Стиль управления командой: главные особенности управления командой проекта

главные особенности управления командой проекта

Эксперты по вопросам Project Management отмечают, что управление проектом – это, прежде всего, управление людьми. Менеджер проекта (Project Manager) выполняет те же функции, которые возлагаются на любого другого руководителя, и сводятся к умению планировать, организовывать, мотивировать и контролировать достижение результатов. Тем не менее, в управлении командой проекта есть особенности, которые следует учитывать. Разобраться в теме нам помогла Александра Романцова, консультант по развитию личностных компетенций компании «Технологии Управления Спайдер Украина».

Создание команды

«Мне не нужна команда звезд, мне нужна команда-звезда», – говорил футбольный тренер Валерий Лобановский. В командах, которые создаются под проект, этот принцип тоже актуален: важны не только профессиональные и личностные качества участников, но и их совместимость друг с другом, возможность дополнять друг друга.

Проста и применима методология известного специалиста в области эффективного управления бизнес-процессами Ицхака Адизеса, согласно которой есть четыре ключевые функции менеджмента, т. н. «витамины»: P (Producing results, производство результатов), А (Administering, администрирование), Е (Entrepreneuring, предпринимательство), I (Integrating, интеграция).

Производитель результатов. Человек, который ориентирован, прежде всего, на достижение целей, выполнение планов производства и продаж, удовлетворение потребностей клиентов.

Администратор. Силен в таких вопросах, как оптимизация ресурсов, систематизация управления, установка правил и процедур, распределение прав и обязанностей, которые обеспечивают эффективность деятельности.

Предприниматель. Такой сотрудник генерирует идеи, причем обычно их много, все они разные и весьма креативные. Именно эта роль позволяет компании развиваться и адаптироваться к изменениям, предугадывать направления развития рынка.

Интегратор. Направляет максимум усилий на то, чтобы объединять команду, создавать в ней отношения, общие традиции и культуру.

Как говорит эксперт, не существует людей, которые могут одновременно выполнять все эти роли, но все они должны быть представлены в эффективной команде. Сложно представить, что проект будет реализован успешно, если команда состоит из одних предпринимателей, которые фонтанируют идеями, но не могут довести ни одну из них до конца. Или в ней нет, например, интегратора, способного сплотить разных людей для реализации одной цели.

Читайте еще:
Сверим часы: особенности тайм-менеджмента в команде

Стили управления командой

«Управление командой проекта – это, прежде всего, грамотное использование потенциала каждого из сотрудников с учетом его уровня зрелости как специалиста, а также тонкое регулирование особенностей взаимодействия между членами команды», – отмечает Александра Романцова. По мнению эксперта, принадлежность к успешной команде, защищенность, гарантия уважения и возможность быть услышанным – это 70% мотивации участника оставаться в команде и отдаваться проекту. «Тот, кто решился на управление командой, должен понимать, что баланс между поддержкой и интересными вызовами – это единственная гарантия постоянного развития команды», – резюмирует Александра.

Не менее важны, по опыту эксперта, организационные действия по управлению командой в зависимости от ее уровня развития. «Например, если команда находится на этапе формирования правил работы, то и разработке, и поддержке этих правил следует уделить должное внимание, – объясняет Александра. – В противном случае к концу проекта можно получить не команду, а набор специалистов, которые никогда больше не захотят работать вместе».

Как говорит эксперт, можно выделить три основных стиля управления проектной командой.

Авторитарный стиль. Подразумевает, что и власть, и ответственность находится в руках руководителя проекта. Он же устанавливает цели и выбирает средства их достижения, общается с командой «сверху вниз». При таком стиле управления легче организовать порядок, предсказать результаты и сократить сроки выполнения. Его существенный недостаток – инициатива членов команды проекта часто сдерживается, и хорошие решения могут просто не прозвучать.

Демократический стиль. Предусматривает, что лидер делегирует полномочия, но ключевые все-таки оставляет за собой. Коммуникация проходит в двух направлениях – «сверху вниз» и наоборот. Стиль хорош тем, что позволяет усилить личные обязательства команды, ведь ее участники принимают непосредственное участие в управлении. Но реализация такого стиля может потребовать больше времени.

Либеральный стиль. Тот, при котором лидер снимает с себя ответственность и практически отказывается от власти. Коммуникации – в основном горизонтальные. Такие группы часто могут работать в режиме самоуправления, реализовывать проект так, как это видит команда, без вмешательства лидера. Но такой подход может приводить к тому, что команда теряет скорость и направление движения.

Читайте еще:
Курс молодого босса: как развить ключевые навыки для управления командой

«Жизненный цикл» проектной команды

Александра Романцова отмечает: самая простая схема этапов формирования команды проекта состоит из четырех этапов. Это знакомство, активное влияние, устойчивая структура команды и синергия.

Знакомство. На этапе знакомства каждый член команды проходит процесс социализации в новой группе, определяет взаимосвязи и возможные роли, которые сможет занять. «Если все участники появились в команде в одно и то же время, то это как знакомство в клубе, – сравнивает Александра. – Все очень вежливы и приятны, намеренно избегают конфликтов, стараются собрать как можно больше информации друг о друге». Эксперт акцентирует внимание, что в это время лидеру команды важно предоставить рамки организационной работы, общие правила и цели. Это обеспечит чувство безопасности и процесс, в рамках которого можно познакомиться. «Но в целом каждый член команды будет работать автономно, понемногу устанавливая внутренние правила взаимодействия», – резюмирует эксперт.

Также следует принять во внимание, что множество проектов требует привлечения экспертов из разных сфер. И задача руководителя проекта – следить, чтобы коммуникации в такой команде строились с учетом этих различий. Желательно принять несколько простых, но эффективных правил: задавать вопросы, если что-то непонятно; терпеливо объяснять, даже если кажется, что вопрос глупый; стараться применять общеизвестную лексику, а не профессиональный сленг, и объяснять сложные идеи, процессы, схемы работы, термины и аббревиатуры.

Активное влияние. «Когда правила будут сформированы, каждый участник начнет их использовать с целью влияния на других, – объясняет Александра Романцова. – Если в команде правила открытых договоренностей, это будут обсуждения и дискуссии, а если нет – манипуляции». По мнению эксперта, оба пути приводят к возникновению конфликтов: «Это нормальная часть общения, а в некоторых методиках данный этап даже называют «псевдоконфликт», поскольку он возникает не на ценностном непримиримом уровне, а на уровне обычного согласования действий».

Разница, по словам Александры, состоит в том, что в первом случае конфликты видимы, а при умелом управлении лидером даже могут стать видом мотивации для сотрудников. Во втором же случае, манипулятивном, конфликты могут дойти до стадии разрыва отношений еще до того, как лидер их заметит.

Может возникнуть ошибочное мнение, что конфликты в проектной команде не стоят внимания руководителя, особенно если проект краткосрочный. На самом деле управлять конфликтами в проектных группах можно и нужно. Во-первых, деструктивные столкновения между участниками могут завести текущий проект в тупик. Во-вторых, нерешенный конфликт между отличными специалистами создает барьеры для будущих проектов – отказы от участия могут поступить из-за личной неприязни профессионалов друг к другу.

Руководителю важно обращать внимание на первые признаки конфликта в команде и при необходимости организовать диалог, если нужно – пригласить участников на встречу и выступить на ней в роли «рефери». Хорошим инструментом решения проблемы путем ее открытого обсуждения на встрече может оказаться т. н. карта конфликта. Принцип применения прост: необходимо записать суть конфликта, выявить его стороны, а затем в разных колонках подробно записать интересы и опасения каждого из участников.

Устойчивая структура команды. По мнению Александры, если этап активного влияния успешно пройден, команда не только договорится о целях и совместных действиях, но и о комфортном распределении формальных и неформальных ролей в команде, и даже форме мотивации. «Но о настоящей форме мотивации, важной для участника команды, лидер узнает, только внимательно наблюдая и откровенно общаясь с командой», – говорит эксперт.

Синергия. Александра Романцова отмечает: на долгожданном этапе синергии участники команды работают вместе и легко находят творческие решения. «Казалось бы, лидер должен расслабиться, но не тут-то было, – предостерегает эксперт. – Если мы хотим продолжать этот этап до конца проекта – у команды должны быть цели с вызовом. Потому что на этой стадии люди уже находятся на уровне сплоченности олимпийской команды по бобслею, и им скучно просто спускаться на санках с горки».

Заключительный этап. В проектной же команде «увольняются» все и одновременно. Нередко это вызывает противоречивые чувства: радость от успешного достижения целей и ощущение пустоты из-за перспективы расставания, если отношения сложились. Не стоит недооценивать важность этого этапа. Нужно подвести итоги, проанализировать ошибки и отпраздновать успех. А если всей команде или некоторым ее участникам предстоит работать вместе дальше – поставить новую цель.

Читайте еще:
Мягкая посадка: 7 онлайн-курсов для тренировки soft skills, которые помогут в карьере

основные типы, стили и принципы

Управленческая наука – обширнейшая область наработанного человеческого знания. Многообразие школ поражает воображение. Проектное управление тоже достаточно хорошо разработано и уже не может считаться «Terra Incognita». Тем не менее, управление командой проекта до сих пор считается сложной научно-практической категорией в силу ряда причин. Относимая к так называемым малым группам, команда проекта – весьма динамичный объект управления, в котором лидерство ее менеджера и стиль руководства становятся ключевыми факторами успеха.

Типы управления в проектных группах

Форма принятия и способ реализации управленческого решения определяют типы управления группами проекта. Эта группа обладает собственной уникальной организационной культурой, а значит, принципы и формы управления должны соответствовать ей. Существует определенная взаимосвязь между типом культуры и типом управления. Рассмотрим основные типы.

1. Единоличные и безапелляционные решения руководителя проекта как лидера команды. Данный тип управления соответствует органической организационной культуре группы. Стиль управления – авторитарный. Тип управления, мало подходящий к проектной форме деятельности, применяется в проектах с неограниченными людскими ресурсами невысокого профессионального уровня.
2. Для рыночного типа управления характерны принципы принятия решений с ориентацией на законы рынка. Единственным мотивирующим фактором для персонала выступает денежное вознаграждение. Тип организационной культуры – предпринимательский. Такая форма управления иногда подходит для проектных команд, реализующих проекты по внедрению на рынок новой продукции, где требуется достиженческий и достаточно конкурентный настрой участников.
3. Тип управления, ориентированный на бюрократическую форму. Сила приказов, регламентов и взысканий высока. Данная форма соответствует бюрократическому типу культуры. Для проектной деятельности подходит достаточно слабо, в основном для таких проектов, как внедрение системы бюджетного управления или описания бизнес-процессов.
4. Демократический тип управления в настоящее время наиболее распространен для проектной деятельности. Данная форма наиболее соответствует так называемой партиципативной организационной культуре. Команда рассматривается как сообщество профессионалов, нацеленных на достижение результата. Кроме того, каждый из членов ориентирован на собственное профессиональное развитие. Главный регулятор – совместно разработанные и принятые правила, которым все стремятся следовать.
5. Относительно новый тип – диалоговая форма управления. Управленческие функции как бы распределяются между несколькими субъектами управления. Данный стиль может быть применен, если принципы управления предполагают высокую активность и равноправие субъектов. Главным управленческим фактором выступают знания участников-профессионалов, обладающих специальными знаниями, которые особым образом, но адекватно описывают управляемую среду. Настоящий тип получает все большее распространение в командах управления проектами с широким привлечением экспертов.

Стили лидерства в проектной команде

В отличие от традиционных структур, присущих компании в целом, команды действуют значительно эффективнее. Отдельно взятая команда проекта может иметь лучшую морально-нравственную атмосферу и обладать более высокой производительностью, чем подобное по составу работ функциональное подразделение. Команда имеет большую гибкость и способность оперативно реагировать на события. Такое положение вещей достигается во многом благодаря особой позиции менеджера проекта, которая носит название лидерской.

Известный автор Кен Бланшар определяет лидерство, как процесс достижения значимых результатов при действии с уважением, заботой и честностью ради благополучия всех участников. Исходя из данного определения, доктор Бланшар сформулировал основные принципы лидерства в командах:

• доступности информации и открытого общения;
• командного видения цели и ценностей;
• постоянного обучения;
• неослабевающей концентрации внимания на интересах потребителя;
• активирующих систем и структуры;
• доступа к власти и высокой степени заинтересованности.

Стили лидерства в команде по Кену Бланшару

Для управления проектной командой стиль ситуационного лидерства может варьироваться из нескольких сочетаний. При этом в основу для выбора сочетания могут быть положены четыре стиля:

• директивный;
• обучающий;
• поддерживающий;
• делегирующий.

Директивный стиль управления характеризуется высоким числом указательных действий со стороны менеджера проекта. Управление командой проекта ориентирует участников на организацию работы, получение необходимых знаний и навыков, удержание целевых фокусов и структурирование деятельности. Поддерживающий стиль определяет основные действия проект-менеджера в направлении подбадривания членов команды, деятельного участия, активного слушания и всевозможных форм поощрений. Естественно, что проявление такого стиля не должно вносить ощущения избыточности. Поощрения следует делать адекватно реальным успехам сотрудников и всей команды.

Лидерство PM обязательно соотносится с соответствующими фазами развития команды. Гибкость менеджера в проявлении лидерской позиции заключается в том, что он оценивает ожидания команды, каждого его члена, вербальные и невербальные сигналы о потребностях. Руководитель знает о протекающей стадии развития малой группы, согласовывает все это и решает, какой стиль или стилевое сочетание применить в конкретной ситуации.

Для проекта как вида деятельности явление лидерства, на первый взгляд, парадоксально. Люди подбираются в команду на относительно небольшой срок и нацелены на ограниченное число задач. Однако темп событий в проекте, как правило, достаточно высок, а требования к состоянию мобилизованности участников практически постоянны. В этих условиях трудно избежать непредвиденных ситуаций и всевозможных срывов, в том числе и психологических. Поэтому без лидерской позиции руководителя в проектах не обойтись.

Подлинное лидерство заключается не в том, чтобы не падать, а в том, чтобы первым вставать и вести людей за собой. В данной метафоре кроется, пусть не столь очевидная, но особенная сила духа менеджера, которая воспринимается людьми на тонком плане и ценится высоко.

Стандартный процесс управления командой

Управление командой проекта в интерпретации стандарта PMI предусматривает активные действия руководителя проекта по наблюдению за деятельностью участников проектной группы, предоставления им оперативной обратной связи. В управление входит также решение проблем, возникающих в процессе реализации проекта, и обеспечение изменений в команде. Основные действия PM направлены на оптимизацию исполнения проектной задачи. Результатами работы менеджера является следующее.

1. Своевременно урегулированные конфликты в микроколлективе.
2. Измененные состояния сотрудников и всей команды.
3. Затруднения, исключенные из повестки дня.
4. Поставленные индивидуальные и коллективные задачи.
5. Принятые задачи и оцененные результаты.
6. Измененные планы проекта.
7. Обновленные активы процессов и факторы среды компании.

Процессная диаграмма потоков данных управления командой проекта

Площадкой командного взаимодействия являются совещания группы. Совещания как институт проектной работы – исторически проверенный и надежный инструмент. Для них используются как типовые повестки, так и нестандартные, в зависимости от хода работ и ситуации. Помимо совещательного органа, менеджер проекта взаимодействует с членами команды и напрямую.

