Книга тойота бережливое производство: Производственная система Toyota (TPS) и бережливое производство

Содержание

Производственная система Toyota (TPS) и бережливое производство

Производственная система Toyota представляет собой уникальный подход к производству. Именно она породила движение за бережливое производство, которое (вместе с концепцией шести сигм) стало одной из доминирующих тенденций в последние десять лет. Несмотря на то что движение за бережливое производство стало весьма популярным, я надеюсь, эта книга убедит вас в том, что большинство попыток создать бережливое производство были довольно поверхностны. Большинство компаний уделяли слишком много внимания таким инструментам, как 5S и системе «точно вовремя», не воспринимая бережливое производство как единую систему, как дух, которым пропитана культура организации. В большинстве компаний, пытавшихся внедрить бережливое производство, высший менеджмент не принимал участия в повседневной работе и непрерывном совершенствовании, которые являются неотъемлемой частью этой производственной системы. Toyota подходит к этому по-иному.

Что представляет собой бережливое предприятие[3]? Можно сказать, что это конечный результат применения производственной системы Toyota на всех этапах бизнеса. В прекрасно написанной книге «Бережливое производство» Джеймс Вумек и Дэниел Джонс определяют бережливое производство как процесс, который включает пять этапов:

• определение ценности для потребителя;

• выстраивание последовательного потока создания этой ценности;

• обеспечение непрерывности этого потока;

• обеспечение «вытягивания» от заказчика;

• стремление к совершенству.

Для того чтобы производство стало «бережливым», производитель должен усвоить образ мышления, который даст возможность организовать поток единичных изделий, то есть организовать работу так, чтобы изделие проходило стадии, где добавляется стоимость, без сбоев, помех и остановок. Для этого необходима система «вытягивания», которая учитывает в первую очередь запросы потребителя и предполагает, что на очередную стадию процесса подается лишь то, что будет использовано немедленно. А кроме того, бережливое производство требует культуры, когда каждый стремится к постоянному совершенствованию.

Тайити ?но, основатель TPS, сформулировал это гораздо короче:

Все, чем мы занимаемся, – это следим за временем между размещением заказа потребителем и получением денег за выполненную работу. Мы сокращаем этот промежуток времени, устраняя потери, которые не добавляют ценности (Ohno, 1988).

Из главы 2 мы более подробно узнаем о том, что производственная система Toyota была разработана после Второй мировой войны, когда Toyota находилась совсем в иных условиях, чем Ford и GM. В то время как Ford и GM бросили все силы на массовое производство, экономя на масштабах производства, и стремились производить как можно больше деталей, снижая их стоимость, рынок Toyota в послевоенной Японии был очень невелик. Чтобы удовлетворить запросы потребителя, Toyota приходилось использовать одни и те же сборочные линии для создания самых разных автомобилей. Решающим фактором для эффективности ее работы стала гибкость. Это помогло Toyota сделать важное открытие: сокращая сроки разработки и обеспечивая гибкость производственных линий, можно добиться лучшего качества, более чутко реагировать на запросы потребителей, повысить эффективность работы и намного рациональнее использовать оборудование и пространство. Хотя традиционное массовое производство, которым занимается Ford, привлекало дешевизной единицы продукции, потребитель предпочел бы иметь гораздо больший выбор, чем могли предложить приверженцы массового производства, не оставшись при этом в убытке. В 1940-е и 1950-е годы Toyota бросила все силы на устранение потерь времени и материалов на всех стадиях производственного процесса – начиная с сырья и заканчивая готовой продукцией. Именно это необходимо сегодня большинству компаний: динамичные, гибкие процессы, которые дадут потребителю то, что ему нужно и когда нужно, и обеспечат высочайшее качество по приемлемой цене.

Внимание, уделяемое «потоку», по-прежнему является основой успеха Toyota в XXI веке. Такие компании, как Dell, тоже славятся сжатыми сроками выполнения заказа, высокой оборачиваемостью запасов и быстрой окупаемостью, что позволяет им стремительно расти. Но даже Dell только начала превращаться в современное «бережливое предприятие», которое Toyota создала за десятилетия обучения и упорного труда.

К сожалению, большинство компаний до сих пор используют технологии массового производства, которые хорошо работали у Генри Форда в 1920-е годы, когда гибкость производителя и предпочтения потребителя не имели большого значения. Первым обратил внимание на эффективность отдельных процессов массового производства Фредерик Тэйлор, который в начале XX века занялся научным менеджментом. Подобно создателям производственной системы Toyota, Тэйлор стремился устранить потери в ходе производственных процессов. Он наблюдал за рабочими, чтобы устранить все нерациональные движения. Идеологи массового производства прекрасно знали и о других факторах, не добавляющих ценности, например о простоях оборудования. Ведь если приходится выключать станок и заниматься его ремонтом, он не производит детали, которые стоят денег. Но давайте рассмотрим на первый взгляд алогичные принципы, касающиеся действия факторов, не добавляющих ценности, – принципы, на которых строится философия TPS.

• Часто лучше остановить станок и прекратить производить детали. Это делается для того, чтобы избежать перепроизводства, которое является основным видом потерь в TPS.

• Часто лучше создать некоторый запас готовых изделий, чтобы производственный график был более сбалансированным, вместо того чтобы производить продукцию в соответствии с текущими колебаниями потребительского спроса. Выравнивание графика производства (хейдзунка) является основой системы выравнивания потока и системы вытягивания, позволяя свести к минимуму запасы поставляемых деталей. (Выравнивание предполагает, что изменение объемов и ассортимента изделий изо дня в день сводится к минимуму.)

• Иногда необходимо и оправданно избирательное увеличение использования рабочей силы и замещение ею накладных расходов, что позволяет снять лишнюю нагрузку с создающих добавочную стоимость рабочих. Чтобы они работали без потерь, им нужно обеспечить качественную поддержку – так же, как хирургу во время ответственной операции.

• Далеко не всегда нужно, чтобы рабочие изготавливали детали как можно быстрее. Скорость изготовления деталей определяется требованиями потребителя. Если вы без достаточных оснований добиваетесь максимальной производительности рабочих, то это будет лишь другой формой перепроизводства и фактически приведет к общему увеличению численности занятых.

• К использованию информационных технологий и автоматизации следует подходить избирательно, предпочитая им в ряде случаев ручную работу, даже если кажется, что автоматизация окупится, позволяя сократить количество рабочих. Люди – это наиболее гибкий ресурс, которым вы располагаете. Пока операции, совершаемые вручную, не продуманы до мелочей, вы не поймете, на каких участках вам действительно не обойтись без автоматизации.

Иными словами, часто кажется, что подход Toyota к решению отдельных проблем скорее множит затраты, чем устраняет их. Когда Тайити ?но ходил по цехам и учился на собственном опыте, он пришел к парадоксальному выводу: устранение действий, не добавляющих ценности, не имеет ничего общего с работой на износ и эксплуатацией оборудования на пределе возможностей. Избавляясь от потерь, следует уделять основное внимание способу превращения сырья в пользующийся спросом товар. ?но ходил по цехам, чтобы определить, какие именно действия при обработке сырья создают добавленную ценность. Все остальное представляло собой потери, которые нужно устранить. Он научился составлять карту потока создания добавленной ценности, где сырье превращается в конечный продукт, за который заказчик готов платить. Этот подход в корне отличался от философии массового производства, где выявляли, подсчитывали и устраняли потери времени и сил при существующих производственных процессах.

Если вы так же, как ?но, пройдете по цехам и посмотрите на процессы в своей организации, вы увидите, как материалы, счета, заявки на техобслуживание, опытные образцы деталей, изготовленные конструкторскими бюро (тут вы могли бы и сами легко добавить, что соответствует вашему бизнес-процессу), превращаются в то, что нужно потребителю. При ближайшем рассмотрении часто оказывается, что образуются «залежи», и проходит немало времени, прежде чем тот или иной продукт подается на очередную стадию процесса обработки. Едва ли вам понравится на каждом шагу стоять в длинных очередях. ?но считал, что с деталями и материалами происходит примерно то же самое. Им тоже не терпится дождаться своего часа. Если крупная партия деталей лежит без движения и ждет, пока она понадобится, если накапливаются горы невыполненных заявок, если у конструкторов нет времени на испытание опытных образцов, такое ожидание превращается в потери. В результате внешний и внутренний потребители теряют терпение. Именно поэтому TPS начинает с потребителя и задает вопрос: «Какую ценность мы должны создать с точки зрения потребителя?» К созданию ценности в ходе любого процесса – будь то производство, маркетинг или процесс разработки – ведет только одно – материальная или информационная трансформация изделия, услуги или операции, которые позволяют получить продукт, нужный потребителю.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Читать книгу целиком

Поделитесь на страничке

Следующая глава >

Читать книгу Практика дао Toyota

ПРЕДЫСТОРИЯ

ЗАЧЕМ НУЖНО РУКОВОДСТВО ПО ДАО TOYOTA?

Успех Toyota не вызывает сомнений. Компания заслужила прекрасную репутацию благодаря непревзойденному качеству автомобилей, которые пользуются неизменно высоким спросом, и низким затратам. По всем стандартам рентабельность Toyota весьма высока. Многомиллиардные доходы и постоянный резерв денежных средств в 30-50 млрд долл. могут убедить любого — эта компания знает, что делает. В 2004 году, когда на полках книжных магазинов появилась книга «Дао Toyota» (The Toyota Way), компания Toyota продолжала бить рекорды. За тот год ее прибыль составила свыше 10 трлн иен (около 10 млрд долл.), что сделало ее самой рентабельной компанией в истории Японии. Тенденция бить все рекорды рентабельности сохранилась и в 2005 году, когда доля рынка многих конкурирующих фирм сокращалась, а прибыль давалась с трудом. В этом же году Toyota завоевала первое место в 10 из 18 категорий в рейтинге первоначального качества американского агентства J.D. Power. По мнению компании Harbour Associates, производительность труда на заводах Toyota самая высокая во всей Северной Америке. При этом объем продаж компании в Северной Америке постоянно рос, в то время как объемы продаж ее американских конкурентов падали.

Однако роль Toyota в мировом масштабе не сводится только к зарабатыванию денег и не ограничивается изготовлением прекрасных автомобилей, водить которые одно удовольствие. Toyota создала новую парадигму производства. «Бережливое производство», — этот термин впервые появился в книге Джеймса П. Вумека и Дэниела Т. Джонса «Машина, которая изменила мир» (The Machine That Changed the World), — повсеместно признано следующим этапом развития производства после массового производства Форда. Кто мог подумать, что Сакити Тоёда, работая в сельской глубинке Японии, там, где теперь расположен Тоёта-Сити, заложит фундамент могущественной компании мирового масштаба, которая изменит лицо промышленного производства? Влияние новой парадигмы не только сказалось в автомобильной промышленности, но и затронуло другие отрасли: химическую и фармацевтическую, атомную энергетику, судостроение и авиастроение, производство лекарственных препаратов, строительство, обувную и швейную, военную и т. д. Но это еще не все. Настоящая революция происходит в сфере услуг, в частности в банках, страховых компаниях, больницах, на почтах и в других организациях, где бережливое мышление помогает избавляться от потерь.

Успех книги «Дао Toyota» превзошел все ожидания, сделав ее бестселлером в международном масштабе. Мы знали, что она будет интересна тем, кто уже взялся за внедрение бережливого производства и решил применять эти принципы и за пределами заводского цеха. Но мы не представляли, каких масштабов достиг интерес к бережливому производству и как много людей восхищаются Toyota и хотят узнать, чему можно научиться у этой компании. Читатели говорили, что книга потрясла их, вызвав желание взяться за дело и совершенствовать свою организацию и даже личную жизнь. Люди проглатывали книгу залпом, не в силах оторваться. А ведь речь идет о работе, посвященной бизнесу!

