Лидерство и менеджмент: Лидерство в менеджменте — определение, теории и подходы

Содержание

Лидерство в менеджменте — определение, теории и подходы

Современный менеджмент невозможно представить себе без использования индивидуального инновационного подхода к постоянно изменяющимся обстоятельствам. Ведь только в таком случае возможно достижение новых и при этом перспективных направлений в развитии компании. Все это говорит о том, что менеджмент не может существовать без лидеров, то есть без тех людей, которые способны взять на себя руководство организацией и при этом превратить каждого из ее сотрудников в своего последователя и единомышленника.

Лидерство в менеджменте на сегодняшний день является весьма актуальной проблемой. Ведь существующая на рынке жесткая конкуренция приводит к необходимости принятия своевременных решений, а также возложения на руководителя ответственности за достижение конечной цели и эффективную работу организации в целом.

пешки и тень короля

Лидерство в современном менеджменте предполагает наличие у человека таких качеств, которые позволили бы ему осуществлять грамотное руководство сотрудниками. Это и является для компаний главным козырем в условиях конкурентной борьбы. Это именно то, что и позволяет выделяться организации на фоне всех остальных.

Основное понятие

Лидерство – это качество, которое присуще уже самой природе индивида. При этом оно является одной из древнейших форм организации жизни людей, а также действенным средством, позволяющим решить многие насущные вопросы.

Уже на самом раннем этапе зарождения человеческого общества преобладающие позиции в нем стали принадлежать такому порядку, где ведущие роли были предоставлены более умным, сильным и выносливым членам общин. Соплеменники доверяли им, их мудрости и авторитету. Именно такие люди и становились лидерами. Но человеческое общество продолжало развиваться. Вместе с ним все более и более усложнялась система лидерства. Оно перестало быть личностным и приобрело более сложные формы.

Тем не менее, как и в прежние времена, на сегодняшний день существует объективная потребность в наличии лидера, которая не может быть не реализована. Ведь основной задачей такого человека является устранение пассивности, а также вовлечение всех членов группы в процесс управления.

Лидерство – это загадочное и ускользающее качество. Его существование признать легко, а описать довольно сложно. Еще труднее использовать это свойство личности на практике, а уж воспитать подобное свойство в человеке просто невозможно.

Во всех существующих на сегодняшний день теориях лидерства в менеджменте к определению данного понятия имеется свой подход. Единого взгляда на данный феномен найти просто невозможно.

Лидерством считается метод работы, цель которого — помочь сотрудникам решить поставленную задачу самым лучшим образом. При этом его считают неотъемлемым компонентом работы команды и группы.

Лидерство в менеджменте рассматривается и как способность, позволяющая поднять видение сотрудников до более высокого уровня. Это позволяет человеку работать с применением самых современных стандартов. Кроме этого, лидерство в менеджменте является неотъемлемой чертой личности, благодаря которой происходит формирование ее черт за пределами ограничивающих рамок.

Существуют и другие определения данного термина. Так, лидерство в менеджменте рассматривается в качестве управленческих взаимоотношений между руководителем и его последователями. При этом они основываются на максимально эффективном для каждой конкретной ситуации сочетании разнообразных источников власти и побуждают людей к достижению поставленных целей. При этом понятие лидерства в менеджменте рассматривает данное явление вовсе не как руководство. Хотя такой человек и может стоять во главе компании.

Таким образом, можно увидеть, что в менеджменте тема лидерства является достаточно многогранной. Подобное социальное явление представляет собой один из обязательных элементов в системе управления организацией, ее неким «пусковым механизмом». При этом феномен лидерства способен проявляться в любых организованных группах. Главное, чтобы они стремились к одной общей цели.

Виды лидерства

Влияние на группу людей или на коллектив бывает формальным и неформальным. Если рассматривать первый вариант (кратко) лидерства в менеджменте, то в этом случае влияние на подчиненных будет оказываться с позиции занимаемой должности. Но бывают и другие ситуации. В них влияние на людей оказывается человеком благодаря своим личным умениям, способностям и другим ресурсам. В таком случае разговор идет о неформальном лидерстве. Но и при том, и при другом варианте такой человек всегда будет обладать эмоциональной, психологической или социальной опорой в коллективе, что и позволит ему повести за собой людей.

Нередко признается менеджментом лидерство в организации за руководителем, если он смог доказать свою ценность и компетентность не только для организации, но и для групп, а также отдельных сотрудников. В этом случае наиболее характерными чертами такого начальника считаются:

  • доверие персонала;
  • способность видения ситуации в целом;
  • гибкость принятия решений;
  • коммуникативные способности и т.д.

Все это позволяет сделать однозначный вывод о том, что лидер представляет собой доминирующее лицо любой организации, группы или общества.

Исходя из направленности влияния на людей и работу компании в целом выделяют такие виды лидерства, как:

  • конструктивное (функциональное), способствующее достижению целей, поставленных перед организацией;
  • деструктивное (дисфункциональное), наносящее компании ущерб;
  • нейтральное, неспособное оказать влияние на достижение производственных целей.

Однако стоит отметить, что применяя теории, существующие в менеджменте о руководстве и лидерстве, к реальной жизни, порой бывает достаточно сложно провести определенную черту между всеми описанными выше видами данного явления. Ведь жизнь коллектива достаточно многогранна, и разложить все отношения «по полочкам» не представляется возможным.

Одним из самых важных условий максимально эффективного руководства компанией является наличие конструктивного лидерства. Это позволяет максимально быстро прийти к намеченной цели. Оптимальным, но при этом трудно достижимым вариантом служит сочетание в одном человеке качеств как формального, так и неформального лидера. На эффективность руководства оказывает немаловажное влияние и та позиция, которую начальник занимает в сфере эмоциональных отношений. Она не должна находиться на чересчур низком уровне. В противном случае эмоциональная неприязнь начнет существенно подрывать должностной и деловой авторитет руководителя, что приведет к снижению эффективности его деятельности в целом.

люди за столом

Проблемы лидерства в менеджменте рассматриваются с точки зрения ключевых моментов, необходимых для решения организацией поставленных задач. Ведь, с одной стороны, это явление рассматривают в виде определенного набора качеств, которыми обладает тот человек, который оказывает влияние на других людей, а с другой, оно подразумевает под собой процесс, как правило, не силового воздействия, приводящий к достижению группой лиц намеченных целей.

Направления теорий лидерства

Это качество интересовало множество поколений исследователей, ученых и мыслителей. При этом стоит отметить, что никогда среди их взглядов не было единого определения сущности и природы данного феномена. Тем не менее развитие представлений о нем, а также экспериментальные наработки в этой области послужили основой для формирования трех основных подходов к лидерству в менеджменте. Они представляют собой:

  • лидерские качества;
  • поведение, характерное для лидера;
  • ситуации, в которых действует руководитель.

При этом основы лидерства менеджмента явно указывают на то, что важная роль в решении задач, стоящих перед компанией, отводится характеристикам и поведению последователей. Каждый из указанных выше подходов предлагает собственное решение проблемы руководства.

люди стоят друг за другом

Стоит также отметить и то, что лидерство в системе менеджмента обладает непосредственной связью с мотивированием сотрудников. Возьмем, например, наиболее ранние концепции. Их авторами предлагалось определять эффективность данного феномена, основываясь на качествах лидеров, а также на стилях их поведения. В этом случае ситуация в расчет не принималась. В конечном итоге подобные концепции так и не стали завершенной теорией. Они буквально «утонули» в огромном количестве образцов поведения и личностных качеств. Тем не менее определенный вклад в общую теорию лидерства они все же внесли. Рассмотрим некоторые из самых популярных направлений данной сферы исследования.

Теория Д. Мак Грегори

Данная научная гипотеза относится к направлению, рассматривающему поведенческий характер лидерства. Ее автором было четко обрисовано два основных стиля руководителя. Это авторитарный (теория Х) и демократический (теория Y).

Что же представляют собой данные стили лидерства в менеджменте? Первый из них предполагает отношение к сотрудникам, основанное на понятии о том, что:

  • все люди не любят работу и по возможности избегают ее;
  • нечестолюбивые сотрудники всегда стремятся уйти от ответственности и хотят, чтобы ими руководили;
  • каждый хочет защищенности;
  • для того чтобы люди трудились, над ними нужен постоянный контроль, а также использование принуждений и создание угрозы наказаний.

Обладая подобными убеждениями, лидер-автократ производит централизацию своих полномочий. Он постоянно контролирует подчиненных, не позволяет им принимать собственные решения, а для достижения той или иной цели оказывает значительное психологическое давление.

Теория Y полагает, что:

  • труд является процессом естественным, и при благоприятных условиях люди не отстраняются от ответственности, а, напротив, стремятся к ней;
  • сотрудники, приобщенные к организационным целям, используют самоконтроль и самоуправление;
  • интеллектуальный потенциал среднестатистического человека используется лишь частично.

Демократичный руководитель в своей работе предпочитает использовать такие механизмы воздействия на подчиненных, которые апеллируют к их потребности быть приобщенными к высокой цели. Своей основной задачей такой начальник видит создание атмосферы благожелательности, доверия и открытости.

Теория Лайкерта

Она также относится к поведенческому подходу в лидерстве. Автор данной теории выделяет два типа руководителей. В первый из них он включил таких лидеров, которые желают повысить на предприятии производительность труда, ориентируясь на поставленную задачу. Второй тип руководителя сосредоточен в основном на человеке.

женщина ведет за собой

Первый из лидеров представленных двух типов более всего заботится о проектировании целей и задач, а также о разработке в организации системы вознаграждения. Второй же занят совершенствованием человеческих отношений, привлекая сотрудников к участию в управлении. Лайкертом также было предложено 4 стиля, характерных для лидера:

  • эксплуататорско-авторитарный, аналогичный автократу;
  • благосклонно-авторитарный, ограничивающий участие сотрудников в принятии решений;
  • консультативный, предполагающий принятие тактических решений подчиненными, а стратегических – руководителем;
  • демократический, при котором между начальником и подчиненными создана атмосфера полного доверия, что позволяет осуществлять групповое руководство компанией.

Таким образом, автор теории четко разграничил типы лидерства в менеджменте, полагая при этом, что самым оптимальным из всех предложенных вариантов считается тот, который ориентирован на человека.

Теория Митчела и Хауса

Ситуационные подходы к теории лидерства предлагают объяснение эффективности данного феномена с точки зрения различных переменных, не обращая при этом внимания на личность руководителя.

Так, теория Митчела и Хауса, которую еще называют «Путь-цель», пытается объяснить воздействие, оказываемое поведением лидера на производительность труда, мотивацию и удовлетворенность подчиненных. Для эффективного руководства менеджеру высшего звена потребуется:

  • разъяснить сотрудникам, что он ожидает от их действий;
  • оказать помощь в устранении возникающих при решении задачи помех;
  • направить все усилия подчиненных на путь достижения цели;
  • удовлетворить потребности сотрудников при успешном выполнении задачи.

Согласно этой модели, стиль руководства напрямую зависит от 2 ситуационных факторов. Первый из них представляет собой личностные потребности сотрудников, а именно самовыражение, автономию, самоуважение и принадлежность. Второй фактор предполагает воздействие внешней среды, которая выражается в убежденности руководителя оказывать влияние на окружающих.

Теория Фидлера

Данная модель внесла огромный вклад в развитие понимания стилей и особенностей лидерства в менеджменте. Теория Фидлера призывает сосредоточиться на ситуации, предложив при этом на рассмотрение три фактора, которые оказывают непосредственное влияние на поведение руководителя:

  • отношения между начальником и подчиненными;
  • структура поставленной задачи;
  • сфера должностных полномочий.

Автор данной модели считает, что при любых обстоятельствах должен быть обеспечен баланс между теми требованиями, которые выдвигаются возникшей ситуацией, а также личностными качествами руководителя. Именно это и приводит к высокой степени удовлетворенности и производительности.

Теория гуманистической направленности

В отличие от всех других концепций лидерства в менеджменте, эта рассматривает природу человека. Она утверждает, что люди по своей сути – это сложный, но в то же время мотивированный организм. Компания же всегда является управляемой. Именно поэтому для успешной работы лидеру необходимо преобразовать управляемую им организацию таким образом, чтобы в ней индивиду была гарантирована свобода, необходимая для достижения собственных целей и удовлетворения потребностей. Но при этом обязательным условием является внесение всеми членами коллектива вклада в решение задач, стоящих перед предприятием. Данная идея была разработана американскими психологами Дж. Макгресором, Р. Блейком и другими.

Мотивационная теория

Последователями данной модели являются С. Эванс, С. Митчел и др. Данная теория утверждает то, что эффективность лидера напрямую зависит от его влияния на мотивацию сотрудников, на их удовлетворенность, получаемую в процессе работы, а также на способность продуктивно выполнять задания.

стая птиц в виде стрелки

Данная идея, предлагающая определенную структуру руководства, выделяет такие типы поведения лидера, как;

  • поддерживающий;
  • директивный;
  • ориентированный на успех и т. д.

