Почему люди сотрудничают: Зачем нужна экономика?Почему люди сотрудничают? Есть ли предел человеческим ж… — MatFaq.ru

Нобелевский лауреат рассказал, как люди сотрудничают друг с другом

Действительно ли люди настолько эгоистичны, как иногда можно о них подумать? Оказывается, всё далеко не так плохо.

Лауреат Нобелевской премии-2017 по экономике Ричард Талер в своей книге «Новая поведенческая экономика. Почему люди нарушают правила традиционной экономики и как на этом заработать» объясняет, как и почему люди склонны сотрудничать друг с другом.

Изображение: pixabay.com

«Есть … категория игр, которые позволяют ответить на вопрос, являются ли люди просто эгоистами, по меньшей мере, когда имеют дело с незнакомцами, т. е. Рационалами. Это игры о сотрудничестве. Классический пример такой игры – известная история о «Дилемме заключенного». В исходном варианте есть двое заключенных, которые были арестованы за совершение преступления. Их содержат и допрашивают в разных камерах. У каждого из них есть выбор: признать свою вину или продолжать молчать. Если оба продолжают молчать, то полиция сможет осудить их за незначительное преступление и приговорить к одному году тюремного заключения. Если оба признаются, то каждый получит по пять лет тюрьмы. Но если один признается, а другой будет молчать, то первый выйдет на свободу, а второму придется провести 10 лет в тюрьме.

В более общих чертах, если убрать сюжет с заключенными, речь идет о выборе между двумя стратегиями: сотрудничать (продолжать молчать) или отступиться (признаться). В теории оба игрока отступятся, потому что, независимо от того, как поведет себя другой, каждый из них будет преследовать свои эгоистичные интересы. Тем не менее, когда эта игра была воспроизведена в лабораторных условиях, 40–50 % участников выбрали стратегию сотрудничества. Это означает, что примерно половина игроков либо не понимает логику игры, либо чувствует, что правильнее и справедливее будет выбрать сотрудничество, либо и то и другое.

В основе «Дилеммы заключенного» лежит захватывающая история, но большинство из нас не так часто попадают под арест. Что происходит в нормальной жизни? Возьмем похожую игру «Общественные блага». Чтобы понять экономическую значимость этой игры, обратимся снова к Полу Самуэльсону, который сформулировал концепцию общественного блага в трехстраничном эссе, опубликованном в 1954 году. Да, этот парень не тратил время попусту.

Общественное благо – это то благо, потребление которого возможно любым человеком, притом что потребление его одним человеком не уменьшает его доступность для других, а исключить кого-либо из круга потребления этого блага невозможно. Классический пример – показ фейерверков. Самуэльсон доказал, что рыночная экономика будет поддерживать нехватку предложения общественных благ, потому как ни у кого не возникнет желания платить за них, ведь их можно употребить бесплатно. На протяжении лет после публикации Самуэльсона экономисты полагали, что проблема общественных благ не может быть решена до тех пор, пока не вмешается правительство и не предоставит эти блага, используя налоги как инструмент, заставляющий всех платить свою часть.

Безусловно, если посмотреть вокруг, мы увидим множество противоположных примеров. Некоторые люди делают пожертвования на благотворительность и участвуют в очистке площадок для кемпинга, и что особенно удивительно, по крайней мере, в Америке большинство владельцев собак теперь носят с собой пластиковые пакеты, когда выгуливают в городе своих питомцев, чтобы собрать и выбросить экскременты. Хотя сейчас есть соответствующие законы, предписывающие выполнение этих действий, но на самом деле за этим мало следят. Другими словами, многие выбирают стратегию сотрудничества, даже когда это не отвечает их эгоистичным интересам.

Экономисты, психологи и социологи – все изучали эту проблему, прибегая к использованию разных вариаций простой игры. Предположим, мы пригласили 10 незнакомцев в лабораторию и дали каждому по пять купюр номиналом 1 доллар каждая. Каждый из участников эксперимента должен решить, сколько купюр он желает внести на «общественные блага» (если вообще желает что-либо вносить), и положить эти деньги в неподписанный конверт. Согласно правилам игры, собранные взносы суммируются и удваиваются, а затем поровну делятся между всеми игроками.

Рациональная эгоистичная стратегия в игре «Общественные блага» предполагает, что человек ничего не вносит. Допустим, Брендан вкладывает в конверт 1 доллар. Этот доллар удваивается экспериментатором до двух долларов, а затем деньги делятся между всеми игроками так, что доля Брендана составит 20 центов. Другими словами, с каждого внесенного доллара Брендан потеряет 80 центов.

Конечно, остальные игроки будут довольны анонимным взносом Брендана, потому что каждый из них тоже получит 20 центов, но при этом они не будут благодарить Брендана, потому что его взнос был анонимным.

Следуя логике Самуэльсона, экономическая теория говорит, что никто из игроков не будет вносить деньги на «общественные блага». Обратите внимание, если игроки выбирают стратегию эгоистичного рационализма, то в результате у них оказывается вдвое меньше денег, чем могло быть, если бы каждый внес все свои деньги. Если каждый из 10 игроков вносит 5 долларов и собранная сумма удваивается, то каждый получает 10 долларов. Выдающийся экономист и философ Амартия Сен назвал рациональными глупцами тех, кто в этой игре не делает взноса, потому что слепо следуют одному только личному материальному интересу: «Чисто экономическое поведение человека действительно граничит с поведением социального глупца. Экономическая теория слишком много внимания уделяет этому рациональному глупцу».

Так же как в «Дилемме заключенного», гипотеза, основанная на стандартной экономической теории и утверждающая, что никто не станет выбирать стратегию сотрудничества в игре «Общественные блага», не подтверждается. В среднем участники отдают примерно половину своих денег на общественные блага. Как таковая, проблема общественных благ сохраняется, т. е. их предложение не так велико, как нам того хотелось бы, если бы все люди каким-то образом договорились сотрудничать, но ограниченное предложение все равно вдвое меньше, чем предполагает модель рационального эгоистичного поведения, – хотя и с одной важной оговоркой. Когда в игре участвовали студенты экономического факультета, то взносы составили в среднем 20 % с человека. На основе таких результатов социологи Джеральд Марвелл и Рут Эймс написали статью под названием «Экономисты выбирают халяву: кто еще?».

Экономист с чувством юмора мог бы ответить на этот вопрос так: опытные игроки. Убедительные результаты экспериментов с общественными благами показывают, что если группа участников участвует в игре несколько раз, то частота выбора стратегии сотрудничества постепенно снижается, с обычных 50 % до почти нулевого уровня. Когда впервые были получены такие результаты, некоторые экономисты утверждали, что изначально высокая частота сотрудничества была получена из-за ошибки со стороны участников и что, когда в игру играли несколько раз, участники понимали, что именно стратегия рационального эгоистичного поведения является правильной. В 1999 году исследователь в области экспериментальной экономики Джеймс Андреони проверил это объяснение, применив просто блестящий ход. После того как пятеро участников сыграли в игру запланированные 10 раундов и увидели падение частоты использования стратегии сотрудничества, тогда им сообщили, что они сыграют еще 10 раундов игры в том же составе. И что, вы думаете, произошло?

Если люди действительно поняли, что вести себя эгоистично – это разумная стратегия, то частота выбора стратегии сотрудничества должна была остаться низкой и в повторных раундах, но этого не случилось. Напротив, в первом же раунде новой игры частота выбора стратегии сотрудничества оказалась такой же высокой, как и в самом начале эксперимента. Другими словами, в результате многократного повторения игры «Общественные блага» люди не учатся быть эгоистами; скорее они понимают, что им приходится играть с несколькими эгоистами, и при этом никто не хочет оказаться в роли простофили.

Последующее исследование Эрнста Феера и его коллег показало, что, в соответствии с выводами Андреони, большую категорию людей можно описать как условных кооператоров, имея в виду их готовность сотрудничать при условии, что найдется достаточное количество тех, кто готов сделать то же самое. Такие люди начинают игру, оставляя другим участникам место для сомнения, и, если наблюдаемый уровень сотрудничества является низким, тогда эти условные кооператоры превращаются в «халявщиков». С другой стороны, высокий уровень сотрудничества удается сохранить даже в повторной игре, если игрокам дать возможность наказать тех, кто не идет на сотрудничество. … И эта готовность наказать дисциплинирует потенциальных любителей наживы и позволяет сохранить высокую частоту выбора стратегии сотрудничества».

Почему мы доверяем незнакомцам, хотя не должны этого делать — Рамблер/женский

Каждый день мы сотрудничаем с людьми
Ежедневно мы совершаем сотни «сделок» и постоянно доверяем незнакомцам. Мы заказываем еду в кафе и верим, что повар качественно приготовит нам ее, а официантка принесет к столу. В свою очередь, персонал надеется, что мы оплатим счет.

Существует некая модель рациональной личности, согласно которой мы считаем, что люди воспользуются нами, если будут знать, что их не настигнут никакие последствия. В то же время нам выгодно воспользоваться другими, если нам это сойдет с рук. Модель предполагает, что нам следует доверять только в том случае, если мы сможем заставить людей сдержать свое обещание.

По такому принципу заключается контракты между крупными фирмами. Но в повседневной жизни нам чаще встречаются условные договоренности. Мы доверяем мастеру в салоне, электрику, персоналу, а они верят, что мы оплатим их работу.

