Методы руководства: Памятка руководителю о стиле и методах руководства

Содержание

Памятка руководителю о стиле и методах руководства

Виктор Валентинович Травин, кандидат экономических наук, доцент Академии народного хозяйства при правительстве РФ, директор «Школы кадрового менеджмента» Академии.

Элитариум

 

Каждый руководитель в определенной мере должен быть и психологом, ибо правильный стиль руководства, благоприятная обстановка на работе, культура управленческого труда способствуют повышению качества и результативности труда, оказывают решающее влияние на результаты деятельности коллектива. Поведение руководители, его умение управлять подчиненными, здоровый психологический климат в коллективе способствуют развитию творческой инициативы работников и в итоге дают не меньший производственный эффект, чем механизация и автоматизация труда. Повседневная практика учит, что руководители, сумевшие добиться здоровых отношений в коллективе, наладившие прочный контакт и взаимоотношения между сотрудниками, добиваются лучших результатов в работе.

Настоящая Памятка имеет целью обобщить основные требования, которые жизнь ежедневно предъявляет к руководителю. Несомненно, что все качества, перечисленные в Памятке, не могут быть сосредоточены полностью в одном человеке. В ней приведены методические подходы, которые в определенной мере помогут руководителям в их работе.

Работать с Памяткой рекомендуется следующим образом: каждый пункт касается одной из сторон деятельности руководителя, поэтому желательно, чтобы все разделы любой руководитель анализировал с одной позиции: «А как это относится ко мне?»

Памятка поможет руководителю объяснить (понять) причины временных затруднений, встречающихся в работе, сделать выводы и применить их в практической деятельности. Памятка рекомендуется для руководителей при осуществлении практической работы по управлению как на производстве, так и в аппарате управления.

Личные качества руководителя

1. Выдержка . Руководитель должен прежде всего уметь сдерживать проявления своего настроения, никогда не терять самообладания. Сильный, оптимистически настроенный человек и в окружающих вселяет спокойствие и уверенность в успехе дела, заражает энтузиазмом. Неспокойный, нервозный руководитель зря дергает и нервирует себя и подчиненных, часто портит им настроение с самого начала рабочего дня, и тем больше, чем сложнее обстановка. Невыдержанность одного лишь руководителя причиняет неприятности многим сотрудникам.

2. Вежливость . Руководитель, никогда не допускающий грубость с подчиненными, добивается в работе с ними лучших результатов. Вспыльчивостью, грубостью, криком трудно доказать свою правоту, скорее можно настроить собеседника против себя. Неизменная же вежливость положительно действует на самого нервного и раздражительного сотрудника.

3. Тактичность . Деятельность руководителя как организатора немыслима без тактичного отношения к сотрудникам. Распекая человека, нужно не унижать его, а оставлять ему веру в свои силы. Никогда не следует критиковать ради самой критики.

4. Скромность и непримиримость к лести . Это необходимое для каждого руководителя качество. Подчеркивание своих заслуг, любое давление авторитетом на подчиненных недопустимы. Нет лучшего способа усыпить бдительность человека, чем лесть, ибо иногда трудно отличить, где лесть, а где проявление действительного уважения. Руководитель должен пресекать любое восхваление его достоинств, но в то же время не бояться хвалить тех сотрудников, которые его заслужили. Нужно только помнить, что хвалить человека, даже за дело, непосредственно перед тем, когда хочешь его о чем-то попросить, — тоже лесть.

5. Чуткость . Хороший руководитель знает своих подчиненных не только по имени, но и по отчеству, интересуется проблемами, возникающими в их личной жизни, условиями быта. Умеет вовремя заметить, что сотрудник расстроен, и по мере возможностей помочь ему, поинтересоваться здоровьем, спросить о детях, поздравить с днем рождения, к месту пошутить — это облегчает ему работу с людьми, помогает завоевать доверие, создать хорошее настроение в коллективе.

6. Самокритичность . Неотъемлемыми качествами каждого руководителя должны быть умение объективно оценивать свою деятельность, критически относиться к своим недостаткам, способность не только признать свою ошибку, но и отменить неправильное решение.

7. Самодисциплина . От организации труда самого руководителя, его личного примера зачастую зависят количество и качество работы коллектива. Если руководитель небрежен, неаккуратен, халатно относится к своим обязанностям, он может быть уверен, что все эти качества в той или иной мере присущи и его сотрудникам. Хороший руководитель не только рассказывает, но и показывает (в том числе собственным примером), как надо делать.

8. Требовательность . Руководитель только в том случае сможет наладить работу сотрудников, если будет систематически требовать от них выполнения их задач. Попустительство в этом вопросе приводит к безответственности, расхлябанности, волоките, что дезорганизует всю работу коллектива.

9. Равное отношение ко всем . В своей работе руководитель должен обязательно опираться на всех сотрудников. Практика окружать себя избранными и в дальнейшем полагаться только на них восстанавливает против руководителя остальную часть коллектива.

Руководитель и коллектив

1. Залог успешной работы коллектива, благоприятной атмосферы в нем — психологическая совместимость его членов. Отношения товарищества и взаимопомощи, сложившиеся внутри коллектива, создают условия для плодотворной деятельности, устраняют неприязнь, подозрительность, зависть, недоверие. Построить правильные, хорошие взаимоотношения в коллективе, поддерживать чувство взаимной симпатии работников друг к другу, умело руководить — это искусство. Хорошие качества руководителя определяются главным образом тем, насколько он образован, а также его самодисциплиной, энергией, настойчивостью, способностью принимать оптимальные решения, смелостью и чувством ответственности.

2. Если руководитель хочет иметь крепкий, спаянный коллектив, он должен подбирать кадры по принципу: каждый человек соответствует занимаемой должности и каждая должность — занимающему ее человеку.

3. В вопросах работы руководитель не имеет права следовать личным симпатиям и антипатиям. Приоритетными для него должны быть деловые качества сотрудника, его активность, отношение к работе, полезность для общего дела.

4. Руководитель должен помнить, что он отвечает за работу вверенного ему коллектива в любое время. Поэтому он обязан подготовить себе преемников, которые в его отсутствие (болезнь, отпуск, командировка) могли бы выполнять его обязанности без ущерба для дела.

5. Целесообразна такая организация труда помощников, когда они имеют «скользящий» круг обязанностей, т.е. время от времени меняются (между собой) сферами деятельности. Это позволяет ознакомить их со всем аппаратом и подготовить к дальнейшей самостоятельной работе.

6. Ничто так не подрывает авторитет руководителя, как неумение сдержать свое слово. Семь раз взвесьте свои возможности, прежде чем один раз пообещать. Но, дав слово, приложите вес силы и энергию для выполнения обещанного.

7. Нельзя переносить выполнение текущих дел на часы приема посетителей. Люди, которые ожидают, когда вы освободитесь, тратят столько же сил, как на самую тяжелую умственную работу. Поэтому если у руководителя приемная всегда полна посетителями, то это не признак его бурной деятельности, а лишь пример, как не надо работать.

8. В аппарате управления современным коллективом деятельность одного работника тесно связана с деятельностью других. Поэтому знать чужие обязанности ничуть не менее важно, чем свои. Это поможет избежать дублирования в работе аппарата управления фирмы (предприятия, организации), лишней траты времени па повторение того, что уже сделано или что может сделать намного быстрее специалист. Знать свои обязанности и уметь их выполнять означает определить, когда следует прибегнуть к помощи другого сотрудника.

9. Ничто так не раздражает людей, как безделье. Поэтому лучше давать задания с более сжатыми сроками, чем с растянутыми. Условия и границы, в которых должна протекать работа, должны быть строго оговорены. В противном случае работа никогда не будет доведена до конца.

10. Справедливость прежде всего. Если вы хвалите или порицаете за дело, ваше мнение будет высоко цениться в коллективе. Помните, что ни один проступок не должен оставаться незамеченным, иначе возникают безнаказанность и безответственность. Однако мера наказания должна соответствовать степени проступка. Бойтесь излишней строгостью вызвать озлобление.

11. Между проступком и наказанием нет и не может быть линейной зависимости. Хороший работник, допустивший промах в первый раз, не может быть наказан со всей строгостью. Первый выговор всегда нужно делать наедине. Следует помнить, что есть люди, психологически легкоуязвимые, К ним применять разные взыскания нужно особенно осторожно, так как несправедливое наказание легко может вызвать у них озлобленность или даже психическое заболевание.

12. Только в крайнем случае разрешается применять выговор в присутствии коллег. Излишнее злоупотребление распеканиями создает в коллективе дополнительные промахи, и все это лишь приводит к потере доверия к руководителю.

Роль руководителя

1. Немыслимо руководить современным коллективом без достаточной профессиональной квалификации, основательных технических, экономических, управленческих, педагогических знаний, понимания существа общественно-политических преобразований в стране.

2. Современный руководитель должен уметь адаптироваться к быстро изменяющейся обстановке в производстве и жизни. Он, работая динамично, должен постоянно повышать свой уровень знаний, умений и навыков, чтобы не оказаться «на обочине жизни» и не подвести возглавляемый коллектив.

3. Принцип единоначалия означает как право руководителя на принятие решений, так и его личную ответственность за их выполнение. Руководитель несет ответственность не только за свою работу, но и за работу своих подчиненных.

4. Каждый руководитель обязан работать так, чтобы стиль и методы его руководства соответствовали характеру современных взаимоотношений в обществе, выделяя главные задачи, не допуская работы по формуле «цель оправдывает средства», приводящей к перенапряжению коллектива. Задача руководителя — подобрать ровный, умеренный ритм работы аппарата управления, обеспечивающий высокую работоспособность в течение длительного времени.

5. Руководитель обязан создать в коллективе наиболее благоприятную атмосферу для свободного обмена мнениями, научиться совещаться с опытными людьми, внимательно выслушивать чужое мнение.

6. Девизом руководителя должно стать: всегда можно сделать лучше, чем было до сих пор. Существующий порядок — это не единственный из возможных. Руководитель должен постоянно искать лучшие формы и методы организации деятельности подчиненного ему коллектива. Избегайте, однако, слишком частых реформ. Они вносят в работу путаницу, беспорядок и неорганизованность.

7. Срыв задания может зачастую отразиться на деятельности всего предприятия, структурного подразделении. Поэтому при планировании роботы руководитель должен учесть, какое место в ней занимают другие службы; предусмотреть, чтобы все необходимое им было включено в этот план, добиться в первую очередь выполнения межслужебных заданий.

Цените время

1. Время — неоценимое богатство, и его надо беречь. Требуйте от себя и подчиненных точного и конкретного изложения вопросов по существу. Длинные разглагольствования мешают выделить главную мысль, затрудняют взаимопонимание и отнимают много времени. Нужно говорить так, чтобы вас поняли с первого раза.

2. Умейте слушать. Не перебивайте собеседника, проследите его мысль до конца. Свои замечания вы всегда успеете высказать, ведь именно за этим к вам обращаются. Одна из первостепенных задач каждого руководителя, каждого работника — научиться планировать свой рабочий день, выработать умение следовать намеченному плану, экономить время.

3. Заранее составив распорядок дня, вы не только избегаете долгих раздумий, с чего бы начать работу или что же делать дальше, но и будете уверены, что все намеченное вами будет выполнено.

4. Никогда не нужно откладывать на завтра то, что можно сделать сегодня, даже если эта работа вам не нравится. Научитесь быть решительным. Располагая определенными фактами, решайте и действуйте.

  • Не упускайте из виду мелочи. Вы можете избежать небольших, но растрачивающих время издержек, если будете по возможности предупреждать наступление внезапных мелких кризисов.

  • Приступайте к делу сразу же, раз вы знаете, что надо делать. Тут нельзя дать никаких советов. Никто, кроме вас, не сможет помочь вам избавиться от привычки мешкать с делами.

  • Начинайте раньше. Начиная рабочий день всего на 15—20 минут раньше того, к чему вы привыкли, вы зададите тон всему дню.

  • Воспитывайте уважение к своему времени. Приобретите привычку мысленно давать вашему времени какую-то оценку, и вы станете по-новому относиться к нему.

  • Цените время и свое, и чужое! Остерегайтесь любителей поговорить в рабочее время: они сорвут вам самые прекрасные планы и намерения. Умейте приостанавливать праздный разговор.

  • Научитесь говорить «нет». Если вы не научитесь этому, то окажетесь вовлеченными в такие дела, которыми вы никогда не занялись бы по своей воле. Часть вашей программы самодисциплины и экономии времени должна состоять из того, чтобы отделять второстепенное от главного.

  • Не увязайте в телефонных разговорах. Ничто не может соперничать с телефоном как средством экономии времени, когда надо получить какие-то данные, выяснить недоразумение, дать указание или условиться о свиданиях. Но всегда также есть искушение просто поболтать по телефону. Оберегайте себя от этого, заранее определяя, ради чего вы снимаете трубку и с кем собираетесь говорить. А затем ведите разговор по-деловому.

  • Учитесь слушать. Вы избежите серьезных ошибок, повторений и переделок, если с первого раза будете стремиться получить исчерпывающие указания и сведения. Явившись на совещание к 14.30, если оно назначено на 15.00, вы потеряете ценное время. Поэтому, прежде чем что-то делать, уточните, где, когда, что, почему. Если что-нибудь остается неясным, сразу же задайте вопрос для выяснения.

