Планирование этапы: Этапы планирования — Discovered

Этапы планирования — Discovered

Планирование, как один из важнейших процессов принятия управленческих решений, состоит из отдельных этапов и процедур их реализации, которые находятся в определенной логической взаимосвязи и осуществляются в постоянно повторяющейся последовательности, образуя специфический плановый цикл. Процесс планирования независимо от вида планов включает глобально следующие этапы планирования:

1. постановку задачи планирования;
2. разработку плана;
3. реализацию планового решения.

Этап постановки задачи планирования включает формирование цели и анализ проблемы планирования. Конкретное выражение целей планирования зависит от вида разрабатываемых планов. Анализ проблемы заключается в изучении и сравнении фактически достигнутого или ожидаемого на момент разработки плана состояния объекта планирования с требуемыми целевыми значениями параметров.

Этап разработки плана предусматривает формирование возможных вариантов решения проблемы планирования, прогнозирование возможных последствий их реализации для организации, оценку вариантов и принятие планового решения.

Этап реализации планового решения заключается в доведении планового решения до исполнителей в виде плановых заданий, нормативов, показателей.

Более детально этапы планирования включат в себя:

1. Определение целей.
2. Генерация и оценка идей.
3. Определение действий.
4. Установление очередности действий.
5. Определение необходимых ресурсов.
6. Пересмотр (корректировка) плана.
7. Подготовка плана действий и рабочего графика.
8. Контроль и коррекция плана.

Процесс планирования независимо от вида (стратегическое, тактическое, финансовое) состоит из ряда этапов.

Этапы планирования:

1. Сбор, оценка и анализ информации, включая экономические, правовые, социальные и политические факторы; перспективы роста и конкуренции на существующих и потенциальных рынках; финансовые перспективы в основных секторах экономики; слабые и сильные стороны банка.
2. Формулировка основной цели деятельности банка и конкретных задач, которые охватывают общие направления продвижения на рынке, корпоративные финансовые результаты, методы управления банком, приоритетные рынки и виды банковских операций.
3. Принятие решения и формулировка программы действий: установление конкретных количественных показателей — доходы, расходы, объем кредитов, убытки по кредитам, структура активных операций, структура депозитной базы и т.д.; конкретизация путей их достижения; перечень необходимых мероприятий; принятие решений о приобретении и использовании ресурсов, расширение или изменения организационной структуры; кадровое обеспечение.
4. Документирование: оформление планов в письменной форме в такой последовательности — стратегия, тактический план, бюджет, полный баланс и финансовый отчет на уровне подразделений и банка в целом.
5. Координация и утверждение планов: общий обзор, переговоры, координация отдельных планов, утверждение плана на уровне Правления банка.
6. Контроль за выполнением планов: анализ доходов, расходов, результатов и эффективности планов; проверка соблюдения сроков выполнения; в случае выявления значительных разногласий — анализ причин и формирования корректирующих мероприятий; обеспечение руководства банка информацией о ходе выполнения плана и полученных результатах.

Одним из видов планирования в банке является составление индивидуальных планов сотрудников банка. Индивидуальный план выполняет несколько важных функций. Во-первых, с помощью плана перед сотрудником ставятся конкретные задачи, пути их достижения и сроки выполнения. Это позволяет видеть перспективу и служит стимулом для улучшения работы каждого специалиста банка. Во-вторых, индивидуальный план позволяет руководителю эффективно организовать работу коллектива и контролировать выполнение обязанностей каждым сотрудником. В-третьих, успешное выполнение индивидуального плана является основанием для материального поощрения специалистов и развития их карьеры (см. KPI).

Индивидуальные планы должны составляться с участием руководителя подразделения или старшего сотрудника. Обязательным элементом является проверка результатов работы и соответствие поставленным задачам. Без организации надлежащего контроля за выполнением планов их составление превращаются в рутинную и ненужную работу.

В международную банковскую практику планирования пришло в 60-е годы. Основной причиной, заставившей банки обратиться к процессу планирования, было обострение конкуренции. Разработка планов, особенно стратегических, рассматривалась как один из действенных инструментов в борьбе с конкурентами за выход на новые рынки, привлечения клиентуры, поиск партнеров. «Сущность формулирования стратегии заключается в том, чтобы справиться с конкуренцией» (Майкл Портер). Обострение конкуренции в этот период обусловлено принципиальными изменениями, которые произошли в финансовом мире:

• выход банков на международную арену, что подняло конкуренцию на международный уровень;
• возникновение новых финансовых рынков, которые изменили характер финансирования банков и компаний;
• проникновение в банки компьютерной техники, что помогло расширить возможности деятельности и усовершенствовать процесс планирования;
• переход к методам диверсификации продуктов и услуг, что привело к  значительному росту предложения в банковском секторе;
• появление и активизация деятельности небанковских финансовых организаций — пенсионных, страховых, инвестиционных фондов, доверительных обществ и т.п., которые начали осуществлять операции, ранее присущие только банкам.

Почти сорокалетний опыт планирования в международной банковской практике уверенно довел безусловную важность и необходимость осуществления этой функции менеджмента для успешной работы банка. Многочисленные исследования свидетельствуют о наличии сильной корреляции между планированием и финансовыми результатами деятельности банка. Например, результаты долгосрочного исследования по изучению полезности стратегического планирования — проект «Влияние рыночных стратегий на прибыль» — позволили выявить 30 факторов, которые вполне предсказуемо влияют на прибыльность банка. Кроме того, исследования доказали важное значение планирования не только на уровне руководства банком, но и на уровне отделений и других структурных подразделений.

Конечно, само по себе планирование не сможет обеспечить успех банка, но документально оформленный план приносит ощутимую пользу. Точное понимание целей банка помогает выбрать наиболее эффективные направления деятельности, а формальное (задокументированное) планирование значительно уменьшает риск принятия ошибочного решения вследствие недостоверности информации о внутренних и внешних факторах.

Среди менеджеров банков существует мнение, что в условиях стремительных изменений на рынке составление планов в письменной форме не обязательно. Безусловно, при наличии эффективных действий на рынке неформализованный подход может привести к успеху, но в течение непродолжительного периода. Неопределенность стратегии и тактики поведения на рынке в условиях обострения конкурентной борьбы не только не гарантирует успеха в будущем, но и ставит его под серьезное сомнение. Понимая всю важность планирования для дальнейшей успешной деятельности, менеджмент крупных международных банков значительное внимание уделяет организации этого процесса как на корпоративном уровне, так и в отдельных структурных подразделениях.

2. ЭТАПЫ ПРОЦЕССА ПЛАНИРОВАНИЯ. Как принимать решения

2. ЭТАПЫ ПРОЦЕССА ПЛАНИРОВАНИЯ

Процесс принятия решения можно структурировать для того, чтобы четче понять поставленные перед планировщиками задачи, не отклониться от намеченного курса, своевременно вносить корректировки и контролировать время выполнения каждого из этапов. Представленный план состоит их восьми этапов, каждый из которых является обобщением определенного числа шагов.

1. Определение целей.

2. Генерация и оценка идей.

3. Определение действий.

4. Установление очередности действий.

5. Определение необходимых ресурсов,

6. Пересмотр плана.

7. Подготовка плана действий и рабочего графика.

8. Контроль и коррекция плана.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЦЕЛЕЙ

Особенно важен момент уточнения и конкретизации проблемы и путей ее решения на уровне менеджеров, так как именно от них зависит дальнейшая судьба всего проекта или направления работ. Суть такой важности состоит в том, что менеджеры получают только общие положения и «скелет» структуры проблемы, относительно которой необходимо принять решение. При получении общего вида решения менеджеры должны детально структурировать и расширить данное решение, дополнить его своими точными направлениями работ, а также всеми найденными вариантами. Только в том случае, если менеджеры понимают суть всей поставленной перед ними задачи, можно надеяться на то, что решение, принятое впоследствии, будет верным и конструктивным. В противном случае, менеджеры поторопятся и вместо законного вопроса «какова наша цель и из каких этапов и шагов она состоит?» ставят преждевременный вопрос «как мы это сделаем?». Очень важно понять не только открытые слова, но и те, что не были высказаны вслух. В случае, когда целевое решение не было должным образом структурировано или просто не понято, существует большая вероятность отклонения от намеченной цели. В заключение можно сказать о том, что, конечно, от менеджеров зависит очень много, но и от остальных участников процесса принятия решения зависит немало, так как только при внимательном отношении к работе есть возможность своевременно заметить ошибку и внести соответствующие коррективы в процесс работы по достижению намеченной цели.

Чем точнее будет поставлена цель, тем быстрее, качественнее и экономнее можно будет провести остальные этапы планирования процесса принятия решения.

Каждый вариант решения проблемы надо глубоко рассмотреть и разработать под варианты.

ГЕНЕРАЦИЯ И ОЦЕНКА ИДЕИ

Этот этап работы по принятию решения начинается только после завершения первого этапа по определению целей, так как поставленную конкретную цель необходимо основать на нескольких вариантах путей решения, которые нужно в дальнейшем генерировать. Оценка идей строится на нескольких вариантах (например, предложение всем участвующим в оценке идей сотрудникам придумать и предложить свои варианты решения проблемы), такой подход повышает самооценку самих сотрудников и увеличивает количество возможных путей решения проблемы. Общераспространенные требования к оценке вариантов: ограниченность временных рамок, определенная стоимость каждого решения, а также соответствие имеющимся резервам, уровню подготовки и профессионализму сотрудников, возможностям самой организации. После того как проведены работы по оценке предлагаемых вариантов решения проблемы в соответствии с требованиями, руководителям организации желательно узнать точку зрения тех специалистов, которые должны выполнять данные решения. Дело в том, что именно такие специалисты могут указать на незамеченные погрешности в принятом решении, так как они знают весь процесс в реальном времени, все нюансы и подробности, о которых не могут знать менеджеры и другие сотрудники среднего уровня. Кроме того, такое сотрудничество приносит всегда положительный эффект в повышении мотивации сотрудников нижнего уровня организации. Подобные консультации с работниками всех уровней, занятыми в реализации принятого решения, увеличивают шансы на получение наибольшего эффекта и дают дополнительные резервы для пополнения запасных вариантов на непредвиденные случаи.

Для того что бы принять необходимое решение, желательно выработать критерии, по которым надо будет оценивать предложенные варианты решений.

Можно поставить жесткие рамки по количеству вариантов решений перед менеджерами, затем оценить эти варианты самому руководству, вы брать из общего количества самые подходящие.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ДЕЙСТВИЙ

После принятия конкретного решения необходимо позаботиться о том, какие надо выполнить действия для того, чтобы реализовать план по достижению цели. В зависимости от поставленной задачи перечень действий будет различным (например, при проведении ремонта в одном помещении начать свои действия необходимо с освобождения этого помещения от мебели). Но если цель – захват нового рынка или увеличение объема производства продукции, то действия будут соответствующими цели. Именно поэтому необходимо составить список тех действий, которые способствуют получению запланированного результата. Такой вариант полезен тем, что в процессе дискуссии ни один из вариантов действий не потеряется. Например, занести все предложенные варианты, а затем расставить их в порядке выполнения в процессе реализации решения.

УСТАНОВЛЕНИЕ ОЧЕРЕДНОСТИ ДЕЙСТВИЙ

Для того чтобы эффективнее выполнять утвержденный план действий, необходимо четко понимать смысл и последовательность каждого шага. Например, собранные в списке десять вариантов действий надо расставить в порядке их очередности: первое действие, второе и т. д. Это обязательное условие того, что результаты будут соответствовать требованиям. Кроме того, необходимо учитывать тот факт, что некоторые действия могут выполняться параллельно друг другу.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ НЕОБХОДИМЫХ РЕСУРСОВ

Следующим этапом процесса принятия решения будет этап определения необходимых ресурсов. На данном этапе следует определиться с теми ресурсами, которые есть в организации и которые необходимо приобрести на стороне, рассчитать их стоимость и необходимость их использования, возможность их замены в случае несоответствия стоимости или других параметров. Кроме того, при определении ресурсов появляется возможность пересмотра предыдущих этапов и внесения корректив в соответствии с необходимыми ресурсами. Когда известны все действия и их порядок выполнения, можно будет с точностью определить ресурсы и порядок их использования. Также на данном этапе чаще всего определяется и серединный финансовый план затрат, однако при реализации сложных планов определить точный объем необходимых ресурсов чаще всего бывает затруднительно.

Первоначально этот список заполняется всеми действиями в процессе обсуждения проблемы, И только затем можно расставить действия в порядке выполнения.

Для выполнения каждого действия необходимо установить временные рамки с расчетом общего времени выполнения всего решения.

ПЕРЕСМОТР ПЛАНА

Этот этап дает возможность пересмотреть весь план, внести коррективы, дополнить новыми (запасными) вариантами путей достижения поставленной задачи, прояснить вопросы, связанные с ресурсами. А также ответить на многие вопросы, которые до сего момента оставались без точного ответа. Например, пересмотр плана разрешит вопрос о том соответствуют ли намеченные действия тому пути, который приведет к поставленной цели. Или могут ли запланированные ресурсы обеспечить действия в полном объеме, а также соответствуют ли заложенные в бюджет финансовые средства намеченному плану.

ПОДГОТОВКА ПЛАНА ДЕЙСТВИИ И РАБОЧЕГО ГРАФИКА

Предпоследний этап общего плана принятия решения основан на подробной конкретизации каждого действия. Это кропотливая работа сопряжена с тем, что некоторые менеджеры затрудняются с определением точных сроков выполнения конкретного объема работы для каждого сотрудника. Тем не менее данный этап состоит из работы такого характера: план необходимо основательно конкретизировать до мелочей, т. е. определить какой сотрудник будет выполнять какую работу, в какие сроки и кто должен нести за эту работу ответственность. Также необходимо разъяснить каждому сотруднику его обязанности и что от каждого ожидается. Подготовка такого плана позволит менеджеру скоординировать действия каждого сотрудника, расход ресурсов, время выполнения каждого этапа. Кроме того, этот этап позволит менеджеру самостоятельно определять время на каждое действие, так как именно определение времени вызывает затруднения в составлении общего плана.

