Конвенциональный предприниматель: Конвенциональный тип — Найди свою профессию!



КОНВЕНЦИОНАЛЬНЫЙ

КОНВЕНЦИОНАЛЬНЫЙ

КОНВЕНЦИОНА́ЛЬНЫЙ, конвенциональная, конвенциональное (лат. conventionalis) (научн.). Условный.

Толковый словарь Ушакова.
Д.Н. Ушаков.
1935-1940.

.

Синонимы:

• КОНВЕНТ
• КОНВЕНЦИОННЫЙ

Смотреть что такое «КОНВЕНЦИОНАЛЬНЫЙ» в других словарях:

• КОНВЕНЦИОНАЛЬНЫЙ — [лат. conventionalis соответствующий договору, согласованный] условный, общепринятый, соответствующий традициям. Словарь иностранных слов. Комлев Н.Г., 2006. конвенциональный (лат. conventionalis соответствующий договору, условию) условный,… …   Словарь иностранных слов русского языка

• Конвенциональный — условный, соответствующий традициям. Словарь бизнес терминов. Академик.ру. 2001 …   Словарь бизнес-терминов

• конвенциональный — прил., кол во синонимов: 4 • договорный (7) • конвенционный (4) • общепринятый (2 …   Словарь синонимов

• конвенциональный — конвенциональный, конвенциональная, конвенциональное, конвенциональные, конвенционального, конвенциональной, конвенционального, конвенциональных, конвенциональному, конвенциональной, конвенциональному, конвенциональным, конвенциональный,… …   Формы слов

• конвенциональный — конвенцион альный; кратк. форма лен, льна …   Русский орфографический словарь

• конвенциональный — …   Орфографический словарь русского языка

• КОНВЕНЦИОНАЛЬНЫЙ — условный, принятый, соответствующий установившимся традициям …   Большой экономический словарь

• конвенциональный — конвенци/он/альн/ый …   Морфемно-орфографический словарь

• Конвенциональный знак — произвольный репрезентант (представитель) обозначаемых объектов. По английски: Conventional sign См. также: Знаки Финансовый словарь Финам …   Финансовый словарь

• конвенциональный (обычный) режим радиосвязи — Режим связи, основанный на частотной модуляции и использовании закрепленных за рабочим каналом частот. Чаще всего применяется при работе с аналоговыми радиостанциями. [Л.М. Невдяев. Телекоммуникационные технологии. Англо русский толковый словарь… …   Справочник технического переводчика

Книги

• 1+1=1.Роман, Андрей Васильевич Барабанщиков. Роман представляет собой попытку привнести элемент детектива, саспенса и фантастики в конвенциональный «женский роман». В центре романа – существование и соединение двух независимых линий… Подробнее  Купить за 200 руб электронная книга
• Эгалитакратия, Вадим Крюк. В этой книге представлена новая общественно-политическая концепция «Эгалитакратия». Эгалитакратия – это политико-общественный строй, в основе которого лежит конвенциональный способ принятия… Подробнее  Купить за 80 руб электронная книга

Глобальный предприниматель

Резюме

Перепечатка: R0812J

Уже более века стартапы начинали с того, что сосредоточились на своих внутренних рынках. Однако в настоящее время все больше и больше рождается глобально — гоняться за возможностями, созданными на расстоянии, учиться управлять дальними операциями и охотиться за лучшими производственными площадками планеты, самыми яркими талантами, самыми заинтересованными инвесторами и самыми прибыльными клиентами, где бы они ни находились — из день первый.

Это не легко.В своем исследовании профессор Гарварда Изенберг обнаружил, что глобальные стартапы сталкиваются с тремя проблемами. Во-первых, это материально-технические проблемы и психические барьеры, создаваемые расстоянием и различиями в культуре, языке, системах образования, религии и уровнях экономического развития. Даже такие базовые вещи, как адаптация различных графиков рабочей недели в мире, могут создать нагрузку для небольшого начинающего персонала. Второе — это управление проблемами (и возможностями) контекста, то есть политической, нормативной, судебной, налоговой и трудовой средами разных стран.В-третьих, как и все новые предприятия, глобальные стартапы должны найти способ конкурировать с большими действующими лицами, используя при этом гораздо меньше ресурсов.

