Стиль руководства понятие: Стиль руководства (стр. 1 из 6)

Контрольная работа: Понятие стиля руководства. Характеристика основных стилей руководства

Тема: Понятие стиля руководства. Характеристика основных стилей руководства

Раздел: Бесплатные рефераты по менеджменту

Тип: Контрольная работа | Размер: 15.21K | Скачано: 48 | Добавлен 18.11.10 в 12:24 | Рейтинг: 0 | Еще Контрольные работы

Содержание.

Вопрос 1. Понятие стиля руководства.

Характеристика основных стилей руководства…………………………..……….1

Тест 1…………………………………………………………………..………….….8

Тест 2…………………………………………………………………..………….….8

Тест 3………………………………………………………………………………….8

Тест 4…………………………………………………………………………………9

Тест 5……………………………………………………………………………..…..9

Список использованной литературы………………………………………………10

Вопрос 1. Понятие стиля руководства. Характеристика основных стилей руководства.

В современном мире главным звеном любой цепи является человек. Именно ему отводиться главенствующая роль в решении социальных, экологических, политических, экономических, финансовых, производственных и прочих проблем и вопросов. К сожалению, существует множество примеров, когда власть попадает в руки неграмотного в данной сфере деятельности человека, и тогда последствия этой деятельности могут быть непредсказуемыми.

Бесспорно, работа организации, достижение поставленных ею целей, морально-психологический климат в ней во многом результат умелого или неумелого руководства. Именно руководитель является толчком механизма деятельности. От его опыта, знаний, личных качеств, выбранной стратегии работы зависит не только результат деятельности компании, но и моральное удовлетворение сотрудников.

Каждый руководитель выбирает свой путь управления компанией или ее звеном, выполняет свои обязанности в свойственном только ему стилю. Ему  присущ свой собственный, очень часто неповторимый, стиль руководства. Стиль руководства выражается в том, какими приемами руководитель побуждает коллектив к инициативному и творческому подходу к выполнению возложенных на него обязанностей, как контролирует результаты деятельности подчиненных. Принятый стиль руководства может служить характеристикой качества деятельности руководителя, его способности обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а так же создавать в коллективе особую атмосферу, способствующую развитию благоприятных взаимоотношений и поведения.

Именно о стилях руководства будет идти речь в данной работе. Рассмотрим основные из них.

В современной литературе можно встретить несколько разных определений стиля руководства. Рассмотрим некоторые из них.

Стиль руководства — это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчинённым, чтобы оказать на них влияние и побудить к достижению стилей организации[1. с. 125]

Стиль управления (руководства) — способ обращения руководителей с подчиненными в процессе исполнения служебных обязанностей[5. с. 315].

Стиль управления – совокупность наиболее характерных и устойчивых методов решения задач и проблем, используемых руководителями организаций и предприятий в своей практической деятельности.

Слово «стиль» греческого происхождения. Первоначально оно означало стержень для писания на восковой доске, а позднее употреблялось в значении «почерк». Отсюда можно считать, что стиль руководства – своего рода «почерк» в действиях менеджера. [2. с. 420]

Общим в определениях стиля руководства является его понимание как способа воздействия руководителя на подчинённых с целью эффективного выполнения управленческих функций.

Различают индивидуальный и общий стиль руководства. Индивидуальный стиль предстаёт как особая форма сочетания производственной функции руководителя с его функцией регулирования личностных взаимоотношений между членами подчинённого ему коллектива. Общий стиль – это сложившаяся в организации система взаимоотношений между представителями руководящих должностей и подчинёнными.

Стиль руководства складывается в зависимости от множества различных факторов, как субъективных (зависящих от личности руководителя), так и объективных. К субъективным факторам, определяющим стиль управления, можно отнести:

1. Принципы и установки, обуславливающие умение пользоваться властью.
2. Специфика психического склада руководителя (темперамент, характер)
3. Выбор форм и методов воздействия на подчинённых в каждой конкретной ситуации.
4. Неповторимые личные качества, определяющие «управленческий почерк».
5. Индивидуальные особенности исполнения социальных ролей руководителя.
6. Уровень профессиональных знаний, интеллекта и культуры, определяющий характер поведения.

Как видно, субъективные факторы зависят от личности руководителя, а объективные факторы формируются под влиянием окружающей среды. Объективно стиль руководителя диктуется, прежде всего, сознательной целью, которая как закон определяет способ и характер его действий и которой он должен подчинять свою волю. В общем, объективные слагаемые стиля могут быть сведены к следующим:

1. Специфика системы, её цели и задачи, управленческой структуры.
2. Закономерности управления.
3. Специфика (функциональное назначение) сферы конкретной деятельности.
4. Окружающая производственная среда (технологический уровень производства, формы организации труда, обеспеченность материальными ресурсами).
5. Особенность руководимого коллектива (структура, уровень подготовки, характер взаимоотношений, социально-психологические черты исполнителей).
6. Уровень практики управления.[1. с. 130]

Поскольку стили руководства являются очень сложным явлением, существует множество их классификаций. Самой популярной остается до сих пор типология индивидуальных стилей руководства, разработанная еще в тридцатые годы эмигрировавшим в США немецким психологом Куртом Левиным (1890-1947 гг.). Долгожительство этой, ставшей классической, классификации объясняется, скорее всего, ее предельной простатой и наглядностью. В ней выделены три ведущих стиля руководства:

• авторитарный;
• демократический;
• либеральный.

Демократический или коллегиальный стиль управления. Организации, в которых преобладает данный стиль руководства, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий, активным участием сотрудников в принятии решений. Создается атмосфера, при которой выполнение служебных обязанностей становится делом привлекательным, а достижение при этом успеха служит вознаграждением. Руководитель такого типа обычно избирается на собрании трудового коллектива или собственников и должен выражать интересы большинства. Как правило, он может удачно выявить, принять и реализовать стра­тегические цели развития предприятия, сочетая групповые интересы. Руководитель ориентируется на возможности своих работников, на их стремление к творческой деятельности, осуществляет подготовку и принятие решений при активном участии персонала, создает необходимые условия для своевременного выполнения работы, осуществляет справедливую оценку результатов труда каждого работника, материальное и моральное стимулирование.

Демократический стиль как типовая форма включает разные варианты:

1. коммуникационный стиль: сотрудники могут выражать свое мнение, но должны, в конечном счете, следовать распоряжениям.
2. консультативный стиль: менеджер принимает решение только на основе подробной информации и после ее совместного обсуждения, сотрудники выполняют решения, в разработке которых они участвовали.
3. автономный стиль: сотрудники решают сами, они не ограничены рамками, но контроль и ответственность остаются за менеджером.
4. стиль управления с совместным решением: менеджер ставит проблему и ограничения, а сотрудники сами принимают решение о дальнейших действиях; менеджер оставляет за собой право вето.

Авторитарный или административный стиль управления характеризуется чрезмерной централизацией власти руководителя, его приверженностью к единоначалию, и самостоятельным решением большинства управленческих проблем. Такой руководитель догматичен, непременно жаждет подчинения людей своей воле, не терпит возражений и не прислушивается к иному мнению, часто вмешивается в работу подчинённых и жестко контролирует их действия, требует пунктуального следования его указаниям делать, что велят. На практике такой ярко выраженный стиль сегодня встречается редко. Иногда автократом в глазах неорганизованных работников может предстать и простой руководитель, действующий по четкому плану и реализующий его вопреки всем препятствиям. В условиях рыночных отношений чисто административный стиль управления становится малопреемлемым, однако в краткосрочном периоде с эффективностью может применяться.

Авторитарный стиль как идеально-типовая форма единоличного централизованного управления властной воли формального лидера имеет следующие варианты:

1. диктаторский стиль: сотрудники вынуждены следовать единоличным приказам под угрозой санкций.
2. автократический стиль: в распоряжении менеджера – обширный аппарат управления
3. бюрократический стиль: авторитет менеджера обусловлен его формальным положением лидера. Все подчинены одной детальной системе правил, инструкций, положений.
4. патриархальный стиль: менеджер имеет авторитет главы семьи. Сотрудники подчиняются на основе педагогического доверия
5. доброжелательный стиль: авторитет менеджера основан на его личных положительных качествах, в которых сотрудники уверены.

Либеральный стиль руководства иначе называют невмешивающимся. Руководитель-либерал ставит перед исполнителями проблему, определяет ее правила, задает границы решения, а сам отходит на второй план. Он обеспечивает сотрудников информацией, осуществляет оценку их деятельности, поощрение, обучение, а также сохраняет за собой право окончательного решения.

Однако зачастую такого руководителя отличают безынициативность и нежелание принимать на себя ответственность за решения и за последствия, особенно, связанные с определенным риском, осторожность в делах, решениях, неуверенность в своей компетентности и в своём положении, непоследовательность в действиях. Он легко поддаётся влиянию окружающих, готов выслушать любые критические замечания в свой адрес, но не склонен их выполнять, может уступать обстоятельствам и смиряться с ними, во взаимоотношениях с подчинёнными вежлив и доброжелателен, помогает в решении их проблем. Он недостаточно требователен и делает все возможное, чтобы понравится всем работникам.

Становление руководителя-либерала может объясняться многими причинами. По характеру такие руководители люди нерешительные, добродушные, боящиеся ссор и конфликтов. Они недооценивают значимости деятельности коллектива и то, что коллектив нуждается в них. Но может оказаться, что это высоко творческая личность, захваченная какой-то сферой своих интересов, но лишенная организаторского таланта. По этой причине обязанности руководителя оказываются для данного руководителя непосильными.

Применение этого стиля находит распространение в сфере научных исследований и опытно-конструкторских разработок, осуществляемых силами высококласс­ных специалистов, не приемлющих давления и опеки. Подчиненные самостоя­тельно принимают решения и ищут в рамках предоставленных полномочий пути их реализации. Такая работа позволяет им выразить себя, приносит удовлетворение и формирует благоприятный морально-психологический климат в коллективе, порождает доверие между людьми, способствует добровольному принятию на себя полномочий и ответственности.

В то же время такой стиль легко может трансформироваться в попустительский, когда руководитель вовсе устраняется от дел, передавая их в руки «выдвиженцев». Последние от его имени управ­ляют коллективом, применяя при этом все более и более авторитарные методы. Сам он при этом лишь делает вид, что власть находится и его руках, а на деле все больше и больше становится зависимым от своих добровольных помощников.[5. с. 326]

Однако практика показывает, что отдельный тип стиля руководства не встречается в чистом виде. В реальности в поведении каждого руководителя наблюдаются общие черты, различных стилей при преобладающей роли какого-либо одного из них.  Возможность и целесообразность сочетания различных компонентов стилей руководства определяется наличием в каждом стиле определенных черт, ролевых функций которые меняются в зависимости от ситуации.

Такова характеристика трех основных стилей управления, однако в реальной практике каждый современный руководитель-менеджер должен уметь использовать тот стиль, который является наиболее эффективным для данной производственной ситуации.   

Ответы на тесты.

Тест 1. К органическому типу организационных структур относят:

А. линейную

Б. матричную

В. дивизионную

Г. проектную.

Верный ответ: Б и Г. Организационные структуры управления делятся на два типа: бюрократические и органические. К органическому типу организационных структур относят матричные и проектные, а к бюрократическому – линейные и дивизионные.[4. с. 147]

Тест 2. Стратегические планы разрабатываются:

А. на высших уровнях

Б. в пределах отдельного подразделения

В. индивидуально.

Верный ответ: А. Стратегические планы разрабатываются на высших уровнях: директорами и управляющими.

Тест 3. Цели бывают:

А. минимальными

Б. достижимыми

В. краткосрочными

Г. долгосрочными.

Верный ответ: В и Г. Каждая организация фиксирует свое состояние в будущем в виде долгосрочных и краткосрочных целей, которые служат исходной точкой планирования. Разделение целей на долгосрочные и краткосрочные имеет принципиальное значение. Краткосрочные цели более конкретны и определяются долгосрочными целями.

Тест 4. Контроль – это:

А. метод проверки

Б. управленческая функция

В. способ проверки.

Верный ответ: Б. Контроль – это важнейшая функция управления, центральное звено для планирования деятельности фирмы и управления ею. Она рассматривается наряду с такими функциями как планирование, организация, регулирование и учет. Контроль выступает главным инструментом для выработки управленческих решений, обеспечивающих нормальное функционирование фирм.[3. с. 102]

Тест 5. Стратегическое планирование – это процесс выбора:

А. решений

Б. структур

В. целей.

Верный ответ: В. Стратегическое планирование – это разработка долгосрочных целей и задач фирмы.

Список использованной литературы.

1. Беляцкий Н.П. Менеджмент. Основы лидерства. – Минск: Новое знание, 2002. – 250 с.
2. Менеджмент: Учебник/Под ред. Веснин В.Р. – 3-е изд., пераб. и доп. – М.: Проспект, 2009. – 512 с.
3. Менеджмент: Учебное пособие/Под ред. Вершигора Е.Е.– М.: ИНФРА-М, 2003. – 283 с.
4. Менеджмент: Учебник для вузов/Под ред. проф. М.М. Максимцова, проф. М.А. Комарова. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, Единство, 2002. – 359 с.
5. Основы теории управления: Учебник/Под ред. Тарахиной В.Н.,Ушвицкого Л.И. – М: Финансы и статистика, 2003. – 560 с.

Понравилось? Нажмите на кнопочку ниже. Вам не сложно, а нам приятно).

Чтобы скачать бесплатно Контрольные работы на максимальной скорости, зарегистрируйтесь или авторизуйтесь на сайте.

Важно! Все представленные Контрольные работы для бесплатного скачивания предназначены для составления плана или основы собственных научных трудов.

Друзья! У вас есть уникальная возможность помочь таким же студентам как и вы! Если наш сайт помог вам найти нужную работу, то вы, безусловно, понимаете как добавленная вами работа может облегчить труд другим.

Если Контрольная работа, по Вашему мнению, плохого качества, или эту работу Вы уже встречали, сообщите об этом нам.

Добавить отзыв могут только зарегистрированные пользователи.

Понятие и виды стилей руководства — Студопедия

Стиль общения руководителя с коллективом, конечно сильно зависит от его характера, опыта, других благоприобретенных личностных характеристик. Однако, очевидно и то, что уровень развития коллектива в организации предполагает совершенно определенный стиль поведения руководителя в процессе управления производственной деятельностью. Зависимость стиля от уровня развития коллектива существенно сильнее, чем принято считать. По этому, правильно определить рациональное для руководителя сочетание этих двух начал крайне важно. С одной стороны руководитель должен вести себя естественно в процессе руководства коллективом, с другой – он должен учитывать уровень этого коллектива в своей деятельности.

Стиль руководства – характерные черты поведения, приемов, действий, используемых руководителем в процессе управления персоналом.

Виды стилей, присущие руководителям и зависящие как от личных качеств менеджера, так и от уровня развития коллектива представлены на рис. 16.1.

Виды стилей, определяемых личностью руководителя, могут быть рассмотрены в двух концептуальных аспектах – забота о производственных результатах и забота о людях. Этот подход был реализован в 40-х годах в университетах штатов Мичиган и Огайо (США) под руководством профессоров Ральфа Стогдилла и Ренсиса Ликерта (авторство приписывается Роберту Блейку и Сригли Моутону), бала сформирована, так называемая матрица стилей руководства (или «Решетка менеджмента»). Итак, решетка менеджмента строится в координатах «Забота о производственных результатах — Забота о людях» (рис. 16.2).

По осям матрицы откладываются балльные оценки одного из параметров. Максимальная оценка соответствует 9 баллам, что означает:

— заботу преимущественно о производственном процессе (ось Х), когда руководитель стремится заставить подчиненных достичь максимальных производственных результатов;

— предпочтительную заботу о коллективе, всемерную поддержку каждого его члена (ось У), руководитель особое внимание уделяет взаимоотношениям с сотрудниками.

На матричном поле Блейк и Моутон выделили 5 основных позиций, которые позволяют понять суть использования матрицы, это позиции 1.1, 1.9, 9.1, 9.9 и 5.5 (см. рис.16.2).

Позиция 9.1. Авторитарное руководство. Руководитель уделяет максимальное внимание производству и минимальное людям. Он демонстрирует авторитарный, жесткий стиль руководства, социальная деятельность руководителя сведена к нулю. Такие руководители считают социальная деятельность есть проявление мягкотелости, ведет к посредственным результатам производственной деятельности. Они, как правило, трудоголики, отличаются высоким уровнем ответственности, интеллектом, организаторским талантом. Однако между подчиненными и таким руководителем всегда сохраняется дистанция, отсутствует личные отношения и взаимопонимание, сохраняется лишь удовлетворительный уровень дисциплины.

Позиция 1.9. Социальное руководство. Руководитель уделяет максимальное внимание коллективу, нуждам и потребностям своих подчиненных и минимальное внимание производству. Такие руководители полагают, что залог успеха в сплоченном коллективе, в котором каждый работник чувствует себя членом «семьи». В коллективе царит атмосфера доверия, взаимопонимания. Текучесть кадров минимальная, удовлетворенность работой в таком коллективе очень высокая. Результаты работы коллектива могут быть достаточно высокими. Однако решения, которые вынужден принимать руководитель, часто носят половинчатый, непродуманный характер, что негативно отражается на производстве. У подчиненных, стремящихся сделать карьеру, часто возникает желание заменить мягкотелого руководителя, злоупотребив его доверием.

Позиция 9.9. Командное руководство. Такие руководители одинаково бережно и ответственно относятся как к людям, так и к производственному процессу. Они стремятся получить максимальный социальный результат при максимальных результатах производственной деятельности. Достижение высоких производственных показателей они обеспечивают широким вовлечением подчиненных в процесс принятия управленческих решений. Это влечет за собой высокую удовлетворенность трудом участников команды, обеспечивает эффективность её деятельности. Блейк и Моутон считали, что в типичных ситуациях именно командный стиль является наиболее успешным.

Позиция 1.1. Примитивное руководство или «отдых на работе». Такие руководители достаточно прохладно относятся как к коллективу подчиненных, так и к производственному процессу. Они считают, что всегда можно прибегнуть к помощи эксперта или специалиста. Такой менеджер скорее просто «хранитель своего портфеля». Но такое положение дел не может продолжаться долго, руководителю либо придется пересмотреть свой стиль управления, либо покинуть занимаемую должность. Эта ситуация возможна в периоды неопределенности, например, предыдущий проект завершен, а новый ещё только на подходе.

Позиция 5.5. Производственно-социальное управление. Эта позиция характеризует руководителя, который умело сочетает заботу о людях с заботой о производственных результатах. Такие руководители склонны к компромиссам, решения принимаются ими самостоятельно, но после обязательного обсуждения с коллективом и внесения необходимых корректив. В качестве положительных характеристик таких руководителей приводятся их заинтересованность в успехе начинаний, нестандартность мышления, постоянство, креативность. Однако, как отмечается исследователями, такой стиль руководства мало способствует повышению конкурентоспособности фирмы, да и внутренняя жизнь коллектива часто не идеальна.

Решетка менеджмента учитывает стиль руководства с позиций личных качеств руководителя и его поведенческих подходов.

Более детальная характеристика стилей управления может быть получена на основе сочетании четырех факторов (см. рис. 16.3):

v направленность руководителя на результат;

v способы мотивации;

v привлечение подчиненных к управлению;

v требовательность.

Авторитарный стиль может быть оправдан в группе с неразвитыми потребностями, а также в форс-мажорных обстоятельствах.

Демократический стиль следует применять в условиях высокоразвитого коллектива, когда работники заинтересованы в получении результатов, проявляют высокую инициативность и ответственность.

Применение либерального (клубного стиля) свидетельствует о нечеткости в определении целей группы и её роли в производственном процессе.