Атрибутивная теория

Согласно данной концепции, лидер рассматривается, как «марионетка». Он получает указания, а также власть от последователей.

куклы на веревочке

Последние и являются своеобразным кукольником, приводящим в движение свою куклу.

Теория Д. Гоулмана

Данная концепция является самой молодой. Согласно ее идей, лидерство в теории менеджмента можно определить как руководство людьми, основанное на эмоциональном интеллекте. Разработкой данной теории занимался профессор Чикагского университета Д. Гоулман в 80-90-х гг. прошлого столетия. Согласно выдвинутой им идее, эффективным считается такое лидерство, которое способно управлять эмоциями людей. Что это означает? Согласно данной теории, лидер, у которого присутствует высокий эмоциональный интеллект, способен осознать не только собственные чувства, но и чувства других людей, благодаря чему он впоследствии начинает управлять членами коллектива.

При этом такой человек обладает следующими навыками:

  • осознанием собственных чувств, умением их замечать и тонко дифференцировать;
  • управлением собственными чувствами с умением справляться с разрушительными импульсами негативных эмоций и контролировать их, что позволяет гибко приспособиться к любой ситуации и настроить себя на победу;
  • осознанием чувств, которые присутствуют у другого человека, а также их пониманием и способностью быть участливым;
  • управлением чувствами сотрудников с умением оказания эмоционального воздействия на подчиненных в форме воодушевления, влияния, урегулирования конфликтов, создания коллектива и укрепления в нем командного духа.

Модель эмоционального интеллекта предлагает руководителю развивать и совершенствовать все четыре описанные выше способности. При этом стоит отметить, что подобная гипотеза подтверждена целым рядом многочисленных исследований.

Групповое руководство

Лидерство при рассмотрении его современной наукой считается явлением более общественным и организационным, чем индивидуальным и личностным.

дирижер перед людьми

Каждый человек, являясь членом той или иной группы, решает возникающие в ней проблемы. В настоящее время структурам, а также к динамике таких объединений практический менеджмент уделяет повышенное внимание. Это вызвано существующими потребностями бизнеса и необходимостью выживания организаций, занимающихся предпринимательской деятельностью.

Групповая работа – это определенным образом затраченная энергия исполнителей, а также усилия и способности лидеров. В своей совокупности подобная деятельность обладает так называемым синергетическим эффектом. Это указывает на то, что силы всей группы больше, чем взятые по отдельности силы всех ее членов. Получение подобного эффекта и лежит в основе группового лидерства.

Помимо описанных выше существует и множество других подходов и концепций, которые были разработаны без проведения тщательного анализа исходя из общей схемы теории лидерства. Тем не менее исследования в данной области не прекращаются. Они интенсивно проводятся и в наши дни, поскольку власть и лидерство в менеджменте — обширная и интересная тема.

Лидерство в менеджменте сегодня. Лидерство в системе менеджмента

11157347_1644891979065255_6208514647377858415_oАвтор : Алексей Широкопояс — главный редактор журнала «КОМПЕТЕНЦИИ»

Лидерство в системе менеджмента — суть вопроса

Тема  лидерства в менеджменте в последнее десятилетие переживает неоднозначные и противоречивые времена. С одной стороны, всё больше авторов находят  практические примеры из жизни значительных людей и выстраивают теорию успеха на этом основании в своих книгах. С другой стороны , не успевает тираж этих книг разойтись, как герои из них оказываются низвергнуты практикой, и другие исследователи уже препарируют печальный опыт вчерашних героев. В своё время, когда идея лидерства только начала формироваться, мало кто задумывался о том, что лидерство в менеджменте окажется местом интеграции наиболее серьёзных проблем современного управления.

Инвестиции в командность или командообразование по умному

Одной из проблем лидерства в системе менеджмента, как дисциплины, является отсутствие единой наукообразной методологии . Авторов (в том числе и серьёзных) достаточно много, также много и базовых подходов. Обучение лидерству, в связи с этим, становится малосистемным.

Такой диагноз естественно совершенно расстраивает профессионалов корпоративного обучения, потому поставить обучение лидерству в менеджменте в компании, весьма амбициозная задача.

Лидерство в менеджменте – определение и составляющие

Для того, чтобы качественно рассматривать лидерство в системе менеджмента и проблематику, связанную с ним, необходимо подойти к этому вопросу методологически грамотно – и начать с определения предмета исследования. Здесь мы сразу же обнаружим интересный языковой феномен. С одной стороны, «лидерство» — это процесс, с другой положение в группе. Такое положение дел ещё более запутывает исследователей данной проблемы, не владеющих в полной мере методологией. Однако мы с Вами сразу вскрыли этот дуализм. Итак:

  •   Лидерство – положение индивида в группе, определённое признанием высоких результатов деятельности  другими членами группы
  •   Лидерство – процесс внутреннего управления, основанный  на инициативе членов группы

Из этих определений вытекает – чтобы добиться лидерства в менеджменте необходимо:

  1. Достигать высоких результатов деятельности относительно других членов группы.
  2. Заставить остальных членов группы признать ценность этих результатов.
  3. Постановка общегрупповых целей по собственной инициативе.

Процессуально это выглядит так: рядовой член группы добивается высокой индивидуальной результативности в достижении мотивирующих группу целей, после этого доносит информацию об этом под предлогом работы на общее благо, и  заявляет о новых общегрупповых целях во благо группы. Всё, лидерство в системе менджмента захвачено!

Лидерство в менеджменте – теоретический прорыв

История изобилует личностями, которые можно назвать лидерами. Попытки описать их успех с точки зрения личных качеств, приводили исследователей и жизнеописателей к серьёзной путанице и неразберихе. К примеру: и Суворов, и Кутузов кажутся нам вполне лидерами, но набор личных качеств этих двух ярких личностей антагонистичен, да и другие яркие исторические лидеры могут разместиться между этими двумя крайними проявлениями. Но самое печальное — такого рода классификация ни имеет ровно никакого продуктивного выхода. Собственно переход от исследования личных качеств к исследованию целевого поведения привел к серьёзному прорыву в этой области и появлению «двухмерного подхода» к анализу поведения лидера. Инструмент получил название «управленческой решётки» Блейка – Моунтон, он учитывает две оси: горизонтальную ось — внимания к результатам и вертикальную —  отношения к людям и между ними.

лидерство в системе менеджмента

Где:

  • 1.9 – Управление в стиле загородного клуба, означает скурпулёзное удовлетворение потребностей участников группы, приводит к созданию комфортной и дружелюбной атмосфере
  • 9.9 —  Групповое управление, производственные успехи обусловленны преданными своей работе сотрудниками, взаимосвязь через общее стремление к организационным целям ведёт к созданию новых взаимоотношений, основанных на доверии и уважении
  • 1.1 – Обеднённое управление, приложение минимальных усилий для достижения необходимых производственных результатов, достаточных для сохранения членства в организации
  • 9.1 – Власть-подчинение, эффективность производства зависит от создания таких рабочих условий, где человеческие аспекты присутствуют в минимальной степени

Однако и эта на первый взгляд полноценная модель оказалась недостаточной и обнаружила свои недостатки. Один из них – идея о существовании абсолютно идеального стиля лидерства в системе менеджмента.

Лидерство в менеджменте – создание классики Фидлером и Хаузом

Следующей попыткой создать всеобъемлющую теорию лидерства с системе менеджмента, стала работа Ф.Фидлера. В ней он предлагает новые идеи:

  • Стиль лидерства в менеджменте отражает мотивацию лидера
  • Конкретные формы поведения лидера зависят от ситуационных факторов
  • И то и другое сочетаясь создают эффективность деятельности лидера

По теме: Новый взгляд : настоящий лидер должен предоставить принятие решений сотрудникам компании

Однако в теории Фидлера по-прежнему прослеживаются признаки лидерских качеств.Несмотря на это, он вводит принципиально дополняющую характеристику лидера – терпимость к наименее предпочтительным членам группы. Фидлер выстроил связь между этой «терпимостью» и эффективностью лидерства в системе менеджмента через степень контроля над подчинёнными, состоящей из:

  1. Отношений между лидером и подчинёнными
  2. Силы его позиционной власти
  3. Степени структурированности задания

лидерство в современном менеджменте

Несомненно в работе Фидлера есть и пионерность в реалистичности, но целенаправленная деятельность лидера в этой ситуационной модели, оказывается далеко не в центре событий.

Следующей попыткой описать более полноценно вопросы лидерства в менеджменте было создание «следующего поколения» ситуационного лидерства в системе менеджмента Р.Хаузом в 1971 году.

Главное новшество этой теории было «путь-цель», то есть лидер выбирает из четырёх стилей:

  • Директивный
  • Поддерживающий
  • Партисипативный
  • Ориентированный на достижения
  • учитывает личность последователя (локус внимания и личную эффективность) и на этих основаниях управляет достижением цели.

Если Вам интересны тренинги по лидерству и  системному мышлению для руководителей,  можете  провести данный проект с автором статьи.

Алексей Широкопояс, тренер-консультант, главный редактор журнала «КОМПЕТЕНЦИИ»

8-926-210-84-19. [email protected]

По теме: Программы лидерства поколения Y. Восток создаёт новых лидеров: «люди – мосты»

Лидерство в менеджменте — это важная составляющая эффективного бизнеса!

Менеджмент и лидерство: принципы разрешения противоречий


Существует еще целый ряд проблем, связанных со стиранием функциональных граней между лидерами и менеджерами. Повышая свой профессиональный уровень, они приобретают собственное видение бизнеса. Чаще всего собственник сталкивается именно с этим, особенно если по характеру он харизматический лидер или диктатор и просто навязывает всем остальным свою позицию. Но в таком случае «все остальные» становятся только исполнителями и «строем идут» вслед за ним, как за командиром.


Любой сильный лидер всегда стоит перед дилеммой: либо переводить всех на уровень исполнителей, либо найти способы взаимодействия с ними. В противном случае делегировать им можно только второстепенные вопросы, а проблемы стратегического характера придется тянуть на себе. Есть, конечно, варианты семейного бизнеса. Именно поэтому держатся за семейный принцип очень многие организации и холдинги.


Исследования лидерства


Существует множество теоретических концепций лидерства. Менеджеру-практику по-прежнему не просто сориентироваться даже в основных направлениях исследований этой многосторонней проблемы. Рассмотрим ряд различных методологических подходов и характеристик лидерства.


1. Теория черт характера великих людей. В ранних исследованиях лидерства, проводившихся в 1930-х гг., предполагалось, что существует список «волшебных» черт характера, которыми обладают великие лидеры. Причем он относительно стабилен во времени и имеет критическое значение при определении потенциала лидерства. Если индивидуум обладал этими чертами, он, вероятно, добивался успеха на управленческих должностях. По мере проведения дополнительных исследований этот список постепенно расширялся.


Однако проблема в том, что на самом деле такого «списка», который бы позволял выявить сильную позитивную корреляцию между успехом в лидерстве во всех ситуациях и по всем лидерам, не существовало. Лидеры прошлого и настоящего не обязательно имеют схожие черты характера — достаточно вспомнить двух «лидеров» — Жанну д’Арк и Адольфа Гитлера.


В конечном итоге исследователи предположили, что, кроме всего прочего, необходимо обратить внимание на фактическую деятельность, которой занимаются лидеры. Именно это позволит более четко определить разницу между успешным и неуспешным лидером, и лишь затем можно попытаться вернуться к вопросу о чертах характера, позволяющих быть лидером в тех или иных ситуациях.


2. Теории поведения. В 1940-х гг. исследователи начали изучать поведение лидеров в надежде выявить общие аспекты, позволяющие предсказывать успех в лидерстве, а также стиль лидерства, обеспечивающий лучшие показатели деятельности. Предпосылка состояла в том, что поведение успешных лидеров должно отличаться от поведения неуспешных и что оно неизменно в любых ситуациях.


В исследовании, проведенном учеными Университета штата Мичиган, рассматривались два типа поведения лидеров: концентрирующееся на сотрудниках и концентрирующееся на задачах. Было доказано, что поведение первого типа обеспечивало более эффективные показатели деятельности в группе.


Р. Блейк и Дж. Мутон в 1970-х гг. установили, что лучшие лидеры уделяют внимание и задачам, и сотрудникам. Они использовали понятия «забота о производстве» (ориентация на задачи) и «забота о людях» (ориентация на человеческие отношения). Оценивая личностей по шкале от 1 до 9, они предположили, что лидер, получающий «9» как за заботу о людях, так и о производстве, востребован во многих ситуациях.


3. Теории чрезвычайных ситуаций. Лидерство — сложный процесс, на который может воздействовать целый ряд факторов. Последователи данной теории считают, что наиболее эффективное лидерство определяется ситуацией. Поэтому вам нужно обладать «смесью» стилей, чтобы варьировать ее «состав» в зависимости от условий. Ваша эффективность как лидера зависит от вашей способности сопоставлять требования ситуации со стилем, который вы используете в данное время.


