Понятие стиль руководства виды руководства: Стиль руководства (стр. 1 из 6)

Понятие и виды стилей руководства — Студопедия

Стиль общения руководителя с коллективом, конечно сильно зависит от его характера, опыта, других благоприобретенных личностных характеристик. Однако, очевидно и то, что уровень развития коллектива в организации предполагает совершенно определенный стиль поведения руководителя в процессе управления производственной деятельностью. Зависимость стиля от уровня развития коллектива существенно сильнее, чем принято считать. По этому, правильно определить рациональное для руководителя сочетание этих двух начал крайне важно. С одной стороны руководитель должен вести себя естественно в процессе руководства коллективом, с другой – он должен учитывать уровень этого коллектива в своей деятельности.

Стиль руководства – характерные черты поведения, приемов, действий, используемых руководителем в процессе управления персоналом.

Виды стилей, присущие руководителям и зависящие как от личных качеств менеджера, так и от уровня развития коллектива представлены на рис. 16.1.

Виды стилей, определяемых личностью руководителя, могут быть рассмотрены в двух концептуальных аспектах – забота о производственных результатах и забота о людях. Этот подход был реализован в 40-х годах в университетах штатов Мичиган и Огайо (США) под руководством профессоров Ральфа Стогдилла и Ренсиса Ликерта (авторство приписывается Роберту Блейку и Сригли Моутону), бала сформирована, так называемая матрица стилей руководства (или «Решетка менеджмента»). Итак, решетка менеджмента строится в координатах «Забота о производственных результатах — Забота о людях» (рис. 16.2).

По осям матрицы откладываются балльные оценки одного из параметров. Максимальная оценка соответствует 9 баллам, что означает:

— заботу преимущественно о производственном процессе (ось Х), когда руководитель стремится заставить подчиненных достичь максимальных производственных результатов;

— предпочтительную заботу о коллективе, всемерную поддержку каждого его члена (ось У), руководитель особое внимание уделяет взаимоотношениям с сотрудниками.

На матричном поле Блейк и Моутон выделили 5 основных позиций, которые позволяют понять суть использования матрицы, это позиции 1.1, 1.9, 9.1, 9.9 и 5.5 (см. рис.16.2).

Позиция 9.1. Авторитарное руководство. Руководитель уделяет максимальное внимание производству и минимальное людям. Он демонстрирует авторитарный, жесткий стиль руководства, социальная деятельность руководителя сведена к нулю. Такие руководители считают социальная деятельность есть проявление мягкотелости, ведет к посредственным результатам производственной деятельности. Они, как правило, трудоголики, отличаются высоким уровнем ответственности, интеллектом, организаторским талантом. Однако между подчиненными и таким руководителем всегда сохраняется дистанция, отсутствует личные отношения и взаимопонимание, сохраняется лишь удовлетворительный уровень дисциплины.

Позиция 1.9. Социальное руководство. Руководитель уделяет максимальное внимание коллективу, нуждам и потребностям своих подчиненных и минимальное внимание производству. Такие руководители полагают, что залог успеха в сплоченном коллективе, в котором каждый работник чувствует себя членом «семьи». В коллективе царит атмосфера доверия, взаимопонимания. Текучесть кадров минимальная, удовлетворенность работой в таком коллективе очень высокая. Результаты работы коллектива могут быть достаточно высокими. Однако решения, которые вынужден принимать руководитель, часто носят половинчатый, непродуманный характер, что негативно отражается на производстве. У подчиненных, стремящихся сделать карьеру, часто возникает желание заменить мягкотелого руководителя, злоупотребив его доверием.

Позиция 9.9. Командное руководство. Такие руководители одинаково бережно и ответственно относятся как к людям, так и к производственному процессу. Они стремятся получить максимальный социальный результат при максимальных результатах производственной деятельности. Достижение высоких производственных показателей они обеспечивают широким вовлечением подчиненных в процесс принятия управленческих решений. Это влечет за собой высокую удовлетворенность трудом участников команды, обеспечивает эффективность её деятельности. Блейк и Моутон считали, что в типичных ситуациях именно командный стиль является наиболее успешным.

Позиция 1.1. Примитивное руководство или «отдых на работе». Такие руководители достаточно прохладно относятся как к коллективу подчиненных, так и к производственному процессу. Они считают, что всегда можно прибегнуть к помощи эксперта или специалиста. Такой менеджер скорее просто «хранитель своего портфеля». Но такое положение дел не может продолжаться долго, руководителю либо придется пересмотреть свой стиль управления, либо покинуть занимаемую должность. Эта ситуация возможна в периоды неопределенности, например, предыдущий проект завершен, а новый ещё только на подходе.

Позиция 5.5. Производственно-социальное управление. Эта позиция характеризует руководителя, который умело сочетает заботу о людях с заботой о производственных результатах. Такие руководители склонны к компромиссам, решения принимаются ими самостоятельно, но после обязательного обсуждения с коллективом и внесения необходимых корректив. В качестве положительных характеристик таких руководителей приводятся их заинтересованность в успехе начинаний, нестандартность мышления, постоянство, креативность. Однако, как отмечается исследователями, такой стиль руководства мало способствует повышению конкурентоспособности фирмы, да и внутренняя жизнь коллектива часто не идеальна.

Решетка менеджмента учитывает стиль руководства с позиций личных качеств руководителя и его поведенческих подходов.

Более детальная характеристика стилей управления может быть получена на основе сочетании четырех факторов (см. рис. 16.3):

v направленность руководителя на результат;

v способы мотивации;

v привлечение подчиненных к управлению;

v требовательность.

Авторитарный стиль может быть оправдан в группе с неразвитыми потребностями, а также в форс-мажорных обстоятельствах.

Демократический стиль следует применять в условиях высокоразвитого коллектива, когда работники заинтересованы в получении результатов, проявляют высокую инициативность и ответственность.

Применение либерального (клубного стиля) свидетельствует о нечеткости в определении целей группы и её роли в производственном процессе.

Выше рассмотрены основные стили управления, которые могут применяться менеджерами в их производственной практике. Однако надо понимать, что ситуации, возникающие в процессе управления, могут быть весьма разнообразны, различен и уровень подготовки людей к их профессиональной деятельности. Всё это обуславливает необходимость наличия у менеджера возможности некоторого маневра в стиле руководства, т.е руководитель должен владеть несколькими стилями и применять их в соответствии с возникшей ситуацией. В этом смысл ситуационного подхода к выбору стиля лидерства (управления).

Ситуационное лидерство – стили руководства в зависимости от уровня зрелости рабочей группы (квалификации, стремления к росту, культура…).

Впервые о ситуационном лидерстве заявили Р. Танненбаум (R. Tannenbaum) и У.Шмидт (W. Schmidt) в 1957 году. Они выделили 7 вариантов поведения лидера:

1. Лидер создает некоторую зону свободы подчиненному для принятия им самостоятельных решений;

2. Лидер делегирует подчиненному полномочия для принятия решений в определенной для него зоне ответственности;

3. Лидер формулирует задачи, определяет проблемы, по которым просит разработать подчиненного варианты решений и принимает лучшее из них;

4. Лидер формирует решения задачи или проблемы и считает возможным обсуждение их с подчиненными, а при необходимости допускает их изменение;

5. Лидер выдвигает идеи и предлагает подчиненным их обсудить;

6. Лидер считает возможным убеждать подчиненных в необходимости принятия его решения;

7. Лидер единолично принимает решения и доводит их до сведения подчиненных.

Перечисленные варианты поведения руководителя могут быть визуально отражены схемой (рис. 16.4).

Имеются и другие модели поведения лидера в зависимости от конкретной ситуации.

Можно сформулировать следующие рекомендации руководителю по совершенствованию стиля руководства

Ø Вырабатывайте ценностные установки и личные цели;

Ø Планируйте текущую деятельность и этапы саморазвития;

Ø Регулярно анализируйте достигнутые результаты;

Ø Развивайте коммуникативные умения (слушать, писать, говорить, читать) ;

Ø Развивайте наблюдательность, учитесь разбираться в людях;

Ø Расширяйте общение с людьми других профессий;

Ø Учитесь сосредотачиваться на главном;

Ø Постоянно ищите новые возможности, проявляйте инициативу.

3. Стили руководства: понятие, виды, характеристика

метки: Стиль, Подчиненный, Руководитель, Работник, Отношение, Задание, Поддержка, Выполнение

3. Стили руководства: понятие, виды, характеристика.

Понятие стилей руководства. Виды стилей руководства. Демократический, попустительский, авторитарный стили руководства. Основные преимущества и недостатки стилей руководства.

Стили руководства – относительно устойчивая система способов, методов и форм практической деятельности менеджера.

Одномерные стили управления

Авторитарный стильосновывается на отдаче подчиненным в приказной форме распоряжений без всяких объяснений. При этом определяется не только содержание задания, но и способы выполнения. Для данного стиля характерно: централизация власти, руководитель требует доклада о состоянии всех дел, отдает предпочтение жесткому тону, официальный характер отношений, руководитель поддерживает дистанцию между собой и подчиненными.

Демократический стильпредполагает, что руководитель доверяет подчиненным, интересуется их мнением, дает возможность обсуждать проблемы, поддерживает полуофициальные отношения, в общении вежлив, доброжелателен, часть управленческих функций делегирует специалистам, стремится создать ситуацию, в которой люди могли бы проявить себя.

Либеральный стиль состоит в том, что руководитель сводит к минимуму свое вмешательство в деятельность подчиненных, предоставляет им самостоятельно решать большинство проблем. Часто безынициативен, директивы выполняет не осмысленно, с подчиненными обычно вежлив, готов отменить ранее принятые решения, если это угрожает его популярности. Мягкость в управлении с людьми мешает приобретению реального авторитета.

Многомерные стили управления

Нельсон и Экономии предложили 4 стиля руководства в зависимости от двух переменных:

1. степень авторитаризма
2. поддержка со стороны руководства

21 стр., 10162 слов

Руководство по организации деятельности психолого-медико-педагогических комиссий (пмпк)

  Предлагаемые в Руководстве документы подготовлены на основе детального анализа реально использовавшихся и использующихся в настоящее время документов во всех регионах Российской Федерации. Руководство может лечь в основу, усовершенствования деятельности ПМПК и разработки типового положения о ПМПК.   Раздел I общие положения   Введение   1. В данном Руководстве представлена …

Поддержка

со стороны

руководства

Непосредственно руководство состоит в том, что руководитель в приказном стиле объясняет работникам, что и как должно быть сделано. Это применимо при руководстве новыми работниками или при поручении нового задания.

Наставничествоиспользуют, когда работники нуждаются в руководстве, а также в повышенном уровне поддержки и ободрении.

Поддержкаприменяется по отношению к работникам, обладающим достаточным уровнем мастерства, но не чувствующим уверенности для выполнения самостоятельной работы.

Делегированиеиспользуется по отношению к работникам, которые обладают необходимым умением и уверенностью в выполнении задания.

Управленческая сетка Блейка и Моутона

9 8 7 6 5 4 3 2 1	1,9								9,9
					5,5
	1,1								9,1

1 2 3 4 5 6 7 8 9

9,1. управление работой: максимальная забота об эффективности производства сочетается с минимальной заботой о подчиненных. Руководитель типа 9,1 отдает приоритет максимизации производственных результатов, диктуя подчиненным, что и как они должны делать.

1,9. управление людьми: максимальная забота о людях сочетается с минимальной заботой о производстве; внимание уделяется сохранению дружеских отношений между работниками даже за счет производственных показателей.

5,5. управление посередине: предполагает систему допущений, обеспечивающих мирное сосуществование руководителя и подчиненных, в работе ориентация на надежный средний результат.

1,1. нищета управления (мало управления): предполагает минимальную заботу о производстве и нуждах работников. Руководитель прилагает минимальные усилия, которые требуются для того, чтобы сохранить свое рабочее место в организации.

9,9. коллективное управление: эффективность работы определяется высоким уровнем обязательств людей и их взаимодействия. Работники имеют общие интересы в достижении целей, причем цели определяются совместно с работниками.

Понятие стиля управления. Виды.

Для того чтобы определить стиль управления и дать ответы на вышеперечисленные вопросы нам нужно дать определение стиля управления и его разновидности.

С раннего детства человеку знакомо понятие «управление». Сначала мы сталкиваемся с управлением автомобилем, позже с управлением оборудованием, химическими и ядерными реакциями, ростом и развитием растений и животных, атак же поведением других людей. Таким образом, управление многообразно и существует в различных видах.

Это может быть техническое управление, которое осуществляется на технологическими процессами, например, подача тепла, движение поездов и самолетов, обработка деталей на станках.

Это может быть государственное управление социально – экономической жизнью общества через различные институты, например, правовая система, министерства, ведомства, местные органы власти.

Это может быть идеологическое управление, заключающееся во внедрении в сознание членов общества концепций его развития, которое формируется разными политическими партиями и группировками.

Это может быть негосударственное управление социальными процессами, например, движения в защиту окружающей среды.

Это может быть хозяйственное управление производственной и экономической деятельностью коммерческих и некоммерческих организаций, которые действуют в рыночных отношениях.

Обобщая все эти вида управленческой деятельности, можно сделать вывод, что управление — это осознанная целенаправленная деятельность человека, с помощью, которой он упорядочивает и подчиняет своим интересам элементы внешней среды — общества, живой и неживой природы, техники.

Элементы, на которые направлена эта деятельность, составляют объект управления. Направитель управленческой деятельности называется субъектом управления, которым может быть как отдельный человек, так и группа людей.

Субъект управленческой деятельности — физическое лицо, живой человек, через которого реали

Понятие стиля руководства. Характеристика основных стилей руководства

Стиль руководства
– это типичная для руководителя система
приемов деятельности, используемая в
работе с людьми. Стиль руководства
проявляется и в манере руководителя
говорить, слушать других людей, и в том,
как он организует подготовку, принятие
и реализацию решений. О нем можно судить
и по тому, как организовано личное
рабочее место руководителя и труд
возглавляемого им коллектива.

Принято выделять
три основных стиля руководства:

• авторитарный,

• демократический и

• либеральный.

Этот подход к анализу
и классификации стилей является наиболее
распространенным.

Авторитарный
(директивный)
стиль руководства
характеризуется централизацией власти
в руках одного руководителя. Он единолично
принимает решения, жестко регламентирует
всю деятельность подчиненных, не давая
им возможности проявить инициативу.
Подчиненные должны лишь исполнять то,
что им показано, при этом они получают
минимум необходимой информации. Контроль
за их деятельностью целиком основан на
власти руководителя фирмы, который
обычно ориентирован на решение чисто
бизнес-задач, не доверяет подчиненным,
пресекает всякую критику в свой адрес.