Менеджеры должны разработать точные инструкции, указания следование которым позволит работникам выполнять работу по реализации принятого решения.

Важность этого этапа неоспорима, так как именно от правильного руководства по контролю и мониторингу процесса зависит конечный результат.

КОНТРОЛЬ И КОРРЕКЦИЯ ПЛАНА

Заключительный этап составляемого плана основан на разработке методов контроля и внесения корректив в этот план. Общепринято использование графиков и диаграмм, которые наглядно показывают процесс работ. Такой метод позволяет контролировать деятельность каждого сотрудника, своевременно принимать необходимые меры по регулированию ошибочных и некорректных результатов работы.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Читать книгу целиком

Поделитесь на страничке

Планирование проекта — это… Этапы и особенности процесса, разработка и подготовка плана

В ходе планирования принимаются решения качественного и количественного характера, позволяющие достигнуть в перспективе целей организации. Причем в ходе такой работы удается определить именно оптимальные пути. Планирование проекта – это разработка точной схемы, по которой будет проводиться развитие организации. Это позволяет продумать все детали, выбрать пути решения задач и достичь поставленных целей. Как проводится подобная работа, будет рассмотрено далее.

Назначение планирования

Планирование проекта – это важный процесс в управлении бизнесом. Он крайне важен, поэтому практически каждая компания сегодня выполняет эту работу. На нее требуется потратить определенное время и ресурсы, но это себя оправдывает.

От качества планирования в процессе управления проектами зависит их дальнейшая реализация. В ходе подобной процедуры проводится инициация, в ходе которой утверждается устав, реестр участников, выбирается стратегическое направление для дальнейшего развития.

Сначала вырабатывается очередность основных действий. После их утверждения прорабатываются детали.

Обозначив концепцию будущего проекта и основные стадии его продвижения, руководство сможет откорректировать все его этапы, выбрать оптимальные пути для достижения поставленных целей.

Планирование проекта – это важный процесс в управлении. Он позволяет впоследствии выполнять мониторинг, своевременно корректируя движение на пути развития. Фактические показатели сравниваются с плановыми, что раскрывает информацию о степени выполнения намеченных задач. В ходе проведения контроля постоянно принимают во внимание обновляющуюся информацию из внешних и внутренних источников. Сроки, установленные в плане, условия и показатели могут меняться, так как они должны соответствовать реальной обстановке.

Планирование непосредственно влияет на все процессы проектного управления. Поэтому его выполняет каждая организация. Невозможно управлять чем-либо, если нет четко установленной последовательности действий. Эти этапы являются задачами, выполнение которых ведет к достижению цели. Если что-то начинает идти не так, как планировалось, менеджер выявляет причины таких явлений, принимаются решения о правильных действиях в сложившихся обстоятельствах.

Процесс планирования представляет собой начальную стадию жизненного цикла проекта. Без этого невозможно достичь желаемого результата.

Задачи планирования

Планирование целей проекта предполагает разработку системы задач, которые, подобно ступеням, ведут к их достижению. Представленная работа позволяет определить еще до начала работы, может ли выбранный вид деятельности принести прибыль. Каждый инвестор стремится вложить свои средства в наиболее выгодный, прибыльный проект. Очертить основные параметры и результаты будущей деятельности, выбрать адекватные, реальные пути по их достижению удается в ходе планирования.

Чтобы работа была продуктивной, организация должна будет решить спектр задач. Если в ходе расчетов окажется, что результат подобной деятельности отрицательный (компания получит убыток), недостаточно высокий, нужно выявить причины подобного явления. Внеся определенные коррективы, удается повысить результативность проекта. Поправки могут вноситься на каждом этапе выполнения поставленных задач. Они могут быть следующими:

• Детализация, уточнение цели (или целей) проектирования, определение желаемого результата мероприятия.
• Определение объема и состава будущих работ.
• Оценка сроков проведения каждого этапа.
• Расчет бюджетной стоимости проекта.
• Создается календарный план, а также просчитывается бюджет каждой фазы.
• Определяется потребность в ресурсах. Расчет делают для каждой фазы проекта и деятельности организации в этом направлении в целом.
• Составляется план материально-технического обеспечения.
• Выполняется оценка рисков, создается методика правильного реагирования при возникновении опасных ситуаций.
• Детали мероприятия подробно разъясняются инвестору.
• Детали согласовываются со всеми участниками процесса.
• Между исполнителями и управленцами распределяется ответственность за проведение работ и выполнение поставленных задач.
• Уточняются плановые взаимодействия, управленческие процедуры планирования.

Управление проектами и планирование проекта тесно взаимосвязаны. Только последовательное выполнение поставленных задач в оговоренные сроки и в полном объеме может гарантировать достижение цели, получение прибыли в процессе деятельности компании.

Основные процессы

В процессе организации планирования проекта выполняется ряд обязательных и дополнительных действий. Независимо от деятельности организации, они применяются в ходе создания общей стратегической концепции. К обязательным процессам относятся следующие:

• Описание и дальнейшее документирование всех плановых задач, содержания проекта.
• Определение основных этапов проекта, последующая их детализация.
• Составление расчетной сметы. Подсчитывается общая стоимость всех ресурсов, необходимых для выполнения проекта.
• Составление пошагового плана действий, выполнение которого приведет к достижению поставленных целей.
• Описывается последовательность работ.
• Определяются зависимости технического характера, а также ограничения на проводимые работы.
• Расчет времени, требуемого для выполнения каждого этапа работы, определение трудозатрат и прочих ресурсов, которые потребуются на каждом этапе производственного цикла.
• Определение типа, набора ресурсов, а также их объема.
• Указание реальных сроков выполнения работы, если ресурсы будут ограничены.
• Создание бюджета и привязка сметных затрат для каждого вида работы.
• Создание готового плана.
• Сбор результатов прочих исследовательских работ в ходе проведения проектирования, компоновка плановых величин в одном документе.

В ходе планирования и разработки проекта эти действия выполняются обязательно.

Вспомогательные процедуры

В ходе планирования реализации проекта некоторые процессы могут и не понадобиться. Только при возникновении необходимости в них менеджер включает их в общий список. К таким вспомогательным процессам относятся следующие:

• Планирование стандартов качества, установление их предельно допустимого диапазона. Также оговариваются пути достижения требуемого уровня характеристик готовой продукции.
• Планирование в области организации, которое подразумевает распределение функциональных компетенций, ответственности и субординации между всеми участниками проекта.
• Подбор персонала с соответствующим уровнем квалификации, опытом работы, деятельность которых позволит реализовать проект в максимально короткие сроки. В некоторых случаях требуется формирование слаженной работы команды.
• Установление коммуникаций для обеспечения членов проекта нужной информацией.
• Определение разновидностей рисков проекта, их оценка и документирование. Это позволяет идентифицировать и устранить еще на этапе планирования факторы неопределенности, оценить степень их возможного влияния на проект. На этом этапе проводится расчет как благоприятного, так и неблагоприятного сценария развития ситуации в ходе реализации выбранной стратегии.
• Планирование логистических процедур. Точно оговаривается, какое сырье, прочие необходимые материалы и ресурсы будут закупаться у внешних организаций, в каком количестве, а также с какой периодичностью будут выполняться поставки.

В ходе планирования процессов проекта могут потребоваться и иные действия. Это зависит от целей, которые преследует организация в ходе выполнения своей работы.

Этапы планирования

Выделяют 4 основных этапа планирования проекта. Их предложила консалтинговая компания Booz Allen & Hamilton.

Стандартная модель планирования выглядит следующим образом:

Этап 1. Формирование целей

Ставятся цели двух типов. Они могут быть формальными или реальными. В первом случае выдвигаются критерии для определения полезности проекта. Формальные цели выплывают из мотивации управленцев. Реальные цели представляют собой пути, при помощи которых могут достигаться формальные цели.

Этап 2. Анализ проблем

В ходе этого этапа планирования определяется реальное положение организации. Далее делается прогноз о ее дальнейшем состоянии. После этого проводится определение существующих проблем, для чего противопоставляются системы целей результатам прогнозного анализа. Это позволяет в итоге структурировать проблемы.

Этап 3. Поиск альтернатив

Это варианты решений, которые исключают друг друга.

Этап 4. Оценка альтернатив

Определяется приемлемость каждого из существующих вариантов развития событий. Оценивается эффективность, степень риска каждого решения, после чего принимается соответствующее решение. Оптимальная альтернатива должна быть не только практически реализуемой, но и законной, позволяющей максимально приблизиться к поставленной цели. При этом учитывают существующие ограничения во времени, ресурсах и т. д.

Создавая проект планирования территориального, производственного или иного типа, обязательно применяют его в дальнейшем для сопоставления реальных результатов с плановыми. Это позволяет управлять продвижением к общей цели, вносить своевременно соответствующие корректировки.

Календарное планирование

Стоит отметить, что календарное планирование проекта строится по несколько иной схеме. В ней выделяется 5 основных этапов:

1. Определение работ и написание их в виде списка. В некоторых случаях менеджеры допускают ошибки, не указывая сразу все процессы. Чтобы исключить такое явление, рекомендуется применять метод последовательной декомпозиции в ходе определения предстоящих работ.
2. Для каждой выделенной позиции определяется очередность и продолжительность. Это зависит от технологических особенностей предстоящей работы. Для этого также применяется методика декомпозиции, которая дополняется экспертными оценками. Это позволяет точно определить плановую продолжительность каждой операции. Для этого можно применять методику мозгового штурма, что позволяет рассмотреть особенности технологии с разных точек зрения.
3. Определяется тип ресурсов и их доступность. Это могут быть финансы, материалы, труд, информация и прочее. График выполненных работ соотносится с графиком материально-технического обеспечения, финансирования и т. д. Все этапы должны быть взаимосвязаны, составлять непрерывный процесс. Это позволяет избежать сбоев в процессе производства. При этом отдельного рассмотрения требуют дефицитные ресурсы. Они в большей степени определяют продолжительность и последовательность всего спектра предстоящих работ.
4. Устанавливаются ограничения извне. К таковым относятся сезонность производства, технологичность поставок оборудования, прочие внешние факторы.
5. Создается система реагирования на возникающие риски в ходе управления проектом. Планирование проекта начинается с их анализа. Для самых вероятных и опасных угроз разрабатываются соответствующие мероприятия реагирования.

Принципы планирования

В ходе планирования бизнес-проекта менеджер должен придерживаться определенных принципов. Основными из них являются:

• Целенаправленность. Реализация проекта преследует четкую, конечную цель, не распыляясь на несущественные задачи.
• Системность. Управление будущим проектом должно быть целостным, комплексным. При этом учитываются особенности его развития и составления. В некоторых случаях проект может быть разбит на подсистемы. Они будут также взаимосвязаны. При этом изменения в одной системе влечет перемены в иной структуре. Разбивка проекта на несколько частей позволяет отследить внутренние связи и взаимодействия элементов, выбрать наиболее эффективную их структуру. Оценка реализации проекта в этом случае может быть дана с точки зрения качественных и количественных процессов.
• Комплексность. Явления рассматриваются с точки зрения их связи и зависимости. Для этого применяют разные методы, подходы к управлению.
• Обеспеченность. В ходе планирования работ проекта предусматривается укомплектованность всех мероприятий нужными ресурсами.
• Приоритетность. Основное внимание при разработке проекта уделяется основным, самым важным задачам. Их определение зависит от общей концепции развития в перспективе.
• Экономическая безопасность. Рассчитывается степень убытков и потерь, которые несет организация в случае неосуществления задуманного события. Рисков избежать вовсе нельзя, но нужно оценивать их и принимать оправданные решения в этом направлении.

Структурирование проекта

В ходе планирования работ проекта требуется выполнять структурирование. Иерархическая последовательность работ предполагает разбитие всего проекта на отдельные части. Это позволяет детализировать комплексы на разных уровнях. Такой подход упрощает управление процессом.

Структурирование позволяет выполнить следующее:

• Определять спектр работ по достижению целей промежуточного типа.
• Контролировать степень продвижения проекта, оценивать возможность достижения всех его целей.
• Отчетность создается по оптимальной структуре.
• Устанавливаются контрольные точки, при помощи которых оценивается продвижение проекта.
• Ответственность правильно распределяется между исполнителями.
• Все члены команды получают объективную, понятную информацию о целях и задачах проекта.

Ошибки при структурировании

Некоторые менеджеры допускают в ходе структурирования ошибки, что негативно отражается на достижении поставленных целей. Основными из них являются следующие действия:

• Стадия структуризации вообще пропускается. Менеджер переходит сразу к поиску решения проблем текущего периода.
• Используются только организационные подразделения, не учитываются конечные продукты или применяемые ресурсы.
• Структурирование не охватывает целиком весь проект.
• Элементы структуры повторяются.
• Не проводится интегрирование структур в соответствии с особенностями подготовки проектной документации и финансовой отчетности.
• Структура детализируется чрезмерно или недостаточно.
• Отдельные элементы проекта не поддаются обработке на компьютере.
• Не учитываются нематериальные конечные продукты (сервис, услуги и т. д.).

Основания для структурирования

Планирование проекта – это ответственная работа. Структурирование нужно выполнять правильно. Оно выполняется на следующих основаниях:

• Периоды жизненного цикла создаваемого проекта.
• Особенности структуры подразделений.
• Составляющие результата, который будет получен после завершения проекта.
• Процессные, функциональные элементы работы компании.
• Географическое положение объектов.