Главные принципы постановки заданий

Деятельность руководителя в основном заключается в выборе методов и средств осуществления определенной задачи, которая выполняется штатом его сотрудников. Поэтому от правильности распоряжения иногда зависит успех всей работы. Ниже приводятся основные принципы постановки заданий.

1. Давать как можно меньше распоряжений. Чем больше отдается распоряжений, тем труднее осуществляются их реализация и контроль исполнения, много времени уходит на объяснение, что и как должен делать каждый исполнитель. Кроме того, если проблема чересчур раздроблена, распределена между многими сотрудниками, то неизбежно дублирование в их работе. Руководитель должен выделять в первую очередь главное — одну, но основную задачу, решение которой определяет дальнейшее направление в работе.

2. Не давать много распоряжений одновременно. Целесообразно давать задания в разное время в той последовательности, в которой они должны выполняться. Это обеспечит исполнителю возможность заняться каждой задачей (проблемой) отдельно, не отвлекаясь и не распыляясь.

3. Давать распоряжения в наиболее удобный момент. Если исполнитель в данное время занят другой, более важной и срочной работой, он не сможет хорошо уяснить, продумать новое задание. В результате этого резко снижается эффективность выполнения распоряжения. Каждый сотрудник в каждый текущий момент должен заниматься только одним заданием, выполнять одну функцию и полностью нести за нее ответственность.

Главные причины невыполнения распоряжений и пути их устранения

1. Распоряжение было плохо сформулировано, не раскрывало цели и характер работы либо недостаточно разъяснено. В этом случае руководитель должен его пересмотреть и выправить.

2. Распоряжение было отдано правильно, но плохо понято исполнителем. Руководитель обязан убедиться в том, что его поняли. Исполнитель не должен принимать распоряжений, пока не уяснит себе их смысл.

3. Распоряжение было отдано правильно и хорошо понято исполнителем, но исполнитель не имел необходимых условий для его выполнения и преодоления встречающихся затруднений. В этом случае руководитель должен, отдавая распоряжение или в ходе его выполнения, обеспечить условия, выходящие за рамки компетенции сотрудника. Последний же должен иметь мужество признать свою неспособность выполнить данное распоряжение и потребовать обеспечения дополнительных средств и условий.

4. Все необходимые предпосылки для исполнения распоряжения были обеспечены, но исполнитель был либо недостаточно заинтересован, либо внутренне не согласен с распоряжением. Здесь вина падает главным образом на исполнителя, но и руководитель не может полностью снять с себя ответственность, так как в его обязанности входят убеждение подчиненных и поиск правильного пути для повышения их заинтересованности в работе.

5. Все приказы и инструкции должны быть конкретными, исчерпывающими, наглядными, точно адресованными и с указанием сроков исполнения.

Методы руководства подчиненными — Студопедия

Руководство представляет собой персонифицированное управленческое воздействие менеджера на исполнителей с помощью определенных методов. Он будет эффективным, если окажется выгодным той и другой стороне, поэтому неумелое руководство повышает текучесть кадров.

Различают пассивное руководство, не оказывающее прямого влияния на работников и регулирующее их действия на основе правил, и активное (мотивирующее их позитивное поведение; предупреждающее и ограничивающее негативное).

Можно говорить о следующих основных подходах к руководству:

1. Индивидуально ориентированный делает упор на четкую постановку целей, материальное стимулирование, регулярную оценку труда, создание условий служебного роста и профессионального развития.

2. Социально (на группу) ориентированный во главу угла ставит организацию коллективного труда, групповые формы вознаграждения, стандарты и ответственность.

3. Организационно ориентированный акцентирует внимание на обеспечении идентификации работников с фирмой, участии в управлении, улучшении условий труда.

Руководство осуществляется с помощью определенных методов.

По содержанию методы бываюторганизационными, административными, правовыми, экономическими и социально-психологическими.

Посредством организационных методов создаются необходимые условия использования персонала (правила, инструкции, положения и проч.).

С помощью административных методов происходит либо прямое принуждение людей к определенному поведению в интересах организации, либо создание возможности такового. Они предполагают ограничение инициативы работников и возложение всей ответственности за результаты на руководителя. Такие методы применяются при решении простых стандартных задач, прежде всего в структурах военизированного типа (например, на транспорте).



Составным элементом административных методов является премирование исполнителей, однако осуществляется оно не за реальные успехи, а за многолетний стаж, лояльность, дисциплинированность и т. п.

Недостаток административных методов руководства состоит в том, что они ориентируют исполнителей на достижение заданных результатов, а не на их рост; поощряют исполнительность, а не инициативу. Сегодня, когда необходим творческий подход к делу, постоянное стремление к новому, эти методы себя изживают.


Экономические методы ориентируют работников на самостоятельный поиск оптимальных решений и принятие на себя ответственности за их результаты. Здесь своевременное и качественное выполнение заданий вознаграждается за счет экономии затрат или дополнительной прибыли, полученных вследствие проявленных исполнителями усилий.

Однако экономические методы не всегда эффективны, особенно применительно к работникам интеллектуальных профессий, ибо для них деньги ¾ важный, но чаще всего не главный стимул работы.

Социально-психологические методы руководства включают следующие направления воздействия на поведение работников и повышение их трудовой активности:

1. Формирование благоприятного морально-психологического климата в коллективе, развитие доброжелательных отношений между руководителем и подчиненными, оказание им поддержки.

2. Раскрытие личных способностей каждого работника, оказание помощи в их совершенствовании, что ведет к максимальной самореализации человека в трудовом процессе.

В современном цивилизованном обществе все более широко применяются правовые методы руководства. Они предполагают, что менеджеры действуют в строгом соответствии не только с буквой, но духом законодательных и нормативных актов, регулирующих трудовые отношения.

Руководство персоналом осуществляется в соответствии с определенными принципами.

1. Понимание того, что происходит в организации или подразделении, контроль в целом над ситуацией, знание возможностей людей, умение оценить их действия и при необходимости помочь, не допуская мелочной опеки, вмешательства в детали, расхолаживающих работников и убивающих интерес к работе.

2. Осознание, что в руководстве людьми нет абсолютных истин, так как каждый человек уникален, обладает неповторимым характером, навыками, умениями, достоинствами и недостатками, и потому все руководители ведут себя по-разному в одинаковых обстоятельствах.

Управлять людьми труднее всего, потому что они самый трудный объект для этого, и руководителю необходимо постоянно помнить, что «правильное» их поведение может быть вызвано только «правильным» его поведением. Поэтому он не может требовать от других, что не требует от себя сам.

3. Хорошее знание имен и должностей своих сотрудников, их достоинств и недостатков, личных проблем.

4. Умение ладить с людьми, одинаковое отношение ко всем, выдержанность, исключение фаворитизма, особенно в разнородном коллективе, создания группы «своих» людей (это подрывает авторитет руководства), отказ от демонстрации превосходства.

Руководитель должен быть спокойным и дружелюбным, вежливым и тактичным, не выходить из себя по любому (а тем более незначительному) поводу, ибо грубость подрывает авторитет; уверенным, естественным, последовательным, принципиальным, одинаковым в служебной и неслужебной обстановке (подчиненные уважают надежность, способность принимать трудные решения), рассматривать сотрудников как равных себе и не стремиться подавлять, уважать их право на личное мнение.

5. Способность управлять ситуацией, знать, когда предпринять те или иные действия, иметь четкую линию поведения и немедленно реагировать на серьезные отклонения в поведении подчиненных.

6. Соблюдение дистанции между собой и подчиненными, связанной с различием их положения, решаемыми задачами, и в то же время формирование по отношению к себе положительного настроя.

Такой настрой во многом создается мимолетными встречами, восприятием внешнего облика, рабочего места, случайно услышанными разговорами, предупредительным отношением. Именно по этим мелочам подчиненные судят о руководителях (причем здесь в ход идет не столько логика, сколько симпатия). В результате они будут видеть в руководителе только недостатки или же положительные стороны, а недостатки воспринимать как отдельные моменты.

7. Проявление уважения к подчиненным наряду с требовательностью к ним. Уважение без требовательности так же недопустимо, как требовательность без уважения.

8. Оказание доверия подчиненным, предоставление им полномочий, самостоятельности (руководителю надо всегда искать исполнителя, который справился бы с проблемой лучше его самого) и предоставление разумной свободы действий, терпимость к ошибкам (их надо анализировать и извлекать уроки на будущее), инакомыслию.

От подчиненных можно многого добиться, дав им почувствовать себя не пешками, а нужными для организации сотрудниками. Для этого, с одной стороны, им надо дать понять, что их деятельность одобряется, а с другой ¾ возложить на них ответственность. Выгоднее доверять подчиненным (например, попросить доработать свои идеи; люди любят, когда с ними консультируются, просят совета). Это позволяет добиваться от ординарных сотрудников неординарных результатов.

9. Проведение регулярных бесед с подчиненными на рабочем месте с целью выяснить их проблемы, настроения, мысли. Это помогает лучше использовать их возможности и улучшает психологическое состояние коллектива.

10. Демонстрация готовности к признанию собственных ошибок, к компромиссам, при необходимости ¾ к извинениям, что только повышает авторитет. Из трех зол руководителя, которыми являются ошибка, перестраховка, безынициативность, самое безопасное ¾ первое, ибо его можно исправить.

11. Распределение среди подчиненных заданий с учетом верхней границы их возможностей (иначе будет иметь место либо перегрузка, либо потери, либо демотивация) и обеспечение в необходимых случаях помощи и поддержки.

12. Регулярная (раз в месяц), а также перед принятием важных решений консультация с коллективом по вопросам, затрагивающим его интересы, рассказ обо всех предстоящих изменениях.

13. Своевременное вознаграждение подчиненных за любые успехи, в том числе тех, кто по тем или иным причинам оказался незаслуженно забытым, постоянная психологическая и организационная поддержка.

14. Информирование подчиненных, которые хотят больше знать о делах в организации и ценят откровенность. Абсолютно все держать в секрете нельзя ¾ только самое необходимое.

Нарушение этих принципов приводит к потере подчиненными интереса к работе. Выделяют следующие стадии этого процесса:

1. Растерянность, проявление симптомов стресса (продолжительность меньше недели).

2. Демонстративное, импульсивное поведение, выдача разноречивой информации, стремление показать себя, что-то доказать руководителю (продолжительность меньше недели).

3. Подсознательная надежда. Подчиненный пытается «подставить» руководителя, но еще не снижает производительность (продолжительность до 1 мес.).

4. Разочарование. Интерес к работе подавлен, производительность снижается до минимально допустимого уровня (продолжительность определяется личностными факторами).

5. Потеря готовности к сотрудничеству. Работа в границах своих обязанностей, подчеркнуто вызывающее поведение, ухудшение взаимоотношений с целью сохранить самоуважение.

6. Уход или открытый конфликт.

Стратегические подходы и методы руководства персоналом реализуются с помощью определенных технологий, к которым можно отнести следующие:

¨ прямое воздействие на подчиненных;

¨ делегирование полномочий и ответственности и управление по отклонениям;

¨ управление по целям;

¨ коллективное управление.

К их рассмотрению мы сейчас приступаем.

постановка задач и контроль их выполнения

Одна из важнейших задач руководителя — обеспечить постановку общих целей и частных целей для каждого сотрудника. Можно выделить три основных способа решения задач целеполагания.

  1. Руководитель сам определяет общую цель для всего коллектива и частные цели для подчиненных, а затем выдает индивидуальные задания.
  2. Руководитель определяет общую и частные цели самостоятельно, затем организует их обсуждение и по итогам обсуждения самостоятельно корректирует цели, формулирует и выдает задания.
  3. Руководитель разрабатывает проект общей цели. Совместно с сотрудниками он обсуждает и корректирует его. По его предложениям сотрудники сами разрабатывают цели для себя, и руководитель обсуждает с каждым его предложения. Только после этого он обсуждает совместно со всеми все частные цели и утверждает их.

В разных ситуациях может быть оправданным и эффективным любой способ целеполагания. Но то, каким образом исполнитель включен в разработку целей, распределение работ, и то, как он получает различные задания, напрямую влияет на его мотивацию. Рассматривая приведенные выше способы целеполагания, легко заметить разницу во взаимодействии руководителя с подчиненными в каждом из них. Принадлежность первого способа к авторитарному стилю руководства достаточно очевидна. Руководитель — «локомотив» для того, чтобы прокладывать путь идущим за ним, может ограничиться тем, что общая цель известна ему одному, а все остальные работают по заданиям. Но он не может надеяться, что его подчиненные будут стремиться к высоким результатам.

Руководитель, действующий по второму сценарию, кое-что делает для лучшей мотивации своих подчиненных: общая цель известна всем, кто будет над ней работать, каждому выдано задание, которое понято и принято. Эти моменты — необходимость обеспечить понимание задания и его принятие подчиненными — являются совсем не формальными, а очень значимыми именно с точки зрения мотивации. Поэтому можно считать, что при таком способе постановки целей руководитель выдерживает необходимый минимум, при котором вообще можно рассчитывать на какую-то заинтересованность подчиненных в работе.

