувства другого человека для него реальны и законны.Отрицание их существования может обострить ситуацию. Без согласия по проблеме трудно найти решения. Если вы не понимаете точку зрения другого человека, вы рискуете не решить правильную проблему, что может усугубить конфликт.
• Мозговой штурм творческих возможностей. Привлекая другого человека к разрешению конфликта, вы получаете его или ее приверженность и укрепляете рабочие отношения. Открытость к решениям расширяет вселенную, которая может принести вам облегчение.

Источник: CDR Associates, Разрешение конфликтов для менеджеров и лидеров , John Wiley & Sons, 2007 г. и Крейг Рунде и Тим Фланаган, «Как стать компетентным лидером в конфликте» , John Wiley & Sons, 2007.

Общие сведения о стилях обработки конфликтов

В споре часто проще описать реакцию других, чем оценить нашу реакцию. У каждого из нас преобладает конфликтный стиль. Мы можем лучше понять влияние нашего личного конфликтного стиля на других людей.Обладая более глубоким пониманием, вы сможете сделать осознанный выбор, как реагировать на других в конфликтной ситуации.

Бихевиористы Кеннет Томас и Ральф Килманн, разработавшие инструмент Томаса-Килманна конфликтного режима, определили пять стилей — соревнование, сотрудничество, компромисс, избегание и приспособление. Никакой конфликтный стиль по своей сути не является правильным или неправильным, но один или несколько стилей могут быть неуместными или неэффективными для данной ситуации.

1. Конкурирующий

Ценность собственного выпуска / гола: Высокая
Ценность отношения: Низкая
Результат: Я выигрываю, вы проигрываете

Конкуренты производят впечатление агрессивных, автократических, конфронтационных и устрашающих.Соревновательный стиль — это попытка получить власть и оказать давление на перемены. Соревновательный стиль может быть уместен, когда вам нужно реализовать непопулярное решение, принять быстрое решение, решение жизненно важно в кризисной ситуации или важно, чтобы другие знали, насколько важен для вас вопрос — «отстаивая свое право» «. Однако отношениям наносится необратимый вред, и это может побудить другие стороны использовать скрытые методы для удовлетворения своих потребностей.

2. Размещение

Ценность собственного выпуска / гола: Низкая
Соотношение ценностей: Высокая
Результат: Я проиграл, вы выиграли

Жильцы откладывают свои собственные нужды, потому что хотят угодить другим, чтобы сохранить мир.Сглаживание или гармонизация могут привести к ложному решению проблемы и вызвать у человека чувства, варьирующиеся от гнева до удовольствия. Приспешники скромны и склонны к сотрудничеству и могут играть роль мученика, жалобщика или саботажника. Однако приспособление может быть полезно, когда кто-то ошибается или когда вы хотите минимизировать потери, чтобы сохранить отношения. Это может стать конкурентным — «Я лучше тебя» — и может привести к снижению творческих способностей и увеличению дисбаланса сил.

3.Избегая

Ценность собственного выпуска / гола: Низкая
Ценность отношения: Низкая
Результат: Я проиграл, вы проиграли

Избегающие намеренно игнорируют конфликт или уходят от него, а не принимают его лицом к лицу. Избегающие, похоже, не заботятся ни о своей проблеме, ни о проблемах других. Люди, которые избегают ситуации, надеются, что проблема исчезнет, ​​разрешится сама собой без их участия, или полагаются на других, которые возьмут на себя ответственность. Избегание может быть уместным, когда вам нужно больше времени на размышления и размышления, временные ограничения требуют отсрочки или риск конфронтации не стоит того, что можно было бы получить.Однако избегание деструктивно, если другой человек понимает, что вы недостаточно заботитесь о нем. Не имея дела с конфликтом, этот стиль позволяет конфликту закипеть, что может привести к вспышкам гнева или негативу.

