Система мотивации сотрудников: Мотивация персонала: основные виды и методы. Система мотивации персонала

Система мотивации сотрудников | Статья в журнале «Молодой ученый»



Для успешного бизнеса используются различные формы и методы, для реализации которых требуются соответствующие инструменты. Одной из наиболее эффективных является система мотивации сотрудников, которая способствует повышению эффективности управления в масштабе всей компании и влияет на производительность каждого сотрудника.

Ключевые слова: мотивация, управление, персонал, управление персоналом.

Сущность рассматриваемой мотивационной системы заключается в формировании необходимого поведения работников, их мотивации к повышению производительности труда и интереса к более высоким ставкам. В данной статье представлены успешные примеры внедрения корпоративной системы стимулирования. Давайте сначала выясним, что такое мотивация и зачем она нужна в организации.

Мотивация персонала имеет основную цель – настроение деятельности на повышение производительности труда, а значит, и рост прибыли компании.

Мотивированный работник выполняет свою работу более эффективно, что приносит предприятию высокий доход. Система мотивации направлена на решение сразу нескольких задач: она способствует развитию профессионализма и профессионального развития сотрудников, оптимизирует расходы на персонал, повышает лояльность сотрудников, не позволяет обеспечить высокую текучесть кадров, направляет сотрудников на активное участие в решении стратегических задач Компания, способствующая достижению высокой производительности труда каждого сотрудника, привлекает специалистов с отличным профессиональным уровнем и многолетним опытом работы [2, C. 34].

Процесс создания команды профессионалов происходит на протяжении всей деятельности компании. Мотивация должна продолжаться постоянно, потому что со временем наблюдается снижение интереса сотрудников, и это отражается на результатах их работы.

Выбор возможных инструментов мотивации остается за работодателем. Существуют материальные и нематериальные основы этого процесса [4, C. 28].

Нельзя утверждать, что именно материальная заинтересованность рабочих является главной движущей силой. Тем не менее, он универсален. Многие сотрудники даже готовы отказаться от нематериальных стимулов, чтобы получить дополнительный денежный доход. Система поощрительных платежей включает в себя несколько компонентов:

Оплату труда в соответствии с достижениями сотрудников.

– Выплата бонусов: ежемесячно, ежеквартально, за многие годы работы, денежные призы за особые заслуги.

– Процент перевыполненного плана доходов за проданные товары или оказанные услуги, дополнительная оплата за профессионализм по результатам сертификации.

– Бонусы. Желательно использовать не фиксированные суммы, а варьировать их в соответствии с уровнем вклада отдельного сотрудника в общее дело компании [1, C. 7].

Закрепим виды материального стимулирования в виде схемы (см. рис. 1).

Рис. 1. Система материального стимулирования

Признаком нашего времени является страсть ко всему новому и необычному. Вы видите, насколько эффективно творческое мышление, оно является двигателем многих жизненных процессов. Чем изобретательнее лидер и его команда, тем лучших результатов они могут достичь.

Говоря, например, о нестандартных видах мотивации, можно упомянуть несколько положительных результатов.

– Неожиданная доставка подарка лучшему сотруднику. Отправка благодарственного письма.

– Отправка хорошего сотрудника на выходной.

– Доверьте самые интересные и сложные проекты заслуженным сотрудникам.

– Предоставить сотрудникам возможность самостоятельно выбирать проекты и методы решения задач.

– Поощряйте работника не болеть. Однако необходимо применять соответствующие бонусы, например, предлагать вакцины против гриппа за счет компании [3, C. 26].

Разработка и внедрение новых систем мотивации немыслима без изучения положительного опыта, накопленного в этой области. Чтобы успешно внедрить вашу систему, вы должны внимательно изучить примеры уже проверенных и проверенных схем мотивации.

Ниже приведены примеры схем стимулирования, успешно применяемых крупными российскими компаниями.

Филипп Росдейл, основатель Second Life, предложил создать инструмент для сбора информации о мнениях сотрудников друг о друге. В рамках этой программы каждый может написать сообщение с выражением своего отношения, будь то восхищение, признание, словесное поощрение или критика. Вся эта информация была общедоступной. Таким образом, на практике создан метод объективной оценки, который является частью системы мотивации [6, C. 22].

Одна инвестиционная компания испытала снижение производительности и лояльности сотрудников. Руководство решило использовать следующие виды мотивации:

– увеличение процента дополнительной комиссии при переполнении плана;

– выдача наград, проведение конкурсов на лучшего работника;

– внедрение KPI;

– награда за инициативу в решении задач компании;

– организация праздников с персоналом с членами семьи сотрудников.

В результате мониторинга результатов внедрения новой системы оказалось, что текучесть кадров прекратилась, а эффективность работы повысилась.

Известная компания Лукойл, которая имеет солидный имидж, постоянно развивает, пересматривает и совершенствует систему мотивации. Чтобы сохранить и одобрить свой имидж, было решено применить только 2 варианта мотивации [5, C. 101].

– Материальные стимулы – повышение заработной платы, бонусы за переполнение, премиальные выплаты, бонусы каждый квартал и ежегодные социальные выплаты.

– Нематериальные – проведение корпоративных мероприятий, в которых поощряются лучшие сотрудники.

Результат очевиден – эта компания не потеряла свою популярность и остается экономически стабильной.

Эффективность комплексного подхода

Компания, занимающаяся майнингом криптовалют, поставила перед собой задачу привлечь высококвалифицированных специалистов с редким опытом работы. Для этого они участвовали в интересных проектах, которые были очень сложными. Однако по отношению к профессионалам руководство проявило особое доверие. Кроме того, была обещана высокая оплата за выполнение этой работы и был предложен свободный график. Они также создали комфортные условия труда. В результате все ценные сотрудники проявили интерес и продолжили работу в этой компании [8, C. 20].

Строительная компания Жилстрой обратилась с просьбой о переориентации деятельности в связи с изменениями (увеличением) объема работ. Для этого мы использовали материальную мотивацию: расширяем объем поощрительных платежей, вводим бонусы и поощряем подарки. Нематериальные стимулы: информировать сотрудников об основных задачах и стратегиях компании, проводить коллективные мероприятия и демонстрировать уверенность руководства. Благодаря этому компании удалось справиться с деятельностью.

Базовая методология построения мотивационной системы, знание ее структуры, соблюдение последовательности действий — это еще не все, что нужно для того, чтобы заставить ее работать [7, C. 33].

Часто бывают случаи, когда система изначально обречена на провал. Следующие причины могут вызвать эту ситуацию [9, C. 14]:

– При настройке системы интересы сотрудников не учитывались. Руководство не учитывало мнение членов команды.

– Сотрудники не были опрошены, их предложения и потребности не были приняты во внимание.

Сотрудники не были проинформированы о стратегии компании и планах на будущее [10, C. 11].

Выводы: для того, чтобы встроенная система мотивации обеспечила ожидаемое воздействие, важно учитывать основные критерии, которые ставят цели не только для всей компании, но и для каждого сотрудника. Механизм оценки работы работников должен быть очень понятным. Система расчетов должна быть простой и прозрачной.

Литература:

1. Берзин Б. Ю., Зыкина Н. Е. Процессуальная мотивация и социально-психологическая адаптация личности в системе управления персоналом // Вопросы управления. 2016. № 2 (39). 246 с.
2. Большакова И.А. Мотивация как элемент эффективного управления персоналом // Экономика и управление: анализ тенденций и перспектив развития. — 2014. — № 12. 249 с.
3. Бывалина Д.С. Проблема мотивации поколения Y: как привлечь и удержать молодых работников // Альманах современной науки и образования. — 2014. — № 12 (90). 149 с.
4. Зайцева Н.А. Теория поколений: мы разные или одинаковые? // Российские регионы: взгляд в будущее. — 2015. — № 2 (3). 303 с.
5. Иванова И.А. Теория поколений: проблемы обучения и адаптации молодых специалистов в ХХ1 веке // Транспортное дело России. — 2015. -№ 5.- 251 с.
6. Лимарев П. В., Зиновьева Е. Г. Исследование потребности предприятия — участника информационного рынка в информационном продукте активного спроса // Управленческий учёт. 2016. № 2. 197 с.
7. Мингалева Ж. А., Депутатова Л.Н. Стимулирование интеллектуального труда как основа инновационного развития: моногр. — Пермь: Изд-во Перм. нац. исслед. политехн. ун-та, 2015. — 314 с.
8. Морозова Н.Д., Стебляк В.В. Мотивация к труду представителей разных поколений // Молодежь третьего тысячелетия: сб. ст. XL регион. студ. науч.-практ. конф. / Ом. гос. ун-т им. Ф.М. Достоевского. — Омск: Изд-во Ом. гос. ун-та, 2016. 513 с.
9. Озерникова Т.Г. Системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности: учеб. пособие. — Иркутск: Изд-во БГУ, 2016. 183 с.
10. Решетников О.В. Поколение Z и недалекое будущее рынка труда // Школьные технологии. — 2014. — № 1. 202 с.

Основные термины (генерируются автоматически): сотрудник, компания, система мотивации, KPI, бонус, лояльность сотрудников, материальное стимулирование, повышение производительности труда, работа, стратегия компании.

Мотивация персонала на предприятии

Проблема мотивации сотрудников остро стоит перед каждым руководителем. Как показывает опыт, ее невозможно решить выплатой ежемесячных премий или внедрением системы штрафов. Как выбрать наиболее эффективную систему мотивации для сотрудников предприятия?

Выполнение сотрудниками рабочих задач на должном уровне – едва ли не главная головная боль каждого руководителя. В теории, сотрудники должны быть заинтересованы в том, чтобы работать с полной отдачей. На практике, работа в коллективе быстро расхолаживает даже самых трудоспособных. Каждый надеется, что часть его обязанностей можно будет передать коллеге.

Существует два основных способа повышения эффективности сотрудников: стимулирование и мотивирование. Первый связан с необходимостью введения штрафных санкций: лишение премий, увольнение в случае невыполнения поставленных задач. Второй предполагает моделирование среды в коллективе таким образом, чтобы у сотрудников возникало желание хорошо выполнять свою работу.

Рассмотрим преимущества, недостатки и способы внедрения системы мотивирования на предприятии.

Цели мотивирования

Мотивация персонала на предприятии зачастую происходит по старинке: администрация поощряет лучших сотрудников, журит худших, ежегодно подводит итоги. В редких случаях особенно неэффективных сотрудников увольняют.

Этот способ нельзя назвать действенным. Сотрудники быстро понимают правила, по которым функционирует коллектив. Для того, чтобы избежать увольнения, нужно выполнять свои обязанности безо всякого рвения. Ежемесячная зарплата примерно одинакова у того, кто прикладывает усилия на рабочем месте, и у того, кто ленится это делать.

Часть вины за прохладное отношение сотрудников лежит на руководителях. Они склонны воспринимать старание подчиненных как должное и забывают отмечать достижения. Речь не идет о материальном поощрении или немедленном продвижении по карьерной лестнице. Устная похвала часто не менее важна, чем денежная премия. Как правило, сотрудник перестает проявлять инициативу и прикладывать дополнительные усилия, если считает, что его старания игнорируются.

Решением этой проблемы может стать система мотивации на предприятии. Руководитель может разработать и внедрить свою систему, а может воспользоваться существующей базой знаний.

Принципы мотивации сотрудников

Не существует системы, которая могла бы быть внедрена в конкретном коллективе безо всяких изменений. Любая эффективная модель должна основываться на следующих принципах:

Обязательность позитивной мотивации

Похвалы и поощрения формируют у сотрудников ощущение того, что их обязанности важны. Убежденность в том, что их ежедневная работа имеет значение, является мощным мотивационным фактором. Поощрения и похвалы должны применяться разумно: нельзя хвалить персонал за мнимые достижения, нежелательно также упускать из виду реальные заслуги. В коллективе должно сформироваться мнение, что руководитель справедлив, тогда сотрудники будут по-доброму завидовать отличившимся коллегам и стремиться к повторению их достижений. Если в коллективе будет бытовать мнение, что у руководителя есть любимчики, то те, кто не попал в этот круг, не будут ощущать желания работать лучше.

Функционирование системы в реальном времени

Если поощрения и похвалы раздаются по расписанию, то они быстро становятся частью рутины и утрачивают свою эффективность. Наградой за проявленное старание должна быть немедленная похвала, а не только премия в конце месяца.

Пряник действеннее кнута

Система мотивации труда, основанная на поощрении всегда будет более эффективной, чем система штрафов и наказаний. За редким исключением, каждый человек хочет думать о себе как полезном сотруднике. Создав атмосферу, в которой персонал боится совершить ошибку, руководитель рискует получить аморфный безынициативный коллектив.

Единоразовые поощрения эффективнее регулярных, индивидуальные – эффективнее коллективных

Привычка думать о коллективе как о едином целом пока не поддается искоренению. Фраза «В этом месяце коллектив хорошо поработал, поэтому все получат премию» должна иметь мотивирующий эффект, но на самом деле она оказывает обратное действие. Если мой коллега, работавший спустя рукава, получает такое же вознаграждение, как и я, какой смысл стараться? Для того, чтобы каждый сотрудник ощущал себя важным, его заслуги должны быть видимы и руководителю, и коллективу.

Любые достижения достойны поощрения

Постановка масштабных целей хороша, но на пути к ним сотрудники часто теряют мотивацию. Руководитель не должен скупиться на похвалы, даже если главный результат пока не достигнут. Отмечайте заслуги персонала в выполнении промежуточных задач, чтобы сотрудники не растратили запал.

