Психологический менеджмент: «РЕПОЗИТОРИЙ ТОЛЬЯТТИНСКОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО УНИВЕРСИТЕТА»: Недопустимый идентификатор

Психологический менеджмент — это… Что такое Психологический менеджмент?



Психологический менеджмент

ПМ как направление в управленческой деятельности отражает тенденцию прогрессирующей дифференциации менеджмента на все более «частные» направления и, соответственно, спросом на новые категории менеджеров (менеджеры по персоналу, маркетингу, рекламе, по управлению «разнообразием» и т.п.). ПМ — направление (вид) управленческой деятельности, предметом которой является оптимизация психологической сферы организации (см. Психологическая подсистема управления) Становление ПМ как самостоятельного направления управленческой деятельности стало возможным, с одной стороны, в связи с растущим признанием ведущей роли человеческих ресурсов в эффективности деятельности любой организации и, с другой стороны, выделением психологической функции управления (см.

Психологическая функция управления) в качестве самостоятельной управленческой функции. В отличие от управления персоналом, являющегося комплексным научно-практическим направлением изучения всего «человеческого измерения» организации, ПМ ориентирован исключительно на изучение, формирование, развитие и оптимальное использование психологического потенциала внутренней и внешней среды организации.

Исследования, выполненные в образовательных учреждениях системы МВД России (А.В. Кононов), показывают, что наибольшего успеха ПМ достигает при соответствующем концептуальном, организационно-штатном, административно-управленческом и ресурсном обеспечения. Основными задачми ПМ в ПОО являются: 1) разработка предложений и рекомендаций по совершенствованию структуры, стиля и методов работы самой системы управления; 2) управленческое взаимодействие с руководителями структурных подразделений по горизонтали; 3) осуществление собственно профессионально-психологических функций (отбор, психологические консультации и помощь, тренинги и т.п.). Гарантом эффективности ПМ в управлении ПОО служит не только высокий уровень профессионально-психологической квалификации психологов, но и способность системы управления адекватно воспринимать и действовать в соответствии с их предложениями и рекомендациями.

(В.И. Черненилов)

Литература: В.И Черненилов., В.В. Юстицкий. Психологическое воздействие в деятельности сотрудников ОВД. — Минск,.1986.

Энциклопедия юридической психологии. — М.: ЮНИТИ-ДАНА.
Под общей редакцией профессора А. М. Столяренко.
2003.

• Психологический генезис преступного поведения
• Психологический механизм преступного поведения

Смотреть что такое «Психологический менеджмент» в других словарях:

• МЕНЕДЖМЕНТ — (англ. management; administration). Термины «М.», «управление», «администрирование» часто употребляются как син., иногда различаются. Так, об администрировании чаще говорят применительно к организациям государственного и некоммерческого сектора,… …   Большая психологическая энциклопедия

• Менеджмент — (англ. management управление, заведование, организация) 1. выполнение функций планирования, организации и руководства любым предприятием, учреждением, в том числе и медицинским; 2. в собирательном значении люди, выполняющие функции руководства.… …   Энциклопедический словарь по психологии и педагогике

• Психология подбора сотрудников для выполнения решений — Вид и направление управленческой деятельности, в процессе которой определяются сотрудники организации, которым предстоит выполнить принятое управленческое решение (см. Управленческих решений психология). В процессе этой деятельности руководитель… …   Энциклопедия современной юридической психологии

• Активизации интеллектуального потенциала сотрудников психология — Интеллектуальный потенциал – важнейшая составная часть психологического потенциала сотрудников организации, обеспечивающая рациональное решение возложенных на нее задач. Понятие интеллектуального потенциала является производным от понятия… …   Энциклопедия современной юридической психологии

• Психологическая функция управления — Выделение в качестве самостоятельной реальности психологической составляющей организации, независимо от того, выступала ли она в качестве особой человеческой (поведенческой, неформальной) подсистемы или в качестве психологического потенциала,… …   Энциклопедия современной юридической психологии

• Список научных журналов ВАК Минобрнауки России c 2011 года —   Это служебный список статей, созданный для координации работ по развитию темы.   Данное предупреждение не ус …   Википедия

• Список научных журналов ВАК Минобрнауки России на 2010-2011 года — …   Википедия

• Список российских научных журналов ВАК Минобрнауки России с 2007 года — …   Википедия

• Список научных журналов ВАК Минобрнауки России с 2010 года — …   Википедия

• Институт экономики, управления и права (г. Казань) — Институт экономики, управления и права (г.Казань) (ИЭУП) Год основания 1994 Ректор проф. Виталий Гайнуллович Тимирясов Расположение Казань …   Википедия

Психология менеджмента —

метки: Лидер, Руководитель, Психология, Теория, Психологический, Лидерство, Объект, Управленческий

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«КАРЕЛЬСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ПЕДАГОГИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»

ФАКУЛЬТЕТ ПСИХОЛОГИИ

Кафедра социальной психологии

О.Ф.Мельник

ПСИХОЛОГИЯ МЕНЕДЖМЕНТА

Опорные конспекты

Петрозаводск, 2007

ПСИХОЛОГИЯ МЕНЕДЖМЕНТА КАК НАУКА

Психология менеджмента – комплексная дисциплина, которая изучает психологические аспекты систем управления; направлена на оптимизацию систем управления.

1. ОБЪЕКТ ПСИХОЛОГИИ МЕНЕДЖМЕНТА – СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ

Конечная цель управления – достижение максимально полезного эффекта при имеющихся возможностях.

Система управления

У.В.

РФ О.С.

ü Субъект управления

ü Объект управления

ü Управленческое воздействие

ü Обратная связь

ü Рефлексия

Управление – целенаправленное, планомерное, систематическое воздействие субъекта управления на объект управления с учетом изменений, происходящих в объекте управления.

2. ПРЕДМЕТ ПСИХОЛОГИИ УПРАВЛЕНИЯ:

1) УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ ПОДХОД – закономерности процесса управления.

2) СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ ПОДХОД – психология управленческой деятельности; социально-психологические аспекты многообразных управленческих отношений

3) КИБЕРНЕТИЧЕСКИЙ ПОДХОД – взаимодействие в процессе управления

ЗАКОНЫ ПСИХОЛОГИИ УПРАВЛЕНИЯ:

· закон необходимого разнообразия – У.Эшби

· принцип внешнего дополнения – С.Бир

Предмет психологии управления – психологические закономерности и аспекты реализации руководителем основных функций управления.

  1. ОБЪЕКТ ПСИХОЛОГИИ МЕНЕДЖМЕНТА – СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ  

ПОСТАНОВКА

ЦЕЛЕЙ

(целеполагание)

КОНТРОЛЬ ПЛАНИРОВАНИЕ

(коммуникация и ОС) (принятие решений)

РУКОВОДИТЕЛЬ

(целеполагание)    

МОТИВАЦИЯ ОРГАНИЗАЦИЯ

(упр.общение) (делегирование, работа с группой)

РУКОВОДСТВО

(стиль руководства)

ЛИЧНОСТЬ РУКОВОДИТЕЛЯ

ОСНОВНЫЕ СВОЙСТВА РУКОВОДИТЕЛЯ

1) ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ ПОДГОТОВЛЕННОСТЬ – знания в области управления

2) ОРГАНИЗАТОРСКИЕ СПОСОБНОСТИ:

· организаторское чутье

· эмоционально-волевая энергия

3) МОРАЛЬНЫЕ СВОЙСТВА – нравственный потенциал руководителя

4) ХАРАКТЕРОЛОГИЧЕСКИЕ ОСОБЕННОСТИ – эталон поведения для других

5) АВТОРИТЕТ – умение налаживать отношения и решать конфликты

Должностной

Психологический:

Функциональный

Моральный

1) ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ ПОДГОТОВЛЕННОСТЬ – знания в области управления   2) ОРГАНИЗАТОРСКИЕ СПОСОБНОСТИ:

РУКОВОДСТВО И ЛИДЕРСТВО

РУКОВОДИТЕЛЬ – СОЦИАЛЬНАЯ РОЛЬ

ЛИДЕР– ПСИХОЛОГИЧЕСКАЯ РОЛЬ

ТЕОРИИ ЛИДЕРСТВА

1) “ТЕОРИЯ ЧЕРТ”

2) “ТЕОРИЯ ХАРИЗМАТИЧЕСКОГО ЛИДЕРСТВА”:

· негативный харизматический лидер (узурпация власти)

· позитивный харизматический лидер (разделение власти)

3) “СИТУАЦИОННАЯ ТЕОРИЯ ЛИДЕРСТВА”

· гомеостатический лидер

· медиативный лидер

· про активный лидер

4) “ТЕОРИЯ ЛИДЕРСКИХ РОЛЕЙ”:

· инструментальный лидер

· экспрессивный лидер

5) “СИНТЕТИЧЕСКАЯ КОНЦЕПЦИЯ ЛИДЕРСТВА”

ситуация – лидер – ведомые (последователи)

ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ

ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Управленческая деятельность — системообразующий фактор, обеспечивающий целостное функционирование, сохранение и развитие организации.

ФАКТОРЫ, влияющие на руководителя в управленческой ситуации:

ОБЪЕКТИВНЫЕ СУБЪЕКТИВНЫЕ

Характеристики ситуации:

· постоянная включенность руководителя в управленческие связи

· внезапность

· неопределенность

· новизна и нестандартность

· экстремальность действий

Сущность управленческой деятельности: эффективное воздействие управляющей системы (Суб’У) на управляемую систему (Об’У) в интересах поддержания ее структурной целостности и достижения желаемого состояния функционирования.

ЦЕЛЬ МЕНЕДЖМЕНТА: создать эффективную организацию и затем менятьее так, чтобы она соответствовала меняющимся задачам и обстоятельствам.

    ФАКТОРЫ, влияющие на руководителя в управленческой ситуации:

СРЕДСТВА РЕАЛИЗАЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Психология деятельности руководителя всегда в той или иной мере соотносится с основными функциями, которые выполняет руководитель.

1. ОСНОВНЫЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ ФУНКЦИИ- циклически повторяются

2. ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ:

· общие функции – стратегические

· специальные функции – тактические – технологические

3. СТАТУСНЫЕ ФУНКЦИИ РУКОВОДИТЕЛЯ — как требования к выполнению ролей:

· высшее руководство – установление целей предприятия и мер по их достижению, обеспечение, сохранение и увеличение потенциала фирмы в будущем – ведущие способности — концептуальные способности

· среднее руководство – обеспечение тактических целей – ведущие способности — коммуникативные способности

· низшее руководство – обеспечение и обработка информации для высших уровней управления – ведущие способности — технические, аналитические способности

4. ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ АКТИВНОСТИ — связаны с направленностью личности: на себя (эго) на других (социо)

· социоцентрический стиль управления

· эгоцентрический стиль управления

Психология деятельности руководителя всегда в той или иной мере соотносится с основными функциями, которые выполняет руководитель.   1. ОСНОВНЫЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ ФУНКЦИИ- циклически повторяются

СОДЕРЖАНИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Управление – есть упорядочивание изменений, происходящих в системе управления, которое осуществляется для сохранения ее целостности и равновесия со средой.

