Какие признаки характеризуют кризис и его особенности: Какие признаки характеризуют кризис и его особенности.

Какие признаки характеризуют кризис и его особенности.

Кризис это крайнее обострение противоречий в социально-экономической системе, угрожающее её жизнестойкости в окружающей среде. Кризис носит циклический характер развития.

Характерная черта цикличности — это движение не по кругу, а по спирали, поэтому цикличность — форма прогрессивного развития.

Экономический цикл — это повторяющееся на протяжении ряда лет колебания различных показателей экономической активности: общий объем продаж, общий уровень цен, уровень безработицы и др. Классический цикл состоит из 4 фаз. Первая фаза — кризис (спад). Признаками данной фазы является сокращение объема производства и деловой активности, падение цен, рост безработицы и увеличение количества банкротств.

Существуют различия в степени негативного влияния экономических кризисов на отдельные отрасли. В меньшей степени кризис влияет на отрасли, поставляющие предметы повседневного спроса.

Вторая фаза — депрессия (стагнация). Это фаза приспособления хозяйственной жизни к новым условиям и потребностям. Для неё характерна неуверенность, беспорядочные действия, доверие предпринимателя к конъюнктуре восстанавливается с трудом, он не рискует вкладывать значительные средства в бизнес, хотя цены и условия хозяйствования стабилизируются.

Третья фаза — оживление. Это фаза восстановления. Начинаются капиталовложения, растут цены, производство, занятость. Оживление охватывает прежде всего отрасли, поставляющие средства производства. Создаются новые предприятия, затем начинается новый, более высокий чем прежде подъем.

Четвертая фаза — подъем (бум). Возникновение новых видов товаров и новых производств, стремительный рост капиталовложений и цен и заработной платы и в то же время увеличиваются товарные запасы. Подъем, выводящий экономику на новый уровень в её поступательном развитии, подготавливает базу для нового кризиса.

Первоначальной причиной нового кризиса является сокращение совокупного спроса, и снова начинается спад производства, падение занятости, уменьшение доходов, сокращение расходов и спроса. Факторами, вызывающими первоначальное сокращение совокупного спроса могут быть: падение спроса на отдельные виды продукции, рост налогов, войны, различные политические события, непредвиденные ситуации и т.д.

Внимание!

Если вам нужна помощь в написании работы, то рекомендуем обратиться к
профессионалам. Более 70 000 авторов готовы помочь вам прямо сейчас. Бесплатные
корректировки и доработки. Узнайте стоимость своей работы.

Поможем написать любую работу на аналогичную
тему

Получить выполненную работу или консультацию специалиста по вашему
учебному проекту

Узнать стоимость

5 признаков приближающегося кризиса

Достаточно часто, в последнее время, всплывает тема надвигающегося кризиса. Тема эта всплывает фрагментально: тут про кривую доходности, там про процентные ставки. При этом, полной картины или чуть более объемной информации не дает никто. Я решил собрать воедино, на мой взгляд, ключевые индикаторы и создать из них общую картину, подтверждающую факт приближения мирового финансового кризиса. Как поется в песне известного исполнителя, у меня на это 5 причин.

И так, начать хотел бы с того, что ничего сверхъестественного в кризисе нет. Это лишь очередной экономический цикл, когда мировой экономике требуется немного «отдохнуть» и найти новые пути развития, новые точки для дальнейшего роста. Я ориентируюсь на экономику США, как на крупнейшую и ведущую экономику мира. Свою аналитическую модель я строю в рамках экономических циклов Жюгляра, с характерным периодом 7-11 лет, которые включают в себя 4 фазы: Подъем (восстановление) – Пик – Снижение (рецессия) – Дно (кризис).

Каждая фаза имеет свои характерные признаки, по которым можно определить текущую экономическую ситуацию:

• Подъем – для этого периода характерны: снижение безработицы, рост производства, приток инвестиционного капитала. Экономика оживает после кризиса и начинает расти.

• Пик – высшая точка экономического развития. Уровень безработицы находится на очень низких или рекордных значениях, производство работает на полную мощность. Обычно, в такое время, люди считают, что все вокруг хорошо и впадают в некую эйфорию. Я думаю, многим знакомо это чувство.

Интересный факт. Именно в это время люди стараются заняться бизнесом, инвестировать в рисковые активы, но именно в это время, инвестировать в риск категорически не рекомендуется. Это все равно, что открыть longна самом верху. Как купить биткоин в кредит на уровне 20 000. Да, какое-то время возможен рост и развитие бизнеса, но далее последует рецессия, а за ней кризис, которые могут привести бизнес к разорению.

• Рецессия – развитие экономики замедляется и постепенно переходит к снижению. Деловая активность падает, безработица начинает расти, происходит отток инвестиционного капитала. Самое время готовиться к кризису, переводить активы из «рисков» в «убежища», оптимизировать бизнес.

• Кризис – дно.Безработица высокая, производство простаивает. «Денег нет, но вы держитесь». Кризис считается самой короткой фазой, за которой следует подъем. Именно в этот момент, очень выгодно и правильно вкладываться в бизнес и в рисковые активы, которые сильно обесценились за время кризиса.

Обратите внимание, что я выделил курсивом и подчеркиванием безработицу и инвестиции – это два важнейших индикатора, которые отображают текущую экономическую ситуацию и отталкиваясь от которых, можно сформировать полную картину и спрогнозировать кризис.

История повторяется, если верить постулатам Чарльза Доу. Об этом же говорят и экономические циклы Жюгляра. Предыдущий кризис состоялся в 2008 году, 10 с лишним лет назад. Кризис был вызван крахом рынка ипотечного кредитования в США, который катком прошелся по крупнейшим инвестиционным банкам. За 8 лет до этого, случился крах рынка «dotcom», высокотехнологичного сектора США.  

Признак №1. Уровень безработицы.

И так, смотрим на уровень безработицы в США в 2000, 2008 и сегодня. Стоит дополнительно отметить, что текущий уровень безработицы рекордный за последние 48 лет. Как мы помним, рекордно низкие показатели уровня безработицы соответствуют завершению фазы «Пик», следующая стадия – «Рецессия».

Признак №2. Отток капитала.

Практически весь 2018 год идет отток капитала с фондовых рынков, то есть, из рисковых активов. В конце 2018 года и вовсе состоялся рекордный вывод, сравнимый с показателями 2008 года. Уход инвесторов от «риска» связан со сменой экономической ситуации. Первыми, разумеется, об этом узнают инсайдеры, институциональные инвесторы и прочие крупные игроки, которые покидают рынок самыми первыми.

Признак №3. Buyback.

Далее, происходит buyback. Компании из списка S&P 500 выкупают с рынка собственные акции, которые в буквальном смысле сливают институционалы. В 2018 году размер бай-бэка превысил показатель 2008 года на 35% и достиг просто колоссального уровня — 825 млрд долларов.

Для тех, кто не знает, buyback – это выкуп компанией собственных акций с рынка. В большинстве случаев buyback считается показателем избытка наличных средств у компании и чаще всего, она направляет их на выплаты дивидендов или на капитальные расходы, модернизацию (Capex).

Чаще всего, в обычное время, компания старается направить свободную ликвидность на модернизацию, развитие бизнеса, а не на выплаты дивидендов. Это выгоднее с точки зрения налогов на дивиденды, подробнее можно изучить этот вопрос в сети. Но перед кризисом, когда первыми выходят институциональные инвесторы, важно удержать стоимость акций на достаточно высоком уровне как можно дольше.

Признак №4. Инвертированная кривая доходности.

Один из самых главных индикаторов предстоящей рецессии у профессиональных управляющих активами – инвертированная кривая доходности.

Что это такое? Попробую объяснить самым простым языком.

Когда на рынке все хорошо, инвесторы готовы вкладывать средства в рисковые активы, например, в акции. Спрос на долгосрочные долговые облигации падает. Чтобы привлечь интерес инвесторов, ставки по долгосрочным облигациям поднимают, поэтому они более привлекательны чем краткосрочные бумаги.

Когда на рынке появляются какие-либо признаки надвигающегося кризиса, инвесторы начинают покидать фондовый рынок, продавать акции и прятать деньги в активы убежища, например, в такие как долгосрочные государственные облигации, золото и т.д. По мере роста спроса на долгосрочные облигации, ставка по их доходности начинает падать.

Когда долгосрочные бумаги доходнее, чем краткосрочные – это хорошо и нормально. Экономика процветает. Кривая доходности восходящая или нормальная (на картинке слева). Когда приближается кризис, инвесторы прячут деньги, доходность долгосрочных бумаг падает, а краткосрочных растет. В этот момент кривая доходность принимает инвертированный вид.

Инвертированная кривая доходности – это когда разница в доходности между долгосрочными и краткосрочными бумагами стремится к нулю. Инвесторы спрятались. Это значит, что приближается кризис (картинка справа).

Какую картину мы наблюдаем сегодня?

Разница в доходности между бумагами со сроком погашения 30 и 2 года — 0.616;

Разница в доходности между бумагами со сроком погашения 10 и 2 года – 0.160;

Разница в доходности между бумагами со сроком погашения 5 и 2 года – -0.059.

Во всех трех случаях разница стремится к нулю.

Ситуация перед кризисом 2008 года.

Ситуация перед кризисом 2000 года.

Признак №5. Активы-убежища.

В конечном итоге, начинается перетекание капиталов из рисковых активов, в активы убежища. Среди традиционных активов – золото, швейцарский франк и японская йена. Реже, недвижимость и акции золотодобывающих компаний.

За последние полгода золото выросло на 13%.

Акции компании Barrick выросли за те же полгода на 45%. Barrick Gold – Канадская горнодобывающая компания, один из мировых лидеров по добыче золота.

Итог

Меняется фаза экономического цикла, мы перешли от фазы «Пик» к фазе «Рецессия». Об это свидетельствуют рекордно низкие данные по уровню безработицы в США за последние полвека, огромный отток капитала с фондового рынка (рисковые активы) в активы-убежища, колоссальный по своим размерам buyback, ну и конечно же, куда без нее – инвертированная кривая доходности.

Самым благоразумным решением сейчас, является уход в активы убежища. По срокам, наступление кризиса ожидается до конца 2019 года, возможно, до конца первого полугодия 2020, тут предсказать точно проблематично, поскольку неизвестно откуда придет кризис и что станет триггером, который его запустит. 

Желаем вам успехов!

Антикризисное управление — Какие признаки характеризуют кризис и его особенности.

Какие признаки характеризуют кризис и его особенности.