Но наилучшие условия мотивации создает третий способ постановки целей. Он имеет некоторые недостатки — трудоемкий, требует от руководителя умения организовать коллективное обсуждение решений, занимает относительно много времени. Поэтому в режиме оперативной работы он трудно осуществим. Однако при постановке крупных целей он незаменим, так как способен обеспечить наиболее высокую мотивацию подчиненных. Даже при постановке оперативных заданий руководитель обязан выдерживать необходимый мотивирующий минимум и заботиться о том, чтобы подчиненные обязательно точно понимали, что от них хотят, принимали это задание и могли высказать свои замечания, если их что-то не устраивает. Именно в ходе такой совместной проработки и корректировки любой работник в состоянии более адекватно оценить все важные для оценки достижимости результата моменты. Известно, чем менее понятен сам результат и его назначение, тем более трудным он субъективно воспринимается, переоцениваются требующиеся усилия, и понижается самооценка.

Итак, правильная процедура постановки целей требует от руководителя:

  • определить общую и частные цели конкретно, то есть так, чтобы можно было проверить, достигнута цель или нет;
  • обеспечить полноту частных целей, необходимых для достижения общей;
  • обеспечить понимание заданий исполнителями;
  • добиться принятия заданий исполнителями, т. е. готовности их выполнять;
  • выделить связи (внутренние и внешние), которые нужно контролировать и координировать;
  • определить частные цели так, чтобы общий результат был максимально близок к возможному с точки зрения его полезности.

Именно зафиксированная в ходе целеполагания связь между частными (индивидуальными) и общими целями может считаться главным мотивирующим условием. Для этого сама процедура постановки целей должна быть обязательно реализована как процедура совместной работы.

Если руководитель хочет, чтобы цели были не просто поняты всеми работниками, а и приняты ими в качестве собственных, и обладали бы побуждающей силой, необходимо придерживаться следующих правил:

  1. Исполнители должны участвовать в постановке цели.
  2. Не следует ставить слишком отдаленные цели. Чем ближе цель, тем больше она мобилизует.
  3. Постановка легких для достижения целей не мобилизует, а расхолаживает.
  4. Человек более активен и прикладывает больше усилий для достижения тех целей, которые он ставит перед собой сам. Надо предоставить подчиненным возможность самим формулировать свои цели, но обязательно обсуждать их с ними.
  5. Нельзя допускать неконкретной постановки целей, так как они неконтролируемы.
  6. Совокупность частных целей должна составлять общую цель.
  7. Если исполнитель сомневается в том, что он может выполнить полученное задание в срок, не стоит прибегать к приказу, необходимо понять источник затруднений.
  8. При обсуждении частных целей необходимо обязательно согласовать все связи, то есть зафиксировать: от кого и что ждет каждый исполнитель, чтобы выполнить свою работу. Эти связи руководитель должен контролировать и координировать.

Контроль — функция необходимая, но чаще всего вызывающая у тех, кого контролируют, неприятные ощущения. Как и способы постановки целей, способы контроля могут быть различными в зависимости от реализуемого стиля руководства.

Если у руководителя есть основания не доверять квалификации или ответственности кого-то из исполнителей, он может его жестко контролировать. Если же он имеет дело с квалифицированным и ответственным сотрудником, то здесь жесткий контроль будет только вредить. Все возможные способы проведения контроля можно в сущности свести к трем вариантам и оцедить их с точки зрения того, насколько они способны реализовать свою основную цель как функции руководства — мотивировать людей к продуктивному и качественному труду.

1. Руководитель контролирует работу подчиненных, делая это всегда неожиданно для них. Подчиненные знают, что в любой момент их работа может стать объектом контроля. Контролируя, руководитель старается выявить, что делается не так, как должно быть. А когда обнаруживает недостатки, то делает либо устные внушения, либо принимает более жесткие административные меры.

Он не обсуждает с подчиненными, как они будут устранять обнаруженные недостатки, полагая, что это их проблема. Определяет лишь время, за которое все должно быть приведено к норме.

2. Руководитель редко контролирует текущую работу подчиненных, особенно тех, кто, по его мнению, хорошо справляется со своими обязанностями. Когда неожиданно обнаруживаются какие-то недостатки, он считает их случайными и не склонен применять санкции к подчиненным, а ограничивается тем, что просит их не допускать впредь аналогичных ошибок.

3. Руководитель регулярно контролирует работу подчиненных. При этом им заранее сообщается о предстоящем контроле и предлагается подготовиться к нему. Руководителя в равной степени интересуют и успехи, и затруднения. Ошибки не рассматриваются как провинность. После ознакомления с работой подчиненного руководитель обязательно обсуждает вместе с ним, что и как нужно сделать, чтобы устранить обнаруженные недостатки и затруднения.

Первый способ контроля следует признать жестким, подавляющим и унижающим добросовестных работников. Он может действовать как антимотиватор, так как создает у подчиненного впечатление недоверия со стороны руководителя, понижает его самооценку способностей. Этот способ может применяться только по отношению к тем работникам, которым у руководителя есть основания не доверять.

Второй способ контроля представляет другую крайность. В отличие от первого, он даже не обеспечивает необходимого компонента управления — обратной связи. Самооценка исполнителями своих способностей может в таком случае быть завышенной. Трудность задачи тоже может недооцениваться, поскольку руководитель практически предоставил ее «на откуп» подчиненному. Наиболее рационален третий вариант контроля, хотя при определенных обстоятельствах может возникнуть необходимость его сочетания с первым вариантом. Контроль может и должен решать и другие задачи, а именно:
подчеркнуть внимательное, доверительное и уважительное отношение к сотруднику, повышая тем самым его самооценку;
создать у подчиненного положительный эмоциональный настрой и уйти от нежелательного в общении эмоционального напряжения — обиды, раздражения и т. д.;
добиться от подчиненного позитивного отношения к критическим замечаниям, понимания и принятия критики, готовности исправить недостатки;
получить от сотрудника замечания по поводу организации и условий работы;
определить вместе с подчиненным, что, когда и как нужно исправить и нуждается ли он в помощи.

В целом же, чтобы сделать контроль более эффективным, следует соблюдать ряд простых правил, которые опробованы на практике многими руководителями и принесли им успех:

  1. Контроль должен быть регулярным и не неожиданным. Он не должен сводиться к отдельным инцидентам.
  2. Не надо стремиться проконтролировать все, лучше сосредоточиться на наиболее важных моментах.
  3. Не надо использовать скрытый контроль. Кроме обиды, досады и напряжения в отношениях он ничего не приносит.
  4. Контролируя, надо стараться выявлять не только недостатки, но и успехи.
  5. Не должно быть неконтролируемых участков работ.
  6. Результаты контроля должны обязательно доводиться до подчиненного. Негативные результаты контроля бесплодны, если они сразу же не обсуждены и не найдены способы устранения недостатков.
  7. Беседа по итогам контроля должна быть конструктивной.
  8. Важно, чтобы подчиненный действительно (а не формально) сделал для себя соответствующие выводы.

Источник: Elitarium.ru

Памятка руководителю о стиле и методах руководства

2. Не давать много распоряжений одновременно. Целесообразно давать задания в разное время в той последовательности, в которой они должны выполняться. Это обеспечит исполнителю возможность заняться каждой задачей (проблемой) отдельно, не отвлекаясь и не распыляясь.

3. Давать распоряжения в наиболее удобный момент. Если исполнитель в данное время занят другой, более важной и срочной работой, он не сможет хорошо уяснить, продумать новое задание. В результате этого резко снижается эффективность выполнения распоряжения. Каждый сотрудник в каждый текущий момент должен заниматься только одним заданием, выполнять одну функцию и полностью нести за нее ответственность.

Главные причины невыполнения распоряжений и пути их устранения

1. Распоряжение было плохо сформулировано, не раскрывало цели и характер работы либо недостаточно разъяснено. В этом случае руководитель должен его пересмотреть и выправить.

2. Распоряжение было отдано правильно, но плохо понято исполнителем. Руководитель обязан убедиться в том, что его поняли. Исполнитель не должен принимать распоряжений, пока не уяснит себе их смысл.

3. Распоряжение было отдано правильно и хорошо понято исполнителем, но исполнитель не имел необходимых условий для его выполнения и преодоления встречающихся затруднений. В этом случае руководитель должен, отдавая распоряжение или в ходе его выполнения, обеспечить условия, выходящие за рамки компетенции сотрудника. Последний же должен иметь мужество признать свою неспособность выполнить данное распоряжение и потребовать обеспечения дополнительных средств и условий.

4. Все необходимые предпосылки для исполнения распоряжения были обеспечены, но исполнитель был либо недостаточно заинтересован, либо внутренне не согласен с распоряжением. Здесь вина падает главным образом на исполнителя, но и руководитель не может полностью снять с себя ответственность, так как в его обязанности входят убеждение подчиненных и поиск правильного пути для повышения их заинтересованности в работе.

5. Все приказы и инструкции должны быть конкретными, исчерпывающими, наглядными, точно адресованными и с указанием сроков исполнения.

Традиционные и современные стили и методы управления персоналом организации

Глубокое преобразование в производстве стало причиной изменения отношения к персоналу организации. Если ранее акцент делался на технике, в то время как человек рассматривался как дополнение к ней, то сейчас техника является помощником человека. В связи с этим и были разработаны новые, современные стили и методы управления персоналом организации. Раньше люди стремились к усовершенствованию технологий настолько, чтобы они перестали быть зависимыми от человека, его квалификации или рабочей силы, что давало возможность заметно сэкономить не только на заработной плате, но и на поиске и найме сотрудников.

Современное состояние производства и требования к управлению

Современные стили и методы управления персоналом организацииВ последнее десятилетие все изменилось. Повышается количество сотрудников на производствах, так как традиционная технология более гибкая – она позволяет человеку работать с техникой (компьютерная техника, био- и лазерная технологии). Повышается вес руководителей, рабочих высоких квалификаций, возрастает объем капитала, который вполне может быть увеличен одним работником.

Рабочая сила уже не так важна, зато повышается необходимость владеть устной и письменной речью, иметь концептуальные навыки. Под концептуальными навыками понимают способности человека, позволяющие ему воспринимать организацию единым целым, но при этом четко выделять ее составляющие и их связь между собой. Возрастает необходимость контроля рабочего процесса самим сотрудником, что является одной из мотивационных теорий (распределение обязанностей среди работников, которые до таких обязанностей еще «не доросли», называется делегированием).

Раньше понятия управления персоналом как такового не было. Конечно, присутствовала определенная подсистема управления кадрами, но ей было далеко до современности.

Главные понятия

  • Концепция управления персоналом представляет собой теории и способы, направленные на понимание целей, задач, принципов. Сюда можно отнести и методы управления персоналом. Данная концепция включает в себя следующие пункты:
  1. разработка методологии управления персоналом}
  2. развитие системы управления персоналом}
  3. разработка технологий управления персоналом.
  • Методология управления персоналом организации – термин, который предполагает рассмотрение персонала как управляемого объекта, соответствующего целям и планам организации.
  • Система управления персоналом – это формирование функций, целей, а также организационной структуры, взаимосвязей сотрудников с руководителями в процессе принятия и реализации решений, принятых управленческим составом.
  • Технология управления персоналом – это организация найма и отбора новых сотрудников, оценка их квалификации, адаптации, продвижения, мотивации труда и управления конфликтами и стрессами.
  • Функции управления персоналом – это область знаний, направленная на обеспечение организации квалифицированными кадрами. Методы и функции управления персоналом очень тесно связаны.

Не менее важной, чем вышеописанные системы, есть философия управления персоналом, которая является основой методов его управления.

Что же такое философия управления персоналом?

Эта философия – совокупность принципов, моральных, а также административных норм, которые были разработаны в организации и которые поровну разделяет каждый ее сотрудник.

Философия управления персоналом – это одна из важнейших составляющих философии организации. Философия управления персоналом организации – это отдельный документ, который свидетельствует о том, что человек имеет право на работу в безопасных условиях, что он вправе выражать свою точку зрения, полностью использовать свои способности. Сотрудники имеют право на работу в доверительных отношениях с коллективом, в дружной и сплоченной команде.

Философия управления персоналом сильно разнится в разных странах, что связано в первую очередь с разными культурами. Для сравнения: в Великобритании данная философия построена на теории отношений между людьми и национальных ценностях.

  • Английская философия характеризуется уважением к личности работников, поощрением и мотивацией трудовых достижений.
  • Философия управления персоналом в Японии строится на уважении к старшим и традициях коллективизма, высоком уровне преданности сотрудника организации, высоких социальных гарантиях (пожизненный наем и продвижение по карьерной лестнице).
  • Российская философия управления кадрами многообразна и включает в себя ряд черт, которые указаны выше. Ее форма преимущественно зависит от размеров организации и формы собственности. Так, крупные организации продолжают работать в условиях строгой дисциплины, коллективизма, а вот в малых организациях дела обстоят гораздо хуже – руководители отличаются не особо вежливым отношением к своим сотрудникам, минимальной демократизацией. В последнее время эти устоявшиеся истины претерпели изменения – каждая организация формирует свою философию в зависимости от формы собственности, специализации, специфики и других не менее важных факторов.

Исходя из философии управления организацией, каждый руководитель выбирает один из методов и стилей руководства персоналом, которые частично основаны на следующих принципах:

  1. Научность.
  2. Демократичность.
  3. Плановость.
  4. Первое лицо.
  5. Единое распорядительство.
  6. Отбор, подбор, расстановка кадров.
  7. Сочетание коллегиальности, централизации, децентрализации.
  8. Линейное, функциональное и целевое направление.
  9. Контроль исполнения решений.