Общая управленческая задача: устранить рассогласование между реальным и желаемым уровнем решаемой проблемы наилучшим способом.

Каждый из функциональных элементов предназначен для решения узконаправленной задачи, а в совокупности способствуют достижению поставленной цели

ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ ЭЛЕМЕНТЫ УД:

· ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ ЭЛЕМЕНТ – оценка управленческой ситуации

· ПРОЕКТИВНЫЙ ЭЛЕМЕНТ – предвидение и планирование

· КОНСТРУКТИВНЫЙ ЭЛЕМЕНТ – построение деятельности; алгоритмы

· КОММУНИКАТИВНЫЙ ЭЛЕМЕНТ – установление взаимоотношений

· ОРГАНИЗАТОРСКИЙ ЭЛЕМЕНТ – организация всех элементов поведения

УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ ЗАДАЧИ:

· ПРОИЗВОДСТВЕННЫЙ АСПЕКТ – производство ценностей (материальных и пр.)

· СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ АСПЕКТ – производство отношений

РЕЗУЛЬТАТЫ УД:

· ОСНОВНЫЕ:

· ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ – развитие людей

· ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ – новые формы и методы деятельности

· СОПУТСТВУЮЩИЕ

УРОВНИ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ:

· РЕПРОДУКТИВНЫЙ

· АДАПТИВНЫЙ

· ЛОКАЛЬНО-МОДЕЛИРУЮЩИЙ

· СИСТЕМНО-МОДЕЛИРУЮЩИЙ

ПОСТАНОВКА ЦЕЛЕЙ РУКОВОДИТЕЛЕМ

ОСНОВНЫЕ ДЕЙСТВИЯ РУКОВОДИТЕЛЯ:

· выбор и формулирование правильной цели

· управление процессом ее реализации

· оценка достигнутой степени реализации

ФОРМУЛИРОВАНИЕ ЦЕЛЕЙ

РЕЗУЛЬТАТ – Что? Чего?

ЦЕЛЬ

СРЕДСТВА – Как? За счет чего?

ФАКТОРЫ ЦЕЛЕПОЛАГАНИЯ:

· видение цели

· определенность цели

· операциональность цели

· краткосрочность целей

· наличие промежуточных целей

УСЛОВИЯ РЕАЛИЗАЦИИ ЦЕЛЕЙ:

1) обсуждение целей

2) конкретизация в мероприятиях

3) постоянное улучшение целей

4) “бесконфликтность” целей

ПЛАНИРОВАНИЕ И ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

Планирование – это процесс подготовки на перспективу решений о том, что, кем и как должно быть сделано.

Цели планирования:

ü защитная – сведение к минимуму рисков за счет четкого представления последствий и ответственности.

ü аффирмативная – увеличение масштабов успеха за счет координации усилий.

Управленческое решение – процесс нахождения связи между реальным состоянием системы управления и желаемым, определяемым целью управления.

Управленческое решение это:

Ø решение, принятое в ситуации выбора из некоторого числа вариантов – иначе — ритуальное управление

Ø решение, которое воспринимается теми, на кого оно направлено, в качестве обязательного для исполнения (принятие) – иначе — управленческая утопия

Принятие решений – это вклад менеджера в деятельность организации. Управленческое поведение может быть объяснено в контексте управленческих решений.

Следует рассматривать следующие аспекты управленческих решений:

ü типы, уровни и способы принятия решений

ü ЛПР – лицо, принимающее решение

ü процесс принятия решений

ТИПЫ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ:

ü по содержанию

ü по частоте

ü по результату

УРОВНИ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ:

1) РУТИННЫЙ – идентификация ситуации; неукоснительное следование процедурам, правилам, инструкциям; разумная оценка ситуации; контроль.

2) СЕЛЕКТИВНЫЙ – установление целей; оценка достоинств целого круга возможных решений; планирование; анализ информации.

3) АДАПТАЦИОННЫЙ – идентификация проблем; систематизированный подход; создание рабочих групп; анализ возможного, рисков; выработка творческих решений; личная инициатива.

4) ИННОВАЦИОННЫЙ – творческое управление; стратегическое планирование; новые представления и методы; способность мыслить на новый манер.

СПОСОБЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ (В.Врум, Ф. Йеттон)

Основные критерии для выбора:

o наличие информации

o давление времени

o необходимость согласия подчиненных

ü Руководитель принимает решение единолично

ü Руководитель собирает информацию, а затем принимает решение единолично

ü Руководитель консультируется с подчиненными в индивидуальном порядке, а затем принимает решение единолично

ü Руководитель консультируется со всей группой, а затем делает окончательный выбор

ü Руководитель делится проблемой с группой, и они сообща принимают решение

Планирование – это процесс подготовки на перспективу решений о том, что, кем и как должно быть сделано.   Цели планирования:

КОЛЛЕКТИВНЫЕ РЕШЕНИЯ

Преимущества:

• более рациональны, менее субъективны
• всесторонняя оценка и устранение невыгодных вариантов в ходе обсуждения
• группа легче справляется со сложными заданиями
• высококачественный анализ ситуации (больше информации и знаний)
• меньше ошибок при обработке информации
• эмоциональная поддержка
• эффект соучастия – интеграция вокруг решения – эффективность выше
• своеобразное обучение других сотрудников

Недостатки:

• затрачивается больше времени
• возможна несогласованность решений с целями вышестоящего орг. уровня
• появление претензий на участие в принятии всех решений, иначе – сопротивление
• при отсутствии взаимопонимания – паралич решений
• склонность к принятию рискованных решений

(причины: распыление ответственности, стремление следовать за лидером)

• возможно существенное отклонение от оптимальных решений
• деформация решения:

— «огруппление мышления» — стремление к единомыслию важнее, чем

реалистичная оценка ситуации)

— конформизм

— тенденциозный подбор информации

— неоправданный оптимизм

— негативное отношение к иному мнению

На принятие решений влияют:

ОБЪЕКТИВНЫЕ ФАКТОРЫ

ü технические ограничения

ü недостаток информации

ü недостаток времени

ü «доктринные» ограничения

СУБЪЕКТИВНЫЕ ФАКТОРЫ (факторы ЛПР)

ü личностное восприятие ситуации

ü субъективная рациональность

ü стили принятия решений

ЭТАПЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ:

1. ДИАГНОСТИКА: обнаружение и определение проблемы

2. ВЫЯВЛЕНИЕ И АНАЛИЗ ВАРИАНТОВ: анализ условий и выдвижение предположений

3. СРАВНЕНИЕ ВАРИАНТОВ: итог – выбор предпочтительного варианта

4. ПРЕЗЕНТАЦИЯ РЕШЕНИЯ: документальное оформление; постановка задач исполнителю

5. РЕАЛИЗАЦИЯ РЕШЕНИЯ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

6. ОЦЕНКА РЕЗУЛЬТАТОВ; КОРРЕКТИРОВКА

  Недостатки: затрачивается больше времени возможна несогласованность… (причины: распыление ответственности, стремление следовать за лидером) возможно существенное отклонение от…

РУКОВОДИТЕЛЬ КАК ОРГАНИЗАТОР

Организация – это заблаговременная подготовка всего, что необходимо для выполнения плана.

ЦЕЛЬ ОРГАНИЗАЦИИ: — обеспечение рационального подхода к использованию ресурсов

«Вход» «Процесс» «Выход»

ресурсы распределение задач, завершение организации

размещение ресурсов

Результат организаторской деятельности:

ü системные изменения – процедуры

ü процессные изменения – порядок действий

ü структурные изменения – отношения

ü организационные изменения – вся совокупность отношений

Организация всегда ведет к установлению подходящей структуры, которая создает условия для рационального использования каждого ресурса.

ЦЕЛЬ ОРГАНИЗАЦИИ: — обеспечение рационального подхода к использованию ресурсов    

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ

Делегирование – передача подчиненному задачи или деятельности из сферы ответственности руководителя. Одновременно делегируется необходимая компетенция и функциональная ответственность, руководитель сохраняет за собой управленческую ответственность.

ВИДЫ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ:

· генеральное

· разовое

ОСНОВНОЙ ВОПРОС: границы делегирования

ЧТО Я ДЕЛЕГИРУЮ?

РУКОВОДИТЕЛЬ:

ЧТО Я НЕ ДЕЛЕГИРУЮ?

ПРЕИМУЩЕСТВА ДЕЛЕГИРОВАНИЯ

• возможность разгрузки руководителя
• позитивное воздействие на мотивацию труда
• более полное использование профессиональных знаний и опыта сотрудников
• творческий подход к работе

БАРЬЕРЫ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ

• занятость
• экономия времени
• консерватизм
• опасение конкуренции
• страх потерять авторитет
• опасение потерять контроль
• неумение мотивировать
• сомнения в возможностях сотрудников

Делегирование – передача подчиненному задачи или деятельности из сферы ответственности руководителя. Одновременно делегируется необходимая…   Управленческая ответственность ДЕЛЕГИРОВАНИЕ = задача + полномочия + функц. ответств.= результат …

ВЛАСТЬ и ОТВЕТСТВЕННОСТЬ

Власть – область и объем предоставленных полномочий. Складывается из многих компонентов, однако всегда можно обнаружить доминирующий.

ИСТОЧНИКИ и ВИДЫ ВЛАСТИ:

ü Должностная власть

ü Ресурсная власть

ü Экспертная власть

ü Власть личности

ü Информационная власть

ü Власть социальных связей

Ответственность– это обязанность осуществлять предусмотренные формы деятельности, выполнять предписанную работу, приложив все свои способности.

ОШИБКИ ОТВЕТСТВЕННОСТИ:

ü “Дублирование ответственности”

ü “Разрыв ответственности”

ü “Иллюзия ответственности”

РАБОТА С ГРУППАМИ

Первичная рабочая группа – объединение людей для достижения целей; людей, которые в определенный достаточно длительный промежуток времени регулярно непосредственно взаимодействуют друг с другом, причем каждый контактирует со всеми остальными, и которые осознают себя членами группы, идентифицируют себя с ней.

СТАДИИ РАЗВИТИЯ ГРУППЫ:

ü Ориентация

ü Конфликт

ü Нормализация

ü Деятельность

ü Распад

БАЗОВЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ ГРУПП

А. СФЕРЫ ГРУППОВОЙ АКТИВНОСТИ:

Деловая

Эмоциональная

МОДЕЛЬ ГРУППОВОЙ АКТИВНОСТИ:

тип задачи потери: продуктивность

структура задачи координационные удовлетворенность

характер результата мотивационные

Б. УРОВНИ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ:

Формальный

Неформальный

Неформальные группы в организации выполняют двойственные функции:

ПОЗИТИВНЫЕ:

ü реализация общих интересов

ü обмен информацией

ü удовлетворение потребности в групповой принадлежности

ü сохранение и культивирование общих традиций и ритуалов

ü адаптация и интеграция новых сотрудников

НЕГАТИВНЫЕ:

ü сильное влияние неформального лидера

ü смена лидеров в зависимости от смены деятельности, ситуации и пр.

