Методы целеполагания в управлении: процесс, методы и 5 ошибок

Основы социального управления | Целеполагание в управлении

Целеполагание пронизывает и определяет все стадии управленческой работы: информационную, организационную, регулирующую, координирующую, контрольную. Эта функция определяет содержание всех остальных, является их объединяющим стержнем и реализуется во всех сферах социального управления. Целеполагание лежит в основе главного принципа управления – системного подхода. Действительно, каждая социальная подсистема обладает собственной основной целью, но каждая из них носит подчиненный характер относительно основной цели – общества в целом.

Поэтому основная цель, например, территориального или муниципального образования и соответствующих видов управления, определяется основной целью общества в целом как системы более высокого порядка. Если последняя определена как создание условий, обеспечивающих достижение высокого качества жизни гражданам, достойной жизни, свободного развития для каждого человека, то у социальных подсистем более «низкого» уровня других главных целей быть не может, могут быть только разные методы, сроки, этапы достижения главной цели общества в целом.

Следует отметить, что в теории и практике социального управления определение главных целей, согласование целей разных уровней исследовано крайне недостаточно, что приводит к огромным издержкам в практике социального управления.

В этой связи специфика формирования и уточнения целей, построения иерархии подцелей, доведения их до соответствующего уровня приоритетности главной цели по отношению к целям «низшего» уровня – одна из важнейших задач управления, от решения которой зависит эффективность управленческой деятельности в целом. По мнению известного американского специалиста по управлению Дж. О’Шонесси, постановка задачи совершенствования организации, без уточнения ее целей, может вести к выработке лучших способов выполнения ненужных функций или лучших путей достижения неудовлетворительных конечных результатов.

Сегодня стало очевидным, например, что цели проводимых реформ в России (стратегические, среднесрочные, тактические) оказались ущербными, а потому и способы их осуществления отрицательны по конечным результатам. Принятый курс реформ, как считает большинство добросовестных исследователей, требует существенных корректив.

Что же лежит в основе подлинного целеполагания? Основой этого, считает большинство исследователей, является познание объективных закономерностей развития общества. Эти закономерности – источник целей, вырабатываемых людьми, и чем точнее цели отражают требования закономерностей происходящих в обществе процессов и тенденций их изменения, тем эффективнее человеческая деятельность. Кроме закономерностей, важными целеформирующими факторами являются потребности, интересы и реальные возможности общества или любого из образующих его компонентов.

Именно поэтому сам процесс целеполагания рассматривается, прежде всего, как деятельность по выявлению и анализу потребностей управляемого объекта в продукции, услугах, образовательном, интеллектуальном или информационном продукте с учетом реальных возможностей их наиболее полного удовлетворения.

Так, определяющими являются конечные (или ориентированные на далекую перспективу, большой отрезок времени) цели всего общества, цели всей социальной системы. Они постоянны, не меняются коренным образом до тех пор, пока существует социальная система.

По срокам достижения цели бывают: долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные; по охвату – глобальные (в рамках всего человечества), межгосударственные, государственные, региональные, межотраслевые, муниципальные, личностные и т.п. По значению цели могут предусматривать глубокие преобразования, серьезные или частичные изменения, усовершенствование, введение локальных инноваций. По времени действия различаются постоянные и временные. Особое значение в системе целеполагания занимают стратегические цели системы (цели, отражающие долгосрочные и глобальные интересы).

Они являются генеральными и определяющими для всех остальных. Стало очевидным, что социальная система, не определяющая своих стратегических целей, не формирующая в них своих долгосрочных и глобальных интересов, лишает себя перспектив развития. Стратегическое целеполагание является сегодня основной функцией научного управления, которое должно быть воспринято всеми субъектами управления как категорический императив: другого выхода из кризисного состояния нет. Стратегия управления – искусство руководства и перспективного управления общественными делами, решение принципиальных вопросов целеполагания, выявление закономерностей и тенденций общественного развития, разработка приоритетных направлений накопления ресурсов развития и концентрации усилий для ликвидации кризисных явлений.

Стратегия развития тесно связана с общественной доктриной и концепцией. Концепция – определенный характер понимания проблемы, центральная идея системы взглядов, которая включает различные формы научного знания: научные факты, теории, научные принципы, законы, понятия.

Концепция задает стратегии цели, а стратегия обеспечивает их выполнение, разрабатывает технологии получения оптимального результата в различных сферах общественной жизни. Поэтому наряду с общей стратегией развития общества есть частные стратегии: экономическая, социальная, финансовая, кредитно-денежная, социальная, правовая, духовно-культурная.

Генеральная цель сложной социальной системы обычно является стратегической. Цели разделяются на главную цель (генеральную), подцели второго уровня, третьего уровня, цели отдельных структур управления и т.п. Иначе говоря, в процессе целеполагания происходит рассеивание целей, что порождает проблему их собираемости вокруг главных, иначе неуправляемость может нарастать. Поэтому в отечественной и западной науке существует несколько научных и управленческих школ, которые разрабатывают технологии целеполагания, рассеивания целей по уровням управления и структурным подразделениям, постановки целей – задач и собирания их вокруг генеральной цели. К их числу можно отнести финскую школу «по результату», школу Г.П. Щедровицкого (синтез знаний: программы и методы), школу консультантов по управлению, которую возглавляет профессор А.И. Пригожин. Методы целевой диагностики являются самыми ценными в профессии консультантов по управлению, поэтому они обычно неохотно передают их другим по соображениям конкуренции. Ноу-хау в этой области являются коммерческой тайной.

Сначала определяется главная (генеральная) цель, но и она становится многоцелевой, формируется иерархическая лестница целей. Скажем, генеральная цель интенсификации отечественного производства распадается по глубине (цели отрасли, предприятия, цехов, отделов и т.п.). Достижение генеральной цели (конечной) осуществляется через множество промежуточных этапов. Например, автомобиль собирается из многих деталей, комплектующих узлов, которые нередко изготавливаются на десятках предприятий. Сбой на любом из промежуточных этапов приводит к срыву конечного результата.

В целеполагании всегда возникает задача – свести множество возникающих целей до минимума, из минимума выбрать главную приоритетную, исключить из веера целей те из них, которые выступают как средство достижения других целей, а также те, которые не влияют на выбор альтернатив. Полезно при наличии конфликтных целей одного уровня сопоставить их с целями более высокого уровня и выбрать те из первых, которые предпочтительнее с точки зрения вторых.

Цели неразрывно связаны со средствами. Ставить цель, как бы мала или масштабна она ни была, означает в то же время и вырабатывать средства ее достижения. Средств этих может быть много, однако задача состоит в том, чтобы из множества средств выбрать такие, которые всего рациональнее (быстрее, экономичнее) приведут к достижению цели. Характерно, что управление несовместимо с принципом «для достижения цели все средства хороши, цель оправдывает средства». Для достижения цели необходимо выбирать средства, согласующиеся с интересами людей, для которых поставлена цель и которые добиваются ее достижения.

Цель и средства меняются местами: достигнутая цель становится средством достижения другой цели.

При определении целей важно точно установить, какой именно результат предполагается получить при ее достижении, какими средствами получить этот результат, сроки достижения целей. Главное при определении цели – указать, что и когда, а не почему и как следует достичь. На вопрос «почему» следует ответить еще перед тем, как принято решение о достижении цели. На вопрос «как» ответ дает стратегия достижения цели, вырабатываемая после того, как цель сформулирована.

Цель, которая ставится перед системой, определяется, как правило, двояким способом.

В первом случае цель задается заранее, без предварительного тщательного анализа системы, определения ее возможностей. После того как цель задана, оцениваются возможности системы и намечаются меры, действия по ее достижению. Часто под заданную цель заново создаются соответствующая система и органы управления. Во втором случае цель выводится из данного состояния системы и выступает как ожидаемый к определенному времени результат, как будущее желаемое состояние системы. В этом случае проводится предварительный анализ состояния системы, ее реальных возможностей, на основе чего и определяется цель.

В обоих случаях производится анализ состояния системы, оценка ее возможностей, однако в первом случае это делается с позиций заданной цели, а во втором – с позиций данного состояния системы. Иначе говоря, с точки зрения необходимого уровня развития системы – первый случай,

с точки зрения достигнутого уровня системы – второй.

После того как цель поставлена, возможности и ресурсы системы переоцениваются теперь уже с позиций цели. Учитываются и мобилизуются те из них, которые в наибольшей степени способствуют ее достижению.

Подход к цели может осуществляться с точки зрения ее приемлемости, оптимальности и приспособленности (адаптации) к некоему запрограммированному результату.

В условиях, когда нет ни достаточных ресурсов, ни информации, ни времени для поставки оптимальной цели, ставится приемлемая в рамках существующих возможностей цель. Здесь цель выражает стремление органов управления улучшить состояние дела, устранить имеющиеся недостатки без существенных преобразований системы, без использования сверхнормативных дополнительных ресурсов. Этого рода цели ставятся в повседневной практике управления, постановка и реализация этих целей – обычные, если можно так выразиться, будни управленческой работы.

Сложнее дело обстоит с оптимизационным подходом к постановке цели (наиболее эффективное использование данного состояния системы, имеющихся возможностей и ресурсов с тем, чтобы улучшить, усовершенствовать функционирование системы, обеспечить ее развитие, переход в более высокое состояние). При оптимизации используется метод моделирования, причем цель выступает как некая идеальная модель будущего состояния системы, рассчитанного с учетом не только имеющихся ресурсов, но и возможного ввода дополнительных ресурсов и в особенности с учетом ограничений влияния управляемых и неуправляемых переменных, возмущающих систему воздействий.

Сам по себе оптимизационный метод при определении целей эффективен и точен, поскольку он предусматривает количественное выражение целей. Однако в этом же его слабость, поскольку далеко не все процессы жизни общества можно выразить количественно. Особенно эффективен этот метод при разработке задач рационального расходования ресурсов, когда основной целью является минимизация затрат для достижения заданного эффекта или максимизация эффекта при данных ресурсах и ограничениях.

И, наконец, несколько слов об адаптационном подходе к выбору цели (приспособление, ориентация функционирования и развития системы на некоторое будущее состояние, содержащееся в цели). Эта цель, будущее состояние могут быть четко определенными, если люди обладают точным, достоверным знанием об этом будущем. Зная, к примеру, ныне разведанные запасы полезных ископаемых, темпы прироста запасов и развития добычи, можно с достоверностью определить, сколько их будет добыто через пять, десять и более лет.

Цель может быть и неопределенной, поскольку нет достоверных о ней знаний. В этом случае рассчитывают варианты целей, а соответственно и путей их реализации.

Цели должны отвечать требованиям конкретности, реальности, контролируемости.

Конкретность цели – характеристика осязаемости, ощутимости результатов, которые предполагается достичь. В идеале требование конкретности предполагает количественное выражение цели, хотя, разумеется, далеко не все цели в социальной и особенно духовной сферах общества возможно выразить количественно.

Реальность цели – характеристика достижимости цели, связанная с полным обеспечением цели ресурсами, с правильно выбранной стратегией ее достижения, эффективностью управления.

Контролируемость цели – характеристика движения и достижения цели и при соблюдении требований конкретности и реальности. Для реализации требования контролируемости цели большое, если не сказать решающее, значение имеет отлаженность системы информации, особенно обратной, осведомляющей субъект управления о ходе течения заданного процесса. Своевременная и качественная переработка осведомляющей информации, ее преобразование в информацию, содержащую коррегирующие команды, позволяет вовремя устранить отклонения в движении системы к заданной цели.

Цель, поставленная перед каждой данной системой, не автономна. Поскольку данная система связана с множеством других систем, ее цель увязывается с целями этих последних.

Завершающее звено целеполагания – программирование деятельности по достижению сформулированных целей.

