Стиль руководства гибкий: Либеральный стиль руководства — КиберПедия

Содержание

Либеральный стиль руководства — КиберПедия

Либеральный стиль – руководитель предоставляет широкую профессиональную свободу и автономию подчиненным (лат. liberalis – свободный).

Есть конкретные ситуации, в которых либеральный стиль будет предпочтительнее демократического. Таких ситуаций две – это творческий и высококвалифицированный коллективы.

Творческий коллектив не нуждается в руководстве. Он может принять лишь самые общие организационные функции. члены творческого коллектива как раз и сильны своей индивидуальностью, неповторимостью. Поэтому для качественной профессиональной работы им нужна максимальная свобода.

Нет особой необходимости в руководящих указаниях и в высококвалифицированном коллективе. Здесь каждый хорошо знает свою работу, и хорошо ее выполняет. Как правило, у квалифицированных сотрудников есть чувство профессиональной гордости. Оно не позволяет им делать плохо свою работу. Но еще больше это чувство не приемлет частых указаний, мелочной опеки. Свою работу такие сотрудники обычно знают лучше руководителя.

Авторитарный стиль руководства

Авторитарный стиль – руководитель единолично принимает решения и требует от подчиненных их точного исполнения (лат. avtoritis – власть).

Авторитарный стиль связан с властью (авторитетом) должности. Личностные черты руководителя особого значения не имеют. Инициатива и последнее слово всегда остаются по должности за руководителем.

У авторитарного стиля много недостатков: сковывание инициативы подчиненных, большой урон в случае ошибки руководителя, сложный психологический климат и много других. Тем не менее, есть две ситуации, в которых авторитарный стиль руководства эффективнее других. Это: низкоквалифицированный и военизированный коллективы.

Низкоквалифицированный коллектив может относительно успешно функционировать лишь под жестким присмотром руководителя. Здесь начальник раздает задания, подробно разъясняет пути их выполнения, постоянно контролирует исполнение и стимулирует его методом «кнута и пряника». Ослабление руководства в низкоквалифицированном коллективе означает, как правило, ухудшение работы. Сотрудники не умеют, а часто и не хотят, качественно и добросовестно работать самостоятельно.

К военизированным коллективам относят организации армии, милиции, пограничников, таможенников, служб спасения и чрезвычайных ситуаций. В характере их деятельности необходимо беспрекословное подчинение и неукоснительное исполнение приказов. Командир здесь по уставу является авторитарным руководителем.


Диктаторский (кризисный) стиль руководства

Диктаторский стиль– полное подчинение руководителю не только в делах, но и в помыслах. Диктатура – неограниченная власть.

Современная теория управления считает необходимым использование диктаторского стиля в одной ситуации – это кризисное положение предприятия. Предприятие, находящееся на грани банкротства, может спасти только «кризисный директор».

Диктаторский стиль отличается жесткостью, недопущением не только профессионального свободомыслия, но и инакомыслия.

В западных университетах в рамках учебной специальности «менеджмент» существует специализация – «кризисный менеджер».

Гибкий стиль руководства

Гибкий стиль– варьирование отношения руководителя к подчиненным в зависимости от ситуации.

Гибкость стиля проявляется в двух обстоятельствах.

Во-первых, она связана с индивидуальным подходом менеджера к подчиненным. Индивидуальность в подходе к сотрудникам зависит от их квалификации, ответственности, трудолюбия и культуры труда. Вариации индивидуальности работников могут колебаться от «гармонителей» до «разрушителей».

Во-вторых, с учетом сложившихся обстоятельств в связи с динамикой коллектива. Внутреннее состояние коллектива может быть разным. Менеджер должен учитывать это, и использовать адекватный стиль руководства. Чем лучше производственная ситуация в коллективе, тем демократичнее ведет себя руководитель. И наоборот, при ухудшении ситуации руководитель склоняется к авторитаризму.

Классический гибкий стиль является сочетанием трех стилей в таких пропорциях: демократического 60%, либерального 20% и авторитарного 20%.

Теории стилей руководства

Исследования по поиску наиболее эффективных стилей руководства имели два направления: ориентация на производство или внимание к подчиненным. В результате сложились четыре теории стилей руководства.


1. «Решетка менеджмента».Теория разработана Р. Блейком и Дж. Моутон. Это оригинальная двухмерная модель управления стилем, выполненная графически в виде решетки. Двухмерность решетки заключается в построении ее на двух осях: 1) забота о людях; 2) забота о производстве.

Каждая из осей решетки представляет собой 9-балльную шкалу, где единица обозначает низкий, а 9 – самый высокий уровень заботы. Зона 5,5 (центр решетки) – «золотая середина». Эффективное управление достигается равновесием между необходимостью выполнения рабочих заданий и поддержанием положительного климата в коллективе. Менеджер в работе с персоналом легко сочетает похвалу и критику, то есть «кнут и пряник».

2. Ситуационная теория Фидлера. Она устанавливает зависимость стиля руководства от производственной обстановки. Автор анализирует и представляет в виде схемы взаимосвязи между стилями руководства, степенью благоприятности ситуации и выполнением коллективом производственных задач.

3. Ситуационная теория Герси и Бланчарда. Авторы особое внимание уделяют характеристикам работников. По их мнению, готовность последних к выполнению производственных заданий может быть очень различна. Люди с высокой и низкой готовностью (из-за квалификации, трудолюбия, ответственность) нуждаются в различных стилях руководства.

4. «Барометр управления» Чернявского. Теория показывает эффективность использования различных стилей управления. Выбор стиля зависит от внимания работников к показателям производств и уровню их обеспечения социальными благами. Стиль управления принимается на основе отношения людей к труду и того, насколько ценят они предоставляемые предприятием льготы.

Стили руководства – что это в психологии управления. Их виды и влияние

Стиль руководства – это характерные для конкретного руководителя особенности взаимодействия с коллективом. Формируется стиль руководства под влиянием индивидуально-личностных особенностей руководителя и объективных условий.

Все руководители выполняют одни и те же функции: организация группы, принятие решений и распределение обязанностей, разработка плана и задач, контроль над коллективом, организация обратной связи и взаимоотношений с внешними партнерами, многое другое. Но вот выполнять эти функции можно по-разному, что и говорит о стиле управления (руководства).

Что такое стиль руководства

Идея рационального распределения человеческих ресурсов возникла еще на этапе родовых общин. Тогда и зародились основы управления. Сегодня наука управления, конечно, сильно отличается от распределения ресурсов того времени. Постепенно выделилась еще одна наука – психология управления, которая изучает стили и особенности руководства и лидерства, их влияние на коллектив.

Стиль руководства – это  индивидуально-личностные особенности системы методов, приемов и средств влияния руководителя на коллектив ради обеспечения эффективности его работы. Это и стиль общения руководителя, и нормы поведения, и характер выполнения деятельности.

К основным характеристикам стиля руководства относится:

  • активность/пассивность;
  • коллективизм/индивидуализм;
  • инструктивность/попустительство;
  • позитивная/негативная стимуляция;
  • контакты с подчиненными/сохранение дистанции;
  • централизация/децентрализация информационных потоков;
  • обратная связь с коллективом/ее отсутствие.

Возможен смешанный стиль руководства или преобладание одного над остальными. Тогда встречаются сразу несколько противоречивых особенностей.

Стиль руководства вбирает в себя особенности руководителя как человека и личности (темперамент, характер), специфику данной конкретной деятельности (сферы труда), особенности взаимоотношений с каждым участником коллектива.

Виды стилей руководства

Самой популярной классификацией является та, в которой принято выделять авторитарный, демократический и попустительский стиль руководства.

Авторитарный стиль

Это жесткий стиль, в котором преобладают приказы, распоряжения, требования. За коллектив все решает руководитель. Он пресекают любую инициативу работников, сам прописывает технические вопросы и особенности деятельности, не приемлет мнения, противоречащие его мнению. Приказы отдаются энергичным резким тоном, четко ставятся цели.

При этом участники коллектива всегда живут в неведение о своем будущем, так как задачи имеют частный и недалекий характер. Остается только ждать и догадываться, что удумает руководитель. Отношения между участниками коллектива тоже строго контролируются руководителем или вовсе пресекаются. Если нужно вести работу в группах, то руководитель по собственному усмотрению распределяет участников.

Авторитарный руководитель не настроен враждебно, но он отстранен, отчужден от коллектива, а их взаимоотношения обезличены. Однако можно в рамках этого стиля выделить 3 его подвида: жесткий, хозяйский, непоследовательный.

Жесткий

Это строгий, но справедливый руководитель. Хорошо относится к подчиненным, но строго соблюдает субординацию и требует того же от подчиненных. Сложившиеся в коллективе взаимоотношения старается сохранить, как бы ни менялись обстоятельства. Такой стиль пресекает самостоятельность, но некоторым работникам он нравится, так как избавляет их от ответственности.

Хозяйский

Руководитель занимает позицию заботливого отца. Он чрезмерно интересуется жизнью своих подчиненных, старается участвовать даже в личных делах. Заинтересован в повышении материального, психического и физического благополучия своей команды. Чаще всего такой стиль встречается именно в командах, например, тренеры нередко придерживаются этого стиля.

Опасность в том, что чрезмерная забота может вызвать сопротивление и агрессию со стороны подчиненных, ведь руководитель «не дает дышать». Но другие участники коллектива бывают вполне не против такого характера взаимоотношений, ведь все их желания и действия заранее прописаны. То есть снимаются риски и ответственность, не требуется самостоятельность и активность.

Непоследовательный

Авторитарный стиль сродни деспотизму, свойственный неумелым руководителям. Такой управленец не уверен в себе, но не хочет этого показывать, всем видом создает иллюзию могущества. Среди подчиненных отдает предпочтение слабым, но покорным, нежели компетентным и самостоятельным. Непоследовательный руководитель старается избегать неудач и ответственности за них. Ради этого готов идти на компромиссы. Придирчив к мелочам.

Демократический стиль

Коллектив всегда в какой-то степени задействован в организации деятельности. Руководитель поощряет инициативу, сам спрашивает мнение коллектива, налаживает отношения между участниками, распределяет ответственность, избегает приказов. Заинтересован в создании благоприятного психологического климата, атмосферы доверия, товарищества и сотрудничества; предотвращает и снимает напряжение во взаимоотношениях участников; объективен в похвале и критике; последователен, настойчив и тактичен.

Каждый работник осведомлен об этапах достижения цели, может обратиться к руководителю за советом. Руководитель в свою очередь всегда предлагает несколько вариантов выполнения работы. При групповой работе участники сами разбиваются на группы.

Демократичный стиль предполагает доступность руководителя. Подчиненным легко с ним общаться. Эти роли скорее носят условный характер. Такие отношения способствуют личностному росту участников коллектива, так как позволяют проявлять самостоятельность и инициативность.

Попустительский стиль

Инициативность

Руководитель совершенно не интересуется деятельностью коллектива, процессом работы и его результатом, характером взаимоотношений в коллективе. То же касается информации по работе, материалов и инструкций. Если попросят – даст. Руководитель готов вмешаться, только если к нему обратится кто-то из подчиненных. Предпочитает пользоваться советам и объяснениями, не делает замечаний. Вся ответственность за принятие решений, выполнение задач и их результаты ложится на плечи коллектива.

Существует и более широкая классификация, в которой кроме названных выделены еще 7 стилей:

  1. Дипломатический. Руководитель отличается особой гибкостью и может моментально перестраивать свой стиль и тактику согласно изменяющимся условиям. Опасность такого стиля: изворотливость и демагогия.
  2. Авральный. При таком руководстве частные краткосрочные задачи решаются очень быстро, все силы коллектива максимально мобилизуются. Опасность – снижение производительности труда.
  3. Деловой стиль. Предполагает работу не на максимальных скоростях, а в оптимальном режиме. Учитывается приемлемость, безопасность и необходимость. При стабильной ориентации на этот стиль рисков нет.
  4. Конструктивный. Под таким руководством вредное превращается в полезное, продукт выходит конкурентоспособным. Все, с чем люди работают, претерпевает полезные изменения.
  5. Документальный стиль. Это формальная деятельность руководителя, отражающаяся на бумагах.
  6. Компромиссный стиль. Умение руководителя уступать людям с отличными интересами для достижения общих целей. Опасность: при частом использовании пропадает принципиальность.
  7. Демонстрационный. Предполагает создание ситуаций соперничества, восхваления успехов. Опасность: развитие показухи.

Влияние стиля на климат

Каждый стиль руководства по-своему влияет на психологический климат в коллективе. Предлагаю рассмотреть влияние 3 основных стилей (демократический, попустительский, авторитарный).

Авторитарный

Подавление инициативы и творчества работников, высокомерие и неуважение личности подчиненных создает неблагоприятный психологический климат:

  • портятся отношения в группах;
  • некоторые участники повторяют авторитарный стиль в отношении других сотрудников;
  • кто-то отстраняется и избегает контактов;
  • некоторые работники страдают депрессией.

Сотрудники негативно относятся к авторитарному руководителю, пребывают в напряжении, вспыльчивы. Часто возникают конфликты. Из-за неадекватной и жесткой дисциплины в сотрудниках зарождается злость, страх, отрицательная трудовая мотивация.

Снижается продуктивность, так как сотрудники боятся задавать вопросы руководителю и стараются избежать труда либо выполняют его нехотя. Обязанности выполняются по принуждению и под строгим контролем.

