Какая функция менеджмента включает целеполагание: Функция целеполагания — Студопедия

Функция целеполагания — Студопедия

Целеполагание — один из важнейших компонентов управленческой деятельности, а также общего функционирования, организаций. Оно является и основной функцией руководителя, и этапом управленческой деятельности, и ее структурным компонентом. Целеполагание определяется как формулировка или выбор цели функционирования организации, а также ее конкретизация на подцели и их согласование.

Вместе с тем трактовка этой функции в теории управления неоднозначна. С одной стороны, признается ее не просто «очень важная», но и определяющая роль как в управленческой деятельности, так и в общем функционировании организации. Постоянно подчеркивается, что наличие обоснованных, перспективных целей организации — главное условие ее функционирования, а способность руководителя к их постановке — одно из важнейших управленческих качеств. С другой стороны, функция целеполагания обычно не выделяется в качестве самостоятельной, а рассматривается как часть другой функции — планирования. Другая трактовка целеполагания состоит в том, что оно рассматривается только как исходная стадия всего управленческого цикла и как бы «предшествует» ему; оно, поэтому выносится за пределы системы управленческих функций. Это частично справедливо, но лишь в том смысле, что подчеркивает определяющую роль целеполагания в управлении; то, что целеполагание как бы стоит «вне и выше» всех иных функций.

Вместе с тем и по своему содержанию, и по роли в управлении целеполагание является именно управленческой функцией, пронизывающей всю деятельность руководителя. Так, целеполагание нельзя приурочивать только к начальному этапу управления по двум причинам.

Во-первых, определение общего направления деятельности организации, действительно, предшествует всем иным функциям. Однако в ходе всей последующей деятельности также имеет место переформулирование и (или) формулировка новых целей. Это необходимо в тех случаях, когда выясняется неэффективность или ошибочность изначально сформулированных целей. При этом целеполагание выступает не первым этапом управления, а в известном смысле является следствием иных управленческих функций.

Во-вторых, специфической обязанностью руководителя является постановка целей перед исполнителями, что также включено в весь процесс организационного функционирования. Далее, по своему содержанию функция целеполагания — это сложный и развернутый во времени процесс, имеющий свои специфические закономерности, не свойственные иным управленческим функциям. Наконец, иногда функция целеполагания используется в качестве основы для организации всего управления, его своеобразного механизма — в методе «управления по целям» (management by objectives — МВО).

В теории управления общая характеристика цели дается на основе одного из главных положений системного подхода, согласно которому она понимается в качестве системообразующего фактора организаций. Это означает, что именно цель определяет общую направленность деятельности организации, ее состав (как подразделений, так и персонала) и структуру, регулирует характер существующих в организации взаимосвязей между ее компонентами, а также интегрирует их в согласованную систему. Кроме того, она выступает и основой для критериев выработки наиболее важных, стратегических решений в организации, определяет содержание планирования. Характер целей значимо влияет и на общий имидж организации. Цель оказывает существенное влияние на деятельность организации, поскольку определяет главные приоритеты ее функционирования.

Реализация функции целеполагания начинается с определения наиболее общей цели организации, выступающей основой для всей ее деятельности. Для определения этой наиболее общей цели используются понятия «философия компании», «политика фирмы» и чаще всего «миссия организации». Миссия детализирует статус организации, декларирует ее главные задачи и определяет общие направления ее деятельности и руководства ею. Роль миссии, поэтому очень велика, особенно в условиях свободной рыночной экономики, когда хозяйствующие субъекты ставятся перед необходимостью самостоятельного ее выбора. Наоборот, при централизованном управлении цели и задачи организаций жестко устанавливались, диктовались сверху — через систему основных плановых заданий. Собственно говоря, само отсутствие свободы в выборе миссии и явилось одной из важных причин неэффективности прежней системы управления в нашей стране, обусловившей ее распад. Наличие у организаций такой свободы является залогом эффективности экономики в целом и ее жизнеспособности.

В науке управления отсутствуют однозначные «рецепты» определения миссии организации, хотя выполнение одного, наиболее общего правила считается обязательным. Оно состоит в том, что в качестве миссии организации не должно формулироваться получение ею прибыли, хотя, безусловно, именно она составляет необходимый компонент ее целей, задач бизнеса как такового. Миссия должна включать формулировку более общих и широких, социально значимых целей. Прибыль представляет собой внутреннюю проблему организации. Но поскольку любая организация, особенно крупная, является социальной и открытой системой, она сможет выжить, если будет удовлетворять какую-либо потребность, находящуюся вне ее.

Хрестоматийной в этом отношении является, например, формулировка миссии компании «Форд». Сохраняя за прибылью ведущую роль в обеспечении жизнеспособности компании, ее представители, тем не менее, формулируют миссию как «предоставление людям дешевого транспорта». В этой лаконичной формулировке содержатся все необходимые черты правильно сформулированной миссии: ориентация на потребителя, определение сферы деятельности, направленность на широкие социальные цели. Кроме того, миссия не должна зависеть от текущего состояния организации, форм и методов ее работы; наоборот, они сами должны определяться миссией.

Итак, миссия организации является своеобразным фундаментом для последующей реализации функции целеполагания — для формулировки основных целей и задач организации. Поскольку конкретная работа организации характеризуется многообразием целей различного типа, необходимо определить эти типы и дать их классификацию.

Вывод, целеполагающая дея­тельность организована продуманно и пронизывает весь педагогический процесс, то у детей вырабатывается потребность в самостоятель­ном целеполагании на уровне групповой и индивидуальной деятельности. воспитанники приобретают такие важнейшие ка­чества, как целеустремленность, ответственность, деловитость, У них развиваются прогностические умения.

Целеполагание как функция управления. Виды целей, их взаимосвязь. Целеполагание в ГМУ.

На первой стадии управленческой деятельности ставится цель: определить параметры оптимального функционирования и развития объекта или модель его будущего состояния. Следовательно, те работы, которые должны выполнить субъекты управления в этой связи, и составляют содержание основополагающей функции управления — “целеполагание”.

Целеполагание пронизывает и определяет все стадии управленческой работы: информационную, организационную, регулирующую, координирующую, контрольную.

Целеполагание лежит в основе главного принципа управления — системного подхода.

Сначала определяется главная (генеральная) цель, но и она становится многоцелевой, формируется иерархическая лестница целей.

В целеполагании всегда возникает задача — свести множество возникающих целей до минимума, из минимума выбрать главную приоритетную, исключить из веера целей те из них, которые выступают как средство достижения других целей, а также те, которые не влияют на выбор альтернатив. Полезно при наличии конфликтных целей одного уровня сопоставить их с целями более высокого уровня и выбрать те из первых, которые предпочтительнее с точки зрения вторых.

После того как цель поставлена, возможности и ресурсы системы переоцениваются теперь уже с позиций цели. Учитываются и мобилизуются те из них, которые в наибольшей степени способствуют ее достижению.

Целеполагание — сложный процесс, включающий не только образование целей, но и их проверку, корректировку, согласование, прогнозирование. Завершающее звено целеполагания — программирование деятельности по достижению сформулированных целей.

Наиболее разработанным методом целеполагания является система процедур формирования “древа целей”. Разработка осуществляется путем последовательной декомпозиции главной цели на подцели по таким правилам:

Внимание!

Если вам нужна помощь в написании работы, то рекомендуем обратиться к
профессионалам. Более 70 000 авторов готовы помочь вам прямо сейчас. Бесплатные
корректировки и доработки. Узнайте стоимость своей работы.

1) формулировка целей должна описывать желаемые результаты (состояние, предметы и т. д.), но не действия, необходимые для их достижения;

2) формулировка главной (генеральной) цели должна давать описание конечного результата;

3) содержание главной цели должно быть развернуто в иерархическую структуру подцелей таким образом, чтобы достижение подцелей каждого последующего уровня стало необходимым и достаточным условием достижения целей данного уровня;

4) на каждом уровне подцели должны быть независимыми и невыводимыми друг из друга;

5) декомпозиция прекращается при достижении некоторого элементарного уровня, когда формулировка подцели позволяет приступить к ее реализации без дальнейших пояснений.

Поможем написать любую работу на аналогичную
тему

Получить выполненную работу или консультацию специалиста по вашему
учебному проекту

Узнать стоимость

Глава 4 функция целеполагания

4.1. Сущность функции целеполагания

Важнейшим компонентом управленческой
деятельности и общего функционирования
организаций является целеполагание.
Оно же является основной функцией
руководителя, этапом управленческой
деятельности и компонентом ее структуры.
Определяется целеполагание как выбор
цели функционирования организации. В
теории управления трактовка этой функции
неоднозначна. С одной стороны, признается
ее определяющая роль в управленческой
деятельности и общем функционировании
организации, с другой — эта функция не
выделяется в качестве самостоятельной,
а рассматривается как часть функции
планирования. В другой трактовке
целеполагание рассматривается как
исходная стадия всего управленческого
цикла, предшествующая ему; поэтому оно
выносится за пределы системы функций
управления. Это справедливо в том смысле,
что целеполагание стоит «вне и выше»
других функций.

Но
целеполагание по своему содержанию и
роли в управлении — именно управленческая
функция. Это не только начальный этап
управления. В ходе последующей деятельности
имеет место формулировка новых целей,
если выясняется неэффективность
изначальных. При этом целеполагание
выступает следствием иных управленческих
функций, а не первым этапом управления.
Специфическая обязанность руководителя
— постановка целей перед исполнителями,
что также входит в процесс функционирования
организации. Функция целеполагания по
своему содержанию — процесс сложный и
развернутый во времени, имеющий
специфические закономерности, не
свойственные другим управленческим
функциям. Иногда эта функция используется
как основа в методе «управления по
целям» (management by objectives — МВО).

Теория управления определяет понятие
цели как системообразующий фактор
организации. Цель определяет общую
направленность деятельности организации,
ее структуру и состав, регулирует связи
между ее компонентами, интегрирует их
в согласованную систему. Она же является
основой стратегических решений и
планирования в организации. Общий имидж
организации зависит от характера целей.

Начинается реализация функции
целеполагания с определения общей цели
организации, являющейся основой ее
деятельности. Для определения этой цели
применяются понятия «философия компании»,
«политика фирмы», «миссия организации».
Миссия определяет главные задачи
организации, направления ее деятельности
и руководства ею. Свобода в выборе миссии
является залогом эффективности экономики
в целом.

Обязательным в науке управления считается
выполнение одного правила: получение
организацией прибыли не должно
формулироваться в качестве ее миссии.
Прибыль — внутренняя проблема организации.
Но поскольку организация является
социальной и открытой системой, она
сможет выжить, удовлетворяя какую-нибудь
потребность, находящуюся вне ее. Например,
компания «Форд» формулирует миссию как
«предос­тавление людям дешевого
транспорта», сохраняя за прибылью
ведущую роль в обеспечении жизнеспособности
компании.

Миссия — это фундамент для последующей
реализации функции целеполагания.

Целеполагание

Любая организация создана для дости­жения определенных целей. Формулировать их, анализировать успешность действий, расставлять приоритеты помогает целеполагание. Поэтому оно является одной из важнейших составляющих управленческой деятельности и общего функционирования любой организации.

Что такое целеполагание

Вкратце, целеполагание – формулирование и постановка целей в определенной сфере деятельности. Но, что важно, целей правильных, обозначающих точное понимание желаемого результата. Это и есть основная задача целеполагания. Постановка правильных целей необходима для формирования, развития и функционирования компания единой целостной системой.