Сформированные цели могут оказаться неприемлемыми. Поэтому необходимо прогнозирование их достижимости. Только после этого полученные цели, прошедшие проверку, корректировку, согласование на основе оценки сложившейся ситуации, могут быть переданы в блок программирования.

Для выполнения этой сложной работы используются математические методы для моделирования комплексов целей. В настоящее время для согласования и корректировки целей применяются специальные методы – диалоговые системы.

Важно подчеркнуть, что достижение каких-либо целей возможно только при соответствии их содержания объективным обстоятельствам. Отсюда следует, что степень достижения цели определяется характером такого соответствия. Это положение является ведущим методическим правилом в целеполагании.

Наиболее разработанным методом целеполагания является система процедур формирования «древа целей». Разработка осуществляется путем последовательной декомпозиции главной цели на подцели по таким правилам:

1) формулировка целей должна описывать желаемые результаты (состояние, предметы и т.д.), но не действия, необходимые для их достижения;

2) формулировка главной (генеральной) цели должна давать описание конечного результата;

3) содержание главной цели должно быть развернуто в иерархическую структуру подцелей таким образом, чтобы достижение подцелей каждого последующего уровня стало необходимым и достаточным условием достижения целей данного уровня;

4) на каждом уровне подцели должны быть независимыми и невыводимыми друг из друга;

5) декомпозиция прекращается при достижении некоторого элементарного уровня, когда формулировка подцели позволяет приступить к ее реализации без дальнейших пояснений.

Средством согласования целей друг с другом и с объективными условиями деятельности, а также средством организации согласованных действий по их достижении выступает модель комплекса целей, которая графически представлена на схеме 1.

Схема 1. Модель комплекса целей

Средства и способы построения подобных моделей достаточно многообразны.

Например, в понимании коллективных целей, как полагает А.И. Пригожин, можно выделить две модели. В основе одной лежит точка зрения на коллектив, группу как тактическую коалицию, что подразумевает постоянное взаимосогласование индивидуальных целей для достижения некоей результирующей этого массового процесса, что и является общей целью. Другая модель рассматривает коллектив как многократный субъект и принимает за общую цель то, что есть общего у всех участников; это коллективно реализуемая общая цель, преследуемая каждым членом, который имеет еще и другие цели, специфические только для него.

В целом принцип «древа целей» обеспечивает взаимосвязь множества целей разного содержания (экономических, социальных, политических, духовных), их согласование для достижения главной, единой цели. Главная цель направляет качественное развитие общности, системы социальных отношений.

Формирование «древа целей» происходит по принципу «от общего к частному». На вершине находится главная цель. Она расчленяется на отдельные составляющие – на промежуточные цели (цели – средства), от реализации которых зависит ее достижение. Промежуточные цели, в свою очередь, расчленяются на более частные и т.д. Так достигается максимальная конкретизация управленческой деятельности. Этот принцип по существу представляет общую стратегию процесса социального управления, возможность придания ему системного характера и образует конкретную систему зависимости, позволяющую определить место и роль каждой цели в процессе ее осуществления, разграничить их по степени важности при существующих условиях управленческой деятельности.

В теорию и практику современного социального управления в развитых индустриальных странах под влиянием идей социализма широко проникла гуманистическая идея: ценность жизни выше целей производства. В литературе, американской и японской, обсуждается идея управления по результатам и высказывается неудовлетворенность американской системой управления по целям (доход, прибыль, капитал).

В понятие «результат» на Западе все в большей мере не только включается человеческий фактор – творческие способности, развитое мышление, развитие организации, самоуправление, укрепление межличностных контактов – но, что особенно важно, давно отрабатывается механизм получения этой социальной части результата.

В понятие механизма управления включается не управление людьми, а создание условий для свободного развития умственных и физических сил человека, повышение уровня организации социальной системы, качества жизни, стимулирование труда не декретами, инструкциями, а самим трудом, его творческим содержанием, материальными и моральными факторами. Причем очень гибко в эту систему вплетаются общечеловеческие ценности, в определенной мере сглаживающие противоречия капиталистического хозяйствования.

Внедряемые сегодня на Западе системы социального управления, в том числе и по результатам (финский опыт), не только направлены на достижение социального результата, но и управленчески-организационно обеспечивают его достижение, имеют глубокую технологическую проработку, которая способствует проявлению и развитию доверия к работнику, готовности к сотрудничеству, уважения к творческим способностям людей. Поэтому за социальным диагностированием логически следует необходимость применения методов социальных технологий, которые обеспечивают практическую реализацию социальных резервов, освоение социальных ситуаций путем принятия и осуществления конкретных социальных решений, их «подтягивания» до уровня решений «технико-технологических».

В целом следует сказать, что в качестве определяющих, главных целей общества, его отдельных подсистем всегда были, а сегодня осознаются все в большей мере, обеспечение высокого качества жизни людей, изменение в лучшую сторону их образа жизни, материального и духовного благосостояния.

* * *

Подводя итог вышесказанному, сделаем выводы:

1. Целеполагание является в управлении основным средством воздействия и реализации системного подхода.

2. Специфика формирования и уточнения целей, построения их иерархии, доведения до соответствующего уровня конкретности и соблюдения принципа приоритетности главной цели по отношению к целям нижнего уровня – одна из важнейших задач управления.

3. Особое значение в целеполагании имеют цели стратегические, которые выражают долгосрочные и глобальные интересы общества, а потому являются генеральными для всех остальных.

4. Наиболее разработанным методом целеполагания является система процедур «древа целей», где разработка целей осуществляется путем последовательной декомпозиции главной цели на подцели по определенным правилам.

5. Главными определяющими целями общества являются обеспечение высокого качества жизни людей и улучшение их образа жизни.

4 метода целеполагания

Представьте жизнь приложения при отсутствии у него цели: про него забывают, перестают развивать, поддерживать. Плюс ко всему, бесцельный проект непонятен не только разработчикам, но и пользователю. Приложение (веб- или мобильное) — это инструмент для бизнеса, который должен приносить пользу, и его нужно уметь правильно использовать, т.е. четко понимать для достижения какой цели вы его заказываете.

Цель — это будущий желаемый результат

Перед тем, как приступить к построение архитектуры приложения и разработке, необходимо провести работу по целеполаганию. Например, по таким методам:

Метод № 1 — SMART

Суть метода в том, чтобы цель приложения была четко сформулирована, измерима, достижима, реалистична и ограничена по времени. Этот метод отлично подходит для небольших проектов.

Для начала ответьте на вопросы:

• Чего вы хотите достичь с помощью приложения?
• Когда вы хотите этого достичь?

Запишите все ответы в блокнот или на стикеры и прикрепите на видном месте. Продолжите работу над формулировкой цели и вернитесь к ним, чтобы оценить в правильном ли направлении вы все это время работали.

Например, вы хотите стать лидером рынка в своем регионе. Как эта цель будет выглядеть по SMART:

Конкретный результат:

• Стать лидером в области разработки новых продуктов;
• Вытеснить с рынка своих конкурентов — стать № 1 в своем регионе.

Сказать: «стать лидером» — слишком абстрактно, размыто; необходимо уточнить в чем именно вы хотите лидировать. Тогда цель становится конкретной.

Затем вы указываете критерии, по которым будете оценивать результат:

• Увеличить количество продаж на 20%;
• Увеличить количество первичных обращений с 1000 до 3000.

То есть вместо «увеличить количество продаж», вы уточняете на сколько именно вы хотите их увеличить, и на эти показатели будете опираться при оценке результата.

На следующем этапе вы уже оцениваете свои ресурсы, чтобы цель была реалистичной.

Достижение цели должно трансформироваться в четкий график, по которому вы будете отслеживать промежуточный результат. Не забывайте возвращаться к стикерам и сопоставлять результат.

Метод № 2 — SMARTER

Этот метод подходит более сложным и глобальным проектам, у которых длительный срок разработки. Отличается от предыдущего метода только тем, что в него добавлено два новых критерия, согласно которым клиент по завершении каждого этапа в достижении цели дает обратную связь и при необходимости корректирует цель, которая стоит перед приложением.

Когда нужно корректировать цели? Например, при возникновении нового рынка.

Метод № 3 — Кавасаки

Этот метод идеален для стартапов

Гай Кавасаки – менеджер, ответственный за маркетинг компьютера Macintosh в 1984 году, предлагает такие характеристики для цели проекта:

• Измеряемость. Т.е. цель связана с началом срока отгрузки, выкладыванием программы для пользователей на сайт или объемом продаж. Надо создать такую цель, которую можно измерить.
• Достижимость. Ничто так сильно не деморализует, как недостижимая цель. Если вы хотите 1 миллион продаж на своем сайте, смело делите на 10, и стремитесь продать хотя бы 100 000 единиц.
• Уместность. Если вы занимаетесь продажей программного обеспечения, то ваша цель должна быть связана с количеством загрузок. Т.е. войти с ТОП-100 сайтов региона с точки зрения трафика менее уместно, чем достичь 10 000. загрузок в месяц.
• Устойчивость к провалам. Даже если ваша цель измерима, достижима и уместна, она все равно может быть провальной. Предположим ваша цель заключается в получении 10 000 зарегистрированных пользователей за 1 месяц. Все идет хорошо, пользователи зарегистрировались, но больше не вернулись на сайт. Это провал. Надо продумать варианты и учесть факторы, которые помогут проекту выжить в будущем.

Метод № 4 — Вересова

Н.Н. Вересов – доктор психологических наук, профессор Московского психолого-социального института, в своих статьях рассказывает о следующих принципах целеполагания:

• Принцип конкретности. Цель сформулирована конкретно.
• Принцип осмысленности. Цель осознанная и сформирована на основе собственных возможностей. Вы должны продумать хватает ли ресурсов компании для работы с приложением, кто будет им заниматься после выпуска.
• Принцип временных границ. У цели есть временные рамки.
• Принцип системности. Цели должны напоминать систему, которая организована по времени, приоритетам и направлению. Т.е. в течение двух месяцев запустить приложение с ограниченным функционалом, чтобы сотрудники начали им пользоваться, а в течение года дорабатывать по необходимости дополнительные функции.

Вывод:

Постановка цели — самый сложный и важный этап в работе над будущим приложением. По его завершении остается выделить целевую аудиторию и выбрать стратегию.

Если цель — это место, куда вы хотите попасть, то стратегия — это выбор дороги, по которой вы туда поедете

С правильно сформулированной целью приложения разработчики смогут предложить вам наиболее подходящие решения.

Выступление на тему «Приемы формирования целеполагания»

Приёмы формирования целеполагания

Знания в собственном смысле слова сообщить невозможно. Можно их человеку предложить, подсказать, но овладеть ими он должен путем собственной деятельности…. Можно наполнить чем-нибудь тело, но ум наполнить ничем нельзя. Он должен самостоятельно все охватить, усвоить переработать.

А. Дистервег

Начальным звеном учебной деятельности является процесс целеполагания. Под целеполаганием понимается возникновение целей, их выделение, определение, осознание. Цель — это представление о конкретном результате, который должен быть получен.

Этап целеполагания занимает ведущее место в структуре современного урока. Именно на данном этапе возникает внутренняя мотивация ученика на активную деятельностную позицию, возникают побуждения: узнать, найти, доказать.

Цель урока связана с его темой, поэтому уже в первом классе важно ввести понятие темы урока, дав доступное детям этого возраста определение: «У каждого урока есть тема. Тема – это то, что мы будем изучать на уроке». Первоначально тему урока называет учитель, добиваясь понимания темы обучающимися: «Я назову тему нашего урока, а вы скажите, что мы будем изучать сегодня на уроке?» Ответ на последний вопрос обеспечивает понимание цели урока. Тему желательно фиксировать на доске.

Чтобы цель урока стала принадлежностью каждого, важно ответить на вопросы: «Зачем нужно изучать данную тему?» и «Где или для чего могут пригодиться полученные сведения?»

