Принцип скалярной цепи передачи команд в формальном управлении означает: Цепь команд в управлении — Энциклопедия по экономике

Цепь команд в управлении — Энциклопедия по экономике

ЦЕПЬ КОМАНД — в управлении иерархия уровней управления, существующая во всех компаниях, за исключением самых мелких, создаваемая, действующая для осуществления вертикального разделения управленческих функций синоним  [c.834]

Цепь команд в управлении  [c.748]

ЦЕПЬ КОМАНД В УПРАВЛЕНИИ —  [c.748]

Недостатки функциональной организационной структуры функциональные отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач самих подразделений, чем общих целей организации. Увеличивается возможность конфликтов между функциональными областями. Цепь команд в сложной организации (от руководителя до непосредственного исполнителя) становится слишком длинной, что делает управление в такой цепи неоперативным.  [c.130]

Линейная структура эффективна для небольшой организации. С ростом организации возникает необходимость в привлечении специалистов и экспертов на различных уровнях управления (цепи команд). В этом случае структура становится линейно-штабной. Необходимость в такой структуре возникает из-за увеличения функциональной сложности организации и выполняемой ею работы.  [c.134]

ЛИНЕЙНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ ВНУТРИ АППАРАТА. Мы описали варианты полномочий, которыми обладает аппарат по отношению к линейной структуре. Важно осознать, что в крупных организациях административный аппарат может состоять из множества людей. В таких ситуациях аппарат представляет собой подразделение с более чем одним уровнем управления. Таким образом, сам штабной аппарат имеет линейную организацию и обычную цепь команд внутри себя. Естественно, менеджеры в аппаратной иерархии обладают линейными полномочиями по отношению к своим подчиненным, независимо от характера полномочий аппарата по отношению к организации в целом.  [c.320]

Таким образом, БЮРОКРАТИЧЕСКАЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА характеризуется высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, цепью команд, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала, и подбором кадров по их деловым и профессиональным качествам. Вебер называл такую структуру рациональной , поскольку предполагается, что решения, принятые бюрократией, имеют объективный характер. Вебер полагал, что личные прихоти собственников организации и ее сотрудников не должны входить в противоречие с целями организации. (Эти идеи абсолютно не совпадали с практикой работы большинства организаций до 1900 г.).  [c.333]

У децентрализованных структур сегодня много сторонников. Частично это объясняется тем, что в них заложена мысль о том, что людям изначально присуща способность успешно справляться с поставленными задачами, а частично — многочисленными подтверждениями эффективности таких структур. Одно из наиболее ярких и убедительных доказательств было представлено Питером Друкером. Он был одним из первых, кто начал изучать, быть может, самый серьезный в мировой истории опыт создания децентрализованной организации децентрализацию Дженерал Моторс , предпринятую Альфредом П. Слоуном в 20-х годах. Основываясь на очевидном успехе децентрализации в Дженерал Моторс , Сире , Стандарт Ойл , Дженерал Электрик и Дюпон , Друкер заключил, что основное правило для любой организации состоит в том, чтобы вовлекать наименьшее число уровней управления и создавать кратчайшую цепь команд 30.  [c.351]

Линейные полномочия предоставляют руководителю узаконенную власть для управления подчиненными, принятия решений без согласования с другими руководителями в пределах своих должностных обязанностей.- Реализуется управление в линейной структуре через цепь команд по уровням управления.  [c.45]

Определение целей относится к этапу планирования работ и повторяет соответствующую процедуру внутрифирменного планирования. Существенным при реализации рассматриваемого метода является эффективность процедуры установления целей каждого руководителя путем детальной структуризации целей предприятия. Базой для структуризации служит цепь команд, определяемая линейными полномочиями руководителей всех рангов. Как и линейные полномочия, цели структурируются сверху вниз от высшего руководства до конкретных исполнителей. Движущей силой этого метода является активное участие в выработке целей руководителей всех уровней иерархии управления предприятием. Участие конкретных руководителей обеспечивается путем обсуждения целей обсуждениях на совещаниях и в процессе личного общения с вышестоящим руководителем. Проведенные исследования показывают, что максимальное участие в выработке собственных целей не всегда имеет место и не всегда приносит положительный эффект. При этом на практике прослеживается тенденция, когда такое участие, как правило,  [c.300]

Одним из самых распространенных координационных механизмов является иерархическая структура руководства и подчинения (цепь команд). Если два и более подчиненных имеют разногласия по какому-либо вопросу, то конфликта можно избежать, обратившись к общему руководителю. Принцип единоначалия укрепляет иерархическую структуру и способствует предотвращению и разрешению конфликтных ситуаций, так как заранее известна и четко исполняется соподчиненность звеньев управления и отдельных сотрудников. Для предотвращения межгрупповых конфликтов и разрешения возникающих споров полезны средства интеграции в форме межфункциональных групп, совместных совещаний, координаторов проектов в матричной структуре управления и т. п.  [c.115]

Еще один метод управления конфликтной ситуацией — это применение координационных и интеграционных механизмов. Один из самых распространенных механизмов — цепь команд. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. В управлении конфликтной ситуацией очень полезны такие средства интеграции, как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы и совещания между отделениями.  [c.225]

Каким образом менеджеры обеспечивают, чтобы их организационные усилия включали элемент координации Что они могут сделать при структурировании видов деятельности для того, чтобы убедиться, что эти виды деятельности будут эффективно согласованы Ответ заключается в трех основополагающих принципах координации единство команд, цепь команд (или скалярная цепь) и интервал управления. Менеджеры, которые понимают и используют эти концепции во время принятия организационных решений, включают элемент координации в деятельность структур, которые они моделируют.  [c.333]

Кроме того, критике подверглась многоуровневая организация командования. Цепь команд, идущая из Брюсселя через Штутгарт, Неаполь, Лондон, Гаагу в Бейрут, заявили командиры частей, делает систему управления подразделениями морской пехоты запутанной. Но большинство командиров утверждали, что информация передавалась быстро по системе командного управления и решения не задерживались.  [c.348]

В контексте управления сбытовыми каналами партнерство или стратегический альянс — это установление тесных деловых отношений между производителем и ключевыми участниками канала распределения в общих интересах и для достижения положительных эффектов совместной деятельности. В отличие от традиционных, слабо организованных каналов распределения, партнерства и альянсы связывают производителя и участников канала более формально и близко, при этом четко определяя взаимные ожидания сторон. Другими словами, канал функционирует как одна команда, а не набор независимых предпринимателей. В результате развития этой тенденции для создания и поддержания в рабочей форме партнерств и альянсов теперь требуется смещение акцента в сторону управления сбытовыми каналами. Таким образом, для эффективного управления каналами сбыта становится нормальным применение управления цепью поставок, которое включает тщательную разработку отношений на протяжении всего канала.  [c.550]

В большинстве организаций все от президента до последнего конторского служащего носят фактически одинаковую одежду, но цепь команд все-таки существует. Джеймс Муни, бывший вице-президент Дженерал Моторс и представитель административной школы управления, провел исторический анализ военных, правительственных, деловых и религиозных организаций. Он обнаружил, что все они основываются на иерархической системе взаимоотношения начальников и подчиненных2. Цепь команд, созданная делегированием полномочий, является характерной чертой всех формальных организаций, кроме самых мелких.  [c.315]

НЕОБХОДИМОСТЬ ВЛАСТИ В УПРАВЛЕНИИ. В дополнение к формальным полномочиям, руководителю требуется власть, так как он зависит от людей как в пределах своей цепи команд, так и вне ее. Джон П. Коттер подчеркивает это, когда утверждает, что руководителю необходимо развивать власть, потому что руководители всегда зависят от некоторых людей, которые им не подчинены, и во-вторых, потому что практически никто в современных организациях не примет и не будет полностью подчиняться непрерывному потоку его или ее приказов только потому, что он щш она — начальник. Во всех организациях для достижения эффективного функционирования необходимо надлежащее применение власти.  [c.464]

Некоторые руководители не одобряют стремления Уэлча принимать слишком большое участие в управлении повседневными операциями. Он известен тем, что в обход цепи команд любит обращаться непосредственно к руководителям отделов, что раздражает руководителей промежуточных уровней. Ему так нравится все контролировать, что даже его сторонники сомневаются, чувствуют ли себя работники низшего звена достаточно свободными, чтобы проявлять инициативу.  [c.562]

В тесной связи с оперативным мышлением находится пространственное представление. Представление вообще формируется на основе зрительного и кинестического восприятий, при наблюдении за машинами, контроле над производственными операциями. Следя за скоростью (подъем элеватора, перемещение транспортного средства) изменения состояния системы или процесса, человек должен уметь предвидеть возможные ситуации и экстраполировать на них цели и задачи своей деятельности, управляющие и исполнительные действия. Только на основе пространственной оценки величины отклонения рукояток пульта управления, скорости движения элеватора, направления подачи ключа АКБ-3 к ротору бурильщик может эффективно выполнять свою функцию. Так, при ремонте цепи лебедки У2-4-8 буровой инструмент находился в скважине выше забоя. Не определив пространственное расположение инструмента, бурильщик подал команду вниз , при этом внезапно стали вращаться колеса и травмировали руку помощ-  [c.259]

Цели применения метода имитации многообразны. В научно-методич. исследовании имитация может иметь целью проверку экономич. гипотезы, исследование свойств модели и её адекватности отображаемому экономич. процессу, испытание пригодности математич. аппарата для решения определённого класса экономич. задач. В практич. экономич. исследованиях имитация наиболее часто используется для получения информации о будущем на основе обработки сведений о прошлом для прогнозирования и получения набора плановых вариантов. Имитация является единственным практически пригодным средством сравнительного анализа зкошшич. и организационных структур, к-рые, по существу, несравнимы. Так, сравнить эффективность нескольких разных функциональных или административных структур органа экономич. управления (или нескольких вариантов организации системы снабжения или сбыта) можно только проиграв до конца их деятельность за определённый достаточно большой период и сравнив конечные результаты. Поэтому имитация является важнейшим инструментом проектирования и реконструирования экономич. систем. В наиболее развитых автоматизированных системах управления имитация используется для выработки оптимальной стратегии управления с обратной связью во времени. Проект команды задаётся в систему моделей рассчитываются все последствия выполнения этой команды, полученный эффект сравнивается с желаемым, и вносится поправка в команду этот процесс повторяется до тех пор, пока не будет достигнут желаемый эффект только после этого управляющее воздействие оказывается на реальный объект. Имитация используется для подготовки руководящих кадров нар. х-ва, работников и.-и. орг-ций, студентов. С помощью игровых моделей они могут проследить последствия принимаемых экономич. и администр. решений, увидеть протяжённые и разветвлённые цепи экономич. взаимосвязей.  [c.539]

Тема 2 Принципы управления — Студопедия

Для эффективного управления недостаточно знания существенных связей и экономических законов. Организация управления предполагает разработку взаимосвязанных методов и приемов, посредством которых осуществляется управление экономикой на любом уровне. Этот механизм основывается на принципах управления.

