Как хорошо разбираться в людях: Умение разбираться в людях. 5 простых правил.

Содержание

Умение разбираться в людях. 5 простых правил.

Умение разбираться в людях. 5 простых правил.

Взрослея, становясь старше, мы часто знакомимся, встречаемся, общаемся с различными людьми. Иногда люди, которых мы считали честными и добрыми, обманывают нас, причиняют боль. А тот, кого мы считали недостойным внимания, оказывается хорошим человеком. Для того чтоб уберечь себя от обмана, боли и разочарований, нужно научиться разбираться в людях, определять, что человеку нужно от вас, какие цели он преследует, общаясь с вами. Это, при желании, может сделать каждый человек.

Советы, как научиться разбираться в людях:

1. Научитесь разбираться в себе, понимать себя. Старайтесь смотреть на себя со стороны в различных ситуациях, анализируйте свои поступки, мысли. Читайте книги, посещайте тренинги и семинары по саморазвитию. Разобравшись в себе, вы сможете так же легко понимать людей.

2. Совершайте практические шаги в процессе изучения различных материалов. Просто читая книги, вы мало чего достигнете. Любая теория должна подтверждаться практикой.

3. Развивайте свою интуицию и прислушивайтесь к своему внутреннему голосу. Зачастую шестое чувство подсказывает нам то, что наше сознание ещё не восприняло. Иногда при встрече с человеком сразу же возникает чувство симпатии, спокойствия. При встрече с другим человеком возникает тревога, даже антипатия. Не нужно игнорировать эти подсознательные ощущения. Со временем вы получите подтверждение того, о чём предупреждали вас интуиция.

Психология человека.

4. Наблюдайте за действиями человека в различных ситуациях. Ведь не зря существует пословица: “Друзья познаются в беде”. В обыденной жизни зачастую люди носят маски, соблюдают определённые правила поведения и т.п. А именно в экстремальной ситуации, в условиях угрозы жизни человек показывает своё истинное лицо. Поэтому наблюдайте за интересующим вас человеком в нестандартных ситуациях, обращайте внимание на то, что он делает и как. Ведь в такой обстановке каждая личность принимает решение, которое соответствует её внутренним ценностям. Чем нестандартнее и сложнее будет ситуация, тем лучше вы сможете понять данного человека.

5. Изучайте язык мимики и жестов. Это очень хорошо помогает разобраться в человеке. Научитесь концентрировать внимание та тех знаках, которые подаёт человек с помощью движений рук, тела, выражения лица. Ведь если вы увлечётесь беседой, то в скорости забудете, что хотели понаблюдать за человеком. Поэтому будьте внимательны и, общаясь с людьми, осознанно наблюдайте за ними. Не только за тем, что говорит человек, но и за тем, как он это говорит, какими жестами сопровождает.

Помните, что научиться разбираться в людях можно только на своём собственном опыте. Наблюдайте, анализируйте, делайте выводы, и вы легко сможете ещё в момент знакомства понять, какой человек перед вами.

Психология человека.

Советую почитать:

Разбираться в людях – это просто. Не верите? Попробуйте

Энтони Тьян – глава венчурного фонда Cue Ball и автор бестселлера Heart, Smarts, Guts, and Luck. В своем блоге на HBR он рассказывает, как быстро составлять о людях впечатление, избегать ошибок при найме и не упускать перспективных работников и партнеров. Вот 10 вопросов, которые Тьян использовал, чтобы научиться лучше судить о людях.

1. Сколько человек говорит, а сколько слушает? Если он говорит больше 60% времени, стоит задуматься: дело в его зацикленности на себе, или он просто занервничал и не может остановиться?

2. Отнимает ли он энергию или отдает? Есть порода людей, которые распространяют негативную энергию. Но есть и такие, кто несет в себе позитив и оптимизм и делится ими. По китайской пословице, лучший способ заполучить энергию – делиться ею. Те, кто делится энергией – люди щедрые, сострадательные, с ними тут же хочется общаться.

3. Он действует активно или реактивно? Некоторые люди, сталкиваясь с новой задачей, тут же входят в режим защиты и начинают критиковать. Другие сразу переходят к действию и решению проблем. В большинстве случаев вам нужен человек второго типа.

4. Этот человек выглядит искренним или подобострастным? В фальшивой похвале и в людях, слишком старающихся произвести впечатление, нет ничего приятного. По-настоящему хорошие люди не испытывают потребности подлизываться. С теми, кто может просто быть собой, работать приятнее.

5. Как выглядит супруга или супруг этого человека? Один из моих бизнес-партнеров дал мне прекрасный совет, как разобраться в личности очень важного кандидата: пообщайтесь с их супругой или супругом, партнером или ближайшим другом. Нас узнают по людям, с которыми мы водимся.

6. Как этот человек относится к незнакомым людям? Понаблюдайте за этим. Это я называю «тест таксиста» или «тест официанта». Обладает ли человек достаточной открытостью и добротой, чтобы вступить в реальную беседу с официантом или таксистом? Проигнорирует ли он их, будет ли говорить с ними грубо?

7. Есть ли в прошлом этого человека элемент борьбы? История имеет значение. Мы с соавторами моей книги Heart, Smarts, Guts, and Luck обнаружили, что примерно две трети людей, у которых доминирует интуиция – готовых выступать с новыми инициативами и способных упорно делать свое дело, что так важно в предпринимательстве, – в свои ранние годы сталкивались с какими-то финансовыми трудностями или другими вызовами. Ранние неудачи и трудности лепят характер в той же мере, а то и сильнее, чем первые успехи.

8. Что этот человек читает? Чтение придает глубину, помогает человеку понять собственную историю, подсказывает идеи, новые мысли и повороты существующих концепций, а также помогает быть в курсе событий. Самые интересные люди, с которыми я встречался, склонны много читать – это признак интеллектуального любопытства.

9. Захотели бы вы отправиться в долгую поездку на машине с этим человеком? Много лет назад, на моей первой работе мне рассказывали о мысленном эксперименте: задайтесь вопросом, как бы вы себя чувствовали, если бы застряли в аэропорту с кандидатом. То же самое – представить себе, готовы бы вы были поехать с этим человеком через всю страну.

10. Уверены ли вы, что это человек сознательный? Мы с коллегами считаем, что главная предпосылка настоящего лидерства – это способность к самоанализу. Есть ли у этого человека интеллектуальная честность, позволяющая осознать себя, свои сильные и слабые стороны? Есть ли у него желание учиться и предпринимать, исходя из этого, соответствующие меры? Обычно это самый сложный вопрос из всех перечисленных; но вам следует обратить внимание на степень скромности человека и на соответствие между тем, что он думает, говорит и делает.

Задайте себе эти десять вопросов – или хотя бы их часть – о каком-то человеке, и вы приблизитесь к пониманию людей.

Оригинал поста – blogs.hbr.org/tjan/2013/06/becoming-a-better-judge-of-peo.html

Интересная статья? Подпишитесь на наш канал в Telegram, чтобы получать больше познавательного контента и свежих идей.

Как научиться разбираться в людях. 10 простых правил на каждый день.

Оксана Сергеева в книге « Как научиться разбираться в людях» предлагает 49 простых правил, используя которые, вы сможете «подобрать ключик» к человеку с самым сложным характером. Она выделяет людей, у которых преобладают активные эмоции, будь то радость, гнев или же злость, называет их – СТЕНИКАМИ. А людей, испытывающих такие эмоции как: печаль, уныние, тоска, то есть эмоции, подавляющие активную деятельность — АСТЕНИКИ. Отличить их очень просто. К примеру, страх вводит астеника в «ступор», а вот стеник, напротив, мобилизует в этот момент все свои возможности. Зачастую трудности в общении возникают, если оба типа общаются между собой, то есть один из собеседников – стеник, другой – астеник. Астеники с виду могут показаться неэмоциональными людьми. Вам нужно привыкнуть к тому, что их эмоции выражаются скучновато.

Мы решили в данной статье осветить только одни из самых важных и полезных на наш взгляд правил выше названной книги:

Правило №1. Подход к людям без эмоций

Такие люди проявляют свои эмоции только в экстраординарных, стрессовых ситуациях. Мастерски прячут свою симпатию или неприязнь.

Неэмоциональные люди по-другому выражают свое отношение к миру, нежели эмоциональные: не через эмоции, а через мысли. Подход к таким людям можно найти довольно просто — их нужно суметь подтолкнуть к рассказу о своих впечатлениях. Но в рассказе изначально не ждите эмоций, в нем, конечно же, будут присутствовать только аргументированные выводы.

Правило №2. Подход к людям с негативным настроем

Люди такого типа, как правило, озлоблены на жизнь и переполнены отрицательными эмоциями. Имеют конфликты с родственниками, часто недовольны собой.

Нельзя игнорировать такого человека, а напротив, нужно постараться всячески ему помочь снять этот стресс – поинтересуйтесь у него, чем он так расстроен, но ни в коем случае не пытайтесь «залезть в душу». Если человек пойдет с вами на контакт, значит, вы уже немного помогли ему.

Правило №3. Подход к людям настроения

У каждого человека есть свой эмоциональный фон, который называется настроением. В жизни встречаются люди с положительным эмоциональным фоном и отрицательным. Конечно же, удобны в общении люди первой группы, а вот общаться с людьми, у которых вечно плохое настроение, занятие не из приятных. Поскольку любая мелочь, любая деталь может легко испортить их хорошее настроение. А значит, в разговоре следует придерживаться тактики «опереди собеседника». К примеру, если вам предстоит сообщить такому человеку неприятное известие, лучше не откладывайте это в долгий ящик. Если же вы сообщите о неприятном для него в конце разговора, то у этого человека останется осадок обо всем разговоре в целом.

Правило №4. Подход «к людям с взрывным характером»

Состояние аффекта – это эмоциональный всплеск. Аффект в тяжелых формах может иметь очень страшные последствия – в таком состоянии люди идут даже на убийство. А значит будьте в меру вежливы и приветливы, даже если общение с таким человеком не доставляет вам никакого удовольствия. Будьте также аккуратны и исполнительны, например к поручениям начальника, но имейте и собственное мнение.

Правило №5. Подход к людям, поглощающим чужую энергию

Люди, так называемые « энергетические вампиры», во время общения с вами могут лишить вас полностью жизненной энергии. Их особенности: чересчур любопытны, хотят знать о вас все, стараются прикоснуться к вам. В разговоре могут показаться милыми и уравновешенными. Самый лучший совет по общению с ними – избегать всяческих контактов.

Правило №6. Подход к людям-манипуляторам

Их жизнь прекрасна, если они нашли лазейку к чужим деньгам, таланту, славе. Люди такого вида имеют, как правило, непрезентабельную внешность: «они не красавцы, но и не дурной наружности». Одеваются неброско. Не отличаются каким-нибудь выдающимся качеством.

Для них свойственно умолять помочь им в последний раз, но вы не поддавайтесь на провокации с их стороны, будьте тверды и непреклонны.

Правило №7. Подход к людям, переступающим границы дозволенного в обществе

Речь идет о людях, способных переступить правила высшей морали, они весьма опасны для окружающих. Для них не существует авторитетов и принципов. Разговаривать с такими людьми неприятно.

Лучше всего исключить такого человека из круга знакомых, так как такое знакомство ни к чему хорошему привести не может.

Правило №8. Подход к застенчивым, робким, обидчивым людям

Это те люди, которых природа не наделила волевым, сильным характером. Это люди, привыкшие, что все за них с детства делают родители.

С такими людьми нужно вести себя очень осторожно: не поддавайтесь на их уговоры, уловки, иначе вы сами того не заметите как превратитесь в «исполнителя желаний».

Правило №9. Подход к людям, с зашкаливающим талантом

Гениальность – это в некотором роде аномалия, часто граничащая с сумасшествием. К примеру, известный художник Ван Гог создал большое количество своих произведений, находясь в психиатрической лечебнице.

Общаясь с такими людьми, не забывайте оценивать его талант. Гении – как дети, также нуждаются в постоянном признании, и каждый раз ждут похвалы.

Правило №10 . Подход к людям с эгоцентрическим типом восприятия действительности

Такие люди постоянно стремятся к созданию комфорта и удобства для самих себя. В общении эгоисты, лидеры. Но эгоисты на самом деле очень уязвимые люди: они самолюбивы настолько, что могут не замечать неприязни или издевок окружающих. Комплименты — это лучшее лекарство для эгоистов.

В нашей Библиотеке вы можете прочитать обзор по книге Дэвида Дж. Шварца «Искусство мыслить масштабно», в котором мы расскажем как изменить свой образ мыслей, чтобы стать более решительным и настойчивым.

Источник

Что нам мешает хорошо разбираться в людях

Скольких людей в своей жизни вы хорошо знаете? Можете ли вы всегда точно угадать, что они думают, чувствуют или сделают в следующий момент? Обычно так хорошо можно знать только очень немногих, самых близких людей. Всех же остальных мы воспринимаем и понимаем с той или иной степенью искажения. Точно так же нас воспринимают и люди, на которых мы хотим произвести наилучшее впечатление. Что же нам мешает хорошо разбираться в людях?

Автор:

Гaлинa Георгиевна Пaничкинa, кандидат экономических наук, доцент кафедры маркетинга Поволжской академии государственной службы имени П.А. Столыпина при Президенте РФ.

Скольких людей в своей жизни вы хорошо знаете? Можете ли вы всегда точно угадать, что они думают, чувствуют или сделают в следующий момент? Обычно так хорошо можно знать только очень немногих, самых близких людей. Всех же остальных мы воспринимаем и понимаем с той или иной степенью искажения. Точно так же, отчасти ошибочно, нас воспринимают и люди, на которых мы хотим произвести наилучшее впечатление. Работники кадровых служб уверенно полагаются на свои субъективные ощущения, гордо называя это интуицией, богатым жизненным опытом, профессиональным чутьем. Такие неопределенные критерии, как правило, приводят к ошибкам в оценке кандидатов. То, что люди называют интуицией, чутьем, личным опытом, чаще всего является лишь индивидуальными стереотипами мышления и восприятия людей и явлений. Психологи утверждают, что каждый человек видит мир через «свои очки», то есть больше или меньше, но всегда искажает реальную действительность.