4. Компромат

Ценность собственного выпуска / гола: Средняя
Ценность отношений: Средняя
Результат: Я выигрываю, вы выигрываете

Соглашатели готовы пожертвовать некоторыми из своих целей и убедить других отказаться от своих целей — дать немного, получить немного.Соглашатели поддерживают отношения и могут занять меньше времени, чем другие методы, но решения сосредоточены на требованиях, а не на потребностях или целях. Компромисс не предназначен для того, чтобы сделать все стороны счастливыми или найти решение, которое имеет наибольший деловой смысл, а скорее гарантирует что-то справедливое и равноправное, даже если это приведет к убыткам для обеих сторон. Власть определяется тем, что одна сторона может заставить или заставить уступить другую. Разделение различий может привести к игре, и результат будет менее творческим и идеальным.

5. Сотрудничество

Ценность собственного выпуска / гола: Высокая
Ценность отношений: Высокая
Результат: Я выигрываю, ты выигрываешь

Collaboration генерирует творческие решения, которые удовлетворяют интересы и потребности всех сторон. Сотрудники выявляют основные проблемы, проверяют предположения и понимают мнения других. Сотрудничество требует времени, и если взаимоотношения между сторонами не важны, возможно, не стоит тратить время и силы на создание беспроигрышного решения.Однако сотрудничество способствует уважению, доверию и укреплению отношений. Сотрудники обращаются к конфликту напрямую и таким образом, чтобы выразить готовность всех сторон получить то, что им нужно.

В случае любого конфликта спросите: «Является ли мой предпочтительный стиль обработки конфликтов самым лучшим, что я могу использовать для разрешения этого конфликта или решения этой проблемы?»

Источник: Томас, К. У. и Р. Х. Килманн, Прибор Томаса-Килмана для конфликтного режима

Сосредоточьтесь на интересах (потребностях), а не на позициях (желаниях)

Понимание интересов людей — непростая задача, потому что мы склонны выражать свои позиции — вещи, которые могут быть конкретными и явными.Постарайтесь понять разницу между позициями и интересами, чтобы помочь творчески решать проблемы.

• Позиции — это заранее определенные решения или требования, которые люди используют, чтобы описать то, что они хотят — что человек хочет, чтобы произошло по определенной проблеме.
  Например: «Я хочу отчет».
• Интересы определяют проблему и могут быть неосязаемыми, невыраженными или непоследовательными. Это основные причины — мотивация занимаемой должности. Конфликт обычно возникает, когда эти мотивации / потребности не понимаются или не совпадают.
  Например: «Мне нужно получить отчет к пятнице, чтобы у меня было время просмотреть и отредактировать до установленного срока в следующую среду».

Помните, что выяснение своих интересов так же важно, как и их интересы.

Как определить интересы

Чтобы определить интересы другого человека, вам нужно задать вопросы, чтобы определить, что, по мнению этого человека, ему действительно нужно. Когда вы спрашиваете, обязательно уточняйте, что вы задаете вопросы не для обоснования своей позиции, а для лучшего понимания их потребностей, страхов, надежд и желаний.

Использование открытых вопросов, побуждающих человека «рассказать свою историю», помогает вам начать понимать его интерес. Открытые вопросы противоположны закрытым, требующим ответа «да» или «нет». Чтобы проиллюстрировать разницу, рассмотрим следующий пример:

• Были ли у вас хорошие отношения со своим руководителем? (закрытый)
• Каковы ваши отношения с руководителем? (бессрочный)

Примеры открытых вопросов:

• Что вас больше всего беспокоит…?
• Что вы думаете о…?
• Как мы можем исправить…?
• Что будет, если…?
• А как еще ты мог…?
• Что вы могли бы рассказать мне о…?
• Тогда что?
• Не могли бы вы помочь мне понять…?
• Как вы думаете, что вы потеряете, если…?
• Что вы пробовали раньше?
• Что ты хочешь делать дальше?
• Чем могу помочь?

У вас или у другого человека нередко несколько интересов.

Решение проблем на основе интересов приводит к более креативным и успешным решениям.

Источник: Фишер, Ури и Паттон. Как добраться «Да» : Заключение соглашения без уступок. Houghton Mifflin, второе издание, 1992 г.

