Модель принятия решений: Модели принятия решения

Тема 3. Основные модели принятия управленческих решений (продолжение)

Модели принятия решения в менеджменте

Принятие управленческих решений

Модели принятия решений характеризуются методами, которые можно отнести к одному из трех типов:

1. Классическая модель,
2. Административная модель,
3. Политическая модель.

Модели принятия решений выбираются в соответствии с личными предпочтениями менеджеров. Также выбор зависит от того, запрограммированными или незапрограммированными являются принимаемые решения.

Модели принятия решения также основаны на степени риска, недостоверности или неопределенности.

Классическая модель принятия решений

Классические модели принятия решения основаны на экономических представлениях, сформированных под воздействием управленческой литературы.

Основой модели является постулат о том, что каждый менеджер должен стремиться найти логические и обоснованные решения, способствующие достижению высших экономических интересов организаций.

Классическая модель включает в себя норматив, в соответствии с которым определяется способ принятия решения принимающим лицом. При этом данная модель принятия решения не содержит описание действительности принятия менеджерами решений, так как только дает руководство к достижению идеальных для предприятия результатов.

Ценность классической модели принятия решения

Значение классической модели принятия решения заключается в том, что она помогает лицам, принимающим решения, становиться более рациональными.

В данной модели используются квантитативные (количественные) методы, предполагающие использование инструментов разработки дерева решений, матрицы затрат, анализа безубыточности, линейного программирования, прогнозирования, модели исследования операций. Можно отметить, что использование компьютеризированных информационных систем и баз данных увеличивают эффективность классической модели принятия решения.

Классическая модель в большей мере применяется для запрограммированных решений или решений, которые принимаются при условии достоверности или риска.

Административная модель

Модели принятия решения включают административную модель, описывающую реальный процесс принятия решений в трудной ситуации. Здесь имеют место быть непрограммируемые решения и ситуации неуверенности (неопределенности).

Административная модель принятия решения основана на трудах и разработках Герберта Саймона, который вывел принципы, отличающиеся от основных допущений классической модели принятия решения. Эти принципы, в первую очередь, имеют отношение к влияющим на решения организационным факторам.

В целом административная модель характеризуется описательным характером, отражая реальный процесс принятия управленческого решения в сложной ситуации, а не диктуя, как следует его принимать в зависимости от теоретических идеалов. В модели принятия решения учтены человеческие и другие, влияющие на рациональность выбора, ограничения.

Политическая модель

Модели принятия решений также представлены политической моделью, которую чаще всего использует в процессе принятия незапрограммированных решений при условии недостатка информации, недостоверности, разногласий менеджеров по отношению к целям и направлениям деятельности.

Основу политической модели составляют четыре представления:

1. Предприятие состоит из групп, обладающих различными интересами, целями и ценностями. Между управленцами могут существовать разногласия в области приоритета проблем, они часто не понимают или не разделяют цели и интересы других менеджеров.
2. Неоднозначность и неполнота информации.
3. Недостаток времени и ресурсов, а также умственных способностей для определения всех характеристик проблем и обработки всей относящейся к делу информации.
4. Менеджеры принимают активное участие в дискуссии для определения целей и обсуждения альтернатив, при этом решения принимают в ходе дискуссий и переговоров.

Примеры решения задач

Виды моделей теории принятия управленческих решений — Студопедия

В теории принятия решений выделяют несколько подходов, которые называют моделями принятия решений (рис. 2.2), к ним относят следующие виды моделей: нормативная (классическая), дескриптивная (описательная), модель Карнеги, модель инкрементального процесса принятия решений, модель «мусорной корзины» и др.

Рис. 2.2 Модели (подходы) принятия решений

Нормативная (классическая) модель предложена Г.А. Саймоном позволяет ЛПР выявить наиболее эффективные пути достижения поставленной цели. Они представляют собой функциональные уравнения, где отражены связи между зависимыми и независимыми переменными. Независимые переменные в таких моделях представляют собой параметры действий, а зависимые переменные в них моделях являются ожидаемыми переменными, получаемыми в результате воздействия независимых переменных. Эти модели, как правило, имеют следующий вид:

,                                          (2.3)

где Е – анализируемая ожидаемая переменная;

а, b, с – независимые переменные, параметры действий (решений).

Эти уравнения дополняются системой ограничений, лимитирующих свободу действий ЛПР.

Нормативная модель принятия решений основывается на экономических предположениях:

— ЛПР стремится к достижению известных и согласованных целей. Проблемы определены и точно сформулированы;

— ЛПР стремится к определенности, получению всей необходимой информации, просчитываются все допустимые варианты и возможные последствия;

— известны критерии оценки альтернатив, а ЛПР выбирает вариант, который несет наибольшую экономическую выгоду для организации;

— ЛПР действует рационально и логически подходит к оценке вариантов, расстановке приоритетов, его выбор, наилучшим образом соответствует достижению целей организации.

Ценность модели состоит в том, что она побуждает менеджеров к рациональным решениям. Распространенность нормативных моделей во многом связана с появлением различных количественных методов принятия решений с помощью компьютерной техники. Количественные методы включают построение дерева решений, платежные матрицы, анализ точек безубыточности, линейное программирование, прогнозирование и модели операционной деятельности. Развитию нормативной модели способствуют и корпоративные информационные системы. Нормативная модель наиболее адекватна запрограммированным решениям, ситуациям уверенности или риска, когда имеется доступ ко всей необходимой информации, что позволяет рассчитать вероятности исходов.

Дескриптивные (описательные) модели основываются на эмпирических наблюдениях, они содержат небольшое количество элементов и объясняют экономические соотношения так, как они существуют в реальном мире, но в упрощенной форме. Дескриптивная модель описывает реальный процесс принятия решений в трудных ситуациях (незапрограммированные решения и ситуации неуверенности и неопределенности), когда менеджеры, даже если они захотят, не могут принять экономически рациональное решение.

Дескриптивная модель принятия решений основывается на работах Герберта Саймона, предложившего понятия нормативной и дескриптивной моделей и доказавшего то, что ограниченная рациональность означает, что деятельность индивидов в организации лежит в пределах или границах допустимой рациональности (ограниченной рациональности и приемлемости).

Г. Саймон подверг резкой критике классическую модель «экономического человека», который в любых ситуациях принимает оптимальные решения. Эта модель крайне далека от реальности, поскольку на самом деле человеческая рациональность ограничена и в поведении людей очень много иррационального. Эти выводы привели Г. Саймона к разработке концепции ограниченной рациональности, в рамках которой рассматривается так называемый административный человек, принимающий решения на основе упрощенных представлений о реальности. Исследуя технику принятия управленческих решений, Г. Саймон ввел понятия запрограммированных и незапрограммированных решений и пришел к выводу, что для повышения своей эффективности организации должны стремиться запрограммировать как можно больше решений.

Организация – чрезвычайно сложная система, и менеджеры не имеют ни времени, ни возможностей для обработки всей необходимой для осознанного выбора информации. Поэтому принимаемые ими решения являются не столько рациональными, сколько приемлемыми. Приемлемость означает, что лицо, принимающее решение, выбирает первый, удовлетворяющий минимальному критерию допустимости вариант. Вместо того чтобы анализировать все вариации, выбирая из них, обещающий наивысший экономический результат, менеджеры останавливаются на первом же, способном устранить проблему, варианте, даже если они допускают возможность существования других, более выгодных решений. Поиск исчерпывающей информации и «точки оптимума» занимает слишком много драгоценного времени менеджера.

Предположения, на которых основывается дескриптивная модель, следующие:

— цели решения, как правило, не отличаются определенностью, находятся в конфликте друг с другом. Менеджеры часто не подозревают о существующих в организации проблемах и возможностях;

— рациональные процедуры используются далеко не всегда, а если и применяются, то ограничиваются упрошенным взглядом на проблему, не отражающим сложности реальных событий;

— границы поиска менеджерами различных вариантов определяются человеческими, информационными и ресурсными ограничениями;

— большинство менеджеров довольствуются скорее приемлемыми, нежели максимизирующими решениями. Отчасти это происходит из-за ограниченности имеющейся у них информации, отчасти – из-за нечеткости критериев максимизации.

Дескриптивная модель носит описательный характер, отражает реальный процесс принятия управленческих решений в сложных ситуациях, а не диктует, как следует принимать их в соответствии с теоретическим идеалом, в ней учитываются человеческие и иные влияющие па рациональность выбора ограничения.

Дескриптивная модель принятия решений во многом основывается на интуиции менеджеров. При интуитивном принятии решений используется личный опыт и проницательность в большей степени, чем последовательная логика или четкие умозаключения. Интуиция не является произвольной или иррациональной, поскольку она базируется на многолетней практике и здравом смысле, хранящемся в подсознании. Обращаясь к своей интуиции, основанной на многолетнем опыте решения проблем, менеджеры гораздо быстрее осознают, что в организации возникла проблема: и при этом появляется интуитивное предчувствие, подсказывающее им выбор варианта решения проблемы, что значительно ускоряет процесс принятия решений.

В дескриптивной модели взаимосвязи между элементами могут быть описаны в виде простых математических уравнений. Их недостаток заключается в том, что они не отражают функциональные взаимосвязи и ограничения, но они создают основу для построения более сложных моделей. Примером описательных моделей могут быть модели идеальной конкуренции для прогнозирования цен в реальном мире, или плановая калькуляция себестоимости, простые инвестиционные расчеты.

Дескриптивные модели выражают необходимую целевую функцию в терминах производственных операции, т.е. они предписывают определенную технологию, процедуры, используя которые ЛПР может выбрать оптимальное решение с учетом заданных ограничений и критериев. Поэтому описательная (дескриптивная) модель является основой для построения оптимизационных моделей.

Модель Карнеги (политическая модель принятия решений) была сформулирована Г.А. Саймоном, Дж. Марчем, Р. Кайертом, в научных работах которых доказывается, что в организациях менеджеры могут сделать свой выбор стратегии в коалициях неформальных альянсах между несколькими менеджерами, одинаково представляющими себе цели организации и приоритеты проблем.

Данная модель используется, как правило, для принятия непрограммируемых решений в условиях неуверенности, ограниченности информации и отсутствия единого мнения о том, какую цель преследовать, или какую линию поведения выбрать.

