Коллектив хороший это: Насколько важен хороший коллектив. Совет

Насколько важен хороший коллектив. Совет

Идеальное (или хотя бы близкое к идеальному) место работы должно удовлетворять множеству требований: достойная зарплата, привлекательный соцпакет, удобное расположение офиса, хорошо обустроенное рабочее место и, конечно же, хороший коллектив. Что именно подразумевается под хорошим коллективом и насколько важен этот критерий при поиске работы?

«Хороший» — понятие субъективное, у каждого есть свои требования к атмосфере в коллективе. Кому-то важно постоянное взаимодействие с коллегами, обмен мнениями и взаимная поддержка, а для кого-то главное — чтобы его лишний раз не трогали и позволяли спокойно делать свою работу. Но все-таки можно выделить несколько признаков, которые отличают хороший коллектив от плохого.

Часто под дружным коллективом подразумевают коллектив, который любит проводить вместе время в неофициальной обстановке. Несомненно, желание общаться с коллегами в нерабочее время вне офиса говорит о хороших отношениях с ними, но все-таки гораздо важнее обратить внимание на то, как сотрудники взаимодействуют на работе, потому что некоторым людям совесть вполне позволяет пить с коллегой пиво после работы по пятницам, а потом «подсидеть» его и получить повышение.

В хорошем коллективе сплетни, интриги, обсуждения за спиной отсутствуют или сведены к минимуму. Считается, что циркуляция сплетен свойственна в основном женским коллективам, но и мужчины могут быть теми еще сплетниками. Если в первые дни работы вам сообщат много личной информации о коллегах, которую вам знать вовсе не обязательно, стоит насторожиться: не исключено, что в будущем с такой же легкостью кому-нибудь сообщат личную информацию о вас.

Для здоровой атмосферы в коллективе очень важно, чтобы в нем не обсуждали размер заработной платы. Некоторые работодатели официально запрещают обсуждать, кто сколько получает, но даже если такого запрета нет, поднимать эту тему в разговорах не стоит. Некоторые сотрудники наверняка начнут завидовать, что кто-то из коллег получает больше, это может привести к склокам и конфликтам.

Один из важных критериев хорошего коллектива — это взаимопомощь. У каждого сотрудника есть свой круг обязанностей и сфера ответственности, но часто эти сферы пересекаются, требуя совместной работы. И слаженность командной работы зависит не только от профессиональных качеств сотрудников, но и от личных. В сработанном дружном коллективе проблем с командной работой возникать не должно.

Хорошие отношения между сотрудниками не должны подрывать рабочую дисциплину. Совместные чаепития — это замечательно, но если работники распивают чаи вместо того, чтобы заниматься делом, они рано или поздно навлекут на себя гнев руководства. Так что неформальному общению лучше посвятить обеденный перерыв, а в рабочее время нужно работать.

Для некоторых критерием выбора рабочего коллектива также является возраст сотрудников. Конечно, встречаются и сплоченные и дружные разновозрастные коллективы, и коллективы ровесников, напоминающие террариум со змеями. Но если не ударяться в крайности, то большинству людей комфо

Каким должен быть идеальный коллектив? Мнение психолога

По мнению специалистов, коллектив, в котором более 75% сотрудников одного пола, считается не самым комфортным для работы. С другой стороны, как считают психологи, отделы, нацеленные на результат, надо формировать исключительно из мужчин, а если важнее стабильный процесс, надо набирать коллектив женский.

Так ли это на самом деле, ведущие «Утра России» спросили у психолога Михаила Лабковского. По его мнению, это иллюзия. «Женщины еще более эмоциональны, чем мужчины, и вряд ли от них можно ожидать стабильности», — заявил эксперт.

«Мне кажется, здесь важнее индивидуальные качества работающих, чем их половой состав. Если мужчин вообще нет, женщины себя чувствуют некомфортно. И мужчины без женщин страдают. У них проявляется агрессия, они очень быстро ранжируются по своим возможностям. Женщины, безусловно, также агрессивны, но не напрямую. Они больше любят интриги», — отметил психолог.

Михаил Лабковский пояснил в таком случае, какое процентное соотношение сотрудников можно считать гармоничным. По его словам, это зависит от поставленных задач. «Соотношение 50 на 50, например, в армии не может быть комфортным. Все зависит от того, чем занимается коллектив и что это за профессия», — заключил психолог.

При этом он подчеркнул, что раз и навсегда создать успешный коллектив нельзя, поскольку его составляют живые люди, которые не могут обеспечить постоянную стабильность. «Коллектив с течением времени изменяется, в нем может наступить кризис, могут прийти новые люди, смениться руководители», — разъяснил Михаил Лабковский.

Он также дал совет, как быть человеку, который только пришел в коллектив. Он заметил, что все люди, которые приходят в коллектив, думают об этом, волнуются, а многие себя заранее настраивают и считают, что себя надо поставить так, чтобы тебя сразу зауважали. «Но это неправильно. Дело в том, что надо вести себя естественно. Как бы ты себя не вел, как бы искусственно не пытался из себя что-то изображать, рано или поздно ты себя проявишь таким, какой ты есть. А для коллектива это будет явно неприятно», — констатировал эксперт.

«Поэтому когда вы приходите в коллектив, надо заранее любить людей, хорошо к ним относиться, и у вас не будет проблем с тем, что вас не так встретили или что к вам плохо отнеслись. Если вы настроены на коллектив позитивно, он вас примет. Если вы будете вести себя естественно, то и вам будет легче, вас сразу же поймут таким, какой вы есть», — подытожил психолог.

корпоративные мероприятия для сплочения, методы

• Старт бизнеса
  • Профориентация
  • Целеполагание
  • Будущее
• Развитие бизнеса
  • Управление
  • Финансы
  • Кадры
  • Юриспруденция
• Продажи
• Привлечение клиентов
  • Тендеры
  • Лидогенерация
  • Лендинги
  • Контекстная реклама
  • Социальные сети
  • Инстаграм
  • Реклама
• Деловой мир
  • Кейсы
  • Тесты

• Старт бизнеса
  • Профориентация
  • Целеполагание
  • Будущее
• Развитие бизнеса
  • Управление
  • Финансы
  • Кадры
  • Юриспруденция
• Продажи
• Привлечение клиентов
  • Тендеры
  • Лидогенерация
  • Лендинги
  • Контекстная реклама
  • Социальные сети
  • Инстаграм
  • Реклама
• Деловой мир
  • Кейсы
  • Тесты

• Супер
• Интересно
• Любопытно
• Скучно
• Плохо

• Популярное
• Лучшее
• В тренде

Рубрики

• Профориентация
• Целеполагание
• Будущее
• Управление
• Финансы
• Кадры
• Юриспруденция
• Продажи
• Лидогенерация
• Лендинги
• Контекстная реклама
• Социальные сети
• Инстаграм
• Реклама
• Тендеры
• Кейсы

«Хороший коллектив — это гарантия успеха»!

— После распада единой страны, насколько известно, многие предприятия, колхозы и совхозы в республике были разграблены. Большинство жителей остались без работы, не получали заработной платы, пенсий, детских пособий. Как они выживали?

— Вы правы! С осени 1991 года мы перестали получать из Москвы любые субвенции. Хотя отгрузка нефтепродуктов из трех нефтеперерабатывающих заводов Грозного продолжалась вплоть до начала боевых действий в конце ноября 1994 года. Но средства оседали в карманах разных дельцов. Населению от этой нефти ничего не доставалось, кроме испорченной экологии и пожаров. Простые люди очень бедствовали. Многие в одночасье лишились того гарантированного заработка, который они прежде имели, а старики — пенсий, заработанных добросовестным трудом в течение десятилетий.

Правда, в 1998 году начали периодически выдавать, по одному месяцу. А весь предыдущий период, почти 7–8 лет, не платили вовсе. Ни один пенсионер не получил ни рубля от властей ни во времена Дудаева, ни во времена Яндарбиева, ни в годы правления Масхадова. Почему-то все эти лидеры считали себя свободными от всех обязательств перед народом, который они собирались осчастливить. Ичкерийские вожди объясняли, что не нуждаются в подачках от бывшей империи. При этом сами не гнушались этими «подачками» и использовали колоссальные средства, получаемые из Москвы, в том числе Пенсионного фонда, в непонятных целях. Сегодня многие забывают, какие ужасные времена пережил чеченский народ.

— В каких условиях происходило восстановление деятельности Отделения ПФР в Чеченской Республике?

— В июне 2000-го президент страны Владимир Путин назначил Ахмат-Хаджи Кадырова главой администрации Чеченской Республики, и сразу началось воссоздание федеральных институтов власти. Мы тоже делали первые шаги по возобновлению работы Пенсионного фонда Ленинского района Грозного, которым я руководил. Незадолго до этого была массированная бомбежка и, когда снаряды стали ложиться недалеко от нашего здания, я погрузил весь архив управления на машину и вывез к себе домой, в Шали.

Правда, чуть не поплатился за это. Шали вскоре окружили войска, а мы с мамой оставались дома одни. Старший брат, сестры вместе с детьми выехали в другую республику. И тут начались зачистки. Несколько военных пришли и к нам в дом. Конечно, электричества не было. Солдат залез в темный подвал и оттуда кричит: «Да тут дудаевский архив!». А те, кто наверху, тут же решили: «В расход его!».

Наверное, Всевышний меня спас! Когда выводили во двор, навстречу шел офицер в звании майора. И я ему говорю: «Хоть вы спуститесь, посмотрите, что там находится!». Он, будто не обращая внимания, прошел мимо. А потом из глубины дома громко скомандовал:

— Ребята, постойте!

Затем выходит и спрашивает:

— А вы кем работаете?

— Я начальник управления Пенсионного фонда Ленинского района Грозного, — отвечаю.

— А документы есть?

Документы были, но с изображением волка на обложке. Почему-то ичкерийские власти в первую очередь начали их массово навязывать, вместо старых советских паспортов.

Я понимал, что такая «корочка» с изображением волка может вызвать ярость. Но буквально мгновение колебался: «Да, — отвечаю, — документы есть!» Затем вернулся в дом, вынес и протянул удостоверение.

И майор неожиданно говорит: «Его не расстреливать, ему памятник надо ставить! Там нет никаких политических документов. Это пенсионные дела, ребята!».

В подвале было темно, да и пройти туда не просто. Но он не поленился, прошел, посмотрел все. Благодаря этому офицеру я и остался жить.

Потом, когда жизнь стала налаживаться, перевез архив в Грозный. Конечно, нашлись люди, сообщившие куда следует, что я был чуть ли не в правительстве Ичкерии, не хотели пускать меня в кабинет. Но через Верховный Суд России я отстоял свои права и вышел на работу.

— А здание все-таки сохранилось?

— Нет, во время бомбежки его разнесло в щепки.

— То есть, если бы вы не забрали документы, они навсегда были бы утеряны?

— Да, пришлось бы заново восстанавливать весь архив, а это колоссальный труд. Не только для нас, работников фонда, но в первую очередь, для самих пенсионеров. Люди пожилые, много больных, некоторые даже из дома не выходят. Но были бы вынуждены ходить по инстанциям, восстанавливать рабочий стаж за весь предыдущий период. Тех организаций, где они работали, многих уже не осталось. Пришлось бы через суд восстанавливать документы, уговаривать свидетелей, чтобы пришли, подтвердили. То есть, сплошная головная боль.