ü тенденция к сопротивлению переменам

ПОЗИЦИЯ РУКОВОДИТЕЛЯ:

Ø преодоление отрицательного отношения к неформальным группам

Ø запрет на ликвидацию

Ø знание структуры группы, умение выявлять неформального лидера

Ø учет мнений

Ø привлечение к принятию решений

Ø обеспечение достоверной информацией

Ø влияние на группу через неформального лидера

Первичная рабочая группа – объединение людей для достижения целей; людей, которые в определенный достаточно длительный промежуток времени регулярно…   СТАДИИ РАЗВИТИЯ ГРУППЫ:

ФОРМИРОВАНИЕ КОЛЛЕКТИВА

1. Понимание потенциала групповой работы

2. Оценка группы как коллектива; установление приоритета коллективности

3. Создание коллектива:

1) ПРОГРАММА СОЗДАНИЯ КОЛЛЕКТИВА

2) СНЯТИЕ ОГРАНИЧЕНИЙ В РАБОТЕ КОЛЛЕКТИВА

3) РАЗВИТИЕ КОЛЛЕКТИВА (этапы)

4) ОБЕСПЕЧЕНИЕ УСЛОВИЙ ПРОЯВЛЕНИЯ КОЛЛЕКТИВНОСТИ:

· наличие общей цели

· гордость за группу

· групповой дух

· солидарность

4. Руководство коллективом.

УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ КОМАНДА

Команда–группа специалистов-профессионалов, подчиненных конкретной задаче и взаимодействующих друг с другом через поиск путей решения этой задачи.

ОСНОВНЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ:

· Взаимозависимость

· Разделяемая ответственность

· Результат

ТИПЫ КОМАНД в зависимости от поставленных целей:

· совещательная

· производственная

· проектная

· группа действий

в зависимости от состава:

· кросс-функциональные команды

· интактные команды

ФОРМИРОВАНИЕ КОМАНДЫ:

1) определить назначение команды – МИССИЯ

2) сформулировать ее цели – ЦЕЛИ

3) поставить задачи – ЗАДАЧИ

4) определить роль команды – КОМАНДНАЯ РОЛЬ

5) выработать групповые нормы – РУКОВОДСТВО (НОРМЫ)

  ОСНОВНЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ: · Взаимозависимость

РУКОВОДСТВО В УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Руководство – умение направить действия работников на четко определенные и ясно понимаемые цели организации. Руководство как функция управления концентрируется главным образом на поведенческих аспектах.

СТИЛЬ РУКОВОДСТВА:

· устойчивый комплекс черт руководителя, проявляющихся в его отношениях с подчиненными

· независимый от конкретной ситуации образец поведения руководителя

· комплекс систематически используемых руководителем методов принятия решений, способов воздействия на подчиненных и общения с ними

Стиль руководства – интегративная характеристика деятельности руководителя, в которой выражается его личностные качества, особенности взаимоотношений с подчиненными, особенности деятельности, ситуации и пр.

А. ОДНОМЕРНЫЕ МОДЕЛИ СТИЛЯ РУКОВОДСТВА.

Пример: классическая модель

1. Авторитарный стиль:

· патриархальный

· харизматический

· автократический

· бюрократический

2. Демократический (кооперативный) стиль

3. Свободный стиль

Б. ДВУМЕРНЫЕ МОДЕЛИ СТИЛЯ РУКОВОДСТВА.

Пример: «Решетка поведения руководителя» Блейка-Моутона

ФАКТОРЫ

ВНИМАНИЕ К ЧЕЛОВЕКУ ВНИМАНИЕ К ЗАДАЧЕ

1. Предписывающий стиль – внимание к задаче

2. Участвующий стиль – внимание к человеку

3. Компромиссный стиль – компромисс при распределении внимания между человеком и задачей

4. Безучастный стиль – отсутствие внимания к управлению

5. Предлагающий стиль – внимание и к человеку и к задаче

Руководство – умение направить действия работников на четко определенные и ясно понимаемые цели организации. Руководство как функция управления…   СТИЛЬ РУКОВОДСТВА:

ЭФФЕКТИВНОСТЬ РУКОВОДСТВА

ВЕРОЯТНОСТНАЯ МОДЕЛЬ ЭФФЕКТИВНОСТИ — Ф.Фидлер.

Ø Взаимоотношения – “ХОРОШИЕ / ПЛОХИЕ”

Ø Задача – “СТРУКТУРИРОВАННАЯ / НЕСТРУКТУРИРОВАННАЯ”

Ø Власть – “СИЛЬНАЯ / СЛАБАЯ”

Управленческие ситуации – континуум:

Общая благоприятная ситуация Общая неблагоприятная ситуация

УПРАВЛЕНИЕ СИТУАЦИОННЫМИ ПЕРЕМЕННЫМИ

· Изменение уровня отношений

· Изменение уровня структурированности задачи

· Изменение позиции власти

МОДЕЛЬ СИТУАЦИОННОГО РУКОВОДСТВА – П.Херси и Г.Бланчард

Деловая готовность – знания и умения

Психологическая готовность – мотивация и нацеленность

УРОВНИ ОБЩЕЙ ГОТОВНОСТИ:

Ø НИЗКИЙ – “не хотят и не умеют работать”

Ø СРЕДНЕ-НИЗКИЙ – “хотят работать, но не умеют”; “умеют, но не хотят”

Ø СРЕДНЕ – ВЫСОКИЙ – “хотят и умеют работать”

Ø ВЫСОКИЙ – “хотят и умеют работать творчески”

Теорема Херси: “При работе с людьми низкого уровня готовности успеха можно добиться при “задачноцентрическом поведении”; для низко- средних – умеренное обращение внимания на задачу и людей; сред невысокая готовность – “антропоцентрическое поведение”; при высоком уровне готовности – отсутствие явной ориентации в поведении руководителя”.

СТИЛИ РУКОВОДСТВА:

Низкий уровень – “ПРИКАЗЫВАЮЩИЙ СТИЛЬ”

Средне-низкий уровень – “ПРОДАЮЩИЙ СТИЛЬ”

Средне-высокий уровень – “УЧАСТВУЮЩИЙ СТИЛЬ”

Высокий уровень – “ДЕЛЕГИРУЮЩИЙ СТИЛЬ”

Развивающий цикл управления–последовательное сокращение объема инструктирующего поведения

Регрессивный цикл управления– при понижении результативности – повышение объема инструктирующего поведения

РУКОВОДИТЕЛЬ КАК МОТИВАТОР

МОТИВАЦИОННАЯ КОММУНИКАТИВНАЯ

КОМПЕТЕНТНОСТЬ КОМПЕТЕНТНОСТЬ

-понимание природы мотивации -коммуникативная способность

-диагностика мотивации -коммуникативные знания

-методы и способы мотивации — коммуникативные умения

МОТИВАЦИЯ – внутреннее состояние индивида, которое стимулирует его действовать определенным образом в направлении достижения цели.

Мотивация – создание условий, в которых мотивы человека становятся актуальными, действенными.

СПОСОБЫ МОТИВАЦИИ:

· принудительная

· нормативная

· стимулирование

ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ

Ø ТЕОРИЯ “Х – У” Д. МАКГРЕГОРА –в основе лежит специфическое представление о человеке.

Теория “Х” – идеи, которые используют менеджеры во взаимоотношениях – “человек не хочет работать”.

Теория “У” – идеи, которые следовало бы использовать – “человек желает работать”.

Ø СОДЕРЖАТЕЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ

· Теория иерархических потребностей А.Маслоу

· Теория потребностей Альдерфера

· Теория мотивационных потребностей Д. МакКлелланда

· Теория 2-х факторов Ф. Герцберга

Ø ПРОЦЕССУАЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ

· Теория ожиданий В. Врума

· Теория справедливости С. Адамса

· Теория трудовой мотивации Д. Аткинсона

· Модель Портера — Лоулера

РУКОВОДИТЕЛЬ

? 

ЧТО ХОЧЕТ ? КАКИЕ ДЕЙСТВИЯ

САМ ЧЕЛОВЕК? ОТ НЕГО ТРЕБУЮТСЯ?

ПОТРЕБНОСТИ:

БАЗИСНЫЕ ОСНОВНЫЕ ВЫСШИЕ

Безопасность Комфорт Творчество

Контроль Общение Самореализация

Контакт Уважение и самоуважение Осмысленность

Принятие Идентичность

Власть Принадлежность к группе

Достижение

Риск 

  МОТИВАЦИОННАЯ КОММУНИКАТИВНАЯ КОМПЕТЕНТНОСТЬ КОМПЕТЕНТНОСТЬ

УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ ОБЩЕНИЕ

Управленческое общение – общение с целью руководить и мотивировать подчиненных, изменить их деятельность в нужном направлении.

Руководителю необходимо:

• понимание ситуации общения – ГДЕ? КОГДА?
• личностный подход – КТО?
• знание технологии общения – КАК?

СОДЕРЖАТЕЛЬНЫЙ УРОВЕНЬ – цель руководить – передача и получение информации

ü круг управленческого общения

ü барьеры непонимания

ü обратная связь

ЛИЧНОСТНЫЙ УРОВЕНЬ – цель мотивировать – установление контакта – результат: заинтересованность, преданность, лояльность, поддержка.

Законы управленческого общения:

Ø подчиненные не выполняют распоряжения руководителя не потому, что не поняли, а потому, что не приняли их, не согласились с ними;

Ø при прочих равных условиях люди легче принимают позицию того человека, к которому испытывают эмоционально положительное отношение.

Приемы общения:

ü прием “ИМЯ СОБСТВЕННОЕ” — потребность в уважении

ü прием “ЗЕРКАЛО ОТНОШЕНИЙ” — потребность в безопасности

ü прием “ЛИЧНАЯ ЖИЗНЬ” – основные жизненные потребности

ü прием “ТЕРПЕЛИВЫЙ СЛУШАТЕЛЬ” – потребность в общении

ü прием “ЗОЛОТЫЕ СЛОВА” – потребность в самореализации

Управленческое общение – общение с целью руководить и мотивировать подчиненных, изменить их деятельность в нужном направлении. Руководителю необходимо: понимание ситуации общения – ГДЕ? КОГДА? …  

РУКОВОДИТЕЛЬ КАК КОНТРОЛЕР

Контроль – система наблюдения, проверки, оценки и коррекции положения дел на основе разработанных критериев.

ВИДЫ КОНТРОЛЯ:

· постоянный

· регулярный

· промежуточный

· периодический

ТИПЫ КОНТРОЛЯ:

по объему:

• детальный
• факторный

по направленности:

• упреждающий
• контроль постфактум

по способам регуляции:

• формализованный
• персонализированный

СТУПЕНИ КОНТРОЛЯ:

Первая– определение критериев: стандарты, показатели выполнения работы.