Эффективное прослушивание

Решение проблем требует эффективных навыков слушания. Когда вы внимательно слушаете, вы помогаете успокоить эмоции другого человека, чтобы он почувствовал себя услышанным. Как только эмоции деэскалированы, обе стороны могут использовать когнитивное решение проблем для создания вариантов.

Обратите внимание на свое поведение при слушании. Будьте осторожны с:

• Предполагается, что вы знаете, что говорящий собирается сказать в следующий
• Думая о том, что вы собираетесь сказать, пока другой говорит
• Озабоченность своей внешностью или попытки произвести впечатление
• Осуждение или критика говорящего
• Пытается выглядеть заинтересованным, но не слышит, что говорит собеседник
• Отключение, потому что информация противоречит вашим идеям и убеждениям
• Перебивать, чтобы вы могли оспорить свою идею или найти бреши в аргументах другого человека
• Отключение из-за того, как говорящий говорит — слишком громко, неприятно или потому что говорящий монополизирует разговор

Посмотрите этот Ted Talk о 10 способах улучшить общение

Мы фильтруем информацию по нашим предубеждениям, ценностям, эмоциям, значениям слов и физическому состоянию.Будьте осторожны с:

• Слышать то, что вы хотите слышать, а не то, что на самом деле сообщается
• Прошлый негативный опыт окрашивает то, что вы слышите
• Пытается услышать то, что исполняет ваши желания или желания
• Формирование мнения о ценности того, что говорится, т.е. слишком скучно, слишком сложно, ничего нового, неважного, желая, чтобы говорящий дошел до сути
• Эмоционально заряженные слова, используемые в общении, такие как абсолюты, предположения и требования: «ты должен», «ты должен», «тебе не хватает», «ты никогда», «ты всегда», «ты не понимаешь», «каждый раз вы «запутались» и т. д.
• Низкое энергопотребление и его влияние на слушание и реакцию
• Предполагая, что ваше собственное значение слов и выражений такое же, как у говорящего

Как правильно слушать

1. Перед встречей распознать и понять эмоции. Ты нервный? Вы злитесь на другого человека? Вы чем-то расстроены? Спросите себя, что вызывает эмоции. Вы переносите эмоции из одной проблемы в другую? Есть ли личные проблемы из дома, мешающие работе?
2. При встрече обратите внимание на говорящего.Не отвлекайтесь. Положите ручку, смотрите ей в глаза и наклонитесь вперед, чтобы проявить интерес. Не перебивай. Сделайте заметки, если это поможет.
3. Слушайте открытым и любопытным умом. Не судите, что другой человек говорит «неправильно». Уточните смысл, задавая вопросы, чтобы получить дополнительную информацию. Попробуйте: «Пожалуйста, помогите мне понять…» или «Как вы сказали, что это произошло?»
4. Не реагируйте на эмоциональные всплески. Поговорите с другой стороной об их эмоциях. Говорите о своих эмоциях.Активное признание эмоции не позволит ей доминировать в обсуждении. Примеры того, что вы можете сказать: «Вы чувствуете, что…» или «Должно быть, было неприятно иметь…»
5. Размышляйте и проясняйте значения. После того, как докладчик закончит, скажите: «Я правильно понял, что вы говорите…?» «Дайте мне посмотреть, правильно ли я понял…» «С вашей точки зрения, ситуация такая…» Попробуйте резюмировать, отзеркаливать или переосмыслить.
6. Подведите итоги, чтобы начать обсуждение и проверить, как продвигается работа.

Библиография по управлению конфликтами

• Библиография

  по управлению конфликтами (PDF) — Узнайте больше о том, как разрешать конфликты на рабочем месте; понимать аспекты общения, которые уменьшают конфликт, такие как управление эмоциями и трудные разговоры; и узнать больше о посредничестве, переговорах и навыках фасилитации.

.

Как сказать, что я человек в приеме на работу | Работа

Д-р Келли С. Мейер Обновлено 1 июля 2018 г.