Важным блоком управленческой деятельности является постановка задач в командном и индивидуальном режимах. У задач, как и у любого органического явления, есть жизненный цикл, включающий: «зачатие», «рождение», «жизнь» (исполнение) и «смерть» (закрытие). Ведение жизненного цикла задач проекта от начала до конца является предметной областью управления командой. Об этом в Руководстве PMBOK не сказано, но вместе с тем представляется, что такие действия – важный аспект проектной практики. С учетом внесенной ремарки вашему вниманию предлагаются инструменты и методы названного выше процесса управления:

• анализ ключевой задачи проекта и ее декомпозиция;
• постановка задач и подзадач проекта команде и исполнителям;
• обеспечение принятия задач и подзадач в ответственность ресурсов команды;
• наблюдение и обсуждение;
• принятие задач и оценка исполнения проекта;
• урегулирование конфликтов;
• использование навыков межличностного общения для взаимодействия с сотрудниками.

Некоторые аспекты управленческого регулирования

Вопрос задачного контекста управления командой и ее членами поднят неслучайно. Если бы он был единственным, то, скорее всего, и команда как инструмент коллективной синергии не потребовалась бы. Рафинированная задача в ее подлинной парадигме – явление достаточно жесткое и бескомпромиссное. Опора на нее, конечно, дает эффект, но предъявляет иногда слишком высокие требования к ресурсам. Люди – не роботы, они обладают потребностями, эмоциями, социальным позиционированием и своими слабостями.

Управление командой проекта помимо задач предполагает активное применение таких средств управления, как задания, поручения, мероприятия, запросы на коллективное творчество и совместный поиск решений. А это более мягкие, несколько расфокусированные предметы взаимодействия. Они нацеливают на результат, но не так категорично. Именно поэтому в проектной практике оставляется место командному вдохновению и товарищеской взаимовыручке, а лидерская позиция и лидерский стиль имеют большое значение.

Поэтому отставим вопросы, связанные с задачами, несколько в стороне и обратим внимание на аспекты оценки исполнения и навыков межличностного общения. Оценка исполнения проекта несколько шире процедуры принятия исполнения задач, так как затрагивает общую проектную проблематику. Основные типы оценки хода работ связаны с целями ее проведения и обеспечивают:

• уточнение ролей и сфер ответственности участников группы;
• предоставление членам команды адекватной обратной связи по результатам работ и взаимодействию;
• выявление симптомов и корневых проблем, затрудняющих наступление решающих событий;
• подготовку программы развития команды;
• постановку новых задач в следующих периодах проекта.

Навыки межличностного общения менеджера проекта предполагают не только опыт социального взаимодействия, но и комбинацию технических навыков и личных способностей. Отказ от манипуляционного воздействия на членов микроколлектива со стороны PM должно войти в принципы его работы с командой. Это совершенно не исключает его вдохновляющий настрой, который может быть передан людям этически обоснованным способом. Основные методы таких навыков могут составить следующие компоненты.

1. Лидерство. Для менеджера проекта необходимо быть лидером в своей команде, подавать коллегам пример, вдохновлять на достижение результатов и представлять комплекс ценностных ориентаций в успешном завершении проекта.
2. Влияние. Проект-менеджер должен быть убедительным, активно слушающим участников, способным вставать на разные точки зрения и находить безупречную аргументацию для своих тезисов.
3. Результативное принятие решений. Сильная переговорная позиция PM проявляется не только в отношении к группе, но и во внешней к проекту среде.

Требования к менеджеру проекта на практике постоянно растут. Это связано с тем, что одних знаний проектных стандартов, экономики, информационных ресурсов при планировании и проектировании деятельности в современной действительности недостаточно. Проект-менеджер, в первую очередь, – профессионал-методист, во вторую очередь – руководитель, и в третью – лидер. Лидерский стиль сегодня при прочих равных условиях выходит на первый план, поскольку лидерство дает возможность так управлять командой, чтобы достигать результата в динамичных событиях хозяйствования.

Стили управления командой — Управление проектами

Можно выделить четыре основных стиля управления коман­дой: 1) творческая команда; 2) «моторная» команда; 3) стабильная команда; 4) клубная команда. Каждый тип управленческой ко­манды требует определенного управленческого подхода, соответ­ствует определенной сфере человеческой деятельности или го­дится на определенном этапе развития проекта, характеризуется определенной системой ценностей, имеет свою систему поощре­ния и наказания, способен достичь только определенных целей, имеет свои сильные и слабые стороны. Отметим, что не сущест­вует универсальной команды. Рассмотрим стили управления ко­мандой.

Творческая команда. Такая команда характеризуется наличием большого числа ярких и неординарных личностей, обладающих талантами в определенных областях. Она типична для конструк­торских бюро, театральных коллективов, творческих лабораторий, рекламных фирм, редакций газет и телевидения и т.д. В творческой команде поощряются талант, неординарность, новая интересная информация, свежие решения, оригинальность мышления. Эту команду отличают минимум условностей, низвержение авторите­тов, ненормированный рабочий день, максимум свободы. Задают­ся лишь творческие рамки, осуществляется идеологическое управ­ление.

Лидер команды — главный идеолог и владелец банка данных и всей информации. Управление командой иррациональное. В ко­манде царит атмосфера эйфории, эмоционального подъема. Основ­ная идеология — «любая мечта достижима». Философия коман­ды — «мы уникальные личности, которые занимаются уникальным делом». Для улучшения психологического климата в команде не­обходимо снижать влияние членов команды, которые «разрушают мечту», мешают атмосфере мозгового штурма критическими заме­чаниями, излишне консервативны и интеллектуально неповорот-Ливы. Команда эффективно работает в атмосфере хаоса, отсутствия законов, «на пустом месте» (приватизация, реструктуризация, раз­работка нового товара или услуги и т.д.).

«Моторная» команда. Эта команда характеризуется высокими бойцовскими качествами, активна, целеустремленна, собранна. В ней присутствует авторитарный лидер, жестко удерживающий власть, не позволяющий расслабляться себе и команде. Команда отличается постоянным соперничеством, конкуренцией с другими. Типична для коммерческих структур, проповедующих стратегию агрессивного маркетинга, фирм на фазе развития и вхождения в рынок. В «моторной» команде поощряются способность концен­трироваться на главной цели, честолюбие, достижение символов успеха, энергичность. В ней устанавливается ненормированный рабочий день. Участники команды стремятся подняться на высшую иерархическую ступень (главное здесь — связи в «высших кругах»), завоевать высокий авторитет. Деньги воспринимаются как символ власти.

Л идер команды — самый авторитетный человек, имеющий власть и связи. Управление командой иррациональное— «разделяй и властвуй», приближение — удаление от лидера. В команде устанав­ливается четкая иерархия, атмосфера напряженной активности.

Основная идеология — «миром надо править». Философия коман­ды — «мы делаем карьеру, а лидер — наставник и проводник». Для улучшения психологического климата в команде необходимо сни­жать влияние членов команды, которые плохо мобилизуются, не стремятся к карьерному росту, расслабляют команду. Команда эф­фективно работает в кризисных условиях, когда есть лишь одна простая цель — действовать.

Стабильная команда. Такая команда характеризуется способно­стью планомерно работать в стабильном заданном режиме. Отдель­ные личности в ней начинают оказывать меньшее влияние на ход управленческого процесса. Типична для коллективов, связанных с производством, государственных учреждений, систем образова­ния, армии. В стабильной команде поощряются трудолюбие, тер­пение, исполнительность, потребность доводить начатое до конца, методичность, упорядоченность. Эту команду отличают максимум условностей, минимум сюрпризов, строго нормированный рабо­чий день, четкая система оплаты труда, строгий порядок и дисцип­лина, следование букве закона (приказа).

Лидер команды — администратор, ее главный технолог. Управ­ление командой рациональное. В ней устанавливаются четкие слу­жебные инструкции, царит атмосфера деловой активности, следо­вание регламенту. Основная идеология — «суров закон, но это закон*. Философия команды — «лучше синица в руках, чем жу­равль в небе». Для улучшения психологического климата в коман­де необходимо снижать влияние членов команды, создающих ат­мосферу хаоса, проповедующих идеи революционных достижений, не желающих следовать установленному порядку. Команда эффек­тивно работает в атмосфере стабильности по четко расписанным правилам и инструкциям, с четкой системой оплаты.

Клубная команда. Эта команда характеризуется высоким уров­нем неформального общения, когда результаты деятельности отхо­дят на второй план. В ней царит атмосфера теплого доверительного общения. Типична для учреждений, где нет выраженного конечно­го результата деятельности. В клубной команде поощряются ком­муникативные навыки, мягкость, уступчивость, бесконфликтность, личное обаяние, приятность в общении, дружелюбие. Ее особен­ности — нормированный рабочий день, возможность для нефор­мального общения, коллективная ответственность за порученное дело, высокая сплоченность коллектива.

Лидер команды — душа компании, главный запевала. Управле­ние командой рациональное. Устанавливается нестрогий порядок,

члены команды пользуются некоторой степенью свободы, есть тя­готение к дисциплине и исполнительности. Основная идеология: «высшая ценность — радость человеческого общения». Философия команды — «лишь бы человек был хороший, а работу мы как-ни­будь сделаем». Для улучшения психологического климата в коман­де необходимо снижать влияние членов команды, стремящихся делать карьеру, жестких и амбициозных. Команда эффективно ра­ботает в стабильной ситуации в сферах, связанных с обслуживани­ем населения, системе образования и здравоохранения, на фазе завершения проектов.

Инструменты управления командой

Оптимальное управление командой связано с поиском стиля управления руководителя, который стремится сочетать известные нам подходы сообразно той ситуации, в которой находится он сам и его команда. То есть стиль управления руководителя иногда может быть авторитарным, иногда попустительским, иногда либеральным, но чаще всего — демократическим.

Поиск «золотой середины» не для всех заканчивается успехом. Некоторые руководители чаще действуют как исполнители, не доверяя членам команды, их умениям решать даже текущие задачи.

Такие руководители уделяют много внимания выполнению своих, как они считают, важных обязанностей, и мало — развитию инициативы и мотивации членов команды к самостоятельной работе. Причина такого подхода руководителей кроется не только в природных личных качествах, но и в отсутствии навыков целеполагания и планирования деятельности членов команды, навыков организации совместного анализа достижений членов команды, а также в стремлении «спасти» команду, решая большинство проблем самостоятельно.

У таких руководителей всегда дефицит времени, каждый день они больше отвлекаются на выполнение чужих обязанностей, чем работают над решением задач управления командой.

Читайте также: Факторы создания успешной команды в организации

Работа в команде требует высокую степень информативности и самоуправления каждого члена группы. Благодаря различным умениям каждого участника команды, задачи, поставленные руководителем, выполняются более качественно, с наименьшими временными затратами.

Команда — это небольшая группа людей, с различными умениями и навыками, собранная для взаимодействия и совместного решения поставленных задач, в целях повышения производительности труда.

В команде тренируются как профессиональные, так и личностные качества каждого ее участника, это приводит к увеличению производительности не только работников, но и всего предприятия в целом. Необходимость создания команды возникает с самого начала работы предприятия. Работа команды приводит к заметному увеличению производительности, так как общая работа требует больших профессиональных навыков со стороны участников группы.

Члены команды отличаются по возрасту, гендерному различию, образованности, особенностям культуры, верованиям и ценностным ориентациям, из этого складывается психологический микроклимат, влияющий на качество отношений индивидуумов группы между собой.

Для руководителя крайне важно при создании команды учитывать особенности каждого участника — это способствует грамотному распределению обязанностей, а также эффективному достижению целей организации. При этом каждый член команды получает необходимый опыт работы в группе, что влияет на «командный дух» и работоспособность, а в итоге – к увеличению потенциала компании в целом.

Командный менеджмент – это современный подход, к созданию команд, основанный на совместном участии работников с руководителем в управлении организацией, а также использование руководителем потенциала каждого работника или группы в целом.

Команда заметно увеличивает умения организации к выживанию и процветанию, за счет личных особенностей каждого участника, в неустойчивых современных условиях. Команда владеет потенциальными возможностями:

• ведение работы по правилам, составленным на предприятии, неформальным способом;
• повышение коммуникабельности, производительности, использование возможностей каждого сотрудника;
• увеличение конкурентоспособности организации.

При выполнении поставленных предприятием задач, группа намного быстрее и эффективней достигнет цели. Поэтому для решения сложных задач на предприятии создают команды, то есть группы, способные работать эффективно. Но минус в том, что участникам больших групп сложнее взаимодействовать друг с другом.

Работа в команде так же может быть трудной и непродуктивной. Тяжёлая работа, отсутствие сплоченности и недостаточный успех, в выполнении поставленных задач, нередко ведут к тому, что группа распадается еще до того, как использованы все шансы для развития производительной команды.

Группы со временем из малообученных дилетантов превращаются в высокопроизводительные команды, при условии, что они на каждом этапе развития повышают свой потенциал в области организации, квалификации и кооперации, так же появляется личная заинтересованность в развитии группы. Таким образом, группы становятся командами. Команды легко адаптируются благодаря матричному принципу внутреннего устройства: отдельные подгруппы создаются под поставленную задачу и легко могут быть переформированы.

Управление группы с такой субкультурой связано с необходимостью создания рациональной структуры, обеспечения высокой степени профессионализма сотрудников, сложностью достижения оптимального соотношения внешнего контроля и независимости рабочей подгруппы. Руководитель должен быть гибким и уверенным в себе и в своих сотрудниках. Влияние в команде основано не на статусе или положении, а на профессионализме и компетентности.

В команде принято развивать такие способности ее членов, как возможность совершенствования в любом аспекте командной деятельности и ценность постоянного развития.

Выделяют четыре этапа развития команды.

Первый этап – это адаптация, которая характеризуется как этап анализа задач и взаимного информирования. На этом этапе участники группы ищут оптимальные способы решения поставленных задач. Взаимодействие участников медленно, но неуклонно ведут к образованию диад, наступает стадия зависимости и проверки, которая предполагает ориентирование участников группы относительно характера действий друг друга, и поиск взаимовыгодного поведения в группе. Сначала участники команды собираются с настороженным чувством и чувством принуждённости. Эффективность сложившейся группы на начальном этапе будет низка по причине малой доверчивости друг к другу.

Второй этап – кооперация и группирование – здесь происходит создание малых подгрупп по интересам и симпатиям. Содержание данного этапа состоит в противодействии участников группы тем требованиям, которые предъявлены им содержанием поставленной задачи, после того как выявлены несовпадения в личной мотивации каждого участника группы с главными целями групповой деятельности. Участники группы эмоционально реагируют на требования задачи, вследствие чего образуются подгруппы.

От каждой группы начинается формирование самосознания, которое влияет на общее самосознание, которое формирует первые интергрупповые нормы. Подгруппы понимаю, что невозможно эффективно работать без взаимодействия с другими подгруппами, что в следствии приводит к общим правилам общения и интергрупповых норм, которые свойственны всей группе в целом. На этом этапе появляется такое понятие не как «я», а как «мы».

Третий этап – он характерен появлением принципов взаимодействия группы и закрепляется либо коллективная работы, либо внутригрупповая коммуникация. На этом этапе полностью исчезает интергрупповая активность. Процесс становления хорошо подготовленной, сплочённой, в психологическом и организационном отношении, группа может превратиться в группу-автономию, для которой свойственна замкнутость на своих целях, эгоизм.

Четвертый этап – этот этап можно рассматривать, с точки зрения деловой активности, как стадию принятия решений, где для успешного принятия решений пользуются конструктивными попытками. С образованием ролевой структуры команды связана функционально-ролевая соотнесенность, которая является своеобразным резонатором, благодаря которому проигрывается групповая задача. Команда готова разрешения и проявления конфликта. Здесь считается разнообразие подходов и стилей к решению задачи. Группа достигает высшего уровня социально-психологической зрелости, у которой высокая подготовленность. На этом этапе команда, от только формирующей группы, отличается психологическим и организационным единством.