Выше рассмотрены основные стили управления, которые могут применяться менеджерами в их производственной практике. Однако надо понимать, что ситуации, возникающие в процессе управления, могут быть весьма разнообразны, различен и уровень подготовки людей к их профессиональной деятельности. Всё это обуславливает необходимость наличия у менеджера возможности некоторого маневра в стиле руководства, т.е руководитель должен владеть несколькими стилями и применять их в соответствии с возникшей ситуацией. В этом смысл ситуационного подхода к выбору стиля лидерства (управления).

Ситуационное лидерство – стили руководства в зависимости от уровня зрелости рабочей группы (квалификации, стремления к росту, культура…).

Впервые о ситуационном лидерстве заявили Р. Танненбаум (R. Tannenbaum) и У.Шмидт (W. Schmidt) в 1957 году. Они выделили 7 вариантов поведения лидера:

1. Лидер создает некоторую зону свободы подчиненному для принятия им самостоятельных решений;

2. Лидер делегирует подчиненному полномочия для принятия решений в определенной для него зоне ответственности;

3. Лидер формулирует задачи, определяет проблемы, по которым просит разработать подчиненного варианты решений и принимает лучшее из них;

4. Лидер формирует решения задачи или проблемы и считает возможным обсуждение их с подчиненными, а при необходимости допускает их изменение;

5. Лидер выдвигает идеи и предлагает подчиненным их обсудить;

6. Лидер считает возможным убеждать подчиненных в необходимости принятия его решения;

7. Лидер единолично принимает решения и доводит их до сведения подчиненных.

Перечисленные варианты поведения руководителя могут быть визуально отражены схемой (рис. 16.4).

Имеются и другие модели поведения лидера в зависимости от конкретной ситуации.

Можно сформулировать следующие рекомендации руководителю по совершенствованию стиля руководства

Ø Вырабатывайте ценностные установки и личные цели;

Ø Планируйте текущую деятельность и этапы саморазвития;

Ø Регулярно анализируйте достигнутые результаты;

Ø Развивайте коммуникативные умения (слушать, писать, говорить, читать) ;

Ø Развивайте наблюдательность, учитесь разбираться в людях;

Ø Расширяйте общение с людьми других профессий;

Ø Учитесь сосредотачиваться на главном;

Ø Постоянно ищите новые возможности, проявляйте инициативу.

Понятие стиля руководства. Характеристика основных стилей руководства

Стиль руководства
– это типичная для руководителя система
приемов деятельности, используемая в
работе с людьми. Стиль руководства
проявляется и в манере руководителя
говорить, слушать других людей, и в том,
как он организует подготовку, принятие
и реализацию решений. О нем можно судить
и по тому, как организовано личное
рабочее место руководителя и труд
возглавляемого им коллектива.

Принято выделять
три основных стиля руководства:

• авторитарный,

• демократический и

• либеральный.

Этот подход к анализу
и классификации стилей является наиболее
распространенным.

Авторитарный
(директивный)
стиль руководства
характеризуется централизацией власти
в руках одного руководителя. Он единолично
принимает решения, жестко регламентирует
всю деятельность подчиненных, не давая
им возможности проявить инициативу.
Подчиненные должны лишь исполнять то,
что им показано, при этом они получают
минимум необходимой информации. Контроль
за их деятельностью целиком основан на
власти руководителя фирмы, который
обычно ориентирован на решение чисто
бизнес-задач, не доверяет подчиненным,
пресекает всякую критику в свой адрес.

Характеристики
авторитарного
стиля руководства:

1. Централизация
   власти в своих руках;

2. Нередко подавление
   инициативы;

3. Предоставление
   минимума информации о перспективах
   развития подчиненными;

4. Контроль на силе
   власти;

5. Болезненное
   реагирование на критику.

Автократ также
плотно руководит всей работой в пределах
его компетенции и, чтобы обеспечить
выполнение работы, может оказывать
психологическое давление, как правило,
угрожать. Когда автократ избегает
негативного принуждения, а вместо этого
использует вознаграждение, он или она
получает название благосклонного
автократа. Он проявляет активную заботу
о настроении и благополучии подчинённых.
Он или она могут пойти на то, чтобы
разрешить или поощрять их участие в
планировании заданий. Но он или она
сохраняют полный контроль за выполнением
текущий работы.

Руководитель,
придерживающийся демократического
стиля, децентрализует свою управленческую
власть. Он консультируется с подчиненными,
которые также принимают участие в
выработке решений и получают достаточно
информации, чтобы иметь представление
о перспективах своей работы. Практикуется
делегирование функций и полномочий
подчиненным. Инициатива с их стороны
всячески стимулируется. Деятельность
подчиненных контролируется не только
руководителем, но и активистами.

Характеристики
демократического
стиля руководства:

1. Децентрализация
   власти.

2. Полномочия
   регламентируются документом.

3. Инициатива поощряется.

4. Привлечение к
   управлению подчиненными.

Организации, где
доминирует демократический стиль,
характеризуются высокой степенью
децентрализации полномочий.

Подчиненные принимают
активное участие в принятии решений и
пользуются широкой свободой в выполнении
заданий. Довольно часто, объяснив цели
организации, руководитель позволяет
подчиненным определить свои собственные
цели в соответствии с теми, что он
сформулировал.

Либеральный
(попустительский)
стиль руководства характеризуется
минимальным вмешательством руководителя
в деятельность подчиненных. Руководитель
выступает в роли посредника при
осуществлении контактов, обеспечивает
своих подчиненных информацией и
материалами, необходимыми для выполнения
работы. Обычно дела он пускает на самотек,
действует лишь тогда, когда на него
оказывают давление – либо сверху, либо
снизу. Консервативен. Никогда не критикует
начальство, удобен в качестве подчиненного.
Склонен воздействовать уговариванием,
налаживанием личных контактов. Критику
выслушивает, соглашается с ней, но ничего
не предпринимает. Как правило, из числа
подчиненных выдвигаются один – два
человека, которые фактически управляют
группой и спасают дело. В некоторых
ситуациях (творческие периоды в работе
группы) такой стиль может оказаться
оптимальным в течение непродолжительного
времени.

Характеристики
либерального
стиля руководства:

1. Минимум вмешательства
   в работу.

2. Неформальные лидеры
   присваивают часть полномочий.

3. Свобода действий
   не регламентируется.

4. Низкий уровень
   требовательности к себе и подчиненным.

Возможны и другие
классификации стилей руководства. При
этом руководитель может выступать как
в роли лидера, так и в роли администратора.

Чем отличается
руководитель-администратор от
руководителя-лидера? Основное их различие
состоит в том, что лидер не командует,
не показывает и не давит на работников
ради достижения каких-либо, порой далеких
от их понимания, целей, а ведет людей за
собой к решению общих для коллектива
проблем.

Руководитель
административного типа ориентирован
всегда (или почти всегда) на требования
сверху, на тех, кто его назначал, от
отношения которых зависит его карьера.
Потребности управляемого коллектива
для него имеют значения лишь постольку,
поскольку есть указания вышестоящих
руководителей быть чутким, заниматься
социально-бытовыми и профессиональными
нуждами подчиненных. Он проводит линию,
быть может, совершенно правильную, не
интересуясь или мало интересуясь
отношением к ней тех, кем его поставили
командовать. Для него все подчиненные
на одно лицо. Он различает их не как
личности, а как работников – лишь по
степени включенности в решение задач,
продиктованных сверху или им самим.

В зависимости от
отношения руководителей к нововведениям
выделяются следующие стили управления.

Консервативный
– ориентированный на привычные,
многократно проверенные на практике
способы работы. В структуре личности
такого руководителя весьма устойчивы
социальные стереотипы на всех трех
уровнях: мыслительном, поведенческом
и эмоциональном. К новому он относится
с предубеждением, насмешливо, предложения
подчиненных отвергает, а при инициативе
сверху старается переложить работу по
внедрению на заместителей или растянуть
сроки.

Декларативный.
На словах руководитель поддерживает
любое новшество, а на деле проводит лишь
те из них, которые не требуют больших
затрат труда, энергии и риска.

Колеблющийся.
Руководитель боится нововведений, не
имеет своей точки зрения; решения в
области новаций зависят от того, под
влиянием кого из своих заместителей
руководитель находится; принимает с
одинаковой легкостью противоположные
решения, часто их меняет.

Прогрессивный.
Руководитель постоянно ищет новые,
более экономичные пути достижения целей
фирмы, он обладает чутьем на новое,
передовое; глубоко продумывает предложения
независимо от того, кто является их
инициатором; тщательно рассчитывает
все варианты, идет на разумный риск.

Одержимый.
Разнообразные изменения и перестройки
являются манией такого руководителя.
Он не утруждает себя глубоким
предварительным расчетом и обоснованием,
реализует новшества методом проб и
ошибок.

Следует отметить,
что в чистом виде данные стили руководства
проявляются редко.

Существует достаточно
много психологических диагностических
инструментов для оценки стиля руководства
группой. Необходимо, вероятно, использовать
«батарею» тестов, чтобы с большей
вероятностью определить истинный стиль
руководства коллективом.

Сущность понятия «Стиль руководства» — Студопедия

Оглавление

Введение……………………………………………………………………………3

1. Сущность понятия «стиль руководства»……………………………………..5

2. Стили руководства и их влияние на успех организации……………………17

Заключение……………………………………………………………………….21

Библиографический список

Введение

Актуальность. Ответственность и сложность профессиональных обязанностей руководящего состава образовательных учреждений России выдвигают повышенные требования к индивидуальным качествам кандидатов на эти должности, поэтому формирование эффективного стиля руководства выступает в настоящее время одним из направлений в эффективном обеспечении учебно-воспитательного процесса.

Организации, добивающиеся успеха, отличаются от противоположных им, главным образом тем, что имеют более динамичное и эффективное руководство.

Вот уже более полувека в социальной психологии и менеджменте ведется изучение феномена стилей руководства. Вопросами типологии стилей руководства занимались психологи в разное время, начиная с 30-х годов до настоящего времени. Одно из самых ранних исследований стилей менеджмента было проведено Куртом Левином.

Вместе со своими сотрудниками он провел эксперименты, и определил три ставших классическими стили руководства: авторитарный, демократический, нейтральный (анархический). Позднее предпринимались попытки терминологических изменений, и те же самые стили руководства обозначаются как директивный, коллегиальный и попустительский (либеральный).

В нашей стране проблемы стилей руководства начали обсуждаться еще в конце 60-х годов. Профессор А.А. Бодалев неоднократно рассказывал об изучении работы 22 воспитателей в 7-10-х классах. Педагоги — в зависимости от того, как они руководили классом, — были условно разделены на три группы и затем проинтервьюированы. Выяснилось, что те, кто был отнесен по своему поведению к авторитарной группе, недооценивают развитие у учеников таких качеств, как коллективизм, инициативность, самостоятельность, требовательность к другим.

Эти воспитатели характеризовали детей в своих группах как импульсивных, ленивых, недисциплинированных, безответственных, неорганизованных и т.п. Этими представлениями как бы оправдывался жесткий стиль руководства классом. В то же время педагоги, отнесенные в группу демократических руководителей, давали ученикам более разнообразные и индивидуализированные оценки, чем представители других стилей руководства.

Вопрос выбора эффективного стиля руководства особенно остро стал в последние годы. Возникшие на рубеже 70-80-х годов застойные явления в общественном производстве самым непосредственным образом были связаны с серьезными изъянами в управлении и, прежде всего в работе с кадрами.

Командирский стиль руководства был ведущим стилем в управлении социалистическими предприятиями или коллективами, так как страна постоянно вела битву за план. А где битва, там и приказ, а где приказ, там и беспощадность к человеку, подчинённому. Командный стиль руководства требовал особых психологических и правовых установок.

Командир должен был уметь пользоваться властью и не имел права высказывать сомнения в безупречности своей линии поведения. Он решал, отдавая приказы, никто не должен был возражать. Такова была изначальная “этическая” гамма нашего руководителя со времён революции.

Администрирование стало главным методом на годы и десятилетия.

Многие хозяйственные и партийные руководители тяготели к волевым методам, а потому не владели культурой управления и межличностного общения, отличались низкой нравственной культурой. Надо признать, что сами обстоятельства благоприятствовали утверждению подобного образа мышления: сложившаяся система отношений вселяла уверенность непогрешимость выбранного стиля руководства, а тем самым и в непоколебимости своего служебного положения. Планово-административная система привела к тому, что во многих случаях сама система отторгала квалифицированных управленцев, поощряя иной тип руководителей – неукоснительно выполняющих директиву “сверху” и жестких к подчинённым.

Сейчас создаются новые, исключительно благоприятные возможности для становления высокорезультативного стиля руководства, что до недавнего времени сдерживалось, в частности, слабостью демократических начал в управлении, господством коммерческо-бюрократических приёмов работы, отсутствием должной личной ответственности и прочими недостатками.

«Правильный» стиль руководства не может быть определен заранее, поскольку жизненные управленческие ситуации не стандартны, а качества личности менеджера и подчиненных имеют свойство изменяться адекватно изменениям управляемой среды.

Цель работы: Проанализировать стили руководства и их влияние на успех организации.

Задачи работы:

1. Расскрыть сущность понятия «стиль руководства»;

2. Охарактеризовать стили руководства и их влияние на успех организации.

Сущность понятия «Стиль руководства»

Стиль руководства один из важнейших факторов эффективной работы организации, полной реализации потенциальных возможностей людей и коллектива.

Слово “стиль” греческого происхождения. Первоначально оно означало стержень для писания на восковой доске, а позднее употреблялось в значении “почерк”. Отсюда можно считать, что стиль руководства – своего рода “почерк” в действиях менеджера.

Стиль руководства ‑ типичный вид поведения руководителя в отношении с подчиненными в процессе достижения поставленной цели. Одной из составляющих функций управления является лидерство (руководство)[1]. 

Стиль руководства – индивидуально-типические характеристики устойчивой системы методов, способов, приемов воздействия руководителя на коллектив с целью выполнения организационных задач и управленческих функций. Это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего о человеческих отношениях или, прежде всего о выполнении задачи – все отражает стиль руководства, характеризующий данного лидера [2].

Немецкий психолог Курт Левин  вместе со своими сотрудниками провел эксперименты, и определил три ставших классическими стили руководства:

1) авторитарный,

2) демократический,

3) нейтральный (анархический).

Позднее предпринимались попытки терминологических изменений, и те же самые стили руководства обозначаются как директивный, коллегиальный и попустительский (либеральный).

Позднее предпринимались попытки терминологических изменений, и те же самые стили руководства обозначаются как директивный, коллегиальный и попустительский (либеральный)[3].

В 1964 году была опубликована книга профессора Массачусетского технологического института Дугласа Мак-Грегора «Человеческая сторона предприятия». Д. Мак-Грегор считает управление искусством строить человеческие отношения. Исследования Мак  Грегора показывают, что изначальным двигателем поставленной цели являются, прежде всего, желания руководителя. Если руководитель верит в то, что его работники справятся с поставленной задачей, он подсознательно управляет ими так, что бы улучшить их деятельность. Но если действия руководства отличаются неуверенностью, это приводит к перестраховке, а, следовательно, тормозит развитие.

Он описывает систему руководства с двух противоположных позиций, каждую из которых может занять руководитель по отношению к своим подчиненным. Одна из крайних позиций названа «Теория Х», а другая «Теория У».

Основные положения «теории Х»:

«Теория Х» описывает такой тип руководителя, который стоит на позиции директивных, авторитарных методов управления, так как относится к своим подчиненным недоверчиво.

«Теория Х» сложилась в 60-е годы и в достаточной степени соответствовала взглядам менеджеров того периода. Руководители, придерживающиеся подобной позиции по отношению к своим подчиненным, как правило, ограничивают степень их свободы, автономии в организации, стараются не допускать служащих к участию в управлении компанией. Они стремятся упростить цели, разбить их на более мелкие, каждому подчиненному поставить отдельную задачу, что позволяет легко контролировать ее исполнение.

Иерархия в таких организациях, как правило, очень строгая, каналы сбора информации работают четко и оперативно. Руководитель такого типа удовлетворяет элементарные потребности подчиненных и использует автократичный стиль управления.

Основные положения «теории Y»:

Она описывает идеальную ситуацию, в которой взаимоотношения в коллективе складываются, как партнерские и становление коллектива проходит в идеальной среде.

Эта теория представляет собой оптимистичный взгляд на работу организации и включает в себя следующие положения.

1. Труд – процесс естественный, он не является чем-то особенным для людей. Если условия благоприятные, то люди будут стремиться взять на себя ответственность за работу.

2. Если люди осознали цели, то они будут использовать самоуправление и самоконтроль и делать все возможное для достижения целей.

3. Награда за работу будет строго соответствовать тому, как выполнены стоящие перед коллективом задачи.

4. Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично[4].

Руководитель демократичный, позволяющий подчиненным участвовать в принятии решений, поддерживающий делегирование полномочий и ответственности, ориентирован на положения «теории Y».   

Значительных успехов в работе достигают руководители, придерживающиеся как «Теории Х», так и «Теории Y» . Но каждый менеджер должен сначала оценить, возможно, ли в тех условиях, в которых находится организация, применение «Теории Y», а также какие последствия может вызвать применение «Теории Х».

Исследования, проведенные К. Левиным и его коллегами, были проведены раньше, чем М. Грегор разделил действия и поведение руководителей на две теории.

· Модель К. Левина

Рассмотрим основные стили руководства, которые выделил в своих исследованиях К. Левин: авторитарный, демократический, либеральный.

Авторитарный стиль руководства (автократический, директивный, административный).

Авторитарное руководство характеризуется чрезмерной централизацией власти руководителя, самовластным решением всех вопросов, касающихся деятельности организации, ограничением контактов с подчиненными. Этот стиль свойственен решительным, властным, волевым людям, жестким по отношению к окружающим. Автократ «все знает сам» и не терпит возражений. Никому не доверяет, не ставит в известность о своих намерениях; отдает деловые, краткие распоряжения; запреты часто сопровождаются угрозами. Похвала и порицание работников крайне субъективны. Эмоции подчиненных и коллег в расчет не принимаются. Дела в коллективе планируются заранее во всем их объеме, определяются лишь непосредственные цели для каждого работника. Голос руководителя является решающим, а его позиция находится вне группы[5]. 

Существуют разновидности авторитарного стиля: «эксплуататорский» и «благожелательный».

«Эксплуататорский» авторитарный стиль сводится к тому, что руководитель, не доверяя подчиненным и не спрашивая их мнения и советов, единолично решает все вопросы, и берет на себя ответственность за все, давая исполнителям только указания, что, как и когда делать, в качестве основной формы стимулирования использует наказание.

Сотрудники относятся к приказам руководителя безразлично или негативно, радуются любой его ошибке, находят в ней подтверждение своей правоты. В целом в результате этого в организации или подразделении формируется неблагоприятный морально-психологический климат, и создается атмосфера для развития производственных конфликтов.

При более мягкой «благожелательной» разновидности авторитарного стиля руководитель относится к подчиненным снисходительно, интересуется при принятии решений их мнением, но, несмотря на его обоснованность, может поступить по-своему. Если это делается демонстративно, психологический климат ухудшается. Данный стиль руководства предоставляет подчиненным определенную самостоятельность, пусть даже в ограниченных пределах. Мотивирование страхом здесь присутствует, но оно минимально.

Появление руководителя-автократа связано с особенностями его характера. В большинстве случаев это властные, настойчивые и упорные люди, с преувеличенными представлениями о собственных способностях, обладающие большим стремлением к престижности и власти. По темпераменту они являются холериками [6].

Демократический стиль руководства (коллегиальный).