Виды целей в менеджменте

На предприятии выполняется множество различных работ, что определяет и разнообразие целей. Отправной точкой в их постановке является понимание текущего положения фирмы, которое формируется посредством анализа ее сильных и слабых сторон во внутренней и внешней сферах. Основой для формулирования определенной цели могут становиться: миссия и ценности фирмы, принцип работы с партнерами, отношения с клиентами или сотрудниками, проблемы или нужды компании.

В зависимости от функции цели подразделяют по определенным критериям, таким образом, существует несколько классификаций:

1. По временному периоду:

• Стратегические или долгосрочные. Определяются на срок 5-10 лет. Если внешняя среда компании динамичная и плохо прогнозируемая, то — около1-2 лет.
• Тактические. От 1 года до 3-5 лет. В этих целях уже все больше фигурируют количественные показатели.
• Оперативные или краткосрочные. Цели являются задачами, которые требуется выполнить за определенный срок от нескольких часов до года. Выражены, как правило, в четких количественных значениях.

2. По сущности самой цели:

• экономические (прибыль, налоги, расходы),
• социальные (например, материальная помощь сотрудникам),
• организационные
• научные
• экологические и т.п.

3. По дублированию:

• периодически повторяющиеся
• разово решаемые
• регулярные

4. По структуре фирмы:

• глобальные цели организации
• цели отдельных подразделений компании.

Такие цели не должны быть противоречивыми между собой.

1. По функциональности подразделений выделяют цели, которые устанавливают для маркетинговых, производственных, финансовых и других подразделений.
2. По сферам, к которым применима цель: внешней среды (товар, покупатели, конкуренты) или внутренней (персонал, производство).

Целеполагание и планирование

Целеполагание в менеджменте является одним из ключевых ступеней стратегического бизнес-планирования. Планирование необходимо, чтобы управление компанией было более эффективно, поэтому является важнейшей функцией управления. Основой планирования выступает целеполагание – определение точных задач, обеспечивающих движение в заданном векторе. Ориентир этих задач на конкретный отрезок времени – стратегическое планирование. В нем выделяют три стадии:

• Определение цели;
• Распределение имеющихся ресурсов;
• Информирование персонала о планах.

Применение планирования позволяет установить четкие цели, своевременно принять решение при помощи методов, которые понятны и уместны, и обеспечить контроль над ситуацией.

Этапы процесса целеполагания

Постановка цели подразделяется на несколько этапов:

1. Разработка миссии предприятия. Она обозначает смысл функционирования, убеждения и ценности организации.
2. Определение направления целеполагания. Определяется вектор направленности деятельности фирмы в текущий период времени.
3. Составление комплекса целей. Используется модель «Древо целей», объединяющая в одно целое цели различных уровней.
4. Схема целеполагания. Схематично обозначают главную общую цель, от нее расходятся цели верхнего уровня – по подсистемам компании, далее каждая такая цель дробится на несколько целей второго уровня, в зависимости от подцелей подсистем, и т.д.
5. Анализ разногласия целей. Разногласия классифицируются на:

• Внешние – если цели входят в противоборство с внешней средой.
• Внутренние – противоречия между сотрудниками компании.
• Временные – конфликт между долгосрочными, тактическими и краткосрочными целями.

Целеполагание по концепции SMART

Принцип целеполагания SMART является одним из самых точных и действенных инструментов в управлении, так как помогает сформировать план действий по достижению поставленных целей. Именно поэтому она так популярна в современном менеджменте. Название этой концепции одновременно является и самостоятельным словом и представляет собой аббревиатуру. Переводится с английского языка, как «умный, ловкий». Расшифровывается же это слово просто: каждая буква – это начало одного из четырех английских слов, характеризующих какая должна быть правильная цель:

• Specific – четкая, конкретная. Необходимо точно обозначить саму цель и ее результаты. Цель может приносить один точный результат, если их больше, то цель должна быть разделена.
• Measurable – измеримая. Цель должна быть выражена в конкретных показателях.
• Achievable – достижимая. Определяется на основании имеющегося опыта, ресурсов и ограничений.
• Realistic – реалистичная, актуальная. Следует удостовериться действительно ли выполнение этой цели необходимо.
• Time bounded – имеет временные рамки. Цель должна быть реализуема в определенный промежуток времени, зафиксирован конечный срок.

Каждую цель нужно проверять на соответствие данным критериям. Это помогает отбросить неактуальные, заведомо провальные и нереализуемые цели.

Долгосрочное планирование по этой концепции не подходит при быстро меняющейся ситуации, когда цели перестают быть актуальными еще до окончания планового времени их достижения.

Пример цели поставленной по SMART: Увеличить продажи Йогурта «Малыш» в Орловской области к декабрю 2017 на 15%.

Сегодня SMART можно приобрести в виде компьютерной программы для установки сотрудникам, посредством которой за каждым работником закрепляется четкий план со сроками.

Таким образом, становится понятно, что целеполагание играет одну из ключевых ролей в деятельности компании. Любое действие начинается с формулировки цели. И если цель поставлена верно, то Вы четко понимаете какой результат хотите получить. А значит, пути и методы получения этого результата будут выбраны правильно, что неминуемо приведет Вас к успеху.

Сущность функции целеполагания — КиберПедия

Важнейшим компонентом управленческой деятельности и общего функционирования организаций является целеполага­ние. Оно же является основной функцией руководителя, этапом управленческой деятельности и компонентом ее структуры. Оп­ределяется целеполагание как выбор цели функционирования организации. В теории управления трактовка этой функции не­однозначна. С одной стороны, признается ее определяющая роль в управленческой деятельности и общем функционирова­нии организации, с другой — эта функция не выделяется в каче­стве самостоятельной, а рассматривается как часть функции планирования. В другой трактовке целеполагание рассматрива­ется как исходная стадия всего управленческого цикла, предше­ствующая ему; поэтому оно выносится за пределы системы функций управления. Это справедливо в том смысле, что целе­полагание стоит «вне и выше» других функций.

Но целеполагание по своему содержанию и роли в управле­нии — именно управленческая функция. Это не только началь­ный этап управления. В ходе последующей деятельности имеет место формулировка новых целей, если выясняется неэффек­тивность изначальных. При этом целеполагание выступает следствием иных управленческих функций, а не первым эта­пом управления. Специфическая обязанность руководителя — постановка целей перед исполнителями, что также входит в процесс функционирования организации. Функция целепола­гания по своему содержанию — процесс сложный и разверну­тый во времени, имеющий специфические закономерности, не свойственные другим управленческим функциям. Иногда эта функция используется как основа в методе «управления по це­лям» (management by objectives — МВО).

Теория управления определяет понятие цели как системооб­разующий фактор организации. Цель определяет общую на-

правленность деятельности организации, ее структуру и со­став, регулирует связи между ее компонентами, интегрирует их в согласованную систему. Она же является основой стратегиче­ских решений и планирования в организации. Общий имидж организации зависит от характера целей.

Начинается реализация функции целеполагания с определе­ния общей цели организации, являющейся основой ее деятель­ности. Для определения этой цели применяются понятия «фило­софия компании», «политика фирмы», «миссия организации». Миссия определяет главные задачи организации, направления ее деятельности и руководства ею. Свобода в выборе миссии явля­ется залогом эффективности экономики в целом.

Обязательным в науке управления считается выполнение одного правила: получение организацией прибыли не должно формулироваться в качестве ее миссии. Прибыль — внутрен­няя проблема организации. Но поскольку организация является социальной и открытой системой, она сможет выжить, удовле­творяя какую-нибудь потребность, находящуюся вне ее. На­пример, компания «Форд» формулирует миссию как «предос­тавление людям дешевого транспорта», сохраняя за прибылью ведущую роль в обеспечении жизнеспособности компании.

Миссия — это фундамент для последующей реализации функции целеполагания.

Типология целей организации

Цели организации различаются по использующимся в них критериям.

Главный параметр системы целей организации — их иерар­хичность. По иерархическому статусу цели классифицируются на четыре основных типа: цели руководства высшего, среднего и низшего уровней и индивидуальные цели исполнителей.

Цели среднего уровня играют большую роль в этой иерар­хии, поэтому существует еще одна классификация целей орга­низации — по признаку отнесенности к основным структур­ным подразделениям. Это — разделение целей на производст-

венные, финансовые, перспективные, кадровые, инновационные, исследовательские, административные.

Другое основание классификации целей основано на функ­циональном критерии. Оно характеризует в основном деятель­ность руководителя. Любая из его целей соотносится с опреде­ленной управленческой функцией, а система этих функций вы­ступает основанием для еще одной типологии целей.

По критерию временной перспективы цели классифициру­ются как долгосрочные (перспективные), среднесрочные и краткосрочные. Долгосрочные цели (1-й уровень) определяют среднесрочные (2-й уровень), которые задают краткосрочные цели (3-й уровень).

Часто временная классификация целей тесно связана с клас­сификацией целей по критерию их значимости. Выделяются три основных типа целей: стратегические, тактические и опе­ративные.

По содержанию выделяются экономические, организацион­ные, научные, социальные, кадровые, технические, политехни­ческие и иные цели.

Подразделяются цели также на две обобщающие группы — внешние и внутренние цели организации.

Классифицируются цели организаций и по признаку очеред­ности их реализации: неотложные (особо приоритетные), перво­очередные (приоритетные) и отсроченные.

Цели подразделяются на количественные и качественные. Например, «увеличение рентабельности на 15%» — количест­венная цель, а «проведение структурной реорганизации адми­нистративного аппарата» — качественная.

Цели организации разделяются также на повторяющиеся {стереотипные ) и разовые {адаптационные).

Классификация по признаку приуроченности к определен­ным стадиям существования организации включает в себя че­тыре категории целей: связанные с проектированием и созда­нием системы управления, ее развитием, устойчивым, зре-

лым функционированием и завершением жизненного цикла системы.

Рассмотренные классификации целей относятся к их обще­организационным критериям. Наряду с ними существуют также три основных психологических критерия их классификации.

1. Разделение целей на глобальные (общеорганизационные),
локальные (групповые) и индивидуальные.

2. Различение целей по четкости их постановки: структури­
рованные (well-defmited goals) и неструктурированные (поп-
structurited goals).

3. Различение формальных и реальных целей индивидов и
групп, входящих в организацию (Ч. Барнард).

Большое разнообразие и разномасштабность рассмотрен­ных классификаций определяют многоплановость содержания деятельности руководителя и ее сложность.

Требования к реализации функции целеполагания

Требования, предъявляемые к любому из типов целей, за­фиксированы в понятии «основные характеристики целей».

Главная характеристика «хорошо поставленной» цели — ее определенность, имеющая два аспекта: объективный и субъек­тивный.

Определенность в объективном плане означает четкость фор­мулировки цели, конкретность в способах ее задания и содержа­ния. Необходимо представление цели, когда это возможно, как в качественном, так и в количественном виде (требование измери­мости цели). Это обеспечивает объективность проверки степени достижимости цели. Субъективно определенность означает точ­ное восприятие цели исполнителями именно в том смысле, в ка­ком она была первоначально сформулирована.

Реалистичность — другая важная характеристика целей. Руководитель, будучи заинтересован в максимизации и услож­нении целей, должен знать и уметь учитывать реальные воз­можности исполнителей.