Кризис это крайнее обострение противоречий в социально-экономической системе, угрожающее её жизнестойкости в окружающей среде. Кризис носит циклический характер развития.
Характерная черта цикличности — это движение не по кругу, а по спирали, поэтому цикличность — форма прогрессивного развития.
Экономический цикл — это повторяющееся на протяжении ряда лет колебания различных показателей экономической активности: общий объем продаж, общий уровень цен, уровень безработицы и др. Классический цикл состоит из 4 фаз. Первая фаза — кризис (спад). Признаками данной фазы является сокращение объема производства и деловой активности, падение цен, рост безработицы и увеличение количества банкротств.
Существуют различия в степени негативного влияния экономических кризисов на отдельные отрасли. В меньшей степени кризис влияет на отрасли, поставляющие предметы повседневного спроса.
Вторая фаза — депрессия (стагнация). Это фаза приспособления хозяйственной жизни к новым условиям и потребностям. Для неё характерна неуверенность, беспорядочные действия, доверие предпринимателя к конъюнктуре восстанавливается с трудом, он не рискует вкладывать значительные средства в бизнес, хотя цены и условия хозяйствования стабилизируются.
Третья фаза — оживление. Это фаза восстановления. Начинаются капиталовложения, растут цены, производство, занятость. Оживление охватывает прежде всего отрасли, поставляющие средства производства. Создаются новые предприятия, затем начинается новый, более высокий чем прежде подъем.
Четвертая фаза — подъем (бум). Возникновение новых видов товаров и новых производств, стремительный рост капиталовложений и цен и заработной платы и в то же время увеличиваются товарные запасы. Подъем, выводящий экономику на новый уровень в её поступательном развитии, подготавливает базу для нового кризиса.
Первоначальной причиной нового кризиса является сокращение совокупного спроса, и снова начинается спад производства, падение занятости, уменьшение доходов, сокращение расходов и спроса. Факторами, вызывающими первоначальное сокращение совокупного спроса могут быть: падение спроса на отдельные виды продукции, рост налогов, войны, различные политические события, непредвиденные ситуации и т.д.

3. Признаки кризиса. Антикризисное управление

3. Признаки кризиса

Классификационные критерии кризиса могут оцениваться и как его черты, «подсказывающие» или определяющие оценку ситуации, разработку и выбор удачных управленческих решений. Опасность кризиса существует всегда, поэтому важно видеть предпосылки возникновения кризисов и определять вредоносные последствия кризисов.

Социально-экономическая система является саморегулируемой системой, т. е. в ее существовании действуют механизмы восстановления равновесия.

А система управления существует, для того чтобы обеспечивать менее болезненное и более последовательное развитие социально—экономической системы. Преодоление кризисов – это управляемый процесс.

Успех управления зависит от своевременного распознавания симптомов наступления кризиса.

Признаки кризиса дифференцируются прежде всего по типологической принадлежности: масштабы, острота, проблематика, причины, область развития, фаза проявления, возможные последствия.

В распознавании кризиса большое значение имеет оценка взаимосвязи проблем. Также в управлении социально-экономической системой должен функционировать так называемый мониторинг антикризисного развития. Но для такого предсказания необходимы четкий набор признаков и показателей кризисного развития, методология их расчета и использования в анализе. Предсказание кризисов возможно путем анализа факторов и процесса развития кризиса. Для распознавания кризисов необходимо использовать всю систему показателей оценки состояния социально-экономической системы. Поэтому необходима разработка новых, синтетических показателей для того, чтобы более точно и своевременно определять вероятность и момент наступления кризисных ситуаций.

Большое значение имеет не только система показателей, отражающих основные признаки кризиса, но и методология их практического использования. С методологией распознавания кризиса теснейшим образом связана организация этой работы, которая предполагает наличие специалистов, функции их деятельности, взаимодействие в системе управления, статус рекомендаций или решений. Диагностирование и прогнозирование кризисов должно быть поставлено на профессиональную основу. Выход из кризиса зависит от способов анализа существенных противоречий и наличия специалистов в области антикризисного управления. В существование социально—экономической системы заложена деятельность людей. Несмотря на «человеческую природу» кризисов, без них не возможно развитие. Часто человеческий фактор – это предпосылка и источник кризиса. Противоречия интересов и объективная неравномерность их изменения влияют на неотвратимость кризисов и их положительное значение. В процессе развития системы повышается роль человека в стабильном ее развитии, которое означает не устранение кризиса, а предвидение и уверенное и своевременное, и по возможности, безболезненное его разрешение.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Читать книгу целиком

Поделитесь на страничке

Какие признаки характеризуют кризис и его особенности. — шпаргалка на ГОСы

Кризис это крайнее обострение противоречий в социально-экономической системе, угрожающее её жизнестойкости в окружающей среде. Кризис носит циклический характер развития. Характерная черта цикличности — это движение не по кругу, а по спирали, поэтому цикличность — форма прогрессивного развития. Экономический цикл — это повторяющееся на протяжении ряда лет колебания различных показателей экономической активности: общий объем продаж, общий уровень цен, уровень безработицы и др. Классический цикл состоит из 4 фаз. Первая фаза — кризис (спад). Признаками данной фазы является сокращение объема производства и деловой активности, падение цен, рост безработицы и увеличение количества банкротств. Существуют различия в степени негативного влияния экономических кризисов на отдельные отрасли. В меньшей степени кризис влияет на отрасли, поставляющие предметы повседневного спроса. Вторая фаза — депрессия (стагнация). Это фаза приспособления хозяйственной жизни к новым условиям и потребностям. Для неё характерна неуверенность, беспорядочные действия, доверие предпринимателя к конъюнктуре восстанавливается с трудом, он не рискует вкладывать значительные средства в бизнес, хотя цены и условия хозяйствования стабилизируются. Третья фаза — оживление. Это фаза восстановления. Начинаются капиталовложения, растут цены, производство, занятость. Оживление охватывает прежде всего отрасли, поставляющие средства производства. Создаются новые предприятия, затем начинается новый, более высокий чем прежде подъем. Четвертая фаза — подъем (бум). Возникновение новых видов товаров и новых производств, стремительный рост капиталовложений и цен и заработной платы и в то же время увеличиваются товарные запасы. Подъем, выводящий экономику на новый уровень в её поступательном развитии, подготавливает базу для нового кризиса. Первоначальной причиной нового кризиса является сокращение совокупного спроса, и снова начинается спад производства, падение занятости, уменьшение доходов, сокращение расходов и спроса. Факторами, вызывающими первоначальное сокращение совокупного спроса могут быть: падение спроса на отдельные виды продукции, рост налогов, войны, различные политические события, непредвиденные ситуации и т. д.

это что, его виды, признаки и причины

Кризис — переломный период, с которым сталкивается каждый в течение жизни. Разница характеров, жизненных условий и других индивидуальных обстоятельств приводит к тому, что у каждого человека кризис проявляется по-своему. Поэтому иногда сложно определить, в какой момент начинается естественный процесс развития личности.

Поняв, как проявляется кризис в психологии, любой сможет определить начало своего переломного момента и справиться с его негативными проявлениями.

Что такое переломный момент в жизни?

Протекание кризиса может быть сильным, умеренным и слабым. При неблагоприятном развитии переломного этапа индивид сталкивается с негативными последствиями, значительно осложняющими жизнь:

• меланхолия;
• нервный срыв;
• депрессия;
• появление зависимостей;
• социальная дезадаптация.

Человек постоянно ощущает себя неудовлетворенным: он подавлен, раздражается без видимой причины. Многих преследуют суицидальные мысли. В некоторых случаях людям не удается справиться с кризисом без помощи психолога. Поэтому так важно обращать внимание на изменения в своем поведении и мировоззрении.

Научное определение термина

Этапы развития личности рассматривает не только психология. Философы, биологи, представители медицинской и педагогической области имеют свое представление о периодизации развития. Но только психология рассматривает этот период комплексно, охватывая психические, физические, интеллектуальные изменения.

В психологии под кризисом подразумевают состояние, в котором человек переживает стресс, связанный с нежелательными переменами. Его ощущения, взгляды и привычки, социальный статус меняются. Каждый этап развития позволяет получить новые навыки, освоить необходимые умения. Если это не происходит, индивид застревает на одном из этапов. Он растерян, ему сложно выстраивать отношения с окружающими. Чем дольше затягивается кризис, тем ниже шансы индивида на успешную интеграцию в общество.

Классификация

Разделить этапы становления личности можно по форме и источнику. Кризисы бывают:

1. Невротические — сопутствуют возрастным изменениям. В некоторых случаях не связаны с реальными изменениями и формируются самим индивидом. Впервые человек переживает невротический кризис в раннем детстве, при первом осознанном контакте с другими детьми. Он чувствует дискомфорт от осознания, что он — не единственный ребенок в мире, ему придется научиться взаимодействовать.
2. Возрастные — появляются в пограничной ситуации, когда зона ближайшего развития становится зоной актуального развития. Освоив новые навыки, индивид переходит на новый этап становления личности, меняя свое отношение к себе и к миру. Благополучное проживание изменений помогает повысить уверенность в себе, поддерживать отношения и создавать новые. Но при затяжном кризисе он теряет навыки коммуникации, не воспринимает себя как полноценную личность.
3. Травматические — возникают как ответ на трагическую ситуацию, негативное внешнее влияние со стороны взрослых или сверстников. Переживание катастрофы вводит в стагнацию. Он останавливается в развитии, теряет способность самостоятельно принимать решения и управлять своей жизнью.

В норме критические изменения происходят быстро, не мешая нормальному течению жизни.

Около 40% людей утверждают, что не переживали переломных моментов, но на самом деле им просто повезло не столкнуться с негативными проявлениями.

Симптомы переломного периода

Заметить начало кризиса можно по характерным симптомам, которые стали проявляться внезапно:

• беспричинное чувство тревоги, неуверенности;
• потребность в одиночестве;
• трудности в общении;
• потеря жизненных целей;
• паника при мыслях о будущем;
• стремление к деструктивному поведению;
• агрессивность, конфликтность.

Появление одного симптома еще не означает начало переломного периода. Но совокупность признаков и соответствующий возраст — повод внимательно присмотреться к своему состоянию.

Возрастные изменения

Среди всех видов кризисов в психологии обязательными для каждого являются возрастные. Выделяют 9 основных этапов развития личности:

1. Рождение — резкий переход новорожденного из утробы матери в новый незнакомый мир вызывает сильный стресс. Психика грудничка начинает формироваться, реагировать на внешние факторы.
2. 1 год — ребенок учится ходить, его зона комфорта значительно расширяется, вместе с ней возрастает психоэмоциональная нагрузка.
3. 3 года — становление первичной самостоятельности. Один из самых сложных этапов, проявляющийся капризами, отказом от подчинения взрослым.
4. Дошкольный период — подготовка к переходу в новый социальный статус. Завершение раннего детства, стремление занять свое место в коллективе сверстников.
5. Подростковый — переход из детского периода во взрослый, формирование собственной личности.
6. Юношеский — завершающий этап формирования взрослой личности, определение своего жизненного пути.
7. 30 лет — период зрелости, подведения первых жизненных итогов.
8. 40 лет — осознание первых признаков старения, сожаление об упущенных возможностях.
9. 50 лет — принятие приближающейся старости, подготовка к новому социальному статусу пенсионера.

