Процессуальные теории мотивации кратко: Процессуальные теории мотивации: краткий обзор

Содержание

Процессуальные теории мотивации

Процессуальные теории мотивации, не отрицая существование и влияние на человека его потребностей, указывают на то, что поведение людей формируется не только под их воздействием, а так же определяется: восприятием, ожиданиями, связанными с конкретной ситуацией, и возможными последствиями выбранного ими типа поведения. Они описывают динамику взаимодействия различных мотивов и исследуют, как побуждается и направляется поведение человека.

Авторы процессуальных теорий мотивации стремятся объяснить, как формируется, управляется, изменяется или сохраняется неизменным определенное поведение человека. Они не отрицают существования потребностей, но считают, что поведение человека во многом определяется его личным восприятием и ожиданием в конкретной ситуации, а также теми действиями, которые он выбирает для достижения желаемого для себя результата. Речь идет о распределении усилий работников и выборе определенной линии поведения для достижения конкретных целей. Наиболее известны следующие процессуальные теории мотивации:

  • теория ожиданий В.Врума;
  • теория справедливости Дж.С.Адамса;
  • модель Портера-Лоулера;
  • теория «Z» В.Оучи.

Теория ожиданий В.Врума

Теория ожиданий В.Врума основывается на предположении, что на выбор той или иной модели поведения индивидуумом оказывают влияние ожидание желательного результата. В теории ожиданий подчеркивается необходимость в преобладании повышения качества труда и уверенности в том, что это будет замечено руководителем, а значит, позволит работнику реально удовлетворить свою потребность. Человек должен надеяться, что его тип поведения на самом деле приведет к удовлетворению или получению желаемого. Работник принимает во внимание следующее:

  • ценность цели: насколько для него будет привлекательным такое вознаграждение, как продвижение по службе, увеличение зарплаты, общественное одобрение или самоуважение;
  • уровень выполнения работы: какова вероятность того, что если он будет работать больше и упорнее, то получит соответствующее вознаграждение;
  • усилия: сколько необходимо приложить усилий или энергии для успешного достижения цели.

Таким образом, согласно этой теории работник должен иметь такие потребности, которые могут быть в значительной степени удовлетворены в результате получения предполагаемых вознаграждений. Руководитель же, в свою очередь, должен давать такое вознаграждение, которое может удовлетворить ожидаемую потребность работника (например, вознаграждение в виде определенных товаров, когда точно известно, что работник в них нуждается).

Другими словами, для установления правильной мотивации руководитель должен, прежде всего, знать, каких именно целей тот или иной работник стремится достичь.

Теория справедливости Дж.С.Адамса

Согласно теории справедливости Дж.С.Адамса, эффективность мотивации оценивается работником не по определенной группе факторов, а системно, с учетом оценки вознаграждений, выданных другим сотрудникам, работающим рядом.

Работник оценивает условия, в которых работает он и его коллеги (оборудование, материалы, оснащенность рабочего места, обеспеченность работой, которая соответствует квалификации и опыту работника). Адамс утверждает, что люди субъективно воспринимают соответствие полученного вознаграждения затраченным усилиям и сопоставляют его с вознаграждением других людей, которые выполняют подобную работу. Оценка справедливости относительна, поскольку человек часто не принимает во внимание индивидуальные характеристики своих коллег (стаж работы в организации, уровень квалификации, возраст).

Основной вывод теории справедливости для практики управления состоит в том, что до тех пор, пока работник не придет к выводу, что он получает справедливое вознаграждение за свой труд, он будет стремиться к уменьшению интенсивности своей работы. Поэтому задачей менеджера является не только справедливое вознаграждение работников за выполненную работу, но и получение информации о том, признают ли сами работники такое вознаграждение справедливым.

Модель Портера-Лоулера

Модель Портера-Лоулера основана на соединении элементов теории ожиданий и теории справедливости. Авторы Л.Портер и Э.Лоулер, определяя соотношение между вознаграждением и достигнутыми результатами, выделили три переменных, которые влияют на размер вознаграждения:

  1. затраченные усилия;
  2. личные качества работника;
  3. осознание работником своей роли.

Принципы теории ожиданий здесь проявляются в том, что работник оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение будет адекватно затраченным им усилиям. А элементы теории справедливости проявляются в том, что люди имеют собственное суждение по поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками и соответственно степени удовлетворения.

Усилия работника определяются ценностью ожидаемого вознаграждения, вероятностью его получения и соответствием ожиданий полученному вознаграждению. Именно результаты труда являются причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот.

Теория «Z» В.Оучи

В соответствии с теорией «Z» В.Оучи основой успеха работников является их вера в организационные цели, добросовестность, доверительные взаимоотношения, взаимопомощь, согласованные действия. Они акцентируют внимание не только на потребностях, но и на процессе стимулирования, определении условий, обеспечивающих эффективность мотивации персонала. Основные положения теории «Z» сводятся к следующим принципам и подходам:

  • набор персонала на длительный срок;
  • коллективное принятие решений;
  • индивидуальная ответственность за результаты деятельности;
  • последовательная оценка персонала и его продвижение;
  • неформальный контроль с использованием четких формализованных методов;
  • постоянная забота о работниках со стороны руководства.

Процессуальные теории мотивации. Основы менеджмента

Процессуальные теории мотивации

Содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей. Процессуальные теории рассматривают мотивацию с другой точки зрения. Они описывают, что направляет поведение на достижение той или иной цели и как человек выбирает ту или иную модель поведения. Эти теории не оспаривают существования потребностей, но утверждают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно этим теориям оно зависит также от восприятия и ожиданий индивидуума относительно конкретной ситуации и от возможных последствий выбранного им стиля поведения.

Существует три основные процессуальные теории мотивации: теория ожидания, теория справедливости и модель Портера – Лоулера.

Теория ожидания

Теория ожидания, прежде всего, ассоциируется с работами Виктора Врума и базируется на идее, что наличие активной потребности не является единственным условием для того, чтобы индивидуум имел мотив направить свое поведение на достижение конкретной цели; он также должен ожидать, что данный стиль поведения фактически приведет к удовлетворению или к получению желаемого.

Ожидания

Ожидания можно рассматривать как оценку индивидуумом вероятности конкретного события. Большинство людей, например, ожидают, что, закончив колледж, они получат хорошую работу, а если работать с полной отдачей, тебя повысят. В связи с мотивацией на рабочем месте теория ожидания подчеркивает три фактора: усилия– результаты; результаты – вознаграждение и валентность вознаграждения. Ожидания в отношении усилий – результатов (У – Р) отражают взаимосвязь между затраченными усилиями и достигнутыми результатами. Например, торговый агент может ожидать, что, если он обзвонит в неделю на десять человек больше, чем обычно, объем сбыта возрастет на 15 %; рабочий завода может ожидать, что если он повысит объем выработки и качество продукции, то ему повысят разряд. Но, конечно, эти люди могут ожидать, что их усилия не приведут к желаемым результатам, а если они не видят прямой зависимости между затрачиваемыми усилиями и последующими результатами, то по теории ожидания их мотивация снизится. Это может произойти из-за неправильной самооценки работника, из-за недостаточной его подготовки к данной работе или же из-за отсутствия у него достаточных полномочий для выполнения поставленной задачи.

Ожидания в отношении результатов – вознаграждения (Р – В) – это ожидание определенного вознаграждения за определенные достигнутые результаты. Так, торговый агент может ожидать, что, увеличив объем сбыта на 15 %, он получит премию в размере 10 % или абонемент в эксклюзивный тренажерный зал; а рабочий может ожидать, что в результате повышения разряда ему увеличат зарплату или его назначат бригадиром.

В данном случае, опять-таки, если человек не будет ощущать четкой взаимосвязи между достигнутыми результатами и желаемым вознаграждением, мотивация к труду ослабнет. Например, если торговый агент уверен, что десять дополнительных звонков в день дадут увеличение объема сбыта на 15 %, но считает, что вероятность адекватного вознаграждения за достигнутые результаты невелика, он вполне может отказаться от этих звонков. Точно так, если человек уверен, что достигнутые им результаты будут вознаграждены, но при разумной затрате усилий ему их не достичь, его мотивация тоже ослабеет.

Третий фактор, влияющий на мотивацию по модели ожидания, – валентность, т. е. ценность вознаграждения для человека. Валентность – это предполагаемая степень относительного удовлетворения либо неудовлетворения человека в результате получения им конкретного вознаграждения. Поскольку все люди имеют разные потребности и желания относительно вознаграждений, конкретное вознаграждение, предлагаемое за достигнутые результаты, может не иметь для них ценности. Продолжим наши примеры. За выполненную работу торговому агенту могут повысить зарплату, в то время как он рассчитывал, например, на повышение по службе. Если валентность низкая, т. е. ценность предлагаемого вознаграждения для данного индивидуума низка, то по теории ожидания мотивация к труду также снизится.

Следовательно, можно сделать вывод, что если любой из этих трех факторов будет неадекватен, то и мотивация, и показатели эффективности труда человека будут низкими. Взаимосвязь между этими факторами можно выразить следующей формулой (см. также рис. 13.4):

Мотивация = У – Р ? Р – В ? валентность

Рис. 13.4. Модель мотивации Врума.

Теория ожиданий в практике менеджмента

Менеджерам, которые стремятся повысить мотивацию рабочей силы, теория ожиданий дает целый ряд полезных советов.

Поскольку потребности у людей самые разные, одно и то же вознаграждение они оценивают по-разному; значит, менеджерам следует соотнести его с потребностями конкретного сотрудника. Довольно часто работник получает вознаграждение и только после этого оценивает его. Например, с целью повышения мотивации агентов руководство одной страховой компании объявило, что те, кто выполнят план за две недели, за счет фирмы поедут с женами на Гавайи. Каково же было удивление руководителей, когда оказалось, что некоторые самые лучшие работники перестали выполнять норму. Оказалось, что бесплатная поездка на Гавайи с женой воспринималась как вознаграждение не всеми сотрудниками.

Кроме того, для эффективной мотивации необходимо установить четкую зависимость между результатами и вознаграждением, т. е. вознаграждать людей за эффективную работу и лишать вознаграждения за плохую.

Менеджеры должны сформировать высокие, но реалистичные ожидания относительно результатов деятельности подчиненных и постараться внушить им, что они способны их добиться, приложив максимум усилий. То, как работники оценивают свои силы, во многом зависит от того, чего ожидает от них руководство. Обсуждая эту проблему, теоретик и консультант по вопросам менеджмента С. Ливингстон, утверждает:

Отношение менеджера к подчиненному в некоторой мере зависит от того, чего он от него ожидает. Если его ожидания велики, подчиненные, как правило, работают отлично; если он не ждет от людей многого, их производительность, скорее всего, будет низкой. Как будто есть закон, по которому эффективность труда подчиненных растет или снижается в соответствии с ожиданиями менеджера.