Характеристики
авторитарного
стиля руководства:

1. Централизация
   власти в своих руках;

2. Нередко подавление
   инициативы;

3. Предоставление
   минимума информации о перспективах
   развития подчиненными;

4. Контроль на силе
   власти;

5. Болезненное
   реагирование на критику.

Автократ также
плотно руководит всей работой в пределах
его компетенции и, чтобы обеспечить
выполнение работы, может оказывать
психологическое давление, как правило,
угрожать. Когда автократ избегает
негативного принуждения, а вместо этого
использует вознаграждение, он или она
получает название благосклонного
автократа. Он проявляет активную заботу
о настроении и благополучии подчинённых.
Он или она могут пойти на то, чтобы
разрешить или поощрять их участие в
планировании заданий. Но он или она
сохраняют полный контроль за выполнением
текущий работы.

Руководитель,
придерживающийся демократического
стиля, децентрализует свою управленческую
власть. Он консультируется с подчиненными,
которые также принимают участие в
выработке решений и получают достаточно
информации, чтобы иметь представление
о перспективах своей работы. Практикуется
делегирование функций и полномочий
подчиненным. Инициатива с их стороны
всячески стимулируется. Деятельность
подчиненных контролируется не только
руководителем, но и активистами.

Характеристики
демократического
стиля руководства:

1. Децентрализация
   власти.

2. Полномочия
   регламентируются документом.

3. Инициатива поощряется.

4. Привлечение к
   управлению подчиненными.

Организации, где
доминирует демократический стиль,
характеризуются высокой степенью
децентрализации полномочий.

Подчиненные принимают
активное участие в принятии решений и
пользуются широкой свободой в выполнении
заданий. Довольно часто, объяснив цели
организации, руководитель позволяет
подчиненным определить свои собственные
цели в соответствии с теми, что он
сформулировал.

Либеральный
(попустительский)
стиль руководства характеризуется
минимальным вмешательством руководителя
в деятельность подчиненных. Руководитель
выступает в роли посредника при
осуществлении контактов, обеспечивает
своих подчиненных информацией и
материалами, необходимыми для выполнения
работы. Обычно дела он пускает на самотек,
действует лишь тогда, когда на него
оказывают давление – либо сверху, либо
снизу. Консервативен. Никогда не критикует
начальство, удобен в качестве подчиненного.
Склонен воздействовать уговариванием,
налаживанием личных контактов. Критику
выслушивает, соглашается с ней, но ничего
не предпринимает. Как правило, из числа
подчиненных выдвигаются один – два
человека, которые фактически управляют
группой и спасают дело. В некоторых
ситуациях (творческие периоды в работе
группы) такой стиль может оказаться
оптимальным в течение непродолжительного
времени.

Характеристики
либерального
стиля руководства:

1. Минимум вмешательства
   в работу.

2. Неформальные лидеры
   присваивают часть полномочий.

3. Свобода действий
   не регламентируется.

4. Низкий уровень
   требовательности к себе и подчиненным.

Возможны и другие
классификации стилей руководства. При
этом руководитель может выступать как
в роли лидера, так и в роли администратора.

Чем отличается
руководитель-администратор от
руководителя-лидера? Основное их различие
состоит в том, что лидер не командует,
не показывает и не давит на работников
ради достижения каких-либо, порой далеких
от их понимания, целей, а ведет людей за
собой к решению общих для коллектива
проблем.

Руководитель
административного типа ориентирован
всегда (или почти всегда) на требования
сверху, на тех, кто его назначал, от
отношения которых зависит его карьера.
Потребности управляемого коллектива
для него имеют значения лишь постольку,
поскольку есть указания вышестоящих
руководителей быть чутким, заниматься
социально-бытовыми и профессиональными
нуждами подчиненных. Он проводит линию,
быть может, совершенно правильную, не
интересуясь или мало интересуясь
отношением к ней тех, кем его поставили
командовать. Для него все подчиненные
на одно лицо. Он различает их не как
личности, а как работников – лишь по
степени включенности в решение задач,
продиктованных сверху или им самим.

В зависимости от
отношения руководителей к нововведениям
выделяются следующие стили управления.

Консервативный
– ориентированный на привычные,
многократно проверенные на практике
способы работы. В структуре личности
такого руководителя весьма устойчивы
социальные стереотипы на всех трех
уровнях: мыслительном, поведенческом
и эмоциональном. К новому он относится
с предубеждением, насмешливо, предложения
подчиненных отвергает, а при инициативе
сверху старается переложить работу по
внедрению на заместителей или растянуть
сроки.

Декларативный.
На словах руководитель поддерживает
любое новшество, а на деле проводит лишь
те из них, которые не требуют больших
затрат труда, энергии и риска.

Колеблющийся.
Руководитель боится нововведений, не
имеет своей точки зрения; решения в
области новаций зависят от того, под
влиянием кого из своих заместителей
руководитель находится; принимает с
одинаковой легкостью противоположные
решения, часто их меняет.

Прогрессивный.
Руководитель постоянно ищет новые,
более экономичные пути достижения целей
фирмы, он обладает чутьем на новое,
передовое; глубоко продумывает предложения
независимо от того, кто является их
инициатором; тщательно рассчитывает
все варианты, идет на разумный риск.

Одержимый.
Разнообразные изменения и перестройки
являются манией такого руководителя.
Он не утруждает себя глубоким
предварительным расчетом и обоснованием,
реализует новшества методом проб и
ошибок.

Следует отметить,
что в чистом виде данные стили руководства
проявляются редко.

Существует достаточно
много психологических диагностических
инструментов для оценки стиля руководства
группой. Необходимо, вероятно, использовать
«батарею» тестов, чтобы с большей
вероятностью определить истинный стиль
руководства коллективом.

Контрольная работа: Понятие стиля руководства. Характеристика основных стилей руководства

Тема: Понятие стиля руководства. Характеристика основных стилей руководства

Раздел: Бесплатные рефераты по менеджменту

Тип: Контрольная работа | Размер: 15.21K | Скачано: 49 | Добавлен 18.11.10 в 12:24 | Рейтинг: 0 | Еще Контрольные работы

Содержание.

Вопрос 1. Понятие стиля руководства.

Характеристика основных стилей руководства…………………………..……….1

Тест 1…………………………………………………………………..………….….8

Тест 2…………………………………………………………………..………….….8

Тест 3………………………………………………………………………………….8

Тест 4…………………………………………………………………………………9

Тест 5……………………………………………………………………………..…..9

Список использованной литературы………………………………………………10

Вопрос 1. Понятие стиля руководства. Характеристика основных стилей руководства.

В современном мире главным звеном любой цепи является человек. Именно ему отводиться главенствующая роль в решении социальных, экологических, политических, экономических, финансовых, производственных и прочих проблем и вопросов. К сожалению, существует множество примеров, когда власть попадает в руки неграмотного в данной сфере деятельности человека, и тогда последствия этой деятельности могут быть непредсказуемыми.

Бесспорно, работа организации, достижение поставленных ею целей, морально-психологический климат в ней во многом результат умелого или неумелого руководства. Именно руководитель является толчком механизма деятельности. От его опыта, знаний, личных качеств, выбранной стратегии работы зависит не только результат деятельности компании, но и моральное удовлетворение сотрудников.

Каждый руководитель выбирает свой путь управления компанией или ее звеном, выполняет свои обязанности в свойственном только ему стилю. Ему  присущ свой собственный, очень часто неповторимый, стиль руководства. Стиль руководства выражается в том, какими приемами руководитель побуждает коллектив к инициативному и творческому подходу к выполнению возложенных на него обязанностей, как контролирует результаты деятельности подчиненных. Принятый стиль руководства может служить характеристикой качества деятельности руководителя, его способности обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а так же создавать в коллективе особую атмосферу, способствующую развитию благоприятных взаимоотношений и поведения.

Именно о стилях руководства будет идти речь в данной работе. Рассмотрим основные из них.

В современной литературе можно встретить несколько разных определений стиля руководства. Рассмотрим некоторые из них.

Стиль руководства — это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчинённым, чтобы оказать на них влияние и побудить к достижению стилей организации[1. с. 125]

Стиль управления (руководства) — способ обращения руководителей с подчиненными в процессе исполнения служебных обязанностей[5. с. 315].

Стиль управления – совокупность наиболее характерных и устойчивых методов решения задач и проблем, используемых руководителями организаций и предприятий в своей практической деятельности.

Слово «стиль» греческого происхождения. Первоначально оно означало стержень для писания на восковой доске, а позднее употреблялось в значении «почерк». Отсюда можно считать, что стиль руководства – своего рода «почерк» в действиях менеджера. [2. с. 420]

Общим в определениях стиля руководства является его понимание как способа воздействия руководителя на подчинённых с целью эффективного выполнения управленческих функций.

Различают индивидуальный и общий стиль руководства. Индивидуальный стиль предстаёт как особая форма сочетания производственной функции руководителя с его функцией регулирования личностных взаимоотношений между членами подчинённого ему коллектива. Общий стиль – это сложившаяся в организации система взаимоотношений между представителями руководящих должностей и подчинёнными.

Стиль руководства складывается в зависимости от множества различных факторов, как субъективных (зависящих от личности руководителя), так и объективных. К субъективным факторам, определяющим стиль управления, можно отнести:

1. Принципы и установки, обуславливающие умение пользоваться властью.
2. Специфика психического склада руководителя (темперамент, характер)
3. Выбор форм и методов воздействия на подчинённых в каждой конкретной ситуации.
4. Неповторимые личные качества, определяющие «управленческий почерк».
5. Индивидуальные особенности исполнения социальных ролей руководителя.
6. Уровень профессиональных знаний, интеллекта и культуры, определяющий характер поведения.

Как видно, субъективные факторы зависят от личности руководителя, а объективные факторы формируются под влиянием окружающей среды. Объективно стиль руководителя диктуется, прежде всего, сознательной целью, которая как закон определяет способ и характер его действий и которой он должен подчинять свою волю. В общем, объективные слагаемые стиля могут быть сведены к следующим:

1. Специфика системы, её цели и задачи, управленческой структуры.
2. Закономерности управления.
3. Специфика (функциональное назначение) сферы конкретной деятельности.
4. Окружающая производственная среда (технологический уровень производства, формы организации труда, обеспеченность материальными ресурсами).
5. Особенность руководимого коллектива (структура, уровень подготовки, характер взаимоотношений, социально-психологические черты исполнителей).
6. Уровень практики управления.[1. с. 130]

Поскольку стили руководства являются очень сложным явлением, существует множество их классификаций. Самой популярной остается до сих пор типология индивидуальных стилей руководства, разработанная еще в тридцатые годы эмигрировавшим в США немецким психологом Куртом Левиным (1890-1947 гг.). Долгожительство этой, ставшей классической, классификации объясняется, скорее всего, ее предельной простатой и наглядностью. В ней выделены три ведущих стиля руководства:

• авторитарный;
• демократический;
• либеральный.

Демократический или коллегиальный стиль управления. Организации, в которых преобладает данный стиль руководства, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий, активным участием сотрудников в принятии решений. Создается атмосфера, при которой выполнение служебных обязанностей становится делом привлекательным, а достижение при этом успеха служит вознаграждением. Руководитель такого типа обычно избирается на собрании трудового коллектива или собственников и должен выражать интересы большинства. Как правило, он может удачно выявить, принять и реализовать стра­тегические цели развития предприятия, сочетая групповые интересы. Руководитель ориентируется на возможности своих работников, на их стремление к творческой деятельности, осуществляет подготовку и принятие решений при активном участии персонала, создает необходимые условия для своевременного выполнения работы, осуществляет справедливую оценку результатов труда каждого работника, материальное и моральное стимулирование.

Демократический стиль как типовая форма включает разные варианты:

1. коммуникационный стиль: сотрудники могут выражать свое мнение, но должны, в конечном счете, следовать распоряжениям.
2. консультативный стиль: менеджер принимает решение только на основе подробной информации и после ее совместного обсуждения, сотрудники выполняют решения, в разработке которых они участвовали.
3. автономный стиль: сотрудники решают сами, они не ограничены рамками, но контроль и ответственность остаются за менеджером.
4. стиль управления с совместным решением: менеджер ставит проблему и ограничения, а сотрудники сами принимают решение о дальнейших действиях; менеджер оставляет за собой право вето.

Авторитарный или административный стиль управления характеризуется чрезмерной централизацией власти руководителя, его приверженностью к единоначалию, и самостоятельным решением большинства управленческих проблем. Такой руководитель догматичен, непременно жаждет подчинения людей своей воле, не терпит возражений и не прислушивается к иному мнению, часто вмешивается в работу подчинённых и жестко контролирует их действия, требует пунктуального следования его указаниям делать, что велят. На практике такой ярко выраженный стиль сегодня встречается редко. Иногда автократом в глазах неорганизованных работников может предстать и простой руководитель, действующий по четкому плану и реализующий его вопреки всем препятствиям. В условиях рыночных отношений чисто административный стиль управления становится малопреемлемым, однако в краткосрочном периоде с эффективностью может применяться.

Авторитарный стиль как идеально-типовая форма единоличного централизованного управления властной воли формального лидера имеет следующие варианты:

1. диктаторский стиль: сотрудники вынуждены следовать единоличным приказам под угрозой санкций.
2. автократический стиль: в распоряжении менеджера – обширный аппарат управления
3. бюрократический стиль: авторитет менеджера обусловлен его формальным положением лидера. Все подчинены одной детальной системе правил, инструкций, положений.
4. патриархальный стиль: менеджер имеет авторитет главы семьи. Сотрудники подчиняются на основе педагогического доверия
5. доброжелательный стиль: авторитет менеджера основан на его личных положительных качествах, в которых сотрудники уверены.

Либеральный стиль руководства иначе называют невмешивающимся. Руководитель-либерал ставит перед исполнителями проблему, определяет ее правила, задает границы решения, а сам отходит на второй план. Он обеспечивает сотрудников информацией, осуществляет оценку их деятельности, поощрение, обучение, а также сохраняет за собой право окончательного решения.