Вторая– процесс сравнения достигнутых результатов и установленных стандартов.

· установление масштаба отклонений

· определение точки отклонения

· предоставление информации

РУКОВОДИТЕЛЬ ДОЛЖЕН:

ü зафиксировать отклонение

ü оценить, насколько оно значимо

ü получить всю возможную информацию по вопросу

Третья —выбор действий со стороны руководителя.

· ничего не предпринимать, если случившееся отклонение – результат факторов, не связанных с механизмом управления, или является однократным случайным сбоем

· начать устранение отклонений, если они появились в результате проблем в структуре организации

· пересмотреть стандарты

ОШИБКИ КОНТРОЛЯ

ü ограничение инцидентом

ü тотальность

ü скрыт ость

ü ради «галочки»

ü из-за недоверия

КРИТЕРИИ ЭФФЕКТИВНОГО КОНТРОЛЯ:

ü установление жестких, но достижимых стандартов

ü направленность на рабочий процесс и на результат, а не на сотрудника лично

ü систематичность

ü привязанность к последующим управленческим воздействиям

ü обсуждение целей, процесса и итогов

“КТО НЕ КОНТРОЛИРУЕТ, ТОТ НЕ УПРАВЛЯЕТ”

  ВИДЫ КОНТРОЛЯ: · постоянный

ПСИХОЛОГИЯ МЕНЕДЖМЕНТА — это… Что такое ПСИХОЛОГИЯ МЕНЕДЖМЕНТА?



ПСИХОЛОГИЯ МЕНЕДЖМЕНТА

(…от англ. management — управление) — научное направление, занимающееся разработкой рекомендаций по использованию психологических данных при проведении менеджмента, организации работы менеджеров. Объектом изучения в П. м. выступают люди, входящие в финансовом и юридическом отношениях в самостоятельные организации, деятельность которых подчинена общественно полезным целям, а критериями их эффективности служат прибыльность, материальное и моральное благополучие их членов.

Собственно предметом изучения П. м. выступают психологические явления организаций, которые включают психологические факторы, обусловливающие эффективность деятельности менеджеров, особенности принятия индивидуальных и групповых решений, лидерства, мотивированности, норм и ценностей и др. В предмет изучения П. м. организационно входят как традиционные социально-психологические явления (напр., социальнопсихологический климат, общение), так и вопросы психологии труда (анализ трудовой деятельности, функциональные психические состояния, организация рабочего места, психологические основы качества, надежности и бездефектности труда), общей психологии (теория деятельности, личности, развития) и др. прикладных направлений психологии (см. также Менеджмент).

Энциклопедический словарь по психологии и педагогике.
2013.

• Психология медицинская
• ПСИХОЛОГИЯ НАРОДОВ

Смотреть что такое «ПСИХОЛОГИЯ МЕНЕДЖМЕНТА» в других словарях:

• ПСИХОЛОГИЯ МЕНЕДЖМЕНТА — Подраздел индустриальной/организационной психологии, выполняющий роль менеджера или супервизора в организации и процессами взаимодействия между супервизором и теми, кого он контролирует …   Толковый словарь по психологии

• Психология труда — Психология труда  раздел психологии, который рассматривает психологические особенности трудовой деятельности человека, закономерности развития трудовых навыков. Существует мнение, что следует разделять описание этой науки в широком и узком… …   Википедия

• Психология подбора сотрудников для выполнения решений — Вид и направление управленческой деятельности, в процессе которой определяются сотрудники организации, которым предстоит выполнить принятое управленческое решение (см. Управленческих решений психология). В процессе этой деятельности руководитель… …   Энциклопедия современной юридической психологии

• Организационная психология — или психология менеджмента (за рубежом известна под названиями Industrial and organizational psychology, I/O psychology, work psychology, work and organizational psychology, W O psychology, occupational psychology, personnel psychology, talent… …   Википедия

• Гуманистическая психология — направление исследований в психологии, разработанное рядом авторов в противовес психоанализу и бихевиоризму, – «третья сила» после них, как называет это направление А.Маслоу (1970). Сам А.Маслоу полагает, что психоанализ слишком много внимания… …   Энциклопедический словарь по психологии и педагогике

• Социальная психология (журнал) — Социальная психология (укр. Соціальна психологія) украинский научный журнал, входящий в список научных изданий ВАК Украины по психологическим, социологическим (с 2003) и философским (с 2010) наукам. ISSN: 2078 189Х. Основан в 2001 году Украинским …   Википедия

• Система менеджмента — это система управления ресурсами (человеческими, финансовыми, техническими и пр.) для достижения предопределённых целей. Современные системы менеджмента в организациях состоят из наборов систем управления по определённому признаку, например, по… …   Википедия

• Трансперсональная психология — Проверить нейтральность. На странице обсуждения должны быть подробности …   Википедия

• Научные школы и направления менеджмента — Информация о наличии организационных структур в практике управления обнаружена на глиняных табличках, датированных третьим тысячелетием до нашей эры. Однако, хотя само управление достаточно старо, идея управления как научной дисциплины, профессии …   Википедия

• Практическая психология — часть психологического знания, непосредственно связанная с удовлетворением практических запросов широкого круга людей. Сюда относятся часть теории и практика психотерапии, психометрии и ряда других отраслей психологии. Содержание 1 Описание 2… …   Википедия

Книги

• Психология менеджмента, Власов П. К., Никифоров Г. С., Липницкий А. В., Лущихина И. М., Макшанов С. И., Маничев С. А., Почебут Людмила Георгиевна, Смирнов П. И., Ходырева Н. В., Хрящева Н. Ю.. Книга является первой в России по курсу Психология менеджмента . На основе последних достижений науки в ней прослеживается последовательная психологизация менеджмента в процессе его эволюции.… Подробнее  Купить за 531 грн (только Украина)
• Психология менеджмента, Никифоров Г. (ред.). Книга является первой в России по курсу «Психология менеджмента» . На основе последних достижений науки в ней прослеживается последовательная психологизация менеджмента в процессе его… Подробнее  Купить за 449 руб
• Психология менеджмента, П. К. Власов, А. В. Липницкий. Книга является первой в России по курсу «Психология менеджмента» . На основе последних достижений науки в ней прослеживается последовательная психологизация менеджмента в процессе его… Подробнее  Купить за 420 руб

Другие книги по запросу «ПСИХОЛОГИЯ МЕНЕДЖМЕНТА» >>

Психология менеджмента — Все для студента

2nd ed. — Kogan Page Ltd., 2007. — 548 p.
The first edition of this book emerged as the definitive guide to reward management and also became an established reference work on human resource management courses around the world. It’s not hard to see why.
Covering everything you need to know about reward management in a company, the handbook is both highly readable as well as…

• №1




• 4,10 МБ





• добавлен 27.04.2015 10:57




• изменен 13.05.2015 03:42

Simon & Schuster, 2019. — 561 p. A New York Times Best Book of the Year A Time Best Book of the Year A Kirkus Reviews Best Nonfiction Book of the Year 2020 Andrew Carnegie Medals for Excellence Finalist One of NPR’s Best Books of 2019 Journalist Adam Higginbotham’s definitive, years-in-the-making account of the Chernobyl nuclear power plant disaster—and a powerful investigation…

• №2




• 35,79 МБ





• добавлен 12.01.2020 00:54




• изменен 12.01.2020 02:00

Психология менеджмента. Управление поведением в организациях (на английском языке).
Содержание:
— People one at a time: The individual in the organization
— People two at a time: Communicating, influencing, commanding, challenging
— People In threes to twenties: Efficiency and influence in groups
— People in hundreds and thousands: Managing the whole organization
-…

• №3




• 9,63 МБ





• дата добавления неизвестна




• изменен 28.12.2008 17:58

2nd Edition. — SAGE Publications India, 2006. — 296 p. — ISBN 0761935045, 9780761935049. The Second Edition of this enormously successful book is packed with more ways to maximize your potential with added sections on self-evaluation. The book contains six pilot-tested modules each with a cluster of skills and a self-assessment questionnaire (with response sheets), which enables…

Глава 5. ПСИХОЛОГИЯ МЕНЕДЖМЕНТА — Студопедия

Сегодня каждому образованному человеку известен термин «менеджмент». Трактуется он достаточно широко, поэтому рассмотрим это понятие более подробно. Менеджмент понимают как:

1. Вид деятельности по управлению людьми и их работой.

2. Умение добиваться поставленных целей, используя интеллект, способности, навыки, мотивы поведения других людей.

3. Область знания, самостоятельную научную дисциплину, помогающую эффективно управлять людьми.

4. Собирательное от менеджеров, наемных управляющих — определенную категорию людей, социальный слой тех, кто осуществляет работу по управлению. В условиях рыночной экономики этот слой превращается в весьма влиятельную общественную силу.

Менеджмент необходим и в спорте, и в шоу-бизнесе, и в сфере производства. Управлению именно в этой сфере мы посвятим данную главу и поговорим о менеджменте как теории и практике управления организациями.

Действительно, осуществляя деятельность, направленную на удовлетворение потребностей общества в товарах и услугах, люди, как правило, работают не в одиночку, а объединяются в организации, которыми надо управлять. Организация, по сути, и явилась тем фактором, который обусловил появление и существование менеджмента.

Что такое организация и почему ею надо управлять?

Американские специалисты в области менеджмента М. X. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедуори на основе изучения и анализа мировой практики управления различными организациями малого и большого бизнеса и обобщения теоретических основ науки управления предлагают простые и ясные определения основных понятий современного менеджмента, помогают понять сущность различных концепций и подходов к управлению, роль и значение психологии в управлении, раскрывают тайны управленческого труда.

Ученые считают, что организацией может считаться группа людей, которая удовлетворяет трем обязательным требованиям:

1. Наличие по крайней мере двух людей, которые считают себя частью этой группы.

2. Наличие по крайней мере одной цели, которую принимают как общую члены данной группы.

3. Наличие членов группы, которые намеренно работают вместе, чтобы достичь значимой для всех цели.

Таким образом, организация — это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели.

Существуют формальные и неформальные организации или структуры организаций. Формальная организация создается по воле руководства. И как только она создана, она становится социальной средой, где люди взаимодействуют не только так, как предписано, а на основании личных симпатий, антипатий и желаний.

Неформальная организация — это спонтанно образовавшаяся группа людей, которые вступают в регулярное взаимодействие для достижения каких-то целей. Наличие целей является причиной существования и формальных, и неформальных организаций. Главное их различие в том, что формальная организация создается сознательно по заранее продуманному плану; образование же неформальных организаций — это порой непреднамеренный процесс, направленный на удовлетворение личных потребностей.

Благодаря наличию формальной организации одни и те же люди собираются каждый день вместе, характер решаемых задач заставляет их много общаться, взаимодействовать. Естественным следствием этого является образование дружеских групп на основании личных контактов и общих интересов. Эти группы начинают жить собственной жизнью, иногда полностью оторванной от трудового процесса, на основе которого они возникли. Неформальную структуру организаций называют также социально-психологической.