Если вы спросите человека, доверится ли он незнакомцу, то, скорее всего, он скажет «Нет». Но в реальности все выходит немного по-другому. Мы игнорируем модель рациональной личности и почти всегда доверяем незнакомым людям.
Рассмотрим наглядный пример
Некой группе людей предложили поучаствовать в эксперименте. Два незнакомых между собой игрока получают специальное задание. Участник А получает 5 долларов, которые он может отдать игроку Б. Если он сделает это, то игрок Б получит 20 долларов. Он сможет оставить их себе или же отдать 10 долларов игроку А. Только на словах участники проявляли недоверие к своим партнерам. Но на деле практически каждая из пар получала по 10 долларов по итогу игры.

Люди доверяют незнакомцам, хотя и знают, что этого делать не нужно. Психолог Дэвид Даннинг изучал этот парадокс и пришел к нескольким объяснениям.

Во-первых, мы все склонны к альтруистическим поступкам. Мы добровольно помогаем другим и жертвуем в детские дома и приюты для животных. Эти поступки помогают нам стать немного счастливее.

Во-вторых, мы зависим от общего мнения. Нам хочется проявить щедрость и доброту и рассказать об этом всему миру. Репутация очень важна для большинства людей.

Даннинг также подмечает, что в люди доверяли в эксперименте незнакомцам потому, что они считали это правильным. Наше воспитание принуждает нас следовать социальным нормам. Поэтому почти все игроки А отдавали свои 5 долларов. Именно благодаря доверию наше общество способно существовать.

Видео дня. Сына Полищук заподозрили в романе с юной коллегой

Почему люди работают, для чего нужна работа, кроме денег

В 21 веке технологии развиты настолько, что встаёт вопрос: ради чего работают люди? Люди часто жалуются на надоевшую работу, но она даёт гораздо больше, чем просто возможность оплачивать счета и распечатывать личные документы на офисном принтере. Это уже не только обмен собственного времени на деньги.

Человек суммарно проводит около 10 лет на рабочем месте, поэтому неправильно отделять жизнь от работы, думая, что когда начинается одно, заканчивается другое.

Почему люди работают

Современное общество помешано на достижениях, и это помешательство подкармливают социальные сети. Усталость и переработки стали трендом и вошли в офисную моду наравне с кофе навынос и зауженными костюмами. Сумасшедшая занятость сегодня равняется успешности. Многие начали относиться к безработным, как к прокажённым, жалея их и втайне опасаясь подхватить вирус неудачливости.

Но ещё задолго до начала всей этой эпидемии трудоголизма люди стремились работать, внося свой вклад и отдавая долг обществу. Далеко ходить не нужно, дворяне — образованное и обеспеченное сословие, которое могло позволить себе спокойное и безбедное существование — в подавляющем большинстве состояли на службе.

Стремление человека работать подтверждает эксперимент, проведённый в Финляндии. Там группе людей в течение двух лет выдавали определённую сумму, называемую «безусловным доходом». Их не просили отчитываться о тратах или работать дополнительно. Интересно, что во время проведения эксперимента, его участники никак не изменили свой обычный жизненный уклад и продолжили работать, несмотря на возможность этого не делать.

Другой пример: публикация опроса, составленного профессором психологии Хайхаусом Скоттом. Размышляя о крупном выигрыше в лотерею, 72,8% участников утверждали, что продолжат работать, просто выйдя на новый уровень.

Работа даёт нам множество недооценённых преимуществ. Например, режим, который положительно влияет на людей в любом возрасте. Некоторые настолько привыкли к чёткому расписанию, что просто не могут справиться с высоким уровнем свободы. Карантин в период коронавируса — прекрасный пример того, что многие просто не в состоянии самостоятельно распоряжаться собственным временем.

Кроме этого, для многих женщин работа является стимулом следить за собой, не врастая в домашнюю пижаму. Для некоторых работа не столько заработок, сколько возможность выгулять новые наряды, пообщаться, избавиться от назойливых мыслей и даже от депрессии.

Исследование, проведённое в Кембриджском университете, показало, что риск проблем с психическим здоровьем снижается на 30%, когда люди переходят от безработицы или декретного отпуска к оплачиваемой работе хотя бы на восемь часов в неделю.

Но всё же большинство до сих пор относится к труду, как к некой повинности. Совершенно логично, что возникает вопрос: для чего нужна работа человеку? К сожалению, очень часто ответ кроется в довольно прозаичной причине: деньги. Но всегда ли можно измерить рабочую продуктивность деньгами или за этим стоит что-то ещё? Например, призвание. Давайте разбираться.

Деньги, материальное благополучие

К сожалению, основной мотивацией вставать по будильнику была и остаётся материальность нашего мира. Именно об этом пела Мадонна:

«We are living in a material world. And I am a material girl» (Мы живём в материальном мире, и я меркантильная девушка)

Ежедневно мы обмениваем своё время на деньги и возможности, которые они предоставляют. Граждане многих стран вслед за Америкой уже привыкли жить в минус. При таком положении каждая следующая зарплата только покрывает накопленный за месяц долг. Большинство просто не имеет возможности откладывать деньги для поиска иного способа дохода.

Стоит уточнить, что к материальным факторам относятся не только деньги. Это могут быть различные бонусы, повышающие уровень жизни работника:

• Расширенная медицинская страховка
• Оплата профессиональных курсов/повышение квалификации
• Предоставление личного автомобиля
• Компенсация затрат на питание
• Внеочередной отпуск

При этом работа и заработок нужны даже состоятельным людям. Казалось бы, зачем работать, если нет критической потребности в деньгах? Но в этом случае оплата труда говорит о высокой оценке вложенных в работу сил и знаний. Именно поэтому любая деятельность должна оплачиваться. Работа без вознаграждения обесценивает труд профессионала.

Даже если у вас что-то хорошо получается, и вам не сложно оказать помощь, не отказывайтесь от вознаграждения. Ведь в эту кажущуюся лёгкость вы вложили тысячи часов учёбы и практики. Именно поэтому ваше время стоит дорого. К тому же плата за выполненную работу мотивирует нас и приносит удовольствие от вложенных усилий. Это чувство удовлетворения является прекрасной почвой для дальнейшего развития.

Если же говорить о факторах, которые мотивируют работников, то Дэниел Пинк в своей книге «Драйв. Что на самом деле нас мотивирует», вообще не упоминает денежное вознаграждение. Дэниел говорит о свободе выбора (способности самостоятельно принимать решения), мастерстве (саморазвитии) и наличии достойной цели.

Читайте по теме:

Поэтому не сводите свои отношения работой только в плоскость получения денег — это очень быстро приведёт к эмоциональному выгоранию. Если ваш роман с работой никогда не приносил или перестал приносить положительные эмоции, вам стоит подумать о смене места. Поставьте себе цель накопить на подушку безопасности в несколько месяцев и увольняйтесь, сохраняя хорошие отношения с начальством и коллегами.

Стремление оставить свой след в мире

Стив Джобс сказал:

«Быть самым богатым человеком на кладбище для меня не важно… Ложиться спать с мыслью о том, что ты создал что-то прекрасное — вот, что имеет значение для меня».

Но парадокс заключается в том, что создавая то самое прекрасное, о котором упоминал Джобс, вы получите гораздо больше не только в духовном, но и в материальном плане. Ведь любовь к собственному делу сразу чувствуется. И мы куда охотнее купим продукты у фермера, который вкладывает душу в производство, с большим удовольствием прочтём статью или книгу увлечённого писателя или доверимся врачу, практикующему по призванию и желанию помогать людям.

Призвание — это склонность к тому или иному делу в профессии. Призванию невозможно научить, эта некая суть, которая всегда прорывается наружу. Даже если человеку не платят за это деньги, он всё равно готов отдавать все силы на занятие именно этим делом.

Каждое живое существо боится смерти, и человек не исключение. Промежуточным эволюционным звеном на пути к условно вечной жизни стало желание людей увековечить свои достижения. У кого-то это выражается в примитивном вандализме и надписях «здесь был Вася». Более образованные люди стремятся войти в историю с помощью великих открытий и достижений в самых разных областях. Кроме места в памяти будущих поколений, работа на пользу общества даёт ощущение исполнения собственного предназначения и выполнение некой миссии, с которой человек пришёл в этот мир.

Желание развиваться

Саморазвитие в последнее десятилетие прочно вошло в моду. Люди проходят по несколько курсов одновременно, смотрят вебинары, участвуют в марафонах. И всё это ради того, чтобы раскрыть свой внутренний потенциал и почувствовать радость победы над собой.

В отличие от хобби, ежедневный труд более наглядно демонстрирует достижения человека. Хотим мы того или нет, начальник всегда даёт обратную связь и повод прокачать свои навыки. Поэтому работа является надёжным поставщиком материала для саморазвития. Ведь вне зависимости от наших желаний, мы постигаем что-то новое и тут же применяем это на практике. Главное, правильно выбрать профессию, и, когда вектор задан, направить свои силы на достижение цели.

Например, Ричард Хендрикс, герой сериала «Кремниевая долина», не пожелал продать идею своего стартапа даже за 10 миллионов долларов. Он бы мог получить деньги и больше никогда не задумываться о работе. Но Ричард мечтал развивать проект и руководить собственной компанией.

