Ситуативное лидерство: 4 стиля руководства и 4 уровня развития сотрудников

4 стиля руководства и 4 уровня развития сотрудников

Нельзя сказать, что в работе абсолютно всё зависит только от сотрудника или только от руководителя. Это активная встречная работа:

• сотруднику нужно расти профессионально, психологически и мотивационно,
• лидеру – применять нужный стиль руководства: вовремя давать указания, наставления и поддержку, а также в нужный момент предоставлять свободу действий.

Сегодня говорим о модели ситуационного лидерства, которая была разработана двумя учёными Полом Херси (Paul Hersey) и Кеном Бланшардом (Ken Blanchard).

~

Ситуационное лидерство

Ситуационное лидерство, – это подход к управлению людьми, основанный на использовании 4 стилей управления в зависимости от ситуации и уровня развития сотрудников по отношению к задаче.

Теорию ситуационного лидерства разработали и описали в книге 1960 года «Менеджмент организационного поведения» («Management of Organizational Behavior») американские исследователи поведения Пол Херси и Кен Бланшар.

Пол Херси Американский специалист по управлению. Профессор нескольких университетов. Соавтор концепции ситуационного лидерства. Основатель консалтинговой компании и Центра исследования лидерства.

Кен Бланшар Американский исследователь поведения. Эксперт в области менеджмента. Соавтор концепции ситуационного лидерства. Автор 50 книг, переведенных на 37 языков («Одноминутный менеджер» и др.).

Согласно теории Херси-Бланшара выбор стиля лидерства зависит от готовности сотрудника выполнять задачи.

Работник готов выполнять задания, если:

1. способен его выполнить
2. хочет его выполнить
3. уверен в своих силах

Согласно данной модели существуют 4 стиля лидерства и 4 степени развития подчиненного.

~

Уровни сотрудников

Два основных критерия, на основании которых сотрудника можно отнести к тому или иному уровню развития по отношению к задаче, – профессионализм и мотивация.

• Р 1 — «Неспособен, но настроен».

Профессионализм: только базовые знания.

Мотивация: высокая, много энтузиазма.

Например, выпускник ВУЗа. Образно говоря, это «новичок-энтузиаст».

• Р 2 — «Неспособен и не настроен».

Профессионализм: есть знания и навыки

Мотивация: низко мотивирован/демотивирован

Например, не оправдались ожидания от работы, идеи не встретили отклика со стороны лидера, перестал верить в компанию.

• Р 3 — «Способен, но не настроен».

Профессионализм: есть знания и хорошо развитые навыки для выполнения задачи

Мотивация: уверенность в себе и своих силах неустойчива, что может влиять на мотивацию

Например, сотруднику нужно дать понять, что ему доверяют — сотрудник должен осознать, что ему позволяют быть самостоятельным.

• Р 4 — «Способен и настроен».

Профессионализм:  мастерское владение навыками

Мотивация: мотивирован и уверен в себе.

Речь идет именно о развитии сотрудников по отношению к задаче. Один и тот же человек может быть на разных ступенях развития по отношению к разным задачам. Одни уже даются ему легко, а другие – еще сложно. Соответственно, и стиль управления ситуативен.

~

Стили лидерства

• S 1 — Директивный стиль, или Лидерство путём приказа.

Лидер дает конкретные указания и следит за выполнением заданий. Основной способ лидерства — жесткая постановка целей и приказы.

• S 2 — Наставнический стиль, или Лидерство путём продажи идей — совмещение высокой ориентированности на задачу и на людей.

Руководитель дает указания и следит за выполнением заданий, но при этом объясняет принятые решения подчинённому, предлагает высказывать свои идеи и предложения.

• S 3 — Поддерживающий стиль, или Лидерство путём участия в организации процесса работы — высокая ориентация на людей и низкая — на задачу.

Лидер поддерживает и помогает своим подчиненным в их работе. Лидер участвует в процессе принятия решений, но решения принимаются в большей степени подчиненными.

• S 4 — Делегирующий стиль, или Лидерство путём делегирования.

Лидер передает полномочия, права и ответственность другим членам команды.

~

Выбор стиля руководства

Каждому уровню развития сотрудника по отношению к задаче соответствует свой стиль управления:

• P1 –S 1 : мотивирован, но непрофессионален  – нужны директивы

Для сотрудника уровня Р1 («Не способен, но настроен») четко ставим задачу и даем инструкции. Сотрудник нуждается в контроле.

• Р2 – С2: не мотивирован и непрофессионален – нужно натаскивание

Сотруднику уровня Р2 («Не способен и не настроен») нужны и директивы, и поддержка лидера, поэтому оптимальным будет наставнический стиль (С2). Вы натаскиваете сотрудника, повышая его профессионализм.

• Р3 – С3: профессионален, но не мотивирован – нужна поддержка

Сотрудник уровня Р3 способен к решению задачи, но не настроен. У него все в порядке и со знаниями, и с навыками, проблема только с мотивацией и уверенностью в себе. Соответственно, лидер выбирает поддерживающий стиль (С3), чтобы сотрудник осознал, что ему позволяют быть самостоятельным – его идеи находят отклик и конвертируются в рабочие успехи.

• Р4 – С4: мотивирован и профессионален – нужно делегирование

Мотивированный, опытный и способный на решение задач сотрудник уровня Р4 («Способен и настроен») может руководить и применять развивающие стили лидерства к менее опытным сотрудникам.

~

Профессиональный трек

Заинтересованному, но неопытному новичку нужны инструкции и сильное руководство.

Постепенно осваивается с работой, но первый энтузиазм начинает гаснуть – и здесь лидер стимулирует его к самостоятельности, поиску решений в конкретных ситуациях.

Профессионализм растет, но мотивация может уменьшаться из-за усталости или сложностей с самореализацией. Главное в этот момент – развить задатки, а не «погасить» сотрудника, то есть ему нужна поддержка. Если он почувствует, что справляется, его идеи интересны, ему удается находить правильные решения и самореализовываться, к возросшему профессионализму добавится и мотивация. Если этого не происходит, часто на этом этапе сотрудник с низкой мотивацией увольняется.

Сотрудник развился до высокого профессионализма и мотивированности. На четвертом этапе он получает свой проект, начинает руководить командой отдела или проекта.

 

Ситуативное лидерство

Очень часто наблюдаю картину перегруженного работой руководителя, который при всём при этом не достигает выдающихся результатов. При этом человек может обладать всеми необходимыми знаниями, умениями и навыками. Почему же так происходит? Что мешает эффективно достигать результатов? Ответ кроется в том, что сотрудник зациклен на одном стиле управления и не обладает тактической гибкостью. Решение проблемы кроется в применении ситуативного лидерства.

Что такое ситуативное лидерство

Ситуационное лидерство (ситуационное руководство) — это метод управления персоналом, при котором руководитель подбирает стиль управления в зависимости от ситуации. Под «ситуацией» в данном случае стоит понимать соотношения поставленной задачи и уровень компетентности и мотивации сотрудника который будет её выполнять.

Основная идея ситуативного лидерства заключается в том, что все люди разные и для достижения наилучших результатов требуют различного подхода со стороны непосредственного руководителя. Впервые теория о ситуативном лидерстве была выдвинута учёными Кеном Бланшардом и Полом Херси в 1960 году.

В теории о ситуативном менеджменте говориться о 4х стилях лидерства которые необходимо применять в зависимости от 4х стадий развития сотрудника. Основная задача руководителя правильно подобрать нужный стиль, для этого требуются такие качества как диагностика, гибкость и партнёрство.

Стили руководства

По теории ситуативного лидерства существует 4 стиля руководства:

• Директивный – управление происходит путём постановки четких приказов с высоким уровнем контроля со стороны руководителя.
• Наставнический – управленец ориентируется не только на задачу, но и на людей. В данном случае руководитель объясняет решения, продаёт идею, выслушивает мнение подчиненного. При этом контроль и постановка задач производятся постоянно.
• Поддерживающий – руководитель больше нацелен на людей чем на задачу. Управленец старается всячески помогать подчиненному, при этом почти нет промежуточного контроля.
• Делегирующий – в данном случае подчиненному делегируется полномочия, права и ответственность за выполнение задачи. Руководитель не вмешивается в рабочий процесс, полностью полагаясь на подчиненного.

Концепция ситуативного лидерства не предполагает универсального стиля управления, она учит применять различные стили в зависимости от того какой перед вами сотрудник.

4 типа сотрудников

Для достижения результата сотрудник должен обладать необходимыми знаниями, умениями и навыками, а также у него должна быть мотивация к выполнению работы. По совокупности этих факторов весь персонал можно разделить на 4 категории:

1. Не может, но хочет – у сотрудника высокая мотивация, но не достаточные знания, умения и навыки. Как правило в такой стадии находятся сотрудники, которые недавно приняты на работу.
2. Не может и не хочет – у сотрудника нет ни знаний, не мотивации. В такую ситуацию попадают сотрудники, которые отработали несколько месяцев, но так и не научились работать. При этом мотивация упала и отсутствие результатов только ещё сильнее демотивируют сотрудника.
3. Может, но не хочет – сотрудник обладает всеми знаниями и компетенциями, но нет должной мотивации. Как правило сотрудники, которые отработали большой срок, теряют интерес к работе.
4. Может и хочет – сотрудник обладает всеми навыками и мотивацией для работы.

Три ключевых навыка лидера

Любому менеджеру, желающему научиться ситуационному лидерству, требуется овладеть тремя навыками. Стоит отметить что данные навыки очень пригодятся в жизни в целом. Искусство разного подхода к людям может сильно облегчить коммуникации с родственниками и друзьями, поможет вам обзавестись полезными связями. Владение такими навыками покажет ваш высокий эмоциональный интеллект, сейчас это высоко цениться в бизнес среде.

Диагностика проблем сотрудника

Для того чтобы понять какой из 4х стилей управления применять к сотруднику необходимо уметь диагностировать проблемы ваших подчиненных. Для успешного выполнения любой деятельности необходимо чтобы сотрудник обладал необходимыми компетенциями и был заинтересован в выполнении задачи, т.е. замотивирован.

Ваша задача оценить сотрудника на его компетентность и мотивацию (готовность). Ниже приведена схема диагностики сотрудника.

Гибкость

Под гибкостью подразумевается – правильный выбор стиля руководства в зависимости от уровня развития сотрудника (см. 4 типа сотрудника). В целом если вы смогли диагностировать тип сотрудника, то выбрать подходящий стиль лидерства не трудно. Прощу всего воспользоваться данной схемой:

Уровень развития	Стиль руководства
Не может, но хочет	Директивный
Не может и не хочет	Наставнический
Может, но не хочет	Поддерживающий
Может и хочет	Делегирующий

 

Самое главное не забывать, что с течением времени сотрудник будет переходить из одной категории в другую. Вам необходимо своевременно менять свой стиль управления и пере договариваться с подчиненным.

Партнёрство

Важно не просто чтобы вы знали какой стиль управления использовать. Но, и чтобы подчиненный понимал необходимость именно такого лидерства. Вам необходимо научиться договариваться с подчиненными о предпочтительном стиле руководства.