Для обучения детей постановке целей, педагог может использовать различные приёмы целеполагания. Рассмотрим некоторые из них.

Приёмы формирования целеполагания

Тема-вопрос

Тема урока формулируется в виде вопроса. Обучающимся необходимо построить план действий, чтобы ответить на поставленный вопрос. Дети выдвигают множество мнений, чем больше мнений, чем лучше развито умение слушать друг друга и поддерживать идеи других, тем интереснее и быстрее проходит работа. Руководить процессом отбора может сам учитель или выбранный ученик, а учитель в этом случае может лишь высказывать свое мнение и направлять деятельность.

Например, для темы урока «Как изменяются имена прилагательные?» построили план действий:

1. Повторить знания об имени прилагательном.

2. Определить, с какими частями речи сочетается.

3. Изменить несколько прилагательных вместе с именами существительными.

4. Определить закономерность изменений, сделать вывод.

Э

то сформулированы конкретные учебные цели.

Работа над понятием

Предлагаем обучающимся название темы урока для зрительного восприятия и просим объяснить значение каждого слова. Далее, от значения слова определяем цель урока.

Например, при изучении темы «Многообразие грибов» дети объясняют, что слово «многообразие» обозначает много разных видов, а значит цель урока — познакомиться с разными видами грибов.

Подводящий диалог

На этапе актуализации учебного материала ведется беседа, направленная на обобщение, конкретизацию, логику рассуждения. Но все звенья подведения опираются на уже пройденный классом материал, а последний обобщающий вопрос позволяет ученикам сформулировать тему и цель урока. При подводящем диалоге маловероятно появление ошибочных ответов учащихся. Однако если это происходит, необходима принимающая реакция учителя («Так, а кто думает иначе?»).

Приведем пример подводящего к теме диалога.

Урок русского языка по теме «Правописание мягкого зна­ка после шипящих на конце существительных»

Учитель

Ученики

— Прочитайте слова на доске.

— Чем все эти слова похожи?

— А чем слова отличаются?

— Можем ли мы объяснить, почему так пишутся эти слова?

— Какова цель нашего урока?

Читают: душ, ночь, ложь, страж, дочь, муж, ключ.

— Это существительные с шипящими на конце.

— В одних на конце есть мягкий знак, а в других нет.

— Мы этого ещё не изучали.

— Узнать, как пишутся существительные с шипящими на конце

Выделение предмета

С

15

28

97

реди множества однотипных предметов, слов, цифр, букв, фигур одно выделено цветом или размером. Через зрительное восприятие внимание концентрируется на выделенном предмете. Совместно определяется причина обособленности и общности всего предложенного. Далее определяется тема и цели урока.

123

46

— Почему число 123 выделено красным цветом? (Все числа двузначные, а оно трёхзначное)

— Что будем изучать на уроке? (Трёхзначные числа)

Группировка

Ряд слов, предметов, фигур, цифр предлагаем детям разделить на группы, обосновывая свои высказывания. Основанием классификации будут внешние признаки, а вопрос: «Почему имеют такие признаки?» будет задачей урока.

Например, при определении темы урока «Правописание суффиксов –ек- и –ик можно предложить классифицировать слова: лучик, носочек, бантик, столик, человечек, ключик, замочек, платочек. При ответе на вопрос: «Почему одни слова пишутся с суффиксом -ек, а другие с суффиксом -ик?», дети испытают затруднение и сформулируют цель урока: узнать, от чего зависит написание суффиксов –ек и –ик.

Яркое пятно

Это наиболее простой метод постановки учебной задачи. Он состоит в том, что учитель сам сообщает тему урока, но вызывает к ней интерес класса применением мотивирующего приема, который заключается в сообщении классу интригующего материала, захватывающего внимание учеников, но при этом связанного с темой урока. В качестве «яркого пятна» могут быть использованы сказки и легенды, фрагменты из художественной литературы, случаи из истории науки, культуры и повседневной жизни, шутки, демонстрация непонятных явлений с помощью эксперимента или наглядности.

Так, на уроке русского языка по теме «Дательный падёж» учитель сообщает:

— Мы сегодня познакомимся с падежом, про который Лежебокин, герой стихотворения Г. Граубина. сказал:

Такой падеж как……..

Я с детства не терплю;

Давать, делиться чем-нибудь

С друзьями не люблю.

— Кто догадался, о каком падеже пойдёт речь на нашем уроке?

Исключение

Прием можно использовать чрез зрительное или слуховое восприятие.

Первый способ

Повторяется основа приема «Выделение предмета», но в этом случае детям необходимо через анализ общего и отличного, найти лишнее, обосновывая свой выбор. Например, на уроке окружающего мира при изучении темы «Домашние животные», предлагаем выбрать лишнюю картинку из ряда предложенных. Эту работу можно организовать как фронтально, так и в группах.

— Обоснуйте свой выбор. Определите цель урока.

Второй способ

Загадываем детям ряд загадок или просто называем ряд слов, с обязательным неоднократным повтором. Анализируя этот ряд, дети определяют лишнее слово.

Урок окружающего мира по теме «Насекомые» можно начать так.
— Послушайте и запомните ряд слов: собака, медведь, корова, енот, заяц, бабочка, кошка.
– Что общего во всех словах? (Названия животных)
– Какое животное лишнее в этом ряду?

Из множества, обоснованных мнений, обязательно прозвучит правильный ответ, на основе которого формулируется учебная цель.

Домысливание

1. Предлагаем тему урока и слова «помощники»:

Повторить…..
Изучить….
Узнать…
Проверить…

С помощью слов «помощников» дети формулируют цели урока.

2. На уроке русского языка по теме «Будущее время глаголов» предлагаем детям продолжить ряды слов:

Играть – играл – играю –…
Читать – читал – читаю –…

Дополнив ряды глаголами «буду играть» и «буду читать» и, объяснив, что это глаголы будущего времени, обучающиеся формулируют цель урока: изучить глаголы в будущем времени.

Проблемная ситуация (по М.И.Махмутову).

Создаётся ситуация противоречия между известным и неизвестным. Последовательность применения данного приема такова:

• Самостоятельное решение.

• Коллективная проверка результатов.

• Выявление причин разногласий результатов или затруднений выполнения.

• П

  остановка цели урока

На уроке математики по теме «Деление на двузначное число» предлагаем ряд выражений для самостоятельной работы:

12 * 6         14 * 3
32 : 16        3 * 16
15 * 4         50 : 10
70 : 7          81 : 27

— Удалось ли вам найти значения всех выражений? Почему?

— Какую цель поставим на сегодняшний урок?

Проблема предыдущего урока

В конце урока детям предлагается задание, в ходе выполнения которого должны возникнуть трудности из-за недостаточности знаний, что подразумевает продолжение работы на следующем уроке. Таким образом, цель урока можно сформулировать накануне, а на следующем уроке лишь восстановить в памяти и обосновать.

Прием использования пословиц, поговорок, кроссвордов, загадок

В начале урока предлагаем детям разгадать загадку, ребус или кроссворд, которые «подсказывают» тему и цель урока.

Так, разгадав ребусы, в которых зашифрованы имена, дети легко определят цель урока русского языка: научиться писать имена людей.

Антиципация по ключевым словам, иллюстрациям

Предлагаем детям рассмотреть картинки или прочитать опорные слова и догадаться, что будет предметом изучения на уроке. Например, по данным картинкам школьники смогут определить, что на уроке окружающего мира они будут изучать одежду предков.

Выбор цели урока из предложенных учителем

Сообщив тему урока, учитель предлагает детям выбрать те задачи урока, которые будут соответствовать данной теме. Например, на уроке математики при изучении темы «Сложение многозначных чисел» учитель может предложить на выбор школьникам следующие задачи:

• познакомиться с алгоритмом письменного сложения многозначных чисел

• уметь находить периметр прямоугольника

• научиться складывать многозначные числа

• изучить таблицу умножения на 9

Этот приём помогает обучать детей постановке конкретных целей.

Приём постановки целей урока на основе самооценки

Каждый ребёнок получает оценочный лист, на котором перечислены основные знания и умения по теме урока. Учитель называть их, а обучающиеся оценивают свои возможности по каждому пункту, используя условные знаки:

«+» — знаю, могу, умею

«—» — трудно, сложно

«?» — сомневаюсь

Затем дети формулируют задачи урока на основании тех пунктов, где у них оказались знаки «—» и «?».

Например, на уроке математики по теме «Неравенства» обучающимся предлагается оценочный лист следующего содержания:

1.Знаю знаки сравнения ____________

2. Знаю, что такое равенство ________

3. Знаю, что такое неравенство ______

4. Умею сравнивать предметы_______

5. Умею сравнивать  числа __________

4. Умею работать в группе __________

5. Умею выполнять проверку своих действий_______

 После заполнения этого листа дети могут определить задачи на урок:

1.Унать знаки сравнения

2. Узнать, что такое равенство и неравенство

3. Научиться сравнивать числа

4. Учиться работать в группе

5. Учиться выполнять проверку своих действий

В конце урока необходимо провести рефлексию, а именно вернуться к задачам, которые определили в его начале, и отметить знаками тот уровень, которому соответствую знания и умения теперь.

Данный приём помогает обучить ребёнка ставить цели, имеющие личностный смысл.

Вышеперечисленные приёмы являются универсальными, не требующими больших затрат времени урока и сил учителя. Однако при обучении учеников  технологии целеполагания учителю необходимо помнить о некоторых правилах:

• Следует создавать для ребенка  ситуацию, в которой получение знания станет для него актуальным, необходимым.

• На первом этапе учитель обозначает цели урока, на более высоком уровне тему урока формулируют дети.

• Обязательны вопросы обучающимся: «Что вы знаете по теме урока? Что хотели бы узнать? Какую цель каждый из вас ставит на урок?»

• На каждом этапе урока подводится вывод: «Что это задание дает? Кто уже добился той цели, которую ставил?»

• Самостоятельная формулировка цели становится для ребенка возможной при условии понимания, что цель он должен ставить лично для себя, а не обобщать цели для всех. Каждая цель должна иметь личностный смысл.

• Рефлексия в конце урока включает в себя анализ работы на уроке и подведение результата – насколько цель, поставленная в начале урока, оказалась выполненной, кому еще нужно работать для ее выполнения.

• Необходимо проявлять толерантность ко всем мнениям обучающихся, как правильным, так и неправильным.

Одной из форм целеполагания в учебной деятельности является принятие учебного задания, т.е. превращение поставленного перед учеником задания в задачу его собственной деятельности. Именно принятие учебной задачи является ведущей формой целеполагания для обучающихся 1 — 2 классов. Существует ряд упражнений и дидактических игр, способствующих развитию умения понимать и удерживать инструкции и задания учителя, учебника. Приведём примеры некоторых из них.

Упражнение «Инструкция»

1. Если мышь больше, чем кошка, зачеркни слово мышь. Если наоборот, подсчитай, сколько будет 2+1=

2. Из этого ряда чисел 1 5 2 4 7 2 3 6 1 5 зачеркни все числа больше трех, но меньше семи.

3. Из четырех чисел:28935, 27298, 28935, 21549 подчеркни одинаковые числа, зачеркни самое маленькое число, а в оставшемся числе нарисуй кружок вокруг двух самых больших цифр.

4. Из следующего ряда букв а и м о п р и л м в г м о р вычеркни те буквы, которые имеются в нем как минимум два раза, но не больше трех раз.

5.Подчеркни первое задание и два раза подчеркни два последних слова третьего задания.

Упражнение « 4 стихии»

Дети сидят на стульях или стоят по кругу и по команде ведущего выполняют определенные движения руками:

«Земля» — опускают руки вниз;

«Вода» — вытягивают руки вперед;

«Воздух» — поднимают руки вверх,

«Огонь» — вращают руками в локтевых суставах, держа кисти рук на плечах.