Разработка и планирование проекта

Прежде чем приступать непосредственно к разговору о разработке и планировании проектов, стоит немного освежить в памяти понимание планирования как такового. Суть планирования заключается в постановке целей и определении способов их достижения посредством создания комплекса мероприятий и действий, необходимых для выполнения, использовании способов и путей осуществления мероприятий и действий, увязки ресурсов, требующихся для выполнения и согласовании функций, выполняемых участниками проекта. Именно с вопроса планирования мы и начнем первый урок (сразу сделаем небольшую оговорку: информации по разработке и планированию проектов очень много, поэтому мы представим ее в концентрированной форме, останавливаясь подробно лишь на наиболее важных моментах).

Планирование проекта

Работа по составлению плана включает в себя все стадии создания и выполнения проекта. Начинается она с разработки концепции проекта руководителем (проект-менеджером), продолжается выбором стратегических решений, разработкой деталей, заключением контрактов и выполнением работ, и заканчивается завершением проекта.

На стадии планирования устанавливаются основные параметры осуществления проекта. К ним относятся:

• Продолжительность каждого контролируемого элемента проекта
• Необходимость в ресурсах (финансовых, материально-технических и трудовых)
• Сроки поставки необходимого оборудования, комплектующих, материалов, сырья и т.п.
• Сроки и объемы привлечения организаций (строительных, проектных и т.п.)

Любой процесс и любая процедура планирования проекта должны гарантировать осуществляемость проекта в нужные сроки и с соблюдением всех требований, включая стоимость, нормативы и качество. Кроме того, в грамотно организованном проекте за выполнение каждой функции и достижение каждой цели должен нести ответственность отдельный орган: за миссию проекта – проект-менеджер, за частные цели – ответственные лица и т.д. Именно для этого принято разрабатывать матрицу ответственности, определяющую функционал исполнителей и конкретизирующую комплекс их работ.

Чем выше уровень управляющего органа, тем более обобщенные он принимает решения по управлению нижестоящими подразделениями. По мере повышения иерархического уровня увеличиваются временные промежутки между постановкой задач, контролем их выполнения и т.д. В этих промежутках нижестоящие подразделения должны работать самостоятельно и вне зависимости от равных им подразделений. Их независимая работа обеспечивается запасами ресурсов, которые также нужно планировать.

Главная цель планирования – это построение модели реализации проекта, необходимой для координации действий причастных к проекту лиц. Благодаря этой модели устанавливается порядок, согласно которому будут проводиться работы и т.д.

На первой стадии планирования проекта разрабатываются первоначальные планы, служащие основой составления проектного бюджета, определения потребностей в ресурсах, организации обеспечения проекта и т.д. Планирование всегда предшествует контролю и считается базой его применения, т.к. позволяет сравнивать плановые и фактические показатели.

Планирование – это наиболее важный для проекта процесс, ведь от него зависит результат. Объем и детализация планирования зависят от полезности информации, которая может быть получена в процессе реализации и обусловлена замыслом самого проекта. Процесс планирования нельзя полностью автоматизировать, т.к. в нем имеется масса переменных параметров. Плюс на него могут влиять случайные факторы.

В дополнение ко всему планирование проекта состоит из ряда основных и вспомогательных процессов.

Основные процессы (присутствуют всегда):

• Планирование, документирование и описание содержания проекта
• Определение основных этапов реализации проекта и разбиение их на более мелкие составляющие
• Составление сметы и оценка стоимости ресурсов, требующихся для реализации проекта
• Определение и составление пошагового плана действий, обеспечивающих достижение целей проекта
• Определение последовательности работ
• Определение технологических зависимостей и ограничений на работы
• Оценка продолжительности работ, трудозатрат и прочих ресурсов, требующихся для выполнения отдельных работ
• Планирование ресурсов (определение типа ресурсов для работ проекта и их объема)
• Определение сроков выполнения работ при условии ограниченности ресурсов
• Формирование бюджета и привязка затрат по смете к конкретным видам работ
• Разработка плана проекта
• Сбор результатов прочих процессов планирования и их компоновка в единый документ

Вспомогательные процессы (присутствуют по мере необходимости):

• Планирование и установление стандартов качества, и определение путей их достижения
• Организационное планирование, включающее в себя определение и распределение функционала, ответственности и норм субординации
• Подбор людей, необходимых для реализации проекта, и формирование команды
• Установление коммуникационных и информационных потребностей членов проекта
• Идентификация, оценка и документирование рисков проекта (установление факторов неопределенности и степени их влияния на проект, определение благоприятных и неблагоприятных сценариев реализации проекта)
• Логистическое планирование (что, когда, где и как закупать и поставлять)

Представляющие собой результаты планирования планы (сети и графики) в итоге должны выстраиваться в пирамидальную структуру, включающую в себя всю необходимую информацию, дифференцированную по уровням, срокам и т.д. Планирование проекта и систематизация планов выстраиваются по принципам «обратной связи», которые обеспечивают регулярное сравнение плановых и фактических сведений и придают работе больше эффективности, актуальности и гибкости.

Принципы проектного планирования

Принимаемые решения и предпринимаемые действия в сфере проектного планирования основываются на нескольких важных принципах:

• Принцип целенаправленности. Выражается в том, что проект направляется на достижение конечной цели инициатора проекта (человека, группы людей, организации и т.д.)
• Принцип системности. Предполагает, что проект управляется как единое целое со своими особенностями формирования и развития, но в то же время может быть разбит на подсистемы с последующим их изучением, т.к. все они взаимосвязаны и воздействуют друг на друга и на весь проект. Это позволяет найти и создать полезные связи подсистем и их эффективные соотношения, представить качественные и количественные оценки процесса реализации всего проекта и его отдельных элементов.
• Принцип комплексности. Согласно ему, явления рассматриваются с учетом их зависимости и связи, применяются разные методы и формы управления, рассматривается вся совокупность целей проект-менеджмента на различных уровнях и в различных звеньях, отдельные элементы увязываются между собой и соотносятся с основной целью проекта.
• Принцип обеспеченности. Означает, что все предусматриваемые проектом мероприятия должны быть укомплектованы всеми требующимися для их реализации ресурсами.
• Принцип приоритетности. Говорит о том, что при разработке проекта и его реализации основное внимание должно уделяться первостепенным задачам, обусловленным общей концепцией стратегического развития.
• Принцип экономической безопасности планируемых мероприятий. Экономическую безопасность следует рассчитывать, беря за основу вероятность возникновения потерь и убытков как итога неосуществления события, намечавшегося проектом. Никакие нововведения в работе не могут исключать риска, по причине чего в практике разработки и планирования проекта нужно не избегать рисков, а сознательно идти на оправданные риски с целью их снижения до максимально возможного уровня.

Кроме принципов, которые мы назвали, важно учитывать еще и согласованность задач и интересов всех задействованных в разработке и реализации проекта лиц и своевременность достижения поставленных целей в назначенные сроки.

Учитывая особенности планирования проекта и вышеназванные принципы, можно переходить к следующему не менее важному вопросу – разбиению проектных работ на составляющие.

Структура разбиения работ, матрица ответственности, статьи затрат

Структура разбиения работ (СРР) представляет собой иерархическую структуру последовательной разбивки проекта на подпроекты и комплексы детальных работ разного уровня. СРР – это главное средство по созданию системы управления проектом, позволяющее решать разные организационные проблемы, распределять ответственность, оценивать стоимость, создавать систему отчетности, поддерживать сбор данных о выполнении работ и отображать их результаты. Также с помощью СРР удобно согласовывать план проекта с нуждами заказчика.

Для руководителя проекта СРР не менее важна, т.к. позволяет:

• Определять работы и комплексы работ по достижению промежуточных целей
• Быть в курсе того, будут ли достигнуты все цели проекта
• Создавать подходящую структуру отчетности
• Определять контрольные точки продвижения проекта
• Распределять ответственность среди исполнителей
• Обеспечивать членам команды объективное понимание всех задач и целей проекта

Комплексы (пакеты) работ соответствуют, как правило, нижнему уровню детализации СРР и включают в себя детальные работы, которые в свою очередь могут состоять из шагов. Детальные работы и шаги не являются элементами СРР.

СРР можно разрабатывать сверху-вниз (от главного к частному) и снизу-вверх (от частного к главному), либо с применением обоих подходов. Информация для разработки СРР может выявляться при помощи метода мозгового штурма. Итоговая СРР должна учитывать все цели проекта и предпосылки для его реализации.

Детализация СРР зависит от содержания проекта, опыта и навыков команды, системы управления, принципов распределения ответственности, системы отчетности и т.д. Для создания СРР нередко используют функциональные и технические спецификации с общими требованиями к работе.

Благодаря иерархической структуре проекта, основой которой служит СРР, можно использовать процедуры сбора и обработки данных о ходе выполнения проектных работ в соответствии с контрольными точками, пакетами работ и т.д. Также она позволяет обобщать сведения по срокам, ресурсам, затратам и графикам.

Составление СРР может выстраиваться на следующих основаниях:

• Этапы жизненного цикла проекта
• Особенности организационной структуры
• Компоненты результата (товара, услуги и т.п.), получаемого после реализации проекта
• Функциональные или процессные элементы деятельности организации, которая реализует проект
• Географическое расположение (если проекты распределены пространственно)

В практической деятельности почти всегда применяются комбинированные СРР, созданные с применением нескольких оснований, и СРР должна включать в себя все работы проекта, включая детальные работы и шаги.

Одним из важнейших этапов построения СРР является анализ ее полноты, так что если в проекте есть работы, которые контролирует не только проект-менеджер, но и заказчик, они тоже должны быть включены в состав СРР – это и обеспечит полноту структуры.

С учетом информации о плане проектных мероприятий осуществляется разбиение СРР по критериям и признакам проекта. Разбиение происходит до тех пор, пока все важные работы и элементы проекта не будут выделены так, чтобы было возможно их спланировать, определить их бюджет, составить график и план действий по их контролю. Чтобы упростить и автоматизировать СРР, всем ее элементам нужно присвоить идентификатор, соответствующий номеру уровня. Идентификаторы должны отражать критерии разбиения работ.

Не менее важно избегать ряда ошибок при структуризации проекта, а именно нельзя:

• Пропускать стадию структуризации и переходить к поиску решения текущих проблем
• Использовать в процессе структуризации только организационные подразделения, фазы или функции, а не конечные продукты или применяемые ресурсы
• Забывать о том, что СРР должна охватывать проект целиком, упуская начальную и конечную фазы проекта и работу отдельных подразделений
• Повторять элементы структуры
• Забывать интегрировать структуру проекта с системой подготовки проектной документации и системой ведения финансовой отчетности
• Чрезмерно или недостаточно детализировать структуру
• Создавать структуру так, чтобы она не подлежала компьютерной обработке (все элементы или уровни плана должны иметь соответствующую кодировку)
• Не учитывать «неосязаемые» конечные продукты, например, услуги, сервис и т.п.

СРР – есть основа понимания членами команды сути и зависимостей проектных работ, обеспечивающая последующую согласованную и скоординированную работу всех подразделений.

Упомянутая выше матрица ответственности и структурная схема организации (ССО), реализующей проект, – это два инструмента, помогающие руководителю проекта создавать команду, соответствующую задачам и целям проекта. Применение ССО и СРР при построении матрицы ответственности наглядно отображено на нижеследующем рисунке:

Состав и план проведения проектных работ в огромной степени влияют на форму организационной структуры, необходимой для реализации целей проекта.

Матрица ответственности позволяет обеспечить и согласовать структуры ответственности членов команды (подразделений) за выполнения работ. По сути, это форма описания распределения ответственности за проведение проектных работ, где указываются роли членов команды и/или подразделений. Одна ось матрицы ответственности отображает список пакетов работ по СРР, а другая – список исполнителей, ответственных за их выполнение.

Элементы матрицы – это коды видов работы из составленного заранее списка (также в матрицу можно вносить стоимость работ). Объем видов ответственности обусловлен спецификой проекта и его организации, однако рекомендуется использовать небольшой набор простых для понимания и описания видов деятельности. Ниже представлен пример матрицы ответственности:

В матрице ответственности могут отображаться виды ответственности руководителей и роли людей, помогающих в реализации проекта, но прямого участия в этом не принимающих. Если матрица составлена грамотно, она станет прекрасным инструментом, обеспечивающим и эффективное выполнение работ, и успешную поддержку внутренними и внешними ресурсами.

Ответственные за исполнение работ лица назначаются еще при планировании проекта, т.к. иметь представление о доступных ресурсах нужно еще до принятия мер по реализации плана. После определения ресурсов нужно определить, как они могут быть получены; в частности это касается трудовых ресурсов.

Назначение сотрудников осуществляется поэтапно – сначала формируется рабочая группа, а затем команда проекта, т.к. именно рабочая группа станет костяком будущей команды. Состав же рабочей группы обусловлен задачами и целями проекта. Почти всегда группа состоит из управляющих, авторитетных участников и основного персонала.

Рабочая группа принимает участие в инициации проекта и его планировании. На этом этапе еще нельзя определить ресурсы, т.к. имеются лишь общие сведения о проекте, и более подробные данные будут получены после проведения детальных работ и создания СРР. Итоговое назначение исполнителей и определение их функционала состоится только после окончательной разработки и утверждения плана.

Чтобы правильно назначить ответственных лиц, необходимо знать о нескольких типах ресурсов, которые могут быть использованы:

• Трудовые ресурсы
• Финансовые средства
• Оборудование
• Техническое оснащение
• Технологии и информация
• Поставщики и материалы

Несмотря на то, что не всегда исполнители обладают всеми рычагами управления и применения ресурсов, знание семи типов ресурсов значительно упрощает процесс описания проекта и решения вопроса о распределении ответственности, ведь, как уже и был сказано, пакеты работ должны быть обеспечены всем необходимым для их выполнения. А чтобы это сделать, важно ответить на два вопроса:

• Какие конкретно ресурсы требуются для реализации всех работ по проекту (список требований можно получить, используя график работ и СРР)?
• Что из необходимого уже есть?