В середине 1960-х гг. Ф. Фидлер развил одну из ранних теорий чрезвычайных ситуаций, объяснив, что лидер может быть эффективен в одной ситуации и неэффективен в другой. Ученый предполагает, что стиль лидерства мотивируется либо взаимоотношениями, либо задачами. Поскольку лидерство является неотъемлемой частью вашей личности, по мнению Фидлера, при отсутствии совпадения между ситуацией и вашим стилем вы должны изменить ситуацию.


В конце 1980-х гг. П. Херси и К. Бланшар выдвинули теорию лидерства, основанную на непредвиденных ситуациях, подтвердив идею о том, что не существует оптимального стиля лидерства «на все случаи жизни». Их исследование фокусировалось на уровне готовности последователей, определяемом как наличие способности и желание. Последователи, которые отличаются высоким уровнем готовности, обладают способностью и желанием выполнять свою работу. Когда лидер диагностирует уровень готовности своих последователей, он должен выбрать стиль лидерства, подчеркивающий поведение на основе либо взаимоотношений, либо задач. Таким образом, можно выделить четыре стиля лидерства:


  • объяснение — используется для новых сотрудников, которые не знают, как выполнять задачу, и демонстрируют самый низкий уровень готовности;

  • продажа — этот подход наиболее эффективен, когда последователи готовы учиться, но еще не полностью овладели работой и отличаются низким уровнем готовности;

  • участие — по мере повышения зрелости сотрудники проявляют большую причастность к тому, что делают, находясь на среднем уровне готовности;

  • делегирование — применяется для очень способных сотрудников, которые находятся на пике готовности.


4. Теории трансакционного лидерства. В соответствии с этими теориями, менеджмент представляет собой трансакционное лидерство, поскольку фокусируется на стабильности и «гладком» функционировании организации. Оно отражает повседневное общение между лидером и подчиненными:вознаграждение сотрудников, мониторинг показателей их деятельности, избежание принятия решений. Необходимо отметить, что организациям нужно нечто большее, чем просто трансакционное лидерство: самым лучшим вариантом является сочетание трансакционного и трансформационного лидерства.


5. Теории трансформационного лидерства. Некоторые исследователи считают, что сегодня трансформационное лидерство имеет определяющее значение, поскольку базируется на трансформации как индивидуумов, так и организаций. Такой лидер, действительно, вдохновляет сотрудников, полагаясь в основном на свою власть. Он концентрируется на аспектах изменений лидерства, инициируя перемены во всей организации и вдохновляя подчиненных.


Чтобы стать трансформационным лидером:


  • создайте видение и донесите его до сотрудников;

  • празднуйте мини-успехи;

  • укрепляйте основополагающие ценности;

  • будьте примером для подчиненных.


6. Харизматическое лидерство. Харизматический лидер вдохновляет подчиненных на принятие дополнительных усилий. Обладая харизмой, вы с большей вероятностью станете эффективным лидером. Черты харизматического лидера:


  • видение будущего и четкое представление о действиях, необходимых для его достижения;

  • хороший пример для мотивации успеха других;

  • поддержка усилий сотрудников;

  • способность к нестандартному мышлению;

  • любовь к переменам;

  • осознание границ своих знаний и навыков.


***


Многие проблемы и противоречия, возникающие в процессе реализации эффективного лидерства и конструктивного менеджмента, с одной стороны, имеют объективный характер. С другой стороны, сам процесс эффективно-конструктивного руководства (например, как шахматы) является уникальным сплавом науки, искусства и спорта. Эта противоречивость отражается и в теоретических исследованиях данного вопроса. Но в любом случае для стабильного успешного развития бизнеса весьма полезно периодически задумываться о данных проблемах и способах их разрешения.

Виды лидерства в менеджменте

Понятие лидерства

Определение 1

Лидерство – это способность через влияние на личность, или группу людей, направлять их действия на достижение поставленных организацией целей.

Лидер – лицо в организации, которое пользуется признанным авторитетом и обладает влиянием, используя его с целью управления.

Классификация лидерства

Замечание 1

Лидеры классифицируются:

  • по характеру деятельности: ситуативный лидер или универсальный лидер;
  • по содержанию деятельности: например, лидер-вдохновитель, или исполнитель;
  • по направленности деятельности можно выделить делового лидер, эмоционального лидера.

Виды лидерства:

  • формальное лидерство – когда влияние на подчиненных осуществляется с позиции занимаемой должности,
  • неформальное лидерство – влияние при помощи способностей, доверия, авторитета, умения.
  1. Лидер может быть при этом и формальным руководителем группы. Существуют подходы для определения эффективности лидерства:

    • с позиции личных качеств: если следовать теории «великих людей», то крупный лидер должен обладать общим набором качеств, состав этого набора до сих пор не определен, и проведенные исследования показали, что человек не станет лидером только благодаря этому набору.
    • поведенческий подход: эффективность зависит не от личностных качеств лидера, а от его манеры руководить, «стиля руководства»: демократический стильавтократический стиль, ориентированность на работу, ориентированность на человека.
    • ситуационный подход: ни один из подходов не выявили прямой логической связи между качествами, поведением лидера и эффективностью руководства, хотя они являются составляющими успеха. Ситуационные факторы могут сыграть решающее значение в эффективности руководства. Такие как: характер задания, личные качества и потребности сотрудников, воздействие среды, информация, имеющаяся у руководителя.
  2. Виды лидерства в организации с точки зрения его роли:

    • Деловое лидерство: возникает на основе производственных целей, влияя на эффективность руководства. Можно выделить такие качества, как компетентность, умение решать сложные организационные задачи, опыт, деловой авторитет.
    • Эмоциональное лидерство: часто возникает вследствие человеческих симпатий, вызывая чувство доверия, уверенности, снимая психологическую напряженность.
    • Ситуативное лидерство: может быть как эмоциональным, так и деловым. Оно неустойчиво, по времени связано с определенной ситуацией. Например: организовать и вывести людей при пожаре, когда основная масса растеряна.
  3. Можно еще классифицировать в зависимости от типа лидера. Лев Ильич выделял следующие типы:

    • организатор, выполняющий функцию групповой интеграции;
    • инициатор: выдвигает идеи, главенствует при решении проблем;
    • эрудит: его отличает обширность знаний;
    • генератор эмоционального настроя: определяет настроение группы;
    • эталон: центральная фигура, являющаяся образцом;
    • мастер, являющийся специалистом в отдельном виде деятельности.

Готовые работы на аналогичную тему

Профессор Парыгин предложил типологию лидерства по трем критериям:

  1. по содержанию:
    • лидер вдохновитель, который разрабатывает программу поведения,
    • исполнитель, организует выполнение имеющейся программы,
    • лидер, который является одновременно вдохновителем и организатором;
  2. по стилю:
    • авторитарный: лидер, который требует монопольной власти, самостоятельно определяя цели, способы достижения, контролирует связи между другими работниками группы.
    • демократический: этот стиль более предпочтителен. но при принятии решений требуется больше времени. Лидеры при таком стиле тактичны, объективны.
    • либеральный: лидер при таком стиле управления делегирует ответственность подчиненным, от него не услышишь ни порицаний, ни похвалы.
  3. по характеру деятельности:
    • ситуативный: лидер проявляет свои качества в определенной ситуации,
    • универсальный тип: когда лидер проявляет свои качества постоянно.

В зависимости от восприятия группой лидеры разделяются на:

  • «лучший из нас»: при данном типе лидер, выделяясь по многим параметрам, воспринимается как эталон для подражания.
  • «один из нас»: не выделяясь особо из группы, лидер первый среди равных.
  • «служитель»: при таком типе лидер, ориентируясь на мнение группы, выступает выразителем интересов сослуживцев.
  • «хороший человек»: в данном случае лидер является воплощением лучших нравственных качеств.

Лидерство в организации :: Федеральный образовательный портал


В этой теме вы узнаете:
О лидерстве в организации и типах лидерства;

  • О лидерстве и психологии личности;

    Лидер — человек,
    играющий в группе ключевую роль в отношении
    направления, контроля и изменения деятельности других членов группы по
    достижении групповых целей.

    Быть лидером означает быть
    способным внести наибольший вклад в
    достижение общей цели, помочь другим
    поверить в ее достижимость и помочь им получить удовлетворение от достигнутого.

    Если конкретная группа нацелена на выполнение  
    какой-либо задачи, ее лидер должен
    в большей степени, чем другие быть способным к
    ее выполнению. Если же целью группы является социо-эмоциональное
    удовлетворение, лидер должен быть в
    состоянии более чем другие помочь  
    другим членам удовлетворить эту потребность.

    В целом положение члена группы тем выше,
    чем в большей степени он идентифицируется с
    групповыми нормами и целями.

    Лидер всегда не только выражает себя, но  
    и является выразителем
    потребностей своей группы или организации.
    Вот что по этому поводу пишут Г.Кунц и С О’Доннел: «Если  
    починенный руководствуются только
    правилами и потребностями, 
    установленными руководством, они могут работать примерно
    на 60 или 65% своих возможностей, просто
    выполнять свои обязанности 
    достаточно удовлетворительно, чтобы 
    удержаться на работе.
    Чтобы добиться полного использования способностей
    подчиненных, руководитель должен вызвать у  
    них соответствующий отклик,
    осуществляя лидерство. Это
    достигается с помощью различных средств,
    причем в основе их всех лежат потребности подчиненных».

  • Типы лидерства
  • Теория Ф.Э.Фидлера
    допускает множественность оптимальных типов лидерства.
    В соответствие с этой теорией
    производительность группы зависит  
    от взаимодействия стиля
    лидерства и степени благоприятности ситуации. Легче быть
    лидером если:

    • группа ему доверяет и симпатизирует,
    • группа выполняет четко сформулированные
      задачи,

    • положение лидера подкреплено реальной
      властью.

    Если имеются все эти
    условия, наилучшим типом лидерства для хорошего выполнения работы является
    лидерство, ориентированное на задачу.

    Если все перечисленные условия не выполняются, наилучшим также является
    лидерство, ориентированное на задачу.

    Иначе говоря, лидеры, ориентированные на задачу, 
    действуют лучше в крайне благоприятных 
    либо в крайне неблагоприятных ситуациях.
    В ситуациях со средней благоприятностью лучше
    действуют лидеры, ориентированные на отношения.

    Фидлер исходил из
    предположения, что тип лидерства изменить очень трудно
    и поэтому выступал за проектирование ситуации, в
    которую будет «помещен» определенный лидер.

    Важен и вывод о том, что
    каждая ситуация, в которой проявляется лидерство, всегда есть соединение лидера,
    подчиненных, времени, места и других
    обстоятельств. И это сочетание чаще не благоприятно, чем благоприятно.

    Фидлеру вторит один из ведущих представителей
    теории «человеческих ресурсов» Д.Мак-Грегор. 
    Он считает, что лидерство — это всегда определенное
    социальное отношение. В него следует
    включить, по крайней мере, четыре переменные:

    1. характеристики лидера,
    2. позиции, потребности и прочие характеристики
      его последователей,

    3. характеристики
      организации: ее цель, структура, природа задач, подлежащих выполнению,

    4. социальная, экономическая и
      политическая среда.

    Таким образом, личностные особенности лидера
    не могут не рассматриваться в более широком контексте.
    Участие в организации ведет к появлению
    социального этажа в анализе
    психологических характеристик лидерства и менеджмента.

    Так в концепции У.Реддина лидерство рассматривается как
    взаимодействие стиля и его восприятия подчиненными.
    Этот исследователь, основываясь на двух параметрах: ориентации лидера на задачу
    и ориентации на отношения, предложил следующую
    матрицу стилей лидерства (см. Таблицу 8.1).

    Таблица 8.1. Матрица стилей лидерства

    Ориентация на задачу
    Низкая Высокая
    Ориентация на отношения Низкая Обосабливающий
    стиль
    Стиль преданности делу
    Высокая Связующий стиль Объединяющий
    стиль

    Каждый из стилей работает в
    определенных обстоятельствах. Однако, исходя из того, что изменить собственный
    стиль сложно, лидер не должен принимать
    стиль, не органичный для него. Такая ошибка может сильно сказаться на его
    восприятии подчиненными. Так неверно избранный обособляющий
    стиль может привести к восприятию лидера в качестве дезертира,
    а чрезмерная ориентация на задачу может
    быть оценена как проявление деспотизма.
    В то же время деспот, удачно справляющийся со
    своими функциями, может восприниматься окружающими как
    благожелательный автократ.

  • Лидер и менеджер
  • [наверх]

    В общественном сознании эти
    понятия практически не различаются. Тем
    не менее, люди, занимающие эти позиции в
    организации, выполняют разные функции и поэтому 
    должны обладать разными свойствами.

    Если условно выделить в организации такие объекты
    приложения усилий как план, персонал, исполнение и
    результат, то лидер и менеджер займут по отношению к ним различные позиции.

    Лидер определяет направление
    движения, менеджер разрабатывает план и график продвижения в избранном
    направлении.