Принципы управления — это устойчивые связи и зависимости, регулирующие действия людей, направленные на осуществление целей экономической системы. Принципы менеджмента позволяют лучше понять логическую связь возникающих в системе явлений и ситуаций, правильно определить цели действий и выбрать конкретные решения, направленные на эффективную реализацию функций управления. Все аспекты управленческой деятельности связаны с реализацией принципов менеджмента, образующих фундамент построения и функционирования управляющих систем.

Сформулированы принципы менеджмента одним из основателей классической административной школы управления А. Файолем, и касались они трех направлений, которые, по мнению сторонников административной школы, являются основными:

Принцип разделения труда заключается в специализации работ, необходимой для эффективного использования рабочей силы. Использование этого принципа позволяет сократить число целей, на которые направляются внимание и усилия работающего и, следовательно, повысить отдачу.

Важным принципом является единоначалие, т.е. каждый работник получает распоряжения и команды, а также и отчитывается только перед одним, непосредственным начальником.

Принцип централизации требует наличия в организации единого управленческого центра. Это позволяет поддерживать в организации естественный порядок. Принцип централизации вытекает из необходимости централизованного управления крупным производством. Наилучшие результаты достигаются при верной пропорции между централизацией и децентрализацией.

Децентрализация предполагает, что полномочия и власть распределяются пропорционально ответственности. При этом достаточно точно определяются функции отдельных подразделений аппарата управления и каждого работника.

Принцип полномочия и ответственности предполагает четкое определение и делегирование полномочий каждому работающему. Вместе с тем, каждый работник должен нести ответственность за выполнение работы в пределах его полномочий и компетенции.

Важным является принцип дисциплины, согласно которого рабочие должны подчиняться условиям соглашения между ними и руководством предприятия. К нарушителям дисциплины применяются различные, но справедливые санкции. Отсюда следующий принцип менеджмента — справедливость. Установленные правила и соглашения должны проводиться в жизнь справедливо на всех уровнях скалярной цепи. Принцип скалярная цепь заключается в неразрывной цепи команд, по которой передаются все распоряжения и осуществляются коммуникации между всеми уровнями иерархии управления — «цепь начальников». Действия всей системы управления, всей цепи начальников должны быть направлены на решение общей цели организации. Это требует выполнения принципа единства действий, т.е. все действия, имеющие одинаковую цель, должны объединяться в группы и осуществляться по единому плану.

Исключительное значение для деятельности системы управления имеет принцип подчиненности личных интересов интересам организации. То есть, интересы организации имеют преимущество перед интересами индивидуумов. При этом необходимо помнить, что действиями людей всегда движут материальные и духовные потребности, причем приоритет имеют экономические интересы. При управлении надо стремиться учитывать личные интересы и направлять действия работников на достижение интересов организации. Работники должны получать справедливое вознаграждение за свой труд. Отсюда необходимость использования принципа вознаграждения персонала. Таким образом в процессе управления достигается гармония интересов персона­ла и организации и обеспечивается единство усилий.

Этот принцип введен А. Файолем, который отмечал, что в единении сила, был назван корпоративным духом.

Вместе с тем важным является действие принципа инициативы — т.е., поощрения работающих к выработке независимых суждений в границах делегированных им полномочий и выполняемых работ.

Немаловажным условием эффективной менеджерской деятельности является использование принципа стабильности персонала. Содержание этого принципа заключается в установке работающих на лояльность по отношению к организации и долгосрочную работу, т.к. высокая текучесть снижает эффективность.

Под принципом порядок сторонники административной школы понимали необходимость рабочего места для каждого работника и требования того, чтобы каждый работник был на своем рабочем месте.

Следует отметить, что принципы управления отличаются стабильностью, однако это не значит, что они неизменны в своих проявлениях.

Экономика проходит в своем развитии этапы, характеризующиеся определенными масштабами и структурой, техническим уровнем и формами организации производства, качеством подготовки и мерой обеспеченности аппарата управления кадрами, требованиями к менеджерам. Таким образом, происходят изменения как в объектах, так и в субъектах управления, а вместе с тем изменяются условия, в которых используются принципы управления. Поэтому на различных отдельных этапах развития экономики какие-то аспекты этих принципов управления становятся менее актуальными, но зато на первый план выступают другие.

В 90-е годы с изменением экономических аспектов, а следовательно и подходов к управлению, изменилась и задача менеджера. Важной основой принципов менеджмента на современном этапе является учет не только внутренних факторов, но и многочисленных разносторонних внешних воздействий и необходимость выделения наиболее существенных в данной ситуации факторов и методов воздействия. Таким образом, важными становятся принципы своевременной реакции на изменения в окружающей среде и ответственности за принимаемые решения как обязательное условие современного менеджмента.

В новых принципах управления главное внимание обращено на человеческий (социальный) аспект управления. Менеджмент направлен на развитие у людей способности к совместным действиям, на повышение эффективности их деятельности, на создание в организации атмосферы, способствующей раскрытию способностей работающих. Менеджмент формирует коммуникации между людьми и определяет индивидуальный вклад каждого работника в общий результат. Большое внимание уделяется методам работы с людьми, лояльности к работающим, созданию условий, обеспечивающих удовлетворенность работой.

Без использования современных, ориентированных на личность методов и принципов управления невозможно решить многие важные проблемы.

Важными принципами современного менеджмента являются: этика бизнеса и видение организации, т.е. четкое представление о том, какой она должна быть. Внезапные изменения во внешней среде, в технологиях, в конкуренции и рынках, являющиеся реальностью современной экономики, требуют новых приемов менеджмента, более приспособленных к выявлению новых проблем и выработке новых решений, чем к контролю уже принятых.

Большое значение имеет качество личной работы менеджера и ее постоянное совершенствование. Умение слушать всех, с кем сталкивается в своей работе менеджер: покупателей, поставщиков, исполнителей, руководителей и т.п. — важный принцип управления в условиях рыночной экономики.

Поскольку принципы образуют фундамент построения и функционирования управляющих систем и методов, то естественно, что все без исключения аспекты менеджерской деятельности связаны с реализацией всех этих принципов.

При непрерывном развитии экономики и постоянном изменении условий функционирования каждой хозяйствующей единицы требуется известная гибкость, необходимая для того, чтобы использовать принципы управления с учетом особенностей объективно сложившейся ситуации.

14 Принципов Файоля

Файоль сформулировал 14 принципов управления:

1.) Разделение труда. Его целью является повышение количества и качества производства при затрате тех же усилий. Это достигается за счет сокращения числа целей, на которые должно быть направлено внимание и действие. Разделение труда непосредственно связано со специализацией.

Этот принцип может быть применим как для сферы производственного, так и управленческого труда. Разделение труда эффективно до определенных размеров, при достижении которых оно не приносит желаемых результатов.

2.) Полномочия и ответственность. Полномочия — право распоряжаться ресурсами предприятия, а также право направлять усилия сотрудников на выполнение порученных заданий. Ответственность представляет собой обязательство выполнять задания и обеспечивать их удовлетворительное завершение.

Полномочия являются инструментом власти. Под властью понималось право отдавать приказы. Власть непосредственно связана с ответственностью. Где есть полномочия, возникает и ответственность.

3.) Дисциплина. Дисциплина предполагает достижение выполнения соглашений, заключенных между предприятием и его работниками, в том числе и повиновение. В случае нарушения дисциплины к работникам могут применяться санкции.

4.) Единоначалие (единство распорядительства). Работник должен получать распоряжения и указания от своего непосредственного руководителя. Кроме того, он должен уважать авторитет руководителя.

5.) Единство направления (дирекции). Один руководитель и одна программа для совокупности операций, преследующих одну и ту же цель. Каждая группа, действующая в рамках одной цели, должна быть объединена единым планом и иметь одного руководителя.

6.) Подчиненность личных (индивидуальных) интересов общим. Интересы одного работника или группы работников не должны преобладать над интересами организации и должны быть напрвлены на выполнение интересов всего предприятия.

7.) Вознаграждение персонала, т.е. цена оказываемых услуг. Она должна быть справедливой и по возможности удовлетворять как персонал, так и организацию, как нанимателя, так и работника.

8.) Централизация. На предприятии должно быть достигнуто определенное соответствие между централизацией и децентрализацией, которое зависит от его размеров и конкретных условий деятельности. Проблема централизации и децентрализации разрешается нахождением меры, дающей наилучшую общую производительность.