Для осуществления полноценного партнёрства у вас и у подчиненных должна быть одинаковая система измерения компетенций и оценки деятельности сотрудника. Это позволит вам знать на каком уровне развития находиться сотрудник.

Часто сотрудник и руководитель пренебрегают ежедневным обучением, это происходит из-за большого количества ежедневных рутинных задач. Но без профессионального развития у сотрудника нет полноценного будущего в компании.

Литература

Стоит отметить что до создания теории о ситуативном лидерстве, каких-то фундаментальных трудов о стилях управления людьми не создавалось. За последние пол века на эту тему написано множество литературы, я однозначно рекомендую прочитать книгу «Одноминутный менеджер и ситуационное руководство» авторы Бланшар Кеннет, Зигарми Патриция, Зигарми Дреа.

Ситуационная модель лидерства Херси и Бланшара

Ситуационная модель лидерства разработанная Полом Херси и Кеннетом Бланшаром основана на убеждении, что не существует единственного, самого лучшего стиля управления. Лучший стиль руководства будет определяться задачей, которую необходимо выполнить, а также составом команды, выполняющей эту задачу.

Вкратце, единый стиль руководства не подходит ко всем управленческим ситуациям.

Согласно модели лучшие управленцы находят время, чтобы взвесить множество переменных, влияющих на ситуацию, а затем выбирают стиль руководства, который наилучшим образом ей соответствует.

Ситуационная модель лидерства

Большинство из нас естественным образом адаптирует свой стиль в соответствии с ситуацией. Например, мы даем недавно принятому на работу новичку больше свободы для совершения ошибок, по сравнению с опытными сотрудниками. Мы более тщательно распределяем задачи, когда дедлайн безотлагателен и значим.

Ситуационная модель лидерства является основой, помогающей нам сделать эту корректировку стиля управления более обдуманной. Основа модели помогает нам диагностировать ситуацию и подобрать лучший стиль управления для конкретной ситуации.

Посмотрите на диаграмму модели на первом слайде.

• Ось Х отображает степень директивности поведения, проявляемого лидером. Иными словами, это количество свободы, которое он дает своей команде.
• Ось У указывает на степень поддерживающего поведения, используемого лидером. То есть, объем поддержки, которую он оказывает своей команде.

Ситуационные стили руководства

Ситуационная модель лидерства предполагает наличие четырех основных стилей руководства.

S1. Указывающий

Указывающий стиль лидерства ассоциируется с авторитарным лидерством.

Применяя этот стиль руководитель будет принимать все решения без консультации с подчиненными. Он проинформирует команду о принятом им решении и будет рассчитывать, что команда выполнит его указания. Мнение команды не учитывается, лидер решает самостоятельно кто, что, как, почему и где.

S2. Наставнический

При наставническом стиле управления, руководитель по-прежнему определяет функции и задачи. Однако в отличие от указывающего, он более восприимчив к участию и мнению своих подчиненных. Такие лидеры «продают» свои идеи и планы подчиненным.

Данный стиль управления тесно связан с демократичным стилем лидерства. Часто с этим стилем руководства ассоциируются спортивные тренеры. Они ставят игроков на позиции, а затем обучают и тренируют команду для достижения наилучших результатов.

S3. Поддерживающий

Поддерживающий лидер будет участвовать в создании идей и принятии решений, но большинство решений будет приниматься командой.

Этот тип руководства может показаться «тихим», потому что лидер позиционируется равным членом команды, а не руководителем.

S4. Делегирующий

Этот стиль руководства основан на невмешательстве и схож с либеральным стилем управления, где группа принимает практически все решения сама.

Такой тип лидерства, как правило, в большей степени сфокусирован на формировании картины будущего, чем на ежедневном управлении. Руководитель работает на стратегией и видением, но решение как этого достичь, остается за подчиненными.

Уровни развития сотрудников

Согласно ситуационной модели лидерства, выбор одного из четырех стилей руководства, зависит от уровня профессионализма ваших подчиненных и уровня их мотивированности. Модель определяет четыре уровня развития сотрудников:

D1: Новичок-энтузиаст (не может, но хочет)

• Уровень профессионализма: низкий
• Уровень мотивации: высокий

У вашего подчиненного низкая компетентность, но высокая самоотдача. Он неопытен, но полон энтузиазма. В данном случае, ваш подчиненный может проявить желание работать, но ему будет не хватать конкретных навыков, необходимых для выполнения задачи.

D2: Разочаровавшийся ученик (не может и не хочет)

• Уровень профессионализма: чуть выше чем низкий
• Уровень мотивации: низкий

Ваш подчиненный какое-то время проработал в команде и обладает теперь некоторой компетентностью, но энтузиазм угас, а с ним и мотивация. Такое может случиться, если новичок был брошен в самом начале и никто им не занимался.

D3: Способный, но осторожный исполнитель (может, но не хочет)

• Уровень профессионализма: высокий
• Уровень мотивации: изменчивый

Ваш подчиненный обладает высокой компетентностью, но изменчивой мотивацией. Ваш подчиненный способен работать лучше и достигать больших результатов, но по какой-то причине он не желает этого. Возможно ему не хватает уверенности.

D4: Самостоятельный профессионал (хочет и может)

• Уровень профессионализма: высокий
• Уровень мотивации: высокий

У вашего подчиненного высокая компетентность и целеустремленность. Ваш подчиненный уверен в своих способностях выполнить задачу и с готовностью берет на себя ответственность за ее выполнение.

Полезный инструмент

Настольная игра по ситуационному управлению

Игра познакомит вас с таким эффективным инструментом управления подчиненными, как ситуационное лидерство Узнайте детали  

Резюме

• Теперь вы можете определить уровень команды или сотрудника и выбрать подходящий стиль руководства. Если стиль будет выбран неверно, это может принести проблемы. Представьте, что к новичку вы применяете делегирующий стиль управления. Или к опытному указывающий стиль. Такие ошибки ведут к демотивации сотрудников и этих ошибок нужно избегать.
• Важно понимать, что уровень развития и команды и подчиненных со временем будет меняться и с этими переменами должен меняться ваш стиль руководства.
• Уровни развития определяются конкретными задачами. Член вашей команды может иметь уровень D4 для задачи, которую он выполнял несколько раз, однако иметь уровень D1 в отношении новой для него задачи.

Пример ситуационной модели лидерства Херси и Бланшара

1. Предположим, что вы только что были назначены руководителем новой команды для работы над новым проектом. В этом случае имеет смысл определить уровень развития команды как D1, поскольку вы – новичок для команды, вы не знаете работала ли команда с такими проектами и можете только догадываться об уровне квалификации ее участников. Это означает, что вы изначально принимаете указывающий стиль руководства, когда сообщаете команде, что именно она должна сделать.
2. Со временем вы понимаете, что команда вполне квалифицирована и способна. Однако она не умеет использовать свои навыки и опыт в проекте этого типа. В сущности, уровнем ее развития является D3.
3. После такой оценки вы решаете переключиться на Поддерживающий (S3) стиль руководства. Вы работаете в тесном взаимодействии с командой, поощряя генерирование идей и поддерживая членов команды в целях укрепления доверия.

Ситуационное лидерство презентация в PowerPoint

Если вы бизнес-тренер и планируете использовать эту мини-лекцию в своих тренингах, то:

1. Рекомендуем прочитать статью о том как сделать свою мини-лекцию живой и интересной.
2. Скачайте презентацию в формате PowerPoint для визуальной поддержки вашей мини-лекции.

СКАЧАТЬ ПРЕЗЕНТАЦИЮ

Ситуационное лидерство как стиль управления персоналом

Недостаточно засиживаться на работе допоздна и рвать на себе волосы для того, чтобы показать свою эффективность как руководителя. Несмотря на то, что человек может иметь все необходимые для достижения результата навыки, результата может так и не быть! Почему, спросите вы?

Все просто – отсутствие навыков ситуационного лидерства. Руководитель может иметь очень суженный взгляд на ситуацию и как следствие перекладывать все это на свой, привычный, удобный ему стиль управления. Отсутствие профессиональной гибкости не дает работать эффективно, нужен другой, гибкий стиль управления.

Понятие – ситуационное лидерство

Само понятие – ситуационное лидерство можно сравнить с понятием – адаптация. Впервые теория ситуативного менеджмента, была представлена миру двумя известными учеными: профессором Полом Херси и экспертом в менеджменте Кенном Бланшардом в 60-х годах.  Способность руководителя  быстро адаптироваться под возникшую ситуацию и генерация правильных своевременных решений – является ничем иным как ситуационным руководством. Каждая ситуация вызывает конфликт или синергию трех вещей:

• Созданная ситуация или поставленная задача.
• Имеющаяся компетентность, опыт.
• Мотивация работать с поставленной задачей или сложившейся ситуацией.

Хорошим управленцем считается тот, кто способен меняться и адаптироваться под различные трудности, способен незамедлительно менять свой стиль управления в зависимости от четырех стадий развития подчиненного. Ситуационное лидерство предполагает также четыре стиля управления, которые требуют навыки и наличие у управленца таких качеств как:

• Способность диагностировать состояние сотрудника.
• Гибкость характера.
• Доверие и партнерство.

Стили ситуационного руководства

Итак, перейдем к 4 стилям управления, на которых основывается теория ситуационного лидерства:

1. Приказной или директивный стиль руководства, основан на четких приказах и контроле над их выполнением. Приоритетом является поставленная задача и процесс ее реализации, а не человеческих фактор.
2. Партнерство или наставничество. Руководитель — лидер заинтересован не только в успешной реализации поставленных задач, но и мнении подчиненного. Он советуется с ним и доносит до него идейный стержень задачи, которую крайне важно выполнить успешно. Контроль происходит непрерывно как и координация работы подчиненных.
3. Поддерживающее управление. Максимум ориентации на сотрудников и минимум на контроль выполнения задачи. Подчиненные сами в большей степени контролируют выполнение поставленной задачи, а руководитель лишь помогает и поддерживает их.
4. Стиль полного делегирования полномочий подчиненным. Вся ответственность за выполнение задачи лежит на тех, кто ее выполняет. Контроль со стороны — минимален.

Исходя из сложности ситуации и типа сотрудника, теория ситуационного лидерства, предполагает выбирать только один конкретный стиль управления, под одного конкретного сотрудника. Итак, типы сотрудников:

1. Не компетентен но мотивирован. Данный тип сотрудника практически не обладает профессиональными знаниями и навыками, но уровень мотивации у него очень высокий. Как правило – это начинающие молодые сотрудники без опыта работы.
2. Не может и не хочет. Такой сотрудник не обладает базовыми знаниями и не имеет особого желания работать. Это может произойти от неправильного ввода в должность или демотивации, которая возникла на стадии адаптации на новой работе, либо, когда человек понимает, что это просто не его работа.
3. Компетентен но демотивирован. Опытный сотрудник, который обладает всем необходимым багажом опыта и знаний, но желания выполнять поставленную задачу у него нет. Причиной может быть как внутренняя неуверенность так и действующая из вне помеха. Как влияет уверенность в себе на эффективность продаж?
4. Может и имеет мотивацию. Такой сотрудник использует весь свой потенциал и выполняет задачу с энтузиазмом и мастерством, что дает соответствующий результат.