    Лидер воодушевляет и
    мотивирует персонал, менеджер следитза
    исполнительностью людей и соблюдением 
    требований к выполняемой работе.

    Лидер поощряет людей   
    в исполнении плана,  
    менеджер следит за достижением
    промежуточных целей.

    Лидер, оценив качество 
    полученного результата, начинает планировать получение нового,  
    менеджер оформляет полученный результат, добивается
    получения на его основе  
    дополнительных преимуществ.

    Очевидно, что наилучшее
    руководство организацией возможно при хорошей сработанности людей, занимающих
    позиции лидера и менеджера.

  • Лидер и руководитель
  • Любая организация может быть представлена
    в двух
    планах: формальном и неформальном. Отношения  
    среди сотрудников с формальной точки зрения — должностные, с
    неформальной — личностные. Соответственно, руководитель занимает верхнюю
    позицию с формальной (официальной) точки
    зрения, лидер — с неформальной. Очень важным достижением руководителя может
    считаться совмещение в его ведущих
    позиций, как с формальной, так и с неформальной точек зрения.

  • Лидерство и психология личности
  • Исследования личности представляют интерес
    для решения проблем лидерства, прежде
    всего с двух точек зрения: первая предполагает постановку вопросов о
    психологических свойствах самих лидеров, вторая — направлена от лидеров к их
    подчиненным в ожидании рекомендаций,
    какие личностные свойства
    подчиненных могут помочь лидеру в решении задач организации.

    Эффективные ответы на
    поставленные вопросы могли бы привести к
    решению целого списка
    конкретных практических задач, среди которых: качественный подбор и
    обучение руководителей, обучение персонала, рациональная расстановка
    кадров, повышение эффективности в принятии управленческих решений и многое
    другое.

    Следует признать, что  
    однозначных ответов на эти вопросы психология не
    дает. В частности, это связано с тем, что как уже было отмечено, лидерство не есть
    функция только свойств лидера, но
    социальное отношение со многими переменными.
    Поэтому ответы на вопросы в основном носят вероятностный
    характер. Тем не менее, в отборе кандидатур на руководящие посты
    весьма ценными оказываются тестовые
    методики, разработанные в русле
    исследований личностных черт, например,
    тесты Кэттелла и Роттера, Томаса и
    Фидлера.

    Важны для практики управления
    некоторые закономерности, рассматриваемые психоанализом. Так, 
    например, признание того факта,
    что мотивы поведения не всегда
    осознаются самим человеком, может помочь
    руководителю понять действия подчиненного, лишенные логики с внешней

    Поведенческая психология может служить хорошей основой для
    построения системы положительных и
    отрицательных стимулов в
    организации. Знание о важности стимулов
    может помочь руководителю более внимательно относиться к содержанию той
    обратной связи о результатах их работы,
    которую он дает подчиненным.

    Дополнением к этому может
    оказать учет иерархии потребностей
    сотрудников, модель которой предложена А.Маслоу.

    Созданию климата доверия в коллективе в
    значительной мере помогают групповые методы и тренинги,
    разработанные в гуманистической психологии
    и когнитивно-эмоциональной психотерапии.

  • Место лидера в команде
  • Рыночная среда последнего десятилетия оказывает все более усиливающееся
    давление на организации, прежде всего, за счет своей динамичности. Это ее
    свойство нашло отражение в новых понятиях. Теперь все чаще рыночную среду
    называют высокоскоростной (high-velocity) (Eisenhardt, 1989) и
    гиперконкурентной (hypercompetitive) (D’Aveni, 1994). Так, среди менеджеров
    получила распространение шутка, что «единственным свойством бизнеса, оставшимся
    стабильным, стала изменчивость».

    Чтобы выжить, фирмы вносят изменения в принципы своей организации и
    функционирования. Организационные структуры становятся более динамичными,
    теряют стабильные свойства, к которым все привыкли за последнее столетие. Люди
    должны быть готовы к тому, что вслед за достижением результата структура будет
    расформирована. Однако, новая задача приведет к созданию новой временной
    организационной структуры. Во многих фирмах данный принцип постоянной
    реорганизации уже положен в основание функционирования. Он нашел свою концептуализацию
    в рамках проектного менеджмента и привел к признанию «проектной команды»
    в качестве центральной ячейки современной организации.

    Несмотря на свою концептуализацию многим менеджерам пока не ясно, чем
    команда отличается от обычного подразделения и в чем управление командой и
    лидерство в ней отличается от традиционного менеджмента и лидерства (Моргунов,
    2001). В данной статье мы постараемся доопределить указанные понятия.

    Имеются два основных подхода к созданию команд, в первом из которых
    большее внимание уделяется укреплению и развитию команд, сложившихся
    естественных образом (его связывают с понятием командообразование “team
    building and development”). Второй подход более сконцентрирован на принципах
    проектирования команды и распределения в ней ролей. Его можно назвать
    проектированием команды и распределением ролей в ней (team design and role
    distribution). В данной статье нас в основном будет интересовать последний.

  • Определение команды
  • В социальной психологии весьма популярными
    являются исследования малых групп. Однако не все явления, характерные для них,
    подходят для оценки команд. В отличие от
    малой группы команда всегда состоит из профессионалов, всегда направлена на
    решение деловой задачи, всегда, во-первых, действует, а уже потом, во-вторых,
    общается. Поэтому акценты и лидерства, и управления командой скорее смещены в
    деловую, чем эмоциональную сферу.

    Tannenbaum, Beard и Salas
    (1992) называют командой малую
    группу, состоящую из 5 – 7, реже из 15 – 20 человек, которые разделяют
    цели, ценности
    и общие подходы к реализации совместной деятельности; имеют
    взаимодополнительные умения; принимают на себя ответственность за конечные
    результаты деятельности; способны исполнять любые внутрикомандные роли и
    определяют себя и своих партнеров принадлежащими к команде.

    Как правило, команда состоит из
    специалистов, обладающих разной специализацией и совместно работающих над
    решением определенных задач.

    Командные отношения, включающие в себя
    такие понятия, как «чувство локтя» и «дух партнерства» могут
    проявляться
    исключительно в деловой сфере, не распространяясь на личную жизнь членов
    команды.

    Команда изначально формируется для
    выполнения какой-либо задачи, поэтому задача определяет ролевой состав,
    перечень умений, которыми должны обладать члены команды, сроки выполнения
    задачи и степень контроля за командой со стороны руководства.

    Несмотря на жесткость предъявляемых к
    членам команды требований, люди могут продемонстрировать максимальную
    эффективность только при соблюдении ряда дополнительных условий. Первое из них
    состоит в получении сотрудниками определенного удовлетворения от командной
    работы. И чем она сложнее по своему предмету, тем удовлетворение должно быть
    выше. Например, теория социального обмена (Gergen, Greenberg
    и Wills, 1980) предполагает, что в любом социальном
    взаимодействии люди стремятся сбалансировать то, чем они жертвуют при взаимодействии,
    с тем, что они получают от него.

    Если отношение кажется не сбалансированным
    с субъективной точки зрения, результатом может стать дистресс. Нормальному
    человеку дистресс не может нравиться, поэтому он будет стремиться его сократить
    путем достижения нового баланса, например, снижая свой вклад в деятельность
    команды. А это не есть хорошо. Поэтому управление командой предполагает меры по
    повышению у члена команды ощущения ценности своего участия в ней.

    Теория социального обмена была использована
    в исследованиях развития групп Moreland, Levine и Cini (1993), которые
    утверждали, что члены группы периодически оценивают выигрыш, получаемый от
    членства в группе, принимая во внимание свой вклад в группу и удовлетворение
    группой собственных потребностей. Поэтому в команде важно создавать высокий
    уровень равенства вкладов и приобретений ее членов. Такое равенство может
    достигаться действенностью распределения ролей в команде. Понятно, что
    команда будет работать наилучшим образом, если все ее члены довольны
    занимаемыми позициями, а сами они подходят для занятия данных позиций в
    наибольшей степени.

  • Действенность распределения ролей
  • Нам надо более точно определить, что
    означает действенность в распределении ролей. Очевидно, что, во-первых, это
    означает их правильное выделение, во-вторых, установление правил взаимодействия
    между ними и, в-третьих, расстановка отобранных специалистов по ролям, которые
    им более всего подходят.

    В команде каждый член выполняет
    специфическую целевую роль, описываемую перечислением его задач и действий, а
    также имеющую интегрирующее наименование, например, специалист по электронике,
    маркетолог, специалист по инвестициям, руководитель.

    Команды, укомплектованные
    высококвалифицированными специалистами как, например, проектные команды и
    перекрестные функциональные команды характеризуются разнородностью целевых
    ролей. Такая команда мало похожа на бригаду шахтеров или токарей, каждый из
    которых выполняет примерно одинаковые действия. При командной работе чаще всего
    требуются люди, обладающие разным образованием, специализацией и опытом. Тем не
    менее, у них должны быть и сходные умения и качества. Так, O’Neil, Allfred
    и
    Baker (1997) перечислили четыре
    основных типа умений и качеств, востребованных в командах в настоящее время.
    Это, прежде всего:

    • базовые исследовательские умения,
    • мыслительные умения высокого уровня,
    • умение межличностной коммуникации и групповой работы,
    • позитивные личные черты.

    Каждый из названных типов предполагает
    большой список подчиненных качеств и умений, которые также могут быть расписаны
    в спецификации работы (job specification). Если такая предварительная
    работа проведена, то в отношении каждого члена команды может быть установлена
    степень его соответствия требованиям, предъявляемым позицией (уровень компетентности).

  • Принципы компетентности и предпочтений
  • Stempfle, Huebner и Badke-Schaub (2001) ввели два принципа, в соответствие с которыми
    происходит распределение ролей в команде – принципы компетентности и
    предпочтения.

    Принцип компетентности гласит:
    «действенным можно считать такое распределение целевых ролей (task
    roles), при котором спрос с каждой роли не превышает умений
    члена команды, которому эта роль досталась».

    Члены команды будут предпочитать такие
    целевые роли, которые больше соответствуют их индивидуальным потребностям.
    Однако, временно они могут эффективно исполнять и те роли, которых от них
    требует руководство.

    Принцип предпочтения — действенным
    может считаться такое распределение целевых ролей, при котором как можно
    большее число членов команды выполняют те роли, которые они сами предпочитают.

    Член проектной команды, который идеально
    подходит для определенной целевой роли, может предпочитать другую роль. Такая
    ситуация потенциально грозит конфликтом, ведущим либо к снижению продуктивности
    члена команды, либо к нарушениям нормального взаимодействия между членами
    команды. На смену конструктивному взаимодействию может прийти внутренняя
    конкуренция, и часть командной энергетики будет потеряна. Поэтому руководитель
    команды должен стремиться к достижению своего рода баланса между двумя
    принципами, принимая во внимание при распределении целевых ролей одновременно и
    умения и предпочтения своих коллег.

  • Центральность роли
  • Основное предположение концепции
    действенности распределения ролей состоит в том, что относительный вес каждого
    из двух названных принципов будет разным для каждой определенной целевой роли в
    зависимости от того, что можно назвать центральностью (centrality) целевой
    роли. В этом понятии нашла свое развитие социометрическая концепция Я.Морено,
    позволяющая графически отобразить местоположение любого члена группы
    относительно остальных членов. Так, лидер оказывается в центре, а так
    называемые «изгои» на периферии группы. Отличие нового представления о
    центральности состоит в гораздо большем весе в ее определении, придаваемом
    целям функционирования команды. Центральность члена команды можно определить
    только исходя из поставленных перед ней целей. Если цели изменяется, изменяется
    и относительная центральность выполняемых членами целевых ролей. В связи с этим
    свойством и введено понятие «целевая роль». Это, так сказать роль,
    «помноженная» на цель команды. Роль лидера команды — целевая роль, обладающая
    максимальной центральностью, в наибольшей степени релевантна поставленной цели.
    Роль технического исполнителя более независима от цели и вследствие этого
    намного менее центральна. Можно ввести также понятие «периферийности» целевой
    роли, которая может определяться как минимальная степень центральности
    (См.рис.8.1).

    small>Рис. 8.1. Факторы, влияющие на результат работы команды

    Буквой «П» обозначено положение периферийной целевой роли

    Параметры центральности роли:

    1. Чем более центральна целевая роль, тем больше ее важность с точки
      зрения достижения групповой цели. Так, роль лидера команды, несомненно,
      является в максимальной степени центральной. Если центральная целевая роль
      исполнена плохо, скорее всего, команда может не достичь поставленных
      целей.
    2. Чем центральнее целевая роль, тем выше уровень качеств и умений,
      требуемых для ее выполнения. Центральная роль, как правило, требует
      значительных знаний и практического опыта.
    3. Чем центральнее целевая роль, тем сложнее ее передать от одного члена
      группы другому во время динамичного процесса при командной работе.
      Передача центральной целевой роли может оказаться избыточно тяжелой и
      потребовать чрезмерно длительного времени.