На каждом этапе личности приходится смиряться с тем, что он уже не может жить как раньше. При положительном исходе он учится применять новые навыки. При отрицательном — останавливается, может вернуться на предыдущий этап.

Переломный этап у мужчин

Если для женщин переломные моменты связаны с потерей красоты и привлекательности, для мужчин они привязаны к ощущению физической силы и сексуальной активности. Мужчина, привыкший к активной жизни, осознает, что юность прошла, он уже не вызывает такой заинтересованности у женщин. Отношения с женой давно стали привычными и рутинными, они больше не дают новых эмоций и впечатлений.

В возрасте 40 лет многие мужчины заводят отношения с молодыми любовницами. Восхищение юной девушки — источник укрепления мужской самооценки. Но если у мужчины уже начались проблемы со здоровьем, он больше не чувствует себя полноценным, кризис осложняется.

Благополучно выйти из него получается у мужчин, реализовавших себя в карьере или хобби — социальная успешность становится заменой физической силе.

Проблемы в отношениях

Психология отношений отмечает переломные этапы, которые влияют на восприятие влюбленными друг друга. Самый сложный этап, с которым сталкивается пара — окончание «романтической» любви. Отношения переходят в более спокойную форму, влюбленные начинают замечать все недостатки друг друга. Этот период начинается через 3 года после начала романа. Влюбленные часто ссорятся, не хотят искать компромисс. Многие пары расстаются. Также тяжело переживаются послесвадебный этап и появление первого ребенка.

Способы борьбы

Преодолеть кризис можно только через принятие:

• определить причину;
• оценить ситуацию объективно;
• позволить себе негативные эмоции;

Рациональный подход помогает осознать, что кризис — естественный процесс. Это облегчает протекание симптомов, ускоряет процесс появления новообразований.

Можно ли избежать развития переломного момента?

Избежать проживания психологического кризиса нельзя. Но к нему можно подготовиться и избежать внутриличностного конфликта. Личность проходит через стадии развития в строго определенные возрастные периоды. Зная, когда наступит очередной этап, можно заранее настроить себя на позитивное восприятие изменений. Главное — помнить, что сложный период закончится, и рассматривать его как трамплин к новым возможностям.

Полезное видео

В видео подробно раскрыто понятие кризиса в психологии и пути преодоления данного состояния.

Кризисы и жизненный цикл организации

Любая организация мира в различные периоды существования проходит через кризисы развития. В широком смысле это процесс, который ставит под угрозу существование организации. Зачастую кризисы наступают для руководства организации неожиданно. Однако, как показывает практика, о возникновении кризиса свидетельствует множество симптомов: снижение доходов от реализации продукции (работ или услуг), снижение других показателей финансово-хозяйственной деятельности организации. До 80 % компаний не в состоянии преодолеть подобные кризисы развития и уходят с рынка.

Сама возможность кризиса определяется рискованным развитием любой организации, которая существует всегда. Практика показывает, что кризисы в организации не только возможны, но и отражают: а) собственные циклы развития организации, б) связаны с циклическим развитием всей социально-экономической системы. Таким образом, функционирование и развитие любой организации происходит циклически. Эти циклы могут переплетаться, накладываться друг на друга или отличаться различными фазами. В процессе развития организации происходит чередование «эволюционных» этапов, на которых происходит количественное изменение параметров деятельности, и «революционных» этапов качественного усложнения структуры, качественных скачков, самоорганизации, поднимающей системы вверх по оси сложности. Рост производства продолжается до некоторого момента, пока возможности не оказываются исчерпанными. Дальнейшее увеличение затрат на ресурсы приводит к снижению эффективности, падению производства. В этой точке происходит качественная перестройка системы — скачком возникает более сложная структура, обеспечивающая резкое повышение эффективности производства. На все последующие кризисные моменты система «организация» отвечает самопроизвольным переходом к более сложным структурам с большей эффективностью производства.

Промежуточные кризисные ситуации и заключительный кризис в процессе развития и функционирования организации показаны на рис. 1.3.

Рис. 1.3. Жизненный цикл организации и кризисные ситуации

Возникновение Становление Развитие Зрелость Спад Антикризисный процесс время, t

1,2,3,4,5 – кризисные ситуации

На первом этапе, этапе зарождения организации, создания ее первоначальной структуры угроза кризиса связана с возможной нехваткой ресурсов для развития, а также со стилем руководства. Для российских организаций эта стадия длится от нескольких месяцев (для небольших организаций, и организаций, занимающихся торгово-закупочной деятельностью) до 3-4 лет (для крупных промышленных организаций).

На втором этапе — этапе становления, происходит освоение и завоевание определенного сегмента рынка, упрочение позиций организации на рынке, выработка конкурентной стратегии. Здесь организация проходит критическую точку — начало безубыточности, начинает формирование своего стратегического потенциала. На этом этапе также существует опасность кризиса, в основном из-за внешних причин, внешних циклов развития экономики или политических причин.

Третий этап — этап роста организации, на котором она достигает зрелого состояния, устойчивого положения на рынке. Здесь возможно деление на две стадии: ускорения и замедления роста. На стадии ускорения роста организация развивается быстрыми темпами, быстро растет объем получаемой прибыли. На стадии замедления роста возможности организации подходят к своему пределу, темпы прироста прибыли организации замедляются, хотя все еще имеют место. Организация подходит к пику своей деятельности.

Четвертый этап — это зона устойчивости. Организация достигает вершины успеха, самых высоких доходов. Общее состояние организации стабилизируется: прекращается расширение производства, объем реализации и доходы достигают своего максимума. Важнейшей задачей управления в данном случае является максимальное увеличение продолжительности этого этапа. Об этом необходимо позаботиться заранее, так как после фазы устойчивости, как правило, начинается фаза спада.

Пятый этап — этап спада, характеризуется снижением объема прибыли, спадом деловой активности организации, ухудшаются практически все финансовые показатели деятельности организации, нарушается структура баланса. Организация «заболевает» и переходит на последнюю стадию своего существования — стадию «умирания».

Шестой этап характеризуется деструктуризацией организации, прекращением ее существования в прежнем виде. На данном этапе применяются процедуры по преодолению кризиса (недопущение банкротства), либо происходит ликвидация организации как экстремальная форма антикризисного процесса.

Выводы

1. Кризис — глубокое расстройство, резкий перелом, период обострения противоречий в процессе развития какой-либо сферы человеческой деятельности. Понимание эволюции феномена кризиса и современных концепций важно не только в теоретическом плане, но и для практики управления кризисными ситуациями, т.е. для снижения соответствующих рисков до социально приемлемого уровня и смягчение негативных последствий.

2. Предметной областью данного учебного пособия являются организационные кризисы как на макро-, так и на микроуровне. Кризис организации вызывается несоответствием его финансово-хозяйственных параметров параметрами окружающей среды, что в свою очередь обусловлено неверной стратегией, неадекватной организацией бизнеса и, как следствие, слабой адаптацией к требованиям рынка. Задача специалистов по связям с общественностью в этом случае – предотвращать эти кризисы, разрешать или устранять их наиболее опасные общественные последствия. В большинстве случаев организационные кризисы поддаются определенному предвидению и позволяют управлять их протеканием.

3. Кризисы – неотъемлемый атрибут социальной жизни, поэтому организация в процессе своей деятельности сталкивается с кризисными ситуациями. Функционирование и развитие любой организации происходит циклически: периоды стабильной деятельности сменяются скачкообразными, неопределенными во времени этапами, на которых происходит количественное изменение параметров деятельности. Эти циклы могут переплетаться, накладываться друг на друга или отличаться различными фазами.

Вопросы для самопроверки

1. Каковы изменения претерпело понятие кризис в процессе своего развития?

2. Каковы основные теоретические подходы к понимания феномена кризиса? В чем их достоинства и ограничения?

3. Какие признаки характеризуют кризис и его особенности?

4. Как соотносятся понятия конфликт и кризис? Выскажите свою точку зрения по данному вопросу.

5. В чем проявляется человеческий фактор кризиса?

6. Что представляет собой организационный кризис? В чем его отличия от других видов кризиса?

7. Каковы варианты развития системы после потери устойчивости? Как они соотносятся с категориями теории систем?

8. Что представляет собой жизненный цикл организации?

9. Какие социоэкономические процессы отображают организационные кризисы?

10. Какие кризисы возникают на разных этапах жизненного цикла организации?

11. Можно ли управлять различными кризисами, которые обусловлены жизненным циклом организации?

Практические задания и упражнения

1. Заполните таблицу: «Основные концептуальные подходы к изучению феномена кризиса».

2. Постройте график прохождения организацией кризисов в своем развитии. Обоснуйте свои положения и выводы.

3. На основе учебной, научной литературы, интернет-источников рассмотрите наиболее известные организационные кризисы, определите на каких стадиях жизненного цикла кризисы появлялись, чем они были вызваны?

Библиографический список

Антикризисное управление: Учебное пособие / Под ред. И.К. Ларионова. М.: Дашков и К, 2005, 292 с.

Антикризисное управление: Учебное пособие / Под ред. К.В. Балдина. М.: Гардарики, 2006, 271 с.

Антикризисное управление: Учебник / Под ред. Э.М. Короткова. М.: ИНФРА-М, 2003, 432 с.

Асаул А.Н. и др. Теория и практика принятия решений по выходу организации из кризиса. СПб.: АНО «ИПЭВ», 2007, 224 с.

Бажутин А.С. Концептуальные и методологические основы определения понятия кризиса // Вестник Удмуртского университета, 2008, вып. 2, С. 5-17.

Гончаров М.И. Консалтинг в антикризисном управлении: теория и практика. М.: Экономика, 2006, 248 с.

Зуб А.Т. Антикризисное управление: Учебник для вузов. М.: Аспект Пресс, 2006, 320 с.

Кирсанов К.А., Попов С.А. Антикризисное управление: Учебное пособие. М.: Собрание, 1999, 144 с.

Кирсанов К.А. Экономическая безопасность в категориях теории кризисов // Экономика и управление, 2012, № 1, С. 183-187.

Колчина Н.В. Финансовый менеджмент: Учеб. пособие для вузов. М.: ЮНИТИ, 2008, 464 с.