Соответственно, к каждому типу сотрудников есть свой подход. Как раз для этого и нужны, приведенные выше, четыре стиля ситуационного управления:

• Первый тип сотрудника: «Не компетентен но мотивирован» нуждается в приказном стиле управления.
• Второй тип: «Не может и не хочет» настроен к партнерству и наставничеству.
• «Компетентный но демотивированый» сотрудник нуждается в лидере, который поддержит в его идеях и сможет довериться ему.
• Последний, четвертый тип сотрудника не нуждается в приказах и поддержке, а значит стиль полного делегирования будет эффективен.

Чтобы правильно диагностировать тип сотрудника, руководителю просто нужно присмотреться к психологическому состоянию сотрудника и его уровню знаний и опыта. Достаточно поручить несложное задание, чтобы понять настроен человек его выполнять или нет, есть ли у него все необходимое или ему не хватает опыта и знаний? Со временем, диагностирование сотрудников, будет легкой задачей, постоянное общение с подчиненными поможет в этом.

Вывод

Все люди меняются, и ваши подчиненные тоже будут переходить с одного уровня на другой. Важно, чтобы вы, как руководитель, обладали гибкостью, способностью диагностировать тип сотрудника и умением применять ситуационное лидерство в управлении персоналом и решении поставленных задач.

Ситуационное лидерство Херси и Бланшара

Ситуационная модель лидерства разработанная Полом Херси и Кеннетом Бланшаром основана на убеждении, что не существует единственного, самого лучшего стиля управления. Лучший стиль руководства будет определяться задачей, которую необходимо выполнить, а также составом команды, выполняющей эту задачу.

Единый стиль руководства не подходит ко всем управленческим ситуациям.

Согласно модели лучшие управленцы находят время, чтобы взвесить множество переменных, влияющих на ситуацию, а затем выбирают стиль руководства, который наилучшим образом ей соответствует.

Ситуационная модель лидерства

Большинство из нас естественным образом адаптирует свой стиль в соответствии с ситуацией. Например, мы даем недавно принятому на работу новичку больше свободы для совершения ошибок, по сравнению с опытными сотрудниками. Мы более тщательно распределяем задачи, когда дедлайн безотлагателен и значим.

Ситуационная модель лидерства является основой, помогающей нам сделать эту корректировку стиля управления более обдуманной. Основа модели помогает нам диагностировать ситуацию и подобрать лучший стиль управления для конкретной ситуации.

Посмотрите на диаграмму модели на первом слайде.

• Ось Х отображает степень директивности поведения, проявляемого лидером. Иными словами, это количество свободы, которое он дает своей команде.
• Ось У указывает на степень поддерживающего поведения, используемого лидером. То есть, объем поддержки, которую он оказывает своей команде.

Ситуационные стили руководства

Ситуационная модель лидерства предполагает наличие четырех основных стилей руководства.

S1. Указывающий

Указывающий стиль лидерства ассоциируется с авторитарным лидерством.

Применяя этот стиль руководитель будет принимать все решения без консультации с подчиненными. Он проинформирует команду о принятом им решении и будет рассчитывать, что команда выполнит его указания. Мнение команды не учитывается, лидер решает самостоятельно кто, что, как, почему и где.

S2. Наставнический

При наставническом стиле управления, руководитель по-прежнему определяет функции и задачи. Однако в отличие от указывающего, он более восприимчив к участию и мнению своих подчиненных. Такие лидеры «продают» свои идеи и планы подчиненным.

Данный стиль управления тесно связан с демократичным стилем лидерства. Часто с этим стилем руководства ассоциируются спортивные тренеры. Они ставят игроков на позиции, а затем обучают и тренируют команду для достижения наилучших результатов.

S3. Поддерживающий

Поддерживающий лидер будет участвовать в создании идей и принятии решений, но большинство решений будет приниматься командой.

Этот тип руководства может показаться «тихим», потому что лидер позиционируется равным членом команды, а не руководителем.

S4. Делегирующий

Этот стиль руководства основан на невмешательстве и схож с либеральным стилем управления, где группа принимает практически все решения сама.

Такой тип лидерства, как правило, в большей степени сфокусирован на формировании картины будущего, чем на ежедневном управлении. Руководитель работает на стратегией и видением, но решение как этого достичь, остается за подчиненными.

Уровни развития сотрудников

Согласно ситуационной модели лидерства, выбор одного из четырех стилей руководства, зависит от уровня профессионализма ваших подчиненных и уровня их мотивированности. Модель определяет четыре уровня развития сотрудников:

D1: Новичок-энтузиаст (не может, но хочет)

• Уровень профессионализма: низкий
• Уровень мотивации: высокий

У вашего подчиненного низкая компетентность, но высокая самоотдача. Он неопытен, но полон энтузиазма. В данном случае, ваш подчиненный может проявить желание работать, но ему будет не хватать конкретных навыков, необходимых для выполнения задачи.

D2: Разочаровавшийся ученик (не может и не хочет)

• Уровень профессионализма: чуть выше чем низкий
• Уровень мотивации: низкий

Ваш подчиненный какое-то время проработал в команде и обладает теперь некоторой компетентностью, но энтузиазм угас, а с ним и мотивация. Такое может случиться, если новичок был брошен в самом начале и никто им не занимался.

D3: Способный, но осторожный исполнитель (может, но не хочет)

• Уровень профессионализма: высокий
• Уровень мотивации: изменчивый

Ваш подчиненный обладает высокой компетентностью, но изменчивой мотивацией. Ваш подчиненный способен работать лучше и достигать больших результатов, но по какой-то причине он не желает этого. Возможно ему не хватает уверенности.

D4: Самостоятельный профессионал (хочет и может)

• Уровень профессионализма: высокий
• Уровень мотивации: высокий

У вашего подчиненного высокая компетентность и целеустремленность. Ваш подчиненный уверен в своих способностях выполнить задачу и с готовностью берет на себя ответственность за ее выполнение.

Situational Leadership (Ситуативное лидерство) (Blanchard Hersey)

Принятие различных стилей лидерства в зависимости от ситуации. Объяснение модели Situational Leadership (Ситуативное лидерство) Blanchard и Hersey. (’68)

Что такое Situational Leadership (Ситуативное лидерство)? Описание

Метод Situational Leadership (Ситуативное лидерство) Kenneth Blanchard и Paul Hersey утверждает, что менеджеры должны использовать различные стили лидерства в зависимости от ситуации. Модель позволяет вам проанализировать потребности ситуации и после этого использовать наиболее подходящий стиль лидерства. В зависимости от компетентности сотрудников с точки зрения выполняемых задач и приверженности к ним, ваш стиль лидерства должен меняться от одного человека к другому. Вы можете также руководить одним человеком разными способами.

Blanchard и Hersey охарактеризовали стиль лидерства с точки зрения степени руководства и поддержки Лидера по отношению к последователям и таким образом создали простую матрицу (изображение).

Поведение лидера

S1 — Направляющий (Directing)- большой фокус на задачи, небольшой фокус на отношения — лидеры определяют роли и задачи «последователя» и плотно их контролтруют. Решения принимаются лидером и объявляются, поэтому сообщение по большей части одностороннее. Для людей, у которых отсутствует компетентность, но которые увлеченны и заинтересованны. Они нуждаюстя в руководстве и контроле. S2 — Наставляющий (Coaching) — большой фокус на задачи, большой фокус на отношения — лидеры все еще определяют роли и задачи, но запрашивают идеи и предложения от последователя. Решения остаются прерогативой лидера, но коммуникация значительно более двухсторонняя. Для людей, обладающих некоторой компетентностью, но нуждающихся в приверженности. Они нуждаются в руководстве и контроле, потому что они все еще относительно неопытны. Они также нуждаются в поддержке и позитивной оценке для чувства собственного достоинства и вовлечении в принятие решений для укрепления приверженности. S3 — Поддерживающий (Supporting) — небольшой фокус на задачи, большой фокус на отношения — лидеры предоставляют рутинные решения такие, как распределение рабочих заданий и процессов, последователю. Лидер способствует и принимает участие в решениях, но контроль остается за последователем. Для люди имеет компетентность, но нуждайтесь доверии или мотивации. Они не нуждаются в существенном руководстве из-за их навыков, но поддержка необходима для того, чтобы укрепить их уверенность и мотивацию. S4 — Делегирующий (Delegating) — небольшой фокус на задачи, большой фокус на отношения — лидеры все еще задействованны в процесс принятия решений и разрешениия проблем, но контроль остается за последователем. Последователь решает, когда и как будет задействован лидер. Для людей, обладающих как компетентностью, так и приверженностью. Они способны и готовы работать над проектом сами по себе с незначительной степенью контроля или поддержки.

Эффективные лидеры гибки в способности передвижения по матрице согласно ситуации, поэтому нет единственно правильного стиля. Однако, мы бываем склонны предпочтитать определенный стиль.

Сходным образом, компетентность и приверженность Последователя можно охарактеризовать по 4 квадрантам.

Развитие ровное последователя

D4 — высокий уровень компетентности, высокий уровень приверженности — опытный в работе и обладающий способностью хорошо ее выполнять. Может быть даже более квалифицирован, чем лидер. D3 — высокий уровень компетентности, переменный уровень приверженности — опытный и квалифицированный, но может не обладать уверенностью для независимых действий или мотивацией для эффективного выполнения задач. D2 — некоторый уровень компетентности, низкий уровень приверженности — может иметь некоторые соответствующие навыки, но нуждается в содействии. Задача или ситуация может быть неизвестной. D1 — низкое компетентность, высокое приверженность — вообще нуждающся конкретных навыках необходимых для работы in hand, но имеет мотивацию и/или доверия, котор нужно пытаться найти решение она.

Подобно стилям лидерства, уровни развития также ситуативны. Человек может быть квалифицирован, уверен и мотивирован для одной части работы, но менее компетентен для другой части работы.

Blanchard и Hersey указывают на то, что стиль лидерства (S1 — S4) лидера должен соответствовать уровню развития (D1 — D4) последователя — и это задача адаптации лидера. Путем принятия стиля, подходящего уровню развития последователя, осуществляется работа, устанавливаются отношения и, что самое важное, уровень развития последователя достигает D4.

Стадии в Ситуативном лидерстве. Процесс

Проведите анализ для каждого сотрудника по его/ее задачам Оцените сотрудника по каждой задаче (D4 …D1) Решите на виде лидерства (менеджмента) в задачу (S4 S1…) Обсудите ситуацию с сотрудником Сделайте совместный план Последующее исполнение, контроль и коррекция

Преимущества модели Ситуативного лидерства. Преимущества

Проста для понимания Простота для использования

Ограничения модели Ситуативного лидерства. Недостатки

Модель не различает между лидерством и менеджментом. То, что называется стилем лидерства, в действительности стиль управления. Смотрите также Leadership Pipeline (Канал лидерства) Лидерство, главным образом, состоит не в принятии решений — а в воодушевлении людей к тому, чтобы изменить направление действий. Лидеры действительно могут менять способы воздействия на людей. Но это происходит тогда, когда они уже приняли решение о потребности изменения. Следовательно, стиль лидерства не сводится к стилю процесса принятия решений. Чрезмерно фокусируется на конкретных задачах. Лидеры и менеджеры должны поступать по-разному в различных ситуациях. Но это всего лишь тривиальный факт, а не что-то основательное с точки зрения нашего основного понимания руководства или управления.