Однако зачастую такого руководителя отличают безынициативность и нежелание принимать на себя ответственность за решения и за последствия, особенно, связанные с определенным риском, осторожность в делах, решениях, неуверенность в своей компетентности и в своём положении, непоследовательность в действиях. Он легко поддаётся влиянию окружающих, готов выслушать любые критические замечания в свой адрес, но не склонен их выполнять, может уступать обстоятельствам и смиряться с ними, во взаимоотношениях с подчинёнными вежлив и доброжелателен, помогает в решении их проблем. Он недостаточно требователен и делает все возможное, чтобы понравится всем работникам.

Становление руководителя-либерала может объясняться многими причинами. По характеру такие руководители люди нерешительные, добродушные, боящиеся ссор и конфликтов. Они недооценивают значимости деятельности коллектива и то, что коллектив нуждается в них. Но может оказаться, что это высоко творческая личность, захваченная какой-то сферой своих интересов, но лишенная организаторского таланта. По этой причине обязанности руководителя оказываются для данного руководителя непосильными.

Применение этого стиля находит распространение в сфере научных исследований и опытно-конструкторских разработок, осуществляемых силами высококласс­ных специалистов, не приемлющих давления и опеки. Подчиненные самостоя­тельно принимают решения и ищут в рамках предоставленных полномочий пути их реализации. Такая работа позволяет им выразить себя, приносит удовлетворение и формирует благоприятный морально-психологический климат в коллективе, порождает доверие между людьми, способствует добровольному принятию на себя полномочий и ответственности.

В то же время такой стиль легко может трансформироваться в попустительский, когда руководитель вовсе устраняется от дел, передавая их в руки «выдвиженцев». Последние от его имени управ­ляют коллективом, применяя при этом все более и более авторитарные методы. Сам он при этом лишь делает вид, что власть находится и его руках, а на деле все больше и больше становится зависимым от своих добровольных помощников.[5. с. 326]

Однако практика показывает, что отдельный тип стиля руководства не встречается в чистом виде. В реальности в поведении каждого руководителя наблюдаются общие черты, различных стилей при преобладающей роли какого-либо одного из них.  Возможность и целесообразность сочетания различных компонентов стилей руководства определяется наличием в каждом стиле определенных черт, ролевых функций которые меняются в зависимости от ситуации.

Такова характеристика трех основных стилей управления, однако в реальной практике каждый современный руководитель-менеджер должен уметь использовать тот стиль, который является наиболее эффективным для данной производственной ситуации.   

Ответы на тесты.

Тест 1. К органическому типу организационных структур относят:

А. линейную

Б. матричную

В. дивизионную

Г. проектную.

Верный ответ: Б и Г. Организационные структуры управления делятся на два типа: бюрократические и органические. К органическому типу организационных структур относят матричные и проектные, а к бюрократическому – линейные и дивизионные.[4. с. 147]

Тест 2. Стратегические планы разрабатываются:

А. на высших уровнях

Б. в пределах отдельного подразделения

В. индивидуально.

Верный ответ: А. Стратегические планы разрабатываются на высших уровнях: директорами и управляющими.

Тест 3. Цели бывают:

А. минимальными

Б. достижимыми

В. краткосрочными

Г. долгосрочными.

Верный ответ: В и Г. Каждая организация фиксирует свое состояние в будущем в виде долгосрочных и краткосрочных целей, которые служат исходной точкой планирования. Разделение целей на долгосрочные и краткосрочные имеет принципиальное значение. Краткосрочные цели более конкретны и определяются долгосрочными целями.

Тест 4. Контроль – это:

А. метод проверки

Б. управленческая функция

В. способ проверки.

Верный ответ: Б. Контроль – это важнейшая функция управления, центральное звено для планирования деятельности фирмы и управления ею. Она рассматривается наряду с такими функциями как планирование, организация, регулирование и учет. Контроль выступает главным инструментом для выработки управленческих решений, обеспечивающих нормальное функционирование фирм.[3. с. 102]

Тест 5. Стратегическое планирование – это процесс выбора:

А. решений

Б. структур

В. целей.

Верный ответ: В. Стратегическое планирование – это разработка долгосрочных целей и задач фирмы.

Список использованной литературы.

1. Беляцкий Н.П. Менеджмент. Основы лидерства. – Минск: Новое знание, 2002. – 250 с.
2. Менеджмент: Учебник/Под ред. Веснин В.Р. – 3-е изд., пераб. и доп. – М.: Проспект, 2009. – 512 с.
3. Менеджмент: Учебное пособие/Под ред. Вершигора Е.Е.– М.: ИНФРА-М, 2003. – 283 с.
4. Менеджмент: Учебник для вузов/Под ред. проф. М.М. Максимцова, проф. М.А. Комарова. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, Единство, 2002. – 359 с.
5. Основы теории управления: Учебник/Под ред. Тарахиной В.Н.,Ушвицкого Л.И. – М: Финансы и статистика, 2003. – 560 с.

Понравилось? Нажмите на кнопочку ниже. Вам не сложно, а нам приятно).

Чтобы скачать бесплатно Контрольные работы на максимальной скорости, зарегистрируйтесь или авторизуйтесь на сайте.

Важно! Все представленные Контрольные работы для бесплатного скачивания предназначены для составления плана или основы собственных научных трудов.

Друзья! У вас есть уникальная возможность помочь таким же студентам как и вы! Если наш сайт помог вам найти нужную работу, то вы, безусловно, понимаете как добавленная вами работа может облегчить труд другим.

Если Контрольная работа, по Вашему мнению, плохого качества, или эту работу Вы уже встречали, сообщите об этом нам.

Добавить отзыв могут только зарегистрированные пользователи.

Стили руководства: от диктатора до героя-одиночки

Какой вы предприниматель?

Петр Осипов, сооснователь Бизнес Молодости:

«Многорукий многоног, человек-продукт, донор или везунчик? За 8 лет обучения мы поняли, что люди сталкиваются с одинаковыми проблемами и выбирают типичные стратегии поведения в бизнесе. К счастью, мы научились их корректировать.

Рассказываем, как нужно действовать, если у вас завал, классный продукт, нет цели или вдруг вы сильная женщина.

#1. Человек продукт

Человек-продукт виден издалека. Его выдают горящие глаза от созданного продукта. Неважно, что он производит: тренинги, платья, украшения, пишет книги или выпускает пакетики для заваривания листового чая. Он делает это идеально и продумывает всё до мелочей. Если тренинги, то все участники получают результаты. И всё бы хорошо, только вот с количеством заработанных денег проблема.

Человек-продукт совершенно ничего не понимает в маркетинге и продажах. От рекламного кабинета в Яндекс. Директе его глаза собираются в кучу, а в висках начинает предательски стучать. Поэтому он вообще не желает думать о продажах, ибо уверен, что на такой восхитительный продукт все налетят самостоятельно.

В итоге мы получаем качественный продукт, о котором практически никто не знает.

Как монетизировать свой проект человеку-продукту:

— Упаковать продукт — сделать сайт, устроить фотосессию, завести аккаунт в инстаграм.

— Настроить входящий трафик — для этого сделать контекстную рекламу, разместить объявление на Авито, публиковаться в социальных сетях и настраивать таргетированную рекламу.

#2. Многорукий многоног или «всё сам»

Просыпается в 6 утра и с полузакрытыми глазами начинает отвечать на рабочие сообщения. Через час уже несётся в офис разговаривать с заказчиками. На работе он отвечает на телефонные звонки, отправляет коммерческие предложения и ездит на встречи. Сам варит себе кофе, сам пишет посты в социальные сети, сам настраивает рекламу, сам обрабатывает заявки.

«Суперпродуктивный человек», — скажете вы, и будете правы. Он успевает многое. Но есть нюанс. Бизнес не развивается, потому что многорукий многоног по уши занят низкоранговыми процессами и утратил способность мыслить стратегически.

Как разорвать порочный круг и преодолеть потолок в деньгах?

Алло, вам пора делегировать. Да-да. Брать «бездарей» на работу, терять время и деньги, обучать сотрудников. Но именно это является точкой роста.

Первое, что нужно делегировать — понятные, ежедневно повторяющиеся задачи: проверить почту, отправить коммерческое предложение, выставить пост в инстаграм, приготовить кофе.

Чтобы найти хороших сотрудников, нужно провести не 2 и не 3 собеседования, а 20−30.

Вам захочется сорваться, всех уволить и сделать всё самостоятельно. Но если вы действительно хотите изменений, то стоит перетерпеть.

#3. Потухший

Профессиональное выгорание, истощение, упадок сил и потеря мотивации — вот что грозит тем, кто будет всё делать самостоятельно, работать без отдыха и выходных. У «потухшего» может быть всё: машина, квартира, бизнес. Но радости это не приносит.

Как зажечь потухший огонь?

— Потратить деньги, которые заработал, на себя. Дать своему мозгу награду, что так старательно пахал всё это время.

— Отдохнуть. Уехать и не думать о работе. Постараться услышать себя, а не жить в погоне за результатом.

— Делегировать задачи по бизнесу, заниматься крупными делами и не жить на работе.

— Найти хобби и начать интересно проводить досуг.

Нельзя построить жизнь вокруг бизнеса. Бизнес — только часть жизни. Чем органичнее вы его впишете, тем менее вероятно выгорание и потеря энергии. А где энергичный собственник, там высокие результаты.

#4. Человек-поиск ниши

«Кто ищет, тот всегда найдёт» — бурчит себе под нос человек вечного поиска ниши. Он уже перебрал сотню вариантов, но ни в одном не добился результата. Он думает, что ниши плохие. Может быть, они его не зажигают. А, может быть, он даже не протестировал, как следует, ни одну из них.

Как правило, человек-поиск ниши находится в романтическом поиске себя. В голове перебирает возможные варианты для бизнеса в надежде, что когда-нибудь появится сверхгениальная идея, и он взлетит, как ракета! Но эта система не работает.

Как найти себя?

— Определить минимум 5 ниш для тестирования. Ваши ниши находятся на пересечении следующих показателей: что вы умеете делать; за что вам платили; какую помощь у вас просили; чем вы интересуетесь в свободное время; чем вы бы хотели зан

Понятие и виды стилей руководства — Студопедия

Рекомендации, направленные на удовлетворение потребностей в общении, принадлежности

1. Создавайте хорошее рабочее окружение.

2. Давайте сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться.

3. Периодически проводите с подчиненными собрания.

4. Не старайтесь разрушить возникшие неформальные груп­пы, если они не наносят организации реального ущерба.

5. Создавайте условия для неформального общения людей,

Рекомендации, направленные на удовлетворение потребностей в признании, уважении

1. Ищите и находите формы признания достоинств работ­ников.

2. Предлагайте подчиненным более содержательную работу.

3. Обеспечивайте обучение и переподготовку, которая по­вышает уровень компетентности.

4. Делегируйте подчиненным дополнительные полномочия.

5. Продвигайте подчиненных по служебной лестнице.

6. Привлекайте сотрудников к управлению.

7. Создавайте условия для соревнования групп и сотрудни­ков. Рекомендации, направленные на удовлетворение потребности в самовыражении

1. Обеспечивайте подчиненным возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать и потенциал.

2. Давайте подчиненным сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи.

3. Поощряйте и развивайте у подчиненных творческие способности.

Основные факторы эффективности стимулирования:

1. Знание менеджерами потребностей, интересов, нужд работников.

2. Установление справедливой непосредственной связи между результатами и вознаграждением.

3. Безотлагательность вознаграждения.

4. Степень удовлетворения ожиданий.

Тема16. «Стили руководства»

Стиль руководства — характерные черты поведения, приемов, действий, используемых руководителем в процессе управления.

Таблица 28

Виды стилей руководства

Рис. 13. Упрощенный механизм мотивации

Разнообразие стилей, определяемых личностью руководителя, может быть сформировано на основе сочетания двух факторов: заботе руководителя о производстве и о людях. Графически это сочетание может быть предоставлено специальной «решеткой менеджмента».

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Незначительная Значительная

Забота о производстве

Рис. 14. Решетка менеджмента

Примечание: 1.1. Руководитель мало заботится о производстве и людях. Результаты крайне невысоки. Моральный дух коллектива низок, т.е. руководитель прилагает минимальные усилия для выполнения лишь самой необходимой работы (бездарный стиль).

9.1. Руководитель уделяет максимальное внимание производству и минимальное людям. Производственные результаты могут быть достаточно высоки. Производственные результаты могут быть достаточно высоки. Но удовлетворенности людей нет, что создает массу проблем (жесткий стиль).

1.9. Огромное внимание со стороны руководителя к людям, создание дружеского коллектива, «единой семьи». Но при этом интересы организации отходят на задний план («клубный стиль»).

9.9. Руководитель нацеливает всех работников на достижение производственных целей на основе доверия и уважения к ним. Развивается самостоятельность, ответственность, создается дух единой команды (прогрессивный стиль).

5.5. Руководитель умело балансирует, обеспечивая достаточно высокий уровень производственных результатов и удовлетворительный моральный настрой.

Более детальная характеристика стилей руководства, определяемых личностью руководителя, может быть осуществлена на основе четырех признаков: направленность руководителя на результат, способы мотивации, привлечение подчиненных к управлению, требовательность.

Демократический стиль

рис. 15. Стили руководства

Авторитарный («жесткий») стиль может быть оправдан в группе с неразвитыми материальными и высшими потребностями, а также в экстремальных ситуациях.

Демократический («прогрессивный»)стиль следует применять при условии заинтересованности работников в получении результатов, инициативности и ответственности.

Применение либерального («клубного»)стиля свидетельствует о нечеткости в определении целей группы и ее роли в производственном процессе.

Определение эффективного стиля руководства должно происходить с учетом многих факторов: психологических особенностей личности самого руководителя, потребностей и интересов подчиненных, степени их квалификации и ответственности, внутренних и внешних факторов, воздействующих на организацию. Выбор адекватного ситуации стиля руководства с учетом наиболее существенных факторов может быть определен как ситуационное лидерство.

Ситуационное лидерство – определение стиля руководства в зависимости от уровня зрелости рабочей группы: степени квалификации и стремления к ее росту (табл. 29).

Таблица 29

Уровень зрелости рабочей группы		Соответствующий стиль руководства
Полностью квали-фицированная и желающая дальше совершенствоваться		Предоставление самостоятельности (опре-деление функций и ответственности раб-отников, совместное обсуждение результатов)
Достаточно квалифицированная и продолжающая овершенствоваться		Участие в принятии решений (привлечение работников к постановке целей, консультации и поощрение самостоятельности)
Малоквалифицирован-ная, но стремящаяся к повышению квалификации		Координация (менее глубокий инструктаж и контроль, поощрение инициативы и деловых контактов)
Уровень зрелости рабочей группы		Соответствующий стиль руководства
Низкоквалифициро-ванная и не расположенная совершенствоваться		Указывание (тщательный инструктаж и детальный контроль, поощрение исполнительности и личных достижений)

Современный руководитель должен научиться применять любой стиль руководства, адекватный целям, стоящим перед рабочей группой, и ее особенностям — квалификации, ответственности, потребностям и т.п.