Кризис и социально-экономическое развитие // Вопросы социального обеспечения, 2010, № 1, С.4-6.

Попов Р.А. Антикризисное управление: Учебник для вузов. М.: Высшая школа, 2006, 429 с.

Сергеев И.В. Экономика организации (предприятия): Учеб. пособие для вузов. 3-е изд., перераб. и доп. М.: Финансы и статистика, 2008, 576 с.

Управление общественными отношениями: Учебник / Под общ. ред. Комаровского В.С. М.: Издательство РАГС, 2003, 400 с.

Шишова А. Кризис и его последствия // Служба кадров и персонал, 2008, № 12, С.3-5.



Антикризисное сообщение — значение, необходимость и процесс

Кризис — это последовательность нежелательных событий на рабочем месте, которые приводят к беспорядкам и серьезным волнениям среди людей. Кризис обычно возникает в кратчайшие сроки и вызывает у сотрудников чувство угрозы и страха. Проще говоря, кризис приводит к неуверенности и наносит серьезный вред организации и ее сотрудникам.

Для сотрудников важно улавливать первые признаки кризиса и предупреждать их о негативных последствиях кризиса.Кризис не только влияет на бесперебойное функционирование организации, но и представляет угрозу для ее торговой марки.

Что такое кризисная коммуникация?

Кризисная коммуникация — это специальное подразделение, которое занимается репутацией отдельных лиц, а также организации. Антикризисная коммуникация — это инициатива, направленная на защиту репутации организации и поддержание ее имиджа. . Различные факторы, такие как преступные нападения, правительственные расследования, запросы СМИ, могут запятнать имидж организации.

Специалисты по кризисным коммуникациям борются с несколькими проблемами, которые могут нанести вред репутации и имиджу организации.

Потребность в кризисной коммуникации

Кризис может негативно сказаться на имидже бренда. Специалисты по коммуникациям в кризисных ситуациях нанимаются для спасения репутации организации от различных угроз и нежелательных вызовов.

Фирменный стиль — один из самых ценных активов организации. Основная цель команды Crisis Communication — защитить идентичность бренда и поддержать устойчивое положение организации в отрасли. .

Специалисты

Crisis Communication прилагают все усилия, чтобы преодолеть сложные ситуации и помочь организации выйти из трудных ситуаций как можно лучше и быстрее.

Процесс коммуникации в кризисных ситуациях

• Сотрудники не должны игнорировать сторонних лиц и важных клиентов. Выйдите, встретитесь с ними и обсудите с ними проблему. . Здесь нечего стыдиться. При необходимости обратитесь к ним за помощью. СМИ нельзя игнорировать. Отвечайте на их вопросы.Избегание СМИ только усугубляет ситуацию.
• Не критикуйте людей . Проявите чувство заботы и заботы о них. Поделитесь своими чувствами и призовите их не терять надежду. Поощряйте их показывать лучший уровень. Поставьте себя на их место. Уважайте их и избегайте обвинений.
• Необходимо поощрять эффективное общение на рабочем месте во время чрезвычайных ситуаций . Сотрудники должны иметь свободный доступ к кабинкам руководителей, чтобы обсуждать с ними критические вопросы и находить взаимоприемлемые решения.
• Информация должна передаваться по всем отделам в желаемой форме . Во время кризиса не следует полагаться на простые догадки или предположения. Убедитесь, что у вас есть точная информация.
• Специалисты по антикризисной коммуникации должны научиться быстро принимать решения . Помните, что в нестабильных ситуациях нужно реагировать быстро и эффективно. Подумайте нестандартно и разработайте альтернативные планы для бесперебойного функционирования организации.
• Обеспечьте конфиденциальность информации .Необходимо принять серьезные меры против того, чтобы сотрудники обменивались информацией и данными с внешними сторонами. Подобные вещи считаются крайне непрофессиональными и неэтичными и портят репутацию организации.
• Начальники должны регулярно оценивать работу сотрудников . Попросите отзывы и отчеты, чтобы узнать, чем они занимаются. Проводите неожиданные аудиты для отслеживания эффективности сотрудников.

Организации нанимают специалистов по кризисной коммуникации, чтобы преодолеть трудные времена, а также сохранить свою репутацию и положение на рынке.

Авторство / Ссылки — Об авторе (ах)

Статья написана «Прачи Джунджа» и проверена Management Study Guide Content Team . В состав группы MSG по содержанию входят опытные преподаватели, профессионалы и эксперты в предметной области. Мы являемся сертифицированным поставщиком образовательных услуг ISO 2001: 2015 . Чтобы узнать больше, нажмите «О нас». Использование этого материала в учебных и образовательных целях бесплатно.Укажите авторство используемого содержимого, включая ссылку (-ы) на ManagementStudyGuide.com и URL-адрес страницы содержимого.

.

10 шагов кризисных коммуникаций

Джонатан Бернштейн

Каждая организация уязвима перед кризисом. Дни игры в страуса — зарывания головы в песок и надежды на решение проблемы — прошли. Вы можете попробовать, но ваши заинтересованные стороны не поймут и не простят, потому что они наблюдали, что произошло с Volkswagen, Chipotle, FIFA и Лэнсом Армстронгом.

Если вы не подготовитесь, вы понесете больший урон. Когда я смотрю на существующие планы управления кризисными ситуациями при проведении аудита уязвимостей (первый шаг в обеспечении готовности к кризисам), я часто обнаруживаю неспособность решить многие вопросы коммуникации, связанные с реагированием на кризисы или стихийные бедствия.Опыт показывает, что руководство организации часто не понимает этого из-за отсутствия адекватных внутренних и внешних коммуникаций:

• Оперативный ответ не выдержит.
• Заинтересованные стороны не будут знать, что происходит, и быстро запутаются, рассердятся и станут отрицательно реагировать.
• Организация будет восприниматься в лучшем случае как некомпетентная, а в худшем — как преступная халатность.
• Продолжительность времени, необходимого для полного решения проблемы, будет увеличена, часто значительно.
• Воздействие на финансовую и репутационную прибыль будет более серьезным.

Основные шаги эффективных коммуникаций в кризисных ситуациях несложны, но они требуют предварительной работы, чтобы минимизировать ущерб. Итак, если вы серьезно относитесь к готовности к кризисам и реагированию на них, прочтите и выполните эти 10 шагов кризисных коммуникаций, первые семь из которых можно и нужно предпринять до того, как произойдет кризис.

10 шагов кризисных коммуникаций

ДО КРИЗИСА

1.Предвидеть кризисы

Если вы проявляете инициативу и готовитесь к кризисам, соберите свою команду кризисных коммуникаций для интенсивных мозговых штурмов по всем потенциальным кризисам, которые могут произойти в вашей организации.

У этого упражнения есть как минимум две непосредственные выгоды:

• Вы можете понять, что некоторые ситуации можно предотвратить, просто изменив существующие методы работы.
• Вы можете начать думать о возможных ответах, о наилучшем / наихудшем сценарии и т. Д.Лучше сейчас, чем под давлением настоящего кризиса.

В некоторых случаях, конечно, вы знаете, что кризис произойдет, потому что планируете его создать — например, уволить сотрудников или совершить крупное приобретение.

Существует более формальный метод сбора этой информации, который я называю «аудит уязвимости», информация о котором доступна здесь.

Этот процесс оценки должен привести к созданию плана реагирования на кризис, который точно подходит для вашей организации, который включает как операционные, так и коммуникационные компоненты.Остальные шаги, приведенные ниже, обрисовывают в общих чертах некоторые из основных тем, которые следует рассмотреть в коммуникационном разделе плана.

2. Определите свою команду по работе с кризисными ситуациями

Должна быть определена небольшая группа руководителей высшего звена, которая будет выступать в качестве группы кризисных коммуникаций вашей организации. В идеале команду возглавит генеральный директор организации, а его главными советниками будут руководитель отдела по связям с общественностью и юрисконсульт. Если ваш штатный руководитель по связям с общественностью не имеет достаточного опыта в области кризисных коммуникаций, он или она может выбрать агентство или независимого консультанта по этой специальности.Другие члены команды, как правило, являются руководителями ваших основных организационных подразделений, поскольку любая ситуация, которая поднимается до уровня кризиса, повлияет на всю вашу организацию. А иногда в команду нужно включать и тех, кто обладает специальными знаниями, связанными с текущим кризисом, например, профильных экспертов.

Позвольте мне сказать пару слов о юрисконсульте. Исторически сложилось так, что мне приходилось много бороться с адвокатами по поводу стратегии и обмена сообщениями. Они были ориентированы строго на суд и, конечно, кризис-менеджер ориентирован в первую очередь на суд общественного мнения.Все больше и больше юристов понимают, что кризисная организация может быть уничтожена в суде общественного мнения за годы до того, как закончится судебный процесс. И адвокаты также пришли к пониманию того, что, хотя «без комментариев» для общественности переводится как «мы виновны или что-то скрываем», есть много способов сказать очень мало, не ставя под угрозу юридические вопросы, при этом оставаясь при этом отзывчивыми на них. ищу дополнительную информацию.

Запомните это — амбиции целых стран и организаций были сорваны или поддержаны в результате судебных процессов в суде общественного мнения.

3. Определить и обучить официальных представителей

Безусловно, любая организация должна гарантировать, с помощью соответствующих политик и обучения, чтобы от ее имени говорили только уполномоченные представители. Это особенно важно во время кризиса. В каждой группе кризисных коммуникаций должны быть люди, прошедшие предварительную проверку и обученные, чтобы они могли быть ведущими и / или резервными представителями различных каналов связи.

Все официальные представители организации во время кризисной ситуации должны иметь:

• Необходимые навыки
• Правое положение
• Правильная подготовка

Необходимые навыки

Я встречал корпоративных руководителей высшего звена, которые могли без страха встать перед аудиторией конференции из 1000 человек и прекрасно выступать, но у которых возникал виртуальный тризмой челюсти, когда они знали, что камера была направлена ​​в их сторону для индивидуальной встречи -одно интервью.

Я также знал очень эффективных письменных коммуникаторов, которым, вероятно, никогда не следует проводить устные интервью, потому что они слишком склонны «вмешиваться», используя этот формат.

В наши дни обязанности пресс-секретаря неизменно включают онлайн-общение, а социальные сети — очень простое место, где можно ошибиться.

Сопоставление навыков потенциальных спикеров с их назначениями в качестве члена группы кризисных коммуникаций имеет решающее значение.

Правильная позиция

Некоторые представители могут, естественно, преуспеть во всех формах кризисных коммуникаций — традиционных СМИ, социальных сетях, B2B, внутренних и т. Д.Другие могут быть более ограниченными. Только определенные типы крайне чувствительных кризисов (например, кризисы со значительными человеческими жертвами) фактически предписывают главному исполнительному директору быть главным представителем , если нет очень веских причин для обратного .