Демократический стиль формируется у людей, которые не любят брать ответственность на себя, ответственность не концентрируется, а распределяется в соответствии с переданными полномочиями. Руководство характеризуется высокой степенью децентрализации полномочий, активным участием сотрудников в принятии решений. Создается атмосфера, при которой выполнение служебных обязанностей становится делом привлекательным, а достижение при этом успеха служит вознаграждением.

Это стиль предусматривает инструкции в форме предложений, не сухую речь, а товарищеский тон, похвалу и порицание – с учетом мнения коллектива. Мероприятия в коллективе планируются. Распоряжения и запреты проводятся на основе дискуссий.

Позиция руководителя – внутри группы, т.е. руководитель, ведет себя как один из членов группы; каждый сотрудник может при нем свободно выражаться по разным вопросам.

При осуществлении контроля демократ обращает внимание на конечный результат. Такая обстановка создает условия для самовыражения подчиненных, у них развивается самостоятельность, что способствует восприятию достижения целей организации как своих собственных. Такое взаимодействие руководителя и подчиненных можно определить как сотрудничество [7].      

На практике выделяют две разновидности демократического стиля «консультативную» и «партисипативную»[8].

Либеральный стиль руководства (нейтральный, попустительский).

Формируется у людей, которые не любят брать ответственность на себя. Руководитель ставит перед исполнителями проблему, создает необходимые организационные условия для их работы, задает границы решения, а сам отходит на второй план. За собой он сохраняет функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты.

При этом поощрение и наказание отступают на второй план по сравнению с внутренним удовлетворением, которое получают подчиненные от реализации своего потенциала и творческих возможностей. Подчиненные избавлены от постоянного контроля и «самостоятельно» принимают решения и стараются найти путь их реализации в рамках предоставленных полномочий. Они не догадываются, что руководитель все уже заранее продумал и создал для этого процесса необходимые условия, которые предопределяют конечный результат. Такая работа приносит им удовлетворение и формирует благоприятный морально-психологический климат в коллективе.

Такой стиль может превратиться в бюрократический, когда руководитель совсем устраняется от дел. Он передает все управление в руки независимых руководителей, которые от его имени управляют коллективом, применяя жесткие авторитарные методы руководства. Сам же он делает вид, что власть находиться в его руках, а на самом деле все больше становится зависимым от своих помощников.

Исследования Левина основывались, прежде всего, на изучении влияния личностных качеств руководителя на выбор стиля руководства. В каждом конкретном случае между авторитарным, демократическим и либеральным стилями существует определенный баланс, и увеличение доли элементов одного из них будет приводить к уменьшению других [9].

· Модель Лайкерта

Лайкерт выделяет два типа руководителя: руководитель, сосредоточенный на работе и руководитель, сосредоточенный на человеке.

Руководитель, сосредоточенный на работе (или руководитель, ориентированный на задачу) заботится о проектировании задачи и разработки системы вознаграждений для повышения производительности труда.

В противоположность первому типу руководителя Лайкерт ставит руководителя, сосредоточенного на человеке, главной заботой которого являются люди. Он сосредотачивает внимание на повышении производительности труда, используя совершенствование человеческих отношений. Данный тип руководителя позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений, избегает опеки и устанавливает для подразделения высокий уровень производительности руда. А так же помогает подчиненным решать проблемы, и поощряют их профессиональный рост.

Таким образом, Лайкерт сделал вывод, что стиль руководства будет ориентированным либо на работу, либо на человека. Стиль руководства, сосредоточенный на человеке способствует повышению производительности труда. Но этот стиль управления не всегда является оптимальным поведением руководителя.

 Как продолжение своих исследований Лайкерт предложил четыре базовых стиля руководства:

1. эксплуататорско–авторитарный,

2. благосклонно-авторитарный,

3. консультативно-демократический,

4. основанный на участии. 

По мнению Лайкерта, система 4 является наиболее эффективной.

Таким образом, в данном разделе мы рассмотрели стили управления, которые существуют в рамках традиционного подхода к классификации стилей руководства. Они относятся к классическим моделям. Усложнение деятельности руководителя и повышение его ответственности за качество принимаемых решений и выбор стиля руководства дало новый толчок к проведению более подробных и широких исследований в данной области [10].

Перейдем к рассмотрению современных моделей классификации стилей руководства.  

· Модель Р. Танненбаума и У. Шмидта

Роберт Танненбаум и Уоррен Шмидт в результате исследований пришли к выводу, что менеджеры с трудом решают проблемы в рамках различных стилей управления. Прежде чем решить какими должны быть действия – демократичными или автократичными – в разных ситуациях, руководителю необходимо рассмотреть три серии вопросов.

1. Вопросы личного характера.

Руководитель должен оценивать свои собственные взгляды, наклонности, уровень доверия к себе со стороны подчиненных, степень своей решительности.

2. Вопросы, касающиеся подчиненных.

 Руководитель должен оценить склонность членов своего коллектива к независимости, ответственности, интересы подчиненных, уровень знаний, стремление быть вовлеченным в процесс принятия решений.

3. Вопросы, касающиеся особенностей конкретной ситуации.

Наиболее важной особенностью, которую необходимо учитывать при выборе стиля поведения, является причина возникшей проблемы. Необходимо обратить внимание на компетенцию группы по данному вопросу, временные рамки, отведенные на принятие решения, тип и историю развития организации.

Исследователи скомбинировали эти вопросы и создали континуум стилей руководства. Он помогает менеджеру рассмотреть все возможные варианты выбора поведения от абсолютно авторитарного до полностью демократического.

Авторитарный режим – это когда, менеджер: имеет полную власть и никаких преград для ее использования; сохраняет за собой право на любые чрезвычайные полномочия; имеет определенный набор уникальных знаний и навыков; руководит формально, не является действительным лидером, не имеет поддержку и понимание.

Подчиненные: зависимы от своего руководителя; не имеют возможности высказывать свое мнение; имеют невысокую квалификацию; могут подвергнуться применению чрезвычайных полномочий; не обладают независимостью; становятся последователями авторитарного режима.

Ситуация на рабочих местах: царит строгая дисциплина, посредством строгого контроля. Уровень прибыли не высок. Осуществляется жесткий контроль объема затрат на производство. Существует постоянная опасность травматизма. Работа не требует высоких профессиональных навыков, часто производится переоборудование, смена производственного процесса. Возможные последствия использования данного стиля: беднеет общение, снижается адаптация рабочих к резким преобразованиям; деятельность носит рутинный характер; творческий рост исключен.

Демократический режим – это когда, менеджер: имеет ограниченную власть, может сам устанавливать рамки ее применения либо принимает условия; группа может снять его с должности и заменить членами коллектива; является зависимым от временных рамок в своей деятельности; может применять ограниченное число санкций по отношению к подчиненным.

Подчиненные: осуществляют контроль над методами управления; чаще всего имеют такие профессии, как ученые, инженеры, менеджеры и т.д.; имеют высокие профессиональные навыки; любят строгий порядок, но не авторитарный; имеют высокие социальные потребности.

Ситуация на рабочих местах: цели деятельности доступны и понятны всем. Ответственность и контроль разделены между руководителями разных уровней. Всегда существуют временные границы для выполнения задания. Преобразования носят поступательный, прогрессивный характер. Реальный риск здоровья низок. Используется коллективный труд. Возможные последствия использования данного стиля: человек приспосабливается к зависимости от коллектива, теряет способность самостоятельно мыслить. В экстремальных ситуациях возможны проблемы при принятии решений [11].

 Режим слабого, безынициативного руководства – это когда менеджер: не обладает реальной властью; не ограничен временными рамками; не сменяем на должности, так как всех такое положение устраивает; не может применять никаких санкций; не обладает знаниями по специфике производства.

Подчиненные: имеют больше власти, чем руководитель; не принимают порядок; легко поднимают мятеж, забастовку; слабо организованы; это обычно ученые или другие рабочие с редкими знаниями, осознающими сою необходимость.

Ситуация на рабочих местах: нет четко определенных целей организации. Нет структуры в организации. Существует только система самоконтроля. Не ограничено время на выполнение заданий. Преобразований и изменений в системе труда практически не происходит. Атмосфера на рабочих местах мягкая, благоприятная. Для выполнения профессиональных функций требуются высокие навыки и особые знания. Возможные последствия от использования данного стиля: дробление коллектива, изоляция личности, непонимание, хаос. Отсутствие взаимопонимания, взаимопомощи, единого руководства. Это может привести к тому, что усилия в профессиональной деятельности будут направлены на бесполезную борьбу и отстаивание своих интересов и взглядов.

Ситуационный стиль управления – стиль XXI века (ситуационное управление). В зависимости от характера конкретной ситуации должны выбираться и различные способы руководства. Это означает, что руководитель должен уметь вест себя по-разному в разных ситуациях, необходимо только правильно определить возникшую ситуацию и суметь ее использовать. При изменении ситуации меняется и стиль руководства. Речь в этом случае идет об адаптивном руководстве. А сам выбор стиля и его воплощение в определенной мере являются искусством [12].   

При данном стиле руководства менеджер использует все методы воздействия в процессе управления. Управление формируется на основе обширных знаний, развития умений на основе личных качеств, кроме этого необходимо стремление к самообразованию и самосовершенствованию.

Задача такого руководителя заключается в том, чтобы довести до сотрудников общие и промежуточные цели и определить в связи с этим требования к их действиям и сообразно им – к поведению. Осознавая цель, человек получает тем большую мотивацию, чем больше он ее принимает и поддерживает. Чем раньше руководитель сможет вовлечь сотрудников в процесс планирования и принятия решений, тем быстрее они смогут идентифицировать свои цели с целями фирмы.    

Такой менеджер ищет золотую середину между максимальной заботой о людях и производстве. Такой стиль руководства должен быть у менеджера будущего – менеджера XXI века, чтобы руководя организацией он знал, что в ней работают люди, и он в первую очередь управляет ими [13]. 

· Модель Фидлера явилась важным вкладом в развитие теории, так как она сосредоточила внимание на ситуации и выявила три фактора, влияющие на поведение руководителя. Этими факторами являются:

1. Отношения между руководителем и членами коллектива подразумевают лояльность, проявляемую подчиненными, их доверие к своему руководителю и привлекательность личности руководителя для исполнителей.

2. Структура задачи подразумевает привычность задачи, четкость ее формулировки и структуризации, а не расплывчатость и бесструктурность.

3. Должностные полномочия – это объем законной власти, связанной с должностью руководителя, которая позволяет ему использовать вознаграждение, а также уровень поддержки, который оказывает руководителю формальная организация.

· Поход «путь-цель» Митчела и Хауса. Модель лидерства во многом аналогичная модели Фидлера. Их подход указывает руководителям на необходимость применять стиль руководства, наиболее сообразный ситуации.

· Теория жизненного цикла. Херси и Бланшар разработали модель, согласно которой самые эффективные стили лидерства зависят от «зрелости» исполнителей. Зрелость подразумевает способность нести ответственность за свое поведение, желание достичь поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить.

· Модель принятия решений руководителем Врума — Йеттона. Модель концентрирует внимание на процессе принятия решений, она аналогична предыдущим моделям тем, что подчеркивает отсутствие универсального оптимального метода влияния на подчиненных. Оптимальность стиля зависит от меняющихся переменных ситуации принятия решений [14].

Модель «Основы эффективного лидерства» разрабатывалась в рамках единой государственной программы в течение пяти лет специальной комиссией под руководством вице-президента Горна.

Перед программой ставились следующие задачи:

1. создание гибкой и надежной системы найма;

2. преобразование квалификационной системы;

3. улучшение системы исполнения решений;

4. совершенствование системы обучения и развития служащих;

5. обеспечение равных возможностей для всех работающих сотрудников;

6. сокращение бумажных потоков;

7. формирование партнерских отношений между служащими и руководителями.

Разработанная модель лидерства является иерархической, ориентирована на стратегический, оперативный и тактический уровни руководства. Кроме того, она является ступенчатой, позволяет последовательно развивать и совершенствовать качества персонала [15].

22. Стиль руководства, понятие и классификация

Понятие
«руководитель» может быть определено
как лидер, обладающий определенными
организаторскими полномочиями, но не
каждый лидер может иметь способности
руководителя. Прежде всего, руководство
стоит рассматривать как процесс,
который, в свою очередь, может быть
разбит на отдельные действия и шаги
руководителя, направленные на достижение
промежуточных, оперативных целей.
Другим элементом руководства является
непосредственное влияние на подчиненных,
учеников, друзей и т.п. Наличие такового
со стороны одного человека позволяет
выделить лидера, способного подчинить
себе остальных с их добровольного
согласия. Такая готовность быть ведомым
может быть как осознанной, так и
подсознательной. Обычно человек готов
идти за кем-то, подчиняться лишь в
случае, если видит в этом те или иные
выгоды для себя. Это может быть награда,
поощрение, личная выгода и т.д.

Уровень
подчинения зависит от мотивации, личных
взаимоотношений, организаторских
талантов руководителя, качества
руководства.

Третий
элемент руководства – обязательное
наличие последователей и общей цели,
на достижение которой будут направлены
совместные усилия.

Формирование
стилей руководства определяется
объективными и субъективными факторами.
Объективные
факторы
включают: стиль руководства вышестоящего
менеджера; возрастные, образовательные,
социально-психологические характеристики
коллектива; здоровье менеджера;
особенности решаемых задач. Субъективные
факторы –
человеческие и деловые качества, знания
и навыки управленческой деятельности,
манеры поведения и привычки.

Стиль
руководства –это совокупность
характерных методов, приемов и действий
менеджера по отношению к подчиненным
в процессе управления деятельностью
организации, определяющая его способность
влиять на подчиненных, для более
эффективного достижения ее (организации)
целей.

В
настоящее время известны три подхода
к формированию теории лидерства,
определяющих основные концепции
эффективного руководства:

1. Подход с позиций
личных качеств.

2. Поведенческий
подход.

3. Ситуационный
подход.

1.
Подход с позиций личных качеств.

В
качестве концепции этого подхода
принята гипотеза, что достаточно выявить
определенные качества и люди смогут
научиться быть эффективными руководителями,
воспитывая эти качества в себе. В 40-х
годах 20 века были отмечены серьезные
попытки изучить фактические данные о
необходимых личных качествах руководителя.
Однако исследователи не пришли к
единому мнению в выборе таких качеств
–

— в разных ситуациях
эффективные руководители обнаруживают
разные личные качества.

— человек не
становится руководителем только потому,
что он обладает некоторым набором
личных качеств.

— структура личных
качеств руководителя должна соотноситься
с личными качествами, деятельностью и
задачами его подчиненных.

2.
Поведенческий
подход
послужил основой классификации стилей
руководства и стилей лидерства. Согласно
поведенческому подходу к лидерству
эффективность руководства и лидерства
определяется не личными качествами
руководителя, а его манерой поведения
по отношению к подчиненным.

3.
Ситуационный
подход стал
новым направлением в поиске эффективного
стиля руководства.

Результаты
исследований показали, что стили
руководства должны выбираться в
зависимости от характера конкретной
ситуации аналогично тому. Как разные
ситуации в самой организации и во
внешней среде требуют различных
стратегий и организационных структур
управления.

Основное
концептуальное положение ситуационного
подхода заключается в том, что
руководитель-лидер должен уметь вести
себя с подчиненными по-разному в
различных ситуациях.

КЛАССИФИКАЦИЯ
СТИЛЕЙ РУКОВОДСТВА.

Каждая
организация представляет собой
уникальную комбинацию индивидов, целей
и задач. Каждый управляющий 
это уникальная личность, обладающая
рядом способностей. Поэтому стили
руководства не всегда можно отнести к
какой-то конкретной категории. По
традиционной системе классификации
стиль может быть автократичным (это
одна крайность) и либеральным (другая
крайность) или это будет стиль,
сосредоточенный на работе, и стиль,
сосредоточенный на человеке.

Наиболее существенный
вклад в понимание руководства как
системы внес Дуглас МакГрегор.

Автократический
руководитель
в управлении авторитарен. Автократичный
руководитель обладает достаточной
властью, чтобы навязывать свою волю
исполнителям, и в случае необходимости
без колебаний прибегает к этому. Автократ
намеренно апеллирует к потребностям
более низкого уровня своих подчиненных,
исходя из предположения, что это тот
самый уровень, на котором они оперируют.
Дуглас МакГрегор, известный ученый в
области лидерства, назвал предпосылки
автократичного руководителя по отношению
к работникам теорией “Х”. Согласно
теории “Х”:

1. Люди изначально
не любят трудиться и при любой возможности
избегают работы.

2.
У людей нет честолюбия, и они стараются
избавиться от ответственности,
предпочитая, чтобы ими руководили.

3. Больше всего
люди хотят защищенности.

4.
Чтобы заставить людей трудиться,
необходимо использовать принуждение,
контроль и угрозу наказания.

На
основе таких исходных предположений,
автократ обычно как можно больше
централизует полномочия, структурирует
работу подчиненных и почти не дает им
свободы в принятии решений,

стремится
упростить цели, разбить их на более
мелкие, каждому подчиненному поставить
свою специфическую задачу, что позволяет
легко контролировать ее исполнение,
т.е. плотно руководит всей работой в
пределах его компетенции и, чтобы
обеспечить выполнение работы, может
оказывать психологическое давление,
как правило, угрожать.

Представления
демократичного
руководителя
о работниках отличаются от представлений
автократичного руководителя. МакГрегор
назвал их теорией “Y”:

1.
Труд 
процесс естественный. Если условия
благоприятные, люди не только примут
на себя ответственность, они будут
стремиться к ней.

2.
Если люди приобщены к организационным
целям, они будут использовать
самоуправление и самоконтроль.

3. Приобщение
является функцией вознаграждения,
связанного с достижением цели.

4.
Способность к творческому решению
проблем встречается часто, а
интеллектуальный потенциал среднего
человека используется лишь частично.

Благодаря
этим предположениям, демократичный
руководитель предпочитает такие
механизмы влияния, которые апеллируют
к потребностям более высокого уровня:
потребности в принадлежности, высокой
цели, автономии и самовыражении.
Настоящий демократичный руководитель
избегает навязывать свою волю подчиненным.

Поскольку
демократичный лидер предполагает, что
люди мотивированы потребностями более
высокого уровня 
в социальном взаимодействии, успехах
и самовыражении, 
он пытается сделать обязанности
подчиненных более привлекательными.
В некотором смысле он старается создать
ситуацию, в которой люди до некоторой
степени сами мотивируют себя, потому
что их работа, по природе своей, сама
является вознаграждением. Он также
способствует тому, чтобы подчиненные
понимали, что им предстоит решать
большую часть проблем, не ища одобрения
или помощи. Но руководитель вкладывает
много усилий в создание атмосферы
открытости и доверия с тем, что если
подчиненным и понадобится помощь, они,
не стесняясь, могли бы обратиться к
руководителю. Чтобы добиться этого,
руководитель организует двухстороннее
общение и играет направляющую роль.

Различного
рода исследования позволяют утверждать,
что руко­водители
— приверженцы
как теории
X, так и
теории
Y достигают
значительных успехов в бизнесе. Однако
если менеджер стоит перед выбо­ром,
но чувствует в себе силы создать систему
управления по типу теории Y,
стоит остановиться именно на ней,
поскольку это будет лучше как него
самого, так и для его подчиненных. Но
каждый руко­водитель должен оценить,
возможно ли в тех условиях, которые
свой­ственны развитию его бизнеса,
применение теории Y,
а также какие последствия может вызвать
применение теории
X.

Исследования
Левина

Возможно,
самое раннее исследование эффективности
стилей лидерства было проведено Куртом
Левином и его коллегами. В своем
знаменитом исследовании Левин обнаружил,
что авторитарное руководство добивалось
выполнения большего объема работы, чем
демократичное. Однако на другой чаше
весов были низкая мотивация, меньшая
оригинальность, меньшее дружелюбие в
группах, отсутствие группового мышления,
большая агрессивность, проявляемая
как к руководителю, так и к другим членам
группы, большая подавляемая тревога и
одновременно 
более зависимое и покорное поведение.
По сравнению с демократичным руководством,
при либеральном объем работы уменьшается,
качество работы снижается, появляется
больше игры, и в опросах выражается
предпочтение демократичному руководителю.