9.) Скалярная цепь (иерархия). Скалярная цепь, — это ряд руководящих должностей, начиная с высших и кончая низшими. Скалярная цепь определяет подчинение работников. Иерархическая система управления является необходимой, но если она наносит ущерб интересам предприятия, то ее необходимо усовершенствовать.

10.) Порядок. Каждый работник должен иметь свое рабочее место, обеспеченное всем необходимым. Для этого руководитель должен хорошо знать своих подчиненных и их потребности. «Место — для всего, все на своем месте».

11.) Справедливость. Справедливость — это сочетание доброты и правосудия. Работник, чувствующий справедливое отношение к себе, испытывает преданность к фирме и старается трудиться с полной отдачей.

12.) Стабильность рабочего места для персонала. Для предприятия наиболее предпочтительными являются работники, которые держатся за свое место. Высокая текучесть кадров является причиной и следствием плохого состояния дел. В процветающей компании управленческий персонал является стабильным.

13.) Инициатива. Инициатива — это разработка плана и успешная его реализация. Претворение в жизнь данного принципа часто требует от администрации «поступить личным тщеславием».

14.) Корпоративный дух. Сила предприятия в гармонии («единении») всех работников предприятия. Файоль указывал на недопустимость использования в управлении принципа «разделяй и властвуй». Напротив, считал он, руководители должны поощрять коллективизм во всех его формах и проявлениях.

Особенности школы человеческих отношений. Движение за человеческие отношения зародилось в ответ на неспособность со стороны представителей научного управления и классической школы полностью осознать человеческий фактор как основной элемент эффективной организации. Наибольший вклад в развитие школы человеческих отношений (1930—1950) внесли два ученых — Мэри Паркер Фоллет и Элтон Мэйо. Эксперименты Э. Мэйо открыли новое направление в теории управления. Он обнаружил, что четко разработанные рабочие операции и хорошая заработная плата не всегда вели к повышению производительности труда. Силы, возникавшие в ходе взаимодействия между людьми, часто превосходили усилия руководителей.

Более поздние исследования, проведенные Абрахамом Маслоу и другими психологами, помогли понять причины этого явления. Мотивами поступков людей, по Маслоу, являются, в основном, не экономические силы, а различные потребности, которые могут быть лишь частично и косвенно удовлетворены с помощью денег. Основываясь на этих выводах, исследователи полагали, что, если руководство проявляет большую заботу о своих работниках, то и уровень удовлетворенности должен возрастать, а это будет вести к увеличению производительности. Они рекомендовали использовать приемы управления человеческими отношениями, включающие более эффективные действия начальников, консультации с работниками и предоставление им более широких возможностей взаимного общения на работе.

Развитие поведенческих отношений. Среди наиболее крупных фигур более позднего периода поведенческого направления (с 1950 г. по настоящее время) такие ученые, как К. Арджирис, Р. Лайкерт, Д. Мак-Грегор, Ф. Герцберг. Эти и другие исследователи изучали различные аспекты социального взаимодействия, мотивации, характера власти и авторитета, лидерства, организационной структуры, коммуникации в организациях, изменения содержания работы и качества трудовой жизни.

Новый подход стремился в большей степени оказать помощь работнику в осознании собственных возможностей на основе применения концепций поведенческих наук к построению и управлению организациями. Основной целью школы было повышение эффективности организации за счет повышения эффективности ее человеческих ресурсов. Главный постулат состоял в том, что правильное применение науки о поведении всегда будет способствовать повышению эффективности и работника, и организации. Однако в некоторых ситуациях данный подход оказывался несостоятельным.

Цепь команд — Энциклопедия по экономике

Ц 28 Цепь команд — 429 общества) — 436  [c.486]

ВЫРАБОТКА ЦЕЛЕЙ. Первый этап — выработка целей — повторяет схему нашего обсуждения процесса планирования. После выработки высшим руководством долгосрочных и краткосрочных целей для организации и для себя лично, эти цели формулируются для работников следующего уровня в нисходящем порядке по цепи команд. Ранее упомянутые авторы, Друкер и МакГрегор, были твердо убеждены в том, что подчиненные руководители должны принимать активное участие в выработке своих собственных целей, основывая их на целях своих начальников. Это могло бы быть  [c.295]

Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации. Процесс создания иерархии называется скалярным процессом. Поскольку полномочия распоряжаться людьми обычно передаются посредством скалярного процесса, результирующая иерархия называется скалярной цепью или ЦЕПЬЮ КОМАНД, которая показана на рис. 11.3.» Вероятно, наиболее наглядным примером цепи команд будет иерархия военных организаций. Военные определенного ранга легко отличаются от военных более высокого или низкого уровня по обмундированию и знакам различия, здесь иерархия действительно называется цепью команд.  [c.315]

Чтобы избежать этого, в армиях Александра полномочия командования людьми были изъяты у плановиков, и этих специалистов обязали помогать старшим офицерам в линейной организации. Плановики, таким образом, могли рекомендовать стратегию и получить возможность ее реализации войсками, но в то же время исключался разрыв запутанной цепи команд. Так как эти плановики были помощниками стар-  [c.316]

Запутанная цепь команд  [c.316]

Цепь команд, особенно на среднем и низшем уровнях, укомплектована морскими офицерами, из которых немногие имеют опыт организации позиционной обороны и никто не имеет опыта борьбы с террористами.  [c.316]

Никто в цепи команд, заявили старшие офицеры, не отдал приказа вызвать специалистов по борьбе с террористами в Бейрут, чтобы проконсультировать морских пехотинцев. Не было дано также, добавили старшие офицеры, рекомендаций, чтобы части, направляемые в Бейрут, получили специальную подготовку для действий в окружении террористов.  [c.316]

ЛИНЕЙНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ ВНУТРИ АППАРАТА. Мы описали варианты полномочий, которыми обладает аппарат по отношению к линейной структуре. Важно осознать, что в крупных организациях административный аппарат может состоять из множества людей. В таких ситуациях аппарат представляет собой подразделение с более чем одним уровнем управления. Таким образом, сам штабной аппарат имеет линейную организацию и обычную цепь команд внутри себя. Естественно, менеджеры в аппаратной иерархии обладают линейными полномочиями по отношению к своим подчиненным, независимо от характера полномочий аппарата по отношению к организации в целом.  [c.320]

Делегирование линейных полномочий и возникающая в результате этого цепь команд играют ключевую роль в процессе координации деятельности организации. Прежде всего, линейные полномочия персонализируют и упрощают взаимоотношения подчиненных и начальников. Получатель полномочий принимает на себя личную ответственность за задачи и отвечает перед делегирующим за их удовлетворительное выполнение. Если подчиненный сталкивается с проблемами, то он точно знает, к кому следует обратиться за решением. Если непосредственный начальник не может обеспечить решение, то эта проблема передается по цепи команд наверх упорядоченным образом. Все знают точно, кто и что может делать.  [c.322]

Конечно, координация не является обязательным результатом определения линейных отношений. Пока, например, не будет какого-либо одного лица или небольшой группы людей, обладающих полномочиями принимать решения любого типа, каждое действительно жизненно важное, трудное решение, которое необходимо принять, может полностью остановить деятельность организации. Если нет границы, после которой не на кого больше перекладывать ответственность, то просто не будет никого, кто мог бы сказать Мы подробно обсудили эту проблему, теперь мы должны действовать. Вот, что нам следует делать . Кроме того, длина цепи команд и обязанности, распределенные между различными должностями в ней, должны соответствовать конкретной ситуации. На эти решения влияют многие факторы, существующие в самой организации и во внешней среде.  [c.322]

ЕДИНОНАЧАЛИЕ. Согласно Клоду Джорджу-младшему, концепция формальной цепи команд была применена евреями еще в 1491 г. до н.э.. Руководители уже тогда понимали, что для обеспечения эффективности команд отношения между подчиненным и начальником должны быть ясными и простыми. Древние видели, что наилучший способ обеспечить четкость заключается в том, чтобы подчиненный отвечал только перед ОДНИМ начальником и получал приказы только от одного начальника. Это убеждение называется в настоящее время принципом единоначалия. Это, возможно, старейший установленный принцип организации, так как Библия утверждает, что человек должен иметь только одного хозяина.  [c.322]

В организации, которая придерживается этого принципа, все формальные коммуникации должны направляться по цепи команд. Лицо, у которого возникла какая-либо проблема, не может обратиться через голову своего непосредственного начальника к руководителю высшего ранга по данному вопросу. Также и руководитель высшего ранга не может выдать приказ сотруднику низшего уровня, минуя руководителей промежуточных уровней. Конечно, благодаря власти и неформальным отношениям, людям удается иногда обойти цепь команд даже в организациях типа вооруженных сил, где жестко обеспечивается соблюдение этого принципа. При большой длине цепи команд соблюдение принципа единоначалия может значительно замедлить обмен информацией и принятие решений в некоторых случаях. Однако на протяжении столетий в бесчисленном множестве организаций принцип единоначалия подтвердил свою ценность в качестве координирующего механизма. Анри Файоль включил его в свои 14 принципов организации. Поэтому большинство организаций пытаются его применять.  [c.322]