    Чем менее центральной является целевая
    роль, тем в большей степени она может быть занята исходя из предпочтений, а не
    в соответствии с компетенцией. При распределении периферийных ролей руководству
    легче достичь высокого уровня удовлетворения со стороны соответствующих членов
    команды. Иначе говоря, если проранжировать все целевые роли, требующиеся
    команде по степени центральности, то выбор периферийных ролей могут
    осуществлять сами члены команды, исходя из своих предпочтений. Но чем выше
    уровень центральности роли, тем сложнее должны быть процедуры оценки
    компетентности претендентов. И для их занятия просто желания претендента
    становится совершенно недостаточно.

  • Давление внешней среды
  • Кроме двух названных принципов и свойства
    центральности роли имеет смысл рассмотреть еще и четвертый важный фактор,
    оказывающий влияние на работу команды. Его обычно называют его давлением
    внешней среды.
    Фактически мы начали статью с него, но в
    макроорганизационном смысле. И договорились, что давление рыночной среды в
    настоящее время велико и продолжает нарастать. Это сказывается на самом
    жизненном цикле коммерческих организаций. Грубо говоря, повсеместно «они дохнут
    как мухи». Так, известно, что ежегодно в США разоряются десятки тысяч
    предприятий. В то же время они и «размножаются как мухи», поэтому их не
    становится меньше. Давление среды велико, если от эффективности деятельности
    фирмы напрямую и в короткие сроки зависит ее выживание. В отношении команды
    давление среды велико, если значителен поток ресурсов, которые получает команда
    и/или члены команды и которые напрямую зависят от командного успеха или
    неудачи. При значительном давлении среды усиливается действие принципа компетентности
    и ослабляется действие принципа предпочтений. При снижении давления среды все
    происходит наоборот. Все это сказывается на специфике свободы индивидуального
    выбора. В гуманной социальной среде перед человеком действительно открывалось
    «сто дорог» и многое зависело от его личных потребностей. Кроме того, вполне
    реальными были и смены личного курса уже на срединных стадиях трудовой карьеры.
    Более жесткая конкурентная среда также оставляет свободу для выбора. Однако,
    это другой выбор. Он подразумевает более раннее самоопределение и постоянное
    углубление своей компетентности на протяжении всей трудовой карьеры.

    Вопросы
    для самопроверки:

    1. В чем различия лидера в малой группе и в команде?
    2. Что делать, если назначенный руководитель лишен лидерских качеств?
    3. Что делать, если во вверенном Вам подразделении два сотрудника претендуют на
      роль
      неформального лидера?

    Используемая
    литература:

    В.Байхем, О.Б.Смит, М.Д.Пизи. Воспитай своего
    лидера. Как находить, развивать и удерживать талантливых руководителей. Москва:
    Издательский дом «Вильямс» , 2002.

    Р.Дилтс. НЛП. Навыки
    эффективного лидерства. Санкт-Петербург :
    Питер, 2001.

    Э.Кристофер, Л.Смит. Тренинг лидерства.
    Санкт-Петербург: Питер, 2001.

    Г.Х.Альтманн. Звездные часы
    лидерства. Лучшие стратегии управления в мировой истории. Москва :
    Интерэксперт , 2002.

    М.Д.Мартынова. Развитие лидерства
    и социальной активности молодежи в системе высшего образования как основание
    для формирования управленческих качеств будущих специалистов. Университетское
    управление. N 5-6(28-29). С. 129-133 (2003)

    А.И.Пригожин.  

    Патологии политического лидерства в России. Общественные науки
    и современность. N 3. С. 23-29 (1996)

    C.D.Shelton. Leading in the age of paradox:
    optimizing
    behavioral style, job fit and cultural cohesion. Парадокс лидерства в возрасте:
    оптимизация стиля поведения, соответствие работе и культурное единство.
    Leadership and Organization Development
    Journal. No. 7. P. 372-379 (Октябрь 2002)

    кто такой лидер, что за человек

    Лидерство – это процесс, происходящий в социальной группе, когда один человек заручается поддержкой других. Благодаря оказываемому влиянию и помощи социума, он достигает поставленных целей. Коллектив не может достичь желаемых результатов, если у него нет единого вектора движения, создаваемого лидером.

    Лидерство

    Лидерство

    Что такое лидерство

    Понятию лидер определение пытались дать еще древние философы. Качества, присущие человеку, способному вдохновлять окружение, пытался описать Платон, живший до нашей эры.

    В XIX веке появилась теория, по которой лидерские способности считались врожденным талантом. Ее автор – Фрэнсис Гальтон, знаменитый английский исследователь, психолог, антрополог. В XX веке отношение к понятию изменилось, появилось новое определение, говорящее, что лидер – это человек, способный подстраиваться под обстоятельства, менять тактику поведения. В одной ситуации требовалось, чтобы человек обладал определенными качествами, чтобы вдохновить толпу. При других обстоятельствах в них не было необходимости. Лидерские способности начали воспринимать как приобретенные.

    В менеджменте

    Понятия лидер и лидерство широко используются в менеджменте:

    • Они описывают процессы межличностных отношений рабочего коллектива;
    • Определяют способы влияния на подчиненных;
    • Характеризуют людей, способных вселить веру в членов группы, чтобы они действовали в единых интересах.

    Лидерство в менеджменте – это совокупность действий, направленных на объединение усилий группы людей на предприятии. Задача – наладить работу, чтобы использовать потенциал окружения и достичь определенной цели.

    Понять, что такое лидерство, помогут его составляющие:

    • доверие и симпатия;
    • авторитет;
    • желание учиться, прислушиваться, сотрудничать;
    • готовность оказывать поддержку, объяснять.

    В менеджменте лидер – это звено управленческого взаимодействия.

    Важно! Ни один коллектив не обходится без личности, обладающей большим жизненным опытом, мнение которого уважают, ценят. Лидер помогает коллегам раскрыть потенциал и повысить производительность.

    В психологии

    В психологии лидер – это человек, побуждающий коллектив действовать в собственных интересах. Окружающие сами делают этот выбор. Люди добровольно идут за лидером, принимая его позицию и следуя за единой целью. Лидерство в психологии – это способ заручиться поддержкой общества, взаимодействуя с ним в поисках точек соприкосновения.

    Поддержка коллектива

    Поддержка коллектива

    В обществознании внимание уделяется политическому лидерству как способу власти подчинить себе действия и волю других людей. Борьба за влияние и авторитет у народа происходит также между оппозиционными партиями. Это тоже соперничество за лидерство.

    Отличие лидерства от управления

    Управление подразумевает под собой формальные отношения в коллективе. Это стабильное явление, контролируемое порядками и правилами организации. За руководителем идут люди, потому что это урегулировано иерархической структурой. Должность человека дает ему возможность диктовать коллективу свою волю, он (коллектив) не имеет права препятствовать желаниям управленца.

    Определение, характеризующее лидерство, несколько отличается. Это стихийный процесс. Лидер – это тот, кто вдохновляет людей собственным примером и идеями. Он придает окружающим энтузиазм, они с радостью приступают к работе, чтобы достичь общей цели.

    Руководитель строит отношения, основываясь на порядке, контролирует свое поведение и строго регламентирует действия остальных. Лидер – это человек, действия которого основаны на эмоциях и интуиции. Между ним и социумом царят взаимопонимание и доверие. В этом – преимущество неформального лидера. Он старается найти нетрадиционное решение, разработать новый план. Руководители действуют по известной схеме, обычно опираясь на прошлый опыт.

    Разновидности лидерства

    Психологи продолжают изучать взаимоотношения в социуме, пытаясь объяснить, кого называют лидером.

    Обратите внимание! Человек, ведущий за собой коллектив, кроме доверия и уважения, вызывает восхищение. Окружающие стремятся подражать ему, копируя манеру общения, улавливая каждое слово. Стили лидерства определяются поведением, особенностями характера и личностных качеств.

    Деловой тип

    Кого называют деловым лидером:

    • Возлагает на себя ответственность за устранение проблемы или решение вопроса;
    • Действует в соответствии с интересами группы;
    • Обладает необходимыми навыками, достижениями, опытом.

    Эмоциональный тип

    Эмоциональному лидеру дают определение как человеку, отвечающему за настроение группы. Когда возникают проблемы, он становится центром внимания и сможет привести людей в чувства, например, снизив накал страстей. Он сконцентрирован именно на отношениях между участниками, поддерживает гармонию в коллективе.

    Гармония в коллективе

    Гармония в коллективе

    Ситуативный тип

    Ситуативный тип предполагает сочетание делового и эмоционального стилей. Такой лидер неустойчив, зависит от определенной ситуации. Поэтому авторитет может быть подорван при возникновении сомнений с его стороны.

    Классификация лидерства

    В зависимости от функций ведущего человека выделяют разные виды лидеров:

    • Организатор. Человек не только думает о достижении цели, но с уважением относится к коллективу. Он не позволяет оскорблять подчиненных. Такой лидер часто прибегает к поощрению, что вдохновляет на действие. Он всегда уверен в благоприятном исходе событий и передает свой настрой окружению;
    • Творец. Лидер нетрадиционно подходит к решению проблем. Он ищет новые идеи и не боится браться за опасные дела. Такой лидер берет креативом, завлекая коллектив. Он никого не принуждает сотрудничать, а заинтересовывает;
    • Борец. С легкостью приступает к проблеме, готов к любым испытаниям. Верит в свои силы и не думает о промахе, никогда не отступает. Для него главное – скорость и оперативность, поэтому не всегда продумывает все ходы и варианты;
    • Дипломат. Такой человек хитрый и расчетливый. Он знает все подробности дела, возможные исходы, пользуется не только достоверными данными, но и слухами. Лидер ведет обсуждения в узком кругу за спинами других членов коллектива. Поэтому он знает, как воспользоваться ситуацией, изменить ее. Всегда имеет запасной план действий, но не оглашает, чтобы перейти к нему при необходимости;
    • Утешитель. Лидер готов оказать поддержку любому, выслушать и дать совет. Климат в коллективе для него на первом месте.

    Как сделать ребенка лидером

    Лидерские качества начинают проявляться уже в детстве. Поэтому можно помочь ребенку приобрести их, опираясь на советы психологов:

    • Позволить совершать собственные ошибки. Ребенок должен получить опыт, научиться самостоятельно принимать решения, видеть выход из сложных ситуаций. Поэтому важно не предлагать ему готовые ответы. Если за него все решают родители, то во взрослой жизни он останется ведомым, не сможет вдохновить коллектив;
    • Поддерживать ребенка, хвалить, не критиковать по пустякам, не сравнивать с другими. Адекватная самооценка поможет сохранить уверенность в себе;
    • Научить проигрывать. Этому поможет участие в массовых играх, соревнованиях. Человек не должен падать духом после неудач. Необходимо воспринимать поражения как начало нового этапа, а не повод для расстройств;
    • Рассказать об ответственности. Ребенок должен понимать, что от его действий многое зависит. Игнорирование обязанностей приводит к проблемам. Например, если ребенок потратит выданные деньги не на продукты, а на игрушки, семья останется без ужина;
    • Развивать критическое и логическое мышление, чтобы ребенок мог делать выводы, обобщая имеющиеся данные и обращаясь к жизненному опыту, строя причинно-следственные связи.

    Ребенок лидер

    Ребенок лидер

    Как стать лидером

    Лидер всегда берет на себя ответственность за свои слова и действия. Он продумывает все до мелочей, чтобы исключить провал. Чтобы повести за собой людей, нужно быть уверенным в каждом шаге.

    Обратите внимание! Промахи и неудачи возможны, но лидер должен уметь за них отвечать и искать выход. Иначе человек потеряет уважение коллектива, и в следующий раз он его уже не поддержит.

    Кто такой лидер, как им стать:

    • Он не боится нового, смело идет вперед. Не нужно забывать об имеющемся опыте и накопленных знаниях, но реальность такова, что стоит учитывать и происходящие изменения. Мир не стоит на месте, к этому необходимо приспособиться. К переменам нужно быть готовым, чтобы переключаться на новые задачи, менять тактику поведения;
    • Адекватно воспринимает критику. Нельзя зацикливаться на отрицательных эмоциях. Только позитивно настроенный человек вызывает симпатию и уважение других;
    • Слушает окружающих, уважительно относится к их мнению, учитывает настроение группы. Не стоит игнорировать советы людей, обязательно обращать внимание на их эмоциональное состояние. Часто людям требуется поддержка, чтобы работа оставалась эффективной. Коммуникабельность – неотъемлемое качество лидера;
    • Занимается самосовершенствованием. Только уверенный в себе человек, увлеченный собственным делом, сможет заработать авторитет. Он готов выходить из зоны комфорта, стремится к новым знаниям и опыту.

    Кто такой антилидер

    Антилидер – это человек, находящийся у власти, но не обладающий качествами, способными заставить толпу по собственной воле действовать ради его интересов. Его поведение не вызывает уважения, а его личность – симпатию.