Очень важным в психологическом отношении является свойство обоснованности, являющееся решающим условием превращения формальной цели в реально воспринимаемую.

Понятие «взаимно-поддерживающий характер целей» явля­ется ключевым параметром их совокупности. Для эффективно­сти достижения целей организации необходимо, чтобы дейст­вия по их реализации не мешали друг другу, а, наоборот, спо­собствовали этому.

Для обеспечения успешного управления необходима дос­тупность целей контролю. Это — требование верифицируемо-сти, т. е. проверяемости целей.

В практике управления выработались некоторые правила формулировки целей, носящие, в основном, эмпирический ха­рактер. Они базируются на психологических закономерностях целеполагания.

1. Разведение понятий целей и задач является психологиче­
ски очень значимым. При формулировании целей нельзя под­
менять их конкретизированными задачами. Такая подмена ско­
вывает свободу подчиненных, отрицательно влияет на эффек­
тивность их деятельности.

2. Цели должны представлять разумный компромисс между
общеорганизационными и индивидуальными интересами.

3. По степени сложности цель должна быть чуть выше реаль­
ных возможностей исполнителей, тогда успех реализации бу­
дет максимальным и, что очень важно, деловые качества ис­
полнителей будут постоянно развиваться.

4. При формулировке целей очень важны количественные
правила, нормы. Они бывают двух видов: временные и объем­
ные. Временные устанавливают оптимальный срок для достиже­
ния целей, наиболее приемлемые сроки реализации и с экономи­
ческой, и с психологической точки зрения. Очень отдаленные
по времени цели обладают малым мотивационным потенциа­
лом, слишком близкие — тоже неэффективны. Считают, что
временной оптимум примерно составляет 1 год. Оптимальное
число одновременно выполняемых целей чаще всего 4—5.

Большинство из рассмотренных требований к целям в соб­ственно психологическом плане связаны с необходимостью ак­тивизации мотивационного потенциала исполнителей.

Общеорганизационные правила.

1. Цель организации должна содержать детальное описание
конечного результата ее функционирования.

2. Необходимым условием достижения целей вышележаще­
го уровня является реализация целей каждого из нижележащих
уровней.

3. Формулируя цели разных уровней, надо описывать желае­
мые результаты, а не способы их получения.

4. При согласованности в общем виде подцели каждого
уровня должны быть независимы друг от друга.

5. Основой нижнего уровня иерархии целей должны быть за­
дачи, являющиеся формулировкой чисто исполнительских ра­
бот, которые должны быть выполнены определенным спосо­
бом и в установленные сроки.

Функция целеполагания легла в основу наиболее известного подхода к организации всей управленческой деятельности — метода «управления по целям» (management by objectives — МВО). Его суть состоит в том, что управление ориентировано на достижение всех целей и задач организации. МВО — «ори­ентированная на результаты философия управления» (А. Райа).

Возможны два варианта осуществления МВО.

Первый вариант:

1) четкие и краткие формулировки целей;

2) выработка реальных планов их достижения;

3) контроль и оценка работы и результатов;

4) коррекция для достижения планируемых результатов.
Второй вариант:

1) определение полномочий всех руководителей организа­
ции;

2) разработка целей управления в рамках установленных
обязанностей;

3) реальное планирование достижения сформулированных
целей;

4) контроль, оценка работы и результатов, полученных каж­
дым руководителем.

МВО — это децентрализация всех управленческих функций по основным уровням иерархии организации и способ создания высокой мотивации, преодолевающий отрицательные послед­ствия слишком жесткого контроля над исполнением.

Метод МВО, будучи в целом прогрессивным, имеет свои достоинства и недостатки. К числу его неоспоримых преиму­ществ относится то, что он повышает мотивацию, пробуждая личную заинтересованность руководителей средних и низших уровней и исполнителей; децентрализует управление; четко определяет роли исполнителей в структуре управления; выра­батывает эффективные мероприятия по контролю исполнения.

К недостаткам этого метода относится его большая трудоем­кость; частая неспособность руководителей низшего звена к самостоятельной и грамотной постановке целей; объективные трудности постановки целей, особенно качественных.

В настоящее время все более популярным становится ме­неджмент-аудит, еще один связанный с МВО подход к органи­зации управления. Это — исследование всех аспектов работы организации для выработки рекомендаций по изменению прак­тики менеджмента и сокращению расходов и издержек произ­водства.

Особенностью управленческой деятельности является то, что большинство ее функций имеют прямые аналогии в струк­туре психики субъекта.

Существует, например, самостоятельный психический про­цесс целеобразования (гл. 4). Это относится и к другим функци­ям: прогнозированию, планированию, принятию решения и т.п. В психологии есть процессы с аналогичными названиями. Эти процессы объединяются понятием регулятивных психических процессов (гл. 19). Это — психологические механизмы реали­зации соответствующих им управленческих функций.

Глава 5 ФУНКЦИЯ ПРОГНОЗИРОВАНИЯ

Основные функции менеджмента. — Студопедия

Основные функции менеджмента характеризуются полнотой содержания, устойчивостью структуры и масштаба категории, системностью и универсальностью использования в разных сферах деятельности. Главная их особенность в том, что каждая основная функция менеджмента представляет собой отдельный процесс управления по выработке средств воздействия на персонал и его деятельность для достижения общих результатов социально-экономической системы.

На рис.1 показан состав и взаимосвязь основных функций, формирующих процесс воздействия, как процесс управления организацией. Каждый из шести блоков функций представляет собой обособленный этап процесса управления объектом, проектом, организацией. В каждом блоке два вида функций взаимосвязанных между собой и взаимодополняющих друг друга. При одном и том же назначении функции одного блока отражают особенности характерные для менеджмента разных сфер управляемой деятельности, разных уровней управления и объектов.

Рис.1. Взаимосвязь между основными функциями менеджмента[8]

С учетом приоритетности каждая из основных функций выступает критерием выделения функционального менеджмента, как самостоятельного процесса и системы управления. Можно говорить о целевом, стратегическом, мотивационном, корпоративном менеджменте. В тоже время весь комплекс основных функций дает системное представление и законченность процессов управления любой социальной и социально-экономической системой.

Функции интересны тем, что в систематизированном виде могут дать полное представление о процессах воздействий и взаимодействий от зарождения идей до их реализации, оценки результата и последствий. Основные функции характеризуют воздействие, обуславливая определяющие средства воздействия, реализация которых может обеспечить требуемый результат. Поэтому представляется целесообразным рассмотрение содержания основных функций менеджмента через базовые средства воздействия.

В таблице 1. по каждой функции приведены средства воздействия, наиболее часто используемые менеджерами в процессах управления. Естественно дать исчерпывающий набор средств воздействия не представляется возможным, т.к. состав средств в значительной степени определяется ситуационными условиями. При выборе средств воздействия руководствуются их значимостью, комплексностью и системностью их применения в процессах формирования функциональных моделей менеджмента.                                                                                                                                        

ЦЕЛЕПОЛАГАНИЕ как основная функция менеджмента ориентирует производственно-хозяйственную систему во времени и в пространстве. Ее назначение-постановка, определение и формулирование целей управления в соответствии с потребностью народного хозяйства и общества в производимой организацией продукции (услугах), в обосновании ресурсообеспеченности целей и реализуемости в соответствии с имеющимся потенциалом(персонала, технологии, организации, информации).

Таблица 1

Основные функции менеджмента и средства воздействия

ЦЕЛИ — конкретные конечные, желаемые результаты, которые стремится достичь коллектив организации в процессе совместной деятельности. Все производственно-хозяйственные системы являются многоцелевыми. Выделяются экономические, социальные, маркетинговые, инновационные, инвестиционные цели. Их состав и взаимообусловленность определяются назначением и структурой деятельности.

Осознание общей цели и сопричастность к процессу ее достижения и получения выгод от конечного состояния организации выступают воздействующими стимулами. Чтобы это воздействие было реальным цели производственно-хозяйственной организации должны соответствовать реальной потребности в ее продукции. Также реальной должна быть и стратегия ее достижения.

Стратегия управления производственно-хозяйственной системой представляет собой хозяйственную политику, разработанную на основе определения целей и предвидения состояния будущего развития, прогнозирования процессов и результатов деятельности и ее последствий, потребных ресурсов и путей достижения целей.

СТРАТЕГОПОЛОГАНИЕ – как основная функция менеджмента ориентирует производственно-хозяйственную систему на приоритеты, в средствах и методах достижения ее миссии и целей.

Процесс формирования стратегии развития производственно-хозяйственной системы показан на следующей схеме:

Если следовать логике изложенного понятия, то стратегией перехода Российской экономики на рыночные отношения выступает кардинальная ее перестройка, т.е. формирование многоукладной экономики, ориентированной на потребителя в лице населения страны, на его спрос и доходы, на обеспечение уровня жизни, соответствующего развитию производительных сил, а также обеспечение социальной и правовой защищенности населения страны.

Основная задача менеджеров — добиваться реальных конечных результатов деятельности организации в данной конкретной ситуации. Поэтому уяснение целей организации, ее персонала, а также своих целей дает возможность менеджеру определить или уточнить исходные стратегические позиции, выявить сильные стороны организации и эффективно их использовать. Кроме того постоянный контроль целей и результатов их достижения позволяет уточнить промежуточные цели, порядок их важности и характер выработанной стратегии. Таким образом цели и стратегии их достижения тесным образом взаимосвязаны, корректировка или уточнение одной из данных категорий сразу же непосредственно отразится на другой. В процессе управления осуществляется постоянный процесс их согласования, определения их соответствия. В тоже время как цели так и стратегии могут иметь стратегический и тактический характер, определяться как на перспективу так и на текущий период. В первом случае учитываются, в значительной степени, потенциальные возможности организации и прогнозные показатели развития внешней среды. Во втором случае принимаются в расчет конкретные данные, исходя из фактической ситуации и тенденций ее развития.

Поэтому как цели так и стратегии их достижения анализируются в динамике, причем временной интервал характеризует движение от тактических до стратегических целей. В каждый данный момент фактическая величина тактического результата сравнивается с потенциальной величиной стратегического результата. Величина отклонения стратегического результата от фактического характеризует результативность развития менеджмента.

Стратегия управления рассматривается в условиях рыночных отношений как мощный управленческий инструментарий, с помощью которого современная фирма противостоит изменяющимся условиям внешней и внутренней среды. Поэтому различают стратегию предпринимательского типа, направленную на реализацию изменяющихся условий внешней среды и стратегию рационализаторского типа, направленную на реализацию внутренних факторов. Стратегия бизнеса дает ответы на следующие вопросы: какие виды продукции изготовлять, куда и кому сбывать, какие технологии будут разрабатывать, каким образом добиться превосходства над конкурентами. Стратегия управления разрабатывается, как правило, на длительный период, но может разрабатываться и на текущий период при коренных поворотах в хозяйственной политике. Стратегия управления свойственная как крупным так и малым предприятиям, любым формам хозяйствования. В процессе разработки стратегий следует выделить наиболее ответственную и кропотливую работу по анализу, оценке и выбору приоритетных стратегий как по каждой из сфер деятельности, так и в целом для ПХС. При этом следует учитывать взаимосвязанность целей и стратегий, согласованность во времени, соподчиненность. Важное значение в данной работе отводится использованию критерия, определяемого поставленной целью. Очевидно, что придется иметь дело с системой критериев, поэтому можно попытаться построить модель взаимодействия критериев в процессе выбора стратегий. В зарубежной литературе по данной проблеме широко рекомендуются матричные формы.