Руководство,
сосредоточенное на работе и на
человеке,служит
альтернативной моделью классификации
стилей руководства.

Рэнсис
Лайкерт и его коллеги в Мичиганском
университете разработали альтернативную
систему, сравнивая группы с высокой
производительностью труда и группы с
низкой производительностью в различных
организациях. Они считали, что разницу
в производительности может объяснить
стиль лидерства. Аналогично континууму
по теориям “Х” и “Y” МакГрегора,
руководители групп с высокой и низкой
производительностью классифицировались
по континууму, находящемуся в пределах
от одной крайности 
сосредоточенные на работе (теория “Х”),
до другой 
сосредоточенные на человеке (теория
“Y”).

РУКОВОДИТЕЛЬ,
сосредоточенный НА РАБОТЕ, также
известный как руководитель, ориентированный
на задачу, прежде всего, заботится о
проектировании задачи и разработке
системы вознаграждений для повышения
производительности труда. Классическим
примером руководителя, сосредоточенного
на работе служит Фредерик У. Тейлор.
Тейлор строил задачу по техническим
принципам эффективности и вознаграждал
рабочих, которые перевыполняли квоту,
тщательно рассчитанную на основе
измерения потенциального выпуска
продукции. Этот подход основан на
стремлении руководителя заставить
под­чиненных работать так, чтобы
достичь максимальной производитель­ности.
Менеджеры, которые поддерживают подобный
стиль поведе­ния, требуют строгого
подчинения рабочим распорядкам, четкого
выполнения задач, стоящих перед всем
коллективом. Они зачастую автократичны
в своих решениях, превыше всего ставят
правила, ин­струкции, процедуры.

В
противоположность этому, первейшей
заботой руководителя, СОСРЕДОТОЧЕННОГО
НА ЧЕЛОВЕКЕ, являются люди. Он
сосредоточивает внимание на повышении
производительности труда путем
совершенствования человеческих
отношений: делает упор на взаимопомощи,
позволяет работникам максимально
участвовать в принятии решений, избегает
мелочной опеки и устанавливает для
подразделения высокий уровень
производительности труда. Он активно
считается с нуждами подчиненных,
помогает им решать проблемы и поощряет
их профессиональный рост. При таком
подходе руководитель уделяет особое
внимание сво­им взаимоотношениям с
подчиненными, поддерживает атмосферу
до­верия. Как правило, руководители
такого типа отличаются мягким, открытым,
дружелюбным характером. Кол­лективы,
возглавляемые таким менеджером,
отличаются сплоченно­стью и
гармоничностью.

На основании своих
исследований, Лайкерт сделал вывод,
что стиль руководства неизменно будет
ориентированным либо на работу, либо
на человека. Не встретилось ни одного
руководителя, кто бы проявлял оба эти
качества в значительной степени и
одновременно. Результаты также показали,
что стиль руководства, сосредоточенный
на человеке, почти во всех случаях
способствовал повышению производительности
труда.

Четыре
системы Лайкерта.
Как продолжение своих исследований,
Лайкерт предложил четыре базовых
системы стиля лидерства:

Система 1	Система 2	Система 3	Система 4
Эксплуататорско-авторитарная	Благосклонно- авторитарная	Консультативно- демократическая	Основанная на участии

Лайкерт
описывает руководителей, относящихся
к системе 1, как эксплуататорско-авторитарных.
Эти руководители имеют характеристики
автократа.

Система
2 называется благосклонно-авторитарной.
Эти руководители могут поддерживать
авторитарные отношения с подчиненными,
но они разрешают подчиненным, хотя и
ограниченно, участвовать в принятии
решений. Мотивация создается
вознаграждением и в некоторых случаях

наказанием.

Руководители
системы 3, называемой консультативной,
проявляют значительное, но не полное
доверие к подчиненным. Имеется
двустороннее общение и некоторая
степень доверия между руководителями
и подчиненными. Важные решения принимаются
наверху, но многие конкретные решения
принимаются подчиненными.

Система
4 подразумевает групповые решения и
участие работников в принятии решений.
По мнению Лайкерта, она 
самая действенная. Эти руководители
полностью доверяют подчиненным.
Взаимоотношения между руководителем
и подчиненными дружеские и взаимно
доверительные. Принятие решений в
высшей степени децентрализовано.
Общение двустороннее и нетрадиционное.
Кроме того, они ориентированы на
человека, в противоположность
руководителям системы 1, ориентированным
на работу.

Исследования
Лайкерта показали, что самые эффективные
руководители низового звена уделяли
внимание, прежде всего, человеческим
аспектам проблем, стоящих перед их
подчиненными, и создавали отношения,
основанные на взаимопомощи. Они
продуманно разделяли подчиненных на
производственные группы и ставили
перед ними усложненные задачи. Они
использовали групповое руководство
вместо традиционных индивидуальных
бесед с подчиненными.

Стили руководства
по классификации университета Огайо

Начиная
с 1945 г. группа ученых, работавшая под
эгидой Бюро по исследованиям в области
бизнеса в университете штата Огайо,
проводила комплексное исследование и
выявила серьезную ошибку в концепции
разделения руководителей на тех, кто
сосредоточен или только на работе, или
только на человеке. Их главной находкой
стало: люди могут вести себя так, что
это будет одновременно ориентацией и
на работу, и на человека. Они разработали
систему, согласно которой поведение
руководителя классифицировалось по
двум параметрам: структуре и вниманию
к подчиненным. Структура подразумевает
такое поведение, когда руководитель
планирует и организует деятельность
группы и свои взаимоотношения с ней.
Внимание к подчиненным подразумевает
поведение, которое влияет на людей,
апеллируя к потребностям более высокого
уровня, строя взаимоотношения на основе
взаимного доверия, уважения, тепла и
контакта между руководителем и
подчиненными. Очень важно отметить,
что уважение 
это не внешнее проявление типа
“похлопывания по спине”. Несколько
самых распространенных типов поведения,
подразумевающих внимание к подчиненным,
приведены в таблице:

Было
выявлено, что люди могут вести себя с
разной степенью внимания к подчиненным
и структурированию проблем; четыре
возможных комбинации этих элементов
в руководстве представлены на схеме:

Высокая Низкая	Низкая степень структурирования Высокая степень внимания к подчиненным		Высокая степень структурирования Высокая степень внимания к подчиненным
	Низкая степень структурирования Низкая степень внимания к подчиненным		Высокая степень структурирования Низкая степень внимания к подчиненным
	Низкая	Высокая
	Степень структуризации задачи

Несмотря
на то, что самая высокая производительность
ассоциировалась с руководителем,
который владеет и тем и другим стилем
поведения, более поздние исследования
показали, что эта классификация применима
не ко всем ситуациям.

Управленческая
решетка включает
пять основных стилей руководства,
характеризуемых ситуациями в 4-х крайних
и одном среднем положениях учитываемых
параметров модели:

 страх
перед бедностью (примитивное руководство).
Характеризует стиль руководства, когда
со стороны руководителя требуется
минимальное усилие, чтобы добиться
качества работы, которое позволит
избежать увольнения.

 дом
отдыха (социальное руководство).
Руководитель сосредоточивается на
хороших, теплых человеческих
взаимоотношениях, но мало заботится
об эффективности выполнения заданий.
Эта позиция характеризует руководителей,
которые уделяют осо­бое внимание
нуждам и потребностям своих подчиненных,
чего нель­зя сказать о процессе
производства.


авторитет

подчинение. Руководитель очень заботится
об эффективности выполняемой работы,
но обращает мало внимания на моральный
настрой подчиненных. Эта позиция
характерна для менеджеров, которые во
главу угла ставят заботу о производстве
и практически не осуществляют ника­кой
социальной деятельности.


организация
(производственно-социальное управление).
Руководитель достигает приемлемого
качества выполнения заданий, находя
баланс эффективности и хорошего
морального настроя. Эта позиция
характеризует тот тип руководителя,
который уме­ло сочетает заботу о
людях с заботой о производстве. Такой
менед­жер считает, что компромисс во
всех случаях
—
лучшее решение, он есть основа для
эффективного управления.


команда.
Благодаря усиленному вниманию к
подчиненным и эффективности, руководитель
добивается того, что подчиненные
сознательно приобщаются к целям
организации. Это обеспечивает и высокий
моральный настрой, и высокую
производительность. Эта позиция
характеризует такой тип руководителя,
который одинаково бережно относится
как к людям, так и к возглавляемому им
производству.

Характеристика и особенности стилей руководства



В статье рассматриваются стили руководства как важнейшие компоненты взаимодействия руководителя и подчиненных.

Ключевые слова: стиль руководства, авторитарный стиль руководства, демократический стиль руководства, попустительский стиль руководства

Стиль управления предопределяется особенностями организации и представляет собой систему методов воздействия руководителя на подчиненных, а также стабильно проявляющиеся особенности взаимодействия руководителя с коллективом, формирующихся под влиянием как объективных и субъективных условий управления, так и индивидуально-психологических особенностей личности руководителя [1, с. 25]. На стиль управления влияют человеческие и деловые качества руководителей, такие как знания, энергичность, здравый смысл, способность к инновациям, привычки.

Формирование стиля управления определяется объективными и субъективными факторами. Так, объективные факторы не зависят от руководителя и учитываются им в своей деятельности. К ним относятся стиль руководства вышестоящего руководителя и его здоровье, возрастные, образовательные, социально-психологические характеристики коллектива, особенности решаемых задач. В свою очередь, к субъективным факторам относятся факторы, зависящие от личности руководителя. Это его человеческие и деловые качества, знания и навыки управленческой деятельности, манера поведения [5, с. 96].

Стиль руководства является способом, с помощью которого руководитель управляет подчиненными, достигая удовлетворенность работой. Выделяют три стиля руководства — авторитарный, демократический и попустительский.

Авторитарный стиль руководства характеризуется высокой централизацией власти, жестким диктатом воли, доминированием единоначалия. Лидер дает краткие, четкие, деловые распоряжения, его тон неприветлив, его голос решающий. Действия подчиненных строго контролируются, руководитель не дает возможности проявлять им инициативу. Стиль предполагает большую дистанцию в образовании между руководителем и подчиненным, а также материальную мотивацию сотрудников. Все решения принимаются единолично, при этом мнение подчиненных учитывается [4, с. 25].

Эффективность использования авторитарного стиля предполагает высокую ответственность, строгий самоконтроль руководителя, четкое предвидение, развитую способность принятия решений, хорошие организаторские способности.

Авторитарный стиль обеспечивает наиболее быстрое принятие решений и мобилизацию сотрудников на их осуществление, позволяет успешнее стабилизировать ситуацию в конфликтных группах. Этот стиль гарантирует эффективность при рутинных работах, а также в условиях низкого профессионального уровня и слабой организации мотивации сотрудников [3, c. 36].

Авторитарный стиль руководства имеет несколько различных модификаций:

‒ патриархальный стиль — на основе представлений об организации как одной большой семье. Этот стиль предполагает обращение с подчиненными как с «детьми». Начальник «строг, но справедлив»;

‒ харизматический стиль — на вере в особые, уникальные качества руководителя. Стиль близок к патриархальному стилю, однако авторитет руководителя основывается на личностных качествах. Руководитель приписывает все успехи к своим достоинствам;

‒ автократический стиль — руководитель имеет административный аппарат, который не обладает автономией и выполняет решения вышестоящего руководителя;

‒ бюрократический стиль — выступает как крайняя форма структурирования и регламентирования поведения сотрудников организации, достигнутого с помощью детального разделения труда многочисленных должностных инструкций и других нормативных документов [1, с.55].

Характеризуя данный стиль, можно выделить такие преимущества, как быстрота реагирования в критической ситуации; высокая скорость реализации исполнения, стопроцентный контроль исполнения, максимальная эксплуатация ресурсов, низкие требования к уровню квалификации, так как дисциплина важнее.

Однако следует выделить и отрицательные стороны авторитарного стиля. Полное подавление инициативы со стороны сотрудников, то есть стиль не подходит для творческих коллективов; требует серьезного подхода распределению и контролю работы со стороны руководителя, отнимает много сил и ресурсов; высокий риск принятия ошибочных решений — стиль не эффективен при решении сложных и комплексных задач.

Таким образом, при авторитарном стиле право управления сосредоточено в руках только руководителя. Эффективность стиля требует точной координации и откладки работы всех подчиненных, быстрого реагирования. Если при управлении пользоваться только одним авторитарным стилем это возможно приведет к снижению эффективности. Так, что у подчиненных будет полная зависимость от руководителя.

Демократический стиль руководства характеризуется распределением полномочий, ответственности и инициативы между руководителем и подчиненными. Лидер выясняет мнение коллектива по важным производственным вопросам, принимает коллегиальные решения. Руководитель сознательно децентрализует свою власть, не навязывает свою волю и чаще всего делегирует свои полномочия подчиненным насколько это возможно. Общение проходит в доброжелательном, вежливом, товарищеском тоне, в форме просьб, советов и пожеланий [2, c.11].

Существует две разновидности демократического стиля руководства:

1) Консультативный — руководитель доверяет подчиненным, консультируется с ними, стремится использовать все лучшее из того, что они предлагают. Среди стимулирующих мер преобладает поощрение, а наказания используются лишь в исключительных случаях. Работники в целом удовлетворены такой системой руководства, несмотря на то, что большинство решений подсказывается им сверху, и обычно стараются оказать такому руководителю посильную помощь и поддержать морально в необходимых случаях.

2) Партипасивный — руководитель полностью доверяет своим подчиненным во всех вопросах, всегда их выслушивают и используют все конструктивные предложения, организуют широкий обмен всесторонней информацией, привлекает подчиненных к постановке целей и осуществляет контроль за их исполнением.

Демократический стиль руководства имеет ряд положительных сторон, среди которых повышение работоспособности и раскрытие творческого подхода, мотивация подчиненных к общению и обсуждению всевозможных проблем, то есть стиль стимулирует к диалогу и повышает инициативность. Данный стиль дает возможность выстраивать в коллективе доверительные отношения.

Демократический стиль руководства имеет и свои недостатки. Так, ослабленный контроль в связи с доверием может привести к некачественному выполнению своих обязанностей или к браку на производстве. Высокие требования к управленческим и личностным качествам руководителя, потеря времени на общие обсуждения перед принятием решения.

Учитывая слабые и сильные стороны, стоит отметить, что при демократическом стиле руководства сотрудники рассматриваются как партнеры, которые способны решать определенные задачи в основном самостоятельно; для них характерны высокий уровень профессиональной подготовки.

Таким образом, при демократическом стиле руководитель прислушивается к мнению подчиненных и решения принимаются коллегиально. При использовании данного стиля внутри коллектива образуется благоприятная для работы атмосфера. От руководителя, в свою очередь, для эффективного использования данного стиля, необходимо придерживаться таких качеств, как открытость, доверие к сотрудникам, отказ от личных привилегий, способность и желание делегировать полномочия, невмешательство в выполнение текущих заданий, контроль по результатам, обоснование перед сотрудниками фактов единоличного принятия решений.

Попустительский стиль руководства характеризуется отсутствием активного участия руководителя в управлении коллективом. Работники предоставлены сами себе, имеют полную свободу принимать самостоятельные решения по основным производственным задачам. Похвала и порицания со стороны руководителя почти отсутствуют. Стиль управления, ориентированный на укрепление коллектива и поддержание человеческих отношений, наиболее подходит в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях, когда у него нет достаточной власти, чтобы обеспечить необходимый уровень сотрудничества с подчиненными, но если взаимоотношения хорошие, люди в основном склонны делать то, что от них требуется [2, с.87].

Попустительский стиль управления коллективом также известен как либеральный. При данном стиле лидеры абстрагируются от руководства как от такового и позволяют членам группы принимать решения самостоятельно. Данный стиль характеризуется незначительным количеством, либо полным отсутствием указаний от руководителя, а для подчиненных — полная свобода действий в ходе принятия решений. Также инструменты и ресурсы, необходимые для решения задач коллектива, предоставляются руководителем; члены группы решают проблемы самостоятельно.

Преимущества попустительского стиля руководства в том, что, во-первых, вся инициатива в руках работников. Во-вторых, отсутствие контроля дает высокие шансы для реализации творческих способностей.

К недостаткам данного стиля можно отнести отсутствие серьезного контроля, а в следствие, дальнейший возможный итог — анархия; в коллективе возникают неформальные группы и лидеры. Эффективность работы организации находится на низком уровне, то есть организация действует медлительно и неэффективно.

То есть, при использовании попустительского стиля, все подчиненные принадлежат сами себе, руководитель не вмешивается в ход их работы, контроль очень слабый и проходит поверхностно. Либеральный стиль очень эффективен при работе с творческим коллективом, в котором постоянный контроль и давление со стороны руководства мешают эффективному выполнению своих обязанностей.

Характеризуя стили руководства, интересует, какой же стиль преобладает в организациях и каким видят своего «идеального» директора подчиненные. На базе ОАО «МТС» Октябрьское в Октябрьском районе Оренбургской области был проведен опрос среди сотрудников. В опросе приняло участие 10 человек, среди них 3 человека в возрасте от 25–30 лет, 3 человека в возрасте 30–45, 4 человека от 50–55 лет. На обсуждении каждому сотруднику был заданы вопросы: «Как Вы относитесь к директору?», «Удовлетворены ли Вы стилем управления, которому следует Ваш директор?». Данные приведены в таблице 1.

Таблица 1.

Опрос в организации

Так, из результатов видно, что мнения коллектива расходятся. Большинство считают, что директор обладает признаками авторитарности в управлении. Другое число респондентов считают, что руководитель — демократ. Как настоящий руководитель держит в строгости и умеет приказывать так, чтобы приказы выполнялись. То есть, главной характеристикой эффективности руководства является стиль управления, который применяет в своей работе директор. Стиль руководства связан с определением типичной для руководителя системы деятельности, используемой им в работе с людьми [3, с.44].

Таким образом, руководители отличаются различными стилями управления, формирование которых обусловлено объективными и субъективными зависящими от личности руководителя, факторами.

Литература:

1. Горбунов О. Д. «Организационные структуры системы менеджмента предприятия» — М.: Лаборатория Книги, 2011. 163с.
2. Кормаков Л. Ф. Машинно-технологические станции в системе внутрипромышленного производства. Проблемы и решения. М: Экономика, 2010.
3. Рыбак М. В. «Кадровая политика» — М.: Лаборатория Книги, 2011. 104с.
4. Список работников ОАО «МТС» Октябрьское по состоянию на 01.09.15.
5. Филатов О. К. «Экономика предприятий (организаций)» — М.: Финансы и статистика, 2012. 512с.

Основные термины (генерируются автоматически): руководитель, стиль руководства, демократический стиль руководства, стиль управления, авторитарный стиль, подчиненный, стиль, авторитарный стиль руководства, попустительский стиль руководства, работа.

Стили руководства и их характеристика — Студопедия

Стиль руководства — это привычная манера поведения руководителя по отношению к своим подчиненным с целью повлиять на них или побудить к действию (выполнению заданий).

Существует три стиля руководства:

1. Авторитарный вся полнота власти находится у руководителя и все решения принимаются им единолично, не учитывая мнения подчиненных. В данном случае используется командный метод управления. Авторитарный стиль управления необходим в кризисной ситуации, когда решения должны приниматься быстро и быть четко скоординированы.

Положительные моменты:

1. Не требует особых материальных затрат:

2. Позволяет быстрее наладить взаимодействие между сотрудниками и подразделениями.