Дело в том, что некоторые руководители являются блестящими организационными лидерами, но не очень эффективны в личном общении. Решение о том, кто должен выступить, принимается после выхода из кризиса, но следует заранее определить и обучить круг потенциальных докладчиков.

Спикеры необходимы не только для медиа-коммуникаций, но и для всех типов и форм коммуникации, внутренних и внешних. Это включает в себя камеру, публичные собрания, собрания сотрудников и т. Д. Вы действительно не хотите принимать решения о стольких разных типах ораторов, находясь «под огнем».

4. Подготовка пресс-секретарей

Две типичные цитаты руководителей с добрыми намерениями резюмируют причину, по которой ваши представители должны проходить профессиональную подготовку по работе со СМИ:

«Я разговаривал с этим милым репортером более часа, и он не использовал самые важные новости о моей организации.”

«Я много выступал на публике. На публичных слушаниях у меня не будет никаких проблем «.

Что касается первого примера, то есть сотни людей, пораженных «60 минут» CBS или «20/20» ABC, которые думали, что они знают, как разговаривать с прессой. Во втором случае большинство руководителей, присутствовавших на враждебных публичных слушаниях, ушли домой, желая, чтобы на них не было пары Depends. Они не узнали заранее о критических различиях между проактивным PR, который фокусируется на продвижении вашей организации, и кризисными коммуникациями, которые нацелены на сохранение вашей организации.

Все заинтересованные стороны, внутренние и внешние, так же способны неправильно понимать или неверно истолковывать информацию о вашей организации, как и средства массовой информации. Вы обязаны свести к минимуму вероятность этого.

Обучение пресс-секретарю учит вас быть готовым, быть готовым реагировать таким образом, чтобы оптимизировать реакцию всех заинтересованных сторон.

5. Создание систем оповещения и мониторинга

Системы оповещения

Помните, когда единственный способ быстро связаться с кем-то был по одному номеру телефона или факса, предполагая, что они были там, чтобы получить их?

Сегодня у нас должны быть — немедленно под рукой — средства для связи с нашими внутренними и внешними заинтересованными сторонами, используя различные методы.Многие из нас имеют несколько телефонных номеров, более одного адреса электронной почты и могут получать SMS (текстовые) сообщения или факсы. Программы мгновенного обмена сообщениями, общедоступные или проприетарные, также очень популярны для бизнеса и личного пользования. Мы даже можем отправлять аудио и видео сообщения по электронной почте. И, конечно же, есть социальные сети. Это может быть лучший / самый быстрый способ связаться с некоторыми из наших заинтересованных сторон, но создание учетных записей в социальных сетях для этой цели и развитие количества подписчиков / друзей / контактов на различных платформах социальных сетей (например,g., Facebook, LinkedIn, Google+) — это не то, что вы можете сделать после разразился кризис, потому что нигде новости о кризисе не распространяются быстрее и больше из-под вашего контроля, чем в социальных сетях.

В зависимости от того, насколько мы «технарицы», все эти и многие другие сообщения могут быть получены или отправлены одним устройством!

В предкризисный период абсолютно необходимо создать системы уведомлений, которые позволят вам быстро связаться с заинтересованными сторонами, используя несколько способов.Катастрофа, вызванная стрельбой в кампусе Технологического института Вирджинии, где электронная почта была единственным средством оповещения студентов на начальном этапе, доказывает, что использование любого единственного метода может усугубить кризис. Некоторые из нас могут постоянно получать сообщения электронной почты, другие — нет. Некоторые из нас получают звонки или сообщения по мобильному телефону быстро, некоторые — нет. Если вы используете более одного метода для охвата заинтересованных сторон, шансы, что сообщение будет доведено до конца, намного выше.

В течение долгого времени те из нас, кто занимался кризисным управлением, полагались на старомодное «телефонное дерево» и группы звонящих для отслеживания людей.К счастью, сегодня есть технология, предлагаемая несколькими поставщиками для аренды или покупки, которую можно настроить так, чтобы она автоматически начинала связываться со всеми заинтересованными сторонами в вашей заранее созданной базе данных и продолжала попытки связаться с ними, пока они не подтвердят (например, нажав определенное число). на клавиатуре телефона), что сообщение получено. Технология, которую вы можете запустить с помощью одного звонка или электронного письма.

Системы мониторинга

Сбор разведывательной информации является важным компонентом как предотвращения кризисов, так и реагирования на них.

Знание того, что о вас говорят в социальных сетях, традиционных СМИ, ваши сотрудники, клиенты и другие заинтересованные стороны, часто позволяет вам уловить негативную «тенденцию», которая, если ее не контролировать, превращается в кризис.

Аналогичным образом, отслеживание обратной связи со всеми заинтересованными сторонами во время кризисной ситуации позволяет точно адаптировать вашу стратегию и тактику.

Оба требуют предварительной установки систем мониторинга. Для традиционных и социальных сетей Google Alerts являются бесплатными фаворитами, но есть также бесплатные приложения для отслеживания социальных сетей, такие как Hootsuite.Существует множество платных сервисов мониторинга, которые предоставляют не только мониторинг, но и возможность отчитываться о результатах в различных форматах. Мониторинг других заинтересованных сторон означает обучение персонала, имеющего непосредственный контакт с заинтересованными сторонами (например, службы поддержки клиентов), чтобы они могли сообщать о том, что они слышат или видят, лицам, принимающим решения, в вашей группе по коммуникациям в кризисных ситуациях.

6. Определите и знайте своих заинтересованных сторон

Какие внутренние и внешние заинтересованные стороны имеют значение для вашей организации? Я считаю сотрудников вашей самой важной аудиторией, потому что каждый сотрудник является PR-представителем и кризисным менеджером вашей организации, хотите вы этого или нет! Но, в конечном итоге, все заинтересованные стороны будут говорить о вас другим людям, которых нет в вашем списке контактов, поэтому вы должны убедиться, что они получают сообщения, которые вы хотите, чтобы они повторили где-то еще.

7. Разработка декларации о холдинге

В то время как полная разработка сообщения должна ждать начала фактического кризиса, «удерживающие заявления», сообщения, предназначенные для использования сразу после выхода из кризиса, могут быть разработаны заранее для использования в самых разных сценариях, в которых, как предполагается, организация быть уязвимым, исходя из оценки, которую вы провели на шаге 1 этого процесса. Примером наличия заявлений сети отелей с объектами, пострадавшими от стихийного бедствия, до того, как штаб-квартира организации получит какую-либо достоверную фактическую информацию, может быть:

«Мы реализовали наш план реагирования на кризис, в котором первоочередное внимание уделяется здоровью и безопасности наших гостей и персонала.”

«Мы думаем о тех, кто пострадал, и надеемся, что они здоровы».

«Мы будем предоставлять дополнительную информацию, когда она будет доступна, и размещать ее на нашем веб-сайте».

Группа по коммуникациям в кризисных ситуациях должна регулярно проверять заявления о хранении, чтобы определить, требуют ли они пересмотра и / или нужно ли разрабатывать заявления для других сценариев.

ПОСЛЕ КРИЗИСА

8.Оценить кризисную ситуацию

Реагировать без адекватной информации — это классическая ситуация «сначала выстрелить, а потом задавать вопросы», в которой вы можете стать главной жертвой. Однако, если вы сначала выполнили все вышеперечисленное, это «простой» вопрос: команда кризисных коммуникаций будет получать информацию, поступающую от членов вашей команды, обеспечивая предоставление нужного типа информации, чтобы вы могли приступить к определению соответствующего ответа.

Таким образом, оценка кризисной ситуации — это первый шаг в отношении кризисных коммуникаций, который вы не можете предпринять заранее.Если вы не подготовились заранее, ваша реакция будет отложена на то время, когда вашим штатным сотрудникам или быстро нанятым консультантам потребуется выполнить шаги с 1 по 7. Кроме того, наспех созданная стратегия кризисных коммуникаций и команда никогда не будут такими эффективными как запланированные и отрепетированные заранее.

9. Завершить и адаптировать ключевые сообщения

Имея предварительные заявления в качестве отправной точки, команда кризисных коммуникаций должна продолжить разработку кризисных сообщений, необходимых для любой конкретной ситуации.Команда уже категорически знает, какую информацию ищут ее заинтересованные стороны. Что эти заинтересованные стороны должны знать о и кризисе ? Будь проще. Имейте не более трех основных сообщений для всех заинтересованных сторон и, при необходимости, некоторых конкретных сообщений для отдельных групп заинтересованных сторон. Вам также нужно будет адаптировать свои сообщения к различным средствам массовой информации. Например, для рассылки кризисных сообщений в Twitter часто используется обмен ссылками на внешнюю страницу, где отображается более длинное сообщение, что необходимо из-за ограничения платформы в 140 символов.

10. Посткризисный анализ

После того, как коровы больше не взаимодействуют с устройством циркуляции воздуха, необходимо задать вопрос: «Что мы узнали из этого?»

Формальный анализ того, что было сделано правильно, что было сделано неправильно, что можно было бы сделать лучше в следующий раз и как улучшить различные элементы готовности к кризису, является еще одним обязательным мероприятием для любой группы кризисных коммуникаций. Я разработал формальный процесс для этого, но даже солидный мозговой штурм внутри компании может сработать.

«С нами этого не может быть»

Когда генеральный директор или финансовый директор здоровой организации рассматривает стоимость подготовки плана коммуникаций в кризисных ситуациях, будь то значительные затраты внутреннего времени или удержание стороннего специалиста за существенное вознаграждение, у них возникает соблазн фантазировать о том, что «это может» с нами это не случится »или« если это случится с нами, мы справимся с этим относительно легко ».

Будем надеяться, что подобная имитация страусов быстро уходит в прошлое. Тем не менее, я знаю, что когда все сказано и сделано, тысячи организаций, пострадавших от стихийных бедствий и антропогенных катастроф, понесут гораздо больший ущерб, чем это могло бы произойти при наличии полностью разработанного плана коммуникаций в кризисных ситуациях.Это верно и для множества клиентов, которых я обслуживал за последние 30 с лишним лет. Даже самый лучший специалист по кризисному менеджменту играет в догонялки — с постоянным нанесением большего ущерба — когда в организации уже нет инфраструктуры кризисных коммуникаций.

