Неофициальный лидер в коллективе: Как управлять неформальными лидерами в коллективе

Как управлять неформальными лидерами в коллективе

Секреты успешного взаимодействия с коллективом становятся все более актуальными для руководителей любого уровня — от помощника начальника отдела до топ-менеджера. И все чаще к управлению людьми привлекают специалистов по персоналу, доверяя им поиск оптимального решения в каждой конкретной ситуации.

Лидерство и руководство — основополагающие понятия, с которыми связано эффективное управление организацией. Руководство — это формальная властная позиция, не зависящая от личностных качеств. Это право, дарованное положением, занимаемым на служебной лестнице. Лидерство же — комплексное понятие, включающее в себя эффективное осуществление реального влияния на людей, независимо от иерархического статуса. Таким образом, всякий лидер может руководить, но далеко не всякий руководитель является лидером.

Это очень хорошо прослеживается в американском стиле работы с персоналом: для американцев управляющий ( manager ) и лидер ( leader ) — совсем не одно и то же, и этим их подход коренным образом отличается от нашего, отягощенного стереотипами. В то же время тесная связь управляющего и лидера очевидна: продвигаясь по службе, человек автоматически занимает более высокое место в служебной иерархии. Деятельность коллектива в какой-то мере связана и с управлением, и с лидерством. Тем не менее лидерство во многом предусматривает личную инициативу, но вовсе не требует занятия определенной должности; тогда как управление представляет собой ответственность за практическую реализацию решений зачастую при «связанной» инициативе, ее зависимости от корпоративных традиций, мнения вышестоящего руководства и т. д.

Например, директор завода по должности является менеджером. Должность открывает ему дорогу к лидерству. Процесс влияния на людей с позиции занимаемой в организации должности называется формальным лидерством. Однако в своем влиянии на людей директор не может полагаться только на должность. Это становится очевидным, когда выясняется, что один из его заместителей, имеющий меньше формальной власти, добивается большего успеха при управлении в стрессовых и конфликтных ситуациях или решении жизненно важных для предприятия проблем. Этот заместитель пользуется поддержкой, доверием, уважением, а может быть, и любовью работников за свою компетентность, рассудительность и хорошее отношение к людям.

Лидерству в значительной мере свойственна неформальная основа. Лидер в вышеприведенном примере скорее заместитель, чем его непосредственный начальник — директор завода.

Для управления важно и руководство, и лидерство. Лидер важен потому, что он постоянно функционирует на фоне меняющихся отношений внутри группы, оказывая влияние на людей, выступающих «ведомыми». Неформальный лидер во многом помогает руководителю, успешно дополняя его работу. Лидерское влияние затрагивает поведенческую и мотивационную сферы, способствует усилению или, наоборот, нивелировке личностных черт. В хорошо организованных группах лидер чаще пользуется такими формами обращения, как совет и просьба, и гораздо реже — наставления.

Процесс влияния через способности и умения или другие ресурсы, необходимые людям, носит название неформального лидерства . Неформальный характер лидерской позиции в большей степени обусловлен использованием личностной основы власти и источников, ее питающих. Идеальным для лидерства считается использование эффективного сочетания обеих основ власти.

Лидерство — ключевой фактор достижения организационной эффективности. С одной стороны, лидерство рассматривается как наличие определенного набора качеств, приписываемых тем, кто успешно оказывает влияние или воздействует на других. С другой — это процесс преимущественно несилового воздействия в направлении достижения группой или организацией своих целей. Лидерство представляет собой специфический тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей.

Во многих ситуациях оптимальным для практики управления является сочетание в одном лице лидера и руководителя. В работе отдельных организаций часто слова «руководитель» и «лидер» употребляются как синонимы, что нередко вполне оправдано. Но это не всегда достижимо и не может быть панацеей в любой ситуации. Нельзя забывать и о нашей национальной черте. У славян испокон веков принято любить руководство, которое к подчиненным относится с уважением — для таких руководителей народ готов горы свернуть. Если начальник проявляет внимание к подчиненным и в то же время дает понять, каких количественных и качественных результатов он ждет от них, то, вероятнее всего, они пойдут ему навстречу. В таких условиях принцип «не подвести руководителя» становится своего рода социальной нормой.

Начиная с детских лет, следование за лидером воспринимается всеми достаточно естественно. Это и родители в семье, и учителя в школе, герои, с которыми молодые люди хотят себя ассоциировать. Присутствие в индивидуальном микрокосме человека имиджа лидера настолько же старо, как и сам человек. Большинством признается факт, что лидерство отождествляется с наличием связанных с психикой человека отношений между лидером и его последователями.

В определенной степени лидерство можно рассматривать как управление смыслом. Ранние подходы к пониманию феномена лидерства заключались в попытках определить те индивидуальные черты, которыми отличались эффективные лидеры. В более поздних исследованиях отмечены попытки определить характеристики и типы поведения лидеров, которые могут быть эффективными в определенных ситуациях. Такие ситуационные теории лидерства оказались более продуктивными, но и они не все могли объяснить. В последних исследованиях делаются попытки объяснить лидерство как социальный процесс, а не как особенность отдельного человека или его взаимодействия с ситуацией. Такой взгляд позволяет рассматривать основную функцию лидерства как «управление смыслом». Что это означает? Специалисту по персоналу нет необходимости управлять поступками неформального лидера, достаточно задать смысловой вектор, которого он станет придерживаться.

Специалисту по кадрам важно понимать, что, обладая реальной властью, руководитель существенным образом воздействует на трудовой коллектив, а через него — на характер и результаты функционирования самого объекта. Особо важно отметить то, что он воспроизводит кадры системы по своему подобию: авторитетный руководитель окружает себя квалифицированными, знающими свое дело коллегами, а слабый — еще более слабыми подчиненными. И, как следствие, первый руководитель ведет систему к процветанию, а слабый со своими кадрами загоняет ее в конце концов в тупик. Умелый руководитель четко формирует задачи коллектива, ясно понимает свою роль в их решении, способен задействовать внутренние стимулы к самостоятельным действиям и предвидеть возможные трудности, предупреждать неудачи и находить наилучшие решения в каждой конкретной ситуации.

Соответственно, при построении схемы взаимодействия с неформальными лидерами необходимо убедиться, что она подойдет не только коллективу, но и его непосредственному руководителю.

Основой лидерства является специфический, или лидерский, тип отношений управления. Это отношения «лидер — последователи». Исторически лидерский тип отношений возник намного раньше отношений «начальник — подчиненный», которые появились и оформились лишь с развитием массового производства.

Чтобы наладить эффективное взаимодействие между руководством и коллективом путем привлечения на свою сторону неформальных лидеров, всегда стоит обращать внимание на коммуникации. Внутренняя коммуникация в компании — это поток информации интеллектуального или эмоционального содержания, цель которой — ослабление негативных моментов во взаимоотношениях руководства и служащих, а также усиление и поддержание позитивных. Другими словами, внутренние коммуникации предполагают установление добропорядочных отношений между сотрудниками, между сотрудниками и руководителем, а также способствуют обеспечению условий эффективного и эмоционального соучастия.

Понять тонкости управления коллективом хорошо помогают наработки в области управления толпой. Как ни странно (все-таки трудовой коллектив — это организованная структура, а не толпа), эмоциональные тенденции, которые зачастую определяют климат в коллективе, те же. И как единственный способ быстро перехватить управление толпой — выделить лидеров и манипулировать ими, так и в коллективе это весьма эффективный метод.

Лидер использует власть и авторитет, а также свою способность побуждать и увлекать других для того, чтобы вести группу к достижению цели и успеху. Но есть и обратная сторона: действия, разрушающие авторитет, — сознательная ложь, безответственные, глупые или антиобщественные действия, неэтичное или жестокое поведение, особенно если оно приносит личные выгоды за счет других или за счет организации, — приводят к потере неформальным лидером своего статуса.

Как же найти в коллективе авторитетного лидера?

Весьма вероятно, что HR-менеджер уже знает ответ на этот вопрос. Если же явных лидеров не наблюдается или коллектив новый и люди еще не успели проявить себя в полную силу, придется проводить методичный поиск подходящего человека. Для начала можно воспользоваться подсказкой ( см. схему ).

Не стоит забывать, что неформальные лидеры в большинстве своем — первые претенденты на карьерный рост, поэтому одним из элементов их лидерской «профпригодности» можно считать наличие выраженных черт, свойственных успешным руководителям высшего звена: способности к экстраполяции (распространению выводов, полученных от наблюдения за одной частью явления, на другую его часть), к разработке нескольких проблем одновременно, устойчивости в ситуации неопределенности, быстрого схватывания сути дела; умения справляться с агрессией, способности брать управление на себя, настойчивости, способности к сотрудничеству, инициативности, энергичности; умения управлять эмоциями; способности делать ставку на других, сензитивности (восприимчивости к чувствам других), идентификации себя с делом, способности к сочувствию, заинтересованности в росте организации, а не в собственной карьере, независимости.