Что такое методы системы управления персоналом

Методы управления персоналом (кратко), представляют собой совокупность приемов, которые применяет руководитель для воздействия на своих подчиненных, дабы достичь поставленной цели. К методам управления персоналом можно отнести:

  1. Правила определения целей.
  2. Методы разработки и осуществления управленческих решений.
  3. Методы организационно-практической работы по реализации управленческих решений.
  4. Методы прогнозирования, а также планирования, организации, регулирования и контроля.

Выделяют несколько типов методов управления:

  1. Косвенное воздействие направлено непосредственно на результат.
  2. Прямое воздействие направлено на достижение этого результата путем создания определенных условий.

Какими бывают методы управления персоналом

Традиционно выделяют следующие методы управления:

  1. Административные (в том числе организационно-распорядительные, организационные).
  2. Экономические.
  3. Социально-психологические.
  4. Правового регулирования.

Однако основными являются организационные, экономические и социально-психологические методы. Давайте рассмотрим каждый из них в отдельности.

Экономические методы управления

Подразумевают экономические отношения между работодателем и сотрудником, которые построены на совместной выгоде. Сотрудник, приходя работать в организацию, ожидает повышения уровня жизни (или сохранения его на прежнем уровне) за счет заработной платы, в то время как начальник ожидает от сотрудника результативной работы. Такая форма мотивации, конечно же, достаточно эффективна, так как практически каждый работник идет на предприятие именно заработать.

Основные методы управления персоналом здесь – это заработная плата и премиальные, которые напрямую зависят от работы сотрудника. Другими экономическими рычагами воздействия на сотрудника в таких организациях являются различные системы надбавок, льготы. Элементы социального обеспечения сотрудников также присутствуют – оплата питания, бесплатные обеды, оплата отпуска, предоставление разных видов страхования.

При этом задача сотрудников – в полной мере окупать потраченные на них средства за счет повышения успешной работы организации.

Экономические методы управления персоналом характеризуются:

  • свободой как субъекта, так и объекта, которой достаточно для реализации их интересов в договорном процессе}
  • выполнением договорных обязательств.

Воздействие на персонал при помощи экономических рычагов – способ, безусловно, действенный. Но наряду с преимуществами у этих методов есть и недостатки.

Преимущества экономических методов управления:

  1. Гибкость в воздействии на персонал через материальный интерес.
  2. Стимулирование проявления инициативы на основе материального интереса.
  3. Реализация творческого потенциала работников на основе заинтересованности в повышении оплаты труда.

Недостатки заключаются в том, что интересы, которые лежат вне материальных ценностей, не удовлетворяются либо в частичной, либо в полной мере, что может вызывать снижение работоспособности у сотрудников.

Методы системы управления кадрами могут оказывать как положительное, так и негативное воздействие на сотрудников. Правда, результаты могут быть прямо противоположными – все зависит от того, правильно ли были использованы экономические законы.

Позитивное воздействие
  • Плановое ведение хозяйства:
  1. разработка плана экономического развития, расчет потребления ресурсов на основе экономических нормативов}
  2. четко определены конечные результаты, в них входит выручка, производительность, качество, себестоимость. Они – стабильная основа планирования, учета, анализа и мотивации.
  • Повышение (регулярное) заработной платы:
  1. индексация заработной платы с учетом инфляции}
  2. разнообразие форм заработной платы при учете квалификации и выработки сотрудника.
  • Развитие системы дополнительного заработка в форме премиальных:
  1. премирование сотрудников в виде процента к должностному окладу}
  2. распределение премиальных из общей прибыли по конечным результатам работы подразделений и среди сотрудников одного коллектива}
  3. развитие выплат в качестве материальной помощи при возникновении различных ситуаций}
  4. наличие четкого плана премирования.
  • Поощрение роста потребностей материальных благ:
  1. предоставление сотрудникам беспроцентных ссуд на приобретение того или иного товара длительного пользования}
  2. обеспечение работников общежитием или другим бесплатным или частично платным жильем}
  3. предоставление сотрудникам социальной инфраструктуры либо бесплатной, либо минимально оплачиваемой (санатории, дома отдыха).
Негативное воздействие
  • Бесплановое ведение хозяйства:
  1. не разрабатывается план экономического развития, экономические нормативы либо отсутствуют, либо устарели}
  2. конечные результаты размыты или не определены достаточно четко.
  • «Заморозка» заработной платы:
  1. зарплата фиксирована на минимальном уровне в отрасли}
  2. выплата дополнительной заработной платы по минимуму.
  • Ликвидация системы премирования из общей прибыли:
  1. эпизодическое премирование оплаты труда, не связанное с прибылью}
  2. распределение премии в соответствии с должностными окладами}
  3. прекращение выплат материальной помощи или выплаты лишь в крайних случаях}
  4. отмена (или отсутствие) положения о премировании.
  • Игнорирование возрастания материальных потребностей персонала:
  1. отсутствие ссуд либо их предоставление под процент от банка}
  2. отсутствие обеспечения жильем или продажа его по текущим рыночным ценам}
  3. отмена или отсутствие социальной инфраструктуры.

Административные методы управления персоналом

Это методы прямого воздействия на персонал, которые основываются на власти руководящего состава, дисциплине и взысканиях. Административные методы чаще всего применяются в крупных организациях. Они носят директивный, обязательный характер и отличаются достаточной жесткостью.

Административные методы управления персоналом базируются на следующих факторах

  1. Система законодательства Российской Федерации (государственные законы, постановления, инструкции).
  2. Система нормативных документов, принятых в вышестоящих структурах управления (стандарты, методы, инструкции, положения).
  3. Системы планов, программ, заданий, которые разрабатываются в самих организациях (данная система направлена на улучшение деятельности компании).
  4. Система оперативного управления (распоряжения, санкции, поощрения).

Административные методы управления персоналом характеризуются:

  1. Обязательным и беспрекословным выполнением регламентирующих или административных актов.
  2. Соответствием административным нормам органов управления.

Различают следующие способы административного воздействия на персонал:

Материальная ответственность, взыскания

Сотрудники обязаны материально возместить ущерб, нанесенный своими действиями или бездействием. Работники должны возместить ущерб, если нанесли вред непосредственно организации, а также если был нанесен вред третьему лицу, материальные средства которому были возмещены организацией.

Дисциплинарная ответственность, взыскания

Методы управления персоналомЕсли было нарушено трудовое законодательство или имеет место быть дисциплинарный проступок, под которым подразумевается невыполнение или ненадлежащее выполнение сотрудником своих обязанностей, а также в случае нарушения правовых норм, сотрудник получает дисциплинарные взыскания от руководителя или одного из представителей руководящего состава, который имеет соответствующие полномочия. При этом руководители структурных подразделений не могут уволить работника, они могут лишь ходатайствовать об этой крайней мере высшему руководству.

Провинность в сфере трудовых правоотношений не карается столь сурово – сотрудника решают премий, вознаграждения и т.д., но иногда в сочетании с этими методами применяются и дисциплинарные взыскания.

Административные взыскания используются в случае административных правонарушений

К разновидностям административного взыскания относят предупреждения, штрафы, административный арест, исправительные работы, конфискацию или возмездное изъятие предметов.

Отношения субъекта и объекта базируются на командном подчинении.

Преимущества:

  1. Единство воли управленцев в достижении цели.
  2. Не требуется большое количество материальных затрат.
  3. Оперативное достижение целей и быстрое реагирование на изменения во внешней среде.

Недостатки:

  1. Подавляется инициатива сотрудников.
  2. Отсутствуют действенные стимулы труда, вследствие чего могут возникать антистимулы.
  3. В крупных организациях высокая квалификация – явление достаточно редкое, так как менеджеры в ней не заинтересованы.
Позитивное воздействие
  • Рост уровня организационного воздействия управления:
  1. наличие тщательно проработанного устава, который доступен всем сотрудникам}
  2. разработка четких правил внутреннего порядка}
  3. наличие четкой организации}
  4. наличие должностных инструкций}
  5. развитие контрактной системы организации и оплаты труда.
  • Эффективные виды распорядительных действий:
  1. четкие приказы с указанием состояния вопроса, ресурсов, мероприятий, сроков и ответственных за эти мероприятия и сроки}
  2. устные четкие указания руководства на всех уровнях управления}
  3. применение системы контроля качества выполняемой работы.
  • Метод «кнута и пряника» (баланс между наказаниями и поощрениями):
  1. сокращение текучести кадров путем анализа причин увольнения и мер по их устранению}
  2. реакция на успехи сотрудников в работе (повышение заработной платы, премиальные, повышение по должности)}
  3. использование правила японской системы управления: упущения записываются, достижения поощряются.

Негативное воздействие

  • Неэффективное воздействие на персонал:
  1. типовой устав учреждения}
  2. использование устаревших, все менее актуальных, правил внутреннего трудового распорядка}
  3. использование устаревшей организационной структуры (или ее полное отсутствие)}
  4. отсутствие должностных инструкций}
  5. отсутствие системы оплаты труда.
  • Неэффективные методы распорядительных воздействий:
  1. расплывчатые, противоречивые приказы}
  2. нечеткие устные указания}
  3. отсутствие системы контроля качества или низкая эффективность этой системы.
  • Дисбаланс между методами наказаний и поощрений:
  1. рост текучести кадров, отсутствие анализа причин увольнения}
  2. отсутствие связи поощрения с достижениями персонала}
  3. отсутствие четких правил поощрений и наказаний.

Социально-психологические методы управления персоналом

Эти методы основываются на теориях социальной психологии и социологии, воздействуют на личность, группу или коллектив через личные интересы. Эти методы воздействия направлены на обеспечение сотрудникам условий для улучшения их работоспособности и, как следствие, повышение успешности компании.

К основам данных методов можно отнести минимизацию конфликтов, управление формированием карьеры каждого сотрудника, обеспечение здорового климата в коллективе и благоприятных условий для работы – все эти пункты относят к психологическим методам.

Социологические методы – это анкетирование, интервью (получение необходимой информации в ходе беседы), социометрический метод (изучение дружеских и деловых взаимосвязей в коллективе), метод наблюдения, собеседование, партнерство.

Преимущества:

  1. У работников включаются механизмы трудовой мотивации, которые никак не связаны с материальными потребностями.
  2. Материальные затраты практически не требуются.

Недостатки:

  1. Не используется материальная мотивация – очень важный аспект успешной работы сотрудников.
  2. Трудно прогнозировать результаты применения данного метода.
Положительное воздействие
  • Эффективные социальные методы воздействия:
  1. регулярное проведение социологического анкетирования среди сотрудников, которое показывает психологический климат в коллективе}
  2. использование социальных экспериментов (смена лидера, оплата труда и т.д.), которые предшествуют кардинальным изменениям в компании}
  3. планирование социального развития коллектива на базе роста социальных нормативов}
  4. поддержка инициативности сотрудников, учет накопленных традиций.
  • Рациональные методы воздействия на психологическом уровне на персонал (формирование благоприятного психологического климата в коллективе).
Негативное воздействие
  • Неэффективные социальные методы воздействия:
  1. Стили и методы управления персоналомигнорирование социологического анкетирования, появление слухов, сплетен, конфликтов}
  2. игнорирование социальных экспериментов}
  3. перекладывание обязательств на городские власти и инфраструктуру}
  4. игнорирование инициативности сотрудников, ориентация на рыночную конкуренцию.
  • Неэффективные методы психологического воздействия (создание психологического дискомфорта, игнорирование прав человека и психологических методов).

Стили и методы управления персоналом

Эти два понятия в корне отличаются. Что же такое стиль и какие виды стилей применяются в управлении организацией?

Стиль – это совокупность методов, приемов и форм работы, которые применяются той или иной организацией. Выделяют три вида стилей управления персоналом:

  • авторитарный (директивный),
  • демократический (коллегиальный),
  • нейтральный (попустительский).

Авторитарный стиль

Это централизация власти в руках руководителя, что влечет за собой отсутствие у персонала возможности выражать свое мнение. Руководитель навязывает свои решения подчиненным, не считаясь с их мнением. Информации персонал получает мало, любая критика в адрес руководителя пресекается. Работа сотрудников жестко контролируется, а любые ошибки влекут за собой штрафы или дисциплинарные высказывания. Тем не менее, такой стиль управления персоналом имеет свои преимущества.

Преимущества:

  1. Оперативность, которая особенно необходима во время кризиса. Руководитель принимает решения, за которые несет ответственность только он, эти решения должны быть быстрыми и, главное, правильными.
  2. Дисциплина. Сотрудники, понимая, что за каждую провинность они будут наказаны, стараются не нарушать дисциплину.
  3. Руководитель контролирует процессы деятельности персонала, что позволяет ему быть в курсе всех тонкостей осуществляемой в организации работы.

Недостатки:

  1. Потеря инициативы среди сотрудников.
  2. Быстрая текучесть кадров – подчиненные, недовольные методами начальника, начинают вскоре искать новую работу.
  3. Руководитель сам на себя возлагает большую ответственность, так как принимает самостоятельно все решения. Да и ошибиться ему в этом случае проще.

Демократичный стиль

Характеризуется совместной работой. Руководитель интересуется мнением подчиненных, а они уважают своего начальника. При принятии того или иного решения каждый сотрудник имеет право голоса.

Преимущества:

  1. Растет моральный дух коллектива, ведь каждый имеет право голоса.
  2. Отсутствует постоянная текучесть кадров.
  3. Начальник допускает гораздо меньше ошибок, учитывая мнение своих сотрудников.