Для эффективной организации учебного процесса студенты распределяются в группы по специальностям, определяется оптимальная для учебных целей численность групп. Эти группы составляют формальную структуру организации (института, курса). Но как только студенты познакомятся, лучше узнают друг друга, на основе симпатий и антипатий, общих интересов, взглядов, ценностей, межличностных отношений начнут возникать группы, компании, состоящие из людей, которые по различным причинам хотят общаться друг с другом, проводить вместе больше времени, сидеть поближе друг к другу в аудитории, ходить вместе в столовую, библиотеку и т. п. Эти компании, взаимоотношения внутри них и между ними и создают неформальную или социально-психологическую структуру формальной организации.

Все сложные организации имеют общие характеристики, важные для управления.

Ресурсы. Цель любой организации — использование ресурсов для достижения желаемых результатов. Основные ресурсы организации — это люди (прежде всего), материальные средства, технология и информация.

Зависимость от внешней среды. Каждая организация зависит от внешней среды, из которой она черпает ресурсы. Каждая организация работает на потребителя — представителя внешней среды. К внешней среде относят экономические, политические, социальные, экологические и другие условия, в которых действует организация. Большинство факторов внешней среды, от которых зависит организация, находятся вне пределов непосредственного влияния руководителей организации.

Разделение труда по горизонтали. Это существенная и очевидная характеристика: если хотя бы два человека работают вместе, они должны делить работу между собой.

Подразделения. Каждая организация имеет различные отделы, службы и т. п. для решения конкретных задач. В этом смысле каждая сложная организация — совокупность более мелких организаций. Кроме того, как нам уже известно, организация имеет формальную и неформальную структуры.

Разделение труда по вертикали. Поскольку организация состоит из подразделений, решающих конкретные задачи, кто-то должен координировать работу этих подразделений, направляя их действия для достижения общих целей. Деятельность по координированию работы других людей и составляет сущность управления.

Директор маленькой фирмы по строительству дачных домиков, будучи архитектором, может сам значительную часть времени заниматься проектированием. Однако по мере увеличения объемов строительства, разрастания организации, управление начинает занимать все больше времени и, чтобы работа была успешной, управление должно быть отделено от других видов деятельности (коммерческой, технической и т. п.).

Многие люди, в том числе и сами руководители-практики, думают, что повседневная работа начальника цеха не сильно отличается от работы тех, кем он руководит, тем более, что они постоянно взаимодействуют и получают за свою работу примерно одинаково. Но исследования показывают, что управленческая работа по своей сути очень отличается от неуправленческой. Работа начальника цеха имеет гораздо больше общего с работой директора объединения, чем с работой его подчиненных. Инженер может потратить месяцы на разработку важной детали конструкции. Программист может полгода создавать компьютерную программу. Работа руководителя не бывает такой однородной. Для нее характерны кратковременность, разнообразие, фрагментарность выполняемых действий. Подсчитано, что мастера выполняют в день в среднем 583 операции по управлению.

Вертикальное разделение труда приводит к формированию уровней управления. Обычно в организации можно определить, на каком уровне находится один руководитель по сравнению с другим. Организации могут иметь разное число уровней управления в зависимости от целей, задач, размеров, формальной структуры и других внешних и внутренних факторов. Вне зависимости от того, сколько существует уровней управления в конкретной организации, руководителей традиционно делят на 3 категории.

Руководитель низового звена — этот уровень управления находится непосредственно над конкретными исполнителями работ. Большая часть руководителей вообще и инженеров в частности — это руководители низового звена. Работа руководителя низового звена является напряженной и наполненной разнообразными действиями. Она характеризуется частыми переходами от одной задачи к другой, краткостью действий. Временной период для реализации решений, принимаемых мастером, также очень короткий. Более половины рабочего времени руководители низового звена проводят в общении. Больше всего они общаются со своими подчиненными, немного с другими руководителями низового звена и намного меньше со своим начальством.

Руководитель среднего звена координирует и контролирует работу низовых звеньев. За последнее время среднее звено значительно выросло по численности и значимости.

Характер работы среднего звена значительно варьирует от организации к организации, но в основном эти руководители участвуют в процессе принятия решений: определяют проблемы, начинают обсуждение, дают рекомендации по организации деятельности. Руководители среднего звена часто возглавляют подразделения организации — начальники служб, главные специалисты.

По данным исследований, около трети рабочего времени руководители среднего звена проводят в одиночестве. Большая часть общения у них проходит в форме бесед с другими руководителями среднего и низового звеньев.

Высший организационный уровень — руководители высшего звена. Этот уровень гораздо малочисленнее других. Даже в самых крупных организациях их всего несколько человек. Они отвечают за принятие решений, важнейших для организации. Сильные руководители высшего звена часто определяют облик организации. Работа руководителя высшего звена характеризуется большой напряженностью, высоким темпом и огромным объемом. Она не имеет четкого завершения: организация продолжает действовать, внешняя среда продолжает меняться, всегда существует риск неудачи. Успешно действующие руководители высшего звена в сложных организациях во всем мире ценятся очень высоко.

Важнейшей характеристикой организации, по мнению Р. Л. Кричевского, является организационная культура. Этот термин охватывает большую область явлений духовной и материальной жизни коллектива: доминирующие в нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, манеру сотрудников одеваться и установленные стандарты качества выпускаемой продукции и т. д. С проявлениями организационной культуры члены социальной организации сталкиваются практически на каждом шагу, едва переступив порог предприятия, фирмы, учреждения. Она обусловливает адаптацию новичков и поведение ветеранов, находит отражение в определенной философии управленческого звена, прежде всего высших руководителей, реализуется в конкретной стратегии организации.

Одним из признаков развитой организационной культуры является наличие у коллектива своеобразного делового кредо — некоторой совокупности основных целей, стоящих перед ними. Фактически деловое кредо организации — это концентрированное выражение ее философии и политики, в первую очередь провозглашаемых и реализуемых, конечно, администрацией, высшим руководством. Важная составляющая делового кредо — поведенческий кодекс, ориентирующий человека в организации на вполне определенное отношение к ней, к работе, коллегам, самому себе. Деловое кредо излагается в специальных брошюрах, его основные положения регулярно повторяются на собраниях, вывешиваются на стенах административных и производственных помещений.

Вот, например, принципы, составляющие стержень всей деятельности компании «ИБМ»:

1. Каждый человек заслуживает уважения.

2. Каждый покупатель имеет право на самое лучшее обслуживание, какое только возможно.

3. Добиваться совершенства во всем.

Эти принципы просты и понятны, они доступны любому служащему компании и окружены столь глубоким почитанием, что оказывают самое непосредственное влияние на каждый шаг и всю политику компании.

Формирование организационной культуры, включение основных ее элементов в психологию сотрудников требуют от менеджеров различных рангов не меньше усилий, чем внедрение новой технологии или проведение структурных преобразований.

Ситуационная теория определяет лидерство как продукт ситуации. Человек, став лидером вследствие благоприятного стечения обстоятельств, в одном случае приобретает авторитет лидера. Потом этот авторитет начинает «работать» на него благодаря воздействию стереотипов, и человек может рассматриваться группой как лидер «вообще».

Для целей менеджмента наиболее продуктивным оказался подход, направленный на исследование особенностей поведения лидера (руководителя) при взаимодействии с группой. Основным для этого подхода является понятие «стиль руководства». Проанализировать и оценить эффективность руководства позволяет концепция, разработанная американскими психологами Р. Блейком и Д. Мутон и названная «решеткой менеджмента».

Предложенная схема включает 5 основных стилей руководства. Вертикальная ось этой схемы ранжирует «заботу о людях» по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует «заботу о производстве» по шкале от 1 до 9. Стиль руководства определяется обоими критериями. Р. Блейк и Д. Мутон так описывают средние и четыре крайние позиции решетки.

1.1 — страх перед бедностью. Со стороны руководителя требуется лишь минимальное усилие, чтобы добиться такого качества работы, которое позволит избежать увольнения.

1.9 — дом отдыха. Руководитель сосредоточивается на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий.

9.1 — авторитет — подчинение. Руководитель очень заботится об эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных.

5.5 — организация. Руководитель достигает приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя.

9.9 — команда. Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности, руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации. Это обеспечивает высокий моральный настрой и высокую эффективность.

Блейк и Мутон исходили из того, что самый эффективный, оптимальный стиль обеспечивает поведение руководителя в позиции 9.9. Этот стиль состоит в умении так построить работу, чтобы сотрудники видели в ней возможности самореализации и подтверждения собственной значимости. Стиль 9.9 — это, конечно, идеал. К нему должен стремиться каждый менеджер, но не следует забывать и о том, что в сегодняшнем быстро меняющемся мире «самым лучшим» является стиль руководства, ориентированный на реальность.

Почти все люди и все организации стремятся добиться успеха. А что такое успех? Как его можно определить? Размер и прибыльность не всегда могут считаться критериями успеха. Организация существует для реализации определенных целей. Цель институтской столовой — обеспечить студентов вкусным полноценным питанием по доступным ценам. Если эта цель достигается, то данная столовая может считать себя не менее успешной организацией, чем корпорация «Мак-Дональдс», несмотря на существенно меньшую прибыль.

Функции управления

При всем многообразии состава управленческой деятельности можно выделить 4 основные взаимосвязанные функции управления: планирование, организация, мотивация и контроль. Эти функции объединены связующими процессами — коммуникацией (общением, обменом информацией) и принятием решений.

Руководство (лидерство) можно рассматривать как самостоятельную деятельность, заключающуюся в целенаправленном влиянии на людей, с тем чтобы они работали для достижения целей организации.

1. Планирование. Функция планирования заключается в определении того, какими должны быть цели организации и что надо делать для их достижения. По своей сути функция планирования отвечает на 3 основных вопроса:

а. Где мы находимся в настоящее время? (оценка реальных возможностей с учетом внешних и внутренних факторов).

б. Куда мы хотим двигаться?

в. Как мы собираемся сделать это.

Планирование — это не одноразовое действие, а постоянный процесс. План не должен становиться догмой, он должен постоянно согласовываться с реальностью.

2. Организация. Организовать в данном случае означает создать определенную структуру. Организация состоит из множества формальных и неформальных элементов, которые необходимо приводить в соответствие, координировать процесс решения различных задач для достижения общих целей. Работу в организации выполняют люди, поэтому другим важным аспектом функции организации является определение того, кто именно будет делать конкретную работу. Для этого руководитель специально подбирает людей, делегируя им задания и полномочия использовать ресурсы организации. Люди — субъекты делегирования — принимают на себя ответственность за успешное выполнение задания. Таким образом они признают себя подчиненными по отношению к руководителю. Делегирование прав и обязанностей можно назвать средством, используя которое, руководитель обеспечивает выполнение работы при помощи других людей.