Как только ответы на эти вопросы будут получены, можно проводить окончательное распределение ответственности.

Здесь же мы должны сказать о дополнительном средстве планирования проектных работ – структуре статей затрат. Ее не следует путать с бухгалтерскими счетами, т.к. по включенным в нее статьям происходит классификация и сбор неподтвержденной документально управленческой информации, необходимой для принятия управленческих решений (имеется в виду, что документации, подтверждающей фактические затраты, нет, но есть предварительные данные об использованных ресурсах, выполненных работах и т.д.).

Статьи затрат – это инструмент управления, который используется с целью сбора данных о фактических затратах выполненных работ и последующего их сравнения с затратами по плану. Эти же статьи применяются для планирования и контроля времени и стоимости, т.к. включают в себя сведения о работах, назначенных, исходя из СРР. Ниже вы можете увидеть пример формирования статей затрат по пакетам работ, за которые ответственны конкретные подразделения (исходя из СРР):

Статьи затрат могут включать в себя данные по множеству пакетов работ, составленных по различным основаниям, таким как:

• Ответственные лица
• Структура счетов
• Сроки выполнения
• Содержание работ

Подытоживая все вышесказанное о статьях затрат, остается лишь отметить, что они способствуют формированию и мониторингу проектного бюджета, осуществлению текущего управленческого учета и оценке возможных затрат после окончания проектных работ.

Теперь мы можем перейти к рассмотрению наиболее эффективных методов планирования проектов, позволяющих обеспечить своевременное осуществление как проекта в целом, так и отдельных его этапов.

Сетевое планирование проектов

Методы сетевого планирования проектов или, как их еще называют, сетевые диаграммы (граф сеть, PERT-диаграмма) представляют собой графическое отображение проектных работ и имеющихся между ними зависимостей. Понятие «сеть» здесь обозначает полный комплекс работ и контрольных точек проекта с установленными зависимостями между ними.

Сетевые диаграммы отображают сетевую модель в виде графика с рядом вершин, которые соответствуют работам, а связывающие их линии отображают взаимосвязи между этими работами. Граф, часто именуемый диаграммой предшествования-следования или сетью типа «вершина-работа», считается самым распространенным отображением сети. Ниже можно увидеть пример фрагмента такого графа:

Есть также тип сетевой диаграммы, называемый сетью типа «вершина-событие», но в практической работе его применяют не так часто. В этом случае работа имеет вид линии, соединяющей два события (узлы графа), отображающие начало и конец определенной работы. Хорошим примером такой диаграммы является PERT-диаграмма – вот она:

Сетевые диаграммы часто путают с блок-схемами, но это не совсем верно, т.к. отличие сетевой диаграммы состоит в том, что она отображает лишь логические зависимости работ, в то время как блок-схема показывает входы, выходы и процессы. Также в диаграмме нет повторяющихся циклов (петель).

Методами сетевого планирования называют методы, нацеленные на максимальное сокращение продолжительности проекта. Их основой служат метод критического пути (МКП или CPM (от англ. Critical Path Method)) и метод оценки и пересмотра планов (PERT (от англ. Program Evaluation Review Technique)).

Под критическим путем понимается максимально продолжительный путь в сети, а работы, имеющиеся на этом пути, называются критическими. От продолжительности критического пути зависит минимальная продолжительность проектных работ. Общую продолжительность проекта можно сократить посредством сокращения критических работ. Таким образом, задержки по выполнению работ влекут за собой и увеличение продолжительности проекта.

Благодаря методу критического пути можно рассчитать примерные календарные графики выполнения пакета работ, основываясь на логической структуре сети и оценках продолжительности выполнения работ по-отдельности, а также установить общий критический путь для проекта.

Есть также понятие полного резерва (запаса) времени. Это разность между датами позднего и раннего начала или окончания работ. Управленческая суть запаса времени состоит в том, что есть возможность для урегулирования финансовых, ресурсных или технологических ограничений, и руководитель проекта может приостановить работу на имеющийся в резерве срок, не опасаясь отрицательно повлиять на конечный срок завершения проекта. Резерв времени критических работ равен нулю.

Горизонтальная линейная диаграмма, где проектные задачи представлены временными отрезками с конкретными временными параметрами (началом, окончанием, задержками и т.д.) называется диаграммой Гантта, и она тоже является неотъемлемой частью сетевого планирования. Вот ее пример:

Для эффективного планирования удобно использовать и PERT-диаграммы, и граф сети, и диаграмму Гантта. Само же сетевое планирование подразумевает описание всей проектной работы в виде комплекса работ с конкретными взаимосвязями между ними. Чтобы рассчитать и проанализировать сетевой график, обычно применяют набор сетевых операций, называемых процедурами метода критического пути.

Сетевая модель разрабатывается поэтапно:

• Определяются списки проектных работ
• Оцениваются параметры работ
• Устанавливаются зависимости между работами

Списки работ нужно определить, чтобы описать всю деятельность по проекту, включая все детали. Работа – это главный элемент сетевой модели. Пакеты работ обуславливают деятельность, которая должна быть выполнена для достижения проектных результатов. Результаты обычно выделяются контрольными точками.

Перед разработкой сетевой модели нужно удостовериться, что нижний уровень СРР включает все работы, гарантирующие достижение частных проектных целей. Сетевая модель – это результат определения зависимостей между работами и добавления связующих событий и работ. В самой общей форме представленный подход основывается на предположении, что любая работа призвана помочь достичь частной цели. Связующие же работы совсем необязательно должны быть направлены на достижение материального результата, т.к. их целью может быть организация проведения того или иного мероприятия и т.п.

Основная задача проект-менеджера – оценить параметры работ. Для этого могут привлекаться другие участники проекта, ответственные за выполнение отдельных заданий проекта. Оценка продолжительности работ и потребности в финансовых средствах и ресурсах самым прямым образом влияет на актуальность ресурсных и стоимостных планов и календарных графиков, которые составляются после анализа сетевой модели. Такую оценку нужно проводить для каждой из работ. Затем на ее основе обобщаются и формируются уровни СРР в проектном плане.

Чтоб отдельные этапы проекта и весь проект в целом были реализованы своевременно, необходимо также планировать проект по временным параметрам. Рассмотрим этот вопрос подробнее.

Планирование проекта по временным параметрам

Временные параметры следует понимать здесь как временные периоды, в течение которых планируется выполнить работы и пакеты работ, а также точки контроля процесса реализации проекта. Время – важнейший фактор, воздействующий на эффективность осуществления всего замысла.

Сроки реализации элементов проекта и всего проекта всегда планируются заблаговременно, и, конечно же, желательно их минимизировать. Но минимизация сроков ограничена тремя параметрами: техническими возможностями, технологическими требованиями и качеством работ. Все это должно учитываться при планировании.

Планирование по временным параметрам – ключевой элемент проект-менеджмента, включающий в себя несколько составляющих. Этими составляющими являются:

• Концепция управления проектом по временным параметрам
• Календарное планирование проекта
• Контроль хода проектных работ
• Анализ и урегулирование хода работ
• Закрытие управления проектом

Нередко проект бывает сложно завершить к установленным срокам. Причиной тому служит нечеткое понимание того, чем именно нужно управлять, причем большая часть проблем возникает еще на этапе планирования.

Причиной расхождений с календарным планом могут быть задержки поставок, недостаток ресурсов и т.п. Если же неверно определены масштабы и предметные области проекта, впоследствии придется вносить корректировки в работы и календарный план.

Когда руководитель имеет дело с типовыми повторяющимися проектами, удобно использовать прошлый опыт, позволяющий точно определить время и последовательность действий, хотя на практике проекты повторяются крайне редко.

Если говорить о причинах временных потерь в проекте, то к ним можно отнести:

• Ненадлежащее управление качеством и составлением смет
• Отсутствие резервного плана при непредвиденных затратах
• Некачественное распределение рисков среди участников проекта
• Отсутствие структуры в системе коммуникаций
• Трудновыполнимая система проектной отчетности

А еще одной важной составляющей управления проектом по временным параметрам является управление личными временными ресурсами. Это актуально для каждого исполнителя и участника проекта, но в большей степени важно для руководителя, т.к. он ответственен за успех проекта, а значит, ему нужно успевать проделывать массу всевозможных работ.

Для улучшения управления личным временем желательно применять так называемые формы. Форма – это список необходимых для выполнения работ с указанием исполнителей и сроков выполнения. Наиболее приоритетные работы следует переносить во временные блоки планировочного календаря. Планировочный календарь может выглядеть так:

или так:

В пустые временные блоки можно вносить внеплановые события или работы меньшей приоритетности. В случаях, когда объем работ больше количества времени, работы могут планироваться на несколько дней вперед. Но злоупотреблять этим не стоит, иначе могут возникнуть задержки в выполнении высокоприоритетных задач. А с учетом того, что в последующие дни приоритет низкоприоритетной работы может повышаться, все задания следует выполнять своевременно.

Для эффективного тайм-менеджмента нужно грамотно устанавливать приоритеты и действовать в соответствии с ними. Руководитель проекта не должен отвлекаться на второстепенные и нечеткие задачи и медлить с принятием важных решений. Также он должен уметь делегировать полномочия.

И последнее, на чем мы заострим внимание в первом уроке, – это некоторые организационные моменты.

Организация работ по проектному планированию

Планирование проекта является процессом формирования решений, которые определяют последовательность проектных работ и мероприятий. Оно играет главенствующую роль в проект-менеджменте, представляя собой организующее начало процесса реализации проекта.

Проектное планирование включает в себя несколько этапов:

• Постановку целей и задач
• Расчет ресурсов
• Создание графика продолжительности работ
• Оптимизацию графика выполнения работ
• Организацию выполнения работ
• Создание календарного плана нарастания трудоемкости работ
• Контроль хода работ
• Корректировку хода работ

План осуществления проекта – это комплексный план, содержащий исчерпывающую систему задач и целей, детальных работ, действий и мероприятий по достижению главной цели проекта. Составлению плана реализации нужно уделять повышенное внимание, стремясь избегать типичных ошибок, таких как:

• Постановка ошибочных целей
• Использование неполной информации
• Игнорирование прошлого опыта
• Игнорирование вопроса доступности ресурсов
• Недостаток внимания координации участников проекта
• Игнорирование мотивации исполнителей
• Чрезмерное внимание детализации плана
• Составление плана ради плана и игнорирование контроля следования плану

Несмотря на достаточно большое количество ошибок и их специфичность, обойти их стороной помогает учет всех элементов планирования, о которых мы вам рассказали. Важно только помнить, что планирование проекта – это систематизированное упорядочивание задач, целью которого является достижение основного результата – реализации проекта. А с учетом того, что план всегда содержит в себе указания к действиям и сами действия, его можно смело считать эталоном или ориентиром, с которым будут сравниваться фактические показатели. Если же в результате подобных сопоставлений будут найдены какие-либо расхождения, необходимо предпринимать меры по корректировке плана.

Во втором уроке мы поговорим о другом важном для руководителя элементе проект-менеджмента – управлении командой. Будут рассмотрены такие вопросы, как состав участников проекта, функции проект-менеджера, особенности формирования и развития проектной команды, признаки и состав команды, урегулирование конфликтов и ряд других.

Проверьте свои знания

Если вы хотите проверить свои знания по теме данного урока, можете пройти небольшой тест, состоящий из нескольких вопросов. В каждом вопросе правильным может быть только 1 вариант. После выбора вами одного из вариантов, система автоматически переходит к следующему вопросу. На получаемые вами баллы влияет правильность ваших ответов и затраченное на прохождение время. Обратите внимание, что вопросы каждый раз разные, а варианты перемешиваются.

Сергей КрутькоКирилл Ногалес

Виды планов. Этапы планирования — Студопедия

Содержание

1. Планирование: понятие, значение, виды планов, этапы
2. Стратегическое планирование: понятие, этапы
3. Характеристика этапов стратегического планирования:

• Миссия
• Цели
• Анализ внешней среды
• Анализ внутренних сильных и слабых сторон организации
• Изучение стратегических альтернатив
• Выбор стратегии
• Факторы, влияющие на выбор стратегии
• Реализация стратегического плана
• Управление реализацией
• Оценка стратегии

Планирование – непрерывный процесс установления и конкретизации целей развития всей организации и её структурных подразделений, определения средств их достижения, сроков и последовательности реализации, распределения ресурсов. Значение планирования велико:

· Грамотное планирование позволяет наиболее рационально распределить ограниченные ресурсы организации, поддержать наиболее доходные направления деятельности, вложить средства в те товары, которые пользуются наибольшим спросом.

· Планирование даёт возможность скоординировать деятельность персонала и направлять его усилия на реализацию единых целей организации.

· Без планов невозможно осуществление контроля, так как непонятно с чем сравнивать полученные результаты.

Различают следующие этапы планирования:

1. Постановка задач.
2. Постановка плана.
3. Реализация планового решения.

Внутрифирменные планы делятся на виды (рис. 1).

Рис. 11. Классификация внутрифирменных планов

2.2. Стратегическое планирование: понятие, этапы

Стратегияпредставляет собой детальный комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение её целей

Стратегическое планирование – это набор действий и решений, принятых руководством, предназначенных для достижения организацией своих целей

Этапы стратегического планирования (Приложение 1):

1. Формулировка миссии.

2. Определение цели.

3. Анализ внешней среды.

4. Анализ сильных и слабых сторон организации.

5. Изучение стратегических альтернатив.

6. Выбор стратегии: роста, ограниченного роста, сокращения, сочетание.

7. Реализация стратегического плана: тактика, процедуры, правила.

8. Управление реализацией.

9. Оценка стратегии.