Мощное влияние ожиданий одного человека на поведение другого уже давно признано врачами, бихевиористами, а недавно – и педагогами. А вот идея, что ожидания менеджмента серьезно влияют на индивидуальную и групповую эффективность труда их подчиненных, до сих пор широкого признания не получила.

Кроме того, чтобы работник ожидал, что сможет достичь уровня эффективности, необходимого для получения вознаграждения, которое имеет для него ценность, ему надо предоставить полномочия, достаточные для выполнения поставленной задачи, а также провести соответствующие тренинги, обеспечив тем самым необходимый уровень профессиональной подготовки.

В общем и целом, исследования подтверждают правоту теории ожиданий. При этом, тем не менее, одни ее критики считают, что необходимо провести исследования, которые позволили бы учесть индивидуальные и организационные ситуативные факторы, а другие требуют доработать технические, концептуальные и методологические аспекты этой теории. Во врезке 13.1 рассказывается, как можно создать климат, способствующий мотивации рабочей силы.

Теория справедливости

Другое объяснение того, как люди распределяют свои усилия, достигая своих целей, дает теория справедливости. Она гласит, что люди субъективно определяют соотношение полученного ими вознаграждения к затраченным ими усилиям и сравнивают этот коэффициент с показателями других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение указывает на дисбаланс (несправедливость), т. е. если, по мнению сотрудника, его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, в нем возникает психологическое напряжение. В результате он будет испытывать мотив снять это напряжение и восстановить баланс (мотив справедливости).

Он может сделать это, либо снизив уровень затрачиваемых усилий, либо попытавшись изменить получаемое вознаграждение. Следовательно, те, кто считают, что им недоплачивают, могут либо начать работать менее интенсивно, либо стремиться повысить зарплату. В то же время люди, считающие, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне и даже повысить ее. Исследования показали, что люди, считающие, что их вознаграждают неадекватно, стремятся работать менее старательно, а те, кто считают, что их вознаграждение больше, чем следовало, не склонны что-либо изменять.

Врезка 13.1

Как создать климат, повышающий мотивацию персонала

Дебби Л. Ристон утверждает, что расположенная в Майями фирма Ryder System, Inc. сформулировала политику удержания работников, которая сделала эту компанию одной из наиболее передовых в сфере взаимоотношений с персоналом.

«Философия фирмы заключается в том, чтобы внушить людям, что их работа сложная и интересная. Они должны чувствовать, что вносят уникальный вклад в успех фирмы, а она признает это, отмечает и вознаграждает их», – говорит Ристон.

Ryder System – материнская компания, владеющая сетью сервисных фирм компаний в сфере грузоперевозок, оптовой торговли и других бизнес-услуг, в том числе фирмой Ryder Trucks. Зарплата у двухсот тысяч сотрудников Ryder в США и Канаде выше, чем у сотрудников других, более крупных компаний. Сотрудников компании часто повышают, предоставляя в качестве вознаграждения возможность развивать профессиональные навыки, даже если это связано с переходом в другой отдел.

Ryder предлагает своим сотрудникам программы покупки акций фирмы на льготных условиях, а кто хочет расширить навыки, может воспользоваться услугами консультантов и преподавателей.

Но фирма также признает, что сотрудники должны иметь право на личную жизнь. Здесь создан рекреационный комитет, организующий досуг работников и членов их семей, например поездки в Disney World.

По словам Ристон, «потребовалось много времени, чтобы выработать эти принципы, но сегодня мы понимаем, что отношение менеджмента к подчиненным невероятно важно для успеха компании. Именно от менеджера зависит создание климата, способствующего мотивации персонала. И очень важно помнить, что человек постоянно развивается».

Целевая группа сотрудников Ryder разработала следующие принципы отношения менеджмента к персоналу.

«Мы стремимся:

• создать в рабочей среде климат взаимного доверия, уважения и поддержки;

• дать каждому значимую работу, стимулирующую его к развитию своих знаний и навыков;

• устанавливать четкие цели и задачи и справедливые нормы;

• обеспечивать сотрудников обратной связью по результатам их деятельности;

• предоставлять возможности для роста сотрудников и раскрытия их потенциала;

• предоставлять всем равные возможности при найме и повышении по службе, исходя исключительно из компетентности, знаний и опыта сотрудников;

• подавать сотрудникам пример поведения, стимулирующий их к открытости, искренности и честности;

• признавать необходимость баланса между рабочей и личной жизнью, семьей и деятельностью в местном сообществе.»

Источник. Elizabeth Roberts, «Corporations Cut Turnover with Better Styles, Bene? ts», Ft. Lauderdale News Sun Sentinel, December 5, 1983, p. 8, 9.

Теория справедливости в практике менеджмента

Основной вывод из теории справедливости для менеджеров заключается в том, что пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут прилагать меньше усилий. Однако следует помнить, что восприятие и оценка справедливости носят относительный, а не абсолютный характер. Люди сравнивают себя с коллегами из своей организации или с сотрудниками других организаций, выполняющих аналогичную работу. Поскольку эффективность труда людей, считающих, что их вознаграждают несправедливо, как правило, снижается, им обязательно надо объяснить причины существующей разницы. Например, более высокая зарплата коллеги может объясняться его большим опытом, благодаря которому он работает с лучшими показателями. Если разница в вознаграждениях обусловлена разной эффективностью труда, необходимо разъяснить людям, получающим меньшее вознаграждение, что когда эффективность их труда повысится, непременно вырастет и вознаграждение.

Некоторые организации пытаются решить проблему несправедливости вознаграждения, стараясь держать в тайне суммы выплат. К сожалению, это не только трудно реализуется технически, но и приводит к тому, что люди подозревают несправедливость даже там, где ее нет. Кроме того, как следует из теории ожидания, действуя таким образом, организация не сможет воспользоваться позитивным мотивационным влиянием увеличения зарплаты в связи с повышением по службе.

Модель Портера – Лоулера

Исследователи Л. Портер и Э. Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, объединяющую элементы теории ожиданий и теории справедливости. Их модель (рис. 13.5) включает пять переменных: усилие, восприятие, результаты, вознаграждение и степень удовлетворения. По модели Портера – Лоулера результаты зависят от затраченных сотрудником усилий, его способностей, личных характеристик и от восприятия им своей роли. Уровень усилий варьируется в зависимости от воспринимаемой ценности вознаграждения и от ожидания, что данный уровень усилий позволит получить конкретное вознаграждение. Более того, эта теория устанавливает взаимосвязь между вознаграждением и результатами деятельности; в частности, индивидуум удовлетворяет свои потребности через вознаграждение, полученное за конкретные результаты.

Чтобы лучше понять, как Портер и Лоулер объясняют мотивацию, давайте шаг за шагом рассмотрим их модель. Цифры в скобках соответствуют номерам на рис. 13.5. Согласно модели Портера – Лоулера результаты индивидуума (6) зависят от трех переменных: усилий (3), способностей и личных характерных черт (4) и от его восприятия своей роли (5). Усилия, в свою очередь, зависят от ценности вознаграждения для данного индивидуума (1) и от его ожидания относительно связи между его усилиями и потенциальным вознаграждением (2). Достижение желаемого уровня результатов (6) может привести к внутреннему вознаграждению индивидуума (7, а), например к чувству удовлетворения от выполненной работы, своей компетентности и самоуважения; и к внешнему вознаграждению (7, б), например похвала менеджера или своей рабочей группы, премия, повышение по службе.

Рис. 13.5. Модель Портера – Лоулера.

Источник. Lyman W. Porter and Edward E. Lawler, Managerial Altitudes and Performance (Homewood, III: Irwin, 1968), p. 165. Воспроизводится с разрешения издателя.

Линия из точек между результатами и внешним вознаграждением указывает на то, что между ними может и не быть никакой связи. Это происходит потому, что эти вознаграждения отражают варианты вознаграждений, предоставляемых данному работнику его менеджером или организацией. Пунктирная линия между результатами и вознаграждением, воспринимаемым как справедливое (8), призвана указывать на то, что по теории справедливости индивидуум имеют свое восприятие справедливости вознаграждения, полученного за те или иные результаты. Удовлетворение (9) – это следствие внешних и внутренних вознаграждений (7, а и б) с учетом их воспринимаемой справедливости (8). Это удовлетворение становится для подчиненного информацией от том, насколько фактически ценно для него данное вознаграждение (1), что будет влиять на его восприятие вознаграждения в будущем.

Модель Портера – Лоулера в практике менеджмента

Один из важнейших выводов теории Портера и Лоулера состоит в том, что результат ведет к удовлетворению. Это полностью противоречит взглядам многих менеджеров. Находясь под влиянием ранних теорий человеческих отношений, менеджеры часто считают, что это удовлетворение ведет к высоким трудовым показателям; иными словами, что счастливые работники лучше работают. Портер и Лоулер, напротив, полагают, что именно чувство хорошо выполненной работы ведет к удовлетворению и, вернее всего, к улучшению результатов труда.

Исследования, как правило, подтверждают эти выводы Портера и Лоулера. В общем и целом, их модель стала мощным вкладом в понимание мотивации. Она продемонстрировала, что мотивация обусловлена не простой причинно-следственной связью, и показала, насколько важно объединить такие понятия, как усилия, способности, результаты, вознаграждение, удовлетворение и восприятие в единую систему.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Читать книгу целиком

Поделитесь на страничке

Процессуальные теории мотивации — Студопедия

Наиболее известными процессуальными теориями мотивации являются:

– теория ожидания В.Врума;

– теория справедливости Адамса;

– теория Портера-Лоулера;

– теория постановки целей.

Теория ожидания Виктора Врума

Эта теория базируется на том, что разного рода потребности это еще не единственно необходимое условие мотивации человека к достижению определенной цели. Человек надеется на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к получению желаемого. При оценке мотивации к труду данная теория подчеркивает важность следующих моментов:

● если есть затраты – то каков результат?

● есть результат – будет ли награда?

● если вознаграждение будет – адекватно ли оно затратам?

Первый момент характеризует ожидание результатов, это есть соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Если человек понимает, что здесь нет прямой связи, мотивация начинает ослабевать.

Второй момент говорит о том, что если результаты уже есть, идет процесс ожидания определенного вознаграждения, поощрения за достигнутый уровень результатов; человек как бы «прикидывает», какое может его ждать вознаграждение.

Третий момент – это ценность вознаграждения и предполагаемая степень удовлетворения от вознаграждения. Если ожидания оправдались – мотивация работает. Но поскольку у различных людей потребности в отношении вознаграждения различны, конкретное вознаграждение для одного будет благо, для другого может не иметь никакой ценности. Если значения любого из названных трех факторов невелико, результаты труда будут низкими.