Отрицательные моменты:

1. Подавляет инициативу;

2. Требует громоздкой системы контроля за работой персонала;

3. Повышает степень бюрократизма.

В результате снижается удовлетворенность сотрудников своей деятельностью и повышается их зависимость от руководителя. Долгосрочное использование такого стиля управления приводит к существенному снижению степени эффективности работы предприятия. Был характерен для нашей страны в период социализма.

2. Демократический делегирование руководителем части своих полномочий подчиненным и принятие решений на коллегиальной основе. Он актуален при стабильной работе предприятия и стремлении его к внедрению инноваций.

Положительные моменты:

1. Стимулирует творческую деятельность;

2. Снижает недовольство сотрудников от принятых решений, так как они принимаются совместно;

3. Повышает мотивацию труда;

4. Улучшает психологический климат на предприятии и удовлетворенность от выполненной работы.

Отрицательные моменты:

1. Не осуществляется жесткого централизованного контроля;

2. Ответственность за выполнение может долго перекладываться;

3. Затягивается процесс принятия решений и их выполнения.

3. Либеральный управление без участия руководителя. Работники предоставлены сами себе, приходится рассчитывать на их дисциплинированность.

Особенности.

1. Данный стиль управления возможно использовать при высокой квалификации работников и низком уровне подготовки руководителя.

2. Подчиненным предоставляется полная свобода, которая может привести к анархии.

Дадим характеристики стилей руководства по Херси-Бланшару.

Предписание — руководитель точно ставит задачу перед подчиненным, при этом ему не важно, насколько его взгляды разделяются в коллективе, он не принимает предложения подчиненных и не объясняет им происходящих процессов. Работа персонала строится в соответствии с четко определенными инструкциями, строго контролируется руководителем; поощряется четкое следование инструкциям и четкое выполнение задания.

Убеждение — руководитель рекламирует свою позицию и идеи, посредством убеждения старается превратить своих сотрудников в союзников. Возникающие идеи могут обсуждаться совместно с подчиненными. Идеи группы принимаются, но при этом руководитель сам контролирует и направляет работу.

Сотрудничество — руководитель на равных с подчиненными участвует в формировании задачи. Инициатива в определении тактики и ее реализации принадлежит группе, а задача руководителя — постоянно поддерживать инициативу и заинтересованность подчиненных, наравне с ними участвовать в работе и не слишком контролировать.

Делегирование — руководитель делегирует право принятии решения группе (или подчиненному), однако при необходимости готов оказать помощь. Группа самостоятельно определяет задачи, вырабатывает тактику и выполняет работу. Процесс обсуждения проблем может происходить и без руководителя. Руководитель лишь наблюдает за ходом выполнения работы (не всегда впрямую), но ответственность за конечный результат лежит на нем.

При выборе конкретного стиля руководства нужно учитывать по меньшей мере три фактора:

1. Ситуация (спокойная, стрессовая, неопределенная).

2. Задача (насколько четко структурирована).

3. Группа (ее особенности по полу, возрасту, времени существования).

Франчайзинг: сущность, виды, преимущества и недостатки

Сущность франчайзинга: способ ведения бизнеса, при котором фирма-франчайзер предоставляет франчази право осуществлять определенный вид деятельности с использованием своей технологии, лицензии, ноу-хау, марки. Договор коммерческой концессии.

Виды франчайзинга: товарный, производственный, деловой

Товарный франчайзинг — предоставление права франчайзи реализации товара под торговым знаком франчайзера.

Производственный франчайзинг — получение франчайзи права производить и реализовывать товары под торговым знаком франчайзера.

Деловой (Бизнес – формат) — франчайзи создает и развивает бизнес по модели и при участии франчайзера с использованием его технологий, ноу-хау, товарного знака и опыта предпринимательства.

Основные обязательства франчази: плата за использование лицензии, сохранение репутации фирмы-франчайзера.

Во франчайзинговом процессе принимают участие по меньшей мере две стороны, между которыми заключен договор франчайзинга (франшиза).

Первая сторона – франчайзер (франшизодатель, правообладатель, лицензиар, franchisor).

Франчайзером является крупная фирма (корпорация), имеющая широко известную торговую марку и высокий имидж на потребительском рынке. Эта фирма предоставляет другой стороне (франчайзи) возмездное право действовать на заранее оговоренных условиях и на определенный срок на рынке от имени франчайзера и под его торговой маркой. Франчайзер в системе всегда один.

Вторая сторона – франчайзи (франшизополучатель, франчайзиат, franchisee). Франчайзи является, как правило, малая фирма или предприниматель, (юридическое или физическое лицо) приобретающее (на возмездной основе) у франчайзера исключительное право на ведение коммерческой деятельности от его имени под его торговой маркой. Франчайзи может быть несколько в одной франчайзинговой системе. Франчайзер и франчайзи связаны другом с другом системой договоров, в основе которых лежит франшиза.

Субфранчайзинг — получатель генеральной франшизы получает право в качестве франчайзера заключать договоры с новыми франчайзи.

Концепций лидерства

Раньше я думал, что управление организацией равносильно дирижированию симфоническим оркестром. Но я не думаю, что это все; это больше похоже на джаз. Есть еще импровизация . — Уоррен Беннис

Хорошие лидеры создаются, а не рождаются. Если у вас есть желание и сила воли, вы можете стать эффективным лидером. Хорошие лидеры развиваются через бесконечный процесс самообучения, образования, обучения и получения опыта (Jago, 1982).Это руководство поможет вам в этом путешествии.

Чтобы вдохновить ваших сотрудников на более высокий уровень командной работы, есть определенные вещи, которыми вы должны быть, и делать. Они не часто возникают естественным путем, но приобретаются через постоянную работу и учебу. Хорошие лидеры постоянно работают и учатся, чтобы улучшить свои лидерские качества; они НЕ останавливаются на достигнутом.

Определения лидерства

«Смысл сообщения — это изменение, которое оно производит в изображении.”- Кеннет Боулдинг в книге Образ: знание в жизни и обществе

Лидерство — это процесс, с помощью которого человек влияет на других для достижения цели и направляет организацию таким образом, чтобы сделать ее более сплоченной и согласованной.

Некоторые другие популярные определения лидерства:

Процесс, посредством которого человек влияет на группу людей для достижения общей цели (Northouse, 2007, стр. 3).

Военные США глубоко изучили лидерство.Одно из их определений — это процесс, с помощью которого человек влияет на других, чтобы выполнить миссию (Армия США, 1983).

Лидерство вдохновляет других следовать вашему видению в рамках установленных вами параметров до такой степени, что оно становится совместным усилием, общим видением и общим успехом (Zeitchik, 2012).

Лидерство — это процесс социального влияния, который максимизирует усилия других для достижения цели (Kruse, 2013).

Обратите внимание, что все определения имеют пару общих процессов:

• Человек влияет на других через социальное влияние, а не через силу, чтобы добиться чего-то (боссы используют власть, чтобы добиться цели).
• Лидерство требует от других людей, которые не обязательно являются подчиненными, чтобы добиться чего-то.
• Есть необходимость что-то сделать.

Лидеры осуществляют этот процесс, применяя свои лидерские знания и навыки. Это называется Process Leadership (Jago, 1982). Однако мы знаем, что у нас есть черты характера, которые могут влиять на наши действия. Это называется Trait Leadership (Jago, 1982), потому что когда-то считалось, что лидеры рождаются, а не становятся.Эти два типа лидерства показаны в таблице ниже (Northouse, 2007, стр. 5):

При обучении лидерству на навыки и знания лидера могут влиять его или ее атрибуты или черты, такие как убеждения, ценности и т. Д.
этика и характер. Знания и навыки вносят непосредственный вклад в процесс лидерства, в то время как другие атрибуты придают лидеру определенные характеристики, которые делают его или ее уникальным.

Например, лидер мог бы научиться консультировать других, но его качества часто будут играть большую роль в определении того, как он советует.Человек, у которого есть сочувствие, станет лучшим советчиком, чем человек, который думает, что сотрудники просто там выполняют ее приказы.

Навыки, знания и атрибуты делают лидера , что является одним из факторов лидерства .

Факторы лидерства

Есть четыре основных фактора лидерства (Армия США, 1983):

Лидер

Вы должны честно понимать, кто вы, что вы знаете и что вы можете делать.Также обратите внимание, что именно последователи, а не лидер или кто-то еще определяет, является ли лидер успешным. Если они не доверяют своему лидеру или не доверяют ему, то они не будут воодушевлены. Чтобы добиться успеха, вы должны убедить своих последователей, а не себя или начальство, в том, что вы достойны того, чтобы за вами следили.

подписчиков

Разным людям нужны разные стили лидерства. Например, новый сотрудник требует большего контроля, чем опытный сотрудник.Человеку, которому недостает мотивации, нужен другой подход, чем человеку с высокой степенью мотивации. Вы должны знать свой народ! Фундаментальной отправной точкой является хорошее понимание человеческой природы, такой как потребности, эмоции и мотивация. Вы должны знать ваших сотрудников, знайте, и do атрибуты.

Связь

Вы ведете двустороннее общение. По большей части это невербально. Например, когда вы «показываете пример», который сообщает вашим людям, что вы не просите их делать то, чего вы не хотели бы делать.То, что и как вы общаетесь, либо строит, либо вредит отношениям между вами и вашими подписчиками.

Ситуация

Все ситуации разные. То, что вы делаете в одной ситуации, не всегда сработает в другой. Вы должны использовать свое суждение, чтобы выбрать наилучший образ действий и стиль руководства, необходимый для каждой ситуации. Например, вам может потребоваться осудить сотрудника за ненадлежащее поведение, но если противостояние начнется слишком поздно или слишком рано, слишком жестко или слишком слабо, результаты могут оказаться неэффективными.

Также обратите внимание, что ситуация обычно оказывает большее влияние на действия лидера, чем его или ее черты. Это связано с тем, что, хотя черты характера могут обладать впечатляющей стабильностью в течение определенного периода времени, они мало согласованы между ситуациями (Mischel, 1968). Вот почему ряд ученых в области лидерства считают, что Process Theory of Leadership более точна, чем Trait Theory of Leadership .

На эти четыре фактора влияют различные силы.Примеры сил:

• ваши отношения со старшими
• навыки ваших последователей
• неформальные лидеры в вашей организации
• как организована ваша организация

Теория лидерства Баса

Теория лидерства

Басса утверждает, что есть три основных способа объяснить, как люди становятся лидерами (Stogdill, 1989; Bass, 1990). Первые две объясняют развитие лидерства для небольшого числа людей, а третья теория сегодня является доминирующей.Вот эти теории:

• Некоторые черты характера могут естественным образом привести людей к руководящим ролям. Это теория черт.
• Кризис или важное событие могут заставить человека оказаться на высоте, что выявит в обычном человеке выдающиеся лидерские качества. Это теория великих событий.
• Люди могут стать лидерами. Люди могут научиться лидерским качествам. Это теория трансформации или лидерства в процессе. На сегодняшний день это наиболее широко распространенная теория и предпосылка, на которой основано данное руководство.

Управленческие стихи Лидерство

Хотя менеджмент и лидерство имеют много общего, например, работа с людьми и достижение целей организации, они действительно различаются по своим основным функциям (Kotter, 1990):

Основная функция руководства заключается в обеспечении порядка и согласованности посредством таких процессов, как планирование, составление бюджета, организация, укомплектование персоналом и решение проблем.

В то время как основная функция руководства состоит в том, чтобы производить движение и конструктивные или адаптивные изменения посредством процессов, таких как определение направления посредством видения, согласования людей, мотивации и вдохновения.

Для получения дополнительной информации о различиях между менеджментом и лидерством см. Следующую главу: Четыре столпа: лидерство, менеджмент, командование и контроль

Босс или лидер?

Хотя ваша должность менеджера, руководителя, руководителя и т. Д. Дает вам полномочия для выполнения определенных задач и целей в организации (так называемое Назначенное лидерство ), эта сила не делает вас лидером, а просто заставляет вас бобышка .Лидерство отличается тем, что оно заставляет последователей хотеть, чтобы достиг высоких целей (так называемое Emergent Leadership ), а не просто командует людьми (Rowe, 2007). Таким образом, вы получаете Assigned Leadership в зависимости от вашей должности и демонстрируете Emergent Leadership , побуждая людей делать великие дела.

Общее руководство

Что заставляет человека хотеть следовать за лидером? Люди хотят, чтобы ими руководили лидеры, которых они уважают и у которых есть четкое чувство направления.Чтобы завоевать уважение, они должны быть этичными. Чувство направления достигается за счет четкого видения будущего.

Когда люди решают, уважают ли они вас как лидера, они не думают о ваших качествах, скорее, они наблюдают за тем, что вы, , делаете, , чтобы они могли определить, кто вы на самом деле . Они используют это наблюдение, чтобы сказать, являетесь ли вы достойным и надежным лидером или корыстным человеком, который злоупотребляет авторитетом, чтобы хорошо выглядеть и получить повышение.

Эгоистичные лидеры не так эффективны, потому что их сотрудники только подчиняются им, а не следуют им.Они преуспевают во многих областях, потому что создают хороший имидж для своих пожилых людей … но за счет своих работников.

Хорошее руководство — это благородный характер и беззаветное служение вашей организации. В глазах ваших сотрудников ваше лидерство — это все, что вы делаете, что влияет на цели организации и их благополучие.

Два самых важных ключа к эффективному лидерству

Согласно исследованию Hay Group, международной консалтинговой компании по вопросам управления, существует 75 ключевых компонентов удовлетворенности сотрудников (Lamb, McKee, 2004).Они обнаружили, что:

• Доверие и уверенность в высшем руководстве были самым надежным предиктором удовлетворенности сотрудников в организации.
• Эффективное общение со стороны руководства в трех важнейших областях было ключом к завоеванию доверия и уверенности в организации:
  • Помощь сотрудникам в понимании общей бизнес-стратегии компании.
  • Помогает сотрудникам понять, как они способствуют достижению ключевых бизнес-целей.
  • Обмен информацией с сотрудниками о том, как дела в компании, и о том, как работают собственные подразделения сотрудника.

Итак, в двух словах — вы должны быть заслуживающими доверия, и вы должны быть в состоянии сообщить о том, в каком направлении должна двигаться организация. Следующий раздел, Принципы лидерства , тесно связан с этой ключевой концепцией.

Принципы лидерства

Чтобы помочь вам, быть, знайте, и делают, следует этим одиннадцати принципам лидерства (Армия США, 1983). В остальных главах данного руководства для руководителей эти принципы подробно рассматриваются и предлагаются инструменты для их реализации:

1. Познайте себя и стремитесь к самосовершенствованию — Чтобы познать себя, вы должны понять свои атрибуты быть, знать, и делать, .Стремление к самосовершенствованию означает постоянное укрепление своих качеств. Этого можно достичь посредством самообучения, формальных занятий, размышлений и взаимодействия с другими.
2. Будьте технически опытными — Как руководитель вы должны знать свою работу и хорошо разбираться в задачах своих сотрудников.
3. Стремитесь к ответственности и берите на себя ответственность за свои действия — Найдите способы вывести вашу организацию на новые высоты. А когда что-то идет не так, как это часто бывает рано или поздно, — не обвиняйте других.Проанализируйте ситуацию, примите меры и переходите к следующему испытанию.
4. Принимайте обоснованные и своевременные решения — Используйте хорошие инструменты для решения проблем, принятия решений и планирования.
5. Подавайте пример — Будьте хорошим примером для подражания для своих сотрудников. Они должны не только слышать то, что от них ожидают, но и видеть. «Мы должны стать тем изменением, которое хотим видеть». — Махатма Ганди
6. Знайте своих сотрудников и заботьтесь об их благополучии — Знайте человеческую природу и важность искренней заботы о своих сотрудниках.
7. Держите своих сотрудников в курсе — Знайте, как общаться не только с ними, но также с пожилыми людьми и другими ключевыми людьми.
8. Развивайте в своих сотрудниках чувство ответственности. — Помогите развить хорошие качества характера, которые помогут им выполнять свои профессиональные обязанности.
9. Убедитесь, что задачи поняты, контролируются и выполняются. — Коммуникация является ключом к этой ответственности.
10. Тренируйтесь в команде — Хотя многие так называемые лидеры называют свою организацию, отдел, секцию и т. Д.команда; на самом деле они не команды … это просто группа людей, выполняющих свою работу.
11. Используйте все возможности вашей организации — Развивая командный дух, вы сможете задействовать свою организацию, отдел, секцию и т. Д. В полном объеме.

Атрибуты лидерства: БЫТЬ, ЗНАТЬ, и DO

Уважаемые лидеры сосредотачиваются на Будь, Знай и Делай (Армия США, 1983):

• кто они [ быть ] (например, верования и характер)
• что они знают (например, работа, задачи и человеческая природа)
• то, что они делают (например, реализация, мотивация и направление)

BE профессионал.Примеры: быть верным организации, бескорыстно служить, брать на себя личную ответственность.

BE профессионал, обладающий хорошими качествами характера. Примеры: честность, компетентность, откровенность, целеустремленность, порядочность, смелость, прямолинейность, воображение.

ЗНАЙ четыре фактора лидерства — последователь, лидер, общение, ситуация.

ЗНАЙ себя. Примеры: сильные и слабые стороны вашего характера, знания и навыки.

ЗНАЙ человеческая природа. Примеры: человеческие потребности, эмоции и то, как люди реагируют на стресс.

ЗНАЙ свою работу. Примеры: быть опытным и уметь обучать других выполнять их задачи.

ЗНАЙ свою организацию. Примеры: куда обращаться за помощью, климат и культура, кто такие неофициальные лидеры.

DO задает направление. Примеры: постановка целей, решение проблем, принятие решений, планирование.

DO орудие.Примеры: общение, координация, наблюдение, оценка.

DO мотивировать. Примеры: развитие морального духа и морального духа в организации, обучение, тренер, советник.

Окружающая среда

Каждая организация имеет особую рабочую среду, которая в значительной степени диктует, как ее руководители реагируют на проблемы и возможности. Это вызвано наследием прошлых и нынешних лидеров.

Цели, ценности и концепции

Лидеры оказывают влияние на окружающую среду посредством трех типов действий:

1. Цели и стандарты работы, которые они устанавливают.
2. Ценности, которые они устанавливают для организации.
3. Концепции бизнеса и людей, которые они устанавливают.

В успешных организациях есть лидеры, которые устанавливают высокие стандарты и цели по всему спектру, включая стратегии, лидерство на рынке, планы, встречи и презентации, производительность, качество и надежность.

Ценности

отражают заботу организации о своих сотрудниках, клиентах, инвесторах, поставщиках и окружающем сообществе.Эти ценности определяют способ ведения бизнеса.

Концепции определяют, какие продукты или услуги будет предлагать организация, а также методы и процессы для ведения бизнеса.

Эти цели, ценности и концепции составляют личность организации или то, как за организацией наблюдают как внешние, так и внутренние. Эта личность определяет выполняемые роли, отношения, награды и обряды.

Роли и отношения

Роли — это должности, которые определяются набором ожиданий в отношении поведения любого должностного лица.У каждой роли есть набор задач и обязанностей, которые могут быть описаны или нет. Роли оказывают сильное влияние на поведение по нескольким причинам, включая деньги, выплачиваемые за выполнение роли, престиж роли, а также чувство выполненного долга или задачи.

Отношения определяются задачами роли. Хотя некоторые задачи выполняются в одиночку, большинство из них выполняется во взаимосвязи с другими. Задачи будут определять, с кем исполнитель роли должен взаимодействовать, как часто и с какой целью.Обычно, чем больше взаимодействие, тем больше симпатия. Это, в свою очередь, приводит к более частым взаимодействиям. В человеческом поведении трудно любить того, с кем мы не контактируем, и мы склонны искать тех, кто нам нравится. Люди склонны делать то, за что их вознаграждают, а дружба — это мощная награда. Эти отношения вызывают многие задачи и поведение, которые связаны с ролью. То есть от нынешнего держателя роли ожидаются новые задачи и новые модели поведения, потому что в прошлом были установлены прочные отношения либо этим держателем роли, либо предыдущим держателем роли.