Потребность в признании и самореализации

Признание является очень важным социальным фактором. С самого детства мы подсаживаемся на этот общественный наркотик. Желание быть послушным ребёнком, хорошим учеником, лучшим студентом — все наши стремления родом из детства, когда похвала взрослых была неким ориентиром в жизни.

Таким образом, с помощью признания мы можем ощущать себя частью группы и частью большого целого, мощь которого придаёт нам сил. Само по себе стремление к признанию — хорошее качество. Но очень важно иметь свою внутреннюю шкалу суждений и не полагаться только на мнение окружающих.

Именно потребность в признании используют в своих целях руководители разных уровней. Тони Шварц, автор книги «То, как мы работаем, — не работает» говорит о том, что похвала иногда является более ценным поощрением, чем денежная премия. Его исследование определило 12 ключевых факторов, влияющих на повышение заинтересованности и уровня продуктивности. Половина из них напрямую связана с чувством значимости, включая регулярное одобрение или поощрение за хорошо выполненную работу.

Это подтверждает и эксперимент Дана Ариэли, профессора психологии и поведенческой экономики. Работникам Intel он предложил на выбор три вида поощрения: 30 долларов, пиццу или оценку их работы начальством. В начале недели работники стабильно выбирали пиццу. Но в середине и конце они стали предпочитать похвалу от босса.

Самореализация даёт возможность человеку показать себя, свой талант и свою уникальность. При этом она не предполагает исключительных умений или достижений. Иногда для самореализации подходят самые простые профессии, которые приносят больше счастья, чем руководящие должности в крупных компаниях. Человеку всего лишь нужна возможность раскрыться в своём таланте, и работа даёт такой шанс.

К сожалению, современное общество поступает подобно муравьиной колонии из мультфильма «Муравей Антц». Жизнь каждого насекомого предопределена с детства и перейти из сословия рабочих в сословие солдат практически невозможно. Муравьи не принимали во внимание таланты и способности каждого ребёнка. Очень часто так поступают и люди. Поэтому в конце 90-х появилась целая армия экономистов, а чуть позже — юристов, которые получали определённую профессию только потому, что так было нужно.

Нравится делать общее дело

Ощущение небывалого подъёма от слаженной командной работы невозможно передать словами. Необыкновенно приятно быть частью идеально работающего механизма: видеть смысл в собственных действиях и понимать зачем работать.

Когда мы делаем только часть работы и не можем оценить результат общих усилий, это снижает мотивацию. И наоборот, если человек понимает, что вносит ценный вклад в общее дело, он выдаёт лучшие показатели. Такая синергия позволяет создавать новые продукты и интересные идеи. Именно поэтому в креативных проектах так часто применяют мозговой штурм.

Сопричастность даёт нам возможность почувствовать собственную важность и нужность по отношению к профессии, компании и даже к государству.

Для ощущения единой атмосферы некоторые фрилансеры даже предпочитают работать в общественных офисах — коворкинагах, где проще сосредоточиться и быть максимально продуктивным, видя прогресс окружающих.

Ощущение постоянства

Читая книги и смотря фильмы про героев, на которых свалилась суперсила, мы недоумеваем, как же можно не принимать такой дар. Но в реальности многие из нас променяли бы могущество и гиперответственность на возможность сходить в любимый ресторан или уютно устроиться на диване, смотря интересный сериал.

Нас с детства приучают к правильности режима и постоянства. И работа — один из факторов, который делает нашу жизнь размеренной и предсказуемой. Благодаря этому мы можем планировать своё время и более грамотно распоряжаться финансами.

Именно из-за потери ощущения постоянства и надёжности многие фрилансеры, сбежавшие из офисов, возвращаются обратно. Люди не могут справиться с одной стороны со свободой, а с другой — с неуверенностью в завтрашнем дне.

Уровень самодисциплины играет огромную роль в продуктивности. Не каждый может быть одновременно для самого себя подчинённым и строгим начальником, который следит, чтобы всё было точно и в срок. Не все должны и могут быть руководителями, даже над самими собой. Кто-то чувствует себя комфортнее в роли рядового работника, который занимается любимым делом. Именно поэтому хорошие учителя порой отказываются от административных должностей завучей и директоров, предпочитая просто вести занятия.

Общение

Человек — социальное существо, и ему необходимо общение. Это касается всех, даже интровертов. Просто им нужно больше личного пространства и возможность оставаться наедине с собой.

Именно благодаря работе мы имеем возможность общаться с людьми и заводить новые знакомства. Работа помогает установлению полезных социальных связей, которые сложно поддерживать, не общаясь с человеком ежедневно. По статистике, мы проводим на работе гораздо больше времени, чем с близкими людьми. Неудивительно, что рабочие отношения так часто перерастают в дружеские и даже романтические.

Для многих одиноких людей общение на работе является незаменимой отдушиной. Часто такое происходит в конфликтных семьях, когда работа становится поводом сбежать из дома и хоть немного отвлечься от скандалов и ссор.

Хороший коллектив — это большая удача. И если работа становится вторым домом, то коллеги превращаются в семью со своими корпоративными традициями и шутками на рабочие темы, которые не понять посторонним.

Достижение внутренней гармонии

«Выбери себе работу по душе, и тебе не придётся работать ни одного дня в своей жизни», — говорил Конфуций.

Такие истории идеального соотношения призвания, желания, возможности и финансовой выгоды случаются редко, но иногда это всё же происходит. Правда, достижение идеальной гармонии и совпадение всех переменных не означает, что человек всегда находится на пике своей продуктивности.

Люди, нашедшие себя в профессии тоже устают и тоже нуждаются в переключении. Разница состоит в том, что они имеют возможность подзарядиться и получить удовольствие как в процессе выполнения работы, так и достигнув цели.

Поэтому для достижения внутренней гармонии так важно не противопоставлять себя работе и не видеть в ней монстра, пожирающего время. Необходимо быть заодно, развиваться и получать обратную связь от коллег и партнёров. Только тогда получится работать не за деньги, опыт или похвалу, а за собственное счастье.

Заключение

Ситуация в мире такова, что ещё сложно говорить о глобальном отказе от человеческого ресурса. Это значит, что люди продолжат ходить на работу и проводить там большую часть жизни. Поэтому очень важно разобраться в собственных мотивах и самостоятельно отыскать ответ на вопрос «для чего нужно работать?». Если невозможно найти действительно веских причин, чтобы продолжать заниматься нелюбимым делом, возможно, стоит подумать о смене работы. Но сначала — заслуженный отдых.

Автор статьи
Елена Лобанова — Психолог

Пока нет комментариев

Токсичный коллега. Правила бесконфликтного сосуществования на работе | Психология жизни | Здоровье

Если такой человек – дальний родственник, приятель или сосед, можно просто прекратить с ним общаться. Но избежать общения с ним на работе может быть достаточно сложно.

Что же делать в этом случае: позволить токсичному коллеге безнаказанно отравлять вашу жизнь, отказаться от общения с ним и тем самым создать конфликтную ситуацию в коллективе или пойти на крайнюю меру и уволиться?

Решить эту проблему поможет психолог, когнитивно-поведенческий терапевт центра психосоматической медицины и психотерапии «Алвиан» г. Москвы Анна Серебряная.

Токсичные люди всегда настроены негативно, любят сплетничать, критиковать и контролировать других. Такие люди никогда не сомневаются в своей правоте, поэтому не приемлют никакой критики. Они способны изображать из себя жертву, а при удобном случает могут и солгать. Как правило, токсичные люди невежливы, бестактны и часто теряют контроль над собой.

Токсичные люди склонны разжигать вокруг себя интенсивные эмоции и страсти, они стремятся манипулировать другими и использовать окружающих для удовлетворения своих потребностей. Для них характерны ревность, зависть, принижение достоинств и заслуг других людей, а также постоянные жалобы на свою «тяжкую долю». В действительности такие люди и сами сильно страдают зачастую от некоторых психологических трудностей, но при этом наотрез отказываются признавать свои проблемы и решать их с помощью квалифицированных специалистов.

Работать рядом с токсичным коллегой сложно и неприятно. Такой человек всегда пытается вовлечь окружающих в свои проблемы, поэтому коллеги невольно становятся частью того механизма, который раскручивает поведение токсичного человека. Чтобы успешно сосуществовать рядом с сослуживцем-манипулятором, необходимо понимать и по возможности контролировать свой вклад в его поведение. Для этого нужно соблюдать несколько правил.

Правило № 1: границы, границы и ещё раз границы

Самое главное и самое лучшее, что можно сделать при общении с токсичным человеком, – установить свои собственные границы и защищать их. Это будет сложно, потому что для токсичного человека независимо от характера его поведения (оно может быть агрессивным или плаксивым) границы других являются неприемлемым и очень раздражающим фактором. Токсичный коллега непременно будет пытаться вторгнуться в ваше личное пространство, причём, скорее всего, он будет делать это неоднократно и в грубой форме. Но для успешного сосуществования и общения с проблемным коллегой вам необходимо чётко обозначить эти границы.

Под понятием «границы» подразумеваются не только эмоциональные ограничения (вежливое обращение и уважение чувств других), но и физические границы, так как токсичные люди часто посягают на время, здоровье и физические силы окружающих. В этом могут помочь так называемые «я‑высказывания»: например, «Когда ты говоришь …, я думаю/чувствую …, поэтому я больше не буду делать …». В других случаях нужно научиться давать такому коллеге жёсткий отпор и просто говорить твёрдое нет.