Демократический

Создается благоприятный психологический климат, основанный на доверии, взаимопомощи, взаимоуважении и чувстве товарищества. Руководитель поощряет инициативу сотрудников, сотрудники отвечают активностью и хорошим исполнением своих обязанностей. Сотрудники удовлетворены своим трудом и положением. Им открыто поле для творчества. Растет производительность. Сводится к минимуму текучка кадров, растет безопасность на производстве. Взаимоотношения хорошие, конфликты сведены к минимуму и носят продуктивный характер.

Попустительский

Психологическая совместимость

В большинстве случаев возникает благоприятный психологический климат, так как люди полностью предоставлены самоуправлению. Каждый может проявить себя, договориться. Это и хорошо, и плохо одновременно. Зависит от психологической совместимости сотрудников. Если они совместимы, то полная свобода действий скажется хорошо, в противном случае – вероятны частые конфликты.

В целом на психологический климат лучше влияет убеждение, доверие, сотрудничество и кооперация как основы стиля руководства.

Направленность и функции руководства

Кроме стиля руководства принято выделять направленность. Она отражает приоритеты руководителя в исполнении общих функций. Согласно этому можно выделить ориентацию:

  • на решение производственных задач;
  • на преимущественное решение социально-психологических задач;
  • на оптимальное решение актуальных задач.

К основным функциям руководителя в свою очередь относится целеполагание (выдвижение целей, сравнение их с реальными условиями, изменение тактики при необходимости), планирование и прогнозирование (подбор оптимальных путей достижения цели), организация (создание гибкой, экономичной, саморегулирующейся, надежной и оперативной системы одного целого, координирование и регулирование (подстройка, шлифовка организованной системы), стимулирование, контроль, учет и анализ.

Какой стиль лучше

Нельзя однозначно сказать, какой стиль руководства лучше. Дело в том, что каждый имеет свои преимущества при определенных условиях:

  • Нужно учитывать индивидуально-личностные особенности участников коллектива (характер, темперамент, личностные особенности).
  • Нужно учитывать стадию развития коллектива, например, группе, не являющейся коллективом, нельзя доверить самостоятельность, скорее подойдет авторитарный стиль. В то время как на более поздних стадиях можно придерживаться демократии.

Таким образом, важно учитывать способность коллектива к самоуправлению и особенность самой деятельности. В отдельных случаях целесообразно обозначить лидера и передать управление в его руки.

Эффективность стиля руководства зависит от соответствия его ситуации и особенностям руководителя. Что проще: изменить стиль руководства или изменить условия руководства? Однозначного ответа дать нельзя:

  • Можно утверждать, что стиль руководства как психологическое новообразование менять сложнее. Это требует больших временных, энергетических и личностных затрат. Не будем забывать: врожденные и приобретенные особенности человека входят в структуру стиля руководства.
  • Но и условия изменить можно не всегда. Иногда внешние факторы не зависят от человека и неподвластны коррекции. Тогда остается третий вариант – менять руководителя, что и происходит в большинстве случаев.
  • Однако и тут не все так просто. Учитывается не только стиль руководства, но и организаторские способности, профессионализм, квалификация. Также учитывается отношение подчиненных к господствующему стилю руководства.

В психологии управления оптимальным вариантом считается руководство в форме лидерства, сочетание лидера и руководителя в одном лице. Но так бывает не всегда. Подробнее о лидерстве читайте в статье «Лидер – кто такой в психологии управления. Его особенности и качества, отличия от руководителя».

Стили руководства: от диктатора до героя-одиночки

Какой вы предприниматель?

Петр Осипов, сооснователь Бизнес Молодости:

«Многорукий многоног, человек-продукт, донор или везунчик? За 8 лет обучения мы поняли, что люди сталкиваются с одинаковыми проблемами и выбирают типичные стратегии поведения в бизнесе. К счастью, мы научились их корректировать.

Рассказываем, как нужно действовать, если у вас завал, классный продукт, нет цели или вдруг вы сильная женщина.

#1. Человек продукт

Человек-продукт виден издалека. Его выдают горящие глаза от созданного продукта. Неважно, что он производит: тренинги, платья, украшения, пишет книги или выпускает пакетики для заваривания листового чая. Он делает это идеально и продумывает всё до мелочей. Если тренинги, то все участники получают результаты. И всё бы хорошо, только вот с количеством заработанных денег проблема.

Человек-продукт совершенно ничего не понимает в маркетинге и продажах. От рекламного кабинета в Яндекс. Директе его глаза собираются в кучу, а в висках начинает предательски стучать. Поэтому он вообще не желает думать о продажах, ибо уверен, что на такой восхитительный продукт все налетят самостоятельно.

В итоге мы получаем качественный продукт, о котором практически никто не знает.

Как монетизировать свой проект человеку-продукту:

— Упаковать продукт — сделать сайт, устроить фотосессию, завести аккаунт в инстаграм.

— Настроить входящий трафик — для этого сделать контекстную рекламу, разместить объявление на Авито, публиковаться в социальных сетях и настраивать таргетированную рекламу.

#2. Многорукий многоног или «всё сам»

Просыпается в 6 утра и с полузакрытыми глазами начинает отвечать на рабочие сообщения. Через час уже несётся в офис разговаривать с заказчиками. На работе он отвечает на телефонные звонки, отправляет коммерческие предложения и ездит на встречи. Сам варит себе кофе, сам пишет посты в социальные сети, сам настраивает рекламу, сам обрабатывает заявки.

«Суперпродуктивный человек», — скажете вы, и будете правы. Он успевает многое. Но есть нюанс. Бизнес не развивается, потому что многорукий многоног по уши занят низкоранговыми процессами и утратил способность мыслить стратегически.

Как разорвать порочный круг и преодолеть потолок в деньгах?

Алло, вам пора делегировать. Да-да. Брать «бездарей» на работу, терять время и деньги, обучать сотрудников. Но именно это является точкой роста.

Первое, что нужно делегировать — понятные, ежедневно повторяющиеся задачи: проверить почту, отправить коммерческое предложение, выставить пост в инстаграм, приготовить кофе.

Чтобы найти хороших сотрудников, нужно провести не 2 и не 3 собеседования, а 20−30.

Вам захочется сорваться, всех уволить и сделать всё самостоятельно. Но если вы действительно хотите изменений, то стоит перетерпеть.

#3. Потухший

Профессиональное выгорание, истощение, упадок сил и потеря мотивации — вот что грозит тем, кто будет всё делать самостоятельно, работать без отдыха и выходных. У «потухшего» может быть всё: машина, квартира, бизнес. Но радости это не приносит.

Как зажечь потухший огонь?

— Потратить деньги, которые заработал, на себя. Дать своему мозгу награду, что так старательно пахал всё это время.

— Отдохнуть. Уехать и не думать о работе. Постараться услышать себя, а не жить в погоне за результатом.

— Делегировать задачи по бизнесу, заниматься крупными делами и не жить на работе.

— Найти хобби и начать интересно проводить досуг.

Нельзя построить жизнь вокруг бизнеса. Бизнес — только часть жизни. Чем органичнее вы его впишете, тем менее вероятно выгорание и потеря энергии. А где энергичный собственник, там высокие результаты.

#4. Человек-поиск ниши

«Кто ищет, тот всегда найдёт» — бурчит себе под нос человек вечного поиска ниши. Он уже перебрал сотню вариантов, но ни в одном не добился результата. Он думает, что ниши плохие. Может быть, они его не зажигают. А, может быть, он даже не протестировал, как следует, ни одну из них.

Как правило, человек-поиск ниши находится в романтическом поиске себя. В голове перебирает возможные варианты для бизнеса в надежде, что когда-нибудь появится сверхгениальная идея, и он взлетит, как ракета! Но эта система не работает.

Как найти себя?

— Определить минимум 5 ниш для тестирования. Ваши ниши находятся на пересечении следующих показателей: что вы умеете делать; за что вам платили; какую помощь у вас просили; чем вы интересуетесь в свободное время; чем вы бы хотели заниматься; чем бы вы занимались, даже если бы вам не платили.

— Протестировать ниши — организовать столкновение вашего предложения с потенциальными клиентами. Сделать так, чтобы объявление о продажах пижам увидело минимум 100 человек или сделать 1000 переходов на лендинг. Только так тест засчитан.

— Получить первые деньги. Во всех 5 нишах нужно получить результат — заказ, деньги за него и выполнение обязательств.

— По итогам тестирования провести анализ и сделать вывод. В какой нише больше всего заработано денег. В какой нише результат дался легче. Какая ниша более привлекательная. Где самая высокая маржинальность. Этот анализ поможет определиться с нишей и начать усиленно развиваться уже в одной.

#5. В поисках рычага

Рычаг — ключевое действие, с которым вы непрерывно растёте. Но что если развитие встало? То, что работало раньше, перестало работать? Это нормальная ситуация — один и тот же рычаг невозможно использовать постоянно. Он должен исчерпывать себя.

Как найти рычаг?

— Открыться информации и поверить, например, что могут продавать не только личные встречи, но и интернет.

— Пробовать разные способы. Сейчас ваша задача — расфокусироваться, тестировать несколько инструментов, чтобы понять, какой подходит именно вам.

#6. В яме

Люди, которые оказались в сложной жизненной ситуации. У них есть долг, проблемы с бизнесом, здоровьем, отношениями. Снаружи они выглядят, как все, стараются улыбаться, но внутри каждого катастрофа. Они живут в тотальной неопределённости. Им кажется, что всё рушится и катится в тартарары.

Если вы из тех, кто оказался в яме, читайте внимательно. Самое худшее, что вы можете сейчас сделать, это убежать от проблем. Куда угодно. В алкоголь, еду, тайгу, на Бали. Паника, страх и тревога — чувства разрушающие. Найдите в себе силы успокоиться.

Трудности — это проверка на профпригодность. Именно умение пройти через яму, не свернуть, когда находишься на эмоциональном дне, определяет способность достичь результата. Выдающиеся достижения находятся по ту сторону ямы.

Как выбраться из ямы?

— Пообщаться с теми, кто уже выбрался из ямы. Они точно знают, что делать.

— Научиться договариваться с людьми. Потому что нужно будет договариваться отсрочить выплату долга, находить деньги, налаживать отношения с близкими.

— Отрежьте все лишние статьи расхода.

— Увольте неэффективных сотрудников.

— Избегайте общество нытиков.

— Окружите себя сильными, радостными людьми и заручитесь их поддержкой.

И поймите, что яма — это наказание за вашу неадекватность. Пока вы не усвоите урок, вы будете попадать в яму снова и снова.

#7. Сильная женщина

В мире бизнеса может выстоять только сильная женщина. Та, что берёт на себя ответственность, выдерживает натиск большого количества обязательств и работы. Такие женщины не согласны на посредственную жизнь. Поэтому самостоятельно создают свою реальность и держат на своих плечах многое, почти всё. Они успешны и красивы. Но в погоне за бизнесом могут забыть про свою женскую сторону. У них не получается встретить достойных мужчин, потому что они настолько сильны, что мало кто выдерживает быть рядом.

Сильная женщина реализована профессионально, но зачастую она живёт в отрыве от собственных чувств и телесности. Чтобы вернуть энергетический баланс, не обязательно отключать свою силу и бросать бизнес. Нет. Нужно просто уметь заземляться. Заняться йогой, танцами, вокалом, творчеством. Дойти наконец до психотерапевта, избавиться от тревоги и чрезмерного контроля. Небо не рухнет, если вы начнёте день с заботы о себе, а не с поездки на производство.

#8. Везунчики

Со стороны кажется, что у этих ребят нет проблем. Пока их товарищи в ужасе закрывают месячные планы, тестируют разные ниши и способы заработка, они будто бы чудом и лёгким движением руки срывают весь куш. Везунчикам всё даётся легко, но они не знают, какой их основной рычаг и что влияет на этот заоблачный рост. А значит, однажды не смогут его повторить.

Как миновать ловушку везения?

Прямо сейчас начните наблюдать за тем, что даёт вам максимальный результат, чтобы не пришлось собирать успех по щепкам. Это может быть удачно настроенная рекламная кампания, умение говорить и договариваться, популярность в инстаграме. Найдите тот рычаг, что является катализатором роста. Если вдруг однажды всё полетит в тартарары. Вы были готовы справиться с проблемой уже не за счёт везения, а благодаря знаниям и опыту.

#9. Человек-сито

Та самая неловкая ситуация, когда обороты компании огромные, а собственник компании получает 100 тысяч. С желанием увеличить свой доход он запускает рекламные кампании, учит менеджеров по продажам, придумывает акции, новые линейки товаров. Только ситуация не меняется. Обороты вырастают ещё, а чистая прибыль нет.

Эта стратегия поведения названа сито, потому что человек, создавший такие условия, даже не подозревает, сколько дыр в его компании. Он вливает деньги в трафик, обучает персонал, снижает цены, идёт навстречу клиентам, делает всё, чтобы продажи выросли. Но вместе с ростом продаж точно также возрастают убытки.

Как перестать быть человеком-сито?

— Начните считать деньги компании. Узнайте, сколько вы вкладываете в рекламу, в закупку товара, в зарплаты, аренду и т. д.

— Выявите главные статьи расхода, которые действительно влияют на результат, и бесполезные, исключая которые особых потерь не возникнет.

— Увольте сотрудников, которые не приносят результат. Перестаньте тратить деньги туда, куда их можно не тратить.