Рекомендации руководителю по совершенствованию стиля руководства.

1. Вырабатывайте ценностные установки и личные цели.

2. Планируйте текущую деятельность и этапы саморазвития.

3. Регулярно анализируйте достигнутые результаты.

4. Развивайте коммуникативные умения: слушать, читать, го­ворить, писать.

5. Развивайте наблюдательность, учитесь разбираться в лю­дях.

6. Ежедневно выбирайте время для мышления, записывайте свои мысли.

7. Расширяйте общение с людьми других профессий.

8. Учитесь сосредотачиваться на главном.

9. Будьте решительным, упорным и настойчивым.

10. Постоянно ищите новые возможности, проявляйте инициативу.

Стиль руководства и его основные виды.

Стиль
руководства
– устойчивый комплекс черт руководителя,
проявляющихся в его отношениях с
подчиненными.

Стиль
руководства — явление строго индивидуальное.
Изучение феномена стилей руководства
ведется уже давно. Самой популярной
типологией индивидуальных стилей
руководства является типология
К. Левина,
разработанная в 30е годы. По данной
типологии, все
стили сводятся к трем основным видам:

1.Авторитарный
стиль.
Принятие
решения без участия подчиненных.
Характеризуется высокой степенью
единоличной власти. Автократ все знает
сам и не терпит возражений.

Подчиненным
предоставляется лишь минимум информации.

Достоинством
авторитарного стиля является быстрое
принятие решения и его немедленная
реализация. Недостатком
этого стиля является противопоставление
руководителей и исполнителей, внутреннее
сопротивление подчиненных решениям,
спускаемым сверху.

2.Демократический
стиль.
Подчиненные участвуют в принятии
решений, готовят их варианты.

Менеджер
стремится как можно больше вопросов
решать коллективно, правильно реагирует
на критику. В общении с подчиненными
предельно вежлив и доброжелателен.

Достоинством
данного стиля является использование
творческого потенциала сотрудников.
Недостатком
является распыление ответственности,
неясность решений и исполнителей, уход
от необходимых, но популярных решений.

3.Либеральный
стиль. Целенаправленное
управление отсутствует, руководитель
только представительствует. Руководство
практически не вмешивается в деятельность
коллектива, а работникам предоставлена
полная самостоятельность. Руководитель
с подчиненными обычно вежлив, боится
конфликтов, готов отменить ранее
принятое решение.

Либеральный
стиль может существовать в небольших
по численности персонала организациях,
с высокой степенью организации и
ответственности.

Сравнительная характеристика основных стилей руководства.

39. Стиль
    руководства и его дополнительные виды.

Стиль
руководства
– устойчивый комплекс черт руководителя,
проявляющихся в его отношениях с
подчиненными.

Стиль
руководства — явление строго индивидуальное.

К
дополнительным стилям управления
относятся:

• Патернализм

• Оппортунизм

• Фасадизм

1.Патернализм
(матернализм).
9+9. Характеризуется сочетанием высокого
уровня заботы о производстве с высоким
уровнем заботы о людях.

Матернализм
от патернализма отличается полом
руководителя. Одна из характеристик
руководителя данного типа – великодушный
автократ.

В
действиях такого руководителя существует
тенденция зависимости подчиненных от
его прихоти. В результате чего, они как
бы застывают в своем развитии.

В
условиях управления по этому типу,
подчиненный учится думать так, как
думает и поступает их руководитель. Это
синдром отцов и детей.

Черты
патерналистского поведения:

• Великодушный
  диктатор;

• Снисходительный;

• Постоянно
  дает советы;

• Выполняет
  обязательства;

• Снисходительно
  предъявляет требования;

• Заставляет
  чувствовать себя виноватым того, кто
  с ним не согласен;

• Покровитель,
  любит поучать;

• Терпим
  к конфиденциальному высказыванию
  несогласия, но не терпит публичных
  возражений.

2.Оппортунизм.
Сочетание любых или всех подходов к
управлению, которые способны укрепить
положение руководителя или дать ему
определенные имущественные преимущества.

Поведение
оппортуниста непредсказуемо. Способы
достижения цели зависят от того, с кем
он имеет дело.

Признаки
оппортунистического поведения:

• Стремление
  привлечь внимание;

• Создает
  репутацию посредством хвастовства,
  особенно знаменитыми знакомыми;

• Уклончив
  в ответах, от него трудно добиться
  обещания, льстив;

• Знает
  слабости людей и использует их в своих
  целях;

• Обещает
  все, но выполняет только тогда, когда
  выгодно;

• Ловкий
  делец;

• Учтивое
  отношение к тем, кто выше по рангу, но
  притесняет тех, кто ниже;

• Считает,
  что очень важно быть первым номером.

3.Фасадизм.
Имеет место, когда нужно показать внешнюю
сторону явлений и процессов.

Человек
избегает раскрывать свои мысли, хотя
создает впечатление, что он честный и
откровенный. Основная цель создания
фасада состоит в том, чтобы скрыть
стремление к контролю, господству и
власти.

Признаки
поведения фасадиста:

• Скрывает
  истинные намерения;

• Постоянно
  играет роль, чтобы произвести эффект;

• Лицемер,
  уклончив, манипулятивный;

• Пользуется
  доверием человека против него самого;

• Хитрость,
  двурушничество, тайно упивается властью;

• Охотно
  слушает похвалы, но не выносит критики;

• Чрезмерно
  развито чувство личной власти;

• Практичный,
  склонен к обману;

• Дорожит
  своей репутацией;

• Боится
  разоблачения;

41. Человеческие
    ресурсы в организации.

Трудовые
ресурсы предприятия
– совокупность всех людей, работающих
на фирме.

Персонал
компании –
все люди, работающие по найму, за
исключением руководства.

Кадры
– работники, официально числящиеся в
штате.

Для
простоты, все эти три понятия объединяют
одним понятием «персонал»,
который характеризуется численностью
и структурой.

1.Численность
персонала определяется
характером, масштабами, сложностью,
трудоемкостью производственных
процессов, степенью их механизации,
автоматизации и компьютеризации.
Персонал находится в постоянном движении,
вследствие приема одних и увольнения
других. Процесс его движения называется
оборотом.

Оборот
по приему
представляет собой число лиц, принятых
на работу в организацию за определенный
период времени.

Оборот
по выбытию
характеризуется численностью лиц,
уволившихся из организации за данный
период.

В
зависимости от причин увольнения, оборот
по выбытию бывает:

• Необходимым
  – по состоянию здоровья, по возрасту,
  по семейным обстоятельствам, служба в
  армии.

• Излишним
  или текучестью кадров
  – по собственному желанию или за
  нарушение трудовой дисциплины.

2.Структура
персонала
включает в себя классификацию по
профессиям, возрасту, формам и системам
оплаты труда, стажу. На основании
выполняемых задач, персонал
подразделяется на две категории:

• Рабочие
  – создают материальные ценности или
  услуги производственного характера.

• Служащие
  – работники, занимающиеся преимущественно
  умственным трудом.

Классификация
служащих:

• Администрация
  – руководители всего предприятия
  разных уровней.

• Специалисты
  – разрабатывают указания, отданные
  руководителями (экономист, юрист,
  бухгалтер, инженер).

• Другие
  работники
  – техник, кассир, библиотекарь,
  архивариус, охранник.

стилей лидерства

Стиль лидерства — это способ и подход к руководству, реализации планов и мотивации людей. С точки зрения сотрудников, он включает в себя общую схему явных и неявных действий, выполняемых их лидером (Newstrom, Davis, 1993).

Первое крупное исследование стилей лидерства было проведено в 1939 году Куртом Левином, который возглавил группу исследователей для выявления различных стилей лидерства (Lewin, Lippit, White, 1939). Это раннее исследование осталось весьма влиятельным, поскольку оно установило три основных стиля лидерства: (У.С. Армия, 1973):

• авторитарный или автократический — лидер говорит своим сотрудникам, что и как делать, не получая их совета

• с участием или демократией — лидер включает одного или нескольких сотрудников в процесс принятия решений, но лидер обычно сохраняет за собой право принятия окончательных решений

• делегирование или laissez-fair (свободное владение) — лидер позволяет сотрудникам принимать решения, однако лидер по-прежнему несет ответственность за принимаемые решения

Хотя хорошие лидеры используют все три стиля, при этом один из них обычно доминирует, плохие лидеры склонны придерживаться одного стиля, обычно автократического .

Авторитарное или автократическое лидерство

Я хочу, чтобы вы оба. . .

Этот стиль используется, когда руководители говорят своим сотрудникам, что они хотят сделать и как они этого хотят, без совета своих последователей. Некоторые из подходящих условий для использования этого стиля — это когда у вас есть вся информация для решения проблемы, у вас мало времени и / или ваши сотрудники хорошо мотивированы.

Некоторые люди склонны думать об этом стиле как о средстве кричать, использовать унизительные выражения и вести с помощью угроз.Это не авторитарный стиль, а скорее оскорбительный, непрофессиональный стиль, который называется «командование людьми». Ему совершенно не место в репертуаре лидера.

Авторитарный стиль обычно следует использовать только в редких случаях. Если у вас есть время и вы хотите получить от своих сотрудников больше обязательств и мотивации, вам следует использовать стиль участия.

Партисипативное или демократическое лидерство

Давайте работать вместе, чтобы решить эту проблему.. .

Этот стиль подразумевает, что лидер включает одного или нескольких сотрудников в процесс принятия решений (определение того, что и как делать). Однако право принятия окончательного решения остается за лидером. Использование этого стиля не является признаком слабости, это скорее признак силы, которую ваши сотрудники будут уважать.

Обычно используется, когда у вас есть часть информации, а у ваших сотрудников есть другие части. От лидера не ожидается, что он знает все — поэтому у вас работают знающие и квалифицированные люди.Использование этого стиля приносит обоюдную выгоду, поскольку позволяет им стать частью команды и позволяет вам принимать более обоснованные решения.

Даже если у вас есть ответы на все вопросы, получение различных точек зрения и разнообразие мнений обычно обеспечивают больше творчества, чем замкнутость. Как написала Кэтрин Филлипс,

Итак, когда вы думаете о разнообразии и его влиянии на организации в это тяжелое экономическое время, осознайте, что самая надежная практическая ценность разнообразия заключается в том, что оно бросает вызов каждому в организации.Мы более вдумчивы, мы узнаем и используем больше информации, которая есть в нашем распоряжении, когда присутствует разнообразие. В этом истинная ценность разнообразия.

Делегативное или свободное лидерство

Вы двое займитесь проблемой, пока я уйду. . .

В этом стиле лидер позволяет сотрудникам принимать решения. Однако лидер по-прежнему несет ответственность за принимаемые решения. Это используется, когда сотрудники могут проанализировать ситуацию и определить, что нужно сделать и как это сделать.Вы не можете сделать все! Вы должны установить приоритеты и делегировать определенные задачи.

Это не тот стиль, который нужно использовать для того, чтобы вы могли обвинять других, когда что-то идет не так, скорее, это стиль, который следует использовать, когда вы полностью доверяете и доверяете людям ниже вас. Не бойтесь его использовать, но используйте его с умом!

ПРИМЕЧАНИЕ: Laissez-faire (или lais · ser faire) — это невмешательство в дела других. [Французский: laissez, второе лицо pl. императив laisser, позволять, позволять + faire, делать.]

Силы

Хороший лидер использует все три стиля, в зависимости от того, какие силы задействованы между последователями, лидером и ситуацией. Некоторые примеры включают:

• Использование авторитарного стиля в отношении нового сотрудника, который только осваивает профессию. Лидер грамотный и хороший тренер. Сотрудник мотивирован на освоение нового навыка. Ситуация — это новая среда для сотрудника.

• Использование стиля участия с командой работников, знающих свое дело.Лидер знает проблему, но не имеет всей информации. Сотрудники знают свое дело и хотят стать частью команды.

• Использование стиля делегирования с работником, который знает о своей работе больше, чем вы. Вы не можете делать и знать все, и сотрудник должен взять на себя свою работу! Кроме того, это позволяет вам работать более продуктивно.

• Использование всех трех стилей: Сообщите своим сотрудникам, что процедура работает некорректно и необходимо установить новую (авторитарную).Спрашиваем их идеи и предложения по созданию новой процедуры (участие). Делегирование задач для реализации новой процедуры (делегирование).

Силы, которые влияют на используемый стиль, включают:

• Доступное время

• Основаны ли отношения на уважении и доверии или на неуважении?

• У кого есть информация — у вас, у сотрудников или у обоих?

• Насколько хорошо ваши сотрудники обучены и насколько хорошо вы знаете задачу

• Внутренние конфликты

• Уровни стресса.

• Тип задачи, например структурированная, неструктурированная, сложная или простая?

• Законы или установленные процедуры, такие как OSHA или планы обучения

Континуум поведения лидера

В 1958 году Танненбаум и Шмидт (1973) расширили три стиля лидерства Левина, Липпита и Уайта, расширив их до семи стилей и поместив их в континуум, как показано на диаграмме ниже:

Обратите внимание, что при движении слева направо происходит переход от принятия решений, ориентированных на менеджера, к принятию решений, ориентированных на команду или подчиненных, таким образом, свобода команды увеличивается, а авторитет менеджера уменьшается.В зависимости от текущего уровня опыта и навыков вашей команды вы выбираете отправную точку, и по мере роста и развития команды вы переходите к следующей:

1. Менеджер принимает решение и объявляет его — команда не играет роли в принятии решений. Принуждение может быть использовано или подразумеваться, а может и не использоваться.

2. Менеджер «продает» решение — вместо того, чтобы просто сказать, менеджер должен продать решение, поскольку существует вероятность некоторого сопротивления со стороны членов команды.

3. Менеджер представляет идеи и предлагает вопросы — это позволяет команде получить более полное объяснение, чтобы они могли лучше понять, что менеджер пытается выполнить.

4. Менеджер представляет предварительное решение, которое может быть изменено — это действие предлагает команде оказать определенное влияние на решение; таким образом, это может быть изменено на основе ввода команды.