В командной работе задаются только те порядки, которые устанавливаются решаемой задачей или руководителем, который следит за всем процессом работы, поддерживает порядок и генерирует обеспечение. Решаемая задача также может ограничивать участников команды при раздаче ролей и совместной работе. Руководитель осуществляет контроль, задаёт и поддерживает порядок принятия поставленных решений.

Следовательно, руководитель и участники команды, по ходу совместной работы составляют правила для осуществления поставленной задачи. При таких условиях главным назначается тот человек, который обладает определенными навыками и умениями, в следствии чего на такого человека возложена ответственность по созданию и совершенствованию команды, и контроль за выполнением работы над поставленной задачей.

Группы становятся производительными командами, только если они будут развиваться и повышать свой потенциал в области организованности, квалифицированности и кооперативности.

По исследованиям специалистов в области управления, представления о команде находятся для каждого участника команды в неком определённом понятии, в которое верят все участники команды – это её главное назначение. В главном назначении команды включаются элементы, связанные с победой, первенством, прогрессом. Здесь наблюдается различие главного назначения от целей команды. Цели команды позволяют ей следить за своим прогрессом по пути к успеху, а главное назначение представляет из себя нечто большее по своей характеристике и дает всем конкретным целям энергию и смысл. Ни одна группа не будет командой, пока она не согласится с тем, что она подотчетна как команда. По вынужденному фактору общая отчётность возникнуть не может, но при делении общего назначения, подходов и целей у команды отчетность появится как нечто естественное.

Смотрите также: Где брать дополнительный потенциал? Опыт компании 3М

Следовательно, группа людей становится командой только тогда, когда отношения в группе построены на уважении, взаимопомощи и взаимовыгоде. Поэтому при создании команды всегда учитываются личные качества каждого участника.

Создание команды – это тяжелый труд, требующий хорошего и высокого опыта в сфере управления. Важно создать условия для комфортной работы сотрудников. В наше время невозможно создать предприятие без команды. Для достижения успеха предприятия, необходимо формирование хорошей, квалифицированной команды. Можно сказать, что в наше время главным для развития предприятия является работа команды.

От квалификации участников группы, их деловой активности, умения взаимодействовать между собой и достигать социально значимого результата зависят эффективность и перспективы развития предприятия. Главным фактором эффективной работы команды является способность каждого ее члена работать на совокупный и заданный результат. Особое место в достижение результативности работы команды является самосовершенствование. Самостоятельное совершенствование команды позволяет начинающим и уже состоявшимся предприятиям сделать прорывные результаты, занимая достойное место на рынке. Работа в командах актуализирует внутренние человеческие и организационные ресурсы, как в коммерческой, так и некоммерческой сферах.

Фото Pixabay

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна

Добавлено 07 ноября 2019

Понравилась статья? Поделись ей с друзьями!

Стили управления командой — Студопедия

Можно выделить четыре основных стиля управления командой:

♦ «творческая» команда;

♦ «моторная» команда;

♦ «стабильная» команда;

♦ «клубная» команда.

Каждый тип управленческой команды:

♦ требует определенного управленческого подхода;

♦ подходит к определенной сфере человеческой деятельности или годится на определенном этапе развития проекта;

♦ характеризуется определенной системой ценностей;

♦ имеет свою систему поощрения и наказания;

♦ способен достичь только определенных целей;

♦ имеет свою силу и слабость.

Не существует универсальной команды!

Рассмотрим стили управления командой.

1. Творческая команда – характеризуется наличием большого количества ярких и неординарных личностей, обладающих талантами в определенных областях.

Типична: в конструкторских бюро, театральных коллективах, творческих лабораториях, рекламных фирмах, редакциях газет и телевидения и т.д.

Поощряются: талант, неординарность, новая интересная информация, свежие решения, оригинальность мышления

Минимум условностей, низвержение авторитетов, ненормированный рабочий день, максимум свободы, задаются лишь творческие рамки, осуществляется идеологическое управление.

Лидер – главный идеолог и владелец банка данных и всей информации!

Управление иррациональное, атмосфера эйфории, эмоционального подъема.

Основная идеология – любая мечта достижима.

Философия команды – мы уникальные личности, которые занимаются уникальным делом.

Для улучшения климата в команде необходимо снижать влияние членов команды, которые разрушают мечту, мешают атмосфере мозгового штурма критическими замечаниями, излишне консервативны и интеллектуально неповоротливы.

Команда хорошо работает в атмосфере хаоса, отсутствия законов, «на пустом месте» (приватизация, реструктуризация, разработка нового товара или услуги и т.д.).

2. «Моторная» команда – характеризуется высокими бойцовскими качествами, активна, целеустремленна, собранна. В ней присутствует авторитарный лидер, жестко удерживающий власть, не позволяющий расслабляться себе и команде. Команда отличается постоянным соперничеством, конкуренцией с другими.

Типична: в коммерческих структурах, проповедующих стратегию агрессивного маркетинга, фирмах на фазе развития и вхождения в рынок.

Поощряются способность концентрироваться на главной цели, честолюбие, достижение символов успеха, энергичность.

Ненормированный рабочий день, стремление подняться на высшую иерархическую ступень, главное – связи в высших кругах, необходим высокий авторитет. Деньги воспринимаются как символ власти

Лидер – самый авторитетный человек, имеющий власть и связи!

Управление иррациональное – «разделяй и властвуй», приближение – удаление от лидера, четкая иерархия, атмосфера напряженной активности.

Основная идеология – миром надо править!

Философия команды – мы делаем карьеру, а лидер – наставник и проводник.

Для улучшения климата в команде необходимо снижать влияние членов команды, которые плохо мобилизуются, не стремятся к карьерному росту, расслабляют команду.

Команда хорошо работает в кризисных условиях, когда есть лишь одна простая цель – действовать.

3. Стабильная команда – характеризуется способностью планомерно работать в стабильном заданном режиме. Отдельные личности начинают оказывать меньшее влияние на ход процесса.

Типична: в коллективах связанных с производством, в государственных учреждениях, системе образования, в армии.

Поощряются трудолюбие, терпение, исполнительность, потребность доводить начатое до конца, методичность, упорядоченность.

Максимум условностей, минимум сюрпризов, строго нормированный рабочий день, четкая система оплаты труда, строгий порядок и дисциплина, следование букве закона, приказа.

Лидер – администратор, главный технолог!

Управление рациональное, четкие служебные инструкции, атмосфера деловой активности, следование регламенту.

Основная идеология – суров закон, но это закон!

Философия команды – лучше синица в руках, чем журавль в небе.

Для улучшения климата в команде необходимо снижать влияние членов команды, создающих атмосферу хаоса, проповедующих идеи революционных достижений, не желающих следовать установленному порядку.

Команда хорошо работает в атмосфере стабильности по четко расписанным правилам и инструкциям, с четкой системой оплаты.

4. Клубная команда – характеризуется высоким уровнем неформального общения, результаты деятельности отходят на второй план, атмосфера теплого доверительного общения.

Типична: в учреждениях, где нет выраженного конечного результата деятельности.

Поощряются: коммуникативные навыки, мягкость, уступчивость, бесконфликтность, личное обаяние, приятность в общении, атмосфера дружелюбия.

Нормированный рабочий день, расслабленность членов команды, возможность для неформального общения, коллективная ответственность за порученное дело, высокая сплоченность коллектива.

Лидер – душа компании, главный запевала!

Управлениерациональное, нестрогий порядок, некоторая степень свободы для членов команды, есть тяготение к дисциплине и исполнительности.

Стили управления (руководства) в менеджменте

1 170 просмотров. Последнее обновление: 13.07.2019

Данная статья, это перевод материала Джо Нили. Он рассматривает стили управления и стили лидерства как похожие, пересекающиеся, может даже идентичные понятия. При этом социальный технолог Владимир Тарасов в курсе «Персональное управленческое искусство» и книге «Технология лидерства» делает акцент на том, что лидерство, это лишь один из управленческих механизмов, и его нельзя приравнивать ко всему менеджменту. У чистого лидера нет административного влияния, только влияние своей личности. С этой точки зрения, статья описывает стили управления, как комбинации управленческих механизмов в разных пропорциях: в одном стиле — основу составляет чистое лидерство, в другом — чистое доминирование и т.д. Далее прямая речь автора.

Содержание

Как быть хорошим менеджером

Наша современная концепция идеального управления далеко превзошла “Универсальную” (шаблонную) модель, которой придерживаются традиционные организации, с древом иерархии “Сверху-вниз”.

Спроси себя:

• Какие стили лидерства подходят тебе лучше всего?
• Какими стилями управления предпочитают пользоваться твои начальники?
• Какие стили лидерства работают лучше всего в твоей отрасли?
• Какие стили управления лучше всего подходят твоим сотрудникам?
• Что делают менеджеры, чтобы направить свои рабочие процессы в правильное русло?

Чтобы быть хорошим менеджером на сегодняшней, насыщенной информацией работе, нужно получать правильную информацию и максимально её использовать.

Изучая шесть стилей руководства, приведенных ниже, удели некоторое время изучению списка методологий управления проектами. Информация о стилях лидерства и структурах управления поможет тебе ответить на вопросы руководителей и сформировать команду-победителя. Она также поможет понять какие стили управления используют лидеры на всех уровнях твоего бизнеса — и как лучше всего с ними взаимодействовать.

Что должен знать хороший менеджер

Хорошие менеджеры знают, что дело не в системах и теориях, а в людях.

Они знают правила — и когда их необходимо нарушить.

Они знают, когда нужно быть гибким, а когда стоять на своем.

Они знают, какие стили управления подходят для разных ситуаций и разных типов коллективов.

Ключевым моментом является правильный выбор стилей и структур управления, которые будут подходить твоему рабочему коллективу, отрасли и целям. От этого выбора зависит каким путем ты поведешь свою группу людей через проект, чтобы в итоге получить наилучшие возможные результаты для всех заинтересованных сторон (от руководителей до членов команды и конечных пользователей).

Как организовать свою команду

Ничто так не учит, как опыт. Пока ты экспериментируешь с шестью стилями, обрати внимание на то, как они влияют на коллектив.  Команды проходят естественные фазы роста (и конфликта), которые не связаны напрямую с твоим стилем руководства. Да, ты можешь усложнить ситуацию с развитием своей команды, выбрав неподходящий стиль или структуру управления. Но не смотри на обычные и необходимые периоды корректировки как на ошибки со своей стороны.

Работа со стилями лидерства

Создание эффективного стиля управления предполагает баланс. Конечно, ты должен четко отличать стили управления, которые соответствуют твоим сильным сторонам и будут более практичны. Тем не менее, изучив все шесть стилей лидерства, включая те, которые не кажутся подходящими для твоей ситуации ты можешь разработать глобальный взгляд на то, что такое управление.

Даниэль Големан выдвинул идею шести стилей лидерства в начале 2000-х годов. Точное количество типов не имеет значения. Различные эксперты разбивают стили управления на множество (или несколько) категорий.

Прежде всего, менеджеры могут извлечь выгоду из этого материала, осознав разнообразие доступных им подходов и помня о том, что один тип редко подходит всем. Умные лидеры знают, что у любого человека можно чему-то научиться — способы вести бизнес не исключение.

Автократический стиль управления

Давай сначала избавимся от этого строгого (и старомодного) стиля управления — и быстро! Хотя это лучший выбор в определенных экстремальных условиях. Этот метод управления мало использует творческий потенциал работников и мало способствует росту. Он также связан с существенными затратами на планирование, коммуникацию и контроль.

Определение

Я предпочитаю простое определение автократа — это любой лидер с менталитетом «потому что я тебе так сказал». Автократическое лидерство означает, что менеджер берет на себя полный контроль (и ответственность) за ситуацию.

Как применять

Этот стиль руководства может подойти твоей команде, когда у участников мало опыта или он отсутствует. Конечно, он также становится необходимым в областях высокого риска. Например, пожарные, парашютирующие из самолетов в лесные пожары, должны выполнять приказы без вопросов или задержек.

Если твоя ситуация требует автократического стиля управления, используй метод лидерства «путь-цель». Установи (и донеси) четкие и непосредственные цели для команды. Убедись, что они точно знают, как выполнять твои инструкции, и имеют все необходимые ресурсы. Каждый в команде должен понимать свои роли и обязанности — и как справляться с любыми препятствиями, которые могут возникнуть.

В зависимости от рабочей среды, ты можете найти этот стиль лидерства эффективным в небольших дозах — и в особых случаях. Например, на производственном предприятии новые работники должны тщательно следовать инструкциям своих руководителей (и не проявлять творческий подход), чтобы избежать нанесения травм себе и другим. Однако со временем эти новенькие рабочие вырастут и сменят нынешних лидеров.

Умный менеджер будет предоставлять возможности для непрерывного обучения / образования, определять уровень квалификации каждого работника и время от времени встречаться с членами команды (вдали от тяжелой техники), чтобы узнать их мнение о процедурах и системах. По мере того, как рабочие команды приобретают навыки и надежность, умные менеджеры переходят от строгих нисходящих методов к другим, более гибким, стилям руководства.

Где применять

Подчиненные должны безоговорочно подчиняться инструкциям во многих жизненно важных ситуациях:

• Военные подразделения;
• Поисково-спасательные работы;
• Тяжелая промышленность;
• Важные лабораторные эксперименты;
• Ситуации первого реагирования;
• Скорая помощь / хирургические операции.

Иногда соблюдение приказов без размышлений или сомнений в авторитетности начальства создает наилучшие результаты для всех заинтересованных сторон.

Партнерский стиль управления

Менеджеры с партнерским стилем управления способствуют созданию гармонии между членами команды. Они решают личные конфликты между членами команды, хвалят хорошую работу и поддерживают здоровый моральный дух.

Определение

Исследователи в области управления связывают аффилиативный (партнерский) подход к лидерству с созданием доверительных отношений. Представь себе неустойчивую, но талантливую команду в первом акте твоего любимого спортивного фильма. Входит тренер, помогает всем сработаться и делает что-то великое из невозможной ситуации.

Как применять

Сосредоточься на отношениях и сотрудничестве во время стрессовых ситуаций и максимальной производительности людей. Используй стратегии управления партнерскими отношениями после неудач — и когда личные конфликты наносят ущерб производительности.

Используй партнерское управление при создании новой команды с нуля (в отличие от автократического руководства, которое лучше всего подходит для привлечения новых работников в существующие условия повышенного риска). Дай каждому время изучить свои роли и решить межличностные конфликты, которые естественно возникают на ранних этапах развития команды.

При реорганизации отдела, будь особенно внимателен, чтобы понять, в каких условиях каждый член команды работает лучше всего. Некоторые люди захотят работать в удобных нишах, которые они создали для себя при прежних системах и менеджерах. Другие видят в переменах возможность стремительного изменения — и обращаются к своим любимым желаниям.

Умные менеджеры не спешат. Они бросают вызов укоренившимся работникам в вопросе адаптации и помогают творческим личностям оставаться терпеливыми. Здоровые изменения требуют времени. Для сплоченности группы необходимо доверие, которое завоевывается лишь со временем. Партнерские лидеры стоят посреди качелей — склоняются в ту или иную сторону, чтобы создать баланс. Они знают, что каждый должен чувствовать себя немного некомфортно во времена нестабильности, но никто не должен чувствовать себя неуместным или недооцененным.

Где применять

Некоторые менеджеры считают, что многие плохие результаты остаются незамеченными (или, по крайней мере, неоспоримыми) для партнерских менеджеров. Используй этот стиль лидерства экономно, так же как и стиль автократического руководства. Во многом эти два метода представляют два конца спектра управления.

