Команды лидер: Эффективные лидеры создают и продвигают команду лидеров

Эффективные лидеры создают и продвигают команду лидеров

HR-решебник

Что такое парадигма лидерства в корпоративном менеджменте?

Что говорит теория о качествах лидерства

Лидер — личность умная, волевая, харизматичная.

Постоянно стремится к выбранной цели, выделяется среди людей достижениями и повседневным поведением. Имеет непререкаемый авторитет, обладает решительностью, нестандартным мышлением, уверенностью в своих силах. Способен сплотить вокруг себя людей для достижения командных целей.

Принято считать, что лидерство —  это способность побеждать. Психология сильного независимого лидера складывается из разных характерных способностей: умения быстро и точно принимать решения, спокойно управлять любой, даже экстренной ситуацией, вести людей за собой.

Лидер в сознании команды — это уверенный, решительный, мудрый, боевой командир, которому рядовые, добровольно и без сомнения, доверяют свое настоящее и будущее.

Типы лидерства:

• Формальный лидер — это руководитель. Человек, наделенный определенным статусом, должностью, властными полномочиями. Его задача — организация работы коллектива, достижение производственных целей, контроль и ответственность.

• Неформальный лидер, не имеет властных инструментов, пользуется авторитетом, доверием, уважением, благодаря обаянию, уму, харизме. Сильный, позитивный человек, который оказывает влияние на поведение людей, направляет их действия.

Также лидеры бывают:

• Явные. Такой лидер знает о своих способностях, демонстрирует лидерские качества и поведение.

• Скрытые. Люди, имеющие лидерский потенциал, но не проявляют его.

• Ситуативные. Лидерство таковых носит временный характер. Активизируется лишь в определенных ситуациях.

Что показывает практика

«…людьми нельзя управлять. Управлять можно запасами, а людей необходимо вести за собой».

Известное высказывание успешного предпринимателя, обладателя премии

У. Черчилля за успехи в управлении, Росса Перо точно раскрывает парадигму лидерства.

Люди не любят, когда ими формально руководят. В профессиональной деятельности мало простого администрирования, важно заинтересовать, воодушевить, увлечь.

В бизнесе лидерство стало незаменимым элементом системы менеджмента, пришло на смену жесткой системы управления.

Лидерский стиль руководства — это новая модель управления, которая складывается из сочетания:

• лидеров-командиров, которые не управляют, но ведут команду к намеченным целям
• лидеров-рядовых, которые помогают руководителю внутри коллектива, воодушевляют, стимулируют людей.

Как сформировать лидерский стиль руководства

1. Трансформировать формалиста-руководителя в подлинного лидера.

Руководитель подразделения назначается администрацией и зачастую мало или совсем не знаком с коллективом. Главной профессиональной задачей он считает администрирование работы отдела, взаимодействие между вышестоящим начальством и своим подразделением, выполнение спускаемых сверху решений. Такой менеджер забывает или просто не думает о том, что людей не вдохновляет директивная формальная работа.

Здесь важно переориентировать сознание руководителя. ”Напомнить”, что лидерский стиль  руководства строится на взаимном уважении, признании заслуг, доверительной обстановке в команде. Внимание к подчиненным, качественная оценка профессиональных и личностных качеств, поощрение самых малых достижений создает партнерские отношения, доверие, мотивацию.

Важно, это происходит без эмоционального напряжения, морального сопротивления, что присуще отношениям “начальник-подчиненный”. В таких условиях принцип «не подвести руководителя» становится не принуждением, а профессиональной нормой.

2. Вырастить лидеров из неформалов: явных, скрытых, ситуативных.

Явный неформальный лидер становится таковым за счет способностей, личных качеств, поведения. Как правило, такой человек обладает харизмой, чувством юмора, нестандартным мышлением, внутренней свободой. Проявляет высокую активность, общительность, эмоциональное участие. Члены команды оценивают такое поведение и добровольно принимают лидерство, занимают ведомую позицию. Явный неформал, работая “в связке”с руководителем, многократно усиливает лидерскую составляющую в управлении командой.

Сложнее обстоит дело со скрытыми и ситуативными лидерами. Реализовать свой потенциал им мешает неправильная трактовка самого понятия лидерства.

Скрытые лидеры боятся ответственности, опасаются выглядеть “белой вороной”, страшатся принять нестандартное, непопулярное решение.

Ситуативное лидерство носит временный сиюминутный характер. Такие люди тоже скрывают свои таланты из-за боязни влезть не в свое дело или перейти кому-то дорогу. Чаще они проявляются в экстренных, непредвиденных ситуациях.

Нереализованные лидеры — это “золотой запас” любой компании. Сотрудников с лидерским потенциалом полезно включить в кадровый резерв, назначить руководить проектом, поручить решение организационных вопросов, использовать их в создании мини-команды для решения определенной задачи.

Как выявить и развить лидерский потенциал

На разных ступенях должностной лестницы от сотрудников требуются различные лидерские качества.

Лидеры-рядовые должны обладать умением и желанием взять на себя ответственность, готовностью выйти за рамки задания, серьезным отношением к порученной работе.

Лидерам-командирам важно выполнять обязательства перед командой, развивать необходимые качества в подчиненных, вести за собой.

Рядовые лидеры пополняются из рядов неформальных вожаков.

Для выявления скрытых неформалов можно использовать специальные тесты, наблюдение (вербальные, невербальные сигналы), ситуационные или кейс-интервью, ролевые игры — все, что поможет раскрыть и оценить лидерские компетенции:

• готовность взять ответственность на себя,
• позитивное отношение к жизни,
• обучаемость,
• умение и готовность воодушевлять людей,
• способность отстаивать собственную точку зрения,
• навык принимать непопулярные решения.

Однако, лучше всего скрытый лидер виден в неофициальной, нестандартной обстановке, где он может проявить свои качества и степень влияния на коллектив. В этом случае поможет разработанная с учётом особенностей вашего коллектива программа командообразования, например, тимбилдинг-экшен в стиле “Остаться в живых”.

Эффективная база для развития лидерства неформалов — тренинги, четко заточенные под hr-задачи: повышение сплоченности, реализация творческого потенциала, развитие лидерских умений и навыков. Мощным инструментом формирования лидерских компетенций также является тимбилдинг.

Менеджерскому составу нужен продвинутый курс обучения лидерству и управлению. Обучающие семинары, мастер-классы, тренинги, корпоративные программы развития помогают

• избавить от страха ответственности,
• повысить уверенность в своих силах,
• развить умение быстро принимать решения,
• разжечь интерес ко всему новому.

Полезно использовать командообразующие тренинги (тимбилдинг), в которых, благодаря простроенной определенным образом механике, явно проявляются лидерские качества. Адаптированное мероприятие дает участникам понимание: “где я нахожусь и куда двигаться дальше”.

Ответ на вопрос:”В чем заключается парадигма лидерства?” простой.

Модель команды “лидер-командир + лидеры-рядовые = команда лидеров” —   это новая реальность эффективного менеджмента.

Джон Максвелл, эксперт, автор 24 книг о лидерстве, убежден, что “…лидерство — это не карьера и не продвижение себя. Лидерство — это продвижение своей команды”.

Добавлю, команды лидеров.