Исследования показали, что каждый второй неверно оценивает род занятий впервые увиденного человека и не может по памяти описать его внешность. Каждый четвертый не может вспомнить цвет волос и глаз. Каждый пятый не помнит рост. И только каждый десятый может описать внешность и манеры нового знакомого.

Так что же нам мешает хорошо разбираться в людях? Ответ дает психология: мешают следующие особенности восприятия человека человеком.

Стереотипность восприятия людей. Стремление сравнивать человека со сложившимся в сознании образцом, идеалом. Встречают по одежке. Вот почему так важен имидж (образ, стиль) человека, манеры его поведения и речи. Пример: люди с высоким лбом, лысые, в очках кажутся значительно умнее с волосами и без очков. Поэтому психологи советуют для большей деловитости открывать лоб и носить очки с простыми стеклами.

Стойкость первого впечатления. Преувеличенное влияние первого впечатления о человеке на последующее отношение к нему. Люди судят о нас по первому впечатлению, которое формируется в первую минуту знакомства и в дальнейшем мало меняется.

Первое впечатление может измениться значительно, только если мы продолжаем интересоваться человеком и общаться с ним.

Из этого психологического закона вытекает известный закон бизнеса: у нас нет второй возможности произвести первое впечатление. Другими словами, в нашем распоряжении только одна первая минута общения, чтобы продемонстрировать свои лучшие качества и понравиться другому человеку.

Усредненность оценки. Стремление не замечать многообразия индивидуальных различий, оценивать людей средним баллом: «обыкновенный человек», «серенькая мышь», «так себе, ничего особенного».

Установка или предубеждения. Искажение объективной оценки человека под влиянием предварительной информации о нем. Например, хорошее или неудачное резюме, заочная характеристика заранее предопределят отношение к кандидату, которое трудно изменить при личной встрече. Психологи провели такой эксперимент: в трех разных аудиториях показывали одного и того же человека и просили присутствующих описать его внешность. В первой аудитории о нем ничего не сказали, а только предложили описать внешность. Люди писали примерно следующее: «Глубоко посаженные глаза, узкий лоб, тяжелый подбородок и т. д.» Во второй аудитории его представили так: «Это выдающийся ученый. Опишите, пожалуйста, его внешность. «Пишут: «Целеустремленный взгляд, волевой подбородок, сократовский лоб…». В третью аудиторию его привели в сопровождении милиционера и представили: «Это опасный рецидивист. Опишите его внешность». Пишут: «Волчий взгляд, насупленные брови, топорный подбородок, вырожденный лоб…». Никто из пишущих не усомнился в своем впечатлении, которое полностью зависело от установки, предварительной информации о человеке.

Проекция. Приписывание другим людям своих собственных качеств, мыслей, чувств, желаний, целей и ценностей. В народе говорят верно: «Каждый судит по себе». Глупый часто жалуется, что вокруг одни дураки, жадный обвиняет весь белый свет в корысти, а умный умеет находить достоинства в каждом человеке и искренне восхищаться ими.

Восточные мудрецы говорят по этому поводу так: «Мы осуждаем в других людях то, что не любим и пытаемся скрыть в себе». Если вы внимательно прислушаетесь, что говорит человек о других, то с большой вероятностью узнаете о нем самом. Эта особенность восприятия подчиняется закону удвоения: свои недостатки в других людях мы примерно в два раза преувеличиваем, а свои достоинства в других — в два раза преуменьшаем. Мы склонны недооценивать окружающих, чтобы не страдать от собственного несовершенства.

Оценочность. Стремление сравнивать людей и выставлять им оценки: умный или глупый, красивый или некрасивый, хороший или плохой, или никакой. Вспомните, какие комплименты мы слышим и говорим: «Вы хорошо выглядите; вы — умный человек; у вас красивое платье» и т. д. Это некорректные оценочные комплименты. Правило комплимента и критики гласит: не оценивай человека, а высказывай свое отношение к нему, свои чувства. В данном случае правильнее было бы сказать: «Я рад(а) вас видеть, мне приятно с вами общаться, я восхищаюсь (горжусь) вами».

Негативность восприятия. Стремление акцентировать внимание на ошибках и недостатках человека, упуская из виду его достоинства и преимущества. Внимание непроизвольно цепляется за все, что «неправильно» и «плохо» и не хочет замечать того, что необычайно хорошо и оригинально. Критиковать всегда легче, чем отмечать достоинства. Специалисты утверждают, что критичность — враг творчества. Делая замечания даже самому хорошему специалисту, можно полностью разрушить его деятельность, а подбадривая и поддерживая даже самого заурядного, можно добиться от него высочайших результатов. «Называй человека свиньей — он и захрюкает».

Эффект ореола. Человека, добившегося больших успехов в одной области, окружающие считают выдающимся и в других областях деятельности. В школе отличников выдвигают на все олимпиады и соревнования. А неудачника, потерпевшего фиаско в одном деле, считают неспособным и в других начинаниях.

Эффект порядка. При поступлении противоречивой информации, проверить которую трудно, мы склонны верить той, что поступила первой. Вот почему опытные интриганы спешат заранее проинформировать нас о происшедших событиях. При поступлении подтверждающей информации человек обычно запоминает последнее сообщение.

Контрастность восприятия. Следующий человек сравнивается с предыдущим: после слабого кандидата на должность любой другой кажется лучше, а после сильного — хуже, чем есть на самом деле.

Какие навыки и знания вам необходимы, чтобы научиться лучше понимать окружающих вас людей? При обучении по индивидуальной программе вы можете составить свой индивидуальный учебный план из десятков психологических и управленческих курсов нашего каталога.

5 простых правил, как научиться разбираться в людях

Дата публикации . Опубликовано в Окружающие

Когда мы становимся старше, начинаем заводить новых друзей, общаться с противоположным полом. Бывает такое, что мы считали человека добрым, честным, отзывчивым, а на самом деле он оказался полной противоположностью. Для того, чтобы такие ситуации не были неожиданностью, а такие люди не встречались на вашем пути, нужно уметь разбираться в людях. Кто-то с первого взгляда на человека может сказать, что ему от вас нужно, какие у него намерения в отношении вас. А некоторым сложно это сделать. Но научиться можно, главное- желание.

Несколько простых советов о том, как приобрести умение разбираться в людях.

Для того, чтобы научиться разбираться в других людях, сначала нужно научиться разбираться в самом себе.

Посмотрите на себя со стороны в какой-либо ситуации, оцените свои действия. Также прочтите литературу, посмотрите онлайн лекции по саморазвитию. Если вы сможете понять себя, сможете понять и других.

Не останавливайтесь на теории, практикуйтесь.

Если прочитали литературу по саморазвитию, выходите на улицу и пытайтесь разобраться в каждом прохожем.

Попробуйте развить свою интуицию.

Так называемое шестое чувство иногда помогает нам. Оно доносит до нас то, что наш разум еще не успел воспринять. При первой встрече с одним человеком мы чувствуем тепло, спокойствие, а при встрече с кем-то другим нас охватывает чувство страха и тревоги. Нужно придавать значение таким чувствам, ведь они не возникают просто так. Со временем, быть может, вы поймете, что шестое чувство вас не обманывало.

Следите за тем, как человек действует в разных ситуациях.

Всем известны слова «друг познается в беде». Это не просто слова, в них заключен глубокий смысл. В повседневной жизни многие надевают на себя маски, стараются соответствовать обществу, в котором они находятся. Чтобы увидеть настоящее лицо человека, достаточно понаблюдать за ним в экстремальной ситуации. Там у человека нет времени надевать маску, он такой, какой есть. Чем сложнее ситуация, в которую попадает человек, тем лучше он покажет свою сущность, свое лицо.

Изучайте язык жестов.

Это отличный способ, с помощью которого можно без труда разобраться в человеке. Обращайте внимание даже на самые мелкие детали, движения. Часто, такие движения будут непроизвольными. Беседуйте с человеком, но не забывайте наблюдать за ним. Не только слушайте то, что говорит человек, но и замечайте, как он это делает. 

Научиться разбираться в людях сложно, но возможно. Прежде чем пытаться понять кого-то, поймите себя.

Светлана, www.vitamarg.com

Как научиться разбираться в людях: 5 секретов от профайлеров

30.04.2021

В популярной игре «Мафия» игроки в роли мафиози врут и притворяются, чтобы их не вычислили, а их противники в роли мирных жителей пытаются распознать бандитов среди горожан, стараясь не устранить по ошибке своего. Для этого приходится пристально наблюдать за участниками, их мимикой, жестами, следить за разговорами. От умения вовремя обнаружить ложь или скрытый мотив зависит результат игры.

В жизни, как и в игре, очень полезны навыки, помогающие распознавать «своих» и «чужих», отличать правду от лжи, опасность от защищенности. Именно этих навыков часто не хватает тем ребятам, которые обращаются за советом по поводу отношений в службу Детского телефона доверия 8 800 2000 122.

Итак, сегодня мы раскрываем секреты психологов, которые помогут тебе прокачаться в области профайлинга — методике считывать информацию о человеке по его внешнему виду, речи, мимике и жестам.

Секрет № 1. Чтобы научиться понимать других, нужно понимать себя

Начни с изучения своего характера, предпочтений, страхов, преобладающих эмоций, ценностей, интересов. Проанализируй свое поведение в моменты, когда тебе интересно, страшно, когда говоришь неправду, волнуешься, испытываешь к кому-то симпатию. Так ты обнаружишь, например, что при волнении постоянно поправляешь одежду, а когда не хочешь говорить правду — избегаешь визуального контакта. Заметив похожее поведение у другого человека, ты будешь знать, что он, скорее всего, волнуется или обманывает.

Секрет № 2. Чем больше наблюдаешь за людьми, тем лучше их понимаешь

Наблюдай за людьми в общественном транспорте, на улице, в школе. Попробуй определить по их внешности, жестам, походке, что за люди перед тобой. Смотри фильмы и читай книги про отношения, интересуйся исследованиями в этой области.  Так ты сформируешь у себя особую наблюдательность, интуицию и привычку обращать внимание на детали, которые часто могут дать ценные подсказки о человеке.

Секрет № 3. Всех людей можно разделить на группы по особенностям поведения и преобладающим эмоциям

Чтобы научиться разбираться в людях, придется погрузиться в психологию. Изучить типы темперамента. Так, зная, кто перед тобой — интроверт или экстраверт, будет легче понять, как с ним взаимодействовать. На заметку: согласно исследованиям, выражение лица, соответствующее таким эмоциям как счастье, печаль, гнев, удивление, отвращение и страх, одинаково у людей по всему земному шару.

Секрет № 4. Лицо человека, тело и голос выдают его истинные чувства

Например, в ответ на предложение угоститься конфетой, подруга может сказать «нет», при этом утвердительно кивнув головой. 

Понять, говорит ли друг правду, отвечая на вопрос «Почему не позвал в кино?», можно по глазам: если при ответе он смотрит вправо вверх, то, скорее всего, придумывает ответ на ходу. Следует насторожиться, если собеседник постоянно трогает свое лицо: прикрывает рот рукой, чешет лоб. Такими жестами он может стремиться отвлечь внимание, чтобы легче было ввести собеседника в заблуждение.

А вот положение ног собеседника может рассказать о его интересе и симпатии к тебе. Если во время беседы человек стоит так, что его ступни находятся вместе и направлены на тебя, то с большой долей вероятности можно утверждать, что ему интересно то, что ты рассказываешь.  

Секрет №5. Нельзя игнорировать шестое чувство

К сожалению, не все люди обладают развитой интуицией, но никто не мешает ее развивать. Беспокойство, тревога, дискомфорт при общении с собеседником — звоночки, сигнализирующие о том, что нужно быть настороже, так как что-то, возможно, в этом общении не так.

Секрет №6. Первое впечатление часто может быть обманчивым

Не спеши вешать на человека ярлык обманщика, хама или зануды после первого общения.  Возможно, в момент встречи он был чем-то огорчен или сильно устал. Приучись тестировать свои гипотезы. Для этого задавай человеку неожиданные интересные вопросы, располагающие к размышлениям, например: «Если бы ты выиграл в лотерею крупную сумму, как бы ей распорядился? Если бы ты мог выбрать одну суперспособность, чтобы это было? Как бы ты провел день, зная, что он последний?»  Вряд ли твой собеседник ожидает, что его об этом спросят, поэтому у тебя есть шанс увидеть искреннюю реакцию и получить максимально честный ответ. А еще такие вопросы помогут узнать истинные ценности и актуальные потребности человека, и, следовательно, лучше его понять.

Конечно, в этой статье мы привели только несколько базовых приемов, которые могут помочь тебе разобраться в людях. Если у тебя остались вопросы, психологи Детского телефона доверия всегда готовы на них ответить. 

 

 

 

 

Поделиться в соцсетях:

Вернуться к списку статей

Как научиться разбираться в людях – THE BUSINESS COURIER

Джасур Шасимов

04/08/2012

/ Лайфхаки

Умение общаться и вести за собой толпы последователей, знание, как воздействовать на людей, некоторым дается небесами при самом рождении — этот дар называется харизмой. Харизма – качество прирожденных лидеров, руководителей, великих полководцев и завоевателей.


С другой стороны, если вы не наделены таким талантом, воздействовать на людей тоже можно. Но как? — спросите вы. Очень просто – научиться разбираться и знать, как воздействовать на людей. Мы часто слышим о том, что многие успешные люди отлично разбираются в людях, что они хорошие психологи и могут видеть человека «насквозь», соответственно легко умеют налаживать контакты и найдут общий язык практически с любым собеседником.


Если вы читали «Шерлока Холмса», то согласитесь, что таланты этого великого сыщика всех времен вызывают восхищение и белую зависть. Какими же качествами он обладает?


Не будем составлять длинный список и скажем вкратце: исключительная наблюдательность, умение точно характеризовать людей по их внешнему виду, отличные познания в области психологии — и все это объединяется в дедуктивном мышлении.