Ваша основная задача — не маркетинг, не продажи, а оптимизация расходов. Устраните дыры, в которые утекает прибыль.

#10. Узкий специалист

Эти люди идут по пути мастера. Они хорошо разбираются в текстах или видео, маркетинге или упаковке, преподают английский или танцы, занимаются психологией или дизайном интерьера. Специализируются в чём-то одном. Весь доход завязан на выполнении заказов собственными руками и головой.

Первый шаг здесь — концентрация на одном заказе. Вам нужно сделать крутой кейс, с крутым результатом, демонстрацией «до» и «после». Он и будет вашей рекламой.

Когда узкий специалист работает долго, имеет поток клиентов, возникает следующая проблема — нехватка собственного времени на выполнение заказов. Если вы хотите дальше расти в финансах, развивать в себе предпринимательские навыки, начинайте делегировать. Передавайте часть работ лёгкие ежедневные задачи — всё, что не требует непосредственно вашего присутствия — своим помощникам. Хотя бы одному. Либо поднимайте цену на свои услуги, если точно хотите расти.

#11. Донор

Стратегия донора — это когда у вашей компании есть одно сильное направление и несколько слабых. Доход сильных проектов уходит на развитие слабых. А слабые всё равно не растут, как ожидалось. Весь оборот компании уходит в её же развитие. Сколько бы ни было у вас направлений, каждое из них должно кормить себя самостоятельно. Если направление не приносит должного результата, выгоднее его отключить.»

Стили управления руководителя: какой стиль управления выбрать

Как вы общаетесь с сотрудниками? Властно контролируете каждый шаг, пускаете все на самотек, практикуете индивидуальный подход? Ну и как, работает? Сегодня будем рассказывать о стилях управления руководителя. Устраивайтесь поудобнее, начинаем!

А может быть, вы вовсе не задумывались о стиле руководства? Бизнес идет, интернет-магазин развивается, зачем что-то усложнять? Давайте разберем основные стили управления, а также плюсы и минусы каждого. Это поможет понять сильные и слабые стороны вашего руководства и определить, какого стиля придерживаться в дальнейшем.

Авторитарный стиль, или “Как я сказал, так и будет”

Геннадий Павлович П. руководит коллективом уже много лет. Как выбился в управленцы еще в советские времена, так и руководит. Понятно, что за столько лет стиль у него уже сформировался и изменениям не подлежит. А надо бы: Геннадий Павлович — из тех начальников, что свято верят в инструкцию из анекдота: “Пункт 1. Начальник всегда прав. Пункт 2. Если начальник неправ — смотри пункт 1”. Да-да, такие еще бывают. Неудивительно, что в коллективе у него текучка: приходят молодые, воспитанные в новом обществе, которые не боятся предлагать свои идеи и очень удивляются, когда сталкиваются с принципами начальника. Удивляются и уходят — к более лояльным руководителям. Задерживается в коллективе только основной костяк — люди, которые работают не один десяток лет и давно привыкли к закидонам Геннадия Павловича. И все бы хорошо, только этот костяк — почти сплошь пенсионеры. Современные методы продвижения им чужды — развития у компании нет, все идет по старинке. Дела у фирмы идут не очень.

Знаете таких Геннадиев Павловичей? Они встречаются и среди молодого поколения предпринимателей. Как правило, очень авторитарны, резки в суждениях, признают только собственное мнение. Не допускают ни малейших отклонений от инструкций, регламентов, уставов и заведенного в компании порядка. Трепетно соблюдают субординацию — с простым народом вольностей не допускают, не барское это дело. Вот парадокс: они не доверяют собственным работникам, но в то же время хотят, чтобы рабочие задачи выполнялись безукоризненно.

Минусы авторитарного стиля

  1. Вместе с водой можно выкинуть и ребенка: тот, кто привык не прислушиваться к мнению сотрудников интернет-магазина, рискует не услышать ценные идеи, которые принесут компании прибыль. Тот, кто не допускает неформальных отношений с подчиненными, может не заметить любовь всей своей жизни или того, кто может стать лучшим другом. Человеческие отношения иногда выходят за рамки субординации.
  2. Упертость — еще не упорство. Фанатичное следование инструкциям, шаг влево — шаг вправо равняется расстрелу — гибельная для компании позиция. Почитайте биографии великих предпринимателей: все они признают, что нужно отступать от правил, мыслить шире, давать возможность творчества.
  3. Не все согласны работать с диктатором — в компаниях, где царит авторитарный стиль управления, больше процент увольнений. И уходят, как правило, самые талантливые. Выживают в таком коллективе приспособленцы или консерваторы, которым все равно.
  4. Сотрудники в таких компаниях не развиваются, не предлагают идеи, не учатся новому. Может, они бы и рады — только зачем, ведь все равно будет так, как велел местный божок. А раз инициатива наказуема — зачем ее вообще проявлять?

Плюсы авторитарного стиля

  1. Железная дисциплина. С диктатором не забалуешь: или ты выполняешь все его требования, или дверь на улицу открыта. Как правило, в таком коллективе махровым цветом цветут штрафы за малейшее нарушение. Тотальное подчинение делает сотрудников послушными и согласными на любое требование руководства.
  2. Четкость и прозрачность всех бизнес-процессов. Начальник-диктатор твердо знает, как и что происходит в компании на каждом этапе, какие задачи решаются и кто их выполняет.
  3. В кризисной или стрессовой ситуации сотрудники не растеряются, а будут четко выполнять приказы начальства — им не привыкать. При демократичном или либеральном стиле руководства такое осуществить сложнее: в случае форс-мажора и начальство, и работников может штормить, как корабль в непогоду. А это чревато наскоро принятыми и ошибочными решениями.

Демократичный стиль, или “Давайте думать вместе”

Алексей К., молодой руководитель, уволился из компании Геннадия Павловича и основал собственный бизнес. Он решил учиться на чужих ошибках и понял, что не допустит такой диктатуры, что царила на его прежнем месте работы. Алексей набрал молодых сотрудников, которые были скорее его единомышленниками, нежели подчиненными. С первых дней он начал придерживаться демократичного стиля руководства: обсуждал с сотрудниками стратегию развития компании, выслушивал их идеи и мнения, доверял самостоятельно работать над проектами. Для работников он был не строгим начальником, а своим в доску парнем Лехой. Однажды это чуть не сгубило компанию: сотрудники расслабились и перестали воспринимать Алексея всерьез. Кое-кто начал опаздывать, срывать сроки исполнения задач, а на недоумение начальника говорил: “Да ты что, сделаю, не переживай!”. Когда начали срываться сделки с выгодными клиентами и компания потеряла прибыль, молодой бизнесмен понял, что пора что-то менять.

Демократичный стиль управления — обманчивая штука. Молодым и современным он кажется единственным приемлемым и отвечающим духу времени (ну не работать же по старинке!), но стоит чуть ослабить вожжи — и получится как в примере выше. Чтобы демократия не превратилась в анархию и вседозволенность, руководитель должен обладать управленческим опытом.

В целом же демократичный стиль — действительно приоритетный в молодых современных компаниях. Руководитель не принимает решения единолично — советуется с коллективом, устраивает мозговые штурмы, старается, чтобы каждый работник раскрыл свой потенциал. Сам он работает на равных или отводит себе роль консультанта, наставника. Если начальник-демократ ошибается — он не винит во всем персонал, а делает выводы. В то же время он остается руководителем — не снимает с себя главной роли, не подчеркивает, что “мы тут все равны, ребята”. То есть команда командой, но иерархия должна быть выстроена четко.

Минусы демократичного стиля

  1. Возможность анархии, принижения роли руководителя, возникновения оппозиции в коллективе. В общем, все, о чем рассказано на примере Алексея К.
  2. Решения могут приниматься долго. Чем больше людей участвует в обсуждении — тем дольше может затянуться процесс. Дело спасут тайм-менеджмент и четкие сроки постановки задач. Например, на обсуждение и внесение рацпредложений дается 3 дня — и ни секундой дольше. Это дисциплинирует сотрудников и ускоряет бизнес-процессы.

Плюсы демократичного стиля

Если не допускать ошибок, демократичный стиль может стать основой создания сплоченной команды.

  1. Укрепляет командный дух, делает сотрудников настоящими единомышленниками, объединенными одной целью. Хорошо, если в компании проработана корпоративная культура — миссия и ценности, основные задачи на ближайшие годы, общая Большая Идея.
  2. Сокращает количество ошибок в работе. Чем больше людей привлечено к решению задачи — тем больше шанс, что найдется оптимальный вариант. Только, напомним, обсуждение не должно затягиваться.
  3. Минимальная текучка кадров. Зачем уходить из коллектива, если ты разделяешь его ценности и задачи, чувствуешь себя причастным к одной общей цели? Правильно, незачем. Из компаний с демократичным стилем управления сотрудники уходят крайне редко (если, конечно, вливаются в коллектив и разделяют общие ценности).

Личностно-ориентированный стиль, или “Не бойся, я с тобой”

Ольга Б. работала и с Геннадием Павловичем, и с Алексеем. Женщина поняла, что и в авторитарном, и в демократическом стилях есть свои плюсы и минусы, и решила действовать иначе. Собственно, ничего нового она не придумала — задействовала по полной индивидуальный подход. Ольга поняла, что с каждым сотрудником нужно работать по-своему, и что подходит для одного, категорически неприемлемо для другого. Например, тихоня может стесняться на общих планерках и мозговых штурмах, зато при личной беседе начнет фонтанировать креативными идеями. Человеку-сове трудно приезжать в офис к 9 утра — голова у него не соображает, дела не делаются, зато вечером наступает самое плодотворное время. Ольга организовала нескольким товарищам свободный график, интровертам разрешила не выступать на планерке при всех. Сотрудники оценили хорошее отношение и начали называть начальницу “нашей мамочкой”. Но без ложки дегтя никуда: быстро нашлась группа лиц, которая сочла хорошее отношение слабостью и начала откровенно забивать на работу. Ольга переживала, проводила душеспасительные беседы, и только когда коллектив подал коллективную просьбу об увольнении проштрафившихся, решилась сделать смелый шаг.

Практиковать индивидуальный подход — это правильно. Обычно начальники этого типа (как правило, женщины) любят проводить психологические тестирования, устраивать корпоративы и совместные посиделки, чтобы лучше узнать своих сотрудников. Однако чрезмерно опекать работников не стоит: вы не наседка, а они не беспомощные цыплята. Доверяй, но проверяй, будь не мамочкой, а начальником — такова мораль сей басни.

Минусы личностно-ориентированного подхода

  1. Как правило, начальники такого типа — люди мягкие, чувствительные. Хорошие отношения им важнее, чем прибыль компании и ее развитие. Поэтому, как это ни печально, мягкого начальника могут быстро “съесть” его более оборотистые коллеги или кто-то из числа подчиненных.
  2. Отсутствие делегирования полномочий. Вместо того чтобы четко раздавать указания и контролировать процесс выполнения задач, такие руководители или выполняют все сами, или прощают бесконечные отсрочки. Очнитесь, ребята, это бизнес! Здесь нужно принимать тяжелые решения и рисковать по-крупному, иначе есть риск прогореть и стать банкротом.

Плюсы индивидуального подхода

  1. Хорошие отношения в коллективе. Человеческие отношения — едва ли не главное для половины сотрудников. Если посчастливилось найти понимающего начальника — многие будут руками и зубами держаться за это место, даже несмотря на маленькую зарплату и небольшие карьерные перспективы.
  2. В кризисной ситуации сотрудники встанут за начальника горой и не дадут развалить компанию. “Один за всех, и все за одного” — этот лозунг все еще работает.

Так как же надо?

В каждом из трех стилей мы нашли свои изъяны. Так какой же стиль управления выбрать, как вести себя с подчиненными? Многое, конечно, зависит от вашей личности и типа характера. Диктатор по натуре никогда не будет “развозить сопли” и заботиться о личности каждого сотрудника. А тихая интеллигентная женщина просто не способна треснуть кулаком по столу и заставить подчиненных работать.

Что же делать? Комбинировать стили управления в зависимости от ситуации. Это называется ситуационным управлением. Например, если возник форс-мажор — нужно включать режим диктатора и раздавать четкие указания, которые смогут спасти ситуацию. Если видите, что сотрудник не справляется с работой, — задействуйте индивидуальный подход, пообщайтесь с человеком лично, узнайте, что его тревожит. Если нужно решить новую задачу — придерживайтесь демократичного стиля, узнайте мнения всех сотрудников и решайте проблему сообща. Более того — даже во взаимодействии с одним и тем же человеком возможно применять разные стили управления — опять же в зависимости от ситуации. Где-то побыть жестким руководителем, где-то — мудрым наставником, иногда оказать необходимую отеческую поддержку. Вот таблица, которая поможет вам искусно лавировать между несколькими стилями управления.

стили управления

Разумеется, для этого нужно быть опытным руководителем и достаточно гибким человеком. Все это приходит со временем. Успехов вам, пусть все получится!

Стили управления и руководства


  • давление на подчиненных и санкции к ним необходимы для достижения целей предприятия;


  • строгое управление подчиненными и частный контроль над ними неизбежны.