    Антилидер стоит на месте, не готов развиваться и меняться. Он уверен в собственной правоте и не способен отклониться от первоначального плана. Не занимается сочинением собственной стратегии поведения, а использует уже опробованные методики. Такой человек не придерживается принципов, он с легкостью говорит одно, а поступает иначе, не посчитавшись с мнением группы. Для него главное, чтобы люди его поддерживали, соглашались, их точка зрения интереса не вызывает.

    Антилидер своим поведением провоцирует конфликты, не следит за гармонией в коллективе и не хочет примирять возникающие разногласия. Он не пытается поддержать или помочь, не дает разъяснений, или они настолько краткие, что не приносят пользы. Он просто раздает команды, используя контрольный подход, при этом может повысить голос или оскорбить члена коллектива.

    Антилидер

    Антилидер

    Лидерские качества необходимы человеку, чтобы найти поддержку для достижения цели. Уважение и любовь коллектива может заслужить не каждый. Только уверенный в себе человек, способный слушать и поддерживать окружающих, заработает авторитет. Постоянное самосовершенствование и способность нестандартно мыслить привлекают, вызывают желание действовать во имя общей цели.

    Видео

    Лидерство в управлении. Стили управления — Студопедия

    Лидерство – это процесс социальной организации и управления общением и деятельностью членов группы, осуществляемый субъектом (лидером), наделенным определенной властью.

    Лидер – это личность, за которой все остальные члены группы признают право брать на себя наиболее ответственные решения, затрагивающие их интересы и определяющие направление и характер деятельности всей группы.

    Типы лидерства:

    I) Масштабность решаемых задач. Выделяют: Бытовое лидерство (семья, школа и т.д.), социальное лидерство (на производстве, профсоюзы и т.д.), политическое лидерство (государственные и общественные деятели).

    II) Официальность занимаемой должности. По этому критерию выделяют формальных лидеров и неформальных.

    Основные функции лидера:

    1) Конструктивная (заключается в выражении интересов группы, коллектива, общества в конкретной программе). Лидер, как правило, выражает определенную программу.

    2) Организационная. Заключается в реализации практических аспектов управленческой деятельности, осуществляемой лидером. Включает создание кадров и системы управления, сплочения сторонников, планирование процессов и действий.

    3) координационная. Заключается в согласовании действия лидеров и всех сотрудников.

    4) Интегративная. Сплочение единомышленников, всего коллектива и организации вокруг лидера и его программы.

    Слабые стороны лидерства:

    1) Проведение организационных изменений зависит от мнения только одного человека.



    2) Достигнув цели, лидер стремится сохранить свою власть, что не всегда соответствует интересам остальных членов организации.

    3) Уход лидера резко снижает качество управления на определенное время.

    Лидерство – это одно из проявлений власти.

    Характерные черты эффективного лидера:

    1) Доверие сотрудников.

    2) Способность к эффективным коммуникациям.

    3) Гибкость при принятии решений.

    4) Умение видеть ситуацию в целом.

    Суть различий лидера и руководителя:

    1) Характер назначения руководителя является спланированным, в то время как, выдвижение лидера всегда происходят стихийно.

    2) Руководитель назначается сверху, то есть его навязывают, а лидер всегда выдвигается снизу.

    Основные типы лидеров:

    1) Патриарх. Это лидер, которого выдвигают на основе любви и почитания.

    2) Вожак. Его выдвигают и стремятся подражать.

    3) Тиран. Его выдвигают, потому что его боятся и подчиняются.

    4) Организатор. Его выдвигают, потому что он умеет объединять людей и его за это уважают.


    5) Соблазнители. Его выдвигают, так как умеет играть на слабостях людей.

    6) Герой. Его выдвигают за то, что может пожертвовать собой ради других.

    7) Козел отпущения. Его выдвигают за то, что на него можно свалить все шишки.

    Основные концепции лидерства:

    I) Личностные теории лидерства. Суть этих теорий – лучшие из руководителей обладают набором общих для всех личных качеств, при этом, эффективный руководитель не становится таковым только благодаря набору личных вещей и качеств, а вырабатывает их себя в процессе своей деятельности.

    II) Поведенческие теории. Эффективность деятельности лидера определяется не его личными качествами, а манерой его поведения по отношении к подчиненным, то есть стилем руководства, при этом признается, что не существует оптимального стиля руководства, так как на его эффективность будет оказывать влияние характер конкретных ситуаций.

    III) Ситуационные. Суть: На стиль поведения и личные качества лидеров наибольшее воздействие оказывают внешние факторы.

    IV) Современные теории лидерства.

    1) Теория атрибутивного лидерства. Действия лидера, а также поведение его последователей обусловлено реакцией лидера на поведение его окружения.

    2) Теория харизматического лидерства. Харизматичным считается тот лидер, который в силу своих личных качеств способен оказывать глубокое воздействие на своих последователей. Он испытывает высокую потребность во власти, и имеет сильную потребность в деятельности, убежден в моральной правоте того, во что он верит. Потребность во власти мотивирует его в стремлении стать лидером. Классический пример – это Гитлер.

    3) Концепция преобразующего лидерства. Предполагается наличие у лидера и его последователей определенного поведения, пригодного для решения проблемы в кризисные ситуации.

    4) Концепция основ эффективного лидерства. Каждый лидер должен быть ориентирован на определенный уровень управления и должен соответствовать этому уровню.

    Основные подходы к управлению персоналом:

    1) Технократический (3 основных периода этого подхода:

    1) Раннетехнократический. Человек есть придаток машины, поэтому надо совершенствовать технику и не обращать внимания на персонал – жестокая эксплуатация физических и духовных способностей человека. Жесткое управление.

    2) Классический. Человек равен по своему значению машине, поэтому нужно принимать меры для поддержания его в рабочем состоянии – стиль управления игнорирует личность, особое внимание уделяется рационализации трудовых операций, выполняемых человеком, с учетом его способностей и особенностей организма.

    3) Человек имеет большее значение, чем машина, но его индивидуальные особенности и интересы не учитываются – стиль обращен на человека, но не на конкретные личности.

    2) Гуманистический (ориентирован на уникальность, неповторимость каждой личности). Стиль управления ориентирован на создание возможностей для сотрудников. Трудиться с максимальной отдачей, получать удовлетворение от работы, от отношений в коллективе, а главное, развивать и совершенствовать самого себя.

    Стиль управления – это совокупность наиболее характерных и устойчивых методов решения задач и проблем, используемых руководителем в свое практической деятельности.

    Основные компоненты стилей управления:

    1) Закономерность управления.

    2) Специфика сферы конкретной деятельности руководителя и единые требования, предъявляемые ему.

    3) Социально-психологические черты исполнителей (возраст пол, квалификация, потребности и т.д.

    4) Уровни иерархии управления.

    5) Способы и приемы управления, используемые вышестоящим руководителем.

    Основные факторы, характеризующие стили управления:

    1) Требования, предъявляемые к руководителю (компетентность, деловитость, ответственность, личные качества).

    2) Специфика системы управления (цели, задачи, технологии управления и т.д.).

    3) Окружающая производственная среда, то есть технологический уровень производства, форма обеспечения труда.

    4) Особенности руководимого коллектива (уровень подготовленности, характер сложившихся отношений и т.д.).

    Стиль подчинения (способ обращения руководителя с вышестоящим руководителем или стиль работы руководителя) – это совокупность применяемых руководителем приемов и методов личной работы:

    Классификация стилей управления:

    I) Традиционный подход. Включает в себя все одномерные стили управления. Это теория X и теория Y Магредера, модель стилей управления Левина, модель стилей управления Лайкерта.

    Теория Х: Описывает тип руководителя, который удовлетворяет элементарным потребностям подчиненных и использует авторитарный стиль управления, так как относятся к своим подчиненным недоверчиво.

    Теория У: Описывает идеальную ситуацию, в которой взаимоотношения в коллективе складываются как партнерские и для которой приемлем демократический стиль управления.

    Модель стилей управления Левина: В основе лежит положение о том, что главную роль, при классификации стилей управления, играет свойство личности и особенности характера управления.

    Левин описал 3 основные стили управления:

    1) Авторитарный. Такой стиль деятельности, в основе которого лежит абсолютизация принципов единоначалия и отрицания коллективных методов принятия решений.

    2) Демократический стиль управления. То есть такой стиль деятельности руководителя, который основан на доверии подчиненным, привлечении их к участию в процессе выработки, принятия и реализации управленческих решений, создании и поддержании здорового, морально-психологического климата организации. Предоставление подчиненным возможность максимально использовать свой потенциал.

    3) Либеральный стиль. Стиль деятельности руководителя, который основан на невмешательстве в работу подчиненных и сводится только к выдаче советов по их просьбе. Для такого стиля характерен максимум внимания к человеку и минимум внимания к работе.

    Модель Лайкерта: В основе лежит ориентация руководителя либо на работу, либо на человека.

    Исходя из этого, Лейкарт выделил 2 основных типа руководителя:

    1) Руководитель, сосредоточенный на работе.

    2) Руководитель сосредоточен на человеке.

    Исходя из этого, он выделил 4 базовых стиля управления:

    1) Эксплуататорско-авторитарный. Руководитель жесткий единоначальник. Все решения принимаются и единолично.

    2) Благосклонно-авторитарный. Руководитель разрешает подчиненным ограничено участвовать в принятии решений. При этом его отношения с подчиненными носят авторитарный характер.

    3) Консультативно-демократический. Важные решения руководитель принимает сам, но некоторые решения принимают и подчиненные.

    4) Основанный на участии. Характеризуется тем, что руководители используют групповые методы принятия решений, активно привлекают работников к разработке и выполнению решений, полностью доверяют подчиненным и взаимоотношения между подчиненными и руководителя носят дружеский, доверительный характер.

    II) Современный подход (многомерные стили управления). Включают: Двумерный стиль управления («управленческая решетка» — Блейк и Муттон), многомерные стили управления.

    Двумерный стиль управления: Управленческая решетка включает в себя 2 основных подхода.

    1) Руководитель ориентируется на создание в коллективе благоприятного морально-психологического состояния, налаживание дружеских отношений с подчиненными.

    2) Руководитель ориентируется на создание соответствующих организационных и технических условий, при которых сотрудник может полностью раскрыть свои способности.

    Авторитарное руководство: руководитель заботится только о руководстве, но не осуществляет никакой социальной деятельности. Такой руководитель отличается высоким уровнем ответственности, высокой трудоспособностью, организаторским талантам и интеллектам.   Командное руководство: руководитель одинаково относится, как к людям, так и к производству.
      Производственно-социальное управление: руководитель умеет сочетать заботу о людях с заботой о производстве, решения принимаются руководителем, но обязательно обсуждаются и корректируются с подчиненными.  
    Примитивное руководство: руководитель равнодушно относится и к производству и к подчиненным, он не является лидером.   Социальное руководство: руководитель уделяет особое внимание нуждам и потребностям своих подчиненных, но процессу производства особого внимания не уделяет.

    Многомерные стили управления:

    1) Модель Танненбаума-Шмидта. Выбор стили управления, согласно этой модели, зависит от решения руководителем 3 групп вопросов:

    1) Личного характера (Собственные взгляды на проблему, наклонности руководителя, уровень доверия с стороны подчиненных, степень решительности при принятии решений.

    2) Вопросы, касающиеся подчиненных: склонность подчиненных к независимости, их интересы, уровень знаний, ответственность, стремление быть вовлеченными в процесс принятия решений и т. д.

    3) Вопросы, касающиеся особенностей конкретной ситуации: причина возникновения проблемы, время, отведенное на принятие решения, история развития организации, её тип и т. д.

    2) Модель эффективности руководства. Автор Фидлер.

    Суть этой модели в том, что эффективность стили управления зависит от 3 факторов:

    1) Отношение руководителя и подчиненных (при тесных взаимоотношениях руководитель может рассчитывать на поддержку и понимание, при отсутствии таковых, возможность получения положительного результата, снижается).

    2) Структура производственных заданий (степень рутинности или не рутинности работы, то есть не рутинные задания требуют слаженности, инициативы (энтузиазма), дополнительных затрат времени).

    3) Уровень власти руководителя (высокий — позволяет применять авторитарные методы, низкий – ориентирован на демократические методы управления).

    3) Модель «Путь-Цель» — Митчелл и Хаус.

    Суть этой модели: преуспевающий руководитель обязан выполнять 3 вида задач:

    1) Объяснить подчиненным, как наилучшим образом достичь поставленных целей.

    2) Разработать методы их достижения.

    3) Внедрить эти методы.

    Данная модель включает 4 стиля управления:

    1) Стиль поддержки, инструментальный стиль, стиль, ориентированный на достижение, стиль, ориентированный на участие подчиненных в принятии решений.

    Выбор того или иного стиля зависит от следующих факторов:

    1) Ситуация, в которой оказалась организация.

    2) Предпочтения и личные качества исполнителей.

    3) Степень уверенности подчиненных в своих силах.

    4) Возможность воздействовать на ситуацию.

    4) Модель жизненного цикла – Херсий и Бланшар.