Затем ведущий «путает» детей, показывая одни движения, а называя другие.

Игра «Слушай хлопки».

Дети двигаются свободно или ходят по кругу. Когда ведущий хлопнет в ладоши определенное количество раз, дети принимают соответствующую позу (на 10-20 сек.)

1 хлопок – поза «аиста» (ребенок стоит на одной ноге, поджав другую)

2-поза «лягушки» (присесть, пятки вместе, носки врозь, ладони рук между ступнями)

3 – дети возобновляют ходьбу.

Замечание: до начала игры выучить позы

Коррекционно-развивающая техника «Скорая помощь».

Верхняя буква каждой строки проговаривается вслух. Ниж­няя буква обозначает движение руками: Л—левая рука поднимается в левую сторону; П — правая рука поднимается в правую сторону, В — обе руки поднимаются вверх.

Упражнение выполняется в последовательности от пер­вой буквы к последней, а затем от последней буквы к пер­вой. Можно изготовить плакат или индивидуальные карточ­ки с буквами:

А

Б

В

Г

Д

Е

Ж

З

И

Л

П

П

В

Л

В

Л

П

В

К

Л

М

Н

О

П

Р

С

Т

Л

Л

П

Л

Л

П

В

П

Л

У

Ф

Х

Ц

Ч

Ш

Я

П

В

Л

В

В

П

Л

Распределение цифр в определенном порядке

В левой таблице расположены 25 цифр из промежутка от 1 до 40. Нужно переписать их в порядке возрастания в таблицу слева, начиная ее заполнение с пустого верхнего левого квадрата.

12

4

34

11

20

7

31

21

37

2

28

1

16

25

33

40

19

20

39

9

13

35

6

17

24

 Игра «Муха»

. Для проведения игры потребуются листы бумаги с расчерченным девятиклеточным игровым полем 3×3, фишки (фишками могут быть пуговицы, монетки, камешки).

Игра проводится в течение 5—10 мин, 2—3 раза в неделю, в течение 1—2 месяцев. В нее могут играть дети от 7 до 17 лет.

Задание выполняется в парах. Каждой паре играющих дается по листу с расчерченным игровым полем и по одной фишке.

Играющим дается такая инструкция: «Посмотрите на лист бумаги с расчерченными клетками. Это игровое поле. А вот эта фишка — «муха». «Муха» села на середину листа в среднюю клетку. Отсюда она может двинуться в любую сторону. Но двигаться она может только тогда, когда ей дают команды «вверх», «вниз», «влево», «вправо», отвернувшись от игрового поля. Один из вас, тот, кто сидит слева, отвернется и, не глядя на поле, будет подавать команды, другой будет передвигать «муху». Нужно постараться продержать «муху» на поле в течение 5 мин и не дать ей «улететь» (покинуть пределы игрового поля). Затем партнеры меняются ролями. Если «муха» «улетит» раньше, значит, обмен ролями произойдет раньше. Все понятно?»

Усложнение игры идет за счет того, что играющие объединяются по трое. Двое по очереди подают команды, стараясь удержать «муху» на поле. Третий контролирует ее «полет». Тот, у кого «муха» «улетит» раньше договоренного времени, уступает свое место контролеру. Если все укладываются в отведенное время, то меняются ролями по очереди.

Игра втроем занимает не больше 10 мин, т. е. по 3 мин на каждого. Выигрывает тот, кто продержится в своей роли все отведенное время.

Топ-хлоп

Ведущий произносит фразы-понятия — правильные и неправильные. 
Если выражение верное, дети хлопают, если не правильное — топают. 

Летом всегда идет снег.

Картошку едят сырую.

Ворона — перелетная птица.

Понятно, что чем старше дети, тем сложнее должны быть понятия.

       Слуховые диктанты

Данное упражнение помогает усилению концентрации слухового внимания, которое необходимо для удержания словесной инструкции учителя.

Например, учитель сообщает: «Сейчас я буду вам читать арифметические задачи. Вы должны решить их в уме. Получаемые вами числа также надо держать в уме. Результаты вычислений запишете только тогда, когда я скажу: «Пишите!»
Само содержание задач зависит от возраста детей, их подготовленности, а также от программного материала. Приведем некоторые из них:

1 класс — «Даны два числа: 6 и 3… Сложите первое число и второе… и от полученного числа отнимите
2… Затем отнимите еще 4… Пишите!..» (ответ: 3)

«Даны два числа: 15 и 23… Первую цифру второго числа прибавьте к первой цифре первого числа… отнимите от полученного числа 2, а теперь прибавьте 7… Пишите!..» (ответ: 8)

2 класс — «Даны два числа: 27 и 32… Первую цифру второго числа умножьте на первую цифру первого
числа… и от полученного произведения отнимите вторую цифру второго числа… Пишите!..» (ответ: 4)

«Даны два числа: 82… и 68… К первой цифре второго числа прибавьте вторую цифру первого числа… и полученную сумму разделите на 4… Пишите!..» (ответ: 2)

3 класс — «Даны два числа: 54 и 26… Ко второй цифре первого числа прибавьте вторую цифру второго
числа… и полученную сумму разделите на первую цифру второго числа… Пишите!..» (ответ: 5)

«Даны два числа: 56 и 92… Вторую цифру первого числа разделите на вторую цифру второго числа… Полученное частное умножьте на первую цифру второго числа… Пишите!..» (ответ: 27)

В подобные упражнения можно ввести игровой момент: фокусника и мага, который может отгадывать числа: «Загадай число… прибавь к нему 5, теперь отними 2… отними то число, которое ты задумал… и умножь полученную разницу на 4… У тебя получилось…»

Данные задания и дидактические игры можно использовать на уроках, во внеурочной деятельности, во время проведения физкультминуток.

Литература

1. Мельникова Е. Л. Проблемный урок, или Как открывать знания с учениками: Пособие для учителя. — М., АПК и ПРО, 2002. Мельникова Е. Л. Проблемно-диалогическое обучение: понятие, технология, предметная специфика // Образовательная система «Школа 2100» — качественное образование для всех. Сб. материалов. — М., Баласс. 2006. С. 144 -180.

2. Пустовалова Е. В. Формирование умения целеполагания на уроках математики [Текст] / Е. В. Пустовалова, Н. В. Шалдохина // Педагогика: традиции и инновации: материалы III междунар. науч. конф. (г. Челябинск, апрель 2013 г.).  — Челябинск: Два комсомольца, 2013. — С. 95-98.

Функция целеполагания — Студопедия

Целеполагание — один из важнейших компонентов управленческой деятельности, а также общего функционирования, организаций. Оно является и основной функцией руководителя, и этапом управленческой деятельности, и ее структурным компонентом. Целеполагание определяется как формулировка или выбор цели функционирования организации, а также ее конкретизация на подцели и их согласование.

Вместе с тем трактовка этой функции в теории управления неоднозначна. С одной стороны, признается ее не просто «очень важная», но и определяющая роль как в управленческой деятельности, так и в общем функционировании организации. Постоянно подчеркивается, что наличие обоснованных, перспективных целей организации — главное условие ее функционирования, а способность руководителя к их постановке — одно из важнейших управленческих качеств. С другой стороны, функция целеполагания обычно не выделяется в качестве самостоятельной, а рассматривается как часть другой функции — планирования. Другая трактовка целеполагания состоит в том, что оно рассматривается только как исходная стадия всего управленческого цикла и как бы «предшествует» ему; оно, поэтому выносится за пределы системы управленческих функций. Это частично справедливо, но лишь в том смысле, что подчеркивает определяющую роль целеполагания в управлении; то, что целеполагание как бы стоит «вне и выше» всех иных функций.

Вместе с тем и по своему содержанию, и по роли в управлении целеполагание является именно управленческой функцией, пронизывающей всю деятельность руководителя. Так, целеполагание нельзя приурочивать только к начальному этапу управления по двум причинам.

Во-первых, определение общего направления деятельности организации, действительно, предшествует всем иным функциям. Однако в ходе всей последующей деятельности также имеет место переформулирование и (или) формулировка новых целей. Это необходимо в тех случаях, когда выясняется неэффективность или ошибочность изначально сформулированных целей. При этом целеполагание выступает не первым этапом управления, а в известном смысле является следствием иных управленческих функций.

Во-вторых, специфической обязанностью руководителя является постановка целей перед исполнителями, что также включено в весь процесс организационного функционирования. Далее, по своему содержанию функция целеполагания — это сложный и развернутый во времени процесс, имеющий свои специфические закономерности, не свойственные иным управленческим функциям. Наконец, иногда функция целеполагания используется в качестве основы для организации всего управления, его своеобразного механизма — в методе «управления по целям» (management by objectives — МВО).

В теории управления общая характеристика цели дается на основе одного из главных положений системного подхода, согласно которому она понимается в качестве системообразующего фактора организаций. Это означает, что именно цель определяет общую направленность деятельности организации, ее состав (как подразделений, так и персонала) и структуру, регулирует характер существующих в организации взаимосвязей между ее компонентами, а также интегрирует их в согласованную систему. Кроме того, она выступает и основой для критериев выработки наиболее важных, стратегических решений в организации, определяет содержание планирования. Характер целей значимо влияет и на общий имидж организации. Цель оказывает существенное влияние на деятельность организации, поскольку определяет главные приоритеты ее функционирования.

Реализация функции целеполагания начинается с определения наиболее общей цели организации, выступающей основой для всей ее деятельности. Для определения этой наиболее общей цели используются понятия «философия компании», «политика фирмы» и чаще всего «миссия организации». Миссия детализирует статус организации, декларирует ее главные задачи и определяет общие направления ее деятельности и руководства ею. Роль миссии, поэтому очень велика, особенно в условиях свободной рыночной экономики, когда хозяйствующие субъекты ставятся перед необходимостью самостоятельного ее выбора. Наоборот, при централизованном управлении цели и задачи организаций жестко устанавливались, диктовались сверху — через систему основных плановых заданий. Собственно говоря, само отсутствие свободы в выборе миссии и явилось одной из важных причин неэффективности прежней системы управления в нашей стране, обусловившей ее распад. Наличие у организаций такой свободы является залогом эффективности экономики в целом и ее жизнеспособности.

В науке управления отсутствуют однозначные «рецепты» определения миссии организации, хотя выполнение одного, наиболее общего правила считается обязательным. Оно состоит в том, что в качестве миссии организации не должно формулироваться получение ею прибыли, хотя, безусловно, именно она составляет необходимый компонент ее целей, задач бизнеса как такового. Миссия должна включать формулировку более общих и широких, социально значимых целей. Прибыль представляет собой внутреннюю проблему организации. Но поскольку любая организация, особенно крупная, является социальной и открытой системой, она сможет выжить, если будет удовлетворять какую-либо потребность, находящуюся вне ее.

Хрестоматийной в этом отношении является, например, формулировка миссии компании «Форд». Сохраняя за прибылью ведущую роль в обеспечении жизнеспособности компании, ее представители, тем не менее, формулируют миссию как «предоставление людям дешевого транспорта». В этой лаконичной формулировке содержатся все необходимые черты правильно сформулированной миссии: ориентация на потребителя, определение сферы деятельности, направленность на широкие социальные цели. Кроме того, миссия не должна зависеть от текущего состояния организации, форм и методов ее работы; наоборот, они сами должны определяться миссией.

Итак, миссия организации является своеобразным фундаментом для последующей реализации функции целеполагания — для формулировки основных целей и задач организации. Поскольку конкретная работа организации характеризуется многообразием целей различного типа, необходимо определить эти типы и дать их классификацию.