На рис.2 приведена схема оценки антикризисной маркетинговой стратегии управления, ее соответствия системе целей, особенностям фирмы в отношении ее сильных сторон или конкурентных преимуществ, состоянию и возможностям развития потенциала организации.

Рис.2. Схема оценки маркетинговой стратегии[9]

ПЛАНИРОВАНИЕ как основная функция менеджмента представляет виды деятельности по формированию средств воздействия, обеспечивающих единое направление усилий всех членов организации к достижению общих целей. Планирование как процесс управления включает разработку и реализацию средств воздействия: концепцию, прогноз, программу, план. Каждое из средств воздействия имеет свою специфику и условия использования.

КОНЦЕПЦИЯ — идея, теоретические и методологические основы ее разработки, обоснование, методы и условия реализации. Любая теоретическая экономическая или управленческая проблема для ее воплощения в экономику проходит стадию концепции.

ПРОГНОЗ — научное предвидение возможного состояния экономики, общества, организации в будущем. Прогнозы в бизнесе разрабатываются по сложным социально-экономическим проблемам, как правило, на долгосрочный или среднесрочный период. Чаще всего используется в стратегическом управлении.

ПРОГРАММА — законченный комплекс заданий, мероприятий, работ, объединенных единой целью и конкретным конечным результатом, требующий привлечения значительных ресурсов, осуществляемый совокупностью взаимодействующих органов, организаций, лиц разных функциональных сфер экономики. Формирование целевых комплексных программ в бизнесе и их реализация играют все возрастающую роль в процессах управления в разных сферах экономики и научных исследований. Их преимущество связано с более четкой ориентацией на конечный результат, с формированием более эффективной системы контроля и мотивации деятельности персонала, с сокращением бюрократических процедур и повышением оперативности управления, с более четкой системой ответственности, координации и регулирования деятельности. В условиях России, особенно в период реформирования, программное управление становится распространенным видом управления.

РЕГУЛИРОВАНИЕ — вид деятельности по поддержанию режимов функционирования организации в сфере действия объективных законов, принципов и обеспечению условий проявления объективных процессов и тенденций.

В процессе регулирования вырабатываются средства воздействия и механизмы реализации по взаимодействию государственных и рыночных регуляторов. Можно сказать, что данная функция выполняет роль адаптации менеджмента к устанавливаемым государством параметрам, таким как: налоги, процентные ставки, тарифы, валютный курс и реагирование на изменение макроэкономических параметров: уровня занятости, уровня инфляции, изменения динамики ВВП.

Расширение сферы влияния рыночных регуляторов выявляет объективную необходимость регулирования режимов функционирования предприятий, выявления отклонений и поиск средств и возможностей ликвидации нарушений в том числе и в виде поддержки государства (например в период банкротства).

Естественно регулирование как основная функция имеет самостоятельное содержание и её нельзя рассматривать как составную часть системы государственного регулирования.

Как функция менеджмента регулирование деятельности в производственно-хозяйственной системе создает условия реализации государственных регуляторов, кроме того здесь проявляется их результативность. Таким образом через функцию регулирования проявляется непосредственная связь разных видов социального управления.

Следует также отметить потребность гибкого государственного регулирования на изменение рыночных рычагов. Например, на изменение или скачки цен. В качестве примера можно привести нефтяной кризис 1973 года и реакцию бизнеса и правительств разных стран на данную ситуацию. В качестве защиты от резких колебаний рыночной конъюнктуры, данная функция предусматривает виды деятельности в области страхования, выявления показателей — индикаторов риска и слежения за их динамикой.

Содержание функции регулирования по уровням менеджмента изменяется, чем ниже уровень управления, например уровень филиала или цеха, тем в большей степени данной функции свойственна деятельность по обеспечению непрерывности производственных и обслуживающих процессов, поддержание движения материальных, трудовых, информационных, финансовых потоков.

ОРГАНИЗАЦИЯ как основная функция менеджмента представляет собой вид деятельности по упорядочению совместной деятельности людей для достижения целей. При реализации данной функции оперируют категориями процесс, система, коммуникации, организационно-стабилизационные методы и организационно-распорядительные средства. Организация как функция менеджмента формирует объект, совершенствует его, разрабатывает режимы функционирования, создает механизмы адаптации к изменениям внешних и внутренних связей в системе управления. Поэтому организация управления — это формирование условий устойчивости и гибкости социально-экономической системы на основе комплексного подхода, с учетом системных и ситуационных факторов.

Содержание функции организации управления предполагает формирование и обоснование набора видов работ необходимых для выполнения организуемой деятельности, определение по каждому виду деятельности: компетенции, т.е. возможностей или границ действий и принятия решений; полномочий, т.е. прав на принятие решений; ответственности, т.е. определение меры и формы ответственности и санкции за последствия принятия решения. На базе этих данных определяются перечень и профессиональный состав персонала, технология управления, система информационного обеспечения.

При этом формируются уровни управления, подразделения или звенья по уровням управления и система связей между ними. Звено системы управления рассматривается как обособленный элемент по критерию специализации и комбинации функций по объему и масштабу полномочий управления. В качестве звена может быть должность, отдел, служба, подразделение. Состав звеньев в системе управления разнообразен. Приоритет при характеристике звена отдаётся критериям вида функций и объема полномочий. По таким критериям различают линейные звенья, (руководитель фирмы, цеха), функциональные (планово-экономический отдел), линейно-функциональное звено (главный инженер), функционально-линейное звено (руководитель творческой группы). Следует отметить, что связи между звеньями и место звена в иерархии системы управления определяются критериями формирования систем, среди которых важнейшими выступают: целесообразность интеграции функций, управляемость, производственные и жизненные циклы изделий. В дальнейшем мы более подробно рассмотрим данную проблему.

По характеру связей и формам взаимодействия наиболее известны и распространены системы управления: линейные, функциональные, штабные, линейно-функциональные, матричные.

Средствами для выполнения функции организации являются регламенты, нормативы, распоряжения, инструкции, самоорганизация.

На схеме рис. 3 показан процесс организации рекламной деятельности по этапам, в качестве которых приняты основные функции менеджмента.

КООРДИНАЦИЯ как основная функция менеджмента представляет собой вид деятельности по согласованию и упорядочению объединённых общей целью и совместной деятельностью людей в производственно-хозяйственных организациях. В организациях ориентированных на долговременное функционирование, координация рассматривается как дополнение и расширение функции организации. В процессе данной функции осуществляется координация преимущественно внешних связей руководителями высших уровней отраслевого, регионального, муниципального управления.

Рис.3. Блок-схема процесса организации

В других случаях, например, при формировании программно-ориентированных систем, типа творческих групп, координация становится основной организующей функцией, ибо в данных системах не требуется жесткая формализация, а лишь согласованность творческих усилий, целенаправленность на идеи, их мотивированность.

    МОТИВАЦИЯ как основная функция менеджмента связана с процессом побуждения себя и других людей к деятельности через формирование мотивов поведения для достижения целей личных и целей организации. В процессе мотивации предполагается использование следующей последовательности взаимозависимых категорий: Потребности людей — Интересы людей — Мотивы деятельности — Действия людей.

Побуждение или ощущение недостатка чего-либо (в чём-либо) является проявлением потребности, через формирование интереса, который рассматривается как осознанная потребность. Мотив как побудительная причина, повод к деятельности непосредственно связывается с поведением человека для достижения цели. Побудить к деятельности можно обогатив идеями, мобилизовав волю, знания; определив величину вознаграждения и связав его с результатом деятельности, а также оценив ценность его для человека; удовлетворив потребность власти, связав ее со способностью человека влиять на других людей. В качестве мотивов может быть причастность к крупной компании, к решению значимых проблем, заинтересованность в интересных коммуникациях и связях, потребность в формировании карьеры. Можно сказать, что мотивы, побуждающие человека к активной, производительной, творческой работе многогранны, как многогранен сам человек и общественные отношения, которые оказывают на него воздействие.

Теория мотивации представляет собой специальную область знаний, которая формировалась последовательно с начала XX века. Известна «доктрина человеческих отношений», где исследовались в качестве мотивов методы психической деятельности человека, методы мотивации труда, известны также содержательные теории мотивации (Маслоу, Мак Клелланда), процессуальные теории (В.Брума, Портера-Лоулера). Модели мотивации поведения людей через их потребности находят широкое использование в зарубежных концепциях и практике менеджмента. В данном учебнике теория мотивации представляет предмет специального рассмотрения.

Мотивационный подход к поведенческой деятельности рассматривается как центральная функция менеджмента. Менеджер воздействует на человека через его реальные цели, жизненные установки и ожидания, создавая эффективную мотивацию производственной деятельности работников. В качестве примера можно указать особенности мотивации разных категорий самих управленцев. Мотивация специалистов — ориентация на профессиональный рост, накопление знаний. Они предпочитают, чтобы их оценивали профессионалы. Руководители-администраторы ориентированы на должностной рост, склонны к волевым методам и регламентированию деятельности, рациональному стилю руководства. Предприниматели мотивированы на потребность достигать конкретных результатов, ориентированы на решение новых проблем и на материализацию новых идей, часто сопряженных с большим риском. Вознаграждение для предпринимателя — доля прибыли, получаемой руководимым им предприятием.

Мотивация через потребности отражает процесс их возвышения от простых (пища, жилище, безопасность) до сложных — самоутверждение, самосовершенствование, самоуправление. Если мотивация основана на удовлетворении высших потребностей, то такой человек склонен к самоуправлению. Для удовлетворения высших потребностей предварительно должны быть удовлетворены первичные потребности, и требуется наличие высокой производственной и управленческой культуры.

    СТИМУЛИРОВАНИЕ — основная функция, связанная с процессом активизации деятельности людей и коллективов путем использования стимулов, рычагов, методов как способов формирования интересов и мотивов деятельности. Отсюда следует, что функция стимулирования основывается на процессах мотивации, преобразуя их в стимулы, воздействующие на поведение и деятельность преимущественно коллективов и фирм. Так по отношению к фирме стимулами активизирующими её деятельность могут стать: льготные кредиты, снижение пошлин и акцизов, налоговые льготы, повышение штрафных санкций.

Наиболее действенное в настоящее время, по отношению к работникам, материальное стимулирование. Самый чувствительный стимул применяемый к работнику — размер зарплаты и своевременность её выплаты. Размер заработной платы сопоставляется с прожиточным минимумом с учётом цен на формирование потребительской корзины и другими показателями и служит критерием уровня жизни населения. Недейственность экономических стимулов в период спада производства и кризиса, переживаемого экономикой России в период реформирования свидетельствует значительный разрыв в доходах (в 36 раз) между богатыми и бедными.

На схеме рис 4. Можно видеть взаимосвязь процессов стимулирования и мотивации.

Рис.4 Стимулирование и мотивация.

Процессы стимулирования можно рассматривать как активизирующие и формирующие мотивацию деятельности людей, так и обеспечивающие результаты мотивации, определяемые правильным выбором и эффективным использованием мотивов и стимулов.

    ГУМАНИЗАЦИЯ как основная функция менеджмента отражает социальный характер менеджмента и роль человеческого фактора как субъекта и объекта менеджмента. Человек в системе менеджмента, как уже отмечалось, не только фактор производства и средство достижения цели, но и цель менеджмента. Поэтому функция гуманизации управленческих отношений и всей системы общественных отношений в условиях переориентации кадров российской экономики на рыночное мышление становится важной функцией менеджмента.