Предположения Ситуативного лидерства. Условия

Лидеры должны приспособить их стиль к последователю «развитию», на основании как готово и завещать последователя должна выполнить требуемые задачи (that is, их компетентность и мотивация). 4 стиля лидерства соответствуют 4 комбинациям высокой/низкой готовности. 4 стиля предлагают, что лидеры должны уделять больше или меньше внимания соответствующей задаче или отношениям между лидером и последователем. Предполагает, что лидерство заключается в процессе принятия решений.

лидерство

Глава 5 Ситуационное лидерство® II: общее понятие. Лидерство: к вершинам успеха

Глава 5

Ситуационное лидерство® II: общее понятие

Помощники-основатели: Кен Бланшар, Марджи Бланшар, Дон Кэару, Юнис Паризи-Кэару, Фред Финч, Лоренс Хокинс, Дрэа Зигарми и Пэт Зигарми

Если наделение властью является главным в правильном отношении к людям и мотивации их на правильное отношение к потребителям, то необходимо отойти от роли лидера как начальника и контролера и перейти к роли партнера и вдохновителя. Но что, собственно говоря, является правильной стратегией, или стилем, лидерства?

Долгое время люди думали, что существуют только два стиля руководства — автократический и демократический. На самом деле люди обычно кричали друг на друга с этих двух полюсов, настаивая, что один из этих стилей лучше, чем другой. Демократических менеджеров обвиняли в том, что они слишком мягки и легковесны, тогда как автократических часто называли слишком жесткими и доминирующими.

С нашей точки зрения, менеджеры, которые ограничивают себя одной из этих двух крайностей, неизбежно будут неэффективными «полуменеджерами». «Целые» менеджеры гибки и способны приспосабливать свой стиль руководства к ситуации. Ваш подчиненный является новичком, не имеющим опыта решения текущей задачи? Тогда им нужно управлять и руководить в большей степени. Ваш подчиненный опытен и компетентен? Такой человек менее нуждается в непосредственном надзоре. Действительно, все мы находимся на разных уровнях развития способностей в зависимости от той задачи, над которой мы работаем в данное время.

Чтобы выявить лучшие качества других, руководство должно соответствовать уровню развития способностей руководимых.

Сверхнадзор или недостаточный надзор, т. е. слишком большое или слишком малое количество указаний, даваемых работникам, оказывают отрицательное воздействие на развитие способностей. Именно поэтому так важно, чтобы стиль руководства соответствовал уровню способностей руководимых. Такая стратегия соответствия является основой модели «Ситуационного лидерства®», созданной первоначально Кеном Бланшаром и Полом Хэрси в Университете Огайо в 1968 г. [34] Пересмотренная модель, «Ситуационное лидерство® II», выдержала испытание временем как эффективный подход к руководству людьми и их мотивированию, поскольку она способствует общению и поощряет отношения партнерства между руководителем и людьми, которых руководитель поддерживает и от которых он зависит. Эту модель можно выразить одной фразой:

Разные люди — разные подходы.

«Ситуационное лидерство® II» основано на убеждении, что люди могут и хотят развиваться и что не существует единственного, самого лучшего стиля управления для поощрения этого развития. Вы должны подгонять стиль руководства к конкретной ситуации (рис. 5.1).

Рис. 5.1. Модель ситуационного лидерства® II

Согласование стиля лидерства с уровнем развития способностей

В модели «Ситуационного лидерства® II» имеются четыре основных стиля: указание (S 1), наставничество (обучение) (S 2), поддержка (S 3) и делегирование (S 4). Эти стили сопоставляются с четырьмя основными уровнями развития сотрудника: начинающий энтузиаст (D 1), разочарованный ученик (D 2), способный, но осторожный исполнитель (D 3) и уверенный в себе профессионал (D 4).

Помните, как вы впервые стали учиться ездить на велосипеде? Вы были так взволнованы, что иногда не могли даже спать по ночам, не представляя себе, как это можно ездить на велосипеде. Вы были классическим начинающим энтузиастом, которому требовалось указание.

Помните, как вы впервые упали со своего велосипеда? Когда вы с трудом вставали с тротуара, вы, может быть, спросили себя, с чего это вы вообще решили научиться ездить на велосипеде и удастся ли вам когда-нибудь действительно овладеть этим искусством. Теперь вы достигли этапа разочарованного ученика, и вам нужно было наставничество (обучение).

После того как вы смогли ездить на велосипеде в сопровождении папы, поддерживавшего вас, уверенность в себе пошатнулась в первый раз, когда вы решили выехать за пределы двора, чтобы прокатиться самостоятельно, без поддержки и опоры. В этот момент вы уже стали способным, но осторожным исполнителем, нуждающемся в поддержке.

Наконец вы достигли этапа, когда ваш велосипед уже кажется частью вас. Вы можете ездить на нем, даже не думая об этом. Вы поистине стали уверенным в себе профессионалом, и ваши родители могли бы делегировать вам работу, заключающуюся в получении удовольствия от велосипеда.

А теперь давайте посмотрим, как уровни развития сотрудника и стили лидерства применимы к рабочему месту.

Начинающим энтузиастам нужен директивный стиль

Предположим, что вы недавно наняли 22-летнего продавца. От эффективного продавца помимо умения продавать требуются еще три важных умения: умение обслуживать клиентов, умение организовывать работы и умение работать в команде. Поскольку ваш новый продавец в течение лета поработал в гостиничном бизнесе, он, видимо, имеет хороший опыт в обслуживании. Поскольку он был казначеем своей студенческой организации и капитаном футбольной команды в своем колледже, он, похоже, имеет какой-то опыт работы в команде и организации дел. Таким образом, вам следует уделить внимание той части его работы, которая состоит в умении продавать, где он является начинающим энтузиастом. В этой области он полон энтузиазма и готов учиться, несмотря на отсутствие умений. Из-за высокой заинтересованности в том, чтобы стать хорошим продавцом, он любопытен, полон надежд, оптимистичен и взволнован. В этой области работы для него наиболее благоприятен директивный стиль руководства. Вы учите нового работника всему, что необходимо знать о процессе продажи, — от умения позвонить поставщику до закрытия заказа. Вы берете его с собой на переговоры с клиентом, чтобы показать, как работает процесс продаж и что такое хорошая работа. Затем излагаете ему шаг за шагом план его саморазвития как продавца. Иначе говоря, вы не только задаете ему вопросы, но и учите правильно отвечать на них. Вы даете ему конкретные указания и пристально следите за его действиями по продаже, планируя и устанавливая приоритеты относительно того, что ему следует выполнить, чтобы достичь успеха. Обучение и демонстрация того, что делают опытные продавцы, а также предоставление ему возможности попрактиковаться в ситуациях, не связанных с особым риском, — вот наиболее уместный подход для такого новичка-энтузиаста.

Разочарованные ученики нуждаются в обучающем стиле

Теперь предположим, что ваш новый продавец уже имеет несколько недель опыта практической работы по продажам. Он понимает основы работы продавца, но находит, что освоить это дело гораздо труднее, чем он ожидал. Вы замечаете, что его походка слегка утратила упругость, временами он выглядит удрученно. Хотя он больше знает о продаже, чем в начале своей работы, и временами проявляет настоящую компетентность, иногда он выглядит подавленным и разочарованным, что снижает его интерес к работе. Сотрудник на этой стадии — это разочарованный ученик. Сейчас ему нужен наставник, который дает ощущение управления и поддержки. Вы продолжаете направлять и пристально наблюдать за его усилиями в области продаж, но теперь все больше вовлекаете его в двусторонние беседы, балансируя между вашими советами и его вопросами и предложениями. На этой стадии вы также часто хвалите и поддерживаете его, так как хотите воспитать в нем уверенность в себе, восстановить его заинтересованность, поощрить его инициативу. Но, рассматривая предложения ученика, окончательное решение принимаете вы, поскольку он учится на реальных клиентах.

Способные, но осторожные исполнители нуждаются в поддерживающем стиле

Переместимся на пару месяцев вперед. Теперь принятый вами на работу молодой человек знает повседневные обязанности продавца, он приобрел некоторые полезные навыки продаж. И все же у него остались кое-какие сомнения и неуверенность в себе, а также вопросы о том, сможет ли он хорошо продавать самостоятельно, без вашей помощи или поддержки коллег. Хотя вы и говорите ему, что он уже компетентен и знает, что делает, он все еще не очень в этом уверен. Он хорошо понимает процесс продажи и хорошо работает с клиентами, но колеблется действовать совершенно самостоятельно. Он может стать слишком самокритичным или даже нерешительным, чтобы доверять своей интуиции. На этой стадии он является способным, но осторожным исполнителем, заинтересованность которого в деле продаж колеблется от воодушевления до неуверенности. Именно в это время нужен поддерживающий стиль руководства. После того как ваш подчиненный хорошо освоил умение продавать, он мало нуждается в прямых указаниях, но ему нужна ваша постоянная поддержка для поощрения его колеблющейся уверенности. Теперь для вас пришло время поддерживать его усилия, прислушиваться к его вопросам и предложениям и быть неподалеку, чтобы помочь при необходимости в общении не только с клиентами, но и с коллегами. Поддерживающий стиль руководства будет носить теперь более общий характер; обратная связь теперь имеет характер обмена мнениями между вами. Вы помогаете ему прийти к своим собственным решениям, задавая вопросы, которые расширяют его кругозор и помогают при принятии рискованных решений.

Уверенные в себе профессионалы нуждаются в делегирующем стиле

С течением времени бывший ваш продавец-новичок становится главным игроком в вашей команде. Он не только овладел умениями и мастерски решает задачи, связанные с продажей, но и ведет дела с перспективными клиентами, добиваясь у них успеха. Он предвидит возникновение проблем и заранее готовит решения. Он в разумной степени уверен в себе, поскольку достиг успеха в управлении своей областью продаж. Он способен не только работать самостоятельно, но и воодушевлять других. На этой стадии он является уверенным в себе профессионалом. Вы можете положиться на него, зная, что он достигнет своих целей в сфере продаж. Для человека на таком уровне развития лучше всего подходит делегирующий стиль руководства. В этой ситуации вполне уместно переложить ответственность за повседневное принятие решений и решение возникающих проблем на него, поручив ему самому управлять его территорией. Теперь ваша работа должна состоять в том, чтобы наделить его властью, позволив ему совершать независимые действия. Вам нужно лишь признать его превосходную работу и дать ему все необходимое для выполнения обязанностей по продаже. На этой стадии важно заинтересовать вашего весьма успешного продавца в развитии его способностей в области продаж и поощрять его к достижению еще более высоких уровней продажи.