Развивая концепцию ограниченной рациональности, Джеймс Марч выделяет три тина ограничений, свойственных менеджерам – познавательные, политические и организационные. В частности, к познавательным относятся ограничения внимания, ограничения умственных способностей и беспорядочность предпочтений. Последний тип ограничений проявляется в организациях, обладающих свойствами организационной анархии. Дж. Марч выделяет четыре особенности принятия решений в организациях: квазиразрешение конфликтов, избегание неопределенности, проблемный поиск, организационное обучение. Изучение этих особенностей привело Дж. Марча к разработке модели «мусорной корзины», которая описывает процесс принятия решений в организациях как хаотичное и беспорядочное взаимодействие разнообразных «элементов» (проблем, решений, участников, альтернатив), которые могут появляться и исчезать случайным образом и независимо друг от друга.

Дескриптивная модель и модель Карнеги, а также интуиция в большей степени адекватны турбулентной внешней среде, когда решения принимаются быстро, в условиях высокой неопределенности.

Модель инкрементального процесса принятия решений предложена Г. Минцбергом (университет МакГилла, г. Монреаль). Данная модель может быть использована для принятия незапрограммированных решений и основное внимание в решении проблем организации сосредоточено на структурной последовательности действий, предпринимаемых на протяжении всего процесса принятия решений. Основное решение состоит из серии «метких» выборов, т.к. организация проходит через несколько ключевых точек процесса принятия решений, где возможно столкновение с «барьерами», которые Г. Минцберг назвал прерываниями процесса решения. Прерывание процесса принятия решения означает, что организация должна вернуться к предыдущим решениям и повторить, цикл (стадии процесса принятия решения), стараясь предложить какие-то новые варианты действий (альтернативы). Эти циклы, или «петли» по Г. Минцбергу процесса поиска решения (альтернативы, стратегии, направления действий) являются одним из способов обучения персонала организации, нахождение понимания того, какие альтернативы, решения необходимо реализовать. Г. Минцберг также предложил деление процесса принятия решений на три фазы: идентификация проблемы, разработка вариантов управленческих решений, оценка и выбор и принятие управленческого решения.

Модель «мусорной корзины» была разработана Майклом Коэном, Дж. Марчем, Дж. Олсеном с целью объяснить схему принятия решений в условиях крайней неопределенности, которые вышеназванные авторы определили термином «организованная анархия».

«Организованная анархия» не полагается на нормальную вертикальную иерархию и рациональную бюрократию принятия управленческих решений. Она характеризуется тремя признаками: проблематичность предпочтений: нечетко и плохо понимаемой технологией принятия решений: текучесть кадров. «Организованная анархия» свойственна организациям, для которых характерны частые изменения и коллегиальная небюрократическая обстановка.

Уникальной особенностью модели «мусорного ящика» является то, что процесс принятия решения не выглядит как последовательность шагов, которые начинаются с проблемы, а заканчиваются решением. Решения в данной модели представляют собой результат независимых потоков событий, происходящих внутри организации, имеющих отношение к процессу принятия решения: ноток проблем, потоки потенциальных решений, участники принятия решений и благоприятные возможности для выбора.

С учетом концепции четырех потоков общая схема принятия решения в организации приобретает случайный характер. Проблемы, предлагаемые решения, участники и выбранные решения все это проходит через организацию, так как в определенном смысле, организация является большой корзиной для мусора, в которой все эти потоки смешиваются. Если проблема, решение и участник принятия решения случайно соединяются в одной точке, то проблема может быть урегулирована, но если решение не подходит к данной проблеме, то проблема может остаться нерешенной. Таким образом, рассматривая организацию в целом в крайней степени неопределенности можно увидеть проблемы, которые не решаются и решение, которое не реализуется, т.к. ситуация является на столько сложной, что решения, проблемы и результаты совершенно независимы друг от друга.

Последствия использования модели «мусорного ящика»:

— решения могут быть предложены даже тогда, когда проблема не выявлена и даже не существует;

— выбор может быть сделан без решения проблем;

— проблемы могут оставаться нерешенными в организации;

— но некоторые проблемы решаются.

При компьютерном моделировании в условиях модели «мусорного ящика» не редко решались важнейшие проблемы, так как появлялась возможность связывать проблемы с соответствующими решениями и участниками таким образом, что делался удачный выбор управленческого решения.

Теория локальных приращений Ч. Линдблома. Чарлз Линдблом – известный американский исследователь в области принятия стратегических решений, профессор экономики и политических наук Йельского университета. В течение длительного времени он занимал посты директора Центра социально-политических исследований, а также политического советника в правительственных учреждениях США. Его теоретические работы получили известность благодаря критике рациональных («синоптических») моделей принятия решений в организациях и разработке оригинальной теории локальных (или раздельных) приращений.

Чарльз Линдблом описывает два подхода к принятию управленческих решений синоптический и стратегию локальных приращений. В рамках синоптического подхода менеджеры стремятся к «рациональному дедуктивному идеалу», используя для принятия решений принцип «цель определяет средства». Стратегия локальных приращений, или способ последовательных ограниченных сравнений, характеризуется тем, что управленческие решения принимаются с целью небольших последовательных изменений, которые вносятся маленькими приращениями. Ч Линдблом подчеркивает такие характеристики этой стратегии, как ограниченность, ориентация на средства, реконструктивизм, серийность, практичность и фрагментарность.

Модель принятия решений В. Врума. Виктор Врум – современный канадский исследователь пробдем организационного поведения, психолог, преподаватель и консультант в области управленческих наук, лауреат конкурса американских психологов фонда им. Г. Форда. Преподавал в университетах США и Канады, в последнее время работал профессором менеджмента Уэльского университета. Основные взгляды В. Врума и результаты его исследований изложены им в таких работах, как «Новый взгляд на принятие управленческих решений», 1960;: «Лидерство и принятие решений», 1973; «Новое лидерство: участие в управлении организацией», 1988.

Виктор Врум детально исследовал процессы принятия управленческих решений и различные варианты участия в них подчиненных. На основе этих исследований он формулирует возможные стили принятия решений руководителем, обозначаемые как автократический, консультативный и групповой. Эффективность каждою из этиx стилей зависит от конкретной ситуации и оценивается с учетом таких факторов, как качество решения, одобрение решения подчиненными и готовность его исполнять, а также время, требуемое на принятие решения. На основе этих выводов В. Врум предложил нормативную модель принятия решений, которая предписывает руководителю выбор определенного стиля в зависимости от сложившейся ситуации.

Модель организации М. Kpyaзье. Мишель Круазье – известный французский социолог, директор центра социологии организаций в Париже. Он в течение долгого времени занимался исследованием внутри организационных процессов и взаимодействия основных участников организации. Так как большинство современных организаций представляем собой рациональную бюрократию, внимание М. Круазье было сосредоточено на изучении процессов управления и принятия решений в бюрократических организациях.

Изучая процессы принятия решений и организационного поведения. Мишель Круазье разработал конфликтно-игровую концепцию организации. Согласно мой концепции любая организация представляет собой гак называемый ансамбль игр. Под игрой здесь понимается особый тип отношений, который складывается между участниками с целью достижения наиболее выгодного положения внутри организации. Под этим понимается стремление игроков сохранить свободу собственных действий и решений. Причем сила игроков и. следовательно, их шансы одержать победу в подобной игре зависят от того, насколько они контролируют основные источники неопределенности внутри организации. Контроль неопределенности позволяет игрокам сохранять свободу в принятии решений и поддерживал баланс власти в организации. Регламентация неопределенности устраняет силу тех. кто ее контролирует.

Стратегическая модель организации М. Круазье помогает лучше понять особенности процессов принятия управленческих решений и позволяет сделать следующие выводы.

Во-первых, управленческие решения в организациях всегда принимаются в условиях неопределенности. Причем источником неопределенности может быть не только внешняя среда, но и поведение самих участников организации, которые преследуют собственные цели и стараются улучшить свое положение.

Во-вторых, руководители стараются «запрограммировать» как можно больше управленческих решений, чтобы повысить эффективность управления и уменьшить, свою зависимость от специалистов, контролирующих основные факторы неопределенности, влияющие на организацию.

В-третьих, подчиненные стремятся сохранить свободу в принятии решений и сопротивляются бюрократическому давлению со стороны руководителей.

И в-четвертых, чтобы сохранить баланс власти в организации, подчиненные намеренно ограничивают информацию, предназначенную для руководителей, что приводит к необходимости принятия решений в условиях неопределенности и. следовательно, укрепляет власть специалистов, владеющих полной информацией.

Модели и методы принятия управленческих решений — Студопедия

При изучении третьего вопроса данной темы студент должен усвоить, что все применяемые менеджерами подходы к принятию управленческих решений подразделяются на два типа: классическую или административную. Выбор менеджером того или иного подхода определяется его индивидуальными предпочтениями, программируемостью решения, а также степенью риска и неопределенности ситуации.

Классическая модель принятия решения основывается на экономических предположениях. Она наиболее адекватна программируемым, рациональным решениям, когда имеется доступ ко всей необходимой информации, что позволяет рассчитать вероятности исходов. В ее основе лежат следующие предположения:

1. Принимающее решение лицо стремится к достижению известных и согласованных целей. Проблемы определены и точно сформулированы.

2. Ответственный за выбор сотрудник стремится к определенности, получению все необходимой информации, просчитываются все допустимые варианты и возможные последствия.

3. Известны критерии оценки альтернатив. Лицо, принимающее решение, выбирает вариант, который несет наибольшую экономическую выгоду для организации.

4. Лицо, принимающее решение, действует рационально и логически подходит к оценке вариантов, расстановке приоритетов, его выбор наилучшим образом соответствует достижению целей предприятия.

Административная модель описывает реальный процесс решения в трудных ситуациях (непрограммируемые решения и ситуации неопределенности), когда менеджеры, даже если они захотят, не могут принять экономически рациональное решение.

Основные положения модели:

1. Цели решения, как правило, не отличаются определенностью, конфликтуют друг с другом. Менеджеры часто не подозревают о существующих в организациях проблемах и возможностях.

2. Рациональные процедуры используются далеко не всегда, а если используются, то ограничиваются упрощенным взглядом на проблему, не отражающим сложности реальных событий.

3. Поиск менеджерами альтернативных решений ограничен ввиду существования человеческих, информационных и ресурсных ограничений.

4. Большинство менеджеров довольствуются приемлемыми, нежели максимизирующими решениями. Отчасти это происходит из-за ограниченности имеющейся у них информации, отчасти – из-за нечеткости критериев максимизации.

Административная модель носит описательный характер, отражающий реальный процесс принятия управленческих решений в сложных ситуациях. Наиболее часто встречается принятие решений на основе интуиции или с использованием коалиций.