  • При этом стиле управления мотивация подчиненных часто ограниченна, потому что руководитель отделяется социально, передает, как правило, менее интересную работу подчиненным и поддерживает в них страх перед угрожающими санкциями. Подчиненные становятся безучастными по отношению к руководителю, а также к предприятию. Информацию они добывают из-за поставленных руководителем информационных барьеров неофициальными путями.


    Требования к авторитарно управляемому подчиненному по Штоппу:


    • признание руководителя единственной инстанцией;


    • признание и выполнение распоряжений руководителя;


    • отсутствие стремления к обладанию правом контроля.


    Преимущества авторитарного стиля управления — возможно большая скорость принятия решений, успешность при повседневных, обычных работах.


    Недостатки авторитарного стиля лежат в слабой мотивации самостоятельности и развития подчиненных, а также в опасности ошибочных решений посредством чрезмерных требований руководители в отношении количества и (или) качества работы.


    Авторитарный стиль управления может применяться на практике в нескольких вариантах, которые все больше приближаются к корпоративному стилю.


    Корпоративный стиль управления


    При корпоративном стиле управления производственная деятельность организуется во взаимодействии руководителя и подчиненного. Этот стиль управления может применяться при превалировании творческого содержания работы и предполагает примерно равный уровень образования руководителя и подчиненных, а также нематериальное поощрение сотрудника.


    Типичные признаки корпоративного стиля управления:


    Руководитель управляет подчиненными, включая их в процесс принятия решений, за которые он несет ответственность. Он ожидает от своих подчиненных конкретной помощи, принимает решения с учетом их предложений и возражений. Он делегирует свои полномочия, насколько это возможно, и распоряжается только при необходимости. При этом он признает способности подчиненных и сознает то, что не может все знать и все предвидеть. Контролируется только результат работ, допускается самоконтроль.


    Руководитель не только подробно информирует о фактическом положении дел, которое должно быть известно для выполнения задач, но и сообщает другую информацию о предприятии. Информация служит средством управления. Руководитель не нуждается в знаках, подчеркивающих его положение в глазах окружающих его людей.


    Требования, предъявляемые к корпоративно управляющему руководителю, по Штоппу:


    • открытость;


    • доверие к сотрудникам;


    • отказ от индивидуальных привилегий;


    • способность и желание делегировать полномочия;


    • служебный надзор;


    • контроль результатов.


    Подчиненные рассматриваются как партнеры, способные относительно самостоятельно выполнять «ежедневные работы». При оценке подчиненных при этом стиле руководства чаще всего исходят из «теории у теории ху«, по которой:


    • нежелание трудиться является не врожденным от природы, а следствием плохих условий труда, которые уменьшают естественное желание трудиться;


    • сотрудники принимают во внимание целевые установки, обладают самодисциплиной и самоконтролем;


    • цели предприятия достигаются кратчайшим путем посредством денежного поощрения и предоставления возможности индивидуального развития;


    • при благоприятном опыте сотрудники не боятся ответственности.


    Активная позиция подчиненных повышает их мотивацию, что влечет улучшение результатов труда.


    Требования к корпоративно управляемым подчиненным, по Штоппу:


    • стремление и способность нести личную ответственность;


    • самоконтроль;


    • использование прав контроля.


    Преимущество корпоративного стиля — принятие целесообразных решений, высокая мотивация сотрудников и разгрузка руководителя. Кроме того, поддерживается развитие сотрудников. Недостаток — корпоративный стиль управления может замедлить принятие решений.


    Управление методом делегирования полномочий


    Такое управление — технический прием, при котором компетенции и ответственность за действия передаются, насколько это возможно, сотрудникам, которые принимают и реализуют решения. Делегирование может быть направлено на любое поле деятельности предприятия. Однако следует отказаться от того, чтобы делегировать типично управленческие функции руководства, а также задачи с далеко идущими последствиями. При делегировании полномочий снимается нагрузка с руководителя, поддерживается собственная инициатива работников, усиливаются их трудовая мотивация и готовность нести ответственность. Кроме того, сотрудникам должно быть оказано доверие в принятии решений под собственную ответственность.


    Для того чтобы успешно применять управление делегированием, необходимы:


    • делегирование сотрудникам задач;


    • делегирование сотрудникам компетенций;


    • делегирование сотрудникам ответственности за действия;


    • исключение возможности отзыва делегированных полномочий либо передачи их от одних сотрудников другим;


    • установление порядка регулирования исключительных случаев;


    • исключение возможности вмешательства руководителя при правильных действиях сотрудника;


    • обязательность вмешательства руководителя в случае ошибки и получения результатов, урегулированных в особом порядке;


    • принятие руководителем ответственности по руководству;


    • создание соответствующей информационной системы.


    Переданные задачи должны соответствовать способностям сотрудников, быть преимущественно однородными, завершенными по форме. Делегированные компетенции и ответственность за действия должны соответствовать друг другу по объему.


    Преимущества управления методом делегирования:


    • разгрузка руководителя;


    • возможность быстрого принятия грамотных решений; сотрудникам передаются компетенции и ответственность задействия;


    • содействие развитию собственной инициативы, трудовой мотивации у сотрудников.


    Недостатки управления методом делегирования:


    • руководитель делегирует по возможности меньшее число интересных задач;


    • могут быть утверждены иерархические отношения;


    • сильна ориентация на задачи, а не на сотрудников;


    • установление иерархических отношений «по горизонтали».


    Почему руководители недостаточно делегируют полномочия?


    1. Опасение того, что подчиненные недостаточно компетентно выполняют поручения (делают ошибки).

    2. Недоверие по отношению к компетентности подчиненных.

    3. Опасение того, что подчиненные слишком быстро приобретают высокую компетенцию.

    4. Опасение потери своего значения и сопутствующих ему благ.

    5. Опасение потери собственного авторитета или статуса.

    6. Опасение того, что руководитель сам потеряет контроль за данным вопросом.

    7. Страх перед риском.

    8. Нежелание отдавать работу, которой руководитель сам хорошо владеет.

    9. Неумение консультировать подчиненных и управлять ими.

    10. Недостаток времени для консультирования подчиненных и управления ими.


    Почему подчиненные не готовы нести ответственность?


    1. Недостаточная уверенность в себе.

    2. Дефицит информации.

    3. Страх перед возможной критикой.

    4. Недостаточный положительный отклик на успешно выполненные поручения.

    5. Недостаточная мотивированность сотрудника.

    6. Отрицательная атмосфера рабочего места.


    Как делегировать?


    1. Тщательно выбрать задания, подлежащие делегированию.

    2. Тщательно выбрать человека, кому делегировать.

    3. Делегировать преимущественно «окончательные результаты» вместо точных методов выполнения задания.

    4. Быть готовым к тому, что будут допущены ошибки и что их нужно простить.

    5. Дать достаточно полномочий для выполнения задания до конца.

    6. Информировать других, что делегировано и кому.

    7. Делегировать постепенно и усложнять делегированные задания.


    Применение того или иного стиля, а также его результаты зависят от многих факторов. Это прежде всего полное овладение одним из стилей руководства, предрасположенность коллектива к восприятию порой навязанного ему сверху стиля управления и руководства. При освоении науки управления очень важно избежать ошибок. Анализ деятельности руководителей разного уровня и различных предприятий позволил специалистам выявить наиболее частые ошибки, допускаемые менеджерами. Десять основных ошибок в управлении персоналом па предприятии можно сформулировать следующим образом;


    1. Стремление все делать самому.

    2. Склонность давать возможность делам идти своим чередом.

    3. Предубежденность против определенных работников.

    4. Застывшие, схематичные или доктринерские установки.

    5. Излишняя восприимчивость к иному, в том числе критическому, мнению.

    6. Самоудовлетворенность или заносчивость.

    7. Невосприимчивость к предложениям сотрудников.

    8. Очевидное неуважение личности сотрудника, например допустимость критики при других.

    9. Явное недоверие к сотрудникам.

    10. Недостаточная последовательность в действиях.


    И наоборот, опыт преуспевающих предприятий показал, что руководители этих предприятий в значительно большей степени:


    1. ценят знание дела;

    2. относятся к людям как к равным;

    3. вознаграждают справедливо;

    4. обнаруживают ошибки объективно;

    5. надежны и лояльны;

    6. выслушивают мнения, отличающиеся от своих;

    7. ценят прогресс;

    8. имеют авторитет знатоков дела;

    9. лишены предвзятости;

    10. переносят критику;

    11. способны к изменению, чем начальники малоуспешных предприятий.


    Стиль управления или руководства — важнейший фактор в менеджменте на предприятии. Правильно определенный и успешно применяемый стиль позволяет наиболее успешно использовать потенциал всех сотрудников предприятия. Именно поэтому в последние годы многие фирмы уделяют этому вопросу столь существенное внимание.

    Классические стили руководства





    ⇐ ПредыдущаяСтр 3 из 4Следующая ⇒

    5 классич. стилей: демократический, либеральный, авторитарный, тоталитарный и гибкий.

    Демократический стильруководства основан на том, что подчиненные участвуют в принятии решений и разделяют ответственность.

    Демократический стиль сегодня по праву считается лучшим. Согласно специальным исследованиям, он в полтора-два раза эффективнее всех других стилей. Ничего более эффективного в способах управления не придумано.

    Либеральный стиль заключается в том, что руководитель предоставляет широкую свободу и автономию подчиненным.

    Творческий коллектив не нуждается в руководстве. Он может принять лишь самые общие организационные функции.

    Авторитарный стиль состоит в том, что руководитель единолично принимает решения и требует от подчиненных их точного исполнения.

    Авторитарный стиль связан с властью (авторитетом) должности. Личностные черты руководителя особого значения не имеют. Инициатива и последнее слово всегда остаются за руководителем.

    Под диктаторским стилемруководства понимается полное подчинение лидеру не только в делах, но и в мыслях. Диктатура – неограниченная власть.

    Гибкий стиль руководства означает варьирование в зависимости от ситуации и индивидуальности. Ситуативность стиля двойственна. Во-первых, она связана с индивидуальным подходом менеджера к подчиненным. Во-вторых с учетом сложившихся обстоятельств в связи с динамикой коллектива.

    Классический гибкий стиль является сочетанием трех стилей в следующих пропорциях: демократического 60%, либерального 20% и авторитарного 20%.



    13. Современные стили руководства (5):

    Харизматический стиль руководства основан на безоглядной вере ведомых в лидера и его правоту.

    Трансакционный стиль – это вовлечение персонала в большие последовательные акции, убедив его в их важности как для фирмы, так и для сотрудников.

    Сервисный стиль руководства – это направление усилий менеджеров на создание условий для решения задач фирмы, труда и отдыха сотрудников.

    Интерактивный стиль – это эмоц. вовлечение персонала в миссию фирмы и устремления руководителя. Менеджер в роли «друга-заговорщика», раздел. с подчин. свою увлеч-ть работой.



    Командный стиль руководства управление посредством группы (команды).

    Управленческая команда – это единый организм, где каждый играет свою роль, и все дополняют друг друга. Их совместный результат не есть простая сумма отдельных усилий. Это всегда общее дело, в которое каждый член команды вносит свою неповторимую лепту.

    Формирование управленческой команды – забота лидера. Среди способов ее создания: привлечение единомышленников, приглашение специалистов, делегирования коллегам значительной части полномочий лидера.

    Командный стиль руководства за последнее десятилетие уверенно вышел на первое место по своей эффективности. Это связано с тем, что управление постоянно усложняется. Одному человеку, даже самому способному, просто не под силу решать столь сложные и разноплановые управленческие задачи.

    Внутренняя и внешняя среда орг-ции

    Сов-сть матер-х объектов и немат-х явлений, определяющих деят-то организаций – внутр. среда. Осн. элем-ты: стр-ра, технологии., корпор. к-ра, псих. климат, стр-ра и стиль упр-я.

    *Стр-ра орг-ции– совокуп. ее состав. частей и взаимод. м/у ними. Классич. структуры:

    Функционал. стр-ра–деление орг-и по видам деят-ти (ф-ям).

    Дивизиональная стр-ра–деление по видам выпуск. продукции. Матричные стр-ры – смесь первого и второго.

    Соврем. структуры:Командная –деление персонала на рабочие и управленческие группы (команды). Сетеваяделение на самостоят. подразделения-фирмы по завершённым видам деятельности.

    *Стр-ра упр-я. По числу уров. иерарх: высокая (>3),плоская (2-3 уровня)

    *Технология– способ преобразования исходного материала в продукцию. 4 вида технол:

    Низкие(производств-е)–сп-бы изг-я путем механч. обработки.

    Интенсивные–преобразования исх. мат-ла в новое кач-во.

    Высокие (нано-) – преобразования внутр. стр-ры исх. мат-ла.

    Промежуточные – это лучшее, что достигнуто в низких техн-ях в сочетании с интенс-ми и с включением эл-ов высоких.

    Внешняя среда − совокупность матер. и нематер. явлений, находящихся вне орг-ции, но влияющих на ее деят-ть. Различают внешнюю среду прямого и косвенного воздействия. К внешней среде прямого воздействияотносят пять факторов: поставщики, потребители, ресурсы, конкуренты, правовые условия.




    Внешняя среда косвенного воздействия:

    Экономический фактор — общее состояния экономики, уровня технологического развития. Политический фактор – стабильность власти и отношение власти к бизнесу.

    Социальный фактор – уровень жизни населения, отн-е общ-ва к предпринимательству и богатству.