Уровень развития колеблется от цели к цели и от задачи к задаче

Как мы намекнули в предыдущем примере, уровень развития не является глобальным понятием, но его содержание зависит от конкретной задачи. Мы могли бы проследить путь продавца в области обслуживания, организации или работы в команде, и это были бы разные пути. Важно не загонять всех людей на какой-нибудь конкретный уровень развития. В реальной жизни нельзя говорить об уровне развития отдельного человека, речь может идти скорее о его компетентности и заинтересованности в достижении какой-нибудь конкретной цели или решении какой-нибудь конкретной задачи. Иначе говоря, индивид не принадлежит к какому-то одному уровню. Уровень развития колеблется от цели к цели и от задачи к задаче. Индивид может принадлежать к одному уровню развития при решении одной задачи (достижении одной цели) — и к другому уровню развития при решении другой задачи (достижении другой цели).

Например, Кейси работает на производстве продуктов потребления. На своей работе по части маркетинга она просто гений, когда требуется наладить производство новых продуктов или открыть новые рынки, — тут она явно уверенный в себе профессионал — это показал успех в осуществлении ее прошлых маркетинговых планов. И все же, когда речь идет о создании базы данных, о том, чтобы проследить связь демографических процессов и закономерностей покупки, выясняется, что опыт Кейси недалеко ушел за пределы отправки электронной почты и обработки документов на персональном компьютере. В зависимости от своей мотивации она может быть либо новичком-энтузиастом, либо разочарованным учеником.

Этот пример показывает, что вам нужно использовать не только разные подходы для разных людей, но и разные подходы для одного и того же человека в зависимости от той цели или задачи в их работе, на которой вы сосредоточены в данный момент (рис. 5.2).

Рис. 5.2. Соответствие стиля лидерства уровню развития

Чтобы определить подходящий стиль лидерства для использования на каждом из четырех уровней развития, проведите на рисунке вертикальную прямую вверх от диагностированного уровня развития к кривой стилей лидерства, проходящей через четыре квадранта модели. Соответствующий (подходящий) стиль лидерства дан в квадранте, в котором проведенная вами вертикальная прямая пересекает кривую. С помощью этой модели легко понять, что для энтузиаста-новичка (D 1) потребуется директивный (направляющий) (S 1) стиль лидерства. Разочарованному ученику (D 2) потребуется обучающий (S 2) стиль лидерства. Способный, но осторожный исполнитель (D 3) будет нуждаться в поддерживающем (S 3) стиле лидерства, а уверенный в себе профессионал (D 4) получит делегирующий (S 4) стиль лидерства. При определении того, какой стиль следует применять для данного уровня развития, просто запомните следующее.

Руководители должны делать то, что люди, которыми они руководят, не могут делать сами в данный момент.

Важно учитывать способности и индивидуальные особенности людей

Некоторые люди думают, что нелогично руководить одними людьми так, а другими иначе. И все же мы не определяем логичность как «одинаковое обращение со всеми». Мы определяем ее как «использование одинакового стиля лидерства в одинаковых ситуациях». Тем, кто возражает, считая, что несправедливо относиться к подчиненным по-разному, мы вместе с членом Верховного суда США Феликсом Франкфуртером ответим:

Нет большего неравенства, чем одинаково относиться к неодинаковым.

Наши друзья пережили на собственном опыте оборотную сторону одинакового обращения к неодинаковым. Их сыну было восемь лет, и он учился в третьем классе. Им сказали в школе, что он лучший в классе по чтению, но сильно отстает по математике. Первой реакцией были восклицания: «Как такое может быть? Как может ребенок успевать по чтению и так сильно отставать по математике?». Успокоились, немного подумали и осознали: людям хорошо удаются одни вещи, но не удаются другие.

Отец этого ребенка решил поговорить с одним из учителей сына. Мы говорим «один из учителей» по той причине, что сын учился в школе «открытого стиля», т. е. в его классе было 110 учеников, и четыре или пять учителей занимались с ними одновременно в большом открытом пространстве.

— Послушайте, — сказал он, — я не хочу создавать для вас никаких проблем, но все же я хотел бы понять, почему наш сын так хорошо успевает по чтению и так плохо по математике? Вы что же, учите его чтению иначе, чем математике?

Вот что ответил учитель:

— Смотрите, на этой стенке у нас лежат несколько папок с заданиями для чтения. У каждого ребенка там своя папка. Когда наступает время чтения, дети идут туда, каждый берет свою папку и продолжает чтение с того места, где он остановился. Если у кого-нибудь возникает вопрос, он поднимает руку и учитель подходит к нему, чтобы объяснить непонятное.

Наш друг спросил:

— Насколько это нравится моему сыну?

Учитель ответил:

— Он один из наших лучших читателей.

На что наш друг сказал:

— Полный порядок. Вы превосходно учите его чтению.

Какой стиль руководства применяют в этой школе для обучения чтению? Они используют делегирующий стиль руководства. Ученик сам берет свою папку с текстами для чтения, сам определяет, когда ему нужна помощь. Почему это работает? Потому что этот ребенок — уверенный в себе профессионал по чтению. Ему это нравится, и у него есть умение.

Наш друг спросил:

— Расскажите мне, пожалуйста, как проводятся уроки математики?

Учитель объяснил:

— Вот там, на другой стенке, находится полка с папками для упражнений по нашей математической программе. Когда приходит время для занятия математикой, детишки идут туда, разбирают свои папки, приносят их к своим партам и продолжают заниматься с того места, где они остановились в прошлый раз. Если у них возникает какая-нибудь проблема, они поднимают руки, подходит учитель и объясняет непонятное.

— Мой сын справляется?

— Не очень хорошо. Он отстает.

Какой же стиль руководства применяется здесь при изучении математики? Тот же делегирующий стиль, что и при обучении чтению. Следует отметить, что как раз такой стиль обычно и применяется в этой открытой школе. Проблема использования делегирующего стиля для обучения этого мальчика математике состоит в том, что этот малыш по математике находился на гораздо более низком уровне развития, чем по чтению. Он относился к типу разочарованного ученика. Он был некомпетентен. Учителя оставили его одного. Наш друг прошел полный курс обучения по модели «Ситуационное лидерство® II». Поэтому он сказал учителю:

— Неужели вас не учили в колледже, что к одному и тому же ребенку при обучении его разным предметам нужно подходить по-разному, использовать разные стили лидерства или обучения?

Затем наш друг спросил всех учителей в этом открытом классе:

— Кто из вас имеет репутацию учителя, преподающего в традиционном стиле?

В ответ одна пожилая женщина улыбнулась. Она преподавала 35 лет именно в традиционном стиле. Наш друг слышал о ней. Ее пристальное внимание к детям принесло ей репутацию слишком строгой учительницы. Поняв, что это как раз тот стиль преподавания, который нужен его сыну, наш друг спросил ее:

— Вы не могли бы помочь нашему сыну с математикой? Он плохо успевает.

Прежде чем сказать вам, что она ответила, мы расскажем вам кое-что об этой учительнице. Один из наших сотрудников как-то зашел в начальную школу, где преподавала эта учительница еще до того, как перешла в открытую школу. В той школе у нее было 30 третьеклассников, которым она преподавала одна. Детям приходилось есть ланч прямо в классе, потому что школа была слишком мала и в ней не было столовой. Однажды наш коллега зашел в ее класс в 12:14. Дверь была широко открыта, и 30 третьеклассников в полном молчании ели завтраки, в то время как учительница проигрывала им музыку Бетховена на магнитофоне. Увидев эту картину, наш коллега улыбнулся и сказал про себя: «Вот это я называю контролем!»

На другой стороне холла находилась дверь в другой класс, тоже третий. Дверь в класс была закрыта, но наш коллега видел через окошко, что там происходит. Класс выглядел как настоящий зоопарк. Дети бегали, даже по партам, а учительница поощряла их поведение. Это выглядело очень весело. Могла ли такая учительница хорошо научить читать сына нашего коллеги? Конечно, ведь мальчику не был нужен учитель чтения. Если вам не нужен руководитель, то он и должен быть приятным, теплым и поддерживающим. Но могла ли она быть хоть сколько-нибудь хорошим учителем по математике для его сынишки? Нет, не могла бы.

Но вернемся к ответу учительницы, который получил наш друг. Она сказала:

— Было бы гораздо легче, если бы ваш сын попал ко мне с самого начала. Я думаю, что сейчас он растерян и обескуражен, поскольку ему приходится труднее, чем он ожидал, и он не успевает. Поэтому, когда будет урок математики, я подойду к нему и скажу: «Пора заниматься математикой». Затем я подведу его за руку к полке с папками. По-моему, иногда он берет не свою папку, а одну из папок отсутствующих учеников, устраивая путаницу. Тогда я отведу его обратно к парте, усажу и скажу: «Реши примеры с первого по третий, я подойду к тебе через пять минут, чтобы проверить, как идут дела. Если мы будем работать с тобой вместе, то, я уверена, ты подтянешься по математике».

Наш друг сказал:

— Вы умница. Не могли бы вы заняться с ним математикой?

Она согласилась. Вы думаете, что его сын стал заниматься лучше при ее обучающем стиле? Поверьте, да. Думаете, он полюбил математику? Не особенно. Гораздо легче отстать, чем подтянуться. Он привык работать самостоятельно. Хотя работа в одиночку не была эффективной, он не был рад внезапному переходу к пристальному контролю. И все же если люди не знают, что делают, и к тому же обескуражены, кто-то должен направлять их, быть их наставником. Обратите внимание, что наша умелая учительница математики разъяснила ожидания и цели, отслеживала исполнение, а также предоставила ему обратную связь.

К счастью, в учебном году оставалось только три месяца. Почему мы говорим «к счастью»? Потому что для этой учительницы было трудно перейти от директивного/обучающего стиля к поддерживающему/делегирующему стилю. Она была мастером в том, чтобы побудить к рывку, но как только дети приобретали умения, она с трудом могла позволить ученикам самим отвечать за свое обучение. Через три месяца сын нашего коллеги смог уйти от нее и продолжить свое учение у более гуманного, поддерживающего учителя, который теперь работал с ним, когда мальчик пробрел умения, — подобного теплому, дружественно настроенному учителю, которого мы описали выше.

Учителя описанного типа очень хороши в своей особой роли, но вы должны удостовериться, что они работают с нужным ребенком в нужное время. И директивный, и гуманистичный учитель могли бы работать более эффективно, если бы могли использовать несколько стилей руководства. То же относится к менеджерам и руководителям. Вам нужно обладать достаточной гибкостью, чтобы менять свой стиль лидерства в зависимости от уровня мастерства ваших людей; в противном случае ваша эффективность будет ограниченной.

Все люди обладают возможностью проявить высокую эффективность — вам только нужно знать и учитывать их способности.

Три навыка ситуационного лидера

Чтобы добиться эффективности в применении модели «Ситуационное лидерство® II», вы должны овладеть тремя навыками: диагностикой, гибкостью и партнерством. Ни одно из этих умений не является особенно трудным: просто нужно попрактиковаться.

Диагностика: первый навык

Как мы отметили выше, чтобы стать эффективным руководителем, использующим ситуационное лидерство, вы должны определить уровень развития вашего подчиненного. Но как конкретно вы это сделаете? Ключ к решению этой задачи состоит в том, чтобы посмотреть на два фактора — компетентность и заинтересованность.