Лекция 1. ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ И СОДЕРЖАНИЕ ПЛАНИРОВАНИЯ

Лекция 1. ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ И СОДЕРЖАНИЕ ПЛАНИРОВАНИЯ
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1. Сущность и функции планирования

Планирование – это одна из составных частей управления (менеджмента), заключающаяся в разработке и практическом осуществлении планов, определяющих будущее состояние экономической системы, путей, способов и средств его достижения. Выделяется планирование отдельных сфер деятельности, видов ресурсов, например, производственное планирование, финансовое планирование, социальное планирование. Планирование в директивной форме присуще централизованно управляемой экономике, где ведущую роль играют государственные планы. В экономике рыночного типа более распространено бюджетное планирование, планирование на уровне компаний, фирм, а также государственное планирование, которое преимущественно носит индикативный, ориентирующий характер. В планировании используются как экономико-математические, балансовые методы, так и экспертные оценки. Планирование включает принятие плановых решений уполномоченными на то органами, лицами.

Планирование можно трактовать как умение предвидеть цели организации, результаты ее деятельности и ресурсы, необходимые для достижения поставленных целей.

В то же время, планирование – это систематическая подготовка принятия решений о целях, средствах и действиях путем целенаправленной сравнительной оценки различных альтернативных действий в ожидаемых условиях.

Использование планирования на предприятии создает следующие преимущества:

— выявление возникающих проблем;

— стимулирование руководителей и менеджеров в реализации своих решений;

— улучшение координации действий в организации;

— рациональное распределение ресурсов;

— улучшение контроля в организации.

Цель планирования – составление проекта стратегий, действий и решений для будущего развития организации. Планирование является рациональным образом действий по сравнению с интуицией и импровизацией.

Задачи планирования:

— определение места организации в настоящее время;

— анализ ресурсов и результатов деятельности организации;

— систематический поиск действий по реализации цели и задач организации;

— изучение альтернативных предложений по развитию организации и выбор из них наиболее эффективных.

Планирование, как процесс практической деятельности, включает несколько этапов (стадий):

— формирование плановых проблем;

— обоснование выдвигаемых стратегий, целей и задач;

— планирование основных средств достижения поставленных целей и задач;

— определение потребности в ресурсах;

— проектирование внедрения разработанных планов и контроль за их выполнением.

Планы делятся на перспективные (долгосрочные, сроком на 10 – 15 лет и среднесрочные – на 3 – 5 лет) и текущие (краткосрочные на период до 1 года). Различают планы директивные, подлежащие строгому исполнению, и индикативные, то есть советующие планы, близкие к прогнозам. Планы разрабатываются на уровне всего хозяйства страны, по отдельным отраслям и регионам, на уровне предприятий и фирм.

Представленная последовательность планирования используется на американских фирмах. Немецкие экономисты предлагают такой порядок планирования:

Планирование –– Принятие решения –– Реализация –– Контроль.

В отечественной практике используют 3 этапа планирования:

— составление планов, принятие решений о будущих целях организации и способах их достижения;

— организация выполнения плановых решений, оценка реальных показателей деятельности предприятий;

— контроль и анализ конечных результатов, корректировка фактических показателей и совершенствование деятельности предприятия.

План – это предвидимая и подготовленная на данный период времени программа социально-экономического развития предприятия.

Процесс планирования и разработка планов осуществляются на определенной методологической базе, связанной с менеджментом и основанной на системном, процессном и ситуационном подходах.

Сущность внутрифирменного планирования в свободных рыночных отношениях заключается в научном обосновании на предприятиях или фирмах предстоящих экономических целей их развития и форм хозяйственной деятельности, выборе наилучших способов их осуществления на основе наиболее полного выявления требуемых рынком видов, объемов
и сроков выпуска товаров, выполнения работ и оказания услуг и установления таких показателей их производства, распределения и потребления, которые при полном использовании ограниченных производственных ресурсов могут привести к достижению ожидаемых в будущем качественных
и количественных результатов.

На нынешнем этапе развития большинства наших предприятий главной целью планирования является получение максимальной прибыли. А основными средствами для ее достижения могут быть выбраны два известных способа роста доходов предприятия: за счет экономного расходования применяемых ресурсов и на основе приращения используемого капитала. Первый путь ориентирует производителей на планирование снижения затрат, второй – на повышение результатов производства.

Любой план, как текущий, так и перспективный, должен быть осуществимым, жизнеспособным и гибким к внутренним и внешним изменениям производственной рыночной системы и ее окружения. Рыночный план развития предприятия должен быть наилучшим из возможных в данных условиях вариантов, способным легко претерпевать любые предстоящие изменения внутрифирменной деятельности. Он может непрерывно пересматриваться под влиянием новых рыночных требований, вновь полученной нормативной информации, приобретения научных знаний и производственного опыта, появления новых плановых проблем и выбора новых экономических целей.

Планирование в условиях рынка также служит основой осуществления множества разнообразных экономических, организационных, управленческих, социальных и многих других функций, характеризующих степень развития современного производства. Механизм их взаимодействия требует объединения в общий комплексный план или единую плановую систему соответствующих целей и средств их достижения. Для современного отечественного рынка или производства эти цели можно кратко сформулировать следующим образом:

• экономический рост, означающий желание предприятий обеспечить производство большего количества и лучшего качества товаров и услуг, а, следовательно, и более высокий уровень жизни людей;

• полная занятость, предполагающая возможность подходящего занятия всем работникам, кто желает и способен трудиться;

• экономическая эффективность, характеризующая максимальную отдачу всех имеющихся ограниченных производственных ресурсов при допустимом минимуме издержек на их использование;

• стабильный уровень цен, не допускающий значительного колебания общего уровня действующих цен, а значит, инфляции и дефляции;

• экономическая свобода, позволяющая всем специалистам и исполнителям обладать в своей сфере деятельности высокой степенью самостоятельности и творчества;

• справедливое распределение доходов, предусматривающее соответствующее вознаграждение всех категорий персонала.

Основные экономические функции и предстоящие цели каждого предприятия должны быть в процессе планирования его развития тесно связаны с избранной хозяйственной деятельностью и достаточно полно отражаться как в краткосрочных, так и в долгосрочных планах.

Планирование внутрифирменной деятельности является на предприятии важной функцией управления производством. Применяемая в современном менеджменте классификация общих управленческих функций была впервые сформулирована его основателями Ф. Тейлором, А. Файолем, Г. Эмерсоном и дополнена многими зарубежными и отечественными учеными. Она представляет систему организационно-управленческих функций, каждая из которых непосредственно относится к плановой деятельности всех фирм и предприятий: обоснование цели, формирование стратегии, планирование работы, проектирование операций, организация процессов, координация работ, мотивирование деятельности, контроль хода работ, оценка результатов, корректировка цели, изменение планов и т. п.

Во внутрифирменном плане, как и в любом другом, отдельные части или функции объединяются в единую комплексную систему социально-экономического развития.

Планирование на предприятии в условиях рыночной экономики следует рассматривать и как процесс непрерывной творческой деятельности, научно обоснованной системы свободного выбора основных видов продукции и услуг предприятия, важнейших экономических и социальных целей его перспективного развития, наилучших технических средств и организационных способов решения выдвинутых перспективных целей и задач. Оно позволяет каждому предприятию планировать и соизмерять свои затраты и результаты, нормы расходуемых ограниченных ресурсов и получаемых совокупных доходов на всех стадиях хозяйствования и уровнях управления. В свободных рыночных отношениях предприятий основные функции внутрихозяйственного планирования получили в настоящее время свое дальнейшее развитие и расширение: от технико-экономического обоснования отдельных разделов и частей плана до разработки новых комплексных бизнес-планов.

1.2. Содержание планирования деятельности предприятия

Внутрифирменное планирование является важнейшей составной частью свободной рыночной системы, ее основным саморегулятором.

Взаимодействуя на микроуровне с такими экономическими науками, как маркетинг, организация производства, управление предприятием и многими другими, внутрипроизводственное планирование позволяет находить ответы на фундаментальные вопросы рыночной экономики. Эти главные вопросы современного рынка, определяющие, в сущности, основное содержание внутрихозяйственного планирования и всей рыночной экономики в целом, заключаются в следующем:

1. Какую продукцию, товары или услуги следует производить на предприятии?

2. Сколько продукции или товаров выгодно предприятию производить, и какие экономические ресурсы следует использовать?

3. Как эту продукцию надо производить, какую технологию применять и как организовать производство?

4. Кто будет потреблять производимую продукцию, по каким ценам ее можно продавать?

5. Как предприятие может приспособиться к рынку, и как оно будет адаптироваться к внутренним и внешним изменениям рынка?

В отечественной планово-экономической литературе и хозяйственной практике всегда было принято выделять два основных вида планирования: технико-экономическое и оперативно-производственное.

Технико-экономическое планирование предусматривает разработку целостной системы показателей развития техники и экономики предприятия в их единстве и взаимозависимости, как по месту, так и по времени действия. В ходе данного этапа планирования обосновываются оптимальные объемы производства на основе учета взаимодействия спроса и предложения на продукцию и услуги, выбираются необходимые производственные ресурсы и устанавливаются рациональные нормы их использования, определяются конечные финансово-экономические показатели и т. п.

Оперативно-производственное планирование представляет собой последующее развитие и завершение технико-экономических планов предприятия. На данном этапе планирования устанавливаются текущие производственные задания отдельным цехам, участкам и рабочим местам, осуществляются разнообразные организационно-управленческие воздействия с целью корректировки процесса производства и т. п.

1. По содержанию планов следует выделять, кроме рассмотренного технико-экономического и оперативно-производственного, такие виды внутрихозяйственного планирования, как организационно-технологическое, социально-трудовое, снабженческо-сбытовое, финансово-инвестиционное, бизнес-планирование и др. Каждый из них предусматривает выбор своей системы плановых показателей, характеризующих виды конкретной деятельности, сроки выполнения работ, конечные или промежуточные результаты и т. д.

2. По уровню управления, в зависимости от числа линейных звеньев на предприятиях, принято различать такие виды внутрихозяйственного планирования, как фирменное, корпоративное, заводское или иные системы планов, относящиеся к высшему управленческому звену или в целом ко всей хозяйственной организации. На среднем уровне управления применяется, как правило, цеховая система планирования, на нижнем – производственная, которая может охватывать отдельные объекты планирования (участок, бригаду, рабочее место и т. д.).

3. По методам обоснования в современном производстве находят применение следующие системы внутрифирменного планирования: рыночное, индикативное и административное, или централизованное. На предприятиях с государственной, федеральной, муниципальной и другими формами общественной собственности преобладает централизованная, или административная, система планирования. В хозяйственных товариществах и акционерных обществах и на других предприятиях с частной формой собственности применяются виды рыночного или индикативного планирования. Важнейшими экономическими регуляторами или ориентирами в этих видах планирования служат, соответственно, механизмы свободных рыночных отношений, система взаимосвязанных индикаторов или показателей, централизованные или директивные решения вышестоящих органов управления.

Рыночное самопланирование основано на взаимодействии спроса, предложения и цен на производимые товары и услуги. Если величина спроса на данный товар превышает предложение, то соответствующим образом увеличивается и цена товара и, следовательно, планируется расширение его производства. А при снижении цен и объема продажи товара его выпуск также снижается.

Индикативное планирование – это, по существу, государственное регулирование цен и тарифов, действующих видов и ставок налогов, банковских процентных ставок за кредит, минимального уровня заработной платы и других макроэкономических показателей.

Централизованное, или директивное, планирование предусматривает установление вышестоящим органом управления подчиненному предприятию плановых показателей натуральных объемов производства продукции, номенклатуры выпуска и сроков поставки товаров, а также многих иных экономических нормативов. Эти три системы внутрифирменного планирования не противоречат одна другой и могут применяться одновременно в той мере, в какой требуется расширение или сужение зоны использования того либо иного вида планирования.

4. По времени действия внутрифирменное планирование бывает краткосрочным (текущим), среднесрочным, долгосрочным (перспективным).

Долгосрочное планирование обычно осуществляется на период от 5 до 15 лет, среднесрочное – в пределах от 1 до 5 лет, а краткосрочное – в течение одного планового года, квартала, месяца, декады или недели.

5. По сфере применения внутрихозяйственное планирование подразделяется на межцеховое, внутрицеховое, бригадное и индивидуальное, их объектом служит соответствующая производственная система или подразделение предприятия.

6. По стадиям разработки внутрипроизводственное планирование бывает предварительное и окончательное. На первом этапе обычно разрабатываются проекты планов, которые после их утверждения на втором этапе получают затем силу законов.

7. По степени точности планирование может быть укрупненным и уточненным. Точность планов в основном зависит от применяемых методов, нормативных материалов и сроков планирования, а также, главным образом, от уровня профессиональной подготовки и производственного опыта экономистов-менеджеров или плановиков-исполнителей.

8. По типам целей, учитываемым в планировании, оно может быть определено как оперативное, тактическое, стратегическое или нормативное. В процессе планирования преследуется три основных типа целей: задачи, которые необходимо достичь в пределах планируемого периода; цели, или вехи, к которым предполагается приблизиться в рамках планируемого периода или которые могут быть достигнуты позднее; идеалы, которые не считаются достижимыми, но к которым предусматривается приближение в планируемом периоде или за его пределами.

Оперативное планирование представляет собой выбор средств решения задач, которые поставлены, даны или установлены вышестоящим руководством, а также являются традиционными для предприятия, например, распределение выпуска продукции по объему, номенклатуре и срокам, установленным вышестоящим руководством. Такое планирование бывает обычно краткосрочным. Основная его задача состоит в выборе необходимых средств и ресурсов для выполнения заданных объемов работы или стоящих оперативных задач.