5. Менеджер представляет проблему, получает предложения и затем принимает решение. До этого момента менеджер всегда представлял решение, хотя последний стиль позволяет его изменять в зависимости от ввода команды.Теперь команда может свободно предлагать варианты, однако последнее слово по ним остается за менеджером.

6. Менеджер определяет пределы и просит команду принять решение — Менеджер делегирует принятие решения команде; но накладывает определенные ограничения на решение команды.

7. Менеджер позволяет команде работать в определенных пределах. Теперь команда принимает решения, однако начальник менеджера, возможно, установил определенные ограничения на варианты, которые они могут сделать.Если менеджер участвует в принятии решения, он или она пытается сделать это с не большими полномочиями, чем другие члены.

В основном, первые два стиля или поведения аналогичны авторитарному стилю, следующие три аналогичны стилю участия, а последние два аналогичны стилю делегирования. Такой подход дает лидеру больше возможностей, которые можно адаптировать к конкретным ситуациям или средам.

5 + 2 основных моделей поведения лидеров

На этой странице описаны семь моделей поведения или стилей лидеров, включая социальное лидерство, описанное Хауэллом и Костли (2001).

Положительный и отрицательный подходы

Лидеры по-разному подходят к своим сотрудникам. Положительные лидеры используют поощрения, такие как образование, новый опыт и независимость, чтобы мотивировать сотрудников, в то время как отрицательные работодатели делают упор на наказаниях (Newstrom, Davis, 1993). Негативный подход имеет место в репертуаре инструментов лидера в определенных ситуациях; однако его следует использовать осторожно из-за того, что он дорого обходится человеческому духу.

Негативные лидеры действуют властно и властно по отношению к людям.Они считают, что единственный способ добиться своей цели — это применить штрафы, такие как потеря работы, выходные без сохранения заработной платы, выговор сотрудникам перед другими и т. Д. Они считают, что их авторитет повышается, если запугать всех до более высокого уровня производительности. Тем не менее, что обычно происходит при использовании этого подхода, так это то, что моральный дух падает, что приводит к снижению производительности.

Большинство лидеров не используют одно или другое строго, но находятся где-то в континууме от исключительно положительного до крайне отрицательного.Люди, которые постоянно работают над отрицательным, являются начальниками, а те, кто в первую очередь работает над положительным, считаются великими лидерами.

Похожая теория — теория X и Y МакГрегора.

Использование соображений и структуры

Два других подхода, которые используют лидеры: (Stogdill, 1974):

• Рассмотрение (ориентация на сотрудников) — руководители обеспокоены человеческими потребностями своих сотрудников. Они выстраивают командную работу, помогают сотрудникам решать их проблемы и оказывают психологическую поддержку.
• Структура (ориентация на задачи) — лидеры считают, что они получают результаты, постоянно занимая людей и побуждая их работать.

Есть свидетельства того, что лидеры, внимательные к своему стилю лидерства, обладают более высокими показателями и более удовлетворены своей работой (Schriesheim, 1982).

Также обратите внимание, что рассмотрение и структура независимы друг от друга, поэтому их не следует рассматривать как континуум (Stogdill, 1974).Например, более внимательный лидер не обязательно означает, что он менее структурирован.

Blake and Mouton’s Managerial Grid — хороший пример модели лидерства, основанной на концепции рассмотрения и структуры.

Патернализм

Патернализм иногда приравнивали к стилям руководства. В большинстве определений лидерства обычно указывается или подразумевается, что одним из действий внутри лидерства является действие на . Например, U.С. Арми (1983) использует следующее определение:

Лидерство оказывает влияние на людей, обеспечивая цель, направление и мотивацию, работая над выполнением миссии и улучшением организации.

Далее Армия определяет влияние как:

Средство побуждения людей делать то, что вы от них хотите. Это средство или метод достижения двух целей: работы и улучшения. Но влияние — это не просто передача приказов.Поданный вами пример так же важен, как и слова, которые вы говорите. И вы показываете пример — хороший или плохой — каждым своим действием и произнесенным словом, как при исполнении служебных обязанностей, так и вне его. Своими словами и примером вы должны передать цель, направление и мотивацию.

P атернализм определяется как (Словарь Вебстера):

Система, при которой орган обязуется удовлетворять потребности или регулировать поведение лиц, находящихся под его контролем, в вопросах, затрагивающих их как отдельных лиц, а также в их отношениях с властью и друг с другом.

Таким образом, патернализм удовлетворяет потребности тех, кто находится под его защитой или контролем, в то время как лидерство выполняет дела. Первый направлен внутрь, а второй — наружу.

Герт Хофстеде (1997) изучал культуру внутри организаций. Часть его исследования была посвящена отношениям зависимости или Разница в силе — степени, в которой менее влиятельные члены организации ожидают и принимают неравномерное распределение власти. Хофстеде дал эту историю, чтобы проиллюстрировать концепцию разницы мощностей:

Последняя революция в Швеции уничтожила короля Густава IV, которого они считали некомпетентным, и неожиданно пригласила Жана Батиза Бернадота, французского генерала, который служил при Наполеоне, стать их новым королем.Он принял и стал королем Карлом XIV. Вскоре после этого ему нужно было выступить в шведском парламенте. Желая быть принятым, он попытался произнести речь на их языке. Его ломаный язык так развеселил шведов, что они захохотали. Француз был так расстроен, что больше никогда не пытался говорить по-шведски.

Бернадотт стал жертвой культурного шока — никогда за время своего французского воспитания и военной карьеры он не сталкивался с подчиненными, которые смеялись над ошибками своего начальника.У этой истории счастливый конец, так как он считался очень хорошим и правил страной как уважаемый конституционный монарх до 1844 года (его потомки все еще занимают шведский трон).

Швеция отличается от Франции тем, как ее общество справляется с неравенством (ответственные лица и последователи). Чтобы измерить неравенство или разницу в силе, Хофстеде изучил три вопроса из более крупного опроса, который учитывал и имел одинаковый вес:

• Частота боязни сотрудников выразить несогласие со своим руководителем
• Восприятие подчиненными реального стиля принятия решений начальником (одним из вариантов был патерналистский стиль)
• Отношение подчиненных к стилю принятия решений начальником (опять же, патерналистский стиль был одним из вариантов)

Он разработал индекс разницы в мощностях (PDI) для 53 стран, принявших участие в опросе.Их оценки варьируются от 11 до 104. Чем больше цифра получила страна, тем более авторитарное и / или патерналистское руководство, что, конечно, связано с тем, что сотрудники больше боятся или не желают не соглашаться со своим начальством. В то время как меньшие числа означают, что используется более консультативный стиль руководства, что означает, что сотрудники не так боятся своего начальника.

Например, у Малайзии самый высокий балл PDI, равный 104, а у Австрии — самый низкий — 11. И, конечно, как показывает история выше, Швеция имеет относительно низкий балл 31, в то время как Франция имеет PDI 68.Оценка Соединенных Штатов составляет 40. Обратите внимание, что эти оценки являются относительными, а не абсолютными, поскольку релятивизм утверждает, что одна культура не имеет абсолютных критериев для оценки деятельности другой культуры как «низкой» или «благородной».

Принимая во внимание вышесказанное, кажется, что некоторые представляют патерналистское поведение почти как варварский способ достижения цели. Тем не менее, лидерство — это все, что нужно для организации. А в некоторых ситуациях может потребоваться патерналистский стиль принятия решений; действительно, в некоторых культурах и отдельных лицах этого также могут ожидать не только ответственные лица, но и последователи.

Это то, что делает стили лидерства весьма интересными — они в основном следуют тому же континууму, что и PDI Хофстеда, от патерналистских до консультативных стилей принятия решений. Это позволяет справиться с широким спектром индивидуального поведения, от новичков до самых успешных. Кроме того, это объясняет тот факт, что не все одинаковы.

Однако, когда на патерналистский или автократический стили слишком много полагаются и сотрудники готовы к более консультативному стилю лидерства, это может нанести серьезный ущерб деятельности организации, если изменения не будут продвигаться вперед.

Следующие шаги

Учебная деятельность: Опрос стиля лидерства

Следующая глава: Характер и черты хороших лидеров

Связанная страница: Путь-цель Теория

Главное меню руководства

Список литературы

Хофстеде, Г. (1997). Культура и организации: программное обеспечение разума . Нью-Йорк: Макгроу-Хилл.

Хауэлл, Дж. П., Костли Д. Л. (2001). Понимание поведения для эффективного лидерства. Нью-Джерси: Прентис-Холл.

Левин, К., Липпит, Р., Уайт, Р.К. (1939). Модели агрессивного поведения в экспериментально созданном социальном климате. Журнал социальной психологии , 10, 271-301.

Ньюстром, Дж. У., Дэвис, К. (1993). Организационное поведение: поведение человека на работе . Нью-Йорк: Макгроу-Хилл.

Schriesheim, C.A. (1982). Большое внимание: миф о лидерстве с высокой инициирующей структурой: доказательства его обобщаемости. The Journal of Social Psychology , April, 116, 221-228.

Стогдилл, Р.М. (1974). Справочник по лидерству: обзор теории и исследований . Нью-Йорк: Свободная пресса.

Tannenbaum, A.S., Schmidt, W.H. (1973). Как выбрать образец лидерства. Harvard Business Review Reprint , 36, май-июнь, 4-12.

Армия США. (1983). Военное руководство . Полевое руководство 22-100. Вашингтон, округ Колумбия: Типография правительства США.

.

Концепций лидерства

Раньше я думал, что управление организацией равносильно дирижированию симфоническим оркестром. Но я не думаю, что это все; это больше похоже на джаз. Есть еще импровизация . — Уоррен Беннис

Хорошие лидеры создаются, а не рождаются. Если у вас есть желание и сила воли, вы можете стать эффективным лидером. Хорошие лидеры развиваются через бесконечный процесс самообучения, образования, обучения и получения опыта (Jago, 1982).Это руководство поможет вам в этом путешествии.

Чтобы вдохновить ваших сотрудников на более высокий уровень командной работы, есть определенные вещи, которыми вы должны быть, и делать. Они не часто возникают естественным путем, но приобретаются через постоянную работу и учебу. Хорошие лидеры постоянно работают и учатся, чтобы улучшить свои лидерские качества; они НЕ останавливаются на достигнутом.

Определения лидерства

«Смысл сообщения — это изменение, которое оно производит в изображении.”- Кеннет Боулдинг в книге Образ: знание в жизни и обществе

Лидерство — это процесс, с помощью которого человек влияет на других для достижения цели и направляет организацию таким образом, чтобы сделать ее более сплоченной и согласованной.

Некоторые другие популярные определения лидерства:

Процесс, посредством которого человек влияет на группу людей для достижения общей цели (Northouse, 2007, стр. 3).

Военные США глубоко изучили лидерство.Одно из их определений — это процесс, с помощью которого человек влияет на других, чтобы выполнить миссию (Армия США, 1983).

Лидерство вдохновляет других следовать вашему видению в рамках установленных вами параметров до такой степени, что оно становится совместным усилием, общим видением и общим успехом (Zeitchik, 2012).

Лидерство — это процесс социального влияния, который максимизирует усилия других для достижения цели (Kruse, 2013).

Обратите внимание, что все определения имеют пару общих процессов:

• Человек влияет на других через социальное влияние, а не через силу, чтобы добиться чего-то (боссы используют власть, чтобы добиться цели).
• Лидерство требует от других людей, которые не обязательно являются подчиненными, чтобы добиться чего-то.
• Есть необходимость что-то сделать.

Лидеры осуществляют этот процесс, применяя свои лидерские знания и навыки. Это называется Process Leadership (Jago, 1982). Однако мы знаем, что у нас есть черты характера, которые могут влиять на наши действия. Это называется Trait Leadership (Jago, 1982), потому что когда-то считалось, что лидеры рождаются, а не становятся.Эти два типа лидерства показаны в таблице ниже (Northouse, 2007, стр. 5):

При обучении лидерству на навыки и знания лидера могут влиять его или ее атрибуты или черты, такие как убеждения, ценности и т. Д.
этика и характер. Знания и навыки вносят непосредственный вклад в процесс лидерства, в то время как другие атрибуты придают лидеру определенные характеристики, которые делают его или ее уникальным.

Например, лидер мог бы научиться консультировать других, но его качества часто будут играть большую роль в определении того, как он советует.Человек, у которого есть сочувствие, станет лучшим советчиком, чем человек, который думает, что сотрудники просто там выполняют ее приказы.

Навыки, знания и атрибуты делают лидера , что является одним из факторов лидерства .

Факторы лидерства

Есть четыре основных фактора лидерства (Армия США, 1983):

Лидер

Вы должны честно понимать, кто вы, что вы знаете и что вы можете делать.Также обратите внимание, что именно последователи, а не лидер или кто-то еще определяет, является ли лидер успешным. Если они не доверяют своему лидеру или не доверяют ему, то они не будут воодушевлены. Чтобы добиться успеха, вы должны убедить своих последователей, а не себя или начальство, в том, что вы достойны того, чтобы за вами следили.

подписчиков

Разным людям нужны разные стили лидерства. Например, новый сотрудник требует большего контроля, чем опытный сотрудник.Человеку, которому недостает мотивации, нужен другой подход, чем человеку с высокой степенью мотивации. Вы должны знать свой народ! Фундаментальной отправной точкой является хорошее понимание человеческой природы, такой как потребности, эмоции и мотивация. Вы должны знать ваших сотрудников, знайте, и do атрибуты.

Связь

Вы ведете двустороннее общение. По большей части это невербально. Например, когда вы «подаете пример», который сообщает вашим людям, что вы не просите их делать то, чего вы не хотели бы делать.То, что и как вы общаетесь, либо строит, либо вредит отношениям между вами и вашими подписчиками.

Ситуация

Все ситуации разные. То, что вы делаете в одной ситуации, не всегда сработает в другой. Вы должны использовать свое суждение, чтобы выбрать наилучший образ действий и стиль руководства, необходимый для каждой ситуации. Например, вам может потребоваться осудить сотрудника за ненадлежащее поведение, но если противостояние начнется слишком поздно или слишком рано, слишком жестко или слишком слабо, результаты могут оказаться неэффективными.

Также обратите внимание, что ситуация обычно оказывает большее влияние на действия лидера, чем его или ее черты. Это связано с тем, что, хотя черты характера могут обладать впечатляющей стабильностью в течение определенного периода времени, они мало согласованы между ситуациями (Mischel, 1968). Вот почему ряд ученых в области лидерства считают, что Process Theory of Leadership более точна, чем Trait Theory of Leadership .