Культура и климат

Культура и климат — две разные силы, которые диктуют, как действовать в организации:.

Каждая организация имеет свою особую культуру. Это сочетание основателей, прошлого и нынешнего руководства, кризисов, событий, истории и размера (Newstrom, Davis, 1993). В результате получается обрядов, : распорядки, ритуалы и «то, как мы делаем вещи». Эти обряды влияют на индивидуальное поведение на то, что нужно для хорошей репутации (норма), и определяют соответствующее поведение в каждом случае.

Климат — это ощущение организации, индивидуальные и общие взгляды и отношения членов организации (Иванцевич, Конопаске, Маттесон, 2007). С другой стороны, культура — это глубоко укоренившаяся природа организации, которая является результатом давних формальных и неформальных систем, правил, традиций и обычаев. Это отличается от климата, который является краткосрочным явлением, созданным нынешним руководством. Климат отражает представления о «чувствах организации» ее членов.Это индивидуальное восприятие «ощущения организации» исходит из того, что люди думают о деятельности, которая происходит в организации. Эти действия влияют как на индивидуальную, так и на командную мотивацию и удовлетворение, например:

• Насколько хорошо лидер разъясняет приоритеты и цели организации? Что от нас ждут?
• Какова система признания, поощрений и наказаний в организации?
• Насколько компетентны руководители?
• Могут ли лидеры принимать решения?
• Что будет, если я ошибусь?

Организационный климат напрямую связан со стилем лидерства и управления лидером, основанным на ценностях, атрибутах, навыках и действиях, а также приоритетах лидера.Сравните это с «этическим климатом» — отношением организации к деятельности, имеющей этическое содержание, или к тем аспектам рабочей среды, которые составляют этическое поведение. Этический климат — это ощущение того, правильно ли мы поступаем; или ощущение того, что мы ведем себя так, как должны вести себя. Поведение (характер) лидера — важнейший фактор, влияющий на климат.

С другой стороны, культура — это длительное и сложное явление. Культура представляет собой общие ожидания и самооценку организации.Зрелые ценности, которые создают традиции или «то, как мы здесь делаем вещи». В каждой организации все делается по-разному. Коллективное видение и общий фольклор, которые определяют институт, являются отражением культуры. Отдельным лидерам нелегко создать или изменить культуру, потому что культура является частью организации. Культура влияет на характеристики климата, воздействуя на действия и мыслительные процессы лидера. Но все, что вы делаете как лидер, повлияет на климат в организации.

Для получения информации о культуре см. Долгосрочная краткосрочная ориентация

.

Процесс великого лидерства

Путь к великому лидерству, который является общим для успешных лидеров, включает (Кузес, Познер, 1987):

• Бросьте вызов процессу — Во-первых, найдите процесс, который, по вашему мнению, нуждается в улучшении больше всего.
• Вдохновляйте общее видение — Поделитесь своим видением словами, понятными вашим последователям.
• Дайте возможность другим действовать. — Дайте им инструменты и методы для решения проблемы.
• Моделируйте путь — Когда процесс становится трудным, пачкайте руки. Начальник говорит другим, что делать; лидер показывает, что это возможно.
• Ободряйте сердце — Поделитесь славой с сердцами своих последователей, сохраняя при этом боли в себе.

Следующие шаги

Перейти к следующей главе: Leading

Вернуться на главную площадку для руководителей

Выполните упражнение по обучению лидерству:

Список литературы

Бас, Б.(1990). От транзакционного к трансформационному лидерству: учимся делиться видением. Организационная динамика , 18, (3), Winter, 1990, 19-31.

Иванцевич, Дж., Конопаске, Р., Маттесон, М. (2007). Организационное поведение и менеджмент . Нью-Йорк: Макгроу-Хилл / Ирвин.

Джаго, А.Г. (1982). Лидерство: перспективы в теории и исследованиях. Наука управления , 28 (3), 315-336.

Коттер, Дж. П. (1990). Сила перемен: чем руководство отличается от менеджмента .Нью-Йорк: Свободная пресса.

Кузес, Дж. М., Познер, Б. З. (1987). Вызов лидерства . Сан-Франциско: Джосси-Басс.

Крузе, К. (2013). Что такое лидерство? Журнал Forbes.

Лэмб, Л.Ф., Макки, К.Б. (2004). Прикладные связи с общественностью: кейсы в управлении заинтересованными сторонами . Махва, Нью-Джерси: Lawrence Erlbaum Associates.
Рутледж.

Mischel, W. 1968. Личность и оценка . Нью-Йорк: Вили.

Ньюстром, Дж., Дэвис, К. (1993). Организационное поведение: поведение человека на работе . Нью-Йорк: Макгроу-Хилл.

Northouse, Г. (2007). Теория и практика лидерства . (3-е изд.) Thousand Oaks, CA: Sage Publications.

Роу, W.G. (2007). Кейсы в лидерстве . Таузенд-Оукс, Калифорния: Sage Publications.

Стогдилл, Р.М. (1989). Руководство Стогдилла по лидерству: обзор теории и исследований . Басс, Б. (ред.) Нью-Йорк: Свободная пресса.

U.С. Армия. (1983). Военное руководство . Полевое руководство 22-100. Вашингтон, округ Колумбия: Типография правительства США.

Зейчик, С. (2012). 10 способов определить лидерство . Деловые новости Daily.

,

стилей лидерства

Стиль лидерства — это способ и подход к руководству, реализации планов и мотивации людей. С точки зрения сотрудников, он включает в себя общую схему явных и неявных действий, выполняемых их лидером (Newstrom, Davis, 1993).

Первое крупное исследование стилей лидерства было проведено в 1939 году Куртом Левином, который возглавил группу исследователей для выявления различных стилей лидерства (Lewin, Lippit, White, 1939). Это раннее исследование осталось весьма влиятельным, поскольку оно установило три основных стиля лидерства: (У.С. Армия, 1973):

• авторитарный или автократический — лидер говорит своим сотрудникам, что и как делать, не получая их совета

• с участием или демократией — лидер включает одного или нескольких сотрудников в процесс принятия решений, но лидер обычно сохраняет за собой право принятия окончательных решений

• делегирование или laissez-fair (свободное владение) — лидер позволяет сотрудникам принимать решения, однако лидер по-прежнему несет ответственность за принятые решения

Хотя хорошие лидеры используют все три стиля, при этом один из них обычно доминирует, плохие лидеры склонны придерживаться одного стиля, обычно автократического .

Авторитарное или автократическое лидерство

Я хочу, чтобы вы оба. , ,

Этот стиль используется, когда руководители говорят своим сотрудникам, что они хотят сделать и как они этого хотят, без совета своих последователей. Некоторые из подходящих условий для использования этого стиля — это когда у вас есть вся информация для решения проблемы, у вас мало времени и / или ваши сотрудники хорошо мотивированы.

Некоторые люди склонны думать об этом стиле как о средстве кричать, использовать унизительные выражения и вести с помощью угроз.Это не авторитарный стиль, а скорее оскорбительный, непрофессиональный стиль, который называется «командование людьми». Ему совершенно не место в репертуаре лидера.

Авторитарный стиль обычно следует использовать только в редких случаях. Если у вас есть время и вы хотите получить от своих сотрудников больше обязательств и мотивации, вам следует использовать стиль участия.

Партисипативное или демократическое лидерство

Давайте работать вместе, чтобы решить эту проблему., ,

Этот стиль подразумевает, что лидер включает одного или нескольких сотрудников в процесс принятия решений (определение того, что и как делать). Однако право принятия окончательного решения остается за лидером. Использование этого стиля не является признаком слабости, это скорее признак силы, которую ваши сотрудники будут уважать.

Обычно используется, когда у вас есть часть информации, а у ваших сотрудников есть другие части. От лидера не ожидается, что он знает все — поэтому у вас работают знающие и квалифицированные люди.Использование этого стиля приносит обоюдную выгоду, поскольку позволяет им стать частью команды и позволяет вам принимать более обоснованные решения.

Даже если у вас есть ответы на все вопросы, получение различных точек зрения и разнообразие мнений обычно обеспечивают больше творчества, чем замкнутость. Как написала Кэтрин Филлипс,

Итак, когда вы думаете о разнообразии и его влиянии на организации в это тяжелое экономическое время, осознайте, что самая надежная практическая ценность разнообразия заключается в том, что оно бросает вызов каждому в организации.Мы более вдумчивы, мы узнаем и используем больше информации, которая есть в нашем распоряжении, когда присутствует разнообразие. В этом истинная ценность разнообразия.

Делегативное или свободное лидерство

Вы двое займитесь проблемой, пока я уйду. , ,

В этом стиле лидер позволяет сотрудникам принимать решения. Однако лидер по-прежнему несет ответственность за принимаемые решения. Это используется, когда сотрудники могут проанализировать ситуацию и определить, что нужно сделать и как это сделать.Вы не можете сделать все! Вы должны установить приоритеты и делегировать определенные задачи.

Это не тот стиль, который нужно использовать для того, чтобы вы могли обвинять других, когда что-то идет не так, скорее, это стиль, который следует использовать, когда вы полностью доверяете и доверяете людям ниже вас. Не бойтесь его использовать, но используйте его с умом!

ПРИМЕЧАНИЕ: Laissez-faire (или lais · ser faire) — это невмешательство в дела других. [Французский: laissez, второе лицо pl. императив laisser, позволять, позволять + faire, делать.]

Силы

Хороший лидер использует все три стиля, в зависимости от того, какие силы задействованы между последователями, лидером и ситуацией. Некоторые примеры включают:

• Использование авторитарного стиля в отношении нового сотрудника, который только осваивает профессию. Лидер грамотный и хороший тренер. Сотрудник мотивирован на освоение нового навыка. Ситуация — это новая среда для сотрудника.

• Использование стиля участия с командой работников, знающих свое дело.Лидер знает проблему, но не имеет всей информации. Сотрудники знают свое дело и хотят стать частью команды.

• Использование стиля делегирования с работником, который знает о своей работе больше, чем вы. Вы не можете делать и знать все, и сотрудник должен взять на себя свою работу! Кроме того, это позволяет вам работать более продуктивно.

• Использование всех трех стилей: Сообщите своим сотрудникам, что процедура работает некорректно и необходимо установить новую (авторитарную).Спрашиваем их идеи и предложения по созданию новой процедуры (участие). Делегирование задач для реализации новой процедуры (делегирование).

Силы, которые влияют на используемый стиль, включают:

• Доступное время

• Основаны ли отношения на уважении и доверии или на неуважении?

• У кого есть информация — у вас, у сотрудников или у обоих?

• Насколько хорошо ваши сотрудники обучены и насколько хорошо вы знаете задачу

• Внутренние конфликты

• Уровни стресса.

• Тип задачи, например структурированная, неструктурированная, сложная или простая?

• Законы или установленные процедуры, такие как OSHA или планы обучения

Континуум поведения лидера

В 1958 году Танненбаум и Шмидт (1973) расширили три стиля лидерства Левина, Липпита и Уайта, расширив их до семи стилей и поместив их в континуум, как показано на диаграмме ниже:

Обратите внимание, что при движении слева направо происходит переход от принятия решений, ориентированных на менеджера, к принятию решений, ориентированных на команду или подчиненных, таким образом, свобода команды увеличивается, а авторитет менеджера уменьшается.В зависимости от текущего уровня опыта и навыков вашей команды вы выбираете отправную точку, и по мере роста и развития команды вы переходите к следующей:

1. Менеджер принимает решение и объявляет его — команда не играет роли в принятии решений. Принуждение может быть использовано или подразумевается, а может и не использоваться.

2. Менеджер «продает» решение — вместо того, чтобы просто сказать, менеджер должен продать решение, поскольку существует вероятность некоторого сопротивления со стороны членов команды.

3. Менеджер представляет идеи и предлагает вопросы — это позволяет команде получить более полное объяснение, чтобы они могли лучше понять, что менеджер пытается выполнить.

4. Менеджер представляет предварительное решение, которое может быть изменено — это действие предлагает команде оказать определенное влияние на решение; таким образом, это может быть изменено на основе ввода команды.

5. Менеджер представляет проблему, получает предложения и затем принимает решение. До этого момента менеджер всегда представлял решение, хотя последний стиль позволяет его изменять в зависимости от ввода команды.Теперь команда может свободно предлагать варианты, однако последнее слово по ним остается за менеджером.

6. Менеджер определяет пределы и просит команду принять решение — Менеджер делегирует принятие решения команде; но накладывает определенные ограничения на решение команды.

7. Менеджер позволяет команде работать в определенных пределах. Теперь команда принимает решения, однако начальник менеджера, возможно, установил определенные ограничения на варианты, которые они могут сделать.Если менеджер участвует в принятии решения, он или она пытается сделать это с не большими полномочиями, чем другие члены.

По сути, первые два стиля или поведения аналогичны авторитарному стилю, следующие три аналогичны стилю участия, а последние два аналогичны стилю делегирования. Такой подход дает лидеру больше возможностей, которые можно уточнить для конкретных ситуаций или условий.

5 + 2 основных моделей поведения лидеров

На этой странице описаны семь моделей поведения или стилей лидеров, включая социальное лидерство, описанное Хауэллом и Костли (2001).

Положительный и отрицательный подходы

Лидеры по-разному подходят к своим сотрудникам. Положительные лидеры используют поощрения, такие как образование, новый опыт и независимость, чтобы мотивировать сотрудников, в то время как отрицательные работодатели делают упор на наказаниях (Newstrom, Davis, 1993). Негативный подход имеет место в репертуаре инструментов лидера в определенных ситуациях; однако его следует использовать осторожно из-за того, что он дорого обходится человеческому духу.

Негативные лидеры действуют властно и властно по отношению к людям.Они считают, что единственный способ добиться своей цели — это применить штрафные санкции, такие как потеря работы, выходные без сохранения заработной платы, выговор сотрудникам перед другими и т. Д. Они считают, что их авторитет повышается за счет запугивания всех до более высокого уровня производительности. Тем не менее, что обычно происходит при использовании этого подхода, так это то, что моральный дух падает, что приводит к снижению производительности.

Большинство лидеров не используют одно или другое строго, но находятся где-то в континууме от исключительно положительного до крайне отрицательного.Люди, которые постоянно работают над отрицательным, являются начальниками, а те, кто в первую очередь работает над положительным, считаются великими лидерами.

Похожая теория — теория X и Y МакГрегора.

Использование соображений и структуры

Два других подхода, которые используют лидеры: (Stogdill, 1974):

• Рассмотрение (ориентация на сотрудников) — руководители обеспокоены человеческими потребностями своих сотрудников. Они выстраивают командную работу, помогают сотрудникам решать их проблемы и оказывают психологическую поддержку.
• Структура (ориентация на задачи) — лидеры считают, что они получают результаты, постоянно занимая людей и побуждая их работать.

Есть свидетельства того, что лидеры, внимательные к своему стилю лидерства, обладают более высокими показателями и более удовлетворены своей работой (Schriesheim, 1982).

Также обратите внимание, что рассмотрение и структура независимы друг от друга, поэтому их не следует рассматривать как континуум (Stogdill, 1974).Например, более внимательный лидер не обязательно означает, что он менее структурирован.

Blake and Mouton’s Managerial Grid — хороший пример модели лидерства, основанной на концепции рассмотрения и структуры.

Патернализм

Патернализм иногда приравнивали к стилям руководства. В большинстве определений лидерства обычно указывается или подразумевается, что одним из действий внутри лидерства является действие на . Например, U.С. Арми (1983) использует следующее определение:

Лидерство оказывает влияние на людей, обеспечивая цель, направление и мотивацию, работая над выполнением миссии и улучшением организации.

Далее Армия определяет влияние как:

Средство побуждения людей делать то, что вы от них хотите. Это средство или метод достижения двух целей: работы и улучшения. Но влияние — это не просто передача приказов.Поданный вами пример так же важен, как и слова, которые вы говорите. И вы показываете пример — хороший или плохой — каждым своим действием и произносимым словом, как при исполнении служебных обязанностей, так и вне его. Своими словами и примером вы должны передать цель, направление и мотивацию.

P атернализм определяется как (Словарь Вебстера):

Система, при которой орган обязуется удовлетворять потребности или регулировать поведение лиц, находящихся под его контролем, в вопросах, затрагивающих их как отдельных лиц, а также в их отношениях с властью и друг с другом.

Таким образом, патернализм удовлетворяет потребности тех, кто находится под его защитой или контролем, в то время как лидерство выполняет дела. Первый направлен внутрь, а второй — наружу.

Герт Хофстеде (1997) изучал культуру внутри организаций. Часть его исследования была посвящена отношениям зависимости или Разница в силе — степени, в которой менее влиятельные члены организации ожидают и принимают неравномерное распределение власти. Хофстеде дал эту историю, чтобы проиллюстрировать концепцию разницы мощностей:

Последняя революция в Швеции уничтожила короля Густава IV, которого они считали некомпетентным, и неожиданно пригласила Жана Батиза Бернадота, французского генерала, который служил при Наполеоне, стать их новым королем.Он принял и стал королем Карлом XIV. Вскоре после этого ему нужно было выступить в шведском парламенте. Желая быть принятым, он попытался произнести речь на их языке. Его ломаный язык так развеселил шведов, что они захохотали. Француз был так расстроен, что больше никогда не пытался говорить по-шведски.

Бернадотт стал жертвой культурного шока — никогда за время своего французского воспитания и военной карьеры он не сталкивался с подчиненными, которые смеялись над ошибками своего начальника.У этой истории счастливый конец, поскольку он считался очень хорошим и правил страной как уважаемый конституционный монарх до 1844 года (его потомки все еще занимают шведский трон).

Швеция отличается от Франции тем, как ее общество справляется с неравенством (ответственные лица и последователи). Чтобы измерить неравенство или разницу в силе, Хофстеде изучил три вопроса из более крупного опроса, который учитывал и имел одинаковый вес:

• Частота боязни сотрудников выразить несогласие со своим руководителем
• Восприятие подчиненными реального стиля принятия решений начальником (одним из вариантов был патерналистский стиль)
• Отношение подчиненных к стилю принятия решений начальником (опять же, патерналистский стиль был одним из вариантов)

Он разработал индекс разницы в мощностях (PDI) для 53 стран, принявших участие в опросе.Их оценки варьируются от 11 до 104. Чем выше число, полученное страной, тем более авторитарным и / или патерналистским является руководство, что, конечно, связано с тем, что сотрудники больше боятся или не желают не соглашаться со своими начальниками. В то время как меньшие числа означают, что используется более консультативный стиль руководства, что означает, что сотрудники не так боятся своего начальника.

Например, у Малайзии самый высокий балл PDI, равный 104, а у Австрии — самый низкий — 11. И, конечно, как показывает история выше, Швеция имеет относительно низкий балл 31, в то время как Франция имеет PDI 68.Оценка Соединенных Штатов составляет 40. Обратите внимание, что эти оценки являются относительными, а не абсолютными, поскольку релятивизм утверждает, что одна культура не имеет абсолютных критериев для оценки деятельности другой культуры как «низкой» или «благородной».

Принимая во внимание вышесказанное, кажется, что некоторые представляют патерналистское поведение почти как варварский способ достижения цели. Тем не менее, лидерство — это все, что нужно для организации. А в некоторых ситуациях может потребоваться патерналистский стиль принятия решений; действительно, в некоторых культурах и отдельных лицах этого также могут ожидать не только ответственные лица, но и последователи.