Теория справедливости Адамса

Эта теория утверждает, что люди субъективно определяют соотношение полученного вознаграждения и затраченных усилий. Они свое вознаграждение соотносят с вознаграждением других людей за аналогичную работу, и если сравнения показывают несправедливость, возникает психологическое напряжение, и этот дисбаланс будет устранять менеджер.

Основной вывод этой теории состоит в том, что пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут уменьшать интенсивность своего труда. Практика подтверждает «справедливость» теории справедливости.

Теория Портера-Лоулера

Л.Портер и Э.Лоулер объединили две вышеназванные теории и разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, которая включает элементы теории ожидания и теории справедливости.


Данная процессуальная теория использует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения.

Согласно теории Лаймана Портера и Эдварда Лоулера результаты, достигаемые работником, зависят от трех переменных:

– от затраченных усилий, действий,

– от способностей и характера работника, то есть от его потенциала,

– от осознания, от оценки своей роли в процессе труда.

Далее авторы рассуждают, что в зависимости от способностей и характера человека он может быть: «никакой», «какой-то», «кто». Характер проявляется в том, верит ли человек, наблюдает ли, оценивает ли. Оценка своей роли предопределяет принадлежность человека к данной организации, коллективу.

Уровень затраченных усилий зависит от ожидаемой ценности вознаграждения и от веры в то, что существуют прочные связи между усилиями и вознаграждением. Это первая часть модели – модели мотивации П-Л, она показана на схеме 6.

Связь между результативностью и вознаграждением, воспринимаемым как справедливое, показывает (согласно теории Адамса), что люди имеют собственную оценку степени справедливости вознаграждения. Значит, чтобы наступило удовлетворение, внешнее и внутреннее вознаграждение должно быть справедливым.

Выводы этой теории:

–результативный труд ведет к удовлетворению;

–успех без признания приводит к разочарованию;

–мотивация – это функция потребностей, ожиданий и восприятия работниками справедливого вознаграждения.

Теория постановки целей

Созданная теория постановки целей исходит из того, что поведение определяется теми целями, которые человек ставит перед собой. Осознание цели лежит в основе определения поведения человека.

Базисная модель, описывающая процесс постановки целей, выглядит следующим образом. Человек осознает события, оценивает окружающую обстановку. На основе этого он определяет для себя цели, к которым он будет стремиться, и которые предопределят его действия. Действия зависят и от следующих характеристик целей – сложности, специфичности, приемлемости, приверженности.

Сложность цели отражает степень профессионализма. Чем сложнее поставленные цели, тем лучших результатов человек добивается; однако усложнение уменьшает шанс ее достижения.

Специфичность цели отражает ее количественную ясность – чем конкретнее цель, тем выше результат. Мелкие, малозначимые цели погашают интерес и не дают больших результатов.

Приемлемость – это степень, до которой человек воспринимает цель как свою собственную. Если человек не приемлет цель, то ее сложность и специфичность будут иметь очень слабое влияние. Поэтому мотивационный менеджмент и направлен на то, чтобы были цели приемлемыми и достижимыми.

Приверженность цели отражает готовность затрачивать усилия определенного уровня для ее достижения, она может меняться на разных участках времени.

Общие рекомендации по осуществлению процесса постановки целей можно свести к следующим:

1. Руководитель должен определить степень готовности коллектива к реализации поставленных целей.

2. Если есть потенциальная готовность, то необходимо провести ряд мероприятий для практической готовности.

3. При постановке целей в организации надо анализировать и подчеркивать ее сложность, специфичность и т.д.

4. Цель необходимо корректировать, обобщать этапы ее достижения.

Таким образом, основываясь на существующих теориях мотивации, выведены общие принципы для практического использования.

Первым принципом эффективной мотивации является определение работниками своих целей и знание целей организации. Какая бы ни была мотивация, человек должен определять свои конкретные задачи, чтобы яснее понимать целесообразность выполняемой работы.

Вот как делится своим опытом в области мотивации труда Ли Якокка.х «Я должен разъяснить своим подчиненным, какие задачи ставлю перед самим собой, точно также как другие менеджеры должны собственные цели формировать вместе со своим персоналом. Если они этих целей достигают, им следует воздать должное не одними лишь добрыми словами. Наиболее осязаемый способ, каким компания может признать ценность подчиненного – это денежное вознаграждение и продвижение по службе.

Когда же работника повышают в должности, самое время увеличить круг его обязанностей и предъявить ему более высокие требования. Когда он на подъеме, вы вознаграждаете его за уже сделанное и в то же время побуждаете сделать еще больше. Всегда следует толкать его вперед, когда он на подъеме, но ни в коем случае не следует слишком жестко с ним обходиться, когда дела у него не ладятся. Если он расстроен собственной неудачей, вы рискуете таким обращением вовсе выбить его из колен и лишить всякого желания поправить дело».

Вторым принципом считается необходимость увязки результатов и размера вознаграждения.

Третий принцип – гласность. Оглашение результатов само по себе является мотивированием, настроем состязательности. Гласность при обсуждении результатов всего коллектива создает впечатления сопричастности, ответственности. Разъяснение разницы в размере вознаграждения снимает чувство несправедливости.

Четвертый принцип – материальные и моральные стимулы должны дополнять друг друга. Стимулы должны быть преимущественно положительными. Благодарность должна быть публичной, критику лучше производить наедине.

6. Контроль как функция управления

В теории управления контроль рассматривается как одна из функций управления.По мере того как организация движется к намеченным целям, она должна постоянно отслеживать полученные результаты.

Слово «контроль» французского происхождения. В упрощенном понимании это действие, позволяющее убедиться в правильности чего-либо.

В системе государственного и муниципального управления контроль осуществляется структурами, наделенными определенными полномочиями. Полномочия дают власть. Власть – легитимный источник всякого контроля.

Управляющее воздействие контроля проявляется прежде всего в том, что под его влиянием поведение управляемой системы удерживается в рамках заданной цели, нормативов, законов, стандартов. Контроль всегда нацелен на улучшение качества и повышение эффективности управления.

Контроль как функция управления – это постоянный процесс, обеспечивающий достижение цели путем своевременного обнаружения проблем.

В ходе исторического развития контроля как функции управления постепенно формировалась определенная категория лиц, которые профессионально занимаются этой деятельностью в органах государственной власти и местного самоуправления, на предприятиях и в различных организациях. Одновременно формировалась специальная область человеческого знания по управленческому контролю.

В России впервые сведения о контроле как об особом виде управленческой деятельности относится к XVI веку, когда по указу царя Алексея Михайловича был создан «приказ тайных дел», которым и управлял сам царь. Он вел наблюдения за исполнением боярами обязанностей. В начале XVII века в России впервые появилась должность контролера как исполнителя обособившейся управленческой функции. В современной России контрольной деятельностью в управлении занимаются тысячи специалистов и государственных служащих различного профиля. Без контроля исполнения управленческих решений не возможно поступательное развитие любого государства, в том числе России.

Почему и зачем необходим контроль? Основное объективное обстоятельство – это неопределенность как реалия жизни. Ее нельзя полностью устранить. Мерфи в своих законах определил: все, что может плохого случиться, случится; даже если ничего плохого не может случиться, все равно плохое случится. И оно действительно случится, если не подключать контроль.

9.3. Процессуальные теории мотивации

Процессуальные теории мотивации — акцент делается на объяснении процесса выбора поведения, способного привести к желаемым результатам. Процессуальные теории объясняют то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Согласно процессуальным теориям поведение личности определяется, с одной стороны, его потребностями (что согласуется с содержательными теориями), с другой — восприятием его ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.

Теория справедливости Дж. Адамса, то есть объект изучения — представление сотрудников о том, насколько объективно менеджмент оценивает внесенный ими трудовой вклад по сравнению с другими сотрудниками. Согласно теории справедливости, индивид оценивает получаемое им вознаграждение в сравнении с вознаграждением других категорий сотрудников, которые достигли аналогичных результатов. При этом, если обеспечивается равенство по отношению «вход и выход», то сотрудник воспринимает отношение к нему менеджмента как справедливое (честное и беспристрастное). В данном случае под входом понимаются образование, опыт, прилагаемые усилия и способности, а выходом — зарплата, признание, продвижение по службе, иные выгоды. Если баланс соотношения вход/выход нарушается, то у сотрудника возникает ощущение несправедливости. Например, если сотрудник с более высоким образованием и опытом работы получает такую же зарплату, как и его коллеги. Или, наоборот, у сотрудника, получившего большее вознаграждение, чем его коллеги за аналогичный результат, может возникнуть желание исправить эту несправедливость.

Большинство современных процессуальных теорий мотивации рассматривают мотивацию как процесс управления выбором. Такое определение мотивации впервые дал В. Врум.

Он утверждал, что люди постоянно находятся в состоянии мотивации. Таким образом, согласно В. Вруму, для того, чтобы быть успешным менеджером, необходимо показывать подчиненным, что направление их усилий на достижение целей организации приведет к скорейшему достижению их личных целей. Согласно теории ожидания В. Врума, подчиненные работают наиболее продуктивно, когда они уверены, что оправдают их ожидания в трех областях:

1) ожидания в отношении «затраты труда — результатов» — это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами;

2) ожидания в отношении «результатов — вознаграждений» — это ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов;

3) третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания,— ценность полученного поощрения или вознаграждения.

Ожидания в отношении «затрат труда — результатов». Когда человек спрашивает себя: «В какой степени я могу ожидать, что мои усилия приведут к количественным и качественным результатам, которые нужны моему менеджеру?», то ответ на него выражается термином «ожидания в отношении «затраты труда — результаты». Чем сильнее ожидание, что чьи-то усилия приведут к желаемому результату, тем больше вероятность, что этот человек качественно выполнит поставленную перед ним задачу. Предположим, что у служащего есть две возможности продвижения по службе.

Если принять, что обе работы совершенно одинаковы во всех других отношениях, то согласно теории ожидания служащий выберет ту работу, на которой, как ему кажется, у него большая вероятность успеха.

Ожидания в отношении «результаты — вознаграждение» служащий оценит ясность после того, что он сможет выполнять данную работу успешно, он задает себе вопрос (часто это происходит подсознательно): «Если я должным образом выполню эту работу, какого я могу ожидать вознаграждения, соответствует ли оно тому вознаграждению, которое я хочу получить?». Неуверенность возникает в том случае, когда рабочий вынужден полагаться на других при раздаче обещанных вознаграждений. Чем крепче уверенность рабочего в том, что менеджер выплатит обещанное им вознаграждение, тем выше вероятность того, что рабочий станет усердно выполнять задание, данное менеджером. В теории ожидания эту вероятность называют «ожидания в отношении результаты — вознаграждение».

