Психология в коллективе: Психология отношений в коллективе

Психология отношений в коллективе

10 простых советов для улучшения общения с коллегами

Секрет в том, что человек, который нравится окружающим, имеет массу преимуществ. Ко всему прочему, умение быть обаятельным и коммуникабельным раскрывает перед нами все двери. Но это еще не все.

Вот несколько полезных рекомендаций, как улучшить мнение окружающих о себе и наладить отношения в коллективе.

1. Не тратьте слова впустую. Цените свои слова. Если нечего сказать, то лучше промолчать, а не распространяться ни о чем. Учитесь говорить по существу. А также говорить, когда это уместно.
2. Контролируйте свои позы и жесты. Не старайтесь казаться ниже ростом: вы подсознательно принижаете себя и заставляете почувствовать это других. Кстати, в психологии существует утверждение, что человек, который выше ростом, априори чувствует легкое превосходство. Однако не вытягивайтесь по стойке смирно перед начальством.
3. Не демонстрируйте сиюминутную готовность выполнить поставленную задачу. Тем более, если это задача коллективная. Показной энтузиазм — не показатель профессионализма. Зато вас могут заподозрить в угодничестве. Более того, коллеги могут ополчиться против вас, и про хорошие отношения в коллективе можно будет забыть.
4. Следите за внешним видом. Если даже у вас на работе не заведен дресс-код, не надо приходить в офис в футболке с Микки, с идиотскими значками или фиолетовыми волосами. Старую поговорку «встречают по одежке, а провожают по уму» никто не отменял. Так вас никогда в жизни не повысят. Даже если вы не карьерист, согласитесь, 50-летний курьер вызывает смешанные чувства.
5. Работайте над своей дикцией. Отношения в коллективе складываются и из ваших личных качеств. Красивая речь — одно из них. Если принимаете участие в беседе (не важно с кем), не «глотайте» слова, будто за вами кто-то гонится, и не молчите, как пень. К тому же, не говорите слишком тихо. Это прерогатива больших начальников, к которым все трепетно прислушиваются. В вашем же случае «напрягаться» никто не станет.
6. Не трепещите перед начальством. Часто эта задача бывает очень трудной. Но уж если вы научитесь вести себя свободно и с достоинством в обществе босса, то все остальные почувствуют к вам уважение. Вот увидите!
7. Повышайте свою компетенцию. На самом деле, отношения в коллективе — это одно, а профессиональные навыки и качества говорят сами за себя. Вы должны стать лучшим в своем деле.
8. Воспринимайте людей такими, какие они есть. Никого не осуждайте и не критикуйте. Акцентируйте внимание на их положительных качествах. Находите хорошее даже в трудных людях. К тому же, жизнь коллектива — это маленький мир, в котором действуют свои законы.
9. Не сплетничайте. Это ведет к потере всеобщего уважения. Плюс вам перестанут доверять. Если вам доверили секрет, ни в коем случае никому его не раскрывайте. Если такая ситуация произошла, не надо делать вид, что вы тут не при чем и мяться у стены. Ведите себя максимально достойно.
10. Умейте вести конструктивный диалог. В споре старайтесь не переходить на личности и не терять самообладания. В противном случае придется пожалеть о содеянном (или сказанном). Оперируйте фактами и приводите убедительные аргументы. Иначе говоря, покажите себя с лучшей стороны.

три типа неприятных коллег. Особенности работы в коллективе Каким нужно быть в коллективе

Важной составляющей успешной трудовой деятельности являются здоровые отношения в коллективе. Конфликты или скрытая вражда значительно сказываются на общей эффективности трудящихся. Коллектив на работе не выбирают, поэтому нужно научиться правильно вести себя.

При правильной подаче себя конфликтных ситуаций будет значительно меньше

Работа в команде даёт хорошие результаты, если каждый человек стремится внести свою лепту в общее дело. Взаимопонимание и взаимовыручка также играют важную роль.

Разделение на роли

В любом коллективе имеется разделение не только по должности, но и по роли, которую выполняет человек при совместной работе. Для того чтобы занять своё место в команде, нужно определиться с этой самой ролью.

Существует три уровня.

1. «Рабочая лошадка» – человек, который имеет хорошие знания в определённой теме и умеет общаться с коллегами по работе. Он может выполнять задания и поручения, а также является консультантом, если дело касается практической стороны вопроса.
2. Новатор – имеет нестандартное мышление и творчески подходит к выполнению задач. Большинство идей принадлежит этой категории сотрудников.
3. Лидер – умеет собрать коллектив в единое целое, а также распределять обязанности между людьми. Такой человек вдохновляет на работу и контролирует выполнение всех требований.

Самая многочисленная категория – «рабочие лошадки». Это не означает, что данные люди глупее или хуже, просто они хорошо умеют выполнять поручения, чем и занимаются. Главное, найти своё призвание и занять нишу, которая подошла бы по уровню знаний, навыков и умений.

Хороших лидеров сложно найти. В идеале это не тот человек, который пожинает плоды работы всей группы, а направляет и организовывает деятельность. Для настоящего лидера нет понятия «я», есть только «мы».

Поведение в коллективе

В каждой компании есть свои правила

Для тех, кто работает в команде, важно соблюдать правила поведения в коллективе. Главное, соблюдать нейтралитет. Порой это довольно сложно, т. к. приходится общаться с разными людьми. Не нужно делить работников на плохих и хороших. А уж тем более делать это публично или рассказывать кому-то о своих размышлениях по этому поводу.

Причиной многих конфликтов на работе являются сплетни. Не стоит заниматься их распространением. Если нет уверенности в информации, то лучше на неё вообще не реагировать.

Новичкам, которые ещё не вникли в специфику работы, лучше первое время воздержаться от оценочных высказываний. Это негативно воспринимается «старожилами». Рекомендуется больше слушать, чем говорить, и фиксировать для себя основные правила, которые заведены в этом коллективе.

Скромность может сыграть на руку при построении гармоничных отношений в коллективе, но злоупотреблять ею не нужно. Необходимо научиться отвечать «нет» на просьбы коллег о выполнении работы, которая не входит в обязанности. Излишней добротой могут пользоваться.

Также не стоит вмешиваться в работу других людей. Давать советы можно только в том случае, если человек сам об этом попросил. Инициатива наказуема, т. е. может восприниматься в штыки.

Правила поведения в коллективе могут отличаться. Для того чтобы понять, какие негласные правила действуют, нужно некоторое время просто наблюдать за поведением людей на работе.

Проблемы в коллективе

Конфликтные ситуации снижают эффективность рабочего процесса

Между работниками в коллективе могут возникать конфликты, которые выливаются в скрытую или явную агрессию. Это значительно усложняет работу и снижает результативность.

Довольно часто в коллективе имеется один или несколько человек, которые вечно всем недовольны. Они выплёскивают свой негатив на окружающих и саботируют работу всей команды. Постоянные склоки и скандалы делают атмосферу очень напряжённой. Разрешить эту проблему можно серьёзным разговором или постановкой жёстких правил относительно поведения на работе.

Ещё одной не менее распространённой проблемой является враждебное отношение к новым людям. Весь коллектив ополчается против новичка. Такое поведение сложно искоренить, но грамотная расстановка приоритетов может помочь. Заниматься этим должен лидер или человек, занимающий руководящую должность.

В зависимости от специфики работы может произойти разделение коллектива по половым или возрастным признакам. Такое положение дел тоже нарушает гармоничные отношения в команде и вредит рабочему процессу.

Тимбилдинг

Командные игры содействуют сплочению коллектива

В психологии взаимоотношений между коллегами есть одна особенность: практически каждый коллектив можно сплотить. Многие крупные фирмы имеют в штате психолога, который занимается этими вопросами. Если предприятие не имеет на балансе специалиста в этой области, то можно попробовать наладить отношения самостоятельно.

Упражнения, направленные на оздоровление отношений в команде и сплочение людей, называются тимбилдингом.

Имеют они следующие цели:

• создание чувства единства;
• обучение методам эффективного взаимодействия и правильной расстановке приоритетов в работе;
• психологически разгружают работников;
• укрепляют авторитет начальства.

Чаще всего мероприятия по тимбилдингу проходят в неформальной обстановке, где люди могут чувствовать себя более раскрепощено и уверенно. Деятельность проходит в игровом формате. Самым распространённым примером, являются различные спортивные соревнования. Активная физическая деятельность быстрее вырабатывает командный дух.

Помимо спортивного тимбилдинга бывает также:

• психологический – прохождение тестирования и беседа с психологом;
• творческий – совместное создание объектов декора, приготовление блюд, рисование и т. д.;
• костюмированный – тематические вечеринки, день одного цвета (все приходят на работу одетыми в вещи какого-то определённого цвета).

Выбирать тимбилдинговое мероприятие нужно исходя из потребностей и особенностей контингента. Неопытный в этих вопросах человек может не только не получить положительного результата, но и навредить отношениям в коллективе.

Как влиться в новый коллектив

Сложнее всего приходится новым людям в коллективе. К ним первое время всегда относятся с опаской, не доверяют важные проекты и вообще ставят под сомнение их профессиональную пригодность. Такое негативное отношение вовсе не является нормой. При благоприятной атмосфере в коллективе новичку помогают освоиться на новом месте, вводят его в курс дел компании.

Не стоит ждать тёплого радушного приёма, если речь идёт о первом дне на новом рабочем месте.

Первое впечатление оставляет неизгладимое впечатление на людей. Поэтому нужно как следует подготовиться к этому событию.

В каждом коллективе имеется негласный свод правил. Но есть и универсальные.

1. Никто не любит выскочек. Не стоит кичиться своими знаниями, материальным положением, знакомствами и другими подобными вещами.
2. Необходимо с первого дня начать налаживать отношения с коллегами. Лучше быть приветливым и улыбаться в ответ людям. Не стоит создавать образ одиночки или слишком серьёзного человека.
3. Не нужно жаловаться или выражать своё недовольство относительно работы компании. Вряд ли это понравится людям, которые трудятся тут годами.

Можно принести коллегам символическое угощение к чаю. Не стоит организовывать застолье в честь своего трудоустройства, т. к. это могут истолковать превратно.

Заключение

Работа в коллективе – задача не из простых. Довольно редко встречаются такие команды, где вся деятельность максимально слажена. Этого можно добиться путём многолетнего упорного труда по сплочению коллектива.

Если обстановка на работе слишком агрессивная, и никакие способы не помогают это исправить, то резонно будет задуматься о поиске другого места работы. Ни к чему подвергать себя воздействию дополнительных стрессоров.

Этот тест поможет вам разобраться, какое место вы занимаете в коллективе, насколько ценят вас ваши коллеги и как относится к вам начальство. Выберите один из предложенных вариантов ответа на каждый вопрос.

Вопросы

1. Вы решили посещать спортивный клуб, потому что там занимаются ваши коллеги. Как долго вы будете его посещать?
а) с упорством будете добиваться лучших показателей;
б) все зависит от настроения;
в) не продержитесь и недели.
2. Если кто-то попытается влезть в очередь перед вами, что вы сделаете?
а) выразите свое недовольство;
б) промолчите, но не пропустите;
в) пропустите свою очередь, проклиная свою застенчивость.
3. Ваши коллеги начали спорить о вопросе, в котором вы отлично разбираетесь. Как вы себя поведете?
а) поможете коллегам разобраться;
б) не станете вмешиваться, пока не спросят вашего мнения;
в) останетесь в стороне, потому что уверены, что ваше мнение никого не интересует.
4. На улице к вам обращается с вопросом корреспондент телевидения. Ваша реакция?
а) спокойно ответите на вопросы;
б) будете разговаривать, только если тема вам интересна;
в) откажитесь от разговора.
5. Парикмахер предложил вам попробовать новую стрижку. Согласитесь ли вы на эксперимент?
а) полностью доверитесь мастеру;
б) только если вы сами придумаете стрижку;
в) останетесь верны привычной стрижке.
6. На работе вам поручили важное дело, выполнение которого зависит только от вас одного. Будете ли вы волноваться по этому поводу?
а) нет, любое задание вам по силам;
б) все зависит от того, что вам предстоит сделать;
в) да, постараетесь отказаться от задания.
7. На какое время вы запланируете важную встречу?
а) на раннее утро;
б) на вторую половину дня;
в) узнаете у собеседника, когда у него будет свободное время для встречи с вами.
8. Вы занялись интересным для вас делом, но вам нужно завершить работу с бумагами. Ваши действия?
а) работа важнее всего;
б) доделаете свое любимое дело до конца, а потом приметесь за работу;
в) будете заниматься своим личным делом.
9. Вы дали другу почитать вашу любимую книгу, а он возвратил ее безнадежно испорченной. Что вы предпримете?
а) не станете делать из этого трагедии;
б) потребуете компенсации;
в) промолчите, но больше никогда ему ничего не дадите.

Инструкции

За каждый ответ под буквой «а» поставьте себе 1 балл, «б» – 2 балла, «в» – 3 балла. Суммируйте полученные баллы.

Результаты теста

До 13 баллов.
Вы незаменимый человек в коллективе. Ни один важный вопрос не решается без вашего непосредственного участия. Вы с легкостью справляетесь с любыми заданиями руководства. При полной загруженности вы еще успеваете дать дельный совет тем, кто в нем нуждается. Вы – лидер по своей природе. Вас часто задействуют в новых проектах, так как вы легко ориентируетесь в незнакомой обстановке и быстро реагируете на меняющиеся обстоятельства. Вы уже давно завоевали авторитет среди коллег, и у начальства вы на хорошем счету.
13-20 баллов.
Вы обладаете определенной амбициозностью, но вам не хватает целеустремленности. Вы никогда не откажетесь от нового задания, но и особого энтузиазма не будете проявлять при его выполнении. Коллеги вас уважают, но за советом обращаются редко. Вы не являетесь для них авторитетом. В ближайшем будущем продвижения по службе не предвидится. Вы добиваетесь уважения и признания не напором и быстротой, а усидчивостью и верностью компании. Ваши старания будут вознаграждены.
21-27 баллов.
Вас можно охарактеризовать как очень неуверенного в себе человека. Вам трудно ориентироваться в незнакомой обстановке, а общение с новыми людьми выбивает вас из привычной колеи. Вы довольствуетесь тем малым, что имеете, и к большему даже не стремитесь. Ваши коллеги часто сваливают на вас всю рутинную работу. Вероятнее всего, вы так и будете занимать всю свою жизнь одну и ту же должность. Перспектива смены работы пугает вас настолько, что вы будете держаться за прежнее место даже в том случае, если вам полгода не будут платить заработную плату. Вам просто необходимо поменять свои жизненные принципы.

Не пытайтесь стать лидером коллектива.
Помните, что каждый человек в вашей команде имеет особую роль. Самое главное, что от вас требуется — это осознать вашу собственную роль и понять ценность ролей ваших коллег, чтобы позволить интеграцию всех ролей для достижения общей цели. Вот некоторые распространенные роли:

• Техник — это тот человек, который имеет углубленные знания о стоящей перед вашей командой задаче и процессах ее выполнения и является отличным источником полезной информации и практических советов.
• Инноватор — это самый творческий человек в команде, который умеет отлично формулировать новые идеи и решать проблемы неординарными способами.
• Мотиватор — это член команды, который вдохновляет всех членов команды продолжать выполнять хорошую работу с помощью положительного настроя и открытости всем способам достижения цели.

Работайте поочередно.
Очень важно дать каждому члену коллектива шанс выделиться и высказать свое мнение. Чтобы успешно работать в коллективе, вы должны научиться уважать всех членов этого коллектива, а также их мнения в равной степени. Когда кто-то говорит, внимательно слушайте его и ждите вашей очереди заговорить, и наоборот: когда вы говорите, обращайте внимание на знаки от ваших коллег, которые указывают на то, понимают ли они, что вы говорите, или нет.

Используйте лексику «мы».
Развитие навыков работы в команде включает усвоение неконфронтационных подходов к общению. Вы можете делать это, заменяя местоимения «вы» и «я» на «мы» в ваших предложениях. К примеру, вы можете перефразировать конфронтационное предложение «Ты должен был разрешить эту проблему» в более мягком варианте: «Нам надо решить эту проблему».

Делитесь положительными оценками.
Укрепление и поддержание положительного настроя в коллективной среде является обязанностью каждого члена команды. Поддерживайте эту практику через частые похвалы ваших коллег за их заслуги, позитивный подход ко всем проектам, а также вдохновляя окружающих вас людей вашим настроением.

Выделите время, чтобы узнать каждого члена вашей команды.
Помните, что все люди разные и что все ваши коллеги имеют разные преимущества и недостатки, предпочтения и неприязни. Если вы будете знать, что движет каждым из ваших коллег, вы сможете успешно развить сильные и продуктивные рабочие отношения, а также определить, как дополнять друг друга, работая вместе над различными проектами.

Ведите себя самоотверженно.
Помните о равной значимости каждого члена команды, прежде чем принимать какое-либо решение. Например, если вы будете уходить самым первым вечером, а приходить самым последним утром, это будет попросту неприлично. Более того, время от времени вам может потребоваться компенсировать за болезнь или личный кризис одного из ваших коллег, не думая о том, как это негативно отразится на вас.

— Взаимоотношения в обществе: виды, плюсы и минусы
— Пять типов управления командой
— Отношение в коллективах. Плюсы и минусы дружбы
— Важность коммуникативных связей
— Как наладить отношения в коллективе
— Заключение

Пять типов управления командой

Тип руководства компанией часто подразделяют на пять составляющих, где начальник не вмешивается в управление коллективом, много делает сам и не делегирует свои функции.

Он нацелен сохранить свою должность и больше ничего. Не удивительно, что коллектив его недолюбливает, ведь заботы о себе он не чувствует.Часто страдает в таком случае и производство, ведь руководитель просто физически не может знать все, а так как к помощи других он не прибегает, то и топчется практически на месте.

Второй тип руководства практически панибратство. В такой компании руководитель заботится о каждом, задает удобный темп работы, но результаты его также не особо волнуют, ведь забота о людях их порой невольно расхолаживает, и они садятся на шею. Также могут появляться любимчики, что тоже ведет к снижению результатов, так как с них спрос меньше.

Руководитель, ставящий задачи, но не интересующийся человеческим фактором также не очень хорош в компаниях, так как люди просто работают в них на износ. Задача может быть поставлена сотруднику, не имеющему достаточной компетентности с ней разобраться.

Еще, такой командный стиль выдерживает не каждый, так как приказы обычно не обсуждаются, и инакомыслящих ждет увольнение.

Если руководитель имеет золотую середину в руководстве и психологическом подходе, то он добивается от команды прекрасных результатов, так как он не требует невозможного, но и не дает спуску в решении задач. Это удобно в тех структурах, где коллектив небольшой, и разновозрастной.

Не каждый способен объединить людей с разными интересами и характерами в одну команду, однако у особо одаренных и харизматичных личностей это получается. Естественно такой руководитель должен сам быть образцом самоотверженности и компетентности, чтобы сотрудники тянулись за ним.

Руководитель дает сотруднику уверенность в себе, позволяет ему получить больше управленческих функций, растит из него профессионала. Доверие со стороны руководителя и сокращение опеки позволяет сформировать дополнительные руководящие кадры компании, которые могут самостоятельно справиться с любыми задачами компании.

Отношение в коллективах. Плюсы и минусы дружбы

Позитивные стороны дружеских отношений в рабочем коллективе:

1. Благоприятная атмосфера.

Во многих компаниях руководство согласно тратить много денег на совместное времяпровождение сотрудников, для того, чтобы создать теплые отношения в коллективе, сделать его единым целым с высокой эффективностью работы.

Друзья украшают мрачные рабочие деньки, вносят в них позитив.

2. Помощь.

Редко во всем коллективе найдется человек, который готов бескорыстно потратить свое время и силы, чтобы помочь тебе разобраться с работой, которую ты сделать, просто не успеваешь.

Но близкий друг по работе обязательно выручит в трудную минуту.

3. Информированность.

Человек, который держится в коллективе один, часто страдает от недостатка информации и общения.

Итак, имея на работе друга, Вы будете в курсе всех дел.

4. Предупредят об опасности.

Когда что-то неладно и над Вами собираются тучи, кто первым сообщит Вам об опасности как ни Ваш единомышленник?

Так Вы сможете основательно подготовиться к наступающему разговору, все обдумать, как реагировать на нападение, в некоторых случаях выработать стратегию действий.

5. Надежное прикрытие.

Друзья всегда прикроют Вас, когда Вам, допустим, нужно уйти пораньше.

К примеру, в случае отлучки друг скажет, что Вы отсутствуете, решая вопросы с важным клиентом.

Минусы дружеских отношений в коллективе:

1) Неоднозначное отношение руководства к дружбе.

Большинство руководителей неоднозначно расценивают дружеские отношения в коллективе.

Руководству нравиться, когда в офисе все тихо – нет сплетен, но к дружбе сотрудников они тоже относятся с крайней осторожностью.

Когда коллеги между собой дружат, они легко покрывают друг друга, скрывая при этом ценную информацию от руководства.

Периодически начальство вынуждено выражать свое недовольство, меняя сотрудников кабинетами.

2) Ссоры и низкая эффективность работы.

Известно, что даже у самых неразделимых друзей возникают споры.

Тогда желание идти на работу совсем пропадает вместе с настроением, человек не может спокойно работать при виде своего «друга».

3)Бесконечные разговоры.

Имея на работе друга, Вы будет терять большую часть своего времени только на разговоры.

Это невозможно не заметить, если размер заработной платы зависит от количества сделанной работы.

3) Секреты.

Если у Вас завязался спор с Вашим другом, который слышал все Ваши отклики о руководстве и знает Ваше мнение о них, то можете быть уверенны, что рассказать Ваш секрет не составит для него ни малейшего труда.

Важность коммуникативных связей

Огромное значение для формирования благоприятной психологической обстановки и успешной трудовой деятельности играет характер общения между членами группы. Устойчивые коммуникативные связи позволяют работникам динамично обмениваться информацией, взаимообогощаться необходимыми сведениями.

Психология отношений в коллективе в сфере общения оказывает решающее влияние на формирование ценностно-мотивационных ориентаций и социальных установок работников, их настроения и активности.

По данным исследований, до 35% всего объема информации поступающего через СМИ, объявления и плакаты, сначала опосредуется отдельными членами общества, а затем передается ими дальше с помощью личных контактов.
Основываясь на полученных сведениях, специалисты полагают, что психология отношений на работе, уровень управляемости коллектива, его общее состояние и эффективность зависят от умелого использования и правильного распределения в группе движения потоков информации.

Психологи рекомендуют руководителям организовывать дополнительные перерывы в течение рабочего дня на 5-10 минут. Это будет способствовать формированию среди людей неформальных отношений. Такие временные потери окупятся сторицей за счет увеличения сплоченности коллектива.

Кроме этого, по мнению профессионалов, психология отношений на работе лучше складывается, если работники имеют высокий уровень совместимости, основанный на оптимальном сочетании мотивации, типа поведения, этических норм и ценностей.

Специалисты также отмечают отрицательное взаимодействие между людьми склонными к доминированию, они разворачивают настоящие боевые баталии на рабочем месте за позицию лидера. Для вспыльчивых работников психология межгрупповых отношений советует подбирать спокойного напарника.

И в то же время все без исключения члены коллектива должны иметь способность к терпимости, обладать критичностью к себе, уметь налаживать коммуникативные связи.

Как наладить отношения в коллективе

Человек только первые два-три года своей жизни проводит отдельно от организованного коллектива. А когда приходит время, выходить из дома и направляться к себе подобным, мы и начинаем познавать азы отношений в коллективе.

— Оказавшись в новом коллективе, постарайтесь наладить отношения со своим непосредственным руководством.

Именно оно – тот буфер между вами и выше стоящим начальством, который в случае острой необходимости будет защитой, человеком, который выбьет премию или устроит небольшой нагоняй, чтобы предупредить праведный гнев самого-самого начальства.