Это то, что делает стили лидерства весьма интересными — они в основном следуют тому же континууму, что и PDI Хофстеда, от патерналистских до консультативных стилей принятия решений. Это позволяет справиться с широким спектром индивидуального поведения, от новичков до самых успешных. Кроме того, это объясняет тот факт, что не все одинаковы.

Однако, когда на патерналистский или автократический стили слишком много полагаются и сотрудники готовы к более консультативному стилю лидерства, это может нанести серьезный ущерб деятельности организации, если изменения не будут продвигаться вперед.

Следующие шаги

Учебная деятельность: Опрос стиля лидерства

Следующая глава: Характер и черты хороших лидеров

Связанная страница: Путь-цель Теория

Главное меню руководства

Список литературы

Хофстеде, Г. (1997). Культура и организации: программное обеспечение разума . Нью-Йорк: Макгроу-Хилл.

Хауэлл, Дж. П., Костли Д. Л. (2001). Понимание поведения для эффективного лидерства. Нью-Джерси: Прентис-Холл.

Левин, К., Липпит, Р., Уайт, Р.К. (1939). Модели агрессивного поведения в экспериментально созданном социальном климате. Журнал социальной психологии , 10, 271-301.

Ньюстром, Дж. У., Дэвис, К. (1993). Организационное поведение: поведение человека на работе . Нью-Йорк: Макгроу-Хилл.

Schriesheim, C.A. (1982). Большое внимание: миф о лидерстве с высокой инициирующей структурой: доказательства его обобщаемости. The Journal of Social Psychology , April, 116, 221-228.

Стогдилл, Р.М. (1974). Справочник по лидерству: обзор теории и исследований . Нью-Йорк: Свободная пресса.

Tannenbaum, A.S., Schmidt, W.H. (1973). Как выбрать образец лидерства. Harvard Business Review Reprint , 36, май-июнь, 4-12.

Армия США. (1983). Военное руководство . Полевое руководство 22-100. Вашингтон, округ Колумбия: Типография правительства США.

,

16 примеров стилей лидерства, которые вам необходимо знать

Когда мы говорим о примерах стилей лидерства, лидерство имеет очень широкую сферу применения. Все они очень разные в том смысле, что с тех пор, как было начато лидерство, существует множество таких людей. Существует более десяти различных стилей лидерства, и один стиль не подходит для конкретной организации. Лидерство в этом смысле сложно. Иногда «лидеры» не знают, что они руководят в рамках какой-либо ответственной роли.

В других ситуациях несколько примеров стилей лидерства указывают на людей, которые ведут через транзакции. Они награждают вас только после того, как вы уложитесь в определенный срок. Итак, допустим, вы находитесь в офисе, и у кого-то приближается отпуск или важное личное обязательство, деловой стиль лидера гарантирует, что заинтересованный человек достигнет вехи до того, как получит отпуск.

В какой-то момент вашей профессиональной жизни вы либо испытаете эти обязанности лидера, либо станете свидетелем таких лидеров.Это вопрос времени и перспективы. Хороший лидер — это благословение. Плохой лидер — это проклятие. Просто вам нужно обойтись ими обоими, чтобы достичь желаемых целей и ожиданий.

Стили лидерства Примеры:

Большинство лидеров в сегодняшней отрасли адаптируют руководящие роли по своему усмотрению. В этом порядке нет конкретной формулы, которая предопределяет определенный стиль лидерства или тип лидера в этом отношении.Однако никому не повредит кое-что узнать о лидерстве, прежде чем фактически выполнять эту роль в любом качестве.

Мы рассмотрим следующие 16 примеров стилей лидерства:

Ниже приведены распространенные примеры стилей лидерства , свидетелями которых вы в конечном итоге будете. Помните: если вы когда-нибудь окажетесь на месте лидера, не забывайте импровизировать. Людям нравятся слуги, напористые и заботливые.

16. Бюрократический стиль лидерства

Бюрократическое лидерство — это удивительный стиль руководства, который работает при условии, что каждый играет «по правилам».

Лидеры, использующие этот стиль лидерства, сосредотачиваются на ролях в рядах компании и следят за тем, чтобы у каждого сотрудника компании были фиксированные роли и обязанности.

И эти правила и роли могли быть заложены несколько десятилетий назад, но как настоящий бюрократический лидер вы обязаны следовать примеру своих предшественников, поскольку они успешно применяли эти правила.

Этот стиль лидерства можно использовать там, где мало места для гибкости и когда что-то идет не так, на карту поставлено многое.

Итак, используя это руководство, вы можете сдерживать ситуацию с первого дня и вести свою команду без каких-либо препятствий, мешающих прогрессу. Вы можете использовать этот стиль руководства в таких департаментах, как здравоохранение, правительство и финансы.

15. Руководство по руководству

Стиль руководства похож на методологию управления проектами Waterfall, которая заставляет вас не сбиться с пути, когда все решено и нет места для гибкости.

Руководители, использующие этот стиль руководства, ежедневно руководят своей командой с большой долей уверенности и уверенности, потому что они усовершенствовали свое видение проекта, и все, что связано со строительством проекта, было единодушно согласовано всеми заинтересованные стороны, связанные с проектом.

Этот стиль руководства в основном используется в ситуации, когда команда разработчиков не так уж и опытна, и им нужен кто-то, кто будет постоянно контролировать их и принимать все решения, показывая им путь к успеху.

Лидер делает это, определяя роли и обязанности членов команды, и постоянно контролирует их действия, чтобы они не запутались и не заблудились.

14. Лидеры по отцовской и материнской линии

Термин: «Отцовский» относится к мужчине, занимающему руководящую должность. Материнская означает женщин-лидеров. Авторитет приходит с их способностью играть как отцовские, так и / или материнские роли.Часто подчиненные видят в своем лидере ведущую «отцовскую» или «материнскую» фигуру в компании.

Эта концепция в основном применяется к семейным предприятиям, которые со временем переходят на публичное IPO. Тем не менее, этот стиль лидерства больше ориентирован на практическую и основательную работу. Это также позволяет руководителям уделять пристальное внимание людям в компании; какими бы ни были их рекомендации и отзывы.

Патерналистское и материнское лидерство очень прогрессивно и успешно в странах, где у нас есть совместная семейная система.Поскольку этот стиль лидерства может воспользоваться преимуществами и выжить в различных условиях против странных форм невзгод, вы можете ожидать, что такие лидеры будут «вести» и продержаться долгое время.

---

13. Ситуационное лидерство:

Ситуационные лидеры обладают очень сильной интуицией. Некоторые называют это интуицией. Но если вмешаться многолетний опыт, ситуативные лидеры могут легко адаптироваться и импровизировать в соответствии с меняющимися обстоятельствами на жестком конкурентном рынке.

Выбор правильного стиля, принятие правильного решения в нужное время и просто умение уловить момент — вот что позволяет ситуационному лидерству длиться долго.

В то же время этот стиль руководства очень нормальный. Если вы, будучи студентом, можете работать под руководством одного из таких лидеров, дерзайте. Учитесь у него / нее и оттачивайте свои навыки, чтобы помочь вам стать лучшей версией себя на рынке.

В целом это очень динамичный стиль лидерства, потому что вы должны изменить свое поведение, по-другому реагировать на ситуации и принимать решения в нужное время.

Эти приложения помогут вам стать лидером:

Одноминутный менеджер и 6 приложений для развития самоуправления

---

12. Совместное лидерство:

разновидность стиля руководства также известна как «стимулирующее лидерство». Лидеры в этой категории не только возглавляют, но и предлагают равные возможности участия делегатам и подчиненным. Многие многонациональные корпорации используют методы коллективного лидерства, чтобы почувствовать вкус разнообразных идей, когда возникает какая-либо проблема.

Приватизация и децентрализация — самый яркий пример такого лидерства. Эта форма лидерства дает людям больше власти, предлагая им платформу для выражения своего мнения.

---

11. Лидер трансформации:

Лидеры трансформации обычно поднимаются по карьерной лестнице, когда они работают на небольшой должности. Возможно, вы видели одного или двух человек в компании, которые получили повышение и получили обязанности главы подразделения, менеджера или любой другой должности высшего уровня.Эти люди — лидеры трансформации.

Тем не менее, есть и элемент «нахальства». Мы также называем это фаворитизмом, когда определенный сотрудник имеет тенденцию оставаться рядом, когда входит высшее руководство. Не будь этим парнем. Никому не нравятся такие люди.

Ваши сослуживцы будут говорить за вашей спиной, и в конечном итоге вы будете изгнаны. Если вы подниметесь по ступеням таким образом, вы только станете самопровозглашенным лидером трансформации.Никто другой не будет рассматривать вас в этом качестве.

---

10. Лидеры транзакций:

Лидерство транзакций уже упоминалось ранее в этой статье. Это тот лидер, который ставит в организации критерий «усилия по сравнению с вознаграждением». Обычно транзакционные лидеры хороши, но они также могут действовать вам на нервы, если начнут наказывать людей за неэффективность.

Худший тип транзакционного лидера — это человек, который удерживает сотрудников против их воли, чтобы те подали заявление или уложились в срок в интересах высшего руководства.Хорошая черта этого стиля руководства — их упорство в выполнении работы. Они создают стимулы, и сотрудники чувствуют мотивацию делать все возможное.

---

9. Руководство слуги:

Слуги-лидеры скромны. Они подают пример и склонны ставить потребности своей компании и сотрудников выше личных интересов. Такие лидеры редки, потому что они практикуют режим разделения власти. Лидер-слуга подтолкнет вас к новым уровням навыков, ответственности и наоборот — i.е. если он / она видит в вас потенциал.

В крайних случаях лидеры-слуги часто рассматриваются как не обладающие властью. Мы считаем, что этот стиль лидерства лучше всего, потому что вы связаны со своими коллегами и сотрудниками. В ответ ваши товарищи отвечают взаимностью, демонстрируя лояльность. Однако есть тонкая грань, где служащие-лидеры часто подрываются сотрудниками из-за конфликта интересов.

Если вы хотите, чтобы сотрудники не «переступали через вас», убедитесь, что вы отстаиваете и демонстрируете авторитет.Они должны знать, что вы по-прежнему являетесь старшим менеджером, придерживающимся протокола.

---

8. Автократическое лидерство:

Это лидерство является неотъемлемой частью примеров стиля лидерства. Автократические лидеры ориентированы на результат. В основном они принимают решения в одиночку. Они не всем легко доверяют, и они также ожидают, что другие будут так же увлечены работой, как и они. Автократические лидеры — исключительные военачальники.

Однако в бизнес-секторе лидеры такого типа встречаются редко. Причина кроется в различных настройках среды и организационной структуре, где старые методы автократического лидерства не могут быть применены напрямую. Поскольку все сотрудники работают как гражданские лица, они не обязаны выполнять «приказы», ​​как это видно в военной обстановке.

Авторитарный лидер лучше всего подходит для организации со строгими политиками. В таких компаниях креативность и инициатива находятся на рекордно низком уровне.Каждый работает в системе как робот. Если вы являетесь частью такой компании, мы советуем вам двигаться дальше — если и пока вы не станете самодержавным лидером!

---

7. Руки прочь от руководства:

Часто называемые Laissez-Faire лидеры, не требующие вмешательства, являются важной частью примеров стилей лидерства. Вы когда-нибудь слышали выражение: «Я оставляю это вам в ваших умелых руках?» Руководители Laissez-Faire просто делегируют задачи и ожидают, что их подчиненные выполнят эти задачи в меру своих возможностей.Отсюда и возникло выражение «лидер без участия». Эти лидеры хороши в том смысле, что они не очень строгие в политике. Работники определяют свое рабочее время до тех пор, пока они завершают свою деятельность и соблюдают желаемую квоту.

Руководители Laissez-Faire также признают тех сотрудников, которые работают с избытком, и соответствующим образом награждают их. Те сотрудники, которые могут работать под минимальным контролем, лучше всего подходят под крыло лидера, придерживающегося принципа невмешательства.

См. Также:

Как улучшить командную работу среди сотрудников

6.Демократическое лидерство:

Еще одним важным элементом примеров стилей лидерства является демократический лидер. Вы все знаете, что означает демократия; что это означает на правительственном уровне. Примените ту же концепцию в бизнес-среде, и вы увидите смесь лидера-автократа и лидера-невмешательства.

Мы знаем, что автократический лидер заставляет вас съеживаться. Но по крайней мере он лучше нарциссического лидера, потому что он все четко выстраивает.Нарциссический лидер нанесет вам удар в спину, когда вы меньше всего этого ожидаете.

Как бы то ни было, демократические лидеры поощряют дискуссии, участие и различные творческие тактики. Поскольку они не являются полностью автократическими, они поощряют своих товарищей по команде проявлять инициативу и превосходить их там, где это возможно.

---

5. Коучинговое лидерство

Коучинговое лидерство — эффективный метод продвижения вашей команды вперед.Это связано с тем, что лидер в стиле наставника глубоко сосредотачивается на выявлении и развитии сильных сторон каждого члена своей команды, вместо того, чтобы отдавать одинаковые приказы всем.

Эта стратегия позволит команде работать вместе, используя их собственные сильные стороны, вместо того, чтобы пытаться делать то, что им не нравится. Лидерство в стиле коучинга очень похоже на стратегическое и демократическое лидерство, но основная цель этой стратегии — увеличить рост и успех каждого отдельного сотрудника.

Когда сотрудники обучаются с использованием этой стратегии и не вынуждены сосредотачиваться на схожих навыках и целях, и формируется эффективная команда, в которой каждый сотрудник имеет уникальный опыт или набор навыков, которые, по мнению руководителя, можно легко использовать в различных проектах. поместиться.

Такой менеджер принесет пользу компании, а также поможет сотрудникам улучшить их индивидуальные сильные стороны, давая им новые задачи, предлагая им рекомендации или встречаясь с ними, обсуждая проблемы и предлагая ценную конструктивную критику.

Также прочтите:

6 способов, которыми сотрудники могут подготовиться к слияниям и поглощениям

---

4. Стратегическое лидерство

Согласно Wikipedia способность влиять на других, чтобы они добровольно принимали решения, улучшающие перспективы долгосрочного успеха организации ».

С точки зрения непрофессионала, стратегическое лидерство — это способность менеджера или члена команды сформулировать видение команды и компании.Когда они представляют стратегию, они легко убедят других членов команды следовать той же стратегии с помощью правильных стратегий и инструментов.

Этот метод лидерства позволяет менеджерам легко создавать команду, полную разнообразных навыков, исключительно подготовленных и хорошо оснащенных людей, которые помогут компании в любой нормальной или чрезвычайной ситуации.

---

3. Laissez-Faire Leadership

Laissez-Faire — французское слово, означающее «пусть делают», и если вы хотите перевести его на английский, это «пусть будет» ,Исходя из этих значений, вы можете сделать вывод, что в этом стиле лидерства менеджеры или руководители групп делегируют ответственность фактическим работающим людям или членам команды.

Это помогает команде выполнить работу в соответствии с ее собственными условиями как можно быстрее без какого-либо вмешательства.

Принцип невмешательства — единственный стиль, при котором команда получает максимальную гибкость и простор для инноваций. Этот стиль лидерства идеально подходит для команд, в которых есть члены команды, которые не руководят ими.

---

2. Харизматическое лидерство

Этот стиль лидерства зависит исключительно от лидера. Его харизма будет больше вдохновлять людей, и они будут более эффективно работать, чтобы доставить удовольствие своему лидеру и принести пользу компании.

Такие лидеры вдохновляют, заряжают энергией и мотивируют людей, работающих под их руководством, и этот метод настолько успешен, что Центр лидерства ассоциаций признает, что этот стиль на самом деле повышает моральный дух команды и подталкивает их к успеху.

Не все харизматичны от природы, но вы можете научиться быть более мотивирующими и вдохновляющими, что поможет людям не только в вашей работе, но и в личной жизни.

---

1. Лидерство-задающее темп

Лидерство-задающее темп — это лидерство, в котором работа ориентирована на скорость. Лидер подтолкнет команду к быстрому достижению результатов. Мы видим этот стиль лидерства в гибкой рабочей среде, где сроки работы и сроки не определены, а множество различных элементов необходимо изменять в режиме реального времени.

Мы знаем, что это один из стилей лидерства, который, похоже, заставляет людей выполнять все больше и больше работы без какого-либо признания. Не правда. Кардиостимуляторы действительно подталкивают своих сотрудников, но они делают это таким образом, чтобы сотрудники вдохновлялись выполнять больше работы. Это фактически увеличивает производительность и индивидуальный уровень энергии, а не снижает их.

Стиль лидерства Pacesetters хорошо работает на фондовых рынках и в организациях, связанных с продажами, где цифры имеют большое значение и требуются быстрые действия для смягчения ситуации.

---

Какой вы лидер?

В конце концов, важный вопрос: какой вы лидер? Вы когда-нибудь выступали в качестве лидера в своей компании? Если да, мы хотели бы услышать ваше мнение по этому поводу. Поделитесь своим опытом в разделе комментариев ниже.

Кстати, эта статья о примерах стилей лидерства еще не завершена. Есть много других стилей лидерства, о которых мы еще не упомянули.Поэтому добавьте этот пост в закладки и зайдите позже. Очень скоро мы добавим в него несколько очень интересных примеров стилей лидерства.

---

Также читал:

Понравилась статья? Вы можете помочь нам расти, поделившись им со своей сетью:
.

Глава 13. Ориентация на идеи в лидерстве | Раздел 3. Стили лидерства | Основной раздел

Узнайте о различных стилях лидерства, определите, какой из них подходит для вашей организации, и как выбрать и развить стиль лидерства.

• Что такое стиль руководства?

• Зачем обращать внимание на стиль руководства?

• Какие есть концепции и методы лидерства?

• Каковы взгляды на стиль руководства и как они влияют на организацию?

• Как определить подходящий стиль?

• Как выбрать и развить стиль лидерства?

Стили лидерства — это способы, которыми лидер рассматривает лидерство и осуществляет его для достижения своих целей.Эта глава представляет собой руководство для понимания того, как выглядят разные стили, какие из них более и менее эффективны, и как вы можете развить или изменить свой стиль, чтобы приблизиться к идеалу, к которому вы стремитесь.

Что такое стиль руководства?

По словам Джона Гарднера в книге О лидерстве , «Лидерство — это процесс убеждения или примера, с помощью которого человек (или команда лидеров) побуждает группу к достижению целей, которых придерживается лидер или разделяет лидер и его или ее последователи. ,»Если мы примем это определение, то стиль руководства — это способ, которым осуществляется этот процесс.

Стили лидеров включают в себя то, как они относятся к другим внутри и вне организации, как они видят себя и свое положение и — в очень большой степени — успешны ли они как лидеры. Если задача должна быть выполнена, как конкретный лидер намеревается ее выполнить? Если возникает чрезвычайная ситуация, как руководитель справляется с ней? Если организации нужна поддержка сообщества, как лидер собирается ее мобилизовать? Все это зависит от стиля руководства.

Большая часть материала в этом разделе посвящена отдельным лидерам, но лидерство может быть вложено в команду, или в несколько команд, или в разных людей в разное время. Многие — возможно, большинство — организаций имеют несколько уровней лидерства и, следовательно, имеют много лидеров. Однако, независимо от реальной формы лидерства, стиль руководства является проблемой. Являетесь ли вы лидером большой организации или членом небольшой группы, практикующей коллективное лидерство, то, как проявляется лидерство, будет во многом зависеть от эффективности и влияния вашей работы.

Зачем обращать внимание на стиль руководства?

Стиль руководства организации отражается как в характере этой организации, так и в ее отношениях с сообществом. Если лидер подозрителен и завидует власти, другие в организации, вероятно, будут вести себя аналогичным образом в отношениях и с коллегами, и с сообществом. Если лидер открыт для сотрудничества и открыт, такое поведение, вероятно, будет способствовать тому же настрою среди сотрудников и сотрудничеству с другими организациями.