При определении того, насколько рабочий уверен в том, что менеджер выплатит им вознаграждение, важную роль играют несколько факторов (хочется сразу подчеркнуть, что речь вдет не только о материальном поощрении). Во-первых, уверенность возрастает, если обещания менеджера ясны и определенны. Менеджерам необходимо знать, что они должны быть конкретны при формулировке своих обещаний и условий, которые затрагивают их. Во-вторых, уверенность растет, если рабочий знает, что менеджер действительно обладает полномочиями по обеспечению желаемого вознаграждения. Таким образом, менеджеры должны помнить, что своими действиями они создают себе репутацию и имидж, которые нужно защищать или, в случае необходимости, улучшать, если они хотят добиться успеха в мотивировании своих подчиненных.

«Ценность вознаграждения» — служащие уверены в том, что они могут выполнять ту работу, которую ждет от них менеджер, и что они получат обещанное им вознаграждение, при этом они все равно задают себе, возможно, наиболее трудный вопрос: «Если я получу то вознаграждение, которое хочу получить, будет ли оно достаточно ценным для меня и смогу ли я с его помощью удовлетворить свои основные потребности?». Согласно теории ожидания ответ на этот вопрос заключается в измерении ценности вознаграждения.

Теория ожидания В. Врума предлагает несколько практических советов по улучшению действий менеджеров.

1. Процесс сравнения потребностей подчиненных с вознаграждениями, получаемыми ими от организации, должен быть систематическим, хотя он редко бывает полностью рациональным. Нужно поощрять подчиненных точнее формулировать свои потребности и помогать своим менеджерам при разработке программ, с помощью которых организация может узнавать о том, насколько удовлетворены специфические потребности подчиненных.

2. Подчиненным часто требуется помощь, чтобы осознать связь между затраченными усилиями, полученным результатом, вознаграждением и удовлетворением потребностей. Их уверенность растет, если они видят, что менеджер уделяет большое внимание этой взаимосвязи и поощряет своих подчиненных придерживаться конкретного курса действий.

3. Так как для разных людей приоритетными являются самые разнообразные потребности и, следовательно, ценность вознаграждения, полученного от организации, для всех неодинакова, менеджер может усилить мотивационный потенциал вознаграждений, если поймет, какие стимулы наиболее эффективны для каждого подчиненного.

4. Менеджеры должны усилить мотивационный потенциал самой работы, которую они предлагают своим подчиненным. Кроме этого, они должны постоянно демонстрировать свои способности, как менеджеров, давать значимые вознаграждения, когда цели организации достигнуты.

Теория постановки целей Э. Лока исходит из того, что люди субъективно в той или иной степени воспринимают цель организации как свою собственную и стремятся к ее достижению, получая удовлетворение от выполнения требующейся для этого работы. Причем ее результативность во многом определяется такими характеристиками целей как приверженность человека к ним, их приемлемость, сложность и т. п. Если цели реальны, то чем они выше, тем больших результатов добивается человек в процессе их достижения; в противном случае цели перестают быть средством мотивирования. К высоким результатам ведет ясность и определенность целей, четкость и конкретность в их постановке. Чем выше приемлемость целей для работника, тем упорнее он будет следовать им, несмотря на сложность, специфичность и иные препятствия.

Значительное воздействие на мотивацию работника оказывает в соответствии с теорией постановки целей и полученный результат. Если он позитивен, исполнитель остается удовлетворенным собой и его мотивация повышается, а в противоположном случае происходит обратное.

На удовлетворенность или неудовлетворенность достигнутым результатам влияет его внутренняя и внешняя оценка. С внешней оценкой могут быть связаны определенные коллизии. Например, стремясь получить высокую оценку, исполнитель может брать на себя заниженные обязательства, в то же время, несмотря на очень большую проделанную работу, невыполнение ее в полном объеме, даже в связи с объективными трудностями, оценку снижает, а следовательно, приводит к демотивации человека.

Выходные данные учебника:

Основы менеджмента. Чернышев М. А., Коротков Э. М., Солдатова И. Ю., проф. И. Ю. Солдатовой., Чернышева М. А., Под ред. проф. И. Ю. Солдатовой., Солдатовой И., Чернышов М.А. — ред.-сост., Изд.: ИТК «Дашков и К», НАУКА/ИНТЕРПЕРИОДИКА МАИК, Наука-Пресс 2006 г.

Процессуальные теории мотивации, их характеристика — Студопедия

В процессуальных теориях анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения целей и как выбирает вид поведения.

Теория ожиданий В. Врума

Эта теория утверждает: для того, чтобы вознаграждение подтолкнуло человека к работе, он должен верить, что его действия увеличат вероятность получения вознаграждения.

При анализе мотивации к труду теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда — результаты; результаты — вознаграждение и валентность .

Если работающие чувствуют, что прямой связи между трудом и достигаемыми результатами нет, то, согласно теории, мотивация будет ослабевать. Например, если менеджер будет уверен, что 10 дополнительных звонков в день действительно приведут к увеличению объема продаж на 15%, то он может и не звонить, если считает, что вероятность хорошего вознаграждения за результаты достаточно низкая.

Аналогично, если человек уверен, что достигнутые результаты будут вознаграждены, но при разумной затрате усилий ему этих результатов не достичь, то мотивация и в этом случае будет слабой

Валентность — это предполагаемая степень удовлетворения или неудовлетворения, возникающая после получения вознаграждения. Поскольку у людей потребности в отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение может и не иметь для них никакой ценности.

Например, за выполненную работу менеджер может получить прибавку к жалованию, в то время как он рассчитывал на продвижение по службе или более интересную и сложную работу, или же на большую степень уважения и признания его заслуг.



Теория справедливости С. Адамса

Автор теории справедливости утверждает, что при выполнении одинаковой работы, сотрудники сравнивают, сколько денег получил каждый из них, испытывает при этом чувство справедливости и несправедливости. Чувство негативной несправедливости возникает тогда, когда индивид получил вознаграждение за свою работы меньше, чем окружающие. Чувство позитивной несправедливости возникает, когда индивид получил за свою работу больше, чем окружающие. Для восстановления справедливости и баланса работника необходимо мотивировать: либо, изменить уровень затрачиваемых усилий, либо изменить уровень получаемого вознаграждения, изменить для себя объект сравнения, либо уйти с организации. Руководителям в этом случае необходимо вести разъяснительную беседу со своими подчиненными.


Например, надо пояснить, что более высокооплачиваемый коллега получает больше потому, что он обладает большим опытом, позволяющим ему производить больше. Если разница в вознаграждениях обусловлена разной эффективностью труда, то необходимо разъяснить сотрудникам, получающим меньше, что когда их результативность достигнет уровня их коллег, они будут получать такое же повышенное вознаграждение.

В некоторых организациях пытаются решить проблему возникновения у сотрудников чувства несправедливой оценки их труда за счет сохранения сумм выплат в тайне (выдача заработной платы в конвертах). К сожалению, это не только трудно сделать технически, но и заставляет людей подозревать несправедливость и там, где ее на самом деле нет. Кроме того, если сохранять размеры заработков сотрудников в тайне, то (как это следует из теории ожидания) организация рискует потерять положительное мотивационное воздействие роста заработной платы, связанное с продвижением по службе.

Теория постановки целей Эдвина Локка

Теория постановки целей исходит из того, что люди в той или иной степени, воспринимают цель организации как свою собственную и стремятся к ее достижению. Если цели реальны и конкретны, то, чем они выше, тем упорнее будет стремиться к ним сотрудник. При этом человек получает удовлетворения от процесса выполнения работы, и, несмотря на сложность, сумеет добиться в ней больших результатов. Мотивация через постановку целей наиболее активно действует для людей с высокой потребностью в достижениях. Им нужны цели, оценка результатов их деятельности, и, кроме того, они желают иметь возможность самостоятельно оценивать свои результаты – полученный результат должен быть их достижением. Вероятно, подобные люди успешно бы работали в сфере торговли, если в конце каждого отчетного периода могли бы видеть, насколько они преуспели по сравнению с другими показателями.

Комплексная теория Портера-Лоулера

Л. Портер и Э. Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожидания и теории справедливости, описанных выше. В их модели присутствуют пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения.

Один из наиболее важных выводов теории Портера-Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Основной вывод: высокая результативность труда является причиной удовлетворенности, а не ее следствием.

Концепция организационной культуры; атрибуты, уровни организационной культуры (по Э. Шайну).Развитие организационной культуры. Типы культур, классификация организационных культур ( Оучи, Ханди, Дил – Кеннеди, Камерон — Куинн).

Культура организации — совокупность традиций, норм, обычаев, убеждений на предмет положительных и отрицательных явлений, происходящих в организации и в обществе в целом. Познание корпоративной культуры, по мнению Э. Шейна, начинается с «поверхностного» уровня. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но их достаточно трудно интерпретировать в терминах организационной культуры без знания других её уровней. Те, кто пытаются познать корпоративную культуру глубже, затрагивают её второй, «подповерхностный», уровень. На этом уровне изучению подвергаются ценности, верования и убеждения, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке, каким образом они несут в себе смысловое объяснение первого уровня. Третий «глубинный» уровень включает базовые предположения, которые трудно осознать даже самим членам корпорации без специального сосредоточения на этом вопросе. Преимущество данной модели состоит в том, что Шейну Э. удалось не только разделить по группам качественно разные проявления корпоративной культуры, но и установить существующие между выделенными группами отношения, определив их как иерархические.

Культура организации отражается на оформлении помещений, общественном статусе организации, образовании и типе нанимаемых на работу людей, их отношении к карьере.

1. «Культура власти». Такую структуру лучше всего представить в виде паутины. Она зависит от центрального источника власти, власть исходит из центра, а распространяется в виде центральных волн..

2. «Ролевая культура». Этот тип организации характеризуется строгими функциональными и специализированными участками, такими, как финансовый и торговый отделы (ее колонны), которые координируются узким связывающим звеном управления сверху.

3. «Культура задачи Ее структуру лучше всего представить в виде сетки, где некоторые нити толще и сильнее других, причем власть и влияние расположены в узлах этой сетки. Организация с «матричной структурой» является одним из примеров культуры задачи.

4. «Культура личности». В этой культуре личность находится в центре; если есть некая структура и организация, она существует только для обслуживания и помощи личностям в этой организации, для содействия выполнению собственных интересов без какой- либо цели. Эту культуру лучше всего представить как пчелиный рой или звездную галактику.