Компетентность — это сумма знаний и умений, которые индивид использует для осуществления цели или решения задачи. Лучший способ определения степени компетентности состоит в том, чтобы посмотреть на работу человека. Насколько ваш работник способен планировать, организовывать, находить решения возникающих проблем и общаться? Может ли он достигать заданных ему целей точно и вовремя? Компетентности можно достигнуть в результате обучения в каком-нибудь учебном учреждении, обучения на месте работы, опыта; она может быть достигнута с течением времени при подходящем руководстве и поддержке.

Вторым фактором, на который следует взглянуть при диагностировании уровня развития, является заинтересованность — мотивация работника и уверенность в отношении цели или задачи. Насколько заинтересован и воодушевлен ваш работник в отношении конкретной работы? Самоуверен ли он? Доверяет ли он своей способности осуществить эту цель или решить задачу? Если его мотивация и уверенность высоки, вашего работника можно считать заинтересованным.

Гибкость: второй навык

Когда вы можете без больших усилий применить несколько стилей лидерства, это значит, что вы овладели вторым навыком ситуационного лидерства — гибкостью. По мере того как ваш работник переходит от одного уровня развития к другому, стиль лидерства должен меняться соответствующим образом. Однако наши исследования показывают, что большинство руководителей придерживаются одного предпочтительного стиля руководства [35]. Фактически 54 % руководителей склонны использовать только один стиль; 35 % склонны использовать два стиля; 10 % — три стиля, и только 1 % используют четыре стиля. Чтобы стать эффективным, руководитель должен использовать все четыре стиля лидерства.

Партнерство: третий навык

Третий навык ситуационного лидера — это партнерство. Партнерство открывает возможность общения между вами и вашими работниками и увеличивает качество и частоту ваших разговоров. Когда мы впервые начали учить применению модели «Ситуационное лидерство® II», менеджеры уходили с наших занятий взволнованными и готовыми применить и использовать наши идеи. Тем не менее мы обнаружили, что при практическом применении возникают проблемы, поскольку сотрудники, к которым менеджеры применяли эту модель, не понимали, что те делают, и часто ошибочно интерпретировали их намерения.

Например, предположим, что вы диагностировали одну из ваших подчиненных как преимущественно уверенного в себе профессионала. В результате вы решили, что можно оставить ее одну, но не объяснили ей почему. Через некоторое время, в течение которого вы с ней больше не виделись, она вполне могла растеряться: «Интересно, что я сделала неправильно? Начальник больше ко мне не подходит».

Предположим, что другой ваш работник — новичок, и вы решаете, что ему требуется как минимум обучающий стиль. Через некоторое время он вполне может задуматься: «Что же это, мой босс не доверяет мне? Он всегда заглядывает мне через плечо».

В обоих случаях вы могли поставить правильный диагноз, но так как ваши работники не поняли ваших побуждений, они неправильно истолковали ваши намерения. Путем такого рода опытов мы поняли:

Лидерство — это не то, что вы делаете для людей, а то, что вы делаете с людьми.

Именно здесь необходимо партнерство. Это умение состоит в том, чтобы получить у вашего подчиненного разрешение использовать тот стиль лидерства, который соответствует его уровню развития. Как вы узнаете в следующей главе 6 «Лидерство для самого себя: сила наделения властью», партнерство позволяет работникам помимо всего прочего просить своего менеджера применить тот стиль лидерства, в котором работник нуждается. Поскольку партнерство включает и этот вид взаимодействия между руководителем и подчиненным, мы подождем, пока вы разберетесь полностью в вопросе о ситуационном лидерстве для самого себя, прежде чем глубже обсудить этот навык в главе 7 «Партнерство для лучшего выполнения работ».

Эффективное лидерство — это путь изменения

Мы называем «Ситуационное лидерство® II» объединяющим понятием, поскольку именно на основе этой теории существует Ken Blanchard Companies. Со временем мы поняли, что эффективное руководство — четырехэтапный путь к изменению, включающий в себя развитие лидерских качеств по управлению собой, отдельными членами коллектива, командой и организацией.

Лидерство для себя идет первым, поскольку эффективное руководство начинается изнутри. Прежде чем вы сможете руководить кем-нибудь другим, вы должны узнать себя, узнать, что вам нужно, чтобы добиваться успеха. Знание себя дает вам перспективу.

Только когда руководители приобрели опыт в развитии лидерских качеств по управлению собой, они будут готовы управлять другими. Ключом к руководству отдельными членами коллектива является способность устанавливать доверительные отношения с другими. Если вы не знаете, кто вы (или каковы ваши силы и слабости), и не хотите быть уязвимым, вы никогда не сможете установить доверительные отношения. Без доверия организация никогда не сможет функционировать эффективно. Доверие между вами и людьми, которыми вы руководите, является важным условием совместной работы.

Следующим шагом на пути руководителя к изменению является руководство командой. Руководство командой всегда более сложно, чем руководство отдельными людьми. Любая мать двух близнецов знает, что, когда вы работаете с кем-нибудь одним, имеется только два отношения: ваше отношение к этому человеку и его отношение к вам. Но когда к вашему дуэту присоединяется третье лицо, сразу возникает 12 возможных отношений. Хотя вы сохраняете отношения с каждым из членов группы в отдельности, ситуация всегда меняется, когда вы взаимодействуете вместе с кем-нибудь еще из другой присутствующей партии. Случалось вам встретиться с каким-нибудь коллегой, прежде чем идти к своему начальнику, и вы оба договорились об общей стратегии с ним, а затем внезапно посреди встречи ваш коллега меняет курс? Почему такое происходит?

Потому что в разговоре участвует третье лицо. Руководство командой требует доверия и совместных усилий.

Руководство организацией является финальной стадией на пути к изменению. Сможет ли руководитель хорошо функционировать как руководитель организации, как человек, управляющий несколькими командами? Это зависит от перспективы, доверия и чувства общих интересов, достигнутых на первых трех стадиях пути руководителя к изменению. Ключом к развитию эффективной организации является создание среды, которая ценит как отношения, так и результаты.

Одна из главных ошибок современных руководителей состоит в том, что, когда они становятся руководителями, они тратят почти все свое время и энергию, пытаясь улучшить ситуацию на организационном уровне, прежде чем убедиться, что они все правильно делают на предыдущих уровнях (руководства собой, отдельными людьми и командой).

На каждой из остановок вашего пути к изменению модель «Ситуационное лидерство® II» будет играть ведущую роль. Следующая глава покажет, как эта модель применяется к первому этапу пути к изменению — управлению собой.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Читать книгу целиком

Поделитесь на страничке

Следующая глава >

Что такое ситуационное лидерство? — Work Life от Atlassian

В наши дни нередко можно услышать, как люди навязчиво говорят о том, какой «тип лидера» они. Люди жаждут ресурсов, которые укрепят их понимание этих архетипов. Но зацикленность на поиске правильного стиля управления — это тупик; не только некоторые методы устарели, но и нет единого инструмента, который работал бы в любой ситуации. Таким образом, мы — большие сторонники теории ситуативного лидерства.

Итак, каковы характеристики ситуационного лидерства? Модель ситуационного лидерства, разработанная Кеном Бланшаром и Полом Херси в их книге Management of Organizational Behavior , использует вдумчивый, ориентированный на развитие и контекстный подход к лидерству.

Если вы хотите создать эффективную, высокопроизводительную команду, которая будет оставаться актуальной на долгие годы, ситуативное лидерство — это способ сделать это. Во-первых, давайте рассмотрим семь классических стилей управления и их недостатки.

7 классических стилей лидерства и их недостатки

Автократический

Такой стиль лидерства мы обычно видим в фильмах; босс есть босс. Если вы лидер, вы принимаете все решения, обладаете всей властью и вам не нужно собирать информацию о команде. Сотрудники и товарищи по команде — это просто люди, которые следуют приказам. Это устаревший подход к менеджменту, который больше подходит для эпизода The Sopranos , чем для современного рабочего места.

Где не хватает: Практически во всех отношениях. Автократические структуры создают стрессовую рабочую среду из-за жестких требований руководства. Люди часто ищут другую работу, когда работают под руководством авторитарного лидера.

Бюрократический

Будучи кузеном автократического стиля, бюрократическое руководство опирается на правила, политику и поддерживает статус-кво. Стандартная процедура всегда побеждает. Сторонники этого стиля будут прислушиваться к сотрудникам и даже могут признать их хорошие идеи, но если эти идеи не укладываются в устоявшуюся систему, они не реализуются.

Где его не хватает: Поскольку бюрократическое руководство всегда подчиняется обычному бизнесу, инновации и рост часто сдерживаются. Такой стиль лидерства редко бывает эффективным на современном рабочем месте.

Транзакционный

Транзакционное лидерство — довольно распространенный стиль управления: сотрудники вознаграждаются за свою работу. Им могут быть предоставлены стимулы, если менеджер стремится повысить производительность, но вознаграждение всегда пропорционально действию.

Где его не хватает: Ловушка транзакционного лидерства состоит в том, что оно создает среду, в которой сотрудников не поощряют делать что-либо, выходящее за рамки их должностных обязанностей. Сотрудники прилагают минимум усилий для получения максимально возможного вознаграждения, что вряд ли вдохновляет.

Laissez-faire

Такой стиль руководства без участия человека по существу передает все полномочия сотрудникам. В некотором смысле это имеет значение и дает возможность, поскольку сотрудники могут творчески брать на себя больше ответственности за свои роли.Проблема заключается в том, что никто не вступает в роль или должность, точно зная, что ему следует делать. Нам нужны лидеры, которые помогают нам расти, отвечают на вопросы и обеспечивают контроль.

Где этого не хватает: Вместо четкого руководства цели и ожидания команды неясны, и сотрудники могут разочароваться, если почувствуют, что им не дали достаточно инструкций для достижения успеха.

Демократическая

Демократический подход к лидерству предполагает, что каждый член команды вносит свой вклад, чтобы помочь команде двигаться к лучшим решениям.Лидер все еще может сделать окончательный призыв, но, скорее всего, он будет синхронизирован с разговорами, которые происходили в команде.

Где не хватает: Этот подход высоко ценится, но требует от членов способности участвовать. Если руководители или сотрудники не проявляют активности и вовлеченности, все разваливается. Апатия — враг демократического руководства.

Стратегический

Ориентируясь на рост как компании, так и сотрудников, стратегическое лидерство во многом зависит от способности менеджера связать способности сотрудников с правильными стратегическими возможностями.Руководители этого стиля могут работать с самыми разными людьми, часто оказывая большое влияние.

Где его не хватает: Ахиллесова пята стратегического лидерства, как правило, эффективна, но это сложность масштабирования. У лидеров нет неограниченных возможностей для развития сотрудников; в какой-то момент качество лидерства снижается, и рост тормозится. Кроме того, лучшие решения для вашей организации не всегда будут лучшими решениями для развития сотрудников.

Трансформационный

Это стиль лидерства, который чаще всего мифологизируется в организациях, которые ставят во главу угла рост.Этот стиль лидерства, который постоянно подталкивает сотрудников к выходу за рамки поставленных целей, требует динамических коммуникативных навыков, чтобы привлечь людей к новому видению того, что возможно внутри них самих и для компании.