    Корпоративная культура организации

    Корпор. к-ра −совокуп. базовых ценностей и традиций, убежд., неглас. соглаш. и норм, кот. господствуют в орг-ции и сплачивают коллектив. Это сист. общих ценностей и традиций компании.

    3 уровня КК: Верхний сост. из видим. объектов и артефактов к-ры: физич. символы, располож. и оформл. офисов, манера сотруд. одеваться, правила поведения, организац. церемонии.

    Второй – это выраж. в словах и делах общие ценности и убежд., разделяемые раб-ми фирмы. Они проявляются в их рассказах, языке, принятых символах.

    Некот. ценности и убеждения укореняются в КК настолько глубоко, что сотрудники перестают их замечать. Это и есть третий уровень. Он состоит из базовых, основополагающих убеждений и ценностей. Он руководит мотивацией и поведением работников на подсознательном уровне.

    Можно выделить несколько характерных внешних элементов КК: символы, предания, герои, церемонии, девизы.

    Символ –объект или явл., имеющ. особый смысл для кол-ва.

    Предание – рассказ о былом реальном ярком событии, которое стало легендарным и известно всему коллективу.

    Герой – чел., соверш. яркий профессиональный поступок.

    Церемония– яркое традиционное массовое мероприятие

    Девиз (лозунг, слоган)–яркое, краткое выражение о политике фирмы.

    Корпоративный стиль–рекомендации в общении и одежде.

    В адаптивных и неадаптивных ККприняты разные ценности и нормы поведения. В адаптивной культуре менеджеры ориентированы на запросы потребителей. Различия м/у желаемыми и фактич. культурными нормами и ценностями получили название культурного разрыва.

    Психологический климат в коллективе

    Психологич. климат— это хар-р и атмосфера взаимоотнош. в коллективе. Осн. хар-ки психологич. климата:

    1. Професс. этика –уважит. отнош. между сотрудниками.

    2.Неформал. проц. – соотв-е групп. и индивид. ценностей целям орг-ции, а так же продуктивность группового взаимод.

    Осн. факторы влияния:

    1.Личность руководит. Сост. из 3 элем-в: личного авторит. Руковод., его взаимод. с «неформ. лидерами» и стиля рук-ва.

    2. Условия труда сотрудников, состоит из 2 элем: раб. место и физич. параметры.

    3.Система мотивации. Соврем. приемы: «дизайн» рабочих заданий, гибкие графики работы, наделение полномочиями и властью, «отказ от нравоучений», «угасание поощрений», гибкие системы оплаты, участие в прибылях и собственности.

    4.Проф. этика, т.е. отнош. «по горизонтали» или проф. этика (отнош. м/у коллегами, примерно равными по должн.)

    Фактор проф. отнош. склад. из след. элементов:

    Хар-р общения связан с доброжелат., взаимным професс. уважением, внимание сотрудников друг к другу.

    Персональный соц. статус означает позицию, кот. занимает каждый сотрудник в общ. мнении коллектива.

    «Защищенность» означает ощущение сотруд. того, что в случае необход. он может рассчит. на поддержку коллектива.

    Уровень конфликтности обозн. интенсив. и частоту разного рода трений, кот. возникают между сотрудн. в процессе професс. деят-ти. ­ конфликт-ти резко провоцируют отрицат. соц. явления: сплетни, слухи, наушничество, зависть и др.

    Общение в нерабочее время связано с проведением совместных праздников, дней рождения, выездов на природу. Это сплачивает коллектив и улучшают псих.климат в нем.

    Важн. обяз. менеджеров явл-ся регулир. псих. климатав кол-ве.









    

    Стили руководства в менеджменте

    «Из всех способностей самая трудная и самая редкая – это умение управлять». (Соммери)

    Каждый руководитель управляет компанией по индивидуальному «макету», форма которого учитывает его представления о порядке, дисциплине в коллективе и зависит от ряда факторов, например, от темперамента или характера управленца. Безусловно, рабочие шестеренки механизма «руководитель – подчиненный» должны работать слаженно и гармонично. Но чтобы добиться такого результата, управленец должен выбрать точные инструменты взаимодействия, которые будут смягчать трения в этом масштабном и мощном «двигателе» компании.

    Секреты управленческих, коммуникативных навыков раскрывает слушателям Владимир Тарасов в своих авторских курсах «Персональное управленческое искусство» и «Идеальный подчиненный». Уникальные методики автора будут полезны любому управленцу, ставящему перед собой задачу создать крепкую команду, которая будет двигаться к одной цели и способствовать развитию компании. Вне зависимости от того, руководитель вы или подчиненный, вы должны знать, что такое подчинение и развивать в себе эти навыки, так как редкий человек, идя по жизни, не оказывается в этих двух ипостасях. На курсах Владимир Тарасов откроет секреты эффективного управления, которые заложены в 8 ступенях управленческого искусства и расскажет, как уйти «От бурного бестолкового деяния – к толковому недеянию»

    Знать в лицо: типы руководителей

    От грамотного подхода руководителя к управлению зависит качество рабочей атмосферы в коллективе и эффективность работы организации в целом. Каждый управленец в первую очередь – это уникальный человек, которому присущи своеобразные черты характера, способности, качества. Он имеет свои взгляды на жизнь и подчиняется законам «картины мира», созданной им на протяжении многих лет. На основании всех этих факторов создается типаж главы компании. Не важно, сколько людей у него в подчинении или в какой области он работает. Его отношение к подчиненным, манера общения, навыки управления и действия, которые он задействует в процессе работы, являются главными элементами, влияющими на формирование конкретного стиля руководства.

    1. Я – начальник, ты – никто: руководитель-диктатор

    Управленец этого авторитарного типа является самым жестким и непоколебимым в отношении собственных распоряжений. Он считает, что работник должен обладать абсолютным подчинением, и ценит именно это его качество. Все решения и задачи выносятся только им, его отдача работе зачастую максимальна, чего он требует и от подчиненных. В отношении с сотрудниками бывает груб, бесцеремонен, легко переходит на повышенный тон, «давит» своим авторитетом. Не считается с чужим мнением, молниеносно выносит «приговоры» – уволить, наказать, лишить.
    Работать под таким началом непросто: дисциплина и еще раз дисциплина, точное соблюдение режима, беспрекословное выполнение всех поручений и заданий. Авторитарный руководитель не приемлет проявления инициативы – она наказуема. Ее нужно спрятать в «дальний угол шкафа» и не выявлять ни при каких обстоятельствах.
    В одном из своих интервью Владимир Тарасов раскрыл секрет, почему одних руководителей боготворят, тогда как других – ненавидят. Основная причина негатива – неправильное применение руководителем управленческих механизмов. Не стоит забывать, что какую-то часть из основных инструментов управления можно применять, невзирая на желание подчиненных (к ним относятся доминирование, санкционирование, создание благоприятных условий труда и информационное дистанцирование). Тогда как техники делегирования, лидерства, подражания необходимо внедрять в соответствии с желаниями и волей коллектива. В случае, если у руководителя доминирует первый набор инструментов, подчиненные не особо любят его. Если же глава компании более склонен применять вторую группу техник, сотрудники компании не чувствуют авторитарного давления руководителя и уважают его.

    2. Только вверх, не смотря ни на что: руководитель-карьерист

    Управленец этого типа воспринимает коллектив, как очередную ступень к своей долгожданной мечте – головокружительной карьере. Он относится к сотрудникам достаточно поверхностно, формально. В процессе работы не всегда вникает в суть задач, а при промахе всю вину сваливает на работников. Может выдавать чужие идеи за собственные, любит быстрый результат при минимальных затратах. Его поступки сведены, в принципе, к одному – «засветиться» в глазах высокого начальства и продвинуться еще выше.
    Успешно работать с представителем этого типа означает стать для него незаменимым, лучшим работником и «правой рукой». Для плодотворной работы с «карьеристом» нужно знать наперед, какие у него цели, мысли и задачи, чтобы начать их выполнять раньше срока и показать быстрый, уже готовый результат. Безусловно, его не удастся изменить, но зато вы будете точно знать, с какой стороны вам ожидать очередное указание. К тому же, если вы станете «правой рукой» руководителя такого типа, не за горами и ваше продвижение по карьерной лестнице. Ценного и надежного помощника он заберет с собой на следующую ступень карьеры.

    3. Свободный полет: руководитель-демократ

    Этот тип – один из самых лояльных и свободных руководителей, который воспринимает компанию как единый коллектив, идущий к одной цели. Он доверяет сотрудникам, дает им возможность проявить инициативу, разработать собственные идеи и внести в процесс работы индивидуальность, новаторские методики. «Демократ» объективно оценивает способности каждого работника, берет во внимание новые идеи молодого поколения, участвует в жизни коллектива.

    Но, обратим внимание читателя на слова Владимира Тарасова: «Система управления может быть человечной с одной оговоркой. В ней не может быть равенства». Безусловно, руководитель-демократ организовывает управление таким образом, чтобы дать подчиненным свободу. Однако нужно помнить, что люди сами по себе очень разные – одни более умны и продвинуты, у других эти качества развиты в меньшей степени. Система управления обязательно должна учитывать эти нюансы, ведь менеджмент возникает именно в среде человеческого неравенства. Но оно не представляет собой формат отличий, которые нужно «выжигать железом». В современной системе управления необходимо организовать труд таким образом, чтобы менее развитые люди тянулись за более «продвинутыми».

    4. Будет так, как будет. Руководитель-гуманист

    Приверженец-либерал, внедряющий минимум усилий в управление компанией. Можно сказать, что он предрасположен пускать работу на самотек, «плыть по течению» и решать критичные вопросы исключительно после указаний «сверху». Риск – не его прерогатива. Он предпочитает не «высовываться» без необходимости, уходит от разбирательств и конфликтов. К подчиненным относится со свойственной ему гуманностью, в первую очередь они для него люди.
    Работа в компании под управлением либерала-гуманиста – хороший вариант для активных и грамотных сотрудников. Большой выбор решений, «зеленый свет» любым действиям. Однако не все сотрудники склонны отдаваться работе на 100%. Иногда рост компании «застревает» на месте, так как в штате работников чистятся и те, кто упорно не желает активно работать и знает, что гуманный начальник ничего с этим не сделает.

    Владимир Тарасов советует руководителям четко разделить работу, выделив, что является для них рутиной, а какие процессы им интересны. В этой схеме четко прослеживаются действия, которые требуют креативного подхода или стандартизированной, однообразной деятельности. В управлении руководитель должен прийти к полному налаживанию стандартизованных процессов, идущих «по накатанным рельсам» и заниматься работой, требующей чего-то нового.

    5. Труд облагораживает человека: руководитель-трудоголик

    Этот тип управленца характеризуется своеобразным подходом к деятельности. Работа для него является целью и главной страстью, а не средством для достижения каких-то материальных выгод. Он «закапывается» в рабочие дела с самого утра: приходит в офис раньше всех, а уходит последним. Берет работу на дом, чтобы «подтянуть хвосты» и вовремя сдать важный проект, замыкая таким образом работу на себе. Он всерьез не понимает, почему другие работают в другом темпе.
    Как работать под управлением трудоголика? Конечно же, нужно будет трудиться и еще раз трудиться, так как он рассматривает человека через «призму» его трудоспособности и отношения к обязанностям.

    Владимир Тарасов выделил главные отличия зарубежных менеджеров от российских. Зарубежные специалисты подразделяются на 100%-ых исполнителей, делающий все по протоколу, и креативных менеджеров. Российские же управленцы практически не подвластны стандартам, однако способны заделывать «дыры» в управлении, оставленные другими, что называется рационализацией. Чтобы человек работал хорошо, следует в первую очередь отделять «твердое от пустого», а также научиться доводить начатое дело до конца. Главный стержень, основа человеческих ощущений – чувство собственного достоинства. Только это качество позволит хорошо работать, в совершенстве делать то, что другие не умеют. Не приемлемо, а именно высококачественно!

    6. Могущество и власть: руководитель-патриарх

    Управленец этого типа обладает абсолютной властью, исключительным профессионализмом и действительно знает, что только он сможет справиться с возникшей проблемой. Такой руководитель опекает сотрудников и помогает им, ожидая эффективного выполнения задач, а также создает личную «свиту» из приближенных ему людей. Он интересуется делами сотрудников с свойственным ему царским добродушием, даже милостью, а жесткие черты характера проявляет крайне редко. Подчиненные любят своего «государя-управленца» и активно выполняют свои обязанности, так как только он знает проблемы всех своих «подданных» и может «по щелчку» пальцев их решить.

    Владимир Тарасов открыто говорит о качествах человека, без которых ему невозможно состояться как руководителю. «Это требовательность и способность принимать управленческие решения. Требовательность проявляется в случаях, когда руководитель способен противопоставить свою волю желаниям других, предъявить претензию. Тогда как умение принимать решения – одно из важных лидерских качеств, которое безусловно присутствует у руководителя-патриарха».

    7. Нет – неточностям и относительности: руководитель-педант

    Идеальный порядок и чистота на рабочем столе, безупречный вид и совершенные манеры – таким является образ управленца-педанта. Он не любит опозданий, презирает разгильдяйтсво, требует от подчиненных аккуратности, пунктуальности и сам устанавливает дресс-код, которому следуют все сотрудники компании. В общении может быть суховат и немногословен.
    Успех работы под руководством «педанта» заключается в полном соответствии его представлениям об идеальном сотруднике. В отчетах он находит малейшие нюансы и недочеты, сразу же отправляет их на многократные доработки, однако к материальным наказаниям сотрудников прибегает крайне редко.