В тот период у нас не было своего здания, материально-технической базы, никакой инфраструктуры — ничего не было. Вся ответственность за доставку пенсий, обеспечение выплат ложилась на Пенсионный фонд. Период очень сложный. Держать у себя столько средств, передвигаться с ними по городу — опасно. Были случаи нападения на глав администраций, перевозивших деньги, вооруженные грабежи работников ПФР.

И я обратился к Ахмад-Хаджи Кадырову: чтобы возобновить выплату пенсий, мне нужна поддержка военных. К тому времени я исполнял обязанности начальника городского управления.

Кадыров-старший познакомил меня с военным комендантом города и республики и попросил выделить спецподразделение, которое будет в моем подчинении в период расчетов по пенсиям.

Хотя это нонсенс! Как это я, гражданское лицо, буду командовать военными?

Но коменданты и города, и республики с пониманием отнеслись к нашей просьбе и очень четко выполняли все меры по обеспечению безопасности передвижения, хранения и выплаты пенсий.

— Как начиналось возрождение ПФР?

— Так получилось, что предыдущий глава пенсионного фонда ЧР уходил в парламент и мне предложили возглавить республиканское отделение. Очень тяжелый период. Коллектив нигде не обучался, держался на старых знаниях и опыте. В первое время на бумажках собирали персональные данные стариков. Ведь во многих районах архивы частично утеряны в результате бомбежек и последующих пожаров. Да и страна за эти десять лет перешла на персонифицированный учет. Пришлось срочно отправлять часть людей на обучение в Москву.

Надо сказать, Москва очень помогала. Были, конечно, чиновники, которые относились с некоторым недоверием и непониманием. Тогда лежало клеймо на республике: якобы там черная дыра, сколько ни отправляй, все пропадет.

Пришлось небольшими шагами отстаивать, доказывать и обосновывать свои предложения. И за три года удалось сформировать определенную материально-техническую базу, которая позволяла нормально работать. Мебели не хватало: ставили на пол коробки, на них расстилали доски, сверху бумагу А-4 — вот и готов рабочий стол. Стулья приносили из дома. В небольших приспособленных каморках умещали по пять-шесть человек. За одним крошечным столом располагались по двое сотрудников.

Разумеется, не каждый специалист имел индивидуальный компьютер. На всех не хватало, да и те, что сохранились, отслужили по два срока.

Очень здорово нас поддержал председатель Правления Пенсионного фонда России Геннадий Николаевич Батанов, который на первой же встрече с Рамзаном Ахматовичем Кадыровым, в тот момент первым замом председателя правительства, дал обещание помочь с материально-технической базой. И он помог. В короткие сроки обеспечил всем необходимым: компьютерами, мониторами, копировальной техникой, серверами. Всей той инфраструктурой, необходимой для полноценной работы отделения. То есть в Москве с пониманием и даже участием отнеслись к нашей беде и к нашим проблемам.

Естественно, коллектив также с хорошим настроением включился в работу. Никто не жаловался, что мы без выходных, без праздничных. Активно начался процесс обучения персонала.

Мне очень повезло, что я встретил Ахмат-Хаджи, Рамзана Ахматовича Кадыровых, которые отзывались на каждую нашу просьбу. Ну и, конечно, федеральная поддержка, которая нам была оказана в полной мере.

— Раньше Чечено-Ингушетию называли краем долгожителей. Какой сегодня средний возраст стариков в ЧР? И как они выживали во время известных событий?

— Сейчас республику краем долгожителей не назовешь.

Получателей пенсий, имеющих возраст 80 лет и старше, у нас более 13 тысяч, а за 100 лет и выше осталось всего — 70 человек. Но долгожителям уделяем особое внимание. Пожилой человек не только у нас, у сотрудников ПФР, но и у самих жителей пользуется особым авторитетом. Вообще, отношение к старикам здесь особое, которое сохранялось даже в период военных действий.

Однажды ко мне зашел ветеран, участник Великой Отечественной войны. Вопрос, с которым он обратился, мы быстро решили. Он даже не ожидал, что в таком хаосе кому-то дело до него — даже расчувствовался, когда уходил. А потом, как бы между прочим, сообщил, что у него никого нет. Даже за водой некому сходить, не то что ухаживать за ним.

Меня это зацепило. И тогда сам лично сделал выборку всех участников ВОВ. В первую очередь, русскоговорящих, потому что у них действительно не осталось в республике родственников. И мы с ребятами начали к ним ходить, выяснять в каких условиях они живут, в чем нуждаются? Чаще всего у людей не хватало стекол в окнах уцелевших домов. Клеенкой временно перекрывали им оконные проемы. Кому-то буржуйку ставили, кому-то электрическую плиту, где уже свет дали.

Вот такое шефство осуществляли с 2001 по 2004 год. На тот момент в Грозном практически не было дорог, да и передвигаться пешком по городу опасно. Но об этом никто не думал, ни один сотрудник не задавал никаких вопросов.

Однажды идем по разбитым улочкам в Старопромысловском районе. С собой у нас самое необходимое: электрогрелка, подушка и прибор для измерения давления. Я впереди, сзади меня трое ребят. И вдруг неожиданный окрик: «Стоять»!

Мы остановились. Подходят несколько солдат внутренних войск.

— А вы что тут делаете?

— Ты не видишь — мародеры, — говорит второй.

Сейчас смешно слышать, но тогда нам было не до смеха. Объясняем, что вчера навещали ветерана войны, а сейчас несем ему помощь.

— Да не, — говорят солдаты, — это мы уже слышали. Давайте, забираем.

Смотрим, чуть поодаль, в глубине двора стоит Урал армейский, на котором нас должны увезти. Пререкаться с военными небезопасно, но все же сказал, что нам осталось пройти всего 50 метров! Мол, давайте, спросим у самого пенсионера.

Между солдатами начался спор, что с нами делать: забрать в фильтропункт или поверить и отпустить. Наконец кто-то предложил:

— Ну, давайте пройдем, посмотрим. Заодно воды возьмем.

Взяли свои фляжки и вместе двинулись. Им как раз нужна была вода. А наш старик, как только увидел, с ходу стал со мной обниматься.

— Я думал, ты не придешь!

Военные посмотрели: «Все, вопросов нет!». Наполнили свои фляжки и уехали.

По происшествии времени часто вспоминал об этом случае: вдруг бы старика не оказалось дома. Ладно сам, я же пацанов мог погубить!

С точки зрения внимания со стороны государства эти люди были обделены. Не только в период военных действий, но и задолго до этого, в течение долгих десяти лет. Поэтому любое внимание, даже сочувственный разговор для них был праздником. Я потом на все мероприятия их собирал в городе, каждого знал лично. К сожалению, многие ветераны уже ушли. Осталось всего 11 человек по всей республике. Из тех, что мы тогда искали и с кем работали, уже нет никого.

— Сколько пенсионеров проживает в республике? И какова их численность в процентном отношении по сравнению с общими цифрами в стране?

— На сегодняшний день чеченское отделение обслуживает более 417 тысяч пенсионеров. Но в процентном отношении численность значительно меньше. В центральных регионах России, чуть ли не каждый третий — получатель пенсии. У нас — только каждый четвертый. При этом надо помнить, что мы — регион, переживший долгие годы безвременья и две военные компании. Этот период пагубно отразился на здоровье граждан, особенно пенсионеров.

Слава богу, ужасные времена позади и сейчас старики получают ежемесячные выплаты, квалифицированную медицинскую помощь, имеют возможность регулярно отдыхать в санаториях республики.

— Раньше в санатории Чечено-Ингушетии приезжали лечиться из Москвы, Ленинграда, жители Дальнего Востока, Сахалина и даже Камчатки. Удалось ли восстановить здравницы, профилактории и другие социальные объекты?

— Бывшие санатории союзного значения мы восстановили, причем на хорошем уровне. Очень хорошая гостиница, лечебная база, питание и сервис на современном уровне. Есть и небольшие частные санатории, которые функционируют на Мелчхи, в Дарбанхи и других уголках республики, где открыты серные, минеральные источники. И сейчас к нам снова приезжают со всей России.

— Используете ли вы современные технологии, интернет-сервисы в своей работе?

— Разумеется. Все то же самое, что и по всей стране. Более того, мы даже предлагаем свои ноу-хау. Недавно внедрили у себя сервис «Видеоприемная руководства». Каждый житель имеет теперь возможность позвонить в любое территориальное отделение Пенсионного фонда и руководству головного отделения, в том числе и мне: сесть перед монитором, набрать любого из нас, с кем бы хотел пообщаться, высказать свои проблемы, пожелания или замечания.

То есть не надо уже ездить из дальних районов в столицу республики, стоять в очереди или пытаться попасть к кому-либо из руководителей. Это экономит и время, и нервы. Люди ощущают полноценное внимание, и у них меняется настроение, мировоззрение, чувствуя о себе заботу. В целом нововведение повлияло на настроение всего контингента, который мы обслуживаем. Электронный сервис не имеет аналогов в России, и Пенсионный фонд России планирует реализовать наш опыт на федеральном уровне.

Есть еще один положительный момент — наши сотрудники подтягиваются в своей работе, выполнении обязанностей, зная, что любой теперь может набрать и дозвониться до меня, до моих заместителей и начальников отделов.

Также мы внедрили сервис «Вотсап-консультант». Называешь свою фамилию, имя, отчество, кодовое слово и дальше можешь задавать любые вопросы.

Были, конечно, трудные времена, когда мы не успевали за теми шагами, которые предпринимает федеральное ведомство. На 10 лет вперед ушла российская пенсионная система, и нам это отставание нужно было преодолеть за два года, сделав рывок. Поэтому до глубокой ночи задерживались на работе.

Из-за этого порой возникали комичные, на первый взгляд, но вполне серьезные житейские ситуации. К примеру, муж недоволен, что супруга допоздна на службе. Надоело все: ему жена нужна, хозяйка дома, которая готовит, убирает, стирает, чтобы он пришел домой и все было в порядке. Поскольку это невозможно, то он решает развестись.

Приходилось выезжать такие в семьи, разговаривать с ними, с каждым по отдельности. Иногда с имамами мечети приезжал, чтобы те объясняли с точки зрения религии. И подобных случаев был не один десяток. Вот так мы сохраняли семьи сотрудников и мир в их доме.

— Не могу обойти этот вопрос: какую помощь оказывает вам глава республики Рамзан Кадыров? И вообще, насколько необходимо вмешательство руководителя региона в работу ПФР?

— В таком регионе, как наш, без сомнения, нужно и даже необходимо. Часто возникали вопросы, особенно в начале двухтысячных, осилить которые мы не в состоянии. Не только во взаимоотношениях с федеральным центром или военными, но и внутри республики. Зная его трепетное отношение к старикам, руководители чеченских министерств, ведомств, главы районов всегда шли навстречу. Иногда даже не приходилось выходить на Рамзана Ахматовича. Но не было случая, чтобы мы к нему обратились, и он не помог.