Вывод, целеполагающая дея­тельность организована продуманно и пронизывает весь педагогический процесс, то у детей вырабатывается потребность в самостоятель­ном целеполагании на уровне групповой и индивидуальной деятельности. воспитанники приобретают такие важнейшие ка­чества, как целеустремленность, ответственность, деловитость, У них развиваются прогностические умения.

Этапы и методика целеполагания — Студопедия

Педагогическое целеполагание может быть условно представлено в общем виде следующими этапами:

1) диагностика педагогического процесса, анализ результатов предыдущей совместной деятельности участников работы;

2) моделирование организаторами, педагогами воспитательных и образовательных целей и задач, возможных результатов;

3) организация коллективного целеполагания, совместной целеполагающей деятельности педагогов, учащихся, родителей;

4) уточнение педагогами воспитательных целей и задач, внесение корректив в первоначальные замыслы, составление программы педагогических действий по их реализации с учётом предложений детей, родителей и прогнозируемых результатов.

Чтобы цели и задачи, планы их реализации были актуальны, реальны и доступны, необходимо осуществить диагностику исходной ситуации, в которой находятся участники планирования. Целесообразно изучить состояние образовательного процесса, индивидуальные и возрастные особенности детей, результаты их деятельности на предыдущем этапе, опыт организации совместной работы, опираясь при этом прежде всего на оценку, информацию самих школьников. Участие детей в осмыслении своего предыдущего опыта позволяет им сознательно подойти к определению общих и индивидуальных целей, достичь их гармонии.

Этап диагностики в целеполагании особенно важен, так как позволяет организаторам и педагогам выявить наиболее значимые педагогические средства, действенные моменты в предыдущем опыте, соотнести оценки эффективности работы администрацией и педагогами, взрослыми и детьми, а следовательно, лучше понять запросы, потребности членов коллектива.

На основе материалов, информации, полученной в ходе диагностики, совместного анализа, определяется первый вариант воспитательных, образовательных, организационно-педагогических задач. На этом этапе целеполагание осуществляется как индивидуальная мыслительная деятельность руководителя или педагога по выработке целей и задач, определению главных путей их достижения. Для проектирования актуальных и реальных целей, задач на уровне школы необходимо собрать информацию по следующим вопросам:

— каковы общие цели воспитания и образования;

— каковы особенности целей воспитания в регионе, данном учреждении, коллективе;

— какие задачи стояли пред школой в текущем году и каковы успехи в их решении;

— к решению каких задач подошёл коллектив на следующем этапе;

— какие возможности для реализации целей может предоставить школа, микрорайон, район, город и т.д.;

— в какой мере ученический коллектив готов к решению ближайших задач.

На третьем этапе сущность целеполагания заключается в том, чтобы воспитательные задачи, стоящие перед руководителями, педагогами, трансформировать в задачи и замыслы школьников и их родителей, а проблемы, выражающие интересы детей и актуализированные на первом этапе целеполагания (на этапе диагностики), конкретно и осознанно оформить в общие цели совместной деятельности педагогов, родителей и детей. В этом случае используют различные приёмы: вместе с детьми вспоминают проблемы, трудности, возникшие в предыдущий период жизнедеятельности коллектива, помогают сформулировать вопросы, которые подскажут эти проблемы школьникам.

Учащиеся быстрее и осознание воспринимают цель, присваивают её, если то, что предлагают педагоги: а) связано с их конкретной жизнью, с потребностью скорее стать взрослыми; б) выражено серьёзно, значимо, доверительно; в) приведёт к заманчивым результатам; г) доступно и понятно; д) ярко и эмоционально^[12].

Четвёртый этап целеполагания в определённой мере повторяет второй, но по содержанию и объёму работы может существенно отличаться. Здесь руководителю, педагогу целесообразно проанализировать, в какой мере удалось: а) организовать взаимодействие участников целеполагания; б) идентифицировать общие и личные цели детей, педагогические и жизненно-практические задачи; в) спрогнозировать, предусмотреть интересы, потребности детей и родителей; г) провести в жизнь свои управленческие и педагогические замыслы.

Выделение этапов целеполагания весьма условно, так как все они взаимосвязаны, в реальной практике пронизывают друг друга.

Описание этапов целеполагания носит обобщённый характер и может быть применено к различным типам целеполагания. Методика целеполагания будет отличаться при этом временными рамками, набором педагогических приёмов, действий взрослых и детей. Покажем это на ряде примеров.

В практике получило распространение перспективное целеполагание, организованное как моделирование личности выпускника школы.

Модель выпускника рассматривается как общая цель образовательного учреждения, в разработке которой могут участвовать под руководством педагогов все классные коллективы, учащиеся и родители. Представители этих коллективов на общем сборе защищают свой вариант. Материалы обрабатываются творческой группой. Обобщённый вариант модели выпускника выносится на обсуждение педколлектива, актива родителей и учащихся. В любом случае важен сам процесс осмысления своей перспективы каждым ребёнком, родителем, тем более если это базируется на диагностике, оценке, самооценке, самотестировании детьми собственных качеств. По-разному могут формулироваться вопросы и задания для понимания своей перспективы и в целом школы в зависимости от возраста детей, психолого-педагогической подготовки участников целеполагания. Например, в одной из школ на сборе актива учащихся, родителей и педагогов для обсуждения предлагались следующие вопросы:

— Какие качества необходимы человеку?

— Какими качествами должен обладать выпускник нашей школы, чтобы найти место в жизни?

— Какие качества успешно формирует наша школа?

— Какие качества отсутствуют или плохо развиты у сегодняшнего школьника?

— Какие качества необходимо формировать у детей в первую очередь?

— Что нужно изменить в школе, чтобы воспитывать у учащихся желаемые качества?

Определение общей цели воспитания в образовательном учреждении подводит детей и родителей к необходимости формирования индивидуальных свойств, качеств личности с учётом созданной ими модели выпускника, определяющей программу роста на ближайший период и перспективу.

Целеполагание в классном коллективе на учебный год может быть направлено на определение и обоснование как групповых, так и индивидуальных целей, задач, путей их решения. Проводится диагностика уровня развития коллектива, уровня отношений и самоуправления в нём. Учащиеся знакомятся с результатами этого изучения, и им предлагается охарактеризовать свой коллектив, определить уровень его развития, используя методику «Кто мы? Какие мы?» на основе стадий развития коллектива по А.Н. Лутошкину^[13]. Учащимся предлагаются характеристики каждого этапа («Песчаная россыпь», «Мягкая глина», «Мерцающий маяк», «Алый парус», «Горящий факел»). Затем дети индивидуально или в микрогруппах обсуждают следующие вопросы:

— На каком этапе развития находится наш класс? Обоснуйте свою точку зрения, используя конкретные примеры и факты.

— Что мешает нашему классу находиться на более высоком уровне развития?

— Что мешает созданию настоящего дружного коллектива в нашем классе?

— Что необходимо сделать, предпринять, чтобы наш коллектив продвинулся в своём развитии, поднялся на более высокий уровень?

В результате обсуждения этих вопросов определяются жизненно-практические задачи, проблемы и главные пути их решения в классном коллективе. Материалы коллективного целеполагания становятся основой для уточнения классным руководителем воспитательных задач, замыслов, идей на учебный год.

Предложенные выше этапы и методические рекомендации могут быть использованы при проведении целеполагания на уровне учебного заведения, первичного коллектива, конкретной личности, на перспективу, год, период, для конкретного дела. В любом случае эффективность целеполагания определяется степенью присвоения общей цели, нахождением и осознанием в ней личностного смысла, а также соответствием целей и достигнутого результата.

52. Роль целеполагания в управлении школой.

Процесс управления
любой педагогической системой предполагает
целеполагание (постановку целей) и
планирование (принятие решений).
Совершенствование целеполагания и
планирования учебно-воспитательной
работы диктуется необходимостью
постоянного развития, движения
педагогической системы.

Педагогическая
деятельность целенаправленна. При этом
цели и задачи, решаемые педагогами,
социально значимы, так как являются
отражением общих целей и задач, стоящих
перед обществом. Цель выступает стержнем
плана, следовательно, глубокое понимание
цели должно пронизывать как деятельность
педагога, так и деятельность ученика.

Цель управленческой
деятельности — это начало, которое
определяет общее направление, содержание,
формы и методы работы.

Особенности
целеполагания в управлении педагогическими
системами состоят в том, что при разработке
«дерева» целей недостаточно знать
лишь объективные требования общества.
Важно соотнести общую цель управленческой
деятельности с возрастными и
индивидуально-психологическими
особенностями учащихся, когда
педагогические цели, по утверждению Л.
И. Божович, должны явиться результатом
воплощения требований, предъявляемых
человеку обществом, в конкретные
требования к его интересам, стремлениям,
чувствам и поступкам. При определении
«дерева» целей управления необходимо
общую, или, как говорят, «генеральную»,
цель представить в виде ряда конкретных,
частных целей, т.е. декомпозировать
генеральную цель. Таким образом,
достижение общей, генеральной цели
достигается за счет выполнения
составляющих ее частных целей. 

Опора
в управлении на сознательное определение
целей не только директором, но и учителями
и учащимися подчеркивает тот факт, что
каждый участник педагогического процесса
является носителем определенных прав,
обязанностей, меры ответственности. 

Такое
понимание целеполагания предусматривает
переход к комплексно-целевому планированию,
позволяющему разрабатывать комплексные
целевые программы, направленные на
достижение генеральной цели.

Такая целевая
программа должна содержать краткое
описание состояния проблемы; указание
ее места в общешкольном плане; генеральную
цель, систему задач; показатели достижения
целей. В ней должны быть определены
сроки, исполнители, информационное
обеспечение управления процессом
решения задач, формы контроля за ходом
выполнения программы; показаны пути
коррекции выполнения программы.

Цель
функционирования педагогической системы
в динамике усложняется, отражая тем
самым и сложность деятельности,
направленную на ее достижение. Трудно
точно определить границы цели на каждом
этапе «дерева» целеобразования,
но четкое представление о его структуре
помогает руководителю школы, учителю
и ученику принимать целенаправленные,
обоснованные решения. Планирование в
управлении школой выступает, таким
образом, как принятие решения на основе
соотношения данных педагогического
анализа изучаемого явления с
запрограммированной целью. Принимаемые
решения могут быть рассчитаны на дальнюю
перспективу, а могут быть направлены
на решение текущих, оперативных дел.
Логично на этом основании выделять
перспективные, годовые, текущие планы
работы школы. 

Виды планов работы
школы и основные требования к ним.
Подготовка планов работы школы
основывается на соблюдении ряда
требований, обеспечивающих реальность,
непрерывность, конкретность их выполнения.
Прежде всего это соблюдение требования
целевой направленности. Целенаправленность
в данном случае понимается как определенная
целевая установка, как учет прошлого
опыта работы школы, развивающий и
углубляющий основные направления работы
педагогического и ученического
коллективов. Это постановка частных
целей в деятельности учителей, классных
руководителей, общественных организаций.

Одним из требований
выступает перспективность планирования,
когда цели деятельности педагогами и
учащимися принимаются, во-первых, как
эмоционально окрашенные цели, близкие,
понятные, желанные и, во-вторых, как
стратегия, намечаемая на длительный
срок, но тем не менее реально осознаваемая.

4CF Методика постановки целей для менеджеров

В работе д-ра Эдвина Локка и д-ра Гэри Лэтэма в 1960-х годах было заявлено, что существует пять фундаментальных принципов для постановки эффективных целей . (Локк, Эдвин А. и Гэри П. Латам. Теория постановки целей и выполнения задач . Prentice-Hall, Inc, 1990.) Они также сказали, что степень, в которой эти принципы существовали в рамках цели, напрямую связана с достижение этой цели.

Эти принципы:

Если вы решите использовать этот метод для постановки целей, вам нужно будет рассмотреть каждый принцип по очереди.