Личностный идеал: гибкость, устойчивость к стрессу, наличие цели, руководство сообществом, чувство юмора, цельность.

Сегодня ни психология, ни социология не дают единой классификации неформальных лидеров. Поэтому каждый определяет их по-своему. Я предлагаю свое виденье лидерских типов по мотивационно-поведенческому признаку.

«Дирижер»

Идеален для взаимодействия с руководством, ориентированным на результат, но не желающим излишне демократизировать взаимоотношения с коллективом. Лидер-дирижер охотно управляет тенденциями в своем коллективе, ни на шаг не отходя от заданной руководством «партитуры». Его мотивация — чувство собственной значимости, ведь на него полагается руководство. Такие люди любят говорить: «Если бы не я — страшно и подумать, что бы могло произойти…» Обычно бывает исполнительным и дружелюбным. Умеет организовать работу людей, заражая их собственной жаждой достижения цели. «Дирижеры» склонны к медленному, но уверенному карьерному росту до менеджера среднего звена — там для них идеальное место. Топ-менеджмент — не их стихия, т. к. там надо самому принимать принципиальные решения, а не организовывать работу в рамках поставленной задачи.

«Рубаха-парень»

Душа компании, общительный и обаятельный, он отлично подходит для организации отдельных людей в коллективе на выполнение задач, которых они предпочли бы избежать — он так обаятелен и сеет вокруг положительные эмоции, что даже самая нудная задача становится радужной, отказать ему практически невозможно. Его личная мотивация — чувствовать, что ему позволено общаться с руководством «на равных».

«Серый кардинал»

Крайне полезная для честолюбивого руководителя фигура. Охотно создает продуманные, эффективные стратегии решения поставленной задачи с учетом личностных особенностей каждого члена коллектива. Обычно несколько зануден, зато помнит все обо всех в мелочах — ведь на этих мелочах так легко сыграть, манипулируя человеком. При этом «серый кардинал» не претендует на лавры разработчика или организатора, предпочитая всю жизнь оставаться на вторых ролях в глазах окружающих, но знать, что на самом деле первая скрипка — он.

«Бунтарь»

Очень сложный тип. Чувствует врожденную потребность бунтовать против существующей несправедливости и обладает талантом эту несправедливость найти где угодно и в чем угодно. Обожает ставить условия, организовывать забастовки и т. д. Бунтарь постоянно борется за права всех и каждого, но при логическом обосновании ущемляемых прав руководства — так же рьяно отстаивает эти права перед коллективом.

Руководители и кадровики, как правило, не видят необходимости «приручать» выраженного неформального лидера, работающего в коллективе. Но это опасное заблуждение. «Бесхозный» неформальный лидер может стать причиной снижения эффективности работы коллектива, а иногда — привести к возникновению серьезных конфликтов.

Наименее опасны с этой позиции «дирижер» и «рубаха-парень». Хотя и они могут стать причиной проблем. «Дирижер» будет стремиться помочь в организации рабочего процесса так, как он это видит правильным, что зачастую приводит к обратному результату из-за незнания им подводных камней и далеко идущих планов.

Пример 1

В планах небольшой компании — производителя продуктов питания значилось существенное расширение отдела продаж. Руководство сочло необходимым немного присмотреться к сотрудникам отдела и выделить тех, у кого остается немного времени (они, видимо, работают быстро и эффективно, и смогут помочь в адаптации новых сотрудников). В отсутствие начальника отдела директивы передали его заместителю, не объяснив, с какой целью это делается. Итак, типичный «дирижер» получил указание выделить тех людей, у которых остается больше времени, чем у других. Он не может просто исполнить указание и предложить руководству список таких сотрудников. Он старается сделать «как лучше». «Дирижер» посчитал, что цель — отсев малоэффективных сотрудников, поэтому стал догружать лучших специалистов дополнительными задачами, дабы они не попадали в разряд имеющих излишек времени, а в требуемый руководством список внес всех остальных.

В итоге адаптация нового персонала при расширении отдела легла на плечи не самых лучших специалистов, что было явно во вред компании.

«Рубаха-парень», чувствуя себя обделенным вниманием руководства, может сформировать негативное отношение коллектива к начальству, даже сам не стремясь к такому результату.

Пример 2

Обделенный вниманием начальника IT-отдела крупной компании, «рубаха-парень» искал сочувствия у коллектива. Он подолгу сидел возле одного сотрудника, потом возле следующего и т. д. и жаловался им на несостоятельность шефа, который игнорирует его («рубахи-парня») потенциал. А заодно обиженный «неформал» очень живо и эмоционально рассказывал всем о существующих и вымышленных недостатках своего начальника. Парень не преследовал никаких далеко идущих целей, он просто искал сочувствия. Но в результате, учитывая эмоциональную заразительность и хорошее отношение коллектива к непонятому сотруднику, отношение к шефу ухудшается. Люди начинают обращать внимание на мелочи, придираться к каждому его указанию. А причина всему — не привлеченный к управлению отделом «рубаха-парень».

«Серый кардинал» представляет более существенную опасность — если его идеи не оценены по достоинству непосредственным руководством, он вполне может пойти в обход оного напрямую к вышестоящему начальству. И зачастую он вполне способен логически обосновать свои претензии, что чревато неприятностями как для непосредственного руководителя данного коллектива, так и для сотрудников. По крайней мере, на обстановке в организации такие ситуации обычно сказываются крайне негативно.

Пример 3

Аналитический отдел коммерческого банка. Один из сотрудников — типичный «серый кардинал» — приходит к начальнику с предложением по оптимизации анализа одного из направлений деятельности. Начальник рассматривает предложение скептически — да, эффективность может повыситься, но это еще надо доказать. Сопротивляясь изменениям (ведь для внедрения новой методики понадобится устанавливать и осваивать новое программное обеспечение, что требует временных и материальных затрат), он отказывает инициативному сотруднику: нет, это нам не нужно, у нас и так все нормально.

Через месяц «серый кардинал» получает денежную премию от вышестоящего руководства, отделу вменяется в обязанность проводить анализ по новой (той самой!) схеме, а начальник отдела получает выговор. Кроме того, коллектив не любит «выскочек», а значит, такое происшествие вызовет расслоение и непременное снижение эффективности вследствие снижения командного духа. А согласись начальник с таким, в общем-то дельным, предложением, все считали бы это его личной инициативой.

Самым опасным для организации, как правило, является «бунтарь». Если ярко выраженного «бунтаря» оставить без дела (не озадачить решением вопросов вселенской справедливости на благо компании), он вполне способен приложить свои таланты не в пользу руководства. Для наглядности: именно такие люди организовывали в свое время первые профсоюзы, изрядно досаждавшие коммерсантам тех времен. Это «бунтари» устраивают забастовки и прочие протестные мероприятия. Причем не всегда имея для этого веские основания. Знайте: если сотрудники вдруг массово начали выражать недовольство чем-то, что раньше всех устраивало, требуют изменить условия труда или его оплаты, установить сокращенный рабочий день и т. п. при наличии нормального офиса, зарплаты, соответствующей квалификации сотрудников, значит в коллективе завелся «бунтарь».

В свое время французский ученый-энциклопедист, известный вольнодумец Вольтер сказал: «Если бы Бога не было, его следовало бы придумать». Несколько перефразировав, эту мысль стоит применить и к неформальным лидерам. Если у руководителя есть насущная потребность в манипулировании коллективом изнутри, а яркой кандидатуры в лидеры не наблюдается, стоит выбрать кого-то, максимально похожего на неформального лидера, и, понемногу делегируя ему моменты ответственности за отдельные участки работы, превратить его в лидера.

Источник: Справочник кадровика

кто это, как им стать

Талантливый сотрудник может быстро вырасти до руководителя. Но все-таки это редко происходит в первые месяцы работы. Спросили у психолога Константина Почтенного, как вести себя на новом месте, если хочется сразу проявить лидерский потенциал.

Власть формального главы коллектива определена его должностью. Такому руководителю не обязательно выстраивать личные отношения, чтобы все знали, кто тут босс. Он просто выше по иерархии, поэтому управляет остальными. Неформальный лидер равен по положению другим сотрудникам, но пользуется всеобщим уважением, может влиять на настроения в команде и координировать работу коллег. К такому человеку приходят за советом, его считают компетентным и значимым для компании, какую бы позицию он ни занимал. Чтобы ваш путь к неформальному лидерству на новой работе был осознанным и комфортным, стоит сделать шесть важных шагов.

Поймите свою мотивацию

Для начала стоит разобраться, почему вы стремитесь быть лидером и чего ждете. Хорошо, если вы четко понимаете, что это подготовка к будущей позиции руководителя. Если же вам просто хочется лидерства как такового, стоит задуматься.

«Если человеку хочется быть неформальным лидером — это вызывает вопросы. Может ли он реализовать себя в формальной структуре, подняться по должности или ему нужно только захватить внимание людей?» — говорит психолог Константин Почтенный.

