Решение бизнес кейсов примеры: Бизнес кейсы. Примеры. Решения.

Бизнес кейсы. Примеры. Решения.

Быстрый переход по разделам:

Введение

Часть 1 Общая информация по бизнес-кейсам

      Как создаются бизнес-кейсы

      Что оценивают бизнес-кейсы

      В чем сложность решения бизнес-кейсов?

      Как применяются кейс-методики при отборе персонала

      Типы бизнес-кейсов

      Что нужно уметь, чтобы успешно решать бизнес-кейсы?

Часть 2. Решение бизнес-кейсов

      Пошаговый план решения бизнес-кейсов

      Полезные инструменты бизнес-анализа, помогающие в решении бизнес-кейсов

      Как эффективно использовать время

Часть 3. Составление презентации по решению кейса

      Структурирование презентации

      Рекомендации по проведению презентации

Часть 4. Оценка решения кейса

Часть 5. Как подготовиться к бизнес-кейсам

Введение

      Это руководство поможет вам подготовиться к такому
испытанию как бизнес-кейсы. Бизнес-кейс (от англ. case) — это популярный
инструмент, используемый сегодня работодателями для оценки стратегического и
аналитического уровня мышления кандидатов. Кейс состоит из описания ситуации в
вымышленной или реальной компании и определенной задачи, которую необходимо
решить. Испытуемый должен проанализировать предоставленные ему данные и
разработать оптимальное решение для поставленной задачи.  

Часть
1. Общая информация по бизнес-кейсам

Как
создаются бизнес-кейсы

      Свое распространение бизнес-кейсы получили из практики
преподавания в западных школах бизнеса: сам кейс-метод зародился в 1870-е годы
в Гарвардской школе права, а в бизнес-обучении он утвердился с 1920-х годов.

      Поскольку цель любого бизнес-кейса — обучение и/или
проверка конкретных умений кандидата, в него закладывается комплекс знаний и
практических навыков, которые нужно получить/продемонстрировать, а также
устанавливается уровень сложности задания.

      Как правило, за основу кейса берется ситуация, произошедшая
в конкретной компании. При необходимости бизнес-ситуация заостряется, и в нее
закладывается проблема. Чтобы сделать кейс более приближенным к реальности, его
обычно готовят в тесном сотрудничестве с представителями заявленной в кейсе или
аналогичной ей компании: авторы кейса обсуждают проблему с топ-менеджерами,
проводят интервью с сотрудниками, собирают данные из разных отделов. Содержание
кейса дополняется данными из открытых источников: отчетов консалтинговых
компаний, исследований рынков, информации для инвесторов и т. д.

      По статистике, 80% компаний, испытывающих претендентов с
помощью кейсов, предлагают задания, связанные со сферой своей деятельности. Но
есть и компании, которые любят давать кейсы на отвлеченную тему – например, во
время отбора на стажировку одного коммерческого банка часто дают кейсы, не
связанные с банковской сферой вообще.Что тут важно понимать? Если вы работаете
в фармацевтике, а вам, к примеру, предлагают кейс про FMSG рынок, не стоит
злиться или паниковать. Калькой для кейса служит бизнес, в котором вы
работаете, и за незнакомыми деталями скрываются привычные бизнес-процессы.

      Интересно: в
среднем за два года каждый слушатель программы МВА в HBS изучает 500–600 кейсов
и тратит на это до 80–90 % своего учебного времени. 

Что
оценивают бизнес-кейсы

      В отличие от собеседования, где просто приходится верить на
слово кандидатам и их рассказам о себе, бизнес-кейсы позволяют увидеть реальное
рабочее поведение оцениваемого и его настоящие профессиональные навыки,
поскольку конкретная бизнес-ситуация влечет за собой конкретные действия.

      Бизнес-кейсы проверяют кандидатов на умение структурировать
сложные, неоднозначные бизнес-проблемы, анализировать разнообразные факты и
данные, выделять важные детали, учитывать различные аспекты каждой задачи,
формулировать выводы и рекомендации, излагать свои мысли в презентации или в
ходе дискуссии. Рекрутерам важно увидеть в соискателе способность излагать свои
идеи логично, от причины к следствию, и делать практичные предложения по
решению задач. Креативность при решении задач оценивается положительно, при
условии, что предложения реализуемы и учитывают имеющиеся ресурсы и
ограничения.

      Оценка навыков тестируемых в основном проводится с
использованием так называемой матрицы компетенций — списка компетенций, важных
работодателю на открытой позиции и проверяемых в данном кейсе. Матрица может
иметь различные виды и зависит от набора оцениваемых компетенций. Но есть общие
компетенции, которые закладываются в оценочные матрицы: целеустремленность,
клиентоориентированность, коммуникативность 
и т.д. Соискателю выставляется оценка, например, от 1 до 5 баллов по
каждой позиции. В конце данного руководства вы сможете ознакомиться с
компетенциями, которые, как правило, присутствуют в большинстве оценочных
таблиц. Основные навыки, которые оцениваются в процессе решения бизнес-кейсов,
представлены ниже:

Решение Кейсов | Примеры решения задач Бизнес-кейсов

Для русскоязычного человека, далекого от маркетинга и аналитики, словосочетание «решение кейсов» звучит непривычно. Самый близкий по смыслу синоним в русском языке – ситуационный анализ или разбор конкретных ситуаций. Сегодня упражнения на решение бизнес кейсов – один из ключевых этапов ассессмента, который позволяет оценить кандидата в рабочей обстановке еще на этапе собеседования. Подобный метод подбора персонала все чаще используется в российских компаниях, что говорит о его результативности.

Подробнее о кейсах

Бизнес-кейсы (англ. case study) – это ситуации и проблемы из практики, состоящие из условия или входных документов и вопроса, на который отвечает соискатель. Ситуации бывают реальными или вымышленными – все зависит от компании, в которую пришел устраиваться человек.

Замечание

Создание кейсов – сложный и затратный процесс, который подразумевает участие консалтинговых компаний. Одни задания состоят из устного вопроса, а другие – из десятка документов, которые придется изучать и систематизировать.

Пример кейса на собеседовании:

Правильно проведенная процедура позволяет работодателю достоверно оценить не только рабочие навыки человека, но и его черты характера, стиль управления руководителя или менеджера, а также предрасположенность к негативному поведению (обману, агрессии или лени).

Как выглядят кейсы — смотрите в нашем видео:

Валидность и целесообразность

При всех положительных сторонах ситуационного анализа, его результаты валидны лишь в том случае, если экзамен разрабатывается и проводится сертифицированными кадровыми агентствами или ассессерами. Ассессмент – это дорогая и ресурсозатратная процедура, поэтому некоторые работодатели экономят, возлагая ответственность за его проведение на штатного несертифицированного сотрудника отдела кадров.

В этом случае все преимущества ассессмент-центра сводятся на нет, в том числе из-за отсутствия критериев оценки и недостаточной квалификации экзаменатора. В итоге работодатель теряет кадры и время, а соискатели упускают возможность получить должность и разочаровываются в подобных методиках отбора.

Как проходит задание в виде бизнес-кейса

В зависимости от должности и количества претендентов, экзамен проходит в персональном или групповом формате. Задание предоставляется в бумажном или в устном виде.

При отборе на стажировки или на кадровые конкурсы, например, как в случае с «Лидерами России», используются групповые упражнения в сочетании с персональными выступлениями. Но такой формат встречается нечасто из-за сложности его проведения.

Индивидуальные кейсы

Чаще всего задания выдаются кандидатам на очном собеседовании в письменном виде. На столе находится папка с раздаточными материалами (распечатка электронных писем, финансовые отчеты, стенограмма звонков, вырезки из газет), инструкция, список вопросов, калькулятор, ручка и бумага.

Групповые кейсы

В отличие от личного формата, задание группе, как правило, выдают в устном виде. Типичный тест для группы выглядит так:

Пример

Экзаменатор задает вопрос группе: «Представьте, вы нашли инвестора, готового вложить в ваш бизнес в Москве $100 000. В какой бы сфере вы открыли свой бизнес, на что бы потратили стартовый капитал и как скоро бы вернули инвестиции?»

Группе нужно не только ответить на вопрос, но и достигнуть взаимопонимания между участниками, единогласно придя к общему мнению.

Если экзамен проходит по всем правилам, для экзаменаторов важен не результат, а ход мыслей претендента. При этом за участником или группой закрепляется один наблюдатель. Причем интерпретация результатов проходит уже после самого ассессмента, в спокойной обстановке. Ассессоры руководствуются сделанными записями и чек-листами.

Как решить кейсы

Независимо от формата задания, технология решения кейса, по сути, сводится к:

1. Анализу сценария и вводной информации;
2. Расчетам;
3. Представлению результатов.

Работа с вводной (первичной) информацией

Бизнес-кейсы симулируют рабочую обстановку. Все приложенные документы знакомы каждому работнику офиса. В их числе:

• бухгалтерские балансы;
• распечатки с фондовых бирж;
• финансовые отчеты;
• описание производственного процесса;
• заказы или информация о заказчиках;
• стратегия развития компании;
• сводные таблицы с информацией о прибылях или убытках;
• организационная структура компании с именами и должностями;
• распечатка электронных писем или переписки между сотрудниками;
• приказы, объявления или отчеты компании;
• диаграммы, таблицы;
• вырезки из газет, книг, аналитические статьи.

Перед тем как решить задачу, изучают полученную информацию, категоризируют ее и раскладывают в хронологическом порядке для дальнейшей работы.

Анализ бизнес-кейсов

Оценка на экзамене напрямую зависит от полноты анализа полученной информации и предложенных способов решения проблемы. Для оценки последствий предложенных действий и их целесообразности используют маркетинговые инструменты анализа. Для удобства запоминания они называются по первым буквам составляющих их действий:

1

2

3

Совет профессионала

Эти методы анализа – классика в области управления проектами и в менеджменте. Приведенные схемы не только помогут с прохождением ассессмента, но и произведут впечатление на ассессоров.

Расчеты в кейсовых заданиях

Кандидаты должны направить все силы на демонстрацию своих навыков экзаменаторам, а не пытаться ответить на вопрос любой ценой. В практике HR полно случаев, когда кандидаты не успевали дать ответ на вопрос, однако подробно показали ход мыслей, дав наблюдателям всю необходимую информацию для оценки. Такой подход лучше всего подходит для ситуационного анализа. Но это не значит, что можно не отвечать на вопросы и строить доклад вокруг первого приложенного письма.

Многие этого не знают, но ассессоры оценивают «черновик» соискателя. Поэтому даже в нем важно сохранять последовательность мыслей, аккуратность и обосновывать свои действия. А также не сокращать математические операции, не считать в уме, не опускать единицы измерения или обозначения.

Представление результата решенного кейса

Требования к результатам, как и сами упражнения, зависят от компании и ее инвестиций в методики отбора персонала. Чаще всего кандидата просят составить презентацию и представить ее в устном виде экзаменатору, иногда предоставляют компьютер для составления презентации. При этом разрешается составить краткий письменный план доклада и время от времени обращаться к нему.

Ответы не должны быть односложными. Каждое высказывание обосновывается и подтверждается фактами. Расчеты комментируются, а выводы не противоречат логике. Тогда экзаменатор оценит ход мыслей кандидата, и итоговая оценка будет адекватной навыкам претендента.

Основа успеха устного доклада – правильно составленный план, включающий:

1. Пронумерованный список, где каждый номер соответствует конкретной проблеме, задаче или выводу.
2. Ключевые слова, на которые будет опираться кандидат при выступлении.
3. Ссылки на расчеты.
4. Выводы и рекомендации.

Ошибки при решении кейсов

Чаще всего соискатели относятся к экзаменаторам или процедуре пренебрежительно. Они считают, что им хватит опыта и рекомендаций, чтобы получить работу. Но на деле начальник или директор, принимающий решение о приеме соискателя, опирается на результаты ассессмента и рекомендации HR. И, несмотря на опыт или образование, завалившего ассессмент, скорее всего, на работу он не возьмет.

Как и в персональных упражнениях, в групповых оценивается не результат, а способности группы и каждого участника прийти к единому мнению. Кроме этого, экзаменаторы смотрят на мотивацию участников и их взаимоотношения.

Главные ошибки групповой дискуссии:

• попытки выбиться в лидеры;
• конфликтное поведение;
• попытки перекричать остальных;
• старания одного из участников, направленные на то, чтобы группа непременно выбрала его предложение.

В конечном итоге группе не удастся прийти к единому мнению, участник, демонстрирующий подобное поведение, скорее всего, не пройдет отбор.

Утверждение группой предложения соискателя, не повлияет на его итоговую оценку. Гораздо важнее слушать и слышать других, адаптироваться, быть в меру мотивированным и последовательным в рассуждениях.

Как подготовиться к кейсам

Подготовка к ассессменту ведется с трех сторон:

1. Изучение руководств и методических указаний.

   Кроме рекомендаций по прохождению и примеров бизнес кейсов с решениями, процесс ассессмента в них рассматривается со стороны работодателя. Это позволяет выстроить свое поведение соответствующим образом, показав экзаменаторам сильные стороны и скрыв слабые.

2. Выполнение тренировочных заданий.

   Смысл – привыкнуть к формату упражнений, понять, какие действия выполнять в первую очередь, чтобы успеть за отведенное время довести некоторые действия до автоматизма.

3. Тренировка в рабочих условиях.

   Теоретические знания закрепляют на практике. Некоторые просят друзей или родственников сыграть роль экзаменатора. Другие ходят на тренировочные собеседования, чтобы попрактиковаться в реальных условиях. Второй подход результативнее, однако он сложнее и требует больше времени.

Вывод

Решение кейсов позволяет увидеть кандидата в деле, поэтому, чтобы получить работу, на ассессменте приходится выкладываться по полной. И если в тех же тестах способностей или онлайн тестах существует хотя бы минимальная возможность «проскочить», здесь этого сделать не удастся. Итоговая оценка, а значит и решение о приеме на работу, зависит не только от объема знаний, но и от умений эти знания показать. А для этого нужна основательная подготовка.

Оцените статью

средняя оценка 3,44 (16 голосов)

Загрузка…

Бизнес-кейсы, примеры решения бизнес-кейсов, решение бизнес-кейсов, консалтинг для руководителей

Пример решения бизнес-кейса № 1: Каких клиентов выбрать или битва «физиков» и «юриков»
Пример решения бизнес-кейса № 2: Предательство сотрудников или внимание руководителя
Пример решения бизнес-кейса № 3: Идея бизнеса с нуля для наемного руководителя отдела продаж
Пример решения бизнес-кейса № 4: Управление эмоциями: что вызывает и как справиться с негативными эмоциями
Пример решения бизнес-кейса № 5: Как перейти с уровня специалиста на уровень хорошего управленца?
Пример решения бизнес-кейса № 6: Главные задачи руководителя
Пример решения бизнес-кейса № 7: Как повысить личную эффективность руководителя
Пример решения бизнес-кейса № 8: Мотивация персонала — как мотивировать сотрудников
Пример решения бизнес-кейса № 9: overqualified или почему в компании низкие результаты
Пример решения бизнес-кейса № 10: Кто и как зарабатывает большие деньги. Договоренности и схемы
Пример решения бизнес-кейса № 11: Hyundai по итогам кризиса 2008 года увеличила свою долю на рынке США на 40%

Примеры решения бизнес-кейсов…

Бизнес-кейсы подразумевают два варианта решения: 

1. Я предлагаю вам рассмотреть бизнес-кейсы моих клиентов, что собственно и делаю.

2. Вы присылаете свои бизнес-кейсы и мы находим решения в режиме реального времени. 

8 лет я работаю по запросу, когда клиент излагает бизнес-кейс, и мы совместно ищем несколько вариантов его решения. 

Предложение такое: напишите свой вопрос, историю, бизнес-кейс, поделитесь ошибкой или счастьем. 

Я постараюсь привести примеры решения бизнес-кейса, в формате живого обмена опытом, которые мы вместе обсудим.

Смысл такого общения в рождении новых решений, идей, возможно и проектов, что уже многократно случалось. 

Не нужно думать, что ваш бизнес-кейс является пустым, а его решение никому не нужно.

Практика консалтинга показывает, что бизнес-кейсы тысяч руководителей крутятся вокруг решения одних и тех же задач. 

Я не собираюсь использовать в корыстных целях ваш опыт или пытаться вам что-то продать.

Бизнес-кейсы помогают глубже понять ситуацию, и использовать мой опыт в решении подобных вопросов и консалтинга руководителей.

Предлагаю просто так. По доброй воле. 