    Суть – применение стилей и выбор стиля зависит от:

    1) Степени зрелости подчиненных.

    2) Их способности отвечать за свое поведение.

    3) Образования и опыта решения конкретных задач.

    4) Желание достичь поставленных целей.

    В рамках этой модели сформулированы 4 основных стиля управления:

    1) Давать указания (сотрудники не способны и не желают отвечать за результаты своей работы, поэтому руководитель ориентируется на решение организационно-технических проблем, а не на налаживание человеческих отношений).

    2) Стиль продажи. Сотрудники обладают средним уровнем зрелости, способные нести ответственность, но не могут делать этого в силу определенных причин, поэтому руководитель должен одновременно давать им указания и поддерживать в них стремление творчески и самостоятельно работать.

    3) Стиль участия. Сотрудники могут, но не хотят отвечать за решения поставленных задач, несмотря на то, что уровень их подготовки позволяет это и хорошие условия для выполнения своих обязанностей, поэтому руководитель должен повысить в них чувство причастности к делам организации, предоставить возможность проявить себя, а при необходимости оказать помощь.

    4) Стиль делегирования. Подчиненные могут и хотят нести ответственность, работать самостоятельно без помощи и указания руководителя.

    5) Модель принятия решения руководителем – Врум и Йеттон. Суть – выбор стилей управления руководителем зависит от ситуации, особенностей коллектива, и характеристики проблемы.

    Выделяют 5 основных стилей управления в рамках этой модели:

    1) Руководитель сам принимает решения на основе имеющейся информации. Назвали – Стиль А.

    2) Руководитель сообщает подчиненным суть проблемы, выслушивает их мнения и принимает решение. Назвали – Стиль Б.

    3) Руководитель излагает проблему подчиненным, обобщает высказанные ими мнения и с учетом их принимает собственное решение. Стиль В.

    4) Руководитель совместно с подчиненным обсуждает проблему и, в результате, вырабатывает собственное мнение. Стиль Г.

    5) Руководитель постоянно работать совместно с группой, которая или вырабатывает коллективное решение, или принимает лучшее решение, независимо от того, кто его автор.

    Критерии выбора стили руководства в этой модели:

    1) Наличие достаточной информации и опыта у подчиненных.

    2) Уровень требований, предъявляемых к решению проблемы.

    3) Четкость и структурированность проблемы.

    4) Степень причастности сотрудников к делам организации и необходимость согласования с ними решения.

    5) Заинтересованность исполнителей в достижении целей.

    6) Степень уверенности в том, что единоличное решение руководителя, получит поддержку исполнителей.

    7) Степень вероятности возникновения конфликтов между подчиненными в результате принятия решений.

    Основные черты Американского стиля управления:

    1) Деловитость.

    Основные признаки:

    1) Целеустремленность, умение доводить до конца начатое дело.

    2) Стремление к выгоде и получение максимально возможной выгоде.

    3) Умение оценивать и считать.

    4) Единство слова и дела.

    5) Краткость и ясность выражения мысли.

    2) Умение организовать.

    Признаки:

    1) Знание каждым сотрудником что, когда и как делать.

    2) Увязка целей и задач деятельности с необходимыми видами и объемами ресурсов.

    3) Отсутствие условий двойной занятости, то есть он работает только за себя, а не за недостатки в работе организации.

    4) Поведение участников системы четко организовано.

    3) Обеспечение компетентности персонала (четко отлаженная система подготовки и повышения квалификации персонала, включающая в себя школы управления, факультеты и отделения высших учебных заведений, профессиональные общества и консультативные фирмы.

    4) Развитость индустрии, совершенствование управления, главное место в которой занимают консультативные фирмы.

    Лидерство и менеджмент — отношения и различия

    Лидерство и менеджмент — термины, которые часто считаются синонимами. Важно понимать, что лидерство является неотъемлемой частью эффективного управления. Как важнейший компонент управления, выдающееся лидерское поведение требует создания среды, в которой каждый сотрудник развивается и преуспевает. Лидерство определяется как способность влиять и направлять усилия группы на достижение целей.Это влияние может происходить из официальных источников, например, в результате приобретения управленческой должности в организации.

    Менеджер должен обладать лидерскими качествами, т.е. он должен обладать лидерскими качествами. Лидеры разрабатывают и начинают стратегии, которые создают и поддерживают конкурентное преимущество. Организациям требуется сильное руководство и надежное управление для оптимальной организационной эффективности.

    Различия между лидерством и менеджментом

    Лидерство отличается от менеджмента в том смысле, что:

    1. В то время как менеджеры определяют структуру и делегируют полномочия и ответственность, лидеры задают направление, развивая организационное видение, доводя его до сотрудников и вдохновляя их на его достижение.
    2. В то время как управление включает в себя планирование, организацию, укомплектование персоналом, руководство и контроль; лидерство в основном является частью руководящей функции менеджмента. Лидеры сосредотачиваются на том, чтобы слушать, строить отношения, работать в команде, вдохновлять, мотивировать и убеждать последователей.
    3. В то время как лидер получает свой авторитет от своих последователей, менеджер получает свой авторитет благодаря своему положению в организации.
    4. В то время как менеджеры следуют политике и процедурам организации, лидеры руководствуются своим инстинктом.
    5. Менеджмент — это скорее наука, так как менеджеры точны, спланированы, стандартны, логичны и более разумны. С другой стороны, лидерство — это искусство. В организации, если менеджеры необходимы, лидеры необходимы.
    6. В то время как руководство занимается техническим аспектом организации или содержанием работы; лидерство имеет дело с человеческим аспектом в организации.
    7. В то время как руководство измеряет / оценивает людей по их имени, прошлым записям, текущей работе; лидерство видит и оценивает людей как обладающих потенциалом для вещей, которые невозможно измерить, т.е., это касается будущего и производительности людей, если их потенциал полностью раскрыт.
    8. Если руководство является реактивным, лидерство активно.
    9. Менеджмент больше основан на письменном общении, а лидерство — на устном общении.

    Организации, которые находятся под чрезмерным или недостаточным руководством, не достигают эталонных показателей. Лидерство в сочетании с менеджментом задает новое направление и эффективно использует ресурсы для его достижения. .И лидерство, и менеджмент важны как для индивидуального, так и для организационного успеха.

    Авторство / Ссылки — Об авторе (ах)


    Статья написана «Прачи Джунджа» и проверена командой Management Study Guide Content . В состав группы MSG по содержанию входят опытные преподаватели, профессионалы и эксперты в предметной области. Мы являемся сертифицированным поставщиком образовательных услуг ISO 2001: 2015 .Чтобы узнать больше, нажмите «О нас». Использование этого материала в учебных и образовательных целях бесплатно. Укажите авторство используемого контента, включая ссылку (-ы) на ManagementStudyGuide.com и URL-адрес страницы контента.

    .

    В чем разница между лидерством и менеджментом?

    Многие задаются вопросом о различиях между лидерством и менеджментом. Являются ли они взаимоисключающими? Обладают ли профессионалы обоими качествами — или они учатся тому или другому в течение длительного периода времени? Эти вопросы — лишь верхушка айсберга. В этой статье мы рассмотрим оба.

    Что такое лидерство? Что такое менеджмент?

    Слова «лидер» и «менеджер» являются одними из наиболее часто используемых слов в бизнесе и часто используются как синонимы.Но задумывались ли вы, что на самом деле означают эти термины?

    Чем занимаются менеджеры?

    Менеджер — это член организации, ответственный за выполнение четырех важных функций управления: планирование, организация, руководство и контроль. Но все ли менеджеры лидеры?

    Большинство менеджеров также склонны быть лидерами, но только в том случае, если они также адекватно выполняют лидерские обязанности руководства, которые включают в себя коммуникацию, мотивацию, обеспечение вдохновения и руководство, а также поощрение сотрудников к повышению производительности.

    К сожалению, не все менеджеры — лидеры. Некоторые менеджеры обладают плохими лидерскими качествами, и сотрудники следуют приказам своих менеджеров, потому что они обязаны это делать, — не обязательно потому, что они находятся под влиянием или вдохновляются лидером.

    Управленческие обязанности обычно являются формальной частью должностной инструкции; подчиненные следуют в результате профессионального звания или назначения. Главный фокус менеджера — достижение целей и задач организации; они обычно не принимают во внимание многое другое.Руководители несут ответственность за свои действия, а также за действия своих подчиненных. С титулом приходят полномочия и привилегия продвигать, нанимать, увольнять, дисциплинировать или вознаграждать сотрудников в зависимости от их работы и поведения.

    Запишитесь на наш сертификационный курс PMP® сегодня и создайте прочный фундамент в принципах управления проектами.

    Что делают лидеры?

    Основное различие между менеджментом и лидерством заключается в том, что лидеры не обязательно занимают или занимают руководящую должность.Проще говоря, лидер не обязательно должен быть авторитетной фигурой в организации; лидером может быть кто угодно.

    В отличие от менеджеров, за лидерами следят из-за их личности, поведения и убеждений. Лидер лично инвестирует в задачи и проекты и демонстрирует высокий уровень страсти к работе. Лидеры очень заинтересованы в успехе своих последователей, позволяя им достигать своих целей к удовлетворению — это не обязательно цели организации.

    Не всегда есть ощутимая или формальная власть, которой лидер обладает над своими последователями.Временная власть предоставляется лидеру и может быть обусловлена ​​способностью лидера постоянно вдохновлять и мотивировать своих последователей.

    Подчиненные менеджера обязаны подчиняться приказам, в то время как следование необязательно, когда дело доходит до руководства. Лидерство работает на вдохновении и доверии среди сотрудников; те, кто хочет следовать за своим лидером, могут остановиться в любой момент. Как правило, лидеры — это люди, которые бросают вызов статус-кво. Лидерство — это смекалка, дальновидность, подвижность, творческий подход и адаптация.

    Какими качествами обладает менеджер?

    Ниже приведены четыре важных качества менеджера:

    1. Способность выполнять видение

      Менеджеры выстраивают стратегическое видение и разбивают его на дорожную карту для своей команды.

    2. Возможность прямого доступа

      Менеджеры несут ответственность за повседневную работу, анализируя необходимые ресурсы и предвидя необходимость внесения изменений в процессе.

    3. Управление процессами

      Менеджеры имеют право устанавливать рабочие правила, процессы, стандарты и операционные процедуры.

    4. Ориентация на людей

      Известно, что менеджеры

      заботятся о людях, за которых они ответственны, и удовлетворяют их потребности: прислушиваясь к ним, вовлекая их в принятие определенных ключевых решений и удовлетворяя разумные просьбы об изменениях, способствующих повышению производительности.

    Какими качествами обладает лидер?

    Ниже приведены пять важных качеств лидера:

    1. Видение

      Лидер знает, где он находится, куда он хочет идти, и склонен вовлекать команду в определение будущего пути и направления.

    2. Честность и порядочность

      У лидеров есть люди, которые верят им и идут рядом с ними по пути, установленному лидером.

    3. Вдохновение

      Лидеры обычно вдохновляют — и помогают своей команде понять свои роли в более широком контексте.

    4. Навыки общения

      Руководители всегда информируют свою команду о том, что происходит, как в настоящем, так и в будущем, а также обо всех препятствиях, стоящих на их пути.

    5. Способность бросать вызов

      Лидеры — это те, кто бросает вызов статус-кво.У них свой стиль поведения и решения проблем, и они обычно мыслит нестандартно.

    Сертификационный учебный курс PMP

    Для вашей следующей роли менеджера проекта Посмотреть курс

    Три важных различия между менеджером и лидером

    Быть менеджером и лидером одновременно — жизнеспособная концепция. Но помните, что тот факт, что кто-то является феноменальным лидером, не обязательно гарантирует, что этот человек также будет исключительным менеджером, и наоборот.Итак, в чем отличия этих двух ролей?

    1. Лидер изобретает или вводит новшества, пока менеджер организует

      Лидер команды придумывает новые идеи и запускает переход организации или переход к фазе дальновидного мышления. Лидер всегда смотрит на горизонт, разрабатывая новые методы и стратегии для организации. Лидер обладает обширными знаниями обо всех текущих тенденциях, достижениях и наборах навыков, а также имеет ясную цель и видение.Напротив, менеджер — это тот, кто обычно поддерживает только то, что уже установлено. Менеджеру необходимо следить за чистой прибылью, контролируя сотрудников и рабочий процесс в организации и предотвращая любой хаос.

      В своей книге The Wall Street Journal Essential Guide to Management: Длительные уроки от лучших управленческих умов нашего времени Алан Мюррей цитирует, что менеджер — это тот, кто «устанавливает соответствующие цели и критерии, а также анализирует, оценивает и интерпретирует результаты деятельности.«Менеджеры понимают людей, с которыми они работают, и знают, какой человек лучше всего подходит для конкретной задачи.