Возможно, неформальное лидерство важно для вас, потому что якобы дает чувство уверенности. В таком случае лучше обсудить эту тему с психологом. Иначе вы можете столкнуться с обманутыми ожиданиями:статус есть, а уверенности по-прежнему нет.

Не бойтесь роли новичка

Вы не останетесь новичком навечно. Со временем вы получите больше опыта, освоитесь в команде и будете расти в том направлении, которое выберете. Но и перепрыгнуть через ступень адаптации не получится. Поэтому стоит смириться, что какое-то время вы будете находиться в роли начинающего неопытного сотрудника.

«Есть такой закон коллектива: кто раньше появился, тот и главный. Это касается любых систем — семьи, организации, команды. Не стоит пытаться насадить свои правила там, где они установлены до тебя. Нужно спокойно находиться в позиции новичка и понимать, что это не навсегда. Со временем ты будешь лучше разбираться во внутренней кухне и станешь опытным», — говорит Константин Почтенный.

В позиции новичка есть свои преимущества. Вы можете задавать любые вопросы, изучать процессы, ошибаться — другие сотрудники с пониманием отнесутся к этому. Спокойно принимайте свой временный статус. Так вы покажете коллективу, что способны адекватно оценивать ситуацию и справляться даже с не слишком комфортным для большинства положением.

«Для людей с сильными лидерскими навыками роль новичка часто очень неудобна. Они стараются быстрее выпрыгнуть из нее. Но по сути, ты все равно не будешь постоянно находиться в статусе новичка. А форсирование событий может принести вред», — объясняет Константин Почтенный.

Изучите реальную ситуацию

Хороший руководитель всегда думает об интересах команды. Поэтому полезно сначала изучить отношения и традиции в коллективе. Первое время можно просто наблюдать: к кому чаще всего обращаются за помощью, а кого стараются лишний раз не беспокоить. Замечайте нюансы поведения других сотрудников: как они реагируют на критику, часто ли хвалят коллег, легко ли соглашаются на дополнительную работу. Так вы будете лучше ориентироваться в обстановке.

«Хороший лидер учитывает, что в команде есть другие люди со своими мотивами и амбициями. Связи, которые возникают в организации, невозможно регламентировать. Новичку приходится выстраивать собственные. Даже если его профессиональный уровень выше, чем у остальных, ему все равно придется адаптироваться к существующей системе», — говорит Константин Почтенный.

Избегайте слишком активного или чересчур закрытого поведения. Лучше наблюдать за ситуацией, аккуратно строить отношения с новыми коллегами и не пытаться искусственно ускорить процесс сближения. Сотрудники, которые очень стараются подружиться с вами, могут преследовать собственные цели. Сохраняйте адекватную дистанцию, общайтесь со всеми коллегами одинаково вежливо, не демонстрируя никому явного расположения в первое время.

«Неуверенный в себе человек старается со всеми сразу подружиться, от него исходит слишком много активности. Такое поведение раздражает. Желание быстро адаптироваться может принести вред: человека отвергнут из-за того, что он навязывает непривычный темп. Другая сторона проблемы — излишняя скрытность, отстраненность, когда новый сотрудник не проявляет себя, ничего не спрашивает и старается поменьше контактировать с коллегами. Это может стать сигналом, что он боится взять на себя ответственность и опасается осуждения», — говорит Константин Почтенный.

Спросите совета у более опытных

Налаживайте связи с новыми коллегами через простые просьбы и рабочие вопросы. Люди, к которым мы обращаемся за советом или помощью, чувствуют себя важными и нужными. В результате вы быстрее освоитесь, а у коллег сложится о вас хорошее впечатление.

«Можно начать с вопросов о том, как все устроено в компании. Например, как принято поздравлять сотрудников, как пишут деловые письма. Надо не бояться спрашивать что-то у более опытных коллег. Это не слабость или некомпетентность, а проявление здорового интереса», — говорит Константин Почтенный.

Настоящий лидер не боится признать достоинства других. Поэтому всегда благодарите коллег за помощь. Если чей-то совет был особенно полезным для вас, не забывайте отметить это.

Беритесь за сложные задачи

Лидерство в коллективе тесно связано с ответственностью. Поэтому не избегайте профессиональных вызовов. Новому сотруднику редко поручают сложные задачи. Но если вы столкнулись с такой, не пасуйте. Обращайтесь за помощью, если нужно, и настойчиво старайтесь разобраться с поручением.

Следующий шаг — расширение функций. Освоившись на новом месте, стремитесь глубже изучить специфику собственных задач и то, чем занимаются коллеги в смежных направлениях. Не замыкайтесь только на своей позиции — интересуйтесь процессами, за которые отвечают сотрудники на уровень выше.

Не притворяйтесь

Не старайтесь казаться тем, кем не являетесь. Можно метить в лидеры и заявлять о своих амбициях, но не стоит механически демонстрировать лидерские качества. Будьте внимательны к другим и ведите себя естественно.

«Настоящая уверенность видна, когда человек понимает, чего он хочет. Ему не приходится убеждать себя, что он будет лидером. Он делает шаги, адекватные своему положению», — говорит Константин Почтенный.

Сильный профессионал, который не боится брать на себя ответственность и умеет работать в команде, приходит к статусу начальника естественным путем. Например, в компании появляются новички, а более опытные сотрудники растут — становятся менторами для начинающих или собирают собственную команду. Искусственно создать образ профессионала не удастся, потому что отсутствие опыта обнаружится при первых же сложностях в работе. Если вы заняты в сфере, где ориентируются на реальный результат, подтверждайте свой уровень настоящими достижениями.

Помните, что все может сложиться иначе

На возможность лидерства влияет много факторов. Поэтому одной только мотивации, чтобы получить статус, может быть недостаточно. Обычно в сложившейся команде уже распределены роли лидеров. Перемены возможны, но для этого потребуется время и настойчивость.

Не исключено, что, поработав в компании, вы поймете, что не видите себя руководителем или неформальным лидером именно здесь. Но где бы вы ни решили строить карьеру дальше, вам пригодится умение налаживать связи с коллективом и способность извлекать пользу из роли новичка.

Теги

кто это, какие бывают и как распознать?

Вопросы доминирования одного человека над другими интересны в равной степени, как для науки, так и менеджмента. Эта тема активно изучается социологией, психологией, управленческими дисциплинами. Особенно интересен феномен под названием «неформальный лидер». Как он появляется в коллективе? Какими отличительными признаками обладает? Какую пользу и скрытые угрозы несет для организации? Ответим на эти вопросы.

Кто такой неформальный лидер?

Неформальный лидер – это человек, который воздействует на коллектив без официальных рычагов влияния. У него нет полномочий, чтобы приказывать, но его просьбы и рекомендации выполняются. В отличие от формального руководителя, который назначается свыше, неформальный лидер появляется внутри самого коллектива. Зачастую он обладает даже большим авторитетом, чем непосредственное руководство.

Все официальные назначения отображаются в штатном расписании, проходят череду согласований у вышестоящих инстанций. Должностные лица располагают целым арсеналом полномочий, которые помогают им влиять на своих подчиненных. Это могут быть, как поощрения, в том числе и денежные, так и наказания. Неформальные лидеры тоже могут мотивировать, но влияют на окружающих совершенно другим образом.

Рассмотрим, благодаря каким качествам, один представитель коллектива получает неформальную власть над другими. В первую очередь, авторитет обеспечивается харизмой, знаниями, умениями, навыками, силой, обаянием.

Чем больше этих качеств совмещается в одном человеке, тем выше его шансы на неформальное лидерство.

Самый примитивный вариант – сила. Он срабатывает в наименее цивилизованных коллективах: среди школьников, солдат или заключенных. Хотя, даже на обычной работе встречаются случаи, когда один сотрудник влияет на других посредством наглости или физического превосходства. Отметим сразу, что сила – понятие неоднородное. Традиционно она ассоциируется с мускулами и большим ростом, но есть еще понятие силы духа или духовитости. Например, ученики могут выбрать неформальным лидером не самого крупного одноклассника, а самого наглого. Его дерзость и напористость подавят волю более массивных ребят.

Пройти тест на тип личности

Следующий способ завладеть авторитетом в обществе – доказать интеллектуальное превосходство или продемонстрировать свои умения. В среде научно-технических работников, инженерно-строительного персонала и творческих коллективов, неформальные лидеры появляются из квалифицированных коллег, которые обладают необходимыми навыками, умениями, знаниями. Как правило, это старые работники фирм, которые в силу личных качеств или по другим обстоятельствам не продвигаются по карьерной лестнице.

Самый непредсказуемый вариант появления неформального лидера – его внутреннее стремление к доминированию, усиленное харизмой или обаянием. Иногда власть захватывают не самые сильные или умные, а наиболее харизматичные люди. Так что, поговорим о типологии лидеров.

Виды неформальных лидеров.

Доминирование в коллективе достигается разными способами. Значит рационально научиться разделять неформальное лидерство по его происхождению и специфике влияния на людей.

1. Эмоциональное лидерство.