3. Мотивация. Абсолютно очевидно, что прекрасно составленные планы и самая совершенная структура организации не будут иметь никакого смысла, если люди не захотят выполнять необходимую работу. Задача функции мотивации заключается в том, чтобы люди выполняли работу в соответствии с делегированными им правами и обязанностями, сообразуясь с планом. Руководители всегда осуществляли функцию мотивации своих работников. В далекие времена для этого чаще всего использовали хлыст и угрозу, реже — награду. По мере развития общества проблеме мотивации уделялось все больше внимания. Создание положительной мотивации — важнейшая психологическая задача современного менеджмента.

Ранние теории мотивации (тогда они еще так не назывались) базировались на концепции «экономического человека», берущей начало из трудов Адама Смита. В соответствии с этой концепцией, люди всегда будут работать больше, если у них есть возможность больше заработать. Таким образом, проблема мотивации сводилась к предложению денежного вознаграждения в обмен на прилагаемые усилия. Исследования психологов показали, что мотивация, т. е. создание внутреннего побуждения к деятельности, является продуктом сложного взаимодействия многих потребностей. Общественный и научно-технический прогресс ведут к повышению материального благосостояния и по мере улучшения жизни, повышения культурного уровня «среднего» человека простой «пряник» — деньги — все реже заставляет людей трудиться усерднее. Существует огромное количество потребностей и целей, достижение которых, по мнению каждого человека, ведет к удовлетворению этих потребностей. Для достижения этих целей используются различные способы. Руководитель должен уметь определять потребности и создавать условия, при которых сотрудники могут удовлетворить свои потребности при хорошей работе.

4. Контроль. Контроль тесно связан с планированием. Он выполняет функцию обратной связи. Выделяют три аспекта управленческого контроля:

а. Установление стандартов — точное определение целей, которые должны быть достигнуты к конкретному сроку. Оно основывается на планах.

б. Измерение того, что действительно достигнуто к этому сроку, и сравнение достигнутого с желаемыми результатами.

в. Действия, предпринимаемые для коррекции выявленных отклонений. Одно из возможных действий — это пересмотр целей, чтобы они стали реалистичнее, соответствовали ситуации. Например, если на семинарах, которые являются одной из форм контроля знаний, студенты демонстрируют более быстрое, чем ожидалось, и при этом отличное усвоение материала, преподаватель может изменить программу — расширить ее, в результате чего студенты получат дополнительные знания.

Все перечисленные функции управления требуют обмена информацией и принятия решений. Обмен информацией в организации происходит по каналам формальных и неформальных структур. На основе информации принимаются решения. Значительной частью информации люди обмениваются в процессе общения. Общение — это коммуникативный процесс. Трудно переоценить значение развития навыков общения для эффективного управления организацией на всех уровнях. Огромную роль коммуникативные навыки, коммуникативная компетентность играют в работе непосредственных руководителей, формальных и неформальных лидеров. Поэтому перечитайте, пожалуйста, еще раз раздел, посвященный общению.

Принятие решений — это в основном интеллектуальный труд. В единицу времени он создает значительно большую стоимость, чем простой физический труд. К сожалению, это еще понимают не все. Работу управления иногда сравнивают с попыткой составить сложный мозаичный узор из отдельных кусочков после того, как кто-то свалил в ту же коробку кусочки мозаики пяти различных сюжетов. Руководителю приходится перебирать множество вариантов потенциальных действий, чтобы найти правильное для данной организации, в данный момент и в данном месте. Руководитель должен сделать серию правильных выборов из нескольких альтернативных возможностей. Выбор — это и есть решение. Принятие решения — это выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. Именно это составляет основное содержание деятельности руководителя.

Энциклопедия современной юридической психологии — психологический менеджмент

ПМ как направление в управленческой деятельности отражает тенденцию прогрессирующей дифференциации менеджмента на все более «частные» направления и, соответственно, спросом на новые категории менеджеров (менеджеры по персоналу, маркетингу, рекламе, по управлению «разнообразием» и т.п.). ПМ направление (вид) управленческой деятельности, предметом которой является оптимизация психологической сферы организации (см. Психологическая подсистема управления) Становление ПМ как самостоятельного направления управленческой деятельности стало возможным, с одной стороны, в связи с растущим признанием ведущей роли человеческих ресурсов в эффективности деятельности любой организации и, с другой стороны, выделением психологической функции управления (см. Психологическая функция управления) в качестве самостоятельной управленческой функции. В отличие от управления персоналом, являющегося комплексным научно-практическим направлением изучения всего «человеческого измерения» организации, ПМ ориентирован исключительно на изучение, формирование, развитие и оптимальное использование психологического потенциала внутренней и внешней среды организации.

Исследования, выполненные в образовательных учреждениях системы МВД России (А.В. Кононов), показывают, что наибольшего успеха ПМ достигает при соответствующем концептуальном, организационно-штатном, административно-управленческом и ресурсном обеспечения. Основными задачми ПМ в ПОО являются: 1) разработка предложений и рекомендаций по совершенствованию структуры, стиля и методов работы самой системы управления; 2) управленческое взаимодействие с руководителями структурных подразделений по горизонтали; 3) осуществление собственно профессионально-психологических функций (отбор, психологические консультации и помощь, тренинги и т.п.). Гарантом эффективности ПМ в управлении ПОО служит не только высокий уровень профессионально-психологической квалификации психологов, но и способность системы управления адекватно воспринимать и действовать в соответствии с их предложениями и рекомендациями.

(В.И. Черненилов)

Литература: В.И Черненилов., В.В. Юстицкий. Психологическое воздействие в деятельности сотрудников ОВД. Минск,.1986.

Психология менеджмента

1. Основные понятия психологии менеджмента.

Менеджер
– специалист по управлению, к-ый
разрабатывает планы, определяет что и
когда делать, как и кто будет выполнять
намеченное, разрабатывает рабочие
процедуры (технологии), приминительные
ко всем стадиям управленческого цикла,
а также осуществляет контроль на всех
стадиях указанной дея-ти.

Менеджмент
– особый вид управленческой дея-ти,
осуществляемый для достижения поставленных
целей орг-ии, учитывающий социальную
природу орг-ии.

Организация
– группа людей, дея-ть которых сознательно
координируется д/достижения общих
целей. Организация
(узкое)
– сам процесс, к-ый пересекается с
понятием «управления», в котором есть
процесс контроля, необходимый д/постановки
и достижения целей.

2. Объект, предмет психологии менеджмента.

Одной
из самых харак-ных
особенностей
историч-го разв.
менед-та явл-ся
его последовательная психологизация.
В конечном счете это привело к появлению
нового научн. направления-психологии
менед-та. Ее можно рассматривать как
междисциплинарное научно-парктич-ое
направление, цель к-го – исследование
и психол-кое обеспеч-ие решения проблем
орг-ций преимущно в условиях рыночной
сис-мы хозяйствования. Объектом
изучения
в псих. мен-та выступают люди, входящие
в финансовом и юридич-ком отношениях в
самостоят-ные орг-ции (напр-р предприятия,
кооперативы), д-ть кот-х подчинена
общест-но полезным целям, а критериями
их эффективности служат
прибыльность,материальное и моральное
благополучие их членов. Предмет
пс.м-та
– психологич-ие явл-я организаций.Напр-р,
обуславливающие эффект-ную д-ть менеджеров
пси-кие факторы, особенности принятия
инд-х и групп-х решений и др.В предмет
изучения псих.мен-та органично входят
как традиционные социально-психологич-ие
явл-ия (СПК, общение), так и вопросы
псих.труда, общей псих. и др.

3. Методологические подходы и теории менеджмента.

Существует
3 основных и наиболее общих подхода в
теории управления: процессный, системный,
ситуационный, которые характеризуют
особенности современного состояния
теории управления.

Процессный
подход:
мысль о том, что основные и универсальные
функции управления органически
взаимосвязаны и образуют единый процесс
управления. Положение о решающей роли
целостности и скоординированности
процесса управления, наличия у него
закономерной внутренней логики является
общим для данного подхода. Разнообразие
управленческих функций может быть
сгруппировано в 4 базовые категории. А.
Файоль.

Системный
подход: любая
организация рассматривается как система,
под которой понимается определенная
целостность, состоящая из взаимосвязанных
частей, каждая из которых вносит свой
вклад в функционирование целого. Главной
функцией руководителя является
необходимость видеть организацию в
целом, но для этого необходимо знать
основные законы построения системы-
сложность, т.к. организации внутренне
неоднородны и включают в себя разнообразные
компоненты (людей, технику).

Ситуационный
подход: возник
в конце 60-х гг., организация- это открытая
система, находящаяся в постоянном
взаимодействии с внешней средой. Она
имеет свои входы и выходы, активно
приспосабливается к разнообразной
внешней и внутренней среде. Следовательно,
главные причины того, что происходит
внутри организации следует искать вне
ее- в той ситуации, в которой она реально
функционирует.

Также
существуют такие подходы как:
микроанализ управленческой
деятельности — в качестве микрокомпонентов
рассматриваются мелкие действия
руководителя- коммуникация, контакты,
реакция на внешнее воздействие,, временной
анализ: время уделяемое тому ли иному
компоненту управления.
Эмпирический
анализ: описывает более крупные блоки
компонентов в деятельности: бумажная
работа, переговоры, контакты, опертивно-
организационные задачи, выделение и
анализ конкретных управленческих
ситуаций. Нормативный
подход:
менее распространен изучение нормативов
и индивидуального способов деятельности.
Функциональный
анализ:
наличие постоянной системы функций,
управленческая функция.. Ролевой анализ:
роль, миссия руководителя.

Теории
менеджмента
делятся на 2 группы:

—
одномерные
теории,
рассматривают 1 из 3 явлений- задачи,
человек, управ. деят-ть:

Школа
научного управления
рассматривает задачи. Основатель Ф.
Уинслоу, Тейлор. Рассматривает управление
как механизм, основные принципы:
разработка научных методов на основе
изучения временных затрат, движений,
усилий, следование стандартам, оплата
по рез-ам труда, расстановка рабочих
там, где они будут наиболее полезны,
поддержание дружественных отношений
между рабочими и менеджерами.

Школа
человеческих отношений
Э.Мэя- перенос центра тяжести на изучение
человека. Необходимо создать благоприятный
микроклимат доверия, Скотт выступал за
необходимость учета соц-х интересов
рабочих. Фоллет- менеджер должен быть
лидером, должен отказаться от взаимод-я
с коллективом. А. Маслоу: у человека есть
свои потребности, которые необходимо
удовлетворять.

Теория
«Х» и «Y»
Д. Макгрегора. Люди в организации Х
избегают ответственности, нетрудолюбивы,
не принимают решения, необходимо
принуждать к труду.

Люди
в организации Y
ответственны, стараются привнести
что-то новое, высокая работоспособность.
А. Файоль Административная школа. Гл.-
управленческая деятельность, успех
руководителя обеспечивает правильная
организация: производство, коммерческая
д-ть, финансовая, д-ть безопасности,
эккаунтинг, управление.