Используй чрезвычайное терпение и терпимость, чтобы исцелить команду и вернуть её на правильный путь. Применяй техники партнерского управления тогда, когда члены коллектива должны определить свои сильные и слабые стороны, разобраться в своих ролях и обязанностях и отложить в сторону свои эго-битвы. Когда всё снова начнет работать гладко, перейди на более целеустремленный стиль управления и предложи своей команде повысить их производительность и эффективность!

Тренерский стиль управления (коучинг)

Лидеры и менеджеры выступают в качестве тренеров, чтобы вдохновлять, поощрять и направлять свой коллектив к большей отдаче и эффективности.

Определение

Коучинг-лидеры балансируют между автократическими и партнерскими стилями управления. Они принимают решения самостоятельно, но с обратной связью от группы. Они способствуют позитивному взаимодействию между членами команды, но также напоминают людям о том, где они находятся.

Как применять

Модель коучинга лучше всего работает со зрелыми коллективами. Например, после того, как новый пожарный прошел через несколько сезонов в дикой природе, ему не нужны особые инструкции. Ему нужна информация о новых технологиях, ландшафте и т. д. Но ему можно доверить самостоятельную работу — или даже руководство над небольшими группами.

Менеджеры, работающие с новыми командами (или департаментами, находящимися на переходном этапе), могут перейти от партнерского стиля руководства к коучингу, как только их команды пройдут ранние фазы развития (то есть начальное рвение и межличностные конфликты). Как только коллектив добьется успеха и научится хорошо работать сообща, работники смогут извлечь выгоду из более высокого уровня ожиданий руководителей. Умные лидеры знают, когда их команды обладают достаточными сплоченностью и доверием для решения новых задач и выполнения новых обязанностей.

Где применять

Коучинг лучше всего работает с сотрудниками, которые продемонстрировали свою компетентность и заслужили доверие своих коллег. Используй эту гибридную модель, чтобы направлять команду к более высокой производительности после использования чрезвычайно строгого или мягкого стиля управления для размещения новых сотрудников и работы в сложных условиях.

Демократический стиль управления

Демократические лидеры ценят умение слушать, сотрудничество и инвестиции. Они дают людям время и пространство для создания наилучших продуктов и услуг.

Определение

Проще говоря, демократическое лидерство предполагает достижение общего согласия всех сторон в отношении принятых решений.

Как применять

Если каждый голос услышан, лидеры знают, что они получают всю возможную информацию и обратную связь. В ситуациях, когда требуется вклад всех заинтересованных сторон (например, в начинающих компаниях), достижение консенсуса может означать разницу между успехом и провалом. Проекты, и даже целые компании, на высококачественных и высокотехнологичных рынках могут развиться или обанкротиться в зависимости от вовлеченности сотрудников.

Где применять

Демократические лидеры работают лучше всего в ситуациях, когда время и ресурсы не ограничивают мозговой штурм и дебаты. Тем не менее, даже те команды, которые работают в жестких и опасных условиях, могут извлекать пользу из периодических демократических решений. Руководитель хирургической бригады может рекомендовать группе выбрать место своего следующего тренировочного семинара путем голосования — или просто место для проведения внеурочного перерыва.

Ритмический стиль управления

Ритмические лидеры используют свой опыт работы на определенном рынке / нише, чтобы получить максимум от высокомотивированных работников.

Определение

Нередко сами добивающиеся высоких результатов, ритмические лидеры показывают пример и требуют многого от своих последователей. Они устанавливают высокие стандарты. Хотя лучше всего руководят, устанавливая как краткосрочные, так и долгосрочные цели.

Как применять

В отличие от других стилей управления, эта стратегия часто включает в себя сдерживание тех, кто достигает высоких результатов, чтобы избежать выгорания и повысить устойчивость. Лидеры, которые используют этот метод, часто используют детальные показатели производительности, чтобы получить наилучшие результаты от своих команд. Некоторые сотрудники в определенных областях (например, в сфере продаж) процветают, когда их признают и поощряют за конкретные достижения.

Ритмическое управление имеет скрытое преимущество: стимулирование специалистов на усердную работу и осознание долгосрочных перспектив. Устанавливая разумные цели, они могут избежать дорогостоящего выгорания и текучести кадров.

Где применять

Он хорошо подходит для быстро меняющихся условиях, таких как продажи, определенные производственные мощности, службы общественного питания / розничная торговля, обслуживание большого количества клиентов (или создание большого количества продукции). Умные менеджеры уравновешивают потребность в высокой производительности, способствуя здоровой конкуренции, и нездоровую одержимость краткосрочными результатами.

Провидческий стиль управления

Когда руководителям нужна команда, чтобы вкладывать значительные средства, но ситуация не позволяет использовать демократическое лидерство, то визионеры идеально подходят для этого случая.

Определение

Визионеры помогают людям увидеть невозможное возможным. Они облегчают взаимодействие и внушают доверие в условиях повышенного риска и высокой награды.

Как применять

Визионерское лидерство основывается на сильном центральном руководстве для поддержания сплоченности. Если ты используешь эту тактику, ты сможете достичь невероятных результатов и ощутить огромный рост организации. Тем не менее, ты должен уделить время свои людям и выслушать их.

Вдохновляющие лидеры привлекают людей, которым нравится быть частью больших и значимых предприятий. Эти последователи могут сформировать культ личности вокруг своих менеджеров / генеральных директоров, который может создавать результаты за счет перспективы.

Где применять

Умные дальновидные руководители знают, когда нужно вдохновлять коллектив, а когда расширять его полномочия. Они могут создавать вдохновляющие изменения, но должны использовать доверие, которое они получают, с умом. Определяя и продвигая сильных лидеров (в том числе тех, кто использует другие методы, которые я описал здесь), они могут создавать долгосрочные организации, которые сохраняют темп развития после того, как достигнут своих первых больших успехов.

Собираем всё вместе

Ты можешь выбрать один или сразу несколько из стилей управления. Если ты найдешь что-то ценное во всех перечисленных методах, окинь их взглядом еще раз. Сократи круг своих идей до тех немногих, которые подходят твоей отрасли и команде.

Никто не хочет быть менеджером, который пытается реализовать новую идею каждое утро понедельника. И наоборот, если ты узнаешь себя только в одном из этих типов управления, рассмотрите гибридный подход.

Придерживайся своих сильных сторон, но помни, что каждая проблема кажется гвоздем, когда у тебя есть только молоток. Выбери один или два стиля управления, которые кажутся противоположными твоему способу работы, и найди способы проверить их на практике. Начни с редких ситуаций с низким уровнем риска и посмотри, как команда отреагирует на изменение темпа.

Загрузка…

Иван Палий

Главный редактор, интернет-маркетолог, продакт-менеджер. Развиваю онлайн-продукты, пишу про социальные технологии и образование. Детальнее обо мне читайте здесь.

Чудеса командообразования. Вы думаете, что знаете, как строить команды?

Одна компания, специализирующаяся на оптовых продаж продуктов питания, таким образом заказывала тренинг командообразования. Со стороны заказчика несколько раз прозвучало: «Нам надо сделать команду за несколько тренинговых дней, лучше за один, и больше к этому вопросу не возвращаться». Им очень не понравилась информация о том, что команду за 1—2 дня построить невозможно, за это время можно только улучшить коммуникации между сотрудниками.

Недовольство менеджеров этой компании можно понять: практически все консалтинговые компании под маской тренингов командообразования продают тренинги улучшения коммуникаций. Многие из тренеров на самом деле верят, что таким образом создают команды. После подобных тренингов эмоциональное общение между сотрудниками улучшается, но команды не создаются. Подобные тренинги занимают немного времени и усилий со стороны заказчика, но и эффект дают соответствующий этому — такой же краткосрочный.

Что мы подразумевает под мероприятиями по созданию команд, и чем они отличаются от распространенных тренингов командообразования?

Создание команды неразрывно связано с изменением вида лидерства и стиля управления. Мы выделяем индивидуальный и групповой виды лидерства. Их отличия отражены на таблице № 1.

Таблица № 1

Изменение вида лидерства тесно связано с глобальными изменениями в стиле руководства, и, как следствие, во всех сферах деятельности компании. Сравнение стилей руководства и их влияние на работу компании дано в таблице № 2.

Таблица № 2 «Основные критерии стилей»

Таким образом, мы считаем, что команда создается только тогда, когда руководитель переходит к командному стилю управления со всеми вытекающими из этого последствиями (см. таблицы № 1 и № 2). Подобный переход осуществить за короткое время практически невозможно.

Представьте, что вы несколько лет применяли индивидуальный стиль управления своими сотрудниками, являясь, таким образом, индивидуальным лидером. Под ваш стиль руководства вы собрали подчиненных, которые проработали с вами уже несколько лет, и вдруг за один-два дня начинаете все менять, резко переходите к командному стилю управления. Начнем с того, что вы сами не сможете за короткое время кардинально изменить себя, это будет лишь видимость изменений.

Но даже если произойдет чудо, и вы изменитесь, то первыми, кто начнет саботировать этот процесс, будут ваши сотрудники. В первую очередь связано это будет с тем, что при командном стиле управления часть ответственности передается от руководителя к сотрудникам, что влечет за собой и более тщательное отношение к тому, что они делают. Сотрудники начнут саботировать изменения, понимая, что нововведения потребуют от них большей отдачи на работе. И делать это будут те же сотрудники, которые до этого говорили, что их не устраивает индивидуальный стиль управления, и они хотели бы все изменить.

Мы часто хотим изменений, но не представляем себе риски от желаемых перемен. Представляемые нами изменения затрагивают, как правило, не нас, а других людей. Например, должен измениться руководитель, компания должна поменять свое отношение к сотрудникам и т. п. Изменения в своей деятельности мы или не представляем, или представляем их в «розовом цвете» и не конкретно. Как правило, мы в своих желаниях уходим от того, что нам не нравится, но не знаем, к чему взамен этого приходим. Например, «на нас перестанут кричать», «прекратятся авралы и задержки допоздна на работе», «нас перестанут наказывать несправедливо» и т. п.

На самом деле люди привыкают к выработанным правилам, законам, нормам поведения, даже если они их не устраивают или устраивают частично. Человек, который длительно живет в некомфортных условиях, привыкает к этой жизни и начинает считать ее единственно приемлемой. Нередки случаи, когда заключенные хотели вернуться в тюремные условия существования после выхода «на свободу», так как в тюрьме было все привычно и предсказуемо, а на свободе они попадали в неопределенность, которую длительное время человек выносить не в состоянии, так как неопределенность повышает тревогу.

Так и сотрудники — не совсем комфортное, но привычное и определенное существование, им сложно, а подчас, просто невыносимо менять на неопределенность нового. Зачастую то, от чего они хотели уйти, заменялось тем, чего они не ожидали, и что нравилось им еще меньше.

Поэтому, если руководство компании решило перейти на командный стиль управления, то быстро это не произойдет, а во время перехода часть сотрудников можно потерять. Руководитель должен знать заранее все риски подобного перехода и взвесить, насколько выгоды над ними преобладают. Также руководитель должен отдавать себе отчет, что от него потребуется немалая сила воля в изменении себя и поддержании процессов изменений в отношениях с сотрудниками.

И руководитель, и сотрудники во время перехода от индивидуальных отношений к командным проходят определенные этапы перехода от личного осознания действительности к командному. Такой переход отражен на схеме № 1

Схема № 1

Как вы видите из схемы, переход от личного пространства к групповому требует время и целого ряда командообразующих мероприятий для осознания выгод на этом пути. Тренинги на улучшение коммуникаций, длящиеся 1—2 дня, оставляют сотрудников на 1 и 2 пунктах схемы, а, следовательно, в компании создается лишь видимость командной работы. Все заявления сотрудников о том, что они теперь команда во время командообразующих игр на подобных тренингах будут лишь эмоциональными «выплесками адреналина», которые не ничего общего с построением команд не имеют и носят кратковременный характер.

Но это еще полбеды — компания продолжает существовать также, как и прежде, вреда особо нет, если не считать бюджетных затрат на подобные мероприятия.

Хуже, когда сами руководители, начитавшись разнообразной литературы, считают себя профи в области построения команд. Они начинают самостоятельно проводить мероприятия, направленные на командообразование, но получают прямо противоположные эффекты. При этом затрачиваются большие средства, ресурсы и время сотрудников компании.

Приведем пример неуспешного построения команды. В большом холдинге было решено провести деловую игру для сплочения сотрудников разных компаний холдинга, которых недавно объединили между собой. Основное убеждение менеджеров компаний холдинга, которым было поручено разрабатывать методологию этой игры, заключалось в том, что команда сплачивается в ситуации соревнования. Чем жестче соревнование, тем сплоченнее будет команда. Исходя из этого убеждения, была разработана тактика проведения деловой игры. Выбрана команда другой компании, как внешний враг, а также внутри команд своего холдинга было запущено соревнование «на выбывание и слияние».

В итоге руководители получили обратный эффект — первые результаты не замедлили сказаться в отборочных турах внутреннего соревнования между командами компаний холдинга. По замыслу руководителей проигравшие в отборочных турах более слабые команды должны были вливаться и помогать работе более сильных, выигравших команд. А выигравшие команды, в свою очередь, должны были руководить этапом подготовки объединенной команды к следующему соревнованию.

Но в реальности ситуация получилась прямо противоположной — проигравшие команды прекращали работать на общий успех компании, теряли мотивацию к дальнейшей работе и не хотели работать под руководством выигравшей команды. Выигравшие команды в каждом следующем туре отбора начинали уставать, так как вся ответственность за дальнейший результат ложилась только на них, а механизмов воздействия на проигравшие команды они не имели. В самом начале соревнования руководителями не были озвучены цели, которые мотивировали сотрудников на продвижение к победе. Были озвучены только цели, объединяющие против внешнего и внутреннего врага. Подобные цели, конечно, тоже могут быть мотивирующими, но на короткое время.

Например, сотрудники должны понимать, зачем им побеждать, если только ради победы, то в условиях краткосрочного соревнования, например, эстафеты, в состоянии эмоционального аффекта это срабатывает. Если соревнование длится несколько недель, а иногда и месяцев, то личное время и рабочие задачи сотрудников оказываются более значимыми для них, нежели победа над «врагами», причем дополнительно ничем не мотивированная.

Очень важно при длительных соревнованиях, добавлять смысловую нагрузку к мотивации сотрудников. Например, как эта победа повлияет на условия их работы, на карьерное продвижение, на бонус (вознаграждение) и на общие достижения компании.

В нашем примере руководителями были придуманы призы в виде поощрительных поездок, но в начале соревнования они озвучены не были и готовились, как неожиданное поощрение в виде сюрприза на финальной игре. Это существенно уменьшило мотивацию сотрудников к победе в процессе самого соревнования. При этом, ничего, кроме того, что мы из вас таким образом будем делать команду, и нам надо победить «внешнего врага», сотрудникам озвучено не было. При таком донесении информации сотрудникам было не понятно, зачем им надо становиться командой, какую пользу они из этого получат.

Также перед проведением деловой игры не была проведена подготовка руководителей подразделений холдинга, которые возглавляли свои команды, в области командного руководства. Они действовали так, как привыкли руководить в повседневной работе, т. е. их деятельность не способствовала созданию команд, а в большинстве своем, осложняла этот процесс. По сути, они были индивидуальными лидерами.

Перечислим основные приемы руководителей, которые осложняли создание команд:

— Всю ответственность брали на себя, не позволяя другим участникам проявляться.

— Выполняли работу как можно быстрее с потерей качества — «быстро подготовим эту презентацию, и тогда будут все свободны», что приводило к подмене мотивации и целей деловой игры. Игра начинала проводиться «для отчета руководству».

— Недостаточно контролировали исполнение заданий, отсутствовал промежуточный контроль.

— Отсутствовал навык анализа собственной деятельности и деятельности своих подчиненных — поиск виновных, а не улучшение деятельности.