    Стили управления в менеджменте

    В процессе управления компанией рано или поздно руководитель склоняется к определенному стилю руководства. Его становлению способствуют такие факторы, как тип руководителя, вид деятельности, конкретная ситуация, личностные особенности подчиненных. Сегодня очень редко встречаются компании, управление в которых соответствует единому стилю. В основном в работе эффективного управленца присутствуют элементы, присутствующие нескольким направлениям. Успешно комбинируя различные стратегии руководства, глава компании добивается высоких результатов и уверенно справляется с управлением при возникновении самых непредвиденных катаклизмов.

    Существуют три стиля руководства, каждый из которых определяется как система принципов, методик, применяемых руководителем в процессе взаимодействия с подчиненными.

    Авторитарный стиль

    Степень централизации руководителя занимает высокие позиции. Руководитель решает абсолютное большинство вопросов, навязывает свою волю подчиненным, не делегирует полномочия. Сам много работает и заставляет трудиться других. В общении с подчиненными не терпит возражений, не прислушивается к мнению других, игнорирует и наказывает инициативных работников.

    Основные предпосылки руководителя в общении с подчиненными:

    • люди хотят уйти от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили;
    • подчиненные не любят работать и всячески избегают любого труда;
    • чтобы повысить работоспособность персонала, необходимо применять контроль, принуждение, наказание.

    Авторитарный стиль управления выбирают жесткие, властные люди, привыкшие преувеличивать собственные возможности, стремящиеся к абсолютной форме власти. Этот стиль применяется в компаниях, где на первое место выдвигается результат функционирования организации вне зависимости от того, какими способами и путями он достигнут.
    Плюсы: железная дисциплина в коллективе, минимум времени на принятие решений, предсказуемые результаты, быстрая организация любого производственного процесса.
    Минусы: подавляя инициативу подчиненных, руководитель сводит их работу к банальному выполнению приказов, абсолютно исчерпывается мотивация.

    Демократический стиль

    Данный стиль управления характеризуется возможностью самовыражения, свободой принятия решений в рамках квалификации сотрудником под началом руководителя. Управленец не дергает «за ниточки» сверху, а предпочитает работать в команде, участвовать в решении задач и в жизни коллектива. Руководитель не навязывает свои позиции подчиненным, справедливо оценивает результаты работы, уважительно относится к коллегам.

    Предпосылки руководителя:

    • при благоприятных условиях, созданных для труда, люди будут стремиться к ответственности;
    • приобщая людей к важным вопросам функционирования организации, люди понимают свою значимость, используя в процессе работы самоконтроль и самоуправление;
    • «зеленый свет» творческому подходу и нестандартным решениям.

    При доминировании демократического стиля управления в компании используется современный подход к выполнению задач. Приказы имеют формат предложений, учитывающих мнение квалифицированных подчиненных. Такой вариант управления не объясняется стремлением руководителя к разделению ответственности или отсутствием личного мнения. Руководитель-демократ считает, что в грамотно организованном процессе и в командных действиях находятся лучшие решения.
    Плюсы: уважение подчиненных, свобода действий, единый коллектив-команда, поддержание инициативности, нестандартный подход к решению задач.
    Минусы: на принятие единственного решения уходит слишком много времени, затрачивается масса усилий.

    Либеральный стиль

    Этот стиль характеризуется пассивностью со стороны руководства, низкой степенью контроля, склонностью перекладывания ответственности на плечи подчиненных. Сотрудники компаний, где присутствует «дух либерализма», вольны в принятии решений и сами контролируют свою работу. Глава компании предпочитает опираться на указания высших инстанций и выполняет скорее роль посредника между высшим и низшим звеньями, чем поддерживает статус активного лидера.

    Предпосылки руководителя-либерала:

    • действовать будем тогда, когда придут инструкции;
    • подчиненные тоже люди, у них существуют свои принципы работы и потребности;
    • материальные вознаграждения – лучший способ для укрепления авторитета и мотивации сотрудников.

    В достаточно сложных ситуациях руководитель-либерал не может отстоять свои позиции и часто объясняет свои действия ограничением в правах. Он работает по принципу неукоснительного следования инструкциям и очень редко вмешивается в дела подчиненных.
    Плюсы: подчиненные компетентны в принятии решений, обладают свободой действий, не подвержены критике или давлению сверху.
    Минусы: при отсутствии целеустремленного лидера компания не способна активно расти и может прийти в упадок.

    Современный руководитель выбирает собственную линию управления, соответствующую деятельности и особенностям конкретной компании. Стили управления достаточно разные, и львиная доля управленцев склоняются к смешанному формату. В основном в компаниях сегодня доминируют демократический и авторитарный стили управления. В ситуациях, когда персонал компании организован слабо, межличностные отношения сведены к нулю, минимально проявление инициативы, руководителю актуально будет выбрать демократический стиль. Однако в экстремальных ситуациях, а также в видах деятельности, которые не приемлют долгих решений и длительных совещаний, авторитарный стиль управления будет очень кстати. Молниеносно расставив приоритеты и приняв быстрые решения единолично, авторитарный руководитель найдет выход из сложной ситуации и сумеет наладить вышедшее из стабильного ритма производство.

    «…При наличии соответствующего желания человек может воспитать в себе любые качества… 8 этапов продвижения руководителя — это движение «от бурного бестолкового деяния — к толковому недеянию». C каждой новой ступенью у руководителя высвобождается личное время, интеллектуальные и душевные силы для стратегического управления компанией, страной или человечеством. Что касается идеального руководителя, то идеал — это полное недеяние. Расти можно до полного исчезновения, когда и улыбка исчезнет, как в известной книге об Алисе».

    Полезные статьи и материалы:



    Поделиться в социальных сетях:


    Зарегистрироваться

    Понимание того, как быть эффективным и гибким лидером Теория ситуационного лидерства

    была первоначально создана доктором Полом Херси, профессором и автором книги «Ситуативный лидер», и Кеном Бланшаром, автором бестселлера «Одноминутный менеджер.

    Эта модель утверждает, что в современном мире лидер не может полагаться только на один стиль управления, подходящий для всех ситуаций. Менеджеры и лидеры должны проявлять гибкость в своих стилях лидерства, чтобы получать максимальную отдачу от своих команд и отдельных лиц.

    Теория ситуационного лидерства утверждает, что для того, чтобы лидеры были по-настоящему успешными, они должны скорректировать то, как они ведут свои команды, в соответствии с двумя факторами:

    • «Зрелость задач» людей, которыми они руководят — То есть, насколько компетентен человек или команда в решении поставленной задачи.
    • Детали задачи

    В теории ситуативного лидерства лидеры в большей или меньшей степени уделяют внимание задаче и в большей или меньшей степени делают упор на расширение прав и возможностей людей, которыми они руководят, в зависимости от того, что необходимо для Успешное выполнение работы

    Модель ситуационного лидерства представляет четыре квадранта.Каждый квадрант обозначает свой стиль лидерства.

    Диаграмму можно увидеть ниже:

    situational leadership

    Соответствие стилям лидерства

    Различные стили лидерства в теории ситуативного лидерства варьируются от S1 до S4 и различаются по уровню вовлеченности руководства.

    Этот уровень руководства и контроля и, в конечном итоге, правильный стиль руководства для использования, понимается путем сопоставления «Уровня развития» (D1 – D4) команды или отдельных лиц по одному из квадрантов.

    Другими словами, задав вопрос о том, насколько компетентна команда / человек в выполнении поставленной задачи, можно определить уровень зрелости от D1 до D4. Затем это позволяет лидеру выбрать правильный стиль, соответствующий уровням компетенций команды / отдельного человека, путем сопоставления соответствующего стиля руководства с их уровнями развития.

    Глядя на диаграмму:

    Зрелость задачи D1 сопоставлена ​​со стилем лидерства S1

    Зрелость задачи D2 сопоставлена ​​стилю лидерства S2

    Зрелость задачи D3 сопоставлена ​​со стилем лидерства S3

    Зрелость задачи D4 сопоставлена ​​с Стиль лидерства S4

    4 стиля лидерства

    (S1) Говорение: Обычно на этом уровне зрелости люди или команда не обладают достаточными знаниями о задачах.Им еще предстоит овладеть навыками, необходимыми для профессионального мастерства, поэтому им необходимо четкое руководство и руководство. В результате необходимо, чтобы ему говорили, как что-то делать и что делать. С этой целью стиль во многом отражает автократическое поведение.

    (S2) Продажа: Это следующий шаг в цикле разработки, и, хотя стиль руководства немного менее автократичен, он по-прежнему требует от лидера хорошей степени руководства, в результате чего он / она теперь начинает объяснять идеи и причины такового.Такой подход помогает человеку / команде начать развивать свои навыки и рассуждения. Используя этот стиль, лидеры начинают продавать свое послание, чтобы влиять на команду и развивать ее.

    (S3) Участие: На этом уровне развития лидер корректирует свой стиль, чтобы отразить более демократичную позицию, и больше сосредотачивается на отношениях, а не на направлении задач. Он / она позволяет командам ставить свои цели, но работает с ними для этого.

    Основная цель здесь — развивать команду, чтобы она могла действовать и думать более автономно, выпуская поводок, если хотите, и давая им больше возможностей для самоуправления.

    (S4) Делегирование: На этом этапе цикла команда теперь компетентна. Их уровень развития высок и соответствует поставленной задаче, а стиль руководства отражает невмешательство. Теперь менеджер делегирует команде создание целей и принятие решений, и они грамотно справляются с поставленной задачей; постановка целей, создание планов и их автономное выполнение. Лидер обычно находится в курсе с помощью регулярных обновлений.

    Использование модели ситуационного лидерства

    Вся идея ситуационного лидерства состоит в том, чтобы уметь изменять свой стиль в соответствии с задачей и индивидуальными потребностями.Это основано на задачах, поэтому человек может легко получить уровень D1 по одной задаче и уровень D4 по другой. Таким образом, этим человеком следует управлять по-разному, в зависимости от его компетенции.

    Знание, на каком уровне компетентности находится каждый человек, является ключом к эффективному использованию этой модели. После того, как его поймут, у лидера есть хороший план, который он может использовать, чтобы постоянно изменять свой стиль в соответствии с ситуацией и ростом человека / команды.

    Ваша задача как эффективного менеджера состоит в том, чтобы продолжать развивать вашу команду на протяжении всего цикла, поэтому, если человек находится на уровне S4 (уровень делегирования) для конкретной задачи, попробуйте добавить дополнительный уровень ответственности и сложности, чтобы он начал с S1, работая с ними и снова проводя их через уровни 1-4.

    Эта модель представляет собой непрерывный цикл, и при правильном применении лидер может создавать сильные, энергичные и высококвалифицированные команды.

    Для получения дополнительной информации о том, как и когда корректировать свой стиль лидерства и как следовать системе для получения результатов, вы можете приобрести нашу электронную книгу «Гибкая система лидеров». В нем есть:

    • Примеры и тематические исследования, которые помогут вам применить концепции гибкого лидерства
    • Шаблоны, которые помогут вам понять ситуацию и применить правильный стиль лидерства на рабочем месте
    • Флэш-карты, которые помогут вам запомнить ключевые концепции во время на работе.
    • Подробная пошаговая дорожная карта о том, как реализовать эту теорию ситуационного лидерства в ваших командах. Plus 5 Бесплатные бонусы:
      • Учебный журнал, который поможет вам ускорить процесс обучения лидерству
      • Матрица навыков, которая поможет вам отслеживать возможности вашей команды и улучшать их
      • Электронная рабочая тетрадь ежедневных встреч — Как привлечь
      • Справочная карта по гибкой системе лидеров — для быстрого и удобного использования при работе
      • Шпаргалка по коучингу — изучите 5-шаговый процесс для эффективного обучения вашей команды, и какая именно система используется моими клиентами.

    Гибкое лидерство — ключ к успеху

    Рост и продуктивность по сути являются симбиотическими отношениями с хорошим руководством. Теория ситуационного лидерства предполагает, что для того, чтобы получить максимальную отдачу от команды, лидер должен понимать, как эффективно управлять людьми, со ссылкой на задачи, которые они ставят перед собой, и уровень их компетентности.

    Было бы самоубийством знакомить новичка и позволять ему выполнять очень сложную задачу, для которой требуются годы обучения, чтобы стать компетентным.Этот человек скоро станет несчастным, подчеркнутым и потеряет мотивацию. Это до того, как он / она уйдет!

    Точно так же, если член команды настолько компетентен в задаче, что может легко выполнить ее быстро, эффективно и компетентно, это наносит не меньший ущерб производительности и моральному духу, но им все еще управляют на микроуровне. Этот сценарий вызовет у человека чувство подавленности в развитии, отсутствие доверия и даже гнев на руководителя за то, что он плохой менеджер.

    Совершенно очевидно, что гибкость имеет решающее значение для эффективного лидерства.Как и в случае с определением лидерства, важнейшее значение имеет эффективное руководство и управление людьми, чтобы они могли работать в гармонии с командой и достигать поставленных целей.

    Таким образом, задача менеджера состоит в следующем:

    1. Распознавать различные стили лидерства, доступные в теории ситуационного лидерства

    2. Будьте достаточно смелыми, чтобы адаптировать свой стиль в соответствии с индивидуальными потребностями

    3. Учитесь на своих ошибках и развивайтесь как лидер — практика ведет к совершенству.

