Команды качества: Команда высшего качества

Содержание

5 качеств идеальной эффективной команды от Google — Записки преподавателя

Всем, кто имеет близкое отношение к университетам, очевидно, что высшее образование попало в «зону турбулентности» — штормит не на шутку. Именно сейчас важно найти точки опоры, которые позволят выработать правильную стратегию, что бы не сорваться в штопор.

Поэтому, уважаемые коллеги, ППС и УВС университетов, руководители команд, предлагаю Вам принять участие в небольшом исследовании и ответить всего на 7 вопросов (5-7 минут, главное не задумываться, а просто рефлексировать).

 

Google потратил 10 лет на проект под названием «Аристотель», в котором аналитики Google изучили 180 высоко- и малопродуктивных коллективов разных компаний: опросили сотни топ-менеджеров, руководителей и участников команд, а также посмотрели на то, как выполняется план по достижению определенного объема выполненных работ. Всё это для того, чтобы понять требования к идеальной команде.

Вот, как об этом пишет издание Inc. Тем, у кого неважно с английским:

И вот, что здесь интересно:

Руководители и участники команды совершенно по разному относятся к измерению эффективности. Руководители больше всего озабочены результатами, например, объёмами продаж или выпуском продукции, в то время, как отдельные участники команды заявляют, что «командная культура является наиболее важным показателем эффективности».

На первый взгляд это может показаться неожиданным. Но на самом деле здесь есть большой смысл: «Чтобы создать успешную команду, необходимо найти баланс между результатами и культурой».

Почему это так важно?

Задумайтесь над этим: у вас может быть самая результативная команда в мире, но если отдельные участники команды не чувствуют себя комфортно, то она просуществует очень недолго. Люди станут искать для себя лучшую среду обитания; именно поэтому любой успех такой команды будет недолгим.

Что делать, если участникам команды нравится отличная культура, но в целом нет результативности? Очевидно, что такое состояние так же не устойчиво. Компания разорится и, в конечном итоге, команда просто прекратит своё существование.

Но что произойдёт, если компания найдет способ убедить всех участников команды в полной собственной безопасности и в доверии к ним, используя мотивацию на достижение наилучших результатов? Ура, теперь удалось объединить лучшее из обоих миров.

Однако, вот что делает исследование Google чрезвычайно полезным: для определения «эффективности» в критериях оценки использовались не только количественные, но и качественные показатели. Были проанализированы десятки команд, опрошены сотни руководителей и участников команд для прорисовки наиболее точной картины с разных точек зрения.

Далее произведена оценка эффективности команд четырьмя способами:

  • Оценка результативности;
  • Оценка с точки зрения руководства команды;
  • Оценка с точки зрения участников команды;
  • Эффективность продаж по отношению к квартальному плану.

Итак, что же они нашли?

Вот те 5 ключевых качеств команды, которые выделены по итогам исследования:

1. Психологический комфорт

«В команде с высоким психологическим комфортом товарищи по команде чувствуют себя в безопасности и не подставляют других участников» — пишут исследователи. «Они чувствуют уверенность в том, что никто в команде не будет смущать или наказывать кого-либо за допущенную ошибку, заданный вопрос или предложение новой идеи».

Проще говоря, отличные команды процветают на доверии.

2. Преданность общему делу

«В надежных командах, — пишут исследователи, — участники надежно и качественно завершают работу вовремя (в противоположность — уклонению от ответственности)».

Сегодня в приличном обществе принято выполнять договорённости и обязательства. Это нравится всем. Когда участник команды регулярно не соблюдает сроки исполнения задач, то это не только влияет на работу остальных, но и создает эффект распространения, медленно, но верно снижая мотивацию и исполнительность у других.

И напротив, высокие стандарты заразительны. Когда руководители, менеджеры и участники команды оказываются надежными, то другие начинают следовать им.

3. Четкая структура и требования

По мнению исследователей, понимание человеком ожиданий от работы, процесс исполнения этих ожиданий и последствий своей эффективности очень важны для производительности команды». Цели могут быть заданы как индивидуально участнику, так и для группы и должны быть конкретными, сложными, но достижимыми».

Но это легче сказать, чем сделать.
Просто вспомните о себе: на протяжении многих лет было у вас задание, сложность которого была значительно меньше ожидаемой?

В отличие от этого, команда должна знать о долгосрочных целях компании и иметь четкое представление, как их достичь. Для хорошей работы ей должны быть предъявлены реалистичные требования, а также распределены роли каждого из ее участников.

4. Значимость работы

«Поиск целей и смысла в самой работе или в результате очень важен для эффективности команды, — говорит Google. Ходить на работу разных людей заставляют разные резоны: кого-то – финансовое благополучие, кого-то – возможность самовыражения. Для создания хорошей команды необходимо знать, что удерживает на работе каждого из её участников и предоставить им инструменты для достижения своих личных целей или оправдания мотивации.

5. Значимость команды

Участники хорошей команды должны осознавать свою значимость и свою роль в достижении целей компании.

Помочь команде оценить свое значение для компании можно следующими способами:

  • Продемонстрировать команде, как ее работа влияет на конечный продукт или услугу.
  • Поделиться с сотрудниками позитивным откликом от благодарных клиентов о проделанной работе.
  • Выразить признательность другим командам компании за их работу и поддержку.

Всем, кто имеет близкое отношение к университетам, очевидно, что высшее образование попало в «зону турбулентности» — штормит не на шутку. Именно сейчас важно найти точки опоры, которые позволят выработать правильную стратегию, что бы не сорваться в штопор.

Поэтому, уважаемые коллеги, ППС и УВС университетов, руководители команд, предлагаю Вам принять участие в небольшом исследовании и ответить всего на 7 вопросов (5-7 минут, главное не задумываться, а просто рефлексировать).

CC BY-NC 4.0
5 качеств идеальной эффективной команды от Google, опубликовано К ВВ, лицензия — Creative Commons Attribution-NonCommercial 4.0 International.

1 нравится это

От чего зависит эффективность команды? |

 

 

Почему умные и талантливые члены команды еще не гарантия высокой эффективности команды?

 

 

 

Традиционно считается, что лучшие команды состоят из умных и талантливых людей. Однако на практике этот тезис не всегда оправдан. В  компаниях с жестким стилем управления и развернутой системой штрафов даже самые талантливые и потенциально инициативные работники “закрываются”. “Инициатива наказуема”, “Инициатива имеет инициатора” и подобные сентенции – яркий маркер коллектива, страдающего от жесткого стиля формального лидерства и низкого уровня психологической безопасности в организации. В таких коллективах много деструкторов, мешающих эффективной командной работе.

 

Способствует росту эффективности команды тимбилдинг, при условии, что на этапе его планирования будут учтены деструкторы команды. А для этого необходима диагностика коллектива. На что следует обратить внимание на этапе планирования тимбилдинга или прокачки скиллов сотрудников команды?

 

Что, кроме компетенций сотрудников, влияет на эффективность команды? На этот вопрос искали ответ эйчары из компании Google, и, к слову сказать, нашли. В ходе проекта “Аристотель” hr-специалисты два года изучали факторы, которые имеют наибольшее влияние на продуктивность команды. В результате получилось выявить основополагающие компоненты эффективных команд.

 

В этой статье вы узнаете о них, а также о том, что делать, чтобы они появились у вас в компании. Для эффективного использования этих факторов понадобится тимбилдинг, который поможет интегрировать новую реальность в жизнь всех участников команды, а затем перенести ее уже на рабочее место. Большую эффективность имеют серии тимбилдингов, которые доводят команду до результата и корректируют путь развития, чтобы минимизировать сроки достижения уровня высокоэффективной команды, как в Google.

 

Главные компоненты эффективных команд

 

По результатам многолетних исследований М.Лосадо, Э.Хэфи, Б. Фридриксон, на продуктивность и эффективность команды влияют:

 

  • Психологическая безопасность
  • Конструктивная обратная связь
  • Коэффициент эмоций
  • Положительные эмоции
  • Понимание и дозирование негативных эмоций

Эти компоненты взаимосвязаны и требуют глубокого и правильного понимания каждого из них.

 

 

Психологическая безопасность создает пространство для креатива и экспериментов

 

По данным исследования, высокоэффективные команды фонтанируют идеями, если уверены, в том, что не будут наказаны, высмеяны или осуждены. Это называется психологической безопасностью. Осознание, что риск не приведет к наказанию, создает безопасное пространство для генерации новых идей, экспериментов и креатива. В командах с высокой психологической безопасностью участникам легко задавать неудобные вопросы, пробовать что-то новое и признавать свои ошибки. И все это без тени смущения и психологического дискомфорта. Такая атмосфера  побуждает к креативу даже сотрудников со скрытыми талантами, которые выдают нетривиальные идеи, которые могут при коллективной работе и “докрутке” могут стать гениальными решениями.

 

В то же время, даже самые талантливые и умные сотрудники “закрываются” и ничего не предлагают, не проявляют инициативу, столкнувшись с тем, что риск дело не благородное, а чреватое неприятностями. Отсутствие психологической безопасности вызывает страх оказаться в неловкой ситуации, быть непонятым, осмеянным или проигнорированным. В итоге, многие хорошие идеи из курилки так и остаются невысказанными и невоплощенными.

 

Каковы последствия?

 

Безопасность и отсутствие страха способствуют возникновению доверия, которое является неотъемлемой частью команды и одной из  основополагающих компонентов. Без психологической безопасности нет доверия, а значит и команды как таковой.

 

Что делать?

 

Создание психологической безопасности для членов команды – довольно сложная и ответственная задача лидера. Правильно выстроенная стратегия создания доверия внутри команды – залог эффективности команды.  и транслировать эту ценность должен лидер. Не столько словами, сколько своими конкретными ежедневными и последовательными действиями.

 

  1. Решайте конфликты с win-win позиции. Ищите способ взаимовыгодного разрешения конфликта.
  2. Общайтесь с сотрудниками и коллегами как с человеком, а не с позиции административного доминирования. Демонстрируйте уважение к личности, выслушайте человека. Помните, что истинный лидер умеет получать неприятную информацию, не создавая проблем тому, кто ее приносит.
  3. Просчитывайте несколько возможных реакций окружающих на ваши слова и действия. Подготовьте для каждой из них конструктивный ответ.
  4. В любой ситуации направьте усилия на поиск  решений проблемы, а не виновных и “козлов отпущения”.
  5. Запрашивайте обратную связь от команды после значимых и сложных бесед. научите сотрудников, как запрашивать и давать обратную связь
  6. Заведите командные ритуалы или традицию, когда собирается вся команда, каждый должен поделиться любыми идеями, мыслями и рассуждениями по ключевым вопросам: инновации; проблемы нашей организации; пожелания. Здесь каждый должен высказаться и быть уверенным в том, что не будет наказан за свое мнение и видение.
  7. Регулярно запускайте опрос для измерения уровня психологической безопасности.