Тактическое планирование заключается в обосновании задач и средств, необходимых для достижения заранее установленных или традиционных целей. Например, тактическая цель – завоевать лидерство на рынке в ближайшие пять лет – может быть задана отделу маркетинга руководством предприятия. Отдел должен разработать пятилетний план по сокращению разрыва между предприятием и существующим лидером на рынке. Далее выбираются необходимые средства достижения поставленных целей в будущем.

Стратегическое планирование включает выбор и обоснование средств, задач и целей для достижения заданных или традиционных для предприятия идеалов. В качестве стратегических идеалов предприятие может выбрать экономический рост, непрерывное развитие человеческого потенциала, периодическое обновление выпускаемой продукции, выход на мировой рынок и т. п. Такое планирование, как правило, бывает долгосрочным.

Нормативное планирование требует открытого и обоснованного выбора средств, задач, целей и идеалов. Оно не имеет установленных границ или фиксированного горизонта. В таком планировании решающую роль играет правильный выбор идеала или миссии фирмы.

Рассмотренные четыре вида планирования по типам целей имеют весьма широкое распространение как на отечественных предприятиях, так и в зарубежных фирмах. Оперативное планирование осуществляется в основных подразделениях предприятия самостоятельно. Тактическое охватывает взаимосвязи, сложившиеся внутри подсистем или цехов, а также между подразделениями и предприятием в целом. Стратегическое учитывает существующие взаимоотношения не только внутри предприятия, но и различные отношения между организацией как целой системой и ее деловыми внешними партнерами и всем окружением, с которым она непосредственно взаимодействует и на которое сама оказывает определенное влияние. Нормативное планирование распространяется на все внутренние и внешние взаимоотношения, включая связи между предприятием и его фоновым окружением, на которое оно не оказывает влияния, но которое само на него воздействует. Все эти виды планирования позволяют учитывать внутренние и внешние изменения в производственной деятельности предприятия и способствуют повышению уровня развития его экономического потенциала и качества жизни работников.

Теория планирования предусматривает формирование научных знаний по следующим важнейшим проблемам: методология рыночного планирования, разработка нормативной базы, механизм взаимодействия плановых нормативов и показателей, методика составления планов, стратегическое планирование, сетевое планирование, бизнес-планирование, технико-экономическое планирование, социально-трудовое планирование, финансовое планирование, оперативное планирование, экономическая оценка планов, совершенствование планирования и т. д.

Практика планирования предполагает освоение теории и методологии, изучение методов и способов обоснования планов, использование знаний для поиска и выбора необходимых средств и ограниченных ресурсов, обеспечивающих возможность осуществления намеченных целей и выполнения планов производственно-экономической деятельности.

Содержание рыночного планирования на предприятиях определяется такими взаимосвязанными внешними и внутренними факторами, как потребители и поставщики, объект и система показателей, методы и технология составления планов и т. п.

Всякое планирование, как процесс практической деятельности, включает обычно несколько этапов, или стадий, основное назначение которых состоит
в следующем:

• формулирование состава предстоящих плановых проблем, определение системы ожидаемых опасностей или предполагаемых возможностей развития предприятия или фирмы;

• обоснование выдвигаемых стратегий, целей и задач, которые планирует осуществить предприятие в предстоящий период, проектирование желаемого будущего организации;

• планирование основных средств достижения поставленных целей и задач, выбор или создание необходимых средств для приближения к желаемому будущему;

• определение потребности ресурсов, планирование объемов и структуры необходимых ресурсов и сроков их поступления;

• проектирование внедрения разработанных планов и контроль за их выполнением.

Приведенный порядок планирования широко распространен на американских фирмах.

На отечественных предприятиях также применяется подобная технология планирования, содержащая три основных этапа практической деятельности:

1) составление планов, принятие решений о будущих целях организации и способах их достижения;

2) организация выполнения плановых решений, оценка реальных показателей деятельности предприятия;

3) контроль и анализ конечных результатов, корректировка фактических показателей и совершенствование деятельности предприятия.

Правильный выбор вида, содержания и технологии внутрихозяйственного планирования на отечественных предприятиях имеет существенное значение не только для обоснования целей и планов, но и для повышения эффективности производства и качества производимых товаров и услуг, выхода на мировой рынок.

1.3. Границы планирования

Возможности планирования социально-экономических систем, одной из которых является предприятие, ограничены рядом объективных и субъективных причин. Основные из них заключаются в следующем.

1. Неопределенность рыночной среды. Любое предприятие в своей деятельности сталкивается с неопределенностью. Без оценки настоящего и возможного будущего трудно предугадать последствия и предусмотреть соответствующие действия. Планирование и является одним из способов прояснения будущего. Но полностью устранить неопределенность в рыночных условиях нельзя, поэтому предприятие стремится упорядочить свои внешние отношения различными способами.

• Первый способ – вертикальная интеграция. Планирующая организация присоединяет или поглощает предприятия-поставщики или предприятия-клиенты, т. е. объединяет предприятия одной технологической цепочки. В результате, внешние сделки превращаются во внутренние. Вертикальная интеграция давно известна, в том числе и в нашей экономике. Она принудительно проводилась в советский период, проводится и в настоящее время: фирменная торговля, присоединение колхозов к связанным с ними технологически предприятиям и т. д. Но возможности вертикальной интеграции ограничены, поскольку вертикальная интеграция предполагает крупные (для данного рынка) размеры предприятия, а также, устраняя конкуренцию, ухудшает состояние дел на рынке и положение предприятия. Вертикальная интеграция имеет свои эффективные границы применения.

• Второй способ контроля над рынком – контроль над спросом. Возможны варианты такого контроля, например, через установление монопольного влияния предприятия на рынке. Однако самый результативный контроль над спросом – проведение эффективной маркетинговой деятельности.

• Третий способ контроля над рынком – использование контрактных отношений. В странах с рыночной экономикой этот способ развит очень широко – более 2/3 всех товарных сделок осуществляется по контракту. Смысл контрактных отношений заключается в том, что потенциальный производитель сначала находит покупателей продукции, а затем после соответствующей подготовки производит для них товар. Сделка оформляется контрактом, в котором устанавливаются цены и объем поставляемой продукции. Контракт выгоден для обеих сторон. Для производителя снижается риск произвести и не продать. Для потребителя – это возможность наиболее полно удовлетворить свои запросы.

• Четвертый способ контроля над рынком – создание предпринимательских сетей. Предпринимательские сети объединяют фирмы, которые экономически заинтересованы в гибких взаимоотношениях и сотрудничестве, построенном на доверии, т. е. участники таких сетей экономически независимы, свободны, их отношения подкрепляются не силами закона, а морально-этическими нормами, отношениями доверия. Основой образования сетей может быть единая технологическая или коммерческая цепочка. Предпринимательские сети обеспечивают те же преимущества, что и вертикальная интеграция, но в то же время они позволяют сохранить более гибкие организационно-экономические структуры.

2. Издержки планирования. Это затраты на оплату труда персонала, плата за аренду помещений (если помещение собственное – амортизационные отчисления), содержание помещений, расходы на приобретение канцелярских принадлежностей и т. д. Издержки планирования входят в состав совокупных затрат на производство продукции. Но нужны ли такие дополнительные затраты? Здесь, как и в других подобных случаях, необходимо соблюдать правило: любые дополнительные средства должны быть затрачены только в том случае, если они создают положительный дополнительный эффект. Отсюда следует, что минимальными затратами на планирование являются такие, которые обеспечивают выживание организации, а любые дополнительные затраты должны обеспечить ее развитие.

3. Масштабы деятельности организации. Крупные организации имеют большие финансовые возможности, более квалифицированный персонал, соответствующий опыт, крупные плановые подразделения в своем составе. Но даже они иногда обращаются в специализированные консультационные фирмы, называемые в странах с рыночной экономикой салонами стратегии. Малые организации имеют меньшие возможности: стратегическое планирование, как правило, не осуществляют. Производится лишь текущее технико-экономическое и оперативное планирование. Их преимущество – более простая и обозримая внутренняя среда, что упрощает процесс принятия плановых решений.

1.4. Структура планов предприятия

Структуру планов предприятия следует рассматривать в трех аспектах: временном, производственно-структурном и содержательном.

Одним из недостатков существующей практики планирования на предприятиях является преобладающее внимание к текущим задачам. В результате, перспективная деятельность предприятий остается без надлежащего внимания. Чтобы избежать такого положения, необходимо планирование разделить на стратегическое и тактическое, так как, несмотря на взаимодействие, эти виды планирования относительно самостоятельны. В зависимости от охваченного временного отрезка, тактические планы делятся на три типа: долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные.

Долгосрочное планирование обычно охватывает длительные периоды времени, а среднесрочное планирование конкретизирует ориентиры долгосрочных планов. Планы рассчитываются на более короткий период. До недавнего времени предел среднесрочного планирования равнялся пяти годам. Однако в связи с увеличением скорости развития внешней среды предел среднесрочного планирования сократился, и пятилетнее планирование перешло в разряд долгосрочных. Краткосрочное (текущее) планирование – это разработка планов на один год с разбивкой по кварталам, а отдельных показателей – и по месяцам. Иногда детализация, т. е. разбивка по месяцам, происходит уже в процессе реализации планов.

В производственно-структурном аспекте планирование можно рассматривать:

• на корпоративном (для ассоциации, концерна, объединения и т. д.) уровне;

• на уровне самостоятельных экономических единиц типа предприятие, филиал;

• на уровне подразделений предприятия – цеха, участка.

Наряду с технико-экономическим планированием (ТЭП), о котором до сих пор шла речь, следует учитывать и оперативно-производственное планирование (ОПП). Существуют следующие различия между ТЭП и ОПП.

С помощью ТЭП разрабатываются проекты деятельности предприятия, его структурных подразделений по всем технико-экономическим и социальным показателям. С помощью ОПП осуществляется задание параметров производственного процесса, наблюдение за ним и его регулирование. ТЭП может быть комплексным и функциональным, направленным на отдельные виды деятельности и т. д. (табл. 1.1).

Таблица 1.1

Сравнительные характеристики ТЭП и ОПП

I. Объекты планирования

В ТЭП – вся деятельность предприятия и его структурных подразделений

В ОПП – производственный процесс как совокупность операций. Строгая увязка операций в пространстве и во времени

II. Измерители

В ТЭП – укрупненные объемы, штуки, рубли

В ОПП – физически детализированные:
детале-операции

III. Периоды планирования

В ТЭП – год, квартал, месяц

В ОПП – квартал, месяц, декада, неделя, сутки, смена, час

IV. Связь с ресурсами

В ТЭП – объемная, путем сопоставления ресурсов с потребностями

В ОПП – объемно-календарная, с учетом запуска – выпуска

V. Методы воздействия на ход производства

В ТЭП – путем доведения заданий по выпуску продукции, норм расхода, затрат; путем анализа состояния объекта и разработки рекомендаций линейному руководству

В ОПП – путем доведения планов-графиков хода процессов до линейных руководителей; путем непосредственного приведения системы в равновесие, к заданным параметрам

Порядок планирования

Оценка текущих итогов Прогнозирование Разработка или

Выявление проблем внешней среды развития

(среда в целом, философии

условия отрасли, компании

конкуренты)

1

Формулирование

предпосылок

Уровень целей Прогнозирование отрасли

Пробная базовая стратегия ключевого достижения

Разрывы и стратегические вопросы

2

Постановка

проблем

Формулировка Детализация Расширение производства

стратегии стратегии и снижение издержек

Политика изменения

Пересмотр прогнозной номенклатуры

области ключевого Политика

достижения в функциональный

сферах

Долгосрочные цели

Долгосрочные проекты

Долгосрочная стратегическая

политика

3

Долгосрочная

стратегия

Среднесрочное Среднесрочные цели Планы отделений:

планирование Директивы Стратегия отделения

по проектам План по маркетингу

План исследований Финансовый план

и разработок

Планы предприятия:

План по маркетингу

План по производству

План по производственным мощностям

План по труду

Финансовый план

4

Среднесрочное

планирование

Краткосрочное планирование

Контрольные вопросы

1. Что представляет собой планирование в условиях рыночной экономики? Какой круг проблем оно решает?

2. В чем заключается сущность внутрифирменного планирования в свободных рыночных отношениях? Какие цели оно выполняет?

3. Какие основные функции позволяет осуществлять планирование на предприятии? В чем они выражаются?

4. Каким основным требованиям должен соответствовать внутрифирменный план?

5. Что выступает результатом планирования? В чем он выражается?

6. Какие методы используются для разработки экономической теории? Как они взаимодействуют между собой?

7. Какие общие производственные функции выполняются персоналом на предприятиях? Каков состав функций менеджера-руководителя?

8. Какие виды внутрифирменного планирования применяются на предприятиях? Что служит объектом социально-трудового планирования?

9. Как осуществляется рыночное планирование? В чем состоит сущность индикативного планирования?

10. Какие основные функции выполняют планово-экономические службы на предприятиях? Какие подразделения занимаются разработкой плановых нормативов?

11. Какие организационные структуры применяются в планировании? Что представляет линейная структура?

8 принципов планирования разработки, упрощающих жизнь / Блог компании Edison / Хабр

Скажем прямо, русскому человеку планировать тяжело. Люди в России сильны импровизацией и умением собираться в критический момент, выдавая поразительные результаты. Но жизнь показывает, что команда программистов на подобной идеологии далеко не уедет. Героические усилия в одно время не смогут компенсировать пофигизм в другое.

Что общего у зомби-апокалипсиса и разработки ПО? Простые правила помогают пережить и то, и другое

Этап планирования предполагает осознанную и целенаправленную деятельность команды на пути к достижению результата. Определить задачи, разбить на вехи, предвидеть сроки – необходимый шаг на пути воплощения задуманного. Особенно, если дело касается гибкой методологии Agile, которую считаем наилучшей.

Команды разработчиков допускают такие ошибки при планировании создания ПО.