Применение этих принципов поможет создать эффективную систему мотивации на предприятии.

Различия зарубежных и отечественных подходов

В нашей стране существуют две крайности. Часть руководителей придерживается мнения, что мотивация персонала на предприятии – это создание системы запугивания. Заслуги сотрудников игнорируются, любая провинность грозит штрафом, лишением премии или даже увольнением. В краткосрочной перспективе такой способ демонстрирует эффективность: устрашенный персонал крайне мотивирован на выполнение задач. Со временем его действенность снижается: некоторые сотрудники привыкают к угрозам, другие не выдерживают и увольняются.

Вторая крайность заключается в вере, что уровень зарплаты напрямую коррелирует с уровнем мотивации. Денежное вознаграждение имеет значение, но его влияние на ежедневный уровень вовлеченности сотрудников не столь велико, как хотелось бы думать руководителям.

В зарубежной практике подходы к мотивации сотрудников более разнообразны. Большинство систем включают несколько видов стимулов: материальные, нематериальные, финансовые. Наиболее успешные системы были созданы в рамках японской, европейской и северно-американской корпоративных культур.

Японская система мотивации персонала

О трудоспособности японцев ходят легенды. Сотрудники готовы посвящать рабочим задачам все свое время, отказываясь от отпусков и выходных. Японский подход может существовать только в рамках культуры, в которой общий интерес ставится выше интересов индивидуума.

Характерными особенностями японской системы являются:

• работа на одну компанию в течение всей жизни;
• высокая ответственность работников;
• дополнительные выплаты за стаж;
• постоянная сверхурочная работа.

Японская система имеет много преимуществ для сотрудников, готовых посвятить свою жизнь одной компании. Долгий стаж равняется карьерному росту и высокой зарплате. В то же время, персонал вынужден соглашаться на переработки и фактически не имеет возможности сменить место работы. При переходе из одной компании в другую все бонусы исчезают и карьеру приходится начинать с нуля.

Современная мобильность начинает влиять на устойчивость японской системы мотивации сотрудников: молодые люди больше не хотят всю жизнь работать в одной компании. Они мечтают о быстром карьерном росте, как у западных коллег.

Система мотивации сотрудников в США

В США руководители традиционно делают ставку на индивидуализм сотрудников. Успехи персонала поощряются денежными бонусами и карьерным ростом. Личный успех для американцев более важен, чем преуспевание коллектива.

Бурный экономический рост в США заставил компании по всему миру пристальнее приглядеться к американской системе мотивации персонала. Ее элементы сегодня можно встретить в разных уголках планеты. В Россию перекочевал отдел людских ресурсов (HR) и понятие корпоративной этики.

Кроме вознаграждения за личные успехи, американские работники могут рассчитывать и на другие виды поощрений. Так называемый «социальный пакет» широко используется американскими компаниями. Их сотрудникам предоставляются такие выгоды, как:

• медицинская страховка;
• курсы повышения квалификации;
• приглашения на корпоративные мероприятия, в том числе развлекательные;
• путешествия.

Успехи сотрудника имеют прямое отношение к зарплате: персонал многих компаний работает по сдельно-премиальной схеме. Если финансовый год был успешным, сотрудники также получают бонусы. Таким образом, высокая мотивация американских работников поддерживается как на личном, так и на коллективном уровне.

Европейские системы мотивации сотрудников

Системы мотивации сотрудников, существующие в рамках Европы, значительно отличаются друг от друга. Однако все они базируются на общем свойстве европейцев: для них престижная работа не является главным жизненным приоритетом.

Между системой мотивации сотрудников в немецких и японских компаниях можно провести параллели. Немецкая модель основана на убеждении, что каждый человек несет ответственность перед коллективом и обществом в целом. В то же время, немецкое государство гарантирует каждому гражданину высокие социальные выплаты, если тот вдруг останется без работы. Благодаря этому, сотрудники не боятся уходить из компаний, которые не отвечают их требованиям. Компании, в свою очередь, вынуждены разрабатывать системы корпоративных поощрений.

В Великобритании зарплата персонала нередко зависит от прибыльности предприятия. Этот принцип может реализовываться через акционерное, долевое владение или через колеблющуюся схему оплаты труда.

Французская модель включает в себя много нематериальных бонусов. К ним относятся:

• гибкий график;
• медицинская страховка;
• питание за счет компании.

Отсутствие сверхурочных является нормой, а посещение курсов повышения квалификации рассматриваются французами как часть рабочего времени, а не поощрение. Компании практикуют индивидулизацию зарплат, при которой выплаты зависят в том числе от качества выполнения сотрудником своих обязанностей.

В скандинавских странах системы мотивации весьма схожи с французской. Шведы, датчане и норвежцы ценят гибкий график, возможность брать отпуск в удобное для них время.

Рекомендуем посмотреть!

Разработка системы мотивации персонала на производственном предприятии



This article discloses a system of indicators and the procedure for motivation in a manufacturing enterprise to achieve quality objectives.

Keywords: payment for labor, personnel motivation, stimulation, incentives, performance bonuses

Разработка системы мотивации — одна из наиболее востребованных сегодня консалтинговых услуг. С одной стороны, такая система должна стимулировать сотрудников к эффективной работе, с другой — быть экономически оправданной. С помощью системы мотивации персонала можно добиться следующих целей:

‒ производство конкурентоспособных штампованных изделий автомобилей, удовлетворяющих запросы потребителей по качеству;

‒ повышение результативности и эффективности труда сотрудников;

‒ обеспечение преданности (приверженности) сотрудников;

‒ удержание сотрудников в организации.

Система мотивации предприятия разрабатывается с учетом его специфики и особенности персонала.

Для мотивации людей к эффективности деятельности появляется необходимость применения внутреннего и внешнего вознаграждения:

‒ внутреннее вознаграждение дает сама работа, результатом которой является чувство самоутверждения, значимости выполняемой работы и достижение результата;

‒ внешнее вознаграждение определяется руководством предприятия (повышение заработной платы, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа, материальное вознаграждение и другое).

Система мотивации должна включать в себя материальное и нематериальное стимулирование:

1) Материальное — назначение, повышение или понижение оклада, доплаты и надбавки: переменная часть заработка — премии, комиссионные и прочее.

2) Нематериальное — вознаграждение за заслуги, имеющее денежное выражение, но выдаваемое работнику в неденежной форме (путевки, подарочные сертификаты).

Первый шаг к созданию системы мотивации — это разработка показателей эффективности деятельности как для предприятия в целом, так и для каждого структурного подразделения в отдельности.

При создании системы стимулирования ориентировка идет на следующие требования [6]:

1) Объективность: размер вознаграждения работника должен определяться на основе объективной оценки результатов его труда.

2) Предсказуемость: работник должен знать, какое вознаграждение он получит в зависимости от результатов своего труда.

3) Адекватность: вознаграждение должно быть адекватно трудовому вкладу каждого работника в результат деятельности всего коллектива, его опыту и уровню квалификации,

4) своевременность: вознаграждение должно следовать за достижением результата как можно быстрее (если не в форме прямого вознаграждения, то хотя бы в виде учета для последующего вознаграждения).

5) значимость: вознаграждения для сотрудника должно быть значимым.

6) справедливость: правила определения вознаграждения должны быть понятны каждому сотруднику организации и быть справедливыми, в том числе с его точки зрения.

Программа мотивации персонала.

Под программой мотивации будем считать систему мероприятий, выполняемых в течение года, направленных на стимулирование работников подразделений.

Программа мотивации заключается в:

1. Программа мотивации направлена на повышение эффективности при сохранении необходимого уровня качества. При этом для каждой категории сотрудников эффективность и качество определяется и оценивается по разному, согласно (Приложению 1).
2. Программа мотивации охватывает все категории сотрудников от рабочих, которые выполняют порученную им работу до руководителей подразделений, от которых зависит итог в целом.
3. Срок действия. Сроки действия устанавливаются согласно дат утверждения положений по оплате труда и изменяются приказом по заводу.
4. Основными критериями для мотивации персонала является «эффективность» и «качество» выпускаемой продукции. Размер оценки показателя зависит от его значимости.
5. Система поощрений и взысканий. Включает в себя разработку, доработку и внедрение положений по оплате труда, а также мотивацию труда всех работников.
6. Показатели пересматриваются не реже чем раз в три года с учетом недоработок и ошибок прошлой программы. Основываясь на снижение затрат (потерь по браку, снижение несоответствующей продукции).
7. Ответственность за их выполнение несут руководители всех подразделений.
8. Бюджет программы мотивации. Выплачивается на основании утвержденного годового бюджета, расходы на выплаты относятся на себестоимость продукции.

Требования к установлению системы показателей.

Показатели — это своего рода язык, на котором можно формализовать стратегии развития и строить гипотезы. Важно подчеркнуть, что комплекс ключевых показателей деятельности для целей управления выделяются из общего множества расчетно-оценочных показателей тем, что они [3]:

‒ соответствуют стратегии организации;

‒ адекватно отражают степень эффективности операционных (непосредственно участвующих в создании стоимости продукции) и функциональных (обслуживающих) процессов в совокупности.

Все показатели делятся на стратегические и диагностические.

Стратегические показатели отражают фактические результаты деятельности организации по достижению намеченных целей (достигнуты или нет).

Диагностические позволяют отследить ход реализации стратегии (динамику успешности достижения целей). На основе диагностических показателей принимается решение о необходимости корректировки мероприятий по реализации стратегии.

При разработке системы показателей должны учитываться следующие требования:

‒ Утвержденные показатели и нормативы должны быть достижимы. Цель должна быть реальной, но в то же время являться стимулом.

‒ Каждый показатель должен быть в сфере ответственности тех людей, которые подвергаются оценке.

‒ Показатели должны способствовать мотивации персонала, а это напрямую связано с постановкой целей. Например, при выполнении плана по изготовлению товарной продукции цехами основного производства премия по данному показателю выплачивается в полном объеме, при невыполнении плана премия выплачивается дифференцированно в зависимости от процента выполнения.

‒ Показатели также должны быть сопоставимыми, то есть одни и те же показатели можно сравнивать в подобных ситуациях.

‒ Динамика изменения коэффициента должна иметь возможность быть представленной наглядно, чтобы на основании результатов можно было делать выводы и принимать решения.

‒ Каждый показатель должен нести смысл и являться базой для анализа.

Показатели разработаны как для всей организации, так и для работников отдельных подразделений с учетом их деятельности:

‒ выполнение производственного плана товарной продукции по заводу;

‒ выполнение плана реализации товарной продукции по заводу;

‒ не превышение плановых затрат на выпуск продукции, работ на 1 рубль товарной продукции;

‒ не превышение плановых затрат по фонду заработной платы на 1 рубль товарной продукции;

‒ выполнение установленного норматива уровня дефектности по заводу;

‒ не превышение установленного норматива потерь от брака по заводу;

‒ доля дефектной продукции, выявленной у потребителей по заводу;

‒ соблюдение нормативного состояния складов;

‒ не превышение норматива простоя оборудования по металлу, заготовкам;

‒ соблюдение норматива текучести кадров;

‒ не превышение норматива простоя оборудования;

‒ обеспечение подразделений завода конструкторской документацией по плану работ;

‒ не превышение производственного травматизма по сравнению с базовым Кчастоты.

Основанием для начисления премии работникам являются данные о выполнении основных и дополнительных показателей премирования. Данные предоставляются в ООТиЗ руководителями подразделений ответственных за данные показатели в виде отчетов.

Основанием для выплаты премии является приказ, подписанный генеральным директором.

Дополнительные показатели премирования.

Показатели, разработанные для основных и вспомогательных рабочих:

‒ за выполнение нормированного задания. С целью материальной заинтересованности в выполнении заданий, качественном обслуживании производственных бригад.

‒ за культуру производства. С целью организации работы по повышению уровня культуры производства является обеспечение благоприятных и здоровых условий труда, создание возможностей для развития творческой инициативы работающих, повышение производительности и качества продукции.

‒ за профессиональное мастерство. С целью стабильности и качественного выполнения работ, достижения более высоких показателей по сравнению со средними показателями рабочих той же профессии.

‒ за мотивацию персонала в управлении системой качества. С целью обеспечения качества, управления качеством, улучшения качества.

Литература:

1. Герш М. В. Оптимизация персонала // Отдел кадров коммерческой организации. — 2014 — № 10
2. Каменская С. В. Некоторые особенности современных подходов к регулированию заработной платы (на примере грейдинговых систем оплаты труда). / «Социальное и пенсионное право», 2013, № 4
3. Мамонов Е. Нематериальная мотивация персонала. Мифы и правда // Кадровик.ру: электрон. журн. 2014. N 11.
4. Орлова Е. Мотивация в кризис: когда помочь могут не только деньги // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. 2016. N 2. С. 77–84.
5. Справочник кадровика: полн. практ. рук. / под ред. А. В. Шалаева. 10-е изд., перераб. и доп. М.: ГроссМедиа, РОСБУХ, 2016. 737 с.
6. Сунгатуллина Л. Б. Бухгалтерский управленческий учет расходов на вознаграждения работников: монография. М.: Магистр, ИНФРА-М, 2015. 400 с.

Основные термины (генерируются автоматически): показатель, товарная продукция, программа мотивации, мотивация персонала, внешнее вознаграждение, дополнительный показатель премирования, достижение результата, заработная плата, категория сотрудников, оплата труда.