Правило № 2: будьте выше этого

Токсичные люди прекрасно умеют задеть других за живое, но, если внимательнее к ним присмотреться и прислушаться к тому, что они говорят, можно понять, что их логика и их поведение на самом деле иррациональны. Вовлекаясь эмоционально в общение с токсичным коллегой, вы лишаете себя шансов на победу. Но если вы будете чувствовать себя выше этого как эмоционально, так и ментально, то сможете одержать верх. При вынужденном общении с токсичным коллегой старайтесь занять наблюдательную позицию, как будто пишете детективную историю об этом человеке, но не вовлекайтесь в споры или выяснения отношений, в которые он пытается вас втянуть.

Правило № 3: осознавайте и принимайте свои эмоции

Токсичные люди часто играют на определённой комбинации чувств: сначала они вызывают у людей бурю неприятных эмоций (например, гнева или страха), а потом, пока человек ещё не успел опомниться, обвиняют или высмеивают его за эти переживания и тем самым вызывают новую волну эмоций, теперь уже стыда и вины. Помните, что невозможно заставить человека стыдиться того, чего он сам на самом деле не стыдится. Поэтому осознайте и примите те эмоции, которые вызывает у вас токсичный коллега, – такие эмоции абсолютно нормальны, и вы имеете полное право их испытывать. В этом случае вы не только сможете выйти из описанного выше порочного круга, но и сможете легче выдерживать дистанцию с токсичным коллегой.

Правило № 4: выбирайте «битвы» осмотрительно

Зловредный коллега будет постоянно провоцировать вас на ссору, выяснение отношений или противостояние по отношению к другим сотрудникам. Чаще всего в таких случаях наилучшей стратегией будет нейтралитет: просто кивайте ему в ответ и улыбайтесь, но делайте всё по-своему. Но если вы всё-таки считаете, что вам необходимо вступить в спор или выяснение отношений, обязательно возьмите тайм-аут и хорошенько продумайте свою стратегию. Это будет вашим козырем: токсичные люди редко обдумывают свои слова и поступки, потому что они полностью находятся во власти своих эмоциональных переживаний.

Правило № 5: фокусируйтесь не на проблемах, а на решениях

Если вам пришлось выполнять какую-то работу вместе с таким коллегой, постарайтесь скорректировать своё поведение. Начиная фокусироваться на проблемных отношениях с токсичным коллегой, пытаясь его понять или найти к нему подход, вы попадёте в ловушку, потому что решить эти проблемы невозможно. Вместо этого фокусируйтесь на решении рабочих задач и подумайте над тем, как с наименьшими эмоциональными, физическими и временными потерями закончить тот проект, по которому вы вынуждены сотрудничать. Подобные размышления намного быстрее приведут вас к нужному результату.

Правило № 6: прибегайте к формализму

Попытки общаться или сотрудничать с токсичным коллегой по-человечески всегда приводят к провалу, потому что такой человек общение по-человечески понимает только как выгодное для себя, а не как вежливые и взаимовыгодные взаимоотношения. В рабочем коллективе решить эту проблему поможет соблюдение формальностей. Даже если больше никто в офисе эти формальности не соблюдает, откройте законы/постановления/указы/контракты и действуйте на их основании абсолютно формально. Такой подход создаст серьёзное препятствие вмешательствам токсичных людей.

Правило № 7: обращайтесь за поддержкой к другим сотрудникам

Если в коллективе есть токсичный сотрудник, то работа вместе с ним или рядом с ним неизбежно будет время от времени выбивать вас из колеи. В такие моменты не стоит замыкаться в себе и ругать себя за провал, но не следует также пользоваться тактикой токсичного коллеги, т. е. сплетничать или вызывать других на эмоции. Постарайтесь обратиться за поддержкой к близкому человеку, расскажите, что произошло, и расскажите о том, как вы себя чувствуете. Это поможет вам дистанцироваться от ситуации и найти выгодное для себя решение.

9 качеств человека, к которому тянутся люди — Лайфхакер

Эту статью можно не только прочитать, но и послушать. Если вам так удобнее — включайте подкаст.

1. Он по-доброму относится к другим

Для этого придётся усмирить своё эго. Не нужно пытаться быть лучше собеседника. Не старайтесь выставить себя в более выгодном свете, принижая его достижения. Доброму человеку это делать ни к чему. Он счастлив быть собой, поэтому уверен в собственных силах.

2. Он знает себе цену

Привлекательный человек знает, что его должны оценить по достоинству. Уверенность в себе — качество, которое помогает во многих жизненных ситуациях.

3. Людям комфортно рядом с ним

В компании такого человека вы почувствуете себя в своей тарелке. Общение с ним не напрягает, поскольку он позволяет другим быть самими собой. Он не пытается изменить кого-то. Привлекательный человек видит в людях хорошее и старается, чтобы они могли проявить это хорошее.

4. Он избегает негатива

Мы склонны копировать поведение тех, кто нас окружает. Конечно, гораздо лучше мы чувствуем себя рядом с позитивным человеком. Ведь он заряжает нас положительной энергией. С таким человеком люди стремятся проводить время.

5. Он поддерживает других

Привлекательный человек любит делать другим комплименты. Он способен найти нужные слова, подбодрить и прийти на помощь. Такой человек хочет сделать людей вокруг себя счастливыми.

6. Он не соревнуется, а сотрудничает с людьми

Не нужно распускать сплетни про других, возвышая себя в глазах окружающих. Не бойтесь общаться с людьми. Привлекательный человек открыт новым знакомствам и относится ко всем без злобы и предубеждений. Именно такой человек добивается успехов не только в личной жизни, но и в бизнесе.

7. Он не боится показаться ранимым

Открытый человек, который способен показать свои чувства, вызывает симпатию. Люди делятся с ним своими переживаниями в ответ. Всё потому, что человеку нужен кто-то, кто мог бы выслушать и поддержать его.

8. Он подчёркивает свои сильные качества

Такой человек прямо говорит о своих чувствах, способностях и намерениях. Он избегает таких фраз, как «Мне следовало бы…», «Я пытаюсь», «Я не знаю». Из-за подобных слов вы подсознательно теряете веру в себя. Привлекательный человек точно знает, чего хочет и что может. Он сосредоточен на своих достоинствах, вместо того чтобы жаловаться всем на свои слабости.

9. Он прилагает усилия

Привлекательный человек внимателен ко всему, что он делает. Он старается выглядеть презентабельно, узнаёт побольше о человеке перед бизнес-встречей и дарит подарки, когда идёт в гости. Это не требует много времени или сил. Однако люди увидят, что он не забыл о них, и оценят его труд по достоинству.

Читайте также
🧐

Сотрудничество на рабочем месте: что это на самом деле означает? — Блог SmartDraw

Подумайте о последней встрече команды. Я думаю, будет справедливо сказать, что большинство собраний команды проводится под руководством одного человека, который стоит перед белой доской, записывая мысли и разъясняя концепции группе. Если кто-то еще хочет объяснить идею или внести свой вклад в обсуждение, он может занять место перед белой доской. Они могут даже не писать на доске, поэтому их мысли даже не записываются.Это форма сотрудничества на рабочем месте, но я не уверен, что такой тип сотрудничества ведет к инновациям и успеху, которого, как я себе представляю, желает большинство предприятий.

Исторически белые доски были воплощением сотрудничества. Однако представьте, насколько хаотично это становится, когда десять человек в конечном итоге встают перед белой доской, на которой разбросаны слова и схемы разного цвета, а четкий порядок отсутствует. Затем, по завершении встречи, сотрудники расходятся обратно по своим столам без письменного отчета о том, что обсуждалось.Один человек может достать смартфон, чтобы сделать снимок, и может или не может поделиться им с остальной группой. В SmartDraw мы используем Visual Meetings с визуальными элементами, такими как интеллектуальные карты, созданные в режиме реального времени с помощью SmartDraw. Эти визуальные эффекты проецируются в передней части комнаты, чтобы вести собрание, и мысли каждого записываются в интеллект-карту для четкой записи. После собрания этот визуальный элемент можно легко отправить по электронной почте всей команде и сохранить для использования в будущем для обоих членов команды на собрании или для членов команды, отсутствующих на собрании.Кроме того, когда используется визуальный элемент, такой как интеллектуальная карта, всегда существует четкий порядок идей, которыми делились во время встречи, особенно если команда использует интеллектуальную карту. Темы легко разбиваются на концепции, и отношения между концепциями могут быть легко поняты.

Это ли на самом деле сотрудничество? Да. Сотрудничество — это процесс, посредством которого группа людей конструктивно исследует свои идеи в поисках решения, которое расширяет их собственное ограниченное видение. Сегодня, когда предприятия развиваются все более быстрыми темпами, изолированная работа ставит компании в невыгодное положение, поэтому важны визуальные встречи, в которых участвуют все присутствующие.Сотрудничество приводит к инновационным решениям и результатам, которые необходимы бизнесу для успеха. Согласно официальному документу, написанному компанией anecdote, занимающейся историей компании, существует три типа сотрудничества:

1. Сотрудничество в команде
2. Сотрудничество сообщества
3. Сетевое сотрудничество

В каждом из этих типов сотрудничества генерируются и исследуются новые идеи. Однако сотрудничество — это не просто единичное мероприятие или что-то, что легко сделать эффективно без практики.Сотрудничество — это процесс, который продолжается и со временем улучшается. Чем больше группа людей сотрудничает, тем значительнее становятся рабочие отношения. По мере того как рабочие отношения становятся более комфортными и плавными, команды могут лучше обмениваться идеями и обсуждать их, а это означает, что результаты будут более успешными. Так как же начать?