Самую краткую и точную классификацию организационных культур дал исследователь Уильям Оучи. Он выделил три их основных вида:

1) рыночную культуру, которая характеризуется господством стоимостных отношений и ориентацией на прибыль. Источником власти в рамках такой культуры является собственность на ресурсы;

2) бюрократическую культуру, основанную на господстве регламентов, правил и процедур. Источником власти здесь служит должность членов организации;

3) клановую культуру, дополняющую предыдущую. Ее основу составляют внутренние ценности организации, направляющие деятельность последней. Источником власти здесь служат традиции.

Еще одну популярнейшую классификацию организационных культур дал С. Хонди, где он показал взаимосвязь культуры и структуры организации:

•культура власти (Зевса). Она характерна для небольших предпринимательских организаций, ей присуща большая централизация.

культура роли (Аполлона). Олицетворением ее является классическая форма организации (бюрократия). В культуре роли основной источник власти — сила положения;

•культура задачи (Афины). Эта культура ориентирована на конкретные проекты, программу или работу. Организация с матричной структурой — один из примеров культуры задачи. Основной акцент в этой культуре делается на выполнение работы. Организация с такой культурой стремится достичь наибольшей эффективности, соединяя необходимые ресурсы и подходящих работников. Культура задачи рассчитывается на способность группы повысить эффективность работы и объединить, отождествить сотрудника с целями организации.

•культура личности (Диониса). В этой культуре личность находится в центре, человек делает то, что хорошо умеет делать в рамках общей цели, и поэтому к нему прислушиваются.

Дил и Кеннеди предлагают другое название данному типу культуры, когда процесс выходит из-под контроля, – «бюрократия». Среда с низким риском и медленной обратной связью означает, что работники начинают больше заботиться о том, как выполняется работа, то есть о процессе, чем о том, что выполняется. При этом существует опасность, что разовьется искусственная среда, оторванная от реального мира. Работники в рамках таких культур часто могут принимать твердую оборонительную позицию, они боятся, что на них станут нападать, если они что-то сделают неправильно.

К.Камерон и Р. Куинна разработали 4 классификации организационных культур.

Клановая культура. Очень дружественное место работы, где у людей много общего. Организации похожи на большие семьи, их главы воспринимаются как воспитатели или родители. Организация держится вместе благодаря преданности и традиции.

Иерархическая культура. Очень формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры гордятся тем, что они – рационально мыслящие координаторы и организаторы.

Адхократическая культура. Динамичное предпринимательское и творческое место работы, где люди готовы идти на риск. Лидеры считаются новаторами готовы рисковать. Участников объединяет преданность экспериментированию и новаторству.

Рыночная культура. Организация, ориентированная на результаты, главной заботой которой является выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры – твердые руководители и суровые конкуренты, они неколебимы и требовательны.

Процессуальные теории мотивации в менеджменте

Процессуальные теории мотивации объясняют, каким образом человек принимает решения, побуждающие к целенаправленным действиям. Наиболее популярными процессуальными теориями мотивации среди менеджеров являются теория ожиданий и теория справедливости.

Теория ожиданий Виктора Врума

Ключевой идеей теории ожиданий Врума является предположение о том, что имеющаяся у человека и актуальная на данный момент времени потребность не является единственным и необходимым условием осуществления действий, направленных на удовлетворение этой потребности. Значимым фактором, инициирующим те или иные действия, является оценка вероятности того, что:

  • такие действия приведут к конкретным результатам;
  • достижение результата приведет к получению вознаграждения;
  • получение вознаграждения вызовет удовлетворенность.

Ожидания или предположения о том, что действия приведут к определенным результатам, будут влиять как на выбор действий, так и на интенсивность работы. Руководитель, желающий на практике применить идеи Врума, должен помнить следующее:

  • если до начала работы сотруднику ясно, что с помощью имеющихся в его распоряжении инструментов, ресурсов и методов получить ожидаемый результат невозможно, он не возьмется за выполнение задания или будет выполнять его формально;
  • если вознаграждение не является значимым, сотрудник не мотивирован;
  • значимость вознаграждения индивидуальна и во многом зависит от личностных характеристик сотрудника.

Теория справедливости Стейси Адамса

Данная теория базируется на предположении о том, что сотрудники организации склонны сравнивать собственные усилия и результаты работы с усилиями и результатами работы сотрудников, выполняющих аналогичные функции. Человек считает свою заработную плату справедливой в том случае, если его производительность и размер компенсации за его труд соответствуют производительности и размеру компенсации сотрудника, работающего в той же должности и решающего похожие задачи.

Ситуация трактуется как несправедливая в том случае, если работающий человек понимает, что соотношение «вклад работника/ заработная плата» в случае с другим сотрудником иное, чем у него самого. Под вкладом в работу понимается ряд переменных факторов, таких как уровень образования, опыт работы, длительность работы в организации, возраст, пол сотрудника.

Согласно теории Адамса, если сотрудник расценивает ситуацию как несправедливую, он может действовать по одному из приведенных сценариев:

  1. Снижение интенсивности труда, уменьшение энергозатрат, более формальный подход к выполнению задач — все это сказывается на результатах; обсуждение снижения результатов с непосредственным руководителем зачастую сводится к обсуждению «несправедливого» отношения к сотруднику.
  2. Попытки изменить уровень заработной платы — обсуждение с непосредственным руководителем соответствия уровня заработной платы специфике выполняемых задач; при этом работник сравнивает размер оплаты своего труда с размером оплаты труда коллег, выполняющих аналогичные функции.

Руководители, стремящиеся применить в практике управления положения теории Адамса, должны учитывать, что:

  • принципы корреляции различных переменных (опыт, стаж работы в организации, интенсивность работы, результат) и уровня заработной платы должны быть понятны работнику;
  • существующая система оценки сотрудников должна предусматривать учет значимых факторов (отношение к работе, трудовая дисциплина, многофункциональность, стаж работы в организации, лидерские качества, наставничество и т. д.).

Дмитрий Селезнев
По материалам

«Naim»

Основные положения процессуальных теорий мотивации

Процессуальные теории мотивации рассматривают, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирают конкретный вид деятельности, поведения и отношения к труду. При этом поведение рассматривается как функция его восприятия и ожиданий, связанных с конкретной трудовой ситуацией. То есть, процессуальные теории мотивации основаны на поведении человека в группе, в зависимости от его восприятия, образования, опыта и внешнего окружения.

Теория ожидания Виктора Врума (1964 год).

В данной теории автор утверждает, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации работника для достижения целей. Работник надеется, что выбранный им тип поведения приведет к моральному удовлетворению или при обретении желаемого.

Ожидание – это оценка личностью вероятности наступления определенного события.

Автор выделил три типа ожидания:

1. Ожидание (О) по факторам затрат усилий (У) и результатов (Р), то есть соотношение между усилиями и полученным результатом. Если работник чувствует, что прямой связи между затраченными усилиями и полученным результатом нет, то мотивация отсутствует или же будет крайне слабой.

2. Ожидание по фактору результат и вознаграждение, то есть надежда на определенное вознаграждение или поощрение в ответ на достигнутый уровень результатов. Мотивация снижается, если работник не видит четкой связи между результатом и желаемым поощрением. Мотивация так же слаба, если работник уверен, что при разумных затратах усилий ему не достичь результата, который будет вознагражден.

3. Ожидание по валентности или ценности вознаграждения. Валентность (В) – это степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающее вследствие получения поощрения. У разных работников – разные потребности в вознаграждении. Если валентность низка и ценность незначительна, то мотивация становится очень слабой.

Модель мотивации по Вруму.

При анализе мотивации к труду подчеркивается важность взаимосвязей:

1) сможет ли он получить результат; если работник результат получил, мотивация есть, если не получил результат, то мотивации нет.

2) сможет ли он получить вознаграждение за результат; если работник получит вознаграждение, мотивация есть, если не получит, то мотивации нет.

3) сможет ли он получить удовлетворение от вознаграждения; если вознаграждение удовлетворило его, то мотивация есть, если не удовлетворило, то мотивации нет.

4) общая мотивация получается произведение предыдущих мотиваций, если в одной из взаимосвязей мотивации нет, то и общей мотивации, то же нет.

Согласно теории ожиданий не только потребность является необходимым условием мотивации человека для достижения цели, но и выбранный тип поведения.

Процессуальная теория ожидания устанавливает, что поведение сотрудников определяется поведением:

— руководителя, который при определенных условиях стимулирует работу сотрудника;

— сотрудника, который уверен, что при определенных условиях ему будет выдано вознаграждение;

— сотрудника и руководителя, допускающих, что при определенном улучшении качества работы ему будет выдано определенное вознаграждение;

— сотрудника, который сопоставляет размер вознаграждения с суммой, которая необходима ему для удовлетворения определенной потребности.

Теория справедливости Дж. Стейси Адамаса (60-е годы 20 века).

Данная теория основана на том, что работник субъективно определяет соотношение полученного к затраченным силам, и затем соотносит свое вознаграждение с вознаграждением других работников выполняющих аналогичные работы.

Если он видит несправедливость, то есть считает, что его коллега за такую же работу получил больше, то у него возникает психологическое напряжение. Для устранения этого руководитель должен индивидуально мотивировать сотрудника и исправить допущенную несправедливость, если она была допущена.

Часто сотрудники сами пытаются восстановить справедливость, то есть работают хуже, или своим поведением стремятся к увеличению вознаграждения. Те же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться к увеличению эффективности труда.

В некоторых фирмах пытаются избежать возникновения чувства несправедливости, путём сохранения в тайне суммы выплат каждому сотруднику. Это заставляет работников подозревать несправедливость там, где она отсутствует. Так же фирма рискует потерять положительное мотивационное воздействие от роста з/п, при повышении эффективности труда и при продвижении по карьерной лестницы.

Теория мотивации Портера-Лоулера (1968 год).

Даная теория объединяет теории ожидания и справедливости. В ней рассматриваются 5 переменных:

1. Восприятие;

2. Затраченные усилия;

3. Достигнутые результаты;

4. Вознаграждение;

5. Степень удовлетворенности.

По этой теории достигнутые результаты зависят от приложенных усилий, способностей, характерных особенностей работы, а также осознание своей роли и личного вклада. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения, степенью удовлетворенности, а также в том, что данный уровень усилий обеспечит определенный уровень вознаграждения.

В данной теории устанавливается соотношение между вознаграждением и результатом, которое выражается в удовлетворении работником своих потребностей через вознаграждение за достигнутые результаты.

Схематично эту теорию можно представить в следующем виде:

Результаты, достигнутые работником, зависят от трех переменных:

1. Затраченные усилия;

2. Способности, характерные особенности;

3. От осознания им своей роли в процессе труда.