Также бизнес-кейсы коллег-руководителей помогут увидеть вашу ситуацию с другой стороны, и найти примеры решений, проведя сжатый консалтинг текущей ситуации. 

Счет консалтинговых сессий с руководителями переваливает за 3000 человек, поэтому я могу утверждать, что примеры решения бизнес-кейсов для одних руководителей, помогут находить правильные решения другим. А комментарии к каждому примеру решения всегда очень ценны.

Три подсказки к написанию бизнес-кейсов:

1, Бизнес-кейсы описываются просто, как есть. Без замудреностей и заумностей.

2. Бизнес-кейсы могут быть чужими. Это не обязательно ваша ситуация и не обязательно в текущем времени. Вы можете получить пример решения бизнес-кейса, который был в прошлом или намечается в будущем. 

3. Бизнес-кейсы могут быть виртуальными. Иногда помогает отвлечься и размять мозги. 

В свое время примеры решения бизнес-кейсов моих коллег-владельцев бизнеса помогли мне избежать крайне болезненных финансовых ошибок. Теперь я хочу отплатить добром на добро.

Наверху этой страницы вы можете прочитать примеры решения бизнес-кейсов, а в комментариях к этой странице разместить бизнес-кейсы свои.

Пишите ваши бизнес-кейсы и пусть ваши решения помогут сделать ваш бизнес сильней и эффективней. 

Бизнес-кейсы: подробные примеры и решения

Для оценки стратегического и аналитического мышления в настоящее время все чаще используются бизнес-кейсы, пришедшие на смену традиционным интервью, тестированиям и другим вариантам обучения, а также проверки знаний и навыков. Разберем подробнее, что это такое, а также варианты решения бизнес-кейсов.

Вы узнаете:

• Что такое бизнес-кейсы.
• Как применять кейс-метод.
• Бизнес-кейс как презентация компетенций.

Что такое бизнес-кейс

Бизнес-кейс (от английского case — случай, ситуация) — это набирающая все большую популярность подача условий задачи не в виде четко определенного задания, а в виде пересказа реальной или вымышленной ситуации, типичной для обсуждаемой сферы деятельности. Как правило, кейс не просто описывает происходящее, но и содержит некую проблему, которую необходимо разрешить оптимальным способом.

Кейсы как способ постановки задачи фигурируют в различных областях. Например, в медицине кейсом являются жалобы пациента: доктор выслушивает рассказ пациента и ставит предварительный (или окончательный) диагноз. В юриспруденции специалист по праву предлагает наилучший выход для клиента, исходя из обстоятельств дела. Аналогичным образом кейсы можно определить и в других сферах, где требуется опыт решения сложившейся ситуации.

Бизнес-кейсы получили широкое распространение в образовании, и изначально использовались как материал для преподавания в западных бизнес-школах в начале 20го века: на смену теоретическим лекциям пришли практические истории предпринимателей и топ-менеджеров компаний с описаниями их вариантов решения приведенных ситуаций. Первопроходцами кейс-метода стали преподаватели Гарвардской школы бизнеса, которые приглашали на лекции бизнесменов с реальным опытом работы. Слушатели обучающих программ на кейсах учились искать варианты решения приведенных ситуаций, и уже в ходе обучения получали некое подобие первоначального опыта, отличное от сухой теории учебников. До сих пор кейсы являются типичным форматом для слушателей программ MBA, но также успешно используются и в других сферах бизнеса и обучения.

Кейсы отличаются друг от друга структурой и сферой применения. Выделяют кейсы компании, когда описывается конкретная организация и необходимо провести анализ ее деятельности по заданным параметрам, и кейсы-ситуации, где предлагается проблема, для которой необходимо найти оптимальное решение. Также можно выделить структурированные кейсы, где достаточно кратко излагается некий список цифр и данных (для таких кейсов обычно существует ограниченный список правильных ответов), и неструктурированные кейсы, часто описательного характера, где предоставляется большое количество данных разного типа и зачастую имеется возможность найти нестандартное решение. Существуют также первооткрывательские кейсы, предназначение которых не столько в решении поставленной задачи, сколько в наблюдении за тестируемым и его поведением в процессе решения такого кейса, его способностью креативно и нестандартно мыслить или работать в команде. Кейсы могут быть индивидуальными и командными, а также их можно условно разделить на стратегические и операционные, финансовые и т.д.

Как применять кейс-метод

Для многих сфер деятельности метод кейсов является наилучшим выбором. Особенностью использования постановки задач в виде кейсов является отсутствие единственно правильного ответа, и зачастую можно выделить как одно оптимальное решение, так и несколько решений достаточно эффективных, чтобы их также можно было использовать в реальной жизни. Хорошей практикой при использовании кейс-метода является усложнение кейса путем использования в нем противоречащих друг другу вводных, а также ограничения времени на решение кейса. Важно, что тестируемый должен не просто дать ответ на вопрос, как он принял то или иное решение, но прежде всего предоставить развернутое объяснение, почему был выбран именно этот путь развития событий.

Эти особенности позволяют использовать кейс-метод во многих бизнес-сферах. Например, кейсы активно используются в рекрутинге. С их помощью можно оценить навыки и знания кандидата, его реальное поведение при решении задач, умение структурировать и анализировать информацию и выделять важные детали. Также используется групповой метод решения кейсов, когда кандидаты решают кейсы в присутствии экспертов, наблюдающих за их стилем взаимодействия в команде, способностью работать в условиях недостаточности информации, находить варианты сотрудничества. В случае групповой работы возможны как варианты, когда у всех тестируемых одинаковые кейсы, как и варианты, когда каждый имеет лишь часть информации и в ходе обсуждения информация обобщается и формируется общее решение.

Хорошей практикой является использование бизнес-кейсов и для проверки знаний в сферах, которые не предполагают единственно возможных вариантов разрешения ситуаций: менеджмент, маркетинг, управление персоналом и т. д. Такие кейсы чаще всего описывают текущую ситуацию в реальной или вымышленной компании, и после его прочтения в течение ограниченного времени тестируемому предлагается ответить на ряд вопросов. Часто вопросы задаются таким образом, чтобы полученная из ответов информация дополняла материалы кейса, что повышает его сложность: без ответа на один-два вопроса понимание кейса будет неполным, а значит, вероятность нахождения оптимального решения сильно снижается.

Примеры ситуаций, которые могут быть рассмотрены в бизнес-кейсах:

• Руководитель отдела при изменении методов работы требует повышения оплаты труда, хотя его зарплата в данный момент несколько выше среднерыночной. Следует ли с ним расстаться или выполнить его требование?
• В крупной компании результаты внедрения новой методики производства были признаны неудовлетворительными. Как бы вы избежали ошибок при внедрении данной методики?
• Торговая компания оказалась на грани краха после прихода в регион федеральных сетей. Возможно ли увеличение прибыли в изменившейся ситуации  путем изменения бизнес-модели?
• Существует бренд Х, являющийся лидером на всех рынках, где он присутствует, кроме одного. Какие действия можно предпринять, чтобы увеличить продажи на данном рынке?
• Один из заместителей руководителя, устав ждать обещанного ранее повышения, организовал собственную компанию, к которой ушли часть клиентов. Какие действия следовало предпринять руководителям, чтобы не попасть в данную ситуацию? Какие действия следует предпринять сейчас?
• Крупная технологическая компания оказывается на грани краха, так как при сильных компетенциях в области технологий руководители и сотрудники компании не клиентоориентированы и не слышат потребностей клиентов. Из-за этого выпускаемые новинки не востребованы рынком, а существующие клиенты недовольны обслуживанием. Что предпринять, чтобы исправить ситуацию?
• Небольшая малоизвестная компания-производитель из региона планирует выйти на федеральный рынок, что необходимо для дальнейшего развития бизнеса. Какие маркетинговые решения может принять компания, чтобы отстроиться от конкурентов? Как следует выстроить продажи?

При использовании кейс-метода для проверки знаний ответы на вопросы к кейсу могут оцениваться в баллах: использование определенных показателей и формулировок приносит некоторое число баллов, из которых складывается итоговая оценка. Таким образом, например, выстраиваются экзаменационные проверки, имеющие только две градации: «выполнено» или «не выполнено». После достижения определенного числа баллов кейс считается решенным, даже если ответы были получены не на все вопросы или на какие-то вопросы были даны неправильные ответы (как правило, это дополнительные вопросы, не приносящие кандидату большого числа баллов).

Бизнес-кейс как презентация компетенций

В последнее время бизнес-кейсы приобретают популярность как инструмент маркетинга, позволяющий продемонстрировать компетенции того, кто их решает. В данном случае они размещаются в открытых источниках вместе с решением. Такие кейсы обычно содержат несколько основных разделов: описание проблемы, с которой клиент обратился к исполнителю; проведенная диагностика, аудит или иное исследование проблемы, и обнаруженные недочеты в работе клиента; перечень выполненных действий, направленных на улучшение ситуации; результат, полученный клиентом после внедрения изменений. Чаще всего в таком формате бизнес-кейсы используются консалтинговыми компаниями, которые на примере ситуаций своих клиентов наглядно демонстрируют, насколько они компетентны и чем могут быть полезны другим. В данном случае размещение кейсов следует рассматривать прежде всего как способ генерации полезного контента и вариант продвижения.

Статья для журнала «Коммерческий директор»

Поделиться с друзьями

готовся к кейсам, которые помогут попасть на работу мечты — использование бизнес-кейсов на собеседовании

Содержание:

Лучшие работодатели из самых разных отраслей от ритейла до нефтедобычи в последнее время стремятся брать на работу только кандидатов с высоким потенциалом – а чтобы его выявить, прогоняют соискателей через многоступенчатые процедуры отбора. В итоге столкнуться с кейсом на собеседовании придется не только тем, кто хочет во что бы то ни стало попасть в управленческий консалтинг. Мы собрали информацию о том, как проходят кейс-интервью и что нужно сделать, чтобы к ним подготовиться.

Если вы хотите работать в известной компании и на хорошей позиции, нужно понимать, что рано или поздно с кейс-интервью вы столкнетесь — если не во время отбора, то на этапе продвижения в компании.

На кейс-интервью все становится понятно: интервьюер видит, как вы знаете отрасль, как умеете искать информацию и анализировать, какой опыт у вас есть, что вообще вы собой представляете.

Готовиться к решению кейсов действительно нужно: непосвященного человека такой тип задания запросто может выбить из колеи. Бизнес-кейсом называют реальную ситуацию из жизни некой компании, которую нужно комплексно проанализировать, чтобы предложить собственный эффективный и, желательно, оригинальный способ улучшить положение. Причем рекрутеры будут ожидать, что вы разберетесь с со всей массой полученной информации, проникнете в самую суть проблемы и найдете верный путь максимально быстро и уверенно.

Все виды отбора, во время которых используются кейсы, можно условно разделить на пять типов: 1) онлайн-тесты на основе кейсов, 2) брейнтизеры, 3) индивидуальные кейсы, 4) командные задания, которые даются на ассессмент-центрах, 5) кейс-чемпионаты. Все они призваны испытать вас на деле, и к каждому из них нужно готовиться со всей ответственностью.

Планируете поучаствовать в отборе в топовую компанию в этом году? Учтите: на собеседовании вам могут предложить решить бизнес-кейс, и готовиться к нему следует начинать минимум за 3 месяца. Неделю-две вы потратите на изучение теории, поиск и чтение книг, еще пару недель проведете за пробными интервью, а затем вам стоит для тренировки походить на интервью в компании, в которые вы на самом деле не так уж и хотите устроиться.

Теория

Читать о кейсах все подряд не стоит. Лучше сразу воспользоваться небольшим чек-листом, чтобы понять, в какой именно области вам стоит подтянуть свои знания. Успешный кандидат должен:

1. Уметь структурировать свое решение. Вам обязательно нужно будет разобраться со всеми имеющимися способами структурирования кейсов – фреймворками. Главное — научиться сразу выбирать подходящий и не пытаться применять тот, что вам не подходит. Один из лучших стандартных подходов записан в книге «Crack the Case» Дэвида Оруэлла, бывшего консультанта, который сейчас колесит по миру и проповедует свой подход. Другие инструменты можно найти, например, здесь: https://www.preplounge.com/en/bootcamp.php/case-cracking-toolbox>

2. Уметь различать все типы бизнес-кейсов. Если хороший кандидат может использовать стандартные фреймворки для систематического решения проблемы, то крутой кандидат смотрит шире и сразу адаптирует их для конкретного типа бизнес-кейса. Market Sizing, Market Entry, Profitability Case… Все типы можно также найти на сайте PrepLounge: https://www.preplounge.com/en/bootcamp.php/case-cracking-toolbox

3. Научиться раскладывать сложное на простые части. Интервьюер будет внимательно следить за ходом ваших мыслей, и успех здесь зависит именно от того, как вы умеете разбивать самый сложный кейс на простые компоненты.

4. Разбираться в основных методиках бизнес-анализах и ключевых понятиях. На кейс-интервью всегда обращают внимание, насколько хорошо вы владеете аналитическими инструментами решения кейсов. Если вы будете эффективно использовать SWOT-анализ, учитывать принцип Парето и особенности жизненного цикла товара, интервьюер поймет, что с вами можно говорить на равных. Больше инструментов — здесь: https://www.preplounge.com/en/bootcamp.php/business-concept-library

5. Иметь широкий кругозор. Вы можете понять все принципы решения кейсов, но без большой эрудиции — никуда. Вы должны хорошо разбираться в географии, экономической ситуации в мире и отдельных государствах, правильно оценивать демографические особенности разных стран и регионов. Это, пожалуй, самое сложное: такой объем информации не запомнишь даже за пару недель. Следите за новостями политики и экономики, играйте в викторины на своем смартфоне, пролистайте школьные учебники по географии, смотрите документальные фильмы, а главное — больше читайте. Только так можно стать настоящим эрудитом.

6. Уметь быстро считать в уме. Для эффективного решения кейса вам нужно развить хорошие математические навыки. На интервью соображать придется очень быстро, калькулятор вам могут и не дать, а подсчеты столбиком на бумажке будут выглядеть непрофессионально. Для тренировки можно использовать любую свободную минуту – например, складывать в уме номера автомобилей, когда вы идете по улице, или решать задачки в удобных мобильных приложениях типа Elevate.

7. Прочитать лучшую литературу о кейсах. Во-первых, возьмите на вооружение сайт Preplonge.com, на который мы уже ссылались выше. Во вкладке Consulting Skills собрана вся информация о прохождении кейс-интервью: в BootCamp вы найдете статьи, а в Media Library – видео. Также обязательно почитайте:

• Кеничи Омайе. «Мышление стратега. Искусство бизнеса по-японски» (Kenichi Ohmae, The Mind of the Strategist: The Art of Japanese Business) 
• Майстер Д., Галфорд Р., Грин Ч. «Советник, которому доверяют» (David H. Maister, Charles H. Green, Robert M. Galford, The Trusted Advisor)
• Минто Б. «Принцип пирамиды Минто» (Barbara Minto, The Minto Pyramid Principle: Logic in Writing, Thinking, & Problem Solving)
• Александр Остервальдер, Ив Пинье. «Построение бизнес-моделей. Настольная книга стратега и новатора» (Alexander Osterwalder, Yves Pigneur, Business Model Generation: A Handbook for Visionaries, Game Changers, and Challengers)
• Марк Козентино. «Про кейсы» (Marc Cosentino. «Case In Point»)
• Карл Стерн, Майкл Даймлер. «Подход BCG к стратегии» (Carl W. Stern, Michael S. Deimler. «The Boston Consulting Group on Strategy»)
• Итан Расиэл, Пол Фрига. «Инструменты McKinsey. Лучшая практика решения бизнес-проблем»(Ethan Rasiel, Paul N. Friga, The McKinsey Mind: Understanding and Implementing the Problem-Solving Tools and Management Techniques of the World’s Top Strategic Consulting Firm)
• Виктор Ченг. «Повторяй за мной» (Victor Cheng, Look Over My Shoulder)

Практика

Практика. Практика. Практика! Освоив всю теорию, следующие пару недель вы обязательно должны посвятить решению кейсов и пробным интервью, в том числе и вполне настоящим — правда, в тех компаниях, куда вы на самом деле не очень хотите. Последнее важно, потому что с первого раза успешно пройти кейс-интервью получается далеко не у каждого, а в некоторых компаниях, таких как McKinsey или BCG, этого шанс выпадает всего пару раз в жизни. Лучше набить все шишки заранее, при отборе в совершенно другую компанию, чтобы во время решающего интервью быть максимально уверенным в своих силах.