Последнее слово — пока

Мне хотелось бы верить, что организации по всему миру наконец «поняли» готовность к кризисам, говорим ли мы о кризисных коммуникациях, реагировании на стихийные бедствия или непрерывности бизнеса.Конечно, спрос клиентов на предварительную подготовку резко вырос за последнее десятилетие, по крайней мере, на мои консультации. Но я боюсь, что на самом деле в том, что я сказал в прошлом, мало что изменилось — 95 процентов американских организаций остаются либо совершенно неподготовленными, либо в значительной степени недостаточно подготовленными к кризисам. И мои зарубежные коллеги сообщают немного лучшую, а иногда и худшую статистику.

Примите решение стать частью подготовленного меньшинства. Ваши заинтересованные стороны оценят это!

###

Хотите поговорить со специалистом по кризисному менеджменту сейчас? Щелкните по этой ссылке, чтобы узнать, как связаться с нами!

,

% PDF-1.5
%
1060 0 объект>
endobj

Xref
1060 85
0000000016 00000 н.
0000004960 00000 н.
0000001996 00000 н.
0000005068 00000 н.
0000006051 00000 н.
0000006165 00000 н.
0000006484 00000 н.
0000006596 00000 н.
0000006745 00000 н.
0000006893 00000 н.
0000007042 00000 н.
0000007190 00000 н.
0000007288 00000 н.
0000007436 00000 н.
0000007534 00000 п.
0000007682 00000 н.
0000007732 00000 н.
0000007783 00000 н.
0000007834 00000 п.
0000008203 00000 н.
0000012568 00000 п.
0000012666 00000 п.
0000012814 00000 п.
0000012912 00000 п.
0000013060 00000 п.
0000013089 00000 п.
0000013187 00000 п.
0000013335 00000 п.
0000013631 00000 п.
0000014081 00000 п.
0000014400 00000 п.
0000015001 00000 п.
0000015332 00000 п.
0000015660 00000 п.
0000015846 00000 п.
0000019383 00000 п.
0000023628 00000 п.
0000023814 00000 п.
0000023996 00000 п.
0000024177 00000 п.
0000024358 00000 п.
0000024658 00000 п.
0000024928 00000 п.
0000028683 00000 п.
0000029005 00000 п.
0000029306 00000 п.
0000033786 00000 п.
0000033900 00000 п.
0000038150 00000 п.
0000038406 00000 п.
0000038792 00000 п.
0000042604 00000 п.
0000113855 00000 н.
0000129559 00000 н.
0000197342 00000 н.
0000222484 00000 н.
0000231761 00000 н.
0000241932 00000 н.
0000364069 00000 н.
0000423154 00000 п.
0000466210 00000 н.
0000469802 00000 н.
0000470037 00000 н.
0000496034 00000 н.
0000496617 00000 н.
0000545661 00000 н.
0002172095 00000 п.
0002176253 00000 п.
0002176664 00000 п.
0002177106 00000 п.
0002177574 00000 п.
0002178042 00000 п.
0002178286 00000 п.
0002178740 00000 п.
0002178988 00000 н.
0002179277 00000 пн
0002179401 00000 п.
0002179649 00000 пн
0002179712 00000 п.
0002181556 00000 п.
0002182981 00000 п.
0002208987 00000 п.
0002227054 00000 п.
0002228221 00000 п.
0002229603 00000 п.
прицеп
] >>
startxref
0
%% EOF

1062 0 obj> поток
xWkTSW & $ @ $ PĨA) «B Ջ T @ 4C» T1u ڠ 1 VZ) (csn53? 欕 {> ww

.

Кризисное общение: уроки 11 сентября

Кейт Гольдштейн / Getty Images

В 8:45 11 сентября 2001 года Джон Мерфи, генеральный директор Oppenheimer Funds, отправился на пробежку в Бэттери-парк нижнего Манхэттена. Он думал о плане реорганизации компании, о котором он объявил накануне, как вдруг увидел взрыв возле вершины северной башни Всемирного торгового центра. Он остановился, чтобы посмотреть, как из места удара вырывается черный дым — казалось, очень много дыма, вероятно, для маленького самолета, который сбился с пути.Он подумал о своих подчиненных в соседней южной башне и сделал мысленную пометку не продлевать договор аренды Оппенгеймера в этом здании. «Сначала взрыв в 1993 году, а теперь авиакатастрофа», — подумал он. «Что дальше?» Он продолжил пробежку, теперь уже в сторону офиса.

В тот же момент, примерно в 1600 милях отсюда, Тимоти Доук, направляясь в штаб-квартиру American Airlines в Далласе, боролся с пробками в час пик. Его пейджер зазвонил одновременно с звонком мобильного телефона.Когда Доук, вице-президент по корпоративным коммуникациям American, попытался ответить на звонок и выудить пейджер из кармана, его охватило чувство подавленности — чувство, которое ухудшилось из-за того, что голос по телефону сообщил ему, что один из рейсов American Airlines вылетел из кармана. Бостон был угнан. Док прошел через выход в свой офис и направился к следующему, который должен был привести его в американский стратегический командный центр, центр компании по урегулированию кризисных ситуаций.

Вернувшись в Нью-Йорк, Мэри Бет Бардин ехала в такси на оживленных улицах центрального Манхэттена, направляясь на встречу за завтраком, когда она тоже увидела клубы дыма в чистом голубом небе.«Что-то, должно быть, горит в центре города», — подумала она. Таксист включил радио, и Бардин был ошеломлен, услышав, что авиалайнер врезался в одну из башен Всемирного торгового центра. Движение транспорта остановилось, и Бардин, исполнительный вице-президент по связям с общественностью и связям Verizon, выскочила из такси и пешком направилась в офисы своей компании на 42-й улице и Шестой авеню. Она сразу же подумала о 2200 сотрудников Verizon, работающих в нижнем Манхэттене, особенно о тех, которые находятся во Всемирном торговом центре и в магазине Verizon Wireless там.Могли ли они пострадать? Ее темп ускорился, и она потянулась за мобильным телефоном, чтобы сообщить в штаб-квартиру, что она идет внутрь. • • •

Многие компании в прошлом сталкивались с катастрофами. Что было уникальным в событиях 11 сентября, так это широта их воздействия на бизнес. Некоторые компании потеряли множество сотрудников. Многие другие видели, как ключевые компоненты их инфраструктуры были разрушены, по крайней мере, временно. Еще более многочисленной группе пришлось бороться с побочными эффектами — потребителями, требующими героического уровня обслуживания, поставщиками, неспособными выполнять заказы, сбоями в транспортировке и коммуникациях, падением спроса.И каждой компании в стране приходилось иметь дело с травмированными и сбитыми с толку рабочими. Внезапно управление кризисами стало делом каждого руководителя.

Я разговаривал со многими менеджерами об их опыте и о том, как они отреагировали на события 11 сентября. Некоторые из них, такие как Джон Мерфи и Мэри Бет Бардин, находились недалеко от Ground Zero. Другие, как Тим Док, находились далеко от места нападения, но, тем не менее, их удар нанесло удар. Я обнаружил, что во время крайнего кризиса внутренняя коммуникация имеет приоритет.Прежде чем предпринять какие-либо другие конструктивные действия — будь то обслуживание клиентов или успокоение инвесторов — необходимо восстановить моральный дух сотрудников. По словам Рэя О’Рурка, управляющего директора по глобальным корпоративным связям в Morgan Stanley в Нью-Йорке, «в первый же день мы знали, что, несмотря на то, что мы являемся компанией финансовых услуг, у нас не было финансового кризиса. Руки; у нас был человеческий кризис. После этого все было сосредоточено на наших людях ».

Прежде чем можно будет предпринять какие-либо другие конструктивные действия — будь то обслуживание клиентов или успокоение инвесторов — необходимо восстановить моральный дух сотрудников.

В своих беседах с рядом руководителей я смог выделить пять уроков, которые, как мне кажется, могут послужить ориентиром для любой компании, столкнувшейся с кризисом, который подрывает самообладание, уверенность или концентрацию ее сотрудников. Многие из этих уроков относятся к подготовке — к разработке планов и механизмов действий в чрезвычайных ситуациях. Но если 11 сентября нас чему-то и научило, так это тому, что мы не можем предвидеть все непредвиденные обстоятельства. Иногда у нас нет выбора, кроме как импровизировать. И здесь опыт, который я обнаружил, может служить полезными моделями.В конце концов, импровизация наиболее эффективна, когда уже сформированы сильная корпоративная миссия и видение, чтобы информировать и направлять ее.

На сцену

Сделав шаг, который вскоре стал легендарным, мэр Нью-Йорка Рудольф Джулиани прибыл во Всемирный торговый центр через несколько минут после первого нападения, чтобы возглавить спасательную операцию. В последующие дни и недели он проводил несколько пресс-конференций в окрестностях разрушенных башен, присутствовал на многих похоронах и поминальных службах и поддерживал то, что казалось повсеместным присутствием в городе.Его видимость в сочетании с его решимостью, искренностью и состраданием подняли настроение всем жителям Нью-Йорка — по сути, всем американцам.

Во время кризиса наиболее эффективные менеджеры поддерживали столь же высокий уровень видимости в своих собственных организациях. Они понимали, что центральная часть их работы — политическая, и что их сотрудники, в самом прямом смысле, являются их избирателями. В периоды потрясений работникам нужны конкретные доказательства того, что высшее руководство рассматривает их бедствия как одну из ключевых проблем компании.Письменные заявления имеют свое место, но устные заявления и звук чуткого человеческого голоса передают искренность. И если голос принадлежит руководителю компании, у слушателя есть основания полагать, что весь вес компании стоит за любыми обещаниями и заверениями, которые даются. По словам Роба Денсена, директора по корпоративным связям Оппенгеймера и пережившего бомбардировку Всемирного торгового центра в 1993 году, большинство людей, охваченных кризисом, «хотят, чтобы ими руководили, и, соответственно, им необходимо верить в то, что вы собираетесь ими руководить.»

Как местный поставщик телефонных услуг для большей части Нью-Йорка, Verizon столкнулся с огромными бизнес-проблемами и операционными проблемами после атак на торговый центр. 2200 сотрудников Verizon, которые находились поблизости от Центра, были задействованы в прокладке самого плотного узла кабелей и переключателей в мире. В результате атаки было отключено 300 000 линий голосового доступа и 4,5 миллиона каналов передачи данных, а десять вышек сотовой связи оказались неактивными, лишив возможности обслуживания 14 000 предприятий и 20 000 частных клиентов.Через несколько часов Ларри Баббио, глава телекоммуникационного бизнеса компании, прибыл на место, чтобы узнать о безопасности сотрудников и осмотреть ущерб. Генеральный директор, Иван Зайденберг, в течение недели после атаки, тесно и продолжительно работал с командой по связям с общественностью, создавая и записывая голосовые сообщения, адресованные сотрудникам, с которыми можно было связаться за пределами зоны разрушения. Эти сообщения распространялись ежедневно, пока в следующий понедельник фондовый рынок не открылся. «Это было время для руководства, и сотрудники хотели услышать его напрямую, — говорит Бардин.Сообщения были сосредоточены на безопасности сотрудников, пропавших без вести, состоянии сети и о том, как Verizon собирается открыть Нью-Йоркскую фондовую биржу для бизнеса. Кроме того, руководители высшего звена посетили различные объекты, чтобы встретиться с сотрудниками, а сам Зайденберг осмотрел повреждения, нанесенные зданию Verizon на 140 West Street.