Уровень затрачиваемых усилий зависит от двух переменных:

1. Ценность вознаграждения;

2. На сколько человек верит в существование прямой зависимости затраченных усилий от возможного вознаграждения.

Удовлетворение является измерителем того, на сколько ценно вознаграждение на самом деле для данного человека. Эта оценка будет влиять на восприятие работником последующих ситуаций.

Понравился данный материал?
Не стесняйся, поставь лайк, расскажи о нас своим друзьям, однокурсникам, короче, всем, кому был бы полезнен наш сайт! Тебе ничего не стоит, а нам приятно, что не зря стараемся 😉

2 Эссе по теории процесса мотивации

КРАТКОЕ ОПИСАНИЕ
Теории мотивации в основном делятся на два основных типа: теории содержания и теории процесса.
Этот отчет направлен на критическую оценку двух процессных теорий мотивации: теории ожидания Виктора Врума и теории справедливости Джона Стейси Адамса. Методологии, использованные в этом отчете, включают изучение и анализ учебников, трудов и журналов из Интернета.В заключение вопрос не в том, работает ли каждый из этих подходов к мотивации, а в том, где и когда они работают лучше всего. СОДЕРЖАНИЕ

* Примерно 2400 * слов * без * диаграмм и таблиц. ВВЕДЕНИЕ Что такое мотивация?
Слово «мотивация» происходит от латинского слова «movere», что означает движение. Мотивация определяется как внутреннее побуждение, которое активирует поведение и придает ему направление. Термин теория мотивации касается процессов, которые описывают, почему и как человеческое поведение активируется и направляется.Чтобы максимизировать мотивацию сотрудников для достижения целей организации, менеджеры должны хорошо разбираться в теориях мотивации. Такие теории выросли из осознания того, что принципы «научного менеджмента», отстаиваемые Тейлором (1911), предполагают радикальное разделение труда (Смит, 1904) менеджерами, которые слишком полагались на предположение, что денежное вознаграждение мотивирует. Это осознание, в сочетании с появлением осознания условий жизни рабочего класса на промышленно развитом Западе (Mayo, 1933), привело к рождению новой школы мысли — движения человеческих отношений, отмеченной Хоторнским исследованием.На основе этой школы «промышленной психологии» были разработаны два направления теории трудовой мотивации, известные как теории «содержания» и «теории процесса» (Rollinson 1998). Контент-теория мотивации основана на идее, что именно внутренние или внутренние факторы подпитывают и направляют поведение человека. Иерархия потребностей Маслоу, теория ERG Альдерфера, теория мотиватора-гигиены Герцеберга (теория двойных факторов Герцеберга) и теория усвоенных потребностей или теория трех потребностей Мак-Клелланда — вот некоторые из основных теорий содержания.Из различных типов теорий содержания наиболее известная теория содержания — это иерархия человеческих потребностей Абрахама Маслоу. Маслоу ввел пять уровней основных потребностей в своей теории. Основные потребности подразделяются на физиологические потребности, потребности в безопасности, потребности в любви, потребности в самооценке и потребности в самоактуализации (Maslow 1954). Как и иерархия потребностей Маслоу, теория ERG объясняет потребности существования, взаимосвязи и роста. Используя теорию двойных факторов, Герцеберг (1993) описывает определенные факторы на рабочем месте, которые приводят к удовлетворенности работой.В теории усвоенных потребностей или трех потребностей МакКлелланда используется проективный метод, называемый тематическим тестом способностей (ТАТ), чтобы оценивать людей на основе трех потребностей: власти, достижений и принадлежности. Люди с высокой потребностью во власти действуют таким образом, чтобы влиять на поведение других (McClelland, 1967). Наиболее общепринятые объяснения мотивации были предложены Виктором Врумом. Теория утверждает, что сила тенденции действовать определенным образом зависит от силы ожидания того, что за действием последует данный результат, и от привлекательности этого результата для человека, чтобы сделать эту простую теорию ожидания что служащий может быть мотивирован работать лучше, если он верит, что лучшая производительность приведет к хорошей служебной аттестации и что это приведет к реализации их личной цели в виде некоторого вознаграждения (Vroom 1964).Мотивация = Валентность x Ожидание.

Взаимосвязь между усилиями и производительностью
Отношение производительности и вознаграждения
Награды и отношения к личной цели
Диаграмма 1 — Теория капитала
Врум (1964) утверждал, что мы делаем что-то на своей работе, чтобы достичь …

Ссылки: Adams, J.S. 1965, «Неравенство в социальном обмене», в Berkowitz, L. (Eds), Advances in Experimental Social Psychology, Academic Press, New York, NY, Vol.2.
Каррелл, М.Р., Диттрих, Дж. Э.
Деси, Э. Л. Влияние внешне опосредованных вознаграждений на внутреннюю мотивацию. Журнал
o] Личность и социальная психология, 1971, 18, 105-115
Маслоу А. (1954), Мотивация и личность, Харпер и Роу, Нью-Йорк, Нью-Йорк
{текст: закладка-начало} Мэйо, E
Макклелланд , Округ Колумбия (1967), Общество достижения, Free Press, Нью-Йорк, Нью-Йорк,
Портер, LW, Лоулер, EE
{текст: закладка-начало} Роллинсон, Д., Эдвардс, Д., Бродфилд, А. (1998) Организационное поведение и анализ: комплексный подход, Addison Wesley, England
Skinner, B
Taylor, F.1911. Научный менеджмент. Нью-Йорк: Харпер.
Врум, В

Продолжить чтение

Присоединяйтесь к StudyMode, чтобы прочитать полный документ

.

различных типов мотивационных теорий

Часть третья

Эффективно ли деньги мотивируют людей? В первой части этой серии из трех частей, посвященных теориям мотивации персонала, мы ответили на этот вопрос с помощью различных типов теорий мотивации.

Что ж, если не деньги, как нам создать среду, в которой люди будут мотивированы? Проверьте вторую часть. Ключ: создавайте продуктивные рабочие отношения.

Но люди разные; Итак, как нам построить продуктивные рабочие отношения со всеми типами людей? В этой последней статье о мотивации на рабочем месте мы рассмотрим некоторые теории о том, как разные люди мотивируют себя.

Узнайте больше о нашем программном обеспечении для компенсаций

ПОЛУЧИТЬ ДЕМО

Из множества различных типов теорий мотивации я хотел бы выделить две, которые имеют особое значение:

  1. Работа Дэвида Меррилла и Роджера Рида над четырьмя личными стилями
  2. Теория мотивации Дэвида Макклелланда, включающая три основные потребности: достижение, власть и принадлежность

Есть еще много хороших теорий мотивации — Маслоу, Майерс-Бриггс и т. Д.- но я считаю, что они наиболее полезны при управлении группами.

Сила внутренней мотивации

Вы переживаете из-за потери своих лучших сотрудников? Будьте уверены, что вы платите и управляете им лучше, чем кто-либо другой в вашей отрасли. Ознакомьтесь с нашей электронной книгой по обороту, чтобы получить несколько советов.

Отправной точкой для всех трех различных типов теорий мотивации является то, что они построены на концепции, согласно которой внутренняя мотивация намного сильнее внешней. Эта фундаментальная основа, пожалуй, самая действенная концепция, которую можно применить в вашей работе; см. мой пост о главных мотивациях сотрудников для более тщательного обзора планов мотивации.

Вкратце, это означает, что для получения отличных результатов вам нужны люди, которые искренне заинтересованы в своей работе. Ваши усилия по контролю, установлению ожиданий и вознаграждению людей — все это методы внешней мотивации, которые помогают объяснить, почему менеджеры часто разочаровываются в результатах сотрудников, полагаясь на эти инструменты мотивации.

Итак, чтобы помочь вам добиться лучших результатов, вот три метода внутренней мотивации, которые все строятся на этой внутренней основе.

Теория мотивации сотрудников 1. Персональный стиль Merrill & Reid

В своей теории мотивации различных типов людей Меррилл и Рид выделяют четыре личных стиля:

  • Драйвер
    • Ориентация на действие: Акцент на текущие временные рамки, прямое действие
    • Минимум осторожности в отношениях.Отвергает бездействие
    • Предпочитает контролировать, скажи
  • Выразительный
    • Ориентация на интуицию: фокус на вовлечение других, будущие временные рамки
    • Минимум заботы о рутине. Отвергает изоляцию
    • Предпочитает эмоции, рассказывать
  • Любезный
    • Ориентация на отношения: основное внимание уделяется установлению отношений, поддержке; текущий период времени
    • Минимум заботы о влиянии изменений. Отклоняет конфликт
    • Предпочитает эмоции, спрашивайте
  • Аналитический
    • Ориентация на мышление: акцент делается на осторожных действиях, «делать все правильно», исторические сроки, осторожные действия.
    • Минимум заботы об отношениях. Склонен отвергать неправоту.
    • Предпочитает контроль, спрашивайте

* Информация взята из их книги Personal Styles & Effective Performance.

Заявка: Чтобы люди чувствовали себя неразрывно связанными со своей работой, структурируйте их работу таким образом, чтобы удовлетворить их потребности в личном стиле.

Примеры:

  • Драйвер
    • Более эффективный
      • Если вы хотите что-то сказать, спросите, например: «Что вы думаете об этой идее?»
      • Быстро выполняйте дела, которые будут эффективными, даже если они не доведены до совершенства
    • Менее эффективен
      • Если вы хотите высказать свое мнение, прочтите им лекцию, например: «Вот как это»
      • Проведя время в размышлениях и размышлениях, пытаясь усовершенствовать
  • Выразительный
    • Более эффективный
      • Сделайте работу веселой, пока вы делаете дела; вдохнуть жизнь в работу
      • Воспользуйтесь их хорошими инстинктами
    • Менее эффективен
      • Проведите 3 часа в комнате, последовательно составляя пошаговый контрольный список
      • Не верьте им, пока они не «докажут это»
  • Любезный
    • Более эффективный
      • Эффективное участие, когда за проект занимается группа, а не только «дружелюбный» коллега; они почувствуют «боль» других, если их мнение исключено.
      • Действуйте надежно, и доверяйте им
    • Менее эффективен
      • Попытаться добиться результатов путем запугивания и приложения стресса
      • Разделяй и властвуй; использовать конфликт — идей, эмоций — для достижения наилучших результатов
  • Аналитический
    • Более эффективный
      • Дайте им возможность заземлиться — чтобы все было «правильно» — прежде чем они приступят к действиям
      • Назначайте сложные задачи, когда вам нужна полная уверенность в деталях
    • Менее эффективен
      • Используйте конфликт, чтобы добиться наилучших результатов
      • Толкайте, толкайте, толкайте, особенно если вы добиваетесь результата, который соответствует вашим интересам
      • Попросите их «взломать», чтобы сделать ставку на их «догадку».