Там, где этого не хватает: Поскольку лидеры трансформации всегда переделывают и переделывают структуры компании, сотрудники могут испытывать усталость от инноваций. Кроме того, развитие сотрудника может отойти на второй план, потому что лидер всегда думает о «следующем важном деле».”

Как работает ситуационное лидерство?

Ситуативное лидерство предлагает альтернативу идее лидерства «под одну гребенку». Дело не в поиске идеального стиля руководства; нужно идти правильным путем в каждой ситуации.

Ситуационный лидер использует структуру, основанную на гибкости, адаптивности и вдумчивом анализе того, что людям нужно для развития и успеха. Позволяя контексту информировать о том, как выглядит соответствующий стиль лидерства в каждой ситуации, лидеры могут применять тонкий подход к своим обязанностям.

Теория ситуационного лидерства меняет разговор с «кто я и как мне вести?» на «кто человек передо мной, и что им нужно от меня, чтобы добиться успеха?»

4 этапа ситуационного лидерства

Различные команды или отдельные лица будут на разных уровнях развития в разных сферах своей работы. Ситуационная модель лидерства Бланшара и Херси направлена ​​на развитие определенных навыков, основанных на этом контексте, с учетом потребностей каждого человека, специфичного для той области работы, которую они развивают.

Ситуационное лидерство определяет четыре уровня развития в сочетании с четырьмя формами поведения, как способ понять рост человека и то, что требуется от лидера, чтобы помочь ему двигаться вперед. Ни один из этих вариантов поведения не является «лучшим», потому что все дело в ситуационном подходе.

Начинающий энтузиаст

Это то место, где почти каждый начинает изучать новую роль или навык. Их приверженность высока, потому что не было опыта, который бы бросил ей вызов, а их компетентность низка, потому что у них мало опыта или его совсем нет.

Люди не знают того, чего не знают. Когда сотрудник или товарищ по команде изучает что-то новое, лучшее руководство для них будет очень директивным. Их не нужно воодушевлять тем, что они могут это сделать, их нужно просто указывать, что делать. Это не унизительно; это просто реальность начала узнавать что-то новое.

Разочарованный ученик

Когда сотрудники находятся на уровне разочарованных учеников, они, вероятно, столкнулись со своими недостатками в компетенции, которую они пытаются получить.Этот опыт неудач или несоответствий в сочетании с лишь незначительным повышением компетентности может быть невероятно обескураживающим.

Когда человек сталкивается с недостатками своего мастерства, естественной реакцией является разочарование. Если вы заметили этот сдвиг в своем непосредственном подчинении, важно, чтобы вы добавили в него очень благоприятного поведения, сохраняя при этом высокую директивную позицию. Критическая ошибка, которую совершают лидеры на этом этапе, — это думать, что, поскольку человек работал над определенным навыком, ему больше не нужно руководство, но на самом деле это этап, на котором крайне важно вести себя строго по указанию.

Способный, но осторожный исполнитель

На этом уровне служащий начинает сворачивать за угол. По мере того, как растет их компетентность, люди часто начинают выходить из этого фанка с низкой приверженностью.

Согласно теории ситуационного лидерства, это критический переход. По мере того, как чья-то компетентность делает значительный прогресс и уровень его приверженности снова увеличивается, важно уменьшить уровень руководства, которое вы предоставляете как лидер, сохраняя при этом в высшей степени благоприятную среду.

Самодостаточный деятель

На этом этапе развивающийся сотрудник достиг совершенства в приобретенных навыках. Они могут работать на высоком уровне и быть уверены в качестве своего вклада.

Если уверенный в себе человек является профессионалом в том, что он делает, то чрезмерное количество указаний или удушение проверок, скорее всего, приведет к обратным результатам. Это пустая трата вашего времени и отвлекает их от того, в чем они действительно преуспели.Менеджеры успешных людей должны сосредоточиться на делегировании задач больше, чем на поддержке своей работы.

---

Хорошие лидеры используют разные поведенческие подходы к каждому из этих уровней развития, потому что каждый уровень требует разного для достижения успеха. Не существует универсального подхода к лидерству, и вам следует с подозрением относиться к любому, кто утверждает обратное.

Высокоэффективные команды поддерживаются лидерами, которые сосредоточены на практических потребностях людей, которыми они руководят, и предлагают поддержку в тех областях, где их команда застряла.Умные менеджеры, практикующие ситуативное лидерство, дают своим товарищам по команде именно то, что им нужно, и тогда, когда они в этом нуждаются.

Подпишитесь на Work Life

Получайте подобные истории в своем почтовом ящике

Подписаться
.

Ситуационное лидерство — значение и концепция

Лидеры — это, по сути, люди, которые знают свои цели и обладают властью влиять на мысли и действия других, чтобы заручиться их поддержкой и сотрудничеством для достижения этих целей. В случае лидеров эти цели редко бывают личными и обычно служат большему благу.

С тех пор, как человек был охотником-собирателем и жил сплоченными группами, у них были лидеры, которые возглавляли охотничьи экспедиции и шли на больший риск, чем остальные члены группы.В свою очередь, они были удостоены большей доли охоты, уважения и более высокого положения в группе. Со временем изменилось и восприятие лидерства, но, тем не менее, оно остается важным аспектом социальной ткани.

Первоначальные теории предполагали, что лидеры рождаются и не могут быть созданы; есть определенные отличительные черты, которыми обладают немногие люди, которые делают их лидерами. [Прочтите теорию великого человека и теорию черт характера]. Однако в рамках текущего обсуждения мы попытаемся более подробно рассмотреть другую интересную теорию, которая была предложена под названием «Теория ситуационного лидерства».Эта теория гласит, что один и тот же стиль лидерства не может применяться во всех ситуациях, в зависимости от обстоятельств и окружающей среды стиль лидерства также меняется. Пионерами этой теории были Кеннет Бланшар и Пол Херси.

Модель побуждает руководителей глубоко анализировать конкретную ситуацию, а затем вести ее наиболее подходящим образом, подходящим для этой ситуации . Три аспекта, которые необходимо учитывать в ситуации:

• Компетенции сотрудников
• Зрелость сотрудников
• Сложность задачи
• Стиль лидерства

В модели ситуационного лидерства стиль лидерства разделен на 4 типа:

• S1: Говорим — Говорящий стиль ассоциируется с лидерами, которые внимательно следят за своими последователями, постоянно инструктируя их о том, почему, как и когда задачи, которые необходимо выполнить.
• S2: Продажа — Стиль продаж — это когда лидер обеспечивает контролируемое направление и немного более открыт и позволяет двустороннее общение между собой и последователями, таким образом гарантируя, что последователи покупают в процессе и работают для достижения желаемых целей. .
• S3: Участие — Этот стиль характерен, когда лидеры интересуются мнением и участием последователей, чтобы определить, как следует выполнять задачу. Лидер в этом случае пытается наладить отношения с последователями.
• S4: Делегирование — В этом случае лидер играет роль в принимаемых решениях, но передает или делегирует ответственность за выполнение задач своим последователям. Однако лидер следит за процессом и просматривает его.

Чаще всего он также представлен диаграммой, которая находится ниже:

Уровень развития последователя является важным показателем для лидера при выборе наиболее подходящего для него стиля лидерства:

• D4 — Высокая компетентность, высокая приверженность — Последователи, которые определены в этой категории, — это те, кто обладает высокой компетентностью и высокой приверженностью к задачам, которые необходимо выполнить.Может случиться так, что они окажутся лучше своих лидеров в выполнении этих задач. (Например, легенда крикета Сачин Тендулкар, играющий в индийской команде по крикету под командованием Махендры Сингха Дхони)
• D3 — Высокая компетентность, переменная приверженность — Эта категория состоит из последователей, которые обладают компетенцией для выполнения работы, но их уровень приверженности непостоянен. Им также не хватает уверенности, чтобы выйти и выполнить задание в одиночку. (Например, президент Барак Обама)
• D2 — Некоторая компетентность, низкая приверженность — В этом случае последователи обладают определенным уровнем компетентности, которого может быть достаточно для выполнения работы, но они не привержены выполнению задач.Несмотря на наличие соответствующих навыков для выполнения задачи, они обращаются за внешней помощью, когда сталкиваются с новыми ситуациями. (Тренер для новичков сделал член команды)
• D1 — Низкая компетентность, высокая приверженность — Эта категория последователей может не обладать необходимыми навыками, но они демонстрируют высокий уровень приверженности задаче, которую они должны выполнить, с уверенностью и мотивацией, они находят способы ее выполнения задачи. (Например, Мохандас Карамчанд Ганди, юрист по профессии, который возглавил борьбу за свободу Индии)

Приведенная выше информация относительно стиля лидерства и типа последователей, несомненно, коррелирует друг с другом, что составляет основу ситуативного лидерства.Таким образом, ситуативный лидер будет пытаться приспособить свой стиль руководства к ситуации и уровню компетентности и приверженности своих последователей. Эта информация также является важным аспектом, который следует учитывать, когда старшие руководители действуют в качестве наставников для своих подчиненных в организации.

Авторство / Ссылки — Об авторе (ах)

Статья написана «Прачи Джунджа» и проверена Management Study Guide Content Team .В состав группы MSG по содержанию входят опытные преподаватели, профессионалы и эксперты в предметной области. Мы являемся сертифицированным поставщиком образовательных услуг ISO 2001: 2015 . Чтобы узнать больше, нажмите «О нас». Использование этого материала в учебных и образовательных целях бесплатно. Укажите авторство используемого содержимого, включая ссылку (-ы) на ManagementStudyGuide.com и URL-адрес страницы содержимого.

.

Определите ситуационное лидерство | Малый бизнес

Ли Энтони Обновлено 12 февраля 2019 г.

Ситуационное лидерство — это стиль руководства, который был разработан и изучен Кеннетом Бланшаром и Полом Херси. Ситуативное лидерство означает, что лидер или менеджер организации должен скорректировать свой стиль в соответствии с уровнем развития последователей, на которых он пытается влиять. При ситуативном лидерстве лидер должен изменить свой стиль, а последователь не должен адаптироваться к стилю лидера.В ситуационном лидерстве стиль может постоянно меняться, чтобы соответствовать потребностям других сотрудников организации в зависимости от ситуации.

Говоря и направляя

Говоря / направляя, лидер организации принимает решения и информирует других в организации о решении. Этот стиль лидерства можно также назвать микроменеджментом, поскольку лидер очень вовлечен и внимательно контролирует людей, которые работают. При таком стиле лидерства это очень нисходящий подход, и сотрудники просто делают именно то, что им говорят.

Продажа и обучение

Благодаря стилю руководства, основанному на продажах и наставничестве, лидер по-прежнему активно участвует в повседневной деятельности. Решения по-прежнему в конечном итоге принимает руководитель, однако до того, как решение будет реализовано, запрашиваются данные у сотрудников.

При таком стиле ситуативного лидерства сотрудники по-прежнему контролируются, но это больше похоже на инструктаж, чем на менеджмент. Этот стиль обычно хорошо подходит тем, кто неопытен и все еще учится.Это подразумевает прямую похвалу для повышения их уверенности и самоуважения.