1. Планировать сроки должны программисты, а не менеджеры

Частая ошибка, когда руководитель проекта, не понимающий должным образом объем и специфику задач, устанавливает сроки проекта не в соответствии с опытом, возможностями и компетенциями команды, а опираясь на собственные представления, желания или запросы клиента. Программистам в подобных группах не позавидуешь. Расхождения запланированных и реальных сроков составляет 40-80%. Атмосфера в коллективе создается гнетущая и отбивающая желание работать. Проблемы следуют одна за другой, а виноватыми выставляются непосредственные разработчики.

2. Необходимо заранее определять примерные сроки сдачи всего проекта и реальное время решения задачи

Отпускать процессы на самотек ни в коем случае нельзя. Игнорирование процедуры планирования приводит к расхлябанности, низкой мотивации разработчиков в предшествующие дедлайну периоды, к непониманию командой, что делать, куда двигаться и что нужно получить в итоге. В объединениях, где примерные сроки сдачи проекта не определяются, желательно задуматься о том, что подобный хаос до добра не доведет.

3. Проект разбивайте на мелкие этапы с четкими целями и обязательным обсуждением результатов

Применение принципа необходимо для противодействия закону Паркинсона, определяющему, что общий объём работы всегда будет увеличиваться, чтобы заполнить всё выделенное на работу время. Следуя совету, можно избежать желания усердно трудиться лишь незадолго до срока сдачи проекта. Разбивка процесса достижения глобальной цели на контрольные периоды с необходимостью выполнения конкретных задач в течение недели – двух позволит использовать рабочий потенциал команды по максимуму. При указанном подходе поддерживается высокий уровень мотивации и работоспособности разработчиков на протяжении всего периода создания ПО и увеличивается вероятность достижения желаемых целей.

4. Члены команды должны максимально плотно взаимодействовать друг с другом

Прежде всего повышается сплоченность коллектива и стимулируется оказание взаимопомощи. При недостаточном общении между членами объединения отсутствует «командный дух», обеспечивающий слаженную работу. Совместная продуктивная деятельность удовлетворяет социальные потребности человека в ощущении значимости выполняемого труда. Соблюдение принципа позволяет безболезненно заменить любого члена команды, потому что участники в курсе кто, что и как делает.

5. Включайте резерв времени для покрытия форс-мажора, новых требований заказчика, отпусков и праздников, на интеграцию и тестирование

На первоначальном этапе планирования нельзя предусмотреть все ситуации. Поэтому нужно зарезервировать время про запас, чтобы команде не пришлось торопиться и, как следствие, совершать ошибки. Не стоит игнорировать необходимость отладки и доведения ПО до уровня стабильной работы и приемлемого количества багов. Выпуск сырого продукта из-за жесткой экономии времени не разумен. Методология Agile предполагает изменчивость внешних условий и необходимость быстрой и безболезненной адаптации к ним.

6. Нельзя торопиться, нарушать план и уменьшать время разработки ПО

Частая ошибка менеджеров, думающих, что программисты смогут потянуть любые сроки. Во-первых, команда демотивируется, саботирует процесс труда или пишет заявления по собственному желанию. Во-вторых, резкое ускорение рабочих операций истощает ресурсы организма и психики человека, ведет к профессиональному выгоранию. В-третьих, завышенный темп приводит к увеличению количества ошибок в коде. На отладку и исправление в будущем потребуется значительно больше времени, чем получится сэкономить подобным образом.

7. Документируйте планирование с помощью подходящего таск-менеджера

Выбор конкретной программы является вопрос вкуса. Планы следует фиксировать. Требуется наглядность как для разработчиков, так и для клиентов, сохраняя возможность для внесения изменений. Это позволяет улучшить взаимопонимание команды разработчиков, менеджмента и клиента. Снижается количество споров относительно трактовки рабочих действий. Четкость формулировки плана поможет избежать двоякого толкования.

8. Расставляйте приоритеты задачам и концентрируйтесь на главном

Старайтесь в первую очередь реализовывать наиболее важный функционал. Имейте ввиду, что какими-то фичами в процессе разработки придется пожертвовать, равно как и реализацией части идей. А расставить приоритеты возможно исключительно через общение и обмен мнениями.

А что вы думаете по поводу планирования в разработке ПО? Оставляйте свои комментарии к статье. Мы будем рады услышать ваше мнение.

О технологиях разработки:
Ещё раз про семь основных методологий разработки.
10 главных ошибок масштабирования систем.
8 принципов планирования разработки, упрощающих жизнь.
5 главных рисков при заказной разработке ПО.

Уровни и этапы планирования

Уровни планирования

В теории управления принято считать, что существует три основных уровня планирования, хотя на практике может быть более трех уровней управления и в определенной степени: будет некоторое дублирование операций планирования. Три уровня планирования обсуждаются ниже:

1. Планирование верхнего уровня: , также известное как общее или стратегическое планирование, планирование верхнего уровня осуществляется высшим руководством, т.е.е., совет директоров или руководящий орган. Он охватывает долгосрочные цели и политику или организацию и касается корпоративных результатов, а не отдельных целей. Планирование на высшем уровне является исключительно долгосрочным и неразрывно связано с долгосрочными целями. Это можно было бы назвать «что» планирования.
2. Планирование второго уровня: , также известное как тактическое планирование, осуществляется менеджерами среднего звена или руководителями отделов. Это связано с тем, «как» планировать.Он занимается развитием ресурсов с максимальной пользой. Он касается в основном, а не исключительно, долгосрочного планирования, но его природа такова, что периоды времени обычно короче, чем у стратегического планирования. Это связано с тем, что ее внимание обычно уделяется пошаговому достижению основной цели организации. Фактически, он ориентирован на функции и отделы, а не на организацию в целом.
3. Планирование третьего уровня: , также известное как оперативное планирование или планирование деятельности, является делом руководителей и руководителей отделов.Он ограничивается претворением в жизнь тактических или ведомственных планов. Обычно он рассчитан на краткосрочный период и может довольно часто пересматриваться, чтобы соответствовать тактическому планированию.

Шаги / этапы планирования

Планирование — это процесс, состоящий из множества шагов, которые могут отличаться от одного плана к другому. Но следующие общие шаги:

1. Установка целей организации: планирование — это общее планирование, основанное на целях, которых организация хочет достичь посредством планирования.Другими словами, в первую очередь будут определены цели, а затем мы составим план относительно того, как добиться успеха в достижении такой заранее определенной цели. При составлении плана и постановке целей руководство должно проводить анализ внутренних ресурсов, доступных для бизнеса, а также расположение внешних ресурсов, внешней среды и корректирующих мер для работы с окружающей средой.
2. Список альтернатив для достижения цели: У бизнеса может быть очень много способов достижения цели.Таким образом, бизнес должен подготовить список таких способов, учитывая достоинства и недостатки каждого из них, из которых следует принять лучшее. Например, Цель по увеличению прибыльности может быть достигнута за счет увеличения продаж, снижения затрат, внедрения новых продуктов с более совершенными технологиями, ускорения процесса и т. Д., Следует принять какие из этих альтернатив выгодны для бизнеса. Учет достоинств и недостатков каждой альтернативы также называется развитием предпосылок каждой альтернативы.
3. Выберите лучшую альтернативу: после рассмотрения списка альтернатив и достоинств каждого руководство должно решить, какая из этих альтернатив будет наилучшей с учетом человеческих и нечеловеческих ресурсов, имеющихся в бизнесе.
4. Составление вспомогательных планов: вспомогательных плана — это те планы, которые обеспечивают поддержку основного плана. Например, , если бизнес хочет производить в соответствии с целью, может быть много вспомогательных планов, таких как планирование закупки сырья, планирование найма и обучения рабочей силы и т. Д.
5. Привести планы в действие: после того, как этот план сформулирован, готовы к вводу в действие, и поэтому функция должна быть запущена в соответствии с планом, все вспомогательные планы должны стремиться помочь основному плану в достижении цели, и поэтому в этом процессе весь процесс выполняется любым эффективным образом, мы получим желаемые результаты плана ,
6. Последующие действия: После того, как план введен в действие, мониторинг / надзор становится не менее важным. В основном тайм-менеджмент должен видеть, идем ли мы к достижению цели или нет. Для достижения цели могут потребоваться некоторые изменения. Например, компания должна продавать 1200 холодильников в год, тогда как директора должны видеть, что для достижения цели в среднем должно продаваться не менее 100 единиц в месяц.

.

этапов предварительного планирования строительства | ProEst

Хорошее строительство начинается с прочного фундамента. Это касается как самой работы, так и планирования, которое входит в любую строительную работу.

Период планирования строительства известен как предварительный этап строительства, и звуковое планирование обязательно для успеха готового проекта. Есть много предварительных этапов планирования строительства, которые подрядчик должен будет проработать, чтобы проект прошел гладко. Смысл предварительного планирования строительства состоит в том, чтобы подумать обо всем, в том числе о затратах перед строительством и услугах перед строительством, а затем повторить это еще раз.

Контрольный список перед строительством должен включать все возможные сценарии и непредвиденные обстоятельства, с которыми группа может столкнуться во время проекта. Этот план формируется на основе сочетания знаний и опыта, но окончательный план будет полностью уникальным для конкретной работы.

Чтобы не догадываться о том, что происходит за кулисами на этапе подготовки к строительству, вот краткое руководство по многим этапам предварительного планирования строительства.

Планировочные этапы подготовки к строительству

Во-первых, следует отметить, что следующие этапы не обязательно располагаются в каком-либо порядке.Все они происходят практически одновременно, если не указано иное, но все они являются важными шестеренками в колесе, чтобы весь проект шел вместе.

Конечно, теперь, когда мы это говорим, первый шаг — ВСЕГДА тот, который произойдет первым.

Первая встреча между заказчиком и подрядчиком

Все начинается с первой встречи. Подрядчик встретится лицом к лицу с владельцем или заказчиком, чтобы обсудить их цели для строительного проекта.Первоначальный бюджет, вероятно, будет обсуждаться, а также, когда клиент надеется, что работа будет завершена.

Первая встреча больше посвящена изучению видения проекта заказчиком, чем обсуждению каких-либо сложных деталей. Затем подрядчик возьмет всю информацию, которую он или она собирает на этой встрече, и начнет составлять остальную часть предварительного плана строительства. Подрядчик и заказчик будут тесно связаны между собой на протяжении всего процесса и проведут множество последующих встреч, чтобы оставаться в курсе и вносить изменения.

Определить цели проекта

На начальном этапе предварительного планирования строительства вы опишете общий проект. Это будет включать просмотр чертежей и архитектурных проектов, а также общих целей клиента. Заказчик должен задавать подрядчику любые вопросы, которые у него возникают в течение этого времени, включая любые проблемы с планированием, размещением или проектированием, которые, по мнению заказчика, могут стать проблемой во время строительства.

Эта оценка заложит основу для остальной части процесса предварительного планирования строительства. Хорошо осведомленные подрядчики будут иметь все ответы, необходимые клиенту, и смогут определить, применимо ли видение клиента для строительства в предполагаемом месте.

Отсюда подрядчик переходит к трем основным задачам процесса предварительного планирования строительства: объем работ, определение бюджета и создание графика.

Объем, график и бюджет

Детальный объем проекта

Чтобы лучше представить себе цели клиента и получить общую картину проекта на одной странице, необходимо понимать больший масштаб.

«Объем» строительного проекта — это, по сути, описание работ, которые будут выполнены во время строительных работ. Подрядчику необходимо будет обрисовать объем от начала до конца и определить, какие типы рабочих необходимы для каждого этапа, а также какое оборудование и материалы потребуются для выполнения работы. Вместе все эти элементы образуют общий объем проекта.

Это, пожалуй, самая важная часть процесса предварительного планирования строительства, поскольку она будет действовать как дорожная карта для всей работы.Объем будет изменяться от общего плана до пошагового определения каждого элемента, который необходимо проверить для достижения цели проекта. Он должен быть четко описан для понимания клиентом и должен быть согласован всеми заинтересованными сторонами, участвующими в процессе.

Установка бюджета

Каждый строительный проект начинается с начального бюджета или цены, которую клиент планировал потратить на данный проект. Однако это число обычно не информировано и не учитывается, сколько стоит строительный проект.

Часто это просто начальная цифра, которую клиент должен потратить на проект. Подрядчик может попытаться увидеть, осуществим ли проект в рамках этого бюджета, или внести предложения, чтобы либо изменить проект в этих пределах, либо растянуть бюджет для соответствия целям клиента.

Бюджет является жизненно важным компонентом реализации фактического объема проекта и поможет определить, какие материалы необходимы, какие субподрядчики нужно будет нанять, а также место для строительства.Ранняя бюджетная смета будет довольно подвижной, так как подрядчик и заказчик работают вместе, чтобы прийти к соглашению о цене и целях строительства.

Бюджет не должен быть амбициозным, он должен основываться на предыдущем опыте выполнения аналогичных работ, а также на глубоком знании того, сколько будут стоить определенные материалы и компоненты. В течение этого периода формирования бюджета подрядчик рассмотрит потенциальные проблемы, которые могут возникнуть, и внесет в бюджет непредвиденные обстоятельства для их покрытия.Они также будут искать возможности сэкономить деньги в каждой части работы.

Подрядчик составит этот бюджет и оценит возможности экономии, используя два торговых инструмента: оценка затрат и разработка / оптимизация стоимости.