Сотрудники New York Times столкнулись с особенно серьезной проблемой после атак. Они получили такие же травмы, как и другие жители Нью-Йорка: главный офис компании находится на Западной 43-й улице, примерно в трех милях от Граунд Зиро, достаточно близко, чтобы они могли видеть дым.Но их работа заключалась в том, чтобы освещать атаки с рассудительностью и дистанцией профессиональных журналистов. Масштабы события и его влияние на друзей и соседей потрясли даже самых упорных ветеранов редакции новостей. Рассел Льюис, генеральный директор компании New York Times, осознал, что команда руководителей должна действовать «спокойно, рационально и гуманно» — на самом деле, чтобы она улыбалась, — «чтобы наши сотрудники отражали наше поведение». Одним из первых, что он сделал, был зайти в пожарный командный пункт здания и использовать его аварийную систему громкой связи, чтобы заверить персонал, что, пока о нападении не станет больше известно, самым безопасным местом для пребывания будет Times ‘ Ставка-крепость.В течение следующих нескольких дней он часто использовал систему, чтобы успокоить и сообщить сотрудникам.

«Когда люди слышали нас по динамикам, они слушали. Ваш голос должен звучать спокойно, сдержанно и, самое главное, серьезно, — вспоминает Льюис. Он, председатель и издатель Артур Окс Сульцбергер-младший и президент газеты Times Джанет Робинсон стали командой кризисного управления, каждый день ходя по всему зданию, чтобы отвечать на вопросы сотрудников, касающиеся таких вопросов, как безопасность здания, и поблагодарить их за их преданность делу. ,«Больше всего мы хотели, чтобы люди знали, что мы все в одной лодке», — говорит Льюис.

В общении с людьми, фактически освещавшими события 11 сентября, не было необходимости. «Во всяком случае, — говорит он, — журналистам нужно больше информации [чем другим сотрудникам Times ] о том, что компания делала в ответ на кризис. Им платят за то, чтобы они скептически относились к авторитету, и если вы не можете адекватно объяснить и защитить то, что вы им говорите, они не пойдут с вами ».

Присутствие высшего руководства было важно не только для компаний на Манхэттене — по всей стране сбитые с толку и напуганные сотрудники жаждали лидерства.Подумайте о Dell. Штаб-квартира организации находится в Техасе, и ее люди практически не пострадали от терроризма. И все же они были эмоционально опустошены. В течение нескольких дней после событий 11 сентября генеральный директор Майкл Делл и Кевин Роллинз, президент и главный операционный директор Dell, из простого желания быть вовлеченными и услышанными, решили, что встретятся со всеми своими директорами и вице-президентами, которых воодушевили. чтобы поговорить о том, как они и их команды держались. Чтобы встречи были небольшими и личными, было проведено три.Встречи также записывались на пленку и размещались во внутренней сети компании для всех сотрудников. Совершенно отойдя от обычного ведения бизнеса, Dell и Роллинз заявили, что основное внимание следует уделять не продажам или рентабельности, а, скорее, персоналу Dell и помощи пострадавшим клиентам в восстановлении.

Тщательно выбирайте каналы

Стихийные бедствия или антропогенные катастрофы часто нарушают нормальный обмен информацией. Телефонные линии и линии электропередач могут быть повреждены. Компьютерные сети могут выйти из строя. Группы сотрудников могут оказаться в затруднительном положении или изолированы.С такой ситуацией, безусловно, столкнулись многие компании после 11 сентября. Чтобы достучаться до своих людей, менеджерам часто приходилось творчески использовать необычные каналы связи. Многие, например, использовали средства массовой информации для общения с сотрудниками. Фонды Oppenheimer, занимавшие пять этажей в Two World Trade Centre, хотели сообщить своим сотрудникам и клиентам, что они будут работать, как только рынки снова откроются. Итак, генеральный директор Джон Мерфи появился на телеканале CNBC Squawk Box , чтобы передать это сообщение.Фактически, его площадка на случай непредвиденных обстоятельств в Нью-Джерси была готова к торговле до того, как рынки снова открылись.

Обычно, конечно, между СМИ и корпоративной Америкой существует то, что лучше всего можно охарактеризовать как враждебные отношения, которыми офицеров по связям с общественностью просят «управлять». Однако по мере развития событий 11 сентября многие из них осознали, что им нужно думать о СМИ как о союзниках — отчасти потому, что их неисправные системы связи не оставили им другого выбора. В Morgan Stanley была отключена система голосовой почты, обслуживающая 2700 сотрудников в Two World Trade Center и еще 1000 в Five World Trade Centre, меньшей структуре, как и внутренний веб-сайт его брокерской сети.

Но затронутые компании не рассматривали медиаканал просто как систему связи по умолчанию. Рэй О’Рурк из Morgan Stanley объясняет: «[Наши сотрудники] получают ленты новостей в реальном времени на своих компьютерах. Они очень чувствительны к новостям. Они читают, анализируют, ставят под сомнение. СМИ сыграли решающую роль в общении с нашими сотрудниками ».

Роб Денсен из компании

Oppenheimer соглашается: «Сотрудники ориентируются на внешние носители, поэтому вам необходимо продемонстрировать свои функциональные возможности через них.Одним из способов, которым Оппенгеймер сделал это, было опубликование полностраничного письма Мерфи своим сотрудникам в газетах Wall Street Journal, USA Today, и New York Times.

Некоторые сотрудники будут доверять сообщениям, отправленным независимыми сборщиками и распространителями новостей, а не сообщениям, исходящим непосредственно от компании или появляющимся в виде платной рекламы. Этот эффект фильтрации особенно полезен в компаниях, где сотрудники склонны с подозрением относиться к заявлениям руководства.У American Airlines, например, были сложные отношения с двумя своими профсоюзами, Ассоциацией профессиональных бортпроводников и Союзной ассоциацией пилотов. По словам Тима Дока, «в условиях кризиса мы обычно в конечном итоге полагаемся на средства массовой информации, чтобы донести наше сообщение … [генеральный директор] Дон Карти обращается напрямую к сотрудникам через средства массовой информации, такие как CNN Larry King Live и утренние сетевые шоу. наводил мосты и добился взаимопонимания между менеджментом и рабочими » После 11 сентября оба профсоюза отказались от ряда прав своих рядовых членов, чтобы помочь American Airlines вернуть свои самолеты в воздух.

Хотя некоторые компании устанавливают компьютерные киоски на производственных площадях, непрерывный характер производственных операций и удаленность некоторых рабочих от сетевых подключений затрудняют общение по электронной почте в таких местах. American Airlines нашла способ обойти это, используя свою систему бронирования, чтобы охватить как можно больше сотрудников. «Голосовые сообщения [Карти] были расшифрованы и отправлены на машины SABRE — машины, которые печатают ваши маршруты и билеты, — а также размещены в Интернете и отправлены по электронной почте сотрудникам», — говорит Док.

Машины разбросаны по всем аэропортам, включая залы ожидания сотрудников. Хотя их основная функция — получать сообщения, у них есть модуль, позволяющий компании общаться с сотрудниками, особенно с теми, кто работает на местах. «Машины SABRE означали, что даже обслуживающий персонал на асфальте, у которого может не быть доступа в Интернет на работе, мог быть в курсе», — говорит Док. American Airlines также записывала сообщения Карти на горячих линиях Интернета и размещала их расшифровки на своем веб-сайте.

Чтобы убедиться, что они в безопасности, сотрудники Morgan Stanley могли позвонить по одному из бесплатных номеров, которые поступали в колл-центры компании Discover Card. Фирма также поместила номер на тиккер, который обвивает здание на Таймс-сквер. Здесь тоже свою роль сыграли телеканалы, транслирующие номер. Вскоре колл-центр Discover Card стал колл-центром во время кризиса, даже перенаправляя звонки от сотрудников, не связанных с Morgan Stanley, которые ищут информацию.

Сосредоточьтесь на бизнесе

«Все хотели знать, что они могут сделать после 11 сентября», — говорит Рассел Льюис. «В компании New York Times никому не пришлось даже задавать этот вопрос. Наша миссия — выпускать лучшую газету, на которую мы способны, чтобы читатели были как можно более информированы. Так же, как хирург-травматолог, это то, для чего мы тренируемся. Не было сомнений в том, что наши сотрудники считали свою работу значимой. И, в конце концов, газета Times получила Пулитцеровскую премию за репортаж о 11 сентября.”

Сосредоточение внимания на работе действительно может быть чрезвычайно полезным для сотрудников во время кризиса. Это дает выход их желанию помочь, возвращает их к нормальной рутине, укрепляет их гордость за компанию и за то, что они делают, и строит прочные связи между ними и своими клиентами, многие из которых отчаянно нуждаются в компании для сохранения их продуктов. и услуги текут.

По словам Элизабет Хеллер Аллен, вице-президента по корпоративным коммуникациям Dell, «ключевым моментом было найти выход для желания наших сотрудников помочь.«Необходимость вернуть к работе около 75 клиентов Dell из Ground Zero и других клиентов в округе Колумбия сплотила сотрудников. В то же время высшее руководство знало, что только обновленный персонал сможет укрепить репутацию Dell в области обслуживания клиентов. В документе Dell говорилось, что цель ее плана реагирования заключалась в том, чтобы «повысить понимание сотрудниками того, как террористические атаки 11 сентября повлияли на клиентов и бизнес Dell и как Dell будет реагировать». Но, как показали другие документы компании, высшее руководство знало, что сотрудники Dell могут помочь пострадавшим клиентам, только если они сами будут чувствовать себя в безопасности.

Бизнес-модель Dell, исключающая посредников, позволяет фирме напрямую контактировать с тысячами клиентов. Благодаря такому прямому контакту сотрудники точно знают, что нужно и чего хотят эти клиенты. «У нас есть полные записи о том, что мы продали каждому покупателю, поэтому мы знали, что они потеряли», — сказал Аллен. «Хотя это означало работать круглосуточно, чтобы настроить компьютеры с правильным программным обеспечением, это был наш способ отдачи».

Другие сотрудники работали в те часы, чтобы упаковать и отправить системы пострадавшим клиентам, которые могли размещать заказы 24/7.Dell также создала группы обслуживания и реагирования, с которыми клиенты могли связаться по выделенным телефонным линиям и на веб-сайте компании, где давались инструкции для получения немедленной помощи.