3 главных совета для совместной работы на рабочем месте

Я придумал эти советы, чтобы начать создавать более совместное рабочее место:

1. Связь: Это может показаться очевидным, но я считаю, что об этом все же стоит упомянуть.Фактически, это может быть самый важный шаг. Делитесь идеями с коллегами, знакомыми, менеджерами и всеми, кто будет слушать. Помните поговорку «две головы лучше, чем одна»? Когда вы бросаете себе вызов сообщить идею, даже на начальных этапах, это заставляет вас прояснить свое мышление, чтобы другой человек понял. Сам факт общения может развить вашу идею. Кроме того, открыв свою идею для критики, вы получите больше идей от человека, с которым вы поделились этой идеей.
2. Визуализируйте: Да, вы должны визуализировать, куда вы хотите, чтобы ваша идея развивалась. Но что еще более важно, используйте визуальные эффекты, чтобы передать свои идеи и прояснить их на самом упрощенном уровне. Наглядные материалы — отличный помощник для стратегического мышления и планирования. Фактически, многие из нас уже мыслят и общаются визуально, осознаем мы это или нет. Человеческий мозг может преобразовывать слуховую и кинестетическую информацию в визуальную, но эффективность процесса зависит от сложности и скорости передачи информации.Научно доказано, что визуальные эффекты в 6 раз эффективнее одних слов.
3. Благодарность: При построении отношений сотрудничества важно отдавать должное, когда ваш соавтор внес хорошую идею, усердно поработал или даже конструктивно критиковал. Отношения сотрудничества работают лучше всего, когда члены команды чувствуют, что их ценят и ценят. Кроме того, важно помнить, что каждый член команды является частью команды по определенной причине — они компетентны в своей специальности.У каждого человека есть свой способ завершить задание, который может отличаться от того, как вы его выполняете. Куда я иду с этим? Не контролируйте членов вашей команды на микроуровне. Когда вы чувствуете потребность в микроменеджменте члена команды, вы ясно даете понять, что не доверяете ему в выполнении своей работы. Это может нанести ущерб вашим отношениям с вами.

Какие еще советы вы бы дали компании, стремящейся к более тесному сотрудничеству? Если вы затрудняетесь с первой тактикой, я бы посоветовал попробовать включить визуальные встречи.Они активно сотрудничают и привлекают всех членов команды. Кроме того, они вращаются вокруг визуальных эффектов, которые четко передают главную цель и удерживают команду в правильном направлении.

SmartDraw упрощает создание диаграмм

,

Важность совместной работы на рабочем месте

Одним из важнейших факторов, способствующих успеху любого бизнеса, является то, способны ли его сотрудники работать вместе в команде. С ростом конкуренции стало чрезвычайно важно поощрять творчество в офисе, чтобы повысить производительность и способствовать здоровым отношениям с сотрудниками.

Работа в командах позволяет сотрудникам работать быстрее и эффективнее по сравнению с людьми, которые работают над проектами самостоятельно.Сотрудничество также делает сотрудников более ответственными, что имеет большое значение для повышения уровня их мотивации, особенно когда команды работают виртуально.

Сотрудничество на рабочем месте

Считается, что сотрудничество имеет место, когда два человека или группа людей работают вместе для достижения общей цели, делясь своими идеями и навыками. Это может происходить как в традиционных, так и в виртуальных командах. С развитием технологий использование облачных программ для обмена файлами и общения стало обычным явлением.

Несколько других важных аспектов, которые можно выявить благодаря сотрудничеству:

• Мозговой штурм — Сотрудничество позволяет членам команды объединяться на общей платформе и работать над достижением общей цели путем размышлений, мозгового штурма и предложения различных точек зрения для поиска решений.
• Обеспечение ценности — Работа над достижением одной цели вдохновляет членов команды с сильным чувством цели.Команда видит ценность совместной работы, так как общая цель дает им веские основания для совместной работы, наряду с получением взаимной выгоды как для компании, так и для команды.
• Равное участие — Сотрудничество предоставляет каждому члену команды равные возможности для участия и обмена своими идеями.

Вот почему компаниям следует поощрять сотрудничество между своими командами:

Он способствует самоанализу

Сотрудничество побуждает людей думать, формулировать и понимать свои компетенции.Он служит зеркалом, которое дает им представление об их сильных и слабых сторонах. Поскольку две головы лучше, чем одна, команды лучше работают вместе и заполняют пробелы друг друга.

Это приводит к решению проблем

Когда объединяются различные знания и навыки, создается обширный и более компетентный, способный и опытный пул талантов. Виртуальное сотрудничество сводит к минимуму или даже устраняет необходимость в финансах и инфраструктуре. Благодаря Интернету компании могут получить больший охват на рынке, а организации, в которых работают люди из разных слоев общества, могут процветать.

Это заставляет взглянуть на картину в целом

Нет двух одинаковых людей, и когда на вас работают несколько человек с разным опытом, вам нужно будет знать, как использовать эти различия и определить, как они могут дополнять друг друга. Вы также должны понимать, что даже если в конечном итоге проект не сформируется так, как вы хотели, партнерство все равно может достичь многого.

Он учит

Когда ваши команды сотрудничают, они, по сути, учатся друг у друга новому.Ваша организация становится органом, который поощряет культуру непрерывного обучения и поддерживает это обучение посредством возможностей для роста и развития, а также с помощью сетей защиты на случай неудач. Всякий раз, когда члены команды сотрудничают, они повышают свою способность выйти и развиваться за пределы своей зоны комфорта и вывести ваш бизнес на новый уровень.

Преимущества сотрудничества

• Объединение талантов и сильных сторон — Когда члены команды сотрудничают, они могут использовать знания, опыт и навыки всех участников.Например, один участник может испытывать трудности с презентационными навыками, но может знать все о задействованных технических аспектах. Эффективное сотрудничество позволит всем участникам поделиться своим талантом и найти наиболее оптимальное решение каждой проблемы. Это увеличит шансы бизнеса достичь большего за меньшее время.
• Развитие навыков сотрудников — Сотрудничество взаимовыгодно как для сотрудников, так и для организации, потому что, когда они работают вместе, взаимодействуют и обмениваются идеями, они видят и понимают, как другие работают, думают, ведут переговоры и действуют.Это дает всем сотрудникам возможность перенять навыки у своих коллег или товарищей по команде и развить свои сильные стороны. Эти недавно приобретенные навыки можно затем практиковать в своей области, чтобы взглянуть на вещи с новой точки зрения и внести улучшения и усовершенствования.
• Решения для ускорения работы — Совместная работа ускоряет работу. Это ускоряет прогресс. Проблема, на решение которой могут уйти месяцы, если ею занимается один человек, но может потребоваться всего несколько часов для решения, когда несколько других членов используют свои уникальные точки зрения и опыт для достижения цели.Эти точки зрения откроют двери для множества идей и решений, которые один человек не сможет придумать.

Повышенная эффективность

Совместная работа на рабочем месте позволяет предприятиям эффективно завершить важные проекты и уложиться в важные сроки. Когда над проектом работают несколько человек, работу можно разделить поровну и эффективно между теми, у кого есть время и опыт для решения конкретных задач. Это также значительно сокращает время реализации проекта.Часто называемая стратегией «разделяй и властвуй», она влечет за собой объединение нескольких человек вместе, распределение задач между ними и выполнение проекта за относительно меньшее время.

Повышение удержания сотрудников и удовлетворенности работой

Как уже упоминалось, сотрудничество придает значение и ценность тому, как члены команды воспринимают свою работу. Из-за этого они довольны своим делом. Чувство командного духа сильнее всего чувствуется, когда можно делиться победами.Сотрудники с большей вероятностью будут продолжать работать в компании дольше, если у них будут прочные связи с людьми, с которыми они работают, и если они будут чувствовать себя частью чего-то важного.

Сотрудничество между виртуальными командами

Хотя эти принципы одинаковы для виртуальных команд, возникают дополнительные трудности, когда ваши сотрудники разбросаны по разным географическим точкам или даже когда все сотрудники живут в одном районе, но некоторые члены команды работают из дома. Здесь общение является ключевым моментом.Также важно, чтобы удаленные команды работали в установленное рабочее время. К счастью, программа для учета рабочего времени может легко отслеживать часы работы сотрудников и следить за тем, чтобы все члены команды работали в полную силу.

Советы и приемы: Получайте уведомления и будьте в курсе того, что происходит в ваших проектах, с центром уведомлений Nutcache. Эта функция уведомляет вас обо всех действиях, происходящих в ваших проектах. Уведомления — отличный способ улучшить взаимодействие команды и уменьшить перегрузку почтового ящика.

Заключение

Прогрессивные компании все больше осознают ценность совместной работы и ищут способы ее развития в своих командах, как традиционных, так и виртуальных. Поэтому, если вы хотите, чтобы ваш бизнес процветал и превратил ваших сотрудников в продуктивных супергероев, самое время укрепить между ними дух сотрудничества. Приведенные выше советы должны дать вам четкое представление о важности и преимуществах поощрения сотрудничества между вашими сотрудниками.