— если вы занимаете выше стоящую должность уважайте своих подчиненных и вселяйте в них чувство уверенности в себе, ведь с сильной командой всегда можно достичь лучших результатов.

— если вы крайне негативно относитесь к коллективу, и вам никак не удается не то что понять его, а отыскать хоть парочку единомышленников, тогда лучше найти другую работу.

— Наберитесь терпения и вы сможете наладить отношения в коллективе, если будете с коллегами честны.

Улыбайтесь и шутите – и это обязательно оценят в коллективе, но обязательно все должно быть в меру без пошлых анекдотов и постоянного гоготания, главное не перегнуть палку.

— Нельзя учить начальника.
Если и хотите возразить начальнику, то делайте в корректной форме. А может быть вообще лучше промолчать. Но это актуально в том случае, если руководитель неадекватный. Если же речь идет об адекватном руководстве, то он правильно воспримет даже такое лишенное субординации замечание.

— Уважайте старших и прислушивайтесь к ним.
Если за постоянными придирками вам все-таки удается распознать искренность и хорошее к вам отношение, то будьте учтивы и слушайте старшее поколение внимательно, иногда их советы дорого стоят.

Заключение

Стоит заводить дружбу с коллегами или нет, каждый решает для себя сам. Но чтобы вы не решили, необходимо стремиться к гармоничным отношениям в коллективе. Тогда в случае необходимости ваши сослуживцы всегда придут к вам на помощь и войдут в ваше положение.

Отношения в коллективе зависят от многих факторов, таких как:

— воспитания людей,
— возрастных категорий
— общечеловеческих ценностей.

Воспитанный человек всегда сможет наладить отношения с коллегами. Он знает, где стоит промолчать, а где ответить, а также не забывает о своих обязанностях, не смешивая свою личную жизнь с работой.

Материал подготовлен Дилярой специально для сайт

Хотите, чтобы к вам относились серьезно и давали возможность двигаться по карьерной лестнице? Одного трудолюбия не хватит, если вы работаете в коллективе. О важных деталях, которым нужно уделять внимание, расскажем в нашем материале.

Мы часто слышим об успешных «гаражных компаниях», которые были созданы буквально с нуля. Но даже такие предприятия создавались не силами одного человека, а небольшим коллективом единомышленников. Что уж говорить о больших офисах, где в «курилке» обсуждают всех и каждого и где даже самые мельчайшие особенности поведения становятся материалом для сплетен.

Каждый человек хочет быть собой, но на работе вынужден создавать свой образ с нуля и отклоняться от привычной модели поведения. В каком-то смысле это необходимое зло, и с ним вынужден мириться любой сотрудник, рассчитывающий на карьерный рост.

Но если вы будете следовать достаточно простым правилам, то сможете достичь своей мечты, не перекраивая собственные модели поведения до неузнаваемости. Более того, вы сами же получите удовольствие от плодотворного общения с коллективом. Ученые Гарвардского университета пришли к выводу, что конструктивный разговор может стимулировать те же участки мозга, что и хорошая еда или секс. Иными словами, правильно выстроенное общение — это и удовольствие, и успех. Что же нужно делать?

1. Не пытайтесь понравиться всем

В любом коллективе есть соперничество, и любого сотрудника то и дело затягивает то в один закулисный разговор, то в другой. Сформируйте собственное мнение и не поддакивайте всем подряд, лишь бы не обидеть собеседника. В любом случае кто-то будет вами недоволен. Выберите союзников из тех людей, которые хотят лучшего и для компании, и для себя, и для вас. Не создавайте врагов специально, но и не распускайте язык попусту. Будьте вежливы, но отстаивайте свою точку зрения. Тогда даже ненавидящие вас будут с вами считаться и побоятся перейти вам дорогу.

2. Говорите о себе и позволяйте коллегам рассказывать о себе

Хороший разговор — рассказ двух собеседников о своем опыте и идеях. Плохой разговор — это обсуждение кого-то третьего за его спиной. Мы говорим не о добре и зле как таковом, а о тех разговорах, которые помогут либо помешают наладить отношения с коллегами. Отдавайте предпочтение более личностному общению, где каждый собеседник имеет право рассказать о себе любимом. В таком разговоре люди обмениваются более важной лично для себя информацией и формируют дружеские связи. К тому же вы можете многому научиться либо передать полезные знания коллеге. Это пойдет на благо всему коллективу и повысит ваш авторитет.

3. Здоровайтесь

Любите незаметно пробираться к своему рабочему месту? Заботитесь о гигиене и не хотите жать руку? Выбросьте из головы эту чепуху. Если вы брезгливы, пользуйтесь влажными салфетками. Но ни в коем случае не избегайте приветствий. Окружающие вас люди должны помнить о вашем существовании и знать, что и они для вас существуют. Рукопожатие — отдельное искусство. Обязательно смотрите в глаза и слегка наклоните голову, демонстрируя свое уважение. Не сжимайте руку коллеги, но если уж инициатива принадлежит другой стороне, то и вы напрягите руку в ответ: так вы продемонстрируете уверенность и силу, хотя в целом рукопожатие — это не соревнование.

4. Демократия лучше слепой субординации

В демократическом обществе каждый имеет право голоса. Это касается и рабочего коллектива. Это не значит, что вы должны бесконечно спорить с начальником. Однако если вы будете соглашаться с начальством во всем, оно не будет к вам прислушиваться, ведь ценных замечаний от вас не поступает. Если появилась идея и вы на сто процентов уверены в ней, постарайтесь ее озвучить и не требуйте ничего в ответ. Так вы напомните о том, что судьба коллектива вам небезразлична. Если же коллега допустил или допустила ошибку и вы можете помочь, не идите к начальству, а попробуйте договориться между собой. Такой шаг тоже будет способствовать формированию дружеских связей. Если же к вашему мнению не прислушались и под угрозой оказалось общее дело, смело рассказывайте о проблеме начальству.

5. Следите за внешним видом

Работаете в самом демократичном офисе в мире? Все одеваются как хотят? Это еще не значит, что стиль и опрятность не играют здесь никакой роли. Человеческий глаз всего за 100 миллисекунд оценивает внешний вид и создает первое представление о человеке. Не ходите в офис как на парад, но всегда чистите обувь, стригите ногти, причесывайтесь, принимайте душ и уделяйте внимание правильной осанке. Даже самый гениальный человек может лишиться карьерных перспектив, если коллегам и начальству неприятно находиться с ним рядом.

6. Избегайте закрытых поз

Когда разговариваете с кем-то, старайтесь принимать максимально открытую позу. Прямая спина, расправленные плечи и свободные руки говорят о вашей уверенности и честности. Более того, открытая поза даже влияет на гормональный фон, позволяя вам чувствовать себя более уверенным в себе. Если собеседник «закрывается» от вас, не следуйте его примеру, продемонстрируйте открытость, и он с большой долей вероятности начнет вести себя по зеркальному принципу. В результате общение будет более продуктивным, а атмосфера — дружеской.

7. Разбирайтесь в своей области лучше всех и демонстрируйте любознательность

Посмотрите на самых известных топ-менеджеров и других деловых людей. Тим Кук, Марисса Майер, Уоррен Баффетт, Джек Ма и другие звезды готовы к любым вопросам, потому что ежедневно следят за новостями в профильных секторах экономики и заранее готовят аргументацию, размышляя о том, с какой стороны стоит ждать удара. В то же время интересы преуспевающих карьеристов не ограничиваются только своей отраслью. Они хорошо эрудированы, уделяют внимание важнейшим новостям науки, спорта, экономики, культуры. В идеале вы должны уметь здраво рассуждать практически на любую тему, а в своей отрасли обязаны обладать исчерпывающими знаниями. Иногда одной нелепости, сказанной вами, будет достаточно, чтобы навсегда лишить вас перспектив в конкретном коллективе.

8. Рассказывайте интересные истории

Мы уже говорили о том, что общение должно быть максимально персонифицированным и даже в каком-то смысле интимным. Разумеется, не нужно на каждом шагу рассказывать о своей половой жизни, но даже во время публичного выступления или разговора с высоким начальством стоит попытаться создать атмосферу доверительного общения. Вспомнилась история, которая может стать аллегорией и позволит привлечь внимание к важной идее? Обязательно начните именно с этой истории. Не каждый раз вы будете угадывать, что именно слушатель хочет услышать, и не каждый раз интересный вам случай будет интересен и другим, но речь в любом случае будет более яркой. Очень важно, чтобы история подвертывалась под общую канву беседы и была остроумной.

9. Будьте оратором, следите за интонацией и дикцией

Человеку, работающему в коллективе, необходимо изучить ораторское искусство. Вы должны уметь спорить и приводить аргументы. В ситуациях, когда нужно продемонстрировать спокойствие и уверенность, фразы не должны путаться, а голос — срываться. Даже сами лучшие идеи, озвученные слишком сумбурно, останутся без внимания. Это еще одно доказательство пользы работы в коллективе. Именно общение с коллегами и постоянное соперничество научат вас быть оратором. В итоге вы будете гордиться собой, побеждая в спорах. Если же не общаться с людьми, навык теряется и любой ораторский вызов, даже самый незначительный, заставит вас сомневаться в собственной правоте. Все публичные и вообще все преуспевающие люди в той или иной мере владеют искусством оратора.

10. Не нойте и не бойтесь много работать

В любой компании одна из любимых тем для разговоров — тяжелая жизнь. Работать тяжело, денег мало, вставать надо рано, выспаться не получается, дети болеют, начальники — тираны и так далее. Эти истории в любом случае будут звучать. Но чем меньше вы будете говорить о том, как лично вам тяжело живется, тем лучше. Даже о самых трудных ситуациях рассказывайте с улыбкой или хотя бы без нытья. Ведь если работа и жизнь вам в тягость, какая от вас польза? Все наше существование в каком-то смысле бессмысленно, уж простите за каламбур. Зачем лишний раз напоминать себе и другим о скучных и неприятных вещах, не имеющих отношения к движению вперед? Позитивное мышление, целеустремленность, трудолюбие — все эти качества могут вызывать зависть. Но уж лучше пусть завидуют, зато не считают унылым… Представление о преуспевающем человеке как о толстосуме, который добился всего и теперь почивает на лаврах, ошибочно. Почитайте о том, как много работает любой из миллиардеров, поднявшихся из низов общества. Нам со всем нашим нытьем до них как до звезд.

Психология общения на работе

Каждый человек хоть раз в жизни, но сталкивался с проблемой взаимоотношений с коллегами по работе, поэтому правильно выстраивать отношения с окружающими вас на работе людьми – это необходимость.

Жизнь в коллективе – это неотъемлемая часть социальных отношений. Коллектив – это общественная среда. Все люди здесь разные – у всех разный темперамент, характер, разная самооценка, поэтому конфликты среди персонала одной компании – это достаточно частое явление. Но следует помнить, что все люди, находящиеся в коллективе, связаны между собой и пребывают именно в этом окружении благодаря какой-либо общей цели. Для того, чтобы рабочий процесс был плодотворным, им приходится взаимодействовать друг с другом. Это и есть психология коллектива.

Психология отношений в коллективе

Замечание 1

Так как все люди в коллективе разные, это может вызвать разного рода проблемы. Но если знать, как правильно вести себя с разными категориями людей, этих проблем можно избежать или решать их сразу же, как только они появляются.

Есть люди, которым всегда что-то не нравится. Они хмурые, раздраженные и любая мелочь может вывести их из себя. С такими людьми нужно общаться на нейтральных тонах, проявлять безразличие, чтобы не подпитывать их настроение негативными эмоциями.

Существует также категория людей, с которыми не следует общаться – это люди, которых интересуют сплетни. Они распространяют различную недостоверную информацию не по причине того, что для них нет никаких занятий им. Главной причиной обычно является зависть. От внимания таких сотрудниц не скроется ни флирт с мужчиной, ни новый стильный аксессуар. Поэтому ни в коем случае нельзя допускать разговоров за вашей спиной, а уж тем более рассказывать им подробности вашей личной жизни.

Есть люди, которые ни при каких обстоятельствах не меняют свою рабочую обстановку, методы работы. Изменить их консервативную точку зрения практически невозможно. На переубеждение этих людей не нужно тратить на времени, ни сил. С ними можно говорить только общепринятыми догмами.

Существуют люди, которые любят интересоваться всем, что их не должно касаться. Также они любят раздавать советы, когда этого никто не просит. В целом они не могут причинить какого-то вреда, но их излишняя назойливость может привести к конфликту. Чтобы избежать подобной ситуации, нужно прибегнуть к хитрости и самому обратиться за помощью к надоедливому сотруднику, терпеливо выслушать, показать его важность в этом деле, благодаря чему встречи с этим человеком сократятся до минимума.

Часто в коллективе встречаются люди, которые все делают напоказ. Они любят быть в центре внимания, любят, когда их внимательно слушают и хвалят. Угодить такому человеку ничего не стоит.

Есть также люди, которые часто меняют свое место работы, но везде их ждут проблемы с коллективом. В таком случае им нужно пересмотреть свое отношение к людям, с которыми ему приходится работать и выяснить причины возникших проблем.

Советы по установлению хороших отношений с коллегами по работе

Существует определенный ряд действий и способов поведения, помогающих наладить и сохранить хорошие отношения в коллективе.

1. Будьте доброжелательными, общительными. Рекомендуется откликаться на просьбы коллег о помощи, чтобы установить с ними хорошие отношения. В свою очередь, когда вам понадобится помощь, они также вам ее окажут.
2. Не стоит жаловаться начальству на своих коллег. При любых конфликтах гораздо лучше не привлекать посторонних людей, а разобраться самостоятельно.
3. Не стоит вымещать свое плохое настроение на коллегах. Существует много способов, как бороться со стрессом: занятия спортом, хобби, сон и другие.
4. Не навязывайте свое мнение. Выражать его нужно в том случае, если это действительно нужно, чтобы прямолинейность не превратилась в невоспитанность.
5. Дружба на работе – не всегда хорошо. Частые совместные перерывы могут повлиять на качество работы, что однажды заметит начальник. Это не приведет к хорошим последствиям.
6. Не нужно бояться перетрудиться, если это общее задание, тем более аврал.
7. Не берите что-то без спроса со стола коллег.
8. Нельзя сравнивать место, где вы сейчас работаете, со своей бывшей работой.
9. Не задавайте неудачные, неуместные и излишние любопытные вопросы. Например, какая у коллег заработная плата, кто в каких отношениях состоит и другие.
10. Громкие разговоры на личные темы, разговор с коллегами на повышенных тонах, громкая музыка телефона, сильный запах духов, мешают продуктивной работе. Эти моменты могут вывести из себя и вас, и окружающих.
11. Не нужно стараться быть лучше всех. Каждый должен работать в свое удовольствие, и хорошо, если задания не вызывают трудности, однако у кого-то может не получиться что-то с первого раза. Нужно проявить терпение и не стараться всех учить тому, как нужно работать, иначе коллектив может воспринять это негативно.
12. Не следует рассказывать про себя абсолютно все, особенно про свои ежедневные или семейные проблемы. Бездумное доверие коллегам может вызвать глупые домыслы, зависть, что принесет еще больше проблем. Достаточно будет нейтральной информации.
13. В каждом коллективе есть какие-то свои ритуалы, которые собирают вместе и объединяют всех сотрудников. Поэтому не нужно пренебрегать ими и уклоняться от общих корпоративов. Это может вызвать подозрения в вашу сторону.

Поведение женщины в мужском коллективе

Взаимоотношения женщин и мужчин бывают достаточно сложными, особенно когда они коллеги. Существует несколько правил, которые помогут женщине установить хорошие отношения с мужчинами на работе.

1. Одежда должна быть строгой, без откровенных вырезов и не слишком короткой.
2. Не следует отвечать на знаки внимания, но и грубить тоже нельзя. Реагировать нужно снисходительно, слегка удивленно или вовсе стараться не замечать кокетства с их стороны.
3. Не нужно требовать к себе особого отношения. На работе все равны, как женщины, так и мужчины.
4. Рекомендуется скрывать свои эмоции. Даже если появляются провоцирующие факторы, как конфликты и агрессия, реагировать нужно спокойно, без истерик.

Психология отношений в коллективе на работе

Работа на предприятиях, как правило, всегда сопровождается непосредственным взаимодействием с обществом. Поэтому психология отношений в коллективе на работе играет очень важную роль для становления человека как профессионала, развития его карьеры и эффективности рабочего процесса в целом.

Отношения в рабочем коллективе

Одним из самых положительных моментов в коллективе является наличие хорошего и теплого отношения коллег по отношению друг к другу.

Благодаря дружескому отношению человек работает намного эффективнее, чувствует себя неотъемлемой частью компании. Это один из самых важных критериев, способствующих плодотворной работе.

Когда же отношения в коллективе не складываются и возникают различного рода конфликты (как личного плана, так и по отношению к работе), то все валится из рук, возникает апатия ко всему. Вот почему так важно, придя на новое место работы, постараться подружится с большим количеством людей. Влиться в коллектив и стать частью команды непросто. Потребуются большие усилия и работа над собой.

Придя на новое место работы, следует в первый же день не только ознакомиться со своим рабочим место, но и найти время на то, чтобы познакомиться с коллегами. Можно предложить вместе выпить по чашке кофе после работы. Кроме того, нужно как можно больше общаться со всеми, пытаться расположить к себе коллег.

Преимущества и недостатки дружбы на работе

Дружба на работе имеет ряд положительных моментов. На работу, где царит взаимопомощь и взаимопонимание, всегда хочется приходить. Отсутствие дружелюбия очень сильно гнетет и убивает желание что-то делать. Психология отношений в коллективе имеет ряд своих нюансов.

Помимо ряда плюсов, дружественные отношения в коллективе имеют и свои отрицательные стороны. Во-первых, такие отношения сопровождаются постоянными разговорами между собой, тратой времени на частые перерывы и т.д. Такое положение вещей нравится далеко не всем работодателям. Тратя время на пустые разговоры, сотрудники компании снижают эффективность труда. Кроме того, ссоры на работе тоже оказывают негативное влияние на рабочий процесс.

Некоторые работодатели, напротив, стараются всеми силами сплотить коллектив, чтобы получить одну дружную команду с общими интересами, и, таким образом, способствуют слаженной работе в коллективе. Обычно в таких случаях часто проводят корпоративы, вкладывают деньги в совместный отдых и путешествия сотрудников компании. С одной стороны, это правильно, ведь только совместное времяпровождение за пределами компании может раскрыть личность человека с другой стороны.

Но главный минус в таких мероприятиях то, что некоторые сотрудники могут распространять слухи в кругу компании, а также за ее пределами про коллег. Особенно, если таким образом пытаются добиться повышения или получить назначение на новую должность. Лучше не рассказывать никому сокровенных тайн, потому что рано или поздно об этом могут узнать все.

В коллективе часто возникают конфликтные ситуации, поэтому для сохранения хороших отношений на работе нужно стараться избегать таких ситуаций либо стараться сглаживать конфликт и не развивать его. Где-то можно пойти на компромисс, а где-то лучше уступить. Конечно, делать так всегда — неправильно. В коллективе может сложиться впечатление, что человек старается угодить всем. Уступать или нет зависит от того, в какой ситуации вы находитесь. Если действительно коллега может оказаться прав, а вы не совсем компетентны в каком-либо вопросе, то лучше прислушаться к его мнению, а если он просто старается навязать свою правоту безосновательно, то лучше обратиться за советом к начальству, чтобы мирно и цивилизованно разрешить данное недоразумение. Естественно, это не должно выглядеть как жалоба на коллегу (начальству не нравятся такие сотрудники), нужно подать это так, как будто вы пришли за советом.

Кроме того, некоторые коллеги стараются сами создать конфликтные ситуации, чтобы устранить конкурента (особенно это касается вновь прибывших сотрудников). Удержаться на новом рабочем месте в первый месяц очень сложно. Такие ситуации нужно игнорировать, даже если это задевает самолюбие и принципы. Ведь инициаторам конфликта нужно, чтобы человек отреагировал на провокации и повел себя недолжным образом. К сотрудникам, которые работают в компании уже давно, совсем другое отношение, к ним доверие в коллективе и у начальства уже сложилось. А вот нового сотрудника, без каких-либо объяснений, сочтут виновным в конфликтной ситуации и, скорее всего, попросят об увольнении.

Умение идти на уступки и быть хорошим дипломатом в коллективе — очень важное качество. Таких людей любят и уважают. Поэтому в любой ситуации на работе нужно держать себя в руках и стараться избегать конфликтных ситуаций.

Мне нравитсяНе нравится

(PDF) Психологические факторы взаимоотношений в трудовом коллективе

Научные труды Московского гуманитарного университета

2019 № 3

7

взаимоотношениям с коллегами, но указывают на периодически возникаю-

щие конфликты с руководителем.

По результатам исследования уровня удовлетворенности работников

производственной обстановкой в коллективе № 2 можно отметить, что ра-

ботники более высоко, по сравнению с коллективом № 1, оценивают уро-

вень эффективности деятельности и степень удовлетворенности своим

профессиональным трудом. Также работники коллектива № 2 достаточно

высоко оценивают удовлетворенность взаимоотношениями и с коллегами,

и с руководителем. При этом они указывают на то, что конфликты с руково-

дителем возникают редко.

Сравнивая результаты оценок уровня удовлетворенности производ-

ственной обстановкой работников разного пола, можно сделать вывод, что

мужчины в целом несколько выше оценивают эффективность своей дея-

тельности в организации. При этом оценка удовлетворенности взаимоот-

ношениями с руководителем и коллегами у мужчин чуть ниже, чем у жен-

щин. Однако при сравнении данных с помощью критерия U Манна-Уитни

статистически значимым обнаружено лишь различие в удовлетворённости

взаимоотношениями с коллегами — женщины данный показатель оцени-

вают выше, чем мужчины (р≤0,041).

Оценки работниками личностных качеств руководителя и стиля

руководства. Дальнейшей задачей исследования было определение оце-

нок работниками личностных качеств своего непосредственного руководи-

теля и соотношения данных оценок с самооценкой качеств личности руко-

водителя.

Руководитель коллектива № 1 по результатам опроса получил доста-

точно высокую оценку своих качеств (средний балл — 6,29), при этом сам

оценил свои качества несколько ниже (средний балл — 5,95). При оценке

личностных качеств руководителя работниками наиболее высокие оцен-

ки получили такие качества, как любовь к своей работе, упорство в работе,

контроль работы исполнителей, требовательность, стремление к знаниям.

А наиболее низкие оценки получили следующие качества: общительность,

умение предвидеть, отношение к нововведениям.

Руководитель коллектива № 2 по результатам опроса работников полу-

чил также высокую оценку своих качеств (средний балл — 5,76), при этом

сам руководитель оценил свои качества еще выше (средний балл — 6,4). При

оценке работниками личностных качеств руководителя наиболее высокие

оценки получили такие качества, как активность, уверенность, стремление

к знаниям, умение организовывать людей, вежливость, общительность,

требовательность, скорость принятия решений, контроль исполнителей. А

наиболее низкие оценки получили следующие качества: любовь к работе,

как найти баланс, учитывая поведенческие модели

Что делать, если между коллегами регулярно возникают конфликты, коллектив не чувствует себя командой, а поставленные рабочие задачи превращаются в недостижимые? Попробуйте поискать ключ к головоломке в теории поведенческих моделей. Ее понимание позволит сотрудникам осознать особенности друг друга и наладить более продуктивное взаимодействие, а руководителям построить свою идеальную эффективную команду.

Создание теории поведенческих моделей DISC связывают с именем американского психолога, создателя детектора лжи, Уильяма Марстона. Он рассматривал реакцию разных людей на те или иные жизненные ситуации с двух точек зрения:

1. Как мы воспринимаем окружающую среду — как враждебную или доброжелательную.
2. Как мы реагируем на конкретные жизненные ситуации — активно или пассивно.