Участие и поддержка

Стиль ситуативного лидерства, связанный с участием и поддержкой, передает большую ответственность работодателям или последователям. Хотя лидер по-прежнему дает определенное направление, решения в конечном итоге принимает последователь. Лидер должен предоставить обратную связь и повысить их уверенность и мотивацию с похвалой и обратной связью за выполненные задачи. Те, кто хорошо работает в рамках этого стиля ситуативного лидерства, обладают необходимыми навыками, но им не хватает уверенности или мотивации для их достижения.

Делегирование сотрудникам

Делегирование — это ситуативный стиль лидерства, при котором лидер в наименьшей степени вовлечен в дела сотрудников. Сотрудники несут ответственность за выбор задач и направлений, по которым они будут двигаться. Хотя лидер все еще может быть задействован для направления или обратной связи, он находится на гораздо более низком уровне, чем при других стилях ситуационного лидерства. При таком стиле руководства сотрудники знают свою роль и выполняют ее без особого надзора.

С учетом уровня развития

Уровень развития ведомого определяет ситуационный стиль лидерства лидера. Бланшар и Херси разработали матрицу, чтобы руководители могли легко определить стиль лидерства, необходимый сотруднику, исходя из уровня его развития. Для людей с высокими потребностями и небольшим опытом потребуется стиль руководства, тогда как для людей с низкими потребностями и высокой компетентностью можно использовать стиль делегирования.

.

ВСЕ о ситуационном лидерствеⓇ — 12manage

Что такое ситуационное лидерствоⓇ (SL)? Описание Метод ситуационного лидерстваⓇ Кеннета Бланшара и Пола Херси утверждает, что менеджеры должны использовать другой стиль лидерства, в зависимости от ситуации. Модель побуждает лидера / менеджера анализировать потребности ситуации, а затем использовать наиболее подходящий стиль лидерства. В зависимости от компетенции сотрудников в своих областях задач и их приверженность своим задачам, лидерство стиль, который вы должны использовать, должен варьироваться от одного человека к другому.Вы даже можете вести одного и того же человека одним способом в одной области и другим — в другой. Бланшар и Херси классифицировали стили лидерства с точки зрения степени направленности и поддержки, которые лидер оказывает своим последователям, и таким образом создали матрицу (рисунок). Лидерское поведение лидера S1 — Говорить / направлять — Высокая концентрация на задаче, низкие отношения фокус — руководители определяют роли и задачи «последователя» и контролируют их внимательно.Решения принимаются и объявляются лидером, поэтому общение в основном односторонний. Для людей некомпетентных, но полных энтузиазма и совершил. Им нужно руководство и контроль, чтобы начать. S2 — Продажа / Коучинг — Высокая концентрация на задачах, высокие отношения фокус — лидеры по-прежнему определяют роли и задачи, но ищут идеи и предложения от последователя. Решения остаются прерогативой лидера, а общение намного более двусторонний.Для людей, обладающих некоторой компетенцией, но без обязательств. Они нуждаются в руководстве и надзоре, потому что они все еще относительно неопытны. Им также нужна поддержка и похвала для повышения самооценки и участия. в процессе принятия решений, чтобы восстановить свою приверженность. S3 — Участие / поддержка — Низкая фокусировка на задачах, высокие отношения фокус — лидеры принимают повседневные решения, такие как распределение задач и процессы, последователю.Лидер способствует принятию решений и принимает участие в их принятии, но управление находится у ведомого. Для людей, обладающих компетенцией, но неуверенных в себе или мотивация. Им не нужно много направления из-за их навыков, но поддержка необходима для укрепления их уверенности и мотивации. S4 — Делегирование — Низкая фокусировка на задачах, низкая ориентация на отношения — лидеры по-прежнему участвуют в принятии решений и решении проблем, но контроль осуществляется последователь.Последователь решает, когда и как будет задействован лидер. Для людей, обладающих одновременно компетенцией и целеустремленностью. Они могут и хотят работать над проектом самостоятельно, без надзора или поддержки. Эффективные лидеры должны быть разносторонними, чтобы перемещаться по матрице в зависимости от ситуации, потому что нет стиля, который всегда был бы правильным. Тем не мение, люди склонны иметь предпочтительный стиль. Применяя SL, вы должны знать, какой стиль вам больше нравится. Аналогичным образом, компетентность и приверженность последователя также могут быть разделенным на 4 квадранта. Уровень развития последователя D4 — Высокая компетентность, высокая приверженность — Опыт работы, и довольны своей способностью делать это хорошо. Может даже быть более опытным чем лидер. D3 — Высокая компетентность, переменная приверженность — Опытный и способный, но может не хватать уверенности, чтобы сделать это в одиночку, или мотивации, чтобы сделать это хорошо / быстро. D2 — Некоторая компетентность, низкая приверженность — Может иметь некоторые актуальные навыков, но без посторонней помощи не справится. Задача или ситуация может быть для них новым. D1 — Низкая компетентность, высокая приверженность — Как правило, отсутствует конкретные навыки, необходимые для работы, но есть уверенность и / или мотивация заняться этим. Подобно стилям лидерства, уровни развития также ситуативны.Человек может быть квалифицированным, уверенным и мотивированным в одной части его работа, но может быть менее компетентным для другой части работы. Бланшар и Херси сказали, что стиль лидерства (S1 — S4) лидера должен соответствовать и соответствовать уровню развития (D1 — D4) последователя — и это ЛИДЕР, который приспосабливается. Выбирая правильный стиль, подходящий для последователя уровень развития, работа выполняется, отношения налаживаются, а главное, уровень развития последователя повысится до D4 к всеобщей выгоде. Шаги в ситуационном лидерствеⓇ. Процесс Сделайте обзор основных задач каждого сотрудника. Оцените сотрудника по каждой задаче (D1 — D4). Определите стиль руководства (управления) для каждой задачи (S1 — S4). Обсудите ситуацию с сотрудником. Составьте совместный план. Контроль, проверка и исправление. Сильные стороны модели ситуационного лидерстваⓇ.Преимущества Относительно легко понять Относительно проста в использовании Ограничения модели ситуационного лидерстваⓇ. Недостатки Модель не делает различия между лидерством и менеджментом. Что так называемый «стиль руководства» в настоящее время часто называют «стилем управления». Сравните также: Линия лидерства Лидерство — это в первую очередь не принятие решений — это вдохновляя людей менять направление. Лидеры действительно могут по-разному вдохновлять людей на изменения. Но это это когда они уже решили, что нужно что-то менять. Следовательно лидерство стиль не сводится к стилю принятия решений. Слишком много внимания уделяется тому, что делает ответственное лицо. Конечно, и лидеры, и менеджеры должны вести себя по-разному в разных ситуации. Но это скорее банальный факт жизни, чем что-либо глубокий с точки зрения нашего базового понимания того, что значит вести или управлять. Допущения ситуативного лидерстваⓇ. Условия Лидеры должны адаптировать свой стиль к зрелости последователя, исходя из того, как готов и желает, чтобы последователь выполнял требуемые задачи (то есть их компетентность и мотивация). Есть четыре стиля лидерства, которые соответствуют четырем комбинациям высокая / низкая готовность и готовность. Четыре стиля предполагают, что лидеры должны уделять больше или меньше внимания на поставленную задачу и / или отношения между лидером и последователь. Предполагает, что лидерство — это то, как босс принимает решения. Книга: Пол Херси, Кеннет Х. Бланшар, Дьюи Э. Джонсон — Управление организационным поведением: Ведущий — Ситуационное лидерствоⓇ Специальная группа по интересам Специальная группа по интересам (1050 членов) Форум о ситуационном лидерствеⓇ Самые свежие темы по теме: Ситуационное лидерствоⓇ. Лучшие практики о ситуационном лидерствеⓇ Здесь вы найдете все самые ценные обсуждения из прошлого. 🥇 Приверженность ситуативному лидерству Приверженность фактическому применению SL имеет решающее значение, но часто бывает разной. Это зависит от должности и высшего руководства (…) Ситуационные стили общения У каждого человека есть особый стиль социального общения, поэтому он по-разному реагирует на постановку целей руководством.(…) Руководство новым учреждением Мой комментарий — это вопрос, требующий некоторого руководства: вот моя проблема, и мне нужно взглянуть на нее.Я часть нового я (…) Советы экспертов о ситуационном лидерствеⓇ Здесь вы найдете советы экспертов. Управление очень умными людьми Что вы должны понимать, если вы «управляете» чрезвычайно умными людьми … (…) Также адаптируйте свой стиль лидерства к обществу Ситуационное лидерство (…) Опросник лидерских практик, составленный Кузесом и Познером Типичное поведение, которое демонстрируют успешные лидеры (…) Как развить свою собственную философию лидерства Развитие лидерства / менеджмента, коучинг, наставничество (…) В чем противоположность ситуационного лидерства? Развитие лидерства, развитие менеджмента, коучинг, наставничество (…) Сотрудник против ориентированного на задачу Лидерство, адаптивность (…) Ситуационное лидерство II Тренинг по SL (…) Источники информации о ситуационном лидерствеⓇ Здесь вы найдете презентации, видео, новости и т. Д.. Обзор ситуационного лидерства Обзор (…) Теории непредвиденного лидерства, углубленные Теория непредвиденных обстоятельств, нормативная модель принятия решений, теория ситуационного лидерства, теория пути-цели (…) Введение в ситуационное лидерство II Ситуационное лидерство (…) Ситуационное лидерство против теории непредвиденных обстоятельств Ситуационное лидерство, теория непредвиденных обстоятельств, тренинги, семинары (…) Измерение психологической зрелости в ситуационном лидерстве Ситуационное лидерство (…) Практические советы по общению для менеджеров Навыки управления, Навыки лидерства, Развитие менеджмента, Развитие лидерства, Ситуационное лидерство (…) 10 теорий лидерства в двух словах Обзор теорий лидерства, Развитие лидерства, Развитие менеджмента, Стили лидерства, Коучинг, наставничество (…) Молодой Стив Джобс о роли менеджеров Менеджмент, лидерство, управление талантами, привлечение талантов, развитие талантов (…) Видеообзор лидерства Первое понимание лидерства, тренинги, семинары (…) Диаграммы ситуационного лидерства Ситуационное лидерство (…) Сравните с ситуационным лидерством Бланшара и ХерсиⓇ: Стили лидерства | Этапы команды Развитие | Линия лидерства | Континуум лидерства | Модель Хагберга личной власти | Управленческая сетка | Теория пути-цели | Теория X Теория Y | Теория обстоятельств | Конкуренция Структура ценностей | Теория ожидания | Ориентированный на результат Управление | Основы социальной власти | Семь сюрпризов | Семь привычек | Лидерство, ориентированное на результат | Лидерство 5 уровня | Слуга-лидерство Вернуться в центр управления: общение и навыки | Отдел кадров | Руководство Дополнительные методы, модели и теория управления Ситуационное лидерствоⓇ и Performance Readiness являются товарными знаками Leadership Studies, Inc.Авторские права 1972, 1977, 1982, 1984, 1988, 1993, 1996, 2001, 2006, 2008, 2012, 2015, Leadership Studies, Inc. Все права защищены.

Руководитель группы по интересам

.