Вариант влияния посредством человеческих симпатий, межличностного общения, развитого обаяния. Такой лидер вызывает у окружающих доверие, снимает психологическое напряжение, заряжает позитивом. Как правило, неформальный лидер эмоционального типа – оптимист, у которого огонек в глазах и шило в пятой точке. Это настоящий энерджайзер, который умеет транслировать хорошее настроение на других людей. Окружающим это нравится, поскольку эмоции обладают глубинным психофизиологическим эффектом, воспринимаясь на подсознательном уровне. Поскольку большинство людей стремятся к позитиву, они тянутся именно в ту сторону, откуда положительные эмоции исходят.

2. Деловое лидерство.

Возникает в коллективах, объединенных производственными целями или достижением других деловых задач. Неформальным лидером в такой остановке становится самый опытный человек. Как правило, остальные отдают доминирующую позицию в ответ на его знания, умения и навыки. Ним может оказаться, как старый сотрудник, так и новичок, сумевший продемонстрировать профессионализм и вызвать доверие у окружающих. Деловые взаимоотношения возникают в учебных заведениях и на работе, в общественных и политических организациях. Неформальное лидерство перехватывают не самые харизматичные или сильные люди, а именно те, которые доказывают свою эффективность в работе.

3. Ситуативное лидерство.

По самому названию понятно, что такой тип неформальных лидеров появляется в ответ на сложившуюся ситуацию. В определенных условиях раскрывается неожиданный потенциал человека, который он не мог применить в стандартных условиях. Например, официальная делегация из должностных лиц, в случае крушения самолета в джунглях, подобно цыплятам за курицей, будет следовать за человеком, у которого есть навыки выживания в условиях дикой природы. Неформальным лидером станет любой охранник или младший помощник, от которого в конкретной ситуации будет зависеть судьба коллектива. Но по возвращении в привычную обстановку, его доминирующая роль быстро отменяется. Максимум, что остается – это благодарность и признание за помощь, и то, если ситуативный неформальный лидер не успеет перегнуть палку в диалоге с коллективом, пользуясь резко возросшей значимостью.

Это довольно обобщенная типология, которая не позволяет в полной мере раскрыть все аспекты описанного явления. Известны и другие классификации, например, по Л.И. Уманскому, который предложил разделять шесть типов лидера.

• Эталон – человек, на которого все ровняются, пример для подражания в коллективе, ориентир для окружающих;
• Инициатор – генератор идей, обладающий необходимым творческим потенциалом и решимостью для их воплощения;
• Эрудит – участник коллектива, чьи знания и опыт пользуются большим авторитетом среди других;
• Организатор – неформальный лидер, который объединяет коллектив, структурируя все взаимодействия и выбирая приоритеты для заданий;
• Умелец – тот, кто обладает практическими навыками выполнения поставленных задач, и его золотые руки растут именно из того места;
• Генератор настроения – душа компании, весельчак и мотиватор, подзаряжающий окружающих оптимизмом и уверенностью.

Пройти тест на характер человека

Но эти все классификации не затрагивают главного подводного камня неформальных лидеров, а именно их взаимодействия с официальным руководством. И тут вектор уходит в двух противоположных направлениях. Либо сотрудничество, либо конфликт. Взаимопомощь – это созидательное явление, соперничество не идет фирме на пользу. Соответственно, можно говорить о конструктивных неформальных лидерах, которые помогают коллективу реализовывать рабочие программы и деструктивных, ставящих свои интересы выше корпоративных. Первый тип очень выгоден предприятию, поскольку дублирует функции начальника, усиливая его позиции. Второй тип неформального лидера – настоящее зло для любой компании, поскольку его влияние не предсказуемо и может идти вразрез с ценностями организаторов. Как обнаружить такого человека?

Как узнать неформального лидера?

Это актуально управленцу, которому доверили руководство неизвестным коллективом. Например, новому школьному учителю, преподавателю университета или начальнику отдела. Если коллектив большой, то от своевременного выявления неформального лидера зависит успех всей работы. Какие же признаки необходимо учитывать для его быстрого выявления? Все зависит от ситуации и возрастной категории людей.

Среди учеников неформальное лидерство традиционно перехватывают дети, физически превосходящие сверстников, отличающиеся наглостью и дерзостью. В студенческой среде на первый план начинают выходить социальные факторы. Умение драться тоже ценится, но эрудиция, знакомства, материальный достаток постепенно превышают физические данные. Распознать неформального лидера среди молодежи сложнее, особенно в университетах. Для этого необходимо построить доверительные отношения со студентами, собраться с ними в неформальной обстановке. Тогда все «серые кардиналы» и «теневое правительство» выглянут на поверхность, останется только построить с ними диалог.

В рабочем коллективе неформальными лидерами, как правило, становятся самые опытные сотрудники, которые работают на фирме дольше всех. Обнаружить их легко, достаточно присмотреться, кто в коллективе на особом счету, к кому чаще всего обращаются с вопросами. Они хорошо разбираются во всех рабочих моментах, поддерживают новичков, но могут негативно воспринимать распоряжения нового начальника, особенно если он моложе или пришел из другой сферы.

Основная опасность таких старожилов, если они идут в конфронтацию, заключается в том, что они подают дурной пример для подражания. Они откровенно ни с кем не церемонятся, считая себя незаменимыми сотрудниками. Если им попустительствовать, то остальные участники коллектива почувствуют слабость руководителя и начнут вести себя аналогичным образом. Но в случае конфликта, этот человек может настроить против своего оппонента всю фирму, всячески подставляя и дискредитируя его распоряжения.

Пройти тест на эмпатию

Что делать с неформальными лидерами?

Важное задание каждого официального начальника – превратить теневых лидеров в своих союзников. Эффективный прием – дать им больше ответственности. Допустим, на предприятии есть уважаемый коллегами опытный механик, который бесцеремонно относится к корпоративным ценностям. Он курит где хочет, громко и бестактно выражает свое мнение, позволяет язвительные шутки в сторону вышестоящих сотрудников. Можно было бы его уволить, но этим шагом лишить фирму ценного сотрудника. Почему бы не сделать его старшим смены или ответственным за определенный проект? Возможно, новая роль польстит его самолюбию, а столкнувшись с организационной работой, неформальный лидер пересмотрит свои прошлые взгляды.

Второй способ – дружба. Можно постараться наладить хорошие взаимоотношения. В идеале – найти общие интересы, например, рыбалку или футбол. Собраться после работы, пригласить в гости или подарить «лишние» билеты на концерт. Тонкая дипломатия срабатывает не всегда, но желательно начинать именно с нее, прежде чем переходить к административным методам.

Третий вариант – просьба. Как ни удивительно, но многие люди охотно соглашаются помочь, если их об этом попросить. Новый руководитель может попросить неформального лидера ввести его в курс дела, познакомить с коллективом, указать на недостатки рабочего процесса. Как правило старые работники достаточно патриотически относятся к своей фирме, потому и не откажут в помощи человеку, который демонстрирует заинтересованность в общем деле.

А вообще, арсенал приемов по коммуникации с персоналом достаточно обширен и в конкретной ситуации лучше выбрать наиболее подходящий. К общим рекомендациям можно отнести только золотое правило нравственности – как хотите, чтобы с вами поступали люди, так и вы поступайте с ними. Это справедливо для личного общения и для трудовых отношений.

Несомненно только одно. В любом коллективе обязательно есть свой неформальный лидер, и лучшее решение для официальных руководителей – заручиться его поддержкой.

Пройти тест на эмоциональный интеллект EQ

Неформальные лидеры в коллективе: как ими управлять. | HR-elearning

Неформальные лидеры были и будут всегда в любом коллективе. При этом не обязательно такие люди имеют высокую должность. Главное, чтобы руководитель знал этих сотрудников. Ведь в большей степени общее коллективное мнение формируется под влиянием неформальных лидеров, а иногда их деятельность может привести к деструктивным последствиям, конфликтам.

Для начала менеджер по персоналу должен выявить лидера и обязательно до того момента, как вокруг этого сотрудника образуется команда из вашего персонала.

Первый способ – узнать, к кому чаще всего ходят на день рождения, то есть какой человек больше всего общается с окружающими.

Второй способ – изучите потоки электронной почты и мессенджеров своего персонала, обычно у неформального лидера больше всего переписки.

Также можно провести тайное анкетирование. Анкета может содержать всего лишь несколько коротких вопросов, к примеру, к кому вы бы обратились или нет за помощью. С кем хотели бы или нет работать и так далее.

Обратите внимание на сотрудников, которые могут с вами спорить. Обычно такие люди поначалу ведут борьбу в одиночку, затем втягивают весь коллектив.

Неформальный лидер обычно обладает инициативностью, развит интеллектуально, имеет достаточно высокую деловую компетентность и активную жизненную позицию, легко принимает решение в ситуациях неопределенности, наделен умением убеждать, стрессоустойчив и коммуникативен.

Отличная возможность выявить неформального лидера – корпоративные мероприятия. Если есть подозрения насчет конкретного человека, выслушайте его аргументы по какому-либо вопросу и если услышите такие же от коллектива, то считайте что вы нашли человека, который формирует общественное мнение.