1. Самостоятельное решение кейсов. Обязательно посмотрите примеры заданий на case-интервью на сайтах самих компаний – например, кейсы BCG с их разбором можно найти здесь:http://careers.bcg.com/join/practice_cases.aspx. Есть и независимые кейс-буки – например, от бизнес-школ Wharton и Kellogg, кроме того, студенческие клубы Гарварда и Стенфорда каждый год выпускают свои case books с реальными примерами. Ваша практика ни в коем случае не должна строиться на запоминании кейсов. Обязательно распишите свое решение, отдайте его на проверку знающему человеку и добейтесь от него развернутых комментариев.

2. Пробные интервью. Для самых упорных кандидатов есть специальные сервисы, которые позволяют потренироваться под руководством настоящего консультанта, например, Preplounge.com – он платный, но вы имеете право воспользоваться скидкой от Changellenge >>. В разделе Case Practice > Meet Candidates вы можете познакомиться с опытными консультантами, выбрать себе наставника, связаться с ним по скайпу и попробовать решить кейс. Только в этом случае можно говорить, что вы действительно перешли от теории к практике — но главное, вы получите подробную обратную связь и сможете учесть все свои слабости и сильные стороны при дальнейшей подготовке.

3. Интервью в компаниях с меньшим приоритетом. Подавайте заявки на все возможные программы развития, для попадания на которые следует пройти несколько этапов — тест, ассессмент-центр, индивидуальное интервью… То, что не убивает, делает нас сильнее, а те собеседования, которые мы не смогли пройти, готовят нас к следующим успешным интервью. Вы не потеряете ничего, кроме времени, зато приобретете бесценный опыт и будете гораздо меньше паниковать перед самым важным для вас интервью и решением кейса.

Если вы мечтаете о высшей консалтинговой лиге (о BCG или McKinsey, например), то есть большая вероятность, что вы не успеете подготовиться и за три месяца. Помните, что по факту попасть в такие компании можно только будучи студентом последних курсов, совсем свежим выпускником или уже человеком, получившим MBA. Чтобы не упустить свой шанс, начните серьезную подготовку за 2-3 года. Погружайтесь в бизнес, узнавайте о разных отраслях, учитесь быть командным игроком и выступать перед топ-менеджерами на кейс-чемпионатах – как тех, что проводят сами консалтинговые компании, так и независимых. Такая практика в целом очень эффективна, потому что помогает заранее всему научиться и не провалить самое важное интервью в жизни.

И, конечно, участвуйте в кейс-чемпионатах. На них вас научат решать кейсы, а цена ошибки очень невелика. Ошибаться на чемпионате вообще полезно – вам укажут на недоработку и объяснят, в каком направлении стоит развиваться. А если вы покажете отличный результат, та компания, чей кейс решается на чемпионате, может сразу пригласить вас на этап кейс-интервью, не тратя времени на другие этапы отбора.

Онлайн-тесты на основе кейсов

Problem Solving Test (PST) и его аналоги – это своего рода заочные кейс-интервью с вариантами ответов. PST позволяет рекрутеру заранее узнать, в какой мере кандидат готов работать с реальными бизнес-ситуациями, и одновременно позволяет увидеть, хорошо ли участник воспринимает информацию в письменном виде и в больших количествах. Такие тесты проводятся по-разному – например, при отборе в McKinsey нужно будет приехать в офис и ответить на вопросы теста именно там, а BCG иногда устраивает онлайн-тестирование для кандидатов прямо в вузах.

Как подготовиться? Соискатели с опытом прохождения советуют прежде всего потренировать свои навыки расчетов и обязательно пройти пару пробных тестов. Найти их можно на страницах самих компаний – например, с сайта McKinsey можно скачать документ с подробным описанием Problem Solving Test и пробными задачками (ссылка >>), пример BCG Potential Test также можно найти в свободном доступе (ссылка >>). Пробные варианты помогут разобраться в основных принципах этого этапа и не дадут растеряться во время самого тестирования. Других советов по подготовке вряд ли можно ожидать, так как все тесты – разные, и проверяют они в первую очередь общий бизнес-кругозор, умение считать и делать выводы из данных.

Брейнтизеры

Брейнтизеры – небольшие задачки, связанные с нестандартными расчетами. Например, в обычной жизни никому не придет в голову считать, сколько шариков для пинг-понга влезет в «Боинг 787» — то есть кандидат заведомо окажется перед незнакомой ему проблемой. Когда во время собеседования вам дадут брейнтизер, большая точность не будет иметь решающего значения. Главное – продемонстрировать несколько нетипичных подходов к решению задачи, безупречную логику рассуждений, умение мыслить в нестандартной ситуации и быстро считать в уме. Ту же задачу о «Боинге» и теннисных шариках можно решать, и не зная точных цифр о габаритах самолета и диаметре шаров — достаточно все хорошо прикинуть и сделать все необходимые расчеты, причем вслух, чтобы интервьюер услышал, как вы рассуждаете: «Ширина салона – скажем, метров 6, то есть радиус сечения – 3 метра, а площадь – 3*3*3,14 – примерно 28 метров. Длина салона – 60 метров, значит, объем его примерно равен 1 700 кубическим метрам, или 1 700 000 000 кубическим сантиметрам. Радиус теннисного шарика – сантиметра 2, значит, объем примерно равен 33 кубическим сантиметрам. Получается, что в салоне можно уместить около 50 000 000 шариков – и давайте уберем 15%, поскольку между ними будет оставаться пустое пространство. Думаю, ответ – 38 миллионов шариков».

Как подготовиться? Поискать брейнтизеры можно в интернете – подборки с некоторыми из них из года в год кочуют по социальным сетям, потому что кажутся непосвященным забавным абсурдом. Но к ним стоит отнестись серьезно, а еще нужно обязательно заняться тренировкой своего навыка устного счета. Как мы уже говорили выше, стоит тренироваться каждую свободную минуту — складывать и перемножать в уме номера домов и автомобилей, прикидывать количество прохожих на квадратный метр, пользоваться приложением Elevate (ссылка >>). Можно придумывать собственные брейнтизеры — например, рассчитывать, сколько листьев упадет осенью с деревьев в парке, оценивать, сколько автомобилей в день пересекает конкретный перекресток и так далее. Свежие задачки также можно искать в фейсбуке Preplounge (ссылка >>).

Индивидуальные кейсы

Индивидуальные кейсы – это, пожалуй, самое сложное. Существует целое множество их разновидностей: Profitability Case, Growth Strategy, Market Sizing, Pricing, – и это далеко не полный список (смотри информацию по ссылке >>).

Условно все индивидуальные кейсы можно разделить на два подтипа. В первом случае все задание кейса и сопутствующая информация выдаются интервьюером сразу же, остается лишь все проанализировать и предложить свое обоснованное решение. Часто такие кейсы даются именно в письменном формате – так, например, делают в BCG. Вы получите пару листов A4, на которых будет собрана вся нужная информация о компании и отрасли. Если речь пойдет о повышении доходности розничного сегмента коммерческого банка, у вас на руках могут оказаться финансовые показатели за несколько прошедших лет, основная информация о продуктах, факты о количестве отделений и сотрудников в разных городах, и, конечно, сама задача кейса. Вам нужно будет лишь заняться ситуационным анализом.

Во втором случае приходится играть в вопросы и ответы: интервьюер дает только самую общую задачу, а выяснить все детали, важные для решения, нужно самому кандидату. Здесь важно задавать правильные вопросы – интервьюер будет оценивать, насколько хорошо у вас развиты research skills и коммуникативные навыки.

80% компаний, испытывающих претендентов с помощью кейсов, предлагают задания, связанные со сферой своей деятельности. Если вы собеседуетесь в FMCG, то речь будет идти о производстве и продажах товаров народного потребления, если вы хотите попасть в банк, думать нужно будет о реалиях банковского дела. Но есть и компании, которые любят давать кейсы на отвлечённую тему — во время отбора на стажировку одного инвестиционного банка часто дают кейсы, не связанные с банковской сферой вообще.

Как подготовиться? Изучите универсальные схемы, по которым рекомендуют решать кейсы консалтинговые компании. Например, на сайте McKinsey есть примеры кейсов с подробными разборами решений – http://www.mckinsey.com/careers/join_us/interview_prep. Начинать рекомендуется с выяснения нужных подробностей – именно на этом этапе вы и будете задавать интервьюеру вопросы об отрасли, самой компании, а также уточнять, правильно ли вы поняли поставленную задачу. Подготовиться к этому этапу лучше всего помогут тренировки с реальным партнером, в идеале – с тем, кто уже проходил кейс-интервью и все видел своими глазами. Очень важно также побыть в роли интервьюера и посмотреть, как сверстники будут справляться с той же задачей. Взгляд со стороны поможет понять, чего именно от вас будут ожидать.

После выяснения нужных для начала деталей следует озвучить план будущего решения и определить, будете ли вы пользоваться известным методом или пойдете по собственному пути. Для 80% кейсов можно применить распространенные консалтинговые фреймворки, которые помогут структурировать размышления и прийти к правильному решению. Однако никто не мешает вам найти собственный оригинальный метод – если все получится хорошо, ваша изобретательность произведет на интервьюера отличное впечатление. Почитайте книгу «Case Interview Secrets» Виктора Ченга – она научит думать вне шаблонных подходов (ссылка >>).

Озвучив план решения, нужно переходить к собственно анализу и оценке ситуации. Набить руку помогут пробные кейсы, которые можно найти в открытом доступе.

Наконец, вам останется лишь подвести итоги и сформулировать собственные рекомендации. Вы должны будете рассказать все о том, как вы поняли ситуацию, в чем видите проблему, предложить несколько путей ее решения и выделить самый эффективный. Важно не только не ошибиться, но и выступить убедительно и ясно – уверенно подойти к этому этапу помогут все те же тренировки с живым партнером. Лучше — с опытным интервьюером с Preplounge >>.

Командные кейсы

Командные кейсы встретятся вам во время этапа отбора на ассессмент-центре. Вы будете разбирать задачу вместе с совершенно незнакомыми людьми, которые к тому же являются вашими конкурентами. Здесь в первую очередь обращают внимание на вашу способность работать в команде, умение привести ее к единому решению в сложной ситуации и аргументированно отстоять свою позицию. При этом нельзя быть ни пассивным звеном в команде, ни выскочкой, который мешает всем продуктивно работать.

Вообще, не существует универсальной роли: разным компаниям требуются разные типы сотрудников. Например, в консалтинге нужны исполнительные, грамотные командные игроки и лидеры, а в FMCG ищут людей, которые выдают нестандартное решение и способны убедить в нем остальных. Темы кейсов для командного решения похожи на темы индивидуальных интервью.

Как подготовиться? Шансов, что вам попадется идеальная команда, совсем немного. Нужно учиться работать с разными людьми, а в особо тяжелых случаях – бороться и с собственной застенчивостью. Самый лучший способ тренировки – это практика. Во-первых, стоит подать резюме в максимальное количество компаний, что используют асессмент-центры на этапах отбора. Кроме того, вы можете принять участие в кейс-чемпионатах. Дополнительный плюс таких соревнований – возможность получить обратную связь о ваших навыках решения кейсов и командной игры от судей, которыми обычно являются топ-менеджеры крупнейших компаний от Альфа-Банка до Unilever.

Продолжение следует!

21-дневный образовательный интенсив, созданный по принципам MBA, прокачает вас для крутой карьеры. Вас ждет четыре кейса из разных индустрий: банкинга, консалтинга, IT, FMCG, 20 экспертов с дипломами MBA и более 100 полезных контактов. Успейте подать заявку!

Узнать подробнее >>

Рекомендуем:

Теги

Что такое кейсы? Примеры решения кейсов. Бизнес-кейсы

Что такое кейсы? Этот вопрос задают, как правило, студенты, впервые столкнувшиеся с этим термином. Однако это понятие становится популярным в бизнес-сообществах. Перед тем, как ответить на вопрос о том, что такое кейсы и привести примеры их решения, углубимся в историю происхождения термина.

Появление кейсов

Впервые понятие появилось в Гарвардском университете еще в 1924 году. Профессоры престижного вуза поняли, что учебники предыдущих лет не способны подготавливать выпускников современных профессий. Методички и пособия, которые актуальны на данный момент времени, еще не созданы, а предыдущие уже устарели. Тогда профессоры и продумали бизнес-кейсы – актуальные задачи современности, которые необходимо было решить выпускникам. Для этого в Гарвард приглашали владельцев бизнеса, которые подробно инструктировали аспирантов. Предприниматели на семинарах рассказывали о реальных проблемах, с которыми их компании сталкивались. После этого аспиранты должны были найти свое решение этих проблем. Особенность такого обучения в том, что правильных ответов нет. Необходимо просто найти оптимальный выход из сложившийся ситуации. Иными словами, решение кейсов каждый выбирает индивидуально.

Новаторство профессоров Гарварда оказалось эффективным. Выпускники уже на выходе фактически имели подобие опыта. Они знали проблемы и задачи успешных компаний, легко могли справляться с поставленными задачами. Фактически решение кейсов студентом давало ему реальную практику в стенах университета. Поэтому с середины двадцатого века этот метод получил распространение по всему миру.

Появление в России

В нашей стране даже с распадом социалистической системы в девяностых годах прошлого века система образования долго существовало по накатанной. Страны уже нет, а учебники СССР есть. Даже учебники по истории КПСС с Лениным на обложках окончательно исчезли только к середине девяностых годов двадцатого века, не говоря уже о других дисциплинах.

И только с 2000-х гг. кейсы по менеджменту стали появляться в ведущих вузах нашей страны. На сегодняшний день этот метод активно развивается в России. Кроме того, открываются тематические кейс-клубы. Особо популярными у школьников и студентов являются клуб МГТУ им. Э. Баумана, центр карьеры НИТУ «МИСиС» и др.

Итак, что такое кейсы? Подробнее перейдем к самому понятию.

Понятие

Кейс (от лат. casus) – необычайная ситуация, проблема, решение которой нельзя найти в учебниках. Более точная интерпретация термина «казус» — проблема, требующая решения, однако в русский язык этот термин пришел из английского, в котором латинское слово casus произносится как «кейс».

Учащимся моделируется проблемная ситуация, которая максимально приближена к реальной, и они должны найти решение. Суть в том, что правильного ответа нет. Есть лишь мнение преподавателей и реальный выход из этой ситуации, если кейс, конечно, был взят из жизни. Оцениваются методы решения, рассуждения, коллективное обсуждение и т.д.

Итак, что такое кейс, мы пояснили, теперь перейдем к целям.

Цели

Несмотря на то что темы кейсов могут отличаться друг от друга, само моделирование, как правило, имеет общие цели:

1. Проверка интеллектуальных и аналитических данных учащихся.
2. Выработка аргументации своей позиции.
3. Выработка устойчивости к стрессовой ситуации.
4. Обучение навыкам тайм-менеджмента.
5. Развитие коммуникационных способностей, умения работать в команде.

Кейсы при собеседовании

Данный метод используют не только в образовательных учреждениях. Сегодня многие фирмы применяют его во время собеседования. С каждым днем работодатель все меньше смотрит на резюме соискателя, на уровень его образования, опыт работы и т.д. Достаточно предложить кандидату на должность несколько кейсов, и о человеке всё становится ясно лучше разных бумажек и рекомендаций.

Конечно, это не значит, что образование и опыт не имеют значение. Без них и вовсе можно не добраться до стадии решения кейса. Однако именно последняя стадия становится решающим фактором при выборе сотрудника. В этом плане выделяется компания Google, которая разрабатывает свои методики по моделированию кейсов. Они индивидуальны для каждой вакансии. Опыт работы, уровень образования не помогут кандидату в том случае, если он не может решать кейсы. А они порою поражают воображение своей обманчивой простотой.

Примеры кейсов

Приведем пример. Компания столкнулась с проблемой эффективности работы сотрудников в отделе продаж. Работают три человека. Первый работает с 70% клиентов, второй — с 20%, а третий – с 10%. При этих показателях выше всех продажи показывает второй, однако он работает только с постоянными клиентами. Третий же, наоборот, работает только с новыми клиентами, тогда как первый работает как с новыми, так и с постоянными. Задача для управляющего — в том, чтобы увеличить план продаж и перераспределить поток клиентов таким образом, чтобы фирма получала максимальную прибыль.

Для решения этой задачи необходимо ответить на следующие вопросы:

• Какие возможности улучшения могут быть в данной ситуации?
• Какие нормативы могут помочь в перспективе улучшить результаты работы каждого продавца и отдела продаж в целом?

Возможно, первый продавец эффективнее всего работает с новыми покупателями, либо с постоянными. Стоит также попробовать поменять местами второго и третьего продавца. Т.е. второй будет работать только с новыми, а третий — только с постоянными. Возможно, у них наступил профессиональный кризис, и нужна смена обстановки.