• Оценка затрат — ранняя оценка затрат будет важна для создания точного бюджета проекта. Реалистичное составление бюджета, основанное на фактах, а не на чувствах, точно задокументирует эти сметы, что может помочь клиенту максимально увеличить свой бюджет.Эти сметы будут предоставлены заранее на этапе предварительного планирования строительства, а также во время разработки проекта и этапов строительной документации в случае каких-либо изменений. Тем не менее, первоначальный бюджет должен был включать непредвиденные обстоятельства для подготовки к любым из тех изменений, которые действительно произойдут.
• Оптимизация стоимости — на этом этапе подготовки к строительству подрядчик будет стремиться не только сократить расходы, но и повысить общую стоимость проекта. Им потребуется понимание того, что клиент считает «ценным», чтобы прийти к таким выводам, а также твердое представление о стоимостной инженерии.Эта оптимизация стоимости наиболее эффективна на ранних этапах планирования строительного проекта, когда команда может изучить масштаб проекта и найти возможности как для экономии, так и для повышения стоимости, будь то посредством анализа затрат жизненного цикла или использования более экологически безопасных материалов. и эффективные компоненты LEED.

Распространенной неудачной ошибкой строительных проектов является превышение бюджета, но тщательная оценка в процессе предварительного планирования строительства может помочь избежать этой проблемы.Команда должна продолжать анализировать оценки и вносить корректировки на протяжении всего проекта, чтобы все были в курсе любых изменений бюджета. При наличии продуманного плана ни одно из этих изменений не приведет к значительным расходам, превышающим первоначальный бюджет.

Настройка расписания

График строительного проекта будет еще одним важным компонентом этапов предварительного планирования строительства. Первым местом в контрольном списке перед строительством будет дата завершения проекта.Возможно, у клиента есть жесткая дата окончания, когда ему абсолютно необходимо выполнить работу, в то время как другие могут быть более гибкими.

Заблаговременное знание может иметь решающее значение, а выполнение задачи с четко обозначенным графиком гарантирует, что все подрядчики и субподрядчики будут нести ответственность за свою часть работы. Чтобы все двигалось к цели, будет создано начальное расписание.

Ключевые этапы будут обозначены в этом раннем расписании, и команда определит даты начала и окончания для каждой отдельной части проекта, чтобы убедиться, что он полностью завершен к указанной дате.С таким большим количеством движущихся частей очень помогает, когда все работают вместе в соответствии с одним графиком.

Исходя из этого раннего базового плана, субподрядчик увидит, что выполнимо, и в первоначальный график будут внесены корректировки. Все участники проекта должны будут внести свой вклад, чтобы не отставать от графика. Необходимо согласовать задачи, контрольные точки и даты завершения, а также четко определить все обязанности.

Часто бывает полезно включить даты заезда в расписание, чтобы держать клиента в курсе прогресса и корректировать любые проблемы с расписанием.Опережая проблемы в графике, вы можете легче перемещаться.

Объем, бюджет и график — три основных элемента предварительного планирования строительства, которые будут определять строительный проект. Иногда один компонент может привести к тому, что определенные решения будут приниматься чаще, чем другие, но в целом все они должны разрабатываться согласованно, чтобы проект был более целостным.

Строительная бригада столкнется со сценариями, которые могут поставить под сомнение бюджет или сроки во время строительства, но для их решения будут предусмотрены непредвиденные обстоятельства.Эта предварительная стадия строительства дает пространство для маневра, и вполне вероятно, что что-то произойдет, но хорошая подготовка означает, что это, скорее всего, не отбросит проект слишком далеко.

Если предвидеть проблемы, объем, бюджет и график, скорее всего, будут близки к исходному плану на протяжении всего проекта. Они будут достаточно подробными и будут соответствовать друг другу, чтобы проект продвигался гладко. Элемент в расписании будет иметь соответствующее значение бюджета, которое будет учтено в общем объеме.

Есть и другие ключевые моменты, подпадающие под эту три стадии предварительного планирования строительства, которые потребуют особого внимания со стороны строительной бригады.

Первоначальная схема

Иногда создаваемый во время первоначальной оценки, схематический дизайн служит первым визуальным элементом для клиента и будет тем, из чего строится остальная часть проекта. Клиент предложит обратную связь, и другие обстоятельства заставят внести изменения, но вполне вероятно, что эта первоначальная схема поможет сформировать конечный продукт.

Анализ строительной площадки

Construction не может двигаться дальше, если объект окажется неподходящим для целей клиента. Подрядчик посетит объект, чтобы изучить его осуществимость и посмотреть, можно ли выполнить требуемые работы на месте. Это будет включать оценку почвы участка, чтобы убедиться, что он может обеспечить прочный фундамент, а также учитывать такие вещи, как транспортный поток, парковка, ландшафтный дизайн, пропускная способность и многое другое.

Подрядчик вернет эту информацию клиенту, чтобы предложить предложения о том, как заставить сайт работать, в противном случае придется искать новый сайт.

Управление закупками

На этапе подготовки к строительству часто упускают из виду длительные сроки выполнения заказа. Это относится к случаям, когда на приобретение материала может потребоваться много времени. Тщательное предварительное планирование позволит включить это время выполнения заказа в график, чтобы не терять время, ожидая его прибытия. Другие аспекты работы могут продолжаться, пока материал еще в пути, и можно легко избежать бессмысленных задержек.

Получение соответствующих разрешений

Естественно, каждая строительная работа требует надлежащих согласований и разрешений на строительство, прежде чем она сможет двигаться дальше.Эти предметы должны быть приобретены подрядчиком на этапе подготовки к строительству, чтобы обеспечить возможность дальнейшего строительства. Как только этот этап будет завершен, ваш проект перейдет в этап строительства и, в конечном итоге, после завершения строительства. Узнайте больше в нашей связанной статье о фазе пост-строительства и о том, чего ожидать.

Сводка

Чем лучше подготовлена ​​команда к определенным сценариям, тем больше вероятность, что работа будет выполнена в рамках бюджета и в срок.Хорошее предварительное планирование строительства жизненно важно для обеспечения этого. Свяжитесь с нами или запланируйте демонстрацию для получения дополнительной информации.

Источники:

http://www.therossgrp.com/blog/how-to-outline-the-scope-of-work-for-your-next-construction-project

https://www.proformaco.com/pre-construction-phase-design-development/

https://joeris.com/services/preconstruction/preconstruction-process/

http://www.onealinc.com/news22.php

,

4 этапа планирования карьеры

В условиях продолжающейся технологической революции, либерализации и глобализации экономики рынок труда претерпевает кардинальные изменения. Существует жесткая конкуренция на различных специализированных должностях и, как следствие, более жесткая конкуренция за прием на профессиональные курсы. Следовательно, нужно систематически проходить процесс планирования карьеры.

Этап 1 — Самооценка

Первым шагом в планировании карьеры должна быть самооценка.Ниже вы найдете краткое изложение вопросов, которые помогут вам найти для себя идеальную карьеру. Найдите время, чтобы записать ответы на листе бумаги, прежде чем переходить к следующему этапу. Ответы на следующие вопросы помогут вам определить карьеру, а затем повлияют на ваше общее удовлетворение от работы.

а. Интересы: Что вам нравится, а что не нравится?

г. Предпочтительные навыки : Какие навыки вы развили в своей жизни и какие из них хотели бы использовать на работе?

г. Ценности труда : Что будет способствовать вашему личному удовлетворению работой?

г. Физические аспекты : Есть ли у вас какие-либо физические аспекты, которые следует учитывать при выборе карьеры?

эл. Предпочтительные условия труда : Какой тип рабочей среды вы бы предпочли?

ф. Личный профиль : Составьте краткое изложение того, что для вас важно для оценки различных профессий.

Этап 2 — Изучите свои возможности

Теперь, когда вы проанализировали свои интересы, навыки и ценности, вы можете двигаться дальше и начинать свое исследование. Это включает в себя поиск возможных вакансий в интересующей вас области и изучение описаний возможных должностей, которые вам подойдут.

а. Изучите профессии : Используйте информацию в библиотеке и в Интернете, чтобы получить справочную информацию.

г. Research Market : Проведите собеседование с людьми, чья профессия схожа с вашим личным профилем, чтобы понять, на что на самом деле похожа работа.Вы можете понять, подойдет ли вам эта работа.

Этап 3 — Принятие решения

После исследования рынка настало время еще раз взглянуть на личный профиль, который вы собрали на этапе 1. Выясните, какие области карьеры вас больше всего интересуют, и начните выбирать свои цели.

а. Оцените : Решите, какие области карьеры соответствуют вашему личному профилю.

г. Выберите цели : Установите цели своей карьеры и определите шаги, необходимые для достижения этих целей.

Этап 4 — Принять меры

А теперь пора действовать. Ниже вы найдете 6 шагов для поиска работы.

1. Определите возможные занятия.
2. Получите доступ к своей «сети».
3. Составьте эффективные резюме и сопроводительные письма.
4. Практикуйте эффективные навыки собеседования.
5. Связаться с потенциальными работодателями.
6. Отслеживайте все потенциальные вакансии.

Определите свои навыки

Работодатели также ищут ряд навыков, помимо вашей академической квалификации.При приеме на работу важны 4 типа навыков: навыки межличностного общения, личные качества и навыки, специальные навыки и основные навыки.

Следующее поможет вам определить навыки, которые у вас есть в настоящее время, и те, которые вам необходимо приобрести и развить.

а. Навыки межличностного общения:

• Умение общаться с людьми
• Умение работать в команде

б. Личные качества и навыки:

• Уверенность
• Инициатива
• Лидерские навыки
• Адаптивность к изменениям
• Чувствительность к культуре клиентов и коллег

c.Специализированные навыки:

• Творчество
• Способность к критическому мышлению
• Логика
• Техническая и научная компетентность

d. Основные навыки:

• Коммуникативные навыки
• Способность к планированию
• Способность решать проблемы
• Эффективное управление временем
• Компьютерные / ИТ-навыки

Составление списка с этими 4 типами навыков — хороший способ подготовиться к собеседованию.Это поможет вам запомнить свои навыки и упростит поиск аргументов, чтобы убедить вашего будущего работодателя в том, что вы подходите для этой работы.

Эти 4 этапа планирования карьеры должны помочь вам найти подходящую работу, соответствующую вашим интересам и способностям. Не забывайте время от времени пересматривать свой список навыков и обновлять его, а также свою самооценку. Также ваши карьерные цели могут измениться в процессе из-за изменений в жизни и опыта.

Об авторе: Манмохан Джоши — консультант по менеджменту и образованию и фасилитатор.Он также является автором книг по менеджменту и опубликовал «Теорию и практику бизнеса» и еще 4 электронных книги на bookboon.com.

,

Что такое планирование? определение, характеристики, шаги и важность

Определение : Планирование — это фундаментальная функция управления, которая включает решения, заранее , что должно быть сделано, когда это должно быть сделано, как это должно быть сделано и кто будет это делать. Это интеллектуальный процесс , который устанавливает и целей организации и разрабатывает различные направления действий , с помощью которых организация может достичь этих целей.Он точно описывает, как достичь конкретной цели.

Планирование — это не что иное, как мышление до того, как произойдет действие . Это помогает нам заглянуть в будущее и заранее решить, как действовать в ситуациях, с которыми мы столкнемся в будущем. Это включает в себя логическое мышление и рациональное принятие решений.

Характеристики планировки

1. Управленческая функция : Планирование — это в первую очередь управленческая функция, обеспечивающая основу для других функций управления, т.е.е. организация, укомплектование кадрами, руководство и контроль, поскольку они выполняются на периферии составленных планов.
2. Ориентация на цель : Он фокусируется на определении целей организации, определении альтернативных направлений действий и принятии решения о соответствующем плане действий, который необходимо предпринять для достижения целей.
3. Pervasive : Он повсеместен в том смысле, что присутствует во всех сегментах и ​​требуется на всех уровнях организации.Хотя объем планирования различается на разных уровнях и отделах.
4. Непрерывный процесс : Планы составляются на определенный срок, например, на месяц, квартал, год и т. Д. По истечении этого периода составляются новые планы с учетом текущих и будущих требований и условий организации. Следовательно, это непрерывный процесс, так как планы составляются, выполняются, а затем следует другой план.
5. Интеллектуальный процесс : Это умственное упражнение, включающее в себя применение разума, чтобы думать, прогнозировать, разумно воображать, вводить новшества и т. Д.
6. Futuristic : В процессе планирования мы заглядываем в будущее. Он включает в себя взгляд в будущее, его анализ и прогноз, чтобы организация могла эффективно противостоять будущим вызовам.
7. Принятие решений : Решения принимаются относительно выбора альтернативных способов действий, которые могут быть предприняты для достижения цели. Выбранная альтернатива должна быть лучшей среди всех, с наименьшим числом отрицательных и наибольшим числом положительных результатов.

Планирование связано с постановкой целей, задач и формулированием плана их достижения. Эта деятельность помогает менеджерам проанализировать текущее состояние , чтобы определить пути достижения желаемой должности в будущем . Это и потребность организации, и ответственность менеджеров.

Важность планирования

• Он помогает менеджерам улучшить будущую производительность , устанавливая цели и выбирая курс действий на благо организации.
• It сводит к минимуму риски и неопределенность , заглядывая в будущее.
• Это способствует координации деятельности . Таким образом, сокращается дублирование действий и исключается непродуктивная работа.
• В нем заранее указано, что следует делать в будущем, поэтому дает направление для действий.
• Он раскрывает и определяет будущих возможностей и угроз .
• Это устанавливает стандарты для управления .Он сравнивает фактическую производительность со стандартной производительностью, и прилагаются усилия для ее исправления.

Планирование присутствует во всех типах организаций, домашних хозяйств, секторов, экономик и т. Д. Нам необходимо планировать, потому что будущее очень неопределенно, и никто не может предсказать будущее со 100% точностью, поскольку условия могут измениться в любой момент. Следовательно, планирование является основным требованием любой организации для выживания, роста и успеха.

Этапы планирования

В процессе планирования организация не только получает представление о будущем, но также помогает организации формировать свое будущее.Эффективное планирование предполагает простоту плана, то есть план должен быть четко сформулирован и понятен , потому что, если план слишком сложен, он создаст хаос среди членов организации. Кроме того, план должен соответствовать всем требованиям организации .

,