,

Зачем пытаться заставить людей сотрудничать — это их пугает

Вкратце об идее

Проблема

Когда лидеры запускают межгрупповые инициативы, они часто не понимают, как предлагаемое сотрудничество может угрожать безопасности участников. Группы могут чувствовать, что на их территорию вторгаются, и рефлекторно занимают оборонительную позицию.

Решение

Лидерам, которые хотят наладить эффективное межгрупповое сотрудничество, следует начать с оценки угроз.Как сотрудничество может угрожать идентичности, легитимности и контролю вовлеченных групп? Только после того, как лидеры проверит слепое пятно своего сотрудничества, они могут сосредоточиться на логистике, процессах и результатах.

Несколько лет назад руководители многомиллиардной компании по производству энергетических систем, которую я назову EnerPac, решили предложить план послепродажного обслуживания для одного из своих продуктов. Новый план обещал обеспечить новый значительный поток доходов и был стратегически важен для компании.Ключ к успеху — это выяснить, как легко интегрировать план обслуживания с процессом продаж. Руководители компании знали, что лучший способ добиться этого — собрать вместе сотрудников отделов продаж и обслуживания и попросить их к сотрудничеству.

Лидеры понимают центральную роль, которую межгрупповое сотрудничество играет в современном бизнесе. Именно так компании всех форм и размеров — от Starbucks и SpaceX до бутик-банков и пивоварен — планируют внедрять инновации, оставаться актуальными и решать проблемы, которые кажутся неразрешимыми.Именно так они планируют соответствовать меняющимся ожиданиям клиентов, поддерживать долю рынка и опережать (или просто отставать) от конкурентов. Короче говоря, так компании планируют добиться успеха, конкурировать и просто выжить.

Руководители EnerPac это хорошо понимали. Поэтому они продолжили свою инициативу. Они созвали специальную встречу с отделом продаж и обслуживания, на которой объяснили финансовую и стратегическую важность нового предложения. Они разработали четкий план действий на ближайшие недели и месяцы.Они придумали стимулы, выделили старшего руководителя для обеих групп специально для этого предприятия и обильно профинансировали его. Только после того, как они поставили галочки во всех этих квадратах, они официально начали сотрудничество с большими надеждами на результаты.

Но инициатива практически сразу натолкнулась на проблемы. Продажи и обслуживание просто не сотрудничали. Вместо этого они начали принимать важные решения по проекту самостоятельно и исключили друг друга из встреч по темам, представляющим взаимный интерес.Они медлили с обменом данными — или свалили друг на друга так много данных в таком большом количестве различных форматов, что разобраться в них стало почти невозможно. Излишне говорить, что они начали пропускать вехи проекта. В конце концов, инициатива прекратилась.

Руководители EnerPac были сбиты с толку. Они сделали все возможное, чтобы начать работу над проектом, и все, казалось, были в курсе. Что случилось?

Задержка

За последние восемь лет я провел обширное исследование того, что делает межгрупповое сотрудничество успешным и неудачным.В течение шести из этих лет в рамках моего докторского исследования в Гарвардской школе бизнеса я уделял внимание трем глобальным компаниям и отдельно провел 120 интервью с менеджерами и сотрудниками в 53 компаниях, где группам предлагалось сотрудничать, но они не смогли этого сделать. так. Снова и снова я сталкивался с лидерами, которые чесали в затылках или выдергивали волосы, пытаясь понять, почему их инициативы не продвигались так, как планировалось. Конечно, каждая ситуация была разной.Но корни проблем можно проследить до той же исходной причины. Я называю это слепым пятном сотрудничества.

Проблема в том, что при утверждении и планировании совместных инициатив лидеры, как правило, сосредотачиваются на логистике и процессах, стимулах и результатах. В этом есть смысл. Но при этом они забывают учитывать, как группы, которых они просят работать вместе, могут воспринять этот запрос, особенно когда этим группам приказывают разрушать стены, разглашать информацию, жертвовать автономией, делиться ресурсами или даже уступить обязанности, которые определяют их как группа.Слишком часто группы чувствуют угрозу от таких требований, которые, кажется, представляют собой возможность для других вторгнуться на их территорию. Что, если сотрудничество является признаком того, что они стали менее важными для компании? Что, если они откажутся от важных ресурсов и сфер ответственности и никогда не вернут их? Что будет с их репутацией?

Измученные опасениями по поводу своей безопасности, группы, которых попросили сотрудничать, часто уходят в себя и рефлекторно принимают оборонительную позицию.Их главные приоритеты: охранять территорию, минимизировать угрозу.

Такое поведение может иметь последствия, выходящие за рамки текущего сотрудничества. Группа, нацеленная на защиту своей территории и минимизацию угроз, может показаться неспособной к сотрудничеству и плохим командным игроком. Ходят слухи, что этому «нельзя доверять» или «двуличность» — оценки, которые могут навредить будущим усилиям по сотрудничеству, прежде чем они начнутся.

Экзистенциальная угроза

Давайте более внимательно рассмотрим слепое пятно сотрудничества, на этот раз в контексте глобальной страховой компании, которую я назову InsureYou.Несколько лет назад руководители компании начали сотрудничество, которое застопорилось, как и сотрудничество в EnerPac, но в конечном итоге поучительно они осознали, что пошло не так, и сумели исправить ситуацию.

Идея инициативы InsureYou возникла из-за того, что компания столкнулась с растущим давлением со стороны новых и ловких конкурентов, а отрасль быстро менялась. Руководители высшего звена знали, что, чтобы выжить, InsureYou придется уделять больше внимания клиентам и быстрее реагировать на новые дела.Поэтому они решили организовать сотрудничество между своей группой по управлению рисками (которая знала, как рассчитывать и структурировать риск для всех страховых продуктов) и группами своих бизнес-направлений (которые управляли различными категориями продуктов до и после структурирования рисков). В частности, группы бизнес-направлений должны будут научиться самостоятельно рассчитывать и структурировать риски в новых страховых случаях, чтобы они могли быстро реагировать на клиентов, а группа по управлению рисками должна была бы поделиться своим высоко ценимым опытом с группами бизнес-направлений и предоставить служба поддержки.

Этот план имел смысл в целом, но создавал неудобства для управления рисками. В конце концов, группа делала управление рисками. Это была причина его существования и то, чем он был известен. Если теперь других просят сделать то же самое, означает ли это, что компания больше не ценит управление рисками как отдельный отдел? Когда меня просили сотрудничать, действительно ли группу просили обучить замену?

Это были разумные опасения. У квалифицированных рабочих есть серьезные основания опасаться, что их навыки устаревают и что изменение статус-кво означает, что они и их отделы стали менее ценными для компании, особенно в отраслях, где наблюдается сбой.Поэтому для групп естественно чувствовать, что просьбы о сотрудничестве угрожают их безопасности, даже если это не является целью.

Чувство безопасности

В своей работе я обнаружил, что группы определяют и развивают свое чувство безопасности по трем основным параметрам: идентичность, легитимность и контроль. Любой лидер, который хочет поощрять эффективное межгрупповое сотрудничество, сначала должен понять, почему группы так заботятся об этих измерениях и как они способствуют возникновению чувства безопасности.

Идентичность группы, проще говоря, — это то, чем группа себя понимает. Это экзистенциально. Чтобы знать, что вы отстаиваете, и выполнять свою работу в группе, вы должны знать, что вы из себя представляете. Идентичность дает группам центр тяжести и значение в компании, что помогает укрепить чувство безопасности. Легитимность группы развивается тогда, когда существование группы воспринимается другими как приемлемое и приемлемое для компании, а группа воспринимается как имеющая ценность. Контроль над тем, что вы делаете как группа, тоже жизненно важен.Недостаточно просто знать, кто вы как группа, и чувствовать, что компания принимает и подтверждает ваше существование. Вы также должны уметь действовать автономно, определять условия, на которых вы работаете, и вносить значимые изменения.

Идентичность, легитимность и контроль представляют собой отдельные источники групповой безопасности, но они пересекаются в одном очень важном отношении: они почти всегда требуют, чтобы группы «владели» территорией, такой как зоны ответственности, ресурсы или даже репутация. Владение территорией дает возможность группам определить и дифференцировать себя; это показатель приемлемости и ценности группы; и это гарантирует, что группы имеют автономию и право принимать решения, необходимые им для выполнения своей работы.

Нетрудно распознать все это, если не забыть поискать. Но лидеры часто забывают. Вот что произошло в InsureYou. Когда ему представили требования сотрудничества, Risk Management почувствовал угрозу. Так оно и стало. Группы бизнес-направлений утверждали, что управление рисками реагировало на запросы на обучение либо очень медленно, либо вообще не отвечало. Управление рисками, со своей стороны, жаловалось, что группы бизнес-направлений «делали слишком много ошибок» и «заставляли нас работать больше.«В результате компании требовалось больше, чем меньше времени для обработки новых дел.

Группы в InsureYou, конечно, заслуживают отчасти вины за то, что сотрудничество застопорилось. Но в конечном итоге вина лежит на руководстве компании. Вместо того чтобы задуматься о том, как предлагаемая инициатива может угрожать безопасности вовлеченных групп, они бросились к планированию и реализации, и результатом стало не сотрудничество, а встречное сотрудничество.