— Присутствовало собственное недопонимание целей и того, что команда получит в результате выигрыша — в связи с этим отсутствовала дополнительная мотивация сотрудников, участвовать в деловой игре заставляли в приказном порядке на отрицательной мотивации — «не будешь участвовать — уволю, накажу».

В итоге деловая игра была проведена, но желаемых результатов руководство не получило — команда из компаний холдинга не была создана. Более того, сотрудники, которые вошли в финальную команду, не успевали выполнять свои непосредственные обязанности, и им приходилось работать сверхурочно, что, естественно, вызывало их отрицательное отношение к этому мероприятию, которое они высказывали «в кулуарах».

И хотя команда холдинга выиграла эту игру, у сотрудников создалось стойкое убеждение, что все было проведено «для галочки» и в дальнейшем выигрыш в подобных соревнованиях приводит к потере времени и излишним нагрузкам, которые ничем не компенсируются. Результатом не стало создание команд, так как не изменился вид и стили лидерства, и, как следствие, нормы, правила, традиции поведения в компании остались прежними.

В приведенном примере на формирование команд было выделено достаточно времени, но основная ошибка была в неподготовленности руководителей к проведению подобного рода мероприятий и отсутствии необходимых знаний для разработки тактики и стратегии проведения игры с целью создания команды.

Команды не создаются на основе объединения против «внешнего или внутреннего врага». Это временные объединения, которые не нацелены на достижение целей, ради которых они находятся в компании. Как только они выигрывают в соревновании с «врагами», их коалиция распадается, каждый остается при своих целях, командных целей не вырабатывается.

Приведем пример успешного построения команды в другой компании. Запрос на изменение стиля управления поступил от генерального директора этой компании. С разрастанием бизнеса компании он начал понимать, что его приемы индивидуального лидерства останавливает компанию в росте, так как все процессы компании начинают замыкались непосредственно на нем, а он с ними уже не справляется.

Это нередкое явление в российских компаниях — руководители высшего звена хотят управлять единолично всем, чтобы держать власть в своих руках. В итоге получают рост бюрократии при решении даже незначительных вопросов. В российском бизнесе преобладает индивидуальное лидерство.

Наиболее яркий пример индивидуального лидерства проявился на Форуме Инновационной молодежи (Селигер 2010). Вся организация и управление 5 тыс. участников Форума была сосредоточена в «двух руках». В итоге вопросы решались не гибко, бюрократическим путем, что вызывало торможение многих процессов в организации жизнедеятельности участников Форума и противоречило постулатам, которые провозглашали молодежные руководители.

Человек воспринимает действительность в первую очередь через деятельность, а не через слова. Когда на словах провозглашается поддержка инноваций, свободы решений, принятие инициатив, командная работа и лидерство, а на деле весь распорядок на смене строится на принципах единоначалия и бюрократии, молодежь начинает усваивать реальность своего повседневного существования, и та молодежь, которая на самом деле творческая, на подобные мероприятия не приезжает. Получается, что под провозглашенными лозунгами мы на деле развиваем прямо противоположное. Мы прививаем нашей молодежи мораль «двойных стандартов» — говорится одно, а делается другое.

Похожая ситуация и в бизнесе — руководство провозглашает миссию и цели, направленные на командную работу и клиентоориентированность, а вся компания в реальности живет по законам единоначалия и бюрократии. Естественно, сотрудники этой компании подбираются под ее реальные принципы существования, а миссию выучивают «для отчета».

Вернемся к компании, реально построившей командное управление. Первая бизнес-сессия для руководителей компании была нацелена на выявление особенностей их коммуникаций между собой во время обсуждения ключевых вопросов компании. Выяснилось, что сотрудники пассивны и ждут от генерального директора мнений и решений по выносимым на обсуждение вопросам. Сотрудники при общении между собой очень быстро переходят на выяснение личных отношений, не слушают друг друга. Возникающие конфликтные ситуации не разрешаются, а «заминаются» генеральным директором, который директивно их останавливает и высказывает собственное решение.

Результатом первой бизнес-сессии было:

— выявление неэффективных правил взаимоотношений и отслеживание их;

— принятие «кодекса общения» во время проведения планерок и совещаний;

— выделение и отработка роли модератора во время решения вопросов, по которым возникали споры.

После бизнес-сессии с генеральным директором был проведено несколько встреч, на которых он более глубоко отследил влияние собственных неэффективных приемов на работу сотрудников, и постепенно стал изменять их, отдавая сотрудникам ответственность за участки работы. Изменения были начаты с частных вопросов и постепенно переходили на решения более важных задач. Планерки и совещания изменялись, на них генеральный директор перестал говорить первым, начал выслушивать собравшихся и приучать сотрудников коллективно решать вынесенные на обсуждение вопросы. Таким образом, осуществлялся плавный переход от индивидуального к командному стилю руководства.

На второй бизнес-сессии генеральный директор изменил свое поведение, перестал брать на себя ответственность за решение вопросов, выслушивал сначала мнение сотрудников. Сотрудники начали проговаривать накопившиеся невыясненные моменты взаимодействия, учились приходить к компромиссам.

Вторая бизнес-сессия была проведена через 1 месяц после первой. Промежуток между бизнес-сессиями — очень важный момент, так как при переходе на новый стиль руководства важно, чтобы он был небольшим, не более 1,5 месяцев, в противном случае, и сотрудники, и руководитель могут опять «скатиться» к прежним нормам взаимодействия.

Результатом второй бизнес-сессии стало:

— подведение первых итогов по новым формам управления;

— опробование на практике новых методов решения вопросов;

— принятие решений по нескольким ключевым вопросам;

— создание протокола, назначение времени исполнения и ответственных.

Третья бизнес-сессия проходила через 2 месяца после проведения второй бизнес-сессии. На ней было решено выделить на проработку несколько вопросов, которые в состоянии команда руководителей решить без генерального директора.

Среди команды руководителей выделилось несколько лидеров, которые во время бизнес-сессии учились договариваться между собой и находить компромиссы в решении поставленных вопросов. Эффективно работали модераторы, выделившиеся из членов управленческой команды. Под каждый из рассматриваемых вопросов выбирался новый модератор.

Результаты бизнес-сессии были представлены генеральному директору, который полностью их одобрил, так как решения поставленных вопросов были обоснованы и являлись наиболее эффективными на данный момент развития компании. Ответственность за принятые решения была распределена между членами команды.

Четвертую сессию было решено подготовить и провести с лидерами региональных подразделений компании. При этом ее начали готовить заблаговременно, создав из лидеров проектную группу по разработке документа, необходимого для всех региональных подразделений компании.

До этого, при индивидуальном стиле управления, все решения спускались на регионы директивно, после чего руководство «боролось» с сопротивлением руководителей филиалов.

В этот раз региональные руководители были привлечены к совместной работе вместе с методологами головного офиса для создания единого документам.

На четвертой сессии каждый из региональных руководителей представлял выработанные решения, согласовывая их с коллегами. Поэтому документ был принят без сопротивления, так как являлся собственным продуктом региональной сети. На сессии проходила только доработка документы по частным вопросам. Региональные руководители сами распределении ответственных за исполнение созданного документа и согласовали сроки его поэтапного внедрения.

Стоит подчеркнуть, что командное управление особенно ценно для удаленных филиалов компании, так как при индивидуальном стиле управления контролировать то, что происходит на местах, очень сложно, какая бы система контроля не была придумана. Пока руководители региональных подразделений не будут сопричастны к общим вопросам компании, они будут отстаивать свою «самостийность» и противопоставлять себя центральному аппарату управления компанией. Это положение подтверждает наш богатый опыт работы с региональными подразделениями компаний.

Для внедрения командного стиля управления в этой компании нам понадобилось около 5 месяцев. Стоит подчеркнуть, что такой короткий срок был обеспечен полной поддержкой изменений со стороны генерального директора, а также нашел поддержку и понимание у большинства его заместителей.

Что изменяется в компании в результате перехода на командный стиль управления?

1.Меняется стиль руководства — от индивидуального стиля управления переходят к командному стилю.

2.Изменяются законы, правила взаимодействия между сотрудниками — они начинают больше доверять друг другу и руководству.

3.Происходит распределение ответственности при принятии решений и их исполнении.

4.Команда начинает самоорганизовываться под поставленные цели.

5.Изменяется процедура решения проблем и принятия решений — от единоличных приказов переходят к групповым обсуждениям и принятию лучших вариантов.

Выводы:

1.Создание команды — это переход на командное лидерство с применением командного стиля управления, влекущие за собой изменения в нормах, правилах, традициях взаимодействия в компании.

2.Переход от индивидуального вида лидерства к групповому должен быть постепенным, сопровождающимся обучением сотрудников новым стратегиям взаимодействия.

3.Руководители должны осознанно подходить к созданию команды, взвешивая все риски и выгоды подобных изменений.

Автор: Галина Сартан, кандидат психологических наук, руководитель Команды профессионалов «Катарсис».

Стиль управления — значение и различные типы стилей

Искусство собирать сотрудников вместе на общей платформе и извлекать из них лучшее относится к эффективному управлению организацией.

Менеджмент играет важную роль в укреплении связи между сотрудниками и в том, чтобы они работали вместе как единое целое. Ответственность за то, чтобы сотрудники были удовлетворены своими должностными обязанностями и в конечном итоге достигли наилучшего уровня своего уровня, является ответственностью руководства.

Руководство должно хорошо понимать своих сотрудников и прилагать все усилия, чтобы оправдать их ожидания относительно атмосферы без стресса на рабочем месте.

Что такое стиль управления?

У каждого руководителя свой стиль работы с сотрудниками (юниоры / команда). Различные способы обращения с подчиненными на рабочем месте называются стилем управления .

Начальники должны принять решение о дальнейших действиях в соответствии с существующей культурой и условиями на рабочем месте.Характер сотрудников и их образ мышления также влияют на стиль управления работой.

Различные стили управления

1. Автократический стиль работы
   • При таком стиле работы начальство не принимает во внимание идеи и предложения подчиненных.
   • Руководители, руководители и начальство несут исключительную ответственность за принятие решений, не беспокоясь о подчиненных.
   • Сотрудники полностью зависят от своих начальников и не имеют права принимать решения самостоятельно.
   • Подчиненные при таком стиле работы просто придерживаются руководящих принципов и политик, сформулированных их начальниками. Они не имеют права голоса в решениях руководства. .
   • Все, что руководство считает правильным для организации, в конечном итоге становится политикой компании.
   • У сотрудников отсутствует мотивация к автократическому стилю работы .
2. Патерналистский стиль работы
   • При патерналистском стиле работы руководители решают, что лучше для сотрудников, а также для организации.
   • Политика разработана в интересах сотрудников и организации.
   • Предложения и отзывы подчиненных принимаются во внимание перед тем, как что-то решать.
   • При таком стиле работы сотрудники чувствуют привязанность и лояльность к своей организации.
   • Сотрудники остаются мотивированными и получают удовольствие от своей работы, а не считают ее обузой.
3. Демократический стиль работы
   • При таком стиле работы начальство приветствует обратную связь подчиненных.
   • Сотрудники приглашаются на открытый форум для обсуждения плюсов и минусов планов и идей.
   • Демократичный стиль работы обеспечивает эффективное и здоровое общение между руководством и сотрудниками.
   • Начальство выслушивает то, что говорят сотрудники, прежде чем что-то закончить.
4. Стиль работы Laissez-Faire
   • При таком стиле работы менеджеры работают только ради этого и не вносят большого вклада в организацию .
   • Сотрудники принимают решения и руководят работой самостоятельно.
   • Люди, мечтающие добиться успеха в организации и желающие каждый раз делать что-то новаторское, затмевают других, приходящих в офис ради развлечения.
   • Сотрудники не зависят от менеджеров и знают, что для них правильно или неправильно.
5. Управление с помощью свободного стиля работы
   • При указанном выше стиле работы менеджеры относятся к себе как к неотъемлемой части команды и являются эффективными слушателями.
   • Начальники чаще общаются с сотрудниками , чтобы узнать их проблемы и предложения.
   • При таком стиле работы руководитель в большей степени выступает в роли наставника для своих сотрудников и направляет их, когда это необходимо.
   • Менеджеры в каютах не запираются; вместо этого прогуляйтесь, чтобы узнать, что происходит вокруг них.

Авторство / Ссылки — Об авторе (ах)

Статья написана «Прачи Джунджа» и проверена группой Management Study Guide Content Team .В состав группы MSG по содержанию входят опытные преподаватели, профессионалы и эксперты в предметной области. Мы являемся сертифицированным поставщиком образовательных услуг ISO 2001: 2015 . Чтобы узнать больше, нажмите «О нас». Использование этого материала в учебных и образовательных целях бесплатно. Укажите авторство используемого содержимого, включая ссылку (-ы) на ManagementStudyGuide.com и URL-адрес страницы содержимого.

.

5 стилей управления, которые вы должны знать (и когда их использовать)

Автор: Элисон Робинс | Автор: Валери Гатьен.

Опубликовано 3 апреля 2020 г. |

Время чтения: 7 мин.

Как менеджер, вы играете одну из самых эффективных ролей на рабочем месте. Подобно тому учителю начальных классов, имя которого вы до сих пор вспоминаете за то, что оно помогало вам выйти за пределы своих возможностей, вы станете памятной ступенькой на пути к карьере своих сотрудников.Вам не нужно ничего, кроме как помочь своей команде достичь своих целей и повысить свой профессиональный уровень. В конце концов, их успех — это ваш успех. Мы здесь, чтобы помочь вам развиваться вместе с ними, предоставляя вам все необходимое для управления.

Основы менеджмента включают в себя базовый набор навыков менеджера, необходимый для правильного выполнения работы, и различные типы стилей управления. Имейте в виду, что нет правильного или неправильного стиля, все зависит от потребностей вашей команды в целом, каждого отдельного сотрудника и от того, где вы находитесь в своей карьере.

Мы рассмотрим 5 выдающихся стилей управления , их преимущества и когда использовать каждый из них.

5 основных стилей управления, которые мы рассматриваем:

5 самых важных типов управления

1. Совместное управление

Партисипативный стиль управления означает активное вовлечение сотрудников в процесс принятия решений. Все дело в том, чтобы собрать воедино различные идеи, мнения и навыки каждого человека, а затем соответственно расставить приоритеты и запланировать.Получая идеи и предложения от своих сотрудников, вы можете сузить круг задач своей команды и оттуда организовать рабочие нагрузки и управлять ими. Такой стиль управления не только поощряет творчество и инновации ваших сотрудников, он также может способствовать инклюзивности в вашей команде.

Когда использовать совместное управление

Этот стиль совместного управления хорошо работает, когда ваши сотрудники хорошо понимают бизнес-цели, приоритеты и цели. Например, если ваша организация очень клиентоориентирована и ваши сотрудники находятся в непосредственном контакте с клиентами, они могут лучше знать, что делать в первую очередь.Это способ перевернуть типичную структуру сверху-вниз с ног на голову — и может привести к большим новым идеям и подходам, а также к долгосрочному представительству сотрудников.

Преимущества совместного управления

Чем больше людей вовлечено в процесс принятия решений, тем больше они будут подотчетны и вовлечены в работу!

2. Управление сетью

Стиль управления сетью делает упор на построении связей и линий связи между командами, а затем на доверии им к совместной работе друг с другом.Это довольно непринужденный стиль управления, поскольку первые контакты ваших сотрудников для решения проблем или получения первоначальных разрешений — это друг друга, а не вы. Роль сетевых менеджеров — поддерживать связи между вашими сотрудниками, чтобы они могли эффективно работать вместе. Это может означать планирование регулярных межкомандных совещаний или настройку правильных каналов Slack — вам, возможно, придется протестировать несколько вещей, прежде чем вы найдете, что работает лучше всего.