Второй пример

На должность руководителя отдела по управлению персоналом проводится собеседование. У кандидата обязательно должно быть такое качество, как умение проявлять гибкость и избегать ненужных конфликтов. Предлагается решить следующий кейс: генеральный директор настоял на том, чтобы на фирму взяли дочь влиятельного человека. Предыдущий управляющий дал ей должность секретаря-референта. Сама девушка никак не проявляла себя, с компанией себя не отождествляла и к карьерному росту у неё стремления не было. К этому добавляется отсутствие опыта работы на других предприятиях.

За время работы основными ее навыками стали: прием входящих документов, ведение учетных записей, расфасовка по папкам документации. Через полгода освободилось место ведущего специалиста по документообороту. Генеральный директор настоял на том, чтобы данную должность заняла эта девушка. Однако на предприятии много других сотрудников, которые заслужили повышение. В этой задачи соискателю необходимо сделать выбор: либо идти против генерального руководства, либо работать с недовольным коллективом.

Возможно, кандидат найдет приемлемый вариант как для генерального директора, так и для коллектива. Примеры кейсов не имеют правильных решений. Каждый случай индивидуален.

Существуют не только бизнес-кейсы, но и кейсы в других отраслях: педагогике, медицине, юриспруденции. В каждой профессии можно смоделировать проблемную ситуацию.

краткое руководство по этапам кейс-чемпионата от сбора команды до финальной презентации

Решение бизнес-кейса на чемпионате — это сложная, стрессовая и ответственная задача. Чтобы помочь вам справиться с ней максимально эффективно, мы составили краткое руководство по решению кейсов. Оно поможет распределить задачи внутри команды, структурно и последовательно проработать кейс и грамотно его презентовать. Гайд будет полезен и новичкам, и опытным кейсерам. Кстати, если вы впервые участвуете в чемпионате, то рекомендуем сначала ознакомиться с нашей статьей о кейс-методе. А если хотите освоить все инструменты для решения бизнес-задач — читайте учебник Changellenge >> по решению кейсов.

Содержание

Работа над любым кейсом — процесс во многом творческий. Плюс ко всему в каждой команде выстраивается свой стиль работы и подход к выполнению задач. Тем не менее годы практики и примеры самых ярких побед прошлых лет позволили нам сформулировать несколько универсальных советов и выделить ключевые моменты, которые стоит учитывать каждой команде, мечтающей преуспеть.

Разберитесь, из каких этапов состоит кейс-чемпионат

Все начинается со сбора команды. Стать одним из ее членов может нынешний студент или выпускник, получивший диплом не больше двух лет назад. Команда должна состоять из четырех человек, но зарегистрироваться можно и неполным составом — в этом случае недостающих игроков вам добавят из таких же неукомплектованных команд с помощью сервиса Team Roulette.

Первый тур чемпионата обычно проходит онлайн. Участники присылают судьям презентации со своими решениями. Лучшие команды проходят в полуфинал. Участники, представившие решения, попавшие в 15 % лучших, но не прошедшие в полуфинал, награждаются премией High Quality Award 15 %. Решения, которые попали в число 25 % лучших, но не прошли в полуфинал и не попали в число 15 % лучших решений, получают премию High Quality Award 25 %.

В полуфинале придется решить новый кейс и за четыре минуты презентовать его без использования мультимедийных средств. После выступления предстоит ответить на вопросы судей, дать необходимые уточнения — на это у команды всего три минуты.

Наконец, лучшие из лучших проходят в финал чемпионата. Свое очередное решение они должны продемонстрировать уже с использованием сверстанной на компьютере презентации. На все про все отводится 25 минут: 15 — на выступление, остальные 10 — на общение с членами жюри.

После того как выступят все команды-финалисты, судейская коллегия совещается, а затем объявляет имя команды-победителя, которая награждается огромным, сияющим и заслуженным кубком.

На некоторых чемпионатах борьба ведется в двух секциях: в одной, например, решают кейс на русском языке, в другой — по-английски. В этом случае призеры и чемпионы определяются в каждой секции отдельно. Подробнее о том, как проходят кейс-чемпионаты, читайте здесь.

Соберите идеальную команду

Мы убеждены: самая эффективная команда собирается не из друзей и одногруппников, а из единомышленников. С друзьями хорошо провести пятничный вечер, а с одногруппниками удобно прогуливать пары (шутка, вы же этого не делаете, правда?). Решать же высокоинтеллектуальные и объемные задачи, которыми являются бизнес-кейсы, нужно с теми людьми, которые действительно разделяют ваши взгляды и готовы поработать на пользу команды. Подробнее о том, как собрать идеальную команду, мы рассказывали здесь и здесь. А сейчас поделимся, как соблюсти баланс между единством и разнообразием в команде.

Единство

В основе слаженной команды — единство устремлений и ценностей. Важно сформулировать общую командную цель. Например, во что бы то ни стало победить на чемпионате или просто получить новый интересный опыт. Кроме того, в самом начале нужно определиться с командными ценностями. Что для вас важнее — победа или участие, процесс или результат? Проводя параллель с бизнес-процессом, можно сказать, что на данном этапе вы выступите в роли топ-менеджмента компании, который формулирует ее миссию, а значит, определяется со стратегией управления.

Общими должны быть подходы к работе и языковая база каждого участника. Если в команде три жаворонка и одна сова, последней придется начинать работать пораньше. Если одна половина команды свободно говорит на языке, на котором написан кейс, а вторая читает со словарем, то временные издержки на преодоление лингвистического барьера будут слишком высоки и успеха такая команда не добьется.

Разнообразие

Хорошо, когда сокомандники разделяют общие научные и деловые интересы. Но еще лучше, когда каждый предпочитает специализироваться на определенном аспекте темы. Люди с разным жизненным опытом, образованием, навыками и интересами, дополняя друг друга, учитывая сильные и слабые стороны своих партнеров, смогут более эффективно распределить обязанности между собой.

Различия между членами команды также способствуют личностному росту. В процессе решения придется активно обмениваться опытом и знаниями. Например, гуру электронных таблиц научит остальных, как анализировать большое количество числовой информации, а любитель дизайна покажет, как делать стильные слайды. В бизнесе любое знание полезно!

Выстройте командную работу

Разумеется, ваша команда уникальна, а каждый ее член — неповторимая личность. Однако это не значит, что на ваш коллектив не будут распространяться общие закономерности. Например, те, что выделил в 1965 году психолог Брюс Такман.

Согласно его теории для эффективной работы любая группа людей должна пройти четыре стадии: forming, storming, norming и performing.

1. На этапе формирования команды ее участники знакомятся друг с другом, определяют цели, средства их достижения и свою роль в работе.
2. На стадии storming возникает конфронтация, идет борьба за лидерство или влияние. Пройти ее нужно для того, чтобы сразу вскрыть существующие противоречия, хорошенько поспорить и прийти наконец к истине. К тому же после улаживания конфликта отношения в команде становятся более прочными и доверительными.
3. Этап нормирования — период, когда в команде закладываются организационные принципы ее будущей работы, налаживаются каналы взаимодействия между участниками. В результате всем становится удобно работать друг с другом.
4. Наконец, начинается performing — собственно рабочий процесс. Командной работе больше ничего не мешает, и 100 % внимания уделяется решению задачи.

Выберите лидера

У любой команды должен быть капитан — человек, который способен взять на себя ответственность, принять серьезное решение, решить внутренний спор, распределить объем задания. Капитан должен уметь слушать людей и, главное, слышать их. Капитаном должен хоть раз побыть каждый уважающий себя кейсер.

Чемпионат по кейсам во многом игра, которая дает отличную возможность примерить на себя разные роли и понять, что у вас получается лучше всего.

Совет опытных кейсеров

Лучше начать общаться с командой еще до получения первого кейса: собраться вчетвером, неформально пообщаться, попытаться понять, каким образом лучше распланировать работу. В итоге во время чемпионата не придется робеть перед малознакомыми людьми или, наоборот, по привычке бороться за сферы влияния.

Прочитайте по теме

• Дэйл Карнеги. «Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей» (Dale Carnegie, How to Win Friends and Influence People)
• 
  Дэвид Майстер. «Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги» (David Maister, Managing the Professional Services Firm)
• 
  Изабель Майерс. «У каждого свой дар: определение типов MBTI» (Isabel Briggs Myers, Gifts Differing: Understanding Personality Type)
• 
  Арнольд Минделл. «Сидя в огне» (Arnold Mindell, Sitting in the fire: Large group transformation using conflict and diversity).

Распланируйте решение кейса

На то, чтобы представить исчерпывающее решение полученного кейса, у команды обычно есть неделя. По старой доброй студенческой традиции многие команды откладывают работу над кейсом на последние дни или даже часы. Не повторяйте их ошибок! Победу в чемпионате, призы и уважение лучших работодателей обычно получают те, кто разумно распределил свои силы и занимался кейсом с первого дня.

Changellenge >> рекомендует распланировать решение кейса следующим образом:

• День 1. Вдумчиво прочитать текст, стараясь понять, чего, собственно, хотят от вас его составители. Читать нужно действительно внимательно, в тишине и с маркером в руке. Выделите ключевые цели, сформулируйте задачи. Если считаете нужным, поищите дополнительную информацию по теме кейса, а затем постарайтесь выдвинуть предварительную гипотезу. Не забудьте посвятить время организационным вопросам: наметьте структуру решения и методологию анализа, распределите между собой сферы ответственности.
• Дни 3–4. Работайте параллельно, накапливая и поэтапно анализируя информацию. Готовые части решения лучше сразу оформлять в слайды и отсылать их члену команды, верстающему финальную презентацию.
• Дни 5–6. Соедините все разрозненные части воедино, примите четкое решение, сделайте выводы и структурируйте все, что получилось в итоге.
• День 7. В течение дня поработайте над структурой презентации, оформите ее, проверьте и перепроверьте ключевые данные. Обязательно проведите день перед отправкой вместе, вчетвером. Это не только полезно для дела, но еще и весело. Если вас ждет очный тур, не забудьте устроить репетицию своего выступления.

Используйте методы, которые рекомендуют консультанты из Big3

Начиная размышлять над кейсом, опробуйте метод, которым пользуются в своей работе стратегические консультанты (McKinsey, BCG, Accenture, Strategy Partners Group и многие другие). В первую очередь они структурируют поле деятельности: определяют границы проекта, делят его на компоненты. Когда информация собрана и правильно организована, консультант выдвигает гипотезу, для подтверждения которой затем собираются необходимые факты. Все данные формируются в логическое дерево.

Сделав в рамках своей гипотезы определенные выводы, консультант предлагает некие альтернативы. Среди них выбирается та, с помощью которой поставленную в кейсе задачу можно решить. Если ни одна из альтернатив не подходит, нужно проверить другую гипотезу.

Всерьез использовать метод консультантов нужно не раньше 5–7 чемпионата, в котором вы принимаете участие. Поначалу из-за неопытности можно многое упустить из вида и сильно ошибиться. Но потренироваться нужно обязательно, так как метод гипотез значительно ускоряет процесс решения бизнес-задачи.

Совет опытных кейсеров

Как можно больше времени на неделе проведите с командой. Возможно, придется даже пожить вместе, отложить на потом учебные дела и пожертвовать привычными развлечениями. Но через несколько лет вы поймете, что три недели непрерывного решения кейсов с вашей командой были лучшим временем в вашей жизни.

Узнайте критерии успеха выступления на кейс-чемпионате

Строгие судьи будут оценивать ваше решение по пяти параметрам. Баллы поставят за широту анализа и его глубину, качество идеи, структурированность и логическую стройность решения, а также за качество презентации. Еще одна составляющая оценки — слаженность командной работы.

Сложнее всего сформулировать действительно работающее предложение, то есть представить по-настоящему качественную модель. С другой стороны, без хорошей презентации шансов победить тоже не будет. Потому самоотверженно работать придется на всех этапах подготовки.

Правильно проанализируйте данные

Настоящий маст-рид для начинающего кейсера — книга Дэвида Орвала Crack the case. Особенно полезной и наглядной кажется предложенная им схема учета всех аспектов ситуации, изложенной в конкурсном задании. Постарайтесь ничего не пропустить и досконально продумать, приведут ли компанию к желаемому результату такие меры, как, например, расширение рынков сбыта, снижение издержек, оптимизация информационного обмена и другие. Если вы качественно проработаете эту часть решения, то сможете получить максимальный балл за широту анализа.

Структурируйте и визуализируйте ваши идеи любыми способами, которым вас учили в университете, например в виде пирамиды Минто. При ее составлении и анализе не забывайте о правиле MECE: Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive. Согласно этому правилу описывать любую проблему нужно так, чтобы список всех ее аспектов был исчерпывающим, а сами элементы — взаимоисключающими. Помните: на одном уровне пирамиды должны находится сопоставимые по значимости элементы, причем их должно быть не больше семи. Исходя из полученных схем, предложите несколько конкретных решений.

Harvey Balls

Для того чтобы выбрать один из полученных вариантов решения проблемы, составьте матрицу приоритетов — оцените каждое предложение по нескольким критериям. Не нужно ставить реальные баллы — стоит воспользоваться более наглядным методом и проставить так называемые Harvey Balls.

Harvey Balls вообще нужно взять на вооружение. Они представляют собой круговые диаграммы, в которых может быть закрашено нужное количество секторов. По заполненности кружка судят о том, насколько сильно конкретный фактор удовлетворяет какому-либо критерию. Эти шарики пригодятся в случае, когда вам не нужны точные показатели, но необходимо провести сравнение.

Используйте проверенные фреймворки

В зависимости от каждого конкретного задания подключайте проверенные инструменты. Например, проведите инвестиционный анализ или воспользуйтесь сценарным подходом. Взгляните на кейс с точки зрения подходящих фреймворков. Самые популярные и давно всем известные — SWOT, PEST, 5 сил Портера и BCG (освежите свою память здесь). Мы же расскажем о двух методах анализа, которые пока незаслуженно обходят стороной.

Модель 3С

Customer, Competition, Corporation — вот три ключевых аспекта, на которых фокусируется модель 3С. В этом фреймворке не столько анализируются данные, сколько предлагаются готовые рекомендации для коррекции стратегий по каждому из С.

Corporation 

Корпоративные стратегии максимизируют преимущества корпорации по отношению к конкуренции в функциональных областях, важных для достижения успеха в индустрии.Компании можно предложить:

1. Сконцентрироваться на достижении преимущества в одной ведущей функции, и второстепенные функции в конечном счете тоже улучшатся.
2. Решить вопрос о передаче части производственного процесса подрядчику или наоборот.
3. Увеличить затрат-эффективность, например, совместив определенную ключевую функцию с другими подразделениями корпорации или даже с другими компаниями.

Customer

Клиенториентированные стратегии призваны повысить привлекательность продукта компании для клиентов, а значит, и инвесторов в долгосрочной перспективе. Первоочередное значение имеет правильная сегментация рынка, позволяющая сконцентрировать усилия на определенных группах клиентов. Можно:

1. Дифференцировать потребителей в зависимости от того, как они используют продукты компании.
2. Найти компромисс между затратами на маркетинг и охватом рынка.
3. Пересмотреть принятую сегментацию рынка так, чтобы новая отличалась от стратегической сегментации прямого конкурента.

Competition

Стратегии, направленные на конкурентов, фокусируются в первую очередь на поиске различий во всех корпоративных функциях — от закупки и разработки до продаж и обслуживания. Можно предложить компании:

1. Сыграть на имидже.
2. Извлечь выгоду из разницы в структуре дохода и издержек.
3. Использовать реальные функциональные преимущества.

Матрица Ансоффа

Матрица Ансоффа — поле, образованное горизонтальной осью «Товары компании» и вертикальной осью «Рынки компании». И товары, и рынки подразделяются на старые и новые, а на пересечении осей образуются четыре квадрата:

Для каждого из пересечений можно предложить свою стратегию:

1. Стратегия совершенствования деятельности предлагает обратить внимание на мероприятия маркетинга для имеющихся товаров на существующих рынках: провести изучение целевого рынка предприятия, разработать мероприятия по продвижению продукции и увеличению эффективности деятельности на существующем рынке.
2. Товарная экспансия — стратегия разработки новых или совершенствования существующих товаров с целью увеличения продаж. Компания может осуществлять такую стратегию на уже известном рынке, отыскивая и заполняя рыночные ниши. Доход в данном случае обеспечивается за счет сохранения доли на рынке в будущем.
3. Стратегия развития рынка направлена на поиск нового рынка или нового сегмента рынка для уже освоенных товаров. Доход обеспечивается благодаря расширению рынка сбыта как в пределах географического региона, так и вне его.
4. Стратегия диверсификации предполагает разработку новых видов продукции одновременно с освоением новых рынков. При этом товары могут быть новыми для всех компаний, работающих на целевом рынке, или только для данного хозяйствующего субъекта.