Урок здесь фундаментальный: лидерам, которые хотят наладить сотрудничество с нуля, необходимо начать с оценки угроз.Чем такое сотрудничество может расстроить участвующие группы? Как лучше всего рассеять это чувство угрозы?

Минимизировать сопротивление

Если вы надеетесь начать межгрупповое сотрудничество, сначала постарайтесь определить и минимизировать любое сопротивление, которое может вызвать инициатива. Вы должны сделать это по всем трем измерениям, которые мы только что обсудили.

Подчеркните идентичность.

Вы можете диагностировать угрозы личности группы, выполнив два шага.Во-первых, проясните, как каждая из вовлеченных групп воспринимает себя. Чем гордится каждая группа? Что отличает его от других? Как бы участники описали себя своим основным заинтересованным сторонам в компании? Заказчикам? Помня об этих представлениях, подумайте, как критические элементы сотрудничества могут угрожать идентичности группы. Какие основные задачи? Как изменятся существующие процессы и как по-другому будут использоваться ресурсы? Будут ли эти новые способы работы размывать или умалять идентичность группы?

Я работал с лидерами, которые успешно справились с этой угрозой, предоставив группам большую собственность над другими областями, которые тесно связаны с идентичностью группы (даже если эти области не связаны с инициативой), а затем установили связь группы с ними. области явные.Некоторые из этих лидеров также усилили или подтвердили чувство идентичности группы с помощью символических действий и объектов, таких как групповые занятия, обучение и даже физический декор. Мелочи имеют значение. Вы также можете свести к минимуму угрозы идентичности, публично признав критические роли, которые группа всегда играла в областях, фундаментальных для ее идентичности.

Подтвердить легитимность.

Здесь также может быть эффективен двухэтапный процесс. Во-первых, рассмотрите общую картину. Почему была создана эта группа и что компания считает своим наиболее ценным вкладом? Имея в виду ответы на эти вопросы, еще раз подумайте о важнейших задачах — и о заслугах — которыми нужно поделиться во время совместной работы.Соответствуют ли какие-либо причины деятельности группы или ее наиболее ценный вклад?

Если да, то у вас есть угроза законности, и вам нужно ее устранить. Один из важных способов сделать это — публично признать важность группы и ее особую ценность для компании. Вы захотите повторить это послание, особенно в первые месяцы сотрудничества, и подкрепить его поддержкой и постоянным признанием участвующих команд.

Может быть, группу действительно просили обучить замену?

Угрозы идентификации и легитимности стали проблемой, когда было предложено сотрудничество в глобальной строительной фирме, которую я назову ConstructionX.Столкнувшись с падением продаж в масштабах всей отрасли, руководители компании решили попытаться расширить свой рынок за счет повышения спроса на альтернативные варианты использования их продуктов и услуг. Чтобы этот план заработал, они наладили беспрецедентное сотрудничество между своей командой продаж (которая могла понять спрос и повлиять на него) и своей командой инженеров по инновациям (которая могла вообразить новые способы использования существующих продуктов). Основная идея заключалась в следующем: отдел продаж будет определять клиентов, которые могут быть заинтересованы в альтернативных вариантах использования, а затем сотрудник Innovation Engineering будет сопровождать отдел продаж во время визитов к клиентам, чтобы исследовать и продвигать эти варианты использования.Позже член команды Innovation Engineering свяжется с клиентами напрямую, и, если они проявят дополнительный интерес, кто-то из отдела продаж будет снова привлечен к разговору, чтобы закрыть сделку.

В теории это была хорошая идея, но на практике она не сработала. Отдел продаж выявил очень мало клиентов, с которыми компания Innovation Engineering могла бы встретиться, и в тех редких случаях, когда они действительно встречались, компания Innovation Engineering сообщала, что отдел продаж предлагает мало возможностей для реального выступления.Не то чтобы компания Innovation Engineering все равно хотела этого; Члены команды чувствовали, что лучше всего могут внести свой вклад в компанию, генерируя идеи, а не продавая их. Они настолько дорожили этим представлением о себе, что использовали его для определения не только идентичности своей команды, но и ее ценности в компании. Отдел продаж, в свою очередь, рассматривал свою роль как единственный мост между компанией и требовательными клиентами. Новый процесс поставил все это под сомнение. Неудивительно, что обе группы сопротивлялись сотрудничеству.

К счастью, руководители ConstructionX осознали, что имеют дело с угрозами идентичности и легитимности двух групп, участвующих в сотрудничестве, и быстро предприняли меры по устранению этих угроз. Они созвали совместную встречу, на которой публично признали критическую роль, которую Продажи всегда играли в развитии и управлении отношениями с клиентами, и ясно дали понять, что ожидают, что группа продолжит выполнять эту роль во время сотрудничества. В то же время они признали решающую роль, которую Инновационная инженерия всегда играла в генерировании практических идей для компании, и ясно дали понять, что роль инженеров во время торговых визитов в конечном итоге заключалась не в продажах, а в проведении исследований на местах. для ведущих инноваций в отрасли.Простое слушание всего этого усиливало чувство безопасности каждой группы.

Встреча стала поворотным моментом для сотрудничества. Отдел продаж начал уделять больше усилий изучению списков клиентов, а компания Innovation Engineering начала более активно участвовать, когда ее наконец пригласили на встречи с клиентами. Этого было достаточно, чтобы сдвинуть дело с мертвой точки. Со своей стороны, лидеры ConstructionX знали, что «пустые слова обходятся дешево», и позаботились о продолжении поддержки и развития сотрудничества, повторяя и укрепляя причастность обеих групп к инициативе, их идентичности и легитимности.

Подтвердите контроль.

Чтобы определить, угрожает ли совместная инициатива чувству контроля группы, определите основные области, в которых группа имеет автономию и право принимать решения. Например, спросите: за какие общие темы, процессы, оборудование и решения отвечает эта группа? Это ваши «ориентиры». Теперь рассмотрим сотрудничество. Какие темы, процессы, оборудование и решения потребуют общего, неопределенного или неоднозначного контроля и как они соотносятся с категориями ориентиров, которые вы только что определили?

Если вы обнаружите частичное или полное перекрытие, вы, вероятно, имеете дело с угрозой контроля.Один из способов решить эту проблему — найти другие области (даже если они не связаны с целевой инициативой), в которых вы можете усилить контроль и автономию группы. В ConstructionX руководители признали, что Innovation Engineering чувствует потерю контроля из-за непредсказуемого количества времени и ресурсов, которые, по мнению других, члены ее команды должны были вкладывать в деятельность, похожую на продажи. Чтобы решить эту проблему, лидеры предоставили группе большую автономию в отдельном проекте, который был сосредоточен исключительно на инновациях.По-прежнему ожидалось, что он будет принимать участие в посещениях клиентов и помогать создавать альтернативные продукты, но теперь, благодаря большему контролю над этим другим инновационным проектом, сотрудничество стало менее опасным, и он принял участие гораздо охотнее. Отдел продаж и инноваций научился доверять инициативе и ее последствиям для своей территории и чувству безопасности.

Проверьте свое слепое пятно

Как мы уже говорили, в своем стремлении заняться вопросами процесса, стимулов и результатов лидеры часто забывают учитывать, как требования сотрудничества могут угрожать чувству безопасности группы и вызывать защитное поведение.Именно это произошло в компании EnerPac, когда она попыталась запустить предложение послепродажного обслуживания между отделами продаж и обслуживания. Обе группы почувствовали, что на их территорию вторгаются, и сотрудничество прекратилось.

Insure Сначала вы совершили ту же ошибку, но в конечном итоге инициатива компании увенчалась успехом, потому что старший руководитель осознал, что группа по управлению рисками чувствует угрозу. Лидер знал, что сотрудничество потребует от Risk Management передать часть своей основной территории группам бизнес-направлений.Этого нельзя было избежать. Поэтому он ясно дал понять это, но он также обратил внимание на угрозы для чувства безопасности Risk Management. Он подчеркнул, что в государственных и частных учреждениях управление рисками теперь будет формально отвечать за обучение и управление действиями по управлению рисками в группах. Поступая так, он переопределил ее территорию, усилив ее идентичность, легитимность и контроль. Группу по-прежнему ценили за управление рисками, даже если она не обязательно выполняла всю работу сама.

Это был хитрый ход. Казалось бы, в мгновение ока сотрудники отдела управления рисками перестали сопротивляться и приняли сотрудничество. Больше не ощущая угрозы, они начали быстрее отвечать на запросы, давать более подробные рекомендации и даже предлагать дополнительные способы поддержки инициативы. Как выразился член одной из бизнес-групп, «они внезапно почувствовали себя коллегами, даже советниками, а не кирпичной стеной».

Так что не падайте духом, если ваши межгрупповые инициативы проваливаются, потому что средства правовой защиты доступны.Как я узнал из своей работы, сотрудничество можно успешно возобновить, сначала определив угрозы групповой безопасности, а затем приняв меры по минимизации этих угроз и препятствуя защитному поведению.

Еще лучший вариант — заранее проверить слепое пятно. Ключ , запомнив , чтобы проверить. И с этой целью может быть полезна аналогия. Если вы хотите безопасно сменить полосу движения при движении по шоссе, вы не можете просто смотреть прямо перед собой, нажать на педаль газа и свернуть.Сначала вам нужно посмотреть в зеркало заднего вида и понять угрозы, которые вас окружают. Только тогда вы должны сделать свой ход.