Выявив неформального лидера необходимо его перетащить на свою сторону, чтобы подавить или снизить уровень неудовлетворенности в коллективе, то есть заручиться его поддержкой. При этом нельзя путать группировки в коллективе, в которых нет неформальных лидеров. Обычно такие коалиции создаются на фоне постоянных производственных вопросов, которые людям приходится решать совместно.

Неформальный лидер может и не общаться по работе с какой-то коалицией, но его лидерство будут все равно признавать. И не всегда такого человека абсолютно все любят, очень часто бывает наоборот, но лидерство этого сотрудника не оспаривается все равно.

Многие неформальные лидеры стремятся к самоактулизации. Пользуйтесь этим, освободите от рутины, дайте больше ответственности, отправьте на обучение и заинтересуйте в финансовом плане. Предоставьте ему условия для личностного и профессионального развития. Со временем такой человек станет лучшим руководителем и лидером команды.

В случае, когда квалификация неформального лидера позволяет назначить человека на руководящую должность – назначайте. Легализация неформального лидера позволит направить его деятельность в профессиональное русло.

Поощряйте инициативу неформального лидера плавно переводя акцент на общественную работу, наставничество, формирование корпоративной культуры, командообразование или в организацию корпоративного отдыха.

Если лидер наоборот идет в оппозицию руководству, то ограничьте его коммуникации, перераспределите функции, обязанности и ответственность в его команде. Проведите открытые переговоры с ним и коллективом, по возможности выявите негативные факторы в работе, которые приводят к образованию сочувствующих вокруг этого человека. Возможно, в крайнем случае перевод в другой отдел или структуру.

Неформальный лидер

Неформальное лидерство зарождается практически в каждом коллективе, будь это работа, школа или организация. За таким человеком идет весь коллектив. Но что из себя представляет неформальный лидер? Какими качествами он обладает? И какие есть модели поведения такого человека?

Неформальный лидер: что это?

Лидер – это человек, авторитет которого и не подвергается сомнению. Такая личность является ведущей, первой во всех идеях и начинаниях. Часто, это глава какой-то организации, директор фирмы или предприятия. Его должность уже указывает на статус и положение в коллективе. И хотя кто-то может подвергать сомнению правление этого человека, это никак не отражается на лидере. Данные характеристики присущи формальному лидеру, однако ни один коллектив не обходится без стихийного появления и другой личности.

Неформальный лидер – это человек, который не имеет какого-то особого положения. Однако его мнение порой даже выше главы компании. Главное достоинство такого человека – его качества, которые и делают его лидером организации. Благодаря наличию особого опыта и модели поведения он завоевывает доверие окружающих людей. Он вызывает восхищение, за ним готовы все идти и даже менять свое мнение в пользу этого человека. С неформальным лидером люди стремятся завязать дружбу, укрепить отношения, и это никак не связано со служебной иерархией или договоренностями.

Качества неформального лидера

Независимо от коллектива, где находится неформальный лидер, его отличает ряд качеств, за счет которых он и выделяется. К ним относится:

Общительный человек. Каждый неформальный лидер с легкостью вступает в контакт с другими людьми и начинает с ними разговор.
Умение побеждать в споре и менять взгляды окружающих людей так, чтобы они сами этого не поняли.
Потребность в лидерстве. Такой человек стремится завладеть ситуацией и управлять другими людьми.
Способность заострить внимание на себе и своей позиции.
Обаяние. Лидером становится тот, кто привлекателен и внешне, и внутренне. С таким человеком хочется общаться и даже рассказать ему то, что сокровенно для вас.
Нет боязни изменившихся обстоятельств. Неформальный лидер быстро ориентируется и выкручивается даже из незнакомой ему ситуации.
Позитив. Даже при тяжелых обстоятельствах и неприятных ситуациях неформальный лидер не падает духом, у него хорошее настроение и положительный настрой. Этим он и заряжает других людей.

Чтобы понять, кто в вашем коллективе неформальный лидер, вам стоит задать себе такие вопросы:

— Чье мнение вы, как сотрудник фирмы, цените выше всего?

— К кому бы вы обратились в первую очередь за советом по работе или новому делу?

— С кем бы вы продолжили сотрудничество, если бы вам предложили более выгодное место работы?

Неформальный лидер: враг или опора руководителя?

В зависимости от человека и его модели поведения становится понятно, кем он приходится руководителю и главе фирмы.

Опорой руководителю неформальный лидер становится в том случае, когда его идеи не идут в разрез с установленными нормами главой фирмы. Они – инициаторы, идейные личности, благодаря чему компания только укрепляется и развивается. Неформальные лидеры устанавливают положительную атмосферу в коллективе, они помогают новичкам быстрее освоиться и стать частью организации.

Деструктивный лидер – полная противоположность конструктивному. Цель такого человека – подорвать авторитет главы, чтобы его решения казались сотрудникам необъективными и необоснованными. Такой подход только понижает эффективность работы коллектива, нарушает мир и порядок внутри его.

Увольнять деструктивного лидера – не вариант, важно понять его цель и перехватить ее. Главное – оказывать мощное влияние на сотрудников и подвергать сомнению своими поведением слова лидера. Только при серьезных изменениях и ответственном подходе получится достичь желаемого результата и восстановить свой авторитет!

уволить или повысить в должности?

По словам Руслана Кадырова, гендиректора ООО «Центр клинической и прикладной психологии» в г. Владивостоке, неформальное лидерство — нормальное явление. Некоторые люди, обладая определенными личностными качествами, знаниями, с соответствующим стилем поведения, быстро завоевывают авторитет у окружающих. Если коллектив большой, в нем образовываются микрогруппы, следовательно, и лидеров в таком коллективе больше. Неформальными лидерами обычно становятся целеустремленные, ответственные, активные люди, обладающие хорошими профессиональными знаниями и при принятии решений действующие нестандартно. Коллеги выделяют такого человека в коллективе, стараются быть на него похожим, прислушиваются к его мнению.

Как рассказала Ольга Кипа, старший консультант по подбору персонала кадрового холдинга «АНКОР во Владивостоке», неформальный лидер может влиять на коллектив как положительно, так и отрицательно. Кто-то предлагает новые решения, выступает с инициативами, способствует повышению эффективности работы. А кто-то использует не самые лучшие инструменты в борьбе за власть. Иногда неформальные лидеры делают попытки завоевать формальную власть, при этом не всегда они действуют этично.

Алевтина Баранова, маркетолог кадрового агентства Right Way считает, что неформальный лидер может стать правой рукой начальника. Таких сотрудников часто высоко ценят, ведь они стремятся внести вклад в развитие и процветание компании. Но даже если неформальный лидер становится «серым кардиналом», не нужно торопиться с увольнением работника. Избавляясь от конкурента, руководитель ставит под сомнение свой авторитет. К тому же, неформальный лидер может увести за собой часть команды. Можно попробовать перераспределить функции в коллективе или перевести сотрудника в другой отдел, загрузить его работой. Можно пойти более сложным путем и попробовать переориентировать неудобного лидера, сделать его не врагом, а союзником руководства: назначить его на высокую должность, отметить его заслуги, проявить внимание. В этом случае он может стать проводником идей начальника в коллективе.

Конфликты между действующим и неформальным лидерами возникают, когда у них расходятся цели, когда руководитель не пользуется авторитетом у сотрудников, когда ему недостает профессионализма или житейского опыта, рассказывает Кадыров. В этом случае может возникнуть ситуация, когда коллектив признает неформального лидера, а официального начальника не признает. В этом случае чаще всего сотрудника-конкурента увольняют.

В коллективе активная часть работников, как заявляют ученые, составляет примерно 30%. Из них около 2-5% — негласные лидеры. Если направить потенциал неформального лидера в нужное русло, они могут принести компании много пользы. Но при этом и сам руководитель должен обладать харизмой, профессионализмом, быть активным, тогда неформальные лидеры станут его союзниками и помощниками. Если человек назначен на руководящую должность, но при этом у него нет необходимых лидеру качеств, конфликты неизбежны.

Победить «серого кардинала»: неформальное лидерство в коллективе

Руководство магазинов не очень-то любит вникать в отношения подчиненных, действительно, зачем знать о том, дружат ли Маша с Васей и почему ругались Коля с Ваней? Но опытные менеджеры знают, что если жизнью коллектива не интересоваться, могут наступить неприятные последствия.

Все знают, что на работе не только трудятся, но и ссорятся, мирятся, дружат и даже влюбляются. В коллективе существует два слоя отношений. Один – сугубо рабочий с инструкциями, планерками, целями и задачами, а другой построен на эмоциях, симпатиях и антипатиях.

Эти слои постоянно пересекаются и влияют друг на друга. Если неформальные отношения в коллективе «не удались», то сотрудники чувствуют себя неуютно, а производительность падает. Лица унылы и безразличны, не хочется не только общаться с покупателями, но и вообще что-либо делать. И наоборот, если в коллективе взаимная поддержка, – дело спорится, продавцы улыбаются, клиенты довольны, касса наполняется.