 

Рекомендуемые вопросы о психологической безопасности команды

Не нужно давать большие опросники. Опрос внутри закрытой группы компании в соцсети вполне подойдет. 1-3 вопроса, которые могут работать как маркеры. Нужно раз в квартал запускать подобные опросы, чтобы отслеживать изменения и своевременно на них реагировать. Опрос также нужен, когда в коллективе появляются новые сотрудники. Но не сразу, а после окончания периода адаптации.

 

  • Если вы допустили ошибку, часто ли это действует вам во вред? 
  • Способны ли члены вашей команды поднимать проблемы и сложные вопросы? 
  • Люди в команде иногда отвергают других за то, что они другие? 
  • Безопасно ли рисковать в этой команде? 
  • Сложно ли попросить других членов этой команды о помощи? 
  • Будет ли кто-то в этой команде преднамеренно действовать таким образом, чтобы подорвать ваши  усилия? 
  • Оцениваются ли и используются ли ваши уникальные навыки и таланты при работе с членами этой команды? 

 

Конструктивная обратная связь делает нас лучше

Обратная связь от руководителя к команде, от команды руководителю, между членами команды и между руководителем и подчиненными – важный инструмент, который делает взаимодействие в команде более осмысленным. 

Важно, чтобы обратная связь давалась правильно. Это не значит, что в ней не должно быть негатива или позитива. Важно, чтобы обсуждались конкретные действия, проблемы и поиски решения без коннотаций в оценочной оппозиции “хороший-плохой”.

 

Как правильно давать обратную связь: общие рекомендации

Важно, чтобы обратная связь не превратилась в казнь. Это должна быть человечная беседа, направленная на поиски решения. Хорошо на практике зарекомендовала себя модель обратной связи ОРЖ. Она одинаково хороша и для похвалы, и для критики. ОРЖ включает в себя три этапа: Описание действия – Результат – Желаемый эффект.

 

ОПИСАНИЕ ДЕЙСТВИЙ  /СИТУАЦИИ

  • Кратко опишите действия команды/сотрудника, как видите их вы.  При описании постарайтесь быть максимально объективны и избегайте оценки. Описание должно содержать конкретные действия, которые совершал сотрудник/команда по анализируемому направлению. 

 

Попросите сотрудника или представителя (-ей) команды описать подробно, что он/они делали. 

 

РЕЗУЛЬТАТ

  • Опишите эффект от действий сотрудника/команды или влияния результатов работы на работу подразделения/других сотрудников.                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                          
  • Попросите сотрудника описать его видение, к чему привели совершенные действия. Могут помочь такие вопросы:

 

  • Как ты сам оцениваешь свои действий/ свои результаты? Как ты думаешь на что они повлияли / к чему они привели?

 

ЖЕЛАЕМЫЙ РЕЗУЛЬТАТ

 

  • Опишите  свое видение желаемого результата и действий, которых ожидали вы. Предложите собеседнику подумать над тем, как можно исправить ситуацию или поделиться планом дальнейших действий. Порассуждайте вместе, какого результата в этой ситуации можно было действительно достичь. Что для этого нужно было бы сделать?                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                     
  • Подведите итог беседы. Резюмируйте, что хорошего было сделано, на решении какой проблемы нужно сосредоточиться сейчас, какие свои идеи по решению проблемы сотруднику надо развить. Поставьте цель с обозначением сроков: когда и чего вы ждете от сотрудника. Поинтересуйтесь, какие вопросы есть у сотрудника в данный момент, осталось ли что-то непонятно. При необходимости уточните эти моменты.

 

 

Коэффициент позитивности – соотношение позитива и негатива

 

Позитивное мышление членов команды – залог ее эффективности. Однако сегодня, особенно в России понятие позитивности вызывает отторжение и неприятие. Это во многом связано с неправильным пониманием этого понятия. Позитивность мышления не значит отрицание существующих проблем. Позитивное мышление направлено на  поиск эффективных решений в любой ситуации. 

 

Коэффициент позитивности, при котором человек начинает испытывать счастье три к одному. Что это значит? Нет, не надо делать все за один раз. Но всегда ищите возможность, когда можно сказать, что сего ваш сотрудник сделал что-то лучше, чем кто-то, или повысил свои показатели в сравнении с прошлой неделей. Трижды в день хвалите своих сотрудников и давайте им регулярное ощущение роста. Тогда они начнут ощущать, как растут над собой, а это чувство окрыляет и поощряет мыслительный процесс, мотивирует становиться ещё лучше. Не нужно бояться перехвалить. Нужно делать это аккуратно и точечно. Вы и и сами начнете замечать, что микродостижения – это кирпичики больших достижений имя которым успех всей команды.

 

Положительные эмоции

 

Положительные эмоции, как уже доказали ученые, способствуют физическому здоровью и развитию интеллекта. В хорошем настроении человек способен творить, находить оптимальные решения, эффективно коммуницировать и работать быстрее.

 

Именно по этой причине так важно создать условия, при которых у сотрудников будет возможность поднять себе настроение, разрядить обстановку. Поход в фитнес-зал, несколько минут релаксации, чашка кофе с печеньками или возможность посмеяться с новых анекдотов – все это способствует поддержанию или проявлению положительных эмоций.

 

Неожиданная искренняя похвала, вовремя сказанный комплимент или к слову пришедшийся анекдот – все это создает дружественную атмосферу позитивности.

 

Негативные эмоции помогают извлечь урок и стать лучше

 

Считаете, что все вышесказанное может превратить в балаган работу? Это не так. Без негативных эмоций положительные моменты теряют свою ценность. Страх, волнение, огорчение и разочарование – все это неотъемлемые спутники рабочих моментов. Без них невозможно обойтись, ведь они помогают сделать работу команды лучше и эффективнее. Страх подвести команду, страх неверно сделать расчеты и завалить проект, разочарование от неоправданных надежд на риск – все это негативные эмоции. Они совершенно естественные и не нужно отрицать  их или игнорировать. Более того, в условиях психологической безопасности об этом можно смело говорить и делиться этими эмоциями с командой. Когда сотрудник предлагает нестандарное решение и говорит о страхе, что риск велик, но если все получится, то выигрыш того стоит есть смысл это обсудить и найти пути решения проблем, взвесить за и против предлоожения и при сообща принять осознанное решения идти на риск или нет. Говоря о разочаровании от предпринятых действий для оптимизации сотрудник может поднять болезненную тему существующих в организации проблем, но обговаривая это можно найти решение. 

 

Во многих компаниях с модной псевдопозитивностью мышления считается моветоном говорить о проблемах, ведь это не позитивно. Однако замалчивание и игнорирование негативных моментов превращает их в лавину негатива, с которой невозможно будет справиться.

 

Важно, чтобы негативные эмоции были конструктивны и побуждали к поиску решений, а не деструктивному поиску крайних.

 

Как видите, психологический климат и эмоциональный фон внутри организации формируют неотъемлемое качество команды – доверие. В совокупности эти факторы создают благоприятный фон для раскрытия талантов сотрудников. Благоприятный фон способствует формированию эффективной команды.

 

Хотите узнать, каких факторов для построения высокоэффективной команды не хватает вашему коллективу? Закажите диагностику коллектива, чтобы узнать обо всех проблемах, связанных с эффективностью вашей команды и способах их решения с помощью тимбилдинга.

 

Искренне ваш,

Тим Тимыч

Консультант проекта Новая Реальность

3 качества хорошего командного игрока (и как их отыскать)

Скорее всего, вам уже приходилось собеседовать (и, возможно, нанимать) людей, которые не слишком хорошо ладили с окружающими. Люди, которые не умеют работать в команде, определенно подходят для некоторых должностей, но если это не ваш случай, одна кадровая ошибка обойдется вам очень и очень дорого.

В книге «Идеальный командный игрок. Как распознать и развить три ключевые качества» Патрик Ленсиони описывает черты характера, которыми обладают хорошие командные игроки. Ленсиони утверждает, что они представляют куда большую ценность, чем технические навыки. Вот эти черты:

  • Скромность = меньше думать о себе, больше о других
  • Жажда действий = активно двигаться к цели
  • Ум = обладать эмоциональным интеллектом (правильно взаимодействовать с окружающими)

На конференции SHRM 2017 Ленсиони собщил, что для того, чтобы нанимать командных игроков, необходимо искать кандидатов, которые обладают такими качествами, как скромность, жажда действий и ум. Кандидат, обладающий одним или двумя качествами из трех, не приносит пользы команде, а иногда и вредит ей.

Давайте подробнее рассмотрим все эти качества и узнаем, чем они так хороши в совокупности, а затем обсудим, как обнаружить их в кандидатах.

Почему не стоит нанимать кандидатов с одним качеством из трех

Разумеется, найти кандидата с одним из трех указанных качеств гораздо проще, но в большинстве случаев это не приводит к желаемым результатам.

Скромный кандидат — пешка в чужой игре

Считается, что скромность — это умение «меньше думать о себе, больше о других». Скромные кандидаты — полная противоположность тех, кто ведет себя нагло и эгоистично и устанавливает свои законы, невзирая на мнение окружающих. Скромные сотрудники часто помогают коллегам и не хвастаются своими личными успехами.

Ленсиони подчеркивает, что скромность — это самое важное из трех перечисленных им качеств, но далеко не единственное, которое стоит искать в командных игроках. Сама по себе скромность иногда нежелательна.

Например, скромный кандидат без жажды действий и эмоционального интеллекта легко попадает под чужое влияние. Ленсиони называет таких людей «пешками» и отмечает, что они, как правило, сокращают общий потенциал всей команды.

Кандидат с жаждой действий — бульдозер

По словам Ленсиони, любой командный игрок должен обладать жаждой действий, чтобы двигаться вперед. Это работяги, которые не только выкладываются на 100% сами, но и мотивируют других членов команды.

Владелец Hyacinth Marketing Майкл О’Доннел утверждает, что всегда отдает предпочтение активным людям. «Если у меня есть выбор между опытным специалистом и молодым человеком, в котором кипит жажда действий, я всегда выбираю второй вариант. Такие люди сделают все, что угодно, чтобы достичь успеха и принести пользу компании», — говорит О’Доннел.

Но жажда действий — это еще не все. Если такой человек не обладает еще и скромностью, он просто не сможет ни с кем ужиться. Он, словно бульдозер, будет расталкивать других, подрывая их стремление к успеху, и в конечном итоге вся затея рухнет.

Кандидат с высоким уровнем эмоционального интеллекта — обольститель

Кандидаты с высоким уровнем эмоционального интеллекта умеют обращаться с другими людьми. Эмоциональный интеллект дает массу преимуществ, включая умение сочувствовать другим людям и проявлять рациональный подход в процессе коллективного решения проблем.