Версия этой статьи появилась в выпуске журнала Harvard Business Review за март – апрель 2019 г. (стр. 66–73).
,

Совместное обучение: что это может сделать для ваших студентов?

По данным Национальной службы занятости, работодатели ищут — и не хватает — кандидатов с навыками межличностного общения. Такие навыки, как принятие решений, гибкость и решение проблем. Навыки, которые лучше всего развиваются в школе, и чем раньше, тем лучше.

Хотя вы не ожидаете, что новый выпускник получит профессиональные навыки в классе начальной школы, хорошо известно, что опыт и воспоминания, накопленные в ранние годы, продолжают играть жизненно важную роль в формировании более личных и социальных аспектов взрослого ,

Индивидуальное обучение и «широковещательный» подход, основанный на более традиционных методах обучения, играют определенную роль, но по мере того, как мы движемся в мир более сотрудничества, принципы и личностные качества, полученные в результате взаимного обучения и взаимодействия, становятся более важными, чем Когда-либо.

Адаптация обучения к новому миру

Мир уже сотрудничает. От хакатонов, таких как международная программа NASA Space Apps Challenge, двухдневное мероприятие с участием технологов, ученых, художников, преподавателей и многих других, использующее общедоступные данные для разработки новых решений глобальных проблем.Открывать инновации с поиском новых идей за пределами обычных каналов, таких как Национальная группа по развитию первичной медико-санитарной помощи, запрашивающая идеи у пациентов.

От Kickstarter до краудсорсинга и офисов открытой планировки и автостоянок — мир, в котором мы живем, все чаще делится своими ресурсами, идеями и информацией для общего блага. У нас есть технологии для более широкого общения, чем когда-либо, и деловой мир использует это в своих интересах. Пора миру образования последовать их примеру.

Изложение принципов

Вообще говоря, совместное обучение — это метод активного обучения, который основан на принципе объединения двух или более студентов для достижения общей цели.

Совместные учебные мероприятия сильно различаются, но большинство из них сосредоточено на изучении учащимся или применении учебной программы, а не просто на ее презентации учителем.

Совместная работа может быть разделена на три большие категории:

Совместное обучение

Студенты добиваются индивидуального прогресса в тандеме с другими, работая для достижения общей цели.Учащиеся подотчетны друг другу и при соответствующем руководстве будут справляться с этим самостоятельно. Ученики учатся лучше понимать и предвидеть различия, распознавать их в себе и других и использовать их в своих интересах.

Кооперативное обучение

Сотрудничество предполагает внутреннюю взаимозависимость — например, как актеры и съемочная группа в театральной постановке. Роли и обязанности четко определены, но открыты для переговоров. Этот метод сотрудничества приносит с собой сильное чувство ответственности.

Конкурс

При правильном использовании соревнования станут эффективным средством развития у ваших учеников навыков сотрудничества. Это может быть особенно эффективно с командами (особенно когда студенты мотивированы вознаграждением за работу) и может помочь развить предпринимательские и лидерские навыки. Следует отметить, что за тем, как ученики учатся сотрудничать таким образом, необходимо внимательно следить, чтобы убедиться, что они правильно развивают нужные навыки.

Реалии совместного обучения

Важно помнить, что эффективное совместное обучение не обязательно дается легко.Переход к новому виду обучения — это не быстрое решение, и может потребоваться изменение мышления всех участников. Не только ваши коллеги, но и ваши ученики, и, возможно, вы тоже. Вы должны рассматривать переход к совместным подходам как путешествие, в которое вы все отправитесь вместе. По мере продвижения вы будете постоянно оценивать и совершенствовать подходы, чтобы в конечном итоге получить представление о том, как сотрудничество работает наиболее эффективно в вашей школе.

С учетом сказанного, это тоже не подавляющее предложение.Нет необходимости выливать ребенка вместе с водой для ванны, вы должны применять совместные и совместные подходы в подходящих обстоятельствах для ваших учеников и вашей учебной программы.

Хотя, естественно, потребуется предварительное планирование и продумывание, переход к принципам совместного обучения не потребует дополнительной работы в долгосрочной перспективе. Просто это требует другой работы. Работа, в которой ваша роль изменилась, поскольку вы становитесь больше модератором, руководителем и случайным гидом, а не лидером.

Прелесть совместного подхода в том, что он предлагает такую ​​гибкость, так что вы можете группировать студентов оптимальным образом, а также улучшать и адаптировать группы по мере вашего путешествия. В качестве учебного опыта сотрудничество предлагает полный спектр моделей, которые можно адаптировать для работы в рамках всего класса, нескольких команд и небольших групп.

Самое главное, что эффективный совместный подход не упускает из виду личность. Вы знаете, насколько уникален каждый ученик, и вы знаете, как важно адаптировать свой подход к их особому стилю обучения.Правильно сделанная совместная работа отлично этому способствует. Вы по-прежнему можете получить индивидуальные инструкции и рекомендации, чтобы обеспечить соблюдение всех подходов и способностей.

Коллективный подход не предполагает, что все будут двигаться с одинаковой скоростью. Более сообразительные дети не будут сдерживаться, так как они будут склонны руководить отстающими. А отстающие выиграют от более сильной сети групповой поддержки и руководства.

Преимущества совместного обучения для школьников

Начинаете видеть преимущества? Результаты совместного обучения заключаются во многих осязаемых и менее осязаемых чертах:

• Повышение успеваемости: Исследования показывают, что совместные методы намного более ценны, чем индивидуалистические методы в повышении успеваемости и успеваемости учащихся.
• Встроенное обучение: Помимо широковещательного подхода, сотрудничество позволяет более эффективно внедрять знания посредством прослушивания и обмена. Учащийся с большей вероятностью запомнит что-то, чему он научился вместе со сверстником, чем что-то переданное из передней части класса. Диалог и обсуждение новых идей и подходов к решению поставленной задачи делают ее более запоминающейся и требуют более глубокого уровня навыков.
• Укрепление уверенности: Хорошо спланированное сотрудничество позволяет всем учащимся осознавать и ценить важность своего собственного вклада.Это вселяет в них уверенность в том, что они могут учить и учиться у других — не только у сверстников, но и у учителей.
• Улучшение психологического здоровья: Была обнаружена сильная корреляция между готовностью к сотрудничеству и психологическим здоровьем. Более совместный подход может привести к большей эмоциональной зрелости, хорошо налаженным социальным отношениям, сильной личности, способности справляться с невзгодами, базовому доверию и оптимизму в отношении людей, а также независимости и автономии.
• Инклюзивность: Не существует такого понятия, как «средний» ребенок, и совместное обучение играет с этим. Это может дать отстающим студентам уникальный путь вперед. Они привносят свои силы и навыки, которые признают и ценят другие ученики. Эффективное сотрудничество признает заслуги каждого в группе, позволяя каждому ребенку работать над своими сильными сторонами и получать поддержку от других, когда это необходимо.
• Разносторонние граждане: Это может показаться смелым заявлением, но, как упоминалось в начале, то, что мы узнаем в детстве, мы берем во взрослую жизнь.Совместная практика может настолько привиться человеку, что он применит свои навыки не только для дальнейшего обучения и работы, но и в своей личной жизни. Чем больше людей оснащено таким образом, тем более гармоничным может стать общество.

Узнайте о развитии навыков межличностного общения у учащихся и о том, как технологии могут помочь методам совместного обучения, из нашей статьи: «Могут ли технологии помочь учащимся развивать навыки межличностного общения?»

Преподавание и обучение через сотрудничество

Одним или несколькими способами вы уже будете применять принципы совместного обучения в классе.Вы заметили, что студенты иногда работают параллельно с минимальным взаимодействием. Иногда они работают вместе. Иногда они соревнуются. Все эти подходы могут стать частью более глубокого обучения посредством сотрудничества.

Одно из ключевых соображений и изменений в поведении касается вас. Вы должны избегать соблазна «возглавить» группу. Ваша роль изменилась с одного руководителя и ведущего на роль модератора. Мотивируйте группу, когда они борются, но помните, что нельзя слишком охотно предлагать ответы или решения.Следите за динамикой группы и при необходимости поощряйте более тихих или упорных учеников.

Во второй части нашей серии работ по совместной работе мы более подробно обсуждаем вашу роль и практические аспекты реализации, предлагая подробный подход к внедрению совместного обучения в классе начальной школы.

Поскольку мир труда уже требует более мягких навыков от людей и культуры сотрудничества со стороны сотрудников, пришло время начать знакомство с принципами и формированием личностей в классе.Мы не можем подготовить наших учеников к будущему с помощью тактики прошлого.

Список литературы

https://nationalcareersservice.direct.gov.uk/aboutus/newsarticles/Pages/Spotlight-SoftSkills.aspx
https://2016.spaceappschallenge.org/
http://stueckpharmacy.com/downloads/ppt/overview_primary_care_uk. ppt,% 20September% 202004
http://www.journeytoexcellence.org.uk/resourcesandcpd/research/summaries/rscollaborativelearning.asp
Hattie, J (2009) Видимое обучение: синтез более 800 мета-анализов, касающихся достижений.Абингдон, Рутледж.

,