Когда использовать управление сетью

Для менеджеров и лидеров, которые контролируют несколько команд, это идеальный стиль управления, которым нужно овладеть.Еженедельная синхронизация или совместные ретроспективы — хорошее начало, когда ваши команды небольшие, но по мере того, как ваши команды растут и становится все труднее управлять межкомандным взаимодействием, попробуйте развивать лидерство изнутри: назначьте по одному человеку из каждой команды, чтобы он отвечал за эту инициативу по синхронизации . При этом, даже если вы новый менеджер с небольшой командой, формирование набора навыков, позволяющих восполнить командные пробелы, будет непременным условием вашего успеха как лидера. Держите свое видение шире, чем кругозор команды, чтобы понять, как все связаны и могут работать вместе.

Преимущества сетевого управления

Сплоченность, общение, сотрудничество и прочные отношения. Чем больше людей подключено, тем лучше рабочий процесс и тем больше отдача для ваших клиентов.

3. Ментор менеджмент

Стиль управления наставником означает переход от практического подхода к управлению с целью развития навыков ваших сотрудников и повышения их автономности. Используя этот стиль, вы действуете как тренер и работаете один на один со своими сотрудниками, чтобы понять их сильные и слабые стороны, чтобы они могли развивать свой опыт.Имея регулярные точки соприкосновения, где вы ставите цели, составляете планы развития и отслеживаете прогресс, вы помогаете своим сотрудникам стать мастерами своего дела. Ежедневная помощь сотрудникам в использовании их сильных сторон влияет как на их чувство достижения, так и на прибыль бизнеса.

Когда использовать менеджмент наставника

Если вы были звездным исполнителем в своей области и получили повышение до менеджера, вы отлично подготовлены для того, чтобы стать менеджером-наставником. Речь идет о передаче эстафеты и развитии ваших сотрудников, чтобы они отточили свои навыки и сами стали экспертами (а затем уйти с их пути).При этом вы все равно можете быть наставником, даже если у вас нет конкретных знаний, которые развивает ваш сотрудник — соединение их с правильным тренером или ресурсами также является формой наставничества.

Применяйте кураторское управление с сотрудниками, которые хотят развивать и применять свои сильные стороны, или с недостаточно эффективными сотрудниками, которым необходимо руководство в их знаниях. Обязательно задавайте правильные вопросы тем, кто не работает, потому что это не всегда так просто, как « они не получают ».Они не чувствуют себя связанными со своей работой? Не используя свои сильные стороны? Не видите возможности для роста?

Преимущества управления наставником

Более чем когда-либо современные работники ожидают именно такого стиля управления наставником, а не босса старой школы. Сотрудники больше всего заинтересованы, когда их учат оттачивать свои навыки, а не говорят, что им делать.

4. Управление темпами

Стиль управления, задающий темп, — это практический и директивный темп работы, который установлен, но невмешательство в отношении того, как работа будет завершена.Этот стиль управления означает реализацию более агрессивных целей, строгие сроки и контрольные точки для проектов, но оставляя методы и исполнение на усмотрение сотрудников. Это не всегда самый популярный стиль управления, поскольку он может быть более сложным и конкурентоспособным, но есть команды, которые преуспевают в таких условиях.

Когда использовать кардиостимуляцию

Например, в высокоэффективных командах, которые не совсем реализуют свой потенциал, установление более высоких стандартов и постановка сложных задач может быть лишь толчком для мотивации, необходимой им для повышения вовлеченности.Это может быть неустойчивым в долгосрочной перспективе, но если у вас есть конкретный проект или краткосрочная цель, этот стиль может сработать. Когда команды самомотивированы, может быть все, что им нужно от вас. Некоторые команды работают хорошо, когда предоставлены сами себе, и им просто нужны сроки, чтобы структурировать свою работу.

Преимущества управления темпами:

Доза здоровой конкуренции за достижение амбициозных целей вновь пробуждает мотивацию и вовлеченность в командах, которые перестали стимулировать свою повседневную жизнь.

5. Авторитетное управление

Авторитарный стиль управления — это олдскульный автократический стиль управления, более известный как микроменеджмент. Это идет вразрез с принципом служебного лидерства, когда менеджеры поддерживают команду снизу вверх, и вместо этого следует традиционной модели управления сверху вниз. В этом стиле вы диктуете, что именно делать, когда, кем и как, без участия ваших сотрудников.

Авторитетное управление не обязательно соответствует концепции современной рабочей силы, ориентированной на людей, но при очень специфических обстоятельствах это может быть необходимым временным подходом.Хитрость заключается в том, чтобы использовать его по правильным причинам в нужное время. Хорошие менеджеры ясно понимают свои намерения в выборе этого стиля, поскольку они часто являются косвенными.

Когда использовать авторитетное управление

Лучшее время для использования авторитетного стиля управления — это когда ваша компания или команда находятся в состоянии кризиса. В момент, когда все витает в воздухе, и здоровье ваших сотрудников или чистая прибыль находятся под угрозой, более авторитетный подход действительно может помочь снять давление с вашей команды.Уловка с этим (и ключ к тому, чтобы быть хорошим менеджером в целом) — это прочный фундамент доверия между вами и вашей командой.

Для того, чтобы авторитетный подход — даже временный — работал, ваша команда должна быть уверена, что вы в глубине души уважаете их интересы. Используйте другие стили, описанные в этой статье, чтобы общаться со своими сотрудниками и укреплять доверие изо дня в день, и применяйте этот стиль только тогда, когда это абсолютно необходимо. Вариант авторитетного управления также может работать с младшими сотрудниками, которым необходимо руководство на начальных этапах своей карьеры, но оно никогда не должно длиться слишком долго.

Преимущества авторитетного управления:

Снимает нагрузку с команды и обеспечивает меньшую вероятность ошибки во время бизнес-кризиса.

Управление стилями управления

Первым шагом в развитии вашего собственного стиля управления является понимание реальности вашей команды, ее сотрудников и ваших собственных навыков. Оттуда вы можете приступить к их реализации и использовать аспекты каждого из них, чтобы найти комбинацию, которая лучше всего подходит для вашей команды.Все дело в нахождении баланса между практическим и невмешательским подходом.

Поиск своего ритма потребует времени и практики и, вероятно, потребует некоторого обучения методом проб и ошибок, но не бойтесь. Приверженность тестированию различных стилей и открытость к обучению — лучшее место для начала, а постоянный рост и развитие являются ключом к тому, чтобы быть хорошим менеджером и великим лидером.

Расскажите нам о своем опыте использования этих различных типов управления и о том, как вы их использовали, в комментариях ниже!

.

7 стилей управления, которые нужно освоить [+ инфографика о том, когда их использовать]

У вас, вероятно, было несколько должностей, поэтому вы сообщили о своих обязанностях более чем одному менеджеру.

Что вы о них помните? Был ли это их распорядок дня или то, как они одевались?

Скорее всего, дело в их отношении и стиле управления. Вот как они добивались успеха или не добивались результатов и влияли на заинтересованные стороны в рамках различных, часто конкурирующих интересов.

Если вам посчастливилось работать под руководством лидера (короткое напоминание: менеджеры не лидеры), вы, вероятно, заметили их в действии, демонстрируя широкий диапазон стилей управления: решительный во время кризиса, мотивирующий, когда дело доходит до нового проблемы, даже поддерживающие вашу карьеру.

Фактически, большинство исследований показывают, что лидерство положительно влияет на организационную культуру и общую удовлетворенность сотрудников, что, в свою очередь, влияет на итоговую производительность и прибыльность.

Но как именно им удается так хорошо адаптироваться к стольким различным ситуациям?

Чтобы ответить на этот вопрос, давайте пройдемся по истории мотивации сотрудников.

История мотивации сотрудников

Прежде всего, социальный психолог, упоминаемый почти на каждом курсе «Менеджмент 101», Дуглас МакГрегор, который в 1960 году выдвинул две теории о стилях менеджмента.

Теория X подразумевает, что люди по своей природе ленивы. Они избегают работы любой ценой, уклоняются от обязанностей и даже полностью сопротивляются потребностям компании. Следовательно, их необходимо жестко контролировать с помощью строгой политики, наказаний и поощрений кнута и пряника. Это не обязательно мышление Макгрегора, это скорее изображение авторитарного стиля управления, преобладавшего в то время.

Теория Y , с другой стороны, предполагает, что люди могут получать удовольствие от работы и мотивировать себя, пока они привержены целям компании.Принятие на себя ответственности за свою работу, поиск ответственности и творческое решение проблем — это благословенные способности, которые присущи каждому из нас, при условии, что они должным образом взращены руководством. МакГрегор предложил демократический стиль управления, в котором вклад каждого человека важнее контроля.

Девять лет спустя Абрахам Маслоу повторил теорию МакГрегора и добавил новое измерение, вытекающее из его знаменитой иерархии: потребность в самоактуализации.

Так родилась теория Z , подразумевающая, что редкая часть людей становится трансцендерами и ищет пиковые моменты за пределами самоактуализации, в отличие от их сверстников по теории Y, которые останавливаются после достижения своих целей.Это дает им гораздо больше возможностей думать о мировых проблемах и находить для них решения. Сам того не зная, Маслоу имел в виду столь ужасный в наши дни дальновидный стиль управления.

Только позже, в 2000 году, Дэниел Гоулман — с помощью консалтинговой фирмы Hay / McBer — разработал на основе этих и других теорий 6 стилей управления, глубоко укоренившихся в эмоциональном интеллекте.

К этому я добавил еще один стиль управления, Laissez-Faire, который выступает за свободу сотрудников и самостоятельность команд.В основном из-за его популярности среди быстрорастущих стартапов и творческих компаний в настоящее время, хотя изначально он был введен в 1939 году Куртом Левином и его командой.

Это всего 7 стилей управления, которые можно суммировать в следующей таблице, адаптированной из исследовательской работы Гоулмана.

И матрица, составленная вашим покорным слугой, чтобы определить, когда использовать соответствующий стиль управления, учитывая зрелость вашей команды (неопытные-опытные) и характер среды вашей компании (кризис-стабильность).Предполагая, что вы опытный менеджер со стажем работы, но не эксперт.

Примечание. Прежде чем рассматривать каждый из этих стилей управления, имейте в виду, что у каждого менеджера есть набор инструментов, которые они предпочитают использовать. Если вы менеджер, который ищет недорогие инструменты для использования в своей команде, ознакомьтесь с этой статьей об инструментах проекта, в которой мы попытались сравнить самые популярные инструменты управления проектами.

Вот подробное описание плюсов и минусов каждого из них.

1. Авторитарный стиль управления

Также известный как автократический, принудительный или директивный, этот стиль управления является наиболее контролирующим и разрушительным из всех.Есть только один авторитет, менеджер, который принимает все решения и ожидает полного подчинения.

Из-за этого общение осуществляется сверху вниз, и личное мнение не приветствуется. Сотрудники постепенно теряют моральный дух до такой степени, что отказываются брать на себя какую-либо форму ответственности. Они также будут строго наказаны за малейшее отклонение от нормы и будут мотивированы более высокими квотами, что лишает их уважения к себе и работе, которой они гордятся.

Не нужно быть ученым, чтобы сказать, что авторитарный стиль управления в конечном итоге оборачивается катастрофой. Но есть два случая, когда этот стиль работает: во время кризиса (например, враждебного поглощения) или с новой, неквалифицированной или немотивированной рабочей силой. Краткие моменты, когда скорость и уверенность имеют большее значение, чем согласие. Конечно, это означает, что ваша организация хорошо отлажена, с четко определенными рабочими процессами и ролями.

2. Визионерский стиль управления

Названный преобразующим, влиятельным или авторитетным, дальновидный стиль управления заключается в обеспечении руководства к общему видению, которое находит отклик у всех на борту.

В отличие от своих более авторитарных коллег, дальновидные менеджеры мотивируют свои команды не страхом, а показывая им, как их работа вписывается в цели и стратегию компании. В результате ожидания становятся кристально ясными, а членам команды предоставляется большая свобода придумывать свои собственные решения, если они вносят свой вклад в общее видение.

Хотя он способствует развитию предпринимательского духа и поднимает моральный дух сотрудников, дальновидный стиль управления оказывается неэффективным для людей, которым не хватает эмоционального интеллекта, чтобы читать атмосферу вокруг них и руководить изменениями.Также не рекомендуется работать с командой экспертов, которые знают больше, чем вы. Они подавят ваш авторитет и бойкотируют ваше доверие. Используйте его в опытных командах, которые могут справиться со сложными деталями самостоятельно и ждут от вас направления.

3. Партнерский стиль управления

Аффилиативный стиль управления направлен на построение отношений — либо между членами команды, либо между членами команды и менеджером. Предпосылка проста: создайте чувство принадлежности через положительную обратную связь и расслабленную среду, которая взамен порождает лояльность.

Руководители, использующие этот стиль, объединяются с сотрудниками и заботятся об их потребностях — даже проводят личные беседы один на один за обедом или приносят кексы, когда достигнут важный рубеж. Члены команды в целом работают расслабленно, и общение становится упорядоченным, без необходимости играть в командные игры, чтобы объединить их.

Однако, поскольку люди на первом месте, меньше внимания уделяется результатам, поскольку все получают более или менее одинаковое лечение. Это может беспокоить тех, кто тратит тяжелые часы на свою работу и гордится ею.Практически нет обратной связи о том, какие шаги следует предпринять для дальнейшего улучшения своих навыков или работы. По этим причинам аффилиативный стиль управления лучше подходит в стрессовых ситуациях, когда необходимо восстановить разорванные связи, и всегда в сочетании с другим стилем управления, например, дальновидным.

4. Стиль управления коучингом

Как следует из названия, стиль управления коучем рассматривает долгосрочное профессиональное развитие сотрудника как главную цель.Для этого он раскрывает их сильные и слабые стороны, а затем связывает их личные цели с целями компании.

Так же, как тренер, менеджер выделяет время из своих личных планов, чтобы помочь другим улучшить себя. В отличие от аффилированного менеджера, они дают множество конструктивных отзывов и задач в форме проектов или новой роли с большей ответственностью, чтобы мотивировать своих учеников в их усилиях. Это означает, что они готовы закрывать глаза на краткосрочные неудачи, если они служат уроком на будущее.

По словам Дэниела Гоулмана, этот стиль управления — один из наименее используемых из-за того, что для наставничества требуется время. Но после первых сеансов становится легче связать и оценить эффективность. Будьте осторожны в своем стремлении, поскольку коучинг может не сработать с теми, кто не хочет сознательно улучшать себя, или с пассивно-агрессивным коллегой.

5. Стиль управления ритмом

Подобно авторитетному стилю управления, задающий темп также вращается вокруг одного авторитетного лица, которое на этот раз задает темп и ожидает, что все последуют его примеру практически без каких-либо указаний.Если им это не удается, их немедленно увольняют и заменяют тем, кто может.

Хотя это может показаться воодушевляющим, стиль управления в долгосрочной перспективе разрушает общий климат. Устанавливая высокие стандарты качества без четкого плана их достижения, менеджеры оставляют свои команды в подвешенном состоянии. В результате моральный дух низкий, и появляется рутина, и каждая задача представляет собой небольшую проверку повседневной беговой дорожки. Члены команды также могут потерять цель после ухода лидера, испытав временный шок продуктивности и, возможно, потеряв идентичность, если они узнают работу как часть себя.

Есть только один случай, когда уместен стиль управления с опорой на ритм, и это когда высококвалифицированные и целеустремленные члены команды добиваются результатов раньше времени. Это подразумевает, однако, что вам нужно быть на одном уровне с ними, иначе они вам не поверят.