Коалиция – неформальный альянс между поддерживающими определенную цель менеджерами

В таблице 12.3 представлены основные характеристики классической и административной модели принятия решений. По сути, речь идет о двух крайностях, между которыми менеджер должен найти свою «золотую середину». С одной стороны, это автократическое принятие не подкрепленных анализом решений, с другой – полная зависимость от цифр и рациональности. Исследования показывают, что рациональные, «классически» принятые решения характерны для предприятий, работающих в стабильных условиях. Административный подход и интуиция в большей степени адекватны изменяющейся внешней среде, когда решения принимаются быстро, в условиях высокой неопределенности.

Таблица 12.3 – Характеристики классической и административной моделей принятия решений

Управленческие решения могут приниматься как лично руководителем, так и с помощью привлечения консультантов по данной проблеме, специалистов, экспертов. В таблице приведена сравнительная характеристика индивидуального и коллективного подходов к принятию решений с точки зрения недостатков и преимуществ каждого (12.4).

Таблица 12.4 – Сравнительная оценка методов принятия управленческих решений

Процесс принятия управленческих решений практически всегда осуществляется в условиях неопределенности и риска, характерных для рыночной экономики. В связи с этим расширяется круг проблем, решаемых руководителями и специалистами торговых предприятий, повышается ответственность руководителей за принятие решений. Повышению оптимальности управленческих решений способствует использование методов принятия решений.

Методы принятия управленческих решений можно условно разделить на четыре группы:

1. Неформальные (эвристические) методы основываются на аналитических способностях лиц, принимающих решение. В управленческой практике это обычно совокупность логических приемов и методика выбора оптимальных решений путем творческого сравнения альтернатив с учетом накопленного руководителем опыта и интуиции.

2. Количественные методы базируются на применении экономико-математических моделей и вычислительной техники, что обеспечивает им выбор оптимального решения. К ним относится: анализ временных рядов, линейное программирование, теория игр, теория массового обслуживания, теория управления запасами, имитационное моделирование и другие.

3. Качественные методы предполагают создание временного творческого коллектива (группы экспертов, в состав которой входят руководители и исполнители), занимающегося принятием и реализацией управленческого решения. Наиболее распространенные качественные методы – это метод экспертных оценок, метод мозговой атаки, метод Дельфи.

Метод экспертных оценок (разработан фирмой Рэнд Корпорейшн») заключается в привлечении квалифицированных специалистов к выработке решения по конкретной проблеме. Эксперты, практикующие в самых разных, но взаимосвязанных областях деятельности, заполняют подробный вопросник по поводу рассматриваемой проблемы и записывают свое мнение о ней. Каждый эксперт затем получает свод ответов других экспертов, и его просят заново рассмотреть свой опрос. Процедура обычно повторяется три или четыре раза, пока эксперты не приходят к единому мнению.

Главным моментом является анонимность экспертов, что помогает избежать группового размышления над проблемой

Метод мозговой атаки – совместное генерирование новых идей с последующим принятием решения. Данный метод включает три этапа:

1 этап. Отбирается две категории участников – генераторы идей и аналитики.

2 этап. Генераторам идей разъясняется сущность проблемы, после чего они предлагают свои любые, в том числе и самые фантастические решения определенной проблемы.

3 этап. Аналитики анализируют предложенные идеи и выбирают наиболее рациональную.

Метод Дельфы получил свое название от греческого города Дельфы, прославившегося жившими там мудрецами – предсказателями будущего (мудрецы собирались на Дельфийском холме и на 3, 5, или 10 сутки приходили к общему мнению). Метод Дельфы – это многоуровневая процедура анкетирования. После каждого тура полученные результаты дорабатываются и сообщаются экспертам с указанием шкалы оценок. Первый тур анкетирования проводится без аргументации, во втором ответ, отличающийся от других, подлежит аргументации, либо сам эксперт изменяет свою же оценку. После стабилизации оценок процедура опроса прекращается и эксперты принимают окончательное решение.

4. Методы моделирования ситуаций.

Необходимость использования моделей обусловлена такими причинами:

— сложностью производственно-хозяйственной деятельности;

— наличием многофакторных зависимостей в процессе решения управленческих заданий;

— потребностью экспериментальной проверки многих альтернативных управленческих решений;

— необходимостью ориентировать управление на будущее;

— необходимостью учета динамики среды функционирования.

Модель – это отражение в схеме, формуле, образце – характерных признаков исследуемого объекта

По внутренней сущности и особенностям функционирования выделяют следующие модели:

— физические – являются описанием объекта в увеличенном или уменьшенном состоянии;

— аналоговые – функционируют как реальные объекты, но внешне не похожи на них;

— математические (символические) – их особенность состоит в использовании символов в процессе описания свойств и характеристик объекта.

Методы моделирования:

Теория игр – моделирует влияние принятого решения на конкурентов.

Теория очередей – определяет оптимальное количество каналов обслуживания в соответствии с потребностями в них.

Моделирование управления запасами – определяет размещение заказов, готовой продукции на складах.

Линейное программирование – обеспечивает оптимальный способ объединения ресурсов при наличии конкретных потребностей

Имитационное моделирование – обеспечивает практическое использование модели вместо реальной системы.

Экономический анализ (метод оценки затрат и экономических выгод) – основывается на выяснении экономических условий, при которых деятельность предприятия становится выгодной. Основным условием является ситуация, при которой общий доход равняется итоговым затратам.

Балансовые методы – основываются на построении балансов затрат, прибылей, бюджетов и т.д.

Платежная матрица – это метод принятия решения в зависимости от степени полезности альтернативы при определенных условиях, предусматривающей определенные денежные затраты.

Дерево решений – это схематическое представление проблемы принятия решений. Оно дает руководителю возможность учесть различные направления действий, соотнести с ними финансовые результаты, скорректировать их в соответствии с приписанной им вероятностью, а затем сравнить альтернативы.

Прогнозирование – реализуется через моделирование будущих управленческих ситуаций.

Модели принятия решений

Конечные продукты деятельности руководителя — решения и действия.
Питер Друкер, американский экономист

Эффективность управленческой деятельности зависит от разнообразных условий и определяется многочисленными факторами. Но независимо от структуры организации, стиля деятельности, от доминирования тех или иных методов управления, влияния личностных особенностей центральным звеном управленческой деятельности является процесс принятия решений. На всех этапах руководства менеджер принимает решения. Так, зарубежные специалисты в области организационной психологии считают, что суть управления состоит в «воздействии на организацию и изменении ее структуры в целях принятия оптимальных решений». Принятие решений — это главная и определяющая для управления функция менеджера.

С точки зрения психологии, принятие решения — это волевой акт, в результате которого формируются конкретная цель и средства ее достижения. Процесс принятия решений определяется выбором того или иного варианта решения из нескольких альтернатив. «Словарь практического психолога» (1998) дает следующее определение понятию:

«Принятие решений — волевой акт формирования последовательности действий, ведущих к достижению цели на основе преобразования исходной информации в ситуации неопределенности».

Принятие решения представляет собой поведение человека в проблемной ситуации, где существуют альтернативные возможности влияния на ход событий. При этом, как правило, ни одна из альтернатив сама по себе полностью не удовлетворяет поставленную цель.

Процесс принятия организационных решений представляет собой именно социально-психологическое явление, так как протекает и осуществляется, прежде всего, в актах общения, в альтернативах взаимоотношений между участниками организационного процесса. Поэтому и подходить к анализу проблемы принятия решений надо в первую очередь с точки зрения психологии.

Основная часть рабочего времени менеджера уходит на принятие огромного числа самых разнообразных решений. Заветная мечта руководителя — иметь лишних пару часов в сутки, чтобы решить все оставшиеся вопросы. Ключевым в профессии менеджера является опыт решения проблем. Чем выше статус руководителя, тем больше ответственных решений он должен принимать. Ежедневно приходится решать вопросы, связанные с достижением ближайших целей, осуществлением долгосрочного планирования, перестановкой кадров, урегулированием конфликтов и т.д., и т.п. Каждый человек в своей жизни постоянно принимает решения, но в отношении руководителя процесс осложняется высокой и единоличной ответственностью. Оказавшись в тисках разнообразных проблем, менеджеры принимают решения, основываясь на собственных практических наработках, не анализируя динамику и структуру этого процесса. Однако эффективность принятых решений во многом зависит от того, как выстраивается логическая цепочка рассуждений, как анализируется аргументация и какие эмоционально-мотивационные факторы влияют на принятие решения. Знакомство с теоретическими знаниями и практическими следствиями позволит обосновать и спрогнозировать содержание принятых решений.

Отечественный психолог Н. А. Скок, характеризуя деятельность руководителя в процессе принятия решений, выделяет следующее:

• поведение руководителя в процессе принятия решения является результатом преломления требований общества в индивидуальной специфической деятельности каждого отдельного руководителя, в его психической организации и жизненном опыте;
• процесс принятия решения опосредован социальными установками, нормами и традициями, господствующими в коллективе отношениями, что в значительной степени определяет содержание и стиль принимаемых решений;
• стиль принятия решений и их социальное содержание оказывают определяющее влияние на формирование норм и традиций, ожиданий, социальных установок и межличностных отношений в коллективе;
• характер принимаемых решений, умение разрешать проблемные ситуации позволяют судить о способности человека работать с людьми, выполнять функции руководства в целом.

Принятие решений — это не только интеллектуальная задача, но и ценностно-ориентировочная интегральная оценка альтернатив. Принятие решений занимает главное место в структуре управленческой деятельности, определяя и ее процессуальное, и результативное содержание. Принятие решений включено в управленческую деятельность на всех этапах ее реализации и представлено на всех уровнях организации. Процессы выбора носят полифункциональный характер и обеспечивают реализацию гетерогенных по своему содержанию задач.

Процесс принятия решений в его психологическом аспекте описывается разнообразными подходами, в основе которых лежат положения об определяющем содержании процесса. Акцент может ставиться на альтернативном выборе, на способах учета и анализа информации, внешних и внутренних факторах, определяющих выбор.

В психологии выделены следующие основные модели принятия решения: нормативная модель, прескриптивная модель, дескриптивная модель.