Как научиться разбираться в людях — что же мы имеем?


1. Нужно развить в себе качество наблюдательности и тренировать память, чтобы запоминать информацию. С наблюдательностью все ясно, тут дело техники и практики, а память можно тренировать, например, заучивая стихотворения, смысл которых вам не очень понятен, т.е. требуется машинальное заучивание.


2. Необходимо учиться устанавливать характер человека по внешнему виду, что подвластно науке, тесно связанной с психологией, и известной как физиогномика. В сети есть много материала по этой науке, а так же есть книга автора Бориса Хигира с одноименным названием. Тут одинаково важны и теория, и практика.


3. Изучайте психологию. Психология — это наука о душе, наука изучающая психический мир человека.


Перечитайте вышесказанное – в этой науке не должно быть ничего сверхъестественного и супер сложных формул, как, например, в астрофизике. Не так ли? Конечно, на изучение уйдет время, но результат вам понравится уж наверняка.


Есть ещё один пункт, о котором я хотел бы упомянуть.


4. Научитесь составлять психологический портрет. Если ввести в любой поисковой системе запрос на психологический портрет, то по результатам можно увидеть, что немало людей интересуется и дает рекомендации, как можно его составить.


Составление такого портрета на профессиональном уровне нас с вами не интересует, нам интересны поверхностные знания о том, что он анализирует, для чего нужен и как составление психологического портрета может быть полезно в вопросе о том, как научиться разбираться в людях?


Здесь можно выделить следующие основные моменты — вопросы для психологического портрета:


  • темперамент
  • способности
  • интеллектуальность
  • волевые качества
  • качества лидера
  • умение общаться
  • самооценка
  • мотивация

На основании данных показателей, можно составить психологический портрет человека, что позволит вам лучше понять его. Это может быть ваш начальник или партнер по бизнесу, основной поставщик сырья или агент другой компании, с которой вы имеете дело — словом, человек, с которым вы тесно сотрудничаете и в ваших интересах узнать этого человека лучше.


Понимание других людей (для подростков)

Предсказание чувств

Представьте себя в такой ситуации: друг приглашает вас на вечеринку. Вы узнаете, что были приглашены все девушки из вашей группы, кроме Паулы. Как вы думаете, что почувствует Паула, если узнает?

A. злой
B. грустный
C. обиженный
D. исключенный
E. запутанный
F. нервный
G. смущенный
H. равнодушный

Вы, вероятно, пришли к своему ответу, поставив себя на место Паулы и представив, как бы вы себя чувствовали.Большинство людей в этой ситуации будут испытывать некоторые или все эмоции от A до D: гнев, печаль, боль и исключение. Маловероятно, что кто-то, кто остался в стороне, почувствует смущение, нервозность, смущение или безразличие.

Способность предугадывать, что могут чувствовать другие люди, является частью эмоционального интеллекта (сокращенно EQ). Это навык, который мы все можем развить с практикой.

Когда мы понимаем, что могут чувствовать другие люди, это может направлять наше взаимодействие с ними. Например, в приведенном выше примере вечеринки, что, если Паула спросит: «Ты собираешься на вечеринку Риган?» Знание того, что ее не пригласили, вероятно, повлияет на вашу реакцию.Вы можете сказать (или не говорить!) Любое из следующего:

A. «Да, я иду — а ты?»
B. «Да, я иду. Мне неловко рассказывать тебе. Правда ли, что она тебя не пригласила?»
C. «Да, все идут!»
D. «Конечно, иду! Это будет лучшая вечеринка в году!»
E. «Да. Мне жаль, что вас не пригласили. Я не думаю, что Риган хотела обидеть вас, я слышал, что ее родители разрешили ей спросить только нескольких человек».

Если вы не знали, что Паулу не пригласили, вы можете ответить буквой A, C или D.Однако, поскольку вы знаете всю историю, вы с большей вероятностью примете во внимание чувства Паулы и ответите B или E. Ответы C и D — это те вещи, которые вы говорите, когда точно знаете, что другой человек был приглашен.

п.

Чтение языка тела

Иногда вы получаете больше информации о ситуации из того, что человек не говорит : Часть эмоционального интеллекта — это чтение сигналов, которые посылают люди, и их учет.

Допустим, к вам подходит Паула с расстроенным видом.Она спрашивает: «Ты собираешься в субботу на вечеринку к Риган?» Ее эмоциональные сигналы (язык тела, выражение лица) подсказывают вам, что Паула знает, что ее не приглашали. В этой ситуации вы все равно можете ответить вариантом A, но, вероятно, с большей вероятностью выберете B или E.

Но что, если Паула подходит к вам с веселым видом и говорит: «Эй, я слышал, у Риган вечеринка на этих выходных. Ты собираешься?» Основываясь на ее языке тела, вы можете заключить: «О, она не знает и ждет приглашения.«

Если у вас хороший EQ, вы, вероятно, почувствуете противоречие, говоря Пауле, что идете на вечеринку, когда знаете, что она единственная, кого не пригласили. Несмотря на то, что Паула должна управлять своими эмоциями, вы, вероятно, почувствуете сочувствие к ней. Вы знаете, что ваша реакция может помочь ей почувствовать поддержку или ухудшить ее самочувствие, поэтому выбирайте слова соответственно.

Анализ реакции

Умение понимать других помогает нам предсказать, что люди могут чувствовать в определенной ситуации, но также позволяет нам понять, как люди реагируют .

Например:

На уроке в 8 утра ваш друг улыбается, дружелюбен и полон энергии. Позже в тот же день он выглядит расстроенным, почти так, как будто может плакать. Какое объяснение, по вашему мнению, могло бы произойти между этими двумя временами?

A. Он поругался со своей девушкой за обедом, и теперь они не разговаривают.
B. Сдал экзамен по алгебре за 4 класс.
C. Он только что узнал, что не попал в финальную версию университетского баскетбола.
Д.Учитель химии поставил много домашних заданий.
E. У него, наверное, просто был плохой день.

Вы, вероятно, сразу же исключили вариант B: эмоциональный интеллект подсказывает вам, что реакция вашего друга больше похожа на провал экзамена, чем на его сдачу. Если у вашего друга был плохой день или у него было много домашней работы (варианты D или E), он мог бы казаться напряженным, усталым или измученным, но он, вероятно, не был бы на грани слез. Исключение этих вариантов позволяет сосредоточиться на том, что, скорее всего, расстроит вашего друга: варианты A или C.

Люди, которые умеют понимать других, представляют чувства другого человека («Я думаю, ему будет ужасно, если я скажу ему это»). Они могут понять, как этот человек реагирует на вещи («О, я полностью понимаю, почему она так разозлилась. Неудивительно!»). Понимание того, что другие чувствуют, действуют и реагируют, помогает нам строить лучшие отношения.

п.

Как развить этот навык

Не всегда легко предсказать или понять, что чувствует кто-то другой.У некоторых это получается лучше, чем у других, но практически каждый может стать лучше с практикой. Чтобы понять других, нужно смотреть и слушать.

Все начинается с просмотра

Если вы видите, что кто-то спотыкается и падает, вы, вероятно, вздрагиваете — ой! — как будто это случилось с тобой. У нас есть естественная склонность ощущать то, что чувствуют другие люди, просто наблюдая за ними. Ученые считают, что этому есть биологическая причина. Они считают, что клетки мозга, называемые «зеркальными нейронами», активируются одинаково, независимо от того, делаем ли мы что-то сами или наблюдаем, как это делает другой человек.

Попробуйте эти способы развить свои навыки наблюдения:

  • Посмотрите на выражения лиц и язык тела. В следующий раз, когда вы будете в торговом центре, в кафе, в метро или автобусе, попробуйте следующее: осмотритесь и попытайтесь определить, что люди могут чувствовать, исходя из их языка тела, выражений лица и того, что они делает. У девушки с учебниками на коленях может быть экзамен. Она кажется уверенной или напряженной? А что насчет парня с закрытыми глазами? Он чувствует себя мирно? Устала? Расстроена?
  • Читайте книги или смотрите фильмы, в которых реалистично передаются человеческие эмоции. Обратите внимание на то, как себя чувствуют и действуют разные персонажи. Постарайтесь понять, почему персонажи так себя чувствуют. Основываясь на этих эмоциях, спрогнозируйте, что персонаж будет делать дальше. Или посмотрите, сможете ли вы объяснить, почему персонаж сделал то, что он или она сделал.
Улучшается при прослушивании

Люди, умеющие понимать других, обычно хорошие слушатели. Исследования показывают, что чем лучше кто-то слушает, тем большую связь он чувствует с говорящим.Это создает ощущение привязанности и близости.

Большинство из нас считает себя хорошими слушателями — в конце концов, слушать кажется таким простым и базовым занятием. Но часто мы настолько заняты обдумыванием того, что хотим сказать, что не слушаем столько, сколько хотелось бы. Вот несколько способов развить хорошие навыки слушания:

  • Практикуйте умение слушать в повседневных разговорах. Обращайте внимание на то, что говорит другой человек. Приучите себя думать, что слушать важнее, чем говорить.
  • Настройтесь не только на историю, но и на чувства. Когда друг рассказывает вам о чем-то, попробуйте представить, что он или она могли бы чувствовать. Сделайте заявления, которые покажут, что вы пытаетесь понять опыт своего друга, например: «О, это, должно быть, было потрясающе!» или: «Это, должно быть, расстраивает вас». Вы, вероятно, заметите, что чувствуете себя ближе, более «синхронизированными» с этим человеком. Возможно, вы обнаружите, что можете предсказать, что ваш друг скажет дальше.
  • Найдите время, чтобы внимательно выслушать кого-нибудь. Расскажите другу или члену семьи об особом времени в его или ее жизни. Например, спросите родителей о дне их свадьбы или попросите бабушку и дедушку рассказать вам о рождении их первого ребенка. Попытайтесь представить себе, каким на самом деле был для них опыт. Попросите их рассказать вам больше о том, что они чувствовали и почему.
п.

Превращение понимания в сострадание

После приобретения навыков понимания других, как вы используете эти знания? Если вы похожи на большинство людей, вы используете его, чтобы помогать и поддерживать близких вам людей.Это сострадание, , а сострадание помогает нам строить отношения. Попробуйте эти три способа быть более сострадательными:

  1. Спросите других, что им нужно. Если друг переживает трудное время, спросите, чем вы можете помочь. Если ваш друг говорит: «Я не знаю», подумайте, чего бы вы хотели в той же ситуации, а затем предложите сделать что-то подобное.
  2. Проявлять искренний интерес к другим. Интересуйтесь людьми, которых вы знаете — не любопытным или фальшивым образом, а так, чтобы показать, что вы хотите понять их немного лучше.Например, спросите, чем им нравится заниматься, или об их чувствах, идеях и мнениях.
  3. Действуйте с добротой. Когда вы слышите сплетни, насмешки или недобрые поддразнивания, сделайте своей первой реакцией представьте, каково это — оказаться на стороне получателя. Это может помочь вам настроиться на чувства других людей и отказаться от них.

Даже небольшие акты сострадания могут создать позитивные социальные связи (попробуйте сказать «привет» кому-то, кто сидит в одиночестве за обедом, и посмотрите, что вы чувствуете при этом).Ученые теперь знают, что прочные социальные связи влияют на наше здоровье, счастье и даже на продолжительность нашей жизни.

Понимание других | SkillsYouNeed

Если вы попросите группу людей дать определение « эмпатия », вы почти наверняка обнаружите, что одна из первых вещей, которые кто-либо предложил, была « способность понимать чувства других людей ».

Дэниел Гоулман, автор книги Emotional Intelligence , назвал «понимание других» первым элементом сочувствия.

Однако

Гоулман также предположил, что понимание других — это больше, чем просто ощущение чувств и эмоций других людей. Это также означает искренний интерес к ним и их заботам.


Понимание других — необходимые навыки

Люди, умеющие понимать других:

  • Улавливайте эмоциональные сигналы , часто из языка тела, тона голоса и других невербальных элементов общения. Подробнее об этом читайте на наших страницах о невербальном общении и языке тела .

  • Внимательно слушайте, что говорят люди , активно проверяя их понимание. Возможно, вам будет полезно прочитать наши страницы на Active Listening , Clarifying и Reflecting .

    Когда люди говорят, внимательно слушайте. Большинство людей никогда не слушают.

    Эрнест Хемингуэй

    Большинство людей не слушают с намерением понять; они слушают с намерением ответить.

    Стивен Р. Кови, Семь навыков высокоэффективных людей: важные уроки личного изменения

  • Проявляйте чуткость по отношению к другим и понимайте их точку зрения. Они стараются не обидеться, говоря или делая неправильные вещи, и осознают, что не все придерживаются одинаковой точки зрения. Наши страницы о Вежливость, , Тактичность и дипломатия, и Межкультурная осведомленность, могут помочь вам развить эту область ваших навыков.Если вы боретесь с балансом между правдой, честностью и вежливостью, вам могут быть полезны наши страницы Правдивость и Уравновешивание честности и вежливости .

  • Помогайте другим людям надлежащим образом , исходя из их понимания их потребностей и эмоций.


Выводы из понимания других

Развитие сочувствия и особенно умение понимать других важно не только для ваших межличностных отношений.Это также может иметь гораздо более широкое влияние.

Например, в США врачи, которые внимательно слушают своих пациентов, гораздо реже подвергаются судебному преследованию.

В одном исследовании было обнаружено, что врачи первичной медико-санитарной помощи (эквивалент врачей общей практики в Великобритании), на которые никогда не подавались судебные иски, лучше общались друг с другом, чем их сверстники.

Сочувствие как экономический смысл: подтягивания Huggies


Подтяжки Huggies были разработаны как прямой результат сопереживания в действии.Для тех, у кого нет детей, это подгузники (подгузники) для малышей, промежуточный этап между подгузниками и «взрослым нижним бельем».