Система мотивации персонала и трудности ее разработки

В настоящее время организация эффективной системы мотивации стимулирования персонала является одной из наиболее сложных практических проблем менеджмента.

Типичными проблемами в организациях, связанными с низкой мотивацией персонала являются: 

• низкий уровень исполнительской дисциплины и некачественный труд; 

• сбои в производственном процессе; • низкая эффективность воздействия руководителей на подчиненных; 

• высокая текучесть кадров; • неудовлетворенность работой сотрудников; 

• высокая конфликтность; 

• слабая связь результатов труда исполнителей и поощрения; 

• отсутствие условий для самореализации потенциалов сотрудников, слабая перспектива карьерного роста; • низкий профессиональный уровень персонала; • низкий уровень межличностных коммуникаций; 

• безынициативность сотрудников и многие другие. 

Для создания эффективной системы мотивации персонала необходимо учитывать ряд требований: 

объективность: размер вознаграждения сотрудника должен определяться на основе объективной оценки результатов его труда; 

предсказуемость: работник должен знать, какое вознаграждение он получит в зависимости от результатов своего труда; 

адекватность: вознаграждение должно быть адекватно трудовому вкладу каждого работника в результате деятельности всего коллектива, его опыту и уровню квалификации; 

своевременность: вознаграждение должно следовать за достижением результата; 

значимость: вознаграждение должно быть для сотрудника значимым. 

Несоблюдение указанных выше требований может иметь демотивирующий эффект и снижать эффективность работы сотрудников организации. 

В процессе разработки системы мотивации персонала можно выделить следующие этапы: 

1. Формирование системы целей и задач организации, определение ключевых показателей, характеризующих деятельность каждого сотрудника. 

2. Определение базового уровня оплаты труда (тарифная сетка). 

3. Определение инструментов, которые будут использоваться в системе мотивации персонала. 

4. Проведение оценки эффективности деятельности сотрудника с учетом достигнутых им результатов (выполненных показателей KPI). 

5. Установление взаимосвязи между достигнутыми результатами деятельности и получаемым вознаграждением (определение инструмента мотивации и при необходимости правил расчета вознаграждения сотрудников в зависимости от оценки эффективности деятельности сотрудника). 

Рассмотрим каждый этап более детально: 

На 1 этапе необходимо определить цели и задачи деятельности компании в целом и каждого ее подразделение в отдельности. Для возможности проведения в дальнейшем оценки эффективности деятельности подразделения определяются показатели его деятельности. Затем необходимо определить задачи и ключевые показатели деятельности для каждого сотрудника. Для этого необходимо проанализировать обязанности сотрудника и поставленные перед его подразделением и непосредственно им задачи. Должностные обязанности сотрудника и ключевые показатели его деятельности должны быть обязательно утверждены в соответствующих регламентах и инструкциях, действующих в организации. Достижение показателей деятельности каждого сотрудника должно привести к выполнению показателей деятельности подразделения и организации в целом. 

На 2 этапе необходимо определить объем базового уровня оплаты труда сотрудников с учетом закрепленных за ними обязанностей. Ошибочно полагать, что эффективно мотивировать персонал организации можно только за счет выплаты переменной части вознаграждения. 

Хотя постоянная часть вознаграждения и не позволяет сориентировать сотрудников на более интенсивный труд и решение определенных задач, однако она призвана сформировать у них лояльность по отношению к организации, и определяет уровень стабильности, который важен для каждого сотрудника. Кроме того доля постоянной части оплаты труда сильно зависит от конъюнктуры рынка труда. Если в большинстве компаний предлагают высокий уровень постоянного оклада, то вряд ли вы наймете хорошего специалиста, предложив вознаграждение, полностью зависящее от результатов его труда. При определении базового уровня оплаты труда необходимо принимать во внимание требования рынка, иначе это может привести к высокой текучести кадров. Другая причина, по которой необходима выплата постоянной части вознаграждения, — это наличие большого числа должностей, результат работы на которых будет виден только спустя определенное время. Иными словами, если результат работы можно оценить только через год, то никто не будет работать этот год бесплатно, ожидая далекую и призрачную перспективу. Будущие результаты приходится авансировать и в какой-то степени идти на риск. Нередко в практике российских предприятий используется более простой способ — установление окладов руководством компании на основе личного опыта и собственных представлений о рынке труда. Другой вариант — должности ранжируются по степени важности топ-менеджерами компании. Затем определяется суммарный фонд заработной платы, который распределяется по должностям в соответствии с присвоенной степенью важности. Таким образом, определяются вилки окладов для каждого из направлений организации и для каждой из должностей и создается тарифная сетка. 

На 3 этапе определяется перечень инструментов мотивации персонала, которые могут быть применены для данной организации и для каждого конкретного подразделения. Прежде всего, интерес вызывают инструменты, которые можно непосредственно привязать к результатам труда сотрудника, это такие инструменты, как бонусы, премии, похвала и т.п. Таким образом, основное назначение данной части материального вознаграждения — это отражение конкретных результатов труда. Косвенные инструменты мотивации, такие как возмещение дополнительных расходов, корпоративные мероприятий и др. используются для повышения уровня лояльности сотрудников к компании, для привлечения и удержания сотрудников, повышения их удовлетворенности от работы, уменьшения текучести кадров. Такие инструменты прямо не связаны с результатами деятельности каждого конкретного сотрудника. Выбор того или иного инструмента косвенного стимулирования сотрудников во многом зависит от статуса или ранга, занимаемого сотрудником в должностной иерархии: чем выше ранг, тем более дорогостоящий социальный пакет может быть ему предоставлен. Если для рядового сотрудника это будут бесплатные обеды, то для менеджеров — предоставление страховки и персонального автомобиля. Кроме того, целесообразно учитывать мотивационную направленность сотрудников: если одного работника наилучшим образом будут мотивировать косвенные материальные стимулы, подчеркивающие его статус (служебный автомобиль, телефон и др.), то для другого более ценными будут стимулы, направленные на его развитие (например, оплата обучения). 

На 4 этапе необходимо определить общую оценку эффективности каждого сотрудника. В случае, если для сотрудника установлен 1 показатель KPI задача существенно упрощается и вся оценка сводится к расчету данного показателя. Однако в случае наличия нескольких показателей KPI необходимо разрабатывать методику оценку эффективности деятельности сотрудника. При этом необходимо учитывать степень важности каждого показателя и процент его выполнения. 

На 5 этапе устанавливается взаимосвязь между достигнутой оценкой эффективности деятельности сотрудника, инструментом мотивации и его размером. Одна из основных целей создания системы мотивации — сориентировать людей на максимально эффективное решение задач, стоящих перед компанией. Соответственно систему стимулирования необходимо увязать со стратегическими целями компании. Это можно сделать при помощи системы ключевых показателей деятельности — KPI. После детализации KPI верхнего уровня и передачи их на уровни подразделений и сотрудников к ним можно «привязать» вознаграждение персонала. Используя систему ключевых показателей эффективности деятельности, можно формировать переменную часть системы прямого материального стимулирования, либо использовать иные инструменты мотивации (доска почета, похвала и т.п.). 

Для расчета бонусов или иного инструмента прямого материального стимулирования необходимо определить принципы премирования, будет ли это какой-то заранее установленный фонд премирования, распределяемый между сотрудниками, или размер вознаграждения будет зависеть от каких-то показателей (например, прибыли компании). Как правило, если речь идет о заранее определенном объеме работ с известным результатом (производство, проектные работы), то используется установленный (фиксированный) фонд премирования. В противном случае, когда конкретные результаты и объемы зависят в основном от усилий работника (например, у менеджеров по продажам, страховых агентов), более предпочтительна система, при которой фонд оплаты труда напрямую зависит от результатов работы и не имеет ограничений. 

При создании системы мотивации персонала необходимо охватывать все структурные подразделения компании. Для того чтобы интересы ни одного из подразделений не пострадали, к разработке системы стимулирования рекомендуется привлекать руководителей всех структурных подразделений и ключевых специалистов. Нужно быть готовым к тому, что на апробирование системы понадобится время. Для этого на практике применяется способ «скрытого» внедрения — «считаем по-новому, платим по-старому», когда сотрудники продолжают получать вознаграждение по уже опробованной схеме, но параллельно менеджеры рассчитывают премию по «новой» — мотивационной схеме. В таких случаях не рекомендуется сообщать сотрудникам о внедрении новой системы начисления вознаграждения до того, как она будет окончательно разработана и утверждена, иначе это может негативно отразиться на качестве их труда. Метод «скрытого» внедрения позволяет избежать многих серьезных ошибок и еще на этапе разработки системы мотивации увидеть все ее плюсы и минусы.

Эффективная мотивация персонала | Статья в сборнике международной научной конференции

Библиографическое описание:

Крячко, К. С. Эффективная мотивация персонала / К. С. Крячко. — Текст : непосредственный // Экономическая наука и практика : материалы II Междунар. науч. конф. (г. Чита, февраль 2013 г.). — Т. 0. — Чита : Издательство Молодой ученый, 2013. — С. 65-71. — URL: https://moluch.ru/conf/econ/archive/75/3391/ (дата обращения: 17.08.2020).

Если Вы найдете нужных людей, дадите им возможность
расправить крылья, а также подкрепите это соответствующими
стимулами, Вам фактически не нужно будет ими управлять.

Дж. Уэлш

Ни одна система управления не будет работать
с максимальной эффективностью, если она не будет включать в себя
действующую систему мотивации. Мотивированный персонал —
это залог успешной работы и поступательного движения организации
в направлении реализации её стратегии и упрочения её
положения на рынке в целом. Составление системы стимулов,
побуждающих каждого отдельного сотрудника работать с наибольшей
отдачей, является одной из самых сложных и трудоемких задач
руководителя. Нельзя забывать о том, что от выбранной
менеджментом системы мотивирования во многом зависит и то,
в какой степени будут достигнуты цели организации.

Вопрос зачастую стоит лишь в том, как найти правильное
соотношение материального и нематериального мотивирования
персонала, ведь именно их сбалансированная система позволяет не
только сохранить лояльность и эффективность работы сотрудников,
но и сократить затраты, снизить сопротивление при изменениях
и нововведениях, добиться реализации стратегии фирмы.

На данный момент в каждой российской организации существуют своя
система мотивации труда работников. Однако каждая из этих систем
имеет свои достоинства, делающие её функционирование полезным,
а также недостатки, которые не позволяют полностью реализовать
потенциал работников предприятия и как бы «затормаживают»
фирму в развитии.

Поэтому исследование различных методов мотивации персонала позволяет
компании устранить недостатки своей системы мотивирования и заняться
её усовершенствованием.

В самом общем виде мотивация-это совокупность внутренних
и внешних движущих сил, которые побуждают человека
к деятельности, задают границы и формы деятельности
и придают этой деятельности направленность, ориентированную на
достижение определенных целей. Влияние мотивации на поведение
человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально
и может меняться под воздействием обратной связи со стороны
деятельности человека. [1]

В
деятельности человека мотивация оказывает воздействие на такие
характеристики деятельности, как:

Одинаковую
работу человек способен проделать, затрачивая разные усилия.
Он может действовать в полную силу, а может и вполсилы.
Он может стремиться к работе полегче, а может браться за сложную
и трудную работу. Все это отражает то, насколько он мотивирован
на затрату усилий при выполнении своей работы. Человек по-разному
старается,
реализуя свою роль и назначение в организации. Одному
безразлично качество его труда, другой хочет делать все как можно
лучше, работать с максимальной отдачей, не отлынивать от работы,
стремится к повышению своей квалификации, совершенствованию своей
способности работать, взаимодействию с другими сотрудниками.

Важной
особенностью трудовой деятельности, на которую воздействует
мотивация, является проявление настойчивости
в продолжении и развитии начатого дела. Отсутствие
настойчивости способно привести к сокращению усилий, выполнению
заданий на более низком уровне по сравнению с возможностями.
Работник порой способен выдвигать отличные идеи и ничего не
сделать для их реализации, что означает для организации упущенные
возможности.

Добросовестность
при исполнении работы, означающая ответственное осуществление работы,
с учетом всех необходимых требований, для многих работ является
основным условием их успешной реализации. Работник может иметь
высокую квалификацию, обширные знания, быть созидателем, много
трудиться, но при этом относиться к своим обязанностям
безответственно, что сводит на нет все положительное в его
деятельности.

Направленность
на результат как особенность деятельности конкретного человека
свидетельствует о том, к чему он стремится, осуществляя
конкретные действия. Человек способен выполнять свою работу потому,
что она приносит ему удовлетворение (моральное или материальное), но
может делать ее и потому, что стремится помочь своей компании
достичь ее целей. Для управления очень важно оценивать правильно
направленность действий своего работника, но не менее важно уметь
с помощью мотивирования направлять эти действия на реализацию
определенных целей.