Недавно на юбилее нашего фонда Кадыров сказал: «Я очень горд, что стоял у истоков воссоздания Пенсионного фонда, внес свою лепту, свою частицу. И у вас сложилось ведомство, одно из образцовых в республике».

Не ради лести или похвалы — у нас действительно очень хорошая поддержка была. Не в каждом регионе могут похвастать таким вниманием к себе со стороны губернатора. Там, где нужна помощь глав районов, Кадыров их собирал, ставил задачи, сроки. Никогда не возникало проблем. Любые наши начинания Рамзан Ахматович поддерживал. И сам подчеркивал, что, по сравнению с другими регионами, у нас нет жалоб от пенсионеров. А отсутствие жалоб — это главный показатель работы.

— Действительно, в Чеченской Республике недавно был зафиксирован самый высокий уровень удовлетворенности населения качеством госуслуг ПФР. По каким критериям оценивается данная работа?

— Существует электронная система «Ваш контроль», по которой проверяется эффективность деятельности руководителей отделения или управлений по следующим основным критериям: время предоставления услуг, ожидания в очереди, вежливость и компетентность сотрудника, комфортность условий в помещении, доступность информации о порядке предоставления государственных услуг. Оценивается работа по пятибалльной шкале.

У нас в республике функционирует 20 клиентских служб, которые оснащены современным оборудованием, имеются гостевые компьютеры для удобства пенсионеров и других получателей пенсий или пособий. Все окна унифицированы, услуги посетителям предоставляются по всем направлениям.

Практически все услуги Пенсионного фонда сегодня можно получать в электронной форме, без визита в клиентскую службу, через интернет, с помощью сайта Пенсионного фонда и портала Государственных услуг. То есть процесс пенсионного и социального обеспечения полностью автоматизирован: взаимодействие с государственными организациями, МФЦ и страхователями осуществляется в электронной форме

Хотя говорить о том, что уже сделано, наверное, не так актуально. Что предстоит сделать, чтобы облегчить процесс получения пенсии для людей, вышедших на заслуженный отдых? Как максимально улучшить работу? Эти вопросы намного важнее. Глава республики также ставит перед нами задачу: дойти до каждого пенсионера и максимально комфортно его обслужить.

И еще планируем добиться того, чтобы человек не ходил по инстанциям. Достиг шестидесяти лет и присылает нам заявление в электронном виде о назначении пенсии. Чтобы он оставался у себя дома, а мы собрали бы за него весь материал, назначили пенсию и в срок отнесли, месяц в месяц.

Конечно, для удобства людей созданы нормальные условия, постоянно модернизируется работа МФЦ, и все же сохраняются некоторые сложности, с которыми мы боремся. Приходится менять психологию сотрудников. Каждому советуем относиться к жителям с должным уважением: «Если к вам пришел мужчина, представьте, что это ваш отец, если пришла женщина — это ваша мать. Обслужите их так, как будто это ваши родители»! — такой девиз, как ни звучит высокопарно.

Хотя уверен, уважительное отношение должно быть к человеку везде. Кто этого не понимает, тот не задерживается. За те десять лет безвластия чиновничий аппарат сильно деградировал. И очень многих пришлось уволить. Сегодня у нас сформировался очень хороший коллектив.

— В Чеченской Республике больше всего пенсионеров живет на селе. Есть ли какие-то особые условия выплат для тех, кто всю жизнь проработал в сельском хозяйстве?

— По новому законодательству для пенсионеров, которые отработали 30 лет в сельской местности и в данный момент там проживают, фиксированную выплату увеличили на 25 процентов.

— Вы не очень публичный человек. Это ваша позиция?

— Можно и так сказать. Мы больше показываем лучших работников нашего отделения и районных управлений. Почему, спросите вы? Исключительно в воспитательных, можно сказать, в пропагандистских целях. Выступит человек на республиканском телевидении, придет домой, поделится с семьей: вот, мол, сегодня меня покажут. Его родные посмотрят, порадуются, настроение улучшится, и он будет стараться еще лучше.

Конечно, мне и самому приходилось выступать в различных СМИ, рассказывать об итогах нашей деятельности. Но, все же, стремлюсь больше знакомить со своими сотрудниками, среди которых очень много достойных людей. От них зависит, как складывается работа. Без коллектива ты — никто. И, наоборот, хороший коллектив — это уже гарантия успеха!

ПРИЗНАКИ УСПЕШНОГО КОЛЛЕКТИВА — АЮРВЕДА

Способность сотрудничать ради общей цели

Для успешного коллектива характерно то, что его члены достаточно развиты, чтобы ра­ботать ради успеха общего дела, а не своего собственного. Когда люди объединены на основе общей цели, появляется эффект си­нергии, который заключается в том, что от­дельные усилия, складываясь вместе, могут увеличиваться не пропорционально, а мно­гократно. Если же в коллективе каждый же­лает просто своего собственного успеха, то усилия одного сотрудника плюс усилия дру­гого в сумме не дадут даже двух. Реально может получиться даже минус единица, по­тому что начнется борьба, сплетни, зависть, борьба за выживание, и коллектив будет разваливаться. Но если все желают общей победы и складывают свои усилия, тогда один плюс один может давать колоссальную сумму — до ста восьми. В конце концов, как уже говорилось, наше предназначение — жить не просто для себя, а для счастья дру­гих. В этом миссия человеческой жизни. Ес­ли человек решает только свои проблемы, они будут усугубляться. Если же он решает проблемы других, то его собственные проб­лемы разрешаются автоматически. Таков за­кон кармы.

Взаимная поддержка

В здоровом, успешном обществе его чле­ны поддерживают друг друга и заботятся о благополучии друг друга. К сожалению, в современном обществе зависть достаточно серьезным образом отравляет профессио­нальные отношения и тормозит развитие об­щества в целом. Эгоизм заставляет человека думать только о собственном благе и тогда любые успехи товарища раздражают. А это значит, что нужно бороться как с самим че­ловеком, так и с его успехами. Обычно это выражается в таких словах: «Тебе что, боль­ше всех нужно? Почему ты выделяешься из коллектива?»

Это проявление зависти, которая проис­ходит от непонимания того факта, что наше счастье зависит от счастья окружающих. Ес­ли мы попадаем в общество счастливых лю­дей, мы тоже становимся счастливыми. Если же мы попадаем в коллектив несчастных лю­дей, то единственное чувство, которое смо­жет испытать человек — это злорадство.

Радость от совместного труда

Еще одной чертой успешного коллектива является то, что его членам нравится рабо­тать вместе. Это означает, что все возникаю­щие проблемы решаются не с высоким на­чальством, а на максимально низком уровне: с непосредственным руководителем или в общении друг с другом. Для этого тре­буется наличие возвышенных качеств, и это единственный путь к спокойствию в коллек­тиве.

Но если людям не нравится работать вместе, им проще обратиться наверх, и раз­бираться, жаловаться, чтобы сверху нада­вить на какие-то рычаги. В таком коллективе нет единства, он постоянно находится в бес­покойстве.

Коллективное решение задач Для успешного коллектива характерно то, что его члены обладают необходимой ква­лификацией для достижения успеха. У всех может быть своя собственная квалифика­ция, но вместе они должны сочетаться в еди­ный слаженный организм, способный осу­ществлять поставленные перед ним задачи. Для достижения этого необходимо выполне­ние двух условий: во-первых, люди должны быть взаимоза­меняемы, чтобы всегда была возможность заменить выбывшего члена команды.

во-вторых, лидер должен вырастить для себя многоступенчатую замену. Успех лиде­ра заключается в присутствии других лиде­ров, способных выполнять его функции да­же лучше его самого.

Нужно помнить, что хорошего лидера ок­ружают помощники, которые становятся эф­фективнее самого лидера. А плохого лидера окружают забитые и задавленные глупцы.

Стадии развития коллектива Формирование

Коллектив рождается в тот момент, когда группа индивидуумов собирается вместе для достижения общей цели. Изначально члены коллектива незнакомы друг с другом и не знают, могут ли они вообще работать вместе, поэтому испытывают неуверенность по поводу решения поставленной задачи и успешности своих взаимоотношений. Для выяснения этого требуется время.

Поэтому самая главная задача лидера — разъяснить, кому и чем заниматься, распре­делить ресурсы и установить правила, по ко­торым на первых порах будет работать кол­лектив. Это еще не естественные правила, а искусственные, но они необходимы, чтобы коллектив мог начать действовать.

Эту стадию в западной психологии назы­вают (по примеру сообществ животных) ста­дией ритуального обнюхивания. Члены ко­манды настороженны в своих взаимоотношениях и обычно в них присут­ствует подчеркнутая вежливость, скован­ность, некоторая нервозность и неловкость, что проявляется в форме неуклюжего юмора и надрывного смеха.

На этом этапе члены коллектива еще не го­товы брать на себя ответственность, и поэто­му ждут, пока лидер сам распределит роли, определить задачи и не инициирует действия группы.

На этом этапе коллектив, фактически, не работоспособен, поскольку его члены испы­тывают неуверенность относительно цели и своей роли, а также по той причине, что вся энергия поглощается процессом установле­ния взаимоотношений и поиском методов сотрудничества. Чем быстрее это закончит­ся, тем быстрее пойдет процесс развития коллектива. Поэтому лидер должен сыграть главную роль и постараться ускорить про­цесс личного знакомства и сближения, делая все возможное для того, чтобы быстрее на­чать совместную деятельность. Чтобы члены коллектива могли понять убеждения, заботы и надежды коллег. Это может быть осущес­твлено самыми разными способами, напри­мер, через совместные мероприятия, такие как отдых на природе и т. д. Чем скорее чле­ны команды хорошо узнают друг друга, тем раньше начнется их эффективное сотрудни­чество.

Так же лидер должен, как можно быстрее, обеспечить понимание, и поставленной це­ли и задач со стороны каждого из членов коллектива. Речь идет не просто о разъясне­нии цели и задач. Важно, чтобы члены кол­лектива были готовы отстаивать ценности, лежащие в основе их деятельности; в про­тивном случае они не смогут всей душой предаться делу. Поэтому в выработке и фор­мулировании цели необходимо участие каждого члена коллектива. Это будет реша­ющим фактором в достижении конечного результата.

В этом процессе должна возникнуть мис­сия организации («мы собрались для того, чтобы…»). Это обязательно должно быть сделано. Миссия должна быть простой, ла­коничной и понятной, и ее должны поддер­живать все члены коллектива. Если это никак не удается, нужно менять либо миссию, ли­бо состав коллектива. Если миссия есть, тог­да люди будут составлять коллектив, если же ее нет, то всем можно расходиться по до­мам. Без миссии настоящей эффективности не будет!

Лидеру также важно поощрять инициати­ву членов группы в разработке приемлемых и эффективных методов работы.