Непродуктивные неформальные отношения

Администраторы магазинов прекрасно знают, что если сотрудники вдруг стали думать и действовать одинаково, значит они «договорились». А если договорились, значит «подружились». Последствия этой дружбы бывают крайне неприятны.

«Оппозиционные настроения»

«Нас много, а директор магазина один». Подчиненные рано или поздно понимают эту очевидную истину. Каким бы суровым и несгибаемым ни был начальник, но и он начинает колебаться, когда ему противостоит коллектив. Сотрудники имеют тенденцию объединяться в стихийные профсоюзы и придираются к каждому распоряжению. Администратор приказал протереть полки? «Мы не нанимались в уборщицы», – говорят продавцы. Заставил вручать на кассе рекламные буклеты? «Не будем этого делать, мы не промоутеры», – отвечают сотрудники в один голос, согретые идеей, что «вместе мы сила». В итоге администратор разводит руками, а продавцы делают только то, что, с их точки зрения, целесообразно.

Отверженные

Сотрудники, которые не поддерживают большинство в самоотверженном деле уклонения от работы, довольно быстро становятся изгоями. Им усложняют жизнь, делают мелкие пакости, насмехаются и выражают недружелюбие. На таких людей чаще всего жалуются, чтобы руководство их наконец-то уволило и избавило дружный коллектив от несогласных. Для менеджера магазина появление среди сотрудников непопулярных личностей – сигнал к тому, не все в порядке и надо бы разобраться.

Группировки

В некоторых случаях в коллективе магазина появляются компании, которые дружат друг против друга. Члены неформальных групп спихивают друг на друга ответственность за нарушения, жалуются начальству и в то же время прикрывают «своих».

Что же делать руководителю, когда неформальные отношения среди персонала приняли угрожающие формы?

Найти зачинщика…

Люди, конечно, любят поболтать, отвлечься на несерьезные темы, но объединить их может только лидер. Если его нейтрализовать, то вся неформальная структура распадется. Лидер использует свое влияние на других людей в своих интересах. Как его выявить?

Лидер классический

Такого неформального вожака видно сразу – он громко и много говорит, и указывает всем, что надо делать. Как правило, это люди с выдающимися внешними данными. Чаще всего они высокого роста, имеют привлекательную внешность и обладают так называемой харизмой – особым обаянием.

«Серый кардинал»

Неформальный руководитель может быть и не сразу заметен. Тот, кто больше всех кричит – не самый лучший начальник. Наиболее хитрые и умные маскируются. Они подговаривают коллег выражать недовольство, а сами остаются в стороне. Такие тихие лидеры – наиболее влиятельны. Но обнаружить их тоже можно. Присмотритесь, как ведет себя персонал на общих собраниях. Есть люди активные, но на них не обращают внимания, а есть немногословные, но их предложения всегда принимаются. Молчуны, которых слушаются, скорее всего, и есть эти самые «серые кардиналы».

…и обезвредить

Что делать с «заводилами»? Рассмотрим три варианта:

Сделать сторонником. Лидерский потенциал – это не недостаток, а полезное качество. Неформального лидера можно «легализовать». Для этого ему надо дать дополнительную нагрузку – пусть помогает распределять работы в торговом зале, выполняет функции наставника, отвечает за обучение. Таких людей нужно двигать по карьерной лестнице – назначить на должность старшего продавца, ответственного за секцию и т.д.

«Снять корону». Если же неформальное лидерство нежелательно, то полномочия самозваного «начальника» надо прекратить. Как это сделать? Дать такую работу, с которой он не справится. Хочет командовать? Пусть попробует. Дайте ему возможность показать себя. Назначьте, например, временно исполняющим обязанности смены или поручите организовать временную работу по подготовке торгового зала к Новому году. Как правило, без специальных знаний и навыков руководить торговым персоналом сложно, поэтому неформальный лидер обязательно обнаружит свою некомпетентность, наделает ошибок. Когда нужны конкретные результаты, ореол предводителя исчезает быстро.

Исключить из коллектива. Иногда приходится расставаться с теми, кто «тянет одеяло на себя». Это, конечно, не самый лучший вариант, но если в коллективе вражда, а продавцы вместо того, чтобы работать, постоянно выясняют отношения, лучше избавиться от одного человека, чем терять весь персонал.

Стать лидером!

Но вот главное, что должен знать директор, администратор или менеджер магазина, чтобы предотвратить неконструктивные неформальные отношения: надо самому стать популярным в коллективе. Что для этого нужно?

Быть ближе к народу

С сотрудниками надо разговаривать, знать, чем они дышат, что любят, чего опасаются. Обычно менеджеры магазина не очень-то любят беседовать на такие темы, и совершенно зря! Как еще можно поладить с людьми, если не общаться с ними? Так что обсуждайте рабочие и неформальные вопросы, проявляйте участие, иногда вместе обедайте и отдыхайте, и сотрудники обязательно откликнутся.

Сотрудничать, а не повелевать

Руководитель, конечно, должен уметь ставить на место. Иногда надо проявить строгость и настоять, иногда наказать. Но относиться к подчиненным как к крепостным крестьянам не стоит. Если у человека что-то не получается, может быть, ему стоит помочь, а не лишать премии? Бывает, что сотрудник просто не знает какого-нибудь регламента, поэтому ошибается, а его за это наказывают. Не стоит спешить с выводами. Надо помогать решать проблемы, а не бороться с людьми.
Показывать пример

Заслуживает ли уважения человек, который первым кричит «Вперед!» и тут же сам прячется? Вряд ли. Чтобы иметь авторитет, директор должен быть на «передовой», там, где сложнее всего – где возмущенные клиенты, очереди и перепалки. Сотрудники должны видеть, что руководитель в курсе их сложностей, потому что ему не стыдно самому выйти в торговый зал, побеседовать с покупателем или пробить на кассе чек. Тогда коллектив не будет подчиняться воле случайных вожаков. Все будут знать, что лидер может быть только один – их законный руководитель.

 Евгений Мамонов

Роли и обязанности членов команды в команде

Роли и обязанности членов команды

Команды обычно выбираются или утверждаются Советом по качеству. Команда обычно состоит из руководителя группы, фасилитатора, регистратора, хронометриста и участников. У каждого члена есть свои обязанности. Они играют свою роль на благо коллектива. Некоторые роли и обязанности членов команды кратко описаны ниже.

Роль и обязанности членов команды

1.Роль и обязанности руководителя группы

Руководитель группы выбирается советом по качеству, спонсором или самой командой.

1. Руководитель группы обеспечивает бесперебойную и эффективную работу команды.

2. Он следит за тем, чтобы все члены участвовали в собраниях, и не позволяет членам без необходимости доминировать на заседаниях.

3. Он служит посредником между командой и Советом по качеству.

4. Он внедряет изменения, рекомендованные командой.

5. Он составляет повестку дня всех собраний и обеспечивает наличие необходимых ресурсов для собрания.

6. Руководитель группы гарантирует, что решения группы принимаются консенсусом, а не в одностороннем порядке.

2. Роль и обязанности фасилитатора

Фасилитатор не является членом команды. И все же его роль в команде незаменима.

1. Фасилитатор поддерживает лидера, помогая команде на начальных этапах ее создания.

2.Он фокусируется на командном процессе.

3. Он действует как ресурс для команды

4. Он обеспечивает обратную связь с командой относительно эффективности командного процесса.

3. Роль и обязанности регистратора группы

1. Регистратор группы выбирается руководителем группы или командой и может периодически меняться.

2. Он документирует основные идеи обсуждения команды.

3. Он представляет документы группе для рассмотрения во время собрания и затем распространяет их в виде «протокола собрания».

4. Он участвует в качестве члена команды.

4. Роль и обязанности хронометриста

1. Хронометрист выбирается лидером или командой и может периодически меняться.

2. Он следит за временем, чтобы выдержать расписание согласно повестке дня.

3. Он участвует в качестве члена команды.

5. Роль и обязанности отдельного члена

1. Член команды выбирается лидером, спонсором или советом по качеству (или) является членом естественной рабочей группы.

2. Он должен активно участвовать во встречах и делиться знаниями, опытом, идеями и информацией.

3. Он должен уважать вклад других.

4. Он должен внимательно слушать и задавать вопросы.

5. Он должен проявлять энтузиазм.

6. Он должен работать для достижения консенсуса в решениях.

7. Он должен быть привержен целям команды.

8. Он должен выполнять задания между собраниями, такие как сбор данных, наблюдение за процессами, составление графиков данных и написание отчетов.

.

Часто упускаемые из виду навыки и обязанности руководителя технической группы

Поскольку они являются командой, командам разработчиков программного обеспечения назначается руководитель группы. Этот пост может иметь разные названия в каждой организации, но основная и общая ответственность этого человека во всех организациях — доставка продуктов.