В интервью для Forbes Ленсиони отмечает, что кандидаты с высоким уровнем эмоционального интеллекта «понимают динамику группы, а потому говорят и делают то, что идет на пользу всем». Будучи частью команды, такие люди легко налаживают контакты и выстраивают взаимоотношения.

К сожалению, их умение быстро завоевывать окружающих и очаровывать всех и каждого распространяется и на тех, кто проводит собеседования. Если вы будете нанимать обаятельных людей, ваша команда вообще не сможет работать. Все будут бездельничать, зная, что это сойдет им с рук.

Два качества из трех — уже хорошо, но все же недостаточно

Вам кажется, что вы будете искать кандидата с тремя вышеперечисленными качествами до конца времен? Хорошие новости — в некоторых случаях вполне можно ограничиться двумя. Ленсиони описывает этих людей так.

Скромность + жажда действий = случайные ошибки

Скромные кандидаты с жаждой действий, но без эмоционального интеллекта обладают определенным потенциалом для достижения успеха. Их основной недостаток заключается в том, что иногда они высказывают свои мысли, не обдумав их как следует. Кроме того, они чаще совершают ошибки, но, по крайней мере, у них хватает смелости это признать. Вы вполне можете нанимать таких людей, если вы готовы заниматься развитием их эмоционального интеллекта.

Скромность + эмоциональный интеллект = милый лентяй

С другой стороны, скромные кандидаты с высоким уровнем эмоционального интеллекта, но без жажды действий чаще оказываются бездельниками. Разумеется, с ними приятно общаться, и они заботятся о своих коллегах, но результаты их работы, как правило, неутешительны. Если вы не сможете правильно мотивировать таких людей, в долгосрочной перспективе всю команду ожидает неминуемый крах. Другим членам команды придется делать за лентяев их работу, а это, как известно, не слишком хорошо сказывается на атмосфере в коллективе.

Жажда действий + эмоциональный интеллект = искусный политик

По словам Ленсиони, это очень опасная комбинация качеств. Представьте себе какого-нибудь известного политика. Это опытный человек, который знает, чего он хочет, и ради этого готов вонзить нож в спину первому, кто встанет у него на пути. В хорошей команде нет места таким людям, поэтому вам не стоит их нанимать.

В конечном итоге, идти на уступки совсем не обязательно. Если вы хотите заполучить в свою команду достойного игрока, ищите человека, который обладает тремя качествами сразу.

Как привлечь скромных людей с жаждой действий и высоким уровнем эмоционального интеллекта?

Прежде всего, вам стоит изменить рекрутинговый процесс и обращать внимание не на технические навыки, а на черты характера кандидатов. Даже NFL понимает всю важность такого подхода. В конце концов, деструктивная личность может помешать команде реализовать свой потенциал или попросту уничтожить ее.

Вот что нужно сделать:

  • Организуйте собеседование так, чтобы оценить истинную личность кандидата. Если у вас есть возможность, назначайте встречу за пределами офиса, чтобы увидеть, как соискатель ведет себя в реальном мире. В частности, Ленсиони советует сыграть с ним футбол или отправиться за покупками. Генеральный директор Charles Schwab Уолт Беттингер зовет каждого кандидата в ресторан и подговаривает официанта подать ему не то блюдо, а потом оценивает, как кандидат реагирует на ошибки других людей. Разумеется, те, кто начинает ругаться и злиться, немедленно получают отказ.
  • Не проводите разрозненные собеседования. Если вы все же предпочитаете говорить с кандидатами в офисе, не стоит проводить разрозненные собеседования. К примеру, если соискатель должен пообщаться с несколькими представителями вашей компании, все эти люди должны общаться между собой, делиться наблюдениями и уделять внимание проблемным областям. Кроме того, вы можете проводить групповые собеседования, чтобы исключить возможные недопонимания. В конце концов, один человек может заметить то, что не замечают другие.
  • Добивайтесь точных ответов. Ленсиони является сторонником бесед в стиле сериала «Закон и порядок» и советует в открытую допрашивать кандидатов. Если собеседник пытается уйти от вопроса, спрашивайте снова и снова, пока не получите ответ. Если вам кажется, что кандидат что-то скрывает, скорее всего, так и есть. Не отказывайтесь от своих подозрений, ведите разговор в нужное русло, используя различные формулировки. К примеру, если кандидат дал расплывчатое описание того, как он справляется с конфликтами, спросите считают ли его злопамятным его друзья. Если же кандидат ответит на подобное давление агрессией, это тоже многое о нем расскажет.
  • Пугайте кандидатов искренностью. Если вам непонятно, насколько активен сидящий перед вами человек, попробуйте припугнуть его своей искренностью. Расскажите о том, как вам важен энтузиазм сотрудников, и о том, что те, кто не проявляет энтузиазма, не приживаются в вашем коллективе. Это даст вашему кандидату путь к отступлению и, возможно, сэкономит вам немало времени и денег.
  • Найдите способ определить, соответствуют ли ценности кандидата ценностям вашей компании. Ленсиони приводит в пример Southwest Airlines, которая проверяла пилотов на наличие чувства юмора, предлагая им прямо на собеседовании примерить шорты цвета хаки (ранее эта одежда была частью униформы). Некоторые считали, что их разыгрывают, и отказывались, а некоторые охотно принимали вызов и в конечном счете получали предложения.

Эти небольшие изменения в рекрутинговом процессе помогут вам нанять людей, способных усилить ваш коллектив и повысить суммарную продуктивность работы. Такие люди, скорее всего, найдут общий язык с коллегами, и вы создадите прочную и успешную команду.

linkedin.com, перевод: Айрапетова Ольга

Урок 1. Навыки командного игрока

Одна из ключевых идей командообразования заключается в овладении базовыми навыками командного игрока. Умение работать в коллективе, и тем более в команде с коллегами и партнерами самым прямым образом влияет на успех всего предприятия. Будучи эффективным командным игроком, вы сможете занять достойное место в команде, заслужить авторитет и уважение окружающих.

Но и навыки командного игрока могут быть разными. Есть те, которые пригодятся рядовому члену коллектива, а есть такие, которыми должен обладать руководитель. Но последний в свою очередь обязан овладеть и теми и другими. В этом уроке мы рассмотрим умения, требования и компетенции, необходимые в обоих случаях.

Содержание:

Навыки командной игры для рядового игрока

Работа в команде требует от человека наличия достаточно большого количества специфических навыков. Учитывая объем материала, расскажем о них в сжатой форме с указанием самого главного.

Итак, чтобы быть полезным, важным и ценным игроком, развивайте следующие компетенции:

1

С энтузиазмом беритесь за мелочи

Командный игрок никогда не оставит кулер без воды, допив последний стаканчик, никогда не оставит принтер или копир без бумаги, если она закончилась. Такого человека коллеги не будут считать «своим». Если ваши товарищи не могут на вас положиться даже в таких мелочах, что уж говорить о серьезных проектах и задачах. Чтобы заслужить репутацию командного игрока, даже самые, казалось бы, незначительные дела, например, по офису должны иметь для вас значение.

2

Будьте любопытным

Естественно, имеется в виду здоровая любознательность. Это значит, что когда смысл какого-то вопроса не лежит на поверхности, всегда нужно задавать вопросы, чтобы до него добраться, и стремиться к конструктивному диалогу с любым собеседником. Данное качество нельзя путать с выуживанием сведений и назойливостью, т.к. они лишь мешают в работе и жизни, создавая бессмысленные преграды. Любопытство означает постоянный интерес к недостающей информации и пополнение своих знаний для последующего практического применения.

3

Будьте надежным

Надежность – одно из наиболее важных качеств любого командного игрока и члена коллектива. Если на вас можно рассчитывать, если вы обязательны и пунктуальны, вас будут ценить, как ключевого игрока. Старайтесь всегда укладываться в сроки и вовремя заканчивать работу. Последовательность, надежность и компетентность гарантируют вам расположение окружающих, коллег и руководителей. На вас должны без опаски рассчитывать точно так же, как вы рассчитываете на любого другого члена команды, всегда выполняющего свои обязательства и держащего слово.

4

Будьте гибким

В достижении личных и командных целей всегда нужно проявлять гибкость. В случаях, когда требуется решить незапланированную срочную задачу, прийти пораньше в офис или, наоборот, остаться до глубокой ночи, не нужно этому противиться и воспринимать в штыки. Даже если это мешает вашим планам, иногда полезно жертвовать ими ради общего блага. Это покажет вашу верность команде и командным целям. Изменения в условиях работы – норма, а иногда даже и суть командной деятельности. Хороший командный игрок алертен и легко адаптируется к меняющимся обстоятельствам. Здесь нет места жалобам, унынию и распространению негатива. Психологическая гибкость – залог успеха в любой коллективной работе.

5

Вносите разнообразие

Рабочая атмосфера, планы, задачи, дедлайны, стрессы и большие нагрузки – это факторы, зачастую не позволяющие найти время и силы на банальное налаживание контакта с другими членами команды. Используйте любую свободную минуту, обеденный перерыв, поездку в лифте для неформального общения с коллегами. Так вы сможете вывести отношения на более высокий уровень. Главное – проявляйте инициативу.

6

Узнавайте коллег

Чем лучше вы будете знать партнеров по команде, тем лучше будут ваши отношения и тем более сплоченным будет коллектив. Кроме того, тесный контакт с коллегами обеспечит постоянную взаимовыручку. К примеру, если вдруг вашему напарнику нужно срочно уехать по семейным обстоятельствам, вы можете предложить ему закончить отчет за него. В дальнейшем и к вам отношение будет подобающим.

7

Уважайте коллег

В любой эффективной команде все уважают друг друга. Уважение предполагает вежливое и обходительное отношение к окружающим, причем это отношение должно быть не только постоянным, но еще и искренним. В дополнение к уважению командный игрок должен демонстрировать понимание, поддержку и готовность прийти на помощь. Не должно быть никаких условий, при которых вы ведете себя иначе. Даже в острых и конфликтных ситуациях нельзя забывать об уважении личности, работы и позиции другого человека.

8

Помогайте конструктивно

В случае возникновения у коллег проблем, связанных с проектами, клиентами, планами и т.д. предлагайте только конструктивные варианты их решения. Даже если ваши познания в теме глубоки, не демонстрируйте своего превосходства, а давайте только ту информацию, которая поможет получить гарантированный результат. Это качество будет говорить о вас, как о ценном члене команды. Стоит заметить также, что хороший командный игрок охотно делится с членами коллектива тем, что знает и умеет. О любых интересных задумках он по собственной инициативе информирует каждого, кто причастен к делу.