Для этого ему необходимо уступать свои полномочия по принятию решений делеги­рованием: он дает своим подчиненным воз­можность самим принимать решения, расп­ределять роли и задачи и т. д. При этом за лидером остаются полномочия, необходи­мые для обеспечения выполнения задач в соответствии с нуждами организации. Принцип делегирования очень важен. Обя­зательно нужно чем-то делиться, и тогда каждый будет расти. Многие лидеры часто испытывают с этим трудности. Но если этого не делать, то коллектив так и останется в состоянии зависимости от лидера, что пре­пятствует проявлению коллективного твор­чества, сотрудничества и вышеупомянутой синергии. Об этом еще пойдет речь, когда будет обсуждаться микро менеджмент.

Когда создается климат, благоприятный для взаимодействия, это ускоряет избавле­ние от зависимости и искусственности, свойственной стадии формирования и при­водит к хорошему взаимопониманию. На этом заканчивается стадия формирования и возникает ощущение, что проблем больше нет. Но здесь приходит вторая стадия, кото­рая называется буря.

Буря

При правильном развитии коллектив быстро проходит первую стадию. Далее чле­ны коллектива приходят к зависимости друг от друга, а не от лидера. Эта фаза часто конфликтна и известна под названием «бу­ря». Так как все поняли миссию, хорошо уз­нали друг друга и теперь не испытывают страха, то начинают честно высказывать Друг другу свое недовольство. Недоволь­ство же есть всегда, поэтому раздражение и обиды, скрываемые ранее, выносятся нару­жу, принимая форму конфликта.

Несмотря на неприятность данной ситуа­ции, эта стадия имеет концептуальное зна­чение в развитии эффективного коллектива, т. к. скрываемые ранее внутренние процес­сы незрелой группы отвлекали энергию от решения главной задачи на попытки занять лучшее положение, обрести власть и т. д.

Если коллектив проходит через эту ста­дию, он становится крепким раз и навсегда, если же застревает в ней, то он так и не ста­новится эффективным, а будет всю жизнь бороться с этой вялотекущей бурей.

Буре присущи такие характеристики, как кулуарное проявление негативных эмоций агрессии: упреков, обвинений или просто ворчания. Они являются не открытым и чест­ным выражением истинных чувств, а ехид­ными, саркастическими ремарками, часто замаскированными под шутку или поддраз­нивание. Они очень редко высказываются непосредственно личности, против которой они направлены, и как бы не принадлежат самому обвинителю. Часто они принимают облик косвенных высказываний, где «я» под­меняется на «мы» или «всем” (не «мне кажет­ся», а «всем кажется»). То есть, никто не берет на себя ответственность, процветают интри­ги, группировки, междоусобица. Часто на этой стадии появляется недовольство лиде­ром: он воспринимается тираном, у которо­го слишком авторитарные методы управле­ния.

И на этом уровне нужно давать себе отчет в том, что это реально происходит, а не зак­рывать на это глаза. Это уровень созревания коллектива. К сожалению, некоторые нав­сегда остаются на этой стадии!

Не исключено, что лидеру это может быть очень выгодно. Если он заинтересован во власти и не способен передавать подчинен­ным свои полномочия, то ему очень выгод­но поддерживать бурю. Это называется «разделяй и властвуй». Если человеку просто приятно руководить другими, изображая из себя Наполеона, если он наслаждается властью, то ему невыгодно делить свои пол­номочия. Но это не лидер, а тиран! Настоя­щий лидер хочет получить власть, чтобы иметь еще больше возможностей заботить­ся о других. С такой целью он легко будет проходить стадии развития коллектива. Признак такого лидера — рядом с ним появ­ляются другие хорошие лидеры, и он счаст­лив от этого. Он дает другим возможность развиваться. В ведических источниках есть такая цитата: хорошего царя невозможно увидеть среди его министров: он не самый привлекательный из них, не самый силь­ный, не самый красивый, не самый высокий. Его можно узнать только по зонтику, кото­рый над ним несут. Но если лидера сразу видно среди его приближенных, то это уже не настоящее лидерство. То есть, это тоже форма лидерства, но особая. Она тоже иногда нужна, но не в нашем случае, потому что наша задача, — чтобы каждый мог стать лидером. А для этого мы должны научиться делегировать свои полномочия.

Настоящий лидер должен воспользовать­ся энергией бури. Энергию нельзя подав­лять, ее нужно использовать, направив в нужное русло. Первое, что должен сделать настоящий лидер — это заставить всех раск­рыть свои карты. Он должен дать людям возможность вежливо высказать в лицо друг другу все о своих недовольствах. При этом сам он должен подавать пример своей вежливостью, справедливостью, заботой и невозмутимостью. Буря означает, что, хотя мы и создали миссию и поняли друг друга, что-то осталось нерешенным. Теперь все это должно быть высказано, все больные места обозначены, и группа должна начать вместе искать позитивное решение возникших проблем. В результате сама группа выведет новые, уже естественные нормы и правила взаимного общения. Через этот процесс каждый член коллектива может научиться слушать и уважать друг друга, сможет поп­равлять коллегу в случае нарушения новых установленных норм взаимоотношений.

Если лидер достаточно искусен, он может использовать энергию шторма, перенаправ­ляя ее с уничтожения друг друга на совмест­ное выполнение миссии. В результате люди перестают бояться, подозревать друг друга, начинают понимать друг друга с полуслова, получают удовольствие от работы друг с другом, В конце концов, это главная идея, ведь на работе мы проводим очень много времени.

Многие современные руководители боят­ся этой стадии, потому что при этом роль ли­дера снижается, так как условно лидером уже может стать каждый, в зависимости от важности его работы. Каждый может брать на себя какие-то полномочия и решать воз­никающие проблемы. Все поддерживают друг друга, каждый успех замечается и раду­ет всех, а неудачи обсуждаются открыто, без боязни. Это признаки здорового коллекти­ва. А в нездоровом коллективе, наоборот, радуются неудачам.

На этой стадии развития решение обычно принимает весь коллектив, а не один лидер. Если случается неудача, то она воспринима­ется как общая, а не просто «сваливается» вина на лидера или кого-то из коллег. Весь коллектив старается найти выход из этой си­туации. Поэтому, естественно, никто уже не боится идти на некоторый риск в принятии решений, никто не боится брать на себя от­ветственность. Наблюдается свободный об­мен информацией между членами коллек­тива.

Так наступает стадия сотрудничества.

Сотрудничество

Хорошо, если коллективу удается достичь этой стадии. Но, к сожалению, и на ней тоже не так все просто. Например, если появляет­ся новый человек, то фактически коллектив на некоторое время опять возвращается на первую стадию. Новый человек не понимает миссию, не знает, как и с кем работать, за­тем выражает свое недовольство. И только спустя время, наступает сотрудничество. Но, поскольку в коллективе уже есть опыт про­хождения через эти стадии, то процесс про­ходит быстрее.

В.О. Рузов

Каким должен быть коллектив, чтобы работать продуктивно

Эта информация для тех, кто ощущает, что мог бы достигать больших результатов со своей командой, но не знает, как правильно действовать. Или когда большая текучка кадров, а подходящий сотрудник так и не найден. В наше время кадры решают все! Каждый руководитель понимает, что от слаженности работы в команде зависит возможность достигать поставленных целей в получении прибыли. Каким должен быть коллектив, чтобы работать продуктивно? С таким запросом сталкивается любой владелец бизнеса. Давайте разбираться вместе.

Подбор сотрудника

Подбор коллектива — очень ответственный момент. Здесь важно не ошибиться. То, как будет справляться со своей работой будущий сотрудник, надо понять по недолгой беседе, задавая правильные вопросы. Задача сложная, но вполне выполнимая.  

Если вы, как руководитель, хотите самостоятельно с ней справиться, вам нужны знания, позволяющие видеть, какой человек перед вами, на что он способен, справится ли он с поставленными целями. В этом вам поможет тренинг «Системно-векторная психология» Юрия Бурлана.  

С рождения человек наделен особенностями психического устройства, которое определяет его таланты и способности. Обладая знаниями об устройстве психики, вы сможете понять, какой именно сотрудник вам нужен для продуктивной работы в команде. Разберем на примерах:

1. Если вы ищете талантливого менеджера или продавца, который сможет быстро ориентироваться и справляться с многозадачностью, то вам нужен человек с кожным вектором. Он всегда выглядит подтянутым, худощавым, спортивного телосложения. Руководствуется правилом «польза-выгода», поэтому премия от перевыполнения плана будет для него хорошей мотивацией.
2. Если вам нужен сотрудник для проведения презентаций на большую аудиторию, следует выбирать человека с оральным вектором. Он прекрасно владеет словом, умеет привлечь и удержать внимание аудитории, убедительно донести нужную информацию. Своей речью он способен объединить аудиторию единомыслием. У людей возникает ощущение, что они так и думали, просто не могли выразить словами. Человека с оральным вектором легко заметить в компании. Он всегда жизнерадостен, поднимает настроение своими шутками. Про таких говорят: душа компании.
3. Если вам нужен сотрудник с творческими возможностями, то здесь незаменим человек со зрительным вектором. Это обладатели прекрасного вкуса, поэтому они всегда модно и красиво одеты, эффектно используют аксессуары в своем образе. Им присуще чувство прекрасного, и у них отлично получается выстраивать эмоциональную связь с людьми. Для них может подойти и роль секретаря, который встречает и производит первое впечатление о вашей компании. Они очень общительны, легко улавливают интонацию собеседника и считывают его настроение. Продвижение товара через телефон — хороший вариант работы для такого человека.
4. Если перед вами стоит цель найти опытного программиста или талантливого IT-технолога, то здесь не обойтись без звукового вектора. Это очень сосредоточенные люди, немногословные, обладатели абстрактного интеллекта. Только им под силу справиться с самыми сложными задачами.

Таким образом, понимая психические свойства человека, вы без труда сможете из многих кандидатов выбрать нужного сотрудника, задавая ему правильные вопросы. В пример могу привести статью профессионального рекрутера, которая наглядно объясняет, насколько легче стало подбирать кандидатов, пользуясь знаниями тренинга «Системно-векторная психология»: «Секреты жизни в резюме от системного рекрутера».

Какой коллектив работает наиболее продуктивно

Причины неэффективной работы команды разнообразны, но одинаково разрушительны для бизнеса. Продуктивный коллектив — это сплоченная команда, объединенная единомыслием. Как к этому можно прийти? Как создать комфортную атмосферу внутри коллектива, чтобы работа была в радость, а результатом было достижение поставленных целей?

1. Совместно пережитые эмоции объединяют людей, создавая между ними эмоциональную связь. Объединяющим фактором может стать спорт. Например, выезды для проведения спортивных соревнований. Или поездки на матчи, чтобы поболеть за общую команду.
2. Можно попробовать организовать культурную программу. Походы в театр, на балет, на концерт. А может, отдых на природе. Все зависит от интересов вашей компании и сотрудников. Важно делать это систематически, чтобы не терялся фактор сплочения.  
3. Объединяющим фактором может послужить прохождение тренинга «Системно-векторная психология» Юрия Бурлана. Запрос на понимание людей актуален для всех сфер деятельности. Это поможет вам сплотить коллектив и поднять свой бизнес на более высокий уровень. Каждый будет трудиться на благо общей цели.

Многие руководители уже получили свои положительные результаты. Вот отзыв от системного коллектива.

Уверена, что и ваши результаты не заставят себя долго ждать. Регистрируйтесь здесь.