Кимберли-Кларк, создательница Huggies, отправила наблюдателей, чтобы понаблюдать за родителями и детьми ясельного возраста, пользующимися подгузниками. Это дало компании реальное представление о том, как работают семьи и какие продукты им нужны. Компания поняла, что было бы полезно иметь что-то среднее между подгузниками и штанами: «ступеньку», которая позволит детям начать одеваться.Так родились подтягивания Huggies.

Важность искренности

Можно притвориться, что вы понимаете чувства людей и, в частности, их заботы. Торговый персонал часто делает это, чтобы попытаться установить взаимопонимание с покупателями.

Однако, как люди, мы запрограммированы обнаруживать неискренность и не любить ее.

Ваше притворство, справедливо сказать, будет обнаружено окружающими вас , вероятно, через тонкие намеки на вашем языке тела или, возможно, в ответ на неожиданный вопрос.

Другой человек может даже не осознавать это, но будет чувствовать себя неловко из-за разговора, который вы пытались завязать, или из-за того, что вы говорите, и обнаружит, что он на самом деле вам не доверяет.

Другими словами, эта « ложная эмпатия » будет контрпродуктивной.

Попытки манипулировать эмоциями могут иметь неприятные последствия для преступника и могут оказаться бесполезными. Те, кто искренне сочувствуют, получат совсем другой ответ.


Избегание сочувствия и перегрузка сочувствия

Есть два аспекта понимания других и заинтересованности в их проблемах, которые, как часть эмпатии, заслуживают дальнейшего изучения.

Первый, избегание сочувствия , является преднамеренным отсутствием сочувствия, которое можно было бы назвать «эмоциональной глухотой по тону».

Полное избегание сочувствия вряд ли будет здоровым для ваших долгосрочных отношений, но возможность отключить часть своей эмпатической реакции может быть полезной при определенных обстоятельствах.Например:

  • Дома . Детям необходимо сделать определенные прививки. В первые несколько месяцев жизни им делают несколько прививок, иногда по две или три за раз. Укол иглы в ногу причиняет боль, и младенцы кричат, когда это случается.

    Родители, однако, должны сдерживать свои немедленные ответные меры и осознавать долгосрочные преимущества вакцинации, позволяя избежать серьезных заболеваний, а не сосредотачиваться на краткосрочных проблемах ребенка.

  • На работе. Руководители, отвечающие за сокращение штатов, должны уметь принимать правильные решения. Они вряд ли смогут это сделать, если борются со своей эмоциональной реакцией на страдания окружающих.

    Хотя важно, чтобы они осознавали чувства тех, кто вовлечен в процесс, они должны уметь уравновесить это, используя разум и логику, и не быть ошеломленными.

  • В сфере здравоохранения. Хирург, выполняющий экстренную операцию человеку, получившему серьезные травмы в дорожно-транспортном происшествии, должен иметь возможность использовать все свои навыки, чтобы попытаться исправить повреждение или ампутировать, если это необходимо, чтобы спасти жизнь пациента. Они не могут тратить время на размышления о том, как это может вызвать у пациента чувства.

    Однако после того, как операция закончилась и человек проснулся, ему нужно объяснить свои действия и помочь пациенту начать смириться с тем, что произошло. Им необходимо осознавать своего пациента как личность, с его чувствами и проблемами, и реагировать соответствующим образом.

Перегрузка сочувствием Иногда случается, когда люди сталкиваются с трудной и тревожной информацией.

В таких ситуациях люди могут оказаться не в состоянии справиться со своей эмоциональной реакцией на ситуацию. Это может произойти, например, если вы обнаружите, что друг серьезно заболел. Вы хотите им помочь и поддержать, но вы слишком расстроены, чтобы сделать это. Это также проблема, которая может возникнуть у людей, работающих в таких профессиях, как медицина, медсестра и социальная работа.

Чтобы справиться с возможной перегрузкой эмпатии, поработайте над саморегулятором и особенно над самоконтролем . Благодаря улучшенной саморегуляции вы сможете управлять своими эмоциями и адекватно реагировать на эмоции других.


«Понимание других» — это не «

Soft »

Мы часто говорим о « soft skills », и нет никаких сомнений в том, что сочувствие и понимание других являются важными мягкими навыками.

Однако нет ничего мягкого в смысле « easy » в понимании забот и чувств других. Он также не является «мягким» в смысле отсутствия жесткости: лучшие менеджеры чутко относятся к своей команде, но не «мягко».

Понимание других не означает, что вы должны соглашаться с их чувствами или точкой зрения. Напротив, это означает, что вы признаете их точку зрения и соглашаетесь с тем, что она отличается от вашей.

Возможно, вам все еще придется делать сложные вещи, с которыми другие не согласны, но, надеюсь, и вы, и они это понимаете.


Дополнительная литература по навыкам, которые вам нужны


Понимание и развитие эмоционального интеллекта

Узнайте больше об эмоциональном интеллекте и о том, как эффективно управлять личными отношениями дома, на работе и в обществе.

Наши электронные книги идеально подходят для тех, кто хочет узнать или развить свои навыки межличностного общения, и они полны простой и понятной практической информации.


Понимание людей — 10 способов облегчить задачу

Автор: TrinDiego

Постоянные трудности в отношениях с другими людьми могут оставить вас отчужденным, разочарованным и подавленным одиночеством, что часто является фактором, способствующим депрессии.

Если вам трудно понять людей, что вы можете сделать, чтобы облегчить понимание того, как другие думают и чувствуют себя?

10 способов начать понимать других Подробнее

1. Ожидайте, что это потребует времени и энергии.

Вы решаете, что с кем-то не стоит знакомиться, основываясь на одной мелочи о нем, которая вам не нравится? Или после всего лишь одной быстрой встречи вы уверены, что другая «слишком сложна» для вас?

Люди формируются из жизненного опыта, и, как и все хорошее, нужно время и энергия, чтобы их понять.

Прекратите любые быстрые суждения и возьмите на себя обязательство быть более открытым и доступным для опыта знакомства с кем-то, а затем утроите время, которое, как вы думаете, может занять.

2. Отбросьте предположения.

Вместо того, чтобы быть уверенным, что кто-то вам не понравится или вы им не понравитесь, или делать предположения, что вы их не поймете, основываясь на мелочах (то, как они одеваются или разговаривают, с кем они дружат), пытается Представьте, что каждый человек — это чистый лист, о котором вы ничего не знаете, пока не поговорите с ним и не проведете с ним время.

[Не уверен, что вы знаете, какие предположения существуют на самом деле, или делаете ли вы их или не делаете? Прочтите нашу статью «Почему вы делаете предположения»].

3. Полностью присутствовать.

Автор: BK

Трудно слушать кого-то, когда вы потерялись в голове, думая о том, что вы делали на работе раньше днем ​​или что приготовите на ужин позже.

Если мы захвачены прошлым или будущим, вместо того, чтобы быть в настоящем с другим человеком, как мы можем их понять?

Используйте техники внимательности, чтобы полностью присутствовать.Сделайте несколько глубоких вдохов, наблюдая, как воздух входит и выходит из вашего тела. Обратите внимание на что-то конкретное в другом человеке, чтобы вовлечь вас в настоящий момент — на цвет его свитера, на то, как он двигает руками. Полностью сосредоточьтесь на том, что они говорят, повторяя это в уме, пока они говорят.

4. Используйте силу перспективы.

Перспектива — это уникальный способ увидеть вещи. И хотя легко предположить, что другие могут понять вашу точку зрения, каждый видит вещи со своей точки зрения.

Это как если бы все в мире стояли вокруг гигантской статуи слона. Если вы описываете хобот кому-то, кто смотрит на хвост, у вас непременно возникнет недоразумение.

Никогда не предполагайте, что кто-то думает так же, как вы, или видит вещи так же, как вы. Попробуйте представить жизнь через их объектив (ознакомьтесь с нашей статьей «Сила перспективы», чтобы узнать больше о том, как это работает) и как можно яснее объясните, как вы видите вещи, не обвиняя другого в том, что он не придерживается вашей точки зрения.

5. Прочтите язык тела.

Хотя было бы полезно, если бы все говорили то, что они на самом деле думали или чувствовали, наше общество работает не так. Вместо этого большинство из нас запрограммировано говорить то, что, по нашему мнению, хотят услышать другие.

Например, мы говорим «в порядке». но наши плечи опущены, и мы ерзаем (у нас совсем не все в порядке). Или мы говорим, что можем что-то делать, потому что думаем, что должны, но скрещиваем руки и смотрим вниз (на самом деле мы вообще не хотим этого делать).

Изучите основы языка тела, и вы обязательно станете более чуткими к другим. Однако имейте в виду, что у каждого есть свои личные привычки — если человек всегда опускает плечи, потому что он очень высокий, это может быть скорее привычкой, чем признаком того, что с ним что-то не так.

Автор: Джонатан Пауэлл

6. Слушайте полностью, а не наполовину.

«Полуслушать» — плохая современная привычка: мы слушаем, проверяя телефон или просматривая список покупок.

Станьте лучшим слушателем, пытаясь очистить свой разум от других вещей и полностью сосредоточившись на том, что говорит человек, оставляя паузу перед ответом вместо того, чтобы перебивать.

7. Практикуйтесь в отражении.

Это часть навыков слушания, которая сама по себе может творить чудеса не только для вашей способности понимать других, но и для того, чтобы другие чувствовали себя услышанными и, следовательно, более комфортно с вами.

«Отражение в ответ» предполагает перефразирование и повторение того, что кто-то сказал вам, чтобы вы оба оказались на одной странице. Например, если кто-то говорит вам, что он очень расстроен, потому что он только что поговорил со своим супругом, и он упомянул, что поездка, в которую они собираются, отменяется, вы бы подумали: «Итак, вы расстроены, потому что ваш партнер отменил поездку? ” Затем другой человек может объяснить, что нет, на самом деле он не расстроен из-за своего партнера, а из-за его компании, которая изменила его отпускную неделю.

8. Задавайте действительно хорошие вопросы.

Попробуйте начать вопросы с , как или , что , а не , почему .«Почему?» Вопросы заставляют другого человека размышлять и оглядываться назад, задавая себе вопросы, приводя к замешательству как для него, так и для вас, слушателя. Как и какие обычно возникают вопросы, которые заставляют смотреть вперед и находить четкие решения. [Подробнее читайте в нашей статье о силе хороших вопросов.]

9. Остерегайтесь проекций.

Психологическая проекция — это когда мы бессознательно приписываем то, как мы сами думаем и чувствуем, другим, тем самым избегая столкновения с нашими собственными нежелательными эмоциями или мыслями.Например, если вам кто-то не нравится, но вы чувствуете себя виноватым, вы можете вместо этого сказать всем, что вы не нравитесь другому человеку.

Научиться прекращать проектировать означает, что вы, наконец, можете начать видеть других такими, какие они есть, а не тем, что вам нужно, чтобы они сделали для вас.

10. Научитесь лучше понимать себя.

Чем больше времени вы вкладываете в понимание того, как вы лично думаете и чувствуете, тем легче проявлять сострадание к другим. Для начала попробуйте библиотерапию (хорошие книги по саморазвитию), ведение дневника, внимательность или сострадание к себе.Или поработайте с консультантом, который может беспристрастно и поддержать вас, чтобы помочь вам разобраться в себе.

Действительно ли моя борьба так важна?

Проблемы, связанные с пониманием других, могут быть просто результатом детства, когда окружающие вас взрослые не демонстрировали хороших навыков общения, а просто были тем, чему вам нужно научиться.

Но если вы постоянно боретесь с этой проблемой, стоит поговорить с терапевтом. Трудности S с отношениями также могут быть признаком определенных психологических проблем, которые могут включать созависимость, низкую самооценку, синдром Аспергера, пограничное расстройство личности, избегающее расстройство личности и антисоциальное расстройство личности.

Может ли терапия помочь мне лучше понять других?

Совершенно верно. Отношения настолько важны для психологического благополучия, что, хотя все виды разговорной терапии помогут вам в том, как вы взаимодействуете с другими, существует несколько форм терапии, которые сосредоточены только на том, чтобы помочь вам в отношениях. Двумя такими разговорами, которые могут быть вам полезны, являются динамическая межличностная терапия (ДИТ) и когнитивно-аналитическая терапия (КАТ).

Понимание «людей» Люди

Вкратце об идее

Ищете новые способы мотивации ваших сотрудников? Дайте им работу, которая позволит им использовать свои разнообразные межличностные таланты.Но сначала признайте, что человеческие навыки имеют больше нюансов, чем многие из нас думают. Некоторые сотрудники, например, могут «отговорить собаку от грузовика с мясом». Другие умеют разрешать межличностные конфликты и делать так, чтобы коллеги чувствовали себя услышанными. У некоторых есть чутье на перевод сообщений в массы, в то время как другие лучше всего справляются с управлением командой. Если вы не признаете особые межличностные таланты своих сотрудников, вы можете упустить большую возможность повысить их удовлетворенность работой. и повысят общую производительность вашей организации.

Предположим, вам предстоит важные переговоры, и вам нужно назначить кого-то ответственным. Если дать задание тем, кто умеет влиять на мнение других, в отличие от офисной декы, повсюду будут лучшие результаты. Ваша компания заключит более выгодную сделку, и ваши сотрудники будут преуспевать, потому что им нравится то, что они делают.

Вы будете держать проекты в курсе, если задействуете необходимые навыки межличностного общения для решения текущих бизнес-задач.Оценка конкретных межличностных требований вашей организации до того, как вы наймете новых сотрудников или назначите проекты, поможет вам найти и удержать талантливых сотрудников, которые внесут наибольший вклад в вашу прибыль.

Идея на практике

Примите во внимание следующие рекомендации, чтобы максимально расширить возможности межличностного общения в вашей организации:

Оценка навыков межличностного общения кандидатов на вакансию и сотрудников

Создание заданий для обеспечения включения в проектные группы людей с различными навыками межличностного общения

Команды, содержащие все четыре аспекта межличностного общения, создают лучшие решения сложных проблем.Перенастраивайте, объединяйте или разделяйте команды, чтобы заполнить пробелы в навыках межличностного общения.