Исходя из этого, были определены четыре поведенческие модели, которые в той или иной мере могут быть выражены у каждого человека, однако одна из них, как правило, является преобладающей. Первая модель «D» означает Dominance (Доминирование), вторая «I» — Influence (Влияние), третья «S» — Steadiness (Постоянство) и четвертая «C» — Compliance (Соответствие). Каждая из них имеет свои сильные и слабые стороны.

Модель «Доминирование»

Тип «D» воспринимает окружающий мир как враждебный и склонный к активным действиям, чтобы изменять его в своих интересах.

Среди сильных сторон таких людей — нацеленность на результат и победу, независимо от сложности задачи. Они способны совершить прорыв и добиться успеха там, где другие опустят руки. Им можно доверять решение важных и срочных проблем, они не растеряются в кризисной ситуации, а, засучив рукава, приступят к действиям, быстро реагируя на изменяющиеся обстоятельства. Эти люди честолюбивы и агрессивны, часто становятся руководителями.

Среди слабых сторон — импульсивность, склонность действовать наобум, не читая инструкций, что может приводить к излишним рискам и провалам, а неудач эти люди боятся больше всего. Представители типа «D» прямолинейны и не любят подковерных игр, они выражают свои мысли и чувства открыто, не считаясь при этом с другими, что часто становится причиной конфликтов.

Модель «Влияние»

Люди с типом поведенческой модели «I» также склонны к активным действиям, однако при этом воспринимают окружающий мир как дружелюбный. Они жизнерадостны, легко знакомятся с новыми людьми и предпочитают творческий подход к решению любых задач, ими движет жажда признания.

Среди позитивных черт представителей «I»-модели — способность зажечь коллектив даже самой безумной, на первый взгляд, идеей, сдвинуть дело с мертвой точки. Для них важны человеческие отношения, они обаятельны, способны легко убеждать, вызывать доверие. Часто это неформальные лидеры коллектива.

Среди негативных черт — недостаток пунктуальности, «I» склонны обещать больше, чем могут осуществить, они могут быстро загораться чем-то, развивать бурную деятельность, но так же быстро перегорать и переключаться на другую задачу, не доведя дело до конца. Они всегда в первую очередь думают о людях и отношениях, а потом о результате. Главный страх «I» — быть непризнанным.

Модель «Постоянство»

Люди, для которых характерна поведенческая модель «S», также воспринимают окружающую среду как дружелюбную, но склонны к пассивности в действиях. Они считают, что мир прекрасен и нет надобности его изменять, поэтому стремятся к постоянству. Им как воздух нужна стабильность и надежность.

Среди позитивных черт — способность ценить и беречь то, что имеют, и тех, кто их окружает. Для них очень важны отношения с коллегами, друзьями, семьей. Они тактичны, проявляют в общении внимание и сердечность. Эти люди могут быть в коллективе своеобразными психологами, помогая разрешать конфликты, примиряя оппонентов, чтобы все жили дружно. Представители типа «S» предсказуемы, они с радостью будут выполнять рутинную работу, которая может раздражать другой тип. Они очень аккуратны в работе, в делах у них царит идеальный порядок, ведь он также символизирует стабильность.

Среди слабых сторон — паническая боязнь перемен и неспособность адекватно реагировать на кризисы. Быстро меняющаяся ситуация может буквально «парализовать» их, они не умеют гибко реагировать на обстоятельства.

Модель «Соответствие»

Представители типа «С» воспринимают окружающую среду как враждебную, но не предпринимают активных действий для ее изменения. Их метод — стараться иметь как можно меньше контактов с внешним миром. Они замкнуты, избегают общения с другими людьми, ярко выраженные индивидуалисты. Типу «С» свойственно четко придерживаться правил и инструкций.

Среди их сильных черт — высоко развитая системность, они превосходно справятся со сложными задачами, требующими обработки больших массивов информации. Они хорошие аналитики и тщательно изучают ситуацию перед принятием решения. Их практически невозможно обмануть, поскольку они критически относятся к полученным данным и по нескольку раз их проверяют. Из них получаются «серые кардиналы», способные вырабатывать многоходовые комбинации и терпеливо ожидать решения ситуации в свою пользу.

Слабые стороны — излишний перфекционизм, который может перерасти в мелочность и приводить к затягиванию важных решений. Больше всего «С» боятся ошибиться.

Знание и понимание поведенческих моделей поможет наладить более гармоничные отношения в коллективе, понять глубинные мотивы действий коллег. Для руководителей это возможность проанализировать состав своей команды, понять, все ли в ней находятся на своих местах, возможно, кому-то лучше поручить другую работу, а кого-то не хватает. Эти знания помогут менеджерам сформировать эффективную проектную команду.

Рабочий коллектив должен быть сбалансирован, количество представителей разных поведенческих типов может колебаться в зависимости от задач, которые необходимо решить, но каждый из них должен заниматься тем, к чему наиболее склонен — в этом секрет эффективности команды.

Rabota.ua

Что заставляет команды работать?

Одинокий волк становится вымирающим видом. В сферах от здравоохранения до гостеприимства, от стартапов до крупного бизнеса командная работа стала излюбленным способом достижения цели. «Мир настолько сложен, что ни у одного человека нет навыков или знаний для выполнения всего, что мы хотим сделать», — говорит Сьюзан МакДэниел, доктор философии, психолог из Медицинского центра Университета Рочестера и президент APA 2016 года, известная своей преданностью команде. основанная работа.«Междисциплинарные команды — способ добиться этого».

В то время как люди всегда объединяли силы друг с другом для достижения общих целей, психологи сосредотачиваются на методах и процессах, которые делают это сотрудничество более эффективным и успешным. «Что меняется, так это понимание и осознание того, что за тем, как управлять командами, стоит наука», — говорит Сюзанна Белл, доктор философии, доцент кафедры промышленной / организационной психологии в Университете ДеПола в Чикаго.

В специальном выпуске American Psychologist (том 73, № 4, 2018) подробно рассказывается о том, что психологи узнали — и что им нужно узнать — о работе в командах. «Наука совместной работы», под редакцией Макдэниела и его коллеги Эдуардо Саласа, доктора философии из Университета Райса в Хьюстоне, в сотрудничестве с главным редактором американского психолога Энн Э. Казак, кандидатом наук, предлагает 21 статью, в которой исследуется теория. , исследования и приложения коллективной науки.

Здесь мы рассмотрим некоторые из наиболее важных результатов специального выпуска, в частности, способы, которыми команда обрабатывает информацию, важна для психологов, независимо от того, работают ли они в сфере здравоохранения, научных исследований, промышленности, вооруженных сил или образования.

Создайте команду мечты

Иногда кажется, что команды работают без особых усилий, слаженно работая вместе и в результате производя отличную работу. Другие коллаборации рушатся и горят. Успех команды часто зависит от ее состава, как описывают Белл и ее соавторы в своем вкладе в специальный выпуск.

Атрибуты отдельных членов команды на поверхностном уровне, такие как возраст, пол и репутация, могут быть важны для общей функции команды, но не обязательно являются наиболее важными факторами, говорит Белл.Вместо этого, как показывают исследования, именно факторы «глубокого уровня», которые вы не видите с первого взгляда, такие как личностные черты, ценности и способности участников, как правило, имеют гораздо большее влияние на рабочие группы.

Эти факторы глубокого уровня формируют то, что исследователи называют азами командной работы: отношения, поведение и когнитивные состояния, которые в совокупности влияют на то, достигает ли команда своих целей. Эти элементы в некоторой степени зависят от контекста и целей команды, говорит Белл. Если цель состоит в разработке нового инновационного цифрового устройства, рекомендуется создать команду с разными мыслителями, которые привносят в проект различные знания, навыки и способности.Но если цель команды — быть более эффективной, различия во взглядах могут быть менее критичными.

Командный успех также зависит от некоторых основных принципов построения команды, говорят Белл и ее соавторы. Настроение и мировоззрение одного человека могут распространяться внутри команды, поэтому пессимистичный член команды может негативно повлиять на то, как вся группа видит свои цели. Люди, которые ценят работу в группах, как правило, более уверены в себе и более склонны к сотрудничеству в командных условиях. Когда члены команды добросовестны, они лучше умеют саморегулировать свою командную работу.А группы, состоящие из одаренных членов, которые способны учиться, рассуждать, адаптироваться и решать проблемы, с большей вероятностью будут хорошо работать вместе.

Исследователи работают над созданием алгоритмов, которые помогут организациям создавать эффективные команды для достижения определенных целей. Например, в проекте с НАСА Белл и его коллеги разрабатывают алгоритмы для определения членов экипажа, подходящих для совместной работы в дальних космических полетах.

В конечном счете, такие инструменты могут помочь организациям с самого начала создавать наилучшие команды и адаптировать мероприятия к уникальным потребностям команды с определенным составом.«Команды — это сложные системы», — говорит Белл. «Чем больше вы сможете управлять ими, используя научную основу, тем лучше будут ваши команды».

Секретный соус: Военное сотрудничество

Использование научных методов для понимания команд — не новая тенденция. Военные исследователи систематически изучают командную работу более полувека, как описывают в статье в специальном выпуске Джеральд Ф. Гудвин, доктор философии из Исследовательского института поведенческих и социальных наук армии США, и его коллеги.«Военные действительно играли центральную роль в поддержке и проведении исследований в группах с 1950-х годов», — говорит он. «Эта поддержка имеет решающее значение для продвижения этой науки вперед».

По словам Гудвина, исследования военных команд привели к нескольким ключевым идеям, которые дают нам представление о командных процессах как в военных, так и в гражданских условиях. Одна из таких идей — различие между работой над задачами и работой в команде. Задание — это работа, которую команды должны выполнять, чтобы выполнить миссию или задание. Командная работа, напротив, представляет собой взаимосвязанные мысли, чувства и поведение членов команды — сравнимые с азбукой — которые позволяют им эффективно работать вместе.

Это различие может показаться очевидным, говорит Гудвин, но понимание элементов, которые позволяют командам хорошо функционировать — например, сплоченность команды и общие ментальные модели, — важно для обучения команд, а также для оценки их эффективности. «То, насколько хорошо люди работают вместе, может быть важнее, чем то, насколько хорошо они работают над поставленными задачами», — говорит он. «Секретный соус — это командная работа».

Исследования, проведенные в военных условиях, также прояснили важность коллективного познания — что думают команды, как они думают вместе и насколько хорошо синхронизированы их убеждения и восприятие.Командные познания — это то, что позволяет членам команды интуитивно понимать, как их товарищи по команде будут думать и действовать, будь то на поле боя, в хирургическом кабинете или на баскетбольной площадке. «Командное мышление действительно важно для команд, которым необходимо быстро адаптироваться к динамичным обстоятельствам, не имея возможности много общаться», — говорит Гудвин.

Многие эмпирические результаты военных исследований применимы и к гражданским группам. По словам Гудвина, с самых ранних исследований военные и гражданские исследователи открыто делились открытиями и вместе работали над развитием науки о совместной работе.Военные, например, использовали результаты групповых исследований в области авиации. Между тем, результаты исследований, финансируемых военными, повлияли на процессы во многих отраслях, в частности в здравоохранении.

Объединение для улучшения здоровья

Команды в вооруженных силах и в сфере здравоохранения имеют важную общую черту: они могут действовать в ситуациях, в которых взаимодействие команды может быть вопросом жизни или смерти. Некоторые из более ранних исследований медицинских бригад были сосредоточены на больничных условиях, где сбои в командной работе могут нанести вред пациенту, например, неправильный диагноз, ошибки при приеме лекарств, хирургические ошибки и внутрибольничные инфекции.В статье для специального выпуска Майкл Розен, доктор философии, доцент кафедры анестезиологии и реанимации Медицинского факультета Университета Джона Хопкинса, и его коллеги описывают, как координация медицинской бригады влияет на безопасность пациентов и качество ухода за ними.

В отличие от команд в бизнес-среде, которые могут сотрудничать друг с другом в течение нескольких месяцев, медицинские группы часто изменчивы, особенно в больницах. Медицинскому персоналу, включая врачей, медсестер, ассистентов хирургов и фармацевтов, возможно, придется переходить в новую медицинскую бригаду при каждой смене смены или для каждого нового пациента.Основы хорошего сотрудничества остаются неизменными, независимо от того, насколько преходяща команда, говорит Розен: «Речь идет о наличии четких ролей, четких целей и четкого плана оказания помощи».

Больницы также могут внедрять процедуры для повышения эффективности бригад неотложной помощи. Один из примеров — мультидисциплинарные раунды. Вместо кардиолога, хирурга и фармацевта, каждый из которых посещает пациента индивидуально, врачи, медсестры и другие медицинские работники могут объединиться, чтобы вместе проконсультироваться с пациентом.Было показано, что междисциплинарные обходы улучшают общение между врачами и медсестрами, сокращают продолжительность пребывания пациентов с травмами и улучшают показатели качества для пациентов с застойной сердечной недостаточностью и пневмонией, отмечают Розен и его соавторы.

Команды также становятся все более важными в учреждениях первичной медико-санитарной помощи. «Я думаю, что индустрия осознает, что у нас нет выбора. Здравоохранение стало слишком сложным, и текущая модель работает не очень хорошо», — говорит Кевин Фиселла, доктор медицины, профессор семейной медицины в Университете Медицинский центр Рочестера, который является соавтором специальной статьи с Макдэниелом о науке о командах первичной медико-санитарной помощи.«Вопрос не в том, применяем ли мы командную работу [в первичной медико-санитарной помощи], а в том, как мы это делаем — и как мы начинаем устранять препятствия для команд».

К сожалению, эти препятствия не являются незначительными, добавляет Фиселла. Одна из проблем — просто изменить представление многих врачей о первичной медико-санитарной помощи. «Я окончил медицинский институт в 1980 году, и все наше обучение было сосредоточено на том, чтобы заботиться обо мне и пациенте, и все остальные должны поддерживать эти отношения», — говорит он. Хотя этот менталитет меняется, он еще не умер.«Эта неудачная ментальная модель оказания первичной медицинской помощи может затруднить переход к командному мышлению», — добавляет он.

Системные проблемы также затрудняют сотрудничество в учреждениях первичной медико-санитарной помощи. Клиницисты, такие как семейные врачи, специалисты и специалисты в области психического здоровья, могут находиться в разных местах. «Это затрудняет поддержку других членов команды, которые вносят важный вклад», — говорит Фиселла.

Традиционная модель оплаты услуг также мешает медицинским работникам уделять приоритетное внимание командной работе, добавляют Фиселла и МакДэниел.Исследования показали, например, что, когда бригады первичной медико-санитарной помощи коротают время перед визитом для координации своих планов оказания медицинской помощи, они обычно сообщают о лучшей командной работе и более благоприятном климате. Точно так же короткие командные разборы в конце дня для выяснения того, что сработало, а что нет, могут улучшить обучение и производительность членов команды и улучшить результаты для пациентов.

Тем не менее, из-за проблем с расписанием бригадам первичной медико-санитарной помощи может быть сложно найти хотя бы несколько минут, чтобы собраться вместе для обсуждения или обсуждения.«Время — деньги. Если вы выберете тайм-аут для собрания команды, это потерянный доход», — говорит Фиселла.

Совместная работа в лаборатории

Академия известна своими подразделениями, но это тоже меняется, поскольку междисциплинарные исследования становятся нормой во всех областях науки. Командная наука набирает обороты не зря, говорит Кара Холл, доктор философии, директор группы по науке о коллективной науке в Национальном институте рака и соавтор специальной статьи о сотрудничестве в науке.

Глобализация и технологии сделали насущные проблемы общества еще более сложными, говорит Холл. Возьмем, к примеру, проблему общественного здравоохранения по сокращению употребления табака. Чтобы решить эту проблему, вам необходимо понимание генетических, нервных, психологических и поведенческих факторов, связанных с табачной зависимостью, не говоря уже о связанных социальных силах и контексте государственной политики. «Если вы хотите решить прикладную глобальную проблему здравоохранения, вам нужны люди, которые могут применить свои специализированные знания», — говорит она.«Многопрофильные команды действительно могут [создать] движение по этим большим проблемам».

Исследования в области командного духа показали, что сотрудничество вне организационных и географических границ увеличивает продуктивность и научное влияние. Как сообщают Холл и ее коллеги, междисциплинарные группы выпускают больше научных публикаций и публикуют их в более разнообразных изданиях.

Несмотря на доказанные преимущества, исследователю может быть сложно осмыслить командную науку. Большинство ученых прошли обучение по модели ученичества, обучаясь принципам у одного наставника.«Исторически наших ученых не учили работать в группах или руководить ими», — говорит Холл.

Даже если ученые готовы сделать скачок к исследованиям, основанным на командах, их институты, возможно, этого не сделают. Срок пребывания в должности и продвижение по службе обычно основаны на таких результатах, как научные публикации, причем больший вес уделяется ведущему автору статьи и статьям, опубликованным в журналах по собственной дисциплине исследователя. Эта модель вознаграждает конкуренцию с потенциалом напряженности, поскольку члены команды решают, кого следует считать первым автором.Вместо этого командная наука строится на междисциплинарном сотрудничестве, но пока лишь несколько академических институтов вознаграждают за эти совместные усилия.

По словам Холла, из-за отсутствия командного обучения и институциональных препятствий исследовательский проект может быть хорошо продуман с технической и научной точки зрения, но не дать ожидаемых результатов. Если междисциплинарная команда не может достичь своих целей, было ли это потому, что тема лучше подходила для междисциплинарной науки? Была ли проблема в составе команды? Или команда могла бы преуспеть, если бы ее участники получили больше институциональной поддержки и обучения?

Тем не менее, появляются некоторые ранние модели, указывающие путь к совершенствованию научных коллективов, сообщают Холл и ее соавторы.Некоторые исследования показали, что небольшие команды лучше всего подходят для генерации идей, которые, например, меняют статус-кво, в то время как более крупные команды лучше развивают эти большие идеи. И хотя культурное разнообразие может увеличить влияние научной группы, разные команды могут извлечь выгоду из большего количества принципов командной науки, чтобы предотвратить такие проблемы, как недопонимание.

Многократные вопросы

«Роль разнообразия в командной работе — это тема, которая требует гораздо большего внимания не только для научных коллективов, но и во всех областях совместной работы», — говорит Дженнифер Фейтоса, доктор философии, доцент кафедры психологии ввода-вывода Городского университета Нью-Йорка. , Бруклинский колледж.В специальном выпуске Фейтоса и ее соавторы описывают, как мультикультурные команды могут функционировать иначе, чем команды, в которых все члены имеют одинаковое культурное происхождение.

Как и в случае с междисциплинарными научными командами, мультикультурные команды предлагают ключевые преимущества. «Компании стремятся к инновациям и творчеству», — говорит Фейтоса. «Одно из преимуществ наличия членов команды из разных культур заключается в том, что каждый из них может привнести что-то уникальное, что может привести к лучшему продукту команды, чем любой человек мог бы подумать самостоятельно», — говорит она.

Тем не менее, разноплановой команде может потребоваться больше времени, чтобы найти свое место, чем команде с аналогичным опытом и мировоззрением. Люди в мультикультурных командах с большей вероятностью будут действовать по-разному и могут не понимать, откуда их коллеги по команде. «Если вначале вы сделаете снимок мультикультурной команды, это будет не так многообещающе. Им часто требуется больше времени, чтобы все изучили одну и ту же страницу», — говорит Фейтоса.

Как в мультикультурных, так и в более однородных командах, доверие является ключевым компонентом эффективного сотрудничества, сообщили Фейтоса и ее коллеги.Но из-за их различий членам мультикультурных команд поначалу может быть трудно доверять друг другу.

«Сосредоточение внимания на общих целях действительно может помочь развить это доверие», — говорит она.

В остальном разные команды действуют совершенно не так, как команды с культурным сходством. Например, в общей литературе о командной работе исследования показывают, что важно решать и разрешать командные конфликты лицом к лицу. Но когда члены команды происходят из культур, которые подчеркивают гармонию и избегают конфликтов, вызов слона в комнате может вызвать у людей сильный дискомфорт и помешать динамике совместной работы, говорит Фейтоса.

Различия в стилях руководства также могут мешать многонациональным командам. В Северной Америке организации стремятся предоставить людям большую автономию и возможности для самоуправления, отмечает Фейтоса. «В очень коллективистских культурах и культурах с высокой дистанцией власти люди могут больше полагаться на указания руководителей команд, и им скорее могут сказать, что им делать».

К счастью, команды могут предотвратить превращение культурных различий в препятствия, создав «гибридную» культуру, сообщают авторы.«Речь идет об установлении командных норм, которые не являются полностью вашей культурой или полностью моей культурой, но немного общими», — говорит Фейтоса.

Исследование мультикультурных команд может помочь тем, кто хочет наладить сотрудничество, которое будет одновременно разнообразным и высокоэффективным. Но для того, чтобы в полной мере использовать ценность межкультурных перспектив и талантов, заключают Фейтоса и ее коллеги, необходимо сделать гораздо больше для интеграции результатов исследований групп, принадлежащих к одной культуре, и групп, принадлежащих к разным культурам.«Работа в команде — это сложное явление, поэтому нам нужно более творчески подходить к этому, — говорит она.

Вмешательство для улучшения командной работы

Хотя исследователям еще предстоит проделать большую работу, чтобы полностью понять командные процессы, особенно в мультикультурном контексте, еще не рано применить то, что мы знаем, говорит Салас. В специальном выпуске Салас и его коллеги описали научно обоснованные подходы к улучшению командной работы.

Организации нуждаются в инструментах, которые сделают их команды более эффективными.«Построение команды, вероятно, является вмешательством №1 в области человеческих ресурсов в мире, — говорит Салас. Однако результаты таких программ неоднозначны. Если вы отправите группу руководителей в пустыню на два дня, они могут повеселиться и узнать что-то друг о друге, но это не значит, что они волшебным образом разовьют новые навыки работы в команде.

Однако поместите их в командные тренинги, основанные на доказательствах, и все получится. «Командные тренировки работают, — говорит Салас. «Мы знаем, как его проектировать, развивать и оценивать.«

В частности, Салас и его коллеги описывают четыре типа интервенций по развитию команды, которые, как было доказано, повышают эффективность работы команды: командное обучение, командообразование, обучение лидерству и разбор полетов.

Командное обучение описывает формализованный учебный опыт, направленный на улучшение определенных командных навыков или компетенций. Было показано, что структурированное командное обучение улучшает работу и результаты совместной работы в таких отраслях, как образование, инженерное дело и здравоохранение. Ярким примером является TeamSTEPPS, программа, направленная на сокращение числа медицинских ошибок за счет улучшения навыков общения и командной работы среди медицинских работников (см. Врезку).Между тем, мероприятия по построению команды направлены на улучшение команд за счет улучшения межличностных отношений, уточнения ролей и улучшения решения проблем. Такие вмешательства могут быть направлены, например, на повышение доверия или постановку сложных, но конкретных целей. Обучение лидерству нацелено на знания, навыки и способности руководителя группы, и было показано, что улучшения в этих областях поддерживают эффективные общие командные процессы. Например, когда руководителей обучают правилам техники безопасности, их команды демонстрируют более безопасное поведение на работе.Наконец, групповые разборы, которые используются в учреждениях первичной медико-санитарной помощи, показали, что они улучшают работу в различных условиях, включая авиационные и военные группы.

Сила в числах, и высокопроизводительные команды могут быть больше, чем просто сумма их частей. Таким образом, хорошо, что процессы командной работы можно измерить и улучшить с помощью целенаправленных вмешательств. Но чтобы продолжать оттачивать науку, психологи должны продолжать изучать условия, которые позволяют командам добиваться успеха, говорит Салас.

Конечно, в спросе нет недостатка, — добавляет он. «Огромный интерес к попыткам понять сотрудничество и командную работу — в здравоохранении, авиации, академических кругах, вооруженных силах, освоении космоса, корпоративном мире. Я надеюсь, что этот специальный выпуск вдохновит людей на улучшение своих команд и поиск новые способы мотивации своих команд с помощью психологической науки ».