6. Демократический стиль управления

Также известный как совместный, консультативный или совместный, демократический стиль управления основан на консенсусе. Членам команды предлагается высказывать свои мысли, пока менеджер утверждает окончательное решение.

Что делает этот стиль очаровательным, так это преимущества с обеих сторон. С одной стороны, сотрудники активно участвуют в процессе принятия решений, следовательно, они более реалистичны в том, что может быть достигнуто, а что нет. С другой стороны, менеджеры могут легко получить доступ к разнообразному набору идей, с которыми они не пришли бы в одиночку. Это также помогает им оценить уровень духа и озабоченности команды, чтобы они знали, как поднять свой моральный дух.

Каким бы выгодным он ни был, демократическому стилю управления не хватает скорости, поскольку достижение консенсуса может быть отложено из-за бесконечных встреч, которые совсем не эффективны.Некоторые менеджеры могут даже использовать это как предлог, чтобы тянуть драгоценное время до тех пор, пока «Эврика» не найдет в них блестящего решения их проблем. Но, возможно, самым большим недостатком является меньшинство избирателей, которые могут чувствовать себя обиженными или отчужденными от группы, поскольку их мнение не принимается во внимание.

Какой бы ни была причина, сядьте с ними и убедитесь, что они привержены результату, даже если они не согласны с окончательным решением. Также остерегайтесь использовать этот стиль во время кризиса или с неопытной рабочей силой.Ваша работа — руководствоваться знающими сотрудниками, а не путаться.

7. Стиль управления Laissez-Faire

«Laissez-faire» в переводе с французского означает «давай делать», фразу, которую полностью воплощает этот стиль управления: позволять сотрудникам делать то, что они хотят, без вмешательства со стороны руководства.

Этот непринужденный стиль, распространенный в быстрорастущих стартапах, творческих компаниях и предприятиях с плоской иерархией, позволяет командам полностью управлять собой, повышая уровень инноваций и творчества.Менеджеры могут вмешиваться, когда что-то идет не так или по запросу, доверяя своим экспертным группам принимать решения и самостоятельно устранять незначительные проблемы.

Такой стиль автопилота, как я его называю, работает только со зрелой, целеустремленной и высококвалифицированной командой, которая намного более компетентна, чем менеджер. Не рекомендуется во время кризиса, с неопытной командой или во время большого проекта, когда мелкие детали могут в одночасье превратиться в большие проблемы. Даже в этом случае слишком большая автономия может дезориентировать команды, когда они объединяют свою работу, поскольку они не общаются друг с другом.Поэтому используйте его с осторожностью и внесите ясность в начало и на этапах проверки проекта.

Другие стили управления

Обратите внимание на то, как мы соединили стили управления по сравнению друг с другом (авторитетный — дальновидный; аффилиативный — коучинг; сидячий — демократичный), оставив стиль Laissez-Faire в одиночестве, поскольку это единственная в своем роде порода.

Это не исчерпывающий список, поскольку есть и другие, не очень популярные стили управления. Например, транзакционный стиль управления, который мотивирует сотрудников связывать производительность с вознаграждением.Обычно они бывают в форме финансовых стимулов (бонусы за квоты, акции), которые имеют тенденцию терять свое значение после достижения определенного уровня экономической стабильности.

Или менеджмент путем обхода (MBWA), это скорее обычай, чем стиль управления, который уделяет большое внимание доступности вашей команды. Подобно политике открытых дверей, менеджеры ходят между столами, чтобы проверить прогресс и убедиться, что у членов своей команды есть все, что им нужно для выполнения своей работы.Однако со временем они могут стать отвлечением.

Элементы, которые могут влиять на стили управления

Нет правильного или неправильного стиля управления. Каждый из них подходит для определенных условий и сред:

• Ваша личность, зрелость и навыки — Вы не можете использовать демократический стиль, чтобы получать свежие идеи от своей команды, а не действовать в соответствии с ними. И не будь тренером, когда тебе самому нужен коучинг. Оценивайте себя справедливо и не скрывайте свои недостатки — положитесь на свою команду, чтобы компенсировать их.
• Зрелость вашего члена команды — Целеустремленным, высококвалифицированным членам команды, гордящимся своей работой, может быть предоставлена ​​большая свобода действий. С другой стороны, недавние выпускники могут использовать некоторую дисциплину, а тем, у кого есть срок, но все еще молоды, может потребоваться наставничество с точки зрения принятия решений и критического мышления.
• Долговечность команды — Новые команды требуют большего контроля и разрешения конфликтов по сравнению с уже сформировавшимися. Используйте дальновидный стиль управления, чтобы привить сформировавшееся общее видение и чувство принадлежности, с более свободным отношением к последним.
• Расположение группы — Команды, которые находятся в одном офисе и встречаются лицом к лицу для обратной связи, могут извлечь выгоду из непринужденной обстановки. Однако удаленным командам нужен более жесткий подход с указаниями, чтобы они работали на одной странице.
• Срочность проекта — Проект, который является срочным или предназначен для решения кризиса, требует директивного стиля, в котором результаты важнее людей. Долгосрочные более расслаблены, позволяя вам сосредоточиться на личном и профессиональном развитии вашей команды.
• Культура — Возможно, вы этого не чувствуете, но подсознательно на вас влияет культура страны, в которой вы живете. Первые четыре (теперь шесть) культурных измерений Гирта Хофстеде говорят о ценностях компании или команды. Например, в коллективистской стране менеджеры более склонны принимать решения на основе консенсуса (Мексика), в то время как те, кто живет с большой дистанцией власти (азиатские страны в целом), предпочитают авторитарный стиль управления.

Какой стиль управления вам подходит?

Много влияющих условий, верно? К счастью, Дэниел Гоулман определил четыре стиля управления, которыми должен владеть каждый менеджер.

Лидеры, овладевшие четырьмя или более стилями — особенно авторитетным, демократическим, партнерским и коучинговым — обладают наилучшим климатом и лучшими деловыми качествами.

Секрет того, чтобы сделать их своими собственными, состоит в том, чтобы на самом деле изучить основные умения эмоционального интеллекта, характерные для каждого стиля, доступного в его исследовании.Так, например, если вы авторитарный менеджер и хотите стать более демократичным в своем подходе, усовершенствуйте свои навыки активного слушания и общения. Или, если вы являетесь аффилированным лицом и хотите использовать стиль коучинга, сосредоточьтесь на искусстве предоставления конструктивной обратной связи.

Саймон Синек хорошо сказал:

Власти умирают, когда умирают. Лидеры живут через все, кого они вдохновляли.

.

Полное руководство по управлению командой

Успех бизнеса или проекта часто зависит от команды, работающей над ним — если команда неорганизована, несфокусирована и дезориентирована, у бизнеса или проекта часто нет другого выбора, кроме как резко потерпеть неудачу.

В такой плохой команде сроки не соблюдаются, приоритеты упускаются из виду, а надлежащая организация и коммуникация недостаточны — как общее последствие плохой командной работы, профессиональная репутация вашего бизнеса страдает, и ваш клиентский пул начинает сокращаться.

Чтобы этого не произошло, вам нужно улучшить рабочий процесс своей команды и ввести надлежащее управление командой в свою организацию — вот все, что вам нужно знать о том, как успешно управлять командой:

• Что такое управление командой?
• Почему так важно управление командой?
• Чем занимается управленческая команда?
• Что такое стили управления командой?
• Что такое эффективное управление командой?
• Каковы ключевые управленческие навыки?

Что такое управление командой?

Управление командой — это способность выполнять ряд действий, которые гарантируют, что группа людей выполняет свою работу в соответствии с планом.

Он может выполняться физическим лицом или организацией — по сути, он включает в себя различные организационные и административные мероприятия, в том числе:

✅ мероприятия, способствующие совместной работе

✅ определение приоритетов команды

✅ Обеспечение выполнения командных приоритетов

✅ постановка задач

✅ эффективное общение

✅ служебная аттестация

Почему так важно управление командой?

Управление командой важно для организации по 4 важным причинам:

1. Способствует эффективному построению команды
2. Повышает производительность
3. Продвигает и поощряет обучение
4. Повышает удовлетворенность сотрудников

1.Содействие созданию эффективного коллектива 👨‍👨‍👧‍👦

«Талант побеждает в играх, а командная работа и интеллект — в чемпионатах». — Майкл Джордан

Вы никогда не сможете в достаточной степени подчеркнуть важность правильной командной работы в организации — и управление командой способствует совместной работе посредством эффективного командообразования .

Руководство команды следит за тем, чтобы нужный человек выполнял правильную работу, т.е. чтобы его или ее опыт, образование и навыки соответствовали ожидаемым результатам выполнения задач.

И, когда каждый выполняет ту работу, для которой его обучили и наняли, сотрудники становятся более счастливыми и, как правило, более склонными к сотрудничеству друг с другом, что в целом улучшает командную работу.

2. Повышение производительности ⌚

«В одиночку мы можем сделать так мало; вместе мы можем так много сделать ». — Хелен Келлер

Само собой разумеется, что два руководителя думают лучше, чем один — они также работают быстрее и с большей вероятностью дадут качественные результаты.

Управление командой и подразумеваемая цепочка распределения задач обеспечивают объединение нужных людей в пары для разработки новых идей и поиска эффективных решений проблем.

Все это приводит к более быстрой текучести кадров и меньшему количеству трудоемких переделок.

3. Поощрение и поощрение обучения 🏫

«Скажи мне, и я забуду. Научи меня, и я запомню. Вовлеките меня, и я узнаю ». — Бенджамин Франклин

Команда, которая постоянно учится, постоянно совершенствуется — и управление командой поощряет обучение, рост и развитие как команды, так и отдельных лиц в этой команде.

Это связано с тем, что правильное управление командой поощряет обучение сотрудников, обсуждения и постоянный поток информации — все это улучшает знания и опыт команды.

4. Повышение удовлетворенности сотрудников 🌻

«Думайте масштабно, но наслаждайтесь маленькими удовольствиями». — Джексон Браун младший

Надлежащее управление командой связано с поиском наилучших способов заставить группу людей работать вместе как одна команда.

Это может включать в себя мероприятия по построению команды, оценки там, где они должны быть, а также культивирование благоприятной и прозрачной командной атмосферы.

Группа людей, которым комфортно работать вместе в команде, в результате будет счастливее на работе — и они всегда будут показывать лучшие результаты.

Наконечник Clockify Pro

Важность управления командой для успешного бизнеса неоспорима — если вы хотите еще больше улучшить управление своей командой, ознакомьтесь с нашим руководством по лучшему программному обеспечению для управления командой.

Чем занимается управленческая команда?

Мы выяснили, что такое командное управление и почему оно важно — теперь давайте посмотрим, как командное управление работает в более широком масштабе, в виде управленческой команды .

Управленческая команда — это группа менеджеров, которые принадлежат к одному организационному уровню — они встречаются на регулярной основе, чтобы делиться новой информацией, отчитываться перед своему начальству и принимать решения, которые влияют на компанию в целом.

Есть 5 типов управленческих команд:

1. Команды управления персоналом — Они управляют отдельными отделами. Их набор навыков, способностей и опыта является специализированным и привязан к отделу, которым они руководят.
2. Команды линейного управления — Они управляют определенными отделами, то есть теми, которые участвуют в производстве, доставке и продаже продуктов компании (обычно применяется к компаниям, которые производят физические продукты).
3. Правления — Обычно они отвечают за надзор за работой и управлением и встречаются для принятия совместных решений по вопросам, за которые они отвечают.
4. Советы — Обычно они несут ответственность за предоставление рекомендаций и предложений, а также за координацию деятельности в масштабах компании. Они также встречаются, чтобы принимать решения по вопросам, за которые они отвечают.
5. Команды руководителей — Они представляют собой группу высшего руководства в организации и вместе несут ответственность за принятие общекорпоративных решений.

Элементы, которые делают команду менеджеров успешной…

Вот контрольный список, показывающий, что нужно иметь каждой успешной управленческой команде:

✅ Возможность точно определить цели компании или организации.

✅ Базовое понимание приоритетных видов деятельности, на которых необходимо сосредоточить внимание организации для достижения желаемых целей.

✅ Доступ к информации, необходимой для принятия обоснованных решений.

✅ Эффективное сотрудничество, облегчающее процесс достижения командных целей.

✅ Эффективный способ обработки информации, необходимой для достижения командных целей.

✅ Рабочий процесс, обеспечивающий превращение принятых решений в конкретные действия.

Это теория об управлении внутри организации, но практика всегда важнее.

И имейте в виду, что каждая управленческая команда и отдельный менеджер имеют собственный способ управления командами, проектами и задачами.

Это также известно как личный стиль управления командой .

Стили управления командой

Существует 9 основных стилей управления командой, которые вы можете реализовать:

1. Коучинг
2. Laissez-Faire
3. Демократическая
4. Визионер
5. Трансформационный
6. Транзакционный
7. Слуга
8. Автократический
9. Установка темпа

У каждого есть свои плюсы и минусы, но некоторые из них более эффективны, чем другие:

1.Стиль управления тренерской командой

«Карьера — это спортзал в джунглях, а не лестница». — Шерил Сэндберг

ℹ️ О чем это? Этот стиль управления командой направлен на поддержание профессионального развития сотрудников в долгосрочной перспективе.

Известный руководитель тренера: Шерил Сандберг, главный операционный директор Facebook

Что это за менеджеры? Менеджеры команд коучинга любят передавать свои знания, а затем наблюдать, как их обучение приводит к росту сотрудников.Они не замечают краткосрочных проблем и неудач, потому что ожидают, что их сотрудники будут учиться на своих ошибках и со временем станут лучше.

Как эти менеджеры обеспечивают мотивацию? Менеджеры команд коучинга любят мотивировать своих сотрудников сочетанием вознаграждений и доверия — в форме продвижения по службе и дополнительных обязанностей.

✅ Плюсы :

• Создает благоприятную среду на рабочем месте
• Сотрудники всегда знают, чего от них ждут руководители
• Сотрудники растут и развивают свои навыки

❌ Минусы :

• Доказательство эффективности может занять некоторое время
• Метод наставничества может не работать для некоторых сотрудников
• Для каждой конкретной ситуации требуется специальный инструктаж

Общий уровень эффективности: ⭐⭐⭐⭐⭐ 5/5

2.Laissez-Faire (Let do) стиль управления командой

«Не делать то, что мы любим во имя жадности, — очень плохо управлять своей жизнью». — Уоррен Баффет

ℹ️ О чем это? Такой стиль управления командой предоставляет сотрудникам почти полную свободу делать то, что, по их мнению, они должны делать — команды самоуправляются, и в них нет контроля и вмешательства.

Известный лидер Laissez-Faire : Уоррен Баффет, бизнес-магнат

Что это за менеджеры? Менеджеры групп Laissez-Faire любят предоставлять своим сотрудникам полную свободу в том, как они будут выполнять свои задания — они вмешиваются только в случае возникновения проблемы или если их команды специально просят их дать дополнительные указания.

Как эти менеджеры обеспечивают мотивацию? Менеджеры команд Laissez-Faire ожидают, что их команды найдут собственные мотивы для своей работы.

✅ Плюсы :

• Продвигает инновации и творчество
• Сотрудники могут сосредоточиться на той работе, которой они больше всего увлечены.
• Позволяет сотрудникам экспериментировать при поиске правильного решения

❌ Минусы :

• Эксперименты могут пойти не так, как надо, что приведет к потере времени
• Не подходит для неопытной команды, нуждающейся в дополнительном руководстве
• Потенциально рискованно, так как менеджеры могут не узнать об огромных проблемах до конца проекта.