    2. Менеджер полагается на контроль, а лидер внушает доверие:

      Лидер — это человек, который подталкивает сотрудников к тому, чтобы они старались изо всех сил, и знает, как установить соответствующий темп и темп для остальной группы. С другой стороны, от менеджеров в соответствии с их должностными инструкциями требуется установить контроль над сотрудниками, который, в свою очередь, помогает им развивать свои активы, чтобы показать свои лучшие качества.Таким образом, руководители должны хорошо понимать своих подчиненных, чтобы эффективно выполнять свою работу.

    3. Лидер задает вопросы «что» и «почему», тогда как менеджер больше склоняется к вопросам «как» и «когда»:

      Чтобы быть в состоянии отдать должное своей роли лидера, некоторые могут подвергнуть сомнению и оспорить власть, чтобы изменить или даже отменить решения, которые могут не учитывать интересы команды. Хорошее руководство требует большого количества здравого смысла, особенно когда речь идет о способности противостоять высшему руководству по вопросам, вызывающим озабоченность, или если есть аспект, нуждающийся в улучшении.Если компания переживает тяжелый период, лидер будет тем, кто встанет и задаст вопрос: «Что мы узнали из этого?» Однако от менеджеров не требуется оценивать и анализировать неудачи. В их должностных инструкциях подчеркивается, что они задают вопросы «как» и «когда», что обычно помогает им убедиться в том, что планы выполняются должным образом. Они склонны принимать статус-кво именно таким, какой он есть, и не пытаются его изменить.

    Три испытания

    В статье «Три различия между менеджерами и лидерами» Винит Наяр обсуждает три теста, которые он разработал, чтобы помочь менеджерам решить, успешно ли они перешли от управления людьми к руководству ими.

    1. Подсчет ценности против создания ценности:

      Менеджеры — единственные, кто считает ценность, — говорит он. Есть такие, кто снижает ценность, отключая или иным образом противодействуя идеям и людям, которые добавляют ценность.
      Лидеры, однако, вместо этого сосредотачиваются на работе над созданием определенной ценности, которая превышает ту, которую создает команда, и в такой же степени создает ценность, как и их последователи. Наяр продолжает: «Подавать пример и помогать людям — это отличительные черты лидерства, основанного на действиях.”

    2. Круги влияния против Кругов власти:

      Как упоминалось ранее, у менеджеров есть подчиненные, а у лидеров появляются последователи, что означает, что менеджеры создают круг власти, а лидеры создают круг влияния. Наяр предлагает совет, как определить, какой круг у вас есть. Он говорит: «Самый быстрый способ определить, какой из двух вариантов вы делаете, — это подсчитать количество людей, не входящих в вашу иерархию отчетности, которые обращаются к вам за советом. Чем больше вы это делаете, тем больше вероятность того, что вас будут воспринимать как лидера.”

    3. Ведущие и менеджеры:

      Одна из обязанностей менеджера — контролировать группу для достижения определенной цели. С другой стороны, лидерство — это способность человека мотивировать, влиять на других сотрудников и давать им возможность вносить свой вклад в успех организации. Вдохновение и влияние отделяют лидеров от менеджеров, а не контроль и власть.

    Заключение

    Менеджеры и лидеры важны, и когда вы обнаруживаете оба качества в одном человеке, это как сорвать профессиональный джекпот.Прочтите вторую часть этой статьи, чтобы узнать о качествах великих лидеров и великих менеджеров.

    Вы можете изучить методы управления и лидерства, пройдя сертификационный тренинг Simplilearn по управлению проектами.

    Вы ищете сертификационный тренинг по управлению проектами? Посмотрите наше вводное видео о сертификации PMP.

    Учись бесплатно! Подпишитесь на наш канал YouTube и станьте частью сообщества более 400 тысяч счастливых учеников.

    ,

    Различия между руководством и руководством — BusinessBalls.com

    Объяснение и примеры различий — лидерство и менеджмент

    Здесь уместно вкратце объяснить и привести примеры различий между

    управление

    и

    Лидер
    .


    Есть много недоразумений и совпадений, а также большие различия при сравнении лидерства с менеджментом.

    • Очень большая разница между лидерством и менеджментом, о которой часто забывают, заключается в том, что

      руководство
      всегда включает (возглавляет) группу

      человек
      , тогда как

      управление
      нужно заботиться только об ответственности за

      вещи
      (например, ИТ, деньги, реклама, оборудование, обещания и т. Д.).
    • Конечно, многие управленческие роли имеют основные обязанности по управлению людьми, но тот факт, что управление не обязательно включает ответственность за людей, тогда как лидерство определенно всегда включает ответственность за людей,
      большая разница.

    Перекрытие между менеджментом и лидерством

    Самое большое и фундаментальное совпадение между лидерством и менеджментом — есть много отдельных моментов — это то, что хорошее лидерство всегда включает в себя ответственность за управление .

    • Многие управленческие обязанности могут быть делегированы через других, но руководитель несет ответственность за обеспечение надлежащего и эффективного управления для данной ситуации или группы.

    Обратное не так.Было бы неправильно предполагать, что руководство включает в себя ответственность за лидерство в истинном смысле обоих терминов.

    • Таким образом, мы можем рассматривать управление как функцию или ответственность в рамках руководства, но не наоборот.
      • Между прочим. Когда менеджер начинает расширять свои управленческие обязанности до областей лидерства, он тоже становится лидером. Менеджер не только управляет, но и ведет.

    Помимо этого фундаментального совпадения — , что лидерство на самом деле является гораздо более важной и глубокой ролью, чем менеджмент — полезный способ понять различия между лидерством и менеджментом — рассмотреть некоторые типичные обязанности.
    лидерства и управления, и определить, является ли каждый из них функцией руководства или управления.

    Конечно, преувеличивая значение слова «управление» или уменьшая значение слова «руководство», можно утверждать, что многие из этих действий, перечисленных ниже, могут входить в любую категорию, но, согласно общему мнению,
    техническая оценка
    , можно разделить следующие обязанности на следующие категории:

    Чтобы подчеркнуть различия, два списка ответственности сгруппированы попарно, показывая типичный «уровень» или глубину ответственности руководства по сравнению с соответствующей ответственностью руководства за одну и ту же область работы.

    • Обязанности не расположены в определенном порядке, а нумерация предназначена просто для того, чтобы помочь сопоставить один элемент с другим, поскольку вы рассматриваете

      управление
      перспектива

      против
      г.

      руководство
      перспектива.

    Различия в обязанностях


    управление


    руководство

    1. Осуществление тактических действий
    2. Детальное бюджетирование
    3. Измерение и отчетность по эффективности
    4. Применение правил и политик
    5. Применение дисциплинарных правил
    6. Организация людей и задач внутри структур
    7. Набор людей на работу
    8. Проверка и управление этикой и моралью
    9. Развивающие люди
    10. Решение проблем
    11. планирование
    12. Повышение производительности и эффективности
    13. Мотивация и воодушевление других
    14. Делегирование и

      повышение квалификации

    1. Создание новых видений и целей
    2. Установление финансовых целей организации
    3. Решаем, что нужно измерять и составлять отчеты
    4. Создание новых правил и политик
    5. Создание дисциплинарных правил
    6. Определение структур, иерархий и рабочих групп
    7. Создание новых рабочих ролей
    8. Установление этических и моральных позиций
    9. Развитие организации
    10. Проблема-предвкушение
    11. Визуальное
    12. Осмысление новых возможностей
    13. Вдохновлять и расширять возможности других
    14. Планирование и организация преемственности
    15. Все управленческие обязанности, включая все перечисленные слева (которые в основном и обычно делегируются другим), в идеале способствуют мотивации и развитию персонала.

    Внимательные читатели заметят, что последняя запись в списке лидеров — «Все менеджеры… (передано другим …) ‘.


    Это подчеркивает, что:


    1. Лидерство (обычно *) является большей ответственностью, чем менеджмент
      , а также,

    2. Лидерство включает в себя ответственность за управление группой / ситуацией
      , что является

      обычно в основном путем делегирования другим
      .

    * Примечание: Менеджмент, конечно, может быть большей ответственностью, чем лидерство, если масштаб управленческой роли намного больше, чем масштаб руководящей роли, например, менеджер по обеспечению качества в глобальной корпорации.
    по сравнению с руководителем небольшого независимого рекламного агентства.

    Также важно еще раз отметить, что многие менеджеры также являются лидерами и поэтому будут делать или, возможно, их попросят сделать то, что указано в списке лидеров.

    Когда менеджер делает то, что указано в списке лидеров, когда на самом деле он или она руководит, а также управляет.

    • Есть много отличных

      подготовки руководящих кадров
      курсы, которые могут помочь вам изучить концепцию лидерства в будущем.

    У Джеймса Скаллера есть дополнительная и полезная точка зрения на различие между лидерством и менеджментом: он говорит:

    »

    Лидерство больше связано с изменениями, вдохновением, установлением цели и направления, а также с развитием энтузиазма, единства и «стойкости» на пути вперед. Управление — это не столько изменения, сколько стабильность и наилучшее использование ресурсов для достижения цели… Но вот ключевой момент: лидерство и менеджмент не разделены. И это не обязательно делают разные люди. Это не тот случай, когда «вы либо менеджер, либо лидер». Лидерство и менеджмент пересекаются.
    . »(Из книги« Три уровня лидерства », Дж. Скаллер, 2011 г.)


    Подтверждения

    Джеймс Скаллер биография

    Мы благодарны Джеймсу Суллеру за его помощь, терпение и экспертный вклад в составление этого руководства.

    Джеймс Скаллер — опытный коуч и партнер британской компании Scouller Partnership, которая специализируется на коучинге лидеров. Он был исполнительным директором трех международных компаний в течение одиннадцати лет, прежде чем стать профессиональным тренером в 2004 году.
    две последипломные коучинг-квалификации и тренинг по прикладной психологии в Институте психосинтеза в Лондоне.

    Книга Джеймса Скаллера под названием « Три уровня лидерства: как развить свое лидерское присутствие, ноу-хау и навыки » была опубликована в мае 2011 года.

    Далее: Видео: принятие лидерства за руководство

    ,

    В чем разница между менеджментом и лидерством? — Менеджмент

    • Советы

      • Лидерство и менеджмент должны идти рука об руку.
      • Рабочим нужны менеджеры не только для постановки задач, но и для определения цели.
      • Менеджеры должны организовывать работников не только для максимальной эффективности, но и для развития навыков, развития талантов и достижения результатов.

    Адаптировано из «Руководства по менеджменту Wall Street Journal» Алана Мюррея, опубликованного Harper Business.

    Лидерство и менеджмент должны идти рука об руку. Это не одно и то же. Но они обязательно связаны и дополняют друг друга. Любая попытка разделить их, скорее всего, вызовет больше проблем, чем решит.

    Тем не менее, на определение различий было потрачено много чернил. Работа менеджера заключается в планировании, организации и координации. Работа лидера — вдохновлять и мотивировать. В своей книге 1989 года «Как стать лидером» Уоррен Беннис составил список различий:

    — Управляющий управляет; лидер вводит новшества.

    — Диспетчер копия; лидер — оригинал.

    — Управляющий обслуживает; лидер развивается.

    — Менеджер фокусируется на системах и структуре; лидер ориентируется на людей.

    — Менеджер полагается на контроль; лидер внушает доверие.

    — Менеджер имеет ближний вид; у лидера дальняя перспектива.

    — Менеджер спрашивает, как и когда; ведущий спрашивает, что и почему.

    — Менеджер всегда заботится о прибыли; взгляд лидера устремлен на горизонт.

    — Управляющий имитирует; лидер берет начало.

    — Менеджер принимает статус-кво; лидер бросает вызов этому.

    — Менеджер классический хороший солдат; лидер — его или ее собственное лицо.

    — Менеджер все делает правильно; лидер поступает правильно.

    Возможно, было время, когда можно было разделить призвания руководителя и руководителя. Бригадиру на фабрике индустриальной эпохи, вероятно, не нужно было особо задумываться о том, что он производил, или о людях, которые это производили.Его работа заключалась в том, чтобы выполнять приказы, организовывать работу, назначать нужных людей для выполнения необходимых задач, координировать результаты и обеспечивать выполнение работы в соответствии с приказом. Основное внимание уделялось эффективности.

    Но в новой экономике, где ценность все больше зависит от знаний людей и где работники больше не являются недифференцированными винтиками в промышленной машине, разделить менеджмент и лидерство нелегко. Люди обращаются к своим менеджерам не только для того, чтобы дать им задачу, но и для того, чтобы определить цель.И менеджеры должны организовывать работников не только для максимальной эффективности, но и для развития навыков, развития талантов и достижения результатов.

    Покойный гуру менеджмента Питер Друкер был одним из первых, кто осознал эту истину, как и многие другие истины менеджмента. Он определил появление «работников умственного труда» и глубокие различия в способах организации бизнеса.

    С появлением работников умственного труда «не« управлять »людьми», — сказал г-н.Друкер написал. «Задача — вести людей. И цель — использовать конкретные сильные стороны и знания каждого человека ».

    ,

    Добавить комментарий

    Ваш адрес email не будет опубликован.