На эти четыре фактора влияют различные силы.Примеры сил:

• ваши отношения со старшими
• навыки ваших последователей
• неформальные лидеры в вашей организации
• как организована ваша организация

Теория лидерства Баса

Теория лидерства

Басса утверждает, что есть три основных способа объяснить, как люди становятся лидерами (Stogdill, 1989; Bass, 1990). Первые две объясняют развитие лидерства для небольшого числа людей, а третья теория сегодня является доминирующей.Вот эти теории:

• Некоторые черты характера могут естественным образом привести людей к руководящим ролям. Это теория черт.
• Кризис или важное событие могут заставить человека оказаться на высоте, что выявит в обычном человеке выдающиеся лидерские качества. Это теория великих событий.
• Люди могут стать лидерами. Люди могут научиться лидерским качествам. Это теория трансформации или лидерства в процессе. На сегодняшний день это наиболее широко распространенная теория и предпосылка, на которой основано данное руководство.

Управленческие стихи Лидерство

Хотя менеджмент и лидерство имеют много общего, например, работа с людьми и достижение целей организации, они действительно различаются по своим основным функциям (Kotter, 1990):

Основная функция руководства заключается в обеспечении порядка и согласованности посредством таких процессов, как планирование, составление бюджета, организация, укомплектование персоналом и решение проблем.

В то время как основная функция руководства состоит в том, чтобы производить движение и конструктивные или адаптивные изменения посредством процессов, таких как определение направления посредством видения, согласования людей, мотивации и вдохновения.

Для получения дополнительной информации о различиях между менеджментом и лидерством см. Следующую главу: Четыре столпа: лидерство, менеджмент, командование и контроль

Босс или лидер?

Хотя ваша должность менеджера, руководителя, руководителя и т. Д. Дает вам полномочия для выполнения определенных задач и целей в организации (так называемое Назначенное лидерство ), эта сила не делает вас лидером, она просто заставляет вас бобышка .Лидерство отличается тем, что оно заставляет последователей хотеть, чтобы достиг высоких целей (так называемое Emergent Leadership ), а не просто командует людьми (Rowe, 2007). Таким образом, вы получаете Assigned Leadership в зависимости от вашей должности и демонстрируете Emergent Leadership , побуждая людей делать великие дела.

Общее руководство

Что заставляет человека хотеть следовать за лидером? Люди хотят, чтобы ими руководили лидеры, которых они уважают и у которых есть четкое чувство направления.Чтобы завоевать уважение, они должны быть этичными. Чувство направления достигается за счет четкого видения будущего.

Когда люди решают, уважают ли они вас как лидера, они не думают о ваших качествах, скорее, они наблюдают за тем, что вы, , делаете, , чтобы они могли определить, кто вы на самом деле . Они используют это наблюдение, чтобы сказать, являетесь ли вы достойным и надежным лидером или корыстным человеком, который злоупотребляет авторитетом, чтобы хорошо выглядеть и получить повышение.

Эгоистичные лидеры не так эффективны, потому что их сотрудники только им подчиняются, а не следуют за ними.Они преуспевают во многих областях, потому что создают хороший имидж для своих пожилых людей … но за счет своих работников.

Хорошее руководство — это благородный характер и беззаветное служение вашей организации. В глазах ваших сотрудников ваше лидерство — это все, что вы делаете, что влияет на цели организации и их благополучие.

Два самых важных ключа к эффективному лидерству

Согласно исследованию Hay Group, международной консалтинговой компании по вопросам управления, существует 75 ключевых компонентов удовлетворенности сотрудников (Lamb, McKee, 2004).Они обнаружили, что:

• Доверие и уверенность в высшем руководстве были самым надежным предиктором удовлетворенности сотрудников в организации.
• Эффективное общение со стороны руководства в трех важнейших областях было ключом к завоеванию доверия и уверенности в организации:
  • Помощь сотрудникам в понимании общей бизнес-стратегии компании.
  • Помогает сотрудникам понять, как они способствуют достижению ключевых бизнес-целей.
  • Обмен информацией с сотрудниками о том, как дела в компании, и о том, как работают собственные подразделения сотрудника.

Итак, в двух словах — вы должны быть заслуживающими доверия, и вы должны быть в состоянии сообщить о том, в каком направлении должна двигаться организация. Следующий раздел, Принципы лидерства , тесно связан с этой ключевой концепцией.

Принципы лидерства

Чтобы помочь вам, быть, знайте, и делают, следует этим одиннадцати принципам лидерства (Армия США, 1983). В остальных главах данного руководства для руководителей эти принципы подробно рассматриваются и предлагаются инструменты для их реализации:

1. Познайте себя и стремитесь к самосовершенствованию — Чтобы познать себя, вы должны понять свои атрибуты быть, знать, и делать, .Стремление к самосовершенствованию означает постоянное укрепление своих качеств. Этого можно достичь посредством самообучения, формальных занятий, размышлений и взаимодействия с другими.
2. Будьте технически опытными — Как руководитель вы должны знать свою работу и хорошо разбираться в задачах своих сотрудников.
3. Стремитесь к ответственности и берите на себя ответственность за свои действия — Найдите способы вывести вашу организацию на новые высоты. А когда что-то идет не так, как это часто бывает рано или поздно, — не обвиняйте других.Проанализируйте ситуацию, примите меры и переходите к следующему испытанию.
4. Принимайте обоснованные и своевременные решения — Используйте хорошие инструменты для решения проблем, принятия решений и планирования.
5. Подавайте пример — Будьте хорошим примером для подражания для своих сотрудников. Они должны не только слышать то, что от них ожидают, но и видеть. «Мы должны стать тем изменением, которое хотим видеть». — Махатма Ганди
6. Знайте своих сотрудников и заботьтесь об их благополучии — Знайте человеческую природу и важность искренней заботы о своих сотрудниках.
7. Держите своих сотрудников в курсе — Знайте, как общаться не только с ними, но также с пожилыми людьми и другими ключевыми людьми.
8. Развивайте в своих сотрудниках чувство ответственности. — Помогите развить хорошие качества характера, которые помогут им выполнять свои профессиональные обязанности.
9. Убедитесь, что задачи поняты, контролируются и выполняются. — Коммуникация является ключом к этой ответственности.
10. Тренируйтесь в команде — Хотя многие так называемые лидеры называют свою организацию, отдел, секцию и т. Д.команда; на самом деле они не команды … это просто группа людей, выполняющих свою работу.
11. Используйте все возможности вашей организации — Развивая командный дух, вы сможете задействовать свою организацию, отдел, секцию и т. Д. В полном объеме.

Атрибуты лидерства: БЫТЬ, ЗНАТЬ, и DO

Уважаемые лидеры сосредотачиваются на Будь, Знай и Делай (Армия США, 1983):

• кто они [ быть ] (например, верования и характер)
• что они знают (например, работа, задачи и человеческая природа)
• то, что они делают (например, реализация, мотивация и направление)

BE профессионал.Примеры: быть верным организации, бескорыстно служить, брать на себя личную ответственность.

BE профессионал, обладающий хорошими качествами характера. Примеры: честность, компетентность, откровенность, целеустремленность, порядочность, смелость, прямолинейность, воображение.

ЗНАЙ четыре фактора лидерства — последователь, лидер, общение, ситуация.

ЗНАЙ себя. Примеры: сильные и слабые стороны вашего характера, знания и навыки.

ЗНАЙ человеческая природа. Примеры: человеческие потребности, эмоции и то, как люди реагируют на стресс.

ЗНАЙ свою работу. Примеры: быть опытным и уметь обучать других выполнять их задачи.

ЗНАЙ свою организацию. Примеры: куда обращаться за помощью, климат и культура, кто такие неофициальные лидеры.

DO задает направление. Примеры: постановка целей, решение проблем, принятие решений, планирование.

DO орудие.Примеры: общение, координация, наблюдение, оценка.

DO мотивировать. Примеры: развитие морального духа и морального духа в организации, обучение, тренер, советник.

Окружающая среда

Каждая организация имеет особую рабочую среду, которая в значительной степени диктует, как ее руководители реагируют на проблемы и возможности. Это вызвано наследием прошлых и нынешних лидеров.

Цели, ценности и концепции

Лидеры оказывают влияние на окружающую среду посредством трех типов действий:

1. Цели и стандарты работы, которые они устанавливают.
2. Ценности, которые они устанавливают для организации.
3. Концепции бизнеса и людей, которые они устанавливают.

В успешных организациях есть руководители, которые устанавливают высокие стандарты и цели по всему спектру, включая стратегии, лидерство на рынке, планы, встречи и презентации, производительность, качество и надежность.

Ценности

отражают заботу организации о своих сотрудниках, клиентах, инвесторах, поставщиках и окружающем сообществе.Эти ценности определяют способ ведения бизнеса.

Концепции определяют, какие продукты или услуги будет предлагать организация, а также методы и процессы для ведения бизнеса.

Эти цели, ценности и концепции составляют личность организации или то, как за организацией наблюдают как внешние, так и внутренние. Эта личность определяет выполняемые роли, отношения, награды и обряды.

Роли и отношения

Роли — это должности, которые определяются набором ожиданий в отношении поведения любого должностного лица.У каждой роли есть набор задач и обязанностей, которые могут быть описаны или нет. Роли оказывают сильное влияние на поведение по нескольким причинам, включая деньги, выплачиваемые за выполнение роли, престиж роли, а также чувство выполненного долга или задачи.

Отношения определяются задачами роли. Хотя некоторые задачи выполняются в одиночку, большинство из них выполняется во взаимосвязи с другими. Задачи будут определять, с кем исполнитель роли должен взаимодействовать, как часто и с какой целью.Обычно, чем больше взаимодействие, тем больше симпатия. Это, в свою очередь, приводит к более частым взаимодействиям. В человеческом поведении трудно любить того, с кем мы не контактируем, и мы склонны искать тех, кто нам нравится. Люди склонны делать то, за что их вознаграждают, а дружба — это мощная награда. Эти отношения вызывают многие задачи и поведение, которые связаны с ролью. То есть от нынешнего держателя роли ожидаются новые задачи и новые модели поведения, потому что в прошлом были установлены прочные отношения либо этим держателем роли, либо предыдущим держателем роли.

Культура и климат

Культура и климат — две разные силы, которые диктуют, как действовать в организации:.

Каждая организация имеет свою особую культуру. Это сочетание основателей, прошлого и нынешнего руководства, кризисов, событий, истории и размера (Newstrom, Davis, 1993). В результате получается обрядов, : распорядки, ритуалы и «то, как мы делаем вещи». Эти обряды влияют на индивидуальное поведение на то, что нужно для хорошей репутации (норма), и определяют соответствующее поведение в каждом случае.

Климат — это ощущение организации, индивидуальные и общие взгляды и отношения членов организации (Иванцевич, Конопаске, Маттесон, 2007). С другой стороны, культура — это глубоко укоренившаяся природа организации, которая является результатом давних формальных и неформальных систем, правил, традиций и обычаев. Это отличается от климата, который является краткосрочным явлением, созданным нынешним руководством. Климат отражает представления о «чувствах организации» ее членов.Это индивидуальное восприятие «ощущения организации» исходит из того, что люди думают о деятельности, которая происходит в организации. Эти действия влияют как на индивидуальную, так и на командную мотивацию и удовлетворение, например:

• Насколько хорошо лидер разъясняет приоритеты и цели организации? Что от нас ждут?
• Какова система признания, поощрений и наказаний в организации?
• Насколько компетентны руководители?
• Могут ли лидеры принимать решения?
• Что будет, если я ошибусь?

Организационный климат напрямую связан со стилем лидерства и управления лидером, основанным на ценностях, качествах, навыках и действиях, а также приоритетах лидера.Сравните это с «этическим климатом» — отношением организации к деятельности, имеющей этическое содержание, или к тем аспектам рабочей среды, которые составляют этическое поведение. Этический климат — это ощущение того, правильно ли мы поступаем; или ощущение того, что мы ведем себя так, как должны вести себя. Поведение (характер) лидера — важнейший фактор, влияющий на климат.

С другой стороны, культура — это длительное и сложное явление. Культура представляет собой общие ожидания и самооценку организации.Зрелые ценности, которые создают традиции или «то, как мы здесь делаем вещи». В каждой организации все делается по-разному. Коллективное видение и общий фольклор, которые определяют институт, являются отражением культуры. Отдельным лидерам нелегко создать или изменить культуру, потому что культура является частью организации. Культура влияет на характеристики климата, воздействуя на действия и мыслительные процессы лидера. Но все, что вы делаете как лидер, повлияет на климат в организации.

Для получения информации о культуре см. Долгосрочная краткосрочная ориентация

.

Процесс великого лидерства

Путь к великому лидерству, который является общим для успешных лидеров, включает (Кузес, Познер, 1987):

• Бросьте вызов процессу — Во-первых, найдите процесс, который, по вашему мнению, нуждается в улучшении больше всего.
• Вдохновляйте общее видение — Поделитесь своим видением словами, понятными вашим последователям.
• Дайте возможность другим действовать. — Дайте им инструменты и методы для решения проблемы.
• Моделируйте путь — Когда процесс становится трудным, пачкайте руки. Начальник говорит другим, что делать; лидер показывает, что это возможно.
• Ободряйте сердце — Поделитесь славой с сердцами своих последователей, сохраняя при этом боли в себе.

Следующие шаги

Перейти к следующей главе: Leading

Вернуться на главную площадку для руководителей

Выполните упражнение по обучению лидерству:

Список литературы

Бас, Б.(1990). От транзакционного к трансформационному лидерству: учимся делиться видением. Организационная динамика , 18, (3), Winter, 1990, 19-31.

Иванцевич, Дж., Конопаске, Р., Маттесон, М. (2007). Организационное поведение и менеджмент . Нью-Йорк: Макгроу-Хилл / Ирвин.

Джаго, А.Г. (1982). Лидерство: перспективы в теории и исследованиях. Наука управления , 28 (3), 315-336.

Коттер, Дж. П. (1990). Сила перемен: чем руководство отличается от менеджмента .Нью-Йорк: Свободная пресса.

Кузес, Дж. М., Познер, Б. З. (1987). Вызов лидерства . Сан-Франциско: Джосси-Басс.

Крузе, К. (2013). Что такое лидерство? Журнал Forbes.