Тимбилдинг для преодоления командных конфликтов — BelievePerform

Интервенция по созданию команды

Независимо от того, на игровом поле или вне его, эффективное разрешение конфликта имеет большое значение для достижения успеха.После того, как команды успешно преодолевают конфликт, между членами команды возникает доверие, что приводит к более высокому уровню сплоченности команды и большей эффективности команды (Teklab et al., 2009). Семинар по тимбилдингу — это одно из вмешательств, помогающих преодолеть конфликт и создать более сплоченную команду.

Семинары по командообразованию стали одной из самых популярных и широко используемых стратегий вмешательства для улучшения управления и организационных отношений, а также организационной эффективности в бизнесе, промышленности и спорте (Yukelson, 1997).Броули и Паскевич (1997) определяют тимбилдинг как метод помощи группам:

а) Повышение эффективности;

б) Удовлетворять потребности членов;

c) Улучшить условия труда.

Построение команды в начале сезона может помочь установить доверие и открытые каналы общения, а также создать атмосферу взаимопонимания и честной самооценки (Hardy & Crace, 1997; Yukelson, 2006). Это говорит о том, что консультанты по спортивной психологии могут вовлекать команды в создание команды на раннем этапе, чтобы создать условия для эффективного «среднего» (или, в случае спорта, в середине сезона) урегулирования конфликтов, что является особенно важным моментом для развития сплоченности (Tekleab et al., 2009).

Паттен (1981) утверждает, что интервенции по построению команды часто используются для того, чтобы научить членов группы важности сотрудничества, чтобы члены группы могли более эффективно обмениваться навыками, знаниями и ресурсами. Вмешательство по построению команды может быть прямым (Yukelson, 1997) или косвенным (Carron et al., 1997). При прямом подходе консультанты по спортивной психологии проводят семинар непосредственно для спортсменов, тогда как при непрямом подходе спортивная психология консультируется с тренером, который затем проводит семинар (Paradis & Martin, 2012).

Семинары по командообразованию могут включать в себя как задачи, так и мероприятия социальной направленности. Пример социально ориентированной деятельности может включать совместное использование атрибутов (, то есть , когда члены команды рассказывают другим членам команды, каковы их сильные стороны / качества). В этом упражнении члены команды получат ряд качеств, которыми, по мнению других членов команды, они обладают. Это может помочь в построении более позитивных отношений внутри команды, а также в построении более сплоченной команды (Krull & Weiner, 1996).

С другой стороны, семинары по построению команды, которые делают упор на задачах и целях, могут включать упражнения для постановки целей (Widmeyer & Du Charme, 1997), коммуникации (Yukelson, 1997) и ясности ролей, принятия и соответствия нормам команды. (Папависсис и др., 1996).

Что Google извлек из своего стремления создать идеальную команду

Мне кажется, что вас пригласили присоединиться к одной из двух групп.

Команда A состоит из людей, которые исключительно умны и успешны. Когда вы смотрите видео о работе этой группы, вы видите профессионалов, которые ждут, пока не возникнет тема, в которой они разбираются, а затем они подробно говорят, объясняя, что группа должна делать. Когда кто-то делает побочный комментарий, докладчик останавливается, напоминает всем о повестке дня и возвращает встречу в нужное русло. Эта команда работоспособна. Нет пустой болтовни или долгих споров. Встреча заканчивается по расписанию и распускается, чтобы все могли вернуться к своим рабочим столам.

Команда Б другая. Он поровну разделен между успешными руководителями и менеджерами среднего звена с небольшими профессиональными достижениями. Товарищи по команде участвуют в обсуждениях и выходят из них. Люди вмешиваются и дополняют мысли друг друга. Когда член команды резко меняет тему, остальная часть группы следует за ним вне повестки дня. В конце встречи встреча на самом деле не заканчивается: все сидят, чтобы посплетничать и поговорить о своей жизни.

К какой группе вы бы предпочли присоединиться?

В 2008 году группа психологов из Карнеги-Меллона, М.ЭТО. и Юнион-колледж начал пытаться ответить на вопрос, очень похожий на этот. «За последнее столетие психологи добились значительного прогресса в определении и систематическом измерении интеллекта у людей, — писали исследователи в журнале Science в 2010 году. — Мы использовали статистический подход, который они разработали для индивидуального интеллекта, для систематического измерения интеллекта. групп ». Другими словами, исследователи хотели знать, существует ли коллективный I.Q., возникающий в команде, который отличается от умов любого отдельного члена.

Для этого исследователи набрали 699 человек, разделили их на небольшие группы и дали каждой серии заданий, требующих различного сотрудничества. Например, в одном задании участникам предлагалось провести мозговой штурм по поводу возможных вариантов использования кирпича. Некоторые команды придумали десятки умных применений; другие продолжали описывать одни и те же идеи разными словами. Другой велел группам спланировать поход по магазинам и раздавал каждому товарищу по команде другой список продуктов. Единственный способ увеличить количество очков группы — это для каждого человека пожертвовать предметом, который он действительно хотел, ради чего-то, что нужно команде.Некоторые группы легко разделили покупки; другие не могли заполнить свои тележки, потому что никто не хотел идти на компромисс.

Однако больше всего исследователей интересовало то, что команды, которые хорошо справлялись с одним заданием, обычно хорошо справлялись со всеми остальными. И наоборот, команды, которые потерпели неудачу в одном, казались неудачными во всем. В конце концов исследователи пришли к выводу, что отличия «хороших» команд от неблагополучных — это то, как их товарищи по команде относятся друг к другу. Другими словами, правильные нормы могут поднять коллективный интеллект группы, тогда как неправильные нормы могут затруднить работу команды, даже если по отдельности все члены будут исключительно умными.

Но что сбивало с толку, так это то, что не все хорошие команды вели себя одинаково. «В некоторых командах была группа умных людей, которые придумали, как равномерно распределить работу», — сказала Анита Вулли, ведущий автор исследования. «В других группах были довольно средние участники, но они придумали способы использовать относительные сильные стороны каждого. У некоторых групп был один сильный лидер. Другие были более подвижными, и каждый взял на себя роль лидера ».

Однако, изучая группы, исследователи заметили два типа поведения, которые, как правило, разделяют все хорошие команды.Во-первых, в хороших командах участники говорили примерно в одинаковой пропорции, и исследователи назвали это явление «равенством в распределении очередности разговоров». В некоторых командах все говорили во время выполнения каждого задания; на других лидерство перешло от одного задания к другому. Но в каждом случае к концу дня все говорили примерно одинаковое количество слов. «Пока у всех была возможность поговорить, команда преуспевала», — сказал Вулли. «Но если бы все время говорил только один человек или небольшая группа, коллективный разум приходил в упадок.’’

Психология групп — решение проблем в командах и группах

В скольких группах вы входите ежедневно? Будь то семья, класс, работа, общение, спорт, церковь или другие области, мы обычно тратим много времени и внимания каждый день на общение с другими в группах. [Изображение: CC0 Public Domain, https://goo.gl/m25gce]

Психологи изучают группы, потому что почти вся человеческая деятельность — работа, обучение, поклонение, отдых, игры и даже сон — происходит в группах.Одинокий человек, отрезанный от всех групп, — большая редкость. Большинство из нас проживает свою жизнь в группах, и эти группы оказывают глубокое влияние на наши мысли, чувства и действия. Многие психологи сосредотачивают свое внимание на отдельных людях, но социальные психологи расширяют свой анализ, включив в него группы, организации, сообщества и даже культуры.

Этот модуль исследует психологию групп и членство в группах. Он начинается с основного вопроса: каково психологическое значение групп? Несомненно, люди чаще бывают группами, чем поодиночке.Чем объясняется эта заметная общительность и что это говорит о нашем психологическом укладе? Затем модуль рассматривает некоторые ключевые результаты групповых исследований. Исследователи задавали много вопросов о людях и группах: работают ли люди изо всех сил, когда они находятся в группах? Группы более осторожны, чем отдельные лица? Принимают ли группы более мудрые решения, чем отдельные люди? Во многих случаях ответы не те, которые подсказывают здравый смысл и народная мудрость.

Многие люди громко заявляют о своей автономии и независимости.Как и Ральф Уолдо Эмерсон, они заявляют: «Я должен быть самим собой. Я не буду скрывать своих вкусов и отвращений. . . . Я буду искать своего »(1903/2004, стр. 127). Несмотря на то, что люди способны жить отдельно и отдельно от других, они присоединяются к другим, потому что группы удовлетворяют их психологические и социальные потребности.

Необходимость принадлежать

Потребность в принадлежности — сильная психологическая мотивация. [Изображение: CC0 Public Domain, https://goo.gl/m25gce]

В разных людях, обществах и даже эпохах люди постоянно стремятся к включению, а не к исключению, членство вместо изоляции и принятие вместо отказа.Как заключают Рой Баумейстер и Марк Лири (1995), у людей есть потребность принадлежать : «всепроникающее стремление к формированию и поддержанию хотя бы минимального количества длительных, позитивных и эффективных межличностных отношений» (стр. 497). . И большинство из нас удовлетворяет эту потребность, присоединяясь к группам. При опросе 87,3% американцев сообщили, что жили с другими людьми, включая членов семьи, партнеров и соседей по комнате (Davis & Smith, 2007). Большинство, в диапазоне от 50% до 80%, сообщали, что регулярно занимаются делами в группах, например, вместе ходят на спортивные соревнования, навещают друг друга на вечер, вместе обедают или выходят группой в кино (Putnam , 2000).

Люди отрицательно реагируют, когда их потребность в принадлежности не удовлетворяется. Люди, которых принимают в группу, обычно чувствуют себя более счастливыми и довольными. Но если их отвергает группа, они чувствуют себя несчастными, беспомощными и подавленными. Исследования остракизма — преднамеренного исключения из групп — показывают, что этот опыт вызывает сильный стресс и может привести к депрессии, спутанному мышлению и даже агрессии (Williams, 2007). Когда исследователи использовали функциональный сканер магнитно-резонансной томографии для отслеживания нервных реакций на исключение, они обнаружили, что люди, которые не участвовали в групповой активности, проявляли повышенную корковую активность в двух конкретных областях мозга — дорсальной передней поясной коры и передней островковой части.Эти области мозга связаны с переживанием физических болевых ощущений (Eisenberger, Lieberman & Williams, 2003). В буквальном смысле больно оставаться вне группы.

Принадлежность к группам

Группы

не только удовлетворяют потребность в принадлежности, но и предоставляют членам информацию, помощь и социальную поддержку. Теория социального сравнения Леона Фестингера (1950, 1954) предполагает, что во многих случаях люди объединяются с другими, чтобы оценить точность своих личных убеждений и взглядов.Стэнли Шахтер (1959) исследовал этот процесс, помещая людей в неоднозначные, стрессовые ситуации и спрашивая их, хотят ли они ждать в одиночестве или с другими. Он обнаружил, что люди присоединяются к в таких ситуациях — они ищут компании других.

Хотя любое общение приветствуется, мы предпочитаем тех, кто дает нам заверения и поддержку, а также предоставляет точную информацию. В некоторых случаях мы также предпочитаем присоединяться к другим людям, которые находятся в еще худшем положении, чем мы.Представьте, например, как вы отреагируете, когда учитель вернет тест, и ваш тест получит отметку 85%. Вы хотите присоединиться к другу, у которого есть 95%, или другу, у которого 78%? Чтобы поддерживать чувство собственного достоинства, люди ищут и сравнивают себя с менее удачливыми. Этот процесс известен как нисходящее социальное сравнение .

Идентификационные данные и членство

Группы — это не только кладези информации во времена двусмысленности, они также помогают нам ответить на экзистенциально значимый вопрос: «Кто я?» Людей определяют не только их черты характера, предпочтения, интересы, симпатии и антипатии, но также их дружба, социальные роли, семейные связи и членство в группах.Я — это не только «я», но и «мы».

Даже такие демографические качества, как пол или возраст, могут повлиять на нас, если мы классифицируем себя на основе этих качеств. Теория социальной идентичности, например, предполагает, что мы не просто классифицируем других человек по таким социальным категориям, как мужчина, женщина, англоязычный, пожилой человек или студент колледжа, но мы также классифицируем себя по категориям. Согласно Тайфелу и Тернеру (1986), социальная идентичность определяется нашим членством в определенных группах. или социальные категории.Если мы решительно отождествляем себя с этими категориями, то мы будем приписывать себе характеристики типичного члена этих групп и, таким образом, стереотипизировать себя. Если, например, мы считаем, что студенты колледжа интеллектуальны, то мы будем считать, что мы тоже интеллектуалы, если отождествляем себя с этой группой (Hogg, 2001).

Группы

также предоставляют различные средства для поддержания и повышения чувства собственного достоинства, поскольку наша оценка качества групп, к которым мы принадлежим, влияет на нашу коллективную самооценку (Crocker & Luhtanen, 1990).Если наша самооценка поколеблена личной неудачей, мы можем сосредоточиться на успехе и престиже нашей группы. Кроме того, сравнивая нашу группу с другими группами, мы часто обнаруживаем, что являемся членами лучшей группы и поэтому можем гордиться своим превосходством. Оскорбляя другие группы, мы повышаем как нашу личную, так и коллективную самооценку (Crocker & Major, 1989).

Модель социометра Марка Лири заходит так далеко, что предполагает, что «самооценка является частью социометра, который отслеживает ценности людей в отношениях в глазах других» (2007, стр.328). Он утверждает, что самооценка — это не только показатель личной ценности, но и показатель принятия в группы. Подобно датчику, который показывает, сколько топлива осталось в баке, падение самооценки указывает на вероятность исключения из нашей группы. Таким образом, тревожное чувство собственного достоинства побуждает нас искать и исправлять характеристики и качества, которые подвергают нас риску социальной изоляции. Самоуважение — это не просто высокая самооценка, но и самоутверждение, которое мы испытываем, когда включаемся в группы (Leary & Baumeister, 2000).

Эволюционные преимущества групповой жизни

Группы могут быть самым полезным изобретением людей, поскольку они предоставляют нам средства для достижения целей, которые ускользнули бы от нас, если бы мы остались одни. Люди в группах могут получить преимущества и избежать недостатков, которые беспокоят одиноких людей. В своей теории социальной интеграции Морленд заключает, что группы имеют тенденцию формироваться всякий раз, когда «люди становятся зависимыми друг от друга в удовлетворении своих потребностей» (1987, с. 104). Преимущества групповой жизни могут быть настолько велики, что люди биологически готовы стремиться к членству и избегать изоляции.С точки зрения эволюционной психологии, поскольку группы повышали общую приспособленность людей к бесчисленным поколениям, люди, несущие гены, которые способствовали поиску уединения, имели меньше шансов выжить и произвести потомство по сравнению с теми, чьи гены побудили их присоединиться к группам (Darwin, 1859 / 1963). Этот процесс естественного отбора завершился созданием современного человека, который инстинктивно стремится к членству в группах, поскольку большинство из нас являются потомками «присоединившихся», а не «одиночек».”

Социальная поддержка в группах

Люди работают более эффективно в одиночку или в составе группы? Норман Триплетт (1898) исследовал этот вопрос в одном из первых эмпирических исследований в области психологии. Наблюдая за велогонками, Триплетт заметил, что велосипедисты были быстрее, когда соревновались с другими гонщиками, чем когда они мчались в одиночку на время. Чтобы определить, приводит ли присутствие других к психологической стимуляции, повышающей производительность, он организовал для 40 детей игру, в которой нужно было как можно быстрее поворачивать небольшую катушку (см. Рис. 1).Когда он измерил, как быстро они повернули барабан, он подтвердил, что дети немного лучше справляются с игрой, когда они играют в парах, по сравнению с тем, когда они играют в одиночку (см. Stroebe, 2012; Strube, 2005).

Рис. 1: «Машина для соревнований» Triplett, использованная для изучения влияния конкуренции на результаты. Исследование Триплетта было одним из первых лабораторных исследований, проведенных в области социальной психологии. Triplett, N. (1898)

Triplett удалось пробудить интерес к феномену, ныне известному как социальная помощь: повышение производительности человека, когда этот человек работает в присутствии других людей.Однако Роберту Зайонцу (1965) оставалось указать, когда социальная фасилитация происходит, а когда не происходит. Изучив предыдущие исследования, Зайонц отметил, что стимулирующие эффекты аудитории обычно возникают только тогда, когда задача требует от человека выполнения доминирующих реакций (то есть тех, которые хорошо усвоены или основаны на инстинктивном поведении). Если задача требует недоминантных ответов (т. Е. Новых, сложных или непроверенных действий, которые организм никогда раньше не выполнял или выполнял нечасто), то присутствие других снижает производительность.Следовательно, студенты пишут эссе более низкого качества по сложным философским вопросам, когда они работают в группе, а не в одиночку (Allport, 1924), но они делают меньше ошибок при решении простых низкоуровневых задач умножения с аудиторией или коактором, чем когда они работают. в изоляции (Dashiell, 1930).

Социальное содействие, таким образом, зависит от задачи: другие люди способствуют выполнению, когда задача настолько проста, что требует только доминирующих ответов, но другие вмешиваются, когда задача требует недоминирующих ответов. Однако, когда происходит социальная помощь, а не социальное вмешательство, на нее влияют несколько психологических процессов. Например, исследования реакции «вызов-угроза» и визуализации мозга подтверждают, что мы физиологически и неврологически реагируем на присутствие других людей (Blascovich, Mendes, Hunter, & Salomon, 1999). Другие люди также могут вызвать опасения при оценке , , особенно когда мы чувствуем, что наши индивидуальные результаты будут известны другим, и эти другие могут судить о них негативно (Bond, Atoum, & VanLeeuwen, 1996).Присутствие других людей также может нарушать нашу способность концентрироваться на информации и обрабатывать ее (Harkins, 2006). Было показано, что отвлечение из-за присутствия других людей улучшает производительность при выполнении определенных задач, таких как задача Струпа , но снижает производительность при выполнении более сложных задач (Huguet, Galvaing, Monteil, & Dumas, 1999).

Социальное безделье

Группы обычно превосходят отдельных лиц. Один учащийся, работающий в одиночку над бумагой, успевает за час меньше, чем четыре ученика, работающие над групповым проектом.Один человек, играющий в перетягивание каната против группы, проиграет. Бригада грузчиков может собрать и перевезти ваши домашние вещи быстрее, чем вы сами. Как говорится, «многие руки облегчают работу» (Littlepage, 1991; Steiner, 1972).

Однако группы

обычно не успевают. Исследования социальной фасилитации подтвердили положительные мотивационные преимущества работы с другими людьми над хорошо отработанными задачами, в которых можно определить и оценить вклад каждого члена в коллективное предприятие.Но что происходит, когда задачи требуют действительно коллективных усилий? Во-первых, когда люди работают вместе, они должны координировать свои индивидуальные действия и вклад для достижения максимального уровня эффективности, но это происходит редко (Diehl & Stroebe, 1987). Например, в соревновании по перетягиванию каната три человека неизменно тянут и останавливаются в несколько разное время, поэтому их усилия не скоординированы. Результат: потеря координации : группа из трех человек сильнее одного человека, но не в три раза сильнее. Во-вторых, люди просто не прилагают столько усилий, когда работают над коллективным делом, и не тратят столько когнитивных усилий, пытаясь решить проблемы, как при работе в одиночку. Они демонстрируют социальную леность (Latané, 1981).

Бибб Латане, Кип Уильямс и Стивен Харкинс (1979) исследовали как потерю координации, так и социальное бездействие, организовав для студентов аплодисменты или аплодисменты в одиночку или в группах разного размера. Студенты аплодировали в одиночку или в группах из 2 или 6 человек, или их заставили поверить, что они были в группах из 2 или 6 человек (те, кто в «псевдогруппах» носили повязки на глаза и наушники, которые воспроизводили маскирующий звук).Как показано на рисунке 2, группы производили больше шума, чем отдельные испытуемые, но продуктивность падала по мере того, как группы становились больше. В диадах каждый испытуемый работал только на 66% возможностей, а в группах из 6 человек — на 36%. Производительность также снижалась, когда испытуемые просто считали, что они находятся в группах. Если испытуемые думали, что с ними кричал еще один человек, они кричали на 82% так же интенсивно, а если думали, что кричали еще пять человек, они достигли только 74% своей способности. Эти потери производительности не были связаны с проблемами координации; это снижение производства можно объяснить только сокращением усилий — социальным бездельничанием (Latané et al., 1979, эксперимент 2).

Рис. 2: Звуковое давление на человека в зависимости от размера группы или псевдогруппы. Латане Б. (1981)

Работа в команде

Социальное безделье — не редкое явление. Когда продавцы работают в группах с общими целями, они склонны «расслабляться», если рядом находится другой продавец, который может выполнять их работу (Джордж, 1992). Люди, которые пытаются генерировать новые творческие идеи в ходе групповых мозговых штурмов, обычно прилагают меньше усилий и, следовательно, менее продуктивны, чем люди, генерирующие новые идеи индивидуально (Paulus & Brown, 2007).Учащиеся, которым поручены групповые проекты, часто жалуются на неравенство в качестве и количестве вкладов каждого члена: некоторые люди просто не работают так много, как должны, чтобы помочь группе достичь своих учебных целей (Neu, 2012). Люди, выполняющие всевозможные физические и умственные задачи, тратят меньше усилий при работе в группах, и чем больше группа, тем больше они бездельничают (Karau & Williams, 1993).

Тем не менее, группы

могут преодолеть это препятствие для производительности с помощью командной работы. В группу может входить много талантливых людей, но они должны научиться объединять свои индивидуальные способности и энергию, чтобы максимизировать производительность команды.Необходимо установить командные цели, структурировать схемы работы и развить чувство групповой идентичности. Отдельные участники должны научиться координировать свои действия, а любые напряжения и стрессы в межличностных отношениях должны быть выявлены и устранены (Salas, Rosen, Burke, & Goodwin, 2009).

Социальное безделье может быть проблемой. Один из способов преодолеть это — признать, что каждый член группы играет важную роль в успехе группы. [Изображение: Марк Далмалдер, https://goo.gl/Xa5aiE, CC BY 2.0, https://goo.gl/BRvSA7]

Исследователи определили два ключевых ингредиента эффективной командной работы: общее мысленное представление задачи и единство группы. Команды со временем улучшают свою производительность, поскольку они развивают общее понимание команды и задач, которые они решают. Некоторое подобие этой общей ментальной модели присутствует почти с самого начала, но по мере того, как команда практикует, различия между участниками с точки зрения их понимания своей ситуации и их команды уменьшаются, поскольку консенсус становится неявно принятым (Tindale, Stawiski & Jacobs, 2008 г.).Эффективные команды также в большинстве случаев представляют собой сплоченные группы (Dion, 2000). Групповая сплоченность — это целостность, солидарность, социальная интеграция или единство группы. В большинстве случаев члены сплоченных групп нравятся друг другу и группе, и они также едины в своем стремлении к коллективным целям на уровне группы. Члены, как правило, получают больше удовольствия от своих групп, когда они сплочены, а сплоченные группы обычно превосходят те, которым не хватает сплоченности. Однако эта взаимосвязь сплоченности и производительности является сложной. Метааналитические исследования показывают, что сплоченность улучшает командную работу между членами, но что качество исполнения влияет на сплоченность больше, чем сплоченность, на результативность (Mullen & Copper, 1994; Mullen, Driskell, & Salas, 1998; см. Рисунок 3).Сплоченные группы также могут быть чрезвычайно непродуктивными, если групповые нормы подчеркивают низкую продуктивность, а не высокую продуктивность (Seashore, 1954).