Что варьируется, так это объем, определенный для ответственности за поставку продукта . С одной стороны, этот человек просто отвечает за технические усилия по проектированию и разработке.С другой стороны, это может включать проектирование и разработку, а также сотрудничество с клиентами, командные операции, отчетность перед высшим руководством и стратегическое управление продуктами!

В этой статье я попытаюсь изложить обязанности руководителя технической группы. Зная обязанности, мы можем определить необходимые характеристики такого ключевого человека в разработке программного обеспечения.

Во-первых, я укажу на несколько несовершенных взглядов на руководителя технической группы, а также на то, почему эти взгляды неполны и могут не привести к успеху команды.Затем я распределю по категориям все необходимые обязанности, которые должен выполнять руководитель технической группы. Наконец, я расскажу о других функциях типичной организации, занимающейся разработкой программного обеспечения, и объясню, почему мы не должны перегружать команду (и ее руководителя) такими обязанностями.

Неполные и несовершенные взгляды на техническое лидерство

Команды

назначают TTL на основании различных соображений. Например:

Руководители технических групп в качестве архитекторов, старшие или наиболее опытные Разработчик

В 2003 году я был назначен на руководящую должность в IBM и стал руководителем технической группы.Это назначение было основано на двух вещах. Во-первых, я потратил 3 года на разработку. Во-вторых, я был отличным разработчиком! Достаточно ли этих критериев, чтобы стать лидером технической группы? Ответ — нет!

Такие руководители обычно забывают о команде и погружаются в разработку. Они берут на себя большую часть критически важных вещей и могут не знать, работает ли команда полностью или нет!

Руководители технических групп в качестве координаторов

Некоторые команды поручают доставки продукции обязанностям чистых фасилитаторов.Этот фасилитатор, как правило, отвечает за выполнение и поддержку групповых действий команды.

В некоторых случаях мастера схватки склонны играть роль «содействия проведению мероприятий Скрама по запросу или необходимости», как упоминается в руководстве по схваткам, и ничего больше. Хотя Скрам упомянул об этом среди многих других обязанностей, многие практики, получившие сертификаты мастеров схватки, сосредотачиваются только на фасилитации команды.

Сертификация

ICAgile для упрощения команд (ICP-ATF), как известно, является путеводной нитью для тех, кто желает руководить командами.Согласно веб-сайту ICAgile, этот трек «в первую очередь ориентирован на образ мышления и роль фасилитатора гибкой команды».

Хотя навыки фасилитатора имеют первостепенное значение для успеха команды, есть и другие навыки, которые могут быть не менее важными. Если технический руководитель группы попал в ловушку посредничества команды, его роль может стать еще одним проявлением традиционной роли доверенного лица руководства для команды!

Руководители технических команд как инженеры-инноваторы или мечтатели!

Да, мечтатели — лидеры.Однако ничего не достигается, пока эта мечта не воплотится в нечто осязаемое и как-то определенное.

Проблема с такими руководителями технических команд заключается в том, что они могут оказаться в ловушке бесконечных технических исследований и инноваций и забыть о самом продукте. Это идея уравновешивания расхождения и конвергенции: расходиться, чтобы генерировать более инновационные идеи, а затем объединяться, чтобы что-то сделать!

Карта основных обязанностей руководителя технической группы

Дело в том, что TTL уравновешивает несколько ключевых обязанностей, изложенных в следующей интеллект-карте:

(Нажмите на изображение, чтобы увеличить)

Команда поддержки

Первое и самое важное: Team Support.TTL может мотивировать команду, обладает способностями и искусством облегчать командную деятельность и может организовать командную работу в ориентированной на процесс манере.

Техническое совершенство

Во-вторых, TTL отвечает за поддержку и контроль технического совершенства и высокого качества продукта. В частности, TTL отвечает за обеспечение того, чтобы это было реализовано всей командой . Другими словами, если TTL самостоятельно разработал отличный продукт, а команда ничего не делает, то он все равно терпит неудачу в этом отношении.

Инновации

В-третьих, TTL должен спонсировать инноваций в командной работе. Это отличается от технического совершенства. Это связано с командным духом и желанием экспериментировать, пробовать новое и нестандартные решения. Это также отличается от решения проблем, потому что вы можете решить проблему тупым способом!

Организация

Во всех этих обязанностях есть общий компонент организации.TTL отвечает за организацию накопленных знаний и информации, полученных командой, а также за их доступность и простоту извлечения, когда это необходимо любому члену команды. Кроме того, организация командного процесса — это ответственность, на отслеживание и развитие которой может потребоваться много времени и усилий.

Делегирование обязанностей

Практически, руководители команд не могут выполнять все эти задачи самостоятельно. На следующем графике показано, сколько делегаций он / она может сделать:

Например, в случае мотивации команды как части обязанностей Team Support TTL может быть не в состоянии или не вправе обрабатывать аспекты мотивации или демотивации в организации.В таких случаях его обязанностью по-прежнему является доведение таких вопросов до руководства и постоянное ворчание до тех пор, пока проблемы не будут решены и не будет сохранена здоровая среда.

В случае Техническое превосходство , это большая ответственность, и руководитель группы обычно делегирует технические обязанности другим старшим членам команды. Тем не менее, TTL по-прежнему несет ответственность за обеспечение высокого качества продукта. Для этого TTL может проверять код, проверять проекты, консультироваться с экспертами, автоматизировать проверку, использовать инструменты и т. Д.

Для Innovation TTL не несет ответственности за инновации. Напротив, он / она отвечает за , спонсирующее инновации . TTL должен распределять время, проводить сеансы, спонсировать эксперименты, назначать всплески и т. Д. Он должен делать это, чтобы обнаруживать:

1. Инновационные решения вопросов и проблем
2. Инновационные идеи для функций и продуктов
3. Инновационные идеи для повышения эффективности и результативности команды

Хотя Организация находится в ведении TTL, руководящие принципы и процедуры для организации выполняются всей командой.Например, у команды должны быть средства для документирования накопленных технических решений проблем, с которыми сталкивается команда (например, вики). Это решение должно быть простым в использовании, доступным для всех членов команды, а знания должны быть легкими для поиска и извлечения в любое время любого члена команды. Ответственность за поиск такого решения лежит на TTL, а документирование знаний и обмен ими должны быть ответственностью всей команды.

Последнее важное замечание: TTL делегирует задачи, а не обязанности .То есть TTL может делегировать поиск способа документирования знаний, но это по-прежнему его ответственность, и он по-прежнему несет за это ответственность. Другой пример: убедиться, что продукт технически безупречен, является обязанностью TTL, даже если он делегирует некоторые задачи по проверке и проверке членам команды. В конце концов, это его ответственность, и он несет за это ответственность.

Что-нибудь еще?

Конечно, в организациях, занимающихся разработкой программного обеспечения, есть много других ролей и обязанностей, таких как управление операциями (HR, поддержка, продажи и т. Д.).) и деятельность высшего руководства (управление программами / портфелями).

Чтобы определить, должны ли эти действия выполняться командой, мы должны четко различать интеллектуальную работу (работу, требующую технических знаний и когнитивных навыков) и целевую работу (работу, которая носит процедурный, алгоритмический характер и требует систематического управления. опыт). Это различие необходимо, потому что режим работы со знаниями полностью отличается от режима работы с задачами.

На приведенном ниже графике показана деятельность по разработке продукта в отличие от некоторых других видов деятельности в типичной компании-разработчике программного обеспечения:

Как видно из диаграммы, разработка продукта требует большого объема знаний. Это должно быть основной обязанностью и заботой команд разработчиков. Перегрузка команды (и его технического руководителя) другими операционными задачами продаж, сотрудничества с клиентами и HR может отвлечь команду от сосредоточения внимания на его основной роли — доставке продукта .

Заключение

Таким образом, руководитель технической группы должен продемонстрировать способности в трех основных областях:

• Команда поддержки
• Техническое совершенство
• Инновации

Если вы собираетесь стать TTL, убедитесь, что у вас достаточно знаний в этих трех областях. Вы обязаны стать осведомленными, иначе вы потратите годы или будете возиться в темноте и учиться методом проб и ошибок!

Об авторе

Амр Ноаман Абдель-Хамид — гибкий коуч, инструктор и практик, увлеченный распространением гибкого и бережливого мышления в Египте и на Ближнем Востоке.Амр является соучредителем Agile Academy и одним из основателей Egypt Lean & Agile Network. Амр имел честь инициировать египетскую программу GoAgile, инициативу по внедрению Agile, спонсируемую египетским правительством для расширения Agile в Египте. С тех пор Амр обучил более 700 практикующих специалистов, тренировал многие команды и организации. Амр часто выступает с докладами и автором нескольких промышленных отчетов и делится своими мыслями в своем блоге: Tales of Agile Software Development. Вы можете связаться с Амром по электронной почте, через Linked-in или Twitter @amrnoaman.

.