9

Слушайте и слышьте

Командный игрок – это человек, налаживающий взаимодействие с другими членами команды посредством своего умения слушать и слышать. Культивируйте в себе способность прислушиваться к мнениям и позициям окружающих, независимо от того, разделяете вы их или нет. Помните: каждый хочет, чтобы его услышали и поняли. Давайте людям такую возможность, и уважение к вам будет расти с каждым днем. Но навык активного слушания требует внимания и развития (почитайте об этом здесь), что предполагает принятие сторонних идей, вникание в их суть, а также критическую оценку.

10

Участвуйте в корпоративной жизни

По большей части этот совет относится к совещаниям, групповым встречам, брифингам и т.д. В процессе любого такого события проявляйте активность, смело высказывайте свои предложения, замечания и идеи. Озвучивание мыслей скажет о вас как об активном помощнике, игроке, интересующемся жизнью команды, человеке, готовом принимать решения и брать за них ответственность. К любому мероприятию нужно готовиться, в любом обсуждении – обязательно принимать участие. Эффективный член команды всегда рассуждает с позиции «А что конкретно я могу сделать для успеха моей команды?» и действует соответствующим образом.

11

Решайте проблемы

Работать в команде – это значит быть готовым к решению различного рода проблем и поиску выхода из сложных ситуаций. Важнейшее качество командного игрока – не передавать ответственность кому-либо в надежде, что он решит вопрос, а самому делать все возможное для его решения и для поддержки партнеров. Но и кооперацией пренебрегать не следует, ведь достойного результата порой можно достичь только общими усилиями. Эффективный игрок берет во внимание различия в стилях работы, мнениях и характерах, и уже на основе этого вырабатывает собственные методы сотрудничества.

12

Будьте проще

В коллективной работе нередки ситуации, когда люди чувствуют несправедливость по отношению к себе, отчего начинают заниматься саможалением, обижаются, теряют уверенность в себе. Командный игрок всегда старается быть проще и ничего не принимать лично на свой счет. Лучший вариант в любой непонятной и неприятной ситуации – признать то, что есть вещи, которые от вас не зависят, и если кто-то в чем-то вас упрекает, это ради блага команды, а не для того чтобы вас оскорбить или задеть. Сюда же относится и умение адекватно воспринимать критику – при правильном подходе из нее можно извлечь немало пользы для себя.

13

Поддерживайте моральный дух

Работать в команде значит поддерживать позитивный настрой в коллективе и культивировать благоприятную атмосферу, а также всегда открыто подмечать успехи своих коллег. Несмотря на то, что подобные задачи касаются и лидера команды (в том числе и неформального), рядовой игрок тоже должен их выполнять. Команда же в свою очередь будет отвечать взаимностью человеку, которому не все равно, что творится внутри коллектива. От психологического микроклимата в команде напрямую зависят ее результаты и достижение целей.

14

Ориентируйтесь на конечный результат

Чтобы заслужить репутацию ценного члена коллектива и вместе с этим помочь себе и команде достичь целей, необходимо обладать стратегическим мышлением. При выполнении любых действий нужно держать в сознании конечную цель – то, ради чего затеяно то или иное предприятие. Только четкие ориентиры в виде конкретного результата помогут подняться на новый уровень и преодолеть любые сложности и преграды на пути. Стремитесь формировать объективный взгляд на вещи и расширять свое видение, чтобы наблюдать картину в целом и контролировать свой прогресс.

15

Будьте преданны команде

Сильный командный игрок никогда не будет равнодушен к своей работе, команде и ее деятельности. Он всей душой радеет и заботится обо всем этом, и это отношение постоянно. Будучи полноценным членом коллектива, стремитесь делать все, что от вас зависит, для достижения успеха, требуя того же самого от своих коллег. Не важно, какой у вас характер, лидер вы, заводила или любитель поразмышлять в одиночестве, ни в коем случае нельзя оставаться пассивным. Вас должно заботить то, что делает ваша команда, вам нужно самоотверженно вкладывать свою лепту на благо процесса, вас не должны подгонять и уж тем более заставлять работать.

Верность команде является, пожалуй, одним из самых серьезных и важных качеств командного игрока. Стремитесь смотреть на свои действия с позиции эффективности для всего коллектива, и немедленно их корректировать в случае необходимости. Только ваш личный вклад позволит команде одержать победу. И именно эта победа должна заряжать вас энергией и мотивировать на максимально активные и продуктивные действия. Эффективный командный игрок понимает это, и использует это «топливо» настолько, насколько это возможно.

Подытоживая первый раздел урока, отметим, что для достижения действительно серьезных результатов команда должна состоять из сильных игроков, и не испытывать в них дефицита. Эксперты и специалисты по командообразованию время от времени расходятся во мнениях по поводу качеств командного игрока, однако мы постарались подойти к этому вопросу комплексно, осветив наиболее, на наш взгляд, важные из них. Теперь у вас есть ясное представление о том, кто есть идеальный командный игрок.

Но, как и следует полагать, командообразрвание включает в себя не только формирование навыков, компетенций и качеств, необходимых обычному игроку, но также и тех, которые нужны лидеру или руководителю команды. Эта должность, а точнее – позиция – более ответственна, ведь приходится быть стержнем коллектива и его опорой, приходится управлять людьми и быть примером того, каким должен быть командный игрок.

Навыки командной игры для руководителя

По аналогии с предыдущим разделом мы представим основную информацию о навыках, необходимых руководителю команды.

1

Будьте примером для команды

Есть две манеры поведения руководителя: первая заключается в том, что руководитель жалуется на непрофессионализм других членов команды и предъявляет к ним бесконечные претензии. Эта манера крайне неэффективна и ущербна. Вторая же как раз для нас с вами. Суть ее состоит в том, что руководитель перестает быть «жертвой», берет бразды контроля в свои руки и становится примером для всех остальных.

Работать в команде и быть в ней лидером означает то, что вы берете на себя обязательства и работает с такой силой и упорством, с какими только можете. Ежедневно демонстрируя команде свои лучшие качества и энтузиазм, вы повысите и свои собственные стандарты, и завоюете авторитет – станете тем, к кому будут прислушиваться и на кого ровняться.

Ко всему прочему у вас появится и право требовать от других того, что делаете вы сами. А это станет для ваших подопечных дополнительной мотивацией к развитию, личностному и профессиональному росту. Помните, что люди уважают, любят и ценят сильных людей, и вы всегда должны быть сильнее остальных.

2

Делитесь с командой энергией

Как вы и сами знаете, эмоции очень легко передаются от одного человека другому. Возьмите это удивительное свойство на вооружение и старайтесь пребывать только в хорошем настроении и бодром расположении духа. Не взаимодействуйте с коллегами в негативном настрое. Позитивные эмоции будут подпитывать вашу команду энергией и энтузиазмом. Вспоминайте о боевом духе – он эффективен не только во время военных действий, но и в работе и обычной жизни.

Если по какой-то причине приходится общаться с командой, будучи не в духе, во-первых, не срывайте зло на других. Во-вторых, говорите себе, что непричастные к вашему плохому настроению люди не должны испытывать дискомфорт при общении с вами. И, в-третьих, поскорее берите небольшой тайм-аут хотя бы на пятиминутное пребывание в одиночестве для расслабления и восстановления сил.

Есть еще одна полезная установка – возьмите ее на заметку. Звучит она так: «Плохое настроение и все проблемы оставляйте дома или где-то вне своей команды». Это действительно эффективный подход, а если превратить его в аффирмацию, совсем скоро быть на позитиве всегда, когда приходится работать, станет для вас совершенно естественным.

3

Помогайте команде

Работа в коллективе, как мы уже говорили, – это взаимопомощь. Но когда вы лидер, вы должны не просто помогать время от времени тому, кто столкнулся с затруднениями. Ваша задача – постоянно «мониторить», что происходит в команде, на каких стадиях находится выполнение разных задач, кто какого прогресса достиг. Одновременно с этим нужно давать указания членам команды и помогать в решении проблем (но и делать чужую работу не надо; нужно лишь направлять действия людей).

Обращайте внимание и на настроение и эмоциональное состояние своих людей. Проблемы в жизни могут быть у каждого, и умение подбодрить, поддержать и дать дельный совет дорого стоит (без навязчивости, естественно). Работайте над своими коммуникационными навыками, учитесь искать подход к разным людям, совершенствуйте свои умения и помогайте тому, кому приходится нелегко.

4

Взаимодействуйте с командой

В практике тимбилдинга и управления командой упор всегда ставится на хорошие взаимоотношения. Для создания и поддержания грамотной работы коллектива они могут послужить прочным фундаментом.

Время, проводимое с членами команды, нужно тратить не только на работу и решение сопутствующих вопросов, но и на выстраивание контактов, дружеское или хотя бы приятельское общение, поиск точек соприкосновения.

Даже если вы умнее всех, кто в вашей команде, без взаимопонимания не будет продуктивной игры. Иногда самые банальные вопросы типа «Как дела?», «Что нового?», «Как отдохнул?» могут придать человеку сил и желания работать с удовольствием.

Взаимодействуйте с командой на разных уровнях: от делового и рабочего до дружеского и раскрепощенного. Когда не будет напряжения, не будет и недопонимания. А при всеобщем понимании достигается эффект синергии, и десять человек могут сделать то, что под силу лишь пятидесяти.

5

Не расслабляйте команду

Ошибки свойственны всем людям. Пусть ваши подопечные не боятся их совершать под страхом серьезной взбучки. Но и спускать с рук ничего не следует. Ваши игроки должны уметь нести ответственность за свои действия. Наказание же может быть выражено в форме предупреждения, воспитательной беседы или штрафа. Ради интереса можно даже придумать карточки аналогичные футбольным.

Перегибать палку с дисциплиной тоже не стоит. Если ваша команда будет похожа на роту солдат-новобранцев, а вы – на брызжущего слюной сержанта, успех командной работы будет под большим сомнением. Чрезмерное давление, стресс, эмоциональный дискомфорт могут сгубить на корню самые многообещающие начинания.

6

Позволяйте команде критиковать

Критика всегда должна восприниматься как еще одна возможность стать лучше. Эффективная работа с критикой – это поведение взрослого, серьезного и умного человека. Она позволяет быть открытым для новых возможностей, идей и альтернатив. Если команда единогласно заявляет, что вы в чем-то не правы, к этому стоит прислушаться. Собственно, этот подход эффективен и в обычной жизни.

Если приходиться критиковать самому, делайте это так, чтобы не задеть чувств другого человека. Он должен понять, что вы хотите, чтобы он рос и развивался, а не стремитесь побольнее уколоть. Вежливость, обоснованность, тактичность, в некоторых случаях даже интимность – вот основные черты конструктивной критики.