Понятие
мотивации
как совокупности сил, побуждающих человека осуществлять деятельность
с затратой определенных усилий, на конкретном уровне усердия
и добросовестности, с необходимой степенью настойчивости
для достижения определенных целей становится очевидным. [1]

Мотивирование персонала является одной из ключевых
проблем менеджмента. Рано или поздно руководители предприятий
задаются вопросом, каким образом мотивировать работников
к эффективному выполнению их обязанностей. Дело в том, что
мотивирование — это не набор общих правил, для каждого
отдельного человека существуют свои методы. Поэтому главная задача —
найти то, что важно именно для конкретного работника. Основная
проблема состоит в нахождении правильного соотношения
материального и морального мотивирования персонала. Например,
если происходит злоупотребление материальной мотивацией, человек
через некоторое время «оседает» в своей нише, его
очень сложно мотивировать работать лучше. После достижения некоторого
«порога насыщения», индивидуального для каждого человека,
дальнейшее увеличение денежного вознаграждения уже не приводит
к возрастанию эффективности его труда. Поэтому способы
нематериальной мотивации (то, что для человека может быть ценно
и интересно) очень важны. [5]

Определить, какие подходы (ценности) могут мотивировать человека,
можно посредством психологического тренинга. Так, главным мотивом для
одного специалиста компании может быть работа, которая позволяет ему
самостоятельно принимать решения, разрабатывать собственные проекты,
для другого — возможность постоянного образования, а для
третьего — просто размер заработной платы. И три
человека, которые выполняют одни и те же функции, «вдохновляются
на труд» совершенно по-разному. Эту особенность психологии
людей обязательно необходимо учитывать при разработке систем
мотивирования персонала. [3]

Наличие мотивированных сотрудников позволяет компании:

1. 
   снизить затраты на управление:

• мотивированные сотрудники сами ищут работу,
  а не ждут указания руководителя

• 
  требуется меньше контроля над качеством выполняемых работ

• 
  оптимизация работы осуществляется самими сотрудниками

• 
  меньше затрат на внутреннюю безопасность

2. быстрее достигнуть цели компании:

• 
  мотивированные менеджеры будут принимать для этого все меры

• 
  требуется меньше времени для убеждения персонала в необходимости
  достижения цели, мотивированные сотрудники считают себя частью
  компании и цели компании — это их цели

• 
  сотрудникам легко и быстро можно объяснить необходимость
  изменений и нововведений [2]

Выделяют следующие принципы построения системы
стимулирования:

• 
  Соответствие корпоративной культуре

• 
  Реалистичность

• 
  Прозрачность

• 
  Логичность и сбалансированность

• 
  Динамичность и гибкость

• 
  Системность построения

• 
  Соответствие ожиданиям сотрудников

• 
  Нацеленность на определенный результат

• 
  Внедрение только с профессиональных позиций

Рассмотрим их поподробнее. Реалистичность —
надо быть точно уверенным, что схема стимулирования необходима
компании на данном этапе развития и что вы располагаете
достаточным бюджетом для её реализации. Прозрачность —
система должна быть понятной и справедливой. Логичность —
система должна позволить логично балансировать уровни поощрения для
различных должностей. Динамичность — система
мотивации должна иметь возможность относить корректировки в личные
схемы стимулирования, при этом сохраняя общую структуру системы.
Системность построения — система должна
охватывать все уровни компании, все должности и иметь единые
принципы построения для всех. Соответствие ожиданиям сотрудников —
при разработке системы необходимо учесть консолидированное мнение
сотрудников разных уровней, проанализировать состав структуры
персонала, сформулировать необходимые ожидания. Нацеленность на
определенный результат — система должна поддерживать
стратегию и цели компании. Внедрение только
с профессиональных позиций — отсутствие
профессионализма может испортить даже ту схему, которая является для
компании своевременной, необходимой и важной. [2]


Создание сплоченного коллектива высокопрофессиональных специалистов,
работающих на благо общей цели и собственного процветания, —
это непрекращающийся процесс. Даже если собрана отличная команда
и созданы, казалось бы, все условия для работы, наступает
момент, когда сотрудники теряют интерес к выполняемым
обязанностям или уходят из компании. Причины могут быть самыми
разными, но суть их кроется в одном — в недостатке
мотивации. Мотивацией являются меры, направленные на повышение
заинтересованности сотрудников в своей профессиональной
деятельности, которые могут иметь как материальную, так
и нематериальную основу. [3]


Говорить о приоритетности материальной мотивации и ее
большей эффективности, по сравнению с нематериальной, не всегда
оправдано, хотя материальная мотивация имеет определенные
преимущества. В частности, она является наиболее универсальной,
так как, вне зависимости от занимаемого положения, работники больше
ценят денежные поощрения и возможность распоряжаться полученными
средствами. В некоторых случаях работники даже готовы променять
любые методы нематериального поощрения на их денежные эквиваленты.
[6]


Наиболее эффективным способом материальной мотивации является
повышение оплаты труда, и при этом самым основным
является определение величины изменения заработной платы. Для того
чтобы получить реальную отдачу от сотрудника, размер ожидаемого
вознаграждения должен быть существенным, иначе это может вызвать еще
большее нежелание выполнять свои служебные обязанности. Некоторые
руководители идут по пути наименьшего сопротивления и периодически
увеличивают зарплату сотрудникам на незначительные суммы, однако для
мотивации более действенным является даже однократное, но
значительное увеличение зарплаты. [6]


В идеале принятие решения о повышении оплаты труда должно
приниматься работодателем по собственной инициативе, однако этого,
как правило, не происходит — по крайней мере, в наших
условиях. Исходя из этого, требование о пересмотре размера
заработной платы становится обычным методом шантажа некоторыми
сотрудниками, грозящими уйти с работы. Нередко такой метод
срабатывает, однако о значительном повышении заработной платы
речи, в данном случае, быть не может. По этой причине спустя
время работник вновь проявляет недовольство своим окладом, так как
существует так называемый «эффект привыкания к доходу».
[6]


Одним из самых распространенных способов материальной мотивации
являются квартальные или ежемесячные премии, а также
премия за выслугу лет. Основной прирост процента надбавки за выслугу
лет приходится на первые годы работы в компании, когда работник
эффективно трудится на благо компании и старается максимально
реализовать свой потенциал. С другой стороны, есть риск, что
спустя 2–3 года сотрудник, по тем или иным причинам, захочет
поменять место работы. Наибольшая стабильность наблюдается
у персонала, проработавшего на компанию более 5 лет, тем более
что к этому времени надбавка за выслугу лет уже составляет
серьезные суммы. [6]


В российских компаниях нередко практикуется выдача «премий-призов» —
денежного вознаграждения, получаемое сотрудником спонтанно за
какие-либо успехи. Есть мнение, что эффект неожиданности должен еще
больше вдохновить сотрудников, однако это только вносит путаницу, так
как работник перестает понимать, почему в одном случае он
получил премию, а в другом — нет. По этой причине
лучше поставить в известность сотрудников о тех конкретных
ситуациях, когда предусмотрена выдача премиальных. С другой
стороны, если премия становится атрибутом ежемесячного дохода (к
примеру, как у работников промышленных предприятий), то это
также слабо мотивирует их на повышение эффективности труда. [6]


Следующий способ материальной мотивации наиболее распространен
в сфере торговли и оказания различных услуг. Это процент
от выручки, суть которого заключается в том, что заработок
работника не имеет четко обозначенного предела, а зависит от
профессионализма работника и его способности стимулировать
продажу товаров или услуг. Некоторые компании, также делающие ставку
на квалификацию своих сотрудников, в качестве материальной
мотивации предусматривают иной способ — премию за
профессионализм. Это поощрение назначается по результатам аттестации,
оценивающей результаты работы работника и его соответствие
занимаемой должности. [6]


В число материальных стимулов входят различные бонусы, однако
их фиксированная сумма нередко становится демотивацией. Фиксированная
сумма выплаты не способствует желанию приумножить достигнутый
результат, так как размер денежного вознаграждения все равно не
изменится. Исходя из этого, с целью повышения мотивации
рекомендуется использование разветвленной системы платежных бонусов.


Для высшего управленческого звена предусмотрено дополнительное
вознаграждение (тантьема), выдаваемое за его вклад в улучшение
общих финансовых или хозяйственных показателей, таких как снижение
издержек, повышение общей прибыли и т. д. Бонусы могут быть
не только личными, но и командными. Командный бонус представляет
собой премиальное вознаграждение группы за достижение определенных
целей (к примеру, увеличение продаж). При начислении бонусов следует
учитывать, что поощрение одного отдела может быть оправдано
в конкретных случаях, но для повышения общих показателей этого
недостаточно. Все структуры организации, так или иначе, связаны между
собой, и поощрение только одной из них может демотивировать
другую. [6]


Следует отметить, что при всей эффективности и универсальности
денежных поощрений, ограничение только материальной мотивацией не
принесет желаемого результата. Члены любого коллектива —
это люди с разными жизненными ценностями и установками,
к тому же выдачей премий и бонусов способствовать сплочению
коллектива достаточно проблематично. Более того, материальные
поощрения рассчитываются на основании результатов выполненной работы
и могут варьироваться даже у людей, занимающих одинаковое
положение в служебной иерархии. Все это нередко вызывает
недовольство и мало способствует созданию здоровой атмосферы
в коллективе. Во многих случаях просто необходима некая
моральная компенсация и уравновешивающий фактор, в роли
которого выступают методы нематериального поощрения. [6]


Основная сложность применения систем нематериальной мотивации
заключается в том, что для каждого конкретного коллектива
необходима определенная корректировка стандартных схем. Существуют
общие принципы, действенные в большинстве случаев, однако чтобы
мотивация была действительно эффективной, следует подстраивать ее под
интересы конкретных работников. Для одного сотрудника весомой
мотивацией может служить словесное поощрение начальства, а для
другого это выглядит естественным признанием его хорошей работы.
Индивидуализация систем и способов мотивации, конечно же, не
представляется возможной, особенно если в подчинении находится
большое количество сотрудников. По этой причине многие руководители
ограничиваются усредненными моделями мотивации, с учетом того
положения, которое занимает работник, и его основных
потребностей. [6]


Наиболее простые схемы применимы к работникам низшего звена,
выполняющим какие-либо вспомогательные функции. С увеличением
степени ответственности сотрудника растут требования к эффективности
его работы, соответственно, особое внимание уделяется мотивации
управленческого звена
компаний. Для менеджеров среднего и высшего звена обычно
вырабатываются свои методы мотивации (как материальной, так
и нематериальной), так как от их организаторских способностей
напрямую зависит работа других людей. Системы мотивации для людей,
занимающих разную ступень должностной иерархии, должны быть различны
и по той причине, что в зависимости от продвижения по
служебной лестнице, у человека меняются и критерии
к мотивации. [6]


Нематериальная мотивация включает в себя системы
поощрения, не предполагающие выдачу сотрудникам материальных
и безналичных средств. Это отнюдь не означает, что компаниям не
потребуется вкладывать финансовые средства в реализацию методов
нематериальной мотивации. Для серьезных компаний недопустимо наличие
субъективных факторов при определении мотивации и механизмов
поощрения. Основополагающим принципом должна являться максимальная
объективность и прозрачность, а критерии оценок работы
сотрудников нужно определить изначально и проинформировать о них
персонал. Если механизмы поощрения постоянно варьируются без
каких-либо оснований, это будет дезорганизовывать работу сотрудников
и вызывать недовольство. [4]


Цель нематериальной мотивации достаточно проста: повысить
заинтересованность сотрудника в своей работе, которая отразится
на повышении производительности труда и, соответственно, на
увеличении прибыли компании.


Нематериальная мотивация в виде участия в совместных
корпоративных мероприятиях способствует формированию здоровой
атмосферы в коллективе, что также отражается на общей
работоспособности персонала и на его желании внести свой вклад
в общее дело. Однако помимо формального подхода к использованию
нематериальной мотивации лишь с целью последующего получения
прибыли, многие руководители делают основную ставку на воспитание
корпоративного духа в коллективе и на повышение самооценки
сотрудников. [6]


Подводя итоги, можно сделать абсолютно очевидный вывод
о необходимости использования методов как материального, так
и нематериального поощрения для успешной деятельности любой
бизнес-структуры. Существующие на сегодняшний день механизмы
мотивации далеки от идеала, но они действенны и продолжают
активно использоваться на практике. В частности, для повышения
эффективности материальной мотивации следует сопоставлять показатели
материального стимулирования с целями бизнеса и предусматривать
системы поощрений не за реализацию конкретных задач, а за
выполнение общих планов. В действительности же предпочтение
отдается материальному поощрению конкретных сотрудников и рабочих
групп, так как считается, что этими методами легче управлять
мотивационными механизмами. [7]


К основным недостаткам применяемых методов нематериальной
мотивации можно отнести усредненный подход к работникам без
учета индивидуальных потребностей. По всей видимости, многими
работодателями значимость нематериальной мотивации еще до конца не
осознана, однако к осознанию важности этих методов любой
думающий руководитель, так или иначе, придет. Ведь причины неудач
компании на рыке предлагаемых товаров и услуг, снижение уровня
продаж и количества потенциальных клиентов порой кроются не
в ошибочных экономических расчетах, а в недостаточной
мотивации сотрудников компании. [6]





Рис. 1. Состав льгот, применяемых российскими компаниями (в %)





Рис. 2. Дополнительные меры поощрения, применяемые российскими
компаниями

Пример комплектования компенсационного пакета
российской производственной компании для сотрудников и их семей:

1. 
   Компенсационный пакет для всех сотрудников, предлагаемый при
   поступлении на работу:

• Оплата единого проездного билета —
  ежемесячно

• 
  Льготное питание

• 
  Пользование спорткомплексом (аренда или покупка абонементов)

• 
  Поздравления с днем рождения

• 
  Поздравления с Новым Годом, 23 февраля, 8 Марта, Днем рождения
  компании

• 
  Подарки детям на Новый Год, 1 сентября

• 
  Предоставление трех дней без предъявления больничного листа за счет
  компании

• 
  Скидка на театральные билеты

• 
  Организация коллективных поездок на отдых

• 
  Оплата обучения сотрудников

• 
  Возможность предоставления практики и стажировок детям
  сотрудников компании

2. Компенсационный пакет для всех сотрудников,
зависящий от стажа работы:

• 
  Выплата материальной помощи (бракосочетание, рождение ребенка,
  похороны близкого родственника)

• 
  Предоставление беспроцентной ссуды сотрудникам (квартира, машина)

• 
  Оплата путевок

• 
  Выплата премии при отсутствии больничных листов, учебных отпусков
  и отпусков за свой счет в течение года

• 
  Добровольное медицинское страхование (для сотрудников и их
  семей)

• 
  Негосударственный пенсионный фонд, выплачиваемый сотруднику при
  увольнении

3. Компенсационный пакет для сотрудников
в зависимости от их категорий:

• 
  Использование пейджеров и сотовых телефонов за счет компании

• 
  Оплата бензина при использовании личного транспорта в служебных
  целях

• 
  Оплата фирменной одежды, обуви, аксессуаров для сотрудников компании

• 
  Организация поездок на отдых

• 
  Представительские расходы для руководителей высшего звена (без
  отчета)

Российские компании могут также доплачивать
своим сотрудникам за:

• 
  Обслуживание техники

• 
  Совмещение профессий

• 
  Материальную ответственность

• 
  Участия в других проектах фирмы

• 
  Отсутствие больничных листов в течение года

• 
  Стаж работы на фирме

• 
  Получение дополнительного образования

Таким образом, проанализировав систему мотивации
и осознав ее значение для каждого отдельного работника и для
предприятия в целом, можно сделать вывод о важности наличия
справедливой и логично построенной системы стимулирования для
каждой компании. При построении такой системы всегда нужно помнить
о том, что система стимулировании должна позволить рационально
балансировать уровни стимулирования для различных должностей,
охватывать все уровни компании, все должности и иметь единые
принципы построения для всех, при этом сохраняя общую структуру
системы и, безусловно, поддерживая стратегию и цели компании.