Подробнее об этих и других фреймворках можно прочитать, например, здесь.

Совет опытных кейсеров

Ваш главный инструмент — интернет-поиск. Если вы чего-то не знаете или не умеете, просто поищите в «Гугле» или «Яндексе». Современные поисковые машины могут найти для вас практически что угодно, если, конечно, знать, как искать. Научитесь пользоваться языком поисковых запросов, а важные и почему-то неиндексируемые исследования ищите на сайтах ведущих консалтинговых и отраслевых компаний.

Финализируйте ваше решение. Выверите данные, подведите итоги. Составьте презентацию таким образом, чтобы ваш главный вывод повторялся в ней дважды — в начале и в конце. Проверьте структуру и логику повествования, а затем перейдите к оформлению итоговой работы.

Прочитайте по теме

• 
  Дэвид Орвал. «Решаем кейсы» (David Orhvall, Crack the Case)
• Кеничи Омае. «Мышление стратега. Искусство бизнеса по-японски»(Kenichi Ohmae, The Mind of the Strategist: The Art of Japanese Business)
• Майстер Д., Галфорд Р., Грин Ч. «Советник, которому доверяют» (David H. Maister, Charles H. Green, Robert M. Galford, The Trusted Advisor)
• Брейли Р., Майерс С. «Принципы корпоративных финансов» (Richard Brealey, Stewart Myers, Principles of Corporate Finance)
• Минто Б. «Принцип пирамиды Минто» (Barbara Minto, The Minto Pyramid Principle: Logic in Writing, Thinking, & Problem Solving)
• Александр Остервальдер, Ив Пинье. «Построение бизнес-моделей. Настольная книга стратега и новатора» (Alexander Osterwalder, Yves Pigneur, Business Model Generation: A Handbook for Visionaries, Game Changers, and Challengers)
• Питер Сенге. «Пятая дисциплина» (Peter M. Senge, The Fifth Discipline. The Art and Practice of the Learning Organization)
• Marc Cosentino. «Case In Point»
• Carl W. Stern, Michael S. Deimler. «The Boston Consulting Group on Strategy»
• Расиел И., Фрига П. «Инструменты McKinsey. Лучшая практика решения бизнес-проблем» (Ethan Rasiel, Paul N. Friga, The McKinsey Mind: Understanding and Implementing the Problem-Solving Tools and Management Techniques of the World’s Top Strategic Consulting Firm)

Подготовьте качественную презентацию

Строгое и опытное жюри соберется на чемпионате для того, чтобы дать оценку вашему проекту. Они не будут знать, как много вы прочитали по теме и какой огромный объем расчетов выполнили. Все, что будет видно судьям, — презентация кейса. Это решающий момент соревнования. О том, как подготовить речь и вести себя во время выступления — читайте в другом нашем материале. А о презентации расскажем здесь.

Во вступлении дайте краткую вводную информацию: опишите, в чем состояла проблема кейса, на какой основной вопрос вы будете отвечать. Затем сделайте Executive Summary: продемонстрируйте конечные выводы вашего решения. Это поможет вам разумно выстроить основную часть презентации, да и вообще покажет, что вы уважаете своих слушателей и читателей.

В основной части презентации последовательно осветите все аспекты своего решения, объясните свои действия и аргументируйте выбор, а также обязательно приведите выводы по каждому аспекту.

Наконец, резюмируйте исследование: вновь приведите свои выводы и рекомендации.

По секрету

Во время проверки задания первого тура коллегия добреет, если видит хорошо оформленное Executive Summary, и ставит хорошие баллы за структуру работы. Как ни странно, 80 % команд по-прежнему ленится его подготовить. Но вы-то входите в 20 %?

Выберите правильный тип презентации

Тип презентации будет зависеть от того, перед какой аудиторией вам предстоит выступать. Исходя из насыщенности слайда информацией, мы выделили три их типа.

Минимум текста, броские иллюстрации

Этот вариант могут позволить себе только настоящие звезды презентаций. Они делают упор на яркость собственного устного выступления, а на слайде располагают лишь несколько картинок или очень простые схемы. Так, например, обычно выступал Джобс. Но вам стоит помнить: вы не Джобс и презентуете не модную техническую новинку, а свое решение реальной бизнес-задачи. Не рискуйте.

Среднее количество текста, только информативные иллюстрации

Выступая перед жюри кейс-чемпионата, постарайтесь сделать вашу презентацию лаконичной, но в то же время содержащей необходимый минимум данных. И не забывайте о том, что ваша работа должна быть визуально привлекательной и удобной для восприятия.

Максимум текста, множество иллюстраций, таблиц, схем

Такую презентацию нужно сделать по кейсу первого, заочного, тура. Поскольку возможности донести что-то до жюри устно не будет, нужно постараться представить решение как можно более подробно в письменном виде. Тем не менее не мельчите, остерегайтесь перегруженности слайдов, сделайте их удобочитаемыми.

Подготовьте раздаточный материал

Во втором туре крупного чемпионата вашей команде придется выступать перед судьями, не используя никаких мультимедийных средств. То есть у вас не будет ни экрана, ни проектора для того, чтобы продемонстрировать на них свое решение. В этом случае обязательно нужно заготовить раздатки — отдельные листы с самой существенной информацией из вашего решения для каждого члена жюри. Сюда можно отнести ваши выводы, предложения, схему решения, ключевые расчеты. Постарайтесь не заваливать судей кипами бумаги — им это не понравится.

Кстати, раздаточный материал может сыграть вам на руку и на защите решения в финале. Вы должны быть готовы к тому, что судья попросит уточнить, откуда вы взяли ту или иную цифру. В этой ситуации вы продемонстрируете свой профессионализм, если предложите ознакомиться с более подробными расчетами, брошюрку с которыми вы стильно оформили и раздали жюри до начала выступления. Не пренебрегайте красивым раздаточным материалом — это расположит к вам судей.

Проследите за логикой заголовков презентации

Делайте заголовки максимально конкретными, не ограничивайтесь назывными предложениями. Лучше написать не «Автоматизация», а «Мы предлагаем автоматизировать процесс запаковывания киндер-сюрпризов». Прочитайте все заголовки один за другим — в идеале они должны составить логичную и законченную историю о том, как вы решали кейс и к какому выводу пришли. Проверить это просто: когда соберете финальную презентацию, перейдите в режим просмотра Slide Sorter и все пересмотрите. Так вы не только убедитесь в том, что история решения из заголовков складывается, но и увидите, какие слайды выбиваются из общего визуального ряда и нуждаются в корректировке.

Красиво оформите презентацию

Постарайтесь сделать свои слайды привлекательными и аккуратными. Используйте единую цветовую схему, например, корпоративные цвета компании из вашего кейса. Существует правило: при дизайне чего угодно лучше ограничиться тремя цветами. Проверьте их сочетаемость по цветовому кругу и не забывайте, что слайды должны выглядеть стильно и контрастно.

Будьте аккуратны: если заголовки в презентации скачут то выше, то ниже, это будет раздражать зрителей. Создайте единый шаблонслайдов, проставьте направляющие и следите за тем, чтобы элементы верстки оставались на своих местах.

Добавьте качественные иллюстрации, украшающие работу, но не отвлекающие от ее смысла. Воспользуйтесь лаконичными одноцветными иконками. Постарайтесь, чтобы все схемы и диаграммы были ровными, четкими, заметными. Не делайте их в самом PowerPoint’е — воспользуйтесь специальными приложениями.

Включите в свою презентацию необычный элемент, например видеовступление. Так вы точно запомнитесь жюри. Но будьте осторожны: ваш креатив должен укладываться в рамки бизнес-презентации, быть действительно существенным для решения и выглядеть очень качественно.

Совет опытных кейсеров

Никогда, никогда не пренебрегайте созданием резервных копий файлов! Сохраняйте их под новым именем, скидывайте на флешки, пересылайте друг другу. Обязательно заливайте на облачные хранилища, чтобы в случае чего иметь возможность поработать на любом компьютере. Каждый, кто хоть раз из-за сбоев компьютера терял свои наработки, знает, как это мучительно и больно.

Продумайте внешний вид

Покажите, что вы — настоящая команда. Оденьтесь в едином деловом стиле, подберите одинаковые галстуки, сделайте похожие прически. Не забывайте, что выступить должны все члены команды. Пусть каждый покажет, какую часть работы он проделал, чтобы жюри убедилось, что вы достойны высокой оценки за командную работу.

Прочитайте по теме

• Желязны Д. «Говори на языке диаграмм» (Gene Zelazny, Say it With Charts: Complete Toolkit)
• Дуартэ Н. «Slide:ology. Искусство создания выдающихся презентаций» (Nancy Duarte «slide:ology: The Art and Science of Creating Great Presentations»)
• Роэм Д. «Визуальное мышление: Как «продавать» свои идеи при помощи визуальных образов» (Dan Roam, The Back of the Napkin: Solving Problems and Selling Ideas with Pictures»)
• Яу Н. «Искусство визуализации в бизнесе. Как представить сложную информацию простыми образами» (Nathan Yau, Visualize This: The FlowingData Guide to Design, Visualization, and Statistics)
• Пиз А. «Язык телодвижений» (Allan Pease, The Definitive Book of Body Language)

Прокачаться еще больше и узнать все о классическом консалтинговом подходе можно на Школе Changellenge >>. 21-дневный образовательный интенсив научит вас  правильно пользоваться фреймворками, незаменимыми для топ-менеджеров, и работать с задачей на каждом из пяти этапов: от постановки цели до презентации результата. А еще на Школе вы разберете кейсы из IT, FMCG, банкинга и консалтинга и получите обратную связь от экспертов из топовых корпораций. Присоединяйтесь к амбициозным участникам и осваивайте методы работы СЕО >>

Теги

Решенных тематических исследований | Примеры из практики

Дело I: CHEMCO CASE

Компания ChemCo, основанная в 1965 году, является ведущим производителем автомобильных аккумуляторов на рынке Великобритании. С тех пор ею руководит г-н Джонс, основатель-владелец фирмы. В 1999 году компания решила пойти на диверсификацию, расширив продуктовую линейку. Новинкой стали аккумуляторы для вилочных погрузчиков. В то же время г-н Марек был назначен старшим вице-президентом по маркетингу компании.Однако вскоре после успешной диверсификации производства аккумуляторов для вилочных погрузчиков продажи в этом сегменте начали неуклонно снижаться. Г-н Марек хотел внести радикальные изменения в рекламу и брендинг нового бизнеса, но старомодный г-н Джонс отклонил это предложение.
На данном этапе 2002 года компания сильно теряет в сегменте аккумуляторных батарей для вилочных погрузчиков, и ее доля на рынке автомобильных аккумуляторов также сокращается. Г-н Джонс попросил г-на Марека показать изменения в компании в течение года.Какие шаги должен предпринять г-н Марек, чтобы вывести компанию из трудностей?

Некоторые факты по делу:

• ChemCo — лидер в области качества на рынке автомобильных аккумуляторов Великобритании.
• Покупатели аккумуляторов на автомобильном рынке очень сезонны.
• Был добавлен бизнес по производству вилочных погрузчиков для использования простаивающих мощностей в периоды простоя.
• Это отрасль с низкими темпами роста (1% годового роста за последние два года)
• Крупные клиенты искушены и покупают, исходя из цены и качества.Меньшие клиенты покупают исключительно по цене.
• На рынке присутствует испанский конкурент, который предлагает недорогие батареи низкого качества.

Анализ ситуации:

Компания

• Штатный плеер в автомобильных аккумуляторах
• Значительные потери в аккумуляторах автопогрузчиков
• Старомодное сопротивление владельцев изменению

Конкурс

• Недорогие конкуренты
• Зарубежные конкуренты увеличивают долю рынка

Подготовка к групповому обсуждению

Клиенты

• Продукт высокого качества, но покупатели с низким уровнем дохода больше заботятся о цене, чем о качестве

Определение проблемы:

• Неправильная диверсификация продукции на чувствительном к цене рынке

Альтернативы:

• Альтернатива 1: Создание нового бренда вилочных погрузчиков
• Альтернатива 2: Информирование потребителей о качестве продукции
• Альтернатива 3: Выход из бизнеса по производству аккумуляторов для вилочных погрузчиков

Критерии оценки альтернатив:

• Создание качественного имиджа фирмы
• Увеличение доли рынка
• Увеличение продаж
• Стоимость продукта

Оценка альтернатив:

Альтернатива 1

• Защитить имидж фирмы в автомобильной промышленности
• Изделие переработано с целью удешевления производства
• Низкая цена, позволяющая конкурировать с испанским производителем

Альтернатива 2

• Воспользуйтесь лидерством по качеству на рынке автомобильных аккумуляторов
• Предлагаем тестирование надежности, расширенные гарантии и т. Д.для продвижения качественного изображения
• Установите более высокие цены, чтобы извлечь излишки из этих преимуществ

Альтернативы 3 и 4

• Пассивная стратегия, а не проактивная
• Рекомендации:
  В этом случае рекомендуется альтернатива 1. Поскольку компания работает в отрасли с низкими темпами роста, она может увеличивать долю рынка и продажи только за счет привлечения клиентов от других игроков. Следовательно, ей необходимо бороться с испанским конкурентом, агрессивно оценивая свой продукт.В то же время выпуск недорогого продукта под тем же брендом подрывает имидж высокого качества на рынке автомобильных аккумуляторов. Следовательно, лучший вариант — это выбрать продукцию, отличную от торговой марки, для клиентов вилочных погрузчиков, которые становятся все более чувствительными к цене. Это позволит компании отразить угрозу в краткосрочной перспективе и укрепить свои позиции в долгосрочной перспективе.

Дело II: ЛАКОВАЯ КОМПАНИЯ НАКАМУРА

Компания Nakamura Lacquer Company (NLC) из Киото, Япония, наняла несколько тысяч человек и производила 500 000 штук лакированной посуды в год, а ее бренд Chrysanthmum стал самым известным и самым продаваемым брендом Японии.Годовая прибыль от операций составила 250 000 долларов США.
Рынок лаковых изделий в Японии, похоже, созрел, и объем производства стабильно составляет 500 000 штук в год. NLC практически не вела бизнеса за пределами Японии.
В мае 2000 г. (к вашему большому сожалению!) Амбициозный и динамичный г-н Накамура (председатель NLC) получил два предложения от американских компаний, желающих продавать лаковые изделия в Америке.
Первое предложение было от Национальной китайской компании. Это был крупнейший производитель столовой посуды хорошего качества в США.S., на их бренд «Роза и Корона» приходится почти 30% от общего объема продаж. Они были готовы сделать твердый заказ на три года на ежегодную закупку 400 000 наборов лаковой посуды, доставленных в Японию, и на 5% больше, чем платили японские джобберы. Однако Накамура должен был отказаться от торговой марки Chrysanthemum в пользу «Rose and Crown», а также взять на себя обязательство не продавать лаковые изделия кому-либо еще в США.
Второе предложение поступило от Sammelback, Sammelback и Whittacker (далее SSW), Чикаго, крупнейшего поставщик товаров для гостиниц и ресторанов в U.S. Они предполагали, что рынок США составляет 600 000 комплектов в год, ожидая, что он вырастет до 2 миллионов примерно через 5 лет. Поскольку японское правительство не разрешало зарубежные инвестиции, SSW была готова выделить 1,5 миллиона долларов на следующие два года на внедрение и продвижение. Накамура продаст свой бренд «Хризантемы», но ему придется предоставить SSW эксклюзивное представительство в течение пяти лет по стандартным ставкам комиссионных, а также отказаться от своей прибыли, чтобы вернуть 1,5 миллиона долларов.