Чаще всего читатели говорили, что книга расширила их представление о том, чему можно научиться у Toyota. Это нечто большее, чем инструменты и методы бережливого производства или руководство по применению его принципов к офисной работе. Прочитав книгу, люди понимали, что Toyota создала единую организационную систему, где люди сориентированы на добавление ценности для потребителя.

Подход Toyota позволяет сформировать уникальную культуру, и люди, работающие в самых разных организациях по всему миру, убеждены, что у Toyota есть чему поучиться. Множество руководителей предприятий пишут, что «Дао Toyota» стала для них планом перестройки собственной организации. Они рассказывают, как много уроков преподнесла им эта книга. Мы не перестаем удивляться, неужели она и в самом деле может служить руководством к действию. Мы видели свою задачу в том, чтобы описать принципы менеджмента Toyota и привести примеры их применения, но не ставили цель создать руководство по применению этих принципов в ваших организациях.

Назначение настоящего руководства — ознакомить читателя с практическими приемами успешной работы. Такая книга должна описывать инструменты, техники и методы с пошаговыми инструкциями по их использованию. Может быть, в какой-то мере «Дао Toyota» отвечала таким запросам. Идея написать руководство поставила нас в затруднительное положение. С одной стороны, центральная идея «Дао Toyota» заключается в том, что система Toyota не сводится к совокупности методов и инструментов. Эти методы и инструменты — в том числе ячейки, канбан, предупреждение ошибок, быстрая переналадка — хорошо известны, и нет необходимости в их подробных описаниях. С другой стороны, через книгу красной нитью проходит мысль о том, что к числу важнейших достижений Toyota относится создание обучающейся организационной структуры и умение при помощи преданных своему делу наставников — сэнсэев — внедрять генетический код такой обучающейся структуры в другие организации при создании подразделений компании по всему миру. Сэнсэи Toyota лично занимаются индивидуальным обучением ее новых сотрудников.

Дао Toyota — совокупность неявных знаний, а не информации процессуального характера. Такое неявное знание подобно ремеслу, которое приобретается через опыт и размышления. Это знание включает различные ноу-хау и философию непрерывного совершенствования, оно осваивается в процессе работы с наставником, который приобрел его на собственном опыте благодаря упорному труду. В определенном смысле содержание этой книги сводится к одной фразе: найди себе сэнсэя, у которого будешь обучаться, и наслаждайся учением!

И все же мы решили, что стоит написать руководство по дао Toyota, хотя и затруднялись вначале определить задачу такой книги. Первым делом мы отказались от создания сборника готовых рецептов, который содержит контрольные листки, инструменты оценки и пошаговое описание процедур. Разумеется, мы касаемся и этой темы, но никаких инструментов не хватит, чтобы проникнуть в сущность подходов, которые мы сами осваивали на Toyota. Джеффри Лайкер изучает Toyota более 20 лет. Дэвид Майер проработал почти десять лет с индивидуальными наставниками из Японии на заводе Toyota в Джорджтауне, Кентукки, и прекрасно знает, что, попытавшись передать дао Toyota при помощи сборника готовых решений, он заставил бы своих учителей неодобрительно ворчать и качать головами.

Учитывая все это, мы избрали иной подход. Если книга «Дао Toyota» рассказывала о методах работы Toyota, то данное руководство будет содержать практические рекомендации для тех, кто хочет понять дао Toyota. Много лет мы обучаем философии и методам Toyota тысячи компаний, читая лекции и давая консультации. Мы видим, что работает, а что нет.

Мы постоянно сталкиваемся с заблуждениями и неправильным пониманием того, как учиться у Toyota. Порой нам выпадает счастье увидеть подлинные маяки, которые помогают двигаться вперед, и людей, которые не только прекрасно усваивают полученные уроки, но и новаторски развивают приобретенные знания. Мы решили поделиться своим практическим опытом, чтобы помочь другим компаниям учиться у Toyota.

Мы отдаем себе отчет в том, что данная книга — не сборник практических советов и инструкций. Мы можем привести множество примеров воплощения концепций Toyota в жизнь и поделиться теми уроками, которые довелось получить нам. Мы делаем еще один шаг вперед в осмыслении дао Toyota и рассказываем, как учиться у Toyota. Каждый из вас должен пройти этот путь самостоятельно. Относитесь к этой книге как к возможности практиковать дао Toyota и размышляйте, чему можете научиться у Toyota вы. Но идеи так и останутся идеями, если вы не станете использовать их по-своему с учетом конкретных условий.

Некоторые из представленных здесь мыслей могут вызвать разногласия среди сторонников бережливого производства. Даже в области бережливого производства решений тех или иных задач столько же, сколько самих экспертов. Знакомясь с конкретным примером, вы можете подумать: «Это следовало сделать именно так» или «Можно было использовать иной подход». И если вам придет в голову подобная мысль, это прекрасно! Значит, что вы усвоили эти идеи до

Дао Toyota — Джеффри Лайкер

Критики порой называют Toyota «скучной компанией». Постоянный рост продаж и невероятная стабильность качества.
Но как компания смогла этого добиться?

Какая философия кроется за столь выдающейся траекторией успеха?

«Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира». Джеффри Лайкер

Тойота изобрела свою производственную систему — TPS, или бережливое производство. Этот опыт можно применить в любой компании: от крупного производства до микробизнеса.

Суть бережливого производства – создать атмосферу, располагающую к изменениям, и вовлечь в процесс улучшения бизнеса каждого сотрудника.

Специалисты Toyota научились составлять карту добавленной стоимости, куда вносили только действия работников, превращающие сырье в конечный продукт. Внедрить предложенную Toyota модель TPS можно, если следовать 14 принципам пути, или – Дао. 14 принципов объединены в 4 компонента.

Компонент 1. Философия. Следуйте долгосрочной перспективе.

Философия Toyota – это стратегическое мышление. Все краткосрочные решения принимаются также с учетом долгосрочной перспективы.

Цели компании должны быть «благороднее, чем просто зарабатывание денег». Когда большинство иных компаний ради снижения затрат сокращают персонал, Toyota никогда не уволит своих сотрудников. Все работают на общую цель – занять место в истории.

Это как единый живой организм. И всё внутри него направлено на «создание ценности для потребителя, общества и экономики».

«Неизменный успех Toyota проистекает из философии бизнеса, в основе которой лежит понимание людей и их мотивации». Джеффри Лайкер

Компонент 2. Выстраивайте правильные процессы, чтобы добиться правильных результатов.

Большинство процессов в компаниях состоит на 90% из потерь и лишь на 10% из работ, которые добавляют ценность продукта. Хорошо отлаженные процессы внутри компании принесут колоссальный результат.

Сделайте из производственного процесса непрерывный поток.

Узнайте, в чем преимущества бережливого производства, из первых рук: Джеффри Лайкер выступит в Москве 6 декабря!

Лайкер — профессор кафедры организации и инженерного обеспечения производства Мичиганского университета, лауреат премий Shingo (Нобелевская премия в области производства).

Самые частые ошибки производства – это потери, или, как их называют в Toyota, – муда.

Вот 8 видов потерь, от которых стоит избавиться:

Перепроизводство. Оно ведёт к увеличению складских помещений, персонала и всей инфраструктуры.
Ожидание. Сотрудники, которые простаивают в ожидании своего этапа из-за нехватки информации, инструмента, загрузки или чего-то еще.
Излишняя обработка. Долгий процесс работы из-за неэффективных решений или неподходящего инструмента. Сюда также относятся завышенные требования к качеству.
Лишние движения. Сотрудникам нужно для выполнения работы что-то искать, подбирать, тем более за чем-то ездить.
Дефекты. Появление дефектов во время производства требует много ресурсов на их устранение или утилизацию дефектного товара.
Избыток запасов. Деньги замораживаются в складе, продукция морально устаревает. Запасы мешают выявлять проблемы с поставкой и со сбалансированностью производства.
Лишняя транспортировка готовых изделий между отделами или складами.
Нереализованный творческий потенциал сотрудников. Идеи, навыки, улучшения, опыт Ваших сотрудников, который не получит Ваша компания.

Избегайте перепроизводства.
Многие компании используют принцип «выталкивания запасов», работают по графику и пытаются сбывать излишки или залежавшуюся продукцию со скидкой. Но спрос на такую продукцию может резко измениться, что приводит к потерям.

Toyota пользуется принципом «вытягивания запасов», когда производится ровно столько, сколько требуется потребителю. Это достигается за счет системы канбан. Она позаимствована у американских супермаркетов.

Ассортимент и количество товара заранее определены и поддерживаются автоматически. Когда потребитель берет с полки какое-то количество товара, канбан «сигнализирует» в виде пустой полки, коробки или таблички, что нужно пополнить запас. И он пополняется. Необходимо, чтобы его доставили «точно вовремя».

Всё это позволяет товару не портиться, а компании не тратить деньги на его хранение.

Выравнивайте рабочую нагрузку.
Как правило, продукты изготавливаются в порядке поступления заказов. Сотрудникам и оборудованию периодически придётся работать в авральном режиме, но после этого всегда будет наступать простой.
Крайне важно устранить пиковый перегруз людей и оборудования и равномерно распределять нагрузку.

В Toyota используется метод устранения трёх М: Муда, Мури и Мура.

Муда – различные виды потерь, которые не добавляют ценности продукту. С ними мы познакомились ранее.
Мури – перегрузка людей и оборудования. Это понижает безопасность и вызывает проблемы с качеством.
Мура – неравномерность. Неправильно составленный график поставок ресурсов и производства.

Другой важный компонент выравнивания производства – максимально быстрая переналадка оборудования. Способность сделать так, чтобы перенастройка производства от одного продукта до другого произошла максимально быстро, стала в Японии искусством, чем-то вроде национального спорта.

Предотвращайте ошибки всеми возможными способами.

Лучше всего избегать потерь, предотвращая ошибки. Для этого в Toyota создана специальная система – Дзиока. Эта система позволяет немедленно остановить оборудование, если выявлена какая-либо проблема.

Разработайте визуальную систему оповещения для процессов, чтобы знать, когда где-то произошёл сбой или что-то пошло не по плану.

Также на производстве используется Пока-ёке, защита от ошибок или «защита от дурака», то есть защита от неверных действий человека при изготовлении, пользовании или техническом обслуживании оборудования.

В Toyota она позволяет автоматически остановить конвейер или отдельный участок, если работник не совершил требуемое действие. Например, не вернул сборочный инструмент в специальный держатель.

Но применений подобной защиты может быть множество: невозможность ввести неверный тип данных (своё имя вместо номера телефона), пластиковая защита на розетке, которая открывается только от вилки питания, ванные с отверстиями от перелива.

Используйте визуальный контроль.

В бережливом производстве нет места неразберихе. В Toyota используется система организации рабочего пространства 5S

5S — это пять японских слов или 5 шагов.

Шаг 1. Сортируйте.

Разделите все вещи на рабочем месте на три категории:

Нужные всегда.
Нужные иногда.
Ненужные.

От последних немедленно избавляйтесь

Шаг 2. Соблюдайте порядок.

Всё должно лежать на своих местах. Как бы просто это ни казалось, чаще всего этот принцип не соблюдается другими компаниями.

Правило расположения вещей:

всё на видном месте;
их должно быть легко взять,
легко использовать
и легко вернуть на место.

Шаг 3. Содержите в чистоте.

Это не просто уборка, это проверка и поддержание порядка в системе.

Разбейте рабочее пространство на зоны, можно разделить их линиями. Также можно сделать трафареты для используемого инструмента.
Определите ответственных за уборку.

Определите время уборки. Например, можно выделить 10 минут утром и 10 минут вечером.

Шаг 4. Стандартизируйте.

Стандартизируйте все процессы из первых трёх шагов.

Шаг 5. Совершенствуйте.

Наблюдайте за использованием рабочего места, чтобы упростить деятельность.
Используйте фото «Было» / «Стало».
Оценивайте эффективность системы и постоянно её дорабатывайте.