Как подобрать коллектив, с которым можно работать

Автор: Наталья Гриднева | Источник: Финансовые Известия

Всякие бывают руководители — скрытные и откровенные, эмоциональные и спокойные. Кто-то покричит и забудет, а кто-то похвалит, потом тихо уволит. Но успех любого дела зависит от слаженной работы коллектива. И хороший руководитель должен прежде всего честно разобраться в себе, чтобы принимать на работу подходящих сотрудников. Подчиненным это тоже полезно — посмотрите внимательно на начальника и решите, нужен ли он вам.

Бывает, зайдешь в офис, а там работают одни блондинки. Или все девушки как на подбор — брюнетки. В зависимости от колористических предпочтений шефа. При этом никакого сексизма не подразумевается. Просто подсознательно начальник берет на работу определенный типаж, ориентируясь, конечно, в том числе на умение и навыки кандидатки на должность. О вкусах, как говорится, не спорят. А для работы подобный принцип подбора кадров, мягко говоря, не всегда годится.

Если отринуть внешний фактор, остается как минимум два аспекта, которые начальнику приходится учитывать при приеме на работу нового сотрудника. Явный и самый простой — анкетные данные потенциального работника. Но и он часто сбоит. Скажем, была несколько лет назад мода брать на работу только обладателей степени MBA. Но работодатели быстро просекли, что кроме завышенной самооценки от такого работника ждать часто нечего. Поэтому сегодня, чтобы получить хорошую работу, чистенькой анкеты маловато будет.

Часто кадровики задают себе вопрос, отчего один кандидат с идеальной анкетой не задерживается в компании дольше испытательного срока, а другой, с менее блестящими данными, прекрасно уживается с коллективом и делает в дальнейшем сногсшибательную карьеру?

Здесь вступает в силу второй фактор, который необходимо учитывать, — психологический. «Главная задача руководителя при подборе персонала, помимо формирования профессионального и опытного коллектива, это создание благоприятной психологической атмосферы в компании или отделе, — считает генеральный директор компании Begin Group Ольга Гозман. — Если же психологический климат в коллективе нездоровый, то конфликты рано или поздно начнут возникать».

Кадровые агентства часто жалуются, что работодатели, формулируя требования к потенциальному кандидату, указывают пол, возрастные рамки, образование, стаж работы и размер зарплаты. В своих самых смелых фантазиях они могут решиться и вписать в обязательные требования наличие или отсутствие у кандидата в мастера вредных привычек. Но дальше этого фантазия у нанимающего менеджера, как правило, не идет.

«Редко, когда заказчик просит нас найти человека с определенным набором психологических качеств, — рассказывает партнер агентства по подбору персонала Antal International Наталья Мирская. — Нам приходится исподволь выяснять, кто же им нужен на самом деле. Потому что нужно искать человека не только под задачи, которые он должен будет решать на новом рабочем месте, а под уже сложившийся коллектив».

Есть тут тонкий момент. Чтобы подобрать коллектив, с которым руководителю было бы комфортно работать, ему придется покопаться в себе. Что называется, заняться самоанализом. Понять, какой же он на самом деле начальник? И никакой иронии в этом вопросе.

«При оптимальном сочетании типов людей, у которых общие интересы, потребности и ценностные ориентации, продуктивность работы будет гораздо выше, чем при обратной ситуации, — считает Ольга Гозман. — И созданием такой благоприятной атмосферы начальник должен заниматься сам, это его отдельная функция. Если пустить все на самотек, то коллектив обрастает интригами, внутренней конкуренцией, мелкими склоками, и это все, конечно, вредит общему результату». И вам такое надо?

Не зря рекрутеры против того, чтобы работодатель делал предложение о работе потенциальному кандидату после первой же встречи. Минимум, на который они согласны, — после третьей. Чтобы обе стороны друг друга успели узнать получше, полюбить и понять, что жить друг без друга не смогут. В противном случае склоки и недопонимание обеспечены. Причем с первых же дней совместного проживания в офисе.

В общем, после самоанализа и выводов, которые вы сделали в свой адрес, пора выяснить, кто же вам подходит в качестве подчиненного. Вы любите выплеснуть эмоции на собеседника? Значит, вы можете захвалить подчиненного так, что мало не покажется. Вы влюбляетесь в талантливых работников и устилаете их путь розами. Другая сторона вашей натуры — вы можете выплеснуть на подчиненного свои негативные эмоции. И, не заботясь о приличиях, накричать на него, если он провинился. Зная за собой это, подбирайте людей, у которых стабильная и здоровая самооценка. «Не стоит пугаться таких проявлений, — считает психолог Ольга Осипова. — Мощный всплеск эмоций означает, что они быстро возникают, но так же быстро затухают».

И еще, берите на работу эмоциональных людей, которые тоже могут выразить свои чувства безо всякого стеснения. Вам будет проще понять друг друга. «Эмоциональные люди на бессознательном уровне могут признавать за другими право выражать эмоции, — говорит Ольга Осипова. — Потому что им самим этот взрыв эмоций хорошо знаком». Так что изредка не бойтесь устраивать у себя в офисе итальянский дворик. Только после того, как улягутся эмоции, не забудьте извиниться перед особенно чувствительными товарищами. А не то они неправильно воспримут ваш выплеск и пойдут увольняться. Им же невдомек, что кричите вы не из-за глубокой личной неприязни и не потому, что считаете работника профнепригодным специалистом.

Вы осознали, что крик и выплеск эмоций на людей — не ваш стиль? Значит, вы — скрытный тип, которому не нравятся эмоциональные проявления. Ваша эмоциональная жизнь скрыта от глаз подчиненных. Вы делаете выводы, что-то анализируете, копите все в себе. Вы с виду — более лояльный руководитель. Но и более опасный для сотрудников. Вы легче готовите скрытый план по устранению бесполезного, на ваш взгляд, человека.

Как вам быть? Берите на работу людей чутких, которые способны уловить настроение по вашей походке. И сделать правильные выводы из того, о чем вы недоговорили. В общем, здесь нужна ювелирная работа на полутонах и мельчайших намеках, которую оценит знаток, т. е. ваш идеальный подчиненный. Это должен быть почти Джеймс Бонд, который легко выведает информацию и сумеет ею правильно воспользоваться. Хотя есть небольшой шанс, что когда-нибудь один из талантливых подчиненных вас может обыграть и пробиться в дамки.

В любом случае на работу лучше брать людей адекватных. «Конфронтация может возникнуть, когда подчиненные взаимодействуют с руководителем, не учитывая стиль его работы, — говорит Ольга Гозман. — Нужно помнить, что определенная манера поведения руководства требует соответствующего поведения подчиненных».

Принципы совместимости

Шесть критериев оценки подчиненного

В США и Европе при приеме на работу каждый соискатель должен пройти целое испытание. Комиссия из нескольких экспертов выносит свой вердикт на основе двух методов оценки: количественного и качественного. Как правило, количественной оценке подвергаются деловые и организаторские качества работника. При этом для характеристики кандидата на должность сначала устанавливают 6-7 критериев. Например:

1) способность организовывать и планировать труд;

2) профессиональная компетентность;

3) сознание ответственности за выполняемую работу;

4) контактность и коммуникабельность;

5) способность к нововведениям;

6) трудолюбие и работоспособность.

По каждому из этих критериев на основе изучения деятельности кандидатов на должность дается соответствующая оценка по пятибалльной шкале, знакомой нам по школе, где оценка «отлично» соответствует 5 баллам, а «неудовлетворительно» — 2.

Например, при оценке по критерию «способность организовывать и планировать труд» это будет выглядеть так:

«1» означает, что перед нами явно неорганизованный работник;

«2» — он не умеет организовывать и планировать свой труд;

«3» — кандидат умеет организовать трудовой процесс, но не всегда удачно планирует работу;

«4» — соискатель умеет хорошо организовывать и планировать свой труд;

«5» — кандидат умеет создавать и поддерживать четкий порядок в работе на основе эффективного планирования и т. д.

Все оценки суммируются. Если кандидат набрал самое большое количество баллов, у него есть все шансы занять вакантную должность.

Какой вы руководитель — интернал или экстернал?

Если работа коллектива под вашим руководством привела к успеху, то вы считаете, что вся слава должна принадлежать только вам? И, наоборот, если она заканчивается провалом, во всем вините только себя? Психологи утверждают, что ответы на эти вопросы говорят очень много о вас, как о руководителе. А также о том, как удачно вы можете управлять своими подчиненными. Пройдите следующий тест и узнайте, какой из вас начальник.

1. Когда я удачно выполняю задачу, это, как правило, происходит потому, что я сам много работал.
Совсем не поэтому — 1 балл
Скорее всего не из-за этого — 2 балла
Не знаю — 3 балла
Скорее всего именно поэтому — 4 балла
Именно так — 5 баллов

2. Сумею я завершить крупный проект или нет, в большей степени зависит от моих сотрудников.
Совсем не так — 1 балл
Скорее всего так — 2 балла
Не знаю — 3 балла
Скорее всего именно так — 4 балла
Именно так — 5 баллов

3. В значительной степени именно я определяю, что происходит на моей работе.
Вовсе нет — 1 балл
Скорее всего нет — 2 балла
Не знаю — 3 балла
Скорее всего да — 4 балла
Именно так — 5 баллов

4. Как правило, я могу защитить своих сотрудников от гнева «верховных боссов».
Вовсе нет — 1 балл
Скорее всего нет — 2 балла
Не знаю — 3 балла
Скорее всего могу — 4 балла
Наверняка могу — 5 баллов

5. Мои отношения с подчиненными зависят от их отношения к делу.
Совсем нет — 1 балл
Скорее всего нет — 2 балла
Не знаю — 3 балла
Скорее всего да — 4 балла
Именно так — 5 баллов

6. Когда я что-то задумываю, я уверен, что доведу это дело до конца.
Вовсе нет — 1 балл
Как правило, нет — 2 балла
Не знаю — 3 балла
Как правило, да — 4 балла
Да, уверен — 5 баллов

Результат.

Итак, вы набрали:

6-15 баллов. По вашему мнению, ваш успех на работе часто вызван внешними причинами. Вы думаете, что большую часть происходящего в жизни определяет удача. А способность других людей влиять на события намного выше, чем у вас. Экстерналам (а именно к этому психологическому типу вы относитесь), как правило, недостает лидерских качеств. Но вы — из числа «великих последователей», в которых начальники остро нуждаются. Вы дружелюбно настроены и намного более отзывчивы в отличие от вашей противоположности — интерналов. К тому же вы куда больший реалист. Однако очень низкий балл (меньше 12) говорит о том, что вам следует научиться брать больше ответственности за свои действия. Вам надо меняться — самому просчитывать результаты своих действий. Поймите, ваше поведение имеет последствия. Научитесь воздействовать на других!