Чтобы добиться успеха, обнаружил Изенберг, глобальные предприниматели должны развивать четыре компетенции: они должны четко сформулировать свои причины выхода на глобальный уровень, научиться создавать альянсы с более влиятельными партнерами, преуспеть в управлении международными цепочками поставок и создать многонациональную культуру в своей организации.

Предприниматели не должны бояться того факта, что мир не плоский.Быть глобальным не может быть преследованием для слабонервных, но даже стартапы могут процветать, используя расстояние, чтобы получить конкурентное преимущество.

В течение столетия и более компании выходили за границу только после того, как обосновались в своей стране. Более того, когда они смотрели за границу, изначально они не шли слишком далеко. Компания по здравоохранению потребителей Johnson & Johnson создала свою первую зарубежную дочернюю компанию в Монреале в 1919–33 годах после основания в 1886 году. Sony, основанной в 1946 году, потребовалось 11 лет, чтобы экспортировать свою первую продукцию в Соединенные Штаты, транзистор TR-63. радио.The Gap, основанная в 1969 году, в год, когда Нил Армстронг шел по Луне, открыла свой первый зарубежный магазин в Лондоне в 1987 году, через год после катастрофы шаттла Challenger .

Компании рождаются сегодня во всем мире, напротив. Предприниматели не покупают сырье автоматически у ближайших поставщиков и не создают заводы рядом со своей штаб-квартирой. Они охотятся за лучшими производственными площадками планеты, потому что политические и экономические барьеры упали, и огромное количество информации находится у них под рукой.Они также ищут таланты по всему миру, привлекают инвесторов, где бы они ни находились, и учатся управлять операциями на расстоянии — в момент, когда они начинают бизнес.

Возьмем Bento Koike, который в 1995 году создал Tecsis для производства лопастей ветряных турбин. Компания импортирует сырье из Северной Америки и Европы, а ее клиенты находятся на этих двух континентах. Тем не менее, Коике создал свой стартап-глобус недалеко от Сан-Паулу в его родной Бразилии, потому что там возникла сложная аэрокосмическая индустрия, которая позволила ему разработать инновационные конструкции лезвий и ноу-хау в производстве.Tecsis стал одним из лидеров мирового рынка, установив 12 000 лезвий в 10 странах за последнее десятилетие и заработав 350 миллионов долларов в 2007 году.

С точки зрения традиционной теории, стартапы теперь ведут бизнес во многих странах, прежде чем доминировать на своих внутренних рынках. В конце 2001 года Рон Цванцигер, Дэвид Скотт и Джерри МакАлир объединились, чтобы начать свой третий бизнес в области медицинской диагностики, хотя Цванцигер живет в Соединенных Штатах, а Скотт и МакАлир живут в Англии.Они начали Inverness Medical Innovations, сохранив часть своей компании, которую Johnson & Johnson не приобрела, и сразу же приобрели присутствие в Бельгии, Германии, Ирландии, Израиле, Великобритании и Соединенных Штатах. Тройка не пропустила ни секунды. В течение семи лет они хотели превратить новое предприятие в предприятие, оцениваемое в 7 миллиардов долларов, и полагали, что родиться в глобальном масштабе — это способ сделать это. Они добираются туда: активы Inverness Medical были оценены в 5 миллиардов долларов на август 2008 года.

Современные предприниматели пересекают границы по двум причинам. Одним из них является защита: чтобы быть конкурентоспособными, многие предприятия, такие как Tecsis и Inverness Medical, должны глобализировать некоторые аспекты своего бизнеса — например, производство, предоставление услуг, привлечение капитала или приобретение талантов — в момент своего запуска. Это может показаться очевидным сегодня, но еще несколько лет назад венчурные капиталисты США, в частности, требовали, чтобы компании, которые они инвестировали, фокусировались на внутренних рынках.

Другая причина — обидеться. Многие новые предприятия открывают для себя, что новые возможности для бизнеса охватывают более чем одну страну или что они могут использовать расстояние для создания новых продуктов или услуг. Возьмите RacingThePlanet, которую Мэри Гадамс основала в 2002 году для постановки марафонов, каждый длиной 250 километров и продолжительностью семь дней, в самых враждебных условиях мира. Ее команда работает в небольшом офисе в Гонконге, но компания работает в пустыне Гоби в Монголии, пустыне Атакама в Чили, пустыне Сахара в Египте и Антарктиде.Дистанция создала возможность: если бы пустыни были доступны, участники и зрители сочли бы гонки менее привлекательными, и бренд был бы ослаблен. RacingThePlanet — это не просто бег; речь идет также о создании глобального бренда, который Gadams использует для продажи рюкзаков, предметов первой необходимости, одежды и других товаров, а также для создания контента для мультимедийного подразделения, которое продает видео для веб-сайтов и систем GPS-картографирования. Компании может быть всего шесть лет, но узнаваемость бренда высока, а RacingThePlanet уже прибыльна.