ОГРАНИЧЕНИЕ НОРМЫ УПРАВЛЯЕМОСТИ. Норма управляемости, определенная ранее как количество работников, которые непосредственно подчиняются данному руководителю, устанавливается посредством делегирования линейных полномочий. Технически, руководитель высшего звена организации вместо создания цепи команд может принять решение о том, чтобы каждый сотрудник отчитывался непосредственно перед ним. Это то, что делает футбольный тренер в средней школе, когда вызывает со скамейки запасных всех игроков. Несомненно, поскольку высшее руководство, в конечном итоге, отвечает за успешное выполнение всех задач независимо от того, сколько имеется нижестоящих руководителей, у него существует сильный стимул сохранить возможно больший контроль. Однако на практике неумение удержать норму управляемости на достаточно малом уровне делает координацию почти невозможной.  [c.323]

Результатом делегирования линейных полномочий является цепь команд.  [c.327]

Таким образом, БЮРОКРАТИЧЕСКАЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА характеризуется высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, цепью команд, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала, и подбором кадров по их деловым и профессиональным качествам. Вебер называл такую структуру рациональной , поскольку предполагается, что решения, принятые бюрократией, имеют объективный характер. Вебер полагал, что личные прихоти собственников организации и ее сотрудников не должны входить в противоречие с целями организации. (Эти идеи абсолютно не совпадали с практикой работы большинства организаций до 1900 г.).  [c.333]

В большой организации цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной.  [c.337]

Начиная с 60-х годов некоторые организации столкнулись с таким положением, когда внешние условия их деятельности менялись так быстро, проекты становились настолько сложными, а технология развивалась так стремительно, что недостатки бюрократической организации управления, описанные Мертоном и другими критиками, стали перевешивать их достоинства. По существу стройность традиционной организационной структуры (особенно там, где цепь команд длинная) может замедлять взаимодействие и процедуру выработки решений до такой степени, что организация больше не могла эффективно реагировать на происходящие изменения. Чтобы организации имели возможность реагировать на изменения окружающей  [c.342]

У децентрализованных структур сегодня много сторонников. Частично это объясняется тем, что в них заложена мысль о том, что людям изначально присуща способность успешно справляться с поставленными задачами, а частично — многочисленными подтверждениями эффективности таких структур. Одно из наиболее ярких и убедительных доказательств было представлено Питером Друкером. Он был одним из первых, кто начал изучать, быть может, самый серьезный в мировой истории опыт создания децентрализованной организации децентрализацию Дженерал Моторс , предпринятую Альфредом П. Слоуном в 20-х годах. Основываясь на очевидном успехе децентрализации в Дженерал Моторс , Сире , Стандарт Ойл , Дженерал Электрик и Дюпон , Друкер заключил, что основное правило для любой организации состоит в том, чтобы вовлекать наименьшее число уровней управления и создавать кратчайшую цепь команд 30.  [c.351]

Линейные полномочия предоставляют руководителю узаконенную власть для управления подчиненными, принятия решений без согласования с другими руководителями в пределах своих должностных обязанностей.- Реализуется управление в линейной структуре через цепь команд по уровням управления.  [c.45]

Человек, как правило, начинает цепь команд и выдачи информации, заканчивая ее принятием решений и выдачей новой. команды по схеме  [c.299]

При значительном расширении масштабов организации (фирмы) линейно-штабная и линейно-функциональная схемы управления не могут обеспечить эффективное управление, так как цепь команд становится невероятно длинной и с трудом воспринимается исполнителями.  [c.104]

Формирование организационной структуры предусматривает принятие решений по шести ее основным элементам специализация рабочих заданий конкретных видов работ, выполняемых раздельно, формирование подразделений и установление связей между ними, определение цепи команд и норм управляемости применительно к различным уровням и видам управленческой деятельности, установление уровня централизации и/или децентрализации управления, формализация принятых решений. Приведенная совокупность решений определяет содержание организационной схемы предприятия, обеспечивающей реализации его бизнеса и достижение целей.  [c.83]

Примерами формирования цепи команд может служить иерархия подчиненности руководителей подразделений промышленных и военных организаций. Наличие цепи команд, созданной делегированием полномочий, является характерной чертой всех формальных организаций, кроме самых маленьких.  [c.87]

Рекомендательные полномочия ограничены консультациями и рекомендациями линейному руководству. Решение воспользоваться этими рекомендациями или проигнорировать их остается за линейным руководителем. Полномочия обязательного согласования предусматривают обязательное обсуждение (согласование) линейным руководством принимаемого решения со штабным аппаратом. Однако линейный руководитель не обязан следовать представленным рекомендациям аппарата. Расширение прав штабного аппарата нашло выражение в установлении параллельных полномочий. Целью параллельных штабных полномочий является ограничение власти и установление контроля над деятельностью линейного руководителя за счет профессиональной оценки принимаемых им решений для предотвращения грубых ошибок. Функциональные полномочия практически устраняют различия между линейными и штабными полномочиями. Линейные полномочия внутри аппарата устанавливают необходимую цепь команд внутри штаба (штабного аппарата).  [c.88]

Линейные полномочия определяют цепь команд, обеспечивающую желаемый результат деятельности организации и в силу  [c.89]

Ключевая роль в процессе координации работ решается цепью команд, определяемой линейными полномочиями.  [c.92]

На втором этапе определяются организационные полномочия различных уровней управления и устанавливаются соотношения этих полномочий для различных должностей. Формируется цепь команд и производится специализация управления, чтобы избежать перегрузки руководства (линейных руководителей).  [c.126]

Бюрократическая организационная структура характеризуется высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, цепью команд, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала, а также подбором кадров по их деловым и профессиональным качествам.  [c.128]

Недостатки функциональной организационной структуры функциональные отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач самих подразделений, чем общих целей организации. Увеличивается возможность конфликтов между функциональными областями. Цепь команд в сложной организации (от руководителя до непосредственного исполнителя) становится слишком длинной, что делает управление в такой цепи неоперативным.  [c.130]

Линейная структура эффективна для небольшой организации. С ростом организации возникает необходимость в привлечении специалистов и экспертов на различных уровнях управления (цепи команд). В этом случае структура становится линейно-штабной. Необходимость в такой структуре возникает из-за увеличения функциональной сложности организации и выполняемой ею работы.  [c.134]

Определение целей относится к этапу планирования работ и повторяет соответствующую процедуру внутрифирменного планирования. Существенным при реализации рассматриваемого метода является эффективность процедуры установления целей каждого руководителя путем детальной структуризации целей предприятия. Базой для структуризации служит цепь команд, определяемая линейными полномочиями руководителей всех рангов. Как и линейные полномочия, цели структурируются сверху вниз от высшего руководства до конкретных исполнителей. Движущей силой этого метода является активное участие в выработке целей руководителей всех уровней иерархии управления предприятием. Участие конкретных руководителей обеспечивается путем обсуждения целей обсуждениях на совещаниях и в процессе личного общения с вышестоящим руководителем. Проведенные исследования показывают, что максимальное участие в выработке собственных целей не всегда имеет место и не всегда приносит положительный эффект. При этом на практике прослеживается тенденция, когда такое участие, как правило,  [c.300]

Одним из самых распространенных координационных механизмов является иерархическая структура руководства и подчинения (цепь команд). Если два и более подчиненных имеют разногласия по какому-либо вопросу, то конфликта можно избежать, обратившись к общему руководителю. Принцип единоначалия укрепляет иерархическую структуру и способствует предотвращению и разрешению конфликтных ситуаций, так как заранее известна и четко исполняется соподчиненность звеньев управления и отдельных сотрудников. Для предотвращения межгрупповых конфликтов и разрешения возникающих споров полезны средства интеграции в форме межфункциональных групп, совместных совещаний, координаторов проектов в матричной структуре управления и т. п.  [c.115]

Скалярная цепь управления Неразрывная цепь команд, по которой передаются все распоряжения и осуществляются коммуникации между всеми уровнями иерархии ( цепь начальников )  [c.41]

Еще один метод управления конфликтной ситуацией — это применение координационных и интеграционных механизмов. Один из самых распространенных механизмов — цепь команд. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. В управлении конфликтной ситуацией очень полезны такие средства интеграции, как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы и совещания между отделениями.  [c.225]

Структура рассмотренных организаций (рис. 1.4, 1.5 и 1.6) характеризуется должностной ориентацией, четкой цепью команд и иерархии. Некоторые компании пытаются усилить роль неформальной инициативы на всех уровнях управления, что позволит сделать систему управления более гибкой и активной.  [c.21]

В большинстве организаций все от президента до последнего конторского служащего носят фактически одинаковую одежду, но цепь команд все-таки существует. Джеймс Муни, бывший вице-президент Дженерал Моторс и представитель административной школы управления, провел исторический анализ военных, правительственных, деловых и религиозных организаций. Он обнаружил, что все они основываются на иерархической системе взаимоотношения начальников и подчиненных2. Цепь команд, созданная делегированием полномочий, является характерной чертой всех формальных организаций, кроме самых мелких.  [c.315]

Они утверждали, что адмиралы, генералы и их штабы не выполняли адекватным образом четыре своих главных обязанности предоставление командующим указаний для действий на местах, обеспечение их достаточными ресурсами для выполнения заданий, оценка возникающих проблем и рекомендации по корректировкам основной задачи, когда меняющиеся обстоятельства начинали угрожать жизни людей на поле боя. Точнее, как заявили офицеры и конгрессмены, старшие офицеры никогда не сомневались в адекватности мер безопасности морской пехоты ситуации, и в итоге не обеспечили войска опытными консультантами по терроризму и борьбе с ним и не провели оценки новых задач морской пехоты по мере роста насилия в Бейруте, Они также не обеспечили морскую пехоту экспертами пооценке разведывательной информации о террористах. Европейская цепь команд начинается с главнокомандующего вооруженными силами США в Европе, обычно генерала армии, который находится в штаб-квартире НАТО в Брюсселе и выступает еще в роли верховного главнокомандующего союзными войсками НАТО.  [c.316]