Лэмб, Л.Ф., Макки, К.Б. (2004). Прикладные связи с общественностью: кейсы в управлении заинтересованными сторонами . Махва, Нью-Джерси: Lawrence Erlbaum Associates.
Рутледж.

Mischel, W. 1968. Личность и оценка . Нью-Йорк: Вили.

Ньюстром, Дж., Дэвис, К. (1993). Организационное поведение: поведение человека на работе . Нью-Йорк: Макгроу-Хилл.

Northouse, Г. (2007). Теория и практика лидерства . (3-е изд.) Thousand Oaks, CA: Sage Publications.

Роу, W.G. (2007). Кейсы в лидерстве . Таузенд-Оукс, Калифорния: Sage Publications.

Стогдилл, Р.М. (1989). Руководство Стогдилла по лидерству: обзор теории и исследований . Басс, Б. (ред.) Нью-Йорк: Свободная пресса.

U.С. Армия. (1983). Военное руководство . Полевое руководство 22-100. Вашингтон, округ Колумбия: Типография правительства США.

Зейчик, С. (2012). 10 способов определить лидерство . Деловые новости Daily.

.

4 стиля лидерства, основанные на авторитете

Стили лидерства относятся к поведению лидера по отношению к членам группы. Модель поведения такова, что лидер отражает свою роль лидера, описывается как стиль.

Стиль лидерства — это результат философии, личности, опыта и системы ценностей лидера.

Стилей лидерства, основанных на авторитете, может быть 4 типа:

1. Автократическое лидерство,
2. Демократическое лидерство или лидерство на основе участия,
3. Свободное лидерство или Свободное лидерство и
4. Патерналистское лидерство.

Расскажите, как работают эти стили лидерства, и узнайте об их преимуществах и недостатках.

Автократическое лидерство

Автократическое лидерство опирается на принуждение, его стиль — патернализм, произвол, командование и уступчивость. Самодержавный лидер отдает приказы, которым подчиненные должны подчиняться.

Он определяет политику группы, не консультируясь с ней, и не дает подробной информации о планах, а просто сообщает группе, какие немедленные шаги они должны предпринять.

Схематично это может быть показано следующим образом;

Однако некоторые автократические лидеры могут оказаться «доброжелательными автократами».

Как правило, они готовы выслушать и рассмотреть идеи и предложения подчиненных, но когда нужно принять решение, они оказываются скорее автократическими, чем доброжелательными.

Преимущества автократического лидерства

• Это скорость, с которой можно принимать решения; перед принятием решения лидер не должен получать одобрение членов группы.

Недостатки автократического лидерства

• Автократическое лидерство действительно подрывает групповой моральный дух.
• Члены могут возмущаться тем, как принимаются решения, и таким образом поддерживать их лишь в минимальной степени.

Связано: Лидерство: определение, природа, стили лидерства

Демократическое лидерство

Стиль лидерства, использующий законную власть, можно классифицировать как демократическое лидерство.

Демократический лидер обычно дает указания только после консультации с группой.Он следит за тем, чтобы политика разрабатывалась в ходе группового обсуждения и с одобрения группы.

Это означает, что демократическое руководство поощряет участие сотрудников и уважает их мнение. Схематически это можно представить следующим образом;

Преимущества демократического лидерства

• Это часто повышает моральный дух сотрудников.
• Повышает признание идей менеджмента.
• Расширяет сотрудничество между руководством и сотрудниками.
• Это приводит к уменьшению количества жалоб и претензий.

Недостатки демократического лидерства

• Это объясняет медленные решения, ослабленную ответственность за решения.
• Возможны компромиссы, которые предназначены для всех, но не дают наилучшего решения.

Свободное лидерство

Стиль лидерства, который дает максимальную свободу последователям, можно назвать свободным лидерством.Это дает сотрудникам высокую степень независимости в их деятельности.

Свободный лидер полностью отказывается от своего лидерского положения, чтобы передать всю ответственность за большую часть порученной ему работы группе, которую он должен возглавлять, ограничивая свои полномочия поддерживать контакты группы с людьми, не входящими в группу.

Это также известно как разрешительный стиль лидерства.

Схематично это может быть показано следующим образом;

Преимущества свободного лидерства

• Членам группы предоставляется возможность индивидуального развития.
• Всем людям дается возможность проявить себя и действовать относительно независимо.

Недостатки свободного лидерства

• Это может привести к недостаточной сплоченности группы и единству в достижении целей организации.
• Без лидера у группы может быть слабое направление и недостаток контроля.
• Результатом может стать неэффективность или, что еще хуже, хаос.

Патерналистское лидерство

При патерналистском лидерстве лидер предполагает, что его функция — отцовская или отцовская.

Его позиция заключается в том, чтобы относиться к отношениям между лидером и группой как к семье, где лидер является главой семьи.

Он работает, чтобы помогать, направлять, защищать и поддерживать своих последователей, счастливо работающих вместе как членов семьи.

Он обеспечивает им хорошие условия труда и услуги сотрудников.

Этот стиль был успешным, особенно в Японии из-за его культурного происхождения. Говорят, что сотрудники под таким руководством будут работать усерднее из благодарности.

Этот способ лидерства дает хорошие и быстрые результаты, если последователи высокообразованы и талантливы и имеют искреннее желание идти вперед и действовать ответственно.

.

Глава 13. Ориентация на идеи в лидерстве | Раздел 3. Стили лидерства | Основной раздел

Узнайте о различных стилях лидерства, определите, какой из них подходит для вашей организации, и как выбрать и развить стиль лидерства.

• Что такое стиль руководства?

• Зачем обращать внимание на стиль руководства?

• Какие есть концепции и методы лидерства?

• Каковы взгляды на стиль руководства и как они влияют на организацию?

• Как определить подходящий стиль?

• Как выбрать и развить стиль лидерства?

Стили лидерства — это способы, которыми лидер рассматривает лидерство и осуществляет его для достижения своих целей.Эта глава представляет собой руководство для понимания того, как выглядят разные стили, какие из них более и менее эффективны, и как вы можете развить или изменить свой стиль, чтобы приблизиться к идеалу, к которому вы стремитесь.

Что такое стиль руководства?

По словам Джона Гарднера в книге О лидерстве , «Лидерство — это процесс убеждения или примера, с помощью которого человек (или команда лидеров) побуждает группу к достижению целей, которых придерживается лидер или разделяет лидер и его или ее последователи. .»Если мы примем это определение, то стиль руководства — это способ, которым осуществляется этот процесс.

Стили лидеров включают в себя то, как они относятся к другим внутри и за пределами организации, как они видят себя и свое положение и — в очень большой степени — успешны ли они как лидеры. Если задача должна быть выполнена, как конкретный лидер намеревается ее выполнить? Если возникает чрезвычайная ситуация, как руководитель справляется с ней? Если организации нужна поддержка сообщества, как лидер собирается ее мобилизовать? Все это зависит от стиля руководства.

Большая часть материала в этом разделе посвящена отдельным лидерам, но лидерство может быть вложено в команду, или в несколько команд, или в разных людей в разное время. Многие — возможно, большинство — организаций имеют несколько уровней лидерства и, следовательно, имеют много лидеров. Однако, независимо от реальной формы лидерства, стиль руководства является проблемой. Являетесь ли вы лидером большой организации или членом небольшой группы, практикующей коллективное лидерство, то, как проявляется лидерство, будет во многом зависеть от эффективности и влияния вашей работы.

Зачем обращать внимание на стиль руководства?

Стиль руководства организации отражается как в характере этой организации, так и в ее отношениях с сообществом. Если лидер подозрителен и завидует власти, другие в организации, вероятно, будут вести себя аналогичным образом в отношениях и с коллегами, и с сообществом. Если лидер открыт для сотрудничества и открыт, такое поведение, вероятно, будет способствовать тому же настрою среди сотрудников и сотрудничеству с другими организациями.

Во многом стиль лидера определяет организацию. Если организация должна оставаться верной своей философии и миссии, стиль ее лидера должен соответствовать им. Автократический лидер в демократической организации может создать хаос. Лидер, озабоченный только чистой прибылью в организации, основанной на важности человеческих ценностей, может подорвать цель ее работы. По этой причине осознание как своего собственного стиля лидера, так и стиля других, которых вы нанимаете в качестве лидеров, может иметь решающее значение для поддержания вашей организации на правильном пути.

Мы все знали и видели разные типы лидеров. (Мы более подробно рассмотрим некоторые конкретные стили позже в этом разделе.) Один из устойчивых образов 20-го века — это изображение сотен тысяч немцев, дико аплодирующих своему фюреру в блестящем и ужасающем нацистском пропагандистском фильме 1930-х годов «Триумф» Лени Рифеншталь. Воли «. Франклин Рузвельт утешил нацию, парализованную экономической депрессией, объяснив, что «нам нечего бояться, кроме самого страха». Джон Кеннеди наэлектризовал поколение своим призывом: «Не спрашивайте, что ваша страна может сделать для вас; спрашивайте, что вы можете сделать для своей страны.«

Все это изображения — для различных целей — великих лидеров мотивации, творящих магию в своих речах. В нашей концепции лидерства мы часто используем такие примеры, но есть и другие лидеры. Ганди сидит и крутится в пыльном индийском дворе; Джон Льюис и другие наездники свободы жестоко избиты в Миссисипи; Вацлав Гавел отказывается мстить бывшим коммунистическим бюрократам Чехословакии; Нельсон Мандела сидит в тюрьме на острове Роббен — это тоже картины руководства.

Концепции лидерства

Стиль руководства организации может быть связан с менее драматическими проблемами, чем эти примеры, но, тем не менее, он оказывает глубокое влияние на людей в этой организации и на все, что организация делает. Стили связаны с представлениями лидера — и организации — о том, что такое лидерство и что он делает. Возможные концепции включают:

• Нагрузочная способность . Лидерство — это преследование собственных целей.Утверждение власти над другими является самоцелью и символизирует позицию лидера.
• Получение и использование привилегий высокого статуса . Лидерство — это достижение вершины и признание самого высокого статуса.
• Быть начальником . Лидерство контролирует работу организации, говоря всем, что и когда делать, и награждая или наказывая в зависимости от ситуации.
• Ориентация на задачу . Лидерство делает свою работу — вот и все, что имеет значение.
• Забота о людях . Лидерство заботится о тех, кого вы возглавляете, и следит за тем, чтобы они получали то, что им нужно.
• Расширение возможностей . Лидерство помогает тем, кого вы возглавляете, обрести власть и стать лидерами.

Взяв эти последние два вместе, мы могли бы добавить концепцию, согласно которой одним из аспектов лидерства является содействие личному (и профессиональному) росту других.

• Обеспечение морального лидерства .Лидер силой характера и своими собственными высокими стандартами создает ожидания и подтягивает других до своего уровня.
• Обеспечение видения и работа над ним . Лидерство — это способность видеть цель и мотивировать других работать с вами для достижения этой цели.

Методы лидерства

Во многих, а может быть и в большинстве организаций, более чем одна из этих концепций может определять лидерство. Каждый из них предполагает определенные способы руководства, и лидеры могут использовать несколько различных методов.

• Чистое проявление силы . «Мой путь или шоссе.» Если вы не сделаете того, что требует лидер, даже если это неразумно, вы уйдете. Решения лидера не подлежат обсуждению или обсуждению, и никто другой не может принимать решения.
• Политические интриги . Лидер натравливает людей друг на друга, создает фракции внутри организации, культивирует «союзников» и изолирует «врагов» и накапливает (за счет одолжений или игнорирования плохой работы) личные долги, которые можно обналичить при необходимости, чтобы манипулировать люди и события по его желанию.

Директор школы хвастался избирателям, как мало тратится на школьную систему, а затем объяснил учителям, что у них не может быть повышения, потому что община была слишком дешевой, чтобы вкладывать средства в образование. Он создавал ссоры между директорами и учителями, был фаворитом среди системных администраторов, выставлялся публично, изо всех сил старался очаровать отдельных членов школьного комитета и вообще выводил всех из равновесия. Он делал это так хорошо, что на протяжении большей части его длительного срока работы почти никто не замечал, что он вообще не руководил образованием и что школы под его руководством ухудшились как физически, так и образовательно.

• Использование отношений . Лидер развивает прочные позитивные отношения со всеми или большинством людей в организации и использует эти отношения, чтобы направлять людей в определенном направлении. Люди делают то, что их просят, из-за их отношений с лидером, а не по причинам, связанным с самими задачами.
• Установка примера . Лидер может требовать или не требовать определенного поведения или действий, но он продемонстрирует их и будет ожидать или подразумевать, что другие последуют за ним.

На Сицилии молодой археолог был руководителем раскопок, которому было поручено вести переговоры с местными рабочими и организовывать их для раскопок. Рабочие, большинство из которых были почти вдвое старше начальника, видели в этой работе возможность заработать немного денег, не выполняя много работы (и местные мафиозо, нанявшие их, дали понять это).

Начальник удивил их, говоря на их диалекте и относясь к ним с уважением. Но самым большим сюрпризом было то, что после того, как он внимательно объяснил, что и как нужно делать, он не стал стоять над ними и не указывал каждому, что делать.Вместо этого он просто отвернулся и пошел работать. Старшие мужчины, впечатленные и смущенные, тоже начали работать. Они были еще раз удивлены, когда поняли, что молодой археолог был готов выполнять любую работу, какой бы тяжелой и грязной она ни была, и что — хотя они были фермерами, привыкшими к труду — они не могли превзойти его, как бы ни старались. В отличие от своих первоначальных ожиданий, они трудились в течение времени они были заняты … без руководителя постоянно отдавать приказы.

• Убеждение .Лидер убеждает людей с помощью аргументов, рассуждений, методов продаж или других методов убеждения, что то, чего хочет лидер, на самом деле является лучшим курсом или соответствует тому, что они хотят делать.
• Разделение власти . Некоторые лидеры предпочитают осуществлять по крайней мере некоторое лидерство через других заинтересованных лиц в организации. В этой ситуации они могут отказаться от некоторой личной власти в обмен на то, что они считают большей ответственностью за решения, цели и саму организацию со стороны тех, кто участвует в процессе принятия решений.
• Харизма . Некоторые лидеры достаточно харизматичны, чтобы просто тащить за собой других силой своей личности. На самом деле они могут защищать и совершать замечательные дела, но делают это благодаря лояльности людей и трепета перед ними.