Урок 5. Лидер и работа в команде

В предыдущем уроке была определена роль коммуникации в процессе налаживания эффективного взаимодействия с людьми. Сейчас мы рассмотрим другие навыки, необходимые для успешной работы в команде и познакомимся с рекомендациями по организации жизни группы. Сегодня в разных сферах деятельности: от работы в большой компании до развития собственного бизнеса – умение сплотить команду из, порой, самых разных людей и добиться с ней высоких показателей производительности является неотъемлемым атрибутом лидера. Именно поэтому в настоящее время многие учебные центры предлагают клиентам тренинги, призванные помочь участникам коллективных занятий развить умение работать согласованно и слаженно, поднять командный дух, познакомиться с методами разрешения конфликтов. Основа таких занятий – ролевые игры, обучение в группах. Поскольку индивидуально сложно добиться таких же результатов, как во время тренинга в команде, в этом уроке не будет практических упражнений, мы сосредоточимся лишь на рекомендациях относительно некоторых важных принципов организации эффективной работы команды.

Оглавление:

Как определить роли в команде. Тест на командные роли

Тест, который вы сейчас будете проходить, основан на методике поиска эффективный ролей, которую придумал Рэймонд Мередит Белбин, и является нашей авторской интерпретацией данной методики. Рэймонд Белбин разработал и спродюсировал программу «e-Interplace», которая в настоящее время применяется во многих организациях при составлении рекомендаций по командным ролям.

Для правильной интерпретации ответов следует выполнять несколько правил во время прохождения теста:

• В каждом из семи блоков данного опросника распределите 10 баллов между возможными ответами согласно тому, как вы полагаете они лучше всего подходят вашему собственному поведению.
• Если вы согласны с каким-либо утверждением на все 100%, вы можете отдать ему все 10 баллов.
• Одному предложению можно присвоить минимум 2 балла.
• Данные теста будут записаны после того, как вы ответите на последний вопрос и увидите подтверждение окончания теста. Если вы закончите тест ранее последнего вопроса и закроете страницу, данные не будут сохранены.
• Тест можно проходить любое количество раз, но помните, что сохраняется только последний. Если этот тест вы уже проходили, то в левом меню отобразится знак .

«Как приобретать друзей и оказывать влияние на людей»

Выбор эпиграфа к данному уроку не случаен, это слова Д. Карнеги (1888-1955 гг.), автора многих произведений по самосовершенствованию, успешному общению, ораторскому искусству. Многие идеи, выдвинутые этим всемирно известным специалистом в области отношений между людьми, остаются актуальными по сегодняшний день. Некоторые советы американского психолога Дейла Карнеги из книги «Как приобретать друзей и оказывать влияние на людей» можно применять как теоретическое пособие для организации эффективной работы команды. Основные из них:

• Начинайте день с похвалы сотрудников. Это послужит залогом для большей самоотдачи и создаст дополнительную мотивацию;
• Хвалите за любое достижение и успех. Следствием, как и в предыдущем случае, будет мотивация и желание дальше работать более эффективно;
• Хороший лидер воспитывает лидеров у себя в команде. Ваши подчиненные должны быть лидерами сами для себя, уметь работать без вас;
• Сделайте так, чтобы люди были счастливы выполнять свою работу. Видя в ваших предложениях выгоду для себя, сотрудник полюбит и вас, и свою работу, что сделает его более нацеленным на хорошее выполнение своих обязанностей;
• Указывайте на ошибки лично. Критикуя человека публично, вы не только ставите его в неудобное положение, но и себя выставляете несочувствующим. Указывая на ошибки, будьте вежливым, приводите примеры собственных оплошностей. Это сделает вас в глазах других человеком, заслуживающим доверия;
• Говорите о людях хорошо. Давая характеристику своим сотрудникам, указывайте на качества, которых, возможно, нет, но которые нужны для работы. Это будет мотивировать их соответствовать полученной репутации и развивать недостающие качества.

Как видно из вышеперечисленных принципов, эффективная организация работы команды держится на умении налаживать связь с коллективом и мотивации людей.

Лидер и командообразование

Командообразование (от англ. team building) – процесс, направленный на создание и повышение эффективности работы команды. Какова при этом роль лидера? Ранее мы определили, что лидер необязательно должен обладать харизмой (Б. Гейтс) или заботиться об общем благе (Наполеон). Непременной чертой каждого лидера является наличие последователей. Это умозаключение приводит к пониманию того, что лидер должен стать связующим звеном для команды, обеспечивающим и направляющим успешную работу как группы в целом, так и каждого ее члена.

Современные исследования в данном направлении дают следующие обще-методологические рекомендации по налаживанию деятельности команды:

1. Журнал «Forbes» выделяет 5 основных шагов по созданию эффективной команды:

• Создать атмосферу доверия и уважения между членами (особенно это важно для старт-апов). Это позволит лидеру быть уверенным в команде, в ее работоспособности во время его отсутствия, а также в нормальной внутренней коммуникации.
• Лидер должен быть верным данному слову. Человек получает то, что дает. Поэтому требуя высокой производительности от команды, нужно и самому хорошо выполнять свои обязанности.
• Организуйте неофициальную встречу всех сотрудников. Хотя корпоративными праздниками сейчас никого не удивишь, их ценность как средства для знакомства, неформального общения и налаживания связей огромна. Если нет возможности провести корпоратив, просто пригласите своих сотрудников поиграть, например, в футбол. Часто во время командных действий проявляется индивидуальный характер и природные таланты, что позволяет лидеру лучше узнать подчиненных.
• Разрешайте конфликты. Не должно быть никакого недопонимания между участниками. Привлекайте всех задействованных в споре и принимайте решение, выслушав обе стороны. Так формируется разносторонний взгляд на проблему.
• Сделайте привлечение новых членов в команду коллективным решением. Обсуждайте кандидатуру нового сотрудника с группой. Пусть сотрудники поговорят с ним, ведь именно им работать с этим человеком бок о бок, и не последнее значение имеет то, как он впишется в коллектив.

2. Проект Википедии WikiHow рекомендует руководителю свою методику, построенную на 7-ми ступенчатом алгоритме организации сильной команды:

• Подбирайте в команду таких членов, которые мотивированы продемонстрировать свои навыки. Каждый участник группы должен быть уверен в ценности именно своих способностей и своего вклада в рабочий процесс для успешного результата всего проекта.
• Привлекайте в команду людей с разными знаниями и навыками. Это даст возможность быть готовым к различным сложным ситуациям.
• Сформулируйте цель для вашей команды и убедитесь, что каждый ее понимает. Так команда будет работать, как слаженный механизм.
• Определите роль каждого члена команды, соотношение ролей и их значение для команды в целом. Таким образом, каждый будет знать, какую функцию выполняет он и другие в общем деле, нести ответственность за свою часть работы.
• Все члены команды должны работать открыто перед остальными. Доверие непосредственно влияет на эффективность.
• Вы должны воспитывать лидера в команде. Человеку, который выделяется среди других компетентностью, мотивацией, можно делегировать часть полномочий, поручить более важные задания.
• Общаться в частном порядке с каждым членом команды, у которого возникли трудности. Лидер несет полную ответственность за устранение любых помех в работе.

Дополнительные материалы к данному уроку

Также вы можете прочитать полезные материалы по лидерству в специальном разделе «Лидерство и взаимоотношения» нашего блога. Тему данного урока дополняют статьи:

Просим также обратить внимание, что некоторые тестовые вопросы к данному уроку, а также к экзамену по лидерству составлены на основе материала приведенных выше статей.