Нормативная модель характеризует процесс принятия решения с точки зрения ожидаемой полезности и идеальной возможности удовлетворения персональных целей. Нормативная модель описывает идеальный процесс принятия решения. Лучше всего нормативная модель раскрывается с помощью идеи математического ожидания. Процесс выбора в этом случае подчинен правилам оценки альтернативных вариантов. Для этого необходимо определить возможные исходы, а также вероятности исходов для каждой альтернативы. Процесс принятия решения описывается математической формулой, учитывающей вероятность каждого исхода, его процентную полезность и сумму произведений вероятностей для выбора в целом. Результатом выбора становится вариант, имеющий максимальную ожидаемую ценность.

Однако не всегда оказывается возможным количественно выразить ожидаемые исходы и их привлекательность. Большое количество вариативных параметров осложняет процесс принятия решения. В этом случае целесообразно обратиться к теории «многоатрибутной полезности» (MAUT, англ.), которая предполагает шесть последовательных шагов:

• разбивку решения на независимые параметры;
• определение независимого веса для каждого параметра;
• составление списка всех возможных альтернатив;
• оценку альтернатив по каждому параметру;
• сведение вместе для сравнительного анализа оценок всех альтернатив по всем параметрам;
• выбор альтернативы с наилучшим показателем (по пункту 5).

При этом необходимо выбрать действительно независимые друг от друга параметры и определить «удельный вес» каждой из характеристик.

Прескриптивная модель характеризует процесс принятия решения с точки зрения тех процессов, которые должны определять выбор. Прескриптивная модель описывает оптимальный процесс принятия решения. Оптимальное решение предоставляет максимальныс возможности для достижения поставленной цели. Фактически принять оптимальное решение невозможно, любое управленческое решение будет хуже оптимального. Это СЕЗязано с зависимостью менеджера от целого комплекса факторов.

По оценкам Е.Б.Моргунова, основными можно считать следующие факторы:

• усиление конкуренции;
• ограничение времени;
• информационные потоки;
• увеличение цены ошибки;
• увеличение уровня неопределенности;
• изменение рынка;
• изменяющиеся потребности и ожидания потребителя;
• усложнение структуры бизнеса;
• усложнение операционной среды.

Отсутствие времени и информации для анализа всех возможных альтернатив приводит к приемлемому, но не оптимальному решению. Тем не менее системный подход и рациональный характер принимаемых решений, т.е. выбор, подкрепленный результатами объективного анализа, будут способствовать оптимизации управленческих решений.

Дескриптивная модель характеризует процесс принятия решений с точки зрения объективной реальности. Дескриптивная модель описывает реальный процесс принятия решения. Эта модель отражает действительное положение вещей, т. е. то, что люди делают, когда решают проблемы.

Одной из стратегий принятия решений в рамках дескриптивной модели является стратегия исключения по аспектам. Когда мы выбираем из многих альтернатив, то первоначально целенаправленно сужаем круг выбора, основываясь на отдельных аспектах и не принимая во внимание всего комплекса характеристик. Затем, по мере снижения количества альтернативных вариантов, расширяется поле анализируемых факторов, пока не будет принято окончательное решение. Реальный выбор, таким образом, осуществляется из ограниченного количества альтернатив.

Иллюстрацией дескриптивной модели является и стратегия ограниченной рациональности, описываемая психологом Ф. Лютенсом:

• при выборе между альтернативными вариантами руководители стремятся к удовлетворительности, а не к идеальности, основываясь на целях адекватной прибыли, долях рынка и справедливой цене;
• окружающий мир руководители оценивают как по большей части лишенный смысла; мир бизнеса лишь упрощенная модель реального мира;
• основная задача выбора решения — удовлетворение ограниченного числа критериев, а не получение максимальных результатов, что позволяет принимать решение без оценки всех возможных альтернатив;
• основной стратегией принятия решений становятся привычка, ограниченные навыки и приемы.

Стратегии реального принятия решений позволяют использовать при выборе альтернативы прошлый опыт, упрощать процедуру решения, сводя ее к стандартным операционным процедурам.

Движущей силой, мотивом деятельности принятия решения является противоречие между существующими альтернативами выбора и неудовлетворительностью каждого конкретного исхода по отношению к цели. Это противоречие формирует ситуацию принятия решения и возможности влиять на ход событий.

Модели принятия решений — Студопедия

Принятие правильных решений – это область управленческого искусства. Способность и умение делать это развивается с опытом, приобретаемым руководителем на протяжении всей жизни. Совокупность первого и второго, знания и умения составляют компетентность любого руководителя и, в зависимости от достигнутого уровня компетентность, говорит об эффективности работы менеджера.

В зависимости от того, как процесс принятия решения воспринимается и интерпретируется на различных уровнях (индивидуальном или организационном), можно выделить четыре модели принятия решений.

Рис.14. 1 Модели принятия решений в организации

Рациональная модель предполагает выбор такой альтернативы, которая принесет максимум выгоды для организации. В рамках такого подхода требуется всестороннее определение проблемы, изнурительный поиск альтернатив, тщательный подбор данных и их углубленный анализ. Оценочные критерии в этом случае обычно определяются в начале процесса. Обмен информацией должен происходить беспристрастно на основе выбора лучшей альтернативы для организации в целом.

Модель ограниченной рациональности в принятии решений предполагает, что менеджер в своем желании быть рациональным зависит от возможностей познания, привычек и предубеждений. В зависимости от преобладания первого или второго модель может иметь две разновидности: личностно ограниченная рациональность и организационно ограниченная рациональность. Определение проблемы при этом подходе происходит упрощенным образом, и поиск альтернативы осуществляется, по крайней мере, в начале процесса в известных для менеджера или организации областях. Анализ данных также упрощается, сдвигаясь с долгосрочных ориентиров на краткосрочные. Обмен информацией точен только отчасти и отражает во многом индивидуальные предубеждения, основанные на целях отдельных подразделений. Оценочные критерии сводятся до уровня прошлого опыта. Первая из альтернатив, превысившая этот уровень, кладется в основу выбора. Люди преследуют цели удовлетворенности, а не максимизации. Удовлетворенность при этом трактуется как курс действий, который достаточно хорош для организации в целом и требует минимума усилий со стороны членов организации. Примером может служить факт того, что очень часто инвестиции в организациях направляются туда, где можно получить удовлетворительную прибыль, без попытки найти лучший вариант из всех имеющихся.

Политическая модель организационных решений обычно отражает желание членов организации максимально реализовать в первую очередь свои индивидуальные интересы. Предпочтения устанавливаются еще на раннем этапе процесса, исходя из групповых целей. Обмен информацией носит спорадический характер. Определение проблемы, поиск альтернативы, сбор данных и оценочные критерии выступают, скорее как средства, используемые для того, чтобы склонить решение в чью-либо пользу. Решение в данном случае становиться функцией распределения власти в организации и эффективности политики, используемой различными участниками процесса.

Дополнительную информацию по этому вопросу Вы можете получить, прочитав ответ №10 (стр.23)

Модели теории принятия решений

Модели теории принятия решений

В теории принятия решений выделяют несколько подходов, предложенных основоположниками теории принятия решений: Г. Саймоном, Дж. Марчем, Р. Кайертом, Г. Минцбергом, В. Врумом, Ч. Линбломом, К. Круазье и др. Эти подходы называют моделями принятия решений. К ним относят следующие виды моделей: нормативная (классическая), дескриптивная (описательная), политическая (модель Карнеги), инкрементального процесса принятия решений, «мусорного ящика» и др.

Нормативная (классическая) модель, предложенная Г. Саймоном, позволяет ЛПР выявить наиболее эффективные пути достижения поставленной цели. Они представляют собой функциональные уравнения, где отражены связи между зависимыми и независимыми переменными. Независимые переменные в таких моделях представляют собой параметры действий, а зависимые являются ожидаемыми переменными, получаемыми в результате воздействия независимых переменных. Эти модели, как правило, имеют следующий вид:

Е = f (а, b, с),

где Е – анализируемая ожидаемая переменная; а, b, с – независимые переменные, параметры действий (решений).

Эти уравнения дополняются системой ограничений, лимитирующих свободу действий ЛПР.

Нормативная модель принятия решений основывается на следующих экономических предположениях:

• 1) лицо, принимающее решение, стремится к достижению известных и согласованных целей. Проблемы определены и точно сформулированы;

• 2) лицо, принимающее решение, стремится к определенности, получению всей необходимой информации, просчитываются все допустимые варианты и возможные последствия;

• 3) известны критерии оценки альтернатив, ЛПР выбирает вариант, который несет наибольшую экономическую выгоду для организации;

• 4) лицо, принимающее решение, действует рационально и логически подходит к оценке вариантов, расстановке приоритетов, его выбор наилучшим образом соответствует достижению целей организации.

Ценность модели состоит в том, что она побуждает менеджеров к рациональным решениям. Распространенность нормативных моделей во многом связана с появлением различных количественных методов принятия решений с помощью компьютерной техники. Количественные методы включают в себя построение дерева решений, платежные матрицы, анализ точек безубыточности, линейное программирование, прогнозирование и модели операционной деятельности. Развитию нормативной модели способствуют и корпоративные информационные системы. Нормативная модель наиболее адекватна запрограммированным решениям, ситуациям уверенности или риска, когда имеется доступ ко всей необходимой информации, что позволяет рассчитать вероятности исходов.

Дескриптивные (описательные) модели основываются на эмпирических наблюдениях, они содержат небольшое количество элементов и объясняют экономические соотношения так, как они существуют в реальном мире, но в упрощенной форме. Дескриптивная модель описывает реальный процесс принятия решений в трудных ситуациях (незапрограммированные решения и ситуации неуверенности и неопределенности), когда менеджеры, даже если они захотят, не могут принять экономически рациональное решение.

Дескриптивная модель принятия решений базируется на работах Герберта Саймона, предложившего понятия нормативной и дескриптивной моделей и доказавшего: ограниченная рациональность означает, что деятельность индивидов в организации лежит в пределах или границах допустимой рациональности (ограниченной рациональности и приемлемости). Организация – чрезвычайно сложная система, и менеджеры не имеют ни времени, ни возможностей для обработки всей необходимой для осознанного вы бора информации. Поэтому принимаемые ими решения являются не столько рациональными, сколько приемлемыми. Приемлемость означает, что ЛПР выбирает первый удовлетворяющий минимальному критерию допустимости вариант. Вместо того чтобы анализировать все варианты, выбирая из них обещающий наивысший экономический результат, менеджеры останавливаются на первом же способном устранить проблему варианте, даже если они допускают возможность существования других, более выгодных решений. Поиск исчерпывающей информации и «точки оптимума» занимает слишком много драгоценного времени менеджера.