Важно заметить, что отсутствие профессионализма может испортить даже
ту схему, которая является для компании своевременной, необходимой
и особенно значимой. Нужно помнить, что мотивация —
это тонкий инструмент, и обратный эффект неправильно внедренной
системы может во много раз превзойти возможный положительный эффект.

Литература:

1. 
   Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент.
   Изд.3. М., 2004.

2. 
   Кадис Ю. Нестандартные решения стандартных задач. Мотивация
   персонала. Екатеринбург, 2005.

3. 
   Системы
   мотивации персонала. [Электронный ресурс] — Режим
   доступа. — URL:
   hr-portal.ru/article/sistemy-motivatsii-personala

4. 
   Мансуров Р. Е. Методы нематериальной мотивации
   персонала. Электронный ресурс] — Режим доступа. —
   URL:
   http://psyfactor.org/lib/hr-director.htm

5. 
   Кулагин О. А. Как разработать систему стимулирования
   персонала. [Электронный ресурс] — Режим доступа. —
   URL:http://www.b-seminar.ru/article/show/337.htm

6. 
   Системы мотивации персоналом. [Электронный ресурс] —
   Режим доступа. — URL:
   http://vakant.ru/article/71.html

7. 
   Мотивация. [Электронный ресурс] — Режим доступа. —
   URL:
   http://besonus.narod.ru/Motivation.htm

8. 
   Котляренко О. Д. Журнал: Управление человеческим
   потенциалом, #2, 2006 г.

Образцы документов по мотивации персонала

HR-метрики

KPI’s Департамента управления персоналом

KPI’s производственного подразделения (фрагмент)

SWOT-анализ в управлении персоналом

Анализ затрат на персонал

Анализ затрат на персонал, детализация

Анкета для HIPo-сотрудников на выявление риска их ухода из компании

Анкета для анализа мотивационных факторов и потребностей

Анкета для оценки мотивации персонала

Анкета участника городского конкурса лучшее предприятие для работающих мам

Благодарственное письмо

Благодарственное письмо (2)

Благодарственное письмо сотруднику

Взыскания, налагаемые на работников филиалов при опоздании на работу

Влияние COVID-19 на оплату труда, бонусы, пособия, медицинские страховки и трудовой договор

Возможные акценты стимулирования

Дневное нормированное задание по уборке служебных помещений

Должностная инструкция ведущего специалиста по оплате труда

Должностная инструкция главного специалиста отдела мотивации персонала

Должностная инструкция Начальник отдела организации и оплаты труда

Должностная инструкция начальника отдела организации труда и оплаты труда

Журнал учета поощрений и взысканий

Заявление о выплате компенсации за проезд в общественном транспорте

Инструкция заполнение формы индекс уровня заработной платы

Как посчитать ROI программ well-being

Матрица грейдов

Матрица премирования

Меню льгот по принципу «кафетерия»

Мотивационные факторы работников

Норматив численности обеспечивающего персонала филиалов

Норматив численности сотрудников департамента бюджетных продаж

Норматив численности сотрудников коммерческой службы

Норматив численности сотрудников по работе с персоналом филиалов

Норматив численности торговых представителей коммерческой службы

Основные направления аудита системы мотивации персонала

Отчет о выполнении задач для управления результативностью

Оценка загрузки и мотивации команды

Переменные характеристики организованных социальных систем

Подборка советских плакатов о труде

Подстановочные таблицы для оценки должностей (Hay Group)

Положение о беспроцентном займе сотрудникам

Положение о беспроцентном займе сотрудникам на строительство и приобретение жилья

Положение о выплате вознаграждения за общие результаты работы

Положение о денежном вознаграждении за труд работников аппарата управления

Положение о денежном вознаграждении за труд сотрудников вышивального участка производственного отдел

Положение о денежном вознаграждении за труд сотрудников коммерческого отдела

Положение о дисциплинарной ответственности (2)

Положение о кассе взаимопомощи

Положение о кассе взаимопомощи (2)

Положение о категориях и званиях в коммерческом отделе

Положение о комиссии (уполномоченному) по социальному страхованию

Положение о льготах, предоставляемых работникам Общества, занимающимся физкультурой и спортом

Положение о льготах, предоставляемых работникам, не пользующимся бюллетенями

Положение о материальной мотивации и оплате труда

Положение о материальной ответственности

Положение о материальной помощи (пенсиях)

Положение о материальном и моральном поощрении

Положение о материальном стимулировании работников ЧОП

Положение о мотивации

Положение о начальнике отдела труда и заработной платы

Положение о нематериальной мотивации

Положение о нематериальном стимулировании

Положение о поощрении сотрудников

Положение о поощрениях работников

Положение о поощрительных выплатах (бонусах)

Положение о порядке применения неустоек за проступки на производстве

Положение о порядке участия наемных работников в прибылях

Положение о премировании

Положение о премировании (2)

Положение о премировании и материальном стимулировании

Положение о премировании по итогам работы за год

Положение о премировании работников

Положение о премировании работников (2)

Положение о премировании руководящих работников и специалистов

Положение о премировании, надбавках и материальном стимулировании

Положение о премировании, надбавках, материальном стимулировании (схема)

Положение о присвоении звания Лучший работник года

Положение о проведении и подведении итогов Смотра-конкурса профессионального мастерства на звание Лучший по профессии

Положение о проведении конкурса Лучший молодой рабочий по профессии

Положение о проведении конкурса Лучший по профессии

Положение о проведении конкурса на звание лучшего подразделения, организации и лучшего по профессии

Положение о системы оценки деятельности и оплаты труда (фрагмент)

Положение о социальной защите

Положение о социальном обеспечении

Положение о социальном обеспечении руководителей и персонала общества

Положение о транспортных льготах

Положение об оказании материальной помощи сотрудникам

Положение об оплате и стимулировании труда работников

Положение об оплате листов временной нетрудоспособности рабочих и служащих предприятия

Положение об оплате труда

Положение об оплате труда (2)

Положение об оплате труда (3)

Положение об оплате труда (4)

Положение об оплате труда (бланк)

Положение об оплате труда (образец)

Положение об оплате труда (схема)

Положение об оплате труда (фрагмент про доплаты)

Положение об оплате труда Государственного учреждения

Положение об оплате труда за совмещение профессий (должностей) и выполнение обязанностей временно отсутствующих работников

Положение об оплате труда и материальном стимулирования фгуп

Положение об оплате труда работников

Положение об оплате труда работников (с установлением надбавок, премий и доплат; с условием об индексации оклада)

Положение об оплате труда работников привлекаемых к обучению персонала

Положение об оплате труда, премировании и дополнительных выплатах для сотрудников

Положение об организации трудового соревнования

Положение об отделе организации и оплаты труда

Положение об отделе труда и заработной платы

Положения об оплате труда: примерная структура

Порядок выдвижения, выбора и поощрения cотрудника месяца, и лучшего сотрудника года

Порядок назначение тарификационного разряда сотрудникам филиалов

Порядок оплаты труда производственного персонала, находящегося на сдельной системе оплаты труда

Порядок оплаты труда сотрудников отдела безопасности, для которых введен суммированный учет рабочего времени

Порядок предоставления и оплаты дополнительных отпусков

Представление о поощрении (схема)

Представление о поощрении работника

Приказ об установлении надбавки (схема)

Приложение 2 к положению об оплате труда: Коэффициенты и надбавки районного регулирования оплаты труда, устанавливаемые в подразделениях Общества)

Пример KPI производственной компании

Пример занесения записи о поощрении в личную карточку работника

Пример оформления записи о поощрении в трудовой книжке

Пример положения об оплате труда

Пример расчета индивидуального социального пакета в компании

Пример расчета индивидуальных премий на основе KPI’s

Пример расчета оплаты труда работников, работающих на условиях неполного рабочего времени

Пример расчета премии на основе KPI’s

Пример ССП для компании R.A.M.

Примеры KPI для разных подразделений

Процедура проведения конкурса на звание Лучший сотрудник года

Расчет годового бонуса генерального директора (пример)

Регламент «Система вознаграждения и компенсаций»: примерная структура

Система штрафов, принятая в компании «Русская Трапеза»

Соглашение о программе мотивации сотрудника

Социальная программа

Социальная программа (2)

Справочник компании по вопросам системы оплаты труда (пример оглавления)

Стандарт норматив численности менеджеров (специалистов) по таможенному оформлению

Стандарт норматив численности обеспечивающего персонала логистического блока

Стандарт норматив численности сотрудников бухгалтерии филиалов

Стандарт норматив численности сотрудников групп маркетинга сбытовых подразделений

Статьи расходов департамента по работе с персоналом (пример)

Стратегическая карта HR-директора

Стратегическая карта развития HR-директора

Структура стратегических карт

Таблица расчета премии по системе управления по целям

Уроки лояльности от Southwest Airlines

Факторы, требующие учета при бюджетировании персонала

Форма 2-НДФЛ

Форма для рассмотрения изменений заработных плат

Форма приказа о премировании сотрудников

Фотография рабочего дня (образец)

Мотивация сотрудников: определение, виды, важность и способы ее улучшения

Определение : Мотивация сотрудников определяется как энтузиазм, уровень энергии, приверженность и количество творчества, которые сотрудник ежедневно привносит в организацию.

Мотивация происходит от латинского слова «movere», что буквально означает движение. Все определения, которые вы читали в книгах или словарях, относятся к тому факту, что мотивация — это поведение, и нужно направить это поведение, чтобы достичь желаемых целей и результатов.

Мотивация сотрудников — это то, насколько сотрудник чувствует себя вовлеченным в связи с целями организации и насколько сильными он / она себя чувствует. Мотивация бывает двух видов:

• Внутренняя мотивация
• Внешняя мотивация

Мотивированные сотрудники — это актив организации, они прямо пропорциональны успеху организации. Мотивация неосязаема, ее трудно измерить и чрезвычайно сложно контролировать, но ее очень легко добиться, если все сделано правильно.Все дело в намерении, напряженности и настойчивости.

Виды мотивации сотрудников

Есть два типа мотивации: внутренняя и внешняя. Организации необходимо понять, что сотрудники не являются клонами, а людьми с разными чертами характера. Таким образом, для эффективной мотивации ваших сотрудников потребуется более глубокое понимание различных типов и способов мотивации.

С этим пониманием вы сможете лучше классифицировать своих сотрудников и применять правильный тип мотивации для повышения уровня вовлеченности и удовлетворенности сотрудников.Некоторые сотрудники лучше реагируют на внутреннюю мотивацию, в то время как другие могут лучше реагировать на внешнюю мотивацию.

Внутренняя мотивация

Внутренняя мотивация означает, что человек мотивирован изнутри. У него / нее есть желание хорошо работать на рабочем месте, потому что результаты соответствуют его / ее системе убеждений.

Глубоко укоренившиеся убеждения человека обычно являются сильнейшими мотивационными факторами. Такие личности проявляют общие качества, такие как принятие, любопытство, честь, стремление к успеху.

Исследования показали, что похвала увеличивает внутреннюю мотивацию, как и положительные отзывы сотрудников. Но все это нужно делать в меру. Если вы переусердствуете с чем-либо из этого, высока вероятность того, что человек потеряет мотивацию.

Это хорошо наблюдается у детей, и я использую это в качестве примера, если детей переоценивают за мелочи, которые они должны делать ежедневно, их уровень мотивации снижается. Теперь, если вы читаете этот блог, велика вероятность, что вы не ребенок, хотя мы поощряем детей читать хороший контент, цель написания этого блога — по-прежнему ориентироваться на взрослых.

Итак, если вы менеджер, руководитель или руководитель, пожалуйста, намеренно высказывайте свои отзывы или похвалы. Убедитесь, что это расширяет возможности и ваши сотрудники понимают ваши ожидания.