Теория мотивации сотрудников 2: Теория мотивации Макклелланда

Теория Макклелланда очень похожа на теорию Меррилла и Рида.

  • Достижение
    • Более эффективный
      • Ищу: чтобы превзойти
      • В результате может избежать как низких, так и высоких рисков, чтобы добиться значимого успеха
    • Менее эффективен
      • Работать самостоятельно или с другими успешными
  • Мощность
    • Более эффективный
      • Ищите: личную или институциональную власть
      • В любом случае они хотят направлять других, но институциональная власть служит успеху учреждения, поэтому те, кто уделяет этому внимание, как правило, становятся лучшими менеджерами
    • Менее эффективен
  • Принадлежность
    • Более эффективный
      • Стремиться: гармоничные рабочие отношения, принимать, быть принятыми и включать других
      • Могут быть более комфортными в соответствии с групповыми нормами
    • Менее эффективен
      • Работа в условиях значительного личного взаимодействия

Приложение: Чтобы помочь людям неразрывно связаны со своей работой, структурируйте их работу таким образом, чтобы удовлетворить их основные потребности.Потребность в «мощности» соотносится с «драйвером» выше; «Принадлежность» к «Любезному» выше.

Что нового здесь, так это необходимость «Достижения». Он может применяться ко всем стилям личной мотивации Меррилла и Рида. Ключевым моментом здесь является окружение одаренных людей другими успешными. Чтобы быть лучшими, им нужно знать, что они в команде, способной выполнить стоящую и выполнимую миссию.

Краткое изложение теорий мотивации сотрудников

Мотивация сотрудников проста.

  • Нельзя мотивировать людей
  • Вы можете создать среду, в которой люди будут мотивировать себя
  • Применяйте то, что вы знаете о стилях людей, для укрепления их индивидуальной рабочей «среды».

Эти различные типы теорий мотивации просты по своей концепции. Сложность состоит в том, что все вышеперечисленное означает создание здоровой, динамичной рабочей среды, и эта работа так же уязвима, как и построение любых других эффективных отношений в вашей жизни.

Надеюсь, в этих статьях о мотивации сотрудников мы указали вам несколько указателей, которые помогут вам ориентироваться в этом направлении.

Как всегда, нам интересно узнать ваши мысли!

С уважением,

Стюарт Дженнингс

.

Человеческие отношения в организации: Учебное пособие по теории мотивации

2.1 Теории мотивации

  • Какое из следующих утверждений о взаимодействии между мотивацией, способностями, окружающей средой и эффективностью является правильным?

Эффективность лучше всего описать как результат взаимодействия между мотивацией, способностями и окружающей средой.

  • Какой из следующих сценариев свидетельствует о наличии мотивации? Выбери лучший ответ.

Соблюдение сроков работы — особенно с опережением графика — настоятельно предполагает наличие мотивированного сотрудника. Согласно тексту, мотивация — это желание достичь цели или уровень производительности.

2.2 Самооценка 3: Локус контроля

  • Что вы узнали о себе в результате этой самооценки?


Я многое узнал о себе из этой самооценки. Оценка научила меня, что у меня умеренный внутренний локус самоконтроля, что означает, что у меня среднее или умеренное мнение о том, что мои действия влияют на события.До проведения этой самооценки я не рассматривал свои собственные мысли относительно того, влияют ли мои действия или судьба / удача на события вокруг меня. Увидев свои результаты, я теперь знаю, что считаю, что мои собственные действия большую часть времени влияют на события, но судьба / удача также могут играть роль в том, как разворачиваются события. Я чувствую, что мой умеренный локус контроля полезен для меня, потому что у меня есть преимущества наличия внутреннего локуса самоконтроля, не страдая от недостатков, которые могут возникнуть из-за наличия сильного локуса самоконтроля.

2.3 Мотивационное место для работы: пример Zappos

  • Согласно статье, как Zappos проверяет мотивацию своих новых сотрудников?

Zappos предлагает каждому, кто проходит обучение в компании, 2000 долларов за увольнение в надежде, что это убедит любого, у кого нет истинной мотивации работать в другом месте. По сути, это щедрое предложение является хорошей проверкой мотивации потенциальных сотрудников.

  • По мнению генерального директора Zappos Тони Хси, что из перечисленного НАИБОЛЕЕ отвечает за мотивацию людей?

Счастье является движущей силой действий людей, по словам Се, и он соответствующим образом структурировал свою компанию, чтобы обеспечить максимальное счастье своим сотрудникам.

2.5 Иерархия потребностей Маслоу

  • Что из следующего НАИБОЛЕЕ обобщает теорию мотивации Маслоу?

Теория Маслоу представляет собой иерархию: после удовлетворения основных потребностей потребности более высокого порядка становятся мотиваторами. Все потребности важны, но они выполняются в порядке ранжирования, так как трудно улучшить ваши перспективы самореализации, если вас беспокоят потребности более низкого порядка, такие как гарантия занятости.

  • Представьте, что вы только что устроились на новую работу, которая дает значительные преимущества для здоровья.Какие из следующих потребностей были удовлетворены, по мнению Маслоу?

Пособия по охране здоровья и пенсионное планирование удовлетворяют потребности в безопасности, поскольку они гарантируют людям, что они получат уход, когда они заболеют или выйдут на пенсию.

  • Представьте, что у вас есть друг, который борется со своей самооценкой. Какое из следующих действий НАИБОЛЕЕ поможет ему?

Его потребности в уважении можно было удовлетворить, получив похвалу от друга. Присоединение к команде фрисби удовлетворило бы его социальные потребности, продление контракта удовлетворило бы его потребности в безопасности, а завтрак удовлетворил бы его физиологические потребности.

  • Сэмюэл — менеджер в распределительном предприятии, и он заметил отсутствие морального духа и духа товарищества среди своих сотрудников. В результате он озабочен своими социальными потребностями. Что из перечисленного может НАИЛУЧШИМ удовлетворить социальные потребности его сотрудников?

Турнир по боулингу в масштабах компании может удовлетворить социальные потребности сотрудников Сэмюэля. Социальные потребности обычно связаны с дружбой и связью с другими, и боулинг позволит этому происходить более естественно.

2.6 Самооценка 4: выгорание

  • Что вы узнали о себе в результате этой самооценки?


Эта самооценка не многому меня научила. Я набрал 33 балла, что означает, что я могу подвергнуться риску выгорания. До этой оценки я уже знал, что подвержен риску эмоционального выгорания, потому что в последнее время стал более негативно относиться к работе. Однако меня это не сильно беспокоит, потому что я, как консультант после школы, отдыхаю летом.Это означает, что через несколько недель у меня будет достаточно свободного времени, чтобы восстановиться и подзарядиться, прежде чем вернуться на работу в следующем учебном году. Единственное, что я действительно узнал из этого теста, это то, что мне нужно сохранять спокойствие и не судить о любой ситуации из-за того, что я перегорел.

2.7 Теория ERG

  • Категория родства, предложенная Альдерфер, включает в себя какие из потребностей Маслоу?

Родство соответствует представлению Маслоу о социальных потребностях.

  • Какое из следующих утверждений подчеркивает основной вклад теории ERG в теорию потребностей Маслоу?

Теория ERG предполагает, что одновременно может действовать более одной потребности, и каждая потребность не обязательно удовлетворяется по порядку.

  • Дэйв — ваш коллега, и он неоднократно выражал свое недовольство тем, что у него мало друзей на работе или вне работы. Согласно теории ERG, на какой потребности или категории потребностей может сосредоточиться Дэйв?

Дэйв может сосредоточиться на своем существовании или потребностях роста, поскольку его потребности в общении не удовлетворяются.Теория ERG включает в себя гипотезу фрустрации-регрессии, которая предполагает, что если кто-то разочарован своей неспособностью удовлетворить конкретную потребность, он переключит свое внимание на удовлетворение других потребностей.

2.8 Двухфакторная теория

  • Что из следующего НАИБОЛЕЕ описывает «факторы гигиены»?

Как поясняется в тексте, «факторы гигиены» — это элементы, которые составляют рабочую среду, в отличие от самой работы. Они включают политику компании, надзор, условия труда, заработную плату, безопасность, безопасность на рабочем месте и так далее.

  • Что из следующего является распространенной критикой двухфакторной теории Герцберга? Выбери лучший ответ.

Вопрос оплаты (и других факторов) сложен. Герцберг классифицировал оплату труда как фактор гигиены, но, как отмечают критики, оплата также может иметь значение как мотиватор, поскольку более высокая оплата обычно отражает повышение признания и ответственности сотрудника.

2.9 Теория приобретенных потребностей

  • С точки зрения теории приобретенных потребностей, какая из следующих профессий лучше всего подходит для людей с высокой потребностью в достижениях?

Предпринимательство — это карьера, наиболее подходящая для человека с высокой потребностью в достижениях.Люди с этой потребностью лучше всего работают в карьере, которая имеет четкие цели и дает много отзывов.

  • Представьте, что Мишель проходит тематический тест на апперцепцию (TAT). Она придумывает следующую историю об изображении выше: женщина смотрит на фотографию своего мужа и семьи и улыбается, потому что ей не терпится оказаться дома с ними сегодня вечером. Как администратор тестирования, вероятно, оценит тест Мишель? Выбери лучший ответ.

Ответ Мишель на изображение говорит о том, что у нее есть потребность в принадлежности, а это означает, что она предпочитает общаться с другими и быть с друзьями.

  • Марк только что закончил ТАТ. В своем рассказе он описывает женщину, которая пожертвовала временем дома с семьей, чтобы работать на новой руководящей должности. Женщина является советником генерального директора и хочет управлять как можно большим количеством людей в своей компании. Как администратор тестирования, вероятно, оценит тест Марка?

Реакция Марка на изображение говорит о том, что ему нужна власть, потому что его история сосредоточена на влиянии на других и оказании влияния на организацию.

2.11 Теория капитала

  • Представьте, что вы возглавляете бухгалтерский отдел своей компании. Кто из следующих сотрудников вашей компании вам подходит? Выбери лучший ответ.

Вам подходящим референтом будет руководитель отдела маркетинга. Важно, чтобы референты были на уровне, сопоставимом с человеком, с которым их сравнивают, и имели такие же цели и требования.

  • Какое из следующих утверждений ЛУЧШЕ резюмирует теорию капитала?

Согласно теории справедливости, люди руководствуются чувством справедливости в своих взаимодействиях.

  • Что из следующего является примером ввода?

Навыки работы с компьютером — хороший пример входных данных, которые включают уровень образования, подготовки и навыков.