Отзывы и комментарии

Если хотите поделиться своим опытом о лидерстве в команде, разнообразными методами организации успешной деятельности профессиональных групп, будем рады, если вы оставите свой комментарий ниже.

Проверьте свои знания

Если вы хотите проверить свои знания по теме данного урока, можете пройти небольшой тест, состоящий из нескольких вопросов. В каждом вопросе правильным может быть только 1 вариант. После выбора вами одного из вариантов, система автоматически переходит к следующему вопросу. На получаемые вами баллы влияет правильность ваших ответов и затраченное на прохождение время. Обратите внимание, что вопросы каждый раз разные, а варианты перемешиваются.

Сергей Крутько

Шпаргалка № 3: Лидерство — это продвижение команды лидеров | HR-elearning

Лидерство — это продвижение команды лидеров

В чем заключается парадигма лидерства?

Что говорит теория

Лидер — личность умная, волевая, харизматичная.
Постоянно стремится к выбранной цели, выделяется среди людей достижениями и повседневным поведением. Имеет непререкаемый авторитет, обладает решительностью, нестандартным мышлением, уверенностью в своих силах. Способен сплотить вокруг себя людей для достижения командных целей.

Принято считать, что лидерство — это психология победителя. Психология сильной, независимой личности, способной быстро и точно принимать решения, спокойно управлять любой, даже экстренной ситуацией, вести людей за собой.

Лидер в сознании команды — это уверенный, решительный, мудрый, боевой командир, которому рядовые, добровольно и без сомнения, доверяют свое настоящее и будущее.

Типология лидерства:
● Формальный лидер — это руководитель. Человек, наделенный определенным статусом, должностью, властными полномочиями. Его задача — организация работы коллектива, достижение производственных целей, контроль и ответственность.

● Неформальный лидер, не имеет властных инструментов, пользуется авторитетом, доверием, уважением, благодаря обаянию, уму, харизме. Сильный, позитивный человек, который оказывает влияние на поведение людей, направляет их действия.

Также лидеры бывают:
● Явные. Такой лидер знает о своих способностях, демонстрирует лидерские качества и поведение.

● Скрытые. Люди, имеющие лидерский потенциал, но не проявляют его.

● Ситуативные. Лидерство таковых носит временный характер. Активизируется лишь в определенных ситуациях.

Что показывает практика

«…людьми нельзя управлять. Управлять можно запасами, а людей необходимо вести за собой».
Известное высказывание успешного предпринимателя, обладателя премии
У. Черчилля за успехи в управлении, Росса Перо точно раскрывает парадигму лидерства.

Люди не любят, когда ими формально руководят. В профессиональной деятельности мало простого администрирования, важно заинтересовать, воодушевить, увлечь.
В бизнесе лидерство стало незаменимым элементом системы менеджмента, пришло на смену жесткой системы управления.

Новая модель управления — лидерское руководство — складывается из сочетания:

● лидеры-командиры, которые не управляют, но ведут команду к намеченным целям
● лидеры-рядовые, которые помогают руководителю внутри коллектива, воодушевляют, стимулируют людей.

Как создать лидерскую модель руководства

1. Трансформировать формалиста — руководителя в подлинного лидера.
Руководитель подразделения назначается администрацией, зачастую мало или совсем не знаком с коллективом. Главной профессиональной задачей он считает администрирование работы отдела, взаимодействие между вышестоящим начальством и своим подразделением, выполнение спускаемых сверху решений.Такой менеджер забывает или просто не думает о том, что людей не вдохновляет директивная формальная работа.

Здесь важно переориентировать сознание руководителя. ”Напомнить”, что лидерское управление строится на взаимном уважении, признании заслуг, доверительной обстановке в команде. Внимание к подчиненным, качественная оценка профессиональных и личностных качеств, поощрение самых малых достижений создает партнерские отношения, доверие, мотивацию.

Важно, это происходит без эмоционального напряжения, морального сопротивления, что присуще отношениям “начальник-подчиненный”. В таких условиях принцип «не подвести руководителя» становится не принуждением, а профессиональной нормой.

2. Вырастить лидеров из неформалов: явных, скрытых, ситуативных.
Явный неформальный лидер становится таковым за счет способностей, личных качеств, поведения. Как правило, такой человек обладает харизмой, чувством юмора, нестандартным мышлением, внутренней свободой. Проявляет высокую активность, общительность, эмоциональное участие. Члены команды оценивают такое поведение и добровольно принимают лидерство, занимают ведомую позицию. Явный неформал, работая “в связке”с руководителем, многократно усиливает лидерскую составляющую в управлении командой.

Сложнее обстоит дело со скрытыми и ситуативными лидерами. Что мешает им реализовать свой потенциал?

Скрытые лидеры боятся ответственности, опасаются выглядеть “белой вороной”, страшатся принять нестандартное, непопулярное решение.
Ситуативное лидерство носит временный сиюминутный характер. Такие люди тоже скрывают свои таланты из-за боязни влезть не в свое дело или перейти кому-то дорогу. Чаще они проявляются в экстренных, непредвиденных ситуациях.

Нереализованные лидеры — это “золотой запас” любой компании. Сотрудников с лидерским потенциалом полезно включить в кадровый резерв, назначить руководить проектом, поручить решение организационных вопросов, использовать их в создании мини-команды для решения определенной задачи.

Как выявить и развить лидерство

На разных ступенях должностной лестницы от сотрудников требуются различные лидерские качества.

Лидеры-рядовые должны обладать умением и желанием взять на себя ответственность, готовностью выйти за рамки задания, серьезным отношением к порученной работе.

Лидерам-командирам важно выполнять обязательства перед командой, развивать необходимые качества в подчиненных, вести за собой.

Рядовые лидеры пополняются из рядов неформальных вожаков.

Для выявления скрытых неформалов можно использовать специальные тесты, наблюдение (вербальные, невербальные сигналы), ситуационные или кейс-интервью, ролевые игры. Все, что поможет раскрыть и оценить лидерские компетенции: готовность взять ответственность на себя, позитивное отношение к жизни, обучаемость, умение и готовность воодушевлять людей, отстаивать собственную точку зрения, принимать непопулярные решения.

Однако, лучше всего скрытый лидер виден в неофициальной, нестандартной обстановке, где он может проявить свои качества и степень влияния на коллектив. В этом случае поможет разработанная с учётом особенностей вашего коллектива программа командообразования, например, тимбилдинг-экшен в стиле “Остаться в живых”.

Эффективная база для развития лидерства неформалов — тренинги, четко заточенные под hr-задачи: повышение сплоченности, реализация творческого потенциала, развитие лидерских умений и навыков. Мощным инструментом формирования лидерских компетенций также является тимбилдинг.

Менеджерскому составу нужен продвинутый курс обучения лидерству и управлению. Обучающие семинары, мастер-классы, тренинги, корпоративные программы развития помогают:

● избавить от страха ответственности;
● повысить уверенность в своих силах;
● развить умение быстро принимать решения;
● разжечь интерес ко всему новому.

Полезно использовать командообразующие тренинги, тимбилдинг, в котором, благодаря простроенной определенных образом механике, явно проявляются лидерские качества. Адаптированное мероприятие дает участникам понимание: “где я нахожусь и куда двигаться дальше”.

Ответ на вопрос: ”В чем заключается парадигма лидерства?” простой.
Модель команды “лидер-командир + лидеры-рядовые = команда лидеров” — это новая реальность эффективного менеджмента.