Во многом стиль лидера определяет организацию. Если организация должна оставаться верной своей философии и миссии, стиль ее лидера должен соответствовать им. Автократический лидер в демократической организации может создать хаос. Лидер, озабоченный только чистой прибылью в организации, основанной на важности человеческих ценностей, может подорвать цель ее работы. По этой причине осознание как своего собственного стиля лидера, так и стиля других, которых вы нанимаете в качестве лидеров, может иметь решающее значение для поддержания вашей организации на правильном пути.

Мы все знали и видели разные типы лидеров. (Мы более подробно рассмотрим некоторые конкретные стили позже в этом разделе.) Один из устойчивых образов 20-го века — это изображение сотен тысяч немцев, дико аплодирующих своему фюреру в блестящем и ужасающем нацистском пропагандистском фильме 1930-х годов «Триумф» Лени Рифеншталь. Воли «. Франклин Рузвельт утешил нацию, парализованную экономической депрессией, объяснив, что «нам нечего бояться, кроме самого страха». Джон Кеннеди наэлектризовал поколение своим призывом: «Не спрашивайте, что ваша страна может сделать для вас; спрашивайте, что вы можете сделать для своей страны.«

Все это изображения — для различных целей — великих мотивационных лидеров, творящих свою магию в своих речах. В нашей концепции лидерства мы часто используем такие примеры, но есть и другие лидеры. Ганди сидит и крутится в пыльном индийском дворе; Джон Льюис и другие наездники свободы жестоко избиты в Миссисипи; Вацлав Гавел отказывается мстить бывшим коммунистическим бюрократам Чехословакии; Нельсон Мандела сидит в тюрьме на острове Роббен — это тоже картины руководства.

Концепции лидерства

Стиль руководства организации может быть связан с менее драматическими проблемами, чем эти примеры, но, тем не менее, он оказывает глубокое влияние на людей в этой организации и на все, что организация делает. Стили связаны с представлениями лидера — и организации — о том, что такое лидерство и что он делает. Возможные концепции включают:

• Нагрузочная способность . Лидерство — это преследование собственных целей.Утверждение власти над другими является самоцелью и символизирует позицию лидера.
• Получение и использование привилегий высокого статуса . Лидерство — это достижение вершины и признание самого высокого статуса.
• Быть начальником . Лидерство контролирует работу организации, говоря всем, что и когда делать, и награждая или наказывая в зависимости от ситуации.
• Ориентация на задачу . Лидерство делает свою работу — вот и все, что имеет значение.
• Забота о людях . Лидерство заботится о тех, кого вы возглавляете, и следит за тем, чтобы они получали то, что им нужно.
• Расширение возможностей . Лидерство помогает тем, кого вы возглавляете, обрести власть и стать лидерами.

Взяв эти последние два вместе, мы могли бы добавить концепцию, согласно которой одним из аспектов лидерства является содействие личному (и профессиональному) росту других.

• Обеспечение морального лидерства .Лидер силой характера и своими собственными высокими стандартами создает ожидания и подтягивает других до своего уровня.
• Обеспечение видения и работа над ним . Лидерство — это способность видеть цель и мотивировать других работать с вами для достижения этой цели.

Методы лидерства

Во многих, а может быть и в большинстве организаций, более чем одна из этих концепций может определять лидерство. Каждый из них предполагает определенные способы руководства, и лидеры могут использовать несколько различных методов.

• Чистое проявление силы . «Мой путь или шоссе.» Если вы не сделаете того, что требует лидер, даже если это неразумно, вы уйдете. Решения лидера не подлежат обсуждению или обсуждению, и никто другой не может принимать решения.
• Политические интриги . Лидер натравливает людей друг на друга, создает фракции внутри организации, культивирует «союзников» и изолирует «врагов» и накапливает (за счет одолжений или игнорирования плохой работы) личные долги, которые можно обналичить при необходимости, чтобы манипулировать люди и события по его желанию.

Директор школы хвастался избирателям, как мало тратится на школьную систему, а затем объяснил учителям, что они не могут повышать зарплату, потому что в общине слишком дешево инвестировать в образование. Он враждовал между директорами и учителями, был фаворитом среди системных администраторов, выставлялся публично, изо всех сил старался очаровать отдельных членов школьного комитета и вообще выводил всех из равновесия. Он делал это так хорошо, что на протяжении большей части его длительного срока работы почти никто не замечал, что он вообще не руководил образованием и что школы под его руководством ухудшились как физически, так и образовательно.

• Использование отношений . Лидер развивает прочные позитивные отношения со всеми или большинством людей в организации и использует эти отношения, чтобы направлять людей в определенном направлении. Люди делают то, что их просят, из-за их отношений с лидером, а не по причинам, связанным с самими задачами.
• Установка примера . Лидер может требовать или не требовать определенного поведения или действий, но он продемонстрирует их и будет ожидать или подразумевать, что другие последуют за ним.

На Сицилии молодой археолог был руководителем раскопок, которому было поручено вести переговоры с местными рабочими и организовывать их для раскопок. Рабочие, большинство из которых были почти вдвое старше начальника, видели в этой работе возможность заработать немного денег, не выполняя много работы (и местные мафиозо, нанявшие их, дали понять это).

Начальник удивил их, говоря на их диалекте и относясь к ним с уважением. Но самым большим сюрпризом было то, что после того, как он внимательно объяснил, что и как нужно делать, он не стал стоять над ними и не говорил каждому, что делать.Вместо этого он просто отвернулся и пошел работать. Старшие мужчины, впечатленные и смущенные, тоже начали работать. Они были еще раз удивлены, когда поняли, что молодой археолог был готов выполнять любую работу, какой бы тяжелой и грязной она ни была, и что — хотя они были фермерами, привыкшими к труду — они не могли превзойти его, как бы ни старались. В отличие от своих первоначальных ожиданий, они трудились в течение времени они были заняты … без руководителя постоянно отдавать приказы.

• Убеждение .Лидер убеждает людей с помощью аргументов, рассуждений, методов продаж или других методов убеждения, что то, чего хочет лидер, на самом деле является лучшим курсом или соответствует тому, что они хотят делать.
• Разделение власти . Некоторые лидеры предпочитают осуществлять по крайней мере некоторое лидерство через других заинтересованных лиц в организации. В этой ситуации они могут отказаться от некоторой личной власти в обмен на то, что они считают большей ответственностью за решения, цели и саму организацию со стороны тех, кто участвует в процессе принятия решений.
• Харизма . Некоторые лидеры достаточно харизматичны, чтобы просто тащить за собой других силой своей личности. На самом деле они могут защищать и совершать замечательные дела, но делают это благодаря лояльности людей и трепета перед ними.

Александру Великому было всего 18, когда он сменил своего убитого отца на посту царя Македонии, и только 32, когда он умер, но он смог за короткое время завоевать большую часть известного мира. Его личный магнетизм был таков, что его солдаты, которые хорошо его знали и сражались рядом с ним, считали его бессмертным и следовали за ним годами через битву за битвой, через одну неизвестную страну за другой.Когда он лежал умирая, вся его армия — 50 000 человек — прошла мимо, чтобы лично попрощаться с вождем, которого они любили и чтили. Это харизма.

• Вовлечение последователей в цель . Лидер побуждает других принять ее видение организации и сделать его своим. Она может достичь этого через харизму, через силу своей веры в силу и правильность видения или через природу самого видения.

Различные комбинации этих и других методов.

Сочетание лидерской концепции лидера и организации и лидерского способа лидерства во многом определяет стиль лидерства. Кроме того, характеристики руководства почти всегда отражаются во взаимоотношениях внутри и между персоналом, участниками, Правлением и другими лицами, связанными с организацией, а также в ее политике, процедурах и программе. Мы вернемся к этой идее более подробно, когда рассмотрим конкретные стили позже в этом разделе.

Есть и другие факторы, влияющие на определение стиля руководства.В некоторых организациях, например, ожидается, что лидеры встряхнут ситуацию, а также будут способствовать и поддерживать изменения. В других ожидается, что они сохранят статус-кво. От некоторых ожидается, что они будут активными и настойчивыми; в других более пассивный. Все эти элементы — концепции лидерства, методы руководства, отношение к изменениям, напористость — по-разному сочетаются с личностями и индивидуальным опытом, создавая разные стили лидеров.

Существует ряд теорий о стиле лидерства, многие из которых предполагают континуум — два противоположных стиля с рядом промежуточных остановок между ними.Здесь мы попытаемся представить четыре стиля, которые обобщают многие из существующих теорий, и показать, как они взаимодействуют с другим, всеобъемлющим взглядом на стиль руководства.

Некоторые взгляды на стиль руководства и их влияние на организацию

Существует ряд теорий о стиле лидерства, многие из которых предполагают континуум — два противоположных стиля с рядом промежуточных остановок между ними. Здесь мы попытаемся представить четыре стиля, которые обобщают многие из существующих теорий, и показать, как они взаимодействуют с другим, всеобъемлющим взглядом на стиль руководства.

Четыре стиля лидерства:

Имейте в виду, что каждый из представленных ниже стилей является стереотипом, который на самом деле подходит очень немногим реальным людям. Каждый предназначен для описания характеристик стиля в очень простых и односторонних терминах. Вряд ли кто-то на самом деле видит или осуществляет лидерство так жестко, как изложено здесь. Большинство лидеров сочетают в себе некоторые характеристики двух или более из этих стилей и обладают другими характеристиками, не соответствующими ни одному из перечисленных ниже. Вы также можете найти множество описаний других стилей лидерства.На самом деле этот список предлагает несколько полезных способов думать о собственном лидерстве и лидерстве других.

Также важно помнить, что люди могут быть как эффективными, так и неэффективными в любой из этих категорий. Автократический лидер может просто своим поведением укрепить те самые силы, которые он пытается подавить. Управляющий лидер может быть отличным или ужасным менеджером. Принятие определенного стиля не обязательно означает его хорошее выполнение.

Есть также некоторые стили, которые по своей природе менее эффективны, чем другие.Например, в литературе упоминается laissez-faire, что означает позволять вещам происходить так, как они могли бы, и не давать ни видения, ни направления, ни структуры. Это может сработать в течение короткого времени в организации, которая уже разработала успешные методы работы, но не подойдет даже для самой лучшей организации в течение длительного периода времени и будет иметь катастрофические последствия для организации, которая нуждается в руководстве и структуре.

1. Автократический . Автократические лидеры настаивают на том, чтобы делать все сами.У них есть вся власть, они принимают все решения и не часто рассказывают никому о том, что они делают. Если вы работаете на авторитарного лидера, ваша работа обычно заключается в том, чтобы делать то, что вам говорят.

Деспотичный лидер часто поддерживает свою власть силой, запугиванием, угрозами, вознаграждением и наказанием или положением. Хотя у него может быть или нет четкое видение, и он может или не может вести организацию в правильном направлении, его не волнует, согласен ли кто-либо с тем, что он делает или нет.

Автократическое лидерство позволяет быстро принимать решения и устраняет споры о том, как и почему что-то делается. В то же время, однако, это может снизить вероятность получения ряда различных идей от разных людей и может плохо относиться к людям или так, как будто они не имеют значения. Если, как это часто бывает, лидер озабочен своей собственной властью и статусом, он будет оглядываться через плечо и двигаться, чтобы подавить любую оппозицию ему или его идеям и решениям. Нововведения или использование чужих идей допустимы только в том случае, если это часть плана лидера.

Влияние на организацию . Автократические лидеры часто оставляют за собой страх и недоверие. Другие в организации склонны копировать свою защиту своего положения и свое недоверие к идеям и мотивам других. Часто организации с авторитарным руководством не особо поддерживают личные отношения, но гораздо больше привязаны к командной цепочке. У каждого своя сфера, и она защищает ее любой ценой. Общение имеет тенденцию идти только в одном направлении — вверх, в результате чего слухи могут стать стандартным способом распространения новостей в организации.

В своих лучших проявлениях (и есть достойные автократические лидеры — см. Рамку ниже) автократическое лидерство обеспечивает стабильную и безопасную рабочую среду и решительное, эффективное руководство. Однако слишком часто это может принести в жертву инициативу, новые идеи, индивидуальное и групповое развитие сотрудников ради предсказуемости высоко структурированной иерархической среды, в которой каждый точно знает, что он должен делать, и беспрекословно выполняет приказы.

Хотя приведенное выше рисует довольно мрачную картину, многих автократических лидеров не ненавидят и не боятся, а скорее уважают и даже любят.Это зависит от их личных качеств — как и все остальные, они могут быть хорошими людьми, очень харизматичными или даже желающими выслушивать и действовать в соответствии с идеями других — от самой организации (в армии большинство солдат хотят, чтобы кто-то твердо руководил ), от качества их решений и от потребностей людей, которых они возглавляют. Если они в целом порядочные и не оскорбительны, принимают правильные решения для организации и соответствуют образу родительской или авторитетной фигуры, который ищет большинство людей в организации, они могут быть эффективными и уважаемыми.

2. Управленческий . Лидер, который видит себя менеджером, в первую очередь озабочен управлением организацией. Куда он идет, не имеет значения, если он будет там в хорошей форме. Она может обращать внимание на отношения с сотрудниками и между ними, но только для того, чтобы дела шли гладко. В зависимости от характера и стабильности организации, ее основное внимание может уделяться финансированию, укреплению систем и инфраструктуры организации (политики, должности, оборудование и т. Д.).) или о том, чтобы повседневные операции шли хорошо (в том числе следить за тем, чтобы каждый делал то, что ему положено).

Если она эффективна, руководитель-менеджер обычно будет в курсе того, что происходит в организации. В зависимости от размера организации и уровня ее управления, она будет контролировать бюджет, знать правила и процедуры руководства наизнанку, знать, кто выполняет свою работу эффективно, а кто нет, и решать проблемы быстро и твердо. они подходят.Чего она не будет делать, так это руководить организацией. Видение — не ее дело; поддержание организации есть.

Влияние на организацию . В целом, хорошо управляемая организация, независимо от стиля руководства, является достаточно приятным местом для работы. Сотрудникам не нужно беспокоиться о двусмысленности или о том, получат ли они деньги. Пока надзор носит относительно гражданский характер — не кричат ​​на людей, не настраивают сотрудников друг против друга — все идет гладко.Хорошие менеджеры даже пытаются наладить дружеские отношения с персоналом и между ними, потому что они улучшают работу организации.

С другой стороны, хорошее руководство без ясного видения создает организацию без чувства цели. Организация может просто действовать, чтобы поддержать статус-кво, делая то, что она всегда делала, для того, чтобы дела шли гладко. Такое отношение не вызывает энтузиазма у сотрудников и не учитывает изменяющиеся потребности (а они действительно меняются) целевой группы или сообщества.Организация может делать то, что она делает, эффективно и хорошо … но то, что она делает, может быть не тем, что ей следует делать, и она не будет рассматривать эту возможность в ближайшее время.

Очевидно, что лидер любой организации — как и любой другой администратор — должен быть менеджером хотя бы какое-то время. Многие на самом деле являются отличными менеджерами и обеспечивают бесперебойную работу организации на нескольких уровнях. Проблема здесь в стиле, который принимает человек как лидер. Если она видит управление в качестве своей основной цели, она управленческий лидер и будет иметь совершенно другой взгляд на лидерство, чем, например, если бы ее стиль был по сути демократичным.

3 Демократическая . Демократический лидер понимает, что без людей нет организации. Он смотрит на свою и чужую позицию с точки зрения ответственности, а не статуса, и часто консультируется при принятии решений. Тем не менее, хотя он запрашивает, ценит и принимает во внимание мнения других, он считает конечную ответственность за принятие решений своей собственной. Он принимает этот авторитет также означает, что деньги за него останутся. Хотя он рассматривает организацию как совместное предприятие, он знает, что в конечном итоге ему придется столкнуться с последствиями своих решений в одиночку.

Демократическое лидерство приглашает сотрудников и других лиц к участию не только в принятии решений, но и в формировании видения организации. Это позволяет каждому высказать свое мнение о том, как все должно быть сделано и куда должна идти организация. Привлекая идеи каждого, он обогащает возможности организации. Но окончательное решение о том, что делать с этими идеями, по-прежнему остается в руках одного человека.

В некоторых моделях демократического лидерства ответственность может быть возложена на небольшую группу — команду менеджеров или исполнительный комитет — а не на отдельного человека.

Влияние на организацию . Демократическое руководство с его упором на равный статус может поощрять дружбу и хорошие отношения в организации. (В более иерархических организациях канцелярский персонал и администраторы вряд ли будут общаться, например; в организациях с демократическим руководством такая социализация часто происходит.) Это помогает людям чувствовать себя ценными, когда их мнения запрашиваются, и тем более, если эти мнения являются включены в окончательное решение или политику.

Что демократическое руководство не обязательно делает — хотя может — так это устанавливает ответственность персонала за организацию и ее цели. Хотя у каждого могут спросить идеи или мнения, не все из них используются или включаются в работу организации. Если нет реального обсуждения идей, что приводит к общему согласию, чувство собственности маловероятно. Таким образом, демократическое лидерство может иметь некоторые из недостатков авторитарного лидерства — отсутствие поддержки — без преимуществ быстрого и четкого принятия решений, которое сопровождается устранением консультаций.

4. Совместная . Коллективный лидер пытается привлечь к лидерству всех в организации. Она действительно первая среди равных, поскольку может инициировать обсуждение, выявлять проблемы или вопросы, которые необходимо решить, и отслеживать организацию в целом, а не одну конкретную работу. Но решения принимаются в процессе совместного обсуждения и определенной формы согласия большинства или консенсуса. С этой целью коллективный лидер пытается укрепить доверие и командную работу среди сотрудников в целом.

Сотрудничающий лидер должен отпустить потребность в контроле, власти или статусе, если он хочет быть эффективным. Ее цель — способствовать процессу сотрудничества и дать возможность группе — будь то персонал и другие лица, участвующие в организации, или отдельные лица и организации, участвующие в общественной инициативе, — контролировать видение и работу организации. Она должна верить в то, что, если у людей будет вся необходимая информация, они примут правильные решения … и она должна убедиться, что у них есть эта информация, и обеспечить содействие, которое гарантирует принятие этих правильных решений.

Влияние на организацию . Совместное лидерство максимально приближено к тому, чтобы члены организации принимали ее видение и решения, поскольку они непосредственно участвуют в их создании. Это ближе всего к цели служения лидерства, рассмотренной в предыдущем разделе, а также ближе всего к отражению концепций равенства и расширения прав и возможностей, включенных в философию и миссию многих низовых и общественных организаций.Таким образом, это устраняет большую часть недоверия, которое часто существует между линейным персоналом и администраторами.

Дэвид Крислип и Карл Э. Ларсон в своей работе «Совместное лидерство — Как граждане и общественные лидеры могут изменить мир к лучшему» отождествляют совместное лидерство не только с лидерством слуг, но и с трансформационным (см. Ниже) и стимулирующим лидерством. Они выделяют четыре характеристики совместного лидера:

• Вдохновляющая приверженность и действия .Коллективный руководитель помогает людям развить видение и страсть, чтобы начать и поддерживать работу.
• Лидер в решении проблем . Коллективный лидер облегчает решение проблем, моделируя и обучая процесс, а также помогая другим применять свой опыт и идеи.
• Обеспечение широкого участия . Лидер сотрудничества приглашает всех, кого это касается, к инклюзивному процессу.
• Поддерживая надежду и участие .Достижение целей может занять много времени. Руководитель совместной работы помогает группе ставить промежуточные цели, чтобы она могла видеть прогресс, и своим примером и другими способами помогает поддерживать успех.

.