Вознаграждение за межличностную работу

Подчеркнуть важность навыков межличностного общения, оценить их как формальную часть анализа эффективности работы сотрудников и связать повышение заслуг и бонусов с мастерством в межличностной работе.

Большинство руководителей предполагают, что они знают, кто их «люди»: они командные игроки, те, кто знает, что происходит в личной жизни их коллег, те, кто может сглаживать межличностные конфликты.Обычно они связаны с отделом кадров или продажами.

На самом деле, однако, гораздо больше нюансов. Межличностная смекалка имеет решающее значение практически во всех сферах бизнеса, не только в продажах и управлении персоналом. На самом деле, он включает в себя более разнообразные способности, чем многие думают. Недавно мы провели обширное исследование человеческого фактора в ведении бизнеса — того, что мы называем фактором отношений. После более чем 18 лет изучения того, как глубоко укоренившиеся жизненные интересы бизнес-профессионалов превращаются в карьерные роли, мы знаем, что люди делают все возможное, когда это наиболее точно соответствует их основным интересам.Таким образом, менеджеры могут повысить продуктивность, используя интересы и навыки своих сотрудников, чтобы направлять выбор персонала, назначение проектов и развитие карьеры.

Мы проанализировали психологические тесты более 7000 бизнес-профессионалов, и наши результаты бросают вызов ограниченному традиционному представлению о том, кто такие «люди». Используя факторный анализ, метод статистического анализа, мы определили четыре различных аспекта реляционной работы: влияние, межличностное содействие, реляционное творчество и командное лидерство.В этой статье мы объясним каждый компонент и покажем, как знание всех четырех может помочь менеджерам нанимать нужных сотрудников, выполнять лучшие рабочие задания, вознаграждать результаты и способствовать развитию карьеры (чужой и своей). В конце статьи мы направим вас к онлайн-инструменту оценки, который мы создали, чтобы измерить как вашу ориентацию на реляционную работу в целом, так и уровень вашего интереса в каждом из четырех ее измерений.

Четыре измерения

Чтобы максимизировать межличностные возможности вашей организации, вы должны понимать все четыре области работы, связанной с взаимоотношениями, потому что, когда вы сопоставляете интересы и навыки сотрудников с их обязанностями, от этого выигрывают все.

Влияние.

профессионалов, получивших высокие баллы в этом направлении, нравится развивать и расширять сферу своего межличностного влияния. Им нравится убеждать, вести переговоры и обладать ценной информацией и идеями. Это измерение реляционной работы связано с изменением точки зрения или поведения других. Старое выражение «Он мог отговорить собаку от мясорубки» точно описывает здесь рекорды. Будь то клиент или коллега — и говорят ли они о продукте, услуге или идее — эти люди живут, чтобы продавать.Подумайте о менеджере вашей фирмы, который всегда может получить больше ресурсов для своих проектов, чем кто-либо другой. Или представьте того вашего бывшего начальника, который всегда мог вдохновить людей на следующий вызов, независимо от того, насколько они устали от предыдущего.

Хотя людей с высоким влиянием можно найти в любой должности и в любой отрасли, мы обнаружили, что люди, которые занимаются интенсивными сделками в сфере финансовых услуг и продаж, как правило, выделяются в этом аспекте. Джеффри Мэннинг (все имена людей, приведенные в качестве примеров в этой статье, являются псевдонимами), например, управляющий партнер очень успешной венчурной компании, в 31 год управлял собственным фондом.Некоторые могут возразить, что его успех был результатом удачного выбора времени — он вошел в мир инвестирования в высокие технологии в середине 1990-х годов, — но у тех, кто вел с ним дела, есть другое объяснение: Джефф прирожденный специалист по финансам, требующим большого объема сделок. . Он прирожденный сетевик. На поле для гольфа или на ежегодном ужине известной благотворительной организации его талант знакомиться с людьми и вселять в них уверенность неоспорим. Джефф не продавец и не командный менеджер.Он строитель альянсов и переговорщик. Он может найти и собрать ключевых игроков для участия в сделках, которые оптимизируют ценность для всех вовлеченных сторон.

Содействие межличностному общению.

Это измерение, о котором в первую очередь думают многие люди, когда они думают «люди личности». Лица, получившие здесь высокие баллы, хорошо понимают межличностные аспекты рабочей ситуации. Они интуитивно сосредотачиваются на опыте других и обычно тихо работают за кулисами, чтобы поддерживать приверженность и вовлеченность своих коллег, чтобы проекты не сорвались.Они, естественно, задают себе такие вопросы, как «Какая группа будет работать вместе лучше всего, чтобы выполнить эту работу?» и «Почему Джо чрезмерно критичен на собраниях и в целом работает неэффективно?» и «Какое задание нужно Мириам, чтобы расти и чувствовать себя более компетентной?» Проблемы такого типа редко появляются в отчетах, но, как знает каждый опытный менеджер, эффективное их решение имеет важное значение для успеха организации.

Специалисты, обладающие навыками фасилитации межличностных отношений, часто работают за кулисами, чтобы сохранить приверженность и заинтересованность своих коллег, чтобы проекты не сорвались.

Рассмотрим Алисию ДиДжавонни, заведующую отделением внутренней медицины в больничной кассе Бостона. Алисия имеет степень магистра делового администрирования и является целенаправленным операционным менеджером, ориентированным на конкретные задачи, но ее успех связан с ее эффективностью в качестве неофициального психолога организации. Алисия сделала больше в области консультирования, разрешения конфликтов, наставничества и неформальной оценки личности, чем многие терапевты, работающие в отделении психического здоровья. Сотрудники часто доверяют ей, когда в рабочей группе возникают разногласия, когда им нужен совет по вопросам карьеры или когда они борются с личными проблемами.Она является экспертом в распознавании скрытых повесток дня на собраниях и в выявлении проблем, которыми работники не хотят делиться с руководителями высшего звена. Она знает, какие комбинации людей в проектной команде дадут большую синергию, а какие будут катастрофическими. В бесчисленных случаях Алисия держала проекты в рабочем состоянии благодаря умелым закулисным вмешательствам.

Относительное творчество.

По сути, это измерение направлено на установление связей с группами людей с помощью визуальных и вербальных образов.Это реляционная работа, которая выполняется, когда команда рекламного аккаунта создает кампанию, когда менеджер по маркетингу бренда разрабатывает стратегию для охвата определенного потребительского сегмента, когда спичрайтер составляет следующее обращение президента и когда старший менеджер разрабатывает мотивационную тему. это сосредоточит внимание и вдохновит ее сотрудников.

По своей сути реляционное творчество — это налаживание связей с группами людей с помощью визуальных и вербальных образов — например, в рекламной кампании.

Хотя реляционное творчество в бизнесе чаще всего используется для убеждения клиентов покупать и инвесторов вкладывать средства, оно отличается от измерения влияния. Профессионалы, обладающие навыками влияния, убеждают других на индивидуальной основе, в то время как люди, способные к реляционному творчеству, используют образы и слова, чтобы вызвать эмоции и наладить отношения с группами. Это измерение не является показателем творчества в целом — только в сфере межличностных отношений. Тот, кто обладает творческими способностями в аналитической области деловой работы (например, разрабатывает новые инвестиционные инструменты), может по-прежнему иметь низкий интерес к реляционному творчеству; аналогично художнику (например, композитору или художнику) может не хватать навыков в этой области.

У большинства из нас не так много возможностей общаться с людьми, которые выделяются в этом измерении, хотя есть вероятность, что у нас есть коллеги, обладающие этой силой, о которой мы не знаем, потому что она не имеет выхода в их повседневной работе. В качестве примера человека, обладающего выдающимися навыками в области реляционного творчества, взгляните на Дайан Вайс, старшего редактора крупного журнала. Вопрос в том, какую иллюстрацию использовать, как лучше всего выразить данные графически, какое название дать статье или какое изображение поставить на обложку, — это Диана, которая должна спросить: у нее безошибочное представление о том, что привлечет читателей. .Но она не известна своим легким стилем управления или умением «читать» людей. Фактически, даже ее самые ярые поклонники согласятся, что с ней может быть чрезвычайно сложно работать. Однако для понимания масс Дайана настолько хороша, насколько это возможно. Она добросовестный человек — с упором на множественное число.

Лидерство команды.

Лицам, набравшим высокие баллы по этому параметру, необходимо очень часто видеть и взаимодействовать с другими людьми, чтобы чувствовать себя удовлетворенными. И наоборот, чем больше времени они проводят перед экраном компьютера, тем хуже они себя чувствуют и работают.Профессионалы с высоким уровнем интереса к лидерству в команде любят управлять энергичными командами в загруженной среде обслуживания и получают удовольствие от работы как с командой, так и с клиентом. Их идеальная работа могла бы быть присматривать за оживленным курортом или розничным магазином.

Разница между людьми, которые добиваются высоких результатов в командном лидерстве, и теми, кто добивается таких результатов в измерении влияния, заключается в их заинтересованности в управлении людьми. Лучшие игроки в командном руководстве всегда хотят работать с по в группе.Они олицетворяют роль игрока-тренера. Людей, которые имеют высокое влияние, интересует результат взаимодействия — закрытая сделка, — в то время как те, кто имеет высокие баллы в командном лидерстве, больше сосредотачиваются на межличностных и управленческих процессах. Сравните управляющего директора по слияниям и поглощениям в инвестиционном банке (обладающего превосходным влиянием) с менеджером по продажам в крупном автомобильном представительстве (сильным руководителем команды).

Люди, которые преуспевают в командном лидерстве, всегда хотят работать с по в группе.Они олицетворяют роль игрока-тренера.

Однако не все руководители команд, даже эффективные, имеют высокие баллы по этому параметру. Руководители групп в таких областях, как производство, исследования и разработки и информационные технологии, вполне могут проявить небольшой интерес к этому конкретному навыку взаимодействия. Но мы постоянно видим здесь высокие баллы руководителей команд, ориентированных на клиента.

Возьмем, к примеру, Энди Келлера, который управляет продажами в регионе Западного побережья успешной компании по производству спортивных товаров.Приятный и полный энергии Энди был одним из немногих выпускников MBA уважаемой бизнес-школы, которые сделали карьеру в сфере продаж. Его одноклассники считали продажи непрестижным вариантом, но Энди знал, чего хочет. Практически сразу он стал лучшим представителем. Ему нравилось ездить из профессионального магазина в профессиональный, разговаривать как с менеджерами магазинов, так и с игроками, выходящими с поля для гольфа. Но хотя ему нравились продажи, когда его повысили до руководителя отдела продаж в северной Калифорнии, ему понравилось , что не всегда бывает, когда продавцы переходят в менеджмент.Энди первым скажет вам, что он не стратег и не переговорщик. Ему больше интересно разговаривать с людьми и руководить командой; ему также нравится получать ощутимые отзывы о своей работе и работе своей группы каждый месяц.

Важно отметить, что четыре реляционных измерения не являются дискретными типами. Человек может иметь большой интерес и навыки в двух или более из этих областей или ни в одной из них. И получение высоких результатов по большему количеству измерений не обязательно лучше; некоторые из них не имеют отношения к определенным видам работы или даже вредны.Выше мы приводили примеры людей, которые являются звездами в одном измерении, но некоторые из них имеют высокие результаты и в других областях. Энди Келлер, например, демонстрирует командное лидерство, но он также проявляет большой интерес к влиянию, поэтому он преуспел в продажах, прежде чем перейти в менеджмент. Алисия ДиДжиавонни, чрезвычайно талантливая в фасилитации межличностных отношений, также очень заинтересована в командном лидерстве. Однако она не заинтересована во влиянии, поэтому вы никогда не захотите, чтобы она занималась заключением сделок.

Понятно, что «люди» люди не взаимозаменяемы. Поместите Дайан туда, где должна быть Алисия, и результат будет плачевным. Джефф не справился бы с работой Энди, и наоборот. Вот почему так важно согласовывать таланты ваших сотрудников с их должностными обязанностями. Помните об этих четырех измерениях, когда вы нанимаете новых сотрудников, назначаете задачи, награждаете сотрудников за их вклад и развиваете людей в вашей организации, включая вас самих.

Мудрый найм

Относительно легко оценить большинство технических способностей, когда вы собираетесь нанять кого-то.Навыки в области финансового анализа, маркетинга, управления операциями, информационных технологий, продаж и других функций можно легко проверить. Оценить реляционные способности человека немного сложнее. Попробуйте следующие методы, чтобы выявить навыки кандидата в четырех измерениях межличностной работы.

Навыков Влияния.

Если вы обнаружите, что хотите нанять кандидата независимо от его талантов, она, вероятно, мастер в измерении влияния. Некоторые другие признаки, на которые следует обратить внимание, включают в себя историю избрания на руководящие должности и широкую и глубокую профессиональную сеть, особенно за пределами текущего места работы человека.Люди, обладающие высоким влиянием, часто входят в советы директоров соответствующих профессиональных и общественных организаций. Во время собеседования задавайте вопросы, на которые нет правильного ответа — те, которые требуют мнения, — а затем оцените, насколько уверенно и убедительно кандидат выражает себя. Еще один способ оценить ее интерес и способности к этому измерению — спросить о пиковых моментах, которые она пережила на работе. Было ли это как-то связано с влиянием на решение?

Если вы обнаружите, что хотите нанять кандидата независимо от его талантов, она, вероятно, мастер в измерении влияния.

Навыки межличностного общения.

Если вы хотите оценить навыки кандидата в межличностной фасилитации, попробуйте попросить его описать рабочую ситуацию, в которой два человека находились в конфликте. Тот, кто талантлив в этом измерении, предложит проницательное объяснение того, что могло происходить под поверхностью разногласий. Или представьте кандидату случай из вашей собственной истории работы (без имен или идентифицирующей информации, конечно) и посмотрите, насколько он мог бы быть полезен в этой ситуации, уделяя особое внимание типам вопросов, которые он задает по поводу дилеммы.Затем поищите свидетельства широких и глубоких личных и профессиональных связей, особенно внутри его нынешнего места работы. А поскольку большинство людей, преуспевающих в этом измерении, участвуют в каком-то благом деле, попросите его рассказать о своем опыте в этой сфере. Наконец, попросите его описать работу, которую он не хотел бы выполнять — не из-за некомпетентности, а по личным причинам. Потребует ли эта должность дискомфортного уровня жесткости по отношению к другим людям, такого как управление ремонтом, в результате которого ряд сотрудников потеряет работу?