Внешняя мотивация

Внешняя мотивация означает, что мотивация человека стимулируется внешними факторами — вознаграждением и признанием. Некоторые люди могут никогда не получить внутренней мотивации, и только внешняя мотивация будет работать с ними для выполнения задач.

Исследования показывают, что внешнее вознаграждение иногда может способствовать развитию у человека желания изучить новый набор навыков.Такие награды, как бонусы, льготы, награды и т. Д., Могут мотивировать людей или обеспечивать реальную обратную связь.

Но с внешними наградами тоже нужно быть осторожнее! Слишком много чего-либо может быть вредным, и вам, как руководителю или руководителю, нужно четко понимать, в какой степени вы собираетесь мотивировать своих сотрудников на достижение целей организации.

Создать бесплатный аккаунт

10 лучших способов мотивации сотрудников

Если вы ищете способы мотивировать своих сотрудников на работе, вот 5 простых способов заставить это работать:

1. Опросы мотивации сотрудников: Используйте программное обеспечение или платформу для онлайн-опросов для проведения опросов мотивации сотрудников.Позвольте им дать откровенный и искренний отзыв о своем опыте, идеях и предложениях. Это поможет вам определить области, требующие вашего внимания.
2. Опросы удовлетворенности сотрудников: Удовлетворенность сотрудников зависит от множества факторов, таких как рабочая среда, инфраструктура, роли и обязанности и т. Д. Проведение опросов удовлетворенности сотрудников поможет менеджерам понять факторы неудовлетворенности и действовать в соответствии с ними. Частые опросы помогут быстрее решать проблемы, связанные с неудовлетворенностью.
3. Работа сделана хорошо — признай! Признание играет огромную роль в повышении уровня мотивации сотрудников. Это помогает создать здоровую связь между работодателем и сотрудниками. Он не только удовлетворяет нашу основную потребность в уважении, но и способствует принадлежности.
4. Сосредоточьтесь на внутренних наградах: Верно, что некоторым людям нужны награды для выполнения задач, но внешние награды исчезают очень быстро. Сосредоточьтесь на мотивации ваших сотрудников изнутри. Кто-то может даже сказать: «Да, это все хорошо, но мы должны есть и платить за квартиру»… ну, это правда, за это вы хорошо оплачиваете своим сотрудникам, но убедитесь, что вы создаете ценности для своей организации, которые сохранятся надолго.
5. Автономия, а не бюрократия: Микроменеджмент — худшее, что вы можете сделать как менеджер. Это не только трудоемко, но и совершенно нежелательно. Если вы наняли людей с определенными навыками, позвольте им выполнять свою работу, будьте фасилитатором, а не диктатором. Люди ценят автономию, дают им свободу делать дела приемлемыми способами и видеть изменения.
6. Создайте прекрасную рабочую среду: Нет, это не футбольный мяч, или бесплатные закуски, или кофеварка.Согласно исследованию, проведенному Университетом штата Огайо, ваша рабочая среда серьезно влияет на ваше настроение. Так что имеет смысл инвестировать в рабочую среду, в которой люди фактически проводят 60 часов в неделю. Создание хорошей атмосферы мотивирует ваших сотрудников. Просто давай и сделай это.
7. Будьте дальновидным: Руководите видением. Сотрудники должны знать, что их усилия приводят к чему-то важному. Им нужно знать свое место назначения и, что еще более важно, путь, который приведет их туда.Если как лидеру вам не хватает видения собственной организации, как вы ожидаете, что они будут соответствовать вашему видению? Сделайте визуальное напоминание о дорожной карте вашей организации, поощряйте своих сотрудников добавлять ее. Вы будете удивлены, насколько они могут быть инновационными.
8. Просите идеи и предложения, действуйте в соответствии с ними: Теперь, когда вы провели опросы, вы получили отзывы от своих сотрудников. Убедитесь, что выдвинутые ими идеи, предложения и жалобы будут своевременно изучены и рассмотрены.
9. Карьерный рост: Наличие плана карьерного роста с четко указанными ролями и обязанностями имеет решающее значение для сотрудников. Это помогает им сосредоточиться и направить свои усилия на достижимую цель. Убедитесь, что вы сели с каждым сотрудником и придумали план карьеры, который является прозрачным и четко изложенным.
10. Обеспечьте гибкость: Не все сотрудники одинаковы. Некоторые предпочитают 9-5, другие не очень; некоторым нравится приходить на работу каждый день, другим — нет.Для некоторых поездка на работу может быть долгой и сложной. Допустите некоторую гибкость в пределах разумного, и ваши сотрудники будут счастливы и мотивированы.

Насколько важна мотивация сотрудников?

По мнению психологов, самореализация — очень человеческое дело. Наша основная природа — лелеять что-то и видеть, как это процветает, это применимо к большинству вещей, которые мы делаем в повседневной жизни. Это верно как для социального, так и для социального пространства.

Мотивация играет очень важную роль в жизни человека.Будь то улучшение нас самих или нашей организации. Мотивированным сотрудникам не нужно объяснять, как добиваться результатов, они проявляют инициативу, готовы брать на себя дополнительные обязанности, новаторски и целеустремленно.
Мотивированные сотрудники обеспечивают:

• В организации царит позитивная атмосфера
• Сотрудники счастливы и чувствуют себя в безопасности на работе
• Убедитесь, что клиенты довольны
• Они всегда достигают лучших результатов, чем их аналоги

Таким образом, мотивация играет очень важную роль и гарантирует, что сотрудники остаются активными и делают все возможное для своей организации.Кроме того, высокий уровень мотивации снижает текучесть кадров. В следующем разделе вы узнаете о 5 простых способах мотивации ваших сотрудников.

Теория мотивации Герцберга

Теория мотивации Герцберга или теория двух факторов утверждает, что есть два фактора, к которым организация может приспособиться, чтобы повлиять на уровни мотивации на рабочем месте.

Герцберг определил два фактора:

1. Мотивирующие факторы: наличие мотивирующих факторов побуждает сотрудников работать усерднее.Это факторы на рабочем месте.

2. Гигиенические факторы. Гигиенический фактор, если он отсутствует, будет мешать сотрудникам делать все возможное на работе. Факторы гигиены — это окружающие факторы, которые способствуют поведению сотрудников.
Вот несколько примеров мотиваторов и фактора гигиены

Мотиваторы	Гигиенические факторы
Признание	Безопасность
Рост	Политика компании
Достижения	Заработная плата
Сама работа	Условия труда
Ответственность	Менеджер / супервайзер

Здесь задействованы 4 статистики:

1.Высокая гигиена и высокая мотивация

Это идеальная ситуация, которую хотел бы достичь любой менеджер или руководитель. Здесь все сотрудники имеют хорошую мотивацию и очень мало недовольств.

2. Высокая гигиена и низкая мотивация

В этой ситуации у сотрудников очень мало жалоб, но они также не обладают высокой мотивацией. Очень хороший пример такой ситуации: работникам хорошо платят, но работа не очень интересная. Сотрудники просто забирают зарплатные чеки и уходят.

3. Низкая гигиена и высокая мотивация

Это непростой вопрос, здесь сотрудники имеют высокую мотивацию, но также имеют множество недовольств. Типичный пример такой ситуации — когда работа чрезвычайно интересна, но работникам платят не по рыночным стандартам.

4. Низкая гигиена и низкая мотивация

Нет смысла гадать, это явно плохая ситуация. Здесь нет ни мотивации сотрудников, ни соблюдения гигиенических требований.

Как применить эту теорию на практике?

1. Прежде всего, исправьте и измените бюрократическую политику компании. Убедитесь, что ваши человеческие ресурсы соответствуют тому, что предлагают другие организации, и что они знают, чего ожидает руководство. Принимая во внимание и то, и другое, составляйте правила, которые беспроигрышны для всех.

2. Убедитесь, что ваши менеджеры также являются наставниками, а не только начальниками. Каждого сотрудника следует уважать и поддерживать.

3. Организационная культура играет здесь очень важную роль.Здесь нет штампов.

4. Убедитесь, что компенсация, льготы и бонусы соответствуют рыночным стандартам. Если вы плохо оплачиваете своих сотрудников, почему они проявляют интерес к каким-либо инициативам?

5. Чтобы повысить удовлетворенность работой, убедитесь, что рабочие места созданы хорошо, а сотрудники считают свою работу значимой.

6. Делегируйте обязанности своих сотрудников, чтобы они чувствовали себя ценными. Уважайте их индивидуальность, серьезно прислушивайтесь к их отзывам и при необходимости принимайте меры.

,

Основы / особенности хорошей системы мотивации

Мотивация — это состояние души. Высокая мотивация ведет к высокому моральному духу и большему производству. Мотивированный сотрудник делает все возможное для организации. Он остается верным и преданным организации. Надежная система мотивации в организации должна иметь следующие особенности:

• Превосходная работа должна быть разумно вознаграждена и должным образом признана.
• Если результативность не соответствует должным, то система должна предусмотреть штрафы.
• Обращение с сотрудниками должно быть справедливым и справедливым. Жалобы и препятствия, с которыми они сталкиваются, должны решаться незамедлительно и справедливо.
• Подход кнута и пряника следует применять для мотивации как эффективных, так и неэффективных сотрудников. Сотрудники должны относиться к негативным последствиям (например, страху наказания) как к палке, внешнему толчку и уходить от них. Они должны принять положительные последствия (например, вознаграждение) в виде пряника, внутреннего притяжения и двигаться к нему.
• Система служебной аттестации должна быть очень эффективной.
• Обеспечьте гибкость в организации работы.
• Надежная система мотивации должна соответствовать целям организации. Таким образом, индивидуальные цели / цели сотрудников должны быть согласованы с целями организации.
• Система мотивации должна быть изменена в зависимости от ситуации и организации.
• Хорошая система мотивации требует изменения характера работы человека.Рабочие места должны быть переработаны или реструктурированы в соответствии с требованиями ситуации. Может быть использована любая из альтернатив специализации должностей — ротация, расширение должностей, обогащение должностей и т. Д.
• Подход к управлению должен предусматривать участие. Все подчиненные и сотрудники должны быть вовлечены в процесс принятия решений.
• Система мотивации должна включать как денежные, так и неденежные поощрения. Денежное вознаграждение должно соотноситься с результатами.Результативность должна основываться на действиях сотрудников по достижению целей, а не на известности сотрудников.
• «Мотивируйте себя, чтобы мотивировать своих сотрудников» должен быть управленческим подходом.
• Менеджеры должны понимать и определять мотиваторы для каждого сотрудника.
• Надежная система мотивации должна поощрять поддерживающий надзор, при котором руководители делятся своими взглядами и опытом со своими подчиненными, выслушивают мнения подчиненных и помогают подчиненным в выполнении назначенной работы.

Авторство / Ссылки — Об авторе (ах)


Статья написана «Прачи Джунджа» и проверена командой Management Study Guide Content . В состав группы MSG по содержанию входят опытные преподаватели, профессионалы и эксперты в предметной области. Мы являемся сертифицированным поставщиком образовательных услуг ISO 2001: 2015 . Чтобы узнать больше, нажмите «О нас». Использование этого материала в учебных и образовательных целях бесплатно.Укажите авторство используемого содержимого, включая ссылку (-ы) на ManagementStudyGuide.com и URL-адрес страницы содержимого.

.

5 лучших методов мотивации сотрудников

5 лучших методов мотивации ваших сотрудников

Если вы владелец бизнеса, менеджер или руководитель, вы знаете, насколько важно иметь высоко мотивированных сотрудников. Исследования показали, что мотивированные сотрудники, как правило, гораздо более продуктивны, обладают более высокой квалификацией и готовы осваивать новые навыки, чем немотивированные сотрудники. Они также, как правило, имеют более высокие показатели посещаемости, дольше остаются на своей работе и с большей вероятностью будут искать творческие решения рабочих проблем.

Большинство работодателей это понимают. В ходе опроса 90 процентов руководителей предприятий заявили, что наличие высоко вовлеченных и мотивированных сотрудников имеет важное значение для успеха их бизнеса. Они также склонны полагать, что, когда их сотрудники увольняются, это происходит исключительно потому, что они нашли работу в другом месте, где платят больше денег. Но исследования показывают, что 75 процентов тех, кто уходит с работы, бросают своих начальников, а не зарплату.

Исследование, проведенное Федеральным резервным банком Бостона, показало, что 69 процентов сотрудников говорят, что они бы работали усерднее — и оставались бы дольше, — если бы их начальство больше поощряло их работу на рабочем месте.

На самом деле 78 процентов сотрудников говорят, что признание, а не деньги, являются их самым большим мотивирующим фактором на работе.

Низкая мотивация: подсчет потерь

Организации с мотивированными сотрудниками достигают годовой чистой прибыли в 2,5 раза больше, чем у конкурентов с низким уровнем вовлеченности сотрудников.

Вероятно, это связано с тем, что мотивированные сотрудники как минимум на 50 процентов продуктивнее немотивированных.

Тем не менее, у большинства компаний — 75 процентов — нет стратегии вовлечения сотрудников, и это им дорого обходится: 72 процента нынешних сотрудников считают себя не вовлеченными — им не хватает мотивации сосредоточить все свое внимание и энергию на своей работе.

Определяемый как «лунатизм в течение рабочего дня», отстраненные, немотивированные сотрудники выполняют меньше работы и с более низкими стандартами. По оценкам, такой более низкий уровень производительности обходится промышленности США примерно в 370 миллиардов долларов в год.