Еще в начале двадцатого столетия наиболее проницательные руководители корпораций также, как Альфред Слоун-младший из Дженерал Моторс и его коллеги из Проктер энд Гембл , Дюпон и Сире поняли, что традиционная функциональная структура более не отвечает их потребностям. При анализе размера, до которого доросли или планировали дорасти в ближайшем будущем эти организации, становилось очевидным, что дальнейшее использование функциональной схемы организации будет приводить к возникновению серьезных проблем. Если огромная фирма будет стремиться втиснуть всю свою деятельность в три или четыре основных отдела, то для того, чтобы уменьшить сферу контроля каждого руководителя, до приемлемых масштабов, каждый такой отдел должен быть разбит на сотни подразделений. В свою очередь это приводит к тому, что цепь команд становится невероятно длинной и неуправляемой. Кроме того, многие из этих крупных фирм распространили свою деятельность на обширные географические регионы, так что одному руководителю какой-либо функциональной области (например, маркетинга) очень трудно держать под контролем всю эту деятельность. Ситуацию усложнила усилившаяся диверсификация деятельности ряда фирм. В предыдущих столетиях даже очень крупные фирмы типа Остиндской компании занимались бизнесом только в одной или двух областях. Современные же фирмы очень часто ведут операции в совершенно различных сферах деятельности. В особенности это справедливо для конгломератов типа Галф энд Уэстерн , Аи Ти Ти , Литтон Индастриз .  [c.336]

НЕОБХОДИМОСТЬ ВЛАСТИ В УПРАВЛЕНИИ. В дополнение к формальным полномочиям, руководителю требуется власть, так как он зависит от людей как в пределах своей цепи команд, так и вне ее. Джон П. Коттер подчеркивает это, когда утверждает, что руководителю необходимо развивать власть, потому что руководители всегда зависят от некоторых людей, которые им не подчинены, и во-вторых, потому что практически никто в современных организациях не примет и не будет полностью подчиняться непрерывному потоку его или ее приказов только потому, что он щш она — начальник. Во всех организациях для достижения эффективного функционирования необходимо надлежащее применение власти.  [c.464]

Некоторые руководители не одобряют стремления Уэлча принимать слишком большое участие в управлении повседневными операциями. Он известен тем, что в обход цепи команд любит обращаться непосредственно к руководителям отделов, что раздражает руководителей промежуточных уровней. Ему так нравится все контролировать, что даже его сторонники сомневаются, чувствуют ли себя работники низшего звена достаточно свободными, чтобы проявлять инициативу.  [c.562]

ЦЕПЬ КОМАНД ( HAIN OF OMMAND) — иерархия уровней управления, создаваемая делегированием полномочий для осуществления вертикального разделения координированных усилий. Известна также как «скалярная подчиненность» или «скалярная цепь».  [c.698]

05_Принципы организации — Стр 2

Финансовые (показатели рентабельности, финансовой устойчивости и деловой активности)

Человеческие

Информационные

Источник: на основе классификатора Группы «БИГ»

2. Конкретизация целей в виде задач.

При постановке целей и определении задач необходимо руководствоваться прин-

ципом SMART, в соответствии с которым хорошо сформулированные цели/задачи долж-

ны быть: конкретными (Specific), измеримыми (Measurable), достижимыми (Achievable),

насущными (Relevant) и определенными во времени (Timed/Timed-bound).

3. Формирование набора бизнес-функций, функций менеджмента и функций обес-

печения для решения поставленных задач.

Бизнес-функции — обособленные устойчивые виды деятельности, выполняемые в компании непосредственно для производства продуктов и услуг. Данные функции поддерживают выполнение основных направлений деятельности компании. Такими функциями являются: поставки, хранение, производство, транспортировка, сбыт.

Функции менеджмента (функции управления) — обособленные устойчивые виды деятельности, выполняемые с целью организации работы и управления компанией.

Функции менеджмента, в основном, являются стандартными для компаний различных профилей. Такими функциями, как правило, являются: стратегия, структура, маркетинг,

финансы, экономика, учет, персонал.

Помимо функций управления и бизнес-функций исследователи выделяют функции обеспечения. Функции обеспечения – вторичны, они создают и поддерживают необходимые условия для выполнения функций управления и бизнес-функций. На верхнем уровне детализации можно выделить следующие стандартные функции обеспечения. Обеспечение бизнес-функций: техобслуживание и ремонт оборудования,

обеспечение теплоэнергоресурсами, обеспечение и ремонт зданий и сооружений,

технологическое обеспечение, метрологическое обеспечение, техника безопасности,

экологический контроль и т.п. Обеспечение функций управления: информационное обеспечение, обеспечение документооборота, коммуникационное обеспечение,

юридическое обеспечение, обеспечение безопасности, материально-техническое обеспечение управления, хозяйственное обеспечение, обеспечение коммунальными услугами, транспортное обслуживание и т.п.

40

14 принципов управления (по Анри Файолю)

Источник: Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. — М.: Дело, 1992. — С. 68.

1. Разделение труда. Специализация является естественным порядком вещей. Целью разделения труда является выполнение работы, большей по объему и лучшей по качеству, при тех же усилиях. Это достигается за счет сокращения числа целей, на которые должны быть направлены внимание и усилия.
2. Полномочия и ответственность. Полномочия есть право отдавать приказ, а ответственность есть ее составляющая противоположность. Где даются полномочия — там возникает ответственность.
3. Дисциплина. Дисциплина предполагает послушание и уважение к достигнутым соглашениям между фирмой и ее работниками. Установление этих соглашений, связывающих фирму и работников, из которых возникают дисциплинарные формальности, должно оставаться одной из главных задач руководителей индустрии. Дисциплина также предполагает справедливо применяемые санкции.
4. Единоначалие. Работник должен получать приказы только от одного непосредственного начальника.
5. Единство направления. Каждая группа, действующая в рамках одной цели, должна быть объединена единым планом и иметь одного руководителя.
6. Подчиненность личных интересов общим. Интересы одного работника или группы работников не должны превалировать над интересами компании или организации большего масштаба.
7. Вознаграждение персонала. Для того, чтобы обеспечить верность и поддержку работников, они должны получать справедливую зарплату за свою службу.
8. Централизация. Как и разделение труда, централизация является естественным порядком вещей. Однако, соответствующая степень централизации будет варьироваться в зависимости от конкретных условий. Поэтому возникает вопрос о правильной пропорции между централизацией и децентрализацией. Это проблема определения меры, которая обеспечит лучшие возможные результаты.
9. Скалярная цепь. Скалярная цепь — это ряд лиц, стоящих на руководящих должностях, начинаю от лица, занимающего самое высокое положение в этой цепочке, — вниз, до руководителя низового звена. Было бы ошибкой отказываться от иерархической системы без определенной необходимости в этом, но было бы еще большей ошибкой поддерживать эту иерархию, когда она наносит ущерб интересам бизнеса.
10. Порядок. Место — для всего, и все — на своем месте.
11. Справедливость. Справедливость — это сочетание доброты и правосудия.
12. Стабильность рабочего места для персонала. Высокая текучесть кадров снижает эффективность организации. Посредственный руководитель, который держится за место, безусловно предпочтительней, чем выдающийся, талантливый менеджер, который быстро уходит и не держится за свое место.
13. Инициатива. Инициатива означает разработку плана и обеспечение его успешной реализации. Это придает организации силу и энергию.
14. Корпоративный дух. Союз — это сила. А она является результатом гармонии персонала.

Принципы менеджмента: понятие, виды

Понятие принципов менеджмента

Слово «принцип» происходит от латинского слова «principium», что означает основа, начало. В принципах объединяются все открытые современной наукой закономерности и законы, а также практический опыт.

Принципы управления в самом общем виде можно трактовать как нормы, закономерности и правила, изначальные в отношении процесса управления, сформированные на основании уровня развития и сущности общества и его производительных сил, выполнение которых (закономерностей, правил и норм) будет способствовать решению задач и выполнению поставленных перед обществом целей.

Принципы управления – это руководящие правила, которые определяют базовые требования к структуре, организации и системе управления. Принципы управления так же как и закономерности разделяются на общие и частные.

Общие принципы управления

Общие принципы управления отличаются тем, что им свойственен универсальный характер и они влияют на все отрасли управления и на все сферы народного хозяйства.

К общим принципам управления относят:

• ответственность;
• иерархичность;
• дисциплину;
• компетентность;
• стимулирование;
• целенаправленность;
• централизацию и децентрализацию управления.

Принцип целенаправленности базируется на программно-целевом управлении и предполагает постановку четких целей перед каждой организацией и каждым из ее подразделений. При этом, цель должна быть определенной предельно конкретно, реальной и достижимой, что мобилизует усилия сотрудников на ее выполнение и придает работе более здравый смысл.

{{ banner }} 

Принцип целенаправленности подразумевает не только постановку целей, но и соотнесение данных целей с нужными ресурсами. При этом, важным является не только обеспечение увязки целей с главными ресурсами, которые необходимы для их выполнения, но и акцентирование внимания на самом слабом элементе, которое может стать причиной невыполнения целей.

Принцип ответственности предполагает наказание членов предприятия за невыполнение порученных задач или функций. При этом, необходимо, чтобы ответственность была равна полномочиям, по мере увеличения полномочий должна возрастать мера наказа

Цепочка подчинения — Викицитатник

Диаграмма, четко показывающая линию полномочий и ответственности каждого человека в организации, далеко уйдет в сторону устранения многих межведомственной зависти .
— Ли Галлоуэй (1914)

Цепочка подчинения — это линия полномочий и ответственности, в соответствии с которой приказы передаются внутри подразделения и между различными подразделениями. В классической организационной теории этот принцип также называется скалярным принципом .