Что должен Mr.Накамура делать ?:

Ситуационный анализ:

• The Nakamura Lacquer Company: Nakamura Lacquer Company, базирующаяся в Киото, Япония, была одной из многих небольших мастерских, производивших лаковую посуду для повседневного использования японцами на столе.
• Г-н Накамура — личность: В 1948 году молодой г-н Накамура возглавил свой семейный бизнес. Он увидел возможность обслуживать новый рынок Америки, то есть солдат оккупационной армии, которые начали покупать лаковые изделия в качестве сувениров.Однако он понимал, что традиционные методы ремесла неадекватны. Он был новатором и внедрил простые методы обработки и контроля с помощью машин. Четыре года спустя, когда оккупационная армия уехала в 1952 году, Накамура нанял несколько тысяч человек и ежегодно производил 500 000 лакированной посуды для японского рынка массового потребителя. Прибыль от операций составила 250 000 долларов США.
• Бренд: Накамура назвал свою торговую марку «Хризантема» в честь национального цветка Японии, что показало его патриотический пыл.Бренд стал самым известным и самым продаваемым в Японии, являясь синонимом хорошего качества, среднего класса и надежности.
• Рынок: Рынок лаковых изделий в Японии, кажется, созрел, и объем производства стабильно составляет 500 000 штук в год. Накамура практически не вел бизнес за пределами Японии. Однако в начале 1960 года, когда интерес американцев к японской продукции начал расти, Накамура получил два предложения

.

• Предложение Rose and Crown: Первое предложение было от Mr.Фил Роуз, вице-президент по маркетингу в Национальной китайской компании. Они были крупнейшим производителем столовой посуды хорошего качества в США, а на их бренд Rose and Crown приходилось почти 30% общих продаж. Они были готовы отдать твердый заказ на три глаза для ежегодных закупок 400 000 наборов лаковой посуды, доставленных в Японию, и на 5% дороже, чем платили японские спекулянты. Однако Накамура должен был отказаться от торговой марки Chrysanthemum в пользу «Rose and Crown», а также взять на себя обязательство продавать лаковые изделия кому-либо еще в США.S. Предложение обещало прибыль в размере 720 000 долларов в течение трех лет (с чистой прибылью в 83 000 долларов), но с небольшим потенциалом для рынка США на рынке хризантем после этого периода.
• Предложение Semmelback: Второе предложение было от г-на Уолтера Саммелбека из Sammelback, Sammelback and Whittacker, Чикаго, крупнейшего поставщика товаров для гостиниц и ресторанов в США. вырастет до 2 миллионов примерно за 5 лет.Поскольку японское правительство не разрешало иностранные инвестиции, Sammelback был готов выделить 1,5 миллиона долларов. Хотя предложение предполагало отрицательную прибыль в размере 467 000 долларов за первые пять лет, оно могло принести прибыль в размере 1 миллиона долларов, если продажи вырастут, как ожидалось.
• Выполнение заказа: Чтобы удовлетворить требования по количеству заказов, Накамура должен был бы либо расширить мощности, либо сократить объемы внутреннего рынка. Если он решит увеличить мощность, возникнет опасность простоя в случае, если U.С. маркет не ответил. Если он сократит объем продаж на внутреннем рынке, возникнет опасность проиграть на устоявшемся рынке. Накамура также мог закупить часть поставок у других поставщиков. Однако этот вариант не понравился ни одному из американских покупателей, поскольку они обратились только к Накамуре, понимая, что он был лучшим человеком для выполнения заказа.
• Проблема решения: Принимать ли какое-либо из двух предложений, и если да, то какое из двух и на каких условиях?

Цели:
Краткосрочные:

• Для расширения в U.С. рынок.
• Поддерживать и укреплять свою репутацию бренда «Хризантемы»

Долгосрочные:

• Для увеличения объемов прибыли за счет выхода на рынок США и, как следствие, увеличения масштабов операций.
• Увеличить свою долю на рынке лаковых изделий США.

Критерии: (в порядке убывания приоритета):

• Критерий максимизации прибыли: Самым важным критерием в долгосрочной перспективе является максимизация прибыли.
• Критерий риска: Так как спрос на рынке США не такой большой, как в Японии.
• Критерий идентичности бренда: Накамура кропотливо создал торговую марку в Японии. Ему желательно, чтобы он конкурировал на рынке США под одной торговой маркой

.

• Критерий гибкости: Выбранный вариант должен предлагать Накамуре гибкость в маневрировании условиями в своих интересах. Кроме того, Накамура должен иметь переговорную силу при продлении контракта.
• Краткосрочная прибыль: Накамура должен получить некоторую отдачу от инвестиций, которые он делает в новых предложениях. Однако этот критерий может быть нарушен в пользу максимизации прибыли в долгосрочной перспективе.

Опции:

• Отклонить оба: реагировать на оба предложения и концентрироваться на внутреннем рынке
• Принять предложение RC: примите предложение Rose and Crown и предоставьте предложение, сократив поставки на внутренний рынок или за счет увеличения производственных мощностей, или и то, и другое.
• Принять SSW: предложение; принять предложение SSW и удовлетворить его, сократив поставки на внутренний рынок или за счет увеличения мощностей, либо и то, и другое.Срок поставки оговаривается. M

Оценка опционов:

• Отклонить оба: Этот вариант не соответствует основному критерию максимизации прибыли. Кроме того, не будет достигнута и цель роста. Следовательно, этот вариант отклонен.
• Принять предложение RC: Предложение RC обеспечит чистую прибыль в размере 283 000 долларов в течение следующих трех лет. Он также гарантирует регулярную прибыль в размере 240 000 долларов в год. Однако Накамура не будет присутствовать в U.S. с его торговой маркой Chrysanthemum Предложение RC повлечет за собой расширение производственных мощностей, так как было бы невозможно вывести 275 000 штук с внутреннего рынка в течение трех лет без неблагоприятного воздействия на операции на нем. По прошествии трех лет у Накамуры будет мало переговорных позиций с RC, поскольку у нее будет избыточная мощность в 275 000 единиц и избыточная рабочая сила, которую он захочет использовать. В этом смысле предложение рискованно. Кроме того, предложение не является гибким. Долгосрочная максимизация прибыли в этом случае является неопределенным условием, которым можно управлять в предложении SSW.Следовательно, это предложение отклонено.
• Принять предложение SSW: Предложение SSW не гарантирует твердый заказ или возврат в течение срока действия контракта. Хотя в нынешней форме предложение является рискованным, если рынок в США не будет расти, как ожидалось, предложение является гибким. Если Накамура сначала проявит осторожность, поставив только 300 000 вместо ожидаемых 600 000 штук, он сможет выкачать необходимые 175 000 штук с внутреннего рынка. Если спрос существует в U.С., Емкость можно расширить. С этим предложением риск сведен к минимуму. Кроме того, он будет конкурировать под собственным брендом. Распределение будет обеспечено, и критерий долгосрочной максимизации прибыли будет удовлетворен, поскольку этот вариант имеет потенциал прибыли в 1 миллион долларов в год. Во время продления контракта Накамура будет иметь огромную переговорную силу.

Рекомендации:

• Согласовать условия предложения с SSW: Условия заключаются в том, что NLC поставит 300 000 единиц в первый год.Если рыночный спрос существует, НЛК следует расширить мощности, чтобы обеспечить ожидаемый спрос.
• План действий: На первом этапе NLC поставит SSW 300 000 штук. 125 000 из них будут получены за счет использования избыточных мощностей, а оставшаяся часть будет получена за счет внутреннего рынка. Если ожидаемый спрос на лаковые изделия существует в США, NLC расширит мощности, чтобы удовлетворить ожидаемый спрос. Возникший долг будет выплачен к пятому году.
• План на случай непредвиденных обстоятельств: В случае, если спрос не такой, как ожидалось в первый год, NLC не должен обслуживать U.S. market и вместо этого сконцентрируйтесь на увеличении проникновения на внутренний рынок.

Если у вас есть какие-либо вопросы, предложения или отзывы, не стесняйтесь размещать их в поле для обсуждения, указанном ниже.

.

Обоснование

Проект , который завершается вовремя, в рамках бюджета и в рамках объема, не является мгновенным успехом. Стратегическое согласование — еще одна ключевая часть головоломки: проектные команды могут упустить из виду, когда они погружаются в повседневные детали.

Четкое определение предполагаемых преимуществ проекта с самого начала может помочь проектным группам активно продвигать стратегию организации. Согласно недавнему отчету PMI Pulse of the Profession ^® , Стратегическое влияние проектов: определение преимуществ для достижения бизнес-результатов, организаций, которые часто определяют преимущества еще до начала проекта, видят, что 74% инициатив соответствуют целям и бизнесу. намерение.Для сравнения, только 48 процентов проектов дают аналогичные результаты, когда организации не применяют эту практику.

Включение шаблона бизнес-кейса в процесс инициации может помочь проектным группам собрать информацию, необходимую для принятия правильных решений по мере продвижения проектов. В международной финансовой исследовательской компании MSCI, например, «бизнес-кейс является частью процесса комплексной проверки», — говорит Джаянт Патил, PMP, вице-президент MSCI, Мумбаи, Индия. «Измеряя выгоды, затраты и риски, связанные с вложенными инвестициями, вы можете лучше всего оценить и оценить доступные варианты решения бизнес-проблемы.»

« Деловое обоснование — это часть процесса комплексной проверки ».

— Джаянт Патил, PMP, MSCI, Мумбаи, Индия

В MSCI шаблон бизнес-кейса основан на информации, собранной для решения нескольких вопросов, включая объяснение, почему проект необходим, рекомендации бизнес-решений, определение организационных преимуществ, определение того, как необходимо много денег, ресурсов и времени, чтобы выявить риски и измерить финансовые последствия.

«Хорошее экономическое обоснование для потенциального проекта помогает обеспечить финансирование и надежного спонсора», — сказал г-н.- говорит Патил. «Это также помогает правильно расставить приоритеты для проектов. Это механизм, с помощью которого организации принимают решения и реализуют свою бизнес-стратегию ».

Но руководители проектов сами по себе не могут определить, как разрабатываются бизнес-кейсы. Формализация и внедрение стандартизированного шаблона требует сотрудничества со стороны спонсоров и других ключевых заинтересованных сторон, а также тесного сотрудничества между руководителями проектов и бизнес-аналитиками. По словам Кена Уотсона, PMP, руководителя группы бизнес-обоснований для U.S. Федеральное управление гражданской авиации (FAA) Министерства транспорта, Атланта, Джорджия, США.

«Принятие мнений нескольких людей, безусловно, будет быстрее, но выводы, к которым вы пришли, могут быть не самыми лучшими», — говорит г-н Уотсон. «Удивительно, насколько по-разному все смотрят на проект, когда у вас есть четкий бизнес-процесс».

«Когда заинтересованные стороны находят время, чтобы обсудить все аспекты проекта, все соглашаются с предположениями о результатах проекта, прежде чем вы начнете.

—Ньюман Серрано, PMP, Unisys Brazil, Белу-Оризонти, Бразилия

Совместные беседы с ключевыми заинтересованными сторонами помогают выявить все потребности и риски проекта и дают команде возможность решить любые нерешенные проблемы, прежде чем двигаться дальше. Сюда могут входить финансовые ограничения, проблемы со сроками, технологические проблемы или нехватка талантов, говорит Ньюман Серрано, PMP, директор проекта, Unisys Brazil, Белу-Оризонти, Бразилия.

«Когда заинтересованные стороны находят время, чтобы обсудить все аспекты проекта, все соглашаются с предположениями о результатах проекта, прежде чем вы начнете», — говорит он.Это с самого начала обеспечивает согласование целей и гарантирует, что команды будут заручаться поддержкой заинтересованных сторон, прежде чем двигаться дальше.

Развертывание шаблона бизнес-кейса может снизить нагрузку на руководителей проектов, давая возможность членам группы более низкого уровня мыслить более стратегически. Стандартизированный процесс дает каждой команде возможность создать надежный план проекта, независимо от ее опыта в бизнесе.

Требуется двое

Бизнес-аналитики играют важную роль в уточнении стратегических целей и преимуществ проекта, — говорит Кен Уотсон, PMP, руководитель бизнес-группы в США.S. Федеральное авиационное управление Министерства транспорта, Атланта, Джорджия, США.

Хотя роли бизнес-аналитика и менеджера проекта обычно не пересекаются при разработке бизнес-кейсов, эти две роли работают рука об руку. По его словам, в то время как менеджер проекта сосредотачивается на общей картине, бизнес-аналитик сосредотачивается на анализе данных и написании технической документации.

«Наши бизнес-аналитики выступают в качестве устных или письменных переводчиков», — говорит г-н Уотсон. «У них есть особая способность прислушиваться к заинтересованным сторонам и переводить жаргон на общий язык.»

« Наши бизнес-аналитики… обладают особой способностью выслушивать заинтересованные стороны и переводить жаргон на общий язык ».

—Кен Уотсон, PMP

Это особенно полезно, когда лица, принимающие решения, не знакомы со спецификой рассматриваемого проекта — например, когда правительственное учреждение должно просить законодателей поддержать конкретную инициативу. «Чем легче понять наши бизнес-кейсы, тем больше у нас шансов получить финансирование», — говорит г-н Уотсон.

Сотрудничество между владельцами проектов и бизнес-аналитиками дает более четкое представление о стратегических преимуществах для бизнеса, — говорит Джанетт Сакамото, PMP, руководитель отдела кадров, Unisys Brazil, Сан-Паулу, Бразилия.По ее словам, в Unisys Brazil это приводит к обмену информацией, знаниями и пониманием того, как бизнес, технические и управленческие области могут помочь в построении правильного бизнес-сценария.

«Бизнес-аналитики могут видеть плюсы и минусы предлагаемого решения не только с точки зрения затрат, рисков и корпоративного управления, но и с точки зрения управления бухгалтерским учетом, конкурентных преимуществ и других бизнес-аспектов».

В шаблоне бизнес-кейса FAA есть два основных раздела, которые помогают командам создать убедительное бизнес-обоснование.В первой излагается проблема, которую необходимо решить, и предлагаемое решение. «Этот раздел включает все наши предположения, данные о текущих условиях, ограничениях, рисках и любых критериях оценки, которые мы использовали при разработке этого плана», — говорит г-н Ватсон. Второй раздел включает альтернативы, в том числе другие потенциальные решения, а также потенциальные последствия бездействия.

Департамент общественной безопасности штата Техас в Остине, штат Техас, США, имеет аналогичный шаблон бизнес-кейса для всех крупных проектов, контролируемых офисом управления корпоративными проектами (EPMO).По словам Джессики Баллю, заместителя помощника директора по политике и планированию, шаблон требует, чтобы владельцы проекта обрисовали в общих чертах, как проект будет соответствовать конкретным потребностям штата. Он задает ряд вопросов заинтересованным сторонам, в том числе экспертам в предметной области и поставщикам услуг, например: «Что будет включать проект? Кто основные заинтересованные стороны? Какие ресурсы потребуются проекту? »

«Ответы на вопросы — это итеративный процесс, поскольку каждый эксперт в предметной области представляет свою точку зрения.

— Джессика Баллью, Департамент общественной безопасности Техаса, Остин, Техас, США

«Ответ на вопросы — это повторяющийся процесс, поскольку каждый эксперт в предметной области представляет свою точку зрения», — говорит г-жа Баллью.

Шаблон бизнес-кейса EPMO также предлагает командам обсудить, почему предложенные планы проектов лучше возможных альтернатив. Изучая результаты проекта с разных точек зрения, организация может предотвратить возможное угрызение совести покупателя. Например, если отделу требуется новое ИТ-решение, бизнес-модель будет включать в себя затраты на разработку и обслуживание, график, преимущества и риски, связанные с его внутренним строительством, а также сравнительные данные для работы с частным поставщиком.«Включая эти данные, мы получаем ответы на вопросы до того, как их задают», — говорит г-жа Баллью.

У Департамента общественной безопасности Техаса есть формальный шаблон бизнес-кейса, который побуждает руководителей проектов задавать сложные вопросы, — говорит Аманда Арриага, главный административный директор и руководитель отдела управления корпоративными проектами департамента, Остин, Техас, США. Вот как шаблон помогает проектным группам оспаривать свои предположения и продвигать лучшие проекты вперед.

«Удивительно, насколько по-разному все смотрят на проект, когда у вас есть четкий бизнес-процесс.”

В дополнение к поддержанию стратегической согласованности проектов, шаблоны бизнес-кейсов могут выявить возможности экономии средств. Например, в рамках недавнего проекта по обновлению освещения взлетно-посадочной полосы в международном аэропорту Уилкс-Барре / Скрэнтон в Авока, штат Пенсильвания, США, формальный процесс разработки бизнес-кейсов помог команде г-на Ватсона найти более доступный способ достижения стратегических целей организации.

Система освещения взлетно-посадочной полосы была выведена из эксплуатации из-за несоответствия федеральным нормам безопасности, что снижает минимальное количество самолетов, которые могут приземлиться в плохую погоду.Учитывая износ и возраст системы, команда решила, что стандартным решением будет замена всей системы освещения взлетно-посадочной полосы. Это стоило бы аэропорту от 8 до 10 миллионов долларов США.