Недостатки:

  1. Принятие решений не отличается оперативностью.
  2. Вследствие предоставления персоналу свободы управление может принять другой стиль – анархический.

Либеральный стиль

Иначе называется анархическим. Этот стиль управления характерен для организаций, в которых начальник является лицом чисто формальным (к примеру, когда фирма готовится к продаже и руководящий состав нужен лишь «для галочки»).

Преимуществ у данного стиля управления нет, зато очень много недостатков. В частности, неуправляемость коллектива, панибратство, отсутствие иерархии – все это не является благоприятной обстановкой для развития компании.

Новые методы управления персоналом

Современные методы управления персоналом – это такие методы, которые основаны на индивидуальности каждого сотрудника, на его интеллектуальности и работоспособности. Устоявшиеся традиционные методы управления давно устарели, хотя в некоторых случаях без них обойтись нельзя.

Какие же современные методы и стили управления персоналом в российских компаниях может предложить менеджмент?

«Если сделаете…, то получите…»

Творческая работа несовместима с материальными премиями, если их получение напрямую связано с результатом творческой деятельности. Она даже мешает ей, так как концентрирует мышление, не давая простора воображению.

Творческая работа требует внутренней мотивации

Современная методология управления персоналом организации говорит о том, что внутренняя мотивация очень важна. Она позволяет работать намного более продуктивно просто потому, что сам процесс работы нравится сотруднику. Если он занимается нелюбимым делом, то даже большие деньги вряд ли принесут большую работоспособность. Работа персонала должна базироваться на «трех китах»: самостоятельность, профессионализм, целенаправленность.

Гибкий график работы

Исследования показывают, что уровень успешности компании, не устанавливающей количество часов, которые нужно ежедневно проводить на работе, значительно повышается, а уровень текучести кадров заметно падает. Однако специалисты считают, что в России, где уровень организованности персонала достаточно низкий, такой метод пока что неприемлем.

Удаленная работа

Удаленная работа требует самостоятельности и профессионализма – очень сложно заставлять себя работать дома, поэтому такую практику признают не все российские компании (хотя в США работа дома очень распространена, что объясняется высокой степенью организованности сотрудников). Тем не менее, в России удаленная работа теперь не является чем-то необычным – программисты, аудиторы, переводчики нередко работают в домашних условиях.

Какие же методы выбрать?

Вышеописанные традиционные методики управления персоналом в будущем, что вполне ожидаемо, претерпят множество изменений. Возможно, вскоре в России их место займут современные, более усовершенствованные методы управления. Однако в настоящее время наше общество к их появлению недостаточно готово.

это управление людьми. Стили и методы руководства. Функции руководства предприятия, учреждения :: SYL.ru

В жизни общества постоянно происходят различные процессы взаимодействия, и их основа – руководство. Это, в самом общем виде, деятельность по контролю над ходом каких-либо процессов. Оно всегда связано с ответственностью и результатами. Расскажем об основных характеристиках руководства, его функциях и разновидностях, а также о методах и стилях его осуществления.

руководство это

Понятие руководства в менеджменте и психологии

Управление различными процессами нуждается в централизации, которая позволяет повысить эффективность. Руководство – это сложное, многоаспектное понятие. Первое значение этого слова связано с осуществлением контроля над ходом какой-либо деятельности. Во втором случае под руководством подразумевают людей, которые принимают решения и осуществляют контроль.

В психологии этим термином обозначают механизм, мотивирующий коллектив на выполнение поставленных задач. В менеджменте руководством называют процесс, в рамках которого руководитель наделяется властью над подчиненными. Чаще всего понятия «руководство» и «менеджмент» синонимизируются, при этом они обозначают ответственное и квалифицированное управление различными ресурсами в организации или в коллективе.

управление людьми

Менеджмент как наука и практика

Системное изучение управления начинается вместе со становлением капиталистического способа производства. Менеджмент – это управление различными процессами, это системное осуществление различных действий по достижению поставленных целей и задач.

Для повышения эффективности производственные процессов, увеличения сбыта и оптимизации затрат ведется активное изучение методов и способов управления. Традиционно у менеджмента выделяется несколько функций: контроль, прогнозирование, планирование, анализ. Все они взаимосвязаны между собой и объединяются деятельностью, известной как руководство. Это главная функция менеджмента, связанная с воздействием на коллектив с целью повышения эффективности предприятия или подразделения.

В науке об управлении термин «руководство» применяется для наименования людей, осуществляющих влияние на подчиненных, и для обозначения данного процесса в целом. На практике это слово обычно употребляется для выделения одного человека или группы людей, осуществляющих управление.

генеральный директор

Субъект и объект руководства

Рассматривая управление людьми как процесс, следует определить его стороны, т.е. субъект и объект. Субъектом руководства является менеджер, человек, непосредственно осуществляющий управление. Объектом менеджмента могут выступать структурные подразделения организации, самостоятельные предприятия, персонал, отдельно взятые сотрудники.

Парадоксально, но одна и та же структурная единица в организации может одновременно выступать и объектом и субъектом управления. К примеру, на комбинате игрушек директор будет субъектом, а сотрудники отделов и цехов со своими руководством являются объектами менеджмента. Но на уровне структурного подразделения начальник цеха уже будет субъектом, а персонал – объектом. При этом директор комбината становится объектом управления, если рассматривать его во взаимоотношениях с министерством, президентом страны.

понятие руководства

Функции руководителя

Менеджер в рамках выполнения своей профессиональной деятельности реализует основные функции управления: планирование, организация, мотивация, контроль. Эти глобальные производственные цели и задачи в деятельности отдельного руководителя преобразуются в частные функции. Исследователи менеджмента говорят о следующих разновидностях функций руководства:

  • Стратегическая. Руководитель любого уровня должен не только выполнять текущие задачи, но и прогнозировать свою деятельность, а также планировать процессы, протекающие в своем структурном подразделении.
  • Мотивационная. Важнейшая функция руководства – это нахождение баланса между материальными и нематериальными методами поощрения, контроля и взыскания по отношению к подчиненным. Руководитель должен уметь «зажигать» свой коллектив, вести его вперед, заинтересовывать их в продуктивной работе.
  • Организационная. Руководитель должен отдавать приказы и поручения, в его задачи входит оптимизация процессов производства и их регулирование. Руководство осуществляется посредством административных действий: издания документов, делегирования полномочий, распределения обязанностей, поощрений и взысканий.
  • Контролирующая. Важная функция менеджера – это контроль над исполнением приказов, инструкций.
  • Коммуникативная. Руководство должно устанавливать и регулировать коммуникации как внутри организации, так и с внешним миром: со СМИ, с общественностью, с партнерами, с конкурентами.

организационное руководство

Виды руководства

Менеджмент предполагает существование различных вариантов осуществления управления. В связи с этим выделяется несколько видов руководства:

  • Линейный. В этом случае руководитель учреждения, например, генеральный директор, воздействует на глав структурных подразделений, а те, в свою очередь, управляют подчиненными.
  • Функциональный. Такое руководство связано с выполнением определенных обязанностей в организации. Примером такого руководства могут стать предприятия, в которых есть должности директора по развитию, по закупкам, продажам и т.п. Каждый такой руководитель решает собственный круг задач.

Также есть классификация, в рамках которой выделяют руководство разных уровней: низшего, среднего и высшего звена. Каждый уровень имеет свою специфику.

руководитель учреждения

Руководство организацией

Успех и продуктивность предприятия во многом зависит от профессионализма менеджера. При этом он не только должен отлично разбираться в тонкостях производственного процесса, но и обладать многими личностными и психологическими качествами.

Руководитель должен осознавать, что он – важнейшая часть своего предприятия. В связи с этим появляется термин «организационное руководство», который подразумевает осуществление деятельности по установлению должностных обязанностей членов коллектива, выработке корпоративных правил поведения, разработке стратегии развития организации.

Естественными «продолжателями» организационного руководства являются проектный и операционный менеджмент.

Стили руководства

Под стилем понимается некий устойчивый образец. Руководитель с опытом вырабатывает типичный для себя способ решения повторяющихся задач. Стиль складывается из мировоззрения, личностных особенностей, темперамента. Психологи говорят, что у каждого человека есть уникальный стиль общения, но при этом есть и типичные черты. Поэтому и можно говорить о том, что существуют общие стили и методы руководства.

Традиционно выделяют три основных стиля:

  • авторитарный,
  • демократический,
  • либеральный.

В первом случае вся полнота власти сосредоточена в одних руках. Например, все ключевые решения принимает исключительно генеральный директор, не советуясь с подчиненными и не прислушиваясь к ним. Авторитарный руководитель часто ошибается, так как не может охватить всю полноту информации и находится во власти своих стереотипов.

Второй стиль еще называют коллегиальный. В этом случае решения принимаются на основании совещаний и мнения большинства. По этому принципу обычно работают советы директоров, в которых один руководитель не может принять важного решения. Считается, что это самый продуктивный метод руководства.

Третий стиль именуют также разрешительным. Руководитель в этом случае многие, если не все, решения отдает в сферу своих подчиненных. Либерал рассчитывает на совесть сотрудников, но обычно бесконтрольность приводит к халатности.

стили и методы руководства

Характеристики руководителя

Руководство – это сложная деятельность, требующая большого количества знаний и умений, кроме того, она предполагает наличие у менеджера определенных качеств. Психологи говорят, что хороший руководитель должен быть ответственным. Умение принимать решения и всю полноту их последствий на себя – чрезвычайно важно для руководителя.

Также профессиональный менеджер должен быть компетентным в той сфере, где ему приходится работать. Руководителю необходимо обладать целым комплексом эмоционально-волевых качеств, например, целеустремленность, решительность, дисциплинированность, принципиальность. Он должен быть увлечен своим делом и уметь «заразить» этим своих подчиненных.

Важными интеллектуальными качествами руководителя являются способность к анализу и прогнозированию, наблюдательность, логика, стремление к знаниям.

Основные проблемы менеджмента

Управление людьми – процесс нелегкий и не всегда радостный. Только человек, далекий от менеджмента, может думать, что быть руководителем – это просто и всегда приятно. Менеджмент связан со многими проблемами как личностного, так организационного характера.

Руководитель всегда несет ответственность за свое предприятие, за сотрудников. Он ответственен перед партнерами, обществом, своей семьей, перед собой. Такой груз сложно нести. Кроме того, к основным проблемам руководителя относят высокие риски и стрессы. Он должен побуждать, а иногда и принуждать работников хорошо выполнять свои обязанности. Это нередко приводит к конфликтам и к психологическим проблемам руководства.

Стиль и методы руководства в органах внутренних дел

Анализ оперативной обстановки и принимаемые соответствующие решения по охране общественного порядка и обеспечению безопасности граждан, планирование работы, контроль – все это важные направления деятельности начальника. Однако успех работы личного состава органов внутренних дел в конечном счете зависит от применяемых методов и стиля руководства.

Понятие «стиль» и «метод» традиционно ставятся рядом. И методы, и стиль выражают взаимоотношения руководителя и подчиненных – в этом их родственность. Но если методы, т.е. способы воздействия на подчиненных являются алгоритмом решения той или иной задачи, то стиль относится к характеру применения этого алгоритма и определяется в основном личностными, субъективными факторами. Другими словами стиль – определенным образом упорядоченное применение методов (приемов управления), опосредованное личными качествами руководителя [1, с. 129].

В отечественной литературе стиль руководства определяется довольно формально, как «совокупность наиболее характерных и устойчивых методов решений типовых задач и проблем, возникающих в процессе реализации руководства» [2, с. 238].

Как следствие такого формализованного подхода в самом общем виде происходит однозначное разделение руководителей на администраторов-автократов и демократов, ориентированных на потребности подчиненных.

Руководитель-автократ в первую очередь заботится о выполнении административных функций, видит главную свою задачу в организации дисциплины и контроля. Для него характерен директивный стиль, он жаждет подчинения сотрудников своей воле, не терпит возражений и не прислушивается к иному мнению.

Представления руководителя-демократа в корне отличаются от вышеизложенных. Его стиль характеризуется вовлечением подчиненных в активное участие в управлении. Он прислушивается к мнению коллег, никогда не подчеркивает своего превосходства и разумно реагирует на критику, не уходит от ответственности за принимаемые решения.

Следуя логике приведенных рассуждений, начальник ОВД должен придерживаться демократического стиля. Однако не все так просто, на практике данная элементарная схема «не срабатывает».

И демократический стиль при всей своей привлекательности, часто создает ситуации, когда на общение тратится много времени, но качество выполнения оперативно-служебных задач при этом ухудшается.

Специалистами в области психологии и управления выделено несколько типов руководителя по различным стилям взаимоотношений с подчиненными (предполагаемая типология, составленная на эмпирическом уровне содержится в [3]).

1. «Руководитель-регламентер». Идеалом регламентирующего стиля руководства является достижение полного описания деятельности подчиненных при помощи должностных инструкций, предписаний, нормативов. Регламентер, чрезмерно стремящийся «спрятаться» за разного рода бумаги, подменить ими реальный процесс управления, обычно избегает психологического контакта с людьми, поэтому психологический климат в возглавляемом им коллективе оставляет желать лучшего. Причем, если «здоровая» регламентация повышает эффективность управления, то чрезмерная ухудшает его, устраняя психологию даже из тех областей, где она объективно необходима. Сверхрегламентация чревата также бюрократизмом.