Джон Максвелл, эксперт, автор 24 книг о лидерстве, убежден, что “…лидерство — это не карьера и не продвижение себя. Лидерство — это продвижение своей команды”.
Добавлю, команды лидеров.

Читать «HR – шпаргалки. № 2 «Доверие — достижимый актив команды».»

Искренне ваш,
Тим Тимыч
Консультант проекта
Новая Реальность

Как создать команду лидеров

Как бы идея, что лидерство — это синоним успеха, витает в воздухе давно. Можно конечно, создать иллюзию лидерства (особенно во Всемирной Паутине), используя технические средства, вроде раскрученного блога, навыков копирайтинга, видео и т.д. и т.п.

Это сработает, правда ненадолго, потому что секрет любого успеха скрыт только в вас. Невозможно долго позиционировать себя лидером, не будучи им. Все тайное рано или поздно становится явным.

Однако, сегодня я не про это. Допустим, вы все безудержно харизматичные лидеры с колоссальным вИдением. Допустим, люди идут за вами прямо таки толпами…

А что дальше? Ну, идут… Ну, толпами… А дальше?

Вы в состоянии всех обучить, мотивировать и сделать успешными? Это физически невозможно. Рано или поздно, но перед каждым лидером встает вопрос: «кому отдать Время?» Потому как ваша организация должна расти и упрочаться не только за счет вашего суперлидерства, но и за счет появления и развития других лидеров. Т.е. нужно создать команду лидеров.

Каждый хочет иметь в своей команде лидеров. Желательно, уже сформированных, уже готовых, с пылу, с жару. Таких, что бы ух-х-х!! Одним махом всех побивахом, э-э-э, т.е всех обаяхом, вдохновляхом, ну и т.д. Чтобы сам за месяц команду создал, и чтобы она росла до бесконечности. Конечно, такое иной раз случается, но не со всеми и не всегда. Не то, чтобы таких лидеров не существовало в природе, но их не так много — «где на всех зубов найти? Значит — безработица».

Следовательно, имеет смысл выращивать лидеров в своем трудовом коллективе. Тогда появляются вопросы другого плана. А каковы основные качества лидера в команде? А по каким признакам можно вывести на чистую воду темную лошадку, т.е. выявить потенциального лидера, которому стоит уделять больше времени, вкладывать больше сил и энергии. Принцип Парето, ничего более.

Итак.

Каковы основные качества лидера в бизнесе?

О, говорить об этом можно часами упоенно и вдохновенно. Но, на самом деле, основных таких качеств только пять:

1. Лидер имеет перспективное вИдение
2. Лидер видит на пути не проблемы, а вызовы
3. Лидер принимает решения
4. Лидер берет на себя ответственность
5. Лидер может вдохновлять и мотивировать других

С такими людьми работать намного интереснее и проще. Они знают, зачем и

Как набирать команду и каким должен быть лидер: секреты топ-менеджеров

Любой тимлид должен делать три вещи: нанимать сильных, увольнять слабых и поддерживать экосистему, чтобы сильные развивались. Ключевой фактор успеха лидера — в том, что он должен быть не просто стратегом, а психологом. Ты должен определить, есть ли эмпатия и эмоциональный интеллект у людей, которых ты нанимаешь, и обучить тех, кто занимается наймом, это делать.

В свое время мне пришлось сделать больше 2-3 тыс. интервью. Когда я руководил Innova (это игровая компания), я делал 7-8 интервью в день, потому что из 300 человек мы нанимали в среднем одного. И мне приходилось глубоко разбираться в людях. В итоге мне пришлось найти профессионального коуча-психолога, потому что некоторые нюансы я не мог «прочитать» сам. Но это помогло собрать специфичный коллектив.

Иногда доходило до абсурда: уборщиц я тоже интервьюировал сам, потому что хотел, чтобы в компании поддерживалась определенная культура. И всегда старался найти амбициозных людей, у которых была четкая цель.

С «Кидзанией» нам пришлось пройти тот же путь в США. Сейчас мы строим 3 парка: в Далласе, в Нью-Йорке, в Лос-Анджелесе будем подписывать соглашение через 3 недели. Выводы одинаковые: когда я интервьюирую людей там, я вижу те же результаты, что в России.

Те люди, которых я интервьюирую, обычно уже прошли несколько этапов, так что я «копаю» именно личность. Многих это вводит в ступор. Один из моих классических вопросов: дайте анализ своей личности, — у людей в ответ «выскакивают» глаза. У меня это вызывает удивление: мне кажется, у зрелых людей уровень рефлексии должен позволить дать такой анализ.

Последнее время меня убивает, что я спрашиваю людей, в чем смысл их жизни, а они — особенно если молодые, 20-30 лет, — говорят: «баланс работы и жизни». Я не понимаю, как у человека в 20 лет может быть такой ответ. Обычно я не беру людей, у которых нет четкой цели, представления о своей мечте, о том, что они хотят сделать, и т. д.

Второй тезис: лидеру надо бороться со своими комплексами и неуверенностью в себе. Ожидать, что нанятые люди будут с тобой соглашаться, — это иллюзия. Ты должен ожидать, что тебя будут критиковать. И ты должен инсталлировать этот процесс в организацию. Например, как мы внедрили сессию критики в России: мы садимся вокруг круглого стола, и каждый критикует другого человека. При этом ты не можешь быть слушателем и не можешь оправдываться. Лидер-модератор должен за этим следить, потому что начинаются конфликты.

В Америке инсталлировать это было сложно. Количество противостояния, которое я увидел, — это было феноменально. Одна из моих иллюзий разрушилась, потому что все эти истории про фидбеки и критики написаны в американских книгах, но на самом деле никто не говорит то, что на самом деле думает.

Третий тезис: когда ты нанимаешь сильных людей, ты должен генерировать новые вызовы для них, иначе они уйдут. Им надо дать возможность брать новые планки.

Для стартапов нужен другой тип лидера, чем для крупных компаний. Мне близка концепция, изложенная в книге Саймона Синека «Лидеры едят последними»: люди не готовы тебе отдавать слезы, пот и кровь, если ты не готов отдавать то же самое за них. Когда я интервьюирую людей, я пытаюсь скринить, готов ли я с этим человеком завтракать и обедать. Если нет — я не готов в него инвестировать и отдавать за него свой пот и кровь.

Я не согласен с тем, что успех компании не зависит от лидера. Национальное экономическое бюро США однажды исследовало 5 тыс. компаний на горизонте 20 лет. Предприниматели, которые делали стартап впервые, имели шанс успеха 19%. Если это был их второй стартап, при этом их первый бизнес провалился, — 21%. А если первый стартап был удачным, шансы второго на успех составляли уже 35%. Так что я убежден: твой опыт и жертвенность на долгосрочном горизонте вернутся тебе многократно.

Как развивать лидеров в своей команде

Это перевод одной из статей Рэнди Гейджа, одного из ведущих западных экспертов в области саморазвития. Его советы настолько точно били в цель, что я решил поделиться содержанием этой статьи с вами. Думаю, что мой несколько вольный перевод поможет вам в построении по-настоящему мощных команд.

Как развивать лидеров в своей команде

Некоторое время назад меня попросили написать главу для книги по лидерству. Предложение появилось в интересное время – я только что вернулся из Лос-Анджелеса, где около недели проводил собеседования с кандидатами на должность генерального директора одной компании. В результате в 95% случаев я смог дисквалифицировать человека в течение одного интервью. Причина этому была одна: слабые лидерские навыки.