В первую очередь гуманизация отношений касается этики деятельности, природы и механизмов воздействия морали как одной из сторон социальной деятельности человека, особой формы общественных отношений и сознания. Этика как система знаний обобщает и систематизирует принципы морали формируемые в процессе развития общества и представляет собой основу нравственного воспитания, формирования активной жизненной позиции.

Этика менеджмента проявляется в этике деятельности фирм, организаций, а также в деятельности менеджеров, специалистов и всего персонала организаций. Этика как отрасль знаний, рассматривающая человеческие отношения и поведение людей с точки зрения их соответствия общепринятым, разумным нормам. Чаще всего под этическими требованиями подразумеваются правила поведения менеджера, предпринимателя, предъявляемых уровнем культуры общества к его стилю, деятельности, характеру общения с людьми, социальному облику.

Состав черт профессиональной этики определяется как кодекс предпринимателя или менеджера. Предполагается, что предприниматель:

•   убежден в полезности своего труда не только для себя, но и для других и общества;

•   исходит из того, что люди, окружающие его, хотят и умеют работать, стремятся реализовать себя вместе с предпринимателем;

•   верит в бизнес, расценивает его как привлекательное творчество, относится к бизнесу, как к искусству;

•   признаёт необходимость конкуренции, но понимает и необходимость сотрудничества;

•   уважает себя как личность, а любую личность как себя;

•   уважает любую собственность, государственную власть, общественное движение, социальный порядок, законы;

•   доверяет себе и другим, уважает компетентность и профессионализм;

•   ценит образование, науку и технику, информатику, культуру, уважает экологию;

•   стремится к нововведениям;

•   является гуманистом.

  Такие черты культурного человека как вежливость, тактичность, деликатность необходимы не только для поведения в обществе, но и для повседневной жизни. Такие качества как доброжелательность, чувство меры, уменье управлять эмоциями, стрессами формируют цивилизованный стиль поведения и имидж благородного человека и предпринимателя.

Из всех необходимых и значимых черт этики менеджера следует отметить два важнейших, каждое из которых может служить содержанием этики в узком его смысле — порядочность и благородство.

Считается, что коллектив ведет себя этично и социально ответственно, если следует закону и отвечает принятой системе ценностей. Этика бизнеса затрагивает различные аспекты поведения управленческих работников, менеджеров, касающиеся как целей, так и средств их достижения. Помимо высших руководителей, допускающих неэтичное поведение, любое лицо в коллективе может действовать неэтично. Наиболее распространённые случаи неэтичного поведения: взятки, подделка документов, недостоверные финансовые отчёты, искусственное завышение цен, тайные сговоры о ценах. Распространённой причиной неэтичного поведения служащих является поведение их руководителей.

Глава 2  

целеполагание, планирование, организация, контроль — Студопедия

К основным функциям внутришкольного управления относятся: целеполагание, планирование, организация,контроль.

Процесс управления любой педагогической системой предполагает целеполагание (постановку целей) и планирование (принятие решений). Совершенствование целеполагания и планирования учебно-воспитательной работы диктуется необходимостью по­стоянного развития, движения педагогической системы.

Педагогическая деятельность целенаправленна. При этом цели и задачи, решаемые педагогами, социально значимы, так как являются отражением общих целей и задач, стоящих перед обще­ством. Цель выступает стержнем плана, следовательно, глубокое понимание цели должно пронизывать как деятельность педагога, так и деятельность ученика.

Цель управленческой деятельнос­ти — это начало, которое определяет общее направление, содер­жание, формы и методы работы. Особенности целеполагания в уп­равлении педагогическими системами состоят в том, что при раз­работке «дерева» целей недостаточно знать лишь объективные требования общества. Важно соотнести общую цель управленчес­кой деятельности с возрастными и индивидуально-психологичес­кими особенностями учащихся, когда педагогические цели, по утверждению Л.И. Божович, должны явиться результатом воплоще­ния требований, предъявляемых человеку обществом, в конкрет­ные требования к его интересам, стремлениям, чувствам и поступ­кам. При определении «дерева» целей управления необходимо об­щую, или, как говорят, «генеральную», цель представить в виде ряда конкретных, частных целей, т.е. декомпозировать генераль­ную цель. Таким образом, достижение общей, «генеральной» цели зависит от выполнения составляющих ее частных целей.

Такое понимание целеполагания позволяет перейти к комп­лексно-целевому планированию, позволяющему разрабатывать комплексные целевые программы, направленные на достижение генеральной цели. Комплексная целевая программа не упрощен­ная модель плана работы школы, а его необходимая часть, когда из плана работы школы вычленяются 3—4 наиболее важные проблемы и детально прорабатываются администрацией и коллекти­вом школы.

Подготовка планов работы школы основывается на соблюдении ряда требований:

· целевая направленность

· перспективность

· комплексность

· объективность.

В практике работы школ разрабатываются три основных вида планов:

─ перспективный,

─ годовой

─ текущий.

Перспективный план разрабатывается, как правило, на пять лет на основе глубокого анализа работы школы за последние годы.

Годовой план охватывает время работы школы на весь учеб­ный год, включая летние каникулы.

Текущий план составляется на учебную четверть, он являет­ся конкретизацией общешкольного годового плана.

Таким обра­зом, наличие основных видов планов позволяет координировать деятельность педагогического, ученического и родительского кол­лективов. Эти планы являются стратегическими по отношению к планам работы учителей и классных руководителей.

Функция организации направлена на выполнение принятых решений, которые исполняют конкретные люди: учи­теля, дети, родители, представители общественности.

В числе важнейших организационных форм управлен­ческой деятельности:

Ø совет шко­лы,

Ø педагогический совет,

Ø совещание при директоре,

Ø совещание при заместителях директора школы,

Ø оперативные совещания,

Ø ме­тодические семинары,

Ø заседания комиссий, клубов,

Ø заседания учкома и др.

Педагогические совет школы создается в соответствии с Вре­менным положением о государственных общеобразовательных учебных заведениях Российской Федерации. Состав, структура и содержание его деятельности определяются Уставом школы. Ра­ботой педагогического совета руководит председатель, избираемый коллективом педагогических работников. Деятельность совета школы и педагогического совета не дублируется, но они дополня­ют друг друга.

Педагогический совет — это совет профессионалов, работающих в одном педагогическом коллективе, он призван ре­шать вопросы, связанные непосредственно с организацией учеб­но-воспитательного процесса, определением путей его совершен­ствования.

Деятельность педагогического совета направлена на ре­шение следующих задач:

· обсуждение, оценка и отбор учебных планов, программ, учебников и учебных пособий, соответствующих требовани­ям государственных стандартов, и внедрение форм и методов

· учебно-воспитательного процесса, определение способов их реализации;

· обсуждение работы коллектива школы по выполнению пер­спективных годовых, текущих планов, обсуждение каче­ства учебно-воспитательной работы;

· организация работы по повышению квалификации учите­лей, воспитателей, развитию творческой активности, фор­мированию инновационной среды в педагогическом кол­лективе, по изучению, обобщению и распространению пе­редового педагогического опыта;

· проведение аттестации педагогических работников с уче­том мнения учителей, учащихся, родителей, внесение пред­ложений по совершенствованию технологии аттестации, ходатайство перед органами управления образованием о присвоении категорий, званий, разрядов;

· рассмотрение и утверждение кандидатур учителей на ста­жировку, на курсы повышения квалификации, в аспиран­туру, представление лучших учителей к различным фор­мам морального и материального поощрения;

· определение основных направлений взаимодействия шко­лы с научно-исследовательскими учреждениями и учебны­ми заведениями, государственными и общественными орга­низациями, творческими союзами; организация опытно-экспериментальной работы, создание в структуре школы методических служб, центров.

Совещания при директоре являются обязательными для преподавателей, администрации, но на них могут пригла­шаться и другие педагогические работники. Характер обсужда­емых вопросов связан с непосредственной организацией учебно-воспитательного процесса: вопросы успеваемости, соблюдение правил поведения, организация внеурочной деятельности. На совещаниях при директоре может рассматриваться работа от­дельных учителей, выполнение ими стандартов образования, си­стема работы учителей по развитию творческой активности учащихся и др. Периодичность проведения таких совещаний уста­навливается директором школы.

На совещаниях при заместителях директора школы рас­сматриваются текущие вопросы, входящие в их административную компетенцию. Время проведения подобных совещаний устанавли­вается в плане работы школы на учебную четверть или месяц.

Оперативные информационные совещания являются необхо­димой формой организации образовательного процесса в школе. Их содержание определяется реальной ситуацией. Это могут быть со­вещания только для педагогических работников, или только для учащихся, или для тех и других одновременно. К оперативным организационным формам управленческой деятельности относит­ся также посещение уроков и внеклассных занятий, спортивных со­ревнований, вечеров, занятий творческих клубов, художественных студий и др. Оперативная организаторская работа директора шко­лы и его заместителей осуществляется и в таких формах, как встре­чи с родителями, представителями общественности, трудовых кол­лективов.

Эффективной формой участия детей в управлении шко­лой является их работа в составе выборного органа — ученического комитета. Участие школьников в различных комиссиях учкома создает предпосылки для развития демократических начал в жиз­ни школы, развития инициативы и ответственности у детей, повы­шает оперативность в осуществлении принятых решений.

Эффективность использования организационных форм управ­ления школой прежде всего определяется их подготовленностью, целенаправленностью.

Фун­кция контроля во внутришкольном управлении, несмотря на достаточно основательную разработанность, остается сложной и трудоемкой. Трудоемкость контроля объясняется от­сутствием обоснованной системы критериев оценки образователь­ного процесса, особенно его воспитательного компонента. Значе­ние контроля в управлении современной школой особенно возрас­тает в связи с предоставлением школе больших полномочий в оценке качества обучения и воспитания учащихся. С реоргани­зацией управленческих структур в образовании инспекторские функции за деятельностью учителей возложены на директора и его заместителей.

Контроль тесно связан со всеми функциями управленческого цикла, особенно заметна связь с функцией педагогического ана­лиза, так как информация, полученная в ходе внутришкольного контроля, становится предметом педагогического анализа.

Существующая практика внутришкольного контроля не лишена некоторых недостатков.

Во-пер­вых, это отсутствие системы контроля, когда нет распределения объектов контроля между директором и его заместителями, когда контроль организуется во имя отчета и набора количества посещен­ных уроков или занятий.

Во-вторых, это формализм в организации контроля, когда нет четко поставленной цели проводимого контро­ля, отсутствуют или не используются объективные критерии оцен­ки.

В-третьих, односторонность внутришкольного контроля, понима­емого как контроль какой-либо одной стороны, одного направления педагогического процесса. Например, контролируется только учеб­ный процесс или только уроки русского языка и математики и др.

В-четвертых, участие в контроле только должностных лиц, без привлечения опытных учителей, методистов, или наоборот, недо­статочное участие представителей администрации.