Ясность
Чтобы понять, чего вы хотите достичь на этом этапе, полезно взглянуть на определение слова «ясность»:

‘Ясность или ясность восприятия или понимания; свобода от нечеткости или двусмысленности ».

Ваша цель должна четко и кратко излагать то, чего вы хотите достичь. Не должно быть двусмысленности. Также необходимо указать конечный период времени, за который вы можете достичь этой цели.

Четко сформулировав свою цель, вы будете мотивированы на ее выполнение и легко сможете определить награду, которую вы получите за ее выполнение. Здесь нет разочарований или разочарований, потому что вы точно знаете, что требуется. Не может быть недоразумений, ведь вашу цель легко измерить.

Чтобы продемонстрировать важность наличия конкретной цели, ниже приведены некоторые примеры целей, которым не хватает ясности, с примером того, как их изменить, чтобы они были ясными и легкими для понимания.

Задача
Теперь, когда у вас есть четкая цель, важно, чтобы ваша цель также была сложной. Задачу можно определить как:

«Призыв к участию в любом состязании по умению и силе».

Чем больше награда мы получим за достижение нашей цели, тем больше у нас будет мотивации для этого. Эта мотивация тем больше, чем больше воспринимается цель как сложная, что дает большее чувство выполненного долга после того, как вы ее достигли.

Хотя цель должна быть «сложной», она также должна быть целью, в которой у вас есть достаточная уверенность в том, что вы сможете ее достичь. Если задача будет сочтена слишком сложной, это отрицательно повлияет на вашу готовность работать над достижением цели, а в некоторых случаях вы даже можете не пытаться! Любая предлагаемая награда должна соответствовать задаче и превышать ваши обычные ожидания.

Постановка цели с правильной степенью сложности — важный навык для обеспечения мотивации всех членов вашей команды.Если правильное вознаграждение предлагается сотруднику по достижении цели, другие члены команды также будут заинтересованы в получении этой награды.

Например, рассмотрим следующую цель:

«Обеспечьте выполнение 95% заказов на продажу с первого раза, чтобы получить максимальную комиссию».

Это было бы достаточно сложно, если бы текущий уровень выполненных заказов составлял 75%, а причиной большинства сбоев были неполные данные из-за неправильного сбора и расшифровки со стороны продавца.

Но если вместо этого цель «20% заказов в этом месяце должны включать продукт X для получения дополнительного бонуса» установлена ​​в среде, где продукт X обычно составляет 5% всех продаж, то эту цель можно рассматривать как невозможно. Тогда эта цель будет иметь отрицательный эффект на мотивацию, а не положительный.

Это также может отражать плохое понимание продаж продуктов и их пропорций в общих показателях продаж. Это демонстрирует важность наличия достаточных знаний в предметной области при постановке собственных и других целей.

Сложность
Одно определение слова комплекс:

‘Комплекс — состоит из множества взаимосвязанных частей.’

Цель может состоять из любого количества взаимосвязанных частей, если они образуют единое целое, которое можно разумно рассматривать как единое целое в самом широком смысле.

Проблема возникает, когда цель слишком сложна и член команды не понимает, как лучше всего ее достичь. Эти чувства затем приводят к плохой мотивации, и часто люди сопротивляются и даже могут препятствовать достижению цели.Чем выше степень стресса, вызванного этими чувствами, тем меньше вероятность того, что человек достигнет своей цели.

Эта повышенная сложность часто может быть результатом непредвиденных обстоятельств, которые обнаруживаются во время работы над достижением цели. Чтобы избежать этих проблем, необходимо общение между человеком, который поставил первоначальную цель, и тем, кому необходимо ее достичь. Это особенно верно в более технических ролях.

Например, это может относиться к цели «20% заказов в этом месяце должны включать продукт X для получения дополнительного бонуса», где из-за технического характера продукта X только 10% всех существующих клиентов имеют системы, способные использовать это.Это сделало бы цель недостижимой.

Кроме того, если цена на этот продукт требует решения на уровне совета директоров в 80% продаж, это означает, что четыре недели — это нереалистичные сроки. Эту цель можно изменить, сказав: «… заказы на этот квартал…», что позволит согласовать закупку продукта X на соответствующем уровне.

Обязательства
Прежде чем кто-либо посвятит себя достижению цели, он, вероятно, захочет увидеть доказательства наличия достаточных ресурсов.Без этих ресурсов они не смогут достичь желаемой цели, и это важный элемент в принятии обязательств.

Самый продуктивный способ добиться приверженности цели — это активно вовлекать члена команды в процесс постановки цели. Если вы поделитесь своими знаниями во время этого процесса, цель, вероятно, станет более ясной, будет достаточно сложной и будет иметь соответствующий уровень сложности.

Один из наиболее эффективных способов заручиться поддержкой руководства сотрудников — это ежегодная система аттестации, при которой цели обсуждаются и согласовываются.В рамках этого упражнения поставленные цели будут соответствовать установленным ожиданиям и вознаграждениям, которые могут быть предложены.

Например, если вы новый менеджер отдела продаж и из ваших расследований знаете, что качество приема заказов низкое из-за недостатка деталей, вы можете решить поставить цель «Обеспечить 95% заказов на продажу». выполняются в первый раз, чтобы получить максимальную комиссию ». Вы можете обсудить это на следующем собрании команды и заручиться согласием всех приверженных этой цели.

Обратная связь
После того, как вы установили цель и делегировали задачу , жизненно важно, чтобы вы не только отслеживали прогресс, но и регулярно предоставляли обратную связь члену команды. Это особенно важно в первые несколько дней, потому что члены команды часто чувствуют себя некомфортно, прося совета после того, как им было делегировано задание, предполагая, что это плохо отразится на них, если они просто не «справятся с этим».

Это может вызвать ненужное беспокойство, если, как это часто бывает, они не уверены, как именно действовать, после детального изучения задачи.Обычно это происходит, когда становится ясно, что есть несколько вариантов, или когда им становится известно о непредвиденной проблеме.

Члены команды

должны иметь возможность регулярно информировать вас о своем прогрессе и иметь возможность информировать вас о любых незапланированных препятствиях, которые могут возникнуть, и которые необходимо устранить.

Хитрость заключается в том, чтобы попросить и предоставить обратную связь, не считаясь ненужным вмешательством или проявлением нетерпения, если член команды смущен чем-то, что, по вашему мнению, должно быть ясным.Также важно, чтобы обратная связь давалась, пока еще есть время действовать в соответствии с ней.

Обратная связь является основным фактором мотивации и дает людям возможность развить свои успехи; это также позволяет им знать, что их усилия ценятся. Это должно улучшить их работу и позволить им смотреть на свои проблемы и опасения.

Например, если вы поставили цель «Обеспечить выполнение 95% заказов на продажу с первого раза, чтобы получить максимальную комиссию», одной из причин того, что заказы на продажу не выполняются с первого раза, гипотетически может быть то, что ИТ-специалисты В системе недостаточно строк в поле адреса, чтобы можно было ввести полную информацию о клиенте, что приводит к возврату заказов.

Без устранения ограничений ИТ-системы ваша команда никогда не сможет достичь цели, и эта проблема, возможно, никогда бы не обнаружилась без обратной связи.

Помимо метода 4CF, вы также должны знать о методе SMART . Каждый метод имеет как преимущества, так и недостатки по отдельности, поэтому важно использовать эти два метода вместе, поскольку вполне возможно, что использование одного метода самостоятельно приведет к достижению цели, которая в некотором роде является несовершенной.Существует также дополнительное преимущество, заключающееся в том, что вы можете сформулировать «формулировку цели», которая наилучшим образом соответствует вашим обстоятельствам и культуре вашей организации.

Вас также может заинтересовать:
Постановка целей для менеджеров | Теории постановки целей Локка и Латема | Определение целей SMART для менеджеров | Постановка целей назад | Приоритет личных целей .

Сегодняшний выбор для наших читателей: рекомендовано

.

5 упражнений по постановке ключевых целей для высокопроизводительных инженерных команд (от Goog …

Джори Маккей

Джори — писатель, контент-стратег и редактор Unsplash Book, отмеченный наградами. Он вносит свой вклад в Inc., Fast Company, Quartz и др.

2 мая 2018 г. · 11 мин чтения

«Если у нас нет цели, нет причин, по которым люди должны пытаться сотрудничать вместе или почему кто-то должен пытаться их организовать,

написал легендарный консультант по менеджменту Линдалл Ф.Урвик в выпуске Harvard Business Review за 1964 год.

Хорошо. Что мы делаем, цитируя статью более чем 50-летней давности в посте о постановке целей в 2018 году?

Что ж, потому что, несмотря на все наши технологические и социальные достижения, мы, похоже, все еще боремся именно с этой проблемой.

Как выяснили авторы Организация, ориентированная на стратегию , всего 7% сотрудников сегодня полностью понимают бизнес-стратегии своей компании и то, что от них ожидают для достижения целей компании.

Установка целей — серьезная проблема. Как только ваша компания или команда выйдут за пределы одной комнаты, убедиться, что у каждого есть цели, которые соответствуют целям и видению компании, станет непростой задачей.

Маркетологам или специалистам по продажам достаточно легко установить такие цели, как «Привлечь X пользователей» или «Двойной список адресов электронной почты». Но для технических команд? Когда вы отвечаете за свой основной продукт и вам нужно быстро реагировать на изменения, вы не можете придерживаться прежних статичных целей.

Итак, как лучшие технические команды в мире, чьи продукты приносят миллиарды доходов, следят за конечной целью, оставаясь при этом гибкими и гибкими? Давайте разберемся.

Цели — это причина, по которой ваша команда хочет приходить на работу каждое утро.

Во-первых, постановка целей — это нечто большее, чем просто указание вашей команде, что им нужно делать.

Если все сделано правильно, цели — это не просто список дел, а прямая линия на видение и цель вашей компании.

Завершайте проекты в срок и в бюджет. С Планио.

Задумайтесь на секунду об этой статистике: пользователи FitBit делают на 43% больше шагов, чем не пользователи. Зачем? Что ж, оказывается, что одного лишь понимания своих данных и прогресса в достижении личных целей достаточно, чтобы люди ежедневно тратили дополнительные мили.

Представьте, что бы произошло, если бы каждый член вашей компании знал наверняка, что работа, которую они выполняют, продвигает вперед всю организацию. На самом деле, вы не должны воображать.

Исследования показали, что стремление к достижению цели может помочь повысить производительность труда сотрудников и помочь сформировать чувство единства и мотивации в вашей команде. Но, в частности, исследования показали, что ставит сложные и конкретные цели может еще больше повысить вовлеченность вашей команды в достижение этих целей.

Установление правильных целей для технической команды не только помогает вашей команде и разработчикам соответствовать целям компании. Это приводит к более высокой производительности, ощущению счастья и ответственности и, в конечном итоге, к успеху во всех сферах.

Правильная постановка цели приводит к попаданию смазки на колеса. Это заставляет вашу команду работать более гладко, чем голова Вина Дизеля. А если предварительно немного поработать, освоить это не так уж и сложно.

Упражнение по постановке целей 1: Эффективная постановка целей начинается сверху и спускается вниз

Если вы хотите установить эффективные цели для своей компании, вам необходимо точно знать, что входит в их достижение.

Недостаточно сказать: «Мы хотим сделать X». Вам нужно четко определить, что такое X, почему это важно, как вы собираетесь этого достичь и каковы ваши ожидания от всех, кто поможет вам достичь этого.

Станьте боссом рок-звезды, преуспев в управлении проектами.

Для этого мне нравится думать о процессе постановки целей как о карточном домике.

На самом верху находится видение вашей компании. Это лучшее место, и оно (или должно быть) хорошо видно всем.Но он также уязвим. Если что-то слишком сильно сдвинется внизу, все рухнет.

Итак, что поддерживает видение вашей компании? Цели (а также подцели, задачи и стратегии.)