• Скалярный принцип. Организационный уровень состоит из уровней власти, организованных по иерархии, начиная с исполнительного директора наверху и работников внизу. Согласно скалярному принципу, эти уровни представляют собой градацию распределенных полномочий, каждый последующий уровень вниз представляет уменьшающийся объем полномочий, уменьшающийся объем полномочий и часто другой вид полномочий.
  • А. С. Дешпанде (1962), Управление фабрикой и организация бизнеса. с. 52

• По сути, в самой идее и концепции организации должен существовать процесс формального характера, посредством которого высший координирующий орган действует во всей структуре организованного органа. Этот процесс не является абстракцией; это ощутимая реальность, наблюдаемая в каждой организации. Он проявляется в форме настолько отчетливой и характерной, что фактически называет себя — отсюда и термин Scalar Process .
  • Джеймс Д. Муни и А.К. Рейли, Onward Industry !, New York: Harper and Bros, 1931. стр. 31

• Скалярный процесс — это та же форма в организации, которую иногда называют иерархической. Но во избежание всех двусмысленностей в определениях следует отдать предпочтение термину скаляр. Масштаб означает серию шагов; следовательно, что-то закончилось.
  • Джеймс Д. Муни и А.К. Рейли, Onward Industry !, Нью-Йорк: Харпер и братья, 1931.п. 31

• Организационные схемы. — Диаграмма, четко показывающая линию полномочий и ответственности каждого человека в организации, значительно поможет устранить многие межведомственные зависти. Таблица должна быть настолько простой, чтобы при осмотре не требовать пояснений. Таким образом, позиция каждого человека становится совершенно ясной, и он легко понимает, какой курс выбрать, ведя дела с другими отделами. Применительно к фабрике каждый рабочий будет знать, перед каким конкретным начальником банды или начальником должности он несет прямую ответственность; каждый бандитский бандит или босс знает, к какому бригадиру он должен подчиняться; и каждый бригадир будет знать, перед каким суперинтендантом он отвечает; и каждый суперинтендант будет знать, где его полномочия начинаются и заканчиваются по отношению к другим главам отделов.Более того, диаграмма должна показывать, кто отвечает за машины и оборудование. Для большей эффективности диаграмму следует повесить на видном месте. В каждом производственном цехе должен быть по одному офису; 24×36 дюймов — подходящий размер. В виде чертежей карты недороги, но они должны быть обрамлены и защищены стеклом, чтобы защитить их от следов карандаша и других повреждений.

• Муни и Рейли были озабочены определенными универсальными принципами и внесли четыре принципа организации, а именно принцип координации, скалярный принцип, функциональный принцип и принцип штатного расписания.
  • С. П. Найду (2005) Государственное управление: концепции и теории, с. 70

• Скалярный принцип; Его также называют «цепочкой команд», «скалярной цепочкой команд» или «линией или полномочиями».
  • N.V.R. Найду (2010), Менеджмент и предпринимательство, стр. 61

• Скалярный принцип : пирамидальная форма организации, предназначенная для управления служащими через каскадную сеть начальников и подчиненных.

Цепочка подчинения : маршрут, по которому полномочия, ответственность и коммуникации перемещаются внутри иерархии организации с целью эффективности и порядка. Например, капитан приказывает лейтенанту направить более профилактическое патрулирование в определенный район, или, в качестве альтернативы, лейтенант требует дополнительных офицеров у капитана.

Единство команды : подчиненные должны подчиняться только одному начальнику.

Диапазон контроля : количество подчиненных, за которыми один начальник может эффективно контролировать.

• Филип П. Пурпура (1997), Уголовное правосудие: Введение, стр. 171

См. Также [править]

Внешние ссылки [править]

.

Определение цепочки команд | Преимущества хорошей цепочки подчинения

Цепочка подчинения в компании относится к различным уровням командования внутри организации. Все начинается с высшей должности, такой как генеральный директор или владелец бизнеса, вплоть до непосредственных сотрудников. Компании создают цепочку команд, чтобы передавать инструкции вниз и подотчетность вверх, предоставляя сотрудникам каждого уровня руководителя.

Создание цепочки подчинения

В каждой компании своя организационная структура, которая трансформируется в цепочку подчинения.Иерархия компании начинается с генерального директора наверху. За генеральным директором следуют вице-президент и высшее руководство, которые подчиняются непосредственно генеральному директору. Кроме того, есть руководители отделов и руководители, которые подчиняются руководству более высокого уровня. Наконец, идут рядовые работники, которые подчиняются своему руководителю и руководителю отдела. Каждый сотрудник узнает структуру компании, когда существует цепочка команд.

Щелкните здесь, чтобы загрузить руководство «Как стать Wingman»

Уровни управления

Существует три основных уровня управления: высший, средний и рядовой.

Топ-менеджеры

Топ-менеджеры отвечают за общую производительность и здоровье компании, контролируя и контролируя всю организацию. Именно они устанавливают цели, задачи и миссию компании. Руководители высшего звена тратят большую часть своего времени на планирование и принятие решений и постоянно сканируют бизнес-среду на предмет возможностей и угроз.

Некоторые из их обязанностей включают:

Вот некоторые примеры топ-менеджеров: Совет директоров, главный исполнительный директор (CEO), главный финансовый директор (CFO), главный операционный директор (COO), президент и вице-президент. .

Менеджеры среднего звена

Менеджеры среднего звена несут ответственность за достижение целей, поставленных топ-менеджерами, путем разработки и реализации мероприятий. Они контролируют руководителей первого звена и следят за тем, чтобы они должным образом выполняли намеченные ими действия.

Некоторые из их обязанностей включают:

• Отчитываться перед высшим руководством
• Наблюдать за руководителями первого уровня
• Распределять ресурсы
• Проектировать, разрабатывать и реализовывать мероприятия

Некоторые примеры менеджеров среднего звена включают следующее: Генеральные менеджеры, руководители отделов, операционный менеджер, руководитель подразделения, руководитель филиала и руководитель подразделения.

Менеджеры первого уровня

Руководители первого уровня отвечают за руководство сотрудниками и координацию их повседневной деятельности. Им необходимо убедиться, что работа, выполняемая их сотрудниками, соответствует планам, которые высшее руководство разработало для компании.

Некоторые из их обязанностей включают:

• Отчитываться перед руководителями среднего звена
• Контролировать сотрудников
• Организовывать деятельность
• Участвует в повседневных бизнес-операциях

Вот некоторые примеры менеджеров первого уровня: отдел начальник, прораб, офис-менеджер, начальник участка, начальник смены, супервайзер.

Преимущества хорошей цепочки подчинения

Хорошая цепочка подчинения дает множество преимуществ, в том числе следующие:

Ответственность — Наличие разных сфер деятельности может улучшить подотчетность, дав каждому разные обязанность. У каждого есть свои отдельные обязанности, и у каждого есть свой руководитель, который держит их подотчетными.

Эффективность — Функциональная цепочка команд помогает повысить эффективность при общении с работниками.В результате это помогает им улучшить рабочий процесс и скорректировать методы управления.

Ясность — Наличие хорошей структуры компании делает цепочку подчинения очень четкой. Кроме того, это позволяет каждому узнать, какие решения им разрешено принимать, а какие — представить своим руководителям.

Моральный дух сотрудников — Компании с четкой цепочкой подчинения создают среду без неопределенности и хаоса. Это улучшает моральный дух рабочих, что приводит к высокой производительности и низкой текучести кадров.

Карьерный путь — Это упрощает создание карьерных путей для сотрудников и отслеживание их прогресса в достижении целей, изложенных в их соответствующих областях.

Специализация — Сосредоточение внимания сотрудников на узких функциональных областях может создавать группы специалистов, которые сильно влияют на функции компании.

Почему цепочка команд важна для финансового директора

Несмотря на то, что большинство руководителей высшего звена не часто взаимодействуют с непосредственными операциями, им все же необходимо быть в курсе всего, что происходит в компании.Финансовым директорам особенно необходимо убедиться, что их идеи / цели должным образом реализуются и делегируются по цепочке команд. Даже если высшее руководство имеет наибольшее влияние на компанию, рядовые сотрудники большую часть времени больше всего взаимодействуют с клиентом. Например, ABC Co. — компания, владеющая магазинами канцелярских товаров. Сотрудники магазина постоянно подвергаются критике за грубость и невежливость по отношению к покупателям, что в конечном итоге приводит к тому, что люди предпочитают покупать канцелярские товары в другом месте.Это может напрямую повлиять на доходы компании и, следовательно, на прогнозы финансового директора. Хороший топ-менеджер должен время от времени проверять своих низших менеджеров, чтобы убедиться, что они правильно выполняют свои задачи, чтобы предотвратить возникновение подобных проблем.

Совет: гуляйте по витрине магазина или фабрики хотя бы раз в неделю или раз в две недели. Познакомьтесь с людьми, которые имеют дело с вашими клиентами или производят ваш продукт. Они также откроют вам секреты, о которых руководители среднего и высшего звена либо не рассказывают, либо просто не знают.

Если вы хотите вывести свою карьеру финансового директора на новый уровень, вам нужно начать действовать как ведомый вашего генерального директора. Будьте глазами и ушами для компании. Щелкните здесь, чтобы получить доступ к руководству «Как стать Wingman».

.

Проверьте важные вопросы и ответы главы 2 (Принципы управления)

CBSE 12-й бизнес изучает важные вопросы и ответы главы 2 — Принципы управления. Упомянутые вопросы взяты из учебника NCERT и из последнего образца доклада CBSE о бизнес-исследованиях. Ответы на эти вопросы ожидаются на экзамене CBSE class 12 Board Exam 2020.