Компонент 3. Уважайте сотрудников и партнёров, совершенствуйте их и ставьте амбициозные задачи.

«Мы в Toyota считаем, что члены команды — люди — наша основная ценность».

Нужно прислушиваться к работникам и использовать их идеи в процессе планирования. Талантливые кадры лучше создавать в своей компании, а не переманивать у конкурентов. Это позволит находить людей, которые живут философией компании. Лидеры служат проводником этой философии и примером для рабочих.
Не только сотрудники компании должны чувствовать уважение, но и каждый партнёр и поставщик. Относитесь к ним как к равным. Обучайте своих партнеров. Старайтесь понимать их потребности и помогите достичь совершенства.

По признанию поставщиков, Toyota стала не только самым лучшим, но и самым жёстким их потребителем. Жёсткость – не значит проблемы, жёсткость — это дисциплина.

Компонент 4. Решайте фундаментальные проблемы: это стимулирует к обучению и развитию всей организации.

Непрерывное обучение и совершенствование в Toyota получило название кайдзен. Это больше, чем просто постоянные улучшения производства, это образ мышления всех сотрудников и руководителей.

Одной из методик формирования кайдзен служит метод «пять почему», который позволяет выявить первопричину любой проблемы.

Метод состоит из семи шагов.

Перед тем как решать проблему, нужно оценить ситуацию и выяснить, в чём она заключается.

Шаг 1. У Вас появилось ощущение сложной проблемы.
Шаг 2. Проясните её суть.
Шаг 3. Если проблема действительно есть — определите место, где она возникает.
Вы выяснили точку возникновения проблемы.
Шаг 4. Теперь выявите первопричины с помощью «пяти почему».
Например, у компании мало оборотных денег.

Почему?
Мы даём отсрочку клиентам, они долго платят, и там бОльшая часть наших денег.
Почему?
Менеджеры не следят за дебиторской задолженностью.
Почему?
Не настроены KPI по дебиторской задолженности.
Почему?
Руководитель отдела продаж не включил этот показатель.
Почему?
Его мотивация не завязана на прибыль компании.

Шаг 5. Примите контрмеры.
Шаг 6. Оцените результаты.
Шаг 7. Если результаты устроили — стандартизируйте.

Итог. Основная идея книги.

Производственная система Toyota состоит из простых истин: непрерывное совершенствование, управление процессами и уважение к людям.

Непрерывное совершенствование заставляет людей постоянно учиться и создаёт атмосферу, которая делает бережные изменения естественными и необходимыми. Уважение позволяет воспитать лучших работников, лояльных к фирме.

Именно эти простые истины, дополненные необходимостью избегать перепроизводства и планировать стратегически, делают опыт Toyota рецептом стабильного успешного бизнеса.

Читать онлайн «Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира» автора Лайкер Джеффри — RuLit

Ниже приведены некоторые статистические данные из ежегодного выпуска Consumer Reports за 2003 год, посвященного автомобильной промышленности.

• В классе малолитражек (Toyota Corolla, Ford Focus/Escort, GM Cavalier и Chrysler Neon) Toyota вот уже шесть лет подряд опережает остальные компании по показателям общей надежности, а в 2003 году ее модель победила и по показателям прогнозируемой надежности.

• В классе семейных седанов Toyota Camry уже шесть лет опережает Ford Taurus, GM Malibu и Dodge Intrepid, а в 2003 году обошла их по прогнозируемой надежности.

• Более половины подержанных машин Toyota попадают в категорию «приобретение рекомендуется», тогда как из автомобилей Ford в ту же категорию входит менее 10 %, из GM лишь 5 %, а машины Chrysler не проходят по этой категории вообще.

• По данным J. D. Powers, Toyota/Lexus имеет самые высокие показатели «первоначального качества» и долговечности и удерживает эти показатели уже много лет. По данным исследования качества за 2003 год, проведенного J. D. Powers, автомобилем номер один по надежности вновь оказался Lexus, который производится Toyota. Далее следовали Porsche, BMW и Honda.

В чем же секрет успеха Toyota? Невероятная стабильность качества и неизменная операционная эффективность компании – непосредственный результат безупречности производства. Операционная эффективность стала стратегическим оружием Toyota. Отчасти добиться такого уровня позволяют инструменты и методы повышения качества, которые стали широко известны в мире благодаря Toyota. Это система «точно вовремя», кайдзен, поток единичных изделий, дзидока и хейдзунка, которые породили настоящую революцию бережливого производства. Но не инструменты и технологии являются секретным оружием, которое может совершить переворот в бизнесе. Неизменный успех Toyota при применении этих средств проистекает из философии бизнеса, в основе которой лежит понимание людей и их мотивации. Успех компании определяется прежде всего тем, что, разрабатывая стратегию, выстраивая отношения с поставщиками и обеспечивая существование обучающейся организации, Toyota неустанно совершенствует лидерство, работу команд и культуру бизнеса.

В данной книге изложены 14 принципов, которые составляют суть дао Toyota. Сформулировать их мне позволили 20 лет изучения компании. Эти 14 принципов являются основой производственной системы Toyota (TPS), которая применяется на производственных предприятиях Toyota во всем мире. Эти принципы проще усвоить, разделив их на четыре категории: философия, процесс, сотрудники и партнеры, решение проблем (см. рис. 1.1). (14 принципов дао Toyota изложены в главе 4.)

Когда я начал писать эту книгу, Toyota выпустила собственный внутренний вариант дао Toyota (The Toyota Way) для подготовки своих сотрудников. Ознакомившись с ним, я переосмыслил свои представления о 14 принципах и впоследствии учел четыре принципа высшего уровня, выделенные в этом документе: генти генбуцу (работа с источником), кайдзен, уважение и работа в команде, вызов, – и привел их в соответствие с четырьмя названными категориями.

Дао Toyota и производственная система Toyota представляют собой две составляющие «генетического кода» Toyota; они определяют стиль управления и уникальность этой компании. В этой книге я хочу рассказать и показать, как можно применить успешный опыт Toyota в любой организации, для совершенствования любого процесса, связанного с бизнесом, включая продажи, разработку продукции, маркетинг, логистику и менеджмент. Чтобы это путешествие было для вас более комфортным, я привожу множество примеров. Часть этих примеров показывает, как поддерживает свой высочайший уровень Toyota, другие позволяют ознакомиться с опытом компаний, которые успешно применяют принципы Toyota как в производстве, так и в сфере услуг.

Производственная система Toyota (TPS) и бережливое производство

Что представляет собой бережливое предприятие[3 — Следует различать понятия «бережливое производство», которое представляет собой технологию управления, и «бережливое предприятие», являющееся совокупностью взаимосвязанных фирм, участвующих в создании одного продукта, каждая из которых внедрила у себя методы бережливого производства. – Прим. науч. ред.]? Можно сказать, что это конечный результат применения производственной системы Toyota на всех этапах бизнеса. В прекрасно написанной книге «Бережливое производство» Джеймс Вумек и Дэниел Джонс определяют бережливое производство как процесс, который включает пять этапов:

• определение ценности для потребителя;

• выстраивание последовательного потока создания этой ценности;

• обеспечение непрерывности этого потока;

• обеспечение «вытягивания» от заказчика;

• стремление к совершенству.

Тайити Óно, основатель TPS, сформулировал это гораздо короче:

Бережливое производство, Lean, и Toyota production system

Бережливое производство – это система управления, при которой продукция изготавливается в точном соответствии с запросами потребителей и с меньшим числом дефектов по сравнению с продукцией, сделанной по технологии массового производства. При этом сокращаются затраты труда, пространства, капитала и времени.

Для чего именно нужно БП:

Увеличение отдачи от капитала за счет сокращения запасов и сокращения времени с момента заказа до момента доставки.

Обеспечение роста бизнеса посредством делегирования ответственности и высвобождения собственника или руководителя от текущих проблем.

Снижение зависимости от ключевых специалистов и обеспечение быстрого процесса обучения.

Изменение отношения к конкуренции через больший фокус на запросах клиентов, а не на сравнении своего предложения с другими представленными на рынке.

Использование внутреннего потенциала сотрудников и предприятия за счет вовлечения каждого в процесс решения проблем.

Принципы

1. Ориентация на потребителя

В массовом производстве мы пытаемся угадать, что нужно рынку, производим это и надеемся распродать. В бережливом производстве мы сначала ожидаем заказов, и производим под них. Закупаем столько сырья, сколько нужно (только под конкретные заказы). Кроме того, очень внимательно относимся к обратной связи от клиентов.

Сейчас удастся встретить мало предприятий, загружающих склады, а не работающих под заказ. Но так работали General Motors, Chrysler, и, конечно же, Генри Форд.

2. Поток вытягивания

Бережливое производство — это вытягивающее производство. В массовом производстве стараются максимально загрузить оборудование, чтобы оно не простаивало, а производило как можно больше (пока есть из чего делать — делаем). Это создает огромные запасы как незавершенного производства, так и готовой продукции. Все эти запасы лежат без движения, ржавеют, теряются, устаревают морально и аккумулируют в себе деньги.

В вытягивающем производстве оборудование делает детали только тогда, когда с последующего этапа приходит информация что они там нужны.

Система оповещения называется «канбан».

Таким образом сокращаются запасы сырья, незавершенного производства и готовой продукции.

В бережливом производстве всё совершенствование выстраивается от потока, который перестраивается и балансируется. Делается всё возможное, чтобы он стал как можно более быстрым и оптимальным. Все остальные инструменты совершенствования крутятся вокруг потока и нужны для того, чтобы сделать совершенным именно поток создания ценности.

Совершенствование направляется узким местом. Концентрируется на нем. «Узкое место» — это некое ограничивающее общую производительность линии звено. После того, как узкое место улучшено, какое-то другое место становится узким.

«Lean» — это переводится не «бережливый». Это тощий, поджарый, стройный. Бережливо относиться можно к какой угодно системе производства. Но Lean именно поджарый, лишенный запасов. Когда про организм говорят, что он поджарый? Когда у него нет (жировых) запасов.

Визуально различие в потоках можно оценить здесь: Задача по производственному управлению

3. Организация производственных ячеек

Вживую выглядит так:

Цель: повысить производительность труда. Один человек может достигнуть такого совершенства, что сможет обслуживать сразу несколько единиц оборудования.

4. Сокращение длительности выпуска заказа

Все, чем мы занимаемся, — это следим за временем между размещением заказа потребителем и получением денег за выполненную работу. Мы сокращаем этот промежуток времени, устраняя потери, которые не добавляют ценности (Тайити Оно, 1988).

Нужно добиваться того, чтобы с того момента, как клиент подал заявку до момента, когда он получил свой заказ, проходило как можно меньше времени.

В этом процессе нужно ориентироваться на два понятия: время цикла и время такта.

Время цикла (длительность выпуска заказа) — это длительность прохождения изделия по всему потоку от начала до конца.

Время такта — это частота, с которой готовые изделия выходят с линии. Целевое время такта определяется рыночным спросом (например: нам нужно 2 автомобиля в сутки).

Массовое производство имеет очень короткое время такта (выпускает как из пулемета), но очень длительное время цикла (каждая из единиц производится долго). помимо замораживания материальных средств в виде незавершенного производства это также очень снижает скорость производства редких марок продукции.

5. Гибкость

В массовом производстве переналадка оборудования делается крайне редко — оборудование производит детали гигантскими партиями. В бережливом производстве следует изготавливать детали небольшими партиями, поэтому требуется часто переналаживать оборудование. Именно поэтому в нем очень развит инструмент SMED «Быстрая переналадка

6. Устранение потерь

Для того, чтобы сократить время цикла, устраняют потери. Потери — это всё, что не добавляет ценности конечному продукту. Прибыль повышается за счет устранения потерь на производстве.