Дескриптивная модель основывается на следующих предположениях:

• 1) цели решения, как правило, не отличаются определенностью, находятся в конфликте друг с другом. Менеджеры часто не подозревают о существующих в организации проблемах и возможностях;

• 2) рациональные процедуры используются далеко не всегда, а если и применяются, то ограничиваются упрощенным взглядом на проблему, не отражающим сложности реальных событий;

• 3) границы поиска менеджерами различных вариантов определяются человеческими, информационными и ресурсными ограничениями;

• 4) большинство менеджеров довольствуется скорее приемлемыми, нежели максимизирующими решениями. Отчасти это происходит из-за ограниченности имеющейся у них информации, отчасти – из-за нечеткости критериев максимизации.

Дескриптивная модель носит описательный характер, отражает реальный процесс принятия управленческих решений в сложных ситуациях, а не диктует, как следует принимать их в соответствии с теоретическим идеалом, в ней учитываются человеческие и иные влияющие на рациональность выбора ограничения.

Дескриптивная модель принятия решений во многом основывается на интуиции менеджеров. При интуитивном принятии решений используются личный опыт и проницательность в большей степени, чем последовательная логика или четкие умозаключения. Интуиция не является произвольной или иррациональной, поскольку она базируется на многолетней практике и здравом смысле, хранящемся в подсознании.

Обращаясь к своей интуиции, основанной на многолетнем опыте решения проблем, менеджеры гораздо быстрее осознают, что в организации возникла проблема; и при этом появляется интуитивное предчувствие, подсказывающее им выбор варианта, что значительно ускоряет процесс принятия решений.

В дескриптивной модели взаимосвязи между элементами могут быть описаны в виде простых математических уравнений. Их недостаток заключается в том, что они не отражают функциональные взаимосвязи и ограничения, но они создают основу для построения более сложных моделей. Примером описательных моделей могут служить модели идеальной конкуренции для прогнозирования цен в реальном мире, плановая калькуляция себестоимости, простые инвестиционные расчеты.

Дескриптивные модели выражают необходимую целевую функцию в терминах производственных операций, т.е. они предписывают определенную технологию, процедуры, используя которые ЛПР может выбрать оптимальное решение с учетом заданных ограничений и критериев. Поэтому описательная (дескриптивная) модель является основой для построения оптимизационных моделей.

Политическая модель принятия решений (модель Карнеги) была сформулирована Г. Саймоном, Дж. Марчем, Р. Кайертом, в научных работах которых доказывается, что в организациях менеджеры могут сделать свой выбор стратегии в коалициях – неформальных альянсах между несколькими менеджерами, одинаково представляющими себе цели организации и приоритеты проблем.

Данная модель используется, как правило, для принятия непрограммируемых решений в условиях неуверенности, ограниченности информации и отсутствия единого мнения о том, какую цель преследовать или какую линию поведения выбрать.

Создание коалиции менеджеров необходимо по двум причинам: цели не ясны и несовместимы и менеджеры не могут прийти к единому мнению о приоритетах проблем; менеджеры не обладают достаточным временем, средствами и интеллектуальными возможностями для идентификации проблемы. Поэтому создание коалиции способствует выработке решений, которые поддерживаются всеми заинтересованными сторонами. При рассмотрении проблем коалиция примет то решение, которое воспринимается как удовлетворительное, а не как максимальный уровень достижения цели, так как все менеджеры озабочены текущими проблемами и их быстрым решением, т.е., по определению Р. Кайерта и Дж. Марча, они занимаются проблемно-ориентированным поиском, который означает, что менеджеры ищут решение, способное быстро нейтрализовать проблему.

Модель Карнеги указывает на то, что достижение соглашения посредством создания коалиции менеджеров является основной частью процесса принятия решений в организации, поскольку незапрограммированные решения требуют дискуссии и разрешения конфликтов.

Модель Карнеги наиболее близка к реальным условиям, в которых работают менеджеры и все прочие ЛПР: решения сложны и требуют участия многих людей, информация зачастую не позволяет прийти к однозначным выводам, а несогласие и даже конфликт относительно решения проблемы является привычным явлением. Таким образом, модель Карнеги основывается на следующих предположениях:

• 1) организации состоят из имеющих различные интересы, цели и ценности групп. Менеджеры по-разному определяют приоритетность проблем, разделяя или выражая несогласие с целями и интересами коллег;

• 2) информация является неопределенной и неполной. Рациональное поведение лимитировано сложностью многих проблем, а также личными и организационными ограничениями;

• 3) менеджеры не обладают необходимыми для идентификации всех составляющих проблемы и обработки всей значимой информации временем, ресурсами или ментальными способностями. Для сбора информации и уменьшения неопределенности менеджеры общаются друг с другом, обмениваются мнениями;

• 4) цели и альтернативы вырабатываются в ходе дебатов. Решения являются результатом дискуссий и «переговоров» между членами коалиций.

Дескриптивная модель и модель Карнеги, а также интуиция в большей степени адекватны турбулентной внешней среде, когда решения принимаются быстро, в условиях высокой неопределенности.

Модель инкрементального процесса принятия решений предложена Г. Минцбергом (университет МакГилла, г. Монреаль). Данная модель может быть использована для принятия незапрограммированных решений. Основное внимание в решении проблем организации сосредоточено на структурной последовательности действий, предпринимаемых на протяжении всего процесса принятия решений. Основное решение состоит из серии «мелких» выборов, так как организация проходит через несколько ключевых точек процесса принятия решений, где возможно столкновение с «барьерами», которые Г. Минцберг назвал прерываниями процесса решения. Прерывание процесса принятия решения означает, что организация должна вернуться к предыдущим решениям и повторить цикл (стадии процесса принятия решения), стараясь предложить какие-то новые варианты действий (альтернативы). Эти циклы, или «петли», по Г. Минцбергу, процесса поиска решения (альтернативы, стратегии, направления действий) являются одним из способов обучения персонала организации, нахождения понимания того, какие альтернативы, решения необходимо реализовать. Г. Минцберг также предложил деление процесса принятия решений на три фазы: идентификация проблемы; разработка вариантов управленческих решений; оценка, выбор и принятие управленческого решения.

Модель «мусорного ящика» была разработана М. Коэном, Дж. Марчем, Дж. Олсеном с целью объяснить схему принятия решений в условиях крайней неопределенности, которые названные выше авторы определили термином «организованная анархия».

«Организованная анархия» не полагается на нормальную вертикальную иерархию и рациональную бюрократию принятия управленческих решений. Она характеризуется тремя признаками: проблематичность предпочтений; нечетко и плохо понимаемая технология принятия решений; текучесть персонала. «Организованная анархия» свойственна организациям, для которых характерны частые изменения и коллегиальная небюрократическая обстановка.

Уникальной особенностью модели «мусорного ящика» является то, что процесс принятия решения не выглядит как последовательность шагов, которые начинаются с проблемы, а заканчиваются решением. Решения в данной модели представляют собой результат независимых потоков событий, происходящих внутри организации, имеющих отношение к процессу принятия решения: поток проблем, потоки потенциальных решений, участники принятия решений и благоприятные возможности для выбора.

С учетом концепции четырех потоков общая схема принятия решения в организации приобретает случайный характер. Проблемы, предлагаемые решения, участники и выбранные решения – все это проходит через организацию, потому что в определенном смысле организация является большой корзиной для мусора, в которой все эти потоки смешиваются. Если проблема, решение и участник принятия решения случайно соединяются в одной точке, то проблема может быть урегулирована; но если решение не подходит к данной проблеме, то проблема может остаться нерешенной. Таким образом, рассматривая организацию в целом в крайней степени неопределенности, можно увидеть проблемы, которые не решаются, и решение, которое не реализуется, так как ситуация является настолько сложной, что решения, проблемы и результаты совершенно независимы друг от друга.

Использование модели «мусорного ящика» имеет последствия:

• 1) решения могут быть предложены даже тогда, когда проблема не выявлена и даже не существует;

• 2) выбор может быть сделан без решения проблем;

• 3) проблемы могут оставаться нерешенными в организации;

• 4) некоторые проблемы решаются.

При компьютерном моделировании в условиях модели «мусорного ящика» нередко решались важнейшие проблемы, поскольку появлялась возможность связывать проблемы с соответствующими решениями и участниками таким образом, что делался удачный выбор управленческого решения.

Обзор моделей принятия решений

Принятие решений означает процесс выбора наилучшего варианта среди различных вариантов. Каждый человек должен принимать множество решений на ежедневной основе, и решения варьируются от простых, например, что поесть или куда пойти куда-нибудь развлечься, до более сложных и важных решений, например, в какой университет поступить или какую специальность выбрать. учиться. Эти решения обычно носят личный характер и затрагивают только одного человека за раз. Для руководителя высшего звена крупной компании принятие решений — это совсем другое дело, потому что его решение может повлиять на жизни сотен других сотрудников и даже изменить курс компании.Каждый менеджер использует свою модель принятия решений, чтобы оценить свой выбор и прийти к окончательному решению. Однако, независимо от модели, которую выбирают менеджеры, существуют врожденные ловушки принятия решений: если они не распознают их и не научатся с ними справляться, они будут страдать от выбора неправильного курса действий, который может привести к проблемным последствиям.

Модели принятия решений в этой статье

• Модель рационального принятия решений
• Модель интуитивного принятия решений
• Модель принятия творческих решений
• Модель принятия решений, ориентированная на признание

Модель принятия рациональных решений

Классическая модель принятия решений — это модель рационального принятия решений, которая состоит из восьми шагов, которые необходимо предпринять лицам, принимающим решения, для достижения оптимального решения с учетом их целей и ограничений.Чтобы прийти к соответствующему решению, они должны составить список критериев, используемых для оценки своего выбора. Приняв эту модель, лица, принимающие решения, получают возможность поразмышлять о том, что является наиболее важным в их ситуации, и выбрать варианты, которые лучше всего отражают их стандарты. Однако проблема этой модели заключается в том, что люди не всегда знают, чего они хотят, или обладают достаточной информацией о доступных альтернативах, и обычно люди в конечном итоге просто принимают «достаточно хорошее» или безопасное решение.