В этой статье я опишу проблемы, с которыми сталкиваются стартапы, когда они рождаются глобально, и навыки, которые предприниматели должны решать.

Ключевые проблемы

Глобальные предприниматели, как показывают мои исследования, сталкиваются с тремя разными проблемами.

Расстояние.

Новым предприятиям обычно не хватает инфраструктуры, чтобы справляться с разрозненными операциями и отдаленными рынками. Кроме того, физические расстояния создают временные различия, которые могут быть чрезвычайно сложными для навигации.Даже работа с рабочими неделями в разных странах сказывается на ограниченном персонале стартапа: в Северной Америке, Европе, Китае и Индии корпоративные офисы обычно работают с понедельника по пятницу. В Израиле они открыты с воскресенья по четверг. В Саудовской Аравии и ОАЭ рабочая неделя проходит с субботы по среду, но в других преимущественно мусульманских странах, таких как Ливан, Марокко и Турция, люди работают с понедельника по пятницу или субботу.

Большей проблемой для глобальных предпринимателей является преодоление того, что британский экономист Уилфред Бекерман назвал в 1956 году «экстрасенсорной дистанцией».Это связано с такими факторами, как культура, язык, системы образования, политические системы, религия и уровень экономического развития. Это может усилить — или уменьшить — психологические барьеры между регионами и часто побуждает предпринимателей делать нелогичный выбор. Возьмем, к примеру, Encantos de Puerto Rico, основанную в 1998 году для производства и продажи пуэрториканского кофе премиум-класса. Когда в 2002 году основатель и генеральный директор Анхель Сантьяго искал новые рынки, он не выходил на близлежащий рынок США, а вместо этого выбрал Испанию. Это потому, что, по его мнению, пуэрториканцы и испанцы имеют схожие вкусы в кофе и из-за легкости ведения бизнеса на испанском языке, что уменьшило психологическую дистанцию ​​между двумя странами.Когда два года спустя Энкантос-де-Пуэрто-Рико действительно въехал в Соединенные Штаты, он первоначально сосредоточился на Майами, где проживает большое количество испаноговорящих.

Контекст.

Политическая, нормативная, судебная, налоговая, экологическая и трудовая системы стран различаются. Выбор предпринимателей, скажем, о том, где разместить штаб-квартиру своих компаний, повлияет на доход акционеров, а также на их способность привлекать капитал. Когда команда мужа и жены Андрея Приходько, украинца, обучающегося в Массачусетском технологическом институте, и Шарона Пейера, гражданина Швейцарии и Америки, обучающегося в Гарварде, создали онлайн-компанию по управлению фотографиями, они серьезно подумали о том, где разместить Pixamo.Должны ли они включить его в Украину, которая имеет простую и низкую налоговую структуру, но проблемную правовую историю? Или Швейцария, где налоги выше, но правовая система хорошо развита? Или Делавэр, где налоги еще выше, но большинство стартапов США проживают? Приходько и Пейер в конечном итоге решили основать компанию в относительно благоприятном для налогообложения швейцарском кантоне Цуг, решение, которое помогло акционерам, когда они продали Pixamo NameMedia в 2007 году.

Некоторые глобальные предприниматели должны иметь дело с несколькими странами одновременно, что является сложным.В 1994 году Гари Мюллер запустил Internet Securities для предоставления инвесторам данных о развивающихся рынках. Три года спустя у стартапа были офисы в 18 странах, и в любой день ему приходилось справляться с юрисдикцией Бразилии, Китая и России. Научившись делать это, Internet Securities стала лидером рынка, и в 1999 году Euromoney приобрела 80% акций компании за чистую сумму в 43 миллиона долларов.

Ресурсы.