К числу требований в организации внутришкольного контроля относятся:

Ø система­тичность — данное требование направлено на регулярное прове­дение контроля, на создание в школе системы контроля, позволяющей управлять всем ходом педагогического процесса;

Ø объектив­ность — проверка деятельности учителя или педагогического кол­лектива в соответствии с требованиями государственных стандар­тов и образовательных программ, на основе выработанных и согласо­ванных критериев;

Ø действенность — результаты проведенного контроля должны привести к позитивным изменениям, к устранению выявленных недостатков;

Ø компетентность проверяющего — знание предмета контроля, владение методикой контроля, умение увидеть достоинства в работе и возможные недостатки, умение прогнозиро­вать развитие результатов контроля.

В литературе по педагогическому управлению (М.Л. Портнов, Т.И. Шамова, Н.А. Шубин и др.) в содержание внутришкольного контроля включаются следующие направления:

· выполнение организационно-педагогических вопросов все­обуча;

· качество и ход выполнения образовательных программ и государственных образовательных стандартов;

· качество знаний, умений и навыков учащихся;

· уровень воспитанности учащихся;

· состояние преподавания учебных дисциплин, реализую­щих образовательные, воспитательные и развивающие фун­кции обучения;

· состояние и качество организации внеурочной воспитатель­ной работы;

· работа с педагогическими кадрами;

· эффективность совместной деятельности школы, семьи и общественности по воспитанию учащихся;

· исполнение нормативных документов и принятых реше­ний.

В специальных памятках, инструкциях, рекомендациях, под­готовленных государственными органами управления образовани­ем или администрацией школы, конкретизируется каждое указан­ное направление контроля.

Пробле­ма классификации видов, форм и методов внутришкольного кон­троля в настоящее время остается дискуссионной, что является подтверждением актуальности данной проблемы в теории и прак­тике.

В известной книге М.Л. Портнова «Труд руководителя шко­лы» выделяется три вида контроля:

û предварительный,

û текущий,

û итоговый.

Н.А. Шубин, объединяя в одной классификации фор­мы и методы, дает их следующее сочетание:

¨ обзорный предвари­тельный,

¨ персональный,

¨ тематический,

¨ фронтальный,

¨ классно-обобщающий.

Среди педагогов — теоретиков и практиков — широко извест­на классификация видов и форм внутришкольного контроля, пред­ложенная Т.И. Шамовой. Эта классификация структурно выдер­жана, логична, удобна в практическом использовании, и, главное, предлагаемые виды и формы контроля в полной мере отвечают природе целостного педагогического процесса. На этом основании выделяются два вида контроля:

ä тематический

ä фронтальный.

Тематический контроль направлен на углубленное изучение какого-либо конкретного вопроса в системе деятельности педаго­гического коллектива, группы учителей или отдельного учителя; на младшей или старшей ступени школьного обучения; в системе нравственного или эстетического воспитания школьников. Следо­вательно, содержание тематического контроля составляют различ­ные направления педагогического процесса, частные вопросы, вводимые в школе инновации, результаты внедрения передового педагогического опыта.

Фронтальный контроль направлен на всестороннее изучение деятельности педагогического коллектива, методического объеди­нения или отдельного учителя. Вследствие трудоемкости, большо­го количества участвующих в проверке при фронтальном контроле этот вид целесообразно, как показывает практика, использовать не более 2—3 раз в учебном году. При фронтальном контроле деятель­ности отдельного учителя, например проведении аттестации изуча­ются все направления его работы — учебной воспитательной обще­ственно-педагогической, управленческой. При фронтальном конт­роле деятельности школы изучаются все аспекты работы данного образовательного учреждения: всеобуч, организация образователь­ного процесса, работа с родителями, финансово-хозяйственная де­ятельность и др.

С учетом того, что контроль осуществляется за деятельностью отдельного учителя, группы учителей, всего педагогического кол­лектива или какой-либо административной службы, выделяются несколько форм контроля:

Ø персональный,

Ø классно-обобщающий,

Ø предметно-обобщающий,

Ø тематически-обобщающий,

Ø комлпексно-обобщающий.

Многообразие форм контроля позволяет охватить значительно большее число преподавателей и педагогических кол­лективов, рассмотреть различные направления работы школы, ра­ционально использовать фактор времени, избежать возможных пе­регрузок руководителей школы и учителей.

В процессе внутришкольного контроля используются такие методы, как:

· изучение школьной документации,

· наблюдение,

· бесе­ды,

· устный и письменный контроль,

· анкетирование,

· изучение пе­редового педагогического опыта,

· хронометрирование,

· диагности­ческие методы,

т.е. такие методы, которые позволяют получить не­обходимую объективную информацию. Методы взаимно друг друга дополняют, и если мы хотим знать реальное положение дел, то дол­жны по возможности использовать различные методы контроля.

Таким образом, выбор форм и методов внутришкольного конт­роля определяется его целями, задачами, особенностями объекта и субъекта контроля, наличием времени. Использование разнооб­разных форм и методов возможно при условии четкого, обоснован­ного планирования, включения в его проведение представителей администрации, учителей, работников органов управления обра­зованием.

Вопросы и задания

1. Что относят к основным функциям внутришкольного управления?

2. В чем сущность функций целеполагания и планирования?

3. Назовите различные виды планов работы школы. В чем заключается их взаимосвязь?

4. Охарактеризуйте содер­жание годового плана работы школы. Перечислите ос­новные его разделы.

5. Каково основное содержание организаторской деятельности ру­ководителей школы?

6. Дайте характеристику деятельности педагогического совета шко­лы, совещания при директоре школы, ученического комитета.

7. Как связаны контроль и регулирование с другими функциями внутришкольного управления?

8. Охарактеризуйте виды, формы и методы внутришкольного контроля?

4 Функции процесса управления: планирование, организация, руководство, контроллинг

Функции управления — это систематический способ ведения дел. Управление — это процесс, подчеркивающий, что все менеджеры, независимо от их способностей или навыков, выполняют некоторые взаимосвязанные функции для достижения желаемых целей.

4 Функции менеджмента — это планирование, организация, руководство и контроль, которые менеджеры выполняют для эффективного достижения бизнес-целей.

Первый; менеджеры должны составить план, затем организовать ресурсы в соответствии с планом, привести сотрудников к работе в соответствии с планом и, наконец, контролировать все, отслеживая и измеряя эффективность плана.

Процесс / функции управления включают 4 основных вида деятельности;

1. Планирование и принятие решений — Определение направлений действий,
2. Организация — Координация деятельности и ресурсов,
3. Лидерство — Управление, мотивация и направление людей,
4. Контроллинг — мониторинг и оценка деятельности.

1. Планирование и принятие решений — Определение направлений действий

Взгляд в будущее и прогнозирование возможных тенденций или событий, которые могут повлиять на рабочую ситуацию, является наиболее важным качеством, а также работа менеджера.

Планирование означает постановку целей организации и решение, как их лучше всего достичь. Планирование — это принятие решений относительно целей и определение будущего курса действий на основе набора альтернатив для их достижения.

План помогает поддерживать эффективность управления, поскольку он служит руководством для персонала в будущей деятельности. Выбор целей и путей их достижения — вот что включает в себя планирование.

Планирование включает в себя выбор задач и целей и действий по их достижению, оно требует принятия решений или выбора будущих действий из числа альтернатив.

Короче говоря, планирование означает определение того, какой должна быть позиция и ситуация в организации в будущем, и решить, как лучше всего добиться этой ситуации.

Планирование помогает поддерживать эффективность управления, направляя будущую деятельность.

От менеджера для планирования и принятия решений требуется способность предвидеть, визуализировать и целенаправленно смотреть вперед.

2. Организация — Координация деятельности и ресурсов

Организацию можно определить как процесс, с помощью которого установленные планы приближаются к реализации.

Как только менеджер ставит цели и разрабатывает планы, его следующей управленческой функцией является организация человеческих и других ресурсов, которые определены планом как необходимые для достижения цели.

Организация включает определение того, как деятельность и ресурсы должны быть собраны и скоординированы.

Организацию также можно определить как намеренно формализованную структуру должностей или ролей, которые люди должны заполнять в организации.

Организация создает структуру взаимоотношений в организации, и именно через эти структурированные отношения планы реализуются.

Таким образом, организация — это та часть управления, которая включает в себя: создание преднамеренной структуры ролей для людей, которые будут заполнять организацию.

Это сделано намеренно в том смысле, что все задачи, необходимые для достижения целей, поручаются людям, которые могут сделать все наилучшим образом.

Цель организационной структуры — создать среду для наилучшей работы человека.

Структура должна определять задачу, которую необходимо выполнить. Установленные таким образом правила также должны быть разработаны с учетом способностей и мотивации имеющихся людей.

Укомплектование персоналом связано с организацией и включает в себя заполнение и удержание должностей в структуре организации.

Это можно сделать путем определения вакансий, которые необходимо заполнить, определения потребности в рабочей силе, заполнения вакансий и обучения сотрудников, чтобы поставленные задачи выполнялись эффективно и результативно.

Управленческие функции повышения, понижения, увольнения, увольнения, перевода и т. Д. Также входят в широкую задачу «кадровое обеспечение».”Укомплектование кадрами обеспечивает размещение нужного человека на нужной должности.

Организация решает, где будут приниматься решения, кто будет выполнять какие работы и задачи, кто на кого будет работать и как будут собираться ресурсы.

3. Лидерство — Управление, мотивация и направление людей

Третья основная функция управления — это умение оказывать влияние на людей с определенной целью или причиной. Руководство считается самым важным и сложным из всех видов управленческой деятельности.

Лидерство — это влияние или побуждение члена организации к совместной работе в интересах организации.

Создание положительного отношения к работе и целям у членов организации называется ведущей. Это необходимо, поскольку помогает достичь эффективности и результативности, изменяя поведение сотрудников.

Ведение включает несколько процессов отсрочки и активации.

Функции направления, мотивации, коммуникации и координации считаются частью ведущей процессорной системы.

Координация также важна для руководства.

Большинство авторов не считают это отдельной функцией управления.

Скорее они рассматривают координацию как суть управления для достижения гармонии между индивидуальными усилиями по достижению групповых целей.

Мотивация — важнейшее качество лидерства. Мотивация — это функция процесса управления, заключающаяся в влиянии на поведение людей на основе знания того, какие причины и каналы поддерживают человеческое поведение в определенном направлении.

Эффективные менеджеры должны быть эффективными лидерами.

Поскольку лидерство подразумевает общение, и люди склонны следовать за теми, кто предлагает средства удовлетворения их собственных потребностей, надежд и устремлений, понятно, что лидерство включает в себя мотивационные стили и подходы руководства и общение.

4. Контроллинг — Мониторинг и оценка деятельности

Мониторинг прогресса организации на пути к достижению цели называется контролем. Мониторинг прогресса имеет важное значение для обеспечения достижения целей организации.

Контроллинг — это измерение, сравнение, обнаружение отклонений и корректировка организационной деятельности, которая выполняется для достижения целей или задач. Контроллинг состоит из таких действий, как: измерение производительности, сравнение с существующим стандартом и обнаружение отклонений, а также исправление отклонений.

Контрольные действия обычно относятся к измерению достижений или результатов действий, которые были предприняты для достижения цели.

Некоторые средства контроля, такие как бюджет расходов, отчеты о проверках и учет потерянных рабочих часов, в целом знакомы.Каждый показатель также показывает, работают ли планы.

Если отклонения сохраняются, отображается коррекция. Когда обнаруживается, что результаты отличаются от запланированных действий, необходимо определить ответственных лиц и предпринять необходимые действия для повышения производительности.