2. «Руководитель-коллегиал». Видит залог эффективного управления в использовании коллективных форм принятия решений. В своей деятельности коллегиал отводит важное место организации работы постоянных комиссий, регулярному проведению собраний, совещаний и заседаний. В большинстве случаев он находит оптимальное сочетание единоначалия и коллегиальности в управлении, однако абсолютизация коллегиальных форм приводит к уменьшению персональной ответственности. Чрезмерное увеличение числа заседаний и совещаний почти всегда сопряжено с неэффективным управлением.

3. «Руководитель-показушник». Умеет хорошо реагировать на быстро меняющиеся управленческие ситуации, способен своевременно принимать решения. Обычно легко делает карьеру. Руководители такого типа незаменимы, когда нужно мобилизировать все силы для решения трудной проблемы. Превосходя многих других в тактике, «показушники», как правило, проигрывают в стратегии. Такой начальник может обеспечить организации быстрые успехи, но делает это за счет исчерпывания всех ресурсов, в «авральном» порядке.

4. «Руководитель-объективист». Главный упор делает на «объективные факторы», внешние по отношению к управленческой системе. Именно ими объясняет и успех, и неудачи в управлении. Безусловно, объективные факторы играют важную роль в управлении. Однако сила управленческой системы и заключается в относительной независимости от такого рода факторов: финансирования, материально-технической базы, трудовых ресурсов. Высокая степень такой зависимости означает неэффективность внутреннего управления организацией.

5. «Руководитель-формалист». Всячески оттягивает решение любой проблемы, стремясь к тому, чтобы проблема «состарилась» и тем самым оттягивание решения превратилось в само решение. Как это ни странно на первый взгляд, но в деятельности формалиста есть свои положительные моменты: путем «вылеживания» бумаг он дифференцирует главные и второстепенные проблемы. Кроме того, бывают такие конфликтные ситуации, любое решение которых только раздувает конфликт и которые разрешаются сами собой с течением времени. Если же формализм чрезмерно развит, то он превращается в разновидность бюрократизма.

6. «Руководитель-максималист». Не признает мелких проблем. Всегда стремится решать любую проблему на максимально высоком уровне. Наиболее важное его качество-способность генерировать идеи. Как правило, очень энергичен и горит на работе. Чрезмерно развитый «максимализм» приводит к тому, что руководитель не замечает текущих дел, не любит и не умеет ими заниматься.

7. «Руководитель-организатор». Считает, что решив глобальные проблемы (подбора и расстановки кадров, оптимального планирования, материально-технического снабжения), можно успокоиться. Под фундаментальными проблемами он понимает не идеи, а соответствующие направления деятельности. Занимается ими лично, никому не перепоручая. Как правило, исходит из упрощенной модели подчиненных, отводя главную стимулирующую роль материальным факторам. Настойчиво добивается персональных надбавок для сотрудников, которых он ценит. Всячески уклоняется от текущих дел, перепоручая их помощникам. Не любит заседаний и совещаний. Не задерживается на работе.

8. «Руководитель-диспетчер». Содержит в порядке документацию, начинает совещание точно в назначенное время, не забывает своих обещаний, обычно успевает сделать все намеченные на день дела. Отличается высокой исполнительской дисциплиной. С подчиненными контактирует исключительно по деловым вопросам, его задания и замечания всегда конкретны. Конечно, такое руководство-необходимый момент деятельности любого начальника, но его абсолютизация означает выдвижение на первый план текущих дел и забвение перспективных, а также неизбежно ведет к перегрузкам руководителя. Проблем у него возникает больше, чем решений.

Практика со всей отчетливостью показала, что не существует оптимального стиля руководства, который равным образом можно использовать во всех случаях. Управленческое мышление в настоящее время прошло путь от одномерного авторитарного-демократического подхода к трехмерному мышлению. Внимание, уделяемое деятельности подразделения, его задачам, а также личному составу во многом зависит от конкретной ситуации. Формальное положение начальника, его профессиональные знания в качестве основы и условия работоспособности коллектива постепенно уступают место искусству управления подчиненными. Главной ролью руководителя все больше становиться роль «дирижера». Как утверждают видные специалисты в области управления, подлинное искусство руководства заключается не в принятии блестящих решений, а в умении координировать деятельность своих сотрудников [4, с. 24].

В быстро меняющейся оперативной обстановке, столь характерной для руководителей органов внутренних дел, самым лучшим будет стиль, в котором сочетается гибкость начальника с его умением адаптироваться к ситуации. Чтобы точно оценить ее, начальник ОВД должен хорошо представлять себе первоочередность задач, стоящих перед конкретным органом, полноту и качество информации, обеспечивающей их выполнение, свои возможности и полномочия, хорошо представлять себе способности и потребности личного состава. В то же время должен быть всегда готовым к переоценке своих суждений и, если необходимо, соответствующим изменениям стиля руководства.

Современный начальник ОВД, который хочет работать эффективно, не может позволить себе довольствоваться раз и навсегда установленным стилем. Он должен научиться пользоваться всеми стилями, методами, типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации. Лучшим в наше время будет стиль, по удачному выражению Криса Арджириса, «ориентированный на реальность» (Цит. по кн: [5, с. 509]). Так, вряд ли будет успешной управленческая деятельность недавно назначенного начальника ОВД, если он строго будет придерживаться стиля, хорошо зарекомендовавшего себя в прошлом, когда он был, к примеру, начальником отраслевой службы.

Говоря о методах работы с личным составом руководителей, необходимо отметить, что теория управления пережила много увлечений, когда главным в методике становилось попеременно администрирование, стимулирование, мотивация, моделирование, количественный, ситуационный или системный подход. Но при всем различии подходов существуют два основных способа воздействия на подчиненного – принуждение и побуждение. При первом сотрудника органов внутренних дел заставляют делать то, что требуется, при втором он сам выполняет требуемое.

В зависимости от преобладания того или иного способа воздействия – принуждения, основанного на регламентации деятельности, или побуждения, связанного со стимулированием – определяются и методы руководства: регламентирующие и стимулирующие.

Регламентирующие методы относятся к традиционным административным (властным) воздействиям – организационным, директивным, правовым. Их основой являются нормативные акты длительного действия – законы, директивы, приказы, наставления, инструкции и т.д., закрепляющие задачи, функции, структуру органов внутренних дел, взаимосвязь и взаимоподчиненность структурных подразделений и отдельных должностных лиц, их статус, права, обязанности. Эти методы в силу специфики деятельности органов внутренних дел являются преобладающими.

Преимущество регламентирующих методов заключается в быстроте выполнения управленческих решений, в экономичности, поскольку для их реализации не нужны дополнительные ресурсы, а также в гарантированной надежности, при условии, что орган внутренних дел возглавляет сильный, умный, опытный начальник, который является не только формально должностным лицом, но и лидером, обладающим в коллективе заслуженным авторитетом.

И все же, несмотря на то, что в определенных ситуациях и по отношению к некоторым сотрудникам органов внутренних дел методы властного воздействия бывают совершенно необходимы, в современных условиях их эффективность заметно снижается из-за целого ряда факторов.

Несомненно к числу решающих относится изменение социальных ценностей, когда приоритетным в определении эффективности управления становится не технократические, а гуманистические критерии. Если прежде руководители ОВД полагались лишь на силу власти и приказы, то теперь они должны нередко считаться с чувствами и желаниями своих подчиненных.

Сегодня одним из инструментов управления становятся стимулирующие методы: экономические (материальное стимулирование) и социально-психологические, выражающиеся в налаживании прочных связей с людьми, чутком реагировании на настроения и мнения, возникающие среди личного состава, способности убеждать, стремлении добиться поддержки решения руководителя.

Как резюме может прозвучать чисто практический совет: организовать работу в коллективе целесообразнее посредством активизации мотивов к выполнению оперативно-служебных задач, для чего сотрудник должен видеть успешность своей деятельности, иметь возможность выразить себя в труде, ощутить свою значимость.

Одной из основных форм стимулирующего метода, призванного доказать истинность того или иного поведения, является убеждение. Его цель состоит не только в том, чтобы привести личность к пониманию, но и в том, чтобы добиться согласия и принятия доказываемого. Убеждение затрагивает ум и эмоции в их единстве, изменяет неправильные взгляды, отношения и формирует новые. Чтобы убеждение как форма воздействия было максимально полезным, необходимо соблюдать следующие правила:

– объективность – начальник должен верить в истинность того, в чем он убеждает подчиненных;

– всесторонность – следует полностью раскрыть вопрос, рассмотрев его различные аспекты;

– дифференцированность – содержание и форма убеждения должны отвечать уровню развития личности и занимаемой должности;

– доказательность – при всех условиях убеждение должно быть последовательным, логичным;

– эмоциональность – сухой, казенной речью вряд ли кого убедишь.

Анализ административных, экономических, социально-психологи­ческих методов со всей неизбежностью подводит нас к вопросу о преимуществах того или иного метода перед другими. Какой же метод лучше? Тем более, что сейчас явно ощущается стремление противопоставить один метод другому, как у нас, так и за рубежом. Все методы, несмотря на их внешнюю противоположность (побуждение – принуждение, стимулирование – регламентация), тесно связаны между собой. Экономические методы опосредованно решают организационные и воспитательные задачи, административные—экономические и воспитательные, а социально-психологические способствуют решению организационных и экономических задач.

Преобладание в управлении лишь одного из методов, как правило, приводит к грубым ошибкам и просчетам в деятельности руководителя. Так, преобладание экономических методов, оправданное в одних ситуациях, оказывается неоправданным в других, когда начальник ОВД исходит из ложной установки, что личным составом движет лишь материальный интерес, поэтому это единственное средство решения всех и всяческих проблем. Преобладание же административных методов постепенно вырабатывает жесткий директивный стиль со всеми его недостатками. Неограниченное применение социально-психологических методов может привести к морализаторскому стилю общения, постоянному чаепитию, вместо работы, невниманию к материальным стимулам, а значит, к неудовлетворенности личного состава органа.

Таким образом, главная задача руководителей ОВД – овладеть комплексом административных, экономических социально-психологических методов воздействия на подчиненных с тем, чтобы умело применять каждый метод в зависимости от конкретной ситуации и индивидуальности сотрудника.

Методы управления | Модели управления

Стратегия — создание ценности

Модели и методы
От А до Я


Что такое управление на основе стоимости?

Почему управление на основе ценности?

Модель 3C Ohmae

Штанги Bitner 7 PS

7-S Framework McKinsey

ADL Matrix Артур Д. Литтл

Сетка продуктов / рынка Ансофф

Приобретение подходов к интеграции Haspeslagh Jemison

Матрица BCG

Стратегия голубого океана Ким

Реинжиниринг бизнес-процессов BPR

кирпичей и кликов

Массив оценки бизнеса

Модель зрелости возможностей CMM

Изменить размеры Pettigrew Whipp

Принципы Кларксона

Конкурентное преимущество Наций Портер

Система конкурентных преимуществ

Основная компетенция Hamel Prahalad

Основные группы Art Kleiner

Анализ затрат и выгод

Культурные измерения Хофстеде

Модель Delta Hax

Цикл Деминга PDSA

Диалектическое исследование

Портер Diamond Model

Размеры изменения Pettigrew Whipp

Отличительные возможности Kay

ERG Теория Альдерфер

Кривая опыта

Расширенный маркетинг-микс 7P’s

Портер Five Forces

Анализ силового поля Левин

Фазы роста Greiner

Теория игр Нэш

Матрица GE / McKinsey

GE Business Screen

Матрица доли роста BCG

Иерархия потребностей Маслоу

Национальные различия Хофстеде

Ударно-ударный молоток

Изменение отрасли МакГахан

Жизненный цикл отрасли

Инструментальный подход теории заинтересованных сторон

Внутренние обязательства перед заинтересованными сторонами

Философия кайдзен

Обучающая организация,

Подходов к сделкам M&A

Управление по целям Drucker

Управление ценностью MfV Insead

Marketing Mix 4P’s 5P’s McCarthy

Моделирование бизнес-моделирования

Нормативный подход теории заинтересованных сторон

OODA Loop Boyd

Организационные конфигурации Минцберг

Организационное обучение

Аутсорсинг

Parenting Advantage Goold Campbell

Стили воспитания Goold Campbell

PDSA цикл Деминга

Категории эффективности Болдридж

Призма производительности

Анализ PEST

Теория правдоподобия

Конкурентное преимущество Портера

Производственно-сбытовая цепочка Porter

Анализ портфеля

Сетка продукта / рынка Ансофф

Пулы прибыли Gadiesh, Gilbert

Реальные опционы Luehrman SDG

Относительное значение массы роста

Просмотр на основе ресурсов Barney

Анализ первопричин

Планирование сценария

Имитационное моделирование

Six Thinking Hats de Bono

Могилы спиральной динамики

Стратегическое мировоззрение Венкатраман

Стратегическое намерение Hamel Prahalad

Стратегическое управление заинтересованными сторонами

Ohmae Стратегический треугольник

Стратегические удары Wiseman

Стратегическая карта Kaplan Norton

STRATPORT Ларрече

SWOT-анализ

Системное мышление / динамика

Матрица TDC Интернет-значение

Теория ограничений Голдратта

Двенадцать принципов сетевой экономики Келли

Портер цепочки создания стоимости

Дисциплины ценностей Treacy Wiersema

Разъем для сопоставления значений

Отображение потока создания ценности

ВРИН Барни

подробнее

Оценка — принятие решений

Модели и соотношения A-Z


Стоимость абсорбции

Калькуляция на основе деятельности ABC ABM

ARIMA Box и Jenkins

Сбалансированная система показателей Kaplan Norton

Балдридж категории исполнения

Бенчмаркинг

Мозговой штурм

Точка безубыточности

Модель оценки капитальных активов CAPM

Модель ценообразования капитальных активов CAPM

Денежный поток от операций

Денежный поток Рентабельность инвестиций

Коэффициент денежной наличности

Добавленная денежная стоимость CVA Anelda

CFROI

Теория непредвиденных обстоятельств Врум

Корпоративная репутация Harris-Fombrun

Анализ затрат и выгод

Коэффициент текущей ликвидности для измерения ликвидности

Отношение долга к собственному капиталу для измерения платежеспособности

Прямые затраты

Дисконтированный денежный поток DCF

Коэффициент выплаты дивидендов

Динамическая регрессия

Прибыль на акцию EPS Enronitis

EBIT

EBITDA

Экономическая маржа EM

Экономическая добавленная стоимость EVA

EFQM EFQM

Прибыль на акцию на акцию

EVA с экономической добавленной стоимостью

EVM CPM

Превышение возврата ER

Подскажите теорию

Экспоненциальное сглаживание

Учет справедливой стоимости

Свободный денежный поток

Полная стоимость

Теория игр Нэш

Процент валовой прибыли

Групповое мышление Янис

Индекс человеческого капитала HCI

Стандарты бухгалтерского учета IAS

ИК-Рейтинг Интеллектуальный капитал

Удар / значение Hammer ICT value

Инклюзивное измерение стоимости IVM

Монитор нематериальных активов ИАМ Свейбы

IRR (внутренняя норма прибыли)