Клиенты ожидают, что стартапы будут обладать навыками и обеспечивать такой уровень качества, как крупные компании.Это сложный заказ для растянутых ресурсов новых предприятий. Тем не менее, у них нет выбора, кроме как сделать все возможное, чтобы удержать клиентов. В 1987 году Джим Шарп приобрел малый бизнес XTech, который сейчас является производителем лицевых панелей для телекоммуникационного оборудования. Первоначально компания производила свою продукцию в Соединенных Штатах и ​​продавала ее за границу через торговых представителей и дистрибьюторов. Однако к 2006 году Cisco, Lucent, Intel, IBM и другие клиенты XTech переместили большую часть своего производства в Китай.Они стали неохотно вести дела с поставщиками, которые не производили продукцию или не занимались обслуживанием клиентов в Китае. Поэтому у Шарпа не было иного выбора, кроме как открыть дочернюю компанию в Китае на этом этапе.

компетенций глобальным предпринимателям нужно

Все предприниматели должны иметь возможность определять возможности, собирать ресурсы и заключать сделки. Все они также должны обладать мягкими навыками, такими как зрение, лидерство и страсть. Однако, чтобы выиграть в глобальном масштабе, они должны отточить четыре дополнительные компетенции.

Изложение глобальной цели.

Очень важно разработать кристально чистое обоснование того, чтобы быть глобальным. Например, в 1999 году Роберт Вессман взял на себя управление небольшим производителем фармацевтических препаратов в его родной Исландии. Через несколько недель он пришел к выводу, что игроку, производящему дженерики, необходимо было глобализировать свои основные функции — производство, исследования и разработки, а также маркетинг — для достижения эффекта масштаба, разработки большого ассортимента продуктов и выхода на рынок лекарств первым, когда они вышли из патента. С тех пор Actavis вошел в 40 стран, часто захватывая местные компании.Вессман столкнулся с многочисленными препятствиями, но он придерживался стратегии. Actavis в настоящее время производит 650 продуктов и еще 350 в стадии разработки. В 2007 году она принесла доход в 2 миллиарда долларов и стала одним из пяти крупнейших производителей дженериков в мире.

Здание Альянса.

Стартапы могут быстро достичь глобального охвата, установив партнерские отношения с крупными компаниями со штаб-квартирой в других странах. Однако большинству предпринимателей приходится заключать такие сделки с позиций слабости. У устоявшейся компании есть менеджеры, которые могут проводить комплексную проверку, деньги, чтобы командировать команды для встреч, и полномочия извлекать выгодные условия из потенциальных партнеров.У него есть разумный срок, в течение которого можно договориться о сделке, и у него есть варианты в случае неудачи переговоров с одной компанией. У стартапа мало таких ресурсов или разменных фишек.

У

у стартапов также есть проблемы в общении с глобальными партнерами, потому что их альянсы должны охватывать географические и психические расстояния. Возьмем, к примеру, Trolltech, компанию по разработке программного обеспечения с открытым исходным кодом, основанную в 1994 году в Осло Эйриком Шамбе-Энгом и Haavard Nord. В 2001 году стартап заключил контракт на поставку японскому производителю программной платформы на базе Linux для персональных цифровых помощников (КПК).Порядок мечты быстро превратился в кошмар. Существовали различия между тем, что японская компания думала, что получит, и тем, что, по мнению норвежского поставщика, она должна предоставить, и стартап изо всех сил пытался предоставить модификации, которые начал требовать ее партнер. Подозревая, что Trolltech не будет поставлять программное обеспечение вовремя, японская компания предложила направить команду разработчиков программного обеспечения. Однако, когда он предложил обеим компаниям провести рождественские каникулы, чтобы уложиться в срок — обычная практика в Японии — Trolltech отказался, сославшись на важность рождественских каникул в Норвегии.Отношения почти рухнули, но Chambe-Eng и Nord удалось договориться о новом крайнем сроке, который они могли бы встретить без необходимости работать во время курортного сезона.

Создание цепочки поставок.

Предприниматели должны часто выбирать поставщиков на другом конце света и контролировать их, не имея менеджеров поблизости. Кроме того, лучшие производственные площадки меняются по мере роста затрат на рабочую силу и топливо, а также по мере появления проблем с качеством, как это было в Китае.