Синтетические
теории:
исходят из многомерности организации
и управления. Друкер: концепция управления
по целям. Гл.идея- управление начинается
с выработки целей, формируются функции,
системы в/д и процессы. Идея самоуправляющегося
трудового коллектива. Ситуационная
теория:
управление- искусство понять ситуацию
и принять правильное решение. Теория
7S:
стратегия, структура, система, штат,
стиль, классификация, ценности.

Теория
Z:
в японских компаниях основа- человек.
Основная идея: долгосрочный найм кадров,
групповое принятие решений,
индивид.ответственность, медленная
оценка кадров, умеренное продвижение,
неформальный контроль, неспециализированная
карьера, всесторонняя забота о работниках.

Психология управления изменениями

O За последние 15 лет или около того программы по улучшению корпоративных организационных показателей становятся все более распространенными. Тем не менее, как известно, их сложно выполнить. Успех зависит от того, чтобы убедить сотни или тысячи групп и отдельных лиц изменить способ своей работы, и люди примут это преобразование только в том случае, если их можно убедить по-другому думать о своей работе. Фактически, руководители должны изменить образ мышления своих сотрудников — задача не из легких.

Генеральные директора могли бы упростить себе жизнь, если бы перед тем, как приступить к комплексным программам повышения производительности, они определили степень изменений, необходимых для достижения желаемых бизнес-результатов. Вообще говоря, они могут выбирать между тремя уровнями изменений. На самом прямом уровне компании действуют напрямую для достижения результатов, не меняя способ работы людей; одним из примеров может быть продажа непрофильных активов, чтобы сосредоточиться на основном бизнесе. На следующем уровне сложности сотрудникам может потребоваться скорректировать свои методы работы или внедрить новые в соответствии со своим существующим мышлением , чтобы достичь, скажем, новой конечной цели.И без того «бережливая» компания может, например, побудить своих сотрудников искать новые способы сокращения отходов, или компания, приверженная инновациям, может наладить отношения с учеными, чтобы увеличить поток идей в организацию и, следовательно, поток новых продуктов. на рынок.

Но что, если единственный способ достичь более высоких показателей эффективности бизнеса — это повсеместно изменить поведение людей? Предположим, что он может стать более конкурентоспособным, только если фундаментально изменить свою культуру — например, с реактивной на проактивную, с иерархической на коллегиальную или с интроспективной на внешнюю.Поскольку коллективная культура организации, строго говоря, представляет собой совокупность того, что является общим для всех ее групповых и индивидуальных установок, такая трансформация влечет за собой изменение умов сотен или тысяч людей. Это третий и самый глубокий уровень: культурные изменения.

В таких случаях руководители, скорее всего, обратятся за помощью к психологам. Хотя были сделаны прорывы в объяснении того, почему люди думают и ведут себя именно так, эти идеи, как правило, применялись к бизнесу лишь по частям и не имели широкого эффекта.Однако недавно несколько компаний обнаружили, что объединение всех основных открытий в программах по повышению производительности привело к поразительным изменениям в поведении сотрудников — изменениям, коренящимся в новом мировоззрении. Программы повышения производительности, которые применяют все эти идеи в сочетании, могут быть столь же хаотичными и трудными для руководства, как и те, которые этого не делают. Но у них больше шансов добиться долгосрочных изменений в деловой практике и, таким образом, добиться лучших результатов.

Четыре условия для изменения мировоззрения

Сотрудники изменят свое мышление только в том случае, если они увидят смысл изменения и согласятся с ним — по крайней мере, достаточно, чтобы попробовать.Окружающие структуры (например, системы вознаграждения и признания) должны соответствовать новому поведению. Сотрудники должны иметь навыки, чтобы делать то, что от них требуется. Наконец, они должны видеть, как люди, которых они уважают, активно моделируют. Каждое из этих условий реализуется независимо; вместе они составляют способ изменения поведения людей в организациях путем изменения отношения к тому, что может и должно происходить на работе.

Цель верить в

В 1957 году социальный психолог из Стэнфорда Леон Фестингер опубликовал свою теорию когнитивного диссонанса, тревожного психического состояния, которое возникает, когда люди обнаруживают, что их убеждения несовместимы с их действиями — жрецы-агностики были бы крайним примером.Фестингер наблюдал у испытуемых, участвовавших в его экспериментах, глубоко укоренившуюся потребность устранить когнитивный диссонанс путем изменения либо их действий, либо убеждений.

Значение этого открытия для организации состоит в том, что, если ее люди верят в ее общую цель, они будут счастливы изменить свое индивидуальное поведение для достижения этой цели — в действительности, они будут страдать от когнитивного диссонанса, если они этого не сделают. Но чтобы чувствовать себя комфортно и с энтузиазмом проводить изменения, люди должны понимать роль своих действий в разворачивающейся драме судьбы компании и верить в то, что им стоит сыграть свою роль.Недостаточно сказать сотрудникам, что им придется действовать по-другому. Любой, кто руководит программой серьезных изменений, должен найти время, чтобы обдумать ее «историю» — что стоит ее предпринять — и объяснить эту историю всем людям, участвующим в реализации изменений, чтобы их вклад имел смысл для них как отдельных лиц. .

Системы армирования

Б. Ф. Скиннер наиболее известен своими экспериментами с крысами в конце 1920-х и 1930-х годах. Он обнаружил, что может мотивировать крысу выполнить скучную задачу преодоления лабиринта, предоставив правильный стимул — кукурузу в центре лабиринта — и наказывая крысу электрическим током каждый раз, когда она делает неправильный поворот.

Теории Скиннера об обусловливании и положительном подкреплении были подхвачены психологами, заинтересованными в том, что мотивирует людей в организациях. Организационные разработчики в целом согласны с тем, что структуры отчетности, управленческие и операционные процессы, а также процедуры измерения — постановка целей, измерение эффективности и предоставление финансовых и нефинансовых вознаграждений — должны соответствовать поведению, которое люди просят принять. Когда цели компании в отношении нового поведения не подкрепляются, сотрудники с меньшей вероятностью будут принимать его последовательно; если менеджеров, например, побуждают уделять больше времени обучению младшего персонала, но коучинг не фигурирует в оценочных таблицах эффективности менеджеров, они вряд ли будут беспокоиться.

Некоторые ученики Скиннера предполагают, что «петли» положительного подкрепления имеют постоянный эффект: однажды установив их, вы можете оставить их в покое. Однако со временем крысам Скиннера наскучила кукуруза, и они стали игнорировать удары током. По нашему опыту, подобное явление часто мешает организациям поддерживать более высокую производительность: структуры и процессы, которые изначально усиливают или обусловливают новое поведение, не гарантируют, что оно сохранится. Они должны быть поддержаны изменениями, которые дополняют три других условия изменения мышления.

Навыки, необходимые для изменения

Многие программы изменений совершают ошибку, призывая сотрудников вести себя по-другому, не обучая их тому, как адаптировать общие инструкции к их индивидуальной ситуации. Например, компания может побуждать их быть «клиентоориентированными», но если в прошлом она уделяла мало внимания клиентам, они не будут знать, как интерпретировать этот принцип, или не будут знать, как будет выглядеть успешный результат. .

Как лучше всего вооружить взрослых навыками, необходимыми для внесения соответствующих изменений в поведение? Во-первых, дайте им время.В 1980-е годы Дэвид Колб, специалист по обучению взрослых, разработал свой четырехфазный цикл обучения взрослых. Колб показал, что взрослые не могут учиться, просто слушая инструкции; они также должны усвоить новую информацию, использовать ее экспериментально и интегрировать со своими существующими знаниями. На практике это означает, что вы не можете научить всему, что нужно знать о предмете, за одно занятие. Гораздо лучше разбить формальное обучение на части, давая учащимся время для размышлений, экспериментов и применения новых принципов.Масштабные изменения происходят только поэтапно.

Во-вторых, как показал организационный психолог Крис Аргирис, люди усваивают информацию более тщательно, если они продолжают описывать другим, как они будут применять полученные знания в своих собственных обстоятельствах. Частично причина в том, что люди используют разные области мозга для обучения и обучения.

Последовательные образцы для подражания

Большинство клинических исследований подтверждают идею о том, что последовательные ролевые модели, которые известный педиатр Бенджамин Спок считал решающими для развития детей, так же важны для изменения поведения взрослых, как и три других состояния вместе взятых.В любой организации люди моделируют свое поведение на «значимых других»: на тех, кого они считают влиятельными. В рамках одной организации люди, выполняющие разные функции или уровни, выбирают разные ролевые модели — возможно, партнера-основателя, представителя профсоюзов или самого высокооплачиваемого торгового представителя. Таким образом, для последовательного изменения поведения во всей организации недостаточно убедиться, что люди наверху соответствуют новым способам работы; образцы для подражания на каждом уровне должны «вести разговор».«

То, как ролевые модели справляются со своими задачами, может быть разным, но основные ценности, определяющие их поведение, должны быть последовательными. В компании, которая поощряет принятие предпринимательских решений на низком уровне, один менеджер среднего звена может попытаться научить младших сотрудников узнать, как определить новое многообещающее предприятие; другой может оставить это на их усмотрение. Оба, однако, будут действовать в соответствии с предпринимательским принципом, в то время как начальник, который требует длительного экономического обоснования для оправдания каждых 50-долларовых расходов, не будет.Но организации, пытающиеся изменить свои системы ценностей, не могут мириться с такими различиями в поведении своих образцов для подражания. Если бы принятие предпринимательских решений было новой ценностью, обоим менеджерам среднего звена, возможно, пришлось бы действовать примерно одинаково, чтобы побудить своих подчиненных принимать смелые решения.

На поведение в организациях сильно влияют не только ролевые модели, но и группы, с которыми люди себя идентифицируют. Таким образом, моделирование ролей отдельными лицами должно подтверждаться окружающими их группами, если они хотят иметь постоянное или глубокое влияние.(Большинство подростков могут много рассказать вам об этом.) Скажите, что уважаемый старший лидер с лихвой говорит о том, что сделать культуру менее бюрократической и даже соответствовать новому режиму, меньше запрашивая информацию. Если торговые представители в столовой компании проводят каждый обеденный перерыв, жалуясь на то, что «мы слышали это тысячу раз раньше, и ничего не произошло», люди будут чувствовать меньше давления, чтобы изменить свое поведение. Изменения должны быть значимыми для ключевых групп на каждом уровне организации.

Реализация подхода на практике

Пример розничного банка показывает, как эти четыре условия могут объединиться, чтобы изменить образ мышления и поведение и тем самым повысить производительность. Но хотя мы сгруппировали действия банка по четырем условиям, он не применил их в четкой последовательности. Как и в любой программе изменений, было много сбоев и рисков. Тем не менее, основание программы на четырех проверенных принципах вселило в генерального директора уверенность в том, что она в конечном итоге увенчается успехом.