Выкуп заемных средств

Ликвидационная стоимость

Подходов к сделкам M&A

Управленческий выкуп

MAGIC QPR

Маржинальная калькуляция

Добавленная рыночная стоимость MVA

Чистая приведенная стоимость NPV

NOPAT

Операционный денежный поток

Процент операционной прибыли

Операционные исследования

Коэффициент P / E

Срок окупаемости

Категории эффективности Болдридж

Призма производительности

Теория правдоподобия

Анализ портфеля

ПРВит

Коэффициент быстрой ликвидности

RAROC Рентабельность капитала, скорректированная с учетом риска

Реальные опционы Luehrman SDG

Реальное соотношение

Регрессионный анализ

Относительное значение массы роста

Коэффициент репутации Харрис Форнбрун

Рентабельность вложенного капитала ROCE

Рентабельность капитала ROE

Рентабельность инвестированного капитала ROIC

Возврат инвестиций

Рентабельность чистых активов RONA

Управление рисками

Имитационное моделирование бизнеса

Шесть сигм GE

Six Thinking Hats de Bono

Skandia Navigator Leif Edvinsson

Стратегические удары Wiseman

Матрица TDC Интернет-значение

Расчет затрат на основе операций по времени Kaplan

Общая прибыль от бизнеса TBR BCG

Общая прибыль акционеров TSR

Принципы бухгалтерского учета US GAAP

Платформа ValueReporting PWC

Индекс создания ценности CGE & Y CBI

Переменная калькуляция

ВРИН Барни

WACC

Z-Score Альтман

подробнее

Организация — Изменение — Культура

Методы и основы A – Z


Структура 7-S McKinsey

Приобретение подходов к интеграции Haspeslagh Jemison

Атрибуты управленческого мастерства Петерс

Сбалансированная система показателей Kaplan Norton

Балдридж категории исполнения

Основы социальной власти Французский ворон

BPR Hammer Champy

Реинжиниринг бизнес-процессов BPR

Модель зрелости возможностей CMM

Изменение подхода Коттер

Изменить поведение Айзен

Изменить размеры Pettigrew Whipp

Айсберг управления изменениями

Изменить модель Beckhard

Изменить фазы Kotter

Изменение организационных культур Трис Бейер

Культурный интеллект Ранний

Принципы Кларксона

Концепция конкурирующих ценностей Quinn

Основные группы Kleiner

Корпоративное управление ОЭСР

Советы по управлению кризисными ситуациями

Культурные измерения Хофстеде

Изменение культуры Трайс Бейер

Уровни культуры Схема

Цикл Деминга PDSA

Диалектическое исследование

Размеры изменения Pettigrew Whipp

Восемь атрибутов управленческого мастерства Петерс

Предпринимательское правительство Осборн

EVM CPM

EFQM EFQM

Теория ожиданий Vroom

Изменение отрасли МакГахан

Пять дисциплин Сенге

Анализ силового поля Левин

Четырнадцать пунктов управления Деминг

Гештальт-теория

Фазы роста Greiner

Иерархия потребностей Маслоу

Управление внедрением Кргер

Кривая принятия инноваций Роджерс

Внутренние обязательства перед заинтересованными сторонами

Монитор нематериальных активов Свейбы

Философия изменения кайдзен

Обучающая организация Senge

Уровни культуры Schein

Рычаги управления Simons

Управление по целям

Управление ценностью MfV Insead

Органические ожоги организации

Организационные конфигурации Минцберг

Организационное обучение

Аутсорсинг

Parenting Advantage Goold Campbell

Стили воспитания Goold Campbell

Дом теории пути и цели

PDSA цикл Деминга

Люди CMM CM-SEI

Категории эффективности Болдридж

Призма производительности

Теория планируемого поведения Айзен

Пункты управления Деминг

РАКИ (РАСКИ)

Менеджмент, ориентированный на результат

Кови семи привычек

Портер семи сюрпризов

Six Change Approaches Kotter

Шесть сигм GE

Skandia Navigator Leif Edvinsson

SMART Drucker

Управление заинтересованными сторонами

Стратегическое мировоззрение Венкатраман

Стратегическое управление заинтересованными сторонами

Стратегическая карта Kaplan Norton

Системная динамика / мышление Forrester

Десять принципов нового изобретения Осборн

Теория запланированного поведения Айзен

Теория разумных действий Айзен Фишбейн

Общее управление качеством TQM

Двухфакторная теория Герцберга

Платформа ValueReporting PWC

подробнее

Коммуникация — маркетинг

Модели и методы A-Z


Штанги Bitner

, 7 шт.

ADL Matrix Артур Д.Литтл

Сетка продуктов / рынка Ансофф

Анализ временных рядов ARIMA

Сбалансированная система показателей Kaplan Norton

Модель Bass Diffusion Bass

Матрица BCG

Оценщик активов бренда

Подтверждение личности бренда

кирпичей и кликов

Массив оценки бизнеса

Реинжиниринг бизнес-процессов BPR

Изменить поведение Айзен

Айсберг управления изменениями

Изменить фазы Kotter

Основные группы Kleiner

Корпоративная репутация Harris-Fombrun

Советы по управлению кризисными ситуациями

Отличительные возможности Kay

Архитектура предприятия Zachman

Расширенный маркетинг-микс 7P’s

Обрамление Тверского

Гештальт-теория

Групповое мышление Янис

Управление внедрением Кргер

Жизненный цикл отрасли

Кривая принятия инноваций Роджерс

Внутренние обязательства перед заинтересованными сторонами

Философия изменения кайдзен

Стили лидерства Goleman

Обучающая организация,

Рычаги управления Simons

Marketing Mix 4P’s 5P’s McCarthy

Организационное обучение

Анализ PEST

Теория планируемого поведения Айзен

Форель

Сетка продукта / рынка Ансофф

Жизненный цикл продукта

Пулы прибыли Gadiesh, Gilbert

Коэффициент репутации Харрис Форнбрун

Стратегическая карта Kaplan Norton

STRATPORT Ларрече

Теория запланированного поведения Айзен

Теория разумных действий Айзен Фишбейн

Двенадцать принципов сетевой экономики Келли

Дисциплины ценностей Treacy Wiersema

подробнее

Лидерство — Менеджмент

Методы и теории А-Я


4 измерения реляционной работы дворецкого

Калькуляция на основе деятельности ABC ABM

Основы социальной власти Французский ворон

Бенчмаркинг

Мозговой штурм

Реинжиниринг бизнес-процессов BPR

Айсберг управления изменениями

Концепция конкурирующих ценностей Quinn

Теория непредвиденных обстоятельств Fiedler



Анализ затрат и выгод

Советы по управлению кризисными ситуациями

Культурный интеллект Ранний

Цикл Деминга PDSA

Эмоциональный интеллект Goleman

Архитектура предприятия Zachman

ERG Теория Альдерфер

Теория ожиданий Vroom

Пять дисциплин Сенге

Обрамление Тверского

Групповое мышление Янис

Фазы роста Greiner

Ожоги иерархической организации

Национальные различия Хофстеде

Индекс человеческого капитала HCI

JIT

точно в срок

Матрица Кепнер-Трегое

Континуум лидерства

Стили лидерства Goleman

Уровни культуры Schein

Подходов к сделкам M&A

Управление по целям

Моделирование бизнес-моделирования

Органические ожоги организации

Роли управления PAEI

Стили воспитания Goold Campbell

Дом теории пути и цели

PDSA Цикл Деминга PDCA

Силовые базы French Raven

Лидерство, ориентированное на результат Ульрих

Менеджмент, ориентированный на результат

Управление рисками

Анализ первопричин

Кови семи привычек

Портер семи сюрпризов

Имитационное моделирование

Шесть сигм GE

SMART Drucker

Социальный интеллект

SWOT-анализ

Матрица TDC Интернет-значение

Теория ограничений Голдратта

Теория X Теория Y МакГрегор

Теория З Оучи

Общее управление качеством TQM

Двухфакторная теория Герцберга

Цепочка добавленной стоимости Майкл Портер

подробнее

.

Методы развития менеджмента

Что такое менеджмент?

Просто это искусство выполнять работу через людей, как вы бы сделали это сами и используя доступные ресурсы. Оптимальное использование ресурсов — первое правило менеджмента. Извлекать максимум из того, что у вас есть, — это искусство управления. Он включает четыре основные функции, а именно планирование, организацию, укомплектование персоналом и контроль / координацию.

Что такое разработка?

Как следует из слова, это прогресс i.е. рост или успех в течение определенного периода времени. Для бизнеса это может быть расширение и диверсификация, а для частного лица — повышение по службе или повышение зарплаты.

Итак, что такое развитие менеджмента?

Если мы сложим два вместе, это означает, что у человека улучшаются способности управлять бизнесом или самостоятельно. Это сознательное усилие, запланированное по своей природе, которое делает человека способным и увеличивает его способность управлять организацией, ее людьми, а также самим собой.

Лучшее объяснение: это процесс, с помощью которого менеджеры обнаруживают, а также улучшают свои способности и навыки, что было бы выгодно не только для них, но и для организаций, в которых они работают.

Наиболее общие черты, требуемые от менеджера, — это хорошие коммуникативные навыки, лидерские качества, выявление проблем и их решение, а самое главное — убеждать и поощрять других делать все возможное. Эти качества, если они отсутствуют у менеджера или бездействуют, могут быть выявлены и развиты в течение определенного периода времени с помощью соответствующих программ развития менеджмента.

Зачем это нужно?

  • Он признан одним из определяющих факторов успеха организации, напрямую влияющим на его экономические выгоды.
  • Для организаций предоставление таких методов их руководителям помогает компании удерживать своих ценных сотрудников.
  • Это также помогает организации лучше обслуживать своих клиентов.
  • Повышается производительность как руководителей, так и сотрудников.
  • Повышается лидерство и способность менеджера принимать риски, что делает общую рабочую среду организации сложной.
  • Помогает в изучении навыков руководителя и сотрудников, которые до сих пор не были активными или неотзывчивыми.

Как это сделать? (Методы)

Проще говоря, это своего рода тест, проводимый для проверки психической устойчивости человека и наличия у него психологических расстройств. Это также может помочь в оценке умственной силы человека и, в конечном итоге, также поможет нам определить, нужно ли этому человеку проходить программу психологической подготовки.

  • Ø Повышение квалификации

Как следует из слов, это означает прохождение программы профессионального обучения как для личного прогресса, так и для карьерного роста. При этом менеджер также осведомлен о функционировании организации. Некоторые из наиболее распространенных методов включают.

  • Практический пример обучения
  • Урок
  • Техническая поддержка
  • Консультация
  • Постановление

Некоторые другие включают

  • Стажировка
  • Оценка компетентности
  • Индукция
  • Обучение и развитие

Наставничество

В соответствии с этим, старший сотрудник той же организации направляет менеджера, чтобы развить его навыки и решить организационные проблемы.Они учат их на собственном опыте. Он также помогает завоевать доверие менеджера, задавая вопросы и предлагая им проблемы, а также оказывает необходимую помощь и поддержку. Это дает руководителю возможность более внимательно посмотреть на себя, свои проблемы и то, чего они хотят от жизни. Это делает их самосознательными, ответственными и дает направление их жизни.

Практическое обучение

Людям предоставляется свобода решать проблему в соответствии с их пониманием и техникой, которую они считают наиболее подходящей.Это позволяет им пробовать различные подходы к решению различных вопросов и проблем. Этот подход признает, что люди лучше всего учатся на собственном опыте, поэтому процесс структурирован.