Навыки относительного творчества.

Чтобы определить, является ли кто-то креативным в отношении отношений, сначала попросите его описать любимую рекламную кампанию, слоган или изображение, а затем попросите его объяснить, почему он любил это и находил его таким эффективным. Кроме того, спросите: «Что, по вашему мнению, мотивирует большинство людей в жизни, и как компании могут использовать эту мотивацию?» (Вторая часть вопроса — что имеет значение.) Вы можете ответить на такие вопросы, как «Если бы наша компания хотела выйти на рынок X, как бы вы позиционировали наш продукт?» и «Как бы вы донесли наше сообщение до лиц, принимающих решения?» Попросите кандидата описать время, когда он был «в потоке» — настолько погрузился в свою работу, что потерял счет времени, — и посмотрите, цитирует ли он задачу, требующую высокого уровня творческого подхода к отношениям.Наконец, спросите, какие еще профессии он рассматривал. Люди, получившие высокие баллы по этому параметру, часто дают творческие или нестандартные ответы.

Навыки лидерства в команде.

Люди, талантливые в этой области, обычно имеют долгую историю участия в группах, например, в спортивных командах, братствах или женских обществах или социальных клубах. Поэтому не забудьте спросить кандидата о деятельности вне работы и узнать, играет ли она в какой-либо из них лидирующую роль. Попросите ее тоже описать ее идеальную работу.Узнайте подробности, например, со сколькими людьми она будет взаимодействовать и каким образом. Представляет ли она себя, например, генеральным директором, которому подчиняются четыре главы подразделений, или она предпочла бы руководить коллективной командой менеджеров? Затем попросите ее описать лучшую операцию по обслуживанию клиентов, с которой она когда-либо сталкивалась, будь то сотрудник или клиент. Обратите внимание, как она взволнована, обсуждая это. На самом деле, обратите особое внимание на то, сколько энергии и энтузиазма проявляет человек во время вашего разговора.Она из тех, кто вдохновляет вы, , выйти и выложиться на полную? Если так, то у нее особый талант в области командного лидерства.

Делаем правильные назначения

В идеале, в большинство рабочих групп должны входить люди, интересующиеся всеми четырьмя измерениями межличностной работы. Как менеджер, вы несете ответственность за то, чтобы это произошло. Сначала ищите перевес: если все ваши люди сильны по влиянию (и только по влиянию), например, у вас будет скудная машина для заключения подлых сделок, но такая, которая выплевывает людей так же легко, как и выплевывает из сделок.Когда все члены команды придерживаются одной и той же ориентации, они склонны нанимать других людей, сделанных из той же ткани. Новички только усиливают и усиливают изначальную склонность группы, а затем команда в целом часто начинает обесценивать другие навыки взаимоотношений. («Мы, влиятельные лица, не хотим, чтобы здесь присутствующие межличностные фасилитаторы тормозили нас своими« чувствами »!») В таких сильно однобоких группах часто появляются зияющие слепые пятна, и они склонны недооценивать межличностные различия и вклад.

Если ваша команда не охватывает ни одно из четырех измерений, вероятно, она игнорирует важные области работы с отношениями. Чтобы заполнить пробелы, проведите неформальный аудит доступного кадрового резерва межличностных отношений. Начните со своих непосредственных подчиненных, а затем просканируйте всю организацию на предмет людей, обладающих навыками взаимодействия, которых не хватает вашей команде. Будьте осторожны, чтобы не стать жертвой стереотипов и не упустить из виду талант, спрятанный в неожиданных местах. Мы знаем вице-президента по информационным технологиям, который, например, блестяще раскрывает реляционное творчество, хотя в ее должностных инструкциях этого не требуется.Дело в том, что не ограничивайтесь названиями должностей, чтобы увидеть людей, стоящих за ними, когда вы пытаетесь заполнить пробелы в своей команде.

Поскольку вам невозможно узнать, кто все сильные фасилитаторы межличностного общения, руководители групп и т. П. Входят в вашу организацию, вам придется заручиться помощью своих коллег-менеджеров. Но менеджеры в областях, не относящихся к вашей сфере, если они обладают квалификацией, смогут — и должны быть счастливы — поделиться с вами такой информацией. У действительно эффективных организаций есть относительно проницаемые границы, когда дело доходит до внутренних переводов, чтобы увязать интересы и навыки людей с потребностями различных рабочих ролей.Важным преимуществом любой организации является выработка культурных норм обмена информацией о мотивации и талантах людей в различных рабочих группах.

После того, как вы завершили поиск талантов в отношениях, пора создать команду, обладающую необходимыми навыками взаимодействия, чтобы выполнять работу наиболее эффективно. Вы можете переконфигурировать команды, объединить их, разбить большие команды на более мелкие рабочие единицы или, конечно, ввести новых членов, чтобы заполнить пробелы в отношениях.Например, у развлекательной компании, с которой мы работали, была группа из двух человек, которые были сильны в командном лидерстве. Перекрытие не было проблемой внутри группы, но другой команде в компании отчаянно требовалось больше этого измерения. Таким образом, компания переназначила одного из людей из первой группы, которая продолжала процветать, хотя и потеряла одного члена. А вторая группа, наделенная командным лидерством, резко ускорила темп.

Конечно, ваш аудит кадрового резерва компании может выявить, что вам нужно смотреть за пределы организации.В таком случае обязательно задавайте вопросы, которые помогут вам оценить интересы и навыки каждого кандидата во время собеседований.

Если вам действительно нужно привлечь кого-то нового, внутренне или внешне, чтобы уравновесить однобокую группу, вам понадобится человек с интересами и талантами не только в том измерении, которое требуется группе (например, межличностное содействие), но и в тот, который у группы уже есть (например, влияние). Это поможет ему легче получить признание. И вам нужно будет поддерживать этого человека в работе, не ориентированной на влияние.В противном случае очень высока вероятность того, что он потерпит неудачу.

Несколько лет назад мы работали с подразделением консалтинговой фирмы по вопросам управления, которое, по сути, занималось реорганизацией. Менеджер отдела кадров в подавляющем большинстве был ориентирован на фасилитацию межличностных отношений, тогда как группе требовалось командное лидерство и влияние. Таким образом, сотрудников не поощряли принимать участие в программе и принимать изменения в управлении и культуре; фактически, они только расстраивались, когда разговаривали с представителем отдела кадров.Через несколько месяцев к работе был привлечен новый менеджер по персоналу с гораздо более жестким личным стилем.

Даже если вы не имеете дело с несогласованной командой, вам все равно необходимо убедиться, что межличностные интересы и таланты людей хорошо сочетаются с их работой, чтобы сотрудники не решили перейти в другую компанию, возможно, к конкуренту. Мы не говорим, что это будет легко. Но помните, что конкурентное преимущество вашей организации заключается в ее сотрудниках. А ваше конкурентное преимущество как менеджера заключается в способности извлекать из них максимальную пользу.

Вознаграждение за реляционную работу

Мы вознаграждаем то, что считаем ценным. К сожалению, большая часть работы, связанной с отношениями, особенно межличностной фасилитации, остается совершенно незамеченной. Результат: вне поля зрения, вне цепочки вознаграждений.

Например, в 1998 году Джойс Флетчер из Северо-Восточного университета изучала работу, которую люди, обладающие навыками фасилитации межличностных отношений, выполняли в организациях. Когда она наблюдала за группой инженеров в их повседневной деятельности, она обнаружила, что их усилия по налаживанию отношений часто остаются недооцененными.Такой вид работы часто считается в лучшем случае ненужным, а в худшем — как препятствие на пути к «настоящей» работе. Из четырех аспектов взаимоотношений межличностная фасилитация — это то, которое наиболее близко отождествляется с женскими характеристиками, и, возможно, в результате, оно наиболее подвержено недооценке. Задумайтесь на мгновение: кто не слышал (если не делал) пренебрежительных комментариев о людях в отделе кадров, которые немного разбирались в этом измерении?

Тем не менее, все четыре аспекта работы с отношениями вносят свой вклад в итоговый результат — с точки зрения производительности, а также привлечения и удержания талантливых людей.Производительность подпитывается страстью; люди работают больше всего, когда их повседневная деятельность дает выход для их самых сокровенных интересов. И многие из ваших сотрудников могут внести значительный вклад в вашу организацию в этой сфере отношений.

Подобно тому, как мы вознаграждаем то, что ценим, люди делают то, за что получают вознаграждение. Ваша задача как менеджера и лидера — не только признавать и вознаграждать своих подчиненных за их эффективность в отношениях, но и следить за тем, чтобы они делали то же самое со своими подчиненными и так далее по служебной лестнице.Оценивайте вклад в этих четырех областях как формальную часть обзора каждого сотрудника. Дайте каждому прямой отзыв и прямо заявите, что часть повышения и бонусов будет привязана к этим взносам, помня, что не все должности требуют умения во всех четырех областях.

Вы также можете настроить нефинансовое вознаграждение, которое вы даете своим сотрудникам. Например, человек, который сильно заинтересован во влиянии, скорее всего, будет высоко ценить награду за возможность напрямую выразить этот интерес.Независимо от ее формальной рабочей функции, постарайтесь построить ее работу таким образом, чтобы она могла влиять на нее. Точно так же найдите командные задачи для своего руководителя, даже если 95% его работы выполняется, сидя перед экраном компьютера. И заручитесь помощью вашего фасилитатора в понимании динамики людей в вашей команде. Хотя это может быть нелегко найти, ищите творческую работу, которую можно дать человеку, заинтересованному в творчестве в отношениях. Однако мы не предлагаем вам отнимать у сотрудников другие задания.Так что, пока вы будете получать от них больше, они будут вдохновлены новой ответственностью и искренне переживут ее как награду — победу для вас и организации, а также для них самих.

Развитие навыков взаимоотношений

Ваша работа как менеджера состоит в том, чтобы побуждать своих сотрудников раскрыть весь свой потенциал, но вы также должны сосредоточиться на своем профессиональном росте. Далее следуют предложения по развитию собственных или чьих-либо навыков взаимоотношений, но для ясности мы ориентировали этот раздел на вас и ваш набор навыков.

Перво-наперво: вам не обязательно интересоваться всеми четырьмя аспектами межличностной работы или иметь навыки во всех этих аспектах. Большинство людей нет. Однако вам нужно знать, на каком этапе вы стоите, чтобы вы могли либо создать слабые места, либо убедиться, что у вас есть близкие люди в организации, которые могут помочь, когда вам это нужно.

Сложный самоанализ можно провести с помощью инструмента оценки, который мы разработали в ходе нашего исследования (доступно на www.карьераleader.com/people). Ваши ответы будут немедленно и конфиденциально оценены в Интернете, и вам будут предоставлены показатели ваших общих деловых интересов в сфере взаимоотношений, а также силы ваших интересов во влиянии, межличностном содействии, творческом подходе и лидерстве в команде.

Когда у вас будет хорошее представление о вашем профиле отношений, найдите время, чтобы проанализировать каждую из ваших должностей или назначений за последние два года. Какой профиль отношений привел бы к оптимальной производительности в каждой ситуации? Насколько точно этот профиль соответствует вашему собственному? Где ты светился? Помешало ли вашему успеху отсутствие интереса или способностей в каком-либо из четырех измерений? Удалось ли вам каким-то образом компенсировать это? Как?

Теперь рассмотрим свое текущее положение.Какие расхождения между требованиями вашей должности и вашим профилем? Подумайте о сферах, в которых у вас может быть больше интересов, чем требует ваша работа. В конце концов, отсутствие возможности выразить серьезный интерес может стать серьезным источником неудовлетворенности.

Наконец, хорошенько подумайте о том, какой может быть ваша следующая позиция, и даже следующая после нее. Каковы будут требования в отношениях? Где вы, естественно, преуспеете, а где, вероятно, столкнетесь с проблемами? Подумайте, как вы можете вылепить свои будущие позиции, чтобы они больше соответствовали вашим сильным сторонам в отношениях.Если очевидно, что вам нужно будет развить более сильные способности в измерении, которое вас мало интересует, попробуйте следующие предложения для развития соответствующих навыков.

Влияние:

  • Прочтите о недавних успешных политических маневрах (как в правительстве, так и в корпоративном контексте), обращая внимание на то, что сработало с какими типами людей.
  • Составьте диаграмму «сила и влияние». Составьте список людей, находящихся в вашем интимном рабочем месте, и проведите между ними линии, чтобы проиллюстрировать их отношения.Используйте стрелки для направления влияния, пунктирные линии для слабых отношений, волнистые линии для конфликтов и так далее.
  • Определите людей, которые особенно сильны в этом измерении, и изучите, как они действуют. То, что им подходит, не обязательно сработает для вас, но поможет стимулировать ваше мышление.
  • Практикуйте свои навыки влияния в ситуациях с низким уровнем риска. Возможно, вам будет удобнее пробовать новые способы взаимодействия в социальных сетях, прежде чем менять свое поведение в офисе.

Содействие межличностному общению:

  • Не думайте, что другие люди устроены так, как вы. Постарайтесь проникнуть в их головы и сердца. Посетите сайт www.careerleader.com/rewards, чтобы ознакомиться со списком наград, которые многие люди считают мотивирующими.
  • Запишите несколько заметок о том, что, по-видимому, волнует отдельных сотрудников, их ценности, к каким людям они кажутся привлекающими, а с какими им неудобно. Посмотрите, какие выводы вы можете сделать из этих деталей.
  • Следите за людьми с течением времени, отмечая тенденции в том, насколько они кажутся заинтересованными, насколько позитивными и оптимистичными они выглядят, насколько они взволнованы и т. Д.
  • Как и в случае с навыками влияния, практикуйте и развивайте свои навыки фасилитации межличностных отношений в областях с низким уровнем риска, например в социальных сетях.
  • Обсудите с коллегами темы, не связанные с работой: спросите ребенка о большом футбольном матче или скрипичном концерте. Не бойтесь вести личные беседы.Комментируя кому-то, что в последнее время он выглядел немного подавленным, другой человек, вероятно, воспримет это как знак заботы, а не любопытства.
  • Прочтите Daniel Goleman’s. См. Также главу «Взгляд других людей» в нашей книге.