7

Культивируйте доверие внутри команды

Эффективная работа в коллективе невозможно без доверия. В противном случае в команде будет царить угнетающая атмосфера, члены команды не будут верить друг другу, каждый будет друг друга в чем-то подозревать. Это в свою очередь породит беспомощность и хаос внутри организма, называемого командой.

Чтобы избежать любых негативных последствий старайтесь доверять своим людям, рассказывать что-то личное, беседовать по душам. И сами будьте готовы в любой момент выслушать и прийти на помощь. Хорошую команду можно смело назвать семьей, между членами которой выстроены доверительные, надежные, честные и открытые взаимоотношения.

8

Ставьте команду на первое место

Профессиональный руководитель и авторитетный лидер – этот человек, ставящий команду во главе угла в любой ситуаций. Личная выгода, эгоизм, эгоцентризм, понятия «себе» и «для себя» отходят на последний план. Лучше всего вообще забыть о них раз и навсегда. Работа в команде – это упорный труд, постоянное саморазвитие и развитие коллег.

Не бывает идеальных людей, но бывают идеальные команды. Всегда помните об этом и имейте в виду, что без команды вы вряд ли достигнете тех успехов, к которым стремитесь. Большие планы, серьезные цели, сумасшедшие проекты – все это может быть реализовано лишь командой, но не одним человеком. Даже самые успешные и именитые бизнесмены, политики, ученые и спортсмены работают в команде.

Эффективная команда – это залог успеха любого начинания. Будучи уникальным организмом, она способна принимать правильные решения и решать поставленные задачи. В действительности не имеет значения, являетесь вы лидером и руководителем или просто командным игроком, формирование нужных качеств играет основополагающую роль в деятельности любого человека, работающего в группе людей и стремящегося к улучшению своих личностных и профессиональных навыков.

Учитывая то, что во всех наших курсах мы стремимся делать упор на практику, не стало исключением и командообразование. Тренинг поможет вам в изучении всех тонкостей этого процесса, и уже сейчас мы предлагаем вам оценить свои способности к работе в команде.

Готовы ли вы работать в команде

Чтобы лучше понять, обладаете ли вы навыками и компетенциями, необходимыми в тимбилдинге, а также разобраться в том, над чем стоит поработать, критически оцените себя, пройдя небольшой занятный тест. По его результатам вы сможете определить, насколько грамотно вы работаете в коллективе, что для вас лучше – одиночная или командная игра, насколько вы хороши в качестве исполнителя. Заметим, что тест взят из сборника психологических тестов Златы Королевой «Говорящий рисунок. 100 графических тестов».

Вам нужно посмотреть на графическую композицию, расположенную ниже. Она состоит из ряда геометрических элементов. Распечатайте или срисуйте картинку и закрасьте целую фигуру, один или несколько элементов таким образом, чтобы композиция оказалась законченной.

Графическая композиция

Каждая фигура этой композиции символизирует конкретное личностное качество. После того как вы закрасили элементы картинки можно переходить к расшифровке:

  • Круг. Символ коммуникабельности, умения сглаживать острые углы и способности идти на компромисс. Человека, закрасившего только круг, можно охарактеризовать как идеального подчиненного и прекрасного исполнителя. Он способен работать в команде и находить общий язык с каждым ее членом.
  • Квадрат. Символ принципиальности, твердости, способности принимать решения и умения настоять на своем. Человека, закрасившего только квадрат, можно охарактеризовать как личность, способную выполнять самые тяжелые задачи и доводить до конца начатые дела. Он прилежен, исполнителен, трудолюбив и может быть лидером в команде.
  • Овал. Символ гибкости мышления, умения определять новые веяния и тенденции, аналитических способностей и инициативности. Человека, закрасившего только овал, можно охарактеризовать как члена команды, желающего быть в ней лидером. Роль рядового исполнителя ему не подходит, т.к. он стремится быть первым, чему во много способствуют его личные качества и навыки.
  • Клякса. Символ креативности, творческого начала, стремления ломать стереотипы, расширять границы и создавать нечто новое. Человека, закрасившего только кляксу, можно охарактеризовать как бунтаря и в некотором смысле даже выскочку. Работа в команде подойдет ему лишь в том случае, если ее руководитель заслужит его искреннее уважение и восхищение. Этот человек не признает авторитетов и предпочитает сам устанавливать правила.
  • Прямоугольник. Символ коллектива. Если при закрашивании человек закрасил одну, несколько или все фигуры так, что закрашенные области оказались внутри прямоугольника, а незакрашенные – вне его, это говорит о его желании работать в команде и ощущении комфорта в группе людей. Но такой человек вполне может работать и сам. Если же закрашенным оказался весь прямоугольник, а фигуры, которые на него «наползают», остались незакрашенными, это свидетельствует о низком уровне инициативности и самостоятельность. Работа в коллективе для такого человека – единственный приемлемый вариант, т.к. ему нужно четкое руководство.

Естественно, данный тест нельзя оценивать как истину высшей инстанции, однако в общих чертах проанализировать свой потенциал можно. В дополнение к нему мы рекомендуем вам прочитать нашу статью о командных ролях и пройти тест на командные роли.

Все, о чем мы поговорили в первом уроке, должно сформировать у вас объективное представление о качествах и навыках хорошего командного игрока. Ответственность, серьезный подход к делу, исполнительность, положительный настрой, целеустремленность и понимание того, что успех команды важнее любого индивидуального достижения – это качества, которые вы должны всячески развивать и культивировать. Именно их наличие определяет «пробу» члена коллектива.

Но в реальных условиях успешная командная работа никогда не происходит сама по себе, если нет грамотного тимбилдинга и целенаправленных усилий. Есть огромное количество случаев, когда возникают проблемы и внештатные ситуации. К примеру, между разными людьми могут возникать конфликты и недомолвки, кто-то может начать перетягивать одеяло на себя и бороться за власть и авторитет. Иногда команда просто не может прийти к одному решению, несмотря на ясность целей, наличие хорошего лидера и опытных специалистов. По этим и многим другим причинам нужно разбираться и в остальных тонкостях командообразования.

Во втором уроке мы более детально расскажем о том, что значит строить команду и что подразумевает командная работа. Вы узнаете, как правильно формировать, управлять и обновлять команду, а также что делать, если коллективная деятельность становится неэффективной.

Хотите проверить свои знания?

Если вы хотите проверить свои теоретические знания по теме курса и понять, насколько он вам подходит, можете пройти наш тест. В каждом вопросе правильным может быть только 1 вариант. После выбора вами одного из вариантов, система автоматически переходит к следующему вопросу.

Графическая композицияКирилл Ногалес

Как оценить деятельность команды?

Умение слушать и слышать других гораздо важнее умения использовать собственные знания, а умение задавать правильные вопросы гораздо важнее умения давать прямые и четкие указания. Внутрикомандная эффективность основана на эмоциональном интеллекте членов команды и нескольких других конкретных нормах. Кратко охарактеризуем эти критерии.

Понятие «интеллект» (от лат. intellectus — разумение, понимание, постижение) не имеет однозначного определения, однако признано, что присущий каждому человеку уровень способности пользоваться мыслительными операциями — одна из основополагающих характеристик интеллекта.

Людям творческим, как считают психологи, свойственно дивергентное мышление: осуществляется «веерообразный» поиск решения, что позволяет им найти весьма необычное решение проблемы или предложить множество решений там, где обычный человек может придумать лишь одно или два решения.

Еще в 1912 г. немецкий психолог Вильям Штерн предложил измерять интеллектуальные способности человека с помощью теперь уже широко известного коэффициента IQ. Спустя 83 года Даниел Гоулман произвел настоящий фурор, заявив, что более важную роль, чем IQ, играет коэффициент EQ — эмоциональный показатель интеллекта, поскольку контроль над собственными эмоциями и способность правильно воспринимать чужие чувства характеризуют интеллект точнее, чем способность логически мыслить. Согласно его исследованиям (1998) для эффективности управленческой работы EQ имеет решающее значение — ее успех на 85% определяется этим коэффициентом и только на 15% он определяется с помощью IQ.

Сопоставление зон влияния EQ и IQ приведено в таблице.

Таблица. Зоны влияния EQ и IQ

IQ

EQ

Правда

Вера

Факты

Чувства

Контракты

Контакты

Закон

Справедливость

Советы себе

Осознанность других

Свои выводы

Понимание других

Свои знания

Выражение других

Говорить

Спрашивать

Толкать

Тянуть

В исследовании Гоулмана подтвердилась мысль о том, что умение слушать и слышать других гораздо важнее умения использовать собственные знания, а умение задавать правильные вопросы гораздо важнее умения давать прямые и четкие указания.

Даниел Гоулман, Ричард Бояцис и Энни Макки утверждают, что понимание роли эмоций в коллективе отличают успешных лидеров от «середнячков» и многие ошибочно воспринимают эмоции как нечто сугубо личное и не поддающееся измерению.

Эмоциональное лидерство мотивирует членов команды и поддерживает в них преданность делу и добросовестное отношение к сотрудничеству. Основанное на управлении по слабым сигналам, улавливаемым эмоциональным лидером, лидерство укрепляет, а не разрушает сплоченность соратников.

Без сомнения, «звездность» лидера и широкий кругозор сопутствуют друг другу. Но при определении соотношения между специальными знаниями и когнитивными способностями лидеров, с одной стороны, и их эмоциональным интеллектом — с другой, установлено, что чем выше был ранг руководителя, тем больше эмоционального интеллекта заложено в фундамент успеха.

Исследования специалистов свидетельствуют о том, что любая группа, даже та, в которой работают поистине выдающиеся профессионалы, будет принимать неадекватные решения, если она разобщена из-за ссор, личного соперничества или амбиций, т.е. группы работают лучше одиночек только тогда, когда демонстрируют высокий эмоциональный интеллект.

Эмоции заразительны. Особенно члены команды внимательно следят за чувствами и поведением своего лидера, поскольку именно руководитель команды задает тон и помогает сформировать ее эмоциональные установки, нормы поведения.

В установлении групповых норм важную роль играют лидеры команд, которые умеют полноценно использовать позитивные эмоции сотрудников и способны создавать команды с высоким эмоциональным интеллектом.

Групповой интеллект требует от команды тех же навыков, что проявляют отдельные индивиды, наделенные высоким эмоциональным интеллектом: самосознания, самоконтроля, социальной чуткости и умения управлять отношениями.

Самоуправление в команде — проявление ответственности каждого ее члена. Чтобы практиковать в команде самоконтроль (особенно если команда не приучена управлять своими эмоциями и привычками), необходим сильный лидер, наделенный высоким эмоциональным интеллектом.