  • Представьте, что вы руководитель отдела маркетинга вашей компании. Недавно вы обнаружили, что зарабатываете на 10 000 долларов в год больше, чем руководитель отдела продаж. Судя по тексту, как вы отреагируете на этот платежный разрыв?

Хотя вначале вы можете испытывать легкую вину, исследования показывают, что люди находят способы изменить свое восприятие ситуации, например, полагая, что они привносят в работу больше образования и / или навыков, чем референт.

2.12 Индивидуальные различия в реакции на несправедливость

  1. С точки зрения теории справедливости, какое из следующих описаний НАИЛУЧШЕЕ применимо к начальнику, который ожидает ежегодного бонуса и повышения заработной платы, даже если он не улучшал свои результаты в течение многих лет?

Начальник — это «уполномоченный» человек, ожидающий щедрого вознаграждения за сравнительно небольшой вклад.

  • Что из нижеперечисленного было бы хорошим способом повысить процессуальную справедливость в организации?

Процедурное правосудие утверждает, что политика компании в отношении принятия решений должна применяться последовательно и с привлечением сотрудников.Если руководители компании запрашивают обратную связь от сотрудников, прежде чем они примут решения, которые повлияют на сотрудников, они практикуют процессуальную справедливость.

  • Какое из следующих старых высказываний НАИЛУЧШИМ передает дух интерактивной справедливости?

«Относитесь к другим так, как вы хотите, чтобы относились к вам», лучше всего описывает интерактивную справедливость, которая касается справедливости в обращении с людьми.

  • Какой из следующих сценариев НАИЛУЧШИМ отражает идеал справедливого распределения?

После сверхурочной работы в течение последних трех месяцев Роза получает повышение по службе.Распределительная справедливость относится к степени, в которой результаты, полученные от организации, считаются справедливыми. Повышение по службе и повышение кажется справедливым ответом на всю тяжелую работу Розы.

2.13 Самооценка 5: Шкала стресса Холмса

  • Что вы узнали о себе в результате этой самооценки?

Я набрал 29 баллов по шкале стресса Холмса и Рэйэ; Я узнал, что этот результат означает, что у меня низкий или средний шанс заболеть в ближайшем будущем.Эта самооценка научила меня, что в моей жизни не так много стресса, который мог бы стать причиной болезни в будущем. До прохождения этой оценки я думал, что получу результат в диапазоне 150–299, потому что я думал, что небольшие ежедневные стрессы значительно повышают шансы человека заболеть.

2.14 Теория ожидания

  • Что из следующего НАИБОЛЕЕ обобщает идею теории ожидания?

Согласно теории ожидания, индивидуальная мотивация прилагать больше или меньше усилий определяется рациональным расчетом, в котором люди оценивают свою ситуацию.

  • Что из следующего НАИБОЛЕЕ описывает валентность согласно теории ожидания?

Валентность — это ожидаемое удовлетворение от достижения результата, которое может быть положительным или отрицательным. Если вам понравятся результаты, значит, у вас положительный валентность; если вы находите результаты нежелательными, у вас будет отрицательная валентность.

  • Представьте, что вы менеджер, и вы заинтересованы в увеличении восприятия инструментария вашими сотрудниками.Что из перечисленного является НАИЛУЧШИМ способом продолжить?

Постоянное вознаграждение высокоэффективных сотрудников — лучший способ улучшить восприятие инструментов у ваших сотрудников. Инструментальность — это представление о том, что производительность связана с результатами, например с наградами; увязка вознаграждений с результатами работы с использованием бонусов, вознаграждения за заслуги и других систем вознаграждения — отличный способ добиться высокой эффективности.

  • Вы всегда получали хорошие оценки в школе, полагая, что если сможете сохранить свой средний балл выше 3.5, что вы сможете найти работу своей мечты. Что из следующего НАИБОЛЕЕ описывает ваше восприятие вашего среднего балла?

Высокая инструментальность описывает ваше восприятие вашего среднего балла. Инструментальность — это представление о том, что результативность приводит к положительным результатам.

2.15 Теория подкрепления

  • Вы отличный ученик и хорошо успеваете на уроках. Вы готовитесь к экзаменам за несколько недель до этого и часто просите помощи у инструктора. По истечении семестра в вашем итоговом табеле успеваемости будут отмечены все А.В результате вы решаете продолжить обучение так же в следующем семестре. Это пример армирования какого типа?

Это пример положительного подкрепления, что означает, что за положительным поведением следует положительное подкрепление.

  • Какое из следующего ЛУЧШЕГО иллюстрирует цитату Стивена Керра о «глупости вознаграждения А при надежде на Б»?

Менеджер, который решает вознаградить сотрудника, который срезает углы, чтобы уложиться в срок выполнения проекта, является примером утверждения Керра, в котором описывается поведение, которое приносит вознаграждение, которое приводит к определенным положительным результатам, но достигается нежелательными или неэтичными способами.

  • Какое из следующих действий ЛУЧШЕ является примером исчезновения?

Extinction используется, чтобы уменьшить негативное поведение, не вознаграждая его. Если сотрудник снижает производительность офиса из-за того, что его стол находится в передней части офиса, и он чувствует себя обязанным говорить со всеми, кто проходит мимо, перемещение его стола в место с меньшей проходимостью должно положить конец его деструктивному поведению (и повысить продуктивность офиса). .

  • Сэм — менеджер, который решил вознаграждать своих сотрудников каждый раз, когда его филиал достигает 5-процентного увеличения прибыли в год.Какой график подкрепления использует Сэм?

Он использует непрерывный график, что означает, что хорошее поведение вознаграждается каждый раз, когда оно происходит.

  • Рассмотрим следующий сценарий: Реджинальд, менеджер, обнаруживает, что некоторые из его сотрудников крадут обеды у своих коллег. На каком этапе своей программы изменения организационного поведения он будет смотреть на причинные факторы этого нежелательного поведения?

На шаге 3, анализируя предшественники и результаты поведения, Реджинальд изучал причинные факторы.Почему едят обеды? Вознаграждают ли тех, кто ест обед, за свое поведение?

2.16 Роль этики и национальной культуры

  • Согласно исследованию, приведенному в этом разделе, что мотивирует сотрудников действовать этично (или неэтично)?

Исследование, представленное на этой странице, утверждает, что этическое поведение — это усвоенное поведение. Если сотрудника окружают этичные коллеги и менеджеры, более вероятно, что он или она будет вести себя этично в офисе.

  • Почему участники эксперимента, упомянутого в начале страницы, перестали вести себя неэтично?

Участники перестали вести себя неэтично после того, как им пригрозили наказанием.

  • Что из следующего является верным в отношении теорий культуры и мотивации?

Справедливость зависит от каждой культуры. Все культуры ценят справедливость и честность, но то, что считается справедливым, зависит от культуры.

  • Какое из следующих утверждений о том, как разные культуры интерпретируют иерархию потребностей Маслоу, НАИБОЛЕЕ точное?

В тексте говорится, что в промышленно развитых странах, таких как Соединенные Штаты, потребности в уважении являются более мощными мотиваторами, чем физиологические потребности.

2.17 Мотивация в действии: пример трейдера Джо

  • Вспомните иерархию потребностей Маслоу. Какой уровень потребностей, похоже, стремится удовлетворить рабочая среда в Trader Joe’s? Выбери лучший ответ.

Счастливая, мотивирующая рабочая среда в Trader Joe’s, похоже, стремится удовлетворить уровень самоактуализации иерархии потребностей Маслоу.

  • Что из перечисленного является способом, которым Trader Joe’s мотивирует своих сотрудников хорошо выполнять свою работу?

Согласно прочтению, Trader Joe’s смог мотивировать своих сотрудников, способствуя созданию атмосферы сотрудничества и автономии.Он также щедро платит своим сотрудникам и регулярно дает им обратную связь.

.

Три основные теории мотивации | Малый бизнес

Крис Джозеф Обновлено 8 марта 2019 г.

Одним из наиболее важных факторов для достижения успеха в малом бизнесе является способность мотивировать сотрудников. Нет двух одинаковых рабочих; может быть непросто понять, что заставляет каждый из них работать, чтобы вы могли применить соответствующий метод мотивации. Со временем был разработан ряд мотивационных теорий, которые могут помочь вам получить максимальную отдачу от ваших сотрудников.

Иерархия потребностей Маслоу

Эту теорию разработал психолог Абрахам Маслоу. Он разделяет человеческие потребности на пять категорий, начиная от базовых потребностей выживания, таких как еда и жилье, до потребности в самоактуализации. Согласно Маслоу, как только одна потребность удовлетворена, человек стремится достичь следующего уровня. Применительно к работе теория подразумевает, что вы, как работодатель, должны понимать текущий уровень потребностей каждого сотрудника, чтобы знать, что их будет мотивировать.

Новый сотрудник, который долгое время был безработным, вероятно, будет руководствоваться необходимостью элементарного выживания.С другой стороны, работник, заинтересованный в продвижении по службе, может стремиться к самоактуализации, поэтому назначение задач более высокого уровня может быть уместным.

Подход кнута и пряника

Эта традиционная теория мотивации, приписываемая философу Джереми Бентам, восходит к 1800 году во время промышленной революции. Он разбивает мотивацию на два основных компонента: стимулы и страх. Некоторых работников мотивирует желание получить дополнительную компенсацию, стремление достичь статуса и власти путем «продвижения по служебной лестнице» или потребность в похвале.Но некоторые работники действуют из страха: из-за страха потерять работу, получить выговор со стороны начальника или быть не в состоянии должным образом выполнить задание.

Теория мотивации и гигиены

Также известная как теория двух фабрик, Фредерик Герцберг разработал ее в 1959 году. В ней постулируется, что различные факторы рабочей среды приводят либо к удовлетворению, либо к неудовлетворенности; Герцберг назвал это факторами «гигиены». Факторы, которые приводят к удовлетворению, включают достижения, признание и продвижение по службе, а факторы, вызывающие неудовлетворенность, включают условия работы, заработную плату и отношения со сверстниками.

В целом теория утверждает, что руководители должны уметь эффективно управлять факторами, приводящими к удовлетворению и неудовлетворенности, чтобы успешно мотивировать сотрудников. Руководство должно искать способы обогащения рабочих мест для рабочих.

Выбор стиля мотивации

При выборе стиля мотивации следует учитывать несколько моментов. Одним из факторов является ваша личность: что вас мотивирует и какой тип мотивации вы понимаете лучше всего? Использование этого стиля мотивации может быть для вас наиболее естественным.

Еще одно соображение — это личность вашего сотрудника: не у всех одинаковый характер, интересы или цели. Возможно, вам придется использовать несколько методов, чтобы каждый из ваших сотрудников использовал свой потенциал.

.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.