Мотивация сотрудников: компоненты

Многие компании пытаются мотивировать сотрудников внешними выгодами. Общие льготы включают акции или опционы на акции, повышение заработной платы и денежные бонусы в зависимости от результатов работы. Тем не менее, эти традиционные методы оцениваются на нижнем уровне шкалы с точки зрения того, что сотрудники называют наивысшими факторами мотивации.

В ходе опроса сотрудники называют свои главные мотиваторы: возможность руководить рабочими проектами, внимание со стороны руководства компании и — самый высокий мотиватор — похвалу и положительные отзывы от начальника.

Эти открытия раскрывают то, что современные теоретики говорили на протяжении десятилетий: мотивация работника связана не столько с внешним финансовым вознаграждением, сколько с внутренним вознаграждением за чувство признания и признания.

Рабочие XXI века требуют от своей работы большего, чем просто финансовую выгоду.Дэн Пинк, автор бестселлера «Драйв: удивительная правда о том, что нас мотивирует», пишет, что на самом деле сотрудники хотят:

Автономность — возможность быть самостоятельной и независимой на работе

Мастерство — шанс преуспеть в своем деле, преодолевать трудности и находить творческие решения

Цель — шанс почувствовать, что они вносят свой вклад в общее благо, — быть побужденным изнутри работать над более крупной групповой целью

Альтернатива — немотивированные, уволенные работники — могут навредить здоровой организации.К отрицательным эффектам могут относиться:

Низкая производительность и низкая производительность — Когда продукты, услуги и проекты задерживаются, не завершены или плохо производятся, это отрицательно влияет на чистую прибыль вашей компании.

Неудовлетворенность группы и снижение мотивации — Жалобы, сплетни и негативные предположения о руководстве или владельце бизнеса могут превратить счастливых сотрудников в демотивированных.

Плохое обслуживание клиентов — Те, кто имеет дело с клиентами или клиентами, напрямую нуждаются в мотивации, чтобы предлагать творческие решения, вежливые ответы на вопросы, постоянное обслуживание и выполнение запросов клиентов.

Низкий уровень доходов — Низкая производительность, высокий уровень прогулов и текучести кадров, плохое обслуживание клиентов, плохое обслуживание или плохая продукция, а также низкая окупаемость обучения / найма и другие расходы на персонал — все это отрицательно влияет на чистую прибыль. [http://smallbusiness.chron.com/consequences-employee-motivation-41238.html]

Настоящая мотивация сотрудников характеризуется высокой самоотдачей и энергией. Достичь этого уровня и удержать на работе ценных, надежных и мотивированных сотрудников будет намного проще, если ваши люди будут чувствовать себя замеченными и оцененными.Структурированные программы, которые предлагают вознаграждения и признание, поощряя независимость и индивидуальный вклад, могут иметь решающее значение.

Мотивация сотрудников: 5 основных методов

На основе опросов сотрудников — и на основе проверенных методов высокодоходных предприятий с высокой вовлеченностью сотрудников — вот пять основных методов мотивации сотрудников:

1. Создание организации, ориентированной на выполнение задач

Компания Энни по производству натуральных продуктов питания — одна из самых успешных небольших публичных компаний в США.Генеральный директор Джон Форакер объясняет сильную мотивацию своих сотрудников тем фактом, что у Annie’s «бизнес, движимый миссией».

Целеустремленно вдохновляйте своих людей. Сверху вниз компания разъяснила свои общие ценности и миссию каждому сотруднику и руководителю. Они рассматривают свою работу как продвижение бизнеса в областях, выходящих далеко за рамки простых финансовых целей.

Foraker отмечает, что «оплата, льготы и комфортная рабочая среда очень важны, но привязанность к общей высшей цели мотивирует наших сотрудников.«Он видит этот подход как причину, по которой его компания, кажется, естественным образом привлекает« действительно умных, очень заинтересованных и очень способных людей, которым не все равно, и которые хотят изменить мир к лучшему ».

Ставьте четкие цели и измеряйте прогресс. Джейсон Роуд, генеральный директор Cirrus, считает, что «моральный дух и мотивация на рабочем месте проистекают из наличия значимой и стоящей цели, разумного плана по ее достижению и способности измерить свой прогресс в реализации этого плана». Он считает, что ясность «видения, плана и видимости» как на корпоративном, так и на индивидуальном уровне является чрезвычайно мощным мотиватором.«

Установите миссию, которую все захотят поддержать. Уоллес Э. Бостон, генеральный директор American Public University Systems, комментирует: «Установите миссию, к которой каждый сможет относиться и объединиться вокруг нее. Подкрепите эту миссию действиями сверху вниз. Будьте последовательны как в хорошие, так и в плохие времена».

Эти компании успешно сообщили о своих целях и задачах всему персоналу, а затем воодушевили и вдохновили своих сотрудников на работу во имя большего блага — одного из главных внутренних мотиваторов.

2. Содействие личностному росту и развитию карьеры

Знайте личные цели и интересы своих сотрудников.

Возложите большую ответственность.

Знайте, что мотивирует человека. Вам необходимо обеспечить или создать мотивацию с учетом индивидуальных потребностей и интересов сотрудников.

3. Признание награды на регулярной основе

Важно признавать личный и коллективный вклад ваших сотрудников как в публичном, так и в частном порядке.Не ждите, пока закончится огромный проект или произойдет другое крупное событие — проводите признание ежемесячно и ежегодно.

Время от времени устраивайте праздники-сюрпризы для команд или отдельных лиц. Даже если все, что вы предлагаете, — это пицца, оплачиваемый обед в ресторане или мороженое с фруктами, ваши сотрудники будут мотивированы тем, что кто-то заметил их работу и сказал «спасибо».

Сообщите сотрудникам, что вы слышите о них много хорошего. Как только вы услышите положительные отзывы о чьей-либо работе — от коллег, менеджеров или клиентов — сообщите этому сотруднику лично, по телефону или по электронной почте.Когда вы пересылаете положительные электронные письма или голосовые сообщения от других, скопируйте руководителя этого сотрудника.

Скажите спасибо письменно. Напишите от руки благодарственное письмо или письмо, возможно, вместе со свежим печеньем, цветами, корзиной с фруктами, подарочным сертификатом или другим подарком, соответствующим интересам этого человека. После того, как подарок был использован, они, вероятно, будут хранить эту карточку в своем рабочем месте, где смогут видеть ее каждый день.

Предлагает как частное, так и общественное признание.Очень важно индивидуально говорить с сотрудниками по положительным, а не только по отрицательным или обычным причинам. Признавайте повседневный вклад сотрудников, а не только огромные достижения, с частными разговорами, которые просто похлопывают по спине, и никакие другие вопросы не обсуждаются.

Несколько раз в год проводите День благодарности сотрудников. Попросите менеджеров заказать или принести еду, надеть фартуки и обслуживать сотрудников самостоятельно. Это благоприятный момент для смены ролей, который помогает сотрудникам чувствовать, что их уважают и ценят те, кто обычно от них чего-то требует.

Сообщите работникам, что «успех компании — это ваш успех». Сообщите своим сотрудникам, что их действия напрямую способствовали достижению организацией нового уровня успеха. Помимо прибыли, делитесь новостями о достигнутых целях и достигнутых сроках, публично выражая благодарность командам и отдельным лицам, которые сделали это возможным.

4. Слушайте комментарии, жалобы и идеи сотрудников

Кевин Планк, основатель компании по производству одежды Under Armour, говорит, что общение является ключом к тому, чтобы члены команды вашей компании чувствовали себя вовлеченными, когда принимаются важные решения.Поощрение ваших сотрудников к конструктивному выражению своего мнения может иметь множество преимуществ.

Пусть каждый скажет свое слово. На встрече или в непринужденной беседе серьезно относитесь к комментариям сотрудников. Планк прислушивается к мнению каждого и обнаруживает, что «в обязательном порядке они поднимут то, о чем я не думал. Что еще важнее, члены моей команды знали, что они были частью процесса и что их голоса имели значение. Сотрудники более мотивированы. когда они чувствуют себя нужными, ценными и ценными.«

Включайте вклад сотрудников в собрания, на которых устанавливаются цели и вехи. Большинство организаций передают информацию и направление сверху вниз. Когда вещи менее иерархичны, может возникнуть больше идей, инноваций и творческих решений из-за сочетания входных данных. Сотрудники чувствуют себя более самостоятельными и внимательными, что значительно повышает их мотивацию.

Установите ящик для предложений и воспользуйтесь некоторыми из этих предложений. Если люди стесняются указывать свое имя в предложениях, создайте ящик для предложений или форум в интранете, где они могут отправлять предложения анонимно.Реализуйте как можно больше этих предложений и дайте сотрудникам точно знать, какие инициативы и изменения возникли благодаря предложениям и идеям сотрудников.
Будьте тренером, за которым вы хотите следовать. Помните, что как владелец, руководитель или менеджер, большая часть вашей работы — быть вдохновляющим тренером. Это означает готовность выслушивать жалобы, проблемы и идеи сотрудников всякий раз, когда они возникают, а также выделять определенное время каждую неделю или месяц, чтобы узнать, как у всех дела. Это может быть время для поиска решений таких проблем, как отсутствие связи или рабочих ресурсов, разрозненность информации, отсутствие проблем или неудовлетворенность работой.

5. Поощряйте сотрудников к самостоятельности

Иерархия потребностей Абрахама Маслоу показывает нам, что, когда люди уже имеют основные потребности в еде и жилье, они мотивированы не столько материальной выгодой, сколько высшими потребностями личного самореализации и творчества.

Такие компании, как Google Inc., Wholefoods Inc. и Cisco Inc., активно применяют этот принцип. Их неиерархические модели работы подчеркивают индивидуальные свободы и полномочия, уважение к личному и коллективному вкладу и вознаграждения, которые побуждают сотрудников проявлять самомотивацию.Их внимание уделяется всей жизни своих сотрудников, а не только их финансовому положению.

Поощряйте творчество, мозговой штурм и самостоятельные команды и отдельных лиц. Повышение уровня самостоятельности и независимости сотрудника может быть очень мотивирующим. Например, предоставление работникам возможности выбирать, какие задачи им выполнять и с какой командой работать. Это побуждает их осваивать различные наборы навыков и задач, что, в свою очередь, увеличивает их продуктивность, мотивацию и опыт.

В 2009 году Google — первый в мире бренд стоимостью 100 миллиардов долларов — был признан журналом Fortune лучшим местом для работы в США.Несмотря на огромный успех, лидерам компании удается сохранить ту же рабочую структуру, что и у стартапа: команды людей, которые сотрудничают над проектами и работают над общей целью. Эта модель оказалась питательной средой как для мотивации, так и для инноваций.

Избегайте строгой иерархии. Основатели Google Ларри Пейдж и Сергей Брин сознательно отказались от традиционной корпоративной культуры 1980-х годов — жадности, недовольства сотрудников и крайнего контроля. Вместо того, чтобы препятствовать индивидуальному разнообразию, они поощряют его, используя полностью гибкий стиль работы.

В дополнение к прочным внешним преимуществам, таким как бесплатные медицинские и стоматологические льготы, возмещение стоимости обучения, гибкие счета расходов, планы 401K и отпускные пакеты, компания предоставляет многочисленные льготы, которые общаются со всем человеком. К ним относятся изысканный обед и ужин на территории отеля, бесплатные закуски в течение всего дня, фитнес-центры, массаж на месте, стрижки, мойки автомобилей, химчистка и прачечная, а также автобусы, которые привозят сотрудников из Сан-Франциско. Люди также приносят на работу своих домашних животных и одеваются так, как хотят.

Компания также предлагает пособия по беременности и родам до 18 недель при примерно 100-процентной заработной плате, возмещение до 5000 долларов на судебные издержки при усыновлении ребенка и возмещение до 5000 долларов на покупку гибридного автомобиля.

Но лучшим шагом Google с точки зрения повышения мотивации сотрудников — а также их производительности и инноваций — было предложить нематериальные, но важные награды в виде:

Нет очевидной иерархии

Небольшие независимые рабочие группы под контролем комитета или менеджера проекта

Достаточно времени и ресурсов для изучения новых творческих идей

Полная приверженность инновациям

Поощрение сотрудников к тому, чтобы они тратили до 20 процентов рабочего времени на собственные проекты

Целеустремленная культура с четкими целями и миссией в отношении того, как компания влияет на внешний мир

Одноранговая обратная связь вместо обратной связи от менеджера

Эта инновационная структура не просто помогает компании сохранить изначальную культуру предпринимательства.Это также очень мотивирует, давая сотрудникам всю необходимую свободу для придумывания работоспособных инновационных идей для дальнейшего расширения Google.

В 2008 году прибыль Google, Inc. на одного сотрудника составила почти 210 000 долларов — больше, чем у любой другой крупной технологической компании, включая Microsoft, Intel и Apple. Компания осознала реальность того, что высокомотивированные, высококвалифицированные работники с общим видением не нуждаются в микроуправлении. Им просто нужно время, ресурсы и разрешение, чтобы вводить новшества и производить в меру своих возможностей.

* * * * * *

Когда дело доходит до мотивации сотрудников, внешнее финансовое вознаграждение теперь является лишь частью уравнения. Сотрудникам необходимо регулярное личное и командное признание за хорошо выполненную работу и поддержку начальства, которое действительно прислушивается к их проблемам и идеям.