Рисунок 3: Взаимосвязь между сплоченностью группы и эффективностью во времени. Сплоченные группы, как правило, хорошо справляются с задачами сейчас (Время1) и в будущем (Время 2). Обратите внимание, однако, что взаимосвязь между производительностью во время 1 и сплоченностью во время 2 больше (r = 0,51), чем связь между сплоченностью во время 1 и эффективностью во время 2 (r =.25). Эти данные свидетельствуют о том, что сплоченность повышает производительность, но группа, которая хорошо справляется, также может стать более сплоченной. Маллен, Дрискелл и Салас (1998)

Групповое развитие

В большинстве случаев группы не превращаются в слаженные команды в одночасье. Согласно теории развития группы Брюса Такмана (1965), группы обычно проходят несколько стадий развития, когда они превращаются из вновь сформированной группы в эффективную команду. Как отмечено в основной теме 1, в фазе , формирующей , элементы ориентируются друг на друга.В фазе штурма члены группы оказываются в конфликте, и ищется какое-то решение для улучшения групповой среды. В фазе , , нормировании , разрабатываются стандарты поведения и ролей, которые регулируют поведение. На этапе , выполняющем этапы , , группа достигла точки, в которой она может работать как единое целое для достижения желаемых целей, и этап , завершающий этап , завершает последовательность развития; группа распадается.На протяжении этих этапов группы склонны колебаться между проблемами, ориентированными на выполнение задачи, и проблемами взаимоотношений, причем члены иногда усердно работают, а иногда укрепляют свои межличностные связи (Tuckman & Jensen, 1977).

Основная тема 1: Этапы развития группы и характеристики

Этап 1 — «Формовка». Участники раскрывают информацию о себе в вежливом, но неуверенном общении. Они исследуют цели группы и собирают информацию об интересах, навыках и личных склонностях друг друга.

2 этап — «Штурм». Возникают разногласия по поводу процедур и целей, поэтому критика и конфликты усиливаются. По большей части конфликт возникает из-за проблем между участниками, которые стремятся повысить свой статус и контроль в группе.

3 этап — «Нормирование». Как только группа согласовывает свои цели, процедуры и лидерство, развиваются нормы, роли и социальные отношения, повышающие стабильность и сплоченность группы.

Этап 4 — «Исполнительский». Группа сосредотачивает свою энергию и внимание на своих целях, демонстрируя более высокий уровень ориентации на задачи, принятия решений и решения проблем.

Этап 5 — «Перенос». Группа готовится к роспуску, выполняя свои задачи, снижает уровень зависимости между членами и занимается любыми нерешенными проблемами.

Источники на основе Tuckman (1965) и Tuckman & Jensen (1977)

Мы также переживаем изменения, когда проходим через группу, потому что мы не становимся полноправными членами группы в одно мгновение.Вместо этого мы постепенно становимся частью группы и остаемся в ней, пока не выйдем из нее. Модель групповой социализации Ричарда Морленда и Джона Левина (1982) описывает этот процесс, начиная с первоначального вступления в группу и заканчивая выходом из нее члена. Например, когда вы думаете о присоединении к новой группе — социальному клубу, профессиональному сообществу, братству или женскому обществу или спортивной команде — вы исследуете, что группа может предложить, но группа также исследует вас. На этом этапе расследования вы по-прежнему остаетесь посторонним: вы заинтересованы в присоединении к группе, но еще никоим образом не привержены ей.Но как только группа принимает вас, а вы принимаете группу, начинается социализация: вы изучаете нормы группы и берете на себя различные обязанности в зависимости от вашей роли. Например, в спортивной команде вы можете изначально надеяться стать звездой, которая начинает каждую игру или играет на определенной позиции, но команде может понадобиться что-то еще от вас. Однако со временем группа примет вас как полноправного члена, и обе стороны процесса — вы и сама группа — увеличите свою приверженность друг другу.Однако, когда это обязательство ослабевает, ваше членство также может прекратиться.

Группы особенно полезны, когда дело доходит до принятия решения, поскольку группы могут использовать больше ресурсов, чем может один человек. Отдельный человек может много знать о проблеме и возможных решениях, но его или ее информация намного превосходит совокупные знания группы. Группы не только генерируют больше идей и возможных решений, обсуждая проблему, но также могут более объективно оценивать варианты, которые они генерируют во время обсуждения.Прежде чем принять решение, группа может потребовать, чтобы определенное количество людей поддержало его или чтобы оно соответствовало какому-то другому стандарту приемлемости. Люди обычно считают, что решение группы выше индивидуального.

Группы, однако, не всегда принимают правильные решения. Например, присяжные иногда выносят приговоры, противоречащие представленным доказательствам. Общественные группы занимают радикальную позицию по вопросам, прежде чем продумать все возможные последствия. Военные стратеги придумывают планы, которые в ретроспективе кажутся непродуманными и близорукими.Почему группы иногда принимают неверные решения?

Групповая поляризация

Допустим, вы являетесь частью группы, которой поручено провести презентацию. Один из участников группы предлагает показать короткое видео, которое хоть и забавно, но содержит провокационные изображения. Даже если изначально вы думаете, что клип неуместен, вы начинаете менять свое мнение, когда группа обсуждает идею. Группа решает, в конце концов, отказаться от предосторожности и показать клип, и ваш инструктор приходит в ужас от вашего выбора.

Этот гипотетический пример согласуется с исследованиями групп, принимающих решения, связанные с риском. Здравый смысл подсказывает, что группы оказывают на своих членов сдерживающий и подавляющий эффект. Однако, когда исследователи внимательно посмотрели на группы, они обнаружили, что многие группы склоняются к более экстремальным решениям, а не к менее экстремальным решениям после группового взаимодействия. Как выясняется, обсуждение не смягчает суждения людей. Вместо этого это приводит к поляризации группы : суждения, сделанные после группового обсуждения, будут более экстремальными в том же направлении, что и среднее значение индивидуальных суждений, вынесенных до обсуждения (Myers & Lamm, 1976).Если большинство членов считает, что риск более приемлем, чем проявление осторожности, то после обсуждения группа станет более рискованной. Например, во Франции, где люди в целом любят свое правительство, но не любят американцев, групповые обсуждения улучшили их отношение к своему правительству, но обострили их негативное мнение об американцах (Moscovici & Zavalloni, 1969). Точно так же предвзятые люди, которые обсуждали расовые вопросы с другими предубежденными людьми, становились еще более негативными, но те, кто были относительно беспристрастны, демонстрировали еще большее принятие разнообразия в группах (Myers & Bishop, 1970).

Эффект общих знаний или смещение общей информации

Одним из преимуществ принятия решений в группах является больший доступ группы к информации. В поисках решения проблемы члены группы могут изложить свои идеи и поделиться своими знаниями и суждениями друг с другом в ходе обсуждений. Но слишком часто группы тратят много времени на обсуждение, изучая общие знания — информацию, которую два или более члена группы знают совместно, — а не информацию, которую не разделяют.Этот эффект общих знаний или предвзятость в отношении общей информации приведет к плохому результату, если что-то, что известно только одному или двум членам группы, очень важно.

Исследователи изучили эту предвзятость с помощью задачи скрытого профиля . Информация, известная многим членам группы о таких задачах, предполагает, что одна альтернатива, скажем, вариант А, является наилучшей. Однако вариант B определенно является лучшим выбором, но все факты, подтверждающие вариант B, известны только отдельным членам группы — они не являются общеизвестными в группе.В результате группа, вероятно, потратит большую часть своего времени на анализ факторов, благоприятствующих варианту А, и никогда не обнаружит ни одного из его недостатков. Как следствие, группы часто плохо работают над проблемами с неочевидными решениями, которые можно определить только путем обширного обмена информацией (Stasser & Titus, 1987).

Групповое мышление

Групповое мышление помогает нам сливаться и чувствовать себя принятыми и одобренными, но это также может привести к проблемам. [Изображение: CC0 Public Domain, https: // goo.gl / m25gce]

Иногда группы принимают очень плохие решения. В 1961 году специальный консультативный комитет при президенте Джоне Ф. Кеннеди спланировал и осуществил тайное вторжение на Кубу в заливе Свиней, закончившееся полной катастрофой. В 1986 году НАСА осторожно и ошибочно решило запустить космический шаттл «Челленджер» при слишком низких температурах.

Ирвинг Янис (1982), заинтригованный подобными грубыми группами, провел ряд тематических исследований таких групп: военных экспертов, которые планировали оборону Перл-Харбора; Группа планирования Kennedy’s Bay of Pigs; президентская команда, которая разжигала войну во Вьетнаме.Он заключил, что каждая группа стала жертвой искаженного стиля мышления, из-за которого члены группы не могли принимать рациональные решения. Янис назвал этот синдром групповым мышлением: «образ мышления, которым люди занимаются, когда они глубоко вовлечены в сплоченную группу, когда стремление членов к единодушию преобладает над их мотивацией реалистично оценивать альтернативные варианты действий» (стр. 9) .

Дженис определила как характерные симптомы, сигнализирующие о том, что группа испытывает групповое мышление, так и межличностные факторы, которые в совокупности вызывают групповое мышление.Эти симптомы включают в себя переоценку навыков и мудрости группы, предвзятые представления и оценки других групп и людей, находящихся за пределами группы, сильное давление подчинения внутри группы и плохие методы принятия решений.

Янис также выделил четыре фактора группового уровня, которые в совокупности вызывают групповое мышление: сплоченность, изоляция, предвзятое лидерство и стресс, связанный с принятием решений.

• Сплоченность : Групповое мышление встречается только в сплоченных группах.Такие группы имеют много преимуществ перед группами, которым не хватает единства. Людям гораздо больше нравится членство в сплоченных группах, они с меньшей вероятностью покинут группу и усерднее работают для достижения целей группы. Но крайняя сплоченность может быть опасной. Когда сплоченность усиливается, члены становятся более склонными безоговорочно принимать цели, решения и нормы группы. Давление со стороны соответствия также возрастает, поскольку члены неохотно говорят или делают что-либо, что идет вразрез с общепринятым духом группы, а количество внутренних разногласий, необходимых для принятия правильных решений, уменьшается.
• Изоляция. Группы группового мышления слишком часто работают за закрытыми дверями, избегая всеобщего внимания. Они изолируют себя от посторонних и отказываются изменять свои убеждения, чтобы привести их в соответствие с убеждениями общества. Они избегают утечек, соблюдая строгую конфиденциальность и работая только с людьми, которые являются членами их группы.
• Пристрастное руководство . Пристрастный лидер, который оказывает слишком большую власть над членами группы, может усилить давление подчинения и железнодорожные решения.В группах группового мышления лидер определяет повестку дня каждого собрания, устанавливает ограничения на обсуждение и даже может решить, кого будут заслушивать.
• Решительный стресс. Групповое мышление становится более вероятным, когда группа находится в стрессе, особенно из-за нехватки времени. Когда группы подвергаются стрессу, они сводят к минимуму свой дискомфорт, быстро выбирая план действий без особых споров или разногласий. Затем, посредством коллективного обсуждения, члены группы могут рационализировать свой выбор, преувеличивая положительные последствия, сводя к минимуму возможность отрицательных результатов, концентрируясь на незначительных деталях и игнорируя более крупные проблемы.

Даже группы, которые нравятся друг другу и хорошо работают вместе в большинстве ситуаций, могут стать жертвами группового мышления или эффекта общих знаний. Но знание того, что эти ловушки существуют, — первый шаг к их преодолению. [Изображение: CC0 Public Domain, https://goo.gl/m25gce]

Большинство из нас принадлежит по крайней мере к одной группе, которая должна время от времени принимать решения: группа сообщества, которой необходимо выбрать проект по сбору средств; профсоюз или группа сотрудников, которые должны ратифицировать новый контракт; семья, которая должна обсудить ваши планы на поступление в колледж; или сотрудники средней школы обсуждают способы борьбы с потенциальным насилием во время футбольных матчей.Могут ли такие группы испытывать групповое мышление? Да, возможно, если присутствуют симптомы группового мышления, описанные выше, в сочетании с другими способствующими причинными факторами, такими как сплоченность, изоляция, предвзятое руководство и стресс. Чтобы избежать поляризации, эффекта общих знаний и группового мышления, группы должны стремиться делать упор на открытое исследование всех сторон проблемы, признавая при этом возможность неудачи. Лидеры группы также могут многое сделать для ограничения группового мышления, требуя полного обсуждения плюсов и минусов, назначая защитников дьявола и разбивая группу на небольшие дискуссионные группы.

Если эти меры предосторожности приняты, у вашей группы будет гораздо больше шансов принять осознанное и рациональное решение. Более того, хотя ваша группа должна пересмотреть свои цели, совместную работу и стратегии принятия решений, нельзя упускать из виду человеческую сторону групп — крепкую дружбу и узы, которые делают групповую деятельность такой приятной. Группы имеют не только инструментальное, практическое значение, но и эмоциональное, психологическое значение. В группах мы находим тех, кто нас ценит и ценит. В группах мы получаем поддержку, в которой нуждаемся в трудные времена, но также имеем возможность влиять на других.В группах мы находим свидетельства нашей самооценки и защищаемся от угрозы одиночества и отчаяния. Для большинства из нас группы — это секретный источник благополучия.

границ | Понимание динамики обучения команды с течением времени

Динамика обучения команды во времени

«Обучение и инновации идут рука об руку. Высокомерие успеха — думать, что того, что вы сделали вчера, будет достаточно для завтра » — К. Уильям Поллард в Душа фирмы

« Командное обучение жизненно важно, потому что команды, а не отдельные лица, являются фундаментальной единицей обучения в современных организациях.Здесь «резина встречается с дорогой»; если команды не могут учиться, организация не может учиться ». — Питер М. Сенге в Пятая дисциплина .

Обучение — ключ к успеху в сегодняшней деловой среде. Необходимость меняться и развиваться в любой момент сейчас выше, чем когда-либо, и это давление часто ложится на плечи команд. Команды — это совокупность людей, которые взаимозависимо работают для достижения общей цели (Salas et al., 1992), а организации полагаются на команды, которые могут учиться, чтобы добиться успеха (Edmondson et al., 2007). Когда команды не учатся, вполне вероятно, что пострадает организация. Например, командам, которые не учатся, потребуется больше времени, чтобы вывести новый продукт на рынок (например, Sarin and McDermott, 2003). Следовательно, как на практике, так и в академических кругах стало критически важным лучше понимать командное обучение, чтобы повысить эффективность всей организации.

Обилие групповых исследований в последние годы выявило две основные проблемы, связанные с состоянием науки, решение которых служит целям настоящей рукописи.Первая цель этих усилий — объяснить общее понимание терминологии командного обучения. Путем обзора литературы мы разбиваем конструкции командного обучения на две широкие категории: результаты командного обучения и процессы командного обучения. Мы определяем два разных типа результатов командного обучения. В частности, мы используем термин командное обучение для обозначения сдвига в состоянии коллективных знаний команды и термин кривые командного обучения для обозначения изменений в производительности из-за командного обучения с течением времени.Кроме того, мы утверждаем, что командных обучающих поведений (т. Е. Поведения, которые помогают в развитии коллективных знаний) могут быть далее разделены на три различных типа поведения: внутригрупповые, межкомандные и фундаментальные обучающие поведения . Конгломерация различных терминологий препятствует содержательному обсуждению состояния науки, и синтез недвусмысленной фразеологии необходим, если мы хотим продвинуть вперед научное командное обучение.

Вторая цель — облегчить понимание того, как командное обучение происходит с течением времени, путем представления разворачивающейся модели командного обучения (рис. 1).По самой своей природе командное обучение — это явление, которое происходит во времени, и существует острая необходимость понимать команды в контексте времени (например, Cronin et al., 2011). Чтобы командное обучение происходило, информация должна быть передана членам команды, обсуждена и преобразована в существующие знания, а также сохранена каким-либо образом для последующего извлечения. Этот процесс происходит не в один момент, а в серии взаимодействий, которые разворачиваются во времени. Хотя некоторые из этих аспектов были рассмотрены в предыдущих моделях командного обучения (например,g., Decuyper et al., 2010), наша развивающаяся модель командного обучения обеспечивает исчерпывающую структуру того, когда, как и чему команды учатся с течением времени. Просматривая командное обучение через нашу развивающуюся модель (рис. 1), исследователи и практики могут раскрыть новое понимание того, как обучение развивается с течением времени, и выделить факторы, которые способствуют командному обучению и повышают производительность.

Рисунок 1. Разворачивающаяся модель командного обучения.

Эти две цели достигаются следующим образом.Во-первых, мы подробно рассмотрим терминологию командного обучения. Термин командное обучение использовался для обозначения различных аспектов процесса командного обучения — от поведения, которое способствует обучению, до сдвигов в коллективных знаниях и улучшений производительности с течением времени. Следовательно, очень важно, чтобы перед представлением нашей развивающейся модели командного обучения было достигнуто общее понимание языка. Далее мы описываем, как работают команды в контексте времени. Здесь мы опираемся на литературу по командному развитию и временной динамике команды, чтобы обсудить эволюцию команд во времени и то, что это говорит нам о том, когда, как и чему команды учатся.Наши усилия завершаются представлением развивающейся модели командного обучения, которая использует существующую литературу для описания того, как команды учатся с течением времени. Наконец, мы выделили три великих задачи, которые необходимо решить, чтобы продвинуть эту область вперед. Эти проблемы представляют собой серьезные пробелы в состоянии коллективных научных знаний и, если их устранить, помогут командам учиться и работать более эффективно на практике.

Терминология командного обучения

Чтобы понять, как командное обучение происходит с течением времени, сначала необходимо подойти к теме с помощью общего словаря.В то время как обучение было ключевой темой исследований в отношении индивидуального (например, Argyris, 1982) и организационного уровней (например, Huber, 1991), историческая оценка литературы предполагает, что командное обучение проявилось только в последнее время. две декады. Основополагающую статью Эдмондсона (1999) о командном обучении и психологической безопасности можно считать катализатором сегодняшнего ландшафта исследований командного обучения. В нем Эдмондсон определяет командное обучение как поведенческий процесс, представляющий циклический процесс поиска (например,g., поиск обратной связи), сбор (например, вопросы), обсуждение и обобщение информации (например, обсуждение ошибок). Как показано на Рисунке 2, исследования в области организационных наук, сфокусированные на командном обучении, начали активно развиваться после публикации статьи Эдмондсона (хотя в последние годы их количество сократилось). Непреднамеренным последствием этого исследовательского толка стало различное использование термина , обучение в команде, . Как и Эдмондсон, многие используют командное обучение для обозначения поведенческих процессов (например,г., Гибсон и Вермёлен, 2003; Wong, 2004), в то время как другие концептуализируют это как изменения в производительности (например, Darr et al., 1995; Pisano et al., 2001) или сдвиги в коллективных знаниях (например, Ellis et al., 2003). Следовательно, прежде чем понять, как командное обучение развивается с течением времени, крайне важно подойти к этой литературе с использованием общего словаря.

Рисунок 2. Количество статей, в которых используются ключевые слова «командное обучение» или «групповое обучение с 1999 г. при использовании полного академического поиска, прикладных наук и бизнеса, прикладных наук и технологий, бизнес-резюме, бизнес-исходников, PsycArticles, PsycINFO и Базы данных о профессиональном и карьерном росте.

Путем обзора литературы мы собрали различные варианты использования термина «командное обучение» и суммировали эти результаты в таблице 1. Как правило, существуют две разные мысли о том, как концептуализировать командное обучение — как результат или как процесс. Как и предыдущие авторы, мы используем это различие в качестве всеобъемлющего механизма категоризации, чтобы лучше понять командное обучение. В следующем разделе рассматривается командное обучение как результат, отражающий конечный результат процессов обучения, которые можно разделить на две различные концепции.В частности, результаты командного обучения могут относиться либо к (1) изменениям в коллективных знаниях (например, командное обучение ), либо (2) к сдвигам в производительности (например, кривых обучения ). Точно так же мы обнаружили, что процессы командного обучения (т. Е. командных обучающих поведений ) могут быть далее разделены на (1) внутрикомандный курс , (2) межкомандный и (3) базовый обучающий стиль поведения . В следующем разделе мы разъясним эту разбивку. Мы надеемся, что наш синтез терминологии командного обучения обеспечит столь необходимую концептуальную ясность литературы, а также облегчит понимание нашей развивающейся модели командного обучения.

Таблица 1. Терминология командного обучения.

Командное обучение как результат

Чтобы понять, как команды учатся с течением времени, очень важно признать, что обучение — на всех уровнях рассмотрения — является временным явлением. Он предполагает сдвиг в состоянии знания — траекторию знания от одного момента времени к другому. Таким образом, вполне логично, что концептуализация результатов командного обучения обладает схожими временными свойствами.То есть результаты командного обучения должны отражать изменения в коллективных знаниях с течением времени. Наш обзор литературы показывает, что к этому обычно подходят двояко. Первый — это то, что мы называем командным обучением , то есть сдвиг в коллективном знании. Он представляет собой чистейшую форму обучения, основанную на философских дискуссиях о приобретении индивидуального знания (например, Cornford, 1935). Коллективное знание относится к информации, которой располагает команда о команде и окружающей ее системе.Поскольку коллективные знания являются характеристикой команды, они отражают не знания, которыми владеет какой-либо конкретный член команды, а знания, которыми обладает команда как единое целое. Например, коллективные знания должны оставаться неизменными, когда участник покидает команду. Как Wilson et al. (2007) написали: «Если человек покидает группу и группа не может получить доступ к его или ее обучению, группа не смогла учиться» (стр. 1042–1043). Следовательно, для того, чтобы произошли сдвиги в коллективных знаниях, членам команды необходимо взаимодействовать и интегрировать индивидуально хранимую информацию в состояние коллективных знаний команды.

Хотя наша концепция командного обучения представляет собой наиболее прямую форму обучения в группах (Kozlowski and Bell, 2008), его практически невозможно оценить напрямую. Потребуется определить точный момент, когда знания перемещаются из индивидуального владения в коллективное владение. Поэтому неудивительно, что прокси, такие как общие ментальные модели команды и системы трансактивной памяти, чаще используются для вывода командного обучения. И ментальные модели команды, и системы трансактивной памяти отражают текущее состояние коллективных знаний команды, хотя и по-разному.Командные ментальные модели представляют собой коллективное понимание различных аспектов операционной системы команды в отношении как содержания (то, что команды знают), так и структуры (отношения между различными элементами знаний). Командное обучение можно вывести из командных ментальных моделей двумя способами: либо схожесть ментальных моделей в определенный момент времени, либо отслеживать сходимость ментальных моделей с течением времени (например, McComb, 2007; Santos and Passos, 2013).

Другой пример командного обучения — это оценка систем трансактивной памяти.Системы трансактивной памяти представляют собой общий процесс кодирования, хранения и поиска информации среди членов команды (Wegner et al., 1985; Wegner, 1986) и отражают, кто знает, что в команде (Ren and Argote, 2011). Команды развивают понимание своей сети знаний посредством перекрестного опыления знаний. Другими словами, командное обучение является необходимым предварительным условием развития системы трансактивной памяти (Ellis et al., 2008), и как таковые системы трансактивной памяти могут использоваться как косвенный индикатор командного обучения.

Также важно отметить, что командное обучение выводится через изменения показателей производительности / эффективности или кривых обучения . Подобно командным ментальным моделям и системам трансактивной памяти, кривые обучения представляют собой следствие командного обучения. Самый прагматичный признак того, что команды учатся, — это повышение производительности за счет применения коллективных знаний. Чаще всего это исследование сосредоточено на показателях эффективности. Например, уменьшение времени выполнения задачи (например,г., Pisano et al., 2001; Эдмондсон и др., 2003; Reagans et al., 2005) или снижение затрат (например, Adler, 1990; Darr et al., 1995) являются общими показателями при изучении кривых обучения. Тем не менее, будь то скорость, стоимость или эффективность, улучшение показателей производительности свидетельствует о том, что команда усвоила знания. Они включили информацию в свои коллективные знания и впоследствии применили эти знания для повышения скорости или эффективности своих коллективных действий.