Виды потерь:

Перепроизводство — вся непроданная продукция, загромождающая склад готовой продукции;

Излишние запасы — на них потрачены деньги, но они лежат без дела. Портятся, теряются. Требуют инвентаризации. Всё это лишние затраты;

Ожидание — людей, деталей, продукции. Всё, что находится без дела, стоит без движения в очереди куда-то;

Транспортировка — уменьшить по времени и расстоянию;

Лишние движения во время рабочих операций — не оптимизированная работа людей руками. Лишняя работа из-за несовершенства инструмента.

Излишняя обработка — когда мы делаем то, что не нужно клиенту;

Дефекты, брак;

Нереализованный потенциал сотрудников.

7. Внутрицеховая логистика

Поток создания ценности, а также потоки снабжения по возможности должны двигаться в едином направлении, исключая возвратные и пересекающиеся потоки. Длина путей перемещения также должна быть максимально сокращена. Для этого используется инструмент «Диаграмма спагетти», с помощью которой анализируем все перемещения, после чего решаем, как их оптимизировать.

8. Всеобщее вовлечение в процесс совершенствования

Для того, чтобы устранять 8 видов потерь, этим постоянно должны заниматься все сотрудники компании во главе с первым лицом. Вовлечение в этот процесс первого лица — это ключевое условие успеха.

Для вовлечения очень полезно вот это: Дайджест позитива. Замечания наоборот

Для этого потребуется отказ от культуры порицания в пользу открытого признания проблем. Отказ решать проблемы методом замены людей или методом «найти и наказать виновных».

Иначе ваш процесс совершенствования поломается о то, что ваши сотрудники будут упорно совершенствовать только свою незаменимость.

Как это выглядит на практике: «2-секундный Лин. Как вырастить персонал и весело создать Лин-культуру», Пол Эйкерс

Или так: «Пятнадцатый камень сада Рёандзи», 1986 г, Владимир Цветов — Про менталитет японцев

Ключевая особенность совершенствования — непрерывность. Нельзя перестр

Джеффри Лайкер «Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира» — краткое содержание

Успех, которого достигла фирма «Toyota», на протяжении уже нескольких десятков лет является причиной неподдельного интереса бизнесменов и менеджеров всех стран мира. Качество автомобилей «Toyota» стало примером, на который равняются лидеры мирового автопрома, по причине чего все, кто желает повысить качество своих товаров и услуг, в какой-то момент времени начинают знакомиться с опытом данной компании.

В книге «Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира» Джеффри Лайкер посвящает читателей в корни успеха марки «Toyota», проводя анализ бизнес-философии этой корпорации, состоящей из открытых им 14 основных принципов менеджмента. Фундамент дао компании «Toyota» состоит в неповторимом подходе к сотрудникам, который включает в себя воспитание, обучение и развитие.

Книга будет интересна руководителям, предпринимателям, а также преподавателям экономических ВУЗов и их студентам.

О Джеффри Лайкере

Джеффри Лайкер является профессором промышленного и операционного инжиниринга в Университете Мичигана, лауреатом более десятка премий «Синго» в области совершенства исследований, президентом консалтинговой компании «Liker Lean Advisors» и руководителем компании «Optiprise Inc.», членом Зала славы Ассоциации промышленного совершенства, автором нескольких десятков статей и восьми книг на тему достижения и повышения качества и эффективности организаций. Клиентами Лайкера являются такие компании как «Fujitsu Technical Services», «Harley Davidson», «Caterpillar», «Hertz» и другие.

Для получения более подробной информации вы можете посетить сайт автора «Optiprise.com».

О книге «Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира»

Книга состоит из предисловия, введения, трёх больших частей, разбитых на разделы и главы, и списков использованной и рекомендуемой литературы.

Ниже мы предлагаем вам ознакомиться с краткой характеристикой каждого из принципов менеджмента компании «Toyota», рассматриваемых в книге Джеффри Лайкером. Но имейте в виду, что описание принципов начинается только со второй части. Из первой же вы узнаете множество интересных и, несомненно, важных фактов из истории корпорации «Toyota», а из третьей – о том, как применять дао «Toyota» в своей собственной организации.

Принцип 1. Принимай краткосрочные решения с учётом долгосрочной перспективы, даже если это наносит ущерб краткосрочным финансовым целям

К постановке целей нужно подходить системно и стратегически. Необходимо осознать своё место в истории организации и стремиться вывести её на уровень выше, совершенствуя и перестраивая её, достигая основной цели, более важной, нежели получение прибыли.

Принцип 2. Процесс в виде непрерывного потока способствует выявлению проблем

Технологический процесс требуется перестроить таким образом, чтобы сформировался непрерывный поток, гарантирующий добавление ценности. Должна также быть налажена связь между людьми и процессами, способствующая моментальному выявлению любых проблем. Всё это должно стать частью культуры организации.

Принцип 3. Используй систему вытягивания, чтобы избежать перепроизводства

Важно делать так, чтобы принимающий вашу работу внутренний потребитель получил необходимое для себя в требуемом количестве и в требуемое время. Запас продукции необходимо пополнять, руководствуясь мерой его потребления. Незавершённое производство должно быть сведено к минимуму, как и складирование запасов.

Принцип 4. Распределяй объём работ равномерно: работай как черепаха, а не как заяц

Одним из условий успеха бережливого производства является устранение потерь. Двумя другими условиями являются устранение перегрузки оборудования и сотрудников и нормализация неравномерности производственного графика. Нагрузка должна распределяться равномерно по всем направлениям.

Принцип 5. Сделай остановку производства с целью решения проблем частью производственной культуры, если того требует качество

Ценность вашего предложения определяется качеством, и его повышения и обеспечения следует добиваться любыми доступными методами. Разрабатывайте оборудование, способное самостоятельно выявлять проблемы и прекращать работу при их обнаружении. Заботьтесь о том, чтобы в вашей организации была система поддержки, которая будет готова оперативно решать проблемы.

Принцип 6. Стандартные задачи – основа непрерывного совершенствования и делегирования полномочий сотрудникам

Применяйте такие методы работы, которые являются стабильными и которые можно воспроизвести – это позволит вам предсказывать результат работы и повышать её слаженность, а выпуск продукции сделать равномерным. Это и является основой потока и вытягивания. Накопленные о процессе работы знания важно фиксировать, а наиболее эффективные – стандартизировать. В итоге станет возможным передавать опыт от сотрудника к сотруднику.

Принцип 7. Используй визуальный контроль, чтобы ни одна проблема не оставалась незамеченной

Важно применять простые визуальные средства для помощи сотрудникам в быстром определении следования или отклонения от стандарта. Если монитор компьютера отвлекает сотрудника от рабочей зоны, то его лучше не использовать. Объём отчётов хорошо было бы сократить до одного листа, причём не важно, какова значимость этих отчётов.

Принцип 8. Используй только надёжную, испытанную технологию

Предназначение технологий – это помощь людям, а не их замена. Гораздо целесообразнее использовать проверенную технологию вместо непроверенной инновации. Любая новая технология должна проходить проверку в реальных условиях. Технология, идущая вразрез с культурой организации, должна быть отклонена или изменена.

Принцип 9. Воспитывай лидеров, которые досконально знают своё дело, исповедуют философию компании и могут научить этому других

Вместо покупки лидеров вне пределов компании гораздо лучше воспитывать своих. Задачей лидера является не только выполнение поставленных задач и владение навыками коммуникации, но и исповедование корпоративной философии примерное отношение к делу. Повседневные функции должны быть освоены лидером на высшем уровне.

Принцип 10. Воспитывай незаурядных людей и формируй команды, исповедующие философию компании

Стремитесь к созданию стабильной и сильной производственной культуры, которая будет держаться на долговечных ценностных ориентациях и убеждениях, разделяемых и принимаемых всеми. Воспитывайте выдающихся людей и команды так, чтобы они действовали, согласно корпоративной философии. Сотрудники должны работать в команде для достижения общей цели.

Принцип 11. Уважай своих партнёров и поставщиков, ставь перед ними трудные задачи и помогай им самосовершенствоваться

Каждый партнёр и поставщик должен чувствовать, что вы его уважаете. Старайтесь относиться к ним, как к равноправным партнёрам, и создавайте для них такие условия, которые будут стимулировать их развитие и рост. Также необходимо ставить перед ними сложные задачи и оказывать помощь в решении.

Принцип 12. Чтобы разобраться в ситуации, надо увидеть всё своими глазами

В процессе решения проблем и совершенствования процессов вы должны воочию увидеть то, что происходит, и убедиться во всём сами, дабы не строить теории, основываясь на информации сторонних источников. В основе всех рассуждений должна находиться та информация, которая проверена вами самими.

Принцип 13. Принимай решение, не торопясь, на основе консенсуса, взвесив все возможные варианты; внедряя его, не медли

До тех пор пока не взвешены все альтернативы, не должно быть принято ни одного однозначного решения, однако когда решение принято, необходимо действовать осторожно, но без промедлений. Прибегайте к процессу совместного обсуждения проблем и решений, в котором участвуют все, и который позволить рассмотреть все идеи и прийти к единому мнению. Невзирая на то, что этот процесс может быть долговременным, он является очень эффективным.

Принцип 14. Станьте обучающей структурой за счёт неустанного самоанализа и непрерывного совершенствования

В моменты стабилизации процесса нужно моментально применять инструменты совершенствования для выявления причин непродуктивной работы. Нужно создать такой процесс, который практически не будет требовать запасов, что позволит определить потери ресурсов и времени. Когда главные этапы работы пройдены и процесс окончен, нужно провести анализ недостатков и разработать меры, предупреждающие повторное совершение шибок.

Краткий вывод

В своей работе вы можете использовать лишь некоторые принципы дао «Toyota», благодаря чему сможете на некоторый период времени повысить эффективность деятельности компании, однако такие результаты будут кратковременными. Но если вы будете соблюдать все рассмотренные принципы, то, непременно, достигнете серьёзных конкурентных преимуществ и, как следствие, огромного успеха.

Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota – Leanbooks.ru

О чем книга «Практика дао Toyota»?
«Практика дао Toyota» о бережливом производстве, системе, разработанной в компании Toyota и являющейся одной из наиболее совершенных моделей бизнеса. Во многих ведущих мировых компаниях уже построено бережливое производство, многие (в том числе и российские) компании находятся на пути его внедрения. С чего начать преобразования? Как создать стабильные процессы, построить связанный поток? Всегда ли следует стремиться к потоку единичных изделий? Книга отвечает на эти и многие другие вопросы.

Почему книга достойна прочтения?

Это одно из лучших руководств по построению бережливого производства.
В книге авторы развивают и углубляют модель 4P (философия, процессы, сотрудники и партнеры, решение проблем), впервые описанную в бестселлере «Дао Toyota».
Книга «Практика дао Toyota» призвана помочь на практике преодолеть многочисленные препятствия на пути практического внедрения принципов менеджмента Toyota.

Для кого эта книга?
Для владельцев бизнеса и управленцев, желающих вывести компанию на принципиально новый уровень, сделать ее более успешной и прибыльной.

Кто авторы?
Джеффри Лайкер — профессор кафедры организации и инженерного обеспечения производства Мичиганского университета, один из создателей и руководитель программ Japan Technology Management Program и Lean Manufacturing and Product Development Certificate Program. Лауреат четырех премий Синго за выдающиеся достижения (Shingo Prize for Excellence), возглавляет консалтинговую компанию Optiprise.

Дэвид Майер — в прошлом руководитель Департамента по бережливому производству Toyota Motor Manufacturing. Признанный эксперт по бережливому производству

Оригинальное название книги: The Toyota Way Fieldbook: A Practical Guide for Implementing Toyota’s 4Ps

История бережливого производства | ToughNickel

Что такое бережливое производство?

Историю бережливого производства важно понимать, если вы хотите узнать о бережливом производстве. Бережливое производство — это и философия улучшения бизнеса, и набор проверенных инструментов бережливого производства для внедрения во всем бизнесе, на вашем производстве, в офисе и в самом управлении.