Начинающим компаниям сложно управлять сложными сетями поставок, но они получают конкурентное преимущество.Иногда глобальная цепочка поставок лежит в основе возможностей для бизнеса. Возьмем, к примеру, Winery Exchange, основанную Питером Байком в 1999 году. Калифорнийское предприятие управляет сетью виноделен и пивоварен в 22 странах. Winery Exchange тесно сотрудничает с розничными сетями, такими как Kroger, Tesco и Costco, для разработки высококачественных продуктов под частной торговой маркой, а также заставляет своих поставщиков производить и упаковывать вина как можно дешевле. Это предприятие было успешным, потому что оно связывает относительно небольших поставщиков, нуждающихся в рынке, с гигантскими розничными торговцами, жаждущими продуктов, и предоставляет обоим опыт в разработке продуктов.В 2006 году Winery Exchange продала 2 миллиона ящиков 330 различных марок вина, пива и спиртных напитков розничным торговцам на четырех континентах.

В дополнение к сырью и компонентам, стартапы все чаще покупают интеллектуальную собственность со всего мира. Hands-On Mobile, созданная Дэвидом Кранцлером, является разработчиком мобильных версий Guitar Hero III, Iron Man и других игр, основанных в Силиконовой долине. Когда компания начала свою деятельность в 2001 году, рынки мобильного мультимедийного контента развивались быстрее в Азии и Европе, чем в Соединенных Штатах, а геймеры создавали привлекательные продукты в Китае, Южной Корее и Японии.Кранцлер осознал, что его компании необходимо приобретать интеллектуальную собственность и проектные мощности за рубежом, чтобы предложить клиентам полный каталог игр и новейших технологий доставки. Таким образом, компания Hands-On Mobile приобрела компанию MobileGame Korea, а также две китайские компании по разработке контента, которые помогли ей стать лидером рынка.

Многонациональная организация.

В 2006 году я провел имитационное упражнение под названием «Виртуальное командное упражнение (VETE)» для 450 студентов MBA в 10 бизнес-школах Аргентины, Австрии, Бразилии, Англии, Гонконга, Лихтенштейна, Нидерландов, Японии и США.Команды, каждая из которых состояла из учеников из разных школ и разных стран, разработали гипотетические предложения для Asia Renal Care, стартапа медицинских услуг, базирующегося в Гонконге, который в 1999 году привлек свой первый капитал. предпринимательскую жизнь в реальном времени, используя такие технологии, как Skype, вики, виртуальные чаты и, конечно же, электронную почту для общения друг с другом. Студенты узнали, как построить доверие, компенсировать отсутствие визуальных сигналов, уважать культурные различия и иметь дело с различными институциональными структурами и стимулами — компетенциями, необходимыми предпринимателям для координации, контроля и коммуникации на глобальных предприятиях.Эмоции потенциальных предпринимателей варьировались от восторга до разочарования, а их результаты варьировались от хорошего до превосходного.

Стартапы по-разному справляются с задачами управления глобальной организацией. Internet Securities использовала базу данных знаний для обмена информацией между своими офисами по всему миру, повышая способность менеджеров распознавать и решать проблемы. RacingThePlanet использовала интенсивные тренировки, чтобы волонтеры работали на неизменно высоком уровне во время проводимых им мероприятий.Trolltech работал круглосуточно, чтобы уложиться в сроки, передавая задачи по разработке от команд в Норвегии до команд в Австралии, поскольку день заканчивается в одном месте и начинается в другом. Inverness Medical нанимал ключевых руководителей везде, где мог, и организовывал компанию вокруг них, а не перемещал людей по всему миру.

Даже стартапы могут процветать, используя расстояние, чтобы получить конкурентное преимущество.

Тем не менее, нет простых ответов на вызовы управления стартапом в мире глобального предпринимательства.Возьмем, к примеру, Мэй Чжана, который в 2000 году основал компанию WildChina, ведущую компанию по приключенческому туризму в Китае. Три года спустя Чжан нанял американского экспатрианта Джима Стента, который глубоко интересовался историей и культурой Китая. ее COO. Чжан переехала в Лос-Анджелес в 2004 году, назначив Стента генеральным директором в Пекине и назначив себя председателем. Таким образом, китайский экспатриант, проживающий в Соединенных Штатах, должен был контролировать американского экспатрианта, проживающего в Пекине. И когда в 2006 году оба дружно расстались, Чжан начал управлять китайской компанией из Лос-Анджелеса.Это непредвиденные обстоятельства, не предусмотренные учебником. • • •

Предприниматели не должны бояться того факта, что мир не плоский. Быть глобальным не может быть преследованием для слабонервных, но даже стартапы могут процветать, используя расстояние, чтобы получить конкурентное преимущество.

Версия этой статьи появилась в декабре 2008 года в выпуске Harvard Business Review .
,