16-24 балла. У вас весьма сбалансированный взгляд на то, что подвластно вашему контролю, а что, увы, не в ваших силах. Вы гибко, по обстановке, реагируете на жизненные обстоятельства. Иногда вы — экстернал, а порой — интернал. Например, на работе вы уверены, что большую часть происходящего контролируют другие (экстернал), но когда оказываетесь дома, ваша жизнь уже целиком под вашим контролем (интернал). Или наоборот. (Кстати, всем надо ясно понимать, что некоторые вещи в жизни не подвластны никому. Например, тяжелое заболевание, экономический спад, теракт…) Как начальник, вы способны индивидуально подходить к каждому случаю. При этом имейте в виду, что с экстерналами и интерналами надо обходиться по-разному, чтобы получать от них наибольшую отдачу.

25-30 баллов. Вы — интернал. Это означает, что вы уверены: ваш успех, равно как и провалы, на работе зависит целиком от ваших усилий и находчивости. Вы способны начать дело с нуля и добиться поставленной цели. (В свободное время вы отдаете предпочтение развитию полезных навыков, а не азартным играм.) Правда, когда что-то идет не так, ваш первый порыв — взять всю вину за происходящее на себя. Даже за то, что находится вне вашего контроля. Если вы набрали от 27 до 30 баллов — немного «остыньте». Вы не можете нести ответственность за ураганы, землетрясения и другие стихийные бедствия. Некоторые вещи в жизни происходят без нашего участия. Как это ни парадоксально, интерналам намного лучше работать в одиночку. Но если вы вынуждены работать вместе с другими людьми, будьте к ним снисходительнее.

Что делает команду хорошей?

Нужны советы о том, как создать отличную командную динамику? Не смотрите дальше. Узнайте, какие характеристики составляют высокопроизводительную команду.

Хорошая команда — основа любого высокопроизводительного бизнеса. Внешне успешная команда очень похожа на любую другую. Однако именно то, что происходит без ведома простого наблюдателя, отделяет хорошую команду от лучшей. Отношения, поведение, взаимодействие, язык и окружающая среда — все вместе создает процветающую команду.Д-р Тим Бейкер недавно разработал взаимосвязанную модель ключевых характеристик успешной команды. Проще говоря, если ваша команда демонстрирует одну из этих характеристик, вполне вероятно, что они также будут проявлять другие характеристики. Однако обратное верно и для небрежного отношения к характеристике. То есть, если команда игнорирует одну из характеристик, это окажет последующее негативное влияние на другие характеристики.

Ниже представлена ​​адаптированная версия модели доктора Бейкера. Включены шесть составляющих факторов, которые делают хорошую команду.

Связь

Пожалуй, самый важный компонент группы. Эффективное общение имеет ключевое значение для каждого аспекта организации. Успешная команда ведет открытые и честные обсуждения, делится своими мыслями, идеями и мнениями. Они порождают меритократию, гарантируя, что никто не стоит выше других, и позволяя каждому чувствовать, что они могут свободно вносить свой вклад. Создание такой культуры — одна из фундаментальных основ успешной команды.

Проблемы, возникающие в группах, часто могут быть связаны с проблемами общения.Плохая связь приводит к перекрещиванию проводов, что, в свою очередь, может привести к снижению производительности и даже конфликту! Эффективное общение обязательно.

Разнообразие и неоднородность

Успешные команды ценят разнообразие. Они признают сильные стороны каждого человека и его предпочтения при назначении задач и, в конечном итоге, на повышение производительности. Каждого члена команды ценят за уникальные таланты и навыки. В совокупности разнообразные навыки, образ мышления, опыт, генерация идей и решение проблем помогают создать эффективную команду и улучшить результаты.

Четкие цели

Основным фактором, который отличает группу людей от эффективной команды, является четкая цель. Однако эта цель должна быть больше, чем цель организации: она должна иметь значение для команды, быть чем-то, что они будут ценить и видеть выгоду в достижении. Каждый участник знает ценность своего личного вклада в достижение цели команды. Когда люди сосредотачиваются на критических различиях, которые могут спровоцировать только они, результаты улучшаются, а команды становятся эффективными и успешными.В команде участники должны согласовывать и ставить цели. Отсюда команда может разработать план достижения цели. Что делать, кому это делать, как это делать, когда это делать. Каждый отдельный член несет ответственность за общий успех команды.

Лидерство

Хороший лидер — важная составляющая успешной команды. Именно им команда доверяет и уважает. Лучшие команды возглавляются лидером, который открыт для отзывов и критики, и который может сообщить видение команды и видение организации.Они способствуют вовлечению и развитию сотрудников. Они даже готовы делиться лидерством, полагаясь на других членов команды и используя методы сотрудничества, когда это необходимо.

Доверие и уважение

Каждая успешная команда полагается на высокую степень доверия. Когда вы знаете, что ваши коллеги надежны и компетентны, вы можете доверять им независимую работу по достижению командных целей. Команды наиболее эффективны, когда между участниками существует взаимное уважение. Лидерам необходимо создать культуру доверия и уважения.Например, лидеры могут создавать взаимное доверие, поощряя поведение, которое укрепляет доверие и побуждает людей подавать пример. В качестве альтернативы руководители могут поощрять язык, который поддерживает сотрудничество и диалог между членами команды и даже в рамках всей организации.

Управляемый конфликт

Это важный компонент, способствующий росту команды. Важно, чтобы возникающие проблемы не избегались или игнорировались. При эффективном управлении можно увидеть множество преимуществ, включая: качество принятия решений; улучшение творческих способностей; увеличенный кругозор; более активное участие членов команды и более эффективное общение.Для руководителя группы также важно различать культуру вызова / несогласия и обвинения / критики. Если среда дает возможность членам команды бросать вызов друг другу конструктивно и открыто, то рабочие отношения внутри команды, вероятно, будут более творческими и продуктивными.

Ознакомьтесь с нашим практическим набором инструментов — Модернизация процессов управления эффективностью . Это бесплатно, легко и просто в использовании.

Загрузите свой инструментарий здесь

Чтобы узнать больше, не стесняйтесь читать наши другие блоги или FAQ, чтобы узнать больше.Вы даже можете попробовать нашу платформу в бесплатной 14-дневной пробной версии без подписки.

Вы также можете написать нам напрямую по адресу [email protected].

.

Каковы характеристики хорошей команды? 6 черт для подражания

Каковы характеристики хорошей команды?

Будь то в спорте, бизнесе или в компании друзей, мы предлагаем 6 важных качеств, которыми должна обладать каждая эффективная команда: адаптивность, энтузиазм, самоотверженность, целеустремленность, коммуникабельность и видение .

Ниже мы подробно рассмотрим каждую черту и почему это так важно в вашей команде.

1. Адаптивность

Хорошие команды легко адаптируются друг к другу. Люди в хорошей команде хорошо знают друг друга, и они узнали, что важно быть гибкими друг с другом.

У всех разные мнения, убеждения, точки зрения и набор опыта, которые они приносят. Нет двух одинаковых людей.

Хорошая команда понимает это и учится быть гибкой, чтобы удовлетворять потребности, и учится принимать идеи, отличные от их собственных.

В результате они — сплоченная группа людей. Они не обращают внимания на свои небольшие различия и постоянно сосредотачиваются на том, что их объединяет: на видении организации.

2. Энтузиазм

Хорошие команды обладают высокой энергией. Они полны энтузиазма люди, и они дают друг другу энергию своим азартом и стремлением к достижению целей.

Когда в команде мало энергии, она высасывает энергию из людей. Это делает команду очень непривлекательной для общения.Люди чувствуют усталость после того, как побывали с группой людей, не испытывающих энтузиазма, и часто в результате они покидают команду.

Хорошие команды — полная противоположность этому. Они привлекают людей в группу из-за их высокого уровня энергии. Люди хотят быть их частью.

3. Видение

Хорошие команды остаются сосредоточенными на своих долгосрочных целях. Хотя они очень весело проводят время, наслаждаются обществом друг друга, они никогда не теряют концентрацию на конечной цели их встречи.

Например, хорошая церковная группа никогда не забывает, что они собираются вместе, чтобы прославить Бога и укрепить друг друга в христианской вере.

Хорошая компания никогда не забывает, что ее цель — повысить ценность общества, в какой бы отрасли она ни работала.

Потеряв видение, команда может вообще потерять цель объединения, и хорошая команда всегда держит это в затылок.

4. Бескорыстие

Хорошая команда осознает важность самоотверженности.

Как говорится, «Я в команде нет». Члены хорошей команды понимают важность организационного видения перед своими личными планами.

Иногда это означает, что им приходится отказываться от личного времени, чтобы достичь корпоративных целей в срок; иногда это означает, что они вынуждены подчинять свои личные взгляды руководству команды.

Кроме того, они учатся тратить свое время, чтобы помогать друг другу.

5.Обязательства

В мире, где люди любят говорить о возможностях выбора, хорошая команда думает наоборот. Они понимают важность приверженности единственному делу: в данном случае видению организации.

Обязательство часто означает, что они будут делать что-то, несмотря на неудобства и отвлекающие факторы. Несмотря на множество вещей, которые пытаются привлечь их внимание в их жизни, они постоянно стремятся достичь корпоративных целей.

Это те люди, которые продолжат идти, несмотря на трудности и испытания.Они преданы делу.

6. Связь

Хорошая команда понимает важность постоянного общения друг с другом.

Постоянное общение означает, что узы остаются крепкими; это означает, что недопонимание сведено к минимуму; это означает, что все понимают друг друга на более глубоком уровне.

Поддерживая этот канал связи сильным, команда может оставаться верными союзниками (а не просто коллегами по работе) , выполняя миссию по достижению целей организации.

Это обычно результат частых встреч и встреч в неформальной обстановке вне работы. Это время, когда действительно происходит настоящее общение по душам.

Хорошие команды делают это намеренно и стараются держать друг друга в курсе своей жизни и своей работы.

Дополнительная информация о тимбилдинге

Создание команды Заявление о миссии

Примеры заявлений командных задач

Разработка девизов отличной команды

Создание условий для совместной работы

Препятствия на пути к успеху команды

Создание крутого названия команды

.

Каковы характеристики хороших навыков командной работы? | Малый бизнес

Элизабет Смит Обновлено 4 февраля 2019 г.

Работа в команде может обеспечить коллективную силу и устойчивость для вашего бизнеса или организации. Независимо от того, руководите ли вы сотрудниками или волонтерами, сильные команды могут помочь вашей группе работать более продуктивно и создать более дружелюбную и открытую среду. Прививая позитивные навыки командной работы, вы можете создать сильную группу, которая сможет решать даже самые сложные проблемы.

Поощрение общения

Открытое общение — одна из важнейших характеристик хорошей команды. Каждый член команды должен иметь возможность общаться с остальной частью группы для получения обновлений проекта, вопросов, идей и общего мнения. Команда, которая поощряет открытое общение, позволяет каждому без страха делиться своими идеями и мнениями.

Уважение к членам команды

Чтобы команда была комфортным и безопасным местом для всех членов, каждый человек должен уважать всех остальных.Участники должны уважать все аспекты других участников, хотя они могут не соглашаться с этим: идеи, коммуникативные способности, происхождение, религию, стиль работы и культурные традиции. Поскольку отличная команда требует открытого общения, уважение может создать доверие, которое позволит членам быть уязвимыми.