Корни бережливого производства уходят в прошлое, и принципы бережливого производства подтверждаются снова и снова.Понимание истории бережливого производства, а также того, почему и как оно развивалось, важно для правильного внедрения бережливого производства. Только поняв, почему были разработаны отдельные инструменты, можно понять, как их правильно реализовать.

Определение Lean

Lean — это определение ценности, ценности, которую воспринимает ваш клиент, конкретных функций и услуг, которые им требуются. Lean заключается в том, чтобы сделать так, чтобы ценность перетекала от сырья в руки клиента, не задерживаясь или не попадая в запасы.Продукт или услуга производятся по инициативе клиента, а не проталкиваются через организацию независимо от того, нужно это клиенту или нет.

Создавая этот поток ценностей, организация работает над предотвращением отходов, а не сокращает или устраняет их. В этом центре будет обсуждаться история бережливого производства, чтобы вы могли лучше понять, как его использовать.

История бережливого производства

При изучении того, как внедрять бережливое производство, очень полезно понять, как бережливое производство развивалось за эти годы, историю и корни принципов, лежащих в основе бережливого производства, и почему они изменились.

Вы можете оглянуться на работу Форда, Тейлора, Гилбрета и др. В отношении того, как они стремились организовать и снизить квалификацию рабочей силы, чтобы обеспечить эффективную систему массового производства, и сказать, что именно здесь действительно началось бережливое производство, но это было только начало. Проблема с подходом в то время заключалась в том, что это был подход, который стремился отделить мыслящее руководство от масс, чья работа заключалась в выполнении их инструкций. Принципы были разумными, но они были сосредоточены только на эффективности и сокращении затрат.Многие люди, внедряющие сегодня бережливое производство, едва продвинулись дальше этой точки и думают, что бережливое производство — это только сокращение потерь.

Бизнес-модель Toyota — Управление бизнес-операциями

В этом отчете анализируется и оценивается, насколько хорошо Toyota (Toyota Motor Corporation) использует свои бизнес-операции для создания конкурентных преимуществ.

Отчет посвящен анализу операций Toyota по производству автомобилей. Сначала представлен краткий обзор Toyota, за которым следует анализ деятельности Toyota на основе модели «4V» и в контексте автомобильной промышленности.

Затем интерпретируются пять целевых показателей эффективности в автомобильной промышленности, и затем деятельность Toyota оценивается в соответствии с этими целевыми показателями.

Далее анализируется степень, в которой принципы бережливого производства и / или гибкости применяются в операциях Toyota, а также цепочка поставок компании.

Наконец, в отчете обобщается эффективность операционной стратегии Toyota, предлагаются рекомендации и будущие задачи.

Краткий профиль Toyota

Toyota — один из ведущих автопроизводителей в мире, который производит и продает автомобили. Многонациональная компания со штаб-квартирой в Японии имеет свои предприятия в Северной Америке, Японии, Европе и Азии, включая продажи в более чем 170 странах по всему миру.

Toyota имеет сильную узнаваемость бренда и позиции на рынке со значительной долей своей продукции на внутреннем рынке (48,4% в Японии), Северной Америке (13,8%), Азии (16,5% без Японии и Китая) и Европе (4,6%). (SWOT-анализ Toyota, 2014 г.).

Компания управляет 52 производственными компаниями в 27 странах по всему миру, за исключением Японии (Toyota UK, 2014), и насчитывает 338 875 сотрудников по состоянию на 31 марта 2014 года.

Такие сильные позиции на рынке и глобальные производственные мощности помогают Toyota вести устойчивый бизнес и достигать конкурентных преимуществ в долгосрочной перспективе.

Влияние экономической среды на автомобильную промышленность и Toyota

На автомобильную промышленность в основном влияет глобальная конкуренция, различные законы и постановления правительства (Loc.gov, 2014).

Toyota конкурирует с другими основными производителями, такими как General Motors, Ford, Honda, Volkswagen и Nissan, среди прочих, на глобальном конкурентном рынке.

Возрастающая конкуренция в отрасли может привести к снижению продаж в расчете на единицу продукции и увеличению товарных запасов, что побудит производителей снизить цены.Конкуренция в конечном итоге повлияет на финансовые и операционные результаты ключевых игроков, таких как Toyota и другие.

Соблюдение государственных законов и постановлений имеет важное значение для компаний в этом секторе. В 2009–2010 годах Toyota пришлось отозвать около 8,5 миллионов автомобилей по всему миру, чтобы соответствовать стандартам законодательства и правительственным постановлениям (BBC, 2010), и такие отзывы влияют на имидж бренда компании в дополнение к значительным расходам.

Возможности для автомобильной промышленности включают восстановление экономики США и рост спроса со стороны развивающихся рынков БРИК, которые, как ожидается, будут доминировать на мировом автомобильном рынке к 2020 году (KPMG, 2013).Игроки отрасли извлекли выгоду из перемещения своих производственных мощностей в Индию и Китай, чтобы выйти на эти рынки и получить выгоду от низкозатратного производства.

Toyota также видит возможности в растущем рынке гибридных и электромобилей в США, где спрос растет после 2012 года, поскольку экономика становится лучше, а законодательство США отдает предпочтение высокоэффективным автомобилям (Loc.gov, 2014).

Рост цен на топливо и растущая обеспокоенность потребителей окружающей средой побуждают производителей переключать производство на гибридные электромобили (Global Car & Automobile Manufacturing Market Research, 2013), и Toyota использует это преимущество, уделяя особое внимание производству высокоэффективных и экологически чистых автомобилей (Toyota Годовой отчет, 2012 г.).

Операционный анализ бизнес-модели Toyota

Анализ операций Toyota на базе 4Vs Model

Slack et al. (2012) определяет принцип операций как способ, которым необходимо управлять процессами, и выделяет четыре аспекта, то есть объем, разнообразие, вариативность и видимость, которые влияют на рабочие процессы. Работа Toyota была проанализирована на основе приведенных ниже 4V.

Объем процессов

Toyota производит большое количество автомобилей (8736.5 тысяч единиц в 2012 году, по данным Toyota Production), и при такой высокой производительности процесс имеет большую степень повторяемости.

Высокий объем производства позволил Toyota систематизировать деятельность, и Toyota считает, что развитие глубоких специальных знаний среди своих сотрудников является важным требованием к своей системе разработки продукции (Sobek II and Liker, 1998).

Такой большой объем производства помогает Toyota получить эффект масштаба и, таким образом, снижает себестоимость единицы продукции.

Разнообразие процессов

Toyota тщательно выбирает ассортимент, чтобы сбалансировать рыночный спрос и операционную эффективность (Iyer, Seshadri and Vasher, 2009).

Компания присутствует во всех сегментах автомобилестроения, и Toyota продает не менее 70 различных моделей автомобилей (Automotive, 2014), создавая портфель с широким спектром продуктов, что объясняет большее разнообразие процессов.

Большое разнообразие процессов позволяет Toyota соответствовать более широкому кругу требований клиентов и быть более гибкими в глазах клиентов.Это, однако, приводит к более высоким затратам на единицу продукции и делает процесс относительно сложным, но Toyota усовершенствовала другие производственные методы для контроля таких аспектов.

Вариация процессов

При предсказуемо постоянном спросе легче выделить ресурсы до уровня, который способен удовлетворить спрос Slack et al. (2012).

Спрос на продукцию Toyota в последние несколько лет невысок, и для удовлетворения этих требований в производстве компании были внедрены технологии производства «точно в срок».Низкие вариации позволяют Toyota внедрять стабильные, рутинные и предсказуемые рабочие процессы.

Видимость процессов

Видимость процессов показывает, какая часть процессов видна клиентам Slack et al. (2012). У Toyota низкая прозрачность процессов, так как большая часть ее производственного процесса похожа на фабричную.

Низкая прозрачность процесса означает, что существует временной лаг между производством и потреблением продукции Toyota, но это позволяет компании использовать высокий штат сотрудников и обеспечивает низкую стоимость единицы продукции.

Однако немногие из его процессов, такие как процессы в центре продаж и тест-драйвах, имеют какой-то контакт с клиентами, что делает их ограниченную видимость.

Анализ операций в автомобильной промышленности

Объем и разнообразие процессов — это два аспекта, которые могут отличаться от конкурентов Toyota в автомобильной промышленности. Конкуренты в отрасли, которые конкурируют по цене (например, Ford, Honda), будут иметь большой объем процессов, аналогичный тому, что у Toyota.

В отличие от конкурентов, таких как BMW, которые соревнуются в дифференциации, у них относительно небольшое разнообразие процессов по сравнению с Toyota.

Можно утверждать, что вариативность и видимость процессов остаются аналогичными Toyota для большинства игроков в этой отрасли. Спрос на автомобили растет постоянными темпами, причем некоторые высокие темпы роста наблюдаются в странах с развивающейся экономикой.

Toyota и другие игроки отрасли могут прогнозировать постоянный спрос и соответственно производить.Из-за производственной деятельности Toyota и все другие конкуренты в автомобильной промышленности не принимают участия в заметных процессах.

Целевые показатели деятельности Toyota

Slack et al. (2012) выделяет пять аспектов операционной деятельности, которые влияют на конкурентоспособность бизнеса и удовлетворенность клиентов. Пять целей производительности включают качество, скорость, надежность, гибкость и стоимость.

Эти цели, хотя и схожи для всех операций, различаются точным значением для разных операций, поэтому их необходимо интерпретировать на основе операций в автомобильной промышленности.

Операции Toyota дополнительно оцениваются, чтобы увидеть, насколько они соответствуют этим целям.

Пять задач производительности — Toyota Business

Качество

Качество означает быть правильным, и с точки зрения автомобильной промышленности, качество означает создание надежных продуктов, сборку их в соответствии с правильными спецификациями, изготовление всех деталей в соответствии со спецификациями и создание привлекательных и безупречных продуктов (Slack, Brandon-Jones and Johnston, 2013 ).Сосредоточение внимания на качестве может снизить стоимость и повысить надежность операций.

Качество в работе Toyota

Toyota объединила несколько операций, таких как разработка, проектирование, закупка, производство и послепродажное обслуживание, чтобы поддерживать высочайшее качество. Несколько исследовательских фирм, включая J.D. Power, неизменно относили Toyota к числу ведущих автомобильных брендов с точки зрения надежности, начального качества и долговечности (Stewart and Raman, 2007).

Toyota заработала успешную репутацию поставщика качественной продукции, и это свидетельствует о высокой важности и успешной деятельности Toyota с точки зрения качества.

Скорость

Speed - это скорость, и с точки зрения автомобильной промышленности, скорость означает минимизацию времени между дилерами, запрашивающими автомобиль определенной спецификации, и минимизацию времени на доставку запчастей в сервисные центры (Slack, Brandon-Jones and Johnston, 2013 ). Операции, ориентированные на скорость, помогут ускорить доставку продуктов и сократить расходы.

Скорость в работе Toyota

Благодаря бережливому производству или тому, что Toyota называет производственной системой Toyota (TPS), ей удалось сбалансировать фактическую скорость производственной линии в точном соответствии с потребностями клиента (Davies, 2009).

Toyota удалось увеличить скорость своих операций за счет изменения компоновки и последовательности операций и, таким образом, повышения простоты.

Надежность

Надежность — это своевременность, а с точки зрения автомобилестроения — своевременная доставка автомобилей дилерам и своевременная доставка запчастей в сервисные центры (Slack, Brandon-Jones and Johnston, 2013). Операции, ориентированные на надежность, обеспечивают возможность надежной доставки продуктов и экономии затрат.

Надежность в работе Toyota

Создавая производственные системы «точно в срок», Toyota сосредоточила свои усилия на надежности своей деятельности и, таким образом, контролировала свои расходы. Toyota с ее трудоемкой рабочей силой и производственными мощностями по всему миру способна удовлетворить спрос вовремя.