Им нужны рабочие обязанности, которые способствуют их личному росту и развитию карьеры. По возможности им нужно работать открыто, самостоятельно и независимо. И им нужно чувствовать, что они вносят свой вклад в более широкую миссию организации — общее видение.

Получающееся в результате повышение удовлетворенности работой и внутренней мотивации может значительно улучшить моральный дух, уровень удержания, производительность и чистую прибыль.

Прибыльность вашей компании во многом зависит от инноваций сотрудников, решения проблем, производительности, приверженности и лояльности. Поиск методов мотивации, которые лучше всего подходят для ваших сотрудников, жизненно важен для обеспечения того, чтобы самый важный ресурс вашей компании реализовал свой наибольший потенциал.

,

Освойте способы повышения мотивации сотрудников

Автор: Нора Сент-Обен

Опубликовано 11 апреля 2018 г. |

Время чтения: 10 м.

Мотивация, несомненно, является движущей силой успеха как в бизнесе, так и в жизни, но не всегда приходит легко и естественно. Знание того, как мотивировать ваших сотрудников, требует понимания того, откуда возникает мотивация и как она работает.

Мотивация — это одна из 5 областей эмоционального интеллекта, которая является ключом к лидерству и управлению людьми. Вот почему мы хотим помочь вам развить вашу. Да, эмоциональному интеллекту можно научиться.

Вот 5 областей эмоционального интеллекта и их отношение к роли менеджера:

Большая часть мотивации людей — это понимание того, что ими движет, а людьми движут их эмоции. Таким образом, знакомство с эмоциями ваших сотрудников (и вашими собственными) поможет вам более эффективно их мотивировать.

Из этой статьи вы узнаете…

Почему важна мотивация сотрудников

Мотивация — ключ к успеху сотрудников, она может повысить их вовлеченность, продуктивность и новаторство. Забавно то, что, хотя мотивация может увеличить другие факторы успеха, эти факторы также могут повысить мотивацию. Работает по циклу.

Все эти вещи влияют не только на вводимые ресурсы (то, что идет на производство), но и на выпуск компании (то, что производится).Более качественный ввод ведет к более качественному результату, и все начинается с мотивации.

Мотивированные сотрудники ценны для организаций, потому что они вкладывают в свою работу больше всего, и это видно по тому, что они производят. Чтобы эффективно мотивировать своих сотрудников, менеджеры должны понимать, как работает мотивация и откуда она берется.

Давайте подробнее рассмотрим типы мотивации и то, как они работают…

Изучите пять навыков , которые помогут вам повысить мотивацию сотрудников в вашей команде.

Скачать сейчас!

Внешняя мотивация против внутренней

Обычно считается, что существует два типа мотивации: внешняя мотивация и внутренняя мотивация.

Простой способ понять внешнюю мотивацию — это нечто внешнее, которое вы получаете за выполнение задачи, например, зарплату. Внутреннюю мотивацию можно рассматривать как нечто внутреннее, побуждающее вас выполнить задачу, например творчество или приверженность.

При этом внутренняя мотивация также сопровождается вознаграждением. Разница между внешней и внутренней мотивацией заключается в том, как награда соотносится с задачей. Вознаграждения, не имеющие ничего общего с поставленной задачей, являются внешними мотиваторами, а вознаграждения, возникающие в результате выполнения задачи, являются внутренними мотиваторами.

Представьте себе ребенка, который выполняет работу по дому, чтобы получить пособие. Пособие — это внешнее вознаграждение, потому что оно не связано напрямую с выполняемой работой.

С другой стороны, подумайте о том, чтобы научиться делать новый рецепт.Съесть приготовленную пищу — это внутренняя награда, потому что это прямой результат задачи приготовления.

Хотя внешняя мотивация является необходимой частью работы (каждый должен зарабатывать на жизнь), внутренняя мотивация также очень важна на рабочем месте.

Важность внутренней мотивации на рабочем месте

Внутренняя мотивация сильнее влияет на вовлеченность и производительность сотрудников, чем внешняя мотивация. Harvard Business Review (HBR) цитирует исследование мотивации Юн Джик Чо и Джеймса Перри, которое обнаружило, что:

Вовлеченность сотрудников в 3 раза больше подвержена влиянию внутренних мотиваторов, чем внешние мотиваторы.

Когда сотрудники работают просто за зарплату, у них не будет такой мотивации для реализации своего максимального потенциала. Мало того, что внешняя мотивация менее эффективна, HBR также цитирует анализ Эдварда Деси и его коллег, который показывает, что на самом деле она может оказывать негативное влияние на внутреннюю мотивацию. Внутренняя мотивация, которую сотрудники должны выполнять, уменьшается, когда им предлагают внешнее вознаграждение.

То, что получается из работы сотрудников, является прямым результатом того, что в нее входит.Внутренняя мотивация — это то, как ваши сотрудники развиваются как в профессиональном, так и в личном плане. Мотивация на работе напрямую связана с личной мотивацией и развитием. Вот почему для мотивации ваших сотрудников необходимо лучше понимать, что ими движет. Именно здесь в игру вступает ваш эмоциональный интеллект.

Некоторые задачи содержат очевидную внутреннюю мотивацию, например, вещи, которые людям просто нравятся, и вещи, которые тренируют и развивают их навыки.Сотрудники также внутренне мотивированы делать то, что им нравится. Вера в цель и миссию организации и соответствие ценностям компании являются ключом к мотивации и вовлеченности сотрудников.

[Сотрудники] хотят быть вовлеченными и мотивированными, выполняя работу, которая кажется значимой и позволяет максимально использовать их таланты и сильные стороны.

Отчет Gallup о состоянии рабочего места в США за 2017 год

В конечном счете, внутренняя мотивация связана с чувством цели.Сотрудники хотят чувствовать себя частью чего-то большего, чем они сами. Иногда задачи могут казаться незначительными или даже бесценными, если они не привязаны к контексту. Видя, как их работа способствует достижению более крупных целей, сотрудники понимают важность того, что они делают.

«Современным сотрудникам нужна значимая работа. Им необходимо четко видеть, как их роль способствует успеху их команды и организации. Когда у сотрудников есть это чувство цели, их заинтересованность возрастает.»

Отчет Gallup о состоянии рабочего места в США за 2017 год

Понять внутреннюю мотивацию и понять, почему она так важна для вовлеченности сотрудников, но знание того, как мотивировать сотрудников, может оказаться проблемой. У нас есть несколько идей и советов по повышению мотивации сотрудников в вашей команде.

Как мотивировать сотрудников в повседневной работе

Прежде всего, ваши сотрудники хотят чувствовать вдохновение и мотивацию в своей повседневной работе. Вот почему так важно создавать внутреннюю мотивирующую рабочую среду и культуру.

Вот как повысить повседневную внутреннюю мотивацию в вашей команде…

1. Поощряйте рисковать и признавать неудачи

Если никогда не попробуешь, никогда не узнаешь. Сделайте это командной мантрой и поддержите сотрудников в испытании новых подходов и экспериментальных проектах. Предоставление сотрудникам этой свободы также помогает укрепить доверие. Ищите возможность учиться в каждой неудаче и напоминайте своей команде, что неудачи — естественная часть прогресса.

2. Сделайте постановку целей командной деятельностью

Сотрудники хотят видеть, как их роль способствует достижению целей команды и компании, но выведите это на новый уровень, вовлекая их в постановку этих целей.Вовлекайте сотрудников в мозговой штурм и планируйте крупные инициативы и позвольте им самим увидеть, как их работа соответствует их требованиям.

3. Предоставлять возможности для роста и развития

Личное и профессиональное развитие является важной частью внутренней мотивации, поэтому поощряйте и то, и другое. Организуйте ежемесячные беседы и / или семинары, проводимые разными сотрудниками в их области знаний или личных интересов, чтобы поощрять культуру обучения.

4. Признавайте успехи, большие и малые

Признание за хорошо выполненную работу может значительно повысить мотивацию сотрудников.Признавайте успехи своих сотрудников и дайте им возможность воздать друг другу похвалу, будь то на доске в офисе или в канале Slack.

5. Укрепляйте дружбу между сотрудниками с помощью командообразования

Чувство командного духа может иметь большое значение для повышения мотивации ваших сотрудников. Запланируйте время от времени более масштабные мероприятия по созданию команды, например посещение квеста, но также включайте создание команды в рабочую жизнь. Попросите ваших сотрудников вместе собрать новую мебель для офиса или спланировать ежемесячный рабочий день.

Лидерство с помощью эмоционального интеллекта — это , зная, где ваши сотрудники больше всего нуждаются в вашей поддержке . Узнайте, как Officevibe помогает облегчить постоянное открытое общение в вашей команде.

Как мотивировать сотрудников на выполнение конкретных задач

Вы можете обеспечить мотивирующую среду и культуру для своей команды, но даже мотивированные сотрудники иногда нуждаются в поддержке для выполнения определенных задач. Иногда вашим сотрудникам просто нужна помощь, чтобы связать их внутреннюю мотивацию с назначением, стоящим перед ними.Есть разные причины, по которым сотрудник может быть немотивирован, и то, как вы мотивируете его, зависит от того, откуда берется отсутствие мотивации.

Если у вашего сотрудника туннельное зрение…

Сотрудникам иногда не хватает мотивации, потому что их фокус слишком узок или им нужно изменить точку зрения. Поговорите со своим сотрудником о том, как поставленная задача способствует достижению более крупных целей команды и компании. Совместно с сотрудниками спланируйте следующие шаги, чтобы им было чего ждать, когда задача, с которой они борются, будет выполнена.

Если ваш сотрудник не в своей тарелке…

Сотрудник может быть немотивирован для выполнения задачи, потому что она не соответствует его определенной роли. Покажите им, как задача может быть полезным опытом и возможностью для роста. Помогите им увидеть в этом шанс расшириться. Постарайтесь назначить эти типы задач, исходя из интересов сотрудников к росту и развитию.

Если ваш сотрудник застрял в колее…

С другой стороны, если задача является чем-то повторяющимся или утомительным, от чего сотрудник устал, ему может потребоваться напоминание о том, почему это важно.Как вы это сделаете, зависит от цели задачи. Покажите сотруднику положительное влияние, которое задача оказала с течением времени внутри, снаружи или в обоих случаях. Просмотрите данные, связанные с задачей, или поделитесь отзывом, который показывает, насколько клиенты ценят эту работу.

Когда и как применять внешние мотиваторы

Когда вы сталкиваетесь с отсутствием мотивации в своей команде, первым делом следует попытаться повысить внутреннюю мотивацию. Если ваши сотрудники внутренне мотивированы в своей повседневной жизни, эта мотивация должна побуждать их решать небольшие задачи, которые они могут найти утомительными или скучными.Но иногда, несмотря на все ваши усилия, сотрудники могут просто не иметь внутренней мотивации для выполнения определенных задач.

Ранее мы упоминали, что внешние стимулы могут снизить внутреннюю мотивацию. Это может быть правдой … но есть лазейка.

Хотя внешняя мотивация может снизить внутреннюю мотивацию для выполнения задач, HBR цитирует другой анализ, проведенный Джуди Кэмерон и коллегами, который показывает, что для повседневных задач внешние вознаграждения на самом деле могут быть весьма мотивирующими.Итак, если внутренняя мотивация к выполнению задачи отсутствует, внешней мотивации может быть достаточно, чтобы сдвинуть дело с мертвой точки.

Внешнее вознаграждение за задачу, которую ваш сотрудник не мотивирован выполнять, может фактически показать вашим сотрудникам, что вы им сочувствуете. Это способ показать, что вы цените их усилия.

Прежде всего, утомительные и рутинные задачи не должны в конечном итоге перекладываться на одного и того же сотрудника, если этого можно избежать. Повторяющиеся задачи могут быть назначены по очереди, чтобы каждый сотрудник выполнял свою очередь.Когда задачи назначаются по очереди, сотрудник, выполняющий задачу, может быть вознагражден дополнительным длинным обеденным перерывом или другим неденежным вознаграждением.

Случайные задачи, с другой стороны, можно назначать в зависимости от загруженности сотрудников и с учетом того, кому выполнялась последняя задача. Их можно назначать на волонтерской основе с добавлением внешних стимулов. Это не только мотивирует сотрудников в том смысле, что они получают вознаграждение, но и потому, что они решили взять его на себя.

Совет от профессионала: Поднимите внешнюю мотивацию на новый уровень, предоставив своим сотрудникам нечто более личное, чем денежный бонус.Обеспечьте внешнее вознаграждение личным интересам ваших сотрудников. Дайте им ски-пасс, подарочную карту в их любимый ресторан или бутылку их любимого вина — все, что показывает, что вы их знаете и что вам не все равно.

Мотивировать ваших сотрудников может показаться трудным, но это не обязательно. Развитие эмоционального интеллекта поможет вам общаться со своими сотрудниками и понимать, что на самом деле ими движет. Если ваша команда будет согласована с вашими целями, это повысит внутреннюю мотивацию каждого.

Изучите пять навыков , которые помогут вам повысить мотивацию сотрудников в вашей команде.

Скачать сейчас!

Не забудьте ознакомиться с другими нашими статьями, относящимися к области эмоционального интеллекта!

1. Социальные навыки — Руководство по разрешению конфликтов сотрудников на работе
2. Самосознание — Использование невербального общения на работе
3. Эмпатия — Как справиться с низкой производительностью сотрудников на работе
4. Саморегулирование — Что менеджеры могут сделать, чтобы связаться со своими сотрудниками

Каковы ваши лучшие советы для мотивации сотрудников?

Поделитесь с нами в комментариях ниже!

,