Сотрудничество между членами команды

Работа в команде требует эффективного взаимодействия; Каждый человек должен выяснить, насколько его навыки и таланты соответствуют навыкам и талантам других членов команды.Чтобы команда работала, каждый должен понимать, в чем состоит его роль и как использовать ее, чтобы способствовать успеху команды. В зависимости от команды, роли могут быть такими простыми, как обеспечение поддержки и морального духа; хорошо функционирующая команда использует дополнительные наборы навыков каждого человека. Каждый член команды должен понимать, что участие каждого в проекте равнозначно.

Решение проблем и управление конфликтами

Эффективная команда должна разработать собственную стратегию решения проблем и управления конфликтами.Стратегия будет отличаться от команды к команде в зависимости от ситуации и отдельных членов; отдельная команда должна разработать методы решения проблем, которые лучше всего подходят для нее. Когда члены вашей команды смогут вместе преодолевать препятствия, команда сможет работать бесперебойно даже в тяжелые времена.

Общие миссии и общие цели

Общая миссия может помочь группе людей работать вместе и вызывать энтузиазм. Когда каждый использует свои способности для достижения общей цели, результат превосходит усилия одного человека.В сильной команде польза от общей цели важнее индивидуальных предпочтений и интересов ее членов. Цель также способствует бесперебойной работе; команда может разрешать проблемы и разногласия, определяя, что лучше для команды и конечной цели.

.

Почему команды не работают

Краткое содержание

Перепечатка: R0905H

Беседовала Дайан Куту

Вера в то, что команды делают нас более креативными и продуктивными и являются лучшим способом добиться результатов, глубоко укоренилась. Но Хакман, профессор организационной психологии в Гарварде и ведущий эксперт по командам, не понимает этого. По его словам, исследования постоянно показывают, что команды работают хуже, несмотря на все их дополнительные ресурсы.

В интервью со старшим редактором Дайан Коуту Хакман объясняет, где команды ошибаются.Поразительно, но в большинстве случаев участники не соглашаются ни с тем, что команда должна делать, ни даже с тем, кто в нее входит. Вера в то, что чем больше, тем лучше, также усугубляет проблемы; по мере роста команды усилия, необходимые для управления связями между участниками, возрастают почти в геометрической прогрессии. Лидеры должны безжалостно определять команды и сохранять их небольшими (менее 10 членов), а некоторых людей (например, разрушителей команд) следует просто выгнать. Лидер также должен задать убедительное направление для команды, но при этом может столкнуться с сильным сопротивлением, которое подвергает его или ее большому риску.

Hackman исследует другие заблуждения о командах, например, что команды, члены которых были вместе долгое время, устарели. Фактически, исследования показывают, что новые команды совершают на 50% больше ошибок, чем существующие. Однако, чтобы избежать самоуспокоенности, каждой команде нужен отклоняющийся от нормы — кто-то, кто готов всколыхнуть волну и открыть группу для большего количества идей. К сожалению, таких людей часто выкидывают из команды, что лишает ее возможности быть волшебными.

Лидеры не могут сделать команде хорошо.Однако, будучи дисциплинированными в отношении создания и управления командой, создавая правильные системы поддержки и обеспечивая коучинг в групповых процессах, они могут повысить вероятность того, что команда станет отличной.

За последние пару десятилетий вокруг команд вырос культ. Даже в таком отчаянно независимом обществе, как Америка, команды считаются почти священным делом. Вера в то, что работа в командах делает нас более творческими и продуктивными, настолько распространена, что, сталкиваясь с новой сложной задачей, лидеры быстро приходят к выводу, что команды — лучший способ выполнить работу.

Не так быстро, — говорит Дж. Ричард Хакман, профессор социальной и организационной психологии Гарвардского университета Эдгара Пирса и ведущий эксперт по командам. Хэкман провел свою карьеру, исследуя — и ставя под сомнение — мудрость команд. Чтобы извлечь уроки из его идей, старший редактор HBR Дайан Куту взяла интервью у Хэкмана в его офисе в Гарварде. В ходе обсуждения он показал, насколько часто люди плохо работают в команде. Его исследования показывают, что в большинстве случаев члены команды даже не соглашаются с тем, чем она должна заниматься.Достижение согласия — это работа лидера, и он должен быть готов пойти на большой личный и профессиональный риск, чтобы задать направление команде. И если лидер не дисциплинирован в отношении того, кто входит в команду и как она устроена, шансы на то, что команда будет хорошо выполнять свою работу, невелики.

Далее следует отредактированная версия этого разговора.

Вы начинаете свою книгу Leading Teams с популярной викторины: когда люди работают вместе, чтобы построить дом, вероятно, работа (а) будет выполнена быстрее, (б) займет больше времени, или (в) не будет выполнена?

Этот вопрос с несколькими вариантами ответов на самом деле появился в стандартизированном тесте для четвертого класса в Огайо, и очевидным «ответом», конечно же, должен быть a — работа выполняется быстрее.Мне нравится этот анекдот, потому что он показывает, как рано нам говорят, что командная работа — это хорошо. Люди склонны думать, что команды — это демократичный и эффективный способ достижения цели. Я не сомневаюсь, что когда у вас есть команда, существует вероятность того, что она будет генерировать магию, создавая что-то экстраординарное, коллективное творение ранее невообразимого качества или красоты. Но не рассчитывай на это. Исследования неизменно показывают, что команды работают хуже, несмотря на все имеющиеся у них дополнительные ресурсы. Это потому, что проблемы с координацией и мотивацией обычно сводят на нет выгоды от сотрудничества.И даже когда у вас сильная и сплоченная команда, она часто соперничает с другими командами, и эта динамика также может мешать реальному прогрессу. Таким образом, у вас с самого начала есть два удара против вас, и это одна из причин, почему иметь команду часто хуже, чем не иметь команды вообще.

Я не сомневаюсь, что команда может создавать магию. Но не рассчитывай на это.

Вы сказали, что для того, чтобы команда была успешной, она должна быть реальной. Что это значит?

По крайней мере, это означает, что команды должны быть ограничены.Это может показаться глупым, но если вы собираетесь возглавить команду, вам следует сначала убедиться, что вы знаете, кто в ней участвует. В нашей недавней книге « Senior Leadership Teams », Рут Вейджман, Дебра Нуньес, Джеймс Беррусс и я собрали и проанализировали данные о более чем 120 ведущих командах по всему миру. Неудивительно, что мы обнаружили, что почти каждая изучаемая нами старшая команда думала, что она установила недвусмысленные границы. Тем не менее, когда мы попросили участников описать свою команду, менее 10% согласились с тем, кто в нее входит.И это были команды руководителей высшего звена!

Часто генеральный директор отвечает за нечеткость границ команды. Боясь показаться замкнутым — или, на другом конце спектра, полон решимости включить людей в команду по чисто политическим причинам — генеральный директор часто создает дисфункциональную команду. По правде говоря, создание команды включает в себя некоторые безжалостные решения о членстве; не всех, кто хочет быть в команде, следует включать, а некоторых людей следует выгнать.

Мы работали с крупной финансовой компанией, где финансового директора не допускали в исполнительный комитет, потому что он явно был разрушителем команды. Он не был склонен к командной работе, он не хотел работать над поиском коллективных решений, и каждая его команда попадала в беду. Генеральный директор предложил финансовому директору остаться на своей должности, потому что он был действительно способным руководителем, но его не допустили в команду высшего руководства. Хотя поначалу у него были какие-то ушибленные чувства, в конце концов финансовый директор был намного счастливее, потому что ему не приходилось участвовать в «скучных» совещаниях команды, и команда работала намного лучше без него.Схема сработала, потому что генеральный директор активно общался с финансовым директором как до, так и после каждого заседания исполнительного комитета. А в отсутствие финансового директора комитет мог бы стать настоящей командой.

Вы также говорите, что команде нужно убедительное руководство. Как его получить?

Не существует единственного правильного способа задать направление; ответственность может быть возложена на руководителя группы или на кого-то в организации, не входящего в команду, или даже на саму команду в случае партнерств или советов директоров.Но как бы это ни было сделано, установление направления эмоционально требовательно, потому что оно всегда включает в себя проявление власти и неизбежно вызывает тревогу и двойственность — как у человека, который его реализует, так и у людей, получающих его. Эмоционально зрелые лидеры готовы и способны продвигаться к вызывающим тревогу ситуациям, поскольку они устанавливают четкое и сложное командное направление. Но при этом лидер иногда встречает сопротивление настолько сильное, что может поставить под угрозу его или ее работу.

Этот момент был резко доведен до меня несколько лет назад участником семинара для руководителей, который я проводил. Я говорил о том, что лидеры, которые успешно задают направление, не боятся брать на себя личную ответственность за миссию команды. Я упомянул Джона Ф. Кеннеди и Мартина Лютера Кинга-младшего, и я увлекся и сказал, что люди, читающие Новый Завет, знали, что Иисус не созывал небольшие групповые собрания для решения целей служения. Один из руководителей класса прервал меня и сказал: «Вы в курсе, что только что говорили о двух убийствах и распятии?»

Какие распространенные заблуждения о командах?

Обычно люди думают, что команды, которые работают вместе, лучше и продуктивнее, чем команды, которые этого не делают.Но в исследовании симфоний мы обнаружили, что сварливые оркестры играли вместе немного лучше, чем оркестры, в которых все музыканты были действительно счастливы.

Это потому, что причинно-следственная связь противоположна тому, во что верит большинство людей: когда мы продуктивны и вместе сделали что-то хорошее (и получили признание за это), мы чувствуем удовлетворение, а не наоборот. Другими словами, настроение участников оркестра после выступления больше говорит о том, насколько хорошо они выступили, чем настроение до выступления.

Еще одно заблуждение состоит в том, что большие команды лучше маленьких, потому что у них больше ресурсов, на которые можно опираться. Однажды мы с коллегой провели небольшое исследование, показавшее, что по мере роста команды количество ссылок, которыми необходимо управлять между участниками, увеличивается с ускоряющейся, почти экспоненциальной скоростью. Именно управление связями между участниками создает проблемы для команд. Мое практическое правило — не использовать двузначные числа. На свои курсы я никогда не беру команды из более чем шести человек. Большие команды обычно заканчивают тем, что просто зря тратят время.Вот почему наличие огромной команды высшего руководства — скажем, включающей в себя всех непосредственных подчиненных генерального директора — может быть хуже, чем отсутствие команды вообще.

Пожалуй, наиболее распространенное заблуждение о командах заключается в том, что в какой-то момент члены команды настолько привыкают друг к другу и становятся знакомыми друг с другом, что начинают принимать слабые места друг друга, и в результате производительность падает. За исключением одного особого типа команды, мне не удалось найти ни малейшего доказательства в поддержку этой предпосылки.Есть исследование, которое показывает, что командам НИОКР действительно нужен приток новых талантов для поддержания творческого потенциала и свежести, но не чаще одного человека каждые три-четыре года. Проблема почти всегда заключается не в том, что команда устаревает, а в том, что у нее нет возможности прижиться.

Значит, новизна — это ответственность?