Гибкость

Гибкость означает возможность изменять операции, а с точки зрения автомобильной промышленности гибкость может означать внедрение новых моделей, широкий спектр опций, способность регулировать количество выпускаемых автомобилей и возможность изменять производственные приоритеты.

В зависимости от потребности клиента в изменениях могут быть предоставлены четыре типа требований: гибкость продукта / услуги, гибкость сочетания, гибкость объемов и гибкость доставки (Slack, Brandon-Jones and Johnston, 2013).

Гибкость в работе Toyota

Компания Toyota способна предоставлять своим клиентам широкий спектр продукции. В прошлом компании удавалось достичь высокого уровня производства, выпуская относительно небольшие партии различных моделей Toyota.В настоящее время операции Toyota сосредоточены на пересмотре производственных моделей с учетом меняющихся потребностей рынка и, таким образом, на создании гибкой и эффективной производственной системы (Datamonitor, 2014).

Стоимость

Стоимость означает продуктивную деятельность, а с точки зрения автомобильной промышленности, стоимость может означать стоимость закупленных материалов и услуг, стоимость технологий и оборудования и расходы на персонал (Slack, Brandon-Jones and Johnston, 2013). Снижение эксплуатационных затрат — важная задача повышения производительности.

Стоимость операции Toyota

Тойоте удалось эффективно производить автомобили высокого качества по разумным ценам. Компания реализовала несколько инициатив, таких как разработка стоимости, анализ стоимости и программы повышения стоимости, которые помогли снизить затраты на ее операции (Smalley, 2010). Компания также сместила акцент на местные производственные мощности, чтобы удовлетворить потребности клиентов.

Анализ квалификаторов заказов и победителей заказов

Различие между факторами квалификации и выигрыша заказа помогает определить относительную важность факторов конкуренции (Slack, Chambers and Johnston, 2010).

Квалификационные факторы могут не повышать конкурентоспособность, но они важны, поскольку являются базовым уровнем выполняемых операций, которые должны учитываться клиентами.

В автомобильной промышленности такие игроки, как Honda, которые конкурируют по низкой цене, считают стоимость приоритетной среди своих производственных целей. В отличие от BMW, который конкурирует за счет дифференциации, качество и надежность будут считаться очень важными с точки зрения их производственных целей.

В то время как для Honda «стоимость» может выступать в качестве победителя заказа, для BMW она будет выступать только в качестве квалификатора заказа, а другие цели, такие как «качество» и «надежность», будут выступать в качестве победителей заказа.Однако факторы квалификации и выигрыша заказа меняются в зависимости от меняющихся требований клиентов.

К примеру, кондиционер и усилитель рулевого управления, которые считались дополнительными функциями для получения заказов в автомобильной промышленности, теперь стали функциями, определяющими порядок выполнения заказов (Jones and Robinson, 2012).

На основе анализа целей Toyota выше, можно увидеть, что стоимость, качество и гибкость остаются победителями заказов для Toyota.

Если сравнивать конкурирующую компанию Mercedes по критериям отбора заказов и факторам выигрыша заказов, полярная диаграмма (см. Рис. 1) суммирует важность целей производительности.

Тем не менее, целевые показатели деятельности Toyota могут меняться в зависимости от модели продукта и целевого рынка.

Обзор вопросов стратегии бизнес-операций Toyota

Назвав Toyota одной из самых известных компаний в мире, Spear (2004) отметил, что возможности Toyota неоднократно превосходили своих конкурентов с точки зрения качества, надежности, производительности, снижения затрат, продаж и роста доли рынка, а также рыночная капитализация.

Toyota, уделяя особое внимание различным операционным целям, с течением времени значительно улучшила свои методы работы, чтобы превзойти своих конкурентов. Его операционная стратегия ориентирована на превосходное качество при более низких затратах, чем у конкурентов. Низкозатратные операции Toyota не только производят продукцию по низким ценам, но и приносят более высокую прибыль, будучи конкурентоспособными на рынке.

Все такие положительные аспекты проистекают из достижения целей компании.

С другой стороны, в свете заказов, которые Toyota должна предоставлять, в прошлом Toyota сталкивалась с небольшими проблемами в области поддержания качества и стандартов своей продукции.

Хотя Toyota считается лидером в установлении стандартов качества в отрасли, отзыв 3,8 млн автомобилей в США в 2009 году (Bunkley, 2014) показывает, что компания изо всех сил пыталась поддерживать качество своей продукции.

При большом разнообразии продукции операции становятся довольно сложными, и проблема качества Toyota может быть связана со сложностью ее продукции (Cole, 2011).

Toyota использует уникальный процесс под названием «Производственная система Toyota», в котором используются методы производства «точно в срок», и это действительно хорошо работает для Toyota.

Принципы бережливого производства, применяемые в компании Toyota

Принципы бережливого производства направлены на мгновенное удовлетворение спроса с безупречным качеством и без отходов. Сама Toyota считается инициатором бережливого подхода.

Компания разработала набор практик, называемых производственной системой Toyota (TPS), и этот набор практик во многом сформировал то, что мы сегодня называем «бережливым» (Slack, Chambers and Johnston, 2010).

Для анализа того, насколько принципы бережливого производства были применены в деятельности Toyota, подробно рассматриваются две концепции —

TPS как «точно в срок» и «дзидока» (Toyota, 2014)
«4P модель Toyota Way» (Лайкер, 2004).

TPS как «точно в срок» и «Jidoka»

Spear (2004) в своей статье HBR «Учимся руководить в Toyota» подчеркивает, что TPS — это система вложенных экспериментов, которая позволяет постоянно улучшать операции, и у Toyota есть структура, в которой эти принципы применяются на всех уровнях.

Toyota (2014) перечисляет результаты TPS как предоставление клиентам автомобилей высочайшего качества с минимально возможными затратами, удовлетворение работы членов и предоставление компании гибкости для реагирования на рынок.

Согласно Toyota (2014), своевременность в рамках TPS позволяет регулировать производственный процесс в соответствии с естественными законами спроса и предложения, устраняя операции, не создающие добавленной стоимости, и устраняя потери.

Никакая деятельность не осуществляется до тех пор, пока спрос на продукт и спрос не стимулируют производство транспортных средств, а это производство не стимулирует другие звенья цепочки создания стоимости.

Своевременное выполнение операций Toyota осуществляется с помощью шагов, включающих хейдзунку (выравнивание и сглаживание потока элементов), канбан — указывает на более ранний процесс, что требуется больше частей (см. Рисунок ниже) и nagare (выкладывание процессов для добиться более плавного потока деталей на протяжении всего производственного процесса) (Slack, Chambers and Johnston, 2010).

«Jikoda» в TPS означает «автоматизация с участием человека». Этот процесс осуществляется на производстве Toyota с помощью средств защиты от сбоев, контроля останова конвейера и визуального контроля (Slack, Chambers and Johnston, 2010).

Toyota поощряет своих сотрудников в рамках операций определять возможности, которые можно улучшить, и внедрять эти улучшения (Power, 2011).

В производственной системе Toyota используются методы «точно в срок» и дзидока для устранения отходов производства.Toyota определила семь типов отходов, которые необходимо исключить из производственного процесса: перепроизводство; ненужный транспорт, инвентарь, движение рабочих; дефекты; в процессе; и ожидание (Staats and Upton, 2011).

Toyota в составе TPS также включает «кайдзен», который позволяет непрерывно улучшать производственные процессы (Alves, Dinis-Carvalho and Sousa, 2012).

4P модель Toyota Way

Лайкер (2004) обсуждает 14 принципов управления, которые Toyota применила для своих «бережливых» методов, используя модель 4P:

Философия
Процесс
Люди и партнеры
Решение проблем

Модель (см. Рисунок ниже) демонстрирует принципы бережливого производства, применяемые в Toyota.Власти в Toyota утверждают, что не только процессы и инструменты управленческих операций делают компанию экономичной, ее сила, скорее, заключается в общей философии их подхода к бережливости (Slack, Chambers and Johnston, 2010).

Модель 4p в стиле Toyota действительно исследует больше этой философии.

Анализ цепочки поставок Toyota

Современные операции направлены на повышение эффективности цепочек поставок. Улучшение цепочек поставок в конечном итоге улучшит производительность всей цепочки за счет снижения затрат, сокращения времени выполнения заказа и сокращения запасов (Hill and Hill, 2012).Однако с глобальным поиском поставщиков управление цепочками поставок стало более сложным (Slack, Chambers and Johnston, 2010).

Управление цепочкой поставок Toyota использует уникальные процессы, в основном основанные на ее операционной стратегии, которая называется производственной системой Toyota (TPS). TPS был протестирован, и в Toyota методы и принципы TPS распространены на всю цепочку поставок для обеспечения эффективности (Iyer, Seshadri and Vasher, 2009).

Конкурентное преимущество Toyota, по сути, связано с ее знаниями, которыми она делится со своей цепочкой поставок (Halpern, 1999).

Структура 4VL цепочки поставок Toyota

Айер, Сешадри и Вашер (2009) в книге «Управление цепочкой поставок Toyota» представляют структуру v4L для описания процессов цепочки поставок Toyota. Структура v4L связывает разнообразие, скорость, изменчивость и наглядность (4v’s) с принципами обучения (L), используемыми Toyota.

Toyota учитывает как процессы, так и результаты, достигнутые в своей деятельности (Toyota, 2014). Авторы отмечают, что Toyota, чтобы сбалансировать ключевые параметры цепочки поставок, рассматривает «разнообразие», уравновешивая рыночные требования с операционной эффективностью; «Скорость» за счет поддержания постоянного потока по всей системе за счет синхронизированного планирования мощности; «Изменчивость» за счет уменьшения, чтобы позволить всем потокам цепочки поставок работать с низким уровнем запасов, и «видимость» процессов, чтобы позволить обучение и способствовать постоянному совершенствованию (Iyer, Seshadri and Vasher, 2009).

Три основных части работы цепочки поставок Toyota (этапы см. В Приложении D) анализируются ниже.

Поставщики Toyota

Toyota преобразовала управление автомобильной цепочкой поставок, построив тесные отношения со своими долгосрочными партнерами и чувство взаимной выгоды (The Economist, 2010). Компания имеет замечательные, заслуживающие доверия партнерские отношения с большинством своих поставщиков, и поставщики ценят общение и озабоченность, которую демонстрирует Toyota за их прибыльность, часто ставя Toyota выше, чем другие производители (Liker and Choi, 2004).

Toyota уделяет особое внимание созданию прочного фундамента на каждом этапе цепочки поставок, от разработки продукта до послепродажного обслуживания (Stewart and Raman, 2007). Ему удалось свести к минимуму количество поставщиков и создать долгосрочные партнерские отношения со своими поставщиками для достижения сотрудничества в области инноваций, снижения затрат и быстрого реагирования на колебания спроса (Iyer, Seshadri and Vasher, 2009).

Тойота Логистика

Toyota использует «модель сетевой логистики» для эффективной входящей логистики, которая позволяет ей получать материалы от своих поставщиков на ежедневной основе и сокращать затраты на логистику (Iyer, Seshadri and Vasher, 2009).Благодаря подходу TPS к процессам точно в срок (известному как heijunka), Toyota сводит к минимуму затраты на складские запасы, доставляя требуемые детали к месту использования только по мере необходимости (Toyota, 2014).

Дилеры и клиенты Toyota

Удовлетворение потребностей клиентов является одним из основных приоритетов Toyota, и ее дилеры играют важную роль в обеспечении этого удовлетворения своим клиентам. Toyota построила эффективную сеть поставок для поддержки своих дилеров и прямого взаимодействия со своими клиентами.

Компания позволяет своим дилерам напрямую обслуживать клиентов даже для их потребностей в послепродажном обслуживании (Iyer, Seshadri and Vasher, 2009).