Многие из этих людей занимали руководящие должности в компании. Они знали все умные слова: «служить примером», «развивать командную работу», «создавать видение», «делегирование» и «ценности». Они говорили об управлении ресурсами и лидерстве. Тем не менее ни один из них не произвел на меня впечатление на самом деле понимающего того, как вести за собой людей.

Я считаю, что истинным лидерским качеством является способность вызвать у других людей желание сделать то, что они обычно делать не хотят. Только вдумайтесь: «Вызывать желание охотно сделать то, что они обычно делать не хотят».

В армии лидер может вдохновить войска подняться в атаку и захватить позиции врага. В корпоративной среде лидер может уполномочить сотрудников принять немедленные меры по спасению важных дел. Лидер команды сетевого маркетинга может вдохновить выступить первый раз перед группой, или просто стать причиной, по которой новый дистрибьютор приобретет свой первый костюм и галстук.

В любом случае, люди, как правило, не хотят выполнять эти действия, но они охотно их делают. Под влиянием лидера они развивают свои собственные лидерские качества, они следуют за ним.

Я полагаю, что их собственная уверенность в себе растет от тех результатов, которых они добились под воздействием их лидера. Лидер сделал гораздо больше, чем просто продемонстрировал свои лидерские навыки и качества. Он помог развить положительный рост своих последователей. И вдохновленные им они воплощают эти новые качества.

Старая модель лидерства заключалась в том, чтобы научить людей, что за них думают другие.

Люди смотрят спортивные программы, чтобы узнать то, что они должны думать об игроках своих команд, они слушают напыщенных клоунов на ток-шоу, чтобы узнать, что они думают о политических вопросах, они читают светскую хронику, чтобы узнать, кто самый известный и сверхмодный. Система образования во всем мире движется от учреждений для обучения людей «Как думать» к конвейерам, которые приучают к заучиванию фактов.

Хотя такая практика еще существует, настоящие лидеры ее не используют. Они тщательно выбирают людей, которых они приводят. И выбирают только тех, которые заинтересованы думать самостоятельно. Они создают ситуации, когда люди развивают навыки решения проблем, которые способствуют мыслить и создавать веру в себя.

Правда в том, что лидеры не развивают веру людей в лидера, они развивают веру в последователей.

Они способствуют росту доверия и уважения у тех, которые следуют за ними и помогают им мыслить самостоятельно. Это свободомыслие и обретенная уверенность становятся причиной и далее следовать за лидером. Лидеры порождают больше лидеров – реальный тест на лидерство.

Я считаю, что основной ошибкой для большинства людей в сетевом маркетинге является их неспособность определить лидеров и работать с ними в своей структуре.

Самые успешные дистрибьюторы способны выявлять и работать с лидерами в своей команде. Эти люди – Ваш лучший источник помощи и поддержки. При создании партнерских отношений с лидерами в вашей первой линии, вы сразу показываете те лидерские качества, которые в дальнейшем помогут вам привести больше лидеров в вашу группу.

Никогда не становитесь зависимыми от целей вашей первой линии. Если ваш дистрибьютор не желает или не в состоянии помочь вам, идите дальше, пока не найдете человека, который нуждается в устойчивой структуре.

Один из самых сильных пунктов развития команды заключается в том, что ваша первая линия составляет план-календарь совместно с вашей компанией. Для этого узнайте, какие мероприятия будут проводиться в ближайшее время вашей компанией, чтобы вы могли связать ваши планы с ними. Вы всегда должны учитывать это, тогда у вас появятся больше возможностей, больше событий, намного больше людей. Планирование должно стать привычным действием в вашей организации, и дистрибьюторы будут дуплицировать тот же процесс.

Секрет бизнеса в том, что все ваши люди учатся, делают и учат одновременно. Это фундаментальное различие между системой, которую я преподаю и тем, что делает большинство людей. И это разница приводит к созданию мощного роста.

Вместо того, чтобы проводить обучение тому, как провести домашние встречи, придите к дистрибьютору домой и проведите эти встречи вместе с ним. Дайте ему возможность в течение нескольких недель провести часть этой встречи, и в течение следующих недель предоставьте возможность провести ее самостоятельно.

Таким образом, дистрибьюторы фактически делают то, чему, как они предполагают, они только учатся. Они быстрее учатся и лучше запоминают, и на самом деле зарабатывать деньги, пока они это делают. Это приводит к лучшему удержанию новичков, быстрому развитию лидеров и мощному дуплицированию.

Сохраняя этот устойчивый, регулярный поток ваши люди мотивированы, это дает им нужное обучение, это источник роста, и это создает огромную силу.

Мы знаем, что линия может иметь пятнадцать человек, но если никто их них не является лидером, то в течение трех месяцев, возможно, она уменьшится до одного-двух человек. Мы можем иметь еще одну линию только с двумя дистрибьюторами, но если они оба лидеры, то через месяц или два в эту линию, возможно, придет еще сорок или пятьдесят человек.

Лидеры создают лидеров.

Вот несколько советов:

Первый вопрос, я хотел бы задать: «Так, на прошлой неделе в чьих гостиных вы занимались?” Это вопрос на миллион долларов, потому что он ведет прямо в сердце системы. Если кто-то не проводил домашние кружки для тех, кто присоединился в последние семь дней, то они в полном развале дуплицирования процесса. Если это так, то вам нужно копать глубже и выявить причины.

Если у них нет никого в этом процессе – это обычно означает, что они не работают. Что ж, конечно, это их выбор, потому что это их дело, в конце концов. Но если они приходят к вам за консультацией, то ваша обязанность сказать им об этом. И пусть они знают, что они не могут рассчитывать на вашу помощь, если они сделают над собой усилие. Вы также можете вернуть их к целям, которые они постановили для себя вначале, и спросить, действительно ли они серьезно относятся к ним.

Процесс, о котором я вам рассказал, является одним из основных функций консультирования, а именно – указывать своим дистрибьюторам на то, как и где проводить свое время. Это облегчает нужное нам действие – выявление лидеров. Только поступая так, вы можете разумно работать по созданию глубины в вашей организации.

И напоследок …

К этому моменту вы, вероятно, поняли, что я являюсь фанатиком дуплицирования системы, и я думаю, что можно понять почему.

То, что развивает ваш бизнес – вовлечение ваших людей в программы по саморазвитию, регулярное общение с Вами, а также создание коммуникаций, – работает эффективно только в том случае, если вы следуете системе. Все эти пункты должны быть изначально встроены в вашу систему. Это должно полностью дуплицироваться, система должна быть пошаговой, чтобы любой человек на любом уровне мог ее повторить.

Система должна оставаться священной и для вас как лидера. Изменяя систему, даже незначительно, вы как бы отправляете сообщение своей организации, что это нормально. После этого они будут делать то же, и в пределах нескольких уровней система выйдет из строя.

Если вы реализуете то, о чем мы говорили, вы будете служить примером для своих людей следовать за вами. И вы будете выполнять самый важный элемент лидерства, о котором мы говорили в самом начале:

Вы будете заставлять людей добровольно делать то, что они, как правило, делать не хотят.

И тогда вы поймете, что вы настоящий лидер, и вы будете вести свою команду к финансовой безопасности, личностному росту, и осуществлять их успешное выполнение!