Совершенно верно. Исследование, подтверждающее это, неопровержимо. Рассмотрим экипажи, летающие на коммерческих самолетах. Национальный совет по безопасности на транспорте обнаружил, что 73% инцидентов в его базе данных произошли в первый день совместных полетов экипажа, прежде чем у людей была возможность узнать на собственном опыте, как лучше всего действовать в команде, и 44% из них произошли в самый первый полет экипажа.Кроме того, исследование НАСА показало, что утомленные экипажи, которые ранее работали вместе, совершали примерно вдвое меньше ошибок, чем экипажи, состоящие из отдохнувших пилотов, которые ранее не летали вместе.

Так почему же авиакомпании не используют одни и те же бригады?

Потому что это неэффективно с финансовой точки зрения. В финансовом отношении вы получаете максимальную отдачу от основного оборудования и рабочей силы, рассматривая каждый самолет и каждого пилота как отдельную единицу, а затем используя алгоритм для максимального их использования.Это означает, что пилотам часто приходится метаться вверх и вниз по залу, как это делают пассажиры, и иногда у вас будет пилот, который будет управлять двумя или тремя разными самолетами с двумя или тремя разными экипажами в течение одного дня, что является не так уж и мудро, если вы посмотрите на исследования. Однажды я попросил специалиста по операциям авиакомпании оценить, сколько времени потребуется, если мы с ним поработаем вместе в поездке, прежде чем мы сможем снова рассчитывать на совместную работу. Он рассчитал, что это будет 5.6 лет. Понятно, что с точки зрения пассажира это нехорошо.

Между прочим, контрпримером является Стратегическое авиационное командование, или САК, которое доставило бы ядерные бомбы, если бы в этом возникла необходимость в годы холодной войны. Команды SAC показали себя лучше, чем любые другие летные экипажи, которые мы изучили. Они тренировались вместе, как команда, и они отлично научились работать вместе, потому что это было необходимо. Когда вы работаете вместе в реальном времени и не допускаете ошибок, вы удерживаете свои команды вместе на долгие годы, а не постоянно меняете их состав.

Если командам нужно оставаться вместе, чтобы добиться наилучших результатов, как вы не позволите им успокоиться?

Вот где приходит то, что я называю отклоняющимся. Каждой команде нужен отклоняющийся, кто-то, кто может помочь команде, бросив вызов тенденции стремиться к слишком большой однородности, которая может подавить творчество и обучение. Девианты — это те, кто отступает и говорит: «Подожди минутку, зачем мы вообще это делаем? Что, если бы мы посмотрели на вещь задом наперед или вывернули ее наизнанку? » Вот когда люди говорят: «О, нет, нет, нет, это смешно», и возникает дискуссия о том, что смешно.В отличие от упомянутого мною ранее финансового директора, который пустил команду под откос, закрыв обсуждения, отклоняющийся открывает больше идей, и это дает вам гораздо больше оригинальности. В нашем исследовании мы внимательно изучили обе команды, которые производили что-то оригинальное, и те, которые были просто средними, где ничего особо не блестело. Оказалось, что команды с девиантами превосходят команды без них. Во многих случаях девиантное мышление является источником больших инноваций.

Каждой команде нужен девиант, тот, кто говорит: «Зачем мы вообще это делаем?»

Однако я бы добавил, что часто отклоняющиеся от нормы отклоняются от нормы ценой больших личных затрат.Девианты — это люди, которые готовы говорить то, что никто другой не хочет озвучивать. Девиант повышает уровень тревожности людей, а это смелое решение. Когда лодка плывет по течению, для кого-то действительно необычайно смело встать и сказать: «Мы должны остановиться и, вероятно, изменить направление». Никто в команде не хочет этого слышать, и именно поэтому многие руководители групп расправляются с отклоняющимися от них и пытаются заставить их перестать задавать сложные вопросы, а может быть, даже выбить их из команды.И все же именно тогда, когда вы теряете девианта, команда может стать посредственной.

Что делает команду эффективной и как лидер команды может повысить ее эффективность?

Хорошая команда удовлетворит своих внутренних или внешних клиентов, со временем станет сильнее как единое целое и будет способствовать обучению и росту своих отдельных членов. Но даже лучший лидер на планете не может заставить команду преуспеть. Все, что можно сделать, — это повысить вероятность того, что команда станет отличной, поставив пять условий.(См. Врезку «Как создать команду».) И у лидера по-прежнему не будет никаких гарантий, что она создаст волшебную команду. Команды создают свои собственные реальности и контролируют свою судьбу в большей степени и гораздо раньше в своем существовании, чем думает большинство руководителей команд.

В 1990 году я редактировал сборник эссе коллег, которые изучали группы, выполняющие различные задачи в 27 организациях — все от труппы детского театра до группы психиатров и группы по продаже и доставке пива.В ходе этих исследований мы обнаружили, что события, происходящие при первой встрече группы, сильно влияют на то, как группа действует на протяжении всей ее жизни. Действительно, первые несколько минут начала любой социальной системы являются наиболее важными, потому что они определяют не только то, куда движется группа, но также и то, какие отношения будут между лидером группы и группой, и какие основные нормы поведения будут ожидаемые и соблюдаемые.

Однажды я спросил Кристофера Хогвуда, выдающегося на протяжении многих лет дирижера Общества Генделя и Гайдна в Бостоне, насколько важна была первая репетиция, когда он был приглашенным дирижером оркестра.«Что вы имеете в виду, первая репетиция ?» он спросил. «Все, что у меня есть, — это первые несколько минут». Далее он объяснил, что нет ничего, на что он обращает больше внимания, чем то, как он начинает первую репетицию. Это потому, что он знает, что участники оркестра очень быстро оценят, собираются ли они вместе создавать отличную музыку или он просто будет им мешать.

Я действительно думаю, что есть одна вещь, которую лидеры, такие как Хогвуд и другие, могут сделать, чтобы повысить шансы на то, что команда станет чем-то особенным, — это принять свою причудливость.Вам не следует пытаться вести как Джефф Безос, потому что вы не Джефф Безос. Каждый руководитель привносит в задачу свои сильные и слабые стороны. Используйте дневной свет для того, в чем вы хороши, и получите помощь в тех областях, где вы не так хороши. Не пытайтесь подражать какой-либо модели лидерства или команде, потому что нет единого правильного стиля для руководства командой. Есть много разных способов создать условия для эффективности, поддержать их и помочь командам в полной мере использовать их. Лучшие руководители команд подобны джазовым музыкантам, постоянно импровизируя на ходу.

Насколько хорошо компании создают благоприятную среду для команд?

Как ни странно, организации с лучшими отделами кадров часто делают вещи, которые полностью противоречат хорошему командному поведению. Это связано с тем, что отделы кадров обычно создают системы, которые действительно хороши в руководстве, управлении и корректировке индивидуального поведения. Возьмем кадровую систему, которая была отточена промышленными психологами для определения навыков конкретной работы и тестирования отдельных сотрудников на эти навыки.В такой системе отдел кадров организует обучение, чтобы воспитывать «нужных» людей «правильным» способом. Проблема в том, что все дело в личности. Эта целеустремленная ориентация на отдельного сотрудника является одной из основных причин того, что команды не работают так хорошо, как в организациях с сильными отделами кадров. Достаточно взглянуть на наши исследования о командах высшего руководства. Мы обнаружили, что коучинг отдельных членов команды не очень помогает руководящим командам работать лучше.

Чтобы команда могла воспользоваться преимуществами коучинга, она должна сосредоточиться на групповых процессах.И время решает все. Лидеру группы необходимо знать, как провести презентацию, чтобы участники сориентировались и были вовлечены в свои задачи; как помочь команде проанализировать, что работает хорошо, а что нет, что может скорректировать стратегию эффективности команды; и как уделить несколько минут после завершения работы, чтобы поразмышлять о том, что прошло хорошо или плохо, что может помочь участникам лучше использовать свои знания и опыт в следующий раз. Командный коучинг направлен на улучшение командной работы над задачей, а не на улучшение социального взаимодействия или межличностных отношений участников.

В наши дни много говорят о виртуальных командах. Могут ли они работать, или они становятся жертвами того, что Джо Фриман однажды назвал «тиранией бесструктурности»?

Виртуальные команды действительно проявили себя за последнее десятилетие, но я не думаю, что они принципиально отличаются от традиционных команд. Вначале была фантазия, что все будут роиться в Интернете, что мудрость толпы автоматически возобладает, и что бесструктурные группы придумывают новые и глубокие вещи, которые группы лицом к лицу никогда не могли бы создать.Но нирвана так и не материализовалась; виртуальным командам нужны базовые условия для обеспечения эффективности так же, как и личным командам, если не больше. Тем не менее, мы видим, что можем обойтись гораздо меньшим количеством личных контактов, чем мы когда-либо думали. Например, современные технологии позволяют открывать окно чата во время веб-конференции, чтобы вы могли ввести слово «рука», чтобы указать, что вы хотите поговорить следующим образом. Людям не обязательно видеть ваше лицо, чтобы знать, что вы хотите высказаться.Но даже хорошо структурированным виртуальным командам необходимо провести встречу с участием всех присутствующих, личную проверку в середине и подведение итогов в реальном времени. Я ни на минуту не думаю, что у нас будут эффективные онлайн-команды, если мы не знаем, кто входит в команду и какова на самом деле основная работа команды, и до сих пор это все еще проблема с виртуальными командами.

Эта статья также встречается в:

Учитывая сложность работы команд, следует ли нам переосмыслить их важность в организациях?

Возможно.Многие люди действуют так, будто командный игрок — это высшая мера собственной ценности, а это явно не так. Есть много вещей, которые люди могут сделать лучше сами, и их не следует за это наказывать. Вернитесь на минутку к вопросу четвероклассников о совместной работе над строительством дома. Ответ, вероятно, заключается в том, что командная работа действительно занимает больше времени или что дом может вообще не быть построен. Во многих случаях сотрудничество, особенно в действительно творческих начинаниях, является скорее помехой, чем помощью.Таким образом, задача лидера состоит в том, чтобы найти баланс между индивидуальной автономией и коллективными действиями. Любая крайность — это плохо, хотя мы, как правило, больше осознаем обратную сторону индивидуализма в организациях и забываем, что команды могут быть столь же разрушительными, будучи настолько сильными и контролирующими, что отдельные голоса, вклад и обучение теряются.

В одной управленческой команде, которую мы изучали, например, умение работать в команде ценилось настолько высоко, что отдельные люди подвергали себя цензуре, опасаясь нарушения командной гармонии.Команда в духе сотрудничества и доброй воли начала курс действий, который обречен на провал — по причинам, которые некоторые члены чувствовали, но не упоминали при разработке планов. Можно задаться вопросом, был бы кризис в сегодняшнем финансовом мире настолько катастрофическим, если бы больше людей говорили на собраниях своей команды о том, что, как они знали, было неправомерным. Но это снова возвращает нас к опасностям мужества. Вам хочется думать, что люди, которые поступают правильно и открыто говорят, получат свою награду не только на небесах, но и на земле.Но не всегда здесь, на земле, получают награду. Хотя это правда, что отсутствие в команде может приостановить вашу карьеру, быть настоящим и целеустремленным командным игроком — будь то руководитель группы, отклонившийся от нормы или просто постоянный член, который говорит правду — может быть действительно опасным делом.

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за май 2009 г.
.