«Обращение к сотрудникам, которые борются с потрясением, горем и гневом, более семейным тоном позволило нам сосредоточить эти чувства на удовлетворении насущных потребностей наших клиентов. Поддержание этого тона с помощью регулярных обновлений как никогда прочно связывает нашу стратегию обслуживания клиентов с повседневной работой наших команд, — говорит Роллинз.

Через несколько месяцев после 11 сентября компания попыталась измерить, насколько эффективны эти стратегии. Было установлено, что внутренний веб-сайт Dell Helping Rebuild America получил 54 947 посещений за первые два месяца. Сайт посещали в среднем 603 раза в день, и за этот период у него было 11 016 уникальных посетителей, что составляет почти треть сотрудников. Кроме того, компания запросила отзывы сотрудников и обнаружила, что 90% считают, что интернет-трансляции, сделанные генеральным директором и операционным директором во время кризиса, были полезны и актуальны для их работы и организации.

Starbucks продемонстрировал аналогичную смесь разума и сердца. Сеть кофеен имела в общей сложности 250 филиалов в пяти районах Нью-Йорка, четыре из которых примыкали к Ground Zero. «Большая часть того, что помогло нам в этом, было участие в усилиях по оказанию помощи, — сказал Марти Аннезе, старший вице-президент, отраслевому изданию. Первоначальная «инстинктивная» реакция команды антикризисного управления компании, по словам председателя Ховарда Шульца, заключалась в закрытии всех принадлежащих компании магазинов в Северной Америке, чтобы сотрудники «могли вернуться домой, чтобы побыть с семьей и друзьями», согласно заявлению компании. ,Штаб передал это сообщение по голосовой и электронной почте всем магазинам.

Но за исключением примерно 15 магазинов в южной части Манхэттена, филиалы в Нью-Йорке вновь открылись 13 сентября. Некоторые подавали еду и кофе спасателям в Ground Zero, людям в центрах донорства крови и тем, кто находился в конференц-центре Джейкоба Джавитса, командном центре волонтерских операций во время кризиса.

Составьте план

Хотя у многих компаний есть планы действий в чрезвычайных ситуациях и планы аварийного восстановления, лишь немногие из них прошли такую ​​тщательную проверку, как 11 сентября.Как прокомментировал Грегор Байлар, тогдашний директор по информационным технологиям Nasdaq: «Людям придется очень внимательно изучить свои стратегии резервного копирования и посмотреть, смогут ли они легко общаться со всеми, хранятся ли [критические данные] в том же здании, которое может испытывать [ катастрофа.»

Наличие планов на случай непредвиденных обстоятельств означает, среди прочего, создание участков для проведения работ на случай непредвиденных обстоятельств. Вскоре после взрыва заминированного грузовика в гараже Всемирного торгового центра в 1993 году Торговая палата Нью-Йорка начала их планировать.К 1995 году компания построила два участка в районе Куинс. В течение шести лет они пустовали, обходясь NYBOT в 300 000 долларов в год на аренду и коммунальные услуги. Однако после 11 сентября 2001 года эти удаленные торговые ямы оказались одной из лучших инвестиций, которые когда-либо делал NYBOT.

Для связи через Интернет требуется собственная версия планирования действий в чрезвычайных ситуациях. Когда в результате разрушения офисов торгового центра Оппенгеймера был отключен его веб-сервер во внутренней сети, сотрудники быстро разместили сообщения о кризисных ситуациях в недавно созданном разделе для сотрудников на веб-сайте компании.Многие другие компании также использовали этот подход, чтобы сотрудники, имеющие доступ в Интернет дома, могли оставаться на связи.

Хотя операции во время кризиса должны быть децентрализованными, принятие решений не должно. У авиакомпаний есть некоторые из наиболее развитых центров управления кризисными ситуациями. В American стратегический командный центр представляет собой просторную комнату с большим столом в форме подковы, полностью оборудованными рабочими станциями и линией конференц-связи, на которой могут разместиться до 200 внешних абонентов.Телевизоры с большим экраном, настроенные для приема спутниковых трансляций, позволяют сотрудникам командного центра следить за всеми новостями, освещающими кризис.

Операции во время кризиса должны быть децентрализованными, а принятие решений — нет.

Сообщения также следует отправлять из централизованного источника. В Oppenheimer Funds Боб Нейхофф, тогдашний менеджер по планированию на случай непредвиденных обстоятельств, позвонил по указанному номеру в момент атаки, ввел некоторую информацию и активировал план компании на случай кризиса.Сотрудники уже знали, что нужно позвонить в Денверское подразделение, которое взяло на себя управление технологиями работы веб-сайтов и систем голосовой почты. Однако суть всех сообщений исходила от Денсена, директора по корпоративным вопросам и генерального директора Мерфи из Нью-Йорка.

Широко распространенный бесплатный номер телефона может помочь гарантировать, что сотрудники получают информацию из единого авторизованного источника. Поскольку у Verizon был такой номер, 250 000 сотрудников компании по всей стране имели доступ к записанным сообщениям, содержащим самую свежую информацию о кризисе.Бесплатный телефонный номер Morgan Stanley был показан по телевидению уже в 11:00 11 сентября, что сделало его, по словам президента и главного операционного директора Боба Скотта, «первым общенациональным номером службы экстренной помощи для любой организации, включая федеральное правительство». К 13:30 того дня в кризисный центр компании поступило более 2500 звонков.

Наконец, многие руководители, с которыми я разговаривал, подчеркивали, насколько важно иметь на борту опытных профессионалов в области коммуникаций. По словам руководителей, эти люди были доказательством паники.«Преимущество ветеранов связи, — добавляет Тим ​​Док из American Airline, — в том, что они сделали все, поэтому в кризисной ситуации вы можете легко уволить их с одной работы и отправить на другую».

Импровизация, но с сильным фундаментом

«Все планирование, которое вы делаете на случай кризиса, помогает вам пройти через основы», — говорит Роберт Зито из Нью-Йоркской фондовой биржи, исполнительный вице-президент по коммуникациям. Тем не менее, «людям нужно думать на ногах и быстро принимать решения.Пока не наступит кризис, в какой бы форме он ни был, ты не понимаешь, насколько ценной была вся подготовка ».

Подготовка — это больше, чем обучение. Не менее важно прививать сотрудникам ценности фирмы. Хотя Starbucks приказал закрыть свои 2900 магазинов в Северной Америке в течение нескольких часов после атак, менеджеры нескольких неповрежденных магазинов рядом с местом бедствия решили по собственной инициативе оставаться открытыми, некоторые всю ночь, чтобы обеспечить персонал больниц кофе и выпечкой. спасатели.Другие служили центрами сортировки раненых. Люди, которые в оцепенении бродили по улицам Нижнего Манхэттена, были схвачены сотрудниками Starbucks и затянуты внутрь, а в некоторых случаях жизни были спасены, когда обрушились близлежащие здания.

Одна из восьми заповедей, изложенных в заявлении о миссии Starbucks, гласит: «Вносить положительный вклад в наши сообщества и нашу окружающую среду». Многие торговые точки Starbucks, даже на Манхэттене, являются местами скопления людей, заполненных удобными стульями, в которых клиенты могут сидеть часами.По сути, они помогли объединить сообщество, которому служили.

Район

Goldman Sachs, в абстрактном смысле, является глобальным рынком, но преданность его сотрудников этому сообществу не могла быть более ярой. В одном из своих регулярных голосовых сообщений генеральный директор Goldman Sachs Генри Полсон увидел в способности своих сотрудников справиться с отключенной транспортной системой отчасти из ловкости и хладнокровия типичного трейдера облигациями. «Приступить к работе по-прежнему очень сложно, — сказал он.«Многие маршруты перекрыты или закрыты. Но это вас не остановило … Вошла полиция и остановила автобусы [вы зафрахтовали]. Итак, одному из вас пришла в голову умная идея обезопасить паромы. То, что вы не могли сделать на суше, вы сделали на море. Сегодня победила идея специальных автобусов с полицейским сопровождением. И все коллеги, которым нужно было быть в офисе, были здесь ».

Это могло быть отчасти связано с другими замечаниями Полсона. «Нашими активами всегда будут наши люди, капитал и репутация, при этом наши люди являются самыми важными из трех… И урок здесь в том, что наши принципы никогда не подведут нас, пока мы не перестанем им следовать.”

сотрудников Goldman Sachs были не единственными, кто использовал морские подходы, чтобы добраться до офиса. В New York Times, Рассел Льюис рассказал нам, что один репортер переплыл на каяке реку Гудзон, чтобы добраться до работы.

Многие из руководителей, с которыми мы говорили, подчеркивали, что компания не может начать сообщать о своей миссии и видении во время кризиса. Сотрудники будут знать, что делать, только если они все время усваивали руководящие принципы компании. Согласно внутреннему документу, две общие ценности Оппенгеймера — это «преданность делу» и «командный дух».Вспоминая события 11 сентября, генеральный директор Джон Мерфи говорит: «Если у вас сильная культура, у вас есть способность сохранять концентрацию. 11 сентября у нас была структура, система убеждений и иерархия. Это помогло нам преодолеть кризис, и с тех пор мы не упустили ни секунды «.

Сотрудники будут знать, что делать в кризисной ситуации, только если они все время усваивают руководящие принципы компании.

У компании было еще одно преимущество: коммуникационная стратегия, благодаря которой удалось напомнить своим сотрудникам и миру об этих активах.Когда рынки снова открылись, Оппенгеймер, единственный управляющий взаимными фондами в башнях, имел один из самых больших чистых притоков среди всех семей фондов, проданных брокером в Соединенных Штатах.

Наиболее дальновидные лидеры понимают, что управление программой кризисных коммуникаций требует такой же самоотдачи и ресурсов, которые они обычно вкладывают в другие аспекты своего бизнеса. Они также понимают, что сильная внутренняя коммуникационная функция позволяет им не только выдерживать кризис, но и укреплять свою организацию изнутри.

Как смерть в семье часто сближает людей, так и катастрофа 11 сентября. Многие из руководителей, с которыми я беседовал, рассказывали о том, как их компании поддерживали это чувство общности еще долгое время после 11 сентября, поддерживая открытость каналов связи. В New York Times, прочность этих связей была проверена вскоре после террористических атак, когда репортер получил конверт с белым порошком, предположительно сибирской язвой. И снова Рассел Льюис и другие руководители высшего звена подключились к системе громкой связи.«В то время, — вспоминает он, — мы были семьей, и это не проходит, пока вы последовательно заботитесь о коллегах».

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за декабрь 2002 г.
,