Заявление о приеме на работу — это первая возможность для нанимающего должностного лица узнать, кем вы являетесь как потенциальный сотрудник. Слова, которые вы используете, чтобы передать свои навыки работы с людьми, помогут будущему работодателю узнать, подходите ли вы для этой работы. Поскольку сотрудник по найму может проверять сотни кандидатов, внимание к деталям может иметь значение. Если в заявлении о приеме на работу вы укажете, что вы человек людей, у вас больше шансов быть выбранным для собеседования.

Навыки общения

Сильные коммуникативные навыки — это сущность человека. Используйте заявление о приеме на работу, чтобы продемонстрировать свою исключительную способность самовыражаться и устанавливать связи. У эффективного человека есть харизма, он хорошо относится ко всем и обладает исключительными способностями слушать. Приложение — это ваш первый шанс продемонстрировать эти навыки.

• Сильные навыки слушания

• Превосходный коммуникатор

• Динамический оратор

• Образцовый автор грантов и отчетов

• Создатель убедительных отношений

Служба поддержки клиентов

Возможность относиться к людям имеет решающее значение для безупречного обслуживания клиентов.Клиенты должны чувствовать себя комфортно с обслуживающим их сотрудником. Демонстрация вашей способности удовлетворять потребности клиентов показывает вашу силу как человека. Если вы сможете удовлетворить клиента, компания может получить союзника на всю жизнь. Используйте описательные слова и примеры, чтобы продемонстрировать свои навыки работы с людьми, связанные с обслуживанием клиентов.

• Эмпатическое отношение к клиентам

• Способность вызывать энтузиазм и желание

• Внимательное отношение к потребностям клиентов

• Дружелюбный и позитивный коммуникатор

• Стремление к удержанию клиентов

Мультикультурализм Разнообразие

Умение общаться с людьми всех рас, происхождения и национальностей имеет первостепенное значение, когда вы говорите, что вы человек в заявлении о приеме на работу.Если вы говорите на нескольких языках, не забудьте указать это в своем заявлении о приеме на работу. Если у вас есть какие-либо специальные сертификаты по обучению разнообразию, перечислите и их. Культурная компетентность важна в современном глобальном мире, и проявление этого навыка является положительным сигналом для нанимающего человека.

• Стремительный мультикультуралист

• Свободно владеет английским и испанским

• Опытный лидер мультикультурных рабочих групп

• Выпускник Института социальной справедливости

• Стремится способствовать культурному взаимопониманию

Искусно Надзор

Чтобы быть отличным руководителем, необходимы сильные человеческие навыки.Если вы руководили другими, обязательно используйте эту информацию, чтобы подчеркнуть, что вы человек в заявлении о приеме на работу. Чтобы вдохновлять, руководить и удерживать сотрудников, требуется уникальный набор навыков. Включение этой информации в заявление о приеме на работу демонстрирует успешный опыт.

• Руководил командой из 10 сотрудников

• Создал и поддержал программу развития персонала

• Выступал в качестве наставника для новых сотрудников

• Решал межличностные проблемы

• Стремился вдохновлять и расширение прав и возможностей сотрудников

Командный игрок

Хорошо функционирующие команды состоят из сотрудников, обладающих сильными навыками работы с людьми.Работодатели знают, что нанимать людей, которым нравится сотрудничество и командная работа, окупается. Сообщите о своей приверженности работе с другими и подчеркните, как ваши безупречные навыки работы с людьми помогли вам преуспеть в ориентированной на команду среде.

• Командно-ориентированное отношение

• Подтвержденный послужной список ведущих высокопроизводительных команд

• Сотрудник и связующее звено

• Стремление к развитию командной синергии

• Хорошо работает в команде окружающая среда

Когда вы получите интервью

Если вы сформулируете свою врожденную способность быть человеком в заявлении о приеме на работу, вы обязательно попадете на собеседование.Просмотрите перечисленные вами навыки и подготовьте наглядные примеры для подтверждения своего приложения. Будущий работодатель будет продан, если вы будете эффективно общаться и мгновенно установить взаимопонимание.

.