    Если вы научитесь становиться гибким лидером, используя принципы теории ситуативного лидерства, ваша команда сможет развиваться и улучшаться, как и результаты и цели вашей команды.

    .

    Что такое ситуационное лидерство? Гибкость ведет к успеху

    Ситуационное лидерство® — это адаптивный стиль лидерства. Эта стратегия побуждает лидеров подвести итоги работы членов своей команды, взвесить множество переменных на рабочем месте и выбрать стиль руководства, который лучше всего соответствует их целям и обстоятельствам. По словам теоретика лидерства Кена Бланшара, «в прошлом лидер был начальником. Сегодняшние лидеры больше не могут руководить исключительно позиционной властью.”

    Ситуационное лидерство® — модель выбора для организаций по всему миру, которые хотят сделать следующее:

    • Развитие людей и рабочих групп
    • Установить взаимопонимание и выявить лучшее в людях
    • Используйте общий стиль руководства для всех подразделений организации, будь то местный, национальный или международный

    Подробнее о Ситуационном лидерстве®:

    Ситуационное лидерство® гибкое. Он адаптируется к существующей рабочей среде и потребностям организации.Ситуационное лидерство® не основано на конкретных навыках лидера; вместо этого он или она изменяет стиль управления в соответствии с требованиями организации.

    Один из ключей к ситуационному лидерству — адаптируемость. Лидеры должны иметь возможность переходить от одного стиля лидерства к другому, чтобы соответствовать меняющимся потребностям организации и ее сотрудников. Эти лидеры должны обладать проницательностью, чтобы понимать, когда следует изменить свой стиль управления и какая стратегия лидерства соответствует каждой новой парадигме.

    Существуют две основные модели ситуационного лидерства®: одна описана Дэниелом Гоулманом, а другая — Кеном Бланшаром и Полом Херши.

    Дэниел Гоулман, автор книги Emotional Intelligence , определяет шесть стилей в рамках Ситуационного лидерства®.

    1. Руководители коучинга , которые работают над личным развитием человека, а также над его профессиональными навыками. Этот стиль лучше всего работает с людьми, которые знают свои ограничения и готовы к изменениям.
    2. Лидеры-лидеры , которые возлагают на своих последователей очень большие надежды. Этот стиль лучше всего подходит для начинающих, которые очень мотивированы. Лидер показывает пример. Этот стиль используется экономно, поскольку он может привести к выгоранию последователей.
    3. Демократические лидеры , которые дают сторонникам право голоса почти во всех решениях. При использовании в оптимальных условиях он может развить гибкость и ответственность внутри группы. Однако этот стиль отнимает много времени и не лучший вариант, если сроки не за горами.
    4. Аффилированные лидеры , которые ставят сотрудников на первое место. Этот стиль используется, когда моральный дух очень низкий. Лидер использует похвалу и готовность помочь команде укрепить уверенность в себе. Этот стиль может привести к снижению производительности при построении команды.
    5. Авторитетные лидеры , которые очень хорошо анализируют проблемы и выявляют проблемы. Этот стиль хорош в организации, которая бесцельно плывет. Этот лидер позволит своим последователям помочь понять, как решить проблему.
    6. Лидеры с принуждением , которые говорят своим подчиненным, что делать. У них очень четкое видение финала и того, как его достичь. Этот стиль хорош при стихийных бедствиях или если организация требует капитального ремонта.

    Вторая модель основана на работе Бланшара и Херси. Их теория основана на двух концепциях: самом лидерстве и уровне развития последователя. Бланшар и Херси разработали матрицу, состоящую из четырех стилей:

    1. Говорящие лидеры = S1 (конкретное руководство и тщательный надзор): эти лидеры принимают решения и сообщают их другим.Они создают роли и цели и ожидают, что другие примут их. Общение обычно одностороннее. Этот стиль наиболее эффективен в случае бедствия или когда требуются повторяющиеся результаты.
    2. Продажа = S2 (объяснение и убеждение): эти лидеры могут создавать роли и цели для других, но они также открыты для предложений и мнений. Они «продают» свои идеи другим, чтобы добиться сотрудничества.
    3. Участие = S3 (обмен и содействие): эти лидеры оставляют решения своим последователям.Хотя они могут участвовать в процессе принятия решений, окончательный выбор остается за сотрудниками.
    4. Делегирование = S4 (позволяя другим делать это): эти лидеры несут ответственность за свои команды, но обеспечивают минимальное руководство работникам или помогают решать проблемы. Время от времени их могут попросить помочь в принятии решений.

    Этапы развития сотрудников в области ситуационного лидерства ®

    Наряду с лидерскими качествами Бланшар и Херси определили четыре типа развития последователей или сотрудников:

    1. Низкая компетентность: высокая приверженность
    2. Некоторая компетентность: низкая приверженность
    3. Высокая компетентность: переменная приверженность
    4. Высокая компетентность: высокая приверженность

    Бланшар и Херси также предлагают, чтобы каждый из четырех подходов сочетался с разными «уровнями готовности» членов команды.Например, самый низкий уровень готовности (R1) должен лучше всего работать с «говорящим» стилем (S1), в то время как самый высокий уровень готовности (R4) должен лучше всего реагировать на «делегирующий» подход (S4).

    Различия между ситуационным лидерством ® и другими стилями лидерства

    Разница между ситуационным лидерством® и другими стилями лидерства заключается в том, что ситуационное лидерство® включает в себя множество различных техник. Выбор стиля зависит от среды организации, а также от компетентности и приверженности ее последователей.

    В 1969 году Бланшар и Херси разработали теорию ситуационного лидерства® в своей классической книге «« Управление организационным поведением ». Впервые эта теория получила название «Теория жизненного цикла лидерства». В середине 1970-х она была переименована в Теорию ситуационного лидерства®.

    В конце 1970-х — начале 1980-х они разработали свои собственные стили. Первая книга Бланшара, Одноминутный менеджер, , вышла в 1982 году. Херси развил модель ситуационного лидерства® в своей книге 1985 года Ситуационный лидер .Оба мужчины продолжали уточнять и обновлять свои теории ситуационного лидерства®.

    Бланшар сказал, что ситуативные лидеры склонны выбирать между «директивным поведением» (что и как) и «поддерживающим поведением» (развитие приверженности, инициативы и позитивного отношения). Концепция уровня готовности для ситуационного лидерства® II была пересмотрена, чтобы включить индивидуальные уровни развития.

    Бланшар и его сотрудники «Ситуационное лидерство» представили подробные тематические исследования с участием компаний и государственных учреждений.Яркие примеры включают Adobe, WD-40, Anthem Blue Cross Blue Shield, British Telecom, город Батл-Крик, штат Мичиган, Genentech, San Diego Padres и Королевский флот Новой Зеландии.

    Любая командная среда с частой сменой кадров дает возможность применять принципы ситуационного лидерства®. Спортивные команды, например, являются яркими примерами ситуационного лидерства®, поскольку составы команд постоянно меняются.

    Один президент и два самых успешных тренера в истории студенческого баскетбола приписали большую часть своего успеха тому, как они адаптировались к меняющимся игрокам и обстоятельствам.

    Дуайт Эйзенхауэр

    Дуайт Д. Эйзенхауэр был президентом Соединенных Штатов после Второй мировой войны. Он также был командующим союзников во время войны. Он был известен своей дипломатией и своей способностью заставить союзных лидеров работать вместе, чтобы победить нацистскую военную машину. Его военный опыт научил его командовать и руководить военными учениями, и ему нужно было быть государственным деятелем, чтобы не только управлять сильными личностями союзных лидеров, но и баллотироваться в президенты, а затем выиграть два срока.

    Пэт Саммит

    Патрисия Сью Саммит была главным тренером команды Tennessee Lady Volunteers более 38 лет. Каждые несколько лет ей приходилось собирать совершенно новую баскетбольную команду. Несмотря на это, она закончила свою карьеру с общим рекордом 1098-208 в качестве тренера по баскетболу. Она была назначена главным тренером женской сборной США по баскетболу на Олимпийских играх 1984 года, где команда выиграла золотую медаль.

    Джон Вуден

    Джон Вуден был назначен главным тренером мужской баскетбольной команды Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе.За первые восемь лет он выиграл три чемпионата Тихоокеанского побережья. За это время у него были выпускники команды, и новые участники начали работать в команде. Начиная с сезона 1963-64, команда выиграла семь чемпионатов подряд.

    Рекордная серия из 88 побед и чемпионатов Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе закончилась в 1974 году. Одна из его цитат отражает его философию адаптивного и ситуационного лидерства®: «Когда ты учишься, ты заканчиваешь».

    Как профессионалы становятся лучшими ситуационными лидерами? Было бы полезно рассмотреть эти цитаты опытных лидеров и применить их к вашим обстоятельствам:

    • Маргарет Уитли : «Лидерство — это серия действий, а не роль героев.”
    • Колин Пауэлл : «Лидерство решает проблемы».
    • Махатма Ганди: «Я полагаю, что когда-то лидерство означало мускулы, но сегодня это означает ладить с людьми».
    • Джон Д. Рокфеллер: «Хорошее лидерство состоит в том, чтобы показывать обычным людям, как выполнять работу превосходных людей».
    • Маргарет Тэтчер: «Возможно, вам придется сражаться в битве более одного раза, чтобы выиграть ее».
    • Джон Вуден: «Важно то, что вы узнаете после того, как узнаете все.”

    Вот некоторые характеристики стиля ситуационного лидерства®:

    • Insight : ситуативный лидер должен уметь понимать потребности последователей, а затем корректировать свой стиль управления для удовлетворения этих потребностей
    • Гибкость : Ситуационные лидеры должны иметь возможность плавно переходить от одного стиля лидерства к другому
    • Доверие : Лидер должен иметь возможность завоевать доверие своих последователей
    • Решение проблем : ситуативный лидер должен уметь решать проблемы, например, как выполнить работу, используя лучший доступный стиль лидерства
    • Тренер : ситуативный лидер должен уметь оценивать зрелость и компетентность последователей, а затем применять правильную стратегию для усиления последователя и их личного характера

    Ситуационное лидерство® работает не во всех обстоятельствах.Давайте посмотрим на преимущества и недостатки стиля руководства:

    Ситуационное лидерство ® профи:

    • Простота использования: когда у лидера правильный стиль, он или она его знает
    • Просто: все, что нужно сделать лидеру, — это оценить ситуацию и применить правильный стиль лидерства.
    • Интуитивное обращение: этот стиль удобен при правильном типе поводка.
    • Руководители имеют право изменять стили управления по своему усмотрению.

    Ситуационное лидерство ® минусы:

    • Этот североамериканский стиль лидерства не принимает во внимание приоритеты и стили общения других культур
    • Он игнорирует различия между мужчинами и женщинами-менеджерами
    • Ситуационные лидеры могут отвлечь внимание от долгосрочных стратегий и политики

    «Какой стиль руководства самый лучший?» Херси и Бланшар сочли бесполезным дать один ответ на этот вопрос.Все зависит от конкретной ситуации, поэтому они вместе разработали модель ситуационного лидерства®.

    Ситуационное лидерство® означает «выбор правильного стиля лидерства для правильных людей», согласно Бланшар и Херси. Это также зависит от компетентности и зрелости последователей. Это время в истории, когда лидеры меньше похожи на начальников, а больше на партнеров.


    Источники:

    Рея Бланкен, 8 общих стилей лидерства , Центр лидерства в ассоциациях

    Кен Бланчард, Ситуационное лидерство® II: готовьтесь вести себя по-другому , Компании Кена Бланшара


    Возникли вопросы или опасения по поводу этой статьи? Пожалуйста свяжитесь с нами.

    ,

    ГИБКИЕ СТИЛИ ЛИДЕРСТВА — Скачать PDF бесплатно

    Истоки управления проектами

    The roots of project management
    Корни управления проектами В этом сеансе управления проектами мы собираемся познакомить с характером работы над проектами и познакомить с некоторыми из основных концепций, связанных с проектами.В частности

    Дополнительная информация

    Принципы Управления

    Principles of Management
    Принципы управления 1 Процесс управления направлен на 1 Сотрудничество с несколькими людьми для достижения цели 2 Координация работы нескольких человек для достижения целей 3 Наблюдение за

    Дополнительная информация

    Глава 9 1

    Chapter Leadership 9 1
    Глава 9 Лидерство 1 9.1 Теория лидерства Лидерство — это процесс, с помощью которого человек влияет на других для достижения целей или задач, используя свою способность мотивировать, вдохновлять и влиять на других.