Модель интуитивного принятия решений

Вторая модель принятия решений, которую часто используют эксперты и опытные менеджеры, — это интуитивная модель принятия решений. Поначалу кажется, что эта модель основана исключительно на интуиции, но более внимательное изучение показывает, что на самом деле это очень сложный процесс, в котором менеджер применяет свою интуицию разными способами. Во-первых, они интуитивно обнаруживают потенциальную проблему и используют свою интуицию для исследования ее закономерностей.В данном случае интуиция означает их многолетний кропотливый опыт, знания, образование, инсайдерскую информацию и другие ценные ресурсы, неизвестные среднему сотруднику. Интуиция также помогает им интегрировать отдельные фрагменты данных, фактов и цифр для создания полной картины проблемы. Если существует более одного возможного решения проблемы, менеджер будет использовать свою интуицию в качестве контрольной точки, чтобы исключить антиинтуитивное решение и согласиться со своим чутьем. Отличительной особенностью этой модели принятия решений является то, что действия являются частью процесса определения и анализа проблем.Менеджеры обычно «знают», что делать в первую очередь, прежде чем они смогут объяснить обоснование своих действий, и они используют результаты своих действий для дальнейшего понимания проблем.

Модель принятия творческих решений

Другая модель принятия решений — это модель принятия творческих решений. Эта модель применяется, когда лицо, принимающее решение, должно предложить оригинальное и уникальное решение для ситуации. В процессе принятия решений, после сбора информации и понимания проблемы и генерации некоторых первоначальных идей, лицо, принимающее решения, проходит инкубационный период, в течение которого он не думает активно о решениях, а позволяет своему бессознательному разуму взять на себя процесс.Через некоторое время ответ естественно приходит к нему в момент «эврики», и его следующий шаг — просто проверить и завершить его. Обратной стороной этой модели является то, что ее успех зависит главным образом от личных качеств лица, принимающего решения, таких как его творческий потенциал и контекстная ситуация.

Модель принятия решений, ориентированная на признание

Эта модель принятия решений была разработана Гэри А. Кляйном в его книге «Модель принятия решений, ориентированных на признание». Эта модель включает в себя контекстную оценку и оценку металла, чтобы лучше всего реагировать на проблему.Характерным элементом этой модели является то, что лица, принимающие решения, рассматривают только один вариант вместо того, чтобы взвешивать сразу несколько вариантов. После распознавания проблемы менеджер определяет ее характеристики, включая цели, сигналы проблемы, ожидания и типичные действия, которые необходимо предпринять, ситуацию. После этого менеджер продумает план, проведя мысленное моделирование сценария, чтобы убедиться, что он работает, и при необходимости внесет соответствующие изменения. Если он считает, что плана достаточно, он принимает окончательное решение.Альтернатива оценивается только в том случае, если первоначальный план не работает, по мнению менеджера. Хотя эту модель принятия решений можно применять, когда менеджеры испытывают нехватку времени, ее успешность коррелирует с опытом и знаниями менеджеров.

Распространенные ловушки принятия решений: предубеждение в уверенности

Очевидно, что каждая модель принятия решений имеет свои плюсы и минусы. Более того, существуют также ловушки принятия решений, о которых следует знать лицам, принимающим решения, чтобы они не позволяли этим ловушкам затуманивать свои суждения.Прежде всего, предвзятость доверия — очень распространенная проблема, особенно среди опытных менеджеров. Ясно, что очень важно, чтобы менеджер был уверен в себе, особенно в критический момент, когда компания требует кардинальных решений. Однако, если менеджер слишком самоуверен и ослеплен своими прошлыми успехами, он может проявить беспечность, упростить ситуацию или упустить некоторую ключевую информацию и в конечном итоге принять рискованное или даже дорогостоящее для компании решение. Следовательно, прежде чем принимать какие-либо решения, основанные на прошлом опыте и личном мнении, лица, принимающие решения, должны потратить некоторое время, чтобы отстраниться от ситуации и объективно взглянуть на свое решение.

Распространенные ловушки при принятии решений: предвзятость в ретроспективе

Предвзятость в ретроспективе также может затруднить понимание суждений лиц, принимающих решения. После возникновения проблемы выявление виновного лица или события, которое приводит к проблеме, является важной частью поиска правильного решения. Однако, если придерживаться предвзятого взгляда на прошлое, менеджер может винить в проблеме не того человека / подразделение, потому что он лишь выборочно оглядывается на определенные события в прошлом, вместо того, чтобы получить полную картину того, что произошло на самом деле.Это может вызвать внутренний конфликт и бесконечные обвинения, которые пагубно сказываются на организации во время кризиса. Более того, выявляя неправильную причину, менеджер увеличивает шансы принять ошибочное решение.

Распространенные ловушки принятия решений: предвзятость при привязке

Далее, предвзятость при привязке может помешать лицу, принимающему решение. Исследователи показали, что люди имеют тенденцию просто видеть то, что они хотят видеть, и они принимают решения только на основе этой информации.Эта предвзятость очень опасна, поскольку может сделать ситуацию более яркой, чем она есть на самом деле, и скрывает от лица, принимающего решения, другие точки зрения на проблемы. Кроме того, если лицо, принимающее решение, сосредоточится только на какой-то конкретной информации, он может упустить другие возможности или альтернативы, чтобы выбрать более эффективное решение. Предвзятость — еще одна связанная с этим ловушка, когда лицо, принимающее решение, обманывается тем, как ему преподносят проблему. Оба эти предубеждения искажают природу проблем и мешают лицам, принимающим решения, мыслить нестандартно.

Распространенные ловушки принятия решений: усиление обязательств

И последнее, но не менее важное: усиление обязательств часто считается фатальной ловушкой. Никто не хочет признать, что его решение является ошибкой, и менеджеры особенно защищают свои решения. Кроме того, некоторые менеджеры считают, что план еще не сработал только потому, что они не потратили достаточно времени и усилий, и хотят продолжить его выполнение. Однако, как только появится достаточно доказательств того, что текущее решение является плохим шагом, продолжение его исполнения приведет только к большему ущербу для организации.Мудрый менеджер — это тот, кто не только умеет принимать правильные решения, но также распознает плохие и имеет смелость отказаться от них и вступить на новый путь.

Заключение

Чтобы стать успешным лицом, принимающим решения, человек должен научиться применять соответствующую модель принятия решений в каждой ситуации и часто практиковать ее, чтобы овладеть ею. Что еще более важно, следует избегать ловушек принятия решений, чтобы они не омрачили его суждение. Руководителям высшего звена, чьи решения могут повлиять на жизни сотен людей, следует уделять больше времени изучению дополнительных инструментов и методов принятия решений, чтобы не допустить попадания в эти ловушки и принятия более эффективных решений.

,

5 лучших моделей принятия решений, которые вам необходимо знать

0

Бизнес-модели могут быть полезны по разным причинам. Всякий раз, когда вы сталкиваетесь с проблемой на работе, которая, кажется, вас поставила в тупик, вполне вероятно, что существует модель, которая поможет вам решить эту проблему. В этом случае мы будем говорить о моделях, которые помогут вам принимать разумные решения. Конечно, принятие решений является важной частью любого бизнеса, поэтому эти модели следует рассматривать как ценную часть вашего рабочего инструментария.

Ниже мы перечислили пять моделей принятия решений, которые на протяжении многих лет обслуживали бесчисленное количество предприятий. Выделите несколько минут, чтобы познакомиться с каждой моделью, и подумайте о том, чтобы использовать одну или несколько из них в следующий раз, когда вам нужно будет принять ключевое решение.

Модель решения Врума-Йеттона-Яго

В основе модели Vroom-Yeton-Jago Decision Model лежит тот факт, что не все решения созданы равными. Некоторые решения чрезвычайно важны и потребуют участия многих людей, в то время как другие решения могут быть приняты быстро, поскольку они не будут иметь долгосрочных последствий для компании в целом.Понимание этой базовой концепции важно, потому что вы не собираетесь использовать один и тот же процесс принятия решений для всех вариантов, которые вам нужно сделать. С помощью этой модели вы можете настроить свой подход к принятию решений в зависимости от ситуации.

Эта модель использует три фактора для анализа решения, которое необходимо принять. Эти факторы перечислены ниже —

.

• Качество решений. Проще говоря, именно здесь вы думаете о том, насколько важно принять правильное решение.Конечно, всегда хочется сделать правильный выбор, но некоторые обстоятельства важнее других в контексте бизнеса в целом. Выделение большого количества ресурсов на каждое принимаемое вами решение будет неэффективным, поскольку многие решения просто недостаточно важны, чтобы оправдать такие инвестиции. Выбирайте свои места и вкладывайте только много времени и энергии в решения, которые действительно будут определять будущее вашей организации.
• Подчиненное обязательство.Некоторые решения, которые вы примете, окажут сильное влияние на вашу команду, в то время как другие не повлияют на нее вообще. Обдумывая каждое решение, подумайте, насколько оно повлияет на вашу команду и других людей в организации и за ее пределами. Если вам необходимо, чтобы люди в вашей команде «заручились поддержкой», вы будете более склонны включать их в процесс принятия решений. Если нет, возможно, вы сможете принять решение самостоятельно, с очень небольшим вкладом со стороны других ниже вас.
• Ограничения по времени. Очевидно, что график, который вы видите перед вами для принятия данного решения, будет влиять на процесс, который вы можете использовать, чтобы сделать свой выбор. Если вы не торопитесь с принятием решения, у вас будет достаточно времени, чтобы привлечь других, провести исследование и многое другое. С другой стороны, если дело касается времени, у вас может не быть возможности обратиться за помощью к другим. Разработайте четкую временную шкалу для принятия решения, а затем определите, будет ли у вас время для получения информации из различных областей.

После того, как вы приняли решение, которое вам нужно принять, в свете, предлагаемом каждой из этих трех точек, у вас должно быть гораздо более четкое представление о пути, необходимом для принятия качественного выбора. Затем вы решите, какой стиль лидерства лучше всего подойдет для принятия этого решения. Вы можете выбрать один из трех вариантов — автократический, консультативный и совместный. Вы можете подробнее узнать об этих трех моделях, но их названия говорят сами за себя.Если подумать о факторах, влияющих на каждое решение, и о том, какой стиль лидерства лучше всего подходит для этого решения, эта модель может в конечном итоге привести вас к мудрому выбору.

Цикл OODA

Как владелец или менеджер, вы должны сделать трудный выбор, который направит бизнес в правильном направлении. Для этого вы можете обратиться к таким инструментам, как OODA Loop . Эта модель относительно проста и понятна, но она может быть очень эффективной. Когда вы думаете о деятельности вашей организации в рамках цикла OODA, вы быстро поймете, что никогда не закончите принимать решения.Эта модель является замкнутой по одной причине — она ​​продолжается бесконечно на протяжении всей жизни данной организации.