Создание сильной команды. Лидер нового типа

Создание сильной команды

В последнее время немало говорится о концепции лидерства как руководства командой, коллективом (team). Однако очень немногие лидеры знают, как создать команду и эффективно руководить ею.

Однажды я был приглашен в крупное федеральное агентство для обучения группы менеджеров среднего звена командной динамике, а также для помощи в создании рабочих команд в этом звене.

Прежде чем начать практические занятия, я провел анализ организации с целью понять ее структуру и рабочие процессы. В ходе анализа я обнаружил, что работники высшего звена управления считают, что они весьма эффективно применяют принципы руководства командой, но что на среднем уровне этого нет. Когда я говорил с представителями среднего уровня управления, они утверждали, что как раз работники высшего уровня больше нуждаются в обучении работе в команде. В результате мы расширили рамки обучения, охватив и высший и средний уровень.

Значение команды

Перед созданием команды у лидера должно быть четкое представление о том, что это такое. Команда — это не просто» группа людей, работающих в некотором отделе под руководством определенного лидера или менеджера. Команда — это двое или более людей, которые движутся в тесном взаимодействии к общей цели. У этого определения есть два важных аспекта. Во-первых, тесное взаимодействие требует эффективной коммуникации. Во-вторых, члены команды имеют общую цель. Все они работают над одной задачей.

В Книге Екклесиаста 4:9-12 излагаются преимущества команды:

«Двоим лучше у нежели одному; потому что у них есть доброе вознаграждение в труде их. Ибо, если упадет один, то другой поднимает товарища своего. Но горе одному, когда упадет, а другого нет, который поднял бы его. Также, если лежат двое, то тепло им; а одному как согреться? И если станет преодолевать кто-либо одного, то двое устоят против него. И нитка, втрое скрученная, не скоро порвется».

Из этого отрывка становятся ясны некоторые важные принципы команды. Остановимся на них подробнее.

Двое обладают более высоким потенциалом чем сумма потенциалов каждого в отдельности.Если группу последователей, каждый из которых работает над каким-либо проектом индивидуально, вы объедините в команду, то они станут работать более продуктивно. Два человека, работающие в команде, более продуктивны, чем двое, работающие раздельно.

Результаты работы лучше, если она выполняется в команде.Команда не только способна сделать больше, она сделает это лучше. Тому есть несколько причин. Во-первых, люди работают добросовестнее, когда за ними наблюдают коллеги. Во-вторых, у этих людей есть общая цель, и они работают упорнее, так как знают, что неудача одного приведет к неудаче остальных. Это принцип «один за всех, и все за одного», столь свойственный команде. Вот почему игроки спортивных команд говорят: «Мне все равно, доверяют мне или нет,— я играю так, чтобы мы выиграли».

Члены команды готовы прийти друг другу на помощь в трудных ситуациях.Люди, работающие индивидуально в отделах или группах, попав в затруднительное положение, не могут рассчитывать на помощь коллег с той же уверенностью, как в случае, когда группа функционирует как команда. Индивидуально работающие члены группы зачастую фактически действуют друг против друга, соревнуясь за признание и успех. Когда какой-то член такой группы испытывает затруднения, другие ее члены могут получить удовлетворение.

Вы всегда можете узнать, что вам удалось создать команду: ваши люди говорят «мы», а не «они»

С другой стороны, если группа работает как команда, каждый ее член поддерживает другого, потому что, когда один работник терпит неудачу, это создает трудности для всей команды. Например, игрок, забивающий гол в футбольном матче, забивает его не ради собственного успеха — он забивает для команды. Если удар неудачный, то это неприятность для всей команды. Поэтому полузащитники прикрывают его, центрфорвард стремится провести мяч наилучшим образом, а владеющий им пасует игроку перед воротами, находящемуся в лучшей позиции. Вся команда работает на то, чтобы удар завершился голом, и этот удар приносит успех всей команде. Это не столько соревнование игроков, сколько сотрудничество.

Единство в команде

В качестве консультанта по менеджменту я часто имел возможность наблюдать отсутствие единства в организациях и группах — как в секулярных, так и в христианских. Всякий раз, когда лидер жаловался мне на отсутствие единства в его или ее группе (организации), я впоследствии узнавал, что члены этой группы работают не как команда.

Единство возникает, когда группа тесно сплачивается ради общего дела. Ее члены привязываются друг к другу, поддерживают, поощряют, помогают, защищают, потому что они сознают потребность друг в друге для его успешного завершения. Чтобы добиться успеха, команда нуждается в каждом своем члене.

Общая цель

Для команды недостаточно иметь цели. Их имеет всякая группа. Для того, чтобы группа единомышленников стала командой, они должны иметь общую цель. Есть большое различие между целями и общей целью. Общая цель — это цель группы: все члены участвуют в ее достижении; они воспринимают ее эмоционально и испытывают увлеченность ею. Другими словами, эта цель становится их достоянием.

Общая цель составляет достояние группы. Вы всегда можете узнать, что вам удалось создать команду: ваши люди говорят «мы», а не «они». Вы заметили, как часто члены различных групп и служащие говорят о своих организациях — «они»? Когда вы это слышите, вы можете заключить, что этот человек не считает себя частью группы, а для плодотворной работы это необходимо. В то же время члены команды говорят «мы», а не «они», потому что они участвуют в постановке общих целей и принятии решений.

Одно из важных различий между лидером просто группы и лидером команды состоит в том, что первый сам ставит цели для группы. Второй вовлекает в постановку целей всю команду. Когда это происходит, в группе начинается эволюция от индивидуального мышления к групповому, что представляет собой один из важнейших факторов превращения группы в команду.

Обладание целью — одно из главных отличий команды от обыкновенной группы. Если лидер всегда сам ставит цели, то команда не сложится. Чтобы создать ее, он должен поделиться частью авторитета и функцией по принятию решений со своими последователями. Это во многом объясняет, почему сейчас стольким лидерам не удается создать команду — они не желают делиться властью. Если вы не хотите делиться властью, то не жалуйтесь на перегруженность.

Чувство собственности, восприятие цели как общего достояния, которое порождается участи ем рядовых членов группы в постановке целей,— это самый важный, но до сих пор недостаточно осознанный аспект командной динамики. Пока цели ставит только сам лидер, его последователи немного теряют, если эти цели не будут достигнуты. Но когда в постановке целей участвует вся команда, то ее члены сделают все возможное для их достижения.

Когда лидер возлагает ответственность за постановку целей на команду, формируется групповое мышление. Процесс совместного выбора цели создает определенный климат, в котором каждый вынужден предвидеть результаты, взвешивать «за» и «против», наступать и уступать, пока не будет достигнут консенсус. Групповое мышление порождает больше импульсов к действию, чем индивидуальное.

Даже если лидер в состоянии поставить цель и достичь ее без помощи группы, участие в этом процессе удвоит энергию группы. Кроме того, несколько умов скорее сформулируют хорошую цель, нежели один.

Подбор людей

При подборе людей в команду нужно ответить на два ключевых вопроса. Это не значит, что все другие вопросы не важны, но если на эти два получены правильные ответы, то остальные можно решить по ходу дела. Вот эти вопросы: 1) Совместимы ли личные цели кандидата с целями команды? 2)Сможет ли кандидат эффективно использовать свои способности для достижения целей команды?