Командное обучение как процесс

Командное обучение с течением времени (т.д., сдвиги в коллективных знаниях) являются процессными, и именно так в литературе концептуализировано командное обучение. Действительно, именно так Эдмондсон (1999) охарактеризовал командное обучение как непрерывный поведенческий процесс. С годами исследования командного обучения эволюционировали, рассматривая различные типы командного обучения. В таблице 2 представлен обзор того, что было обнаружено в отношении различных действий, подпадающих под ярлык командного обучения поведения. Здесь термин поведение при обучении в команде используется для обозначения всех действий, которые помогают в развитии коллективных знаний.Однако качественно эти действия не похожи. Чтобы лучше представить нюансы командного поведения при обучении, мы разбиваем их на три различных типа: внутренняя команда, межгрупповая и фундаментальная обучающая деятельность. Ниже приводится краткое объяснение этого разбиения путем сравнения и сопоставления трех типов командного поведения при обучении.

Таблица 2. Обзор командного обучения поведения с вероятностью происходящего в ходе эпизода командного обучения.

Во-первых, моделей поведения при обучении внутри команды иллюстрируют внутренние процессы, в которых участвуют команды, которые создают общий смысл на основе существующей информации, выявляют и заполняют пробелы в коллективных знаниях команды, а также ставят под сомнение, проверяют и исследуют предположения. Это типичный пример того, как в большей части литературы операционализированы процессы командного обучения (Bresman, 2010). Примерами учебного поведения внутри команды являются: задавание вопросов, экспериментирование, обсуждение ошибок и результатов, конструктивная критика и исследование (например,г., Эдмондсон, 1999; Драч-Захавы и Сомеч, 2001; Savelsbergh et al., 2009). Поведение при обучении внутри группы не обязательно отражает действия по обмену информацией с командой, но вместо этого отражает то, как команда получает новую информацию от своих коллег по команде и как эта информация интегрируется в их коллективные знания. Другими словами, это процессы получения знаний и поддержки, которые происходят в непосредственной команде. Тем не менее, информация и понимание могут быть предоставлены не только членами команды, но и за ее пределами.

Поведение при обучении между командами возникает, когда команды ищут и интегрируют информацию от лиц, не входящих в непосредственную команду. Хотя некоторые из этих форм поведения (например, задавание вопросов, поиск обратной связи) могут быть неотличимы от поведения, связанного с внутренним обучением, последствия этих действий совершенно разные. Лица, не входящие в команду, могут привнести новые и разные взгляды на динамику команды по сравнению с внутренними членами команды (Wong, 2004). С одной стороны, такое поведение может быть полезным.Свежий взгляд может способствовать инновациям и помочь командам лучше понять сложные проблемы. Новые перспективы можно почерпнуть у людей, незнакомых с текущей ситуацией в команде, или у людей, которые могут предоставить экспертную обратную связь (например, Ancona and Caldwell, 1992; Perry-Smith and Shalley, 2003; Hülsheger et al., 2009). С другой стороны, объединение новой и уникальной информации может привести к радикальным сдвигам в коллективных знаниях команды. Хотя эти радикальные сдвиги в конечном итоге могут оказаться полезными, в командах может сначала наблюдаться снижение координации и усиление конфликта (например,г., Джен, 1995). Кроме того, межкомандное поведение при обучении не только различается в зависимости от того, кто предоставляет информацию, но и включает в себя процессы обучения, не охваченные внутренним обучающим поведением. Например, чтобы узнать, какие внешние знания существуют, и впоследствии действовать в соответствии с ними, команды должны проявлять поведение, выходящее за границы, которое не имеет четких параллелей с поведением обучения внутри команды. Из-за этих различий в отношении как действий, так и последствий, мы делаем различие между внутренним и межгрупповым обучением.

Наконец, основных образовательных моделей поведения представляют собой базовые процессы обучения, которые способствуют обучению в командах (Wilson et al., 2007). В отличие от поведения обучения внутри группы и команды, основные модели поведения при обучении — это действия, которые отдельные члены команды предпринимают для обмена, хранения и извлечения информации. Наша концепция фундаментального поведения при обучении — это адаптация работы Уилсона и его коллег. Хотя мы концептуализируем как хранение (то есть поведение, которое поддерживает коллективные знания с течением времени), так и извлечение (т.е., поведение, которое черпает знания из репозиториев) аналогично, мы расходимся с Уилсоном и др. в нашей концептуализации совместного использования. Уилсон и др. Концептуализируют обмен как поведенческие процессы, которые включают в себя большинство действий по распространению и интеграции информации в команде. Мы просто считаем, что совместное использование представляет собой действия, предпринимаемые командами для ознакомления своих коллег с индивидуальной информацией. Фундаментальное поведение отличается от поведения обучения внутри команды и между группами, поскольку они исключительно отражают то, как знания передаются во времени.В то время как обмен показывает, как знания передаются от человека к команде, поведение при хранении иллюстрирует, как коллективные знания сохраняются во времени. Точно так же процессы поиска — это процессы, которые представляют, как коллективные знания передаются из хранилищ в осведомленность команды.

В предыдущем разделе была синтезирована литература для выработки общего понимания терминологии командного обучения. Помимо создания общего языка для тех, кто исследует командное обучение, терминология командного обучения играет важную роль в обсуждении интегративной динамической модели командного обучения, представленной здесь (см. Рисунок 1).Далее с установленной терминологией показано, как работают команды в контексте времени. В частности, в следующем разделе обсуждаются теории развития команды и темпоральной динамики в свете того, как эти точки зрения могут информировать о том, что, когда и как проводить командное обучение.

Команды (и командное обучение) во времени

Команды динамичны. Они развиваются; они меняются; они развиваются. Исследователи обсуждают команды в контексте времени как минимум три десятилетия (McGrath, 1986; Cronin et al., 2011), и был достигнут значительный теоретический прогресс, который можно использовать для лучшего понимания динамики командного обучения. В частности, работа по углублению нашего понимания того, как развиваются команды (например, Теории развития команд, Такман и Дженсен, 1977; Герсик, 1991), когда команды проявляют определенное поведение (например, Маркс и др., 2001), и природу возникновения (например, Kozlowski, 2015) могут напрямую влиять на динамический характер командного обучения. В следующем разделе мы опишем, как теории развития команд проливают свет на , чему изучают команды, как временные этапы командного процесса описывают , как обучаются команды, и как понимание природы возникновения может выделить , когда обучаются команд.

Теории развития команды и

Чему учатся команды

Некоторые из самых ранних работ по пониманию того, как команды работают с течением времени, основаны на теориях командного развития. Эти теории стремятся понять процессы, через которые проходят команды от их первоначального замысла до их окончательного роспуска. Большинство теорий развития можно классифицировать как основанные либо на модели линейного роста, либо на модели прерывистого равновесия (Garfield and Dennis, 2012). Модели линейного роста описывают развитие команды как серию упорядоченных отдельных этапов, на каждом из которых команды достигают определенных целей.Например, модель Такмана (1965) описывает четыре этапа, на которых команды узнают друг друга (формирование), начинают формировать общее понимание ландшафта задач (штурм), разрабатывают нормы выполнения задачи (нормирование) и, наконец, участвуют в выполнении задачи. работа (исполнительская). Напротив, модели прерывистого равновесия меньше фокусируются на порядке, в котором происходят действия, и больше на сроках интенсивных действий. В соответствии с моделью прерывистого равновесия Герсика (1991), развитие команды концептуализируется как период активности в начале работы команды, за которым следует период инерции до тех пор, пока команда не достигнет середины своего производственного цикла.На этом этапе команды размышляют о своей работе и пересматривают свои текущие стратегии, что приводит к безумной командной деятельности. За этим следует еще один период инерции, когда команда остается относительно стабильной до ее расформирования.

В той или иной степени теории развития команд говорят о том, что команды изучают на определенных этапах своего развития. В настоящее время мы используем Kozlowski et al. (1999) как наглядный пример — модель процесса групповой компиляции. Эта модель предполагает, что члены команды изучают различный контент на каждом из четырех предложенных этапов.На первом этапе команды развивают базовые знания, которые будут способствовать росту знаний на будущих этапах. Они формируют сети межличностного общения, развивают общее понимание задачи команды и необходимых требований (например, цели, ожидания задачи) и общее представление о климате в команде. На втором этапе команды начинают узнавать о динамике работы команды и компетенциях участников. В частности, члены команды начинают участвовать в работе над задачами, которая сообщает другим членам команды, как будет выполняться работа, и освещает возможности их товарищей по команде.Когда команды переходят к третьему этапу, члены команды узнают, как взаимосвязаны их роли. Другими словами, они узнают о требованиях координации задачи; с кем им придется координировать свои действия, что им нужно будет согласовывать, и когда / как будет происходить такая координация. Команды действительно проявляют себя на четвертом этапе. Здесь команды развивают понимание нескольких сетей задач, описывающих , и , как взаимодействовать примерно с , что при различных внешних непредвиденных обстоятельствах.Важно отметить, что в то время как Kozlowski et al. (1999) предложили, чтобы начальные этапы разработки были индивидуально ориентированы и со временем становились более коллективными, мы предлагаем содержание (например, межличностные знания, компетентность в выполнении задач) того, что обсуждается, становится частью коллективного хранилища знаний команды. Например, если Стэн задает Ли вопрос, который помогает развить понимание стилей общения, вполне вероятно, что за беседой также наблюдают Гейл и Симона, что становится частью коллективного знания команды.

Хотя мы поддерживаем идею о том, что команды обычно изучают базовые знания, а не более продвинутые, модель Козловского и др. Была иллюстративным случаем и не отражает окончательный порядок того, что изучают команды. Вместо этого читателям следует учесть, что команды изучают разный контент с течением времени, что часто зависит от того, на каком этапе развития они находятся. Затем мы обсудим, что исследование временной динамики в командах может рассказать нам о , как обучаются команды .

Временные этапы командного процесса и

Как учатся команды

В то время как теории командного развития пытаются объяснить ключевые аспекты жизненного цикла команды, время также можно использовать для объяснения того, как команды достигают своих целей в гораздо меньшем временном масштабе. В своей основополагающей статье Marks et al. (2001) намеревались описать поведение, которое команды проявляют в разные периоды времени (так называемые эпизоды производительности), когда они стремятся достичь своих целей. Фреймворк, который Marks et al.(2001), изложенное стало стандартным способом понимания командных процессов с течением времени и может быть использовано для решения вопроса о том, как команды учатся с течением времени.

Два фундаментальных вклада Marks et al. (2001) в настоящее время используются, чтобы помочь понять , как команд учатся вовремя. Во-первых, авторы применяют временной слой к концепции эпизодов командной работы. Популяризованные в 1990-е годы, эпизоды командной работы представляют собой заметные отрезки времени, когда команды занимаются целенаправленной деятельностью (Mathieu and Button, 1992).Эти эпизоды исполнения не происходят независимо друг от друга и не похожи по структуре. Другими словами, команда может одновременно участвовать в нескольких эпизодах выступления, связанных с разными задачами, и время, необходимое для выполнения каждого из них, может варьироваться (например, McGrath, 1991). Marks et al. (2001) предположили, что основанная на времени система классификации может быть получена на основе типов действий, которыми занимаются команды, которые способствуют достижению цели. В частности, они предлагают две фазы командных процессов: этапы действия и переходные этапы.Подэпизод, период времени в рамках определенного эпизода выступления, классифицируется как фаза действия, если команда напрямую работает над достижением своей цели (то есть участвует в выполнении заданий). Напротив, переходные этапы — это периоды, когда команда берет передышку от работы, уделяя время размышлениям о своих прошлых достижениях и планам на будущее.

Во-вторых, Marks et al. (2001) дополняют это различие, утверждая, что существуют определенные типы поведения, которые команды обычно используют в рамках этих фаз и между ними.Таким образом, эти временные фазы можно использовать для описания того, как команд достигают своей цели. В частности, есть процессы, которые обычно происходят во время переходной фазы (переходные процессы), фазы действия (процессы действия) и между этими фазами (межличностные процессы). Короче говоря, команды с большей вероятностью будут участвовать в поведении, которое поддерживает отражение и оценку прогресса цели на этапе перехода (например, анализ миссии, определение цели), поведения, которое непосредственно поддерживает достижение цели на этапе действия (например,g., координация, мониторинг прогресса в достижении целей) и поведения, которые облегчают командную и целевую работу на этих этапах (например, управление конфликтами, управление влиянием). По сути, Marks et al. (2001), фреймворк обеспечивает временную структуру, объясняющую, как команды достигают своих целей.

Эта структура используется для лучшего понимания того, как команды учатся с течением времени. Во-первых, идея фаз эпизодов производительности напрямую применима к тому, как происходит командное обучение. В частности, эпизодов командного обучения можно рассматривать как заметные периоды времени, когда команды осознают и интегрируют информацию в свое коллективное состояние знаний.Подобно модели Marks et al. (2001), эти эпизоды могут быть охарактеризованы этапами перехода и действия, где этапы перехода — это те моменты, когда информация попадает в коллективную осведомленность команды, а этап действия представляет собой время, когда команды обсуждают и обсуждают эту информацию до такой степени, что она становится частью их коллективного состояния знаний. Кроме того, как обсуждалось ранее, существует множество различных типов поведения при обучении, некоторые из которых с большей вероятностью могут возникать в рамках определенной фазы, а другие — на всех этапах.В таблице 2 представлен обзор того, где, по нашему мнению, может возникать такое обучающее поведение. Наше обоснование этого будет подробно рассмотрено позже.

Многоуровневое появление и

Когда Команды учатся

В этом разделе описывается процесс возникновения и обсуждается, как возникновение связано с обучением команд. Как правило, эмерджентность используется для описания восходящего процесса, в котором характеристики более низкого уровня проявляются в явлении более высокого порядка посредством взаимодействий (Holland, 1998; Morgeson and Hofmann, 1999; Kozlowski and Klein, 2000).По сути, это многоуровневое явление, ориентированное на процесс и происходящее во времени (Kozlowski et al., 2013). Внутри команд именно взаимодействие между членами команды способствует развитию таких чрезвычайных состояний на уровне команды, как психологическая безопасность, доверие и сплоченность. Скорость, с которой происходит появление, зависит от нескольких факторов. Например, существуют концептуальные различия между различными типами возникающих состояний, которые могут влиять на скорость их возникновения (Kozlowski et al., 2013).Еще один фактор, который способствует появлению, — это подверженность определенным событиям (или триггерам). Например, командам необходимо вести себя рискованно, чтобы оценивать реакции своих товарищей по команде и развивать психологическую безопасность (Edmondson, 2004). Кроме того, Kozlowski et al. (2013) обсуждают, как триггеры могут приводить к колебаниям в сплоченности с течением времени. Следовательно, скорость и характер появления варьируются в зависимости от концептуальной основы рассматриваемой конструкции, а также от воздействия триггеров — оба фактора являются факторами, которые следует учитывать при размышлениях о том, как возникает командное обучение.

Командное обучение находится на стадии становления. Он проистекает из командных процессов (управляемых процессами), которые интегрируют индивидуальную информацию в коллективное состояние знаний команды (многоуровневое), которое происходит в течение определенного периода времени (с течением времени). Скорость, с которой возникает командное обучение, сильно зависит от того, что изучается. Возвращаясь к работе Козловского и др. (1999), команды быстро узнают о моделях межличностного взаимодействия, в то время как изучение компетенций членов команды может занять больше времени.Интересно, что содержание того, что изучается, также будет влиять на структуру возникающих состояний во времени. Например, изучение предпочтений в межличностном взаимодействии должно создавать монотонно возрастающую модель при использовании индекса общих знаний командного обучения (рис. 3А). До тех пор, пока членство не меняется, знания о моделях социального взаимодействия в команде должны оставаться стабильными с течением времени. И наоборот, индекс сходства, используемый для отражения согласия команды в отношении того, как новая спорная информация влияет на ландшафт задач, приводит к более динамичной схеме (рис. 3B).Хотя раньше согласие было характерной чертой прошлого состояния коллективных знаний команды, разногласия во мнениях могут разлучить членов команды, и потребуется время, чтобы снова прийти к общему пониманию. Эти примеры также предполагают, что события могут быть катализатором командного обучения; мы называем эти события триггерами обучения . Мы определяем триггеры обучения как события, в которых команда тем или иным образом проверяет или ставит под сомнение состояние своих коллективных знаний. Это может быть связано с появлением новой информации, изменением требований к задаче или внешним объектом, доставляющим новую информацию команде.

Рис. 3. (A) Иллюстрация монотонно увеличивающейся совместимости модели межличностного взаимодействия с течением времени. (B) Иллюстрация того, как противоречивая информация влияет на совместное использование коллективных знаний о задачах с течением времени.

Разворачивающаяся модель командного обучения

В этом разделе мы подробно объясняем нашу разворачивающуюся модель командного обучения (рис. 1). Эта модель была разработана с использованием существующей литературы по командному обучению и интеграции ее с нашим текущим пониманием команд во времени.Далее мы обсудим , когда команд учатся, разрабатывая катализатор командного обучения, триггеры командного обучения. После этого мы опишем , как команд учатся, сначала описывая, что происходит на двух этапах командного обучения: переход и действие. Далее мы подробно рассмотрим , как команды работают с информацией и интегрируют ее, помещая учебное поведение команды в контекст времени. Наконец, мы расширяем нашу модель за пределы одного учебного эпизода и обсуждаем, как обучение выглядит в течение более длительных периодов времени.

Обучающие триггеры

Как упоминалось ранее, триггеры командного обучения — это события, которые заставляют команду проверять текущее состояние коллективных знаний. Эти события могут привести к изменению состояния коллективных знаний команды (т. Е. Вызвать командное обучение). Таким образом, важно обсудить, откуда берутся эти триггеры и как они ставят команды на путь обучения. Триггеры командного обучения поступают из множества источников, вероятность которых частично зависит от того, на каком этапе разработки находятся команды.На начальных этапах развития команды триггеры командного обучения, вероятно, будут исходить из отдельных источников. Например, представьте себе команду разработчиков нового продукта, которая никогда не работала вместе. Отдельные члены команды должны будут поделиться своими коммуникативными предпочтениями со своими товарищами по команде, чтобы развить коллективные знания в отношении межличностной сети команды. Руководители команд также могут стать источником обучения на начальных этапах разработки. Используя тот же пример, руководитель продуктовой группы сформулирует цели и ожидания для команды, например, установит четкие сроки и отношения между членами команды.

По мере развития команд, триггеры обучения могут начать поступать из источников на командном уровне. Например, некоторые модели развития команд предполагают, что команды размышляют о своих успехах и устанавливают новые цели для будущих результатов после определенного периода времени вместе (например, Gersick, 1991), которые могут использоваться для стимулирования обучения. Кроме того, процесс обучения может быть запущен процессно-ориентированными событиями, такими как совершение ошибок или столкновение с трудными проблемами, которые обычно возникают после начальных этапов разработки.Например, группы разработки продуктов могут сталкиваться с проблемами, которые не могут быть решены с помощью текущего состояния коллективных знаний их команды (например, Edmondson and Nembhard, 2009). В этих случаях команды могут запросить мнение внешних источников знаний (например, Marrone et al., 2007), которые могут стимулировать процесс обучения.

Наконец, некоторые триггеры командного обучения непредсказуемы по своей природе и могут возникнуть в любой момент в течение жизненного цикла команды. Неожиданные изменения — общая черта многих команд (например,г., отряды спецназа, Бечки и Охуйсен, 2011 г .; военные группы, Burke et al., 2006), а команды должны адаптироваться и учиться, чтобы реагировать на эти изменения (например, London and Sessa, 2007; Oertel and Antoni, 2014). Независимо от того, откуда исходит триггер, наличие триггера не обязательно означает, что команды будут учиться. Команды, получившие новую информацию, могут легко ее отклонить или могут не знать о срабатывании триггера. Чтобы команды могли учиться, члены команды должны коллективно узнавать новую информацию, а затем интегрировать ее в свои коллективные знания.Этот процесс подробно описан в следующих двух подразделах.

Переходный этап / этапы действий

Триггеры командного обучения могут генерировать эпизодов командного обучения , которые представляют собой заметные периоды времени, когда команды узнают и интегрируют информацию в свое коллективное состояние знаний. Как упоминалось ранее, в этих эпизодах происходят две временные фазы. На этапе перехода информация, заложенная в триггер командного обучения, должна достичь состояния коллективной осведомленности внутри команды.Осведомленность команды об этой новой информации является важнейшим условием для командного обучения. Как Wilson et al. (2007) утверждают, что если знание потеряно, когда член команды покидает группу, команда не научилась. Следовательно, крайне важно, чтобы все члены команды были осведомлены о новой информации в начале процесса обучения. На этом этапе текущее состояние коллективных знаний команды также должно быть внесено в коллективную осведомленность команды. Как упоминалось ранее, триггеры командного обучения — это события, которые ставят под сомнение состояние коллективных знаний команды.Как только коллективное осознание достигнуто, команды переходят к этапу действия, где они начинают процесс интеграции новых знаний в свое коллективное состояние знаний. Как подробно описано в следующем разделе, команды переносят новые знания в свое коллективное состояние знаний посредством обсуждения, экспериментов, конфликтов и конструирования. Эти процессы создают новое значение и способствуют изменениям в коллективных знаниях команды.

Краткий наглядный пример может показать, как разворачивается этот процесс.После создания прототипа нового складного смартфона руководитель отдела маркетинга в команде разработчиков нового продукта получает отзывы потребителей о том, что податливый экранный материал разрушается после многократного использования. Чтобы командное обучение происходило, руководитель отдела маркетинга должен не только предоставить эту новую информацию команде в целом, но и напомнить команде, как она соотносится с предыдущими обсуждениями того, какие материалы использовать для их нового смартфона (переходная фаза ). Эта новая информация затем интегрируется в коллективное состояние знаний команды (например,g., мы не можем использовать этот материал на наших новых смартфонах), и ранее обсужденные альтернативные материалы необходимо будет обсудить до тех пор, пока не будет принято новое решение (этап действий).

До сих пор обсуждалась временная структура нашей разворачивающейся модели командного обучения. Сначала срабатывает триггер командного обучения, который содержит новую информацию, которую команда рассмотрит. Затем эта информация попадает в коллективную осведомленность команды (фаза перехода), которая затем приводит к формированию информации о состоянии коллективных знаний команды (фаза действия).Командное обучение происходит, когда эта информация интегрируется в коллективное состояние знаний команды. Однако командное обучение — это возникающее состояние, которое по своей сути управляется процессами, и мы были бы упущены, если бы не обсуждались процессы, которые способствуют командному обучению с течением времени. В частности, мы далее обсудим , как происходит командное обучение , и при этом выделим временные паттерны, связанные с различным обучающим поведением.

Поведение при обучении с течением времени

Ранее мы классифицировали поведение при командном обучении на три категории (внутрикомандный, межкомандный, фундаментальный), которые по-разному способствуют командному обучению.Хотя эта классификация помогает прояснить различные типы обучающего поведения, она не обязательно указывает на то, когда такое обучающее поведение может возникнуть. Следовательно, в этом разделе мы рассмотрим эпизод командного обучения, чтобы не только подчеркнуть, как такое поведение способствует командному обучению, но и когда они могут это сделать. В частности, мы обсуждаем, когда поведение командного обучения может возникать как часть учебного триггера, во время перехода и фазы действий, а также в конечном итоге возникновение командного обучения.Мы суммируем вероятность такого поведения при обучении в Таблице 2.