    Дополнительная информация

    Общее управление качеством

    Total Quality Management
    Общее управление качеством 1 Глава 12: Общее участие сотрудников 2 Человеческий фактор очень важен при реализации любого процесса или принципа. Это тем более важно в управлении качеством.Организация

    Дополнительная информация

    42 КОУЧИНГ ПРИМЕНЕНИЯ

    42 COACHING THE APPLICATION OF
    42 КОУЧИНГ ПРИМЕНЕНИЯ РАЗРАБОТКИ ПРОГРАММНОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ AGILE Peter Wendorff ASSET GmbH Оберхаузен, Германия Аннотация Ключевые слова Успех гибкой разработки программного обеспечения привлек внимание к коучингу как к

    Дополнительная информация

    Успешные стили лидерства

    Successful Leadership Styles
    БЕЛАЯ БУМАГА ИЮЛЬ 2013 г. Успешные стили лидерства Один стиль не подходит всем ГЛОБАЛЬНЫЙ ЛИДЕР ПРАКТИКИ БИЗНЕСА И ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ УСЛУГ ПРАВЕШ МЕХРА ДЖЕЙМС ТОМПСОН, PH.D, БИЗНЕС-ПСИХОЛОГ, СОМЕРВИЛЬ

    Дополнительная информация

    ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ

    ORGANIZATIONAL BEHAVIOR
    Обзор ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ Урок 2 В прошлой лекции мы попытались понять, что такое организационное поведение, его потребности и его влияние на организацию. В центре внимания этого обсуждения —

    Дополнительная информация

    Развитие команд в бизнесе

    Developing Teams in Business
    Раздел 19: Развитие команд в бизнес-подразделении Код подразделения: QCF Уровень 3: Кредитная ценность: 10 Часы обучения с гидом: 60 Цель и задача T / 502/5450 BTEC National Цель этого раздела — помочь учащимся понять принцип

    Дополнительная информация

    КЛЮЧЕВЫЕ КОНЦЕПЦИИ И ИДЕИ

    KEY CONCEPTS AND IDEAS
    УПРАВЛЯТЬ САМОСТОЯТЕЛЬНОСТЬЮ Область ЛИДОВ в структуре лидерских качеств заботливой среды состоит из четырех способностей: лидер (1) самосознает, (2) управляет собой, (3) развивает себя и (4) демонстрирует

    Дополнительная информация

    РУКОВОДСТВО ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ ПРОЕКТОВ

    LEADERSHIP FOR PROJECT MANAGERS
    ЛИДЕРСТВО ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ ПРОЕКТОВ Лидерство в материалах курса — это способность, которую нужно заставить других следовать и выполнять рабочие действия для достижения ряда целей.Для этого

    Дополнительная информация

    ЖУРНАЛ АДДИКТИВНЫХ ЗАБОЛЕВАНИЙ

    JOURNAL OF ADDICTIVE DISORDERS
    ЖУРНАЛ ПО АДДИКТИВНЫМ РАССТРОЙСТВАМ Лидерство в клиническом надзоре 1 Салли Винн, MA, MCA, CSC, CAS II Введение Лидерство является важным элементом клинического надзора, и лидерские качества отличаются

    Дополнительная информация

    ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО РАЗВИТИЮ КОМПЕТЕНТНОСТИ HR

    HR COMPETENCY DEVELOPMENT OFFERINGS
    ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО РАЗВИТИЮ КОМПЕТЕНТНОСТИ В ОТНОШЕНИИ ЧЕЛОВЕКА РАЗВИТИЕ КОМПЕТЕНТНОСТИ В ОТНОШЕНИИ КАДРОВ Мы предлагаем различные виды обучения, предназначенные для развития навыков, производительности и самосознания специалистов по персоналу.У нас есть мастерские, рассчитанные на

    Дополнительная информация

    Теории и стили лидерства

    Leadership Theories and Styles
    Теории и стили лидерства Мероприятие IAAP 2009 «Неделя административных профессионалов» 28 апреля 2009 г. Развитие теории лидерства Примерно до 1930 г. академический интерес к этой области был невысоким.

    Дополнительная информация

    Делегация для руководства школой

    Delegation for School Leadership
    Семинар по делегированию в целях поиска и защиты руководства по обучению Делегирование времени для руководства школы из национального проекта SAM 2010 www.samsconnect.com Содержание Примечания Страница:

    Дополнительная информация

    Сертификаты управления изменениями:

    Change Management Certifications:
    Продолжительность 5 дней Сертификаты по управлению изменениями: Foundation и Обзор практикующих: Этот курс представляет собой комбинацию двух программ сертификации в один пятидневный курс. Даст практические знания

    Дополнительная информация

    Управление в гуманитарной деятельности

    Management in Humanitarian Action
    Учебное пособие Международной ассоциации университетов Совместная магистерская программа по международной гуманитарной деятельности Варшавский университет, Польша 2015/2016 Менеджмент в гуманитарной деятельности Семестр 1

    Дополнительная информация

    Ситуационное лидерство

    Situational Leadership
    Ситуационное лидерство Как лидеры могут адаптировать свой стиль к потребностям различных ситуаций? Тема: Ситуационное лидерство, навыки контроля Резюме: Многие руководители национальных служб находят себя

    Дополнительная информация

    РАСШИРЕНИЕ ПРАВ И ВОЗМОЖНОСТЕЙ РАБОЧИХ

    EMPLOYEE EMPOWERMENT
    РАСШИРЕНИЕ СОТРУДНИКОВ Расширение прав и возможностей Словарь Вебстера определяет наделение полномочиями как: предоставление средств, способностей или полномочий. Расширение прав и возможностей кого-либо означает наделение отдельных лиц полномочиями. Принимать решения. Вносить вклад

    .

    Дополнительная информация

    Кампус отделения Мэриленда

    Maryland Branch Campus
    Университетский городок Мэриленда Бакалавр социальных наук Уголовное правосудие СТЕПЕНЬ БАКАЛАВРА ИСКУССТВ В ОБЛАСТИ СОЦИАЛЬНЫХ НАУК (BA) Специальность в области уголовного правосудия 126 кредитов, предлагаемых в кампусе Capital Area

    Дополнительная информация

    Рабочая тетрадь Wood Badge 2012

    Wood Badge Ticket Workbook 2012
    Учебное пособие по билетам Wood Badge 2012 Пять центральных тем и лидерские навыки Следующие темы включают содержание курса Wood Badge для XXI века.1) Жить по ценностям Ценности,

    Дополнительная информация

    MyMnCareers: Мой план карьеры

    MyMnCareers: My Career Plan
    MyMnCareers: Мой план карьеры Мое имя: Дата: Шаг 1: Изучите возможности карьеры Найдите карьеру Чтобы узнать о вариантах вашей карьеры, начните с вакансий, о которых вы знаете или которые кажутся вам интересными. Это полезно для

    Дополнительная информация

    ,

    8 примеров стиля ситуационного лидерства, навыков и сильных сторон

    Ситуационные лидеры не полагаются на какой-то один конкретный стиль лидерства, чтобы довести их до конца дня. Они используют множество различных стилей лидерства в зависимости от ситуаций, с которыми они сталкиваются, чтобы каждый раз обеспечивать наилучшие возможные результаты. Они приспосабливаются к непосредственной ситуации, исходя из зрелости своей команды и сложности задач, которые необходимо выполнить.

    Есть четыре основных типа лидерства, которые используют ситуативные лидеры.

    • Говорить или направлять
    • Продажа или обучение
    • Участие и обучение
    • Делегирование и наблюдение

    Каждый тип лидерства имеет свой собственный набор навыков, сильных и слабых сторон, которые необходимо учитывать перед его внедрением. Ситуативный лидер должен уметь распознавать навыки, необходимые для каждой ситуации, а затем распознавать, какие сильные и слабые стороны они могут привнести в ситуацию.

    Каковы навыки стиля ситуационного лидерства?

    Уникальный аспект ситуационного стиля лидерства состоит в том, что он предлагает набор навыков, охватывающий все типы лидерства. Вы обнаружите, что навыки авторитарного, авторитетного и даже непредвзятого руководства используются ситуативным лидером, основываясь на его опыте и наблюдениях в каждой ситуации.

    Из-за необходимости адаптации у ситуативного лидера есть три ключевых навыка, которые не всегда присутствуют в других стилях лидерства.

    Первый основной навык — это диагностика. Ситуативный лидер должен уметь определять сильные и слабые стороны своих подчиненных. Они также должны понимать масштаб проекта или задачи, которые необходимо выполнить. Мотивация, концентрация и навыки — вот те области диагностики, на которых сосредоточено внимание, позволяя лидеру определить, кто будет лучшим человеком для каждой задачи.

    Далее следует перформанс. Ситуационные лидеры должны иметь опыт и знания, которые позволят им выявить навыки в каждом работнике.Необходимо следить за общим видением компании и выполняемой миссией. Чтобы добиться этого, большинство ситуационных лидеров организуют, общаются и решают проблемы со своими подчиненными, чтобы повысить эффективность, когда это возможно. При этом они будут знать, требуется ли некоторым работникам более строгий контроль.

    И последний навык ситуационного стиля лидерства: гибкость. Ситуационные лидеры должны уметь использовать все типы лидерских стилей.Если один стиль руководства более удобен, чем другой, то этот стиль становится вариантом по умолчанию для лидера. Это не настоящий ситуационный контроль. По мере развития сотрудников и проектов должен изменяться и стиль руководства, позволяющий учитывать вносимые изменения.

    Для обеспечения наилучших возможных результатов ситуативный лидер должен также эффективно общаться со своей командой в любых ситуациях. Предположения должны быть устранены. Для улучшения качества и количества выполняемой работы следует использовать только прямое наблюдение.

    Каковы сильные стороны стиля ситуационного лидерства?

    1. Разобраться легко.
    Многие лидеры обладают интуицией. Они знают, что нужно их команде и что потребуется для их удовлетворения. Вместо того, чтобы полагаться на конкретный ответ, ситуативные лидеры могут приспосабливаться, позволяя своим подчиненным добиваться успеха. Это тип лидерства, который естественен для большинства лидеров.

    2. Обеспечивает гибкость.
    Вместо того, чтобы полагаться на жесткий набор правил, ситуативным лидерам предоставляется больше гибкости в том, как они управляют своей командой.Это устраняет падение морального духа, которое часто происходит, когда люди настаивают на следовании определенному набору процедур, даже если их результат неясен. Людям нравится брать на себя ответственность за свою работу, и ситуативное лидерство дает им необходимые для этого творческие возможности.

    3. Строит отношения.
    Чтобы ситуативный лидер был эффективным, он должен начать выстраивать отношения со своей командой. Вы не сможете адаптировать стиль лидерства к личным потребностям, если не можете их определить.Создавая более тесные связи и подчеркивая ценность каждого сотрудника, обычно создается лучшая рабочая среда для всех участников.

    4. Обеспечивает больше общения.
    Ключ к успеху в ситуационном лидерстве — это умение общаться. Ситуационные лидеры должны изменить свой подход, чтобы соответствовать поведению каждого человека и текущей ситуации. Лидеры овладели искусством поддерживать зрительный контакт, знают, что значит практиковать активное слушание, и будут соответствующим образом реагировать в каждой ключевой ситуации.

    Каковы недостатки ситуационного стиля лидерства?

    1. Это может показаться вынужденным стилем руководства.
    Хотя для одних ситуационное лидерство кажется естественным, для других оно может показаться очень неестественным. Когда ситуативный лидер хорошо разбирается во всех 4 стилях лидерства, он может эффективно руководить своими командами. Если ситуативный лидер пытается реализовать один или несколько из этих стилей лидерства, он будет избегать этого, когда это возможно. Когда руководство чувствует себя вынужденным, это гораздо менее вдохновляет с командной точки зрения.

    2. Он делает упор на ситуационные потребности.
    Вместо того, чтобы смотреть на проект с долгосрочной точки зрения, ситуативные лидеры всегда застревают в настоящем моменте. Они больше реагируют на конкретные моменты, в которые можно было бы внести улучшения, вместо того, чтобы оценивать проблемы на основе общей цели. Это может затруднить переключение передач для некоторых лидеров, а это означает, что либо краткосрочное, либо долгосрочное видение игнорируется, чтобы сосредоточиться на чем-то более конкретном.

    3.Это заставляет руководителя оценивать зрелость каждого работника.
    Если есть одна вещь, которую мы все как люди разделяем, это способность ошибаться. Нас могут обмануть люди, которые устроили хорошее шоу. Ситуативное лидерство заставляет лидеров оценивать зрелость и опыт каждого непосредственного подчиненного, чтобы понять, какой подход к лидерству следует использовать. Очень легко спутать зрелость, основанную на опыте, и зрелость, основанную на эмоциях. Если лидер примет неправильное решение, это может снизить вероятность успешного исхода в будущем.

    4. Он силен настолько, насколько силен опыт лидера.
    Если ситуативный лидер не вырос в среде с разнообразием, то разнородная демографическая группа в его команде поставит его в невыгодное положение. Хуже того, использование одного подхода, который кажется правильным, но который не кажется правильным для члена команды, может сбить всех с толку. Вот почему ситуационное лидерство лучше всего практикуется, когда руководитель полностью понимает все аспекты рабочего места или проекта.

    Ситуационные лидеры умеют адаптироваться. Они предпочитают быть гибкими. Многие могут распознать в своих сотрудниках ключевые сильные стороны, что позволяет поручать людям задачи, которые им подходят. Принимая во внимание эти черты, навыки, сильные и слабые стороны. Становится возможным определить области роста для ситуативных лидеров, что также учитывает личное развитие.

    Биография автора

    Кейт Миллер имеет более чем 25-летний опыт работы в качестве генерального директора и серийного предпринимателя.В качестве предпринимателя он основал несколько многомиллионных компаний. Работа Кейта как писателя упоминалась в журналах CIO Magazine, Workable, BizTech и The Charlotte Observer. Если у вас есть какие-либо вопросы по поводу содержания этого сообщения в блоге, отправьте сообщение нашей команде редактирования содержания здесь.

    ,

    Добавить комментарий

    Ваш адрес email не будет опубликован.