Если ответы на оба вопроса отрицательные, то надежды данного лица не оправдаются. Он или она испытает фрустрацию, которая проявится в команде в виде конфликтов, отсутствия мотивации, обид и приведет к низкому качеству работы.

Если вы не хотите делиться властью, то не жалуйтесь на перегруженность

После окончания семинарии Эндрю Холстед шесть лет служил в качестве молодежного пастора и затем получил приглашение на работу в том же качестве в большую церковь в Огайо. Эндрю хотел создать собственную общину где-нибудь на северо-западе, но, в конце концов, принял приглашение стать членом пастырской команды в Огайо.

С самого начала он и его жена Джулия были недовольны своим положением. Джулия чувствовала, что ее дарования здесь не нужны, а Эндрю ощущал себя всего лишь деталью быстро мчащегося поезда. Он любил работать со взрослыми, начинать с чего-нибудь очень малого и смотреть, как дело ширится и растет.

Но новая работа Эндрю означала участие в давно и успешно осуществляемой программе, и у него практически не было возможности начать что-нибудь с нуля. Он и Джулия быстро поняли, что совершили ошибку, согласившись на эту работу, но церковь понесла значительные расходы на их переезд, помогла им обустроиться в новом городе, и они чувствовали себя обязанными остаться.

Вскоре у Эндрю начались сильные головные боли и бессонница. У него не лежало сердце к этой работе, и ему было трудно ежедневно ходить на работу в церковь. Он разочаровался в пастырской команде и боролся с депрессией. Качество его работы было не выше принятых в той церкви стандартов, и полтора года спустя после прихода в нее он отказался выполнять поручения старшего пастора. Эндрю с семьей переехал на северо-запад, нашел работу и организовал у себя дома маленькую группу по изучению Библии. Эта группа быстро росла, и сейчас Эндрю — старший пастор церкви, которая началась с его домашней группы, а теперь представляет собой конгрегацию из семисот человек.

Недавно я встретил Эндрю и Джулию на ленче. Он сказал мне: «Знаешь, Майрон, дела идут слишком гладко. Мне не терпится организовать новую библейскую группу и наблюдать, как она будет расти, подобно моей первой».

Эндрю не преуспел в пастырской команде в Огайо не потому, что у него не хватало способностей, а потому, что его личные цели были отличны от целей тамошней команды. Разочарование Эндрю повредило всей группе. Всего этого можно было избежать, если бы ее лидер заранее убедился, что у нового молодежного пастора личные цели совпадают с целями команды и что его способности отвечают потребностям команды.

Роль лидера команды

Лидер не стремится к тому, чтобы собрать эффективную команду и поручить ей достижение определенной цели,— никакой хороший лидер этого не может. Лидер, конечно, желает достичь цели, но он должен работать с каждым членом команды индивидуально, стремясь развить их способности к лидерству так, чтобы они, в свою очередь, овладели умением создавать эффективные команды.

В задачи лидера команды входит создание хорошей рабочей атмосферы, эффективное планирование, точная оценка способностей и возможностей всей команды и отдельных ее членов, умение распоряжаться временем. Лидер должен уметь быть рядовым членом команды и в то же время принимать на себя главную ответственность за ее действия. Чтобы быть хорошим лидером команды, надо быть ее хорошим игроком.

Чтобы успешно работать с командой, вы должны быть легко доступны и открыты. Помните, что последователи все равно обнаружат ваши слабости, открыты вы или нет. Они будут уважать вас значительно больше, если вы будете откровенны относительно своих знаний, чем если будете делать вид, что знаете ответы на все вопросы, которые могут возникнуть у ваших последователей. Не позволяйте им возводить вас на пьедестал.

Чтобы быть хорошим лидером команды, надо быть ее хорошим игроком

Если вы лидер команды, то ваша задача — помочь последователям полностью раскрыть свой потенциал. Действуя таким образом, вы должны помочь им развить их сильные стороны и преодолеть слабые. Обращайте больше внимания на первое, а не на второе. У всякого человека есть слабости, и если в команде находятся слабые люди, то надо помочь сильным ее членам компенсировать их недостатки. Команда наиболее продуктивна тогда, когда каждый имеет возможность работать в той области, в которой он наиболее силен. Вы должны помочь каждому найти такую область и раскрыть в ней весь свой потенциал.

Резюме главы

Команда из двух и более человек совместно идет к общей цели. Команда может сделать больше, чем те же люди по отдельности, и качество ее работы будет выше. Единение вокруг общей цели и ее восприятие как совместного достояния команды способствуют большей вовлеченности в дело. Лидеры должны знать, как создавать команду.

Индивидуальное применение знаний

1. Вы возглавляете группу последователей или же команду?

2. Если ваша группа еще не является командой, то, что вы можете сделать, чтобы трансформировать ее в команду?

3. Работая с людьми в вашей группе, определите сильные стороны каждого ее члена и составьте план наиболее эффективного их использования.

Поделитесь на страничке

Следующая глава >

Роль руководителя группы в построении команды

Один мозг иногда не может принимать решения в одиночку. Чтобы выполнить задачи в желаемые сроки, нужна помощь и руководство других. В команде каждый участник вносит свой вклад в свой уровень, чтобы достичь поставленных целей. Члены команды должны быть совместимы друг с другом, чтобы избежать ненужных конфликтов и недопонимания.

В каждой команде должен быть руководитель, который может сплотить его команду и извлечь из нее максимум пользы.Руководитель группы должен быть таким, чтобы каждый черпал у него вдохновение и при необходимости обращался к нему за советом и руководством. Он должен быть образцом для подражания для членов своей команды.

Руководитель группы играет важную роль в руководстве членами команды и мотивации их сосредоточенности .

Руководитель группы — это тот, кто ставит перед командой цель и задачу. Каждая команда сформирована с определенной целью. Лидер сам по себе не должен ставить цель, предложений должно быть предложено от всех и каждого, а вопросы должны обсуждаться на открытом форуме .Он должен заставить членов своей команды хорошо осознавать свои роли и обязанности. Он должен хорошо понимать членов своей команды. Обязанности и ответственность должны быть распределены в соответствии с их интересами и специализацией, чтобы они могли охотно принять вызов. Никогда не навязывайте им что-либо.

Руководитель группы должен быть беспристрастным . Он должен поддерживать всех и каждого одинаково. Пристрастие приводит к негативу и конфликтам между членами команды. Не отдавайте предпочтение никому только потому, что он ваш друг.

Как руководитель, человек должен постоянно мотивировать членов своей команды. Мотивируйте их, чтобы в следующий раз они выступили еще лучше . Не критикуйте никого. Никогда не высмеивайте чужие ошибки, вместо этого исправляйте их вежливо.

Поощряйте членов команды помогать друг другу . Создайте позитивную атмосферу на рабочем месте. Не играйте в политику или не провоцируйте людей на драки. Следите за тем, чтобы члены команды не дрались между собой. В случае конфликта не подливайте масла в огонь, а постарайтесь сразу разрешить бой.Прежде чем прийти к какому-либо выводу, выслушайте обе стороны. Постарайтесь найти альтернативу, посильную для всех.

Станьте наставником для членов своей команды . «Гитлеровский подход» не работает в современном сценарии. Члены команды должны уметь извлекать пользу из таланта и наставничества руководителя группы. Он всегда должен поддерживать свою команду. Когда команда работает хорошо, заслуга передается ее лидеру, точно так же, когда команда не справляется с ожиданиями других, не пытайтесь перестраховаться.Лидер должен признавать свои ошибки так же, как и член своей команды. Не обвиняйте других и не указывайте пальцем на других. Никто не будет уважать вас таким образом.