Триггер обучения

Во-первых, командное обучение может служить катализатором эпизода командного обучения. Как подчеркивалось ранее, простой обмен (фундаментальное поведение при обучении) информацией о коммуникативных предпочтениях может вызвать обучающий эпизод, который может привести к командному обучению. Учебный эпизод также может быть инициирован командами, размышляющими о прошлой работе или обсуждением произошедших ошибок.Исследования показали, что рефлексия может стимулировать обучение, особенно когда команды не работают хорошо (например, Schippers et al., 2013). Размышления часто выявляют ошибки, которые команды допускали в прошлом, но не имели возможности обсудить. Важно отметить, что такое рефлексивное поведение может только вызвать обучающий эпизод . То есть, проливание света на ошибки или производительность не обязательно ведет к адаптации и корректировкам (например, Kluger and DeNisi, 1996).Чтобы учиться, командам необходимо придерживаться поведения, типичного для фаз перехода и действий.

Переходная фаза

По мере того, как команды переходят к фазе перехода, командам необходимо вспомнить состояние своих коллективных знаний, а также обеспечить коллективную осведомленность, что требует различного поведения при обучении. Во-первых, команды используют поисковое поведение, чтобы привнести коллективные знания в коллективную осведомленность команды. Извлечение — это фундаментальное обучающее поведение, при котором члены команды ищут, собирают и вспоминают ранее полученные знания (Wilson et al., 2007). Во-вторых, команды должны не только восстановить свое коллективное состояние знаний, но и гарантировать, что команда осведомлена об этой новой информации. Это достигается за счет фундаментального поведения при обучении (обмен, получение), а также взаимодействия между группами (например, сканирование) и внутригруппового (например, задавание вопросов) поведения при обучении. Осведомленность о новой информации распространяется по всей команде за счет одновременного участия в обмене и получении поведения. Совместное использование способствует коллективному осознанию, напрямую сообщая другим членам команды о новых разработках.И наоборот, прием носит пассивный характер, подразумевая слушание и получение новой информации. Если есть вопросы относительно точности или законности этой новой информации, члены группы могут запросить дополнительную информацию через внутренние (например, задавая вопросы) или внешние (например, сканирование, пересечение границ) источники.

Фаза действий

Когда команда входит в фазу действия, они начинают участвовать в поведении, которое способствует интеграции новых знаний в их коллективное состояние знаний.Один из способов, которым команды могут это сделать, — это конструктивное конфликтное поведение. Конструктивное конфликтное поведение — это поведение, которое вызывает мнение членов команды о новой информации и обсуждение этих, вероятно, различных мнений. Это помогает разрешить разногласия и объединяет их, прежде чем двигаться дальше. Соответственно, команды могут экспериментировать с поведением, чтобы проверить гипотезы на пути к разрешению противоречивых мнений (например, Gibson and Vermeulen, 2003). Совместное построение — еще один яркий пример обучающего поведения, которое происходит во время фазы действия.Совместное построение происходит, когда члены команды совместно работают вместе, чтобы придать новый смысл уже существующим идеям (Van den Bossche et al., 2006). Фактически, командное обучение, возникающее на этапе действия, напрямую поддерживает интеграцию новых и существующих знаний.

Завершение учебного эпизода

Наконец, после того, как команда интегрировала эту новую информацию, остается еще одно командное обучающее поведение, которое необходимо, прежде чем можно будет сказать, что команда научилась.В частности, команда должна заниматься хранением. Эти действия заключаются в том, что команды помещают коллективные знания в некую форму хранилища для последующего извлечения (Wilson et al., 2007). Здесь репозитории имеют широкое определение. Члены команды могут хранить знания в физических репозиториях (например, в бумажных копиях, в цифровых базах данных) или, что более часто, знания хранятся когнитивно (например, в памяти). Эти действия помогают поддерживать и удерживать завершение учебного процесса. Действительно, если новая информация будет потеряна, трудно сказать, что команда испытала какое-либо обучение.

Важно отметить, что некоторые формы командного обучения могут поддерживать обучение на разных этапах. Например, обмен информацией является важным поведением в процессе обучения на этапе перехода, поскольку он помогает командам узнавать новую информацию, а также на этапе действия, когда члены команды выражают свое мнение при построении новых знаний. Также важна идея о том, что наша структура не предполагает, что обучающее поведение происходит исключительно на определенной фазе. Как и Marks et al.(2001), мы предполагаем, что поведение командного обучения вероятно, будет происходить на этих этапах. В следующем разделе представленная модель (см. Рисунок 1) расширена за пределы учебных эпизодов, чтобы обсудить командное обучение в течение более длительных периодов времени.

Обучение с течением времени

До этого момента командное обучение обсуждалось с точки зрения микро / обучающего эпизода. То есть обсуждение было сосредоточено на том, как часть информации интегрируется и изменяет состояние коллективных знаний команды.Однако командное обучение происходит на протяжении всего жизненного цикла команды, что влияет на то, как обучение меняется в течение более длительных периодов времени. А именно, мы обращаемся к колебаниям в обучении в отношении учебных эпизодов и моделей обучения с течением времени. Во-первых, очерчиваются факторы, влияющие на скорость, продолжительность и завершение учебных эпизодов. Во-вторых, подчеркивается, каким образом со временем могут возникать различные модели обучения.

Эпизоды командного обучения

Не все серии командного обучения одинаковы.Некоторые учебные эпизоды будут длиться недолго, тогда как другие могут никогда не быть завершены. Продолжительность группового обучения зависит от ряда факторов. Во-первых, обучающие эпизоды будут длиться дольше, если информация будет более сложной. Когда команды сталкиваются с проблемой интеграции сложной информации в их коллективное состояние знаний, они более склонны к сбоям в обработке информации (Schippers et al., 2014). Schippers et al. (2014) предлагают три категории сбоев обработки информации, когда команды не могут (1) раскрыть / обсудить информацию, (2) объяснить или тщательно изучить информацию и (3) успешно интегрировать новую информацию в свои прежние убеждения / текущее поведение.Команды действительно прилагают усилия, чтобы избежать этих сбоев, однако это продлит эпизод командного обучения.

Во-вторых, эпизоды командного обучения также могут затягиваться, когда команды просят объединить информацию, которая противоречит или резко отличается от текущего состояния их коллективных знаний. Команды комфортно поддерживают статус-кво, и идеи, которые вступают в противоречие со статус-кво, будут встречены сопротивлением (например, Janis, 1972; Whyte, 1989; Schulz-Hardt et al., 2002).Кроме того, расходящаяся информация с большей вероятностью вызовет разногласия во мнениях, которые необходимо разрешить, прежде чем команда сможет научиться. Включение информации, которая не соответствует состоянию коллективных знаний команды, может занять больше времени, но в будущем тоже есть свои плоды. Например, команды, которые могут интегрировать эту противоречивую информацию, могут с большей вероятностью лучше справиться с творческими или новаторскими задачами (например, Dahlin et al., 2005; Edmondson and Nembhard, 2009), что в конечном итоге стоит того, что на это требуется больше времени. чтобы они учились.

В-третьих, факторы, внешние по отношению к конкретному эпизоду командного обучения, могут помешать командам завершить этот эпизод обучения. Как упоминалось ранее, несколько эпизодов обучения могут происходить одновременно, перекрывая друг друга и потенциально противореча друг другу. Некоторые эпизоды командного обучения могут отойти на второй план, поскольку они больше не входят в число приоритетных в общей схеме повестки дня команды. Например, исследовательские группы, финансируемые из федерального бюджета, которые изучают различные методы обеспечения финансирования в свете надвигающегося закрытия правительства, могут перестать узнавать об альтернативах финансирования после принятия бюджета.Еще один внешний фактор, который может помешать завершению эпизода командного обучения, — это изменение состава. Если член команды внезапно уйдет, это может замедлить или остановить процесс обучения.

Шаблоны командного обучения

Используя индексы сходства / различия командного обучения (например, общие ментальные модели), можно начать наблюдать закономерности обучения с течением времени. Формы, которые модели принимают с течением времени, зависят от ряда факторов. Во-первых, как и в случае с эпизодами командного обучения, сложность изучаемой информации становится фактором при рассмотрении модели командного обучения с течением времени.Как упоминалось выше, сложность информации может продлить один учебный эпизод. Эта идея может быть расширена до подобия коллективных знаний команды с течением времени. Простая информация может быть относительно быстро интегрирована в коллективное состояние знаний команды; создавая монотонно увеличивающийся образец сходства с течением времени. Однако сложная информация может (1) дольше интегрироваться в общий образ мышления и (2) быть более склонной к разногласиям по пути. Эти два сценария со временем порождают разные модели обучения, один из которых иллюстрирует монотонно увеличивающийся образец сходства с течением времени (хотя и с меньшей скоростью), а другой — более изменчивый образец сходства.

Во-вторых, содержание того, что изучается, может различаться по своей восприимчивости к изменениям. Как упоминалось ранее, команды могут изучать разный контент в разное время в процессе разработки и на протяжении всего цикла производительности. Часть этого контента будет оставаться стабильной в течение всего цикла производительности, тогда как другой контент, скорее всего, изменится. Индексы сходства использовались для сбора разнообразных типов знаний (Cannon-Bowers et al., 1993) и могут использоваться для определения различных моделей сходства с течением времени.Например, сходство в знаниях о характеристиках команды может монотонно увеличиваться и оставаться неизменным на протяжении всей жизни команды (без изменения состава). Однако эта стабильность не может быть отражена, когда содержание коллективных знаний касается информации, основанной на более конкретных задачах. Например, сходство членов команды в отношении бюджетных ассигнований может резко измениться со временем по мере появления новой информации.

Во многих из этих примеров предполагается, что триггеры обучения могут влиять на форму моделей обучения с течением времени.Хотя эта идея не сосредоточена исключительно на обучении, ее можно извлечь из модели прерывистого равновесия Герсика (1991). В рамках этой модели команды сталкиваются с триггером обучения в виде нехватки времени, которая приходит с осознанием того, что они прошли половину своего цикла производительности. Это признание стимулирует командную деятельность и, в некотором смысле, обучение. В отличие от модели Герсика, мы предположили, что команды испытывают несколько триггеров обучения на протяжении всего цикла производительности, что со временем может привести к различным шаблонам обучения.Как указано выше, триггеры обучения не могут сразу привести к общему пониманию. Используя индекс сходства для моделирования обучения, триггеры обучения могут привести либо к более похожим ментальным моделям, либо к разным ментальным моделям. Как мы обсудим позже, это имеет значение для измерения тех, кто хочет отслеживать модели обучения с течением времени.

Краткое описание модели

В предыдущем разделе мы подробно описали , чему , , когда , и , как команды учатся с течением времени.В частности, была представлена ​​временная структура того, как команды интегрируют новую информацию в состояния коллективного знания, а также модели поведения, которые способствуют этому процессу. Мы также описали, как команды учатся в течение более длительных периодов времени. Здесь обсуждались факторы, которые могут влиять на продолжительность обучающих эпизодов, а также влияния, которые формируют модели обучения с течением времени. В следующем разделе очерчены направления будущих исследований в области командного обучения. В частности, перед исследователями, заинтересованными в понимании командного обучения в будущем, ставятся три задачи.

Проблемы для исследований

Командное обучение — важнейший аспект успеха организаций, но многое еще не понято. В предыдущих разделах исследования командного обучения и групп во времени были интегрированы для создания разворачивающейся модели командного обучения. В этом процессе были выделены области, которые могут лучше всего служить следующим этапом исследования командного обучения, но не обязательно прямо заявлены. В этом разделе мы четко формулируем эти области в форме трех задач для исследований, которые, по нашему мнению, являются следующими логическими шагами для исследователей.Эти проблемы не обязательно являются самым низким плодом — на самом деле — как раз наоборот. Они представляют собой самые фундаментальные пробелы в знаниях и практике, которые, как мы полагаем, необходимо будет преодолеть будущим исследователям для продвижения в этой области.

Измерение командного обучения

Как упоминалось ранее, измерить точку, в которой новые знания становятся частью коллективного состояния знаний команды, практически невозможно. В будущем могут существовать методы, с помощью которых можно будет сделать вывод об этой концептуализации командного обучения с помощью тонких социальных сигналов (например,g., язык тела, когда формулируется утверждение о новом состоянии коллективного знания), но эти идеи не помогают текущим исследованиям. Вместо этого исследования должны быть сосредоточены на создании более эффективных методов для измерения показателей командного обучения и моделирования процесса командного обучения с течением времени.

Более частое измерение показателей командного обучения

В этой рукописи командное обучение представлено как возникающее состояние, которое является управляемым процессом, многоуровневым и разворачивается в течение определенного периода времени.К сожалению, прокси для измерения командного обучения (например, командные ментальные модели, система трансактивной памяти) обычно не измеряются таким образом, чтобы зафиксировать это появление. Ранние исследования, собранные с помощью прокси обучения команды, измеряли эти конструкции один или два раза в течение всего периода работы команды (например, Roe, 2008; Zhou and Wang, 2010). Это не позволяет исследователям делать выводы о том, как происходит командное обучение в течение определенного периода времени. Следовательно, чтобы лучше понять возникновение совместного использования или развитие трансактивной памяти, исследователям необходимо многократно измерять эти прокси-серверы командного обучения на протяжении циклов производительности.Однако в этом и заключаются практические корни проблемы.

Измерения ментальных моделей и систем трансактивной памяти относительно интенсивны и разрушительны. Например, программы сортировки карточек часто используются для фиксации как содержания, так и структуры ментальных моделей членов команды (например, DeChurch and Mesmer-Magnus, 2010). Это требует от членов команды прекратить то, что они делают в данный момент, открыть программу сортировки карточек и отсортировать карточки, создавая ассоциации между карточками, прежде чем они снова смогут приступить к работе.Кроме того, трудно ненавязчиво уловить эти когнитивные эмерджентные состояния. Несмотря на несколько призывов к этим типам мер (например, Rosen et al., 2011; Kozlowski, 2015), ненавязчивые и недорогие меры когнитивных эмерджентных состояний не получили большого развития. Следовательно, мы призываем исследователей чаще измерять показатели командного обучения на протяжении всего цикла работы команды, что может означать разработку ненавязчивых показателей, отражающих коллективное когнитивное состояние команды.

Интеллектуальное измерение командного обучения

Поскольку командное обучение — это возникающее явление, управляемое процессами, при попытке оценить командное обучение и командное обучение будет важно рассмотреть , где имеют место учебных эпизодов. В этой рукописи мы заняли позицию, аналогичную позиции других ученых-организаций: этот организационный феномен необходимо моделировать с учетом времени (Cronin et al., 2011; Lehmann-Willenbrock and Allen, 2018). В рамках этой работы мы представили нашу разворачивающуюся модель командного обучения, не обращая внимания на влияние , где происходит этих взаимодействий.Точнее говоря, процессы, которые стимулируют командное обучение, происходят на разных этапах жизненного цикла команды, однако могут быть определенные моменты, когда поведение, способствующее обучению, более вероятно.

Исследователи

Teams понимают, что , где происходит командных взаимодействий, играет важную роль в развитии возникающих состояний и может дать представление о том, как команды учатся. Это особенно важно в век виртуальности. Командная динамика не происходит исключительно в личной среде (например,г., Коннотон и Шаффлер, 2007; Shuffler et al., 2010), а степень, в которой командные процессы способствуют командному обучению, вероятно, зависит от виртуальности командных взаимодействий. Следовательно, для командного исследователя крайне важно не только учитывать, как командное обучение развивается с течением времени, но и понимать, где происходит обучение, что может включать скорость и качество появления. Это требует более разумного подхода к измерению для понимания явления — использования контекстов, в которых командное обучение наиболее вероятно.

Более полное измерение модели обучения команды с течением времени

В модели командного обучения, представленной здесь, были выделены несколько движущих сил командного обучения. В частности, команды испытывают триггер обучения, за которым следует серия поведенческих процессов, которые способствуют командному обучению. Насколько нам известно, очень мало исследований изучали, как триггеры или поведение влияют на командное обучение (или косвенные показатели командного обучения) с течением времени. Ярким примером является работа Ортеля и Антони (2015), которые исследовали, как трансактивные системы памяти развиваются с течением времени, и обнаружили, что эффективность различных типов обучающего поведения (например,g., основанные на знаниях, основанные на общении) в развитии систем трансактивной памяти зависело от , когда было реализовано это поведение.

Несмотря на то, что они являются центральным аспектом развития эмерджентных состояний, существует относительная нехватка исследований, посвященных изучению того, как события (т. Е. Обучающие триггеры) влияют на последовательность обучающего поведения, в котором участвуют команды, не говоря уже о развитии командного обучения. Для нас это самый большой и важный пробел в знаниях о командном обучении.Чтобы способствовать изменению состояния коллективных знаний команды, очень важно понять катализатор этого изменения. Однако есть несколько фундаментальных вопросов, касающихся триггеров командного обучения, на которые в настоящее время нет ответа. В равной мере осознают ли разные команды один и тот же триггер обучения? Как различия в триггерах обучения (например, в содержании, интенсивности) влияют на то, как команды реагируют на эти триггеры (например, поведение, которым они занимаются, скорость обучения)? Что можно сделать, чтобы повысить ясность триггеров обучения, чтобы облегчить последующие эпизоды обучения? Ответы на эти вопросы неясны.Следовательно, мы постулируем, что исследования должны быть спланированы таким образом, чтобы получить более полную картину процесса обучения путем измерения триггеров обучения, поведения командного обучения и прокси командного обучения в долгосрочном плане.

Материалы для командного обучения

В связи с предыдущей задачей необходимо понять, как содержание того, что изучается, влияет на различные аспекты командного обучения. Ранее в рукописи утверждалось, что содержание того, что изучает команда, будет влиять на то, как быстро команды разовьют общее понимание этих знаний.Содержание того, что изучается, может не только влиять на скорость, с которой усваивается информация, но и на скорость потери коллективных знаний. Здесь применяется популярный разговорный язык: Используй или потеряй . Ограниченное количество исследований, которые стремятся зафиксировать, как команды учатся с течением времени, исследует, как команды получают / развивают общее мысленное представление о пространстве конструктов, а не то, как знания теряются с течением времени. Чтобы решить эту проблему, мы призываем исследователей исследовать ее как в отношении содержания знаний, так и в отношении хранения поведения.

Изучение того, что узнала команда , может предсказать, насколько быстро эта информация будет потеряна. В частности, исследователи, заинтересованные в моделировании потери знаний с течением времени, должны подумать о том, как содержание коллективных знаний связано с их использованием, и, следовательно, разработать варианты измерения того, насколько быстро, по их мнению, эти знания теряются. Например, знания, касающиеся сетей межличностного общения, могут никогда не выходить из состояния коллективных знаний команды, поскольку они постоянно используются и подкрепляются.И наоборот, коллективные знания о конкретном средстве связи (например, о том, как использовать Slack) могут со временем исчезнуть из-за отсутствия использования. Кроме того, на скорость потери коллективных знаний может влиять конкретное поведение при хранении, которое способствует поддержанию коллективных знаний. Например, команды, полагающиеся исключительно на когнитивные репозитории (то есть память) для сохранения коллективных знаний, могут потерять эти знания быстрее, чем команды, которые полагаются на репозитории физических знаний (например,g., файловые системы, заметки о собраниях и т. д.).

Триггеры разрушительного обучения

Не все триггеры командного обучения будут иметь одинаковое влияние на командное обучение. Как упоминалось ранее, некоторые триггеры командного обучения относительно просты по своей природе, например, те, которые возникают в результате сдвигов в знаниях в отношении сетей межличностного общения. Однако другие триггеры командного обучения могут быть более разрушительными и, следовательно, иметь большое влияние на командное обучение и последующую производительность.Выход и вход члена команды — два из наиболее распространенных и разрушительных факторов, способствующих обучению, с которыми могут столкнуться команды, но которые редко исследуются (Liu et al., 2011). Что касается текучести членов команды, командам придется пройти период интенсивного переобучения (van der Vegt et al., 2010). К моменту выхода члена команды вполне вероятно, что команда выработала общее понимание процедур и паттернов взаимодействия (Katz, 1982), которые необходимо восстановить, как только один из критических узлов в их сети больше не присутствует.Команды также должны будут пройти аналогичный период переобучения в случае появления новичков. Чтобы включить нового члена, необходимо будет скорректировать и восстановить процедуры и шаблоны взаимодействия. В настоящее время существует мало исследований, документирующих, как триггеры разрушительного обучения влияют на командное обучение или командное обучение, поэтому мы считаем, что это представляет собой неотложную проблему для будущих исследований.

Заключение

Команды

сегодня являются краеугольным камнем большинства организаций, и поэтому крайне важно, чтобы исследователи и практики находили время и усилия, чтобы лучше понять команды.Одна из важнейших функций, которую команды выполняют для этих организаций, — обучение. Как почти три десятилетия назад отметили Сенге и Питер (1991), команды — это центральная обучающая единица организации, и, следовательно, успех организации во многом будет определяться тем, насколько хорошо команды учатся. Начиная со статьи Эдмондсона (1999), литература по командному обучению начала расти и расширяться — давая начало в разных направлениях, пока ландшафт группового изучения литературы не стал загроможденным и запутанным.

Эта рукопись представляет собой попытку объединить разрозненные исследовательские потоки, которые способствуют нашему пониманию динамической природы командного обучения. Здесь используется литература по развитию команды, временным фазам процесса и многоуровневому появлению, чтобы показать путь к пониманию того, чему, как и когда команды учатся. При этом мы предоставляем связную терминологию и описываем способы концептуализации командного обучения в литературе. Мы расширили литературную базу, четко разграничив процессы внутри- и межгруппового обучения, а также основные процессы обучения.Далее мы описываем роль триггеров командного обучения и их различное влияние на временных фазах в эпизодах командной работы. Затем эта информация была включена в интегрированную модель, которая может служить основой для понимания нюансов командного обучения во времени. Наконец, из представленной модели следуют три большие задачи, которые, по нашему мнению, станут следующими шагами в исследовании командного обучения. Мы надеемся, что описание динамического характера командного обучения, факторов, которые на него влияют, и представленная здесь модель послужат ориентиром для будущих дискуссий и подтолкнут поле к большему учету временных аспектов командного обучения.

Авторские взносы

CW и CB способствовали написанию и теоретической разработке рукописи.

Заявление о конфликте интересов

Авторы заявляют, что исследование проводилось при отсутствии каких-либо коммерческих или финансовых отношений, которые могут быть истолкованы как потенциальный конфликт интересов.

Сноски

Список литературы

Анкона, Д. Г., и Колдуэлл, Д. Ф. (1992). Демография и дизайн: предикторы эффективности команды разработчиков нового продукта. Орган. Sci. 3, 321–341. DOI: 10.1287 / orsc.3.3.321

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Аргирис, К. (1982). Рассуждение, обучение и действие: индивидуальные и организационные. Сан-Франциско, Калифорния: ssey-Bass.

Google Scholar

Бечки Б. А., Охуйсен Г. А. (2011). Ожидаете неожиданного? Как офицеры спецназа и съемочные группы справляются с неожиданностями. Acad. Управлять. J. 54, 239–261. DOI: 10.5465 / amj.2011.60263060

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Бресман, Х.(2010). Внешняя учебная деятельность и работа команды: многометодное полевое исследование. Орган. Sci. 21, 81–96. DOI: 10.1287 / orsc.1080.0413

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Берк, К. С., Стэгл, К. К., Салас, Э., Пирс, Л., и Кендалл, Д. (2006). Понимание командной адаптации: концептуальный анализ и модель. J. Appl. Psychol. 91, 1189–1207. DOI: 10.1037 / 0021-9010.91.6.1189

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Кэннон-Бауэрс, Дж.А., Салас Э. и Конверс С. (1993). «Общие ментальные модели в принятии решений группой экспертов», в Принятие индивидуальных и групповых решений: текущие проблемы , изд. Н. Дж. Кастеллан-младший (Хиллсдейл, Нью-Джерси: Лоуренс Эрлбаум Ассошиэйтс, Инк.), 221–246.

Google Scholar

Коннотон, С. Л., и Шаффлер, М. (2007). Многонациональные и мультикультурные распределенные команды: обзор и будущая повестка дня. Small Group Res. 38, 387–412. DOI: 10.1177 / 1046496407301970

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Корнфорд, Ф.М. (1935). Платоновская теория познания. Абингдон: Рутледж.