Автор: Шайладжа Трипати

20 марта 2020 г., 09:32 IST

.

Общение внутри организации | Каналы коммуникации в организациях

Теперь бесплатно! 300 бизнес-справочников, которые помогут вам добиться успеха в бизнесе >>>>

Связь внутри организации

Эта статья посвящена коммуникации в организационной структуре. При разработке организационной структуры каналы коммуникации являются важным фактором.Менеджер в иерархической системе становится звеном в коммуникационной цепочке.

Это иерархическая система, которая задает направление и накладывает ограничения на поток сообщений. Управленческие решения и направления перетекают с верхних на нижние уровни организации.

Ответы и отчеты от менеджеров нижнего уровня текут в организации вверх. Менеджеры также проводят время, общаясь со своими коллегами.Таким образом, мы с самого начала видим, что коммуникации должны эффективно функционировать в боковом направлении, а также в нисходящем и восходящем направлениях.

Комитеты влияют на процесс коммуникации в организации. Хорошо организованный комитет может служить дополнительным звеном в коммуникационной цепочке и предоставлять средства для распространения информации. Однако комитеты часто не могут гарантировать, что менеджеры A и B рассказывают друг другу то, что они хотят или должны знать.Хотя они не могут давать указания или устанавливать процедуры, сотрудники влияют на процесс коммуникации в организации.

Советы или рекомендации сотрудников принимаются подчиненными руководителями из-за ожидаемой поддержки со стороны начальника. Когда сотруднику предоставляются функциональные прерогативы по принятию решений, он, по сути, принимает тот же статус, что и его начальник, в отношении таких вопросов.Т. К. Уорнер считает, что «достижения… в самом реальном смысле зависят от качества общения с другими». А Джон Коннор говорит, что «в деловой жизни нет более ценного актива, чем способность ясно и точно выражать свои мысли».

Только что выпущено: Как управлять собой для достижения успеха (90 советов по самоуправлению)

Вы несете ответственность за все, что происходит в вашей жизни.Научитесь принимать полную ответственность за себя. Если вы не управляете собой, вы позволяете другим контролировать свою жизнь. В этом видео вы найдете 90 эффективных советов и стратегий, которые помогут вам добиться успеха.

Для получения более подробных видеороликов посетите наш
Малый бизнес и навыки управления
YouTube Chanel .

Коммуникационный процесс

Чтобы подготовить почву для потока информации и сообщений в организации, давайте рассмотрим основные элементы процесса коммуникации.К этим элементам относятся: кто-то, кто отправляет сообщение (кодировщик), некоторые средства для его передачи, кто-то его получает (декодер) и механизм обратной связи. Может использоваться множество кодеров, каналов, декодеров и механизмов обратной связи. Однако для того, чтобы информация в сообщении обрабатывалась четко, быстро и с минимальной степенью ухудшения, руководство должно установить четкие формальные каналы связи.

Предположим, что сообщение, которое должно быть передано, исходит от менеджера или что он служит агентом для передачи сообщения от другого источника.Независимо от источника, сообщение проходит через его (отправителя) фильтр прежде, чем достигнет предполагаемого получателя. Отправитель привносит в сообщение свое отношение и восприятие; определяет, кто должен его получить; и каналы, по которым он должен течь, то есть вверх, вниз, в стороны или их комбинацию. Отношение и восприятие получателя, конечно, влияют на перевод сообщения, а также на то, какую обратную связь он предоставляет.Питер Друкер, известный приверженец передовой практики управления, говорит:

«У менеджера есть особый инструмент: информация. Он не« управляет »людьми, но вместо этого он мотивирует, направляет, организует людей для выполнения их собственной работы. Его инструмент — единственный инструмент — для выполнения всего этого является устное или письменное слово или язык чисел. Неважно, работает ли менеджер в области инженерии, бухгалтерского учета или правописания.Чтобы быть эффективным, менеджер должен уметь слушать и читать, а также уметь говорить и писать. Менеджерам нужны навыки, чтобы донести свои мысли до других людей ».

Это вполне адекватно описывает роль менеджера в процессе коммуникации.

Каналы связи

Канал связи, выбранный для передачи сообщения, играет важную роль в поддержании качества исходного сообщения при его прохождении от отправителя к получателю.Отправитель, получив возможность взвесить достоинства устного или письменного сообщения или их комбинации, выбирает наиболее эффективный в данной ситуации.

Независимо от того, какой канал связи выбран, отправитель столкнется с препятствиями. В предыдущей главе были проанализированы различные препятствия на пути к эффективному общению. Принимая во внимание возможные препятствия, отправитель должен выбрать канал, который, по его мнению, будет наилучшим образом гарантировать передачу сути и значения его сообщения без недопонимания или искажения.

Чтобы противодействовать возможным помехам в канале связи, сообщение должно привлекать внимание, содержать избыточность, продолжать повторение или использовать комбинацию этих подходов.

Чтобы привлечь внимание, сообщение должно отличаться от других, конкурирующих за время получателя. Короткое рукописное сообщение вместо обычного напечатанного сообщения — один из способов привлечь внимание.

Для обеспечения избыточности сообщение необходимо перефразировать несколько раз (метод, используемый в газетных статьях) и / или резюмировать в последнем абзаце.Отправителю следует избегать чрезмерной избыточности, поскольку это может загромождать канал связи.

Чтобы обеспечить повторение, сообщение должно передаваться более чем по одному каналу, как в устной, так и в письменной форме, или передаваться более одного раза по одному и тому же каналу, как в телевизионной рекламе.

Теперь давайте обратим наше внимание на основные каналы связи внутри организации. Есть три канала: формальный, неформальный и неофициальный.

Официально. Коммуникация внутри формальной организационной структуры, которая передает цели, политику, процедуры и направления.

Неофициальный. Коммуникация вне формальной организационной структуры, которая заполняет организационные пробелы, поддерживает связи и обрабатывает разовые ситуации.

Неофициально. Межличностное общение внутри (или между) социальной структурой организации, которое служит средством для случайных межличностных обменов и передачи неофициальных сообщений.

Более подробное изучение каждого из этих каналов связи позволит лучше понять эти функции.

Официальное сообщение

Официальное общение — письменное или устное — следует по вертикали официальной организации; общение идет от менеджера к его непосредственным подчиненным. Затем каждый получатель повторно передает сообщение в выбранной форме на следующий более низкий уровень управления или, в зависимости от ситуации, сотрудникам.Сообщение продвигается вниз по цепочке команд, разветвляясь по пути, пока все, кому нужно знать, не будут проинформированы. Формальная коммуникация также идет вверх по организации на той же основе.

Формальное общение обычно включает в себя передачу целей, политики, инструкций, меморандумов и отчетов; запланированные встречи; и интервью с руководителями и подчиненными.

Неформальное общение

Ни одна организация не работает в полностью формальной или структурированной среде.Связь между операциями, изображенными на организационной диаграмме, не функционирует так гладко или беспроблемно, как может предполагать диаграмма. В большинстве организаций, работающих эффективно, каналы коммуникации развились вне иерархической структуры.

Неформальный процесс общения дополняет формальный процесс, заполняя пробелы и / или упущения. Успешные менеджеры поощряют неформальные организационные связи и в то же время признают, что обход установленных линий власти и коммуникации не является хорошей регулярной практикой.В случае обхода линий подчинения менеджер должен взять на себя ответственность за информирование тех, кто обычно находится в цепочке подчинения, о предпринятых действиях.

Существует тонкая грань между использованием неформальной коммуникации для ускорения работы организации и ненужным обходом цепочки подчинения. Процесс ускорения выполняет свою работу, но игнорирование цепочки команд вызывает раздражение и может вызвать обиды.Чтобы быть эффективным, менеджер должен найти способ сбалансировать формальные и неформальные коммуникативные процессы.

Неофициальное сообщение

Проницательные руководители программ и функциональные менеджеры признают, что большая часть общения, происходящего в их организациях, носит межличностный характер. Новости о пересмотренных политиках и процедурах, меморандумы и протоколы собраний являются предметом обсуждения во всей организации.Эти темы часто разделяют дискуссию с телешоу, спортивными новостями, политикой и сплетнями.

«Виноградная лоза» — это часть неофициального процесса коммуникации в любой организации. Виноградная лоза возникает из-за недостатка информации, которую сотрудники считают важными: организационные изменения, рабочие места или сотрудники. Эта мельница слухов передает информацию очень различной точности с поразительной скоростью. Слухи, как правило, делятся на три категории: те, которые отражают тревогу, те, на которые приходится надеяться, и те, которые вызывают разногласия в организации.Некоторые слухи исчезают с течением времени; другие умирают, когда происходят определенные события.

Сотрудники участвуют в процессе выращивания винограда в той мере, в какой они объединяются в группы. Любой сотрудник, не входящий в состав какой-либо группы, может быть исключен из этого неофициального процесса общения.

Виноградная лоза не обязательно бывает хорошей или плохой. Он выполняет полезную функцию, когда служит барометром чувств и отношения сотрудников.К сожалению, информация, передаваемая по виноградной лозе, имеет тенденцию увеличиваться или преувеличиваться. В этом случае сотрудники излишне обеспокоены тем, что они слышат. Крайне важно, чтобы менеджер постоянно предупреждал о распространении ложной информации. При обнаружении следует предпринять положительные шаги для немедленного предоставления правильной информации.

Поучительное видео: как быть хорошим менеджером на работе

В этом видео вы познакомитесь с десятью идеями, которые помогут вам стать эффективным менеджером и руководителем, начальником, которого все любят хвалить, а не начальником, которого все любят ненавидеть!