Toyota Оценка проблем со стороны спроса и предложения

Работа на разных рынках с разными характеристиками и широкий ассортимент продукции требуют различных конфигураций цепочки поставок и усложняют процесс. Ориентация Toyota на хейджунку (сглаживание производственного потока) и своевременную сборку требует строго расписанных и частых поставок (Ludwig, 2013).Контроль цепочки поставок означает, что Toyota может быстрее реагировать на изменения поставщиков и рынка.

Что касается неблагоприятных аспектов, то быстрый рост Toyota и повышение сложности продукции повлияли на ее систему управления поставщиками и общую производительность, поскольку существующая база поставщиков не могла удовлетворить потребности (Cole, 2011). Кроме того, в условиях быстрого роста Toyota компания не могла придерживаться «пути Toyota» и не оценивала своих внешних поставщиков, что приводило к проблемам с качеством ее продукции (Cole, 2011).

Кроме того, бережливые и своевременные структуры цепочки поставок Toyota не смогли выдержать ее спрос во время стихийных бедствий, когда ее производственные мощности приходилось закрывать. Компания Toyota решила эту проблему, эффективно «раскрутив» свою цепочку поставок и расширив ее объем, чтобы временно включить в нее своих основных конкурентов (Blanchard, 2011).

Toyota также обратилась к своим поставщикам с просьбой распределить свое производство по нескольким точкам и иметь дополнительные запасы, чтобы разработать план действий в чрезвычайных ситуациях, который обеспечит восстановление производства в течение двух недель (Automotive Logistics, 2012).

Сводка результатов

Эффективность операционной стратегии

На основании операционного анализа можно резюмировать, что Toyota — один из лучших автопроизводителей с высококачественной продукцией, высокой производительностью, скоростью производства и гибкостью.

Его конкурентное преимущество, несомненно, проистекает из ее эффективной «Производственной системы Toyota», которая лежит в основе работы Toyota, практикуется и постоянно совершенствуется в течение многих лет и становится эталоном для других производственных компаний.

Связанные

Бережливое производство [Методы, решения и бесплатное руководство]

15 июня 2016

Бережливое производство — это бизнес-модель. Это метод подхода к работе, который направлен на максимально эффективное предоставление клиентам высококачественных продуктов или услуг. Он обеспечивает ценность, выявляя потери в потоке создания ценности и устраняя их, когда это возможно.

Этот производственный подход, который часто называют просто «бережливым», был реализован на предприятиях и в организациях во многих отраслях и во многих рабочих условиях, таких как производство, здравоохранение, офисы и правительство.Он вовлекает людей во все аспекты организации в улучшение процессов и сокращение отходов.

Lean — это набор тактик, которые можно применить для улучшения рабочего места, но это также способ мышления о работе. Экономичные организации постоянно ищут способы внести улучшения. Вместо того, чтобы ждать, пока что-то пойдет не так, а затем вносить изменения, компании, использующие Lean, активно ищут возможные изменения.

Организации, решившие перейти на бережливое производство, должны сначала понять истоки и цели этой методологии.Затем они должны обеспечить необходимое обучение и поддержку, чтобы процессы, люди и культура на рабочем месте могли успешно осуществить этот сдвиг. Lean — это не система, которую можно внедрить в одночасье, но когда компании тратят время на Lean, они часто видят значительное повышение производительности, эффективности и стоимости.

Бережливые идеи появлялись в промышленности веками. Примеры включают:

Судостроительная промышленность Италии в 1500-х годах, где использовалась базовая версия непрерывного потока
Автомобильные заводы Генри Форда в начале двадцатого века, где оборудование размещалось в том порядке, в котором оно использовалось

Однако руководители Toyota Motor Company в Японии были одними из первых, кто объединил многие из этих идей в единую методологию.Эта система, получившая название Toyota Production System (TPS) , начала появляться в Toyota после Второй мировой войны, когда автопроизводитель искал способы повысить свою конкурентоспособность и оптимизировать процессы.

Сам термин появился в конце 1980-х годов среди исследователей, писателей и консультантов, изучавших способ производства автомобилей в Японии. « Бережливое производство» « часто используется на Западе для обозначения производственной системы Toyota.

Несколько книг, опубликованных на английском языке в девяностых годах, помогли распространить идеи TPS по всему миру, и сегодня компании в самых разных отраслях и странах используют методы Toyota.

Производственная система Toyota нацелена на:

Оптимизация процессов
Повышение эффективности
Повышение производительности
Респект людям
Радовать покупателя

Многие из этих целей достигаются путем выявления участков с отходами. Это часто делается путем изучения текущего состояния рабочего места, иногда с использованием так называемой карты потока создания ценности . На этой карте показано, как материалы или информация проходят через процесс, где хранятся материалы, когда они прибывают, время, необходимое для выполнения этапов процесса, и многое другое.Он предоставляет людям информацию, необходимую для оценки процесса создания ценности от начала до конца.

Когда бизнес изучает текущее состояние, он должен искать три типа деятельности:

Добавленная стоимость
Без добавленной стоимости
Отходы

Для того, чтобы деятельность приносила добавленную стоимость, она должна соответствовать нескольким критериям:

Покупатели будут платить за деятельность
Товар немного изменился
Работа сделана правильно, без дефектов

Эти действия являются наиболее важной частью процесса с точки зрения клиента.

Действия, не создающие добавленной стоимости, состоят из задач, которые необходимо выполнить, но которые покупатель не видит как добавление стоимости к фактическому продукту. Например, соблюдение государственных правил безопасности в процессе производства может не повлиять на решение клиента о покупке продукта, но это то, что необходимо сделать в любом случае.

Третий и наиболее проблемный вид деятельности — это отходы. Отходы не добавляют ценности, и их не нужно делать для завершения рассматриваемого продукта или услуги.Это то, что Lean стремится устранить.

По-японски эти отходы называются муда . Существует 7 основных видов муда:

Дефекты
Ожидание
Дополнительное движение
Избыточные запасы
Сверх производства
Дополнительная обработка
Ненужная транспортировка

Часто добавляется восьмая трата — неиспользованный талант или навыки.

Помимо определения этих типов отходов, бережливое производство также пытается устранить mura , или неравномерность производства, и muri , избыточную нагрузку на людей или оборудование.

Эти проблемы с потоком и уровнем производства могут привести к усталости, поломкам, проблемам безопасности и другим нежелательным ситуациям.

При бережливом производстве процессы протекают гладко и содержат минимально возможное количество отходов. Это позволяет своевременно доставлять клиентам высококачественные продукты в желаемых количествах и по цене, которую они готовы платить.

Примечание: Когда люди слышат термин «бережливое производство», они часто беспокоятся, что это означает устранение людей.Это не вариант. В Lean люди — это то, что заставляет систему работать. Уважение к людям — неотъемлемая часть Lean. Люди понимают свои собственные задачи и процессы и лучше всего могут попытаться их улучшить. Вместо того, чтобы стремиться к уничтожению людей, экономичное рабочее место должно стремиться к устранению потерь. Когда это означает, что задача устранена, человека, выполняющего эту задачу, следует перераспределить в другое место, а не отпускать.

TPS и Lean включают множество инструментов, которые могут использовать организации.Некоторые из этих инструментов являются фундаментальными для бережливого производства и необходимы для создания успешной среды бережливого производства.

Эти концепции и инструменты часто изображают в виде дома, называемого домом бережливости.

Во главе угла стоят цели TPS: создавать высококачественные продукты по низкой цене и в кратчайшие сроки. ( Время выполнения означает время, необходимое для завершения продукта от начала до конца.)

Под этими целями находятся два столпа, которые поддерживают работу TPS: производство точно в срок и дзидока.

Точно в срок (JIT) Производство относится к методу производства, основанному на потребительском спросе, а не на традиционном прогнозировании спроса. JIT часто считается основой TPS. В JIT, когда клиент заказывает продукты, это запускает восходящий процесс для начала производства этих продуктов.
Этот метод часто называют вытяжной системой , потому что производство вытягивается по заказам клиентов. Система вытягивания предпочтительнее системы выталкивания (прогнозирование спроса на основе прогнозов и исторических данных), поскольку она позволяет бизнесу сократить потери, такие как избыточные запасы и перепроизводство.В рамках этой системы термин время такта относится к количеству времени, которое требуется для удовлетворения потребительского спроса, и процессы корректируются в соответствии со временем такта, чтобы предотвратить перепроизводство или недопроизводство.
Дзидока , второй столп, означает «автономность» или «автоматизация с человеческим участием». В производственном процессе это может означать, что машины спроектированы таким образом, что они автоматически останавливаются, когда что-то пойдет не так. Таким образом, дефекты обнаруживаются сразу. Это также освобождает людей для наблюдения за несколькими машинами одновременно.Jidoka помогает улучшить качество, выявляя дефекты, чтобы устранить проблемы, которые их вызывают.
Несколько других инструментов Lean, таких как poka-yoke и andon board / signal, могут использоваться вместе с дзидока.
Poka-yoke означает «защита от ошибок». Техники Poka-yoke предотвращают ошибки, и они распространены даже в повседневной жизни. Например, у раковины в ванной комнате есть отверстие в верхней части, чтобы вода не переливалась через край, если кто-то случайно заткнет раковину и оставит воду.На производственном предприятии такие методы защиты оборудования, как световые завесы, определяют, когда кто-то находится слишком близко к опасной части машины, и автоматически выключают ее, чтобы предотвратить несчастный случай. Poka-yoke прост, но он предотвращает возникновение проблем из-за человеческой ошибки.
и — это сигнал, который предупреждает людей о проблеме с процессом. Андон может быть светом, меняющим цвет с зеленого на желтый или красный, чтобы сигнализировать о том, что что-то не так. Доски Andon, на которых люди размещают информацию о статусе производства, также распространены.Все эти андоны помогают укрепить дзидока, предупреждая людей о проблемах.
В основе дома TPS — фундаменте — находятся инструменты, которые помогают стабилизировать бизнес. Их называют хейдзунка, стандартизированная работа и кайдзен.
Heijunka выравнивает объемы производства с целью устранения неровностей. Это позволяет производству идти плавно и эффективно. В отличие от массового производства, когда производятся большие партии одного предмета, heijunka фокусируется на разработке процессов, позволяющих быстро переключаться с одного продукта на другой.Это выгодно, потому что тогда процессы могут лучше удовлетворить спрос. При массовом производстве запасы некоторых продуктов могут накапливаться, пока покупатели ждут совершенно других продуктов. Когда хейдзунка используется как часть JIT-системы, процесс может производить небольшое количество одного продукта, а затем легко переключаться на производство другого продукта для выполнения заказа клиента.
Стандартизированная работа также является важной частью фундамента TPS. Стандартизированная работа, или стандартная работа, состоит из лучших практик выполнения задачи.В идеале стандартизированная работа документируется, и людей обучают тому, что это такое. Без стандартов трудно внести существенные улучшения в процесс. Стандартизированная работа — это базовый уровень, по которому деятельность может быть улучшен, и как таковой он служит основой многих практик Lean.
Наконец, кайдзен — это одновременно методология и философия, лежащие в основе бережливого производства. Кайдзен означает «постоянное совершенствование». После того, как работа стандартизирована и производство выровнено, бережливое производство по-прежнему ищет способы улучшить эти вещи.Вот где приходит кайдзен. На рабочем месте он может означать несколько вещей; кайдзен — это либо короткое мероприятие, на котором люди сосредотачиваются на улучшении конкретной задачи или процесса, либо это то, что люди выполняют ежедневно. В последнем случае каждый регулярно ищет небольшие способы улучшить процессы. Со временем кайдзен превращается в образ мышления.

Вместе эти методы служат основой TPS. Производственная система Toyota стабилизирует процессы, обеспечивает плавность производственного процесса в соответствии с требованиями клиентов, выявляет дефекты для повышения качества и, в конечном итоге, обеспечивает то, что хочет заказчик.