Тем не менее, объединение группы экспертов для создания бизнес-обоснования позволило группе проверить возможные альтернативы и выбрать тот, который лучше всего отвечал финансовым, нормативным, качественным и экономическим потребностям аэропорта и его клиентов. Отремонтировав компоненты, требующие минимальных работ, и используя передовые технологии для модернизации оставшейся системы освещения взлетно-посадочной полосы, команда проекта сократила окончательные затраты до 3 миллионов долларов США.Первый этап проекта по восстановлению системы освещения для основных операций был завершен в 2014 году. Вторую фазу, которая добавит новые возможности системы освещения, планируется завершить в сентябре 2016 года.

«Благодаря нашему звуковому процессу. и уровень компетентности в этой группе, мы смогли придумать решение, которое решило эту проблему, и система была введена в эксплуатацию до наступления зимы. И мы сделали это за одну треть от первоначальной оценки », — сказал г-н.- говорит Ватсон. PM

.

Как написать убедительный пример из 7 шагов

Пример уже давно стал основным продуктом маркетинговых отделов во всем мире.

Однако, несмотря на преобладание маркетинговых исследований конкретных ситуаций и их потенциальное влияние, большинство из них скучны, скучны и легко забываются.

В этом руководстве я расскажу обо всем, что вам нужно сделать, чтобы написать тематическое исследование, которое потенциальные клиенты действительно захотят прочитать. Мы расскажем о структуре и содержании типичного тематического исследования, а также о распространенных ловушках, которых следует избегать, и о вещах, о которых следует подумать, прежде чем вы сядете за ручку из пословиц.

Итак, готовы написать тематическое исследование, которое заставит вашу аудиторию захотеть большего? Тогда приступим.

Что такое тематическое исследование?

Маркетологи любят использовать слово «рассказывание историй» для описания своего залога. Если верить маркетологам, все — сказка.

Вы не рассказчик — Стефан Сагмайстер @ FITC из FITC на Vimeo.

Предупреждение. В приведенном выше видео используется язык NSFW

.

Тем не менее, ярлык повествования определенно применяется (или должен) применяться к тематическим исследованиям, потому что истории — это именно то, что есть в тематических исследованиях.

Примеры из практики — это отдельные истории о том, как реальный клиент преодолел свои проблемы, используя ваши продукты или услуги. Как и у истории, у хороших кейсов есть начало, середина и конец, а также главный герой — ваш клиент — преодолевает проблему и достигает своей цели, как и главный герой истории.

К концу тематического исследования читатель должен иметь возможность визуализировать себя героем своей собственной истории. Они должны иметь отношение к проблемам вашего избранного клиента и видеть, как они достигают своих собственных целей, используя ваш продукт или услугу.

Чем НЕ является тематическое исследование

Примеры из практики не являются пресс-релизами. Хотя тематические исследования можно использовать для сопровождения запуска новых продуктов, они не просто средства для обсуждения новых продуктов.

Примеры использования — это не реклама. Их можно использовать для рекламы новых продуктов или функций, но это не , а .

Хорошие тематические исследования касаются пути клиента, а НЕ вашей компании.

Помогите своим клиентам отправиться в собственное эпическое путешествие.
Оригинальное искусство Ry Spirit .

Большинство тематических исследований — пресная, мгновенно забываемая чушь, потому что маркетологи игнорируют тот факт, что тематические исследования — это история в самом буквальном смысле. Они озабочены такими вещами, как голос бренда или матрицы сообщений, и забывают использовать повествовательную форму, которая делает истории настолько убедительными. Или, что еще хуже, они просто не могут удержаться от твердой речи о том, насколько велика их компания, — о самом большом грехе, когда речь идет о тематических исследованиях.

Зачем создавать маркетинговые примеры?

Примеры из практики

могут быть не такими привлекательными, как вирусные сообщения в блоге, и поэтому их часто упускают из виду в пользу других форматов контента. Возникает вопрос — зачем вообще создавать маркетинговые кейсы?

Ответ в том, что они действительно эффективны .

В недавнем отчете B2B Marketing спросила когорту маркетологов, что они думают о различных форматах контента, включая тематические исследования. Результаты оказались неожиданными:

• Из 112 маркетологов, опрошенных в отчете B2B Marketing, две трети (66%) заявили, что тематические исследования были «очень эффективными» в привлечении потенциальных клиентов и продаж, а еще 32% сочли тематические исследования «достаточно эффективными», что позволило тематические исследования — наиболее эффективный формат содержания, включенный в этот отчет.
• Более половины маркетологов, опрошенных в отчете по контент-маркетингу B2B за 2016 год (55%), заявили, что они считают тематические исследования единственным наиболее эффективным форматом контента.
• Приблизительно 31% респондентов, опрошенных в отчете Eccolo Media по опросу о содержании технологий B2B за 2015 год, заявили, что, по их мнению, тематические исследования являются третьим по значимости форматом контента, сразу после официальных документов (33%) и таблиц данных (39%).

Как написать отличный пример (с примерами)

Теперь, когда мы ясно понимаем, что такое маркетинговый кейс (и чем он не является), а также почему вы должны его проводить, давайте поговорим о том, как на самом деле написать кейс, который стоит прочитать.

Чтобы написать отличный пример, который поможет заключать сделки, следуйте этим семи советам.

(Нужна помощь только для начала? Ознакомьтесь с моими советами о том, как написать убедительное введение.)

1. Реалистично оценивайте цели своего тематического исследования

Я работаю над контентом уже много лет и прочитал сотни, если не тысячи, маркетинговых исследований. На сегодняшний день есть ровно ОДИН тематическое исследование, которое я все еще помню и считаю «идеальным» примером отличного тематического исследования.

У большинства людей не будет «любимого» тематического исследования или даже не будет возможности его вспомнить.

Прежде чем вы приступите к созданию своего грандиозного опуса, важно понять, что тематические исследования не так важны для вашей аудитории. Да, мы хотим создать полезный, полезный ресурс для потенциальных клиентов, но давайте будем реальными — никто не выиграет Пулитцеровскую гонку за тематическое исследование, и он не станет вирусным в социальных сетях, независимо от того, насколько хорошо он написан.

Примеры из практики — не более чем инструменты, которые могут использовать либо целеустремленные потенциальные клиенты, исследующие вашу компанию, либо специалисты по продажам в качестве инструментов, помогающих убедить потенциальных клиентов совершить конверсию — не более того.Они предназначены для аудитории, которая уже серьезно рассматривает возможность стать вашими клиентами, то есть меньшую, но более квалифицированную группу людей, чем ваша основная аудитория.

Таким образом, будьте реалистичны в отношении своих целей. Не расстраивайтесь, если публикация в блоге с тематическим исследованием не так эффективна, как ваше лучшее содержание. WordStream регулярно публикует тематические исследования, но они никогда не получают столько трафика, сколько наши самые популярные сообщения в блогах, и это нормально. У нас нет необоснованных ожиданий по поводу наших тематических исследований, и мы знаем, что и наши отделы продаж, и потенциальные клиенты считают их полезными.

2. Определите убедительный угол для вашего тематического исследования

В прошлом году один из наших менеджеров по маркетингу продукции попросил меня написать тематическое исследование для клиента, который реабилитирует плохо воспитанных и агрессивных собак. Моя первая мысль заключалась в том, есть ли какое-либо сходство между дрессировкой сложных собак и освоением AdWords в качестве нового рекламодателя.

Эта мысль стала основой для всего тематического исследования.

Бриджит и Рэй Мерфи из Koru K9 Dog Training and Reservation, San Francisco, CA

Чем убедительнее ваш ракурс, тем лучше история.Чем лучше история, тем интереснее будет ваше тематическое исследование.

Постарайтесь найти интересного клиента для следующего тематического исследования. Как люди используют ваши продукты или услуги? Кто-нибудь из ваших клиентов использует ваш бизнес для решения сложных или необычных проблем? Проявите творческий подход при поиске того, кто послужит основой для вашего следующего тематического исследования. Тем не менее…

3.… Но сделайте свое тематическое исследование связанным со всеми перспективами

Да, вы хотите, чтобы ваше тематическое исследование было интересным и имело убедительный ракурс, но вы также хотите, чтобы подавляющее большинство вашего целевого рынка могло идентифицировать себя с ним.

Используя наш предыдущий пример реабилитации собак, мы знали, что возможные сходства между дрессировкой сложных собак и использованием AdWords в качестве новичка в платном поиске были интересны. Однако мы также знали, что, несмотря на интересный угол, который мы выбрали для исследования, данный клиент столкнулся со многими проблемами, типичными для нашего основного целевого рынка малых предприятий при скромных ежемесячных расходах на AdWords.

Ваш угол зрения — это «крючок», который привлечет внимание вашей аудитории, но важно, чтобы ВСЕ потенциальные клиенты могли иметь отношение к проблемам, с которыми сталкивается «главный герой» вашего тематического исследования, и идентифицировать их.«Это означает обслуживание вашей основной демографии и целевых рынков, а также решение проблем, с которыми чаще всего сталкиваются ваши клиенты.

4. Следуйте классической арке повествования в своем тематическом исследовании

Помните, как мы говорили, что большинство маркетологов одержимы идеей «повествования», хотя на самом деле не рассказывают много историй? Что ж, точно так же, как у любой хорошей истории есть начало, середина и конец, также делайте лучшие тематические исследования.

Здесь, в WordStream, мы обычно каждый раз структурируем наши тематические исследования одинаковым образом.Мы представляем главного героя нашей истории — клиента — а также проблемы, которые он пытается решить. Думайте об этом как об Акте I вашего тематического исследования. Хотя я никогда не использую строгих правил при написании тематических исследований, этот раздел обычно занимает от 200 до 300 слов; достаточно, чтобы представить героя нашей истории и подразнить проблемы, с которыми они сталкиваются, но не настолько, чтобы это могло отговорить более случайных читателей.

Классическая драматическая арка типичного повествования

В Акте II мы представляем решение, а именно наше программное обеспечение.Я мог бы включить краткое объяснение того, что побудило нашего главного героя искать наши продукты, прежде чем углубляться в то, как клиент использует наше программное обеспечение. Этот раздел часто включает прямые цитаты от клиента и обычно ориентирован на получение выгоды. В этом разделе и заключается суть истории, и зачастую это самый длинный из трех разделов.

Авторов часто просят «показывать, а не рассказывать», и последняя треть нашего тематического исследования — Акт III, если хотите, — это то место, где включение достоверных данных в ваше тематическое исследование может быть очень эффективным.Если возможно, я постараюсь включить как можно больше статистических данных, чтобы проиллюстрировать, почему использование нашего программного обеспечения было таким эффективным для указанного клиента (подробнее об этом чуть позже).

Эта приблизительная формула может быть преобразована в следующую структуру:

Проблема (Акт I)> Решение (Акт II)> Результат (Акт III)> Заключение

5. Используйте данные, чтобы проиллюстрировать ключевые моменты в вашем тематическом исследовании

Ваш пример — это история, но это не значит, что вы должны полагаться на анекдоты или прихоти, чтобы доказать свою точку зрения.Холодные, достоверные данные — ваш лучший друг при написании тематического исследования — в большей степени, чем в большинстве других контент-проектов.

Реальные показатели производительности от клиента WordStream, как показано
в этом тематическом исследовании

Если возможно, данные, которые вы включаете в свое исследование, должны напрямую отражать проблемы, с которыми сталкивается ваш главный герой в Акте I. В нашем примере это может быть увеличение рейтинга кликов, что легко продемонстрировать с помощью диаграмм или других данных.

Вот почему нашим отделам продаж нравятся наши тематические исследования; они могут выслушать по телефону проблемы потенциального клиента, определить общую проблему и обсудить, как такой же клиент, как и они, преодолел ту же проблему с помощью нашего программного обеспечения — о, и вот удобная диаграмма, показывающая, как именно они это сделали.

Конечно, не каждый бизнес так же управляется данными, как WordStream, и поэтому «данные» могут не иметь отношения к вашей компании. В этой ситуации может быть более точным использовать слово «свидетельство» вместо «данные», и это свидетельство может включать все, от покадровой видеозаписи до изображений с высоким разрешением до и после.

Как бы вы ни решили, обязательно включите некоторые данные или доказательства, подтверждающие ваши основные положения, и повторите, как ваш избранный клиент преодолел свою проблему с помощью ваших продуктов или услуг.Покажи, не говори.

6. Сделайте свой бизнес вспомогательным персонажем в своих тематических исследованиях

Если ваш избранный клиент является главным героем вашей истории, возникает соблазн думать о вашей компании (или о ваших продуктах или услугах) как о равноправном участнике того, как разворачивается история.

Однако вместо этого вы должны думать о роли вашей компании в истории как о второстепенном персонаже.

Люди покупают вещи не ради того, чтобы их купить; человек покупают вещи для решения конкретных задач .Точно так же никто не использует продукт или услугу ради них самих, а потому, что продукт или услуга помогает им решить конкретную проблему. По этой причине вашу компанию всегда следует позиционировать как руку помощи, которая помогла реальному герою истории — вашему клиенту — преодолеть препятствие.

Есть две основные причины, по которым этот подход настолько эффективен. Во-первых, вы хотите, чтобы ваша аудитория представляла себя главным героем тематического исследования. Это будет намного сложнее, если вы не перестанете говорить о том, насколько хороша ваша компания или продукт.Во-вторых, более скромный тон может повысить доверие к вам в глазах читателя.

Если сомневаетесь, помните, что ваш клиент — Бэтмен, а ваше дело — Робин (или Найтвинг, в зависимости от того, где вы находитесь во вселенной комиксов Бэтмена).

Бэтмен и его верный помощник Дик Грейсон, он же Найтвинг. Изображение взято с DC Comics.

7. Пусть ваши клиенты расскажут свои истории в примерах из практики

Как рассказчик, ваша работа — создать убедительный рассказ о том, как ваш избранный клиент победил силы зла, используя ваш продукт или услугу, но это не значит, что у вашего главного героя нет собственного голоса.

Использование прямых цитат вашего клиента — отличный способ дать ему возможность рассказать свою историю своими словами. Это не только разбивает «пояснительный» текст вашего тематического исследования, но также обеспечивает дополнительную проверку и достоверность, включая точку зрения клиента. Это также позволяет вам привлечь читателя к использованию техник, аналогичных тем, которые обычно используются в художественной журналистике, постепенно раскрывая больше вашего главного героя, используя его собственные слова, в формате, почти напоминающем интервью.

Однако, какой бы эффективной ни была эта техника, она создает определенные подводные камни, а именно риск повторения.Если вы планируете включить цитату вашего клиента, например, об экономии времени, не указывайте явно экономию времени в абзацах, непосредственно предшествующих цитате; пусть говорит ваш клиент. Настройте segue и создайте место для цитаты вашего клиента, а остальное пусть они сделают.

Быстро учись

Примеры из практики могут быть не самым захватывающим контентом, который вы создаете, но они могут быть одними из самых эффективных. Нет двух одинаковых предприятий, и тематические исследования сильно различаются по стилю, тональности и формату.Однако одна вещь, которую разделяют все маркетинговые исследования, — это их цель — убедить потенциальных клиентов в том, что вести с вами бизнес — хорошая идея.

.

Создание бизнес-обоснования в HR: иллюстрированный пример

Ниже приводится реальный пример, иллюстрирующий, как успешно создать бизнес-модель в HR. Он следует формату, описанному в Частях первой и второй этой серии статей. Ограниченность места не позволяет мне вдаваться в подробности, но этот план должен дать вам некоторое представление об основном подходе, принятом в этом примере. Обоснование Экономическое обоснование — это логический пошаговый подход к продаже программы или проекта высшему руководству.К сожалению, у HR-специалистов долгая, но слабая история создания бизнес-кейсов. Ниже приводится повествовательный пример? с числами? разработан, чтобы показать вам, как это должно быть сделано. Под каждым вопросом из предыдущей статьи приведены подробности стратегии, взятой в этом иллюстрированном примере. Определите лиц, принимающих решения, на которых вы пытаетесь повлиять 1. Кто является целевой аудиторией? Офис финансового директора обрабатывает и утверждает запросы бюджета на дополнительный персонал во время приостановления приема на работу. 2. Каковы их критерии принятия решения? Изучив протоколы заседаний бюджетного комитета, мы обнаружили, что офис финансового директора одобряет только 45% поступающих предложений. Изучив анализ тенденций последних 100 решений за последний год, мы выявили различия в утвержденных проектах и ​​отклоненных. Очевидно, что успешные программы утверждаются по следующим критериям:

• 50% решения основано на расчетном финансовом воздействии предлагаемого проекта (где минимальный проходной балл составляет 15% ROI и влияние на доход не менее 1 миллиона долларов).
• 25% решения основано на обещании немедленного возврата или периода окупаемости (где минимальный проходной балл составляет не менее 25% от обещанных результатов, достигаемых в течение шести месяцев).
• 25% решения основаны на риске неудачи, связанной с проектом (где минимальный проходной балл — это то, что вероятность неудачи проекта в течение первых двух лет составляет менее 25%).