Чем занимается руководитель группы? (с иллюстрациями)

Руководитель группы — это человек, который работает для достижения профессиональных или организационных целей путем мотивации и оптимизации усилий других. Есть много разных типов руководителей групп, что может затруднить определение конкретной должностной инструкции; Например, человек, возглавляющий группу финансовых аналитиков, обязательно сильно отличается от человека, отвечающего за обслуживание клиентов, строительной бригады или волонтерской организации в местной школе.Однако у всех этих людей есть несколько основных характеристик. Все они обычно помогают обучать сотрудников работать вместе и обеспечивают мотивацию и вдохновение, необходимые для достижения целей. В большинстве случаев они также устанавливают сроки и крайние сроки и решают кадровые вопросы. Они вознаграждают за хорошую работу и наказывают за плохую работу и в большинстве случаев напрямую несут ответственность за достижения своей команды.

Руководитель группы мотивирует других в группе завершить работу или достичь целей.

Проведение обучения

Одна из самых важных задач лидера — убедиться, что каждый в команде обладает навыками, необходимыми для выполнения работы. Лидеры, которые имеют возможность выбирать членов своей команды, часто имеют здесь преимущество, поскольку они могут более или менее самостоятельно выбрать группу людей, которые уже прошли необходимое обучение; Однако часто бывает, что группы уже существуют, а это означает, что ответственному лицу может потребоваться немного больше работы, чтобы собрать всех на одной странице.

Руководители команд мотивируют людей, которые работают под ними.

Лидеры часто проводят обучение как индивидуально, так и для группы в целом. Это обучение может быть формальным, например, требовать от участников изучения различных подходов и изучения конкретных бизнес-структур, но просмотр обучающих видеороликов или участие в более случайных мероприятиях по построению команды могут быть одинаково эффективными, в зависимости от обстоятельств.

Хорошие лидеры постоянно работают над формированием позитивного командного духа.

Обучение часто проводится и контролируется во время встреч. Большинство команд встречаются довольно регулярно, часто ежедневно или еженедельно, и почти всегда лидер определяет повестку дня.Он или она будет давать четкие директивы и инструкции, но также обычно запрашивает идеи и предложения у членов. Встречи также могут быть хорошим временем для проверки прогресса отдельных участников и предоставления отзывов о том, как идут дела.

Руководители команд могут разрабатывать стратегии для победы в развлекательных играх.

Мотивация и вдохновение

Большинство команд работают лучше всего, когда все участники работают вместе и равномерно распределяют рабочую нагрузку, но это не всегда происходит само по себе. Хорошие лидеры постоянно работают над формированием позитивного командного духа, который поможет всем работать над достижением одних и тех же целей.

Большинство команд работают лучше всего, когда все члены команды работают вместе.

Существует множество различных способов мотивации людей и поощрения сотрудничества, но некоторые из наиболее распространенных методов включают упражнения на построение команды, деятельность по установлению связей и социализацию за пределами рабочих условий.Лидеры обычно поощряют и награждают не только положительные результаты проекта, но и успешное сотрудничество всей группы в целом.

Руководители групп могут делегировать задачи между участниками проекта.

Производительность и достижение целей

Обычно в задании присутствует элемент мониторинга.Ответственное лицо обычно устанавливает точный график того, когда что-то должно произойти, и усердно работает, чтобы все участники не сбились с пути. Во многих случаях временная шкала, которая ведет к конечной цели — например, завершение крупного отчета или выполнение определенного мероприятия — также разбивается на более мелкие задачи, такие как написание определенных глав или координация различных продавцы. Проверка с членами команды того, как продвигаются эти более мелкие задачи, является способом измерения большего прогресса, и когда дела не идут хорошо, обычно должен вмешаться ответственное лицо, прежде чем дела пойдут слишком далеко от графика.

Управление жалобами и решение проблем

Во многих случаях руководитель группы также выступает в роли решателя проблем.Когда команда сталкивается с ошибками в поиске поставщиков или когда они обнаруживают, что сроки просто не могут быть соблюдены, например, лидер обычно тот, кто должен придумывать альтернативные решения. Кадровые вопросы и конфликты между отдельными работниками также обычно решаются руководителем. Его или ее работа в этих обстоятельствах — найти способ сохранить мир, обеспечивая при этом продолжение проекта. Творческое решение проблем и умение работать с людьми значительно упрощают этот аспект работы.

Отчетность

В большинстве организаций руководители групп несут прямую ответственность перед менеджерами или руководителями, что означает, что они берут на себя полную ответственность за работу группы, будь то благоприятные или неблагоприятные.В результате в интересах лидера убедиться, что каждый человек вносит свой вклад и работает в полную силу.

Как только команда достигает своих целей или завершает проект, от руководителя обычно требуется составить заключительный отчет или подготовить брифинг для вышестоящих руководителей организации.Ему или ей обычно приходится отвечать на вопросы о том, как дела были достигнуты, а также его могут попросить совета о том, как что-то может быть сделано по-другому в будущем.

Требования к образованию и основной работе

Подобно тому, как существует множество различных должностей руководителя группы, существует много разных способов получить эту должность.Иногда компании продвигают людей изнутри, обычно тех, кто в прошлом работал в команде и хорошо поработал. Иногда также можно напрямую подать заявку на руководящую должность, но почти всегда требуется опыт работы с разными группами людей.

Требуемое образование во многом зависит от вида выполняемой работы.Человеку, возглавляющему группу торговых представителей, обычно требуется университетское образование в области маркетинга, например, но это не всегда верно для тех, кто работает с командой, которой поручено устроить школьный карнавал. Однако независимо от обстановки обычно необходимы сильное чувство организованности, способность хорошо работать с людьми разного происхождения и глубокое знание предметной области.

Руководители команд проводят встречи между членами команды..

Обязанности руководителя группы и руководителя | Малый бизнес

Автор: Рут Мэйхью Обновлено 6 марта 2019 г.

Основное различие между руководителями групп и руководителями заключается в их уровне полномочий. Руководителями групп обычно являются работники, обладающие высокой технической квалификацией в своей работе или пользующиеся уважением среди коллег. Благодаря этим качествам у них есть уверенность руководителя, который доверяет руководителю группы и может мотивировать коллег на равноправной основе.

В некоторых организациях неясно различие между руководителем группы и руководителем. Однако есть определенные задачи или области работы, где важно уточнить, кто чем занимается.

Коммуникационное стратегическое направление

Руководители групп участвуют в информировании членов команды о стратегическом направлении отдела или организации. Однако руководители групп обычно не участвуют в разработке стратегической миссии и не участвуют в определении того, осуществимо ли это стратегическое направление.С другой стороны, руководители могут играть роль в принятии стратегических решений или разработке миссии для отдела или организации, в зависимости от размера и иерархических подразделений компании.

Назначение задач членам команды

Доведение задачи или проекта до членов команды является обязанностью многих руководителей группы. Супервизоры могут поручить выполнение проекта руководителю группы, и в его обязанности входит разделение задач между членами команды на основе знания их навыков и талантов.

Поскольку руководитель группы может нести полную ответственность за представление окончательного проекта руководителю, отслеживание хода выполнения, мониторинг задач членов группы и обеспечение соблюдения сроков также являются функциями руководителя группы. По завершении проекта руководитель определяет, приемлемо ли качество работы.

Политика отдела или компании

В организациях с несколькими уровнями сотрудников, как правило, руководитель делегирует ведение документации, передачу политики отдела или компании и обеспечение соблюдения руководителю группы.Хотя и руководители групп, и руководители следят за политиками и директивами, когда члены команды хотят получить разъяснения по инструкциям или политикам, они обращаются к руководителю группы за быстрым ответом. Супервизоры могут участвовать в разработке и реализации политики, а также в информировании руководителей групп об изменениях.

Обучение и оценка потребностей

Руководители групп обычно проводят обучение на рабочем месте и проводят ориентацию новых сотрудников на процессы в отделе или команде.В то время как руководители могут определять навыки, которые необходимо приобрести членам группы, именно руководитель группы отвечает за то, чтобы члены команды стали опытными в определенных областях, которые позволят им выполнять поставленные задачи.

Руководители групп обеспечивают ежедневное оперативное руководство, и благодаря своим техническим навыкам они с большей вероятностью лучше разбираются в приложениях и оборудовании, используемом для выполнения конкретных рабочих задач. Руководители могут иметь прямую связь с отделом кадров для запроса конкретных программ обучения или направления сотрудников на выездные курсы обучения и повышения квалификации.

Коучинг и наставничество

Руководители групп часто эффективны в обучении и наставничестве сотрудников. У них есть навыки и лидерские качества, чтобы понимать рабочие задачи и то, что нужно, чтобы быть отличным работником. Между лидером и членом команды небольшое расстояние. Поэтому коучинг и наставничество, которые сотрудники получают от руководителя своей группы, кажутся актуальными и применимыми.

Руководители могут обучать и наставлять сотрудников, но из-за их полномочий они, как правило, единственные, кто может проводить официальные проверки эффективности и дисциплинарные меры.Кроме того, руководители, а не руководители групп, имеют право нанимать и увольнять сотрудников.

.