Относительное творчество:

  • Посмотрите на рекламу, подумайте о рынках, на которых они продаются, и попытайтесь проникнуть в умы создателей. Затем подумайте о том, что вы могли бы сделать по-другому.
  • Практикуйте проверенную технику мозгового штурма, чтобы расслабить свое творческое мышление — точно так же, как вы могли бы растянуть подколенные сухожилия перед пробежкой.
  • Обратите внимание на способы, которыми поставщики пытаются привлечь вас к покупке их услуг или продуктов, независимо от того, заинтересованы вы в их использовании или нет. Обратите внимание, какие тактики успешны, а какие нет. Что касается уловок, которые вам не подходят, подумайте, почему они могут быть эффективны для других.
  • Прочтите о людях, которые добились серьезных изменений благодаря своим навыкам реляционного творчества, например, о лидерах бизнеса, политических или религиозных лидерах.
  • Прочтите Adweek и Advertising Age .

Руководство группы:

  • Решите, кто в вашей организации является главным руководителем группы, и понаблюдайте за ее действиями, даже если ее стиль может не подходить вам идеально. (Она может, например, добиться отличных результатов, поддерживая команду, но эта деятельность может быть настолько чуждой вашей личности, что будет неработоспособной. Тем не менее, наблюдая, вы можете выбрать множество стратегий, из которых вы можете выбирать.)
  • Обратитесь за советом к человеку, с которым вы наблюдаете.
  • При формировании команды выберите людей с разными точками зрения и способностями и убедитесь, что члены команды чувствуют себя комфортно, бросая вам вызов. Тогда ваша работа превратится в роль диспетчера хороших идей, а не делегатора или даже диктатора.
  • Не бойтесь выбирать в свою команду людей, которые знают больше, чем вы. Один из лучших руководителей команд, с которыми мы когда-либо работали, бодро признал, что каждый член его команды знал о бизнесе больше, чем он.Он сказал: «Я знаю, что собираю этих людей вместе, держу их вместе и получаю от них лучшую работу».
  • Возьмите урок или два. Национальные учебные лаборатории обучают корпоративных менеджеров и лидеров с конца 1940-х годов и предлагают различные курсы для развития навыков командного лидерства.
  • Прочтите Джона Катценбаха и Дугласа Смита.

Однако имейте в виду, что развитие этих навыков будет похоже на плавание против течения, потому что ваши усилия не будут определяться фундаментальным интересом к самим измерениям.Посмотрим правде в глаза: если вас вчера что-то не интересовало, то чтение этой статьи, вероятно, не пробудило давно дремлющую страсть.

Также нужно быть честным с самим собой. Если требования в отношении должности или долгосрочного карьерного роста превышают вашу способность развивать необходимые навыки, вам необходимо сделать одно из двух: обратиться за помощью к коллегам или помощникам, чтобы компенсировать свои недостатки в отношениях, или — если такой подход терпит неудачу или непрактично — переосмыслите мудрость занять такую ​​позицию или пойти по этому пути.Большой разрыв между требованиями в отношении должности или карьеры и вашей способностью удовлетворить этот спрос может привести к краху карьеры, чего вы, безусловно, хотите избежать.

Многие руководители высшего звена, ориентированные на более измеримые и немедленные результаты, недостаточно внимательны к работе, связанной с взаимоотношениями, особенно к закулисной деятельности, которая укрепляет связи в команде и поддерживает мотивацию и продуктивность сотрудников. Мы рассмотрели этот вид работы более подробно, чтобы вы и ваши сотрудники могли понять, в каких ролях они проявят себя и сделают ваш бизнес процветающим.Как лидеру, вам нужно будет принимать во внимание четыре аспекта отношений при принятии решений о найме, распределении людей по командам и проектам, признании и вознаграждении за результативность, а также развитии собственных и других способностей к отношениям. Такая осведомленность является важным элементом в реализации проектов и инициатив. Поэтому, когда вы обнаружите, что склонны отодвигать реляционную работу на второй план (и вы это сделаете), помните, что бизнес-стратегия хороша ровно настолько, насколько хороши люди, которые ее реализуют, и если рядом нет никого, кто мог бы ее осуществить, ваше будущее не выглядит хорошо.

Версия этой статьи появилась в июньском номере журнала Harvard Business Review за 2004 год.

Три метода чтения людей

Как психиатр, моя работа — читать людям не только то, что они говорят, но и то, кем они являются. Интерпретируя вербальные и невербальные сигналы, я хочу видеть за их маской реального человека. Сама по себе логика ни о ком не расскажет всей истории. Вы должны подчиниться другим жизненно важным формам информации, чтобы научиться читать важные невербальные интуитивные сигналы, которые исходят от людей.Для этого вы также должны быть готовы отказаться от любых предубеждений или эмоционального багажа, такого как старые обиды или столкновения эго, которые мешают вам ясно видеть кого-то. Главное — оставаться объективным и получать информацию нейтрально, не искажая ее.

Независимо от того, читаете ли вы своего начальника, коллегу или партнера, чтобы точно понимать людей, вы должны отказаться от предубеждений, некоторые стены должны рухнуть. Каким бы блестящим ни был интеллект, вы должны быть готовы отпустить старые ограничивающие идеи.Люди, которые хорошо читают других, обучаются читать невидимое. Они научились использовать то, что я называю их «сверхчувствительностью», чтобы смотреть дальше того, на что вы обычно обращаете внимание, чтобы получить доступ к изменяющим их жизнь интуитивным прозрениям. Я предлагаю вам изучить некоторые из этих различных методов чтения людей из моей книги The Ecstasy of Surrender . Все они требуют отказа от чистой логики в пользу получения альтернативных, нелинейных форм ввода.

Три метода в искусстве чтения людей

Первая техника: наблюдение за языками тела

Исследования показали, что слова составляют лишь 7 процентов того, как мы общаемся, тогда как язык тела (55 процентов) и тон голоса (30 процентов) представляют все остальное.Здесь сдача, на которой нужно сосредоточиться, — это отпустить излишние попытки читать сигналы языка тела. Не будьте слишком напряженными или аналитическими. Оставайтесь расслабленными и подвижными. Устройтесь поудобнее, откиньтесь на спинку кресла и просто наблюдайте.

1. Обращайте внимание на внешний вид
Читая другие, обратите внимание: носят ли они силовой костюм и хорошо начищенную обувь, одеты для успеха, что свидетельствует об амбициях? Джинсы и футболка, указывающие на комфорт и непринужденность? Облегающий топ с декольте — соблазнительный выбор? Кулон, такой как крест или Будда, указывающий на духовные ценности?

2.Обратите внимание на позу
Читая позы людей, спросите себя: держат ли они голову высоко, уверенно? Или они ходят нерешительно или съеживаются, что является признаком низкой самооценки? Разве они чванство с надутой грудью, признаком большого эго?

3. Следите за физическими движениями

  • Наклон и расстояние —Обращайте внимание на то, куда люди наклоняются. Как правило, мы склоняемся к тем, кто нам нравится, и отдаляемся от тех, кто нам не нравится.
  • Скрещенные руки и ноги — Эта поза предполагает защиту, гнев или самозащиту.Когда люди скрещивают ноги, они склонны указывать пальцами верхней ноги в сторону человека, с которым им комфортнее всего.
  • Как прятать руки — Когда люди кладут руки на колени, в карманы или кладут их за спину, это говорит о том, что они что-то скрывают.
  • Прикус губ или ковыряние кутикулы — Когда люди кусают или облизывают губы или ковыряют кутикулу, они пытаются успокоиться под давлением или в неловкой ситуации.

4.Интерпретировать выражение лица
Эмоции могут запечатлеться на наших лицах. Глубокие морщинки нахмуренных бровей предполагают беспокойство или чрезмерные размышления. Гусиные лапки — это линии радости. Поджатые губы сигнализируют о гневе, презрении или горечи. Сжатая челюсть и скрежет зубами — признаки напряжения.

Вторая техника: прислушивайтесь к своей интуиции

Вы можете настроиться на кого-то, кроме его языка тела и слов. Интуиция — это то, что чувствует ваша интуиция, а не то, что говорит ваша голова. Это невербальная информация, которую вы воспринимаете через образы, а не логику.Если вы хотите понять кого-то, важнее всего то, кем является этот человек, а не его внешние атрибуты. Интуиция позволяет вам видеть дальше очевидного, чтобы раскрыть более богатую историю.

Контрольный список интуитивных подсказок

1. Уважайте интуицию

Слушайте, что говорит ваша интуиция, особенно во время первых встреч, интуитивная реакция, которая возникает еще до того, как у вас появляется возможность подумать. Это влияет на то, расслаблены вы или нет. Чувства интуиции возникают быстро, это первичная реакция.Это ваш внутренний измеритель истины, показывающий, можете ли вы доверять людям.

2. По телу мурашки по коже

Мурашки по коже — это чудесное интуитивное покалывание, которое передает, что мы резонируем с людьми, которые двигают или вдохновляют нас или говорят что-то, что вызывает у нас отклик. Мурашки по коже также возникают, когда вы испытываете дежавю, признание того, что вы знали кого-то раньше, хотя на самом деле никогда не встречались.

3. Обратите внимание на вспышки озарения

В разговоре вы можете услышать «ага» о людях, которые приходят в мгновение ока.Будь настороже. В противном случае вы можете его пропустить. Мы склонны переходить к следующей мысли так быстро, что эти важные идеи теряются.

4. Следите за интуитивным сопереживанием

Иногда вы можете ощущать в своем теле физические симптомы и эмоции людей, что является интенсивной формой сочувствия. Итак, читая людей, обратите внимание: «У меня болит спина, когда не болела раньше? Я расстроен или подавлен после встречи без происшествий? » Чтобы определить, является ли это сочувствием, получите обратную связь.

Третья техника: чувственная эмоциональная энергия

Эмоции — это потрясающее выражение нашей энергии, той «атмосферы», которую мы излучаем.Мы регистрируем их интуитивно. Некоторым людям приятно быть рядом; они улучшают ваше настроение и бодрость. Другие истощают; вы инстинктивно хотите уйти. Эту «тонкую энергию» можно почувствовать в дюймах или футах от тела, хотя она и невидима. В китайской медицине это называется ци, жизненная сила, необходимая для здоровья .

Стратегии чтения эмоциональной энергии

1. Разумное присутствие народа

Это общая энергия, которую мы излучаем, не обязательно совпадающая со словами или поведением.Это эмоциональная атмосфера, которая окружает нас, как дождевое облако или солнце. Когда вы читаете, люди замечают: привлекает ли вас их дружелюбное присутствие? Или вы испытываете нервозность, заставляя вас отступить?

2. Смотреть глазами людей

Наши глаза передают мощную энергию. Подобно тому, как в мозг поступает электромагнитный сигнал, выходящий за пределы тела, исследования показывают, что это тоже проецируется глазами. Найдите время, чтобы понаблюдать за глазами людей. Они заботятся? Сексуально? Спокойно? Иметь в виду? Сердитый? Также определите: есть ли в их глазах кто-то дома, что указывает на способность к близости? Или они кажутся охраняемыми или прячущимися?

3. Обратите внимание на ощущение рукопожатия, объятия и прикосновения

Мы делимся эмоциональной энергией через физический контакт, как электрический ток. Спросите себя, чувствуете ли вы себя теплым, комфортным, уверенным в рукопожатии или объятии? Или это отталкивает, поэтому вы хотите уйти? Липкие руки людей сигнализируют о тревоге. Или хромой, предполагающей уклончивость и робость?

4. Слушайте тон голоса и смех

Тон и громкость нашего голоса могут многое сказать о наших эмоциях.Звуковые частоты создают вибрации. Читая людей, обратите внимание на то, как их тон голоса влияет на вас. Спросите себя: успокаивает ли их тон? Или он резкий, резкий или плаксивый?

Шесть навыков высокоэмпатических людей

Если вам кажется, что вы слышите слово «сочувствие» повсюду, то вы правы.Теперь об этом говорят ученые и лидеры бизнеса, эксперты в области образования и политические активисты. Но есть жизненно важный вопрос, который задают немногие: Как я могу расширить свой собственный эмпатический потенциал ? Сочувствие — это не просто способ расширить границы вашей моральной вселенной. Согласно новому исследованию, это привычка, которую мы можем развивать, чтобы улучшить качество нашей собственной жизни.

Но что такое сочувствие? Это способность стать на место другого человека, стремясь понять его чувства и взгляды, и использовать это понимание для управления нашими действиями.Это отличает его от доброты или жалости. И не путайте его с золотым правилом: «Поступайте с другими так, как хотите, чтобы они поступали с вами». Как заметил Джордж Бернард Шоу: «Не поступайте с другими так, как вы хотели бы, чтобы они поступали с вами — у них могут быть разные вкусы». Сочувствие — это открытие этих вкусов.

Большой ажиотаж по поводу сочувствия вызван революционным сдвигом в науке о том, как мы понимаем человеческую природу. Старое представление о том, что мы, по сути, корыстные существа, решительно оттесняется свидетельствами того, что мы также являемся homo empathicus , запрограммированными на сочувствие, социальное сотрудничество и взаимопомощь.

Реклама
Икс

Meet the Greater Good Toolkit

От GGSC на вашу книжную полку: 30 научно обоснованных инструментов для благополучия.

За последнее десятилетие нейробиологи определили 10-секционный «контур эмпатии» в нашем мозгу, который в случае повреждения может ограничить нашу способность понимать, что чувствуют другие люди. Эволюционные биологи, такие как Франс де Ваал, показали, что мы социальные животные, которые естественным образом эволюционировали, чтобы заботиться друг о друге, как и наши кузены-приматы.А психологи выяснили, что в первые два года жизни мы нацелены на сочувствие благодаря крепким отношениям привязанности.