Цели — это реализация видения вашей компании.

Это действия, которые превращают бизнес-цели высокого уровня в действенные шаги, поэтому все, что делает ваша команда, подталкивает вас в правильном направлении.

Дип Нишар, бывший старший вице-президент по продуктам в LinkedIn, объясняет:

«Видение без операционного превосходства — это просто мечта.Великие предприятия сочетают в себе целеустремленность с удивительным производственным превосходством и внедряют процессы, позволяющие достичь этого видения ».

Или, как объясняет Дон Салл, старший преподаватель школы менеджмента Sloan при Массачусетском технологическом институте: цели — это недостающее звено между стратегией и исполнением. Они обеспечивают каркас вашей компании, дающий четкое представление о том, какова роль каждого человека в безопасном перемещении этой карты на вершину стопки.

Проблема в том, что заставить все эти части работать вместе и иметь возможность видеть их — непростая задача.Команды разобщены. Связь тормозит. И внезапно поставленные вами цели не соответствуют видению компании. Но как руководитель группы вы можете изменить это к лучшему.

«По мере роста команды и организации, передача ваших ценностей, истории, которые иллюстрируют эти ценности, и контекст принимаемых решений очень важны», — объясняет

Келли Грациадей, руководившая группами продуктов и маркетинга в Facebook. на 7 лет.

«Но общение часто опускается в конец списка приоритетов.Когда вы масштабируете свои команды, это должно быть в центре внимания. С общением приходят истории, приоритеты и контекст. Контекст придает смысл работе, создает согласованность и дает людям силу и уверенность в принятии решений. Контекст и правильная постановка целей имеют решающее значение ».

Все начинается с обсуждения того, какие цели вы ставите, вашей культуры успеха, а затем связывания индивидуальных целей с более крупными целями команды и видением вашей компании.

Видение без высокой производственной эффективности — это просто мечта.

Упражнение по постановке целей 2: Получите четкое представление о своей культуре постановки целей

Прежде чем мы перейдем к тому, какие типы целей вы должны ставить перед своей командой инженеров и как их ставить, нам нужно ответить на несколько вопросов о какие цели вы ставите в целом.

Управляйте проектами как профессионалы. Попробуйте Planio.

Это все о культуре постановки целей вашей компании. Как вы ставите цели, какие цели вы ставите и как узнать, как выглядит их успех?

1.Какие цели вы ставите перед собой как компания?

Не все компании или даже отдельные лица одинаково относятся к целям.

Но для того, чтобы вы работали вместе и поддерживали систему, которая приведет вас к этому, каждый должен знать, где находится линия цели. Другими словами, когда вы ставите цели, вы ставите следующие цели:

1. Moonshots (иначе говоря, чертовски невозможно попасть)
2. Довольно сложно (но вы попадете в них в 70% случаев)
3. Немного больше чем ваши текущие навыки и ресурсы (80-95% шанс, что вы их поразите)
4. Прогулка в парке (вы поразите их 20-часовой рабочей неделей)

Это может показаться неважным. прямо сейчас, но подумайте об этом на секунду: скажем, инженер А думает, что вы ставите цели, которые находятся в корзине D — красиво и легко.Хотя инженер Б думает, что вы ставите цели в сегменте Б, это довольно сложно. Когда пришло время проверить и посмотреть, как все продвинулись вперед, будут возникать всевозможные проблемы, а не приятные слова.

Чтобы у всех было равное игровое поле, вам нужно знать, как оно выглядит. В конечном итоге это будет определять ваша культура. Так что примите решение и сообщайте о нем, пока оно не станет частью ДНК вашей компании.

2. Как выглядит успех?

Попадание в цель = хорошо.Пропущенный гол = плохо. Правильно?

Может быть. Это зависит. Так же, как вам нужно определить, какие типы целей преследует ваша компания, вам также необходимо знать , как вы справляетесь с достижением или отсутствием этих целей .

Освободите свое время от напряженной работы и будьте организованы.

Вот несколько вариантов, которые вы можете выбрать, как объяснил технический менеджер Pinterest BlackOps Марти Вайнер:

1. Вы ДОЛЖНЫ достичь своей цели!
2. Стремитесь достичь своей цели.Большое спасибо, если да. Обсудите, что могло бы быть лучше, если бы вы этого не сделали.
3. Цели — это всего лишь рекомендации. Ничего страшного.

Просто прочитав их, вы, вероятно, поймете, что не на одной странице может быть более чем немного неудобно для вашей команды. Сообщение о том, как выглядит успех, помогает вашей команде оставаться сплоченной и мотивированной.

Никто не любит чувствовать себя неудачником. И есть большая разница в подходе к проблеме (и связанной с ней цели), если вы думаете, что это «ОБЯЗАТЕЛЬНО», а не просто рекомендация.

Упражнение по постановке целей 3: Используйте OKR для выбора правильных целей для вашей группы инженеров

Теперь, когда вы понимаете игровое поле для того, как вы ставите цели:

1. Вы знаете, что они должны соответствовать видению компании и поддерживать его
2. Вы знаете, какой тип целей, которые вы ставите
3. Вы знаете, как для них выглядит успех

Следующим шагом будет преобразование видения компании в практические цели, ради достижения каждой из которых может работать ваша команда инженеров день.

Хороший метод для этого — использование OKR или целей и ключевых результатов.

Впервые популяризированные генеральным директором Intel Энди Гроувом, OKR использовались крупными технологическими компаниями, такими как Google, Amazon, Adobe, Dropbox, Slack и другими, для согласования целей компании более высокого уровня с результатами, которые каждый отдельный член команды делает, чтобы помочь получить там.

В известном руководстве Гроув « High Output Management » он представляет идею OKR, задав 2 вопроса:

1. Куда я хочу пойти?
2. Как я узнаю, что доберусь туда?

Ваша цель — это то, над чем вы работаете.Он должен быть качественным, вдохновляющим и увязанным с целями компании. Подумайте примерно так: сделайте нашу домашнюю страницу максимально удобной для посетителей сайта. (Как правило, Вайнер и руководство Google предлагают установить 3-5 личных OKR для каждого квартала. Если больше, то у вас появится возможность отвлечься от того, что действительно нужно сделать.)

Попадание в ♥ с Project Management. . Попробуйте Planio.

Ваши ключевые результаты — это показатели, которые вам нужно отслеживать, чтобы видеть, добиваетесь ли вы прогресса.Ключевой результат должен быть качественным и указывать окно измерения. Например, снижение скорости загрузки сайта на 50% за 1 месяц. У вас может быть 2 или 3 ключевых результата для каждой цели.

Одна из главных черт OKR, на которую стоит обратить внимание, — это то, что они должны быть сложными.

Ваша цель не обязательно должна быть чем-то, что вы можете достичь за пару недель или даже за квартал, если не убьет ее. Вместо этого, хорошее практическое правило гласит, что «успех» цели составляет около 60–70%.Вот почему так важно, чтобы у вас было общее понимание того, какие цели вы ставите. Если у вас есть команды, которые сотрудничают, каждая из них должна ожидать, что другая наберет только эти 60-70%, и действовать соответственно.

Как описывает их генеральный директор LinkedIn Джефф Вайнер:

«OKR — это то, чего вы хотите достичь в течение определенного периода времени, что ориентировано на достижение долгосрочной цели, а не на заявленный план. Это то, в чем вы хотите добиться большей срочности, большего внимания к делу.”

Для вашей группы инженеров это означает постановку целей в команде, а затем, , предоставление каждому человеку возможности установить свои собственные цели , которые помогут приблизить вас к достижению этих целей.

Если вы используете управление проектами Agile или Scrum, OKR по-прежнему являются отличным вариантом. Они не только гарантируют, что вы двигаетесь быстро и регулярно пересматриваете, куда вы идете. Но они помогают прояснить, что такое успех помимо функции продукта, связывая его с более крупной бизнес-целью.

Откажитесь от электронных таблиц и начните действовать с помощью управления проектами.

Именно здесь вы действительно начинаете видеть, как цели поддерживают видение и цели вашей компании.

В то время как ваша миссия, видение и цели определяют изменения, которые вы хотите, чтобы ваша компания внесла, цели — это устройства, используемые для измерения успеха или неудачи этих усилий.

Итак, если ваша цель должна быть измеримой, возникает очевидный вопрос: как ее измерить?

Упражнение по постановке цели 4: Используйте метрики MMOM для измерения прогресса в достижении цели

Есть много способов отслеживать свой прогресс в достижении целей, но хороший тест — спросить маму.Извините, я имел в виду MMOM (значащий, измеримый, оперативный, мотивационный).

Имеет ли значение ваша метрика?

Ваша метрика должна способствовать достижению цели вашего бизнеса или иметь отношение к ней довольно очевидным образом. Или, по крайней мере, так, как многие люди могут согласиться. Итак, если ваша общая цель — повысить удобство использования вашего сайта для пользователей, вероятно, имеет смысл отслеживать что-то вроде скорости загрузки сайта.

Проблемы возникают тогда, когда у вас есть метрика, которая тесно связана, но не идеальна.Как объясняет технический менеджер Pinterest Марти Вайнер:

«Имеет ли значение« количество раз, когда контент помечается », значимо оценивается плохой опыт? Возможно, но вы бы предпочли знать, «сколько раз у кого-то был неприятный опыт» (который невозможно измерить) ».

Поддается ли измерению ваш показатель?

У вас должна быть возможность регулярно измерять свой показатель. Довольно просто, правда? Итак, в нашем примере скорости загрузки сайта мы можем A / B-тестировать время до и после изменений, чтобы увидеть, внесли ли мы положительные изменения.

Получите всех на одной странице. С Планио.

Даже если вам кажется, что вы не можете измерить метрику, вы, вероятно, сможете это сделать. Возможно, это не идеально, но если начать с чего угодно, это поможет вам двигаться вперед и искать лучшие пути. Не выбрасывайте метрику только потому, что ее невозможно сразу измерить.

Ваша метрика работает?

Как быстро вы сможете увидеть влияние вашего изменения на вашу цель? Изменение цвета фона вашей домашней страницы очень оперативно.Вы можете сделать это сегодня и посмотреть, изменится ли он через пару часов. Не так просто измерить, сколько людей возвращается на ваш сайт через 30 дней.

Чем быстрее ваша метрика реагирует на внесенные вами изменения, тем быстрее вы сможете выполнять итерацию. Однако это не означает, что вам следует выбирать наиболее оперативные. Есть компромисс, который зависит от их значимости. Хорошо бы смешать это и включить один высокопроизводительный для вашей команды и, отдельно, один менее оперативный, более значимый для остальной компании.

Является ли ваш показатель мотивационным?

Насколько вы или ваша команда действительно хотите изменить эту метрику? Здесь вы работаете с людьми, и люди реагируют на мотивацию. Если вы знаете свою команду (или себя), вы должны быть в состоянии сказать с некоторой степенью уверенности, является ли эта цель мотивационной.

А если нет? Обычно это можно исправить, привязав метрику к какой-то более крупной цели или цели (помните, все это работает вместе!) Людей мотивируют самые разные вещи: мастерство, престиж, вызов, закуски.Найдите то, что им подходит, и попробуйте привязать к нему метрику.

Программное обеспечение для управления проектами понравится каждому в вашей команде.

Ваши показатели будут определять вашу временную шкалу, и когда вы будете проверять свой прогресс

Установление амбициозных целей и задач (помните, OKR должно быть трудным!) Означает, что вы, вероятно, не достигнете их в начальные сроки, которые вы даете сами. Таким образом, возникает вопрос, насколько вы можете переместить эту метрику в этот момент?

Некоторые показатели должны охватывать весь квартал, например показатели обслуживания.В то время как некоторые показатели, особенно охватывающие области быстрого улучшения, могут быть немотивационными, если окно слишком велико.