Оценка эффективности деятельности команды

В свое время Э. Мейо показал, что главной задачей менеджмента является создание условий, способствующих эффективности работы групп, а модель К. Левина, описывающая поле сил, действующих в группе, позволила представить механизм увеличения эффективности работы команд.

Американский психолог Р. Лайкерт в 60-х годах XX в. установил, что менее успешные менеджеры сконцентрированы на работе, в то время как наиболее успешные сконцентрированы на сотрудниках. По его мнению, эффективная команда имеет следующие характеристики.

  1. Члены группы обладают навыками исполнения всех ролей и функций в группе (как лидерских, так и рядовых), необходимых для взаимодействия в группе.
  2. Группа существует достаточно долго, выстраивая и развивая спокойные рабочие отношения всех членов группы.
  3. Группа привлекательна для ее членов, они лояльны по отношению друг к другу.
  4. Отношения членов группы и руководителей имеют высокую степень конфиденциальности, они доверяют друг другу.
  5. Ценности и цели группы удовлетворяют требованиям интеграции. Члены группы помогают формировать эти ценности.
  6. Поскольку члены группы выполняют взаимосвязанные функции, они пытаются разрабатывать гармонично взаимосвязанные цели и ценности.
  7. Чем важнее ценность кажется группе, тем больше вероятность, что члены группы будут принимать ее.
  8. Члены группы высоко мотивированы общими ценностями группы. Каждый член группы будет делать все, что может (будет тратить время и силы), чтобы помочь группе достичь ее главных целей. Все ожидают, что другие будут делать то же самое.
  9. Любое взаимодействие, принятие решений и т.д. происходят в благоприятной атмосфере. Суждения, комментарии, идеи, информация, критика ориентированы на помощь. Демонстрируется уважение как при оказании помощи, так и при ее получении.
  10. Руководитель каждой рабочей группы оказывает большое влияние на формирование тона и атмосферы в группе в соответствии с его принципами и практикой, поэтому в высокоэффективных группах руководитель твердо придерживается принятых принципов руководства и стремится создать атмосферу поддержки и сотрудничества, а не конкуренции среди членов группы.
  11. Группа стремится помочь каждому своему члену развить способности и использовать его потенциал.
  12. Каждый член группы добровольно и без возмущения принимает цели группы и ожидает, что группа создаст и ему благоприятные условия.
  13. Руководитель и члены группы уверены, что каждый может достичь «невозможного». Эти ожидания максимально мобилизуют усилия и увеличивают личностный рост. При необходимости группа снижает уровень ожидания с тем, чтобы человек не испытывал чувство неудачи или отвержения.
  14. При необходимости члены группы оказывают помощь друг-другу для успешного достижения личностных целей. Взаимопомощь — характеристика высокоэффективных команд.
  15. Поддерживающая атмосфера высокоэффективных групп стимулирует креативность (творчество).
  16. Группа знает ценность «конструктивного конформизма» (подчинения), понимает, когда его использовать и для каких целей.
  17. Члены группы высоко мотивированы взаимодействовать полно и искренне, разделяя информацию, релевантную (имеющую отношение) к ценностям и деятельности группы.
  18. Группа эффективно использует коммуникационный процесс для достижения целей группы.
  19. Члены группы также высоко мотивированы на получение информации. Каждый действительно интересуется любой информацией, имеющей отношение к проблеме.
  20. В высокоэффективных группах существует высокий уровень мотивации влияния членов группы друг на друга.
  21. Групповой процесс в высокоэффективных группах позволяет осуществлять большее влияние на руководителя.
  22. Члены группы способны влиять на работу друг друга, гибкость и адаптацию группы.
  23. В высокоэффективных группах люди чувствуют безопасность при выдвижении решений, которые кажутся им подходящими, потому что цели и философия деятельности ясны каждому и обеспечены солидной базой для принятия решений.
  24. Руководителя высокоэффективной группы выбирают. Его лидерские способности настолько очевидны, что он проявляет себя как лидер только в неструктурированных ситуациях.

Внутрикомандная эффективность, по мнению американского психолога К. Арджириса, основана на эмоциональном интеллекте членов команды и положительных нормах, к которым он отнес искренность идей и чувств, открытость, экспериментирование, помощь другим быть искренними и открытыми относительно их идей и чувств, помощь другим в экспериментировании, индивидуальность, размышление, заинтересованность, внутреннее обязательство.

Ролевой состав команды как фактор эффективности, установленный М. Белбин, дает представление о том, что группа, в которой есть исполнители всех ролей, будет эффективно работать над выполнением любого задания. Также была установлена зависимость эффективности группы от профиля команды — от баланса ролей в ней. Состав группы должен соответствовать требованиям задания, для выполнения которого она создана. Однако следует помнить, что человек в команде — это нечто большее, чем просто представитель того или иного типа, выполняющий какую-то задачу.

В целях достижения устойчивой эффективности Белбин рекомендует обеспечивать взаимозаменяемость членов команды в части ролевого состава, что повышает эффективность достижения поставленной цели в условиях изменения и внешней, и внутренней среды команды.

Дж. Хэкман выстроил трехмерную концепцию эффективности группы, основанную на трех критериях и дал расшифровку их содержания.

1. Услуги (продукция), которые должны превосходить существующие стандарты:

  • учет требований внутренних оценщиков результатов деятельности;
  • учет требований внешних потребителей.

2. Групповая поддержка:

  • бесконфликтные коммуникации;
  • доверие друг к другу.

3. Потребности членов группы:

  • учет потребностей членов группы;
  • удовлетворение потребностей членов группы.

Когда речь идет о стандартах оценки результатов деятельности команды, то необходимо основываться на требованиях, предъявляемых как внутренними контролерами результатов, так и клиентами, расположенными за пределами организации.

Внутригрупповая поддержка также обеспечивает лучшую результативность, поскольку эффективные коммуникации и доверительные отношения позволяют снизить издержки взаимодействия и обеспечивают решение поставленных команде задач.

Учет и удовлетворение потребностей членов команды повышают мотивацию, ориентирующую на максимальную результативность и снижение издержек на управление.

Опираясь на концептуальную модель Дж. Хэкмана, Р. Шварц сформулировал факторы, влияющие на эффективность группы. Их структура представлена далее.

1. Групповой процесс:

  • решение проблем;
  • принятие решений;
  • конфликты;
  • коммуникации.

2. Групповая структура:

  • цели;
  • задачи;
  • роли;
  • время;
  • нормы.

3. Организационная среда:

  • видение;
  • миссия.

В соответствии с моделью Шварца, на групповую эффективность влияют три фактора:

  1. групповой процесс;
  2. групповая структура;
  3. организационная среда.

К групповым процессам относится не только решение проблем и принятие решений, но управление конфликтами и коммуникации.

Под групповой структурой следует понимать ясные цели, мотивирующие задачи, ясно определенные роли, достаточное время, эффективную групповую культуру, групповые нормы.

Среди элементов организационной среды в первую очередь необходимо выделить: ясную миссию и принимаемое всеми видение; поддерживающую культуру; систему мотивации, вознаграждения за достижение цели; информацию и обратную связь; обучение и консультации; технологические и материальные ресурсы.

Работу с моделью Шварц рассматривал в такой последовательности: сначала нужно определить структуру команды, потом установить как каждый ее элемент влияет на эффективность совместной работы, затем выявить элементы, работающие неэффективно, а в заключение внести изменения, необходимые для повышения эффективности.

Эффективность групповой работы обусловливается характером взаимодействия субъектов и объектов лидерства, взаимодействием в группе и содержанием установленных правил взаимодействия. Кратко охарактеризуем критерии эффективности работы группы.

Возраст группы свидетельствует о стадии развития группы, ее объективной способности эффективно работать.

Формирование и поддержание групповых процедур (правил, норм) необходимы для удовлетворения потребностей в обсуждении интересующих всех вопросов, таких, как:

  • достижение групповых целей;
  • поддержание рабочих взаимоотношений и обмен мнениями.

Групповые нормы определяют качественные и количественные показатели групповой работы, а также удовлетворенность членов группы условиями деятельности и ее конечным результатом.

Согласие свидетельствует о единстве в понимании цели групповой деятельности, методов и способов ее достижения, а удовлетворенность предполагает осознание тесной связи деятельности с конкретной потребностью или интересом.

Степень сплоченности и взаимозависимости членов группы определяет их готовность и способность эффективно взаимодействовать при выполнении задания.

Позитивная взаимозависимость — восприятие членами команды межличностных коммуникаций, обеспечивающих успешность деятельности каждого. Взаимозависимость характеризуется тем, что каждый индивид уверен в том, что:

  • остальные члены группы стараются во благо общей выгоды;
  • другие участники группы разделят общую судьбу в случае достижения совместной цели и получения выгоды от нее, как и в случае поражения и потерь;
  • достижение групповых целей обусловлено усилиями всех членов коллектива;
  • коллеги разделяют чувство идентичности, основанное на членстве в группе.

Критерием степени сплоченности команды может выступать взаимное доверие и уважение друг к другу.

Юрий Лапыгин, доктор экономических наук, профессор, ректор Владимирского института бизнеса

Источник: Elitarium.ru

Эффективная команда. Что это такое?

Автор: Евгения Тополова 

Источник: Job.ru

 

Вы можете сделать из наших людей команду? Такую, чтобы она эффективно работала, чтобы сотрудники не конфликтовали между собой, а приходили друг другу на помощь, чтобы поощрялся творческий подход к работе, чтобы…»

Нередко руководители обращаются с подобными запросами к тренеру-консультанту в надежде на воплощение своей мечты. И бывают очень разочарованы, когда их представления о результатах работы оказываются далеки от реальности.

Такое обычно случается в двух случаях: либо тренер не справился с непростой задачей, недооценил сложность проблемы, либо заказчик поставил недостижимые (или нецелесообразные) требования.

Для начала полезно будет понять, что такое собственно «эффективная команда», как определить уровень ее работы и решить, нужно ли вмешательство извне. В качестве критериев оценки можно выделить:

Особенности взаимодействия участников группы

Что делают сотрудники, которым для достижения результата необходимо кооперироваться с другими? Если они способны самостоятельно решать такие вопросы (до предусмотренного уровня сложности), не прибегая к помощи начальства, если взаимодействие не вызывает у них напряжения и не мешает выполнению поставленных задач — можно говорить о том, что процесс идет эффективно.

Если же для получения даже незначительной помощи со стороны коллеги человек вынужден обращаться к руководству, и старается всеми силами уклониться от необходимости решать вопрос совместно — уровень взаимодействия невысокий.

Отношение к конфликтам и способы их разрешения

Вопреки распространенному заблуждению, в слаженных командах тоже происходят конфликты. Что же их отличает?