Александру Великому было всего 18, когда он сменил своего убитого отца на посту царя Македонии, и только 32, когда он умер, но он смог за короткое время завоевать большую часть известного мира. Его личный магнетизм был таков, что его солдаты, которые хорошо его знали и сражались рядом с ним, считали его бессмертным и следовали за ним годами через битву за битвой, через одну неизвестную страну за другой.Когда он лежал умирая, вся его армия — 50 000 человек — прошла мимо, чтобы лично попрощаться с вождем, которого они любили и чтили. Это харизма.

• Вовлечение последователей в цель . Лидер побуждает других принять ее видение организации и сделать его своим. Она может достичь этого через харизму, через силу своей веры в силу и правильность видения или через природу самого видения.

Различные комбинации этих и других методов.

Сочетание лидерской концепции лидера и организации и лидерского способа лидерства во многом определяет стиль лидерства. Кроме того, характеристики руководства почти всегда отражаются во взаимоотношениях внутри и между персоналом, участниками, Правлением и другими лицами, связанными с организацией, а также в ее политике, процедурах и программе. Мы вернемся к этой идее более подробно, когда рассмотрим конкретные стили позже в этом разделе.

Есть и другие факторы, влияющие на определение стиля руководства.В некоторых организациях, например, ожидается, что лидеры встряхнут ситуацию, а также будут способствовать и поддерживать изменения. В других ожидается, что они сохранят статус-кво. От некоторых ожидается, что они будут активными и настойчивыми; в других более пассивный. Все эти элементы — концепции лидерства, методы руководства, отношение к изменениям, напористость — по-разному сочетаются с личностями и индивидуальным опытом, создавая разные стили лидеров.

Существует ряд теорий о стиле лидерства, многие из которых предполагают континуум — два противоположных стиля с рядом промежуточных остановок между ними.Здесь мы попытаемся представить четыре стиля, которые суммируют многие из существующих теорий, и показать, как они взаимодействуют с другим, всеобъемлющим взглядом на стиль руководства.

Некоторые взгляды на стиль руководства и их влияние на организацию

Существует ряд теорий о стиле лидерства, многие из которых предполагают континуум — два противоположных стиля с рядом промежуточных остановок между ними. Здесь мы попытаемся представить четыре стиля, которые суммируют многие из существующих теорий, и показать, как они взаимодействуют с другим, всеобъемлющим взглядом на стиль руководства.

Четыре стиля лидерства:

Имейте в виду, что каждый из представленных ниже стилей является стереотипом, который на самом деле подходит очень немногим реальным людям. Каждый предназначен для описания характеристик стиля в очень простых и односторонних терминах. Вряд ли кто-то на самом деле видит или осуществляет лидерство так жестко, как изложено здесь. Большинство лидеров сочетают в себе некоторые характеристики двух или более из этих стилей и обладают другими характеристиками, не соответствующими ни одному из перечисленных ниже. Вы также можете найти множество описаний других стилей лидерства.На самом деле этот список предлагает несколько полезных способов думать о собственном лидерстве и лидерстве других.

Также важно помнить, что люди могут быть как эффективными, так и неэффективными в любой из этих категорий. Автократический лидер может просто своим поведением укрепить те самые силы, которые он пытается подавить. Управляющий лидер может быть отличным или ужасным менеджером. Принятие определенного стиля не обязательно означает его хорошее выполнение.

Есть также некоторые стили, которые по своей природе менее эффективны, чем другие.Например, в литературе упоминается laissez-faire, что означает позволять вещам происходить так, как они могли бы, и не давать ни видения, ни направления, ни структуры. Это может сработать в течение короткого времени в организации, которая уже разработала успешные методы работы, но не подойдет даже самой лучшей организации в течение длительного периода времени и будет иметь катастрофические последствия для организации, которая нуждается в руководстве и структуре.

1. Автократический . Автократические лидеры настаивают на том, чтобы делать все сами.У них есть вся власть, они принимают все решения и не часто рассказывают никому о том, что они делают. Если вы работаете на авторитарного лидера, ваша работа обычно заключается в том, чтобы делать то, что вам говорят.

Деспотичный лидер часто поддерживает свою власть силой, запугиванием, угрозами, вознаграждением и наказанием или положением. Хотя у него может быть или нет четкое видение, и он может или не может вести организацию в правильном направлении, его не волнует, согласен ли кто-либо с тем, что он делает или нет.

Автократическое лидерство позволяет быстро принимать решения и устраняет споры о том, как и почему что-то делается. В то же время, однако, это может снизить вероятность получения ряда различных идей от разных людей и может плохо относиться к людям или так, как будто они не имеют значения. Если, как это часто бывает, лидер озабочен своей собственной властью и статусом, он будет оглядываться через плечо и двигаться, чтобы подавить любую оппозицию ему или его идеям и решениям. Нововведения или использование чужих идей допустимы только в том случае, если это часть плана лидера.

Влияние на организацию . Автократические лидеры часто оставляют за собой страх и недоверие. Другие в организации склонны копировать свою защиту своего положения и свое недоверие к идеям и мотивам других. Часто организации с авторитарным руководством не особо поддерживают личные отношения, но гораздо больше привязаны к командной цепочке. У каждого своя сфера, и она защищает ее любой ценой. Общение имеет тенденцию идти только в одном направлении — вверх, в результате чего слухи могут стать стандартным способом распространения новостей в организации.

В своих лучших проявлениях (и есть достойные автократические лидеры — см. Рамку ниже) автократическое лидерство обеспечивает стабильную и безопасную рабочую среду и решительное, эффективное руководство. Однако слишком часто это может принести в жертву инициативу, новые идеи, индивидуальное и групповое развитие сотрудников ради предсказуемости высоко структурированной иерархической среды, в которой каждый точно знает, что он должен делать, и беспрекословно подчиняется приказам.

Хотя приведенное выше рисует довольно мрачную картину, многих автократических лидеров не ненавидят и не боятся, а скорее уважают и даже любят.Это зависит от их личных качеств — как и все остальные, они могут быть хорошими людьми, очень харизматичными или даже желающими выслушивать и действовать в соответствии с идеями других — от самой организации (в армии большинство солдат хотят, чтобы кто-то твердо руководил ), от качества их решений и от потребностей людей, которых они возглавляют. Если они в целом порядочные и не оскорбительны, принимают правильные решения для организации и соответствуют образу родительской или авторитетной фигуры, который ищет большинство людей в организации, они могут быть эффективными и уважаемыми.

2. Управленческий . Лидер, который видит себя менеджером, в первую очередь озабочен управлением организацией. Куда он идет, не имеет значения, если он будет там в хорошей форме. Она может обращать внимание на отношения с сотрудниками и между ними, но только для того, чтобы дела шли гладко. В зависимости от характера и стабильности организации, ее основное внимание может уделяться финансированию, укреплению систем и инфраструктуры организации (политики, должности, оборудование и т. Д.).) или о том, чтобы повседневные операции шли хорошо (в том числе следить за тем, чтобы каждый делал то, что ему положено).

Если она эффективна, руководитель-менеджер обычно будет в курсе того, что происходит в организации. В зависимости от размера организации и уровня ее управления, она будет контролировать бюджет, знать правила и процедуры руководства наизнанку, знать, кто выполняет свою работу эффективно, а кто нет, и решать проблемы быстро и твердо. они подходят.Чего она не будет делать, так это руководить организацией. Видение — не ее дело; поддержание организации есть.

Влияние на организацию . В целом, хорошо управляемая организация, независимо от стиля руководства, является достаточно приятным местом для работы. Сотрудникам не нужно беспокоиться о двусмысленности или о том, получат ли они деньги. Пока надзор носит относительно гражданский характер — не кричат ​​на людей, не настраивают сотрудников друг против друга — все идет гладко.Хорошие менеджеры даже пытаются наладить дружеские отношения с персоналом и между ними, потому что они улучшают работу организации.

С другой стороны, хорошее руководство без ясного видения создает организацию без чувства цели. Организация может просто действовать, чтобы поддержать статус-кво, делая то, что она всегда делала, для того, чтобы дела шли гладко. Такое отношение не вызывает энтузиазма у сотрудников и не учитывает изменяющиеся потребности (а они действительно меняются) целевой группы или сообщества.Организация может делать то, что она делает, эффективно и хорошо … но то, что она делает, может быть не тем, что ей следует делать, и она не будет рассматривать эту возможность в ближайшее время.

Очевидно, что лидер любой организации — как и любой другой администратор — должен быть менеджером хотя бы какое-то время. Многие на самом деле являются отличными менеджерами и обеспечивают бесперебойную работу организации на нескольких уровнях. Проблема здесь в стиле, который принимает человек как лидер. Если она видит управление в качестве своей основной цели, она управленческий лидер и будет иметь совершенно другой взгляд на лидерство, чем, например, если бы ее стиль был по сути демократичным.

3 Демократическая . Демократический лидер понимает, что без людей нет организации. Он смотрит на свою и чужую позицию с точки зрения ответственности, а не статуса, и часто консультируется при принятии решений. Тем не менее, хотя он запрашивает, ценит и принимает во внимание мнения других, он считает конечную ответственность за принятие решений своей собственной. Он принимает этот авторитет также означает, что деньги за него останутся. Хотя он рассматривает организацию как совместное предприятие, он знает, что в конечном итоге ему придется столкнуться с последствиями своих решений в одиночку.

Демократическое лидерство приглашает сотрудников и других лиц к участию не только в принятии решений, но и в формировании видения организации. Это позволяет каждому высказать свое мнение о том, как все должно быть сделано и куда должна идти организация. Привлекая идеи каждого, он обогащает возможности организации. Но окончательное решение о том, что делать с этими идеями, по-прежнему остается в руках одного человека.

В некоторых моделях демократического лидерства ответственность может быть возложена на небольшую группу — команду менеджеров или исполнительный комитет — а не на отдельного человека.

Влияние на организацию . Демократическое руководство с его упором на равный статус может поощрять дружбу и хорошие отношения в организации. (В более иерархических организациях канцелярский персонал и администраторы вряд ли будут общаться, например, в организациях с демократическим руководством такая социализация часто происходит.) Это помогает людям чувствовать себя ценными, когда их мнения запрашиваются, и тем более, если это мнение включены в окончательное решение или политику.

Что демократическое руководство не обязательно делает — хотя может — так это устанавливает ответственность персонала за организацию и ее цели. Хотя у каждого могут спросить идеи или мнения, не все из них используются или включаются в работу организации. Если нет реального обсуждения идей, что приводит к общему согласию, чувство собственности маловероятно. Таким образом, демократическое лидерство может иметь некоторые из недостатков автократического лидерства — отсутствие поддержки — без преимуществ быстрого и четкого принятия решений, которые сопровождаются отказом от консультаций.

4. Совместная . Коллективный лидер пытается привлечь к лидерству всех в организации. Она действительно первая среди равных, поскольку может инициировать обсуждение, выявлять проблемы или вопросы, которые необходимо решить, и отслеживать организацию в целом, а не одну конкретную работу. Но решения принимаются в процессе совместного обсуждения и определенной формы согласия большинства или консенсуса. С этой целью коллективный лидер пытается укрепить доверие и командную работу среди сотрудников в целом.

Сотрудничающий лидер должен отпустить потребность в контроле, власти или статусе, если он хочет быть эффективным. Ее цель — способствовать процессу сотрудничества и дать группе возможность — будь то персонал и другие лица, участвующие в организации, или отдельные лица и организации, участвующие в общественной инициативе, — контролировать видение и работу организации. Она должна верить в то, что, если у людей будет вся необходимая информация, они примут правильные решения … и она должна убедиться, что у них есть эта информация, и обеспечить содействие, которое гарантирует принятие этих правильных решений.

Влияние на организацию . Совместное лидерство максимально приближено к тому, чтобы члены организации принимали ее видение и решения, поскольку они непосредственно участвуют в их создании. Это ближе всего к цели служения лидерства, рассмотренной в предыдущем разделе, а также ближе всего к отражению концепций равенства и расширения прав и возможностей, включенных в философию и миссию многих низовых и общественных организаций.Таким образом, это устраняет большую часть недоверия, которое часто существует между линейным персоналом и администраторами.

Дэвид Крислип и Карл Э. Ларсон в своей работе «Совместное лидерство — Как граждане и общественные лидеры могут изменить ситуацию» отождествляют совместное лидерство не только с лидерством слуг, но также с трансформационным (см. Ниже) и стимулирующим лидерством. Они выделяют четыре характеристики совместного лидера:

• Вдохновляющая приверженность и действия .Коллективный руководитель помогает людям развить видение и страсть, чтобы начать и поддерживать работу.
• Лидер в решении проблем . Коллективный лидер облегчает решение проблем, моделируя и обучая процесс, а также помогая другим применять свой опыт и идеи.
• Обеспечение широкого участия . Лидер сотрудничества приглашает всех, кого это касается, к инклюзивному процессу.
• Поддерживая надежду и участие .Достижение целей может занять много времени. Руководитель совместной работы помогает группе ставить промежуточные цели, чтобы она могла видеть прогресс, и своим примером и другими способами помогает поддерживать страсть и приверженность делу, когда не видно конца.

Совместные лидеры также обычно способствуют установлению тесных отношений между сотрудниками, способствуя большему общению и взаимному обогащению в их работе, а также приводя к более эффективным способам достижения целей организации.

С другой стороны, менеджментом можно пренебречь в пользу создания совместной организации. Более того, совместное принятие решений может быть мучительным. В зависимости от группы, идеи могут быть доведены до смерти, а на разрешение незначительных разногласий по незначительным областям политики могут уйти часы.

Совместное принятие решений может быть демократичным — на основе большинства голосов после обсуждения — или зависеть от достижения консенсуса с рядом промежуточных возможностей.Принятие консенсусных решений особенно сложно, поскольку требует согласия всех, прежде чем решение может быть принято. Один решительный человек может сорвать процесс на неопределенное время. Даже в лучшем случае процесс достижения консенсуса может занять чрезмерно много времени и испытать терпение всех участников. Это не невозможно использовать, но это требует реальной приверженности идеалу консенсуса и огромного терпения. На практике принятие решений на основе истинного консенсуса чаще всего используется в коллективных организациях, которые значительно отличаются от совместных и часто вовлекают всех в руководство.

Стили лидерства

Другая точка зрения, популяризированная Джеймсом МакГрегором Бернсом, противопоставляет два стиля лидерства: транзакционный и трансформационный.

Транзакционное лидерство , как следует из названия, рассматривает лидерство как основанное на сделках между лидером и последователями. Лидер рассматривает человеческие отношения как серию сделок. Таким образом награды, наказания, взаимность, обмен

.