«Выберите цели, которые вы можете отслеживать ежедневно или еженедельно», — говорит Келли Грациадей из Facebook. «Вы можете двигаться и менять курс только с той скоростью, с которой вы реагируете. Сообщайте о целях, прогрессе, передовом опыте и победах как можно раньше и чаще ».

Хорошее эмпирическое правило — искать показатели и ключевые результаты, которые можно проверить минимум через две недели.Короче, и обычно бывает слишком много шума.

Упражнение по постановке целей 5. Убедитесь, что цели команды и индивидуальные карьерные цели взаимосвязаны.

До сих пор мы говорили только об установлении командных целей для вашей группы инженеров. Но на личном уровне эффективная постановка целей также учитывает индивидуальные траектории членов вашей команды.

Мы все хотим делать работу, которая принесет нам то, чего мы так жаждем: престиж, признание, продвижение по службе. А относиться к людям, как к винтикам в машине, означает, что они будут искать что-то получше.

«Когда вы технический менеджер, ваша работа в основном связана с людьми», — говорит Джессика МакКеллар, соучредитель стартапа Zulip, который был приобретен DropBox. «Есть две вещи, о которых вы всегда должны думать: повседневная жизнь людей и их год от года».

Это может означать постановку целей, связанных с обучением или совершенствованием новых языков программирования и платформ. Или понимание сфер интересов члена команды и обеспечение соответствия его повседневных задач им.

Вы хотите постоянно повышать уровень всех в своей команде. Казнь последует.

Как выглядит постановка целей для инженерных команд на практике

Хорошо, давайте сделаем краткий обзор всего, прежде чем рассматривать некоторые примеры постановки целей для технических команд:

• Шаг 1: Вашей компании необходимо видение, которое ставит цели согласованы с
• Шаг 2: Вам нужна четкая культура того, какие типы целей вы ставите и как выглядит успех
• Шаг 3: Ваши команды должны устанавливать цели, которые связаны с бизнес-целями, а не только характеристики продукта
• Шаг 4: Каждый человек отвечает за установление квартальных OKR, связанных с целями команды
• Шаг 5: Каждому OKR нужны ключевые результаты, которые измеряются метриками MMOM

Никогда не пропустите еще один крайний срок.Попробуйте Planio.

Цели постепенно выходят из видения вашей компании, в то время как OKR выполняются быстрее, что позволяет вам изменить курс и переопределить цели на уровне команды гибким способом.

Итак, как все это выглядит на практике?

Допустим, наша команда отвечает за сайт, ориентированный на пользователя, например блог или маркетинговую страницу, и мы хотим улучшить взаимодействие с пользователем.

• Цель: Повышение производительности веб-сайта
• Ключевой результат 1: Повышение доступности (также известного как время безотказной работы) веб-сайта, измеренное за последние две недели квартала, с 97% до 99%
• Ключевой результат 2: Уменьшить время загрузки сайта с 5 до 3.5 секунд

Наша цель повышения производительности напрямую связана с нашей целью — улучшить взаимодействие с пользователем. В то время как наши ключевые результаты касаются доступности и производительности / скорости — двух факторов, которые напрямую связаны с нашей целью.

Вдобавок к этому наши ключевые результаты также рассказывают довольно хорошую историю MMOM.

Это значимые , поскольку они связаны с нашей целью и помогают нам в достижении нашей конечной цели — повысить качество обслуживания и привлечь больше клиентов.

Их также довольно просто Измерено , поскольку у нас есть инструменты, которые позволяют легко измерить время загрузки и доступность и увидеть, как наши улучшения и оптимизации помогают.

С эксплуатационной точки зрения , первый ключевой результат измеряется в течение нескольких недель, что может быть немного долгим. Однако, добавляя второй ключевой результат, который не измеряется в течение длительного периода времени, вашему инженеру есть что измерить и что нужно быстро исправить.

Наконец, производительность сайта влияет на все, от коэффициента конверсии до SEO, так что это довольно мотивационная цель , к которой нужно стремиться!

Программное обеспечение для управления проектами, которое не отстой.

Постановка целей важна для всех частей вашего бизнеса. Но когда дело доходит до постановки целей для вашей команды инженеров, вам нужно быть особенно внимательными в своем процессе. Цели — прекрасная возможность сформировать общее видение. Продвигать цель вашей компании. И бросить вызов талантливой команде, которой вы себя окружили.

Убедитесь, что все знают, как и почему вы ставите цели. Свяжите индивидуальные цели и задачи с видением вашей компании. И убедитесь, что у всех есть показатели, которые мотивируют и вдохновляют на работу каждый божий день.

.

Постановка целей для менеджеров

Многие люди начинают свою карьеру в менеджменте с большой надеждой произвести впечатление на своих начальников, развивая бизнес или внедряя новые и более эффективные способы ведения дел. К сожалению, большинство из них обнаруживают, что они настолько заняты повседневными проблемами, что, кажется, никогда не остается времени ни на что другое.

Более того, у сравнительно небольшого числа людей есть реальные цели; большинство из них осознают, что все можно улучшить, но имеют лишь смутные представления о том, как добиться этих улучшений.

Все задачи являются реактивными или упреждающими. Реактивные задачи — это когда вы реагируете на возникающие ситуации и управляются событиями и действиями других людей. И наоборот, упреждающие задачи — это когда вы ищете возможности оказать положительное влияние на рабочем месте и руководствуетесь вами.

Чтобы быть эффективным менеджером, в долгосрочной перспективе гораздо выгоднее проявлять инициативу. Проактивное поведение вращается вокруг предвидения событий и использования инициативы для прогнозирования вероятного результата, при этом у вас есть возможность отреагировать и предпринять соответствующие действия, когда это необходимо.

Признание и продвижение в организациях получают обычно те, кто проявляет инициативу; это те, кто использует свою инициативу, чтобы все происходило. Однако для того, чтобы быть действительно проактивным, необходимо решить две вещи.

Первый заключается в том, что необходимо освободить определенное количество времени от выполнения рутинных задач, разрешения кризисных ситуаций и обработки прерываний . Вы можете узнать, как это сделать самостоятельно, прочитав другие электронных книг по личной продуктивности на этом веб-сайте.

Второе, что вам нужно сделать, это уметь ставить цели, которые вдохновят вас и вашу команду на достижение цели. Ставить цели , которые мотивируют людей, непросто и требует усилий и здравого смысла.

Многие люди путают постановку целей с принятием желаемого за действительное, и вы можете увидеть примеры этого в заявлениях о миссии организации и отдела, которые обычно настолько расплывчаты, что практически не имеют смысла. Некоторые примеры, взятые из компаний из списка Fortune 500, включают:

«Для достижения прибыльного роста за счет превосходного обслуживания клиентов, инноваций, качества и приверженности.’

«Сочетать агрессивный стратегический маркетинг с качественными продуктами и услугами по конкурентоспособным ценам для обеспечения максимальной ценности для потребителей».

«Будьте лучшими в глазах наших клиентов, сотрудников и акционеров».

Эти заявления о миссии довольно типичны, и хотя сами по себе в них нет ничего плохого, они редко вдохновляют кого-либо делать что-то конкретное для их достижения.

Если цель должна быть мотивационной, тогда у нее должна быть цель, которая ясна и четко указана в том, что должно быть достигнуто; он должен точно определять, что необходимо сделать и в какие сроки.Он также должен определять четкий результат, который можно измерить и оценить.

Есть три наиболее часто используемых метода постановки целей. Это 4CF Method , SMART Method и Backward Goal Setting Method .

Помимо постановки целей для вашей команды в целом, вы обычно должны устанавливать цели для каждого члена команды в рамках их процесса ежегодной оценки . То, насколько вы преуспеете в этом, будет иметь большое влияние не только на их продуктивность, но и на то, как они воспринимают вас как руководителя.

Если вы поставите цели , которые являются недвусмысленными и измеримыми, то большинство людей примут вызов или, по крайней мере, будут стремиться достичь их в меру своих возможностей. С другой стороны, ничто не разрушает моральный дух быстрее, чем незнание того, чего вы ожидаете достичь или как будут оцениваться ваши усилия.

У менеджера очень много времени, чтобы попытаться отслеживать работу сотрудников и постоянно их мотивировать.Таким образом, цели являются важным инструментом, поскольку они функционируют как механизм саморегулирования, который ставит перед каждым членом команды четкие цели.

Постановка целей может способствовать достижению индивидуальных результатов четырьмя способами:

1. Цели позволяют членам команды сосредоточиться на достижении конечного результата.
2. Цели служат источником энергии; цели побуждают людей прилагать дополнительные усилия для их достижения.

Цели

3. побуждают членов команды использовать свою инициативу для принятия эффективных решений с долгосрочными последствиями.Это часто приводит к более эффективным и успешным методам работы, которые продвигаются снизу вверх, а не со стороны руководства.
4. Цели мотивируют сотрудников эффективно организовывать свое время для максимальной производительности.

Помните, что достижение ваших собственных целей во многом зависит от достижения вашими сотрудниками целей, которые вы им поставили, поэтому будьте осторожны, ставя цели как конструктивные, так и продуктивные.

Вас также могут заинтересовать:
Теории постановки целей Локка и Латема | 4CF Постановка целей | Постановка целей SMART для менеджеров | Постановка целей назад | Расстановка приоритетов для личных целей .

Сегодняшний выбор для наших читателей: рекомендовано

.

Важность постановки целей для бизнеса | Малый бизнес

Успешные компании ставят цели. Без них у них нет определенной цели и не к чему стремиться; следовательно, они застаиваются и борются за значимые достижения. Цели — это ступеньки к конечному результату. Они должны присутствовать в каждом бизнес-плане и стать неотъемлемой частью текущих бизнес-операций.

Каковы цели?

Цели — это решения для достижения желаемого результата.В краткосрочной или долгосрочной перспективе они дают четкое представление о том, чего компания стремится достичь. Постановка краткосрочных целей для достижения связанных долгосрочных целей является ключом к успеху практически любого бизнеса. Если рассматривать краткосрочные цели как «остановки на пути» к большим целям, можно разделить процессы на части, не упуская из виду общую картину. Наличие целей придает повседневным задачам больше смысла и проясняет причины решений компании.

Цели против желаний

Отдельные утверждения от целей.«Моя компания заработает в этом квартале» — это заявление, а не цель. Чтобы превратить заявления в цели, компании должны следовать проверенным процедурам постановки целей; в противном случае цели — это просто недостижимые желания.

S.M.A.R.T. Цели

Одна проверенная процедура постановки целей называется S.M.A.R.T .: конкретный, измеримый, достижимый, реалистичный и чувствительный ко времени. Также необходимо записать цели и изложить план, в котором излагаются возможные методы их достижения. Попутно меняйте цели, но никогда не отказывайтесь от них без крайней необходимости.Регулярный мониторинг целей и создание отчетов о состоянии помогают в установлении будущих целей.

Team Effort

Ставьте цели для отдельных лиц, отделов или бизнеса в целом. Рассмотрите возможность публикации целей двух последних в компании. Это может привести к коллективным усилиям, если они представлены должным образом, и сотрудники могут почувствовать ответственность и чувство товарищества. Это может помочь поднять моральный дух и помочь в достижении целей. Вклад сотрудников в процесс постановки и реализации целей также может помочь сохранить цели реалистичными и достижимыми.

Ставьте цели всегда

Постановка цели — это не разовое событие при формулировании бизнес-плана, а постоянный процесс. Рынки меняются, и экономика, и продажи колеблются, поэтому опытный владелец бизнеса должен использовать любую ситуацию. Даже небольшие цели, поставленные в разгар кризиса, могут оказать положительное влияние, когда ситуация улучшится. Когда ваш бизнес процветает, цели помогают поддерживать или увеличивать хорошие времена и могут выступать в качестве защиты во время неизбежных спадов.

.