В первую очередь — восприятие конфликта участниками. Эффективная команда, как правило, относится к конфликтам как к рабочим моментам, рассматривая их, скорее, как возможность решить какой-то вопрос. Несогласие человека с общим мнением воспринимается спокойно, обсуждаются его причины и находится совместное решение.

Если же группа работает не слишком эффективно, то любая конфликтная ситуация воспринимается как серьезное препятствие на пути к достижению цели. Следовательно, если кто-то имеет «особое» мнение, он, скорее всего, будет держать его при себе. Причиной этому может быть боязнь критики или негативного отношения со стороны других или предыдущий неудачный опыт высказывания своей точки зрения. А в сложных случаях человек «придерживает» свое мнение при себе и для того, чтобы дать возможность другим совершить ошибку, показать собственную некомпетентность или невнимательность.

Однако то, что о проблеме не говорится — не означает, что она исчезает. В какой-то момент ситуация может обостриться до предела, — и тогда вышедший наружу конфликт действительно грозит стать неуправляемым и повлечь за собой серьезные последствия.

Способы принятия решений

Как правило, слаженные команды избегают формальных способов принятия решений — голосования, передачи права решения одному из них и т.д. Решение вырабатывается и принимается в ходе обсуждения, причем оно, как правило, происходит живо, без излишнего напряжения и затянутости.

В случае низкой эффективности групповой работы вопрос часто решается формальным голосованием. Если же по каким-то причинам завязывается дискуссия, она часто превращается не в обсуждение рабочих вопросов, а в «перетягивание каната», в котором побеждает не обязательно наиболее компетентный. Скорее, это будет тот, кто хочет произвести больший эффект на окружающих или имеет более высокий уровень агрессивности (а иногда и то, и другое вместе). У других участников часто при этом возникает чувство скуки, затянутости обсуждения, напрасно потерянного времени. После принятия решения всегда остаются недовольные, которые либо не хотят выполнять намеченные «ими» планы, либо не до конца понимают, что они должны делать.

Особенности обратной связи

Обратная связь в команде присутствует постоянно, причем как позитивная, так и негативная. Критика обычно не имеет личной направленности (т.е. критикуется не человек, а его действия), искренна, и в общем обыденна, воспринимается не как ЧП, а как рядовое событие. Кроме того, члены команды сами стремятся получить обратную связь как от коллег, так и от самого процесса работы и достижения результатов, сравнивая, анализируя и оценивая качество.

В группах с низким «командным духом» позитивная обратная связь практически отсутствует, хвалить и обращать внимание на достижения не принято. Зато критика часто бывает распространена, носит неконструктивный характер и имеет тенденцию «переходить на личности». Именно поэтому в некоторых случаях группа, «защищаясь» от негативной критики, налагает вето на обратную связь между участниками вообще. Результат в виде ухудшения качества выполняемой работы неизбежно уменьшается, что порождает новый виток проблем.

Особенности руководства группой

Как правило, в процессе работы команды руководитель не стремится явно доминировать над остальными.

С одной стороны, в этом нет особой необходимости — уровень сознательности и взаимодействия сотрудников достаточно высок, чтобы не стоять над ними с кнутом, с другой стороны — эффективно работающая команда не потерпит чересчур авторитарного руководства.

Оптимальный способ управления командой — разумное вовлечение их в управление, создание условий для нормальной работы и помощь в случае возникновения проблем. Руководитель, пользуясь западной терминологией, «управляет, прохаживаясь около» — т.е. не встревает в детали работы, беря на себя руководство только в сложных или нестандартных ситуациях. Кстати, это руководство не обязательно будет осуществлять один и тот же человек.

Вполне возможен вариант, когда функции руководителя на какое-то время передаются тому из членов команды, кто лучше всех владеет данным вопросом. Ведь для такой группы важно не кто контролирует, а как осуществляется работа.

Менее эффективная группа обычно нуждается в постоянном руководителе, которому часто приходится выступать в роли распределителя ролей, задач и ресурсов, арбитра в конфликтных ситуациях, все время «держать руку на пульсе», отслеживая даже незначительные аспекты выполнения работы. При этом не исключено, что группа будет недовольна своим начальником, считая, что он справляется со своими обязанностями недостаточно качественно.

Кроме тех критериев, которые были приведены выше, имеет смысл обратить внимание на:

  • взаимоотношения группы с окружающей средой — другими подразделениями, клиентами, поставщиками и так далее;
  • наличие или отсутствие постоянных группировок внутри коллектива;
  • действия группы в случае появления новой или нестандартной задачи;
  • способы сбора, переработки и обмена информацией внутри группы;
  • жесткость или гибкость распределения ролей в группе;
  • общую атмосферу — социально-психологический климат.
  • Конечно, команды могут весьма отличаться друг от друга в зависимости от выполняемых ими функций, особенностей окружающей среды и рода деятельности. Можно добавить, что не во всех случаях есть необходимость в создании полноценной команды.

    Но все же наблюдательный и непредвзятый человек сможет вовремя распознать признаки снижения эффективности группы и принять меры — самостоятельно либо обратившись к консультантам.

КАЧЕСТВА КОМАНДЫ, О КОТОРОЙ МОЖНО ТОЛЬКО МЕЧТАТЬ




⇐ ПредыдущаяСтр 12 из 19Следующая ⇒

В течение тех лет, когда я занимался развитием людей и созданием команд, я обнаружил, что все преуспевающие команды имеют несколько характерных черт. Если вы, будучи лидером команды или тренером, можете развить эти качества в своей группе лидеров, то они станут крепкой командой, способной перепрыгнуть через высокие здания, или выполнить любую другую требуемую задачу. Вот эти качества:

 

Члены команды заботятся друг о друге

Все великие команды начинают с этого качества. Это фундамент, на котором строится все остальное. Нельзя создать команду без крепкой взаимосвязи ее членов. Почему?

Потому что она никогда не станет достаточно сплоченной, чтобы добиться успеха.

Одно из лучших описаний данного качества, которое я когда-либо встречал, было дано тренером футбольной команды «Notre Dame» Лоу Хольтцем. Он сказал, что однажды смотрел телевизионную программу, где обсуждался вопрос о том, почему солдаты умирают за свою страну. В этой программе, которая была посвящена морской пехоте Соединенных Штатов, французскому иностранному легиону и британским диверсионно-десантным отрядам, было сказано, что солдаты умирают за родину из-за любви к своим боевым товарищам.

В передаче брали интервью у одного солдата, который был ранен в бою и выздоравливал в госпитале, когда услышал, что его взвод опять направлен на выполнение опасной миссии. Солдат сбежал из госпиталя и присоединился к своему взводу лишь затем, чтобы получить еще одно ранение. Когда его спросили, зачем он это сделал, он ответил, что после того, как поработаешь и поживешь с людьми, начинаешь понимать, что выживание каждого зависит от других.

Для того чтобы команда добилась успеха, се участники должны знать, что нужно присматривать друг за другом. Если член команды ни о ком не заботится, кроме себя самого, то от этого страдает вся команда.

Люди, о которых в команде никто не заботится, напоминают мне пару парней из одной истории, которую я когда-то прочел: два потерпевших кораблекрушение человека сидели вместе на одном конце спасательной шлюпки и ничего не делали. Когда они внимательно присмотрелись, то увидели, что люди, находящиеся на другом конце лодки, яростно вычерпьгеают из нее воду. Тогда один из этих парней сказал другому: «Слава Богу, что эта пробоина не на нашем конце лодки!» Я обнаружил, что один из наилучших способов заставить членов команды заботиться друг о друге — это собрать их вместе вне рабочей обстановки. Каждый год в нашей компании мы планируем выезды на природу и другие мероприятия, благодаря которым наши люди общаются. В такие моменты мы видим, что часть своего времени они тратят на коллег, которых не слишком хорошо знают. Таким образом, они не только выстраивают взаимоотношения, но и препятствуют возникновению слухов.


 

Члены команды знают, что каждый из них важен

Главное, чтобы команда функционировала как единое целое. Все ее части имеют общую цель. Это качество развивается тогда, когда каждый член команды четко знает, что является важным для всей команды. Без этого члены команды не смогут работать вместе.

В таком виде спорта, как баскетбол, игроки в команде понимают, что самое важное — зто счет. Когда команда умеет набирать очки лучше, чем ее соперник, она побеждает. Поскольку члены команды знают это, они уделяют время на оттачивание своего умения увеличивать счет. Это их основная задача. В то же время часто встречаются команды, в которых игроки не понимают, что такое «играть ради счета». У них может быть определенный перечень обязанностей, но они не знают, как эти обязанности свести воедино, чтобы добиться большого счета в игре. Это все равно, как если бы баскетболист знал, как подбирать мяч, вести его, отдавать пас и бросать, но при этом не понимал, как все эти навыки вместе взятые используются для увеличения счета в игре. Без такого понимания каждый раз, когда игрок, мастерски обращающийся с мячом, получает мяч, он может увлечься дриблингом, и время, отведенное на бросок, закончится. Такой игрок может быть лучшим в мире дриблером, и его искусство владения мячом может доставлять болельщикам огромное удовольствие. Но стоит ему коснуться мяча, как счет в игре перестает расти. С другой стороны, если бы он понимал, что дриблинг — это лишь средство, используемое игроком для того, чтобы команда могла увеличить счет в свою пользу, то его отношение к игре, действия и эффективность изменились бы самым радикальным образом. А за такими переменами последовал бы и успех всей команды.



Вы можете увидеть, что происходит, если даже один баскетболист не знает, что важно для его команды. Его действия становятся неэффективными. И когда он в игре, команде невозможно добиться успеха. То же самое верно для любой организации. Человек, который не знает, что важно для всей команды, не только не может внести свой вклад в общее дело, но, фактически, мешает команде достичь успеха. Вот почему лидеру команды необходимо определить, что является важным для его команды, и поделиться данной информацией с ее членами.

 

Члены команды поддерживают общение друг с другом

Третьим фундаментальным качеством эффективной команды является общение. Так же, как важно для лидера команды сообщать, что является важным для данной команды, игроки должны поддерживать связь друг с другом. Без нее люди, по всей вероятности, будут действовать друг против друга. Важные задачи могут остаться нерешенными, и члены команды вдруг обнаружат, что дублируют работу своих коллег.

Любой, кто играл в баскетбол, знаком с ситуацией, когда два баскетболиста пытаются отбить друг у друга мяч, а потом вдруг обнаруживают, что они члены одной и той же команды. В командах, где спортсмены поддерживают друг с другом связь, третий баскетболист закричит: «Та же команда!», чтобы игроки не упустили мяч, когда будут стараться отнять его друг у друга. Вот в чем состоит общение в команде: дать понять другому, что происходит, чтобы защитить интересы своей команды.