Но сочувствие не перестает развиваться в детстве. Мы можем поддерживать его рост на протяжении всей жизни — и мы можем использовать его как радикальную силу для социальных преобразований. Исследования в области социологии, психологии, истории — и мои собственные исследования эмпатических личностей за последние 10 лет — показывают, как мы можем сделать сочувствие отношением и частью нашей повседневной жизни и, таким образом, улучшить жизнь всех вокруг нас.Вот шесть навыков высокоэмпатичных людей!

Привычка 1: Развивайте любопытство к незнакомцам

Очень эмпатичные люди (HEP) испытывают ненасытное любопытство к незнакомцам. Они будут разговаривать с человеком, сидящим рядом с ними в автобусе, сохранив ту естественную любознательность, которая у всех нас была в детстве, но которую общество так хорошо умеет выбивать из нас. Они находят других людей более интересными, чем они сами, но не хотят их допрашивать, уважая совет устного историка Стадса Теркеля: «Не будь экзаменатором, будь заинтересованным исследователем.”

Любопытство расширяет нашу эмпатию, когда мы разговариваем с людьми за пределами нашего обычного круга общения, сталкиваясь с жизнями и мировоззрениями, которые сильно отличаются от наших собственных. Любопытство полезно и для нас: гуру счастья Мартин Селигман определяет его как ключевую силу характера, которая может повысить удовлетворенность жизнью. И это полезное лекарство от хронического одиночества, которым страдает каждый третий американец.

Чтобы развить любопытство, нужно больше, чем просто поговорить о погоде. Что особенно важно, он пытается понять мир внутри головы другого человека.Каждый день мы сталкиваемся с незнакомцами, такими как сильно татуированная женщина, которая доставляет вашу почту, или новый сотрудник, который всегда ест свой обед в одиночестве. Поставьте перед собой задачу каждую неделю разговаривать с одним незнакомцем. Все, что для этого требуется, — это смелость.

Привычка 2: бросать вызов предрассудкам и обнаруживать общие черты

У всех нас есть предположения о других и мы используем коллективные ярлыки — например, «мусульманский фундаменталист», «мать благосостояния», — которые не позволяют нам определить их индивидуальность.HEP бросают вызов своим собственным предубеждениям и предрассудкам, ища то, чем они делятся с людьми, а не то, что их разделяет. Эпизод из истории межрасовых отношений в США показывает, как это может происходить.

Клэйборн Пол Эллис родился в 1927 году в бедной белой семье в Дареме, Северная Каролина. Ему было трудно сводить концы с концами, работая в гараже и полагая, что афроамериканцы были причиной всех его проблем, он пошел по стопам своего отца и присоединился к нему. Ку-клукс-клан, в конечном итоге поднявшись до высшей позиции Возвышенного Циклопа в своем местном отделении KKK.

В 1971 году он был приглашен — как видный местный гражданин — на 10-дневное общественное собрание для решения проблемы расовой напряженности в школах и был избран главой руководящего комитета вместе с Энн Этуотер, чернокожей активисткой, которую он презирал. Но работа с ней разрушила его предубеждения об афроамериканцах. Он увидел, что она разделяет те же проблемы бедности, что и его собственная. «Я начал смотреть на черного человека, пожимать ему руку и видеть в нем человека», — вспоминал он о своем опыте работы в комитете.«Это было почти как родиться заново». В последнюю ночь собрания он предстал перед тысячей людей и порвал свой членский билет в Клан.

Эллис позже стал профсоюзным организатором профсоюза, 70 процентов которого составляли афроамериканцы. Он и Энн остались друзьями на всю оставшуюся жизнь. Возможно, нет лучшего примера силы сочувствия для преодоления ненависти и изменения нашего мнения.

Привычка 3: Попробуй жизнь другого человека

Так вы думаете, что ледолазание и дельтапланеризм — это экстремальные виды спорта? Затем вам нужно попробовать эмпатию, самую сложную — и потенциально полезную — из всех.HEP расширяют свое сочувствие, получая непосредственный опыт жизни других людей, применяя на практике пословицу коренных американцев: «Пройдите милю в мокасинах другого человека, прежде чем критиковать его».

Джордж Оруэлл — вдохновляющая модель. Проработав несколько лет в качестве офицера колониальной полиции в Британской Бирме в 1920-х годах, Оруэлл вернулся в Великобританию с твердым намерением узнать, на что похожа жизнь тех, кто живет на маргинальном уровне. «Я хотел погрузиться в воду, попасть прямо среди угнетенных», — писал он.Поэтому он переоделся бродягой в потрепанных туфлях и пальто и жил на улицах Восточного Лондона с нищими и бродягами. Результатом, записанным в его книге Down and Out in Paris и London , стало радикальное изменение его убеждений, приоритетов и отношений. Он не только осознал, что бездомные — не «пьяные негодяи» — Оруэлл завязал новые дружеские отношения, изменил свои взгляды на неравенство и собрал превосходный литературный материал. Это было величайшее путешествие в его жизни.Он понял, что сочувствие не только делает вас хорошим — оно полезно и для вас.

Каждый из нас может проводить свои эксперименты. Если вы религиозны, попробуйте «обмен Богом», посещая службы верующих, отличных от вашей собственной, включая собрание гуманистов. Или, если вы атеист, попробуйте посетить разные церкви! Проведите свой следующий отпуск, живя и работая волонтером в деревне в развивающейся стране. Выберите путь, избранный философом Джоном Дьюи, который сказал: «Всякое подлинное образование приходит через опыт.”

Привычка 4: внимательно слушай и открывай

Чтобы быть чутким собеседником, необходимы два качества.

Один — овладеть искусством радикального слушания. «Что важно, — говорит Маршалл Розенберг, психолог и основатель Non-Violent Communication (NVC), — это наша способность присутствовать в том, что действительно происходит внутри — в уникальных чувствах и потребностях, которые человек испытывает в этот самый момент. . » HEP внимательно прислушиваются к другим и делают все возможное, чтобы понять их эмоциональное состояние и потребности, будь то друг, у которого только что диагностировали рак, или супруг, который расстроен из-за того, что они снова работают допоздна.

Но слушать всегда недостаточно. Вторая черта — сделать себя уязвимым. Снятие масок и раскрытие своих чувств кому-то жизненно важно для создания прочной эмпатической связи. Сочувствие — это улица с двусторонним движением, которая в лучшем случае построена на взаимопонимании — обмене нашими наиболее важными убеждениями и опытом.

Такие организации, как Израильско-палестинский родительский круг, воплощают все это на практике, собирая семьи погибших с обеих сторон конфликта, чтобы встретиться, послушать и поговорить.Обмен историями о том, как погибли их близкие, позволяет семьям понять, что они разделяют одну и ту же боль и одну и ту же кровь, несмотря на то, что они находятся по разные стороны политического забора, и помог создать одно из самых мощных в мире массовых движений за миростроительство.

Привычка 5: Вдохновлять массовые действия и социальные изменения

Обычно мы предполагаем, что эмпатия происходит на уровне индивидов, но HEP понимают, что эмпатия также может быть массовым явлением, которое приводит к фундаментальным социальным изменениям.

Только подумайте о движениях против рабства в 18 и 19 веках по обе стороны Атлантики. Как напоминает нам журналист Адам Хохшильд, «аболиционисты возлагали надежду не на священные тексты, а на человеческое сочувствие», делая все возможное, чтобы заставить людей понять самые настоящие страдания на плантациях и невольничьих кораблях. Точно так же международное профсоюзное движение выросло из сочувствия промышленных рабочих, объединенных общей эксплуатацией. Подавляющая общественная реакция на цунами 2004 года в Азии была вызвана чувством сочувствия к жертвам, чье тяжелое положение резко просочилось в наши дома на зыбких видеозаписях.

Сочувствие, скорее всего, расцветет в коллективном масштабе, если его семена будут посеяны в наших детях. Вот почему HEP поддерживают такие усилия, как канадская новаторская программа Roots of Empathy, самая эффективная в мире программа обучения эмпатии, которой воспользовались более полумиллиона школьников. Его уникальная учебная программа сосредоточена на младенце, за развитием которого дети наблюдают с течением времени, чтобы изучить эмоциональный интеллект, — и его результаты включают значительное снижение издевательств на игровой площадке и более высокие уровни успеваемости.

Помимо образования, большой проблемой является выяснение того, как технологии социальных сетей могут использовать силу сочувствия для создания массовых политических действий. Твиттер, возможно, вытащил людей на улицы для «Захвати Уолл-стрит» и «Арабской весны», но может ли он убедить нас глубоко заботиться о страданиях далеких незнакомцев, будь то фермеры в Африке, пострадавшие от засухи, или будущие поколения, которым предстоит нести на себе основную тяжесть наш образ жизни углеродных наркоманов? Это произойдет только в том случае, если социальные сети научатся распространять не просто информацию, а эмпатическую связь.

Привычка 6: Развивать амбициозное воображение

Последняя черта HEP состоит в том, что они не просто сочувствуют обычным подозреваемым. Мы склонны полагать, что сочувствие должно быть зарезервировано для тех, кто живет на обочине общества или страдает. Это необходимо, но этого недостаточно.

Нам также нужно сопереживать людям, чьи убеждения мы не разделяем или которые могут быть в некотором роде «врагами». Если вы, например, проводите кампанию по борьбе с глобальным потеплением, возможно, стоит попробовать встать на место руководителей нефтяных компаний — понять их мышление и мотивацию — если вы хотите разработать эффективные стратегии, чтобы направить их на развитие возобновляемых источников энергии.Небольшая часть этой «инструментальной эмпатии» (иногда известной как «антропология воздействия») может иметь большое значение.

Сочувствие к противникам — тоже путь к социальной терпимости. Так думал Ганди во время конфликтов между мусульманами и индуистами, приведших к независимости Индии в 1947 году, когда он заявил: «Я мусульманин! И индус, и христианин, и еврей ».

Организации тоже должны быть амбициозными в своем эмпатическом мышлении. Билл Дрейтон, известный «отец социального предпринимательства», считает, что в эпоху стремительных технологических изменений овладение эмпатией является ключевым навыком выживания бизнеса, поскольку оно лежит в основе успешной командной работы и лидерства.Его влиятельный фонд Ashoka Foundation запустил инициативу Start Empathy, в рамках которой идеи доводятся до лидеров бизнеса, политиков и преподавателей по всему миру.

20-й век был эпохой самоанализа, когда культура самопомощи и терапии побудила нас поверить в то, что лучший способ понять, кто мы такие и как жить, — это заглянуть внутрь себя. Но это заставило нас смотреть на собственный пупок. 21 век должен стать Эпохой сочувствия, когда мы открываем себя не просто через саморефлексию, но через интерес к жизни других.Нам нужно сочувствие, чтобы совершить революцию нового типа. Не старомодная революция, основанная на новых законах, институтах или политике, а радикальная революция в человеческих отношениях.

5 советов для лучшего понимания

Хотите, чтобы вас поняли? Например, ваши чувства, обстоятельства и точка зрения. Стараетесь ли вы понять других людей, даже своих самых близких друзей? Большинство людей, желая, чтобы их понимали, просто не имеют времени или энергии, чтобы внимательно слушать, а по-настоящему сопереживать и пытаться понять друг друга.Тем не менее, от природы каждый из нас хочет по-настоящему чувствовать себя понятым.

Почему, хотя мы хотим чувствовать себя понятыми, способность понимать друг друга является такой сложной задачей?

Вот несколько советов, которые помогут добиться большего понимания в нашей жизни, особенно для тех, кто нам небезразличен:

1. Предполагайте минимум о другом человеке, максимально сдерживая свое суждение, проявляя при этом искреннее сочувствие.

«Наши дни становятся счастливее, когда мы даем людям частичку своего сердца, а не часть своего разума.Эта цитата показывает, как сочувствие и понимание могут принести нам удовлетворение и утешить других. Этот цикл удовлетворения и комфорта также может предотвратить и решить многие проблемы в нашей социальной жизни. Между тем понимание наших расхождений во мнениях является строительным блоком для понимания друг друга.

2. Старайтесь слушать, чтобы понять, а не слушать ответы.

«Самая большая проблема общения в том, что мы не слушаем, чтобы понять. Слушаем ответ.«Это нормально, если мы не сможем понять, но у нас хватит смелости ответить . Я не знаю, как на это ответить. Звучит жестко, . Лучше смотреть правде в глаза, чем отвечать, не показывая понимания.

Считайте друзей и семью. У нас может не быть ответа, почему кто-то может чувствовать себя разочарованным, злым или расстроенным. Согласно вышеприведенной цитате, самый мудрый поступок — это попытаться просто слушать и быть сосудом утешения.

3. Дайте самому себе больше понимания.

Вполне возможно, что причина, по которой у нас нет времени или энергии, чтобы понять друг друга, может быть в том, что мы плохо понимаем самих себя. Вы позволяете себе выражать себя? Считаете ли вы, что чувствовать определенное — это нормально? Будьте добры к себе. Ваши навыки понимания других можно укрепить, в основном через практику, научившись, прежде всего, понимать себя.

4. Рассмотрите возможность научиться понимать других как силу, а не как слабость.

Возможно, некоторые сочтут проявление понимания или сочувствия слабостью. Ставьте под сомнение это. Подумайте о том, сколько качественных дружеских отношений вы можете приобрести или улучшить жизни, если станете более понимающими. Как я уже писал ранее, недавние исследования показали, что качественные отношения являются показателем № 1 для здоровья и счастья в пожилом возрасте. Это одна из убедительных причин, чтобы иметь больше понимания в нашей жизни.

5. Помните, вы получаете обратно то, о чем просили.

Однажды Опра мудро сказала: «Вы получаете в жизни то, о чем имеете смелость просить». Дело в том, что наши путешествия требуют усилий. Возможно, вы хотите, чтобы вас поняли. Или хотите быть более понимающими по отношению к любимому человеку.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.