Таким образом, результаты контролируются путем контроля действий людей. Контроллинг — это последний, но не менее важный процесс функции управления.

Правильно сказано: «планирование без контроля бесполезно».Короче говоря, можно сказать, что контроль позволяет выполнить план.

Все функции управления его процессом взаимосвязаны и не могут быть пропущены.

Процесс управления проектирует и поддерживает среду, в которой сотрудники, работая вместе в группах, достигают эффективно выбранных целей.

Все менеджеры выполняют основные функции управления; планирование, организация, укомплектование персоналом, руководство и контроль. Но в зависимости от навыков и должности на уровне организации время и труд, затрачиваемые на выполнение каждой функции, будут отличаться.

Планирование, организация, руководство и контроль — четыре функции управления; которые работают как непрерывный процесс.

.

Постановка целей в управлении бизнесом

Например, один владелец-менеджер занимался производством металлических мусорных баков. Когда продажи начали падать, владельцу пришлось пересмотреть свой бизнес. Чтобы восстановить упущенные продажи и продолжить рост, владелец переопределил продукт как металлические контейнеры и разработал маркетинговый план для этого продукта.

То, как вы видите свой бизнес, обеспечит основу для вашего планирования в отношении рынков, разработки продуктов, зданий и оборудования, финансовых потребностей и численности персонала.

Ваши долгосрочные цели для вашего бизнеса станут краеугольным камнем в программе MBO для вашей компании. Как минимум, они должны быть четко доведены до сведения ваших менеджеров; однако для действительно жизненно важной программы ваши менеджеры должны принимать участие в формулировании этих долгосрочных целей. Ваши менеджеры будут основывать свои краткосрочные цели на этих задачах. Если они сыграли свою роль в установлении долгосрочных целей, они будут более привержены их достижению.

Управление по целям может использоваться в любых организациях.Но не у всех был такой же успех в использовании этой концепции. Из анализа тех программ MBO, которые потерпели неудачу, становится ясно, что программы были неполными.

Работа каждого менеджера включает от пяти до десяти целей, выраженных в конкретных, измеримых терминах.

Каждый подчиненный вам менеджер в письменной форме предлагает вам свои цели. Когда вы оба соглашаетесь по каждой цели, готовится окончательное письменное изложение цели.

Каждая цель состоит из формулировки цели, способа ее измерения и шагов, необходимых для ее достижения.

Результаты систематически определяются через регулярные промежутки времени (не реже одного раза в квартал) и сравниваются с поставленными задачами.

Когда прогресс в достижении целей не соответствует вашим планам, выявляются проблемы и принимаются корректирующие меры.

Цели на каждом уровне управления связаны с уровнем выше и уровнем ниже.

Цели для каждого из ваших менеджеров являются важнейшим элементом любой системы MBO. Цели среднего уровня управления должны соответствовать целям высшего уровня.Цели руководителей первой линии должны относиться к целям среднего звена. Цели, подготовленные менеджером, ответственным за определенные шаги в большой операции обработки, должны быть связаны с целями менеджеров, ответственных за другие шаги обработки. И все цели должны относиться к вашим долгосрочным целям компании и поддерживать их.

Когда все эти цели будут согласованы, будет разработана система MBO. А до тех пор будет много таких, как менеджер среднего звена научно-исследовательской компании, который воскликнул на семинаре: «Как я могу ставить цели, если не знаю, куда хочет идти высшее руководство?»

Каждый менеджер, вероятно, найдет от пяти до восьми целей, достаточных для охвата тех аспектов работы, которые имеют решающее значение для успешной работы.Это элементы, которые вы будете использовать для оценки его или ее работы. Конечно, нельзя пренебрегать другими обязанностями, которые не относятся к вышеуказанным целям. Но они второстепенные.

Когда вы впервые начнете программу MBO, ваши менеджеры пройдут период обучения. Они должны научиться ставить цель, которая заставит их растягиваться, но не выходит за рамки их возможностей. Они должны научиться разрабатывать способы эффективного измерения реальных проблем, которые угрожают достижению целей, а затем предпринимать шаги для решения проблем.

В течение этого периода обучения ваши менеджеры должны сначала поставить несколько целей. Затем, когда они узнают, как разрабатывать и достигать целей, охват и количество целей могут быть расширены.

Миниатюрный план работы

Вашим менеджерам может быть полезен миниатюрный план работы. В этом плане работы менеджер может показать каждый из основных рабочих шагов (подцелей), необходимых для достижения цели. Затем, если каждый рабочий этап выполняется к указанной дате, цель будет достигнута, когда будет завершен последний рабочий этап.

Вы также можете использовать эту форму, чтобы обсудить цели со своим руководителем. Глядя на эту форму, вы можете увидеть не только цель, но и план ее достижения. Это позволит вам задавать вопросы о рабочих этапах и предполагаемых проблемах, а также задавать вопросы о том, как будет измеряться цель. Указывая на взаимосвязь между целью менеджера и вашей целью, вы поможете каждому из своих менеджеров понять, как его / ее цели соотносятся с целями компании.

Цель менеджера

Инструкция по заполнению формы

Управление по целям предусматривает постановку от четырех до десяти целей каждым менеджером. Вам следует установить цели в каждой из нескольких важных областей вашей работы. Вы можете попытаться создать хотя бы по одному в каждой из этих категорий: Обычный, Решение проблем, Инновации и Развитие. Следуя этому подходу, вы с большей вероятностью увидите весь спектр возможностей, которые открываются перед вами посредством постановки целей.

Разработайте каждую цель в виде миниатюрного плана работы. Следующие шаги приведут к достижению целей, которые будут полными и полезными как для вас, так и для вашего начальника.

Цель (быть конкретным и кратким)

_________

Измерение (Контрольный показатель, который говорит вам, что вы достигли цели, должен быть выражен в количественном выражении)

_______________

Ожидаемые проблемы

___________________

___________________

___________________

Этапы работы (Перечислите три или четыре наиболее важных этапа, укажите даты завершения для каждого)

___________________

___________________

___________________

Цель высшего уровня (Задайте цель на следующем более высоком уровне, к которому относится ваша цель).

___________________

___________________

Всякий раз, когда проблема указывается в рабочем плане, менеджер должен включить рабочий этап для ее решения. Например, предположим, что руководитель вашего отдела снабжения поставил цель доставить все посылки в течение одного дня с момента их получения. Он подумал, что, возможно, ему будет трудно заставить своих людей следовать новым процедурам. Поэтому он включил рабочий этап, чтобы обучить этим процедурам до того, как новая программа вступит в силу.

Виды голов

Когда ваши менеджеры начинают ставить цели, они могут захотеть узнать, какие области подходят для постановки целей. Какие аспекты их работы действительно важны, а не та, которая им наиболее заметна? Как они могут быть уверены в том, что их программа сбалансирована на долгосрочную перспективу, а не просто реагировать на неотложные проблемы? Как они могут ставить цели, которые, скорее всего, помогут им контролировать свою работу?

Им может быть полезно иметь классификацию целей, которая предлагает области возможностей.Как правило, у каждого менеджера должно быть от пяти до восьми голов. Одна или две цели в каждой из этих областей должны быть полезны:

1. Цели регулярной работы.

2. Цели решения проблем.

3. Инновационные цели.

4. Цели развития.

Обычная работа относится к тем видам деятельности, которые составляют большую часть обязанностей менеджера. Главу производства в первую очередь будут интересовать количество, качество и эффективность производства.Глава отдела маркетинга будет в первую очередь заниматься разработкой и проведением маркетинговых исследований и программ продаж. Каждый менеджер должен уметь находить возможности работать более эффективно, улучшать качество продукта или услуги, а также увеличивать общий объем производства или продажи.

Решение проблем цели даст вашим менеджерам возможность определить свои основные проблемы. Нет опасности, что у кого-нибудь когда-нибудь закончатся проблемы.Кажется, что новые проблемы или новые версии старых проблем всегда заменяют решенные.

Инновационные цели можно рассматривать так же. Инновационная цель может относиться к реальной проблеме. Но некоторые инновации могут не решить проблему. Например, руководитель управления зданием ставит цель активизировать программу предложений сотрудников, реализовав пять предложений в течение следующих четырех месяцев. Конкретных решений не было, менеджер просто старался сделать свою работу как можно лучше.

Цель развития определяет, насколько важно развитие ваших сотрудников для вашего бизнеса. Можно поощрять ваших менеджеров развивать своих сотрудников точно так же, как они должны производить более эффективно. Каждый менеджер должен быть в той или иной степени учителем и тренером; Каждый менеджер должен планировать дальнейший рост сотрудников как в технической области, так и в эффективной совместной работе.

Попросив своих менеджеров поставить хотя бы одну цель в четырех перечисленных выше областях, вы можете открыть им глаза на возможности, которых они раньше не видели.Процесс постановки целей может быть очень полезным образовательным шагом даже для тех, кто в первую очередь является специалистом.

Отчеты о ходе работ

Программа MBO без регулярных отчетов о прогрессе бесполезна. Вот почему некоторые статьи и книги по MBO называют концепцию MBO / R. «R» относится к результатам. Ничего не достигается путем постановки целей или задач, если программа не требует регулярного обзора прогресса в достижении результатов.

Крупная организация опубликовала почти 100 страниц целей, подготовленных многими ее менеджерами. Большинство целей были хорошо проработаны. Документ был очень впечатляющим. Но никакой системы отчетности не было. Нетрудно представить реакцию тех, кто ставил цели на первый год, когда их просили на следующий год составить новые цели.

Ежемесячный или ежеквартальный обзор прогресса в достижении целей поможет вам определить, где прогресс ниже ожиданий.Например, предположим, что одна из ваших целей предусматривает сокращение сверхурочных на 50 процентов в этом году, а сокращение в первом квартале составляет всего 15 процентов. В последующие кварталы необходимо приложить особые усилия, чтобы вернуть утраченные позиции, иначе цель не будет достигнута к концу года. Когда прогресс ниже ожидаемого, проблема или проблемы, сдерживающие прогресс, должны быть идентифицированы и поручены кому-то, обычно менеджеру, для решения. Сделайте эти назначения частью файлов MBO компании, чтобы нельзя было избежать ответственности за исправление проблемных областей.

Оценка производительности

Вы должны будете каким-либо образом оценить работу каждого человека, работающего на вас, формально или неформально. Когда ваши менеджеры работают над достижением полного набора из пяти-восьми целей, их способность добиваться результатов по каждой из них может быть хорошим объективным показателем эффективности.

Традиционные системы служебной аттестации подвергались резкой критике за то, что они имеют дело с субъективными вопросами, такими как лидерские качества, а не с более объективной оценкой результатов.Оценка производительности MBO, хотя и является объективной, является сложной задачей, которую должен выполнять с осторожностью человек, полностью разбирающийся в MBO. Неспособность достичь целей может быть результатом, прежде всего, неправильной постановки целей, наличия неучтенных организационных ограничений, неадекватных или неправильных мер по достижению цели, личной неудачи или сочетания факторов.

Установка MBO

При установке программы MBO многие менеджеры-владельцы сочли, что лучше всего начинать свою работу с того, чтобы попросить своих менеджеров определить свои должности.Каковы их основные обязанности? Затем для каждой ответственности менеджер и начальник решают, как они будут измерять производительность с точки зрения результатов.

Результат этого упражнения может вас удивить. Часто менеджеры и их начальство даже не соглашаются с основными обязанностями менеджера. Кроме того, вы можете обнаружить, что никто не выполняет некоторые из функций, которые вы считаете важными.