В цикл OODA встроено четыре этапа. Эти этапы следующие —

1. Соблюдайте
2. Ориент
3. Решить
4. Закон

Вот и все. Это простая модель, но она так много говорит о том, как вы собираетесь принимать решения в бизнесе. Три из четырех этапов — наблюдать, решать и действовать — довольно просты и знакомы любому профессиональному бизнесу.Однако этот второй этап — восточный — может быть чуждым. Идея здесь в том, что вам нужно правильно сориентироваться в имеющейся информации, чтобы сделать правильный выбор. Позволяя вашей личной ориентации вмешиваться, например, прошлому опыту, который на самом деле не имеет отношения к этому решению, вы можете не принять лучшее решение.

Модель принятия решений, ориентированная на признание

В бизнесе не всегда есть много времени, чтобы принять качественное решение. Хотя было бы здорово посидеть в офисе на какое-то время, чтобы обдумать различные варианты, прежде чем сделать выбор, в реальном мире все обстоит иначе.Иногда вам нужно действовать быстро, основываясь на имеющейся у вас информации. В таком случае вы можете обратиться за помощью к Recognition-Primed Decision (RPD) Model .

В этой модели есть три шага, которые вы должны пройти, принимая решение. Эти шаги следующие —

1. Знакомимся с ситуацией.
2. Анализируем ситуацию.
3. Реализация решения.

На первом этапе вы собираетесь «осознать» или испытать как можно больше ситуации, которую необходимо решить.Если в данный момент у вас нет всей доступной информации, вы не сможете принять четкое и правильное решение. Одна из лучших вещей, которые вы можете сделать на этом этапе, — это слушать. Выслушайте людей, которые непосредственно вовлечены в ситуацию, и они смогут точно сказать вам, что происходит, почему это проблема и как, по их мнению, ее можно исправить.

Когда вы получите базовое представление о том, что происходит и почему это проблема, вам нужно перейти к аналитическому процессу, чтобы начать работу над решением.На этом этапе вы можете задать себе несколько разных вопросов, чтобы инициировать возможные решения, основанные на прошлом опыте. Например, что в этой ситуации удивительно, и какие ее части вы могли предвидеть? Произошло ли это раньше, даже если немного по-другому?

Наконец, после того, как решение было принято, его необходимо будет своевременно реализовать, чтобы оно действительно вступило в силу. Нет смысла быстро принимать решение, если вы собираетесь не торопиться с реализацией своего выбора — так что сразу приступайте к делу, чтобы заставить это решение работать, как только вы пройдете первые два шага модели.Когда вы думаете о различных решениях, которые можете принять, фаза реализации — это то, что всегда должно быть у вас в голове. В конце концов, это не будет эффективным решением, если вы не сможете быстро реализовать его, чтобы исправить ситуацию. Только те варианты, которые будут работать в практическом применении реализации, в конечном итоге будут успешными.

Парный сравнительный анализ

Понимание приоритета — важная часть принятия правильных решений.Даже если вы не думаете об этом сознательно в то время, это имеет смысл — вы делаете свой выбор в большинстве случаев, исходя из основных приоритетов, которые вы имеете в виду. Конечно, часто приоритетом в бизнесе является зарабатывание денег, но это не всегда так. Или, по крайней мере, это не всегда путеводный свет для решений, которые вам нужно принять. Итак, как вы принимаете решение, когда не совсем уверены в своих приоритетах? Парный сравнительный анализ Модель — отличный способ сделать трудный выбор, который требует рассмотрения.

Процесс использования этой модели включает в себя сначала создание таблицы, в которой будут размещены все ваши различные варианты. Каждый вариант, который у вас есть под рукой в ​​отношении решения, которое необходимо принять, должен быть указан в таблице как вверху, так и внизу. Теперь у вас есть диаграмма, которая позволит вам сравнивать варианты напрямую друг с другом. Вот тут-то и появляется «парный анализ». Вы собираетесь сравнить один вариант с другим и определить победителя.Повторяйте этот процесс до тех пор, пока все варианты не будут сравнены со всеми другими вариантами.

В конце концов, победителем должен считаться вариант, который выигрывал больше всего личных встреч. Это не будет подходящим инструментом для принятия решений для каждой ситуации, но он может помочь пролить свет на ситуацию, в которой существует множество конкурирующих вариантов.

Лестница вывода

Идея лестницы вывода состоит в том, чтобы помочь вам избежать неверных суждений, основанных на вашем прошлом опыте, предубеждениях или других факторах.Вы должны стремиться выделить как можно больше личного влияния, чтобы делать выбор, который просто отвечает интересам организации в целом.

В этой модели всего семь «ступенек» на лестнице, которые, как предполагается, представляют общий мыслительный процесс, через который мы проходим, принимая решения. Эти ступеньки перечислены ниже — они перечислены снизу вверх, как если бы они были видны на лестнице.

1. Реальность и факты
2. Избранная реальность
3. Интерпретируемая реальность
4. Предположения
5. Выводы
6. Убеждений
7. Действия

Если вы подумаете о том, как эта теория нашего мышления будет работать в реальном мире, вы увидите, насколько она может быть опасной при принятии деловых решений.В частности, ваши суждения могут искажаться по мере того, как они проходят стадии «избранной реальности» и «предположений». Когда вы позволяете своим личным убеждениям влиять на ваш выбор, вы можете потерять из виду реальные факты, которые лежат прямо перед вами.

Во многих смыслах использование лестницы умозаключений — это разрыв ваших линий мышления, чтобы снова построить их на более прочной основе. Человеку свойственно начинать быстро принимать решения, сталкиваясь с новой проблемой, даже если эти решения не основаны на фактах.Таким образом, используя эту модель, вы можете эффективно искать дыры в своей логике, только чтобы заткнуть эти дыры, а затем логически снова подняться по лестнице. Вы всегда хотите иметь возможность защищать свои решения в бизнесе, и использование этого инструмента поможет вам в этом в конечном итоге.

Если вы ранее не использовали ни одну из моделей принятия решений, включенных в этот список, вы, вероятно, оцените то, что они могут сделать для вашего бизнеса, как только вы введете их в действие. Вы можете обнаружить, что начинаете использовать эти модели регулярно, чтобы принимать даже незначительные решения, или можете применять их только тогда, когда возникает большой выбор.В любом случае, эти модели должны улучшить вашу производительность на работе.

Электронная книга 5 лучших моделей принятия решений (40 страниц)
В этой бесплатной электронной книге описаны 5 самых популярных моделей принятия решений. Эти модели могут помочь вам использовать факты, анализ и пошаговый процесс для принятия рационального решения.

Сегодняшний выбор для наших читателей: рекомендовано
,

моделей принятия решений | MIT Human Resources

Модель принятия решений описывает метод, который команда будет использовать для принятия решений. Наиболее важным фактором успешного принятия решений является то, что каждый член команды знает, как будет принято то или иное решение. Кто будет принимать решение? Как будут задействованы члены команды? К какому сроку? Знание этих вещей позволяет членам команды быть полностью информированными участниками дискуссий — «Будем ли мы вносить вклад в руководство группы, чтобы он мог принять решение?» или «Нам нужно будет обсудить эту тему и прийти к соглашению во время этой встречи?»

Знание того, как будет приниматься конкретное решение, также может помочь команде более эффективно планировать повестку дня своих встреч и привести к более совместному командному процессу.Что наиболее важно, понимание того, как будут приниматься решения, помогает укрепить поддержку окончательного решения и активную приверженность его реализации. Поскольку эффективные команды стремятся к максимально полному участию каждого члена, команды часто используют ту или иную версию модели принятия консенсусных решений. При правильном использовании эта модель принятия решений может максимально повысить качество решений команды. (См. Более подробную информацию о консенсусных решениях ниже.)

Существует ряд возможных моделей принятия решений; каждая из этих моделей может подходить для конкретных типов решений.Вот некоторые примеры моделей принятия решений, от наименее совместных до наиболее эффективных:

Некоторые команды могут также использовать метод голосования по «правилам большинства» для принятия некоторых решений. Хотя этот метод знаком большинству из нас, при принятии важных решений он может вызвать у некоторых членов команды чувство, будто они «проиграли». Голосование большинства может быть эффективной моделью принятия решений для решений, не имеющих большого влияния, но оно будет менее эффективным в решениях, основанных на ценностях, или решениях, где активное участие имеет решающее значение. Как минимум, было бы важно провести вдумчивое и всестороннее обсуждение до принятия каких-либо важных решений по «правилам большинства».

Подробнее о консенсусе

Теперь, когда мы знаем, что принятие консенсусного решения — это не , обязательно единодушная поддержка конкретного решения, важно определить, что такое принятие консенсусного решения — это . Консенсус достигается, когда каждый член команды имеет достаточно возможностей для рассмотрения своих идей и может полностью поддержать решение команды. Консенсусные решения означают, что вся команда пришла к соглашению о порядке действий, даже если отдельные лица могут иметь другие предпочтения.Консенсусные решения часто приводят к совершенно новым решениям, к которым команда приходит в ходе обсуждения.

В ходе обсуждения, ведущего к консенсусу, отдельные члены команды могут изменить свои идеи (на основе новой информации или взглядов своей команды) или они могут решить отложить свои индивидуальные чувства или потребности в пользу тех, что принадлежат команде. Ключевым моментом является то, что этот процесс является осознанным и полностью добровольным со стороны члена команды. Положительные причины, по которым люди меняют свои позиции, чтобы поддержать решение команды, включают:

• Согласие с большей частью предлагаемого решения
• Решение отказаться от несущественного элемента их точки зрения, чтобы усилить сплоченность команды по теме
• Понимание того, что окончательное решение не ставит под угрозу их ценности
• Оценка того, что окончательное решение имеет наилучшие шансы на успешную реализацию, потому что так много членов команды его поддерживают.

Достижение консенсуса может занять время, хотя принятие решений на основе консенсуса становится легче с практикой.Команды, использующие модель принятия решений на основе консенсуса, должны будут разработать передовые методы проведения встреч, чтобы каждый человек имел возможность участвовать в процессе принятия решений. Способность четко определять тему решения, а также способность к достижению договоренностей и понимание командного процесса — все это поможет успешному принятию решений на основе консенсуса.