Несколько лет назад этот генеральный директор возглавил крупный европейский розничный банк, в котором работало более 30 000 человек.Он поставил несколько целей: удвоить экономическую прибыль банка, снизить соотношение затрат и доходов до 49 процентов (с 56) и увеличить годовой рост доходов с нынешних 1-2 процентов до 5-7 процентов — все в пределах четыре года. Но розничный банкинг — это почти товарный бизнес. Никакие «сокращенные» пути в финансовой инженерии или поверхностные изменения на практике не могли обеспечить банку конкурентного преимущества. Генеральный директор осознал, что достичь этих показателей производительности можно только за счет стимулирования сотрудников к достижению гораздо лучших результатов при гораздо меньших затратах.Это означало изменить культуру банка, превратив его из бюрократии в федерацию предпринимателей: менеджеры будут вознаграждены за то, что они берут на себя ответственность за проблемы и быстро решают, как их решать.

.

Психологический контракт и управление изменениями

Термин «психологический контракт» приобрел популярность в 1960-х годах, когда его описание и определения были упомянуты в исследованиях поведенческих и организационных теоретиков Крис Аргирис и Эдгар Шейн . С тех пор многие другие теоретики и эксперты внесли свой вклад в эту тему и предложили несколько подходов или исследований, которые открыли новые взгляды на эту тему.

Психологический контракт объясняет те жизненно важные аспекты, которые влияют на отношения на рабочем месте или человеческое поведение в организации .Это сложная и глубокая концепция, которая все еще исследуется, и к ней прилагается несколько теоретических исследований и интерпретаций. В первую очередь, термин «психологический контракт» больше фокусируется на динамике взаимоотношений между работодателем и работниками, касается взаимных ожиданий в отношении входов и результатов.

В одном из определений психологического контракта больше внимания уделяется тому, что работодатель должен своим работникам. Это было определено как «взаимное восприятие работодателями и работниками их взаимных обязательств по работе по отношению друг к другу».Эти обязательства могут быть предполагаемыми, неточными по своему характеру, могут пониматься как своего рода обещания или определение взаимных ожиданий, и их невыполнение ведет к подрыву доверия или веры.

Профессор Дэвид Гест из Королевского колледжа в Лондоне предложил полезную модель психологического контракта ( Гест и Конвей, 2004, ).

Ниже приведены основные особенности гостевой модели психологического контракта:

• Психологический контракт во многом зависит от того, в какой степени организация принимает и внедряет эффективные методы управления людьми, чтобы способствовать благополучию сотрудников и оправдать их ожидания с помощью методов, благоприятных для сотрудников.
• Приверженность сотрудников и их удовлетворение возрастут, если психологический контракт будет положительным, что в значительной степени определяется состоянием убежденности сотрудников в том, что с ними будут обращаться справедливо или прозрачно и что работодатели работают над своими обещаниями или сделкой, которая была завершена взаимно.

В данном сценарии интерпретация психологического контракта сотрудником во многом зависит от гарантии занятости, справедливой оплаты труда, справедливого обращения и широких возможностей для обучения и развития.В трудовых отношениях произошли изменения в связи с проблемами глобализации экономики и изменениями в способах функционирования предприятий на глобальной платформе. Немногие академики, такие как Руссо (2004), объяснили различие между транзакционными и реляционными контрактами. Термин «договор о взаимоотношениях» имеет более широкий смысл, который по существу фокусируется на качестве отношений, существующих между работодателем и работником. С другой стороны, транзакционный контракт более сфокусирован и определен более четко, уделяя больше внимания материальным преимуществам, таким как условия труда и оплата.В современном сценарии транзакционные контракты важнее реляционных.

Исследования последнего времени показывают, что сотрудники поколения X или так называемого поколения Y предпочитают чувство возбуждения, чувство общности или вовлеченности и жизнь вне работы. Они ожидают, что их будут уважать и обращаться с ними как с людьми. Согласно Woodruffe (1999) , в их диссертации говорится, что сотрудники по существу хотят, чтобы их требования выполнялись:

• Пакет вознаграждений и заработной платы сотрудников: Привлекательные вознаграждения и условия работы помогают удерживать лучшие таланты и повышают общую продуктивность сотрудников и их приверженность работе.Более того, сотрудники в равной степени должны чувствовать, что с ними обращаются справедливо в отношении оплаты за достижение положительного психологического контракта.
• Возможность трудоустройства: В основном это касается возможностей карьерного роста для сотрудников и возможностей личностного роста и профессионального развития, будучи частью организации. Недавние исследования CIPD показывают, что сотрудники любят быть связаны с этой организацией, которой, по их мнению, они будут гордиться, работая на них.Именно по этой причине работодатели применяют стратегии брендинга работодателя в своей повседневной практике найма и управления талантами.
• Удовлетворенность работой: Вудрафф определяет следующие факторы, которые могут иметь прямую связь с удовлетворенностью работой сотрудников и, в свою очередь, будут иметь положительное влияние на психологический контракт сотрудников. Этими факторами являются чувство цели, достижения и направления, баланс и гармония между работой и личной жизнью, автономия и чувство причастности, веселье на работе и чувство принадлежности.

Отношения между психологическим контрактом и управлением изменениями

У организаций не всегда может быть возможность избежать нарушения сделки или психологического контракта, но можно предпринять активные усилия с точки зрения объяснения сотрудникам причин изменения, того, что необходимо решить и как это должно быть обработано. Возможны повторные переговоры по контракту. Для этого линейные руководители могут напрямую общаться с сотрудниками, чтобы понять их ожидания и проблемы, связанные с изменениями.При пересмотре контракта с сотрудниками следует избегать методов связи сверху вниз. Важнейшие шаги для менеджеров при пересмотре контрактов:

• При планировании изменений уделяйте большое внимание вопросам, связанным с управлением людьми.
• Управляйте ожиданиями, предоставляя ранние предупреждения, связанные с внедрением изменений в организации.
• Добивайтесь участия сотрудников во всем процессе внедрения изменений.Сделайте так, чтобы они сами приняли изменение, чтобы активно вовлекать их в весь процесс.
• Регулярно общайтесь с сотрудниками и регулярно делитесь с ними важной информацией. Сохраняйте прозрачность в процессе общения, чтобы завоевать их веру.
• Проконсультируйтесь с сотрудниками об изменениях, которые предлагается ввести или внедрить в рамках всей организации, и о том, как сотрудники получат выгоду или ожидаемые ими кодексы поведения.
• Роль линейных менеджеров на этом этапе чрезвычайно важна.Полный успех будет зависеть от того, как линейные руководители общаются с сотрудниками.

Вкратце, можно сделать вывод, что управление изменениями — сложный процесс, и если его не спланировать и не реализовать должным образом, это может привести к возникновению проблемной ситуации в организации. Следовательно, эффективное управление изменениями требует тщательно спланированных и скоординированных усилий с полным участием и целеустремленным подходом со стороны вовлеченных сотрудников. Психологический контракт и данные исследований, которыми поделились в этой статье, могут предоставить руководящую основу для функционального отдела HR в применении передовых практик в области управления персоналом и лучших практик управления людьми для достижения максимального успеха от реализации инициатив по изменениям во всей организации.

Авторство / ссылки — Об авторе (ах)

Статья написана «Прачи Джунджа» и проверена группой Management Study Guide Content Team . В состав группы MSG по содержанию входят опытные преподаватели, профессионалы и эксперты в предметной области. Мы являемся сертифицированным поставщиком образовательных услуг ISO 2001: 2015 . Чтобы узнать больше, нажмите «О нас». Использование этого материала в учебных и образовательных целях бесплатно.Укажите авторство используемого содержимого, включая ссылку (-ы) на ManagementStudyGuide.com и URL-адрес страницы содержимого.

.

Психологические услуги | Обзор

Мы по-прежнему готовы помочь!

Наш виртуальный офис открыт !!

Надежда, когда она нужна тебе больше всего

Испытываете ли вы трудности?

• Академическое давление
• Изоляция и одиночество
• Сексуальность
• Семейный конфликт или разлука
• Дружба и любовь
• Стресс и / или тревога

• Употребление психоактивных веществ и злоупотребление ими
• Депрессия и отчаяние
• Смерть или потеря
• Споры соседей по комнате
• Отношения
• Культурная адаптация

В случае аварии

Психологические услуги

Foothill College НЕ являются круглосуточной программой.

В течение часов, когда нас нет и вам нужна помощь, узнайте, кому звонить.

Часто задаваемые вопросы о наших услугах

Q.Что предоставляют психологические услуги и личные консультации?

• Краткое индивидуальное консультирование и консультирование пар
• Услуги антикризисного вмешательства
• Посредничество в конфликтах студент / студент или студент / преподаватель
• Информационные и справочные услуги в кампусе и общественные ресурсы
• Stress, Wellness and Coping CNSL 72 (переносимый класс CSU из 3 единиц, соответствующий
  Требования к GE и непрерывному обучению)
• Семинары по управлению стрессом

Q.Должен ли я иметь серьезные психологические проблемы, чтобы обратиться в психологическую службу?

Нет. Студенты приходят к нам в офис, чтобы обсудить широкий круг проблем, больших и малых.
Нет ничего постыдного в том, чтобы просить о помощи, что бы вы ни испытывали.

Просить о помощи, чтобы справиться, — признак силы, а не слабости!

Q.Кто наши сотрудники?

Лицензированные специалисты в области психического здоровья, магистры и стажеры со степенью магистра.

В. Какие консультации вы предоставляете?

Мы проводим краткую терапию до 8 занятий в учебный год.

• Хотя продолжительность консультирования ограничена, большинство студентов сообщают, что
  лучше после 1–2 сеансов.
• Тип терапии, который мы используем, основан на нескольких модальностях, таких как когнитивно-поведенческая
  Подходы, основанные на терапии и внимательности.
• Этот тип терапии имеет тенденцию быть очень эффективным за короткий промежуток времени, что помогает
  хорошо для обстановки нашего колледжа.
• Мы обучаем навыкам самопомощи и устойчивости, а иногда назначаем домашние задания или занятия
  делать между визитами, чтобы наша совместная работа была более продуктивной.

В. Что насчет конфиденциальности? Являются ли услуги конфиденциальными?

Да, Психологические службы придерживаются строгой политики конфиденциальности.Смотрите наши
Страница «Назначьте конфиденциальную встречу» и заполните формы, включенные в «Перед первой встречей».

В. Как мне записаться на прием?

• Позвоните по телефону 650-949-7910 или зайдите в наш офис в Студенческом ресурсном центре, здание 5400,
  или,
• Войдите в «мой портал»; нажмите «приложения», затем приложение «Психологические услуги».Нажмите
  на ФОРМАХ и отправьте заполненные формы.

Пожалуйста, позвоните или зайдите в наш офис, если вы не получили от нас известий в течение 2 рабочих дней.

В. Как долго мне нужно ждать, чтобы записаться на прием?

Мы пытаемся назначить первую встречу в течение недели.

Прием клиентов возможен с понедельника по четверг с 12 до 13 часов. и пятница, 13.00

Пожалуйста, зайдите на короткую 20-минутную встречу или ответьте на общий вопрос.

.