3. Кто, скорее всего, будет этому сопротивляться и кто поддержит (и почему)?

• Генеральный директор постоянно налагает вето на предложения с высоким риском, в которых вероятность неудачи превышает 25%.
• ИТ-директор и вице-президент по маркетингу постоянно поддерживают (95% времени) новые программы повышения доходов, которые увеличивают выручку как минимум на 1 миллион долларов.
• Финансовый директор отклоняет 90% всех кадровых предложений. Финансовый директор постоянно жалуется, что его предложения сильно эмоциональны, но не содержат данных. Финансовый директор отклонил 50% всех запросов о приеме на работу новых сотрудников во время приостановления найма, поскольку они не имели значительного финансового воздействия.

Продемонстрируйте, что люди, предлагающие эту программу, заслуживают доверия К сожалению, это правда, что программы, поддерживаемые и представляемые людьми, не имеющими опыта работы или знаний в отрасли, финансируются по ставке 10%.Если этот проект будет финансироваться, вы должны убедительно доказать, что вы являетесь «экспертом» в нашей отрасли, в нашем бизнесе и в области подбора персонала. 1. Докажите, что вы являетесь экспертом в своей отрасли, фирме, проблемах и решениях. Директор проекта — признанный отечественный эксперт в области HR. Он работает в корпорации XYZ одиннадцать лет и выполняет 95% своих проектов в срок и в рамках бюджета. 2. Прогнозные тенденции и закономерности. Директор проекта (Джо Боксер) недавно продемонстрировал корреляцию 0.92 между снижением уровня безработицы и необходимостью увеличения кадрового состава. При более низком уровне безработицы соответственно более низкое качество кандидатов и больше времени для их набора? и то, и другое резко снижает производительность отдела (особенно в быстрорастущих областях, таких как маркетинг и ИТ). В результате прогнозируемого снижения уровня безработицы на 1% возникает необходимость в увеличении кадрового найма за счет найма дополнительного рекрутера. В прошлом отдел кадров успешно продемонстрировал, что возврат к фирме (в форме повышения производительности труда) каждого нового найма в отдел кадров кадрового обеспечения приводит к увеличению производительности сотрудников как минимум на 1 000 000 долларов в течение первого года.Каждый месяц отсрочки без найма рекрутера будет стоить почти 100 000 долларов в виде потери производительности, двух пунктов прибыли и одного процента доли рынка. 3. Продемонстрируйте свой успех и послужной список. Последние пять увеличений персонала программы управления персоналом привели к повышению производительности более чем на 10 миллионов долларов без единой неудачи. Средняя рентабельность инвестиций в HR-проекты составляет 62%, тогда как твердое среднее значение для всех программ составляет только 41%. У последних трех утвержденных кадровых проектов средняя рентабельность инвестиций составила 97%.Каждое из пяти последних увеличений штата давало свои результаты вовремя и в рамках бюджета. 4. Покажите, что кадровый «владелец» проекта хорошо известен, пользуется доверием и уважением, и что старший не-кадровый менеджер «спонсирует» проект. ИТ-директор и вице-президент по маркетингу являются «спонсорами» этого проекта. Они уже определили потребность в дополнительном найме, чтобы способствовать росту их отдела. Директор кадрового проекта (Джо Боксер, директор по кадрам) представил персоналу финансового директора шесть различных проектов, и все шесть были одобрены.Он пришел из штата финансового директора и по сей день поддерживает высокий уровень доверия и достоверности с этим отделом. Покажите, что программа помогает фирме в достижении ваших целей и что программа соответствует вашей корпоративной культуре. 1. Покажите, что решение помогает вам достичь ваших целей и задач. Поддержание уровня продуктивности в отделе маркетинга — вторая цель в списке приоритетов генерального директора. Поддержание уровня производительности в «ИТ» — это третья цель в списке приоритетов генерального директора.Повышение кадрового потенциала HR — пятая цель в списке, а повышение скорости и качества найма — двенадцатая цель. 2. Уточните, устраняет ли он существующую проблему или представляет собой новую возможность. Наем дополнительного рекрутера решает существующую проблему в отделах маркетинга и ИТ. Эти отделы недоукомплектованы на 10 процентов, а их производительность упала на 15 процентов (из-за низкого качества их нынешних сотрудников). Программа дает нам положительную возможность расширить наши возможности для талантов и в то же время решить существующую проблему нехватки кадров в маркетинге и ИТ. 3. Продемонстрируйте, как это соответствует нашей культуре и нашим процессам. Наше стремление сохранить свои позиции в качестве поставщика недорогих услуг в нашей отрасли требует от нас оценки новых программ на основе их рентабельности инвестиций. Увеличение штата в отделе кадрового обеспечения действительно противоречит нашим попыткам свести накладные расходы к минимуму, но необходимо действовать быстро в результате неизбежного снижения уровня безработицы, снижения производительности в ИТ и маркетинге, а также высокая рентабельность инвестиций в этот проект делает снижение затрат второстепенным. 4. Влияние на разнообразие? Кадровый отдел HR имеет 47% разнообразия по сравнению с общим показателем компании 29%. Менеджер проекта согласился размещать объявления о вакансии во всех основных публикациях меньшинств, и наем дополнительных рекрутеров с возможностью поиска кандидатов разнообразия поможет нам достичь и даже превзойти цели разнообразия на этот год. Покажите, как это помогает повысить конкурентоспособность вашей фирмы 1. Покажите, как это дает вам конкурентное преимущество. В настоящее время мы являемся лидером отрасли по привлечению талантов. Этот дополнительный рекрутер позволит нам сохранить это конкурентное преимущество. Дополнительный персонал отдела кадров позволит нам успешно переманивать лучших специалистов из других компаний, получая таким образом непропорционально большую долю качественных специалистов в области маркетинга и ИТ в нашей отрасли. Однако нам нужно действовать быстро, потому что вскоре будет труднее приобретать таланты из-за снижения уровня безработицы. 2. Продемонстрируйте, как это позволяет вашей компании выделиться. Дополнительная скорость и время отклика для соискателей (в результате найма нового персонала) помогут нам создать внешний вид нашего бренда как отличного места для работы. Кроме того, привлечение дополнительного рекрутера приведет к увеличению количества сотрудников в области маркетинга и информационных технологий, что напрямую увеличит наши возможности по разработке инновационных продуктов и увеличит скорость разработки продуктов. 3. Покажите, как это делает вашу компанию такой же, как «они». Cisco — наша целевая компания для подражания. В настоящее время у него есть кадровое соотношение 15 рекрутеров на 1000 сотрудников.Это добавление к нашему персоналу доведет нас до этого рациона 4. Продемонстрируйте, что вы выполнили сравнительный анализ. Пять других «равных» фирм недавно добавили кадровый персонал в ответ на это снижение уровня безработицы. Cisco — ведущая фирма по набору талантов. Там скорость и качество проката на 15% лучше, чем у нас. Еще одна развивающаяся компания, за которой следует наблюдать в нашей отрасли в отношении талантов, — это Juniper Systems. 5. Прогноз, где «будут находиться ваши конкуренты». Наша конкурентная разведка показывает, что наши конкуренты не могут добавлять дополнительный персонал, помимо запланированного в настоящее время, из-за ограничений программного обеспечения, на устранение которых уйдет 18 месяцев. 6. Спрогнозируйте, какой отклик они отреагируют на вашу программу. Мы не ожидаем ответа из-за ограничений их программного обеспечения для набора персонала, но если они будут копировать наш подход, мы бы предложили провести для каждого из наших рекрутеров базовое обучение продажам, чтобы повысить их эффективность без необходимости увеличения общей численности персонала. Докажите, что существует высокая вероятность успеха 1. Докажите, как часто эти типы решений работают. Восемь пять процентов времени в нашей отрасли и 95% времени в нашей фирме наем рекрутера (во время снижения уровня безработицы) действительно приводит к повышению качества найма и снижению скорости найма. 2. Перечислите критические факторы успеха / неудачи. Критические факторы успеха для найма нового рекрутера были разработаны после изучения 22 случаев успешного и неудачного найма рекрутера за последние три года.«CSF» включают:

• Наем в течение 30 дней после утверждения вакансии
• Наем опытных рекрутеров из других фирм
• Платит им на 10% выше рыночной

Общие проблемы, связанные с добавлением новых рекрутеров:

• Отсутствие компьютеров и обучения рекрутеров может затруднить подбор персонала.
• Устаревшие списки кандидатов могут снизить эффективность подбора персонала на 5%.
• Отсутствие источника в Интернете снижает скорость найма на 50%.

3. Перечислите экологические или экономические факторы, влияющие на вероятность успеха. Если уровень безработицы прекратит снижаться, а вместо этого начнет увеличиваться более чем на 10%, это будет иметь эффект смягчения «эффекта низкого уровня безработицы». Это, в свою очередь, приведет к снижению ожидаемого прироста дохода на 20% (в результате увеличения успешности набора персонала в ИТ и маркетинге). Вероятность такого изменения уровня безработицы оценивается менее чем в 10%, и даже если бы это произошло, рентабельность инвестиций по программе все равно превышала бы средний показатель для фирмы на 10%. 4. Продемонстрируйте, что у вас есть талант, технологии или другие компетенции, необходимые для успеха. Наш нынешний персонал по подбору персонала является самым эффективным в регионе. Мы продемонстрировали нашу способность нанимать лучших рекрутеров и лучших в отрасли за три из последних пяти лет. Для любого нового сотрудника отдела кадров доступны обширные возможности для наставничества, вычислительной техники и обучения, а также офисные помещения. Продемонстрируйте возможные экономические последствия 1. Выручка. Один миллион долларов в первый год в результате более быстрого и качественного найма сотрудников в сфере маркетинга и информационных технологий.Мы ожидаем, что это увеличит нашу общую маржу на один процент. Мы не ожидаем изменений в цене акций в результате этой программы. 2. Срок окупаемости. Мы ожидаем, что до возврата первоначальных инвестиций потребуется всего шесть месяцев. 3. Необходимая сумма авансовых платежей. 75 000 долл. США. 4. Перечислите показатели (метрики) успеха программы. Мы будем измерять, чтобы оценить эффективность программы:

• Увеличение выручки за счет новых сотрудников в сфере ИТ и маркетинга в результате привлечения дополнительного рекрутера
• Уменьшение времени приема на работу за счет нового рекрутера
• Повышение качества найма (эффективность новых сотрудников vs.действующих сотрудников)
• Уровень удовлетворенности менеджеров (из тех менеджеров по ИТ и маркетингу, у которых были новые сотрудники с новым рекрутером)
• Наш внешний имидж (процент положительных отзывов о прекрасном месте для работы) согласно отраслевым исследованиям
• Общая рентабельность инвестиций по проекту

5. Рассчитайте рентабельность инвестиций программы. Прогнозируемая рентабельность инвестиций — 62%. 6. Рассчитайте его влияние на ваши продукты и услуги. По нашим оценкам, время разработки продукта сократится на 7%, а общее качество нашей продукции улучшится на 5% в результате приема новых сотрудников в отдел маркетинга и ИТ. 7. Покажите, что ваша программа способствует быстрому росту вашей компании. Задержка заявок на прием на работу будет устранена через тридцать дней, а время ожидания обратного звонка кандидата будет уменьшено на 6 часов благодаря новому рекрутеру. Наем начнется на 60 дней раньше, поэтому время разработки продукта сократится на 7%. Увеличение найма (в результате нового рекрутера) снизит количество ошибок продукта в ИТ на 2%. В маркетинге нет прогнозируемого влияния на количество ошибок. Проекты в области маркетинга и ИТ, которые сейчас откладываются из-за нехватки персонала, оцениваются в 500 миллионов долларов. 8. Вероятность получения внешней финансовой поддержки. Нет вероятности получения внешней финансовой поддержки. Покажите, что ваш план проекта заслуживает доверия 1. Покажите, что руководитель проекта заслуживает доверия. Да, у него 95% успеха (достигнуто 100% целей) по проектам, и в прошлом он сокращал время разработки продукта (на 7%) и время найма (на 50%). 2. Продемонстрируйте, что ваша команда компетентна. N / A 3. Покажите, что вы можете привлечь любой талант, который вам может понадобиться. У нас есть десять резюме лучших рекрутеров в настоящее время в нашем пуле кандидатов, поэтому мы не ожидаем трудностей с наймом. Семьдесят восемь процентов отобранных для приема на работу ранее рекрутеров приняли наше предложение. 4. Перечислите шаги программы.

• Обновите описание должности.
• Разместите объявление.
• Выполните поиск в чатах и ​​серверах списков рассылки, часто посещаемых писателями.
• Спросите у наших лучших талантов, какие рекрутеры лучше всего пытаются их нанять.
• Спросите у других рекрутеров и менеджеров рекомендации.
• Интервью.
• Сделать предложение.
• Обеспечьте двухдневное начальное обучение.
• Оцените результаты и при необходимости обеспечьте дополнительное обучение или стимулы.

5. Покажите, что вы прошли пилотное или бета-тестирование. Хотя провести пилотный проект не удалось, наши нынешние сотрудники уже сталкиваются с повышенными трудностями при приеме на работу в результате снижения уровня безработицы. Подобный найм рекрутеров дал положительные результаты в течение последних двух раз, когда уровень безработицы снижался. 6. Выделите систему мониторинга программ. Весь набор персонала кодируется, чтобы мы могли определить, какой сотрудник генерирует новых сотрудников. Маркетинговая и ИТ-производительность, а также разработка продуктов будут измеряться ежемесячно. Удовлетворенность руководителей и кандидатов будет оцениваться ежеквартально. Финансовый директор утвердил систему показателей и мониторинга проекта. 7. Предоставьте сценарии наилучшего и наихудшего случая. Лучший случай — это увеличение дохода на 2 миллиона долларов в год и десять сотрудников в течение года.В худшем случае — 200 000 долларов дохода в течение первого года и два найма в первый год. 8. Покажите план по выявлению любых «непредвиденных последствий». Наем дополнительного рекрутера для маркетинга и ИТ может усилить конфликт между ИТ и маркетингом из-за внимания со стороны рекрутера. Другие операционные подразделения могут завидовать, потому что они не получили дополнительной помощи в найме. 9. Определите возможные юридические проблемы. Вероятность судебного разбирательства составляет 0,02% из-за увеличения объема и скорости приема на работу. Люди считают, что программа предлагает им прямую личную выгоду 1. Установите личные отношения с лицом, принимающим решения. Вице-президент по персоналу и финансовый директор поддерживают тесные рабочие отношения. Они будут работать в исполнительном комитете и будут партнерами по игре в гольф. 2. Продемонстрируйте, что программа увеличивает «их» шансы на продвижение по службе или увеличение дохода. По нашим оценкам, увеличение роста и доходов в результате увеличения найма приведет к увеличению всех премий руководителей на пять процентов в этом году. 3. Продемонстрируйте, что программа может построить «свой» образ. Предполагаемого воздействия на имидж финансового директора нет. Другие факторы, которые следует учитывать 1. Ожидайте, что вам предложат сокращенный бюджет. Даже если предлагается только работа с частичной занятостью, по нашим оценкам, положительная рентабельность инвестиций составит 12%. 2. Включите в свой план процесс постоянного улучшения. Выручка будет контролироваться, чтобы увидеть, могут ли дополнительный персонал, новые стимулы для найма или обучение рекрутеров привести к увеличению доходности.Если это так, потребуются дополнительные ресурсы, чтобы воспользоваться этими возможными улучшениями программы, 3. Принять во внимание их прошлый опыт работы с вашим отделом. Негативный имидж делового партнера 1990-х годов был изношен нашими попытками стать лидерами бизнеса. Мы не ожидаем никаких негативных политических или «репутационных» проблем. Если все остальное не удается… 1. Программа обещает.

• Дата, когда программа будет запущена (т.е. когда рекрутер будет работать и будет работать), будет 30 января (60 дней с сегодняшнего дня).
• В течение шести месяцев работы отставание по найму в отделах маркетинга и ИТ будет нулевым.
• К концу первых 12 месяцев работы выручка от маркетинга и ИТ вырастет на два миллиона долларов.

Если вышеуказанное не произойдет, я подам заявление об отставке.

,