Важно, чтобы команда уделяла внимание групповому процессу, чтобы ни один член команды не изменил свое мнение из-за страха последствий разногласий или из-за того, что команда каким-то образом «запугивает» их (через враждебные замечания или «дружеские поддразнивания»). меняют свои взгляды.

Члены команды могут проверить консенсус, увидев, может ли каждый член команды согласиться со следующими четырьмя утверждениями:

1. Я слышал ваши позиции.
2. Я думаю, вы слышали мою позицию.
3. Решение не ставит под угрозу мои ценности.
4. Полностью поддерживаю предложенное решение и его реализацию.

При правильном принятии решений на основе консенсуса каждый член команды должен чувствовать, что его выслушали и что их идеи получили справедливую оценку.

Эта статья частично адаптирована из материалов Interaction Associates, LLC, Mastering Meetings.

,

Модель принятия этических решений PLUS

Семь шагов к принятию этических решений
— Шаг 1: Определите проблему (обратитесь к фильтрам PLUS)
— Шаг 2: Найдите соответствующую помощь, рекомендации и поддержку
— Шаг 3: Определите альтернативы
— Шаг 4: Оцените альтернативы (обратитесь к фильтрам PLUS)
— Шаг 5: Примите решение
— Шаг 6: Выполните решение
— Шаг 7: Оцените решение (обратитесь к фильтрам PLUS)

Введение
Организации пытаются разработать простой набор руководящих принципов, которые позволяют отдельным сотрудникам, независимо от должности или уровня, быть уверенными в том, что его / ее решения соответствуют всем конкурирующим стандартам эффективного и этичного принятия решений. организацией.Такая модель должна учитывать две реальности:

• Каждый сотрудник призван принимать решения в ходе обычной работы. Организации не могут функционировать эффективно, если сотрудники не имеют полномочий принимать решения в соответствии с их должностями и обязанностями.
• Чтобы лицо, принимающее решения, было уверено в его обоснованности, каждое решение должно быть проверено на соответствие политике и ценностям организации, применимым законам и нормативным актам, а также определению того, что является правильным, справедливым, хорошим и приемлемым, отдельным сотрудником.

Процесс принятия решений, описанный ниже, был тщательно разработан так, чтобы:

• Фундаментально обоснованный, основанный на современных теориях и понимании как процессов принятия решений, так и этики.
• Достаточно простой и понятный, чтобы легко интегрироваться в мыслительные процессы каждого сотрудника.
• Описательный (подробно описывающий, как этические решения принимаются естественным образом), а не предписывающий (определяющий неестественные способы принятия решений).

Почему организациям нужно принимать этические решения? Чтобы узнать больше, ознакомьтесь с нашим специальным примером использования #RespectAtWork.

Шаг 1: Определите проблему
Самым важным шагом в любом процессе принятия решения является определение причины, по которой требуется решение, и определение желаемого результата (ов). То, как вы определяете проблему, влияет на ваше понимание ее причин и того, где вы будете искать решения.

Во-первых, исследуйте разницу между тем, что вы ожидаете и / или желаете, и текущей реальностью. Определяя проблему с точки зрения результатов, вы можете четко сформулировать проблему.

Рассмотрим следующий пример: арендаторы старого офисного здания жалуются, что их сотрудники злятся и расстраиваются из-за того, что лифт в вестибюль поднимается с большой задержкой в ​​час пик. Существует множество возможных решений, и все они основаны на определенном понимании проблемы:

• Гибкий график работы — чтобы все сотрудники арендаторов не были у лифтов одновременно.
• Более быстрые лифты — каждый лифт может перевезти больше людей за определенный период времени.
• Лифты большего размера — каждый лифт может перевозить больше людей за поездку.
• Лифтовые группы — каждый лифт останавливается только на определенных этажах, что повышает эффективность.
• Улучшенное управление лифтом — каждый лифт используется более эффективно.
• Больше лифтов — чтобы можно было увеличить общую грузоподъемность.
• Улучшенное обслуживание лифта — каждый лифт становится более эффективным.
• Поощряйте сотрудников пользоваться лестницей, чтобы меньше людей пользовались лифтами.

Реальные лица, принимающие решения, определили проблему как «люди, жалующиеся на то, что им приходится ждать». Их решение было сделать ожидание менее утомительным, включив музыку в вестибюли лифта. Жалобы прекратились. Невозможно достичь окончательного решения, если, например, проблема была определена как «слишком мало лифтов».

От того, как вы определяете проблему, зависит, куда вы пойдете искать альтернативы / решения — поэтому тщательно определяйте проблему.

Шаг 2. Обратитесь за соответствующей помощью, советом и поддержкой

После того, как проблема определена, важно найти ресурсы, которые могут помочь в принятии решения. Ресурсы могут включать в себя людей (например, наставника, коллег, внешних коллег или друзей и семью), а также профессиональные руководящие принципы, организационные политики и кодексы. Такие ресурсы критически важны для определения параметров, выработки решений, уточнения приоритетов и оказания поддержки как при внедрении решения, так и при устранении последствий решения.

Шаг 3: Определите доступные альтернативные решения проблемы
Ключ к этому шагу — не ограничивать себя очевидными альтернативами или только тем, что сработало в прошлом. Будьте открыты для новых и лучших альтернатив. Рассмотрите как можно больше решений — пять или больше в большинстве случаев, три как минимум. Это уводит от ловушки видеть «обе стороны ситуации» и ограничивать свои альтернативы двумя противоположными вариантами (т. Е. Тем или иным).

Шаг 4: Оцените выявленные альтернативы
По мере оценки каждой альтернативы определите вероятные положительные и отрицательные последствия каждой из них. Необычно найти одну альтернативу, которая полностью решила бы проблему и значительно лучше всех остальных. Обдумывая положительные и отрицательные последствия, вы должны быть осторожны, чтобы различать то, что вы знаете, и то, что, по вашему мнению, может иметь место. Консультации по ресурсам, включая письменные инструкции и стандарты, могут помочь вам определить, какие последствия имеют большее (или меньшее) значение.

Вам следует подумать не только о том, какие результаты может дать каждая альтернатива, но и о вероятности того, что такое воздействие произойдет. У вас будет все факты только в простых случаях. Разумно и обычно даже необходимо дополнять имеющиеся у вас факты реалистичными предположениями и обоснованными убеждениями. Тем не менее, имейте в виду, что чем больше оценка основана на фактах, тем больше вы можете быть уверены в том, что ожидаемый результат произойдет. Знание соотношения оценки, основанной на фактах, и оценки, не основанной на фактах, позволяет вам оценить, насколько вы можете быть уверены в предлагаемом воздействии каждой альтернативы.

Шаг 5: Примите решение
Если действовать в одиночку, это естественный следующий шаг после выбора наилучшей альтернативы. Когда вы работаете в командной среде, именно здесь делается предложение команде с четким определением проблемы, четким списком рассмотренных альтернатив и четким обоснованием предлагаемого решения.

Шаг 6: Реализация решения
Хотя это может показаться очевидным, необходимо отметить, что выбор наилучшей альтернативы — это не то же самое, что что-то делать.Сама по себе акция — это первый реальный, ощутимый шаг к изменению ситуации. Недостаточно подумать об этом, поговорить об этом или даже решить сделать это. Решение имеет значение только тогда, когда оно реализовано. Как сказал Лу Герстнер (бывший генеральный директор IBM): «Больше нет призов за предсказание дождя. Есть только призы за постройку ковчегов ».

Шаг 7: Оцените решение
Каждое решение предназначено для устранения проблемы. Последний тест любого решения — была ли проблема устранена.Это ушло? Заметно ли изменилось? Лучше сейчас, хуже, так же? Какие новые проблемы возникло при решении?

Этические фильтры

Этический компонент процесса принятия решений принимает форму набора «фильтров». Их цель — выявить этические соображения и последствия принимаемого решения. Когда решения классифицируются как «деловые» (а не «этические»), ценности могут быстро не приниматься во внимание, и могут иметь место этические упущения.

На ключевых этапах процесса вы должны остановиться и поработать с этими фильтрами, убедившись, что вопросы этики, заложенные в решение, учтены.

Мы группируем соображения в мнемонический ПЛЮС.

• P = Политики
  Соответствует ли это политикам, процедурам и руководствам моей организации?
• L = Legal
  Приемлемо ли это согласно применимым законам и постановлениям?
• U = Универсальный
  Соответствует ли он универсальным принципам / ценностям, принятым моей организацией?
• S = Self
  Удовлетворяет ли это мое личное определение правильного, хорошего и справедливого?

Фильтры PLUS работают как неотъемлемая часть шагов 1, 4 и 7 процесса принятия решения.Лицо, принимающее решение, применяет четыре ПЛЮС-фильтра, чтобы определить, обнаруживаются / рассматриваются / удовлетворяются ли этические компоненты решения.

• Шаг 1. Определите проблему (используйте ПЛЮС, чтобы выявить этические вопросы)
  • • Нарушает ли существующая ситуация какие-либо положения PLUS?
• Шаг 2: Обратиться за соответствующей помощью, советом и поддержкой
• Шаг 3. Определите доступные альтернативные решения проблемы
• Шаг 4: Оцените выявленные альтернативы (используйте PLUS для оценки их этического воздействия)
  • • Будет ли альтернатива, которую я рассматриваю, устранить нарушения PLUS?
    • Будет ли рассматриваемая альтернатива создавать какие-либо новые соображения PLUS?
    • Допустимы ли этические компромиссы?
• Шаг 5: Примите решение
• Шаг 6: Реализация решения
• Шаг 7: Оцените решение (ПЛЮС выявите любые оставшиеся / новые этические проблемы)
  • • Решает ли полученная ситуация предыдущие соображения PLUS?
    • Есть ли какие-либо новые соображения PLUS?

Фильтры PLUS не гарантируют этически обоснованного решения.Они просто гарантируют, что этические компоненты ситуации будут выявлены, чтобы их можно было рассмотреть.

Как организации могут поддержать принятие этических решений
Организации предоставляют сотрудникам знания и инструменты, необходимые им для принятия этических решений к

• Намеренное и регулярное общение со всеми сотрудниками:
• Организационные политики и процедуры применительно к общим вопросам этики на рабочем месте.
• Применимые законы и постановления.
• Согласованный набор «универсальных» ценностей (например, сочувствие, терпение, честность, смелость [EPIC]).
• Предоставление формального механизма (например, кода и горячей линии, предоставляющего сотрудникам доступ к окончательной интерпретации политик, законов и универсальных ценностей, когда им требуется дополнительное руководство перед принятием решения).

.