Программы внутреннего обучения

Организация сама разрабатывает программу обучения менеджеров. Преимущество здесь в том, что они тренируются у вас на глазах, и им не нужно проводить внешнее обучение. Это также помогает преодолеть коммуникационные барьеры между старыми и новыми сотрудниками.Обучение на рабочем месте — это наиболее распространенная внутренняя программа обучения, в рамках которой менеджер учится, выполняя свою работу.

Ротация работ

Это метод, при котором сотрудник перемещается между двумя или более работами через равные промежутки времени в плановом порядке. Это помогает руководителю изучить аспекты, роли и обязанности на всех должностях и, в конечном итоге, на всех сотрудников, которые будут работать под его началом.

Обучение, проводимое поставщиком

Для обучения приглашаются ваши собственные поставщики и клиенты.Вы можете выбрать из множества тренеров, цен, мест и программ. Вы можете выбрать тот, который может обучить ваших менеджеров навыкам и методам, которые вы сочтете полезными и которые могут иметь значение для вашей организации.

Анализ бизнес-процессов

Это метод, позволяющий менеджерам и предприятиям лучше понимать свои требования, а также ставить достижимые цели. Целью здесь является снижение затрат и повышение общей производительности.

Обратная связь вверх

Эта концепция основывается на суждениях дочерних компаний и мнениях их менеджеров как на ключевом элементе оценки эффективности управления. Это основано на принципе «360 градусов», согласно которому менеджеры могут быть настолько хороши, насколько уверены их сотрудники.

Помимо этого, фирма может также сформулировать свои собственные методы развития менеджмента, которые являются гибкими и могут быть сформулированы или могут быть сформулированы с учетом рабочих моделей организации и набора навыков, которые они ищут в менеджменте

.

Самые полезные инструменты и методы управления проектами

Выбор правильного подхода к управлению проектом имеет решающее значение для успешной реализации проекта. То, как вы управляете работой, определяется применяемыми вами методами и инструментами. В этой статье мы собрали инструменты и методы управления проектами, которые используются в различных областях и помогают создать эффективный процесс.

Методы управления проектами

Методы управления проектами варьируются от традиционных до инновационных.Какой из них выбрать для запуска проекта, зависит от специфики проекта, его сложности, задействованных команд и других факторов. Большинство из них можно использовать в различных сферах, однако есть методы, которые традиционно используются в определенных сферах деятельности или разработаны специально для определенных сфер. Ниже мы перечислили наиболее популярные методы, которые используются в управлении проектами.

Классическая техника

Самая простая, традиционная техника иногда оказывается наиболее подходящей для выполнения проектов.Он включает в себя подготовку плана предстоящей работы, оценку задач, которые необходимо выполнить, распределение ресурсов, предоставление и получение обратной связи от команды, а также мониторинг качества и сроков.

Где использовать: этот метод идеально подходит для запуска проектов, выполняемых небольшими командами, когда на самом деле нет необходимости реализовывать сложный процесс.

Техника водопада

Эта техника также считается традиционной, но она выводит простой классический подход на новый уровень. Как следует из названия, методика основана на последовательном выполнении задач.Следующий шаг начинается по завершении предыдущего. Для отслеживания прогресса и выполненных шагов часто используются диаграммы Ганта, поскольку они обеспечивают четкое визуальное представление фаз и зависимостей.

Где использовать: этот метод традиционно используется для сложных проектов, где требуется подробное поэтапное выполнение, а успешное выполнение зависит от жесткого структурирования работы.

The waterfall technique

Гибкое управление проектами

Agile-метод управления проектами — это набор принципов, основанных на ценностно-ориентированном подходе.Он предписывает разделить работу над проектом на короткие спринты, использовать адаптивное планирование и постоянное совершенствование, а также способствовать самоорганизации и сотрудничеству команд, нацеленных на получение максимальной отдачи. Фреймворки Agile включают в себя такие методы, как Scrum, Kanban, DSDM, FDD и т. Д.

Где использовать: Agile используется в проектах разработки программного обеспечения, которые включают частые итерации и выполняются небольшими и тесно связанными командами.

The agile technique

Сегодня многие программные инструменты для управления проектами и работой, такие как actiTIME, предлагают удобные способы внедрения Scrum и Agile в рабочий процесс.С их помощью вы можете настроить несколько уровней своей рабочей структуры, отслеживать долгосрочные и краткосрочные дедлайны, использовать оценки в процессе планирования и создавать доски Канбан для отслеживания хода работы. По сути, программные инструменты позволяют структурировать вашу работу по методу Agile и визуализировать структуру.

Scrum workflow visualisation in actiTIME

Рациональный унифицированный процесс

Rational Unified Process (RUP) — это среда, предназначенная для групп и проектов разработки программного обеспечения. Он предписывает внедрение итеративного процесса разработки, в котором отзывы пользователей продукта учитываются при планировании будущих этапов разработки.

Где использовать: технология RUP применяется в проектах разработки программного обеспечения, где удовлетворение конечных пользователей является ключевым требованием.

Методика оценки и анализа программ

Методика оценки и анализа программ (PERT) — один из широко используемых подходов в различных областях. Он включает в себя сложное и подробное планирование и визуальное отслеживание результатов работы на диаграммах PERT. Его основная часть — это анализ задач, выполняемых в рамках проекта. Первоначально эта техника была разработана ВМС США во время холодной войны для повышения эффективности работы над новыми технологиями.

Где использовать: этот метод лучше всего подходит для крупных и долгосрочных проектов с нестандартными задачами и сложными требованиями.

Program evaluation and review technique

Техника критического пути

Фактически, этот метод представляет собой алгоритм планирования и планирования проектных работ, который часто используется вместе с методом PERT, описанным выше. Этот метод включает определение самого длинного пути (последовательности задач) от начала до конца проекта и определение критических задач.Критичными являются задачи, которые влияют на сроки всего проекта и требуют более пристального внимания и тщательного контроля.

Где использовать: Метод критического пути используется для сложных проектов, где сроки и сроки поставки являются критическими, в таких областях, как строительство, оборона, разработка программного обеспечения и других.

Critical path technique

Техника критической цепи

Critical Chain — это более инновационный метод, основанный на методах PERT и Critical Path. Он в меньшей степени ориентирован на жесткий порядок выполнения задач и планирование и предписывает большую гибкость в распределении ресурсов и большее внимание к тому, как используется время.Этот метод делает упор на приоритезацию, анализ зависимостей и оптимизацию временных затрат.

Где использовать: как и две предыдущие техники, используется в сложных проектах. Поскольку он ориентирован на оптимизацию времени и разумное распределение ресурсов, он лучше всего подходит для проектов с ограниченными ресурсами.

Экстремальный менеджмент проектов

Экстремальный метод управления проектами (XPM) подчеркивает гибкость планирования, открытый подход, сокращение формализма и детерминированное управление.Основываясь на экстремальных методах программирования, он ориентирован на человеческий фактор в управлении проектами, а не на формальные методы и жесткие фазы.

Где использовать: XPM используется для больших, сложных и неопределенных проектов, где требуется управление неопределенными и непредсказуемыми факторами.

Extreme project management

Инструменты управления проектами

При применении любой из техник к проекту, который вам необходимо выполнить, вам также необходимо использовать специальные инструменты для успешной реализации этой техники.Вот список программных инструментов, которые используются в управлении проектами на разных этапах работы.

Организация рабочего процесса и планирование

Этот шаг является основной частью запуска проекта: он определяет, как проект будет выполняться и как будет обеспечиваться качество его результатов. Крупные компании часто используют такие комплексные решения, как MS Project. Для небольших команд доступны различные альтернативы. Они не обеспечивают всех богатых функциональных возможностей, типичных для сложных и дорогих инструментов, но у них есть функции планирования и дорожной карты, которых достаточно для визуализации будущего прогресса проекта.Существуют также бесплатные решения для управления проектами, которые лучше всего подходят для стартапов и малого бизнеса.

Связь

Являясь ключевым моментом во многих техниках и методологиях, коммуникация внутри проектной группы должна быть правильно организована. При использовании электронной почты для формального общения и важных сообщений также важно иметь корпоративный мессенджер — Slack и Skype являются самыми популярными. И, если члены вашей команды используют разные инструменты для общения, избавьтесь от боли, связанной с наличием нескольких мессенджеров, путем их интеграции.

Планирование

При распределении ресурсов и планировании на будущее очень важно знать, кто из команды доступен на определенные даты. Используйте для этого программу планирования! Такие инструменты, как actiPLANS, обеспечивают наглядную диаграмму отсутствий на предстоящие даты и позволяют видеть все необходимые данные об отпусках и отпусках членов команды.

Управление временем

Знание, на что уходит время вашей команды, помогает не только управлять текущими рисками проекта. Он также предоставляет ценную информацию для будущего планирования и оценки.Инструменты управления временем, такие как actiTIME, помогают менеджерам понимать как индивидуальные временные затраты, так и результаты команды за любой период. Информативные отчеты с краткими сведениями о времени и стоимости и примечаниями к зарегистрированному времени дают представление о том, как используется время и что можно оптимизировать.

Финансы и бухгалтерский учет

Для любого менеджера проектов и владельцев бизнеса понимание финансовых результатов проектов имеет решающее значение для анализа и будущего планирования. Наиболее часто используемые бухгалтерские инструменты — QuickBooks, Zoho, Freshbooks — помогают собирать эту информацию.Для небольших проектных групп могут быть разумными другие бухгалтерские решения. Они требуют меньше инвестиций, но также позволяют получить представление о прибыльности проекта, производительности команды и точности оценок.

Сводка

Перед тем, как начать работу над любым проектом, выберите технику, которая будет использоваться, и инструменты, которые помогут вашей команде ускорить и автоматизировать работу. Это определяет весь рабочий процесс, процесс управления и процедуры контроля. Следуя принципам выбранной методики и используя функциональные возможности инструментов управления проектами, вы обеспечите успешную реализацию проекта с соблюдением требований и сроков.

.

Все, что вы должны знать об управлении человеческими ресурсами: принципы и методы

Большинство доминирующих игроков на мировом рынке продолжают уделять внимание коммерции, финансам и рекламе, улучшая при этом такой важный компонент предприятия, как персонал, который остается самым слабым звеном в общей структуре контроля. Тем не менее, они являются одним из факторов, обеспечивающих лидерство в соревновании. Ряд авторов считают, что этот термин концентрируется на аспектах принятия кадровых решений.Давайте посмотрим на значение категории.

Принципы управления человеческими ресурсами

Установление дружеских связей внутри фирмы — довольно долгая и трудоемкая процедура, которая зависит не только от харизмы руководителя, но и от умения привлекать людей. Если раньше категория HRM была отмечена невинными практиками, такими как своевременное поздравление работников с днем ​​рождения или корпоративные вечеринки, то теперь она претерпела существенные изменения.

Человеческий ресурс воспринимается как стратегический материал, от качества которого зависит дальнейшее процветание компании.Именно сотрудники способны поддержать фирму в тяжелые времена и искренне радоваться ее успехам. Следовательно, так называемый уполномоченный по социальному капиталу обязан руководствоваться принципами терпимости, уважения и снисходительности к людям.

Кроме перечисленного, не лишним будет побеспокоиться о безопасности. Как правило, все необходимые требования можно найти в соответствующих федеральных законах и уставах профсоюзов. Каждый уважающий себя руководитель обязан ознакомиться с представленной законодательной базой.В качестве проблем в этой области можно рассматривать вентиляцию, теплоснабжение, химические вещества или киберзащиту.

За исключением внутренних факторов, учитывать наличие внешних элементов нельзя напрямую. Правда, вы умеете адекватно отреагировать на угрозу и спасти ситуацию. Среди этих опасных компонентов, негативно влияющих на персонал, — глобализация, изменение трудового законодательства, создание оффшорных зон, демографический кризис и распространение социальных сетей.Стоит помнить о высоких ожиданиях новичков, ужасном состоянии окружающей среды, необходимости осваивать новые технологии и добровольных увольнениях. Т.е. умелое руководство персоналом — адский труд, требующий от вас внимательности и массы усилий.

Методы управления персоналом

Сфера кадрового регулирования охватывает многочисленные методы установления контактов с наемными работниками. Правильно выбранный режим обязан стимулировать раскрытие потенциала работника через положительный климат внутри группы.Управление персоналом состоит из трех основных частей:

1. Управление персоналом

Включает подготовку документации для каждого сотрудника, подписание трудового договора с четким указанием требований, а также разъяснение государственных льгот. Подбор персонала означает не только переговоры об уровне вознаграждения, но и разработку определенного плана, основанного на ожидаемой прибыли, политику многозадачности, заполнение заявленных вакансий и проведение собеседования с подходящими кандидатами.Многие компании прописывают в своих уставах правила дресс-кода, профессиональной этики, а также принципы дисциплины и использования Интернет-пространства.

2. Заработная плата

Этот раздел включает в себя учет заработной платы, учет рабочего времени, мотивационный компонент для повышения ставки и определение оплаты в соответствии с компетенцией и опытом. Специалисты HRM строго следят за соблюдением объективности и отраслевых норм при оформлении возмещения.Его размер должен быть достаточно большим, чтобы поддерживать лояльность рабочего. Как правило, специалисты проводят неофициальное исследование размера выручки в конкретном регионе, сравнивая показатели выполнения идентичных задач. Такая система учитывает стаж, образование, отпуск и даже компенсацию затрат на обучение.

3. Персонал

Указанный пункт предусматривает учет существующих уровней

.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.