Для получения более подробных видеороликов посетите наш
Малый бизнес и навыки управления
YouTube Chanel .

Координация — другая коммуникационная функция

Одна из основных функций процесса коммуникации в организации — эффективная координация. Информация, доступная в различных функциональных группах, обычно направляется в ключевые центры принятия решений. Он должен быть полным, точным и своевременным. Когда решения приняты, они должны быть переданы всем заинтересованным группам внутри организации.Сообщения, содержащие решения, должны быть ясными и точными. Успех ответа на каждое сообщение зависит от точности исходного сообщения, канала связи, используемого для его передачи, интерпретации и понимания получателя и канала, выбранного для передачи обратной связи. Лоуренс Эппли утверждает: «Существует небольшой риск чрезмерного упрощения, говоря, что хорошие менеджеры являются хорошими коммуникаторами; плохие менеджеры обычно наоборот.Если у человека есть искреннее желание прояснить свои мысли, нет лучшего способа сделать это, чем изложить это в письменной форме ».

Проблемы со связью

Руководство должно постоянно осознавать препятствия на пути к эффективному общению и предпринимать шаги, необходимые для того, чтобы каналы оставались открытыми. Есть несколько подходов к решению проблем общения, которые заслуживают рассмотрения в настоящее время.

Старайтесь поддерживать хорошие отношения . Плохие отношения между начальником и подчиненным затрудняют процесс общения.

Не упускайте из виду важность восходящей коммуникации от подчиненного или бокового общения с коллегой. Это может помешать процессу связи.

Не засорять канал связи. Его значение может быть уменьшено из-за задержки получения сообщения.

Для вас как менеджера лучше передать слишком много информации по цепочке управления, чем передать слишком мало. Получение дополнительной информации дает вашему подчиненному чувство уверенности и безопасности; недостаток информации способствует незащищенности и чувству недоверия. Проблема многих организаций состоит в том, что слишком мало информации передается по цепочке команд, и требуется слишком много информации для передачи вверх по цепочке.Подробнее эта проблема обсуждается позже.

Обратите внимание на выбор формы, в которой будет передаваться сообщение. Сообщение, не переданное в приемлемой форме, может не преодолевать барьеры в канале связи, независимо от того, движется ли оно вниз по цепочке команд, вверх по цепочке или сбоку.

Перегрузка

Большое внимание было сосредоточено на направлении коммуникационного потока, но очень мало внимания на количестве информации в коммуникационной цепочке.В вашей организации ежедневный поток сообщений высок или низок? В большинстве случаев организация могла бы работать более эффективно, если бы поток сообщений увеличился; однако существует ограничение на количество сообщений, которые может обрабатывать организация.

Свободный поток информации внутри организации — идеал, которого нужно достичь. Когда полученная информация намного превышает требуемую, получатели не могут уделить должное внимание тому, что действительно необходимо.Много драгоценного времени уделяется процессу сортировки и отбора.

Одной из проблем использования избыточности и повторения для минимизации сбоев в процессе связи является возможная перегрузка. Таким образом, эти методы нужно использовать с осторожностью. Если вы тратите все больше времени на процесс коммуникации, для вашего будущего успеха крайне важно развить навыки эффективной обработки информации.

Как организация может справиться с ситуацией информационной перегрузки? Нет лучшего пути. Разработанные методы часто используются в сочетании друг с другом. Один из методов заключается в фильтрации сообщений, чтобы важные сообщения, требующие немедленных действий, первыми доходили до лица, принимающего решения. Другой метод предполагает делегирование и децентрализацию процесса принятия решений, чтобы сообщения не доходили до одного руководителя.Еще один метод заключается в тщательном выборе источников информации и устранении тех, которые оказались неточными или ненадежными.

Потребность и преимущества

Иногда руководители высшего звена приходят к пониманию основных практических точек зрения, которые, если их тщательно сформулировать, могут помочь всем нам. В презентации для студентов Ховард Бловельт сказал: «Бизнесу нужны квалифицированные коммуникаторы». Это более доброжелательная позиция, чем позиция многих ведущих преподавателей, которые потрясены неспособностью студентов писать по буквам, писать на простом эффективном английском языке или выражать свои мысли устно.«Умение слушать, переваривать, очищать и передавать информацию имеет фундаментальное значение», — сказал Блаувельт. Его послание ясное. Роберт Сарнофф сказал: «Сегодняшние лидеры — это зачастую мужчины и женщины, овладевшие искусством общения. Они знают, как донести свои идеи. А успешные люди — те, кого постоянно ищут на ключевые должности, — эффективно объединяют свои способности общаться с людьми. прочный фундамент знаний.Ибо знания — это преобладающее качество в передаче идей ».

Есть ли у вас базовые знания, чтобы эффективно работать на своей должности? Предполагая, что да, развили ли вы необходимые коммуникативные навыки, чтобы передавать эти знания другим? Питер Прайор говорит:

«Главный фактор, который необходимо учитывать, если преимущества лидерства должны быть полностью обузданы в организации, — это наличие хорошей системы коммуникаций сверху вниз и снизу вверх.. . . Это та область, где щепотка хорошей практики стоит фунта хорошей теории ».

Используете ли вы эту «щепотку хорошей практики» или увязли в «фунте теории»? Успех в управлении своим бизнесом может зависеть от вашего умения эффективно применять коммуникационный процесс в повседневной деятельности.

Другие темы раздела «Навыки управления»

Стратегии лидерства: будьте лидером, которому следуют люди

Постановка целей: эффективные методы постановки целей

Управление временем: делайте больше за меньшее время

Методы планирования: улучшите свои навыки планирования

Самоуправление: контролируйте свою работу и свою жизнь

Делегирование: эффективные методы делегирования

Принятие решений: как принимать правильные решения

Саморазвитие: как постоянно улучшать свои способности

Викторина для предпринимателей: годен ли вы на должность менеджера?

Ориентация на прибыль
Проведение успешных встреч
Невербальное общение
Обработка стресса
Решение проблем
Эффективное письмо
Эффективное чтение
Слушайте эффективно
Эффективная презентация
Процесс принятия решений
Барьеры связи
Общение внутри организации
Эффективное общение
В поисках новой работы:
Самооценка
Подготовка резюме
Собеседование

Боковая панель: приглашаем вас посетить наш информационный раздел по страхованию автомобилей, в котором представлен список статей, которые могут сэкономить сотни долларов на расценках на ваши автомобили.В автостраховании с полным покрытием вы найдете полезные советы по получению дешевых предложений. Для получения информации о том, как получить более дешевые расценки на более короткие сроки, см. Страхование автомобиля на один месяц, а также краткосрочное страхование автомобиля. Чтобы получить информацию для водителей впервые, см. Дешевую страховку автомобилей для новых водителей. Как насчет получения более дешевых премиальных ставок для зрелых женщин? нет проблем, посмотрите здесь, лучшая страховка для новых водителей старше 25 лет.

Если вас интересует страховка на полгода, см. Полезные советы по этой теме в разделе 6-месячная страховка автомобиля.Как насчет получения более выгодных страховых взносов для молодых водителей? см. автострахование для 17-летних и автострахование для младше 21 года и автострахование для мужчин и женщин до 25 лет. Вот еще один список полезных статей по страхованию водителей,
Что касается полезных советов относительно выплат по бездепозитным взносам, см. Страхование автомобилей без депозита, а для списка недорогих брокеров, агентов и компаний см. Страхование автомобилей с бездепозитными компаниями. Прочтите следующую информативную статью, если вы ищете более выгодные тарифы для молодых водителей в своей семье и более дешевую страховку транспортных средств для молодых водителей.Теперь, чтобы открыть для себя новые способы получить более низкие котировки, перейдите на страницу общего автомобильного страхования. Прочтите эту статью, если вам нужна информация о страховании автомобилей с высоким риском.

Как насчет того, чтобы получить более выгодную сделку с первым водителем? просто щелкните ссылку. Возможно, когда-нибудь вы захотите отменить свою политику, воспользуйтесь этой статьей, чтобы узнать, как это сделать. На нашей странице центра страхования водителей есть список руководств, которые наверняка помогут вам получить очень дешевую автомобильную страховку для водителей-подростков.Для тех из вас, кто ищет дешевые котировки для краткосрочной политики, прочтите эту статью. а также советы и рекомендации для групп с особыми интересами, таких как молодые водители и временная страховка.

Если у вас есть первые водители в семье, поищите здесь полезные советы относительно дешевых водителей, страхование первого автомобиля при получении очень-очень дешевых цен на страхование автомобиля, другие типы полисов могут включать следующее: страхование автомобиля без залога, ежемесячная оплата, страхование классических автомобилей на молодые водители получают более выгодную сделку по дешевой стоимости страхования гражданской ответственности, находят хорошие тарифы для новых водителей.как насчет того, если вы заинтересованы в оплате автострахования? да, для вас есть руководство. А вот список самых дешевых автостраховщиков. И завершается список тем, как рассчитать оценку автостраховки без личной информации.

Заявление об ограничении ответственности: Несмотря на то, что прилагаются все усилия для обеспечения точности содержания этого веб-сайта, веб-сайт предоставляется «как есть», и Bizmove.com не делает никаких заявлений или гарантий в отношении точности или полноты информации, представленной на Это.Хотя содержание этого сайта предоставляется добросовестно, мы не гарантируем, что информация будет обновляться, быть правдивой и не вводить в заблуждение или что этот сайт всегда (или когда-либо) будет доступен для использования. Ничто на этом веб-сайте не должно рассматриваться как профессиональный совет или официальная рекомендация, и мы исключаем все заявления и гарантии, касающиеся содержания и использования этого сайта.

.