Что такое бережливое производство | История и ранние разработки

Lean — это концепция эффективного производства / операций, которая выросла из производственной системы Toyota в середине 20 века. Он основан на философии определения ценности с точки зрения клиента и постоянного улучшения способа доставки ценности за счет исключения любого использования ресурсов, которое является расточительным или не способствует достижению цели. Lean ориентирован на сохранение ценности с меньшими затратами; с конечной целью предоставить покупателю идеальную ценность за счет идеального процесса создания ценности без потерь.Это достигается путем предоставления каждому работнику возможности полностью реализовать свой потенциал и, таким образом, внести максимально возможный вклад.

Цель расширения прав и возможностей основана на идее проявлять уважение к людям. Уважение к людям распространяется не только на конечного потребителя, но и на рабочих, поставщиков и общество. Для конечного потребителя Lean стремится максимизировать предоставление ценности при минимизации потерь в процессе. Lean направлен на максимальное раскрытие человеческого потенциала, давая работникам возможность постоянно улучшать свою работу.Бережливые лидеры способствуют достижению этой цели посредством обучения решению проблем. Они помогают работникам расти профессионально и личностно, позволяя им гордиться своей работой.

В основе философии Lean лежит концепция «кайдзен» или постоянного улучшения. Целью постоянного улучшения является устранение всех потерь в процессе предоставления ценности. Для этого лидеры бережливого производства должны идти туда, где создается ценность — обычно это называется гемба. В гемба они часто проводят время, тренируя и развивая своих людей.Они побуждают работников активно выявлять проблемы и искать возможности для улучшения.

История Lean

Чтобы понять историю Lean, мы должны вернуться к истокам современного производства. Генри Форд был первым, кто действительно интегрировал производственную систему под названием «массовое производство», которая позволяет производить большие количества стандартизированной продукции. Форд создал то, что он назвал поточным производством, которое предполагает непрерывное движение элементов в процессе производства.Форд использовал массовое производство для изготовления и сборки компонентов своих автомобилей в течение нескольких минут, а не часов или дней. В отличие от ремесленного производства, система массового производства поставляла идеально подогнанные и взаимозаменяемые компоненты. Этот процесс был очень успешным и позволил Ford Motor Company произвести более 15 миллионов автомобилей Model T в период с 1908 по 1927 год. Во время Второй мировой войны американские военные приняли систему массового производства Ford.

В 1926 году Сакичи Тойода основал завод автоматических ткацких станков Toyoda.Несколько лет спустя компания сменила название на Toyota, когда начала производить автомобили. В 1950 году Эйдзи Тойода, племянник Сакичи, участвовал в трехмесячном посещении завода Rouge в Ford в Дирборне, штат Мичиган. В то время предприятие в Дирборне было самым сложным и крупнейшим производственным предприятием Ford. Она производила почти 8000 автомобилей в день, в то время как Toyota производила только 2500 автомобилей в год.

Изучив производственную систему Ford, Эйдзи Тойода понял, что система массового производства, используемая Ford, не может быть использована Toyota.Японский рынок был слишком маленьким и разнообразным для массового производства. Требования заказчика варьировались от компактных автомобилей до самых роскошных автомобилей. Система массового производства Ford ориентирована на объем производства, а не на голос клиента. Toyota сотрудничала с Taiichi Ohno, чтобы разработать новые средства производства. Они пришли к выводу, что с помощью машин правильного размера для фактического требуемого объема и внедрения машин с самоконтролем они могут производить продукцию быстрее, дешевле, качественнее и, что самое главное, разнообразнее! Оно столкнулся с проблемой компромисса между производительностью и качеством.Его эксперименты привели к разработке нескольких новых идей, которые стали известны как «Производственная система Toyota».

Производственная система Toyota

Производственная система Toyota (TPS) была создана на основе двух концепций: первая называется «Дзидока» (может быть переведена как «автоматизация с участием человека»), что означает, что когда возникает проблема, оборудование немедленно останавливается, предотвращая выпуск бракованной продукции. Второй — это концепция «точно в срок», в которой каждый процесс производит только то, что необходимо следующему процессу в непрерывном потоке.

Производственная система Toyota (Lexicon, 2008)

При использовании Jidoka оборудование останавливается при возникновении проблемы. Это позволяет одному работнику визуально контролировать и эффективно управлять множеством машин. При возникновении проблем рабочие должны решать их немедленно, иначе вся производственная линия остановится. Это выводит проблемы на поверхность и способствует выявлению и устранению их коренных причин.

TИдея «точно в срок» проста — производить только «то, что нужно, когда это необходимо и в необходимом количестве».Используя Just-in-Time, Toyota может эффективно производить высококачественную продукцию за счет устранения отходов. Основываясь на основных принципах Jidoka и Just-in-Time, TPS может эффективно и быстро производить продукты с качественным звуком, по одному, которые полностью удовлетворяют требования клиентов.

Принципы бережливого производства

Принципы бережливого производства впервые были представлены в книге Джеймса П. Вомака, Дэниела Т. (The Machine, которая изменила мир) (1991).Джонс и Дэниел Роос. Авторы изучили несколько производственных систем и написали книгу на основе своих наблюдений в Toyota. Институт бережливого предпринимательства резюмировал эти принципы следующим образом:

1. Определите ценность с точки зрения конечного потребителя по семейству продуктов.
2. Определите все этапы потока создания ценности для каждого семейства продуктов, по возможности исключая те этапы, которые не создают ценности.
3. Сделайте шаги по созданию ценности в тесной последовательности, чтобы продукт плавно двигался к покупателю.
4. По мере внедрения потока позвольте клиентам извлекать выгоду из следующего восходящего действия.
5. Как указано значение, идентифицируются потоки создания ценности, удаляются потраченные впустую шаги, вводятся поток и тяга, начинается процесс снова и продолжается до тех пор, пока не будет достигнуто состояние совершенства, при котором идеальная стоимость создается без потерь.

Рисунок 2: Принципы бережливого производства (Lean Enterprise Institute)

Уомак и Джонс рекомендуют менеджерам и руководителям, приступившим к экономичным преобразованиям, подумать о трех вещах:

Цель : Какие проблемы клиентов решит предприятие, чтобы решить их. достичь своей цели процветания?

Процесс : Как организация будет оценивать каждый основной поток создания ценности, чтобы убедиться, что каждый шаг является ценным, функциональным, доступным, адекватным, гибким и что все шаги связаны потоком, вытягиванием и выравниванием?

Люди : Как организация может гарантировать, что в каждом важном процессе есть кто-то, кто будет постоянно оценивать этот поток создания ценности с точки зрения бизнес-целей и бережливого процесса? Как каждый, кто имеет отношение к потоку создания ценности, активно участвовать в его правильном управлении и постоянном улучшении?

При разработке экономичной организации важно согласовать цель, процессы и людей.В бережливой организации проблемы рассматриваются как возможности для осмысленного обучения, а не как ошибки, которые нужно замалчивать. Менеджеры выступают в роли наставников и помогают другим научиться определять проблемы и ежедневно совершенствоваться. Бережливые лидеры также создают среду, которая привлекает и способствует обучению. Они практичны и работают со своей командой в заводском цехе, чтобы по-настоящему понять проблемы.

Бережливое производство раньше рассматривалось как набор инструментов и методов, но теперь оно широко признано как фундаментальная философия бизнеса.По словам Дикманна, «бережливое производство не может быть сведено к набору правил или инструментов. К нему следует подходить как к системе мышления и поведения, разделяемой по всему потоку создания ценности ». Бережливое мышление больше не ограничивается производственной отраслью. Он был модифицирован и применен в нескольких других отраслях, таких как строительство, здравоохранение, программное обеспечение и многие другие. Было показано, что организации, которые постоянно практикуют бережливое производство, являются более инновационными и конкурентоспособными, что, в свою очередь, позволяет им быть более прибыльными и устойчивыми.

Используйте Lean Way, чтобы дать возможность командам всех типов и на всех уровнях вашей организации применять принципы Lean в своей работе. Начните с бесплатной 14-дневной пробной версии.

Книга тойота бережливое производство: Производственная система Toyota (TPS) и бережливое производство

Производственная система Toyota (TPS) и бережливое производство

Читать книгу Практика дао Toyota

ЗАЧЕМ НУЖНО РУКОВОДСТВО ПО ДАО TOYOTA?

Дао Toyota — Джеффри Лайкер

«Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира». Джеффри Лайкер

Компонент 1. Философия. Следуйте долгосрочной перспективе.

Компонент 2. Выстраивайте правильные процессы, чтобы добиться правильных результатов.

Компонент 3. Уважайте сотрудников и партнёров, совершенствуйте их и ставьте амбициозные задачи.

Компонент 4. Решайте фундаментальные проблемы: это стимулирует к обучению и развитию всей организации.

Итог. Основная идея книги.

Читать онлайн «Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира» автора Лайкер Джеффри — RuLit

Бережливое производство, Lean, и Toyota production system

Джеффри Лайкер «Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира» — краткое содержание

О Джеффри Лайкере

О книге «Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира»

Принцип 1. Принимай краткосрочные решения с учётом долгосрочной перспективы, даже если это наносит ущерб краткосрочным финансовым целям

Принцип 2. Процесс в виде непрерывного потока способствует выявлению проблем

Принцип 3. Используй систему вытягивания, чтобы избежать перепроизводства

Принцип 4. Распределяй объём работ равномерно: работай как черепаха, а не как заяц

Принцип 5. Сделай остановку производства с целью решения проблем частью производственной культуры, если того требует качество

Принцип 6. Стандартные задачи – основа непрерывного совершенствования и делегирования полномочий сотрудникам

Принцип 7. Используй визуальный контроль, чтобы ни одна проблема не оставалась незамеченной

Принцип 8. Используй только надёжную, испытанную технологию

Принцип 9. Воспитывай лидеров, которые досконально знают своё дело, исповедуют философию компании и могут научить этому других

Принцип 10. Воспитывай незаурядных людей и формируй команды, исповедующие философию компании

Принцип 11. Уважай своих партнёров и поставщиков, ставь перед ними трудные задачи и помогай им самосовершенствоваться

Принцип 12. Чтобы разобраться в ситуации, надо увидеть всё своими глазами

Принцип 13. Принимай решение, не торопясь, на основе консенсуса, взвесив все возможные варианты; внедряя его, не медли

Принцип 14. Станьте обучающей структурой за счёт неустанного самоанализа и непрерывного совершенствования

Краткий вывод

Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota – Leanbooks.ru

История бережливого производства | ToughNickel

Что такое бережливое производство?

Определение Lean

История бережливого производства

Бизнес-модель Toyota — Управление бизнес-операциями

Краткий профиль Toyota

Влияние экономической среды на автомобильную промышленность и Toyota

Операционный анализ бизнес-модели Toyota

Анализ операций Toyota на базе 4Vs Model

Объем процессов

Разнообразие процессов

Вариация процессов

Видимость процессов

Анализ операций в автомобильной промышленности

Целевые показатели деятельности Toyota

Пять задач производительности — Toyota Business

Качество

Качество в работе Toyota

Скорость

Скорость в работе Toyota

Надежность

Надежность в работе Toyota

Гибкость

Гибкость в работе Toyota

Стоимость

Стоимость операции Toyota

Анализ квалификаторов заказов и победителей заказов

Обзор вопросов стратегии бизнес-операций Toyota

Принципы бережливого производства, применяемые в компании Toyota

TPS как «точно в срок» и «Jidoka»

4P модель Toyota Way

Анализ цепочки поставок Toyota

Структура 4VL цепочки поставок Toyota

Поставщики Toyota

Тойота Логистика

Дилеры и клиенты Toyota

Toyota Оценка проблем со стороны спроса и предложения

Сводка результатов

Эффективность операционной стратегии

Рекомендации по изменениям и будущим вызовам

Связанные

Бережливое производство [Методы, решения и бесплатное руководство]

Что такое бережливое производство | История и ранние разработки

История Lean

Производственная система Toyota

Принципы бережливого производства

Добавить комментарий Отменить ответ

Меню навигации