То же верно и для организаций, далеких от спорта. Должны быть установлены четкие и формальные линии общения. Но что еще более важно — атмосфера позитивной связи должна устанавливаться и поддерживаться ежедневно. Люди в команде должны чувствовать, что находятся в таком окружении, где безопасно делать предложения или критические замечания, не испытывая чувства страха, свободно обмениваться информацией в духе сотрудничества, и обсуждать идеи, не подвергаясь негативной критике. Открытое общение между товарищами по команде повышает продуктивность работы всей команды.

 

Члены команды растут вместе

Так как члены команды заботятся друг о друге, имеют одну цель и общаются между собой, они готовы начать расти. Рост внутри команды очень похож на рост супругов в браке. Это важно и необходимо. Без этого команда и ее отдельные члены не могуг стать лучше. Но, как и в браке, рост каждого члена команды должен включать разделяемый его коллегами опыт и периоды общения, с тем чтобы члены команды по-прежнему были связаны друг с другом. В браке, когда рост перестает быть взаимным, в конце концов жизнь каждого из двух людей развивается параллельно жизни супруга, но совсем по-разному. Партнеры перестают функционировать вместе как одна команда. Если проходит много времени, их пути все больше и больше расходятся, и, наконец, каждый из них уже не знает, что делает другой. В итоге они не будут заботиться друг о друге, их цели будут разными и они перестанут общаться. По всей вероятности, их команда, их брак распадется.

В организации это обязанность лидера группы — дирижировать ростом команды. Он должен быть уверен, что его люди растут как в личном, так и в профессиональном плане. И он должен гарантировать, что их рост идет одновременно — как рост единой команды.

Когда я занимаюсь проблемой роста членов моей команды, я использую несколько разных подходов. Во-первых, мы все учимся регулярно, по крайней мере, раз в месяц.

Таким образом, я знаю, что есть несколько нощей, которые усвоили все мои подчиненные, и они делятся этим опытом обучения с другими сотрудниками независимо от своего служебного положения или обязанностей. Во-вторых, я регулярно выстраиваю небольшие команды из учащихся. Я периодически создаю группы из трех-четырех человек, которые работают вместе над каким-нибудь проектом, требующим специального обучения. Это способствует созданию сильных социальных связей между людьми. Кстати, хорошая идея — обмениваться членами этих команд, с тем чтобы люди с разными характерами учились работать вместе. Ту же идею можно применить к процессам взаимодействия и слияния в разных группах при их совместной работе.

И, наконец, я часто посылаю разных людей на конференции, семинары и симпозиумы. Когда они возвращаются, я прошу их поделиться с другими работниками нашей организации тем, чему они научились. Каждый должен учить и учиться у другого. Делиться опытом и впитывать опыт другого человека — вот наилучшие способы стимулировать рост команды.

 

«Пригонка» команды

По мере того как люди, которые проявляют заботу друг о друге, развиваются вместе, растут и трудятся в направлении общей цели, они лучше узнают друг друга. Они начинают оценивать сильные стороны своих коллег и узнают их слабые стороны. Они начинают понимать и оценивать уникальные качества каждого игрока. Это ведет к разработке «пригонки» команды.

Тип пригонки команды зависит от многих вещей. Это нечто большее, чем просто способ, посредством которого группа людей с определенными талантами начинает работать вместе. Вероятно, все мы видели команды, составленные из талантливых игроков, занимающих каждый свое место, которые способны были играть хорошо, но не смогли. Невзирая на наличие талантов, у них не было правильного взаимодействия. Команда с хорошим соответствием требует позиции партнерства. Каждый член команды должен с уважением относиться к другим игрокам. Он должен испытывать желание внести в команду свой вклад, а также ожидать того или иного вклада от каждого члена команды. Кроме этого, члены команды должны научиться доверять друг другу. Это доверие дает им возможность полагаться друг на друга. Это позволяет им справиться с недостатками других. Это дает возможность одному члену команды сказать другому: «Иди вперед и выполни эту задачу, потому что в этом ты лучше меня», не испытывая чувства стыда и не вызывая подозрений в уклонении от своих обязанностей. Доверие позволяет членам команды начать работать как единое целое, выполнять то, что они все вместе определили как нечто важное. Когда игроки знают друг друга, доверяют друг другу и развивают соответствие, тогда-то и выявляется лицо команды.

 

Члены команды

 



Рекомендуемые страницы:

Мониторинг и улучшение качества звонков для Microsoft Teams — Microsoft Teams

  • 2 минуты на чтение
  • Применимо к:
    Команды Microsoft

В этой статье

В этой статье представлены три основных инструмента, которые вы можете использовать для отслеживания, устранения неполадок, управления и улучшения качества вызовов в Microsoft Teams.

  • Панель мониторинга качества звонков (CQD) : для анализа тенденций или проблем в масштабах всей организации, повышение производительности

  • Аналитика звонков : для анализа качества звонков и встреч для отдельных пользователей

  • Качество обслуживания (QoS) : для определения приоритетов важного сетевого трафика

Мониторинг и устранение неполадок качества звонков

Вы будете использовать для каждого пользователя Аналитику звонков и Панель мониторинга качества звонков , чтобы находить и устранять проблемы с качеством звонков, которые возникают во время текущей работы.Это позволяет повысить производительность вашей сети. Оба эти инструмента находятся в центре администрирования Teams.

Call Analytics и CQD работают параллельно и могут использоваться независимо или вместе. Например, если специалист службы поддержки связи определяет, что ему требуется дополнительная помощь в устранении неполадок, связанных с вызовом пользователя, он передает вызов инженеру службы поддержки связи, у которого есть доступ к дополнительной информации о вызове. В свою очередь, инженер службы поддержки связи предупреждает сетевого инженера о возможной проблеме, связанной с сайтом, которую они заметили в аналитике вызовов.Сетевой инженер проверяет CQD, чтобы увидеть, может ли общая проблема, связанная с сайтом, быть причиной проблемы с вызовом пользователя.

Назначьте приоритет важному сетевому трафику с помощью QoS

Когда ваши пользователи начнут использовать Teams для звонков и собраний, они могут слышать, как голос звонящего прерывается или прерывается вызовом или собранием. Совместное видео может зависать, пикселизироваться или вообще не работать. Это происходит из-за того, что IP-пакеты, которые представляют голосовой и видеотрафик, сталкиваются с перегрузкой сети и поступают не по порядку или не поступают вообще.Если это произойдет (или, чтобы предотвратить это в первую очередь), используйте Качество обслуживания (QoS) .

С помощью QoS вы устанавливаете приоритеты сетевого трафика, чувствительного к задержке (например, голосовых или видеопотоков), что позволяет ему «выстраиваться в очередь» перед менее чувствительным трафиком (например, загрузка нового приложения, где для загрузки требуется дополнительная секунда). не имеет большого значения). QoS идентифицирует и маркирует все пакеты в потоках в реальном времени с помощью объектов групповой политики Windows и функции маршрутизации, называемой списками контроля доступа на основе портов, которая дает указание вашей сети предоставить голосу, видео и совместное использование экрана выделенную полосу пропускания сети.

В идеале вы внедрите QoS во внутренней сети, готовясь к развертыванию Teams, но вы можете сделать это в любое время. Если вы достаточно малы, вам может не понадобиться QoS.

Когда вы будете готовы, прочтите «Внедрение качества обслуживания (QoS) в Microsoft Teams».

Чтобы использовать QoS для управления трафиком собраний, прочитайте статью Настройка того, как вы хотите обрабатывать медиа-трафик в реальном времени для собраний Teams.

Настроить аналитику звонков

Использование аналитики вызовов для устранения проблем с низким качеством связи

Настроить CQD

Управление качеством звонков и встреч в Teams

Команды Устранение неполадок

,

10 эффективных качеств руководителя группы | Малый бизнес

Автор: Шерри Скотт Обновлено 29 января 2019 г.

У эффективного руководителя группы есть множество черт и характеристик, которые побуждают членов команды следовать за ним. Руководители групп от природы обладают определенными качествами, такими как сострадание и порядочность, или приобретают лидерские качества через формальное обучение и опыт. Качества эффективного лидера команды вызывают доверие и уважение в команде и стимулируют производство на рабочем месте.

1. Четкий коммуникатор

Эффективные руководители команд четко общаются. Качественные устные и письменные коммуникативные навыки позволяют руководителям выражать ожидания членам команды в понятной для рабочих форме. Эффективные коммуникативные навыки также позволяют руководителям команд прислушиваться к мнению других.

2. Сильные организационные навыки

Эффективные руководители групп обладают исключительными организаторскими способностями. Организационные навыки помогают руководителям групп планировать цели и стратегии, которые позволяют членам команды работать оптимально.Руководители организованных команд создают системы, которые поддерживают порядок и направляют членов команды к достижению целей и задач компании.

3. Уверен в команде

Эффективный руководитель команды уверен в своих силах, а также уверен в способностях членов своей команды. Уверенный в себе лидер уверен в своих решениях, которые влияют на его команду. Уверенный в себе лидер команды также убеждает членов команды в своем авторитете в организации.

4. Уважительное отношение к другим

Качественный руководитель группы уважает членов своей команды.Уважительный лидер наделяет сотрудников полномочиями, поощряя их предлагать идеи о решениях, которые их затрагивают. Это позволяет членам команды знать, что лидер уважает их вклад и мнение.

5. Честное и доброе

Качественный руководитель группы справедливо обращается с членами команды. Ему соответствуют награды и признание, а также дисциплинарные взыскания. Справедливый лидер гарантирует, что все сотрудники получат одинаковое отношение.

6. Пример порядочности

Эффективный руководитель команды честен и открыт с членами своей команды.Честные лидеры пользуются доверием членов команды, потому что он делает то, что обещает, и относится к другим так же, как он хочет, чтобы относились к нему.

7. Влиятельность в основных областях

Влиятельные лидеры помогают вдохновить членов команды на достижение целей и задач компании. Влиятельные лидеры также помогают управлять изменениями на рабочем месте, завоевывая доверие сотрудников благодаря эффективному принятию решений и общению.

8. Готовность к делегированию

Эффективные руководители групп знают, как делиться лидерством посредством делегирования.Делегирование определенных задач надежным членам команды позволяет руководителю сосредоточиться на улучшении функций рабочего места и производства.

9. Мощный фасилитатор

Эффективные руководители групп — мощные фасилитаторы. В качестве фасилитатора руководители групп помогают работникам понять свои цели. Они также помогают составить план действий, чтобы члены команды могли более эффективно выполнять свои цели и задачи.

10. Опытный переговорщик

Руководители групп используют навыки ведения переговоров для достижения результатов и достижения взаимопонимания в случае конфликта на рабочем месте.Руководители команд, которые эффективно ведут переговоры, оптимизируют процесс принятия решений, а также решают проблемы в интересах всех участников.

.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.