Как владелец-менеджер вы должны понимать, что делает система.Вы должны с самого начала проявить интерес к концепции. Вы должны подавать пример своим подчиненным менеджерам, если система MBO должна быть успешной

Обучение ваших менеджеров может оказаться сложной задачей. Вероятно, они думали с точки зрения конкретных функций — управления отделом продаж, руководства кредитным бюро — а не с точки зрения целей, которые вносят вклад в организацию.

Лучше всего начать с семинара продолжительностью от шести до девяти часов в классе.Этого должно быть достаточно, чтобы представить MBO менеджерам, которые будут ставить цели. Семинар можете проводить вы или консультант. (Если вы выберете консультанта, будьте уверены, что вы присутствуете на всем семинаре).

Предоставьте достаточно времени, чтобы ваши менеджеры могли выразить свои сомнения, возражения или возражения против MBO. Лучше всего как можно скорее рассказать о своих чувствах. Другие участники могут помочь им разобраться с их проблемами.

Очень полезная часть такого семинара — это подготовка каждым участником реальной цели.На занятиях в небольших группах ваши менеджеры могут помогать друг другу, просматривая планы работы и предлагая предложения по улучшению планов друг друга.

Работа с постановкой целей, периодическим пересмотром целей и другими аспектами MBO будет полезным опытом для большинства менеджеров. Если они ставят цели на год, может пройти от трех до четырех лет, прежде чем появятся хорошие результаты от этой системы управления. MBO может показаться простым на первый взгляд, но для его эффективной работы требуются опыт и навыки.

Угрозы для системы MBO

Не все программы MBO успешны. Вот некоторые из основных причин, по которым прошлые программы не смогли реализовать свой потенциал:

1. Высшее руководство не вмешивалось.

2. Неадекватность корпоративных целей.

3. MBO был установлен как аварийная программа.

4. Было трудно изучить систему, потому что не учили природу MBO.

Трудно заставить людей думать о результатах, а не о деятельности, связанной с их работой.Однако это можно сделать. Последовательность шагов, которую использует один владелец-менеджер, может не работать для другого. Часто это индивидуальный вопрос. Результаты — вот что важно.

Если вы чувствуете, что готовы внедрить MBO в своей компании, почему бы не поставить это в качестве цели для себя. Повернитесь и следуйте плану работы. Составьте список своей цели, измерения, ожидаемых проблем и шагов, необходимых для управления вашей компанией по целям.

Авторские права © принадлежат Bizmove.Все права защищены.

.

Постановка целей Теория мотивации

В 1960-х годах Эдвин Локк выдвинул теорию мотивации постановки целей. Эта теория утверждает, что постановка целей по существу связана с выполнением задачи. В нем говорится, что конкретные и сложные цели вместе с соответствующей обратной связью способствуют более высокому и лучшему выполнению задач.

Проще говоря, цели указывают и дают направление сотруднику о том, что необходимо сделать и сколько усилий необходимо приложить.

Важные особенности теории постановки целей следующие:

	Готовность работать для достижения цели — главный источник мотивации к работе. Четкие, частные и сложные цели являются более мотивирующими факторами, чем простые, общие и неопределенные цели.
	Конкретные и четкие цели приводят к увеличению производительности и производительности. Однозначные, измеримые и ясные цели, сопровождаемые крайним сроком выполнения, позволяют избежать недоразумений.
	Цели должны быть реалистичными и сложными . Это дает человеку чувство гордости и триумфа, когда он их достигает, и настраивает его на достижение следующей цели. Чем сложнее цель, тем больше награда в целом и тем больше страсти к ее достижению.
	Лучшая и соответствующая обратная связь о результатах направляет поведение сотрудников и способствует более высокой производительности, чем отсутствие обратной связи.Обратная связь — это средство завоевания репутации, внесения уточнений и урегулирования трудностей с целью. Это помогает сотрудникам работать с большей вовлеченностью и приводит к большему удовлетворению работой.
	Участие сотрудников в цели не всегда желательно.
	Однако участие в постановке цели делает цель более приемлемой и ведет к большему вовлечению.
	Теория постановки целей имеет определенные возможности, такие как: Самоэффективность — Самоэффективность — это уверенность человека в себе и вера в то, что у него есть потенциал для выполнения задачи.Чем выше уровень самоэффективности, тем больше усилий будет прилагаться человеком при решении сложных задач. В то же время, чем ниже уровень самоэффективности, тем меньше будет усилий, приложенных человеком, или он может даже бросить, преодолевая трудности. Приверженность цели — Теория постановки целей предполагает, что человек привержен цели и не покинет ее. Приверженность цели зависит от следующих факторов: Цели становятся открытыми, известными и транслируются. Цели должны быть установлены индивидуально, а не назначены. Индивидуальные цели должны соответствовать целям и видению организации.

Преимущества теории постановки целей

• Теория постановки целей — это метод, используемый для стимулирования сотрудников к быстрому и эффективному выполнению работы.
• Постановка целей приводит к повышению производительности за счет повышения мотивации и усилий, а также за счет увеличения и улучшения качества обратной связи.

Ограничения теории постановки целей

• Иногда цели организации вступают в противоречие с целями управления. Конфликт целей отрицательно сказывается на производительности, если вызывает несовместимое отклонение действий.
• Очень сложные и сложные цели стимулируют более рискованное поведение.
• Если сотруднику не хватает навыков и компетенций для выполнения действий, необходимых для достижения цели, постановка целей может потерпеть неудачу и привести к снижению производительности.
• Нет никаких доказательств того, что постановка целей повышает удовлетворенность работой.

Быстро изучите концепции и навыки управления с помощью простых для понимания, богато иллюстрированных модулей для самостоятельного обучения и загружаемых презентаций PowerPoint.

Загрузите ДЕМО-презентацию прямо сейчас !.

Как член премиум-класса вы получаете доступ к просмотру полного содержания курса в Интернете и загрузке презентаций PowerPoint для более чем 200 курсов в области управления и навыков.

Авторство / ссылки — Об авторе (ах)

Статья написана «Прачи Джунджа» и проверена группой Management Study Guide Content Team . В состав группы MSG по содержанию входят опытные преподаватели, профессионалы и эксперты в предметной области. Мы являемся сертифицированным поставщиком образовательных услуг ISO 2001: 2015 . Чтобы узнать больше, нажмите «О нас». Использование этого материала в учебных и образовательных целях бесплатно.Укажите авторство используемого содержимого, включая ссылку (-ы) на ManagementStudyGuide.com и URL-адрес страницы содержимого.

.

Постановка целей для менеджеров

Многие люди начинают свою карьеру в менеджменте с большой надеждой произвести впечатление на своих начальников, развивая бизнес или внедряя новые, более эффективные способы ведения дел. К сожалению, большинство из них обнаруживают, что они настолько заняты повседневными проблемами, что, кажется, никогда не остается времени ни на что другое.

Более того, у сравнительно небольшого числа людей есть реальные цели; большинство из них осознают, что все можно улучшить, но имеют лишь смутные представления о том, как добиться этих улучшений.

Все задачи являются реактивными или упреждающими. Реактивные задачи — это когда вы реагируете на возникающие ситуации и управляются событиями и действиями других людей. И наоборот, упреждающие задачи — это когда вы ищете возможности оказать положительное влияние на рабочем месте и руководствуетесь вами.

Чтобы быть эффективным менеджером, в долгосрочной перспективе гораздо выгоднее проявлять инициативу. Проактивное поведение вращается вокруг предвидения событий и использования инициативы для прогнозирования вероятного результата, при этом у вас есть возможность отреагировать и предпринять соответствующие действия, когда это необходимо.

Признание и продвижение в организациях получают обычно те, кто проявляет инициативу; это те, кто использует свою инициативу, чтобы все происходило. Однако для того, чтобы быть действительно проактивным, необходимо решить две вещи.

Во-первых, необходимо высвободить определенное количество времени для выполнения рутинных задач, разрешения кризисных ситуаций и обработки прерываний . Вы можете узнать, как это сделать самостоятельно, прочитав другие электронных книг по личной продуктивности на этом веб-сайте.

Второе, что вам нужно сделать, это уметь ставить цели, которые вдохновят вас и вашу команду на достижение цели. Ставить цели , которые мотивируют людей, непросто и требует усилий и здравого смысла.

Многие люди путают постановку целей с принятием желаемого за действительное, и вы можете видеть примеры этого в заявлениях о миссии организации и департамента, которые обычно настолько расплывчаты, что практически не имеют смысла. Некоторые примеры, взятые из компаний из списка Fortune 500, включают:

«Для достижения прибыльного роста за счет превосходного обслуживания клиентов, инноваций, качества и приверженности.’

«Сочетать агрессивный стратегический маркетинг с качественными продуктами и услугами по конкурентоспособным ценам для обеспечения максимальной ценности для потребителей».

«Будьте лучшими в глазах наших клиентов, сотрудников и акционеров».

Эти заявления о миссии довольно типичны, и хотя сами по себе в них нет ничего плохого, они редко вдохновляют кого-либо делать что-то конкретное для их достижения.

Если цель должна быть мотивационной, тогда у нее должна быть цель, которая ясна и четко указана в том, что должно быть достигнуто; он должен точно определять, что необходимо сделать и в какие сроки.Он также должен определять четкий результат, который можно измерить и оценить.

Есть три наиболее часто используемых метода постановки целей. Это 4CF Method , SMART Method и Backward Goal Setting Method .

Помимо постановки целей для вашей команды в целом, вы обычно должны устанавливать цели для каждого члена команды в рамках их процесса ежегодной оценки . То, насколько вы преуспеете в этом, будет иметь большое влияние не только на их продуктивность, но и на то, как они воспринимают вас как руководителя.

Если вы поставите цели , которые являются недвусмысленными и измеримыми, то большинство людей примут вызов или, по крайней мере, будут стремиться достичь их в меру своих возможностей. С другой стороны, ничто не разрушает моральный дух быстрее, чем незнание того, чего вы ожидаете достичь или как будут оцениваться ваши усилия.

У менеджера очень много времени, чтобы попытаться отслеживать работу сотрудников и постоянно их мотивировать.Таким образом, цели являются важным инструментом, поскольку они функционируют как механизм саморегулирования, который ставит перед каждым членом команды четкие цели.

Постановка целей может способствовать достижению индивидуальных результатов четырьмя способами:

1. Цели позволяют членам команды сосредоточиться на достижении конечного результата.
2. Цели служат источником энергии; цели побуждают людей прилагать дополнительные усилия для их достижения.

Цели

3. побуждают членов команды использовать свою инициативу для принятия эффективных решений с долгосрочными последствиями.Это часто приводит к более эффективным и успешным методам работы, которые осуществляются снизу вверх, а не со стороны руководства.
4. Цели мотивируют сотрудников эффективно организовывать свое время для максимальной производительности.

Помните, что достижение ваших собственных целей во многом зависит от достижения вашими сотрудниками целей, которые вы им поставили, поэтому будьте осторожны, ставя цели как конструктивные, так и продуктивные.

Вас также могут заинтересовать:
Теории постановки целей Локка и Латема | 4CF Постановка целей | Постановка целей SMART для менеджеров | Постановка целей назад | Расстановка приоритетов для личных целей .

Сегодняшний выбор для наших читателей: рекомендовано

.