Проблемы в команде могут возникнуть в любой момент. Лидер должен быть легко доступен для своей команды. Член команды должен иметь право подойти к своему наставнику, если он не может принять решение самостоятельно. Члены команды должны иметь возможность в любое время отступить от своего лидера, не опасаясь упреков.

Руководитель группы должен взять на себя инициативу по сближению членов команды .Лидер должен стараться изо всех сил, чтобы сломать лед среди них. Отмечайте их дни рождения, юбилеи вместе, чтобы они могли более свободно обсуждать вопросы помимо работы. Ничего страшного, если вы поделитесь с ними одной или двумя шутками, но убедитесь, что вы не превышаете свой предел. Время от времени устраивайте пикники или вечеринки, куда также можно пригласить семьи. Такие действия укрепляют связь между сотрудниками, помимо увеличения фактора доверия между ними.

Наставник обязан регулярно следить за работой команды.Нельзя игнорировать любое падение производительности любого члена команды. Немедленно позвоните ему и обсудите с ним наедине. Он может чувствовать себя оскорбленным перед другими. Поговорите с ним лицом к лицу. Поощряйте всех участвовать в групповых обсуждениях и свободно выражать свое мнение. Если какой-либо член команды не достигает ожидаемого уровня, не увольняйте его немедленно. Попробуйте дать ему еще одну возможность или, возможно, любую другую роль, и убедитесь, что на этот раз он проявит все свои силы.

Руководитель группы — лицо каждой команды, а также организации .Самолет обязательно потерпит крушение, если пилот потеряет концентрацию и контроль, точно так же команда не сможет действовать до тех пор, пока лидер не получит контроль над командой. Дружить с членами вашей команды — это нормально, но убедитесь, что они не злоупотребляют этим жестом. Дисциплина — необходимость. Дайте команде направление, без которого она не сможет работать.

Если член команды приходит к вам, чтобы обсудить какие-либо свои личные проблемы, послушайте его. Попробуй ему помочь. Держите вещи при себе и не передавайте это руководству.Не просите слишком много одолжения от членов вашей команды. Не просите их пойти за продуктами или заказать для вас билеты в кино. Помните, что если вы сами не придерживаетесь правил и положений организации, члены вашей команды никогда не станут этого делать. Будьте дисциплинированы и ожидайте от них того же. Руководитель группы должен подавать пример другим.

Авторство / ссылки — Об авторе (ах)

Статья написана «Прачи Джунджа» и проверена Управляющей группой по содержанию руководства .В состав группы MSG по содержанию входят опытные преподаватели, профессионалы и эксперты в предметной области. Мы являемся сертифицированным поставщиком образовательных услуг ISO 2001: 2015 . Чтобы узнать больше, нажмите «О нас». Использование этого материала в учебных и образовательных целях бесплатно. Укажите авторство используемого содержимого, включая ссылку (-ы) на ManagementStudyGuide.com и URL-адрес страницы содержимого.

.

Лидерство команды: 9 РОЛЬ ЛИДЕРА КОМАНДЫ

.

Резюме руководителя группы, руководитель, резюме, пример, шаблон, образец, вакансии, работа

Бесплатные шаблоны резюме руководителя группы

Щелкните изображение, чтобы загрузить

Другой шаблон резюме руководителя группы;

Allison Brown
Dayjob Limited
The Big Peg
120 Vyse Street
Birmingham B18 6NF
England
T: 0044 121638 0026
E: [email protected]

ЛИЧНАЯ ИНФОРМАЦИЯ

Трудолюбивый руководитель группы, который уважительно и профессионально выполняет и делегирует все свои многочисленные обязанности.Эллисон — превосходный тренер, наставник и руководитель, имеющий большой послужной список выполнения своих основных обязанностей. Помимо ее способности эффективно руководить командой, она также может мотивировать сотрудников работать лучше, принимать обоснованные решения и работать с менеджерами и персоналом на всех уровнях ответственности. Как превосходный коммуникатор, она может эффективно мыслить, передавать и представлять информацию людям из всех социальных слоев.

Прямо сейчас она хочет присоединиться к интересной и амбициозной компании, которая вознаградит ее соответствующим образом за ее способности, приверженность и упорный труд.

ИСТОРИЯ КАРЬЕРЫ

РУКОВОДИТЕЛЬ КОМАНДЫ — январь 2010 г. — настоящее время
Имя работодателя — Ковентри
Функционирует как образец для подражания для персонала.
Отвечает за надзор за повседневными операциями команды, равномерное распределение рабочей нагрузки между сотрудниками и поддержание уровня мотивации и производительности.

Обязанности;

• Распределение ежедневных заданий и рабочих нагрузок.
• Обучение новых членов команды.
• Выступает в качестве ресурса для других сотрудников.
• Управление производительностью и прогрессом команды.
• Обеспечение соблюдения всех утвержденных компанией политик и процедур.
• Постоянно ищем способы улучшить процессы.
• Контроль работы младшего персонала.
• Оформление документов, связанных с командой.
• Реализация новых инициатив и обеспечение их понимания всеми сотрудниками.
• Принятие мер по исправлению недостатков и недостатков персонала.
• Управление и контроль посещаемости персонала.
• Предоставление оперативной и точной информации о работе отдельных сотрудников.
• Посещение и участие в собраниях команды.
• Обеспечение чистой, безопасной и дружелюбной рабочей среды.
• Подотчетность высшему руководству.

НАБЛЮДАТЕЛЬ — май 2008 г. — январь 2010 г.
Имя работодателя — Бирмингем

КАССА — июль 2007 г. — май 2008 г.
Имя работодателя — Бирмингем

КЛЮЧЕВЫЕ НАВЫКИ И КОМПЕТЕНТНОСТИ

Управление

через других ,
• Умение хорошо работать со всеми уровнями организации.
• Превосходные навыки коучинга и наставничества.
• Расстановка приоритетов для важных задач и обеспечение их выполнения в первую очередь.
• Отличные устные и письменные коммуникативные навыки.
• Способность следовать и понимать сложные инструкции, короткую переписку и заметки.
• Умеет быстро определять проблемы.
• Свободно владеет MS Office и различными другими технологиями.
• Улучшение качества продукции и взаимодействия с клиентами.

Личный

• Способен тактично и чутко разговаривать как с лицами, принимающими решения, так и с младшим персоналом.
• Установление хороших рабочих отношений с коллегами.
• Умение вести переговоры и влиять.
• Честность, скромность и предприимчивость.
• Доброжелательное и оптимистичное отношение.

НАПРАВЛЕНИЯ ЭКСПЕРТИЗЫ

Контроль персонала
Завершение работы с документами
Процессы управления
Управление конфликтами
Обработка жалоб
Мотивация персонала
Принятие решений

ACADEMIC QUALIFICATIONS

0002 9002 Центральное управление Университетом 9002 2007
Колледж Астон — HND 2001-2003
Школа Ковентри; Уровни O Математика (A) Английский язык (B) География (B) Физика (A)

ССЫЛКИ

Доступны по запросу.

Больше примеров резюме и резюме руководителя группы
Образец резюме руководителя группы
Резюме руководителя группы 1
Резюме руководителя группы 2
Резюме руководителя группы 3

Дополнительные шаблоны
Шаблоны резюме

.