Google Scholar

Кронин, М.А., Вейнгарт, Л.Р., Тодорова, Г. (2011). Динамика в группах: мы еще там? Acad. Управлять. Аня. 5, 571–612. DOI: 10.1080 / 19416520.2011.5

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Далин, К. Б., Вейнгарт, Л. Р., и Хайндс, П. Дж. (2005). Разнообразие команды и использование информации. Acad. Управлять. J. 48, 1107–1123. DOI: 10.5465 / AMJ.2005.19573112

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Дарр Э. Д., Арготе Л. и Эппл Д. (1995). Приобретение, передача и амортизация знаний в обслуживающих организациях: продуктивность во франшизе. Управлять. Sci. 41, 1750–1762. DOI: 10.1287 / mnsc.41.11.1750

CrossRef Полный текст | Google Scholar

ДеЧёрч, Л. А., и Месмер-Магнус, Дж. Р. (2010). Измерение ментальных моделей общих команд: метаанализ. Group Dyn. 14, 1–14. DOI: 10.1037 / a0017455

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Decuyper, S., Dochy, F., и Van den Bossche, P. (2010). Осознавая динамическую сложность командного обучения: интегративная модель для эффективного командного обучения в организациях. Educ. Res. Ред. 5, 111–133. DOI: 10.1016 / j.edurev.2010.02.002

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Drach-Zahavy, A., Somech, A. (2001). Понимание командных инноваций: роль командных процессов и структур. Group Dyn. 5, 111–123. DOI: 10.1037 / 1089-2699.5.2.111

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Эдмондсон, А. С. (2004). «Психологическая безопасность, доверие и обучение в организациях: призма на уровне группы», в серии The Russell Sage Foundation Series о доверии. Доверие и недоверие к организациям: дилеммы и подходы , ред. Р. М. Крамер и К. С. Кук (Нью-Йорк, штат Нью-Йорк: Фонд Рассела Сейджа), 239–272.

Google Scholar

Эдмондсон, А.К., Диллон, Дж. Р., Ролофф, К. С. (2007). Три точки зрения на командное обучение: улучшение результатов, умение справляться с задачами и групповой процесс. Acad. Управлять. Аня. 1, 269–314. DOI: 10.1080 / 078559811

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Эдмондсон, А. К., Нембхард, И. М. (2009). Разработка продуктов и обучение в проектных группах: проблемы есть преимущества. J. Prod. Иннов. Управлять. 26, 123–138. DOI: 10.1111 / j.1540-5885.2009.00341.x

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Эдмондсон, А.К., Уинслоу, А. Б., Бомер, Р. М., и Пизано, Г. П. (2003). Изучение того, как и изучение чего: влияние неявных и систематизированных знаний на повышение производительности после внедрения технологий. Decis. Sci. 34, 197–224. DOI: 10.1111 / 1540-5915.02316

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Эллис, А. П. Дж., Холленбек, Дж. Р., Ильген, Д. Р., Портер, К. О. Л. Х., Уэст, Б. Дж., И Мун, Х. (2003). Командное обучение: объединяем точки. J. Appl. Psychol. 88, 821–835. DOI: 10.1037 / 0021-9010.88.5.821

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Эллис, А. П. Дж., Портер, К. О. Л. Х. и Волвертон, С. А. (2008). «Учимся работать вместе: исследование развития системы трансактивной памяти в командах», в Work Group Learning: Understanding, Improving and Assessing How Groups Learn in Organizations , edds VI Sessa and M. London (New York, NY: Taylor & Фрэнсис Групп), 91–115.

Google Scholar

Гарфилд, М.Дж. И Деннис А. Р. (2012). На пути к интегрированной модели группового развития: нарушение рутинных процедур изменениями, вызванными технологиями. J. Manage. Поставить в известность. Syst. 29, 43–86. DOI: 10.2753 / MIS0742-12222

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Герсик, К. Дж. (1991). Теории революционных изменений: многоуровневое исследование парадигмы прерывистого равновесия. Acad. Управлять. Ред. 16, 10–36. DOI: 10.2307 / 258605

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Гибсон, К., и Ф. Вермёлен (2003). Здоровый разрыв: подгруппы как стимул для обучения в команде. Адм. Наук. Q. 48, 202–239. DOI: 10.2307 / 3556657

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Голландия, Дж. Х. (1998). От хаоса к порядку. Оксфорд: Издательство Оксфордского университета.

Google Scholar

Хубер, Г. П. (1991). Организационное обучение: участвующие процессы и литература. Орган. Sci. 2, 88–115.DOI: 10.1287 / orsc.2.1.88

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Хюльшегер, У. Р., Андерсон, Н., Сальгадо, Дж. Ф. (2009). Предикторы инноваций на уровне команды: комплексный метаанализ, охватывающий три десятилетия исследований. J. Appl. Psychol. 94, 1128–1145. DOI: 10.1037 / a0015978

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Янис И. Л. (1972). Жертвы группового мышления: психологическое исследование внешнеполитических решений и фиаско. Оксфорд: Хоутон Миффлин.

Google Scholar

Джен, К. А. (1995). Многометодное исследование преимуществ и недостатков внутригруппового конфликта. Адм. Наук. Q. 40, 256–282. DOI: 10.2307 / 2393638

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Кац Р. (1982). Влияние долголетия группы на коммуникацию и эффективность проекта. Адм. Наук. Q. 27, 81–104. DOI: 10.2307 / 2392547

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Клюгер, А.Н. и ДеНиси А. (1996). Влияние вмешательств с обратной связью на производительность: исторический обзор, метаанализ и предварительная теория вмешательства с обратной связью. Psychol. Бык. 119, 254–284. DOI: 10.1037 / 0033-2909.119.2.254

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Козловский, С. В. (2015). Развитие исследований динамики командных процессов: теоретические, методологические и измерительные соображения. Орган. Psychol. Ред. 5, 270–299. DOI: 10.1177 / 204138661453358

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Козловский, С.У. Дж. И Белл Б. С. (2008). «Командное обучение, развитие и адаптация», в «Обучение в рабочих группах: понимание, улучшение и оценка того, как группы учатся в организациях» , ред. В. И. Сесса и М. Лондон (Нью-Йорк, Нью-Йорк: Taylor & Francis Group), 15–44 .

Google Scholar

Козловски, С. В. Дж., Чао, Г. Т., Гранд, Дж. А., Браун, М. Т., и Кульянин, Г. (2013). Развитие многоуровневого исследования: определение динамики появления. Орган. Res. Методы 16, 581–615.DOI: 10.1177 / 1094428113493119

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Козловски, С. У. Дж., Галли, С. М., Нейсон, Э. Р., и Смит, Э. М. (1999). «Разработка адаптивных команд: теория компиляции и производительности на разных уровнях и во времени», в . Изменяющийся характер производительности труда: последствия для укомплектования персоналом, действия персонала и развитие, , ред. Д. Р. Ильген и Э. Д. Пулакос (Сан-Франциско, Калифорния: Джосси -Бас), 240–292.

Google Scholar

Козловский, С.W.J. и Klein, K.J. (2000). «Многоуровневый подход к теории и исследованиям в организациях: контекстные, временные и возникающие процессы», в Многоуровневая теория, исследования и методы в организациях: основы, расширения и новые направления , ред. К. Дж. Кляйн и С. Дж. Козловски (Сан-Франциско , CA: Jossey-Bass), 3–90.

Google Scholar

Лю Д., Чжан С., Ван Л. и Ли Т. В. (2011). Влияние автономии и полномочий на текучесть кадров: проверка многоуровневой модели в командах. J. Appl. Psychol. 96, 1305–1316. DOI: 10.1037 / a0024518

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Лондон, М., и Сесса, В. И. (2007). Развитие моделей группового взаимодействия: как группы становятся адаптивными, производящими и трансформирующими учениками. Hum. Res. Dev. Ред. 6, 353–376. DOI: 10.1177 / 1534484307307549

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Марч, Дж. Г. (1991). Исследование и использование в организационном обучении. Орган. Sci. 2, 71–87. DOI: 10.1287 / orsc.2.1.71

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Маркс, М.А., Матье, Дж. Э., и Заккаро, С. Дж. (2001). Временная структура и таксономия командных процессов. Acad. Управлять. Ред. 26, 356–376. DOI: 10.5465 / amr.2001.4845785

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Маррон, Дж. А., Теслюк, П. Э. и Карсон, Дж. Б. (2007). Многоуровневое исследование антецедентов и последствий поведения членов команды, выходящих за границы. Acad. Управлять. J. 50, 1423–1439. DOI: 10.5465 / AMJ.2007.28225967

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Матье Дж. Э. и Баттон С. Б. (1992). Изучение относительного влияния нормативной информации и самоэффективности на личные цели и производительность с течением времени. J. Appl. Soc. Psychol. 22, 1758–1775. DOI: 10.1111 / j.1559-1816.1992.tb00975.x

CrossRef Полный текст | Google Scholar

МакКомб, С. А. (2007). «Конвергенция ментальных моделей: переход от индивидуальности к членству в команде», в Research in Multi-Level Issues , Vol.6, ред. Ф. Дансеро и Ф. Яммарино (Амстердам: Elsevier), 95–147. DOI: 10.1016 / s1475-9144 (07) 06005-5

CrossRef Полный текст | Google Scholar

МакГрат, Дж. Э. (1986). «Изучение групп в работе: десять важнейших потребностей теории и практики», в Designing Effective Work Groups , ed. П. С. Гудман (Сан-Франциско, Калифорния: Джосси-Басс), 362–392.

Google Scholar

МакГрат, Дж. Э. (1991). Время, взаимодействие и производительность (TIP): теория групп. Small Group Res. 22, 147–174. DOI: 10.1177 / 10464964

001

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Morgeson, F. P., and Hofmann, D. A. (1999). Структура и функции коллективных конструктов: значение для многоуровневых исследований и развития теории. Acad. Управлять. Ред. 24, 249–265. DOI: 10.2307 / 259081

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Эртель Р. и Антони К. Х. (2014). Рефлексивное командное обучение: увязка мешающих событий и командная адаптация. Team Perform. Управлять. 20, 328–342. DOI: 10.1108 / TPM-03-2014-0027

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Эртель Р. и Антони К. Х. (2015). Фазовые отношения между процессами командного обучения и развитием трансактивной памяти. Eur. J. Рабочий орган. Psychol. 24, 726–741. DOI: 10.1080 / 1359432X.2014.1000872

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Перри-Смит, Дж. Э., и Шалли, К. Э. (2003). Социальная сторона творчества: статическая и динамическая перспектива социальных сетей. Acad. Управлять. Ред. 28, 89–106. DOI: 10.2307 / 30040691

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Пизано, Г. П., Бомер, Р. М., и Эдмондсон, А. К. (2001). Организационные различия в скорости обучения: данные о принятии минимально инвазивной кардиохирургии. Управлять. Sci. 47, 752–768. DOI: 10.1287 / mnsc.47.6.752.9811

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Рейганс Р., Арготе Л. и Брукс Д. (2005). Индивидуальный опыт и опыт совместной работы: прогнозирование темпов обучения на основе знания того, кто знает что, и умения работать вместе. Управлять. Sci. 51, 869–881. DOI: 10.1287 / mnsc.1050.0366

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Рен, Ю., и Арготе, Л. (2011). Системы трансактивной памяти 1985–2010: комплексная структура ключевых измерений, антецедентов и последствий. Acad. Управлять. Аня. 5, 189–229. DOI: 10.1080 / 19416520.2011.5

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Роу, Р. А. (2008). Время в прикладной психологии: изучение того, «что происходит», а не «того, что есть». Eur. Psychol. 13, 37–52. DOI: 10.1027 / 1016-9040.13.1.37

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Розен, М. А., Бедвелл, В. Л., Вильдман, Дж. Л., Фриче, Б. А., Салас, Э. и Берк, К. С. (2011). Управление адаптивной производительностью в командах: руководящие принципы и поведенческие маркеры для измерения. Hum. Res. Управлять. Ред. 21, 107–122. DOI: 10.1016 / j.hrmr.2010.09.003

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Салас, Э., Дикинсон, Т.Л., Конверс, С.А., и Танненбаум, С.И. (1992). «На пути к пониманию командной работы и обучения», в Команды: их обучение и эффективность, , ред. Р. В. Суизи и Э. Салас (Вестпорт, Коннектикут: Ablex Publishing), 3–29.

Google Scholar

Сантос, К. М., и Пассос, М. А. (2013). Командные ментальные модели, конфликт в отношениях и эффективность с течением времени. Team Perform. Управлять. 19, 363–385. DOI: 10.1108 / TPM-01-2013-0003

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Зарин, С.и Макдермотт К. (2003). Влияние характеристик руководителя группы на обучение, применение знаний и производительность кросс-функциональных команд по разработке новых продуктов. Decis. Sci. 34, 707–739. DOI: 10.1111 / j.1540-5414.2003.02350.x

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Савелсберг, К. М. Дж. Х., ван дер Хейден, Б. И. Дж. М. и Поелл, Р. Ф. (2009). Разработка и эмпирическая проверка многомерного инструмента измерения командного поведения при обучении. Small Group Res. 40, 578–607. DOI: 10.1177 / 1046496409340055

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Шипперс, М. К., Ден Хартог, Д. Н., Купман, П. Л., и Винк, Дж. А. (2003). Разнообразие и командные результаты: смягчающие эффекты взаимозависимости результатов и долголетия группы, а также посреднический эффект рефлексивности. J. Organ. Behav. 24, 779–802. DOI: 10.1002 / job.220

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Шипперс, М.К., Эдмондсон А. С. и Уэст М. А. (2014). Рефлексивность команды как противоядие от сбоев в обработке информации в команде. Small Group Res. 45, 731–769. DOI: 10.1177 / 1046496414553473

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Шипперс, М.С., Хоман, А.С., и Ван Книппенберг, Д. (2013). Отражать или не отражать: предыдущая работа команды как граничное условие эффектов рефлексии на обучение и итоговую производительность команды. J. Organ. Behav. 34, 6–23.DOI: 10.1002 / job.1784

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Шульц-Хардт, С., Йочимс, М., и Фрей, Д. (2002). Продуктивный конфликт при групповом принятии решений: искреннее и надуманное несогласие как стратегии противодействия предвзятому поиску информации. Орган. Behav. Гм. Decis. Процесс. 88, 563–586. DOI: 10.1016 / S0749-5978 (02) 00001-8

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Сенге и Питер М. (1991). Пятая дисциплина: искусство и практика организации обучения. Нью-Йорк, Нью-Йорк: Doubleday / Currency.

Google Scholar

Шаффлер, М. Л., Визе, К. В., Салас, Э., и Берк, К. С. (2010). Ведя друг друга во времени и пространстве: изучение общих лидерских функций в виртуальных командах. Rev. Psicol. Траб. Орган. 26, 3–17. DOI: 10.5093 / tr2010v26n1a1

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Такман, Б. В., и Дженсен, М. А. (1977). Пересмотр этапов развития малых групп. Групповой орган.Stud. 2, 419–427. DOI: 10.1177 / 105960117700200404

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Van den Bossche, P., Gijselaers, W.H., Segers, M., and Kirschner, P.A. (2006). Социальные и когнитивные факторы, стимулирующие командную работу в среде совместного обучения: убеждения и поведение в коллективном обучении. Small Group Res. 37, 490–521. DOI: 10.1177 / 1046496406292938

CrossRef Полный текст | Google Scholar

ван дер Вегт, Г. С., Бандерсон, С., и Койперс, Б. (2010). Почему текучесть кадров имеет значение в самоуправляемых рабочих группах: обучение, социальная интеграция и гибкость задач. J. Manage. 36, 1168–1191. DOI: 10.1177 / 0149206309344117

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Ван Дайк, К. (2000). Правильное использование ошибок: культура управления ошибками в организациях. Кандидатская диссертация. Амстердамский университет: Амстердам.

Google Scholar

ван Верком, М. (2003). Критическое размышление на работе: соединение индивидуального и организационного обучения. Энсхеде: издательство Twente University Press.

Google Scholar

Вегнер Д. (1986). «Трансактивная память: современный анализ группового разума», в Теории группового поведения , ред. Г. Маллен и Г. Геталс (Нью-Йорк, Нью-Йорк: Springer-Verlag), 185–208. DOI: 10.1007 / 978-1-4612-4634-3_9

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Вегнер, Д. М., Гильяно, Т., и Хертель, П. Т. (1985). «Когнитивная взаимозависимость в близких отношениях», в Совместимые и несовместимые отношения , изд.У. Дж. Икес (Нью-Йорк, штат Нью-Йорк: Springer-Verlag), 253–276. DOI: 10.1007 / 978-1-4612-5044-9_12

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Уилсон, Дж. М., Гудман, П. С., Кронин, М. А. (2007). Групповое обучение. Acad. Управлять. Ред. 32, 1041–1059. DOI: 10.2307 / 20159355

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Wong, S.-S. (2004). Дистальное и локальное групповое обучение: компромиссы и противоречия в производительности. Орган. Sci. 15, 645–656. DOI: 10.1287 / orsc.1040.0080

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Чжоу Ю. и Ван Э. (2010). Общие ментальные модели в качестве модераторов взаимоотношений между командными процессами и производительностью. Soc. Behav. Чел. 38, 433–444. DOI: 10.2224 / SBP.2010.38.4.433

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Справочник Уайли Блэквелла по психологии командной работы и совместных процессов

О редакторах vii

Об участниках ix

Предисловие xvii

Серия

Предисловие xix

Поддерживаемая благотворительность: дети железных дорог xxi

Введение 1

1 Психология совместной работы и совместной работы Рамон Рико и Джонатан Пассмор

Часть I Обзор эффективности команды 13

2 фактора, влияющих на командную работу 15
Джули В.Дин и Эдуардо Салас

3 Эффективность команды в работе с знаниями 43
Дэниел Дж. Слингстад, Джиа Демишель и Марица Р. Салазар

4 Эффективность транснациональной команды 73
Дана Флай Верховен, Тиффани Купер, Мишелья Л. Шаффлер

Часть II Предпосылки эффективности команды 103

5 Дизайн команды 105
Джон Л. Кордери и Эми У. Тиан

6 Состав команды 129
Михаил А.Вольфсон и Джон Э. Матье

7 Разнообразие команд 151
Бертольт Мейер

8 Изменения в организационных рабочих группах 177
Floor Rink, Эме А. Кейн, Наоми Эллемерс и Гербен ван дер Вегт

Статус

Влияние на команды 195
Кун Луань, Цюн ‐ Цзин Ху и Сяо ‐ Юнь Се

10 межкультурных команд 219
Нингю Тан и Юмей Ван

Эффективность команды, часть III Развивающиеся государства и посредники 243

11 Процессы совместной работы и новые государства 245
Ребекка Гроссман, Сарит Б.Фридман и Суман Калра

12 Принятие командных решений 271
Том У. Ридер

13 Совместная работа в условиях стресса 297
Аарон С. Дитц, Джеймс Э. Дрискелл, Мэри Джейн Сьерра, Салли Дж. Уивер, Трипп Дрискелл , и Эдуардо Салас

14 Конфликт в командах 317
Линдред Л. Грир и Дженнифер Э. Данналс

15 Лидерство команды 345
Даан ван Книппенберг

16 Познание команды: Познание команды Сьюзан Мохаммед, Кэтрин Гамильтон, Мириам Санчес ‐ Манзанарес и Рамон Рико

17 Team Trust 393
Ана Кристина Коста и Нил Андерсон

18 Психологические контракты в командах 4175
, Рамон Рико, Уильям Х.Тернли и Марк К. Болино

19 Влияние и творчество в рабочих командах 441
Марч Л. То, Нил М. Ашканасси и Синтия Д. Фишер

20 Рефлексивность и инновации команды 459
Микаэла К. Шипперс , Майкл А. Уэст и Эми К. Эдмондсон

Часть IV Инструменты и результаты для повышения эффективности команды 479

21 Измерение эффективности команды 481
Майкл А. Розен и Аарон С. Дитц

22 Разработка и управление командами 503
Чарльз П.Р. Скотт и Джессика Л. Уайлдман

23 Эффективность команды в экстремальных условиях 531
Уильям Б. Весси и Лорен Б. Лэндон

24 Вмешательства в развитие команды 555
Дебора Диаз-Гранадос, Марисса Л. Шаффлер, Джесси А. Вингейт и Эдуардо Салас

Часть V Будущее команд 587

25 Будущее команд 589
Майкл А. Вест

Индекс 597

re: Работа — Руководство: понимание эффективности команды

Из Из пяти ключевых динамик эффективных команд, которые определили исследователи, психологическая безопасность была безусловно наиболее важной.Исследователи Google обнаружили, что люди в командах с более высокой психологической безопасностью с меньшей вероятностью покинут Google, они с большей вероятностью воспользуются силой различных идей своих товарищей по команде, они приносят больше доходов и их эффективность вдвое выше. часто руководителями.

Ученый-бихевиорист Эми Эдмондсон из Гарварда впервые представила концепцию «психологической безопасности команды» и определила ее как «общее убеждение членов команды в том, что команда безопасна для принятия межличностных рисков.«Рисковать среди членов вашей команды может показаться простым делом. Но задайте простой вопрос, например: «Какова цель этого проекта?» может показаться, что вы не в курсе. Возможно, будет легче продолжить без разъяснений, чтобы вас не сочли несведущим.

Чтобы измерить уровень психологической безопасности команды, Эдмондсон спросил членов команды, насколько сильно они согласны или не согласны с этими утверждениями:

1. Если вы ошиблись в этой команде, она часто будет против вас.
2. Члены этой команды умеют поднимать проблемы и сложные вопросы.
3. Люди в этой команде иногда отвергают других за то, что они другие.
4. С этой командой можно рискнуть.
5. Трудно попросить помощи у других членов этой команды.
6. Никто из этой команды не стал бы сознательно действовать таким образом, чтобы подорвать мои усилия.
7. Работая с членами этой команды, мои уникальные навыки и таланты ценятся и используются.

В своем выступлении на TEDx Эдмондсон предлагает три простые вещи, которые люди могут сделать для повышения психологической безопасности команды:

1. Обозначьте работу как проблему обучения, а не как проблему выполнения.
2. Признайте свою склонность к ошибкам.
3. Проявите любопытство и задавайте много вопросов.

Для продвижения результатов исследований Google внутри компании исследовательская группа проводила семинары с другими командами. На семинарах использовались анонимные сценарии, чтобы проиллюстрировать поведение, которое может поддерживать психологическую безопасность и наносить ей вред. Сценарии разыгрываются по ролям, а затем групповые разборы. Вот пример сценария:

Сценарий психологической безопасности | Идеи и инновации

Ули — давний менеджер, известный своими техническими знаниями.Последние два года он работал менеджером в команде XYZ, которая отвечает за запуск крупномасштабного проекта. Он придерживается очень высоких стандартов, но в последние несколько месяцев Ули стал все более нетерпимым к ошибкам, идеям, которые он считал «несоответствующими», и вызовам его образу мышления.

Недавно Ули публично «опроверг» идею, предложенную опытным членом команды, и очень негативно отзывался об этом человеке перед более широкой командой за их спиной. Все остальные думали, что идея сильная, хорошо проработанная и заслуживающая изучения.С тех пор идеи иссякли.

Идеи

Ули послужили основой для недавнего предложения по проекту, но в конечном итоге оно было отклонено руководителями из-за недостатка творчества и новаторства.

Вопросы для подведения итогов:

• Какое поведение, по вашему мнению, отражает психологическую безопасность?
• Какое поведение может сигнализировать о том, что в сценарии отсутствует психологическая безопасность?
• Почему так важна психологическая безопасность? Какая разница в команде? Что вы видели в своих командах?

Если вы менеджер, учтите эти рекомендации при обучении членов команды и товарищей по команде.