Общий уровень эффективности: ⭐⭐⭐ 3/5

3.Демократический стиль управления командой

«Я спрашиваю мнение всех, когда они молчат. А потом, когда у них появится мнение, я попрошу других рассказать об этом ». — Джинни Рометти

ℹ️ О чем это? Этот стиль управления командой основан на идее о том, что каждый должен иметь право голоса в организации, независимо от его должности в компании — лучшая идея всегда побеждает, независимо от того, кто ее предложил.

Известный лидер демократов: Джинни Рометти, генеральный директор IBM

Что это за менеджеры? Демократичные руководители команд любят давать своим сотрудникам возможность поделиться своими идеями и внести свой вклад в рост компании.

Как эти менеджеры обеспечивают мотивацию? Демократичные менеджеры команд мотивируют своих сотрудников, делая всех равными с точки зрения участия.

✅ Плюсы :

• Сотрудники чувствуют, что их ценят и ценят
• Продвигает инновации и творчество
• Он поощряет ответственность и принятие решений

❌ Минусы :

• Доказательство эффективности может занять некоторое время
• Это может вызвать обиду у сотрудников, которые думают, что их идеи никогда не принимаются во внимание.
• Не подходит, если вам часто приходится принимать быстрые решения

Общий уровень эффективности: ⭐⭐⭐⭐ 4/5

4.Визуальный стиль управления командой

«Думать — это самая тяжелая работа, и, вероятно, поэтому так мало кто ею занимается». — Генри Форд

ℹ️ О чем это? Этот стиль управления командой включает в себя определение видения и общей стратегии, а затем предоставление сотрудникам возможности работать так, как они считают нужным, однако есть регулярные проверки прогресса.

Знаменитый лидер провидцев : Генри Форд, основатель Ford Motor Company

Что это за менеджеры? Visionary менеджеры команд хотят, чтобы сотрудники знали общее видение компании или проекта, но они не контролируют каждую деталь.

Как эти менеджеры обеспечивают мотивацию? Visionary менеджеры команд мотивируют сотрудников, предоставляя им полную автономию в работе — самоуправление сотрудника берет на себя ответственность, обеспечивая мотивацию.

✅ Плюсы :

• Сотрудникам предлагается находить цели и решения, которые подходят каждому в команде
• Облегчает командообразование
• Отлично для внедрения изменений в компании

❌ Минусы :

• Великие мечты не всегда приводят к великим действиям
• Не подходит для новых команд, которым нужно больше направления
• Детали, оставленные без внимания во время регулярных осмотров, могут впоследствии привести к серьезным проблемам.

Общий уровень эффективности: ⭐⭐⭐⭐⭐ 5/5

5.Трансформационный стиль управления командой

«Инновации различают лидера и последователя». — Стив Джобс

ℹ️ О чем это? Этот стиль управления командой делает упор на изменения, инновации и рост как лучший способ создать эффективную организацию.

Известный лидер трансформации : Стив Джобс, соучредитель Apple

Что это за менеджеры? Менеджеры трансформационных команд любят вдохновлять свои команды на развитие своих навыков и повышение производительности, возлагая большие надежды.

Как эти менеджеры обеспечивают мотивацию? Менеджеры трансформационных команд мотивируют своих сотрудников, постоянно поднимая планку — в результате сотрудники чувствуют себя мотивированными работать усерднее, чтобы достичь новых целей.

✅ Плюсы :

• Помогает быстро оценить ситуацию в компании
• Постоянные инновации вызывают страсть
• Постоянные инновации создают атмосферу энтузиазма

❌ Минусы :

• Большая картина заставляет обратить внимание на детали в вашей компании
• Некоторые менеджеры могут злоупотреблять стилем управления трансформацией
• Слишком большая зависимость от энтузиазма может заставить вас переоценить реалистичный охват вашей компании

Общий уровень эффективности: ⭐⭐⭐⭐ 3.5/5

6. Транзакционный стиль управления командой

«По мере роста компании мы постоянно работали над созданием организации внутри организации. Небольшие команды могут эффективно общаться, и их не обременяет большая структура, которая их тормозит ». — Билл Гейтс

ℹ️ О чем это? Этот стиль управления командой направлен на достижение результатов за счет внедрения системы вознаграждений и штрафов, а также на создание четкой структуры и иерархии в команде.

Известный лидер транзакций : Билл Гейтс, основатель Microsoft Corporation

Что это за менеджеры? Менеджеры транзакционных команд любят устанавливать критерии и требования, которым должна соответствовать команда — сотрудники получают оценку эффективности на основании того, соответствуют ли они установленным критериям и требованиям.

Как эти менеджеры обеспечивают мотивацию? Менеджеры транзакционных команд мотивируют своих сотрудников, предоставляя внешнее вознаграждение, если они работают хорошо (повышение по службе и денежные вознаграждения), и штрафы, если они работают не на должном уровне.

✅ Плюсы :

• Достигать краткосрочных целей становится легче
• Отлично подходит для организаций с повторяющимися задачами
• Отлично подходит для сверхурочной работы

❌ Минусы :

• Через некоторое время эффект от таких внешних наград может исчезнуть
• Неустойчивый в течение длительного времени
• Не подходит для продвижения инноваций и творчества

Общий уровень эффективности: ⭐⭐⭐ 3/5

7.Стиль управления командой слуг

«Лидерство — это не ваши амбиции. Речь идет о воплощении амбиций вашей команды. »- Шерил Бачелдер

ℹ️ О чем это? Этот стиль управления командой подразумевает, что менеджер «обслуживает» команду — это наставничество, поддержка и консультирование команды.

Известный лидер Слуги : Шерил Бачелдер, бывший генеральный директор Popeyes

Что это за менеджеры? Руководители команды Servant предпочитают ставить свою команду на первое место, а задачи, которые они выполняют, — на второе.

Как эти менеджеры обеспечивают мотивацию? Когда сотрудники остаются довольными, они становятся более мотивированными для выполнения своих задач.

✅ Плюсы :

• Подробно обсуждаются предложения и идеи команды
• Большой упор на формирование здоровой командной культуры
• Большой упор на обучение на своих ошибках

❌ Минусы :

• Принятие решения может занять больше времени
• Руководитель теряет официальные полномочия
• Нет официального давления на сотрудников, чтобы они работали хорошо

Общий уровень эффективности: ⭐⭐⭐ 3/5

8.Автократический стиль управления командой

«Вы можете получить свое титульное признание. Я возьму деньги и власть «. — Хелен Герли Браун

ℹ️ О чем это? Этот стиль управления командой подразумевает четкие указания команде и полный контроль над тем, что они делают и над тем, что следует делать.

Известный лидер автократов : Хелен Герли Браун, главный редактор «Cosmopolitan»

Что это за менеджеры? Автократические менеджеры команд любят иметь полную власть в принятии решений и не ждут советов, идей и отзывов от людей, которыми они управляют.

Как эти менеджеры обеспечивают мотивацию? Автократические руководители команд ожидают, что их сотрудники сами найдут мотивацию для своей работы.

✅ Плюсы :

• Эффективен в культурах, которые ожидают от руководителей власти более высокого уровня
• Может оказаться эффективным для новых сотрудников, которым требуется больше указаний и указаний
• Обеспечивает ясность и структуру для сотрудников

❌ Минусы :

• Обычно демотивирующий стиль управления командой
• Может спровоцировать низкую вовлеченность сотрудников и отсутствие инновационных идей, способствующих росту компании
• ведет к микроменеджменту

Общий уровень эффективности: ⭐⭐ 2/5

9.Стиль управления командой, задающий темп

«Когда вас сделали лидером, вам не дали корону, вам дали ответственность проявлять лучшее в других». — Джек Уэлч

ℹ️ О чем это? Этот стиль управления командой подразумевает, что менеджер — это высший лидер, задающий темп работе и обеспечивающий все направления и указания — сотрудники просто следуют за менеджером.

Известный лидер в области установления темпа : Джек Уэлч, бывший генеральный директор General Electric

Что это за менеджеры? Руководители команд, задающие темп, любят устанавливать высокие стандарты, а также задавать сложные задачи.

Как эти менеджеры обеспечивают мотивацию? Высокие стандарты и факт темп мотивировать сотрудников работать для того, чтобы идти в ногу с остальной частью команды.

✅ Плюсы :

• Отлично подходит для решения сложных задач и краткосрочных целей
• Позиция руководителя, задающая темп, служит примером для других
• Отлично подходит для новых, неопытных сотрудников, которым требуется больше рекомендаций

❌ Минусы :

• Неустойчивый в долгосрочной перспективе (более высокий риск выгорания)
• Акцент на личных успехах (а не на командных усилиях) может привести к негодованию и нездоровой конкуренции
• Менеджер выполняет большую часть работы, которую лучше было бы делегировать другим членам команды

Общий уровень эффективности: ⭐⭐⭐ 3/5

–

Итак, как разные стили управления командой сочетаются друг с другом? Давайте посмотрим на их общий уровень эффективности:

1. Коучинг: ⭐⭐⭐⭐⭐ 5/5
2. Провидец: ⭐⭐⭐⭐⭐ 5/5
3. Демократическая: ⭐⭐⭐⭐ 4/5
4. Трансформационный: ⭐⭐⭐⭐ 3.5/5
5. Слуга: 3/5 ⭐⭐⭐
6. Laissez-Faire: 5 3/5
7. Транзакционный: 5 3/5
8. Установка темпа: ⭐⭐⭐ 3/5
9. Автократический: 2/5

Нижние стили управления командой могут оказаться эффективными при определенных обстоятельствах или в меньших количествах, но в целом они слишком жесткие (или слишком гибкие, как в случае стиля Laissez-Faire).

Они менее мотивированы и оставляют место для большого количества потраченного впустую времени, чтобы быть эффективными в течение более длительного периода времени.

Делегирование задач часто отводится на второй план, а проверки и контроль проводятся либо слишком часто, либо слишком редко, чтобы дать наилучшие результаты управления командой.

С другой стороны, стили управления командой более высокого уровня являются более сложными, гибкими, но все же достаточно практичными со стороны менеджера.

Подчеркивается правильное делегирование задач, а проверки проводятся регулярно, но не слишком навязчиво.

Наконечник Clockify Pro

Поскольку лучшие стили управления командой подразумевают, что мотивация важна для успешного управления командой — ознакомьтесь с нашим основанным на исследованиях руководством по мотивации о том, как лучше всего вызвать мотивацию в вашей команде, и убедитесь, что все остаются мотивированными в долгосрочной перспективе.

Что такое эффективное управление командой ? А что делает руководителя команды эффективным?

Некоторые стили управления командой могут быть лучше других, но шаги и навыки, которые необходимо предпринять на пути к эффективному управлению командой, всегда надежны.

По сути, эффективное управление командой — это сложная система, которую вы легко можете освоить, если будете следовать правильным шаблонам.

Допустим, в вашей команде 10 человек, которые должны регулярно отчитываться перед вами о ходе выполнения клиентского проекта.

Ваша обязанность как эффективного менеджера команды — убедиться:

• Команда понимает свои обязанности.
• Команда довольна своими обязанностями.
• Вы распределяете рабочую нагрузку поровну.
• Вы назначаете задачи членам команды, которые обладают навыками, способностями и опытом для наилучшего решения указанных задач.
• Вы учитываете идеи команды.
• Вы предоставляете стимулы, чтобы помочь мотивировать команду.
• Вы организуете мероприятия по сплочению команды, которые повышают эффективность команды.

Перечисленные элементы являются лишь результатом эффективного управления командой, вам необходимо отметить галочкой — вам также необходимо развивать определенные ключевые управленческие навыки на протяжении всей вашей карьеры, если вы хотите быть эффективным и успешным:

Каковы ключевые управленческие навыки?

Наличие правильных навыков управления командой имеет решающее значение для вашего успеха в качестве руководителя группы.Эти навыки обычно делятся на три типа: технические, концептуальные и человеческие (межличностные).

Технические навыки 🖱️

Технические навыки включают в себя знание использования различных методов для достижения целей команды:

• операционное программное обеспечение
• станков рабочих
• с использованием производственных инструментов
• увеличение продаж
• маркетинг

Обычно технические навыки необходимы менеджерам первого уровня — по мере продвижения по служебной лестнице потребность в технических навыках уменьшается.

Концептуальные навыки 🌌

Концептуальные навыки включают способность формулировать идеи и думать о:

• диагностика проблем в концепте
• анализ проблем в концепции
• поиск творческих решений проблем
• прогнозирование и предотвращение подобных проблем в будущем

Эти навыки жизненно важны для любого менеджера, особенно для тех, кто отвечает за команды, работающие над динамичным и изменчивым проектом — например, команды, которые разрабатывают приложения.

Человеческие (межличностные) навыки 👩

Технические навыки включают в себя «человеческие» навыки менеджера:

• эффективное общение с членами команды
• оперативно сотрудничаем с членами команды
• о проблемах и проблемах членов команды
• мотивация членов команды максимально раскрыть свой потенциал

Человеческие навыки и навыки межличностного общения важны независимо от того, какой вы менеджер — знание того, как сообщить, чего вы хотите, чтобы команда достигла, часто оказывается самым важным набором навыков из всех.

Разделение на технические, концептуальные и человеческие навыки управления командой все еще очень широкое — есть 8 ключевых управленческих навыков, которые вам необходимо применить и применить на практике, чтобы построить эффективную систему управления командой:

Развивайте энтузиазм 🚶‍♀️

Вместо того, чтобы сразу погружаться в новую работу только потому, что вы взволнованы новым, новым началом, дайте себе время подумать о том, как лучше всего подойти к указанной работе:

Разделите работу на более мелкие этапы.

Определите задачи, которые команда должна выполнить, чтобы сделать каждый этап успешным.

Если возможно, разделите задачи на более мелкие подзадачи, чтобы сделать их более управляемыми.

Постарайтесь понять роли каждого в проекте, а затем подумайте, как лучше всего делегировать задачи в соответствии с сильными сторонами, набором навыков и способностей вашей команды. Вы можете использовать Clockify, чтобы назначать людям задачи, чтобы все знали, кто за что отвечает.

Учитывая, что Clockify также является программным обеспечением для управления командой, вы также можете лучше всего использовать его, чтобы убедиться, что команда придерживается плана и не сбивается с пути — попросите свою команду отслеживать время на задачи, которые они выполняют на работе.Таким образом, вы сможете отслеживать прогресс каждого и составлять архив задач, которые были выполнены на данный момент.

Реалистичные ожидания 🎯

Независимо от того, насколько вы полны энтузиазма и понимания менеджера, если вы не можете определить реалистичных целей … Вы не будете реалистичным менеджером .

Итак, всегда ставьте цели, которых ваша команда обладает необходимыми навыками и способностями, а также сроки, которые они могут преодолеть, и убедитесь, что у вас реалистичные ожидания результатов и их результатов на протяжении всего проекта.

Определение вдохновляющих мотиваторов ⛰️

Введение правильных мотиваторов — отличный способ вдохновить вашу команду на стремление к наилучшим результатам, но вам нужно будет проанализировать ситуацию, чтобы выяснить , какой тип мотиваторов лучше всего подойдет вашей команде.

Конечно, повышение зарплаты, бонусы и продвижение по службе всегда являются отличной наградой за хорошо выполненную работу — если сомневаетесь, лучше поступите именно так.

Но некоторые члены команды могут ценить другие виды наград еще больше:

• Член команды, которому предстоит долгая дорога на работу, может больше всего ценить возможность время от времени работать из дома.
• Другой член команды может счесть похвалу за отличное выступление самым вдохновляющим мотиватором.
• Другие могут даже оценить это, если вы устроите вечеринку с пиццей или веселую ночь в боулинге, когда завершите решающий этап проекта.

Как только вы поймете, что движет отдельными членами вашей команды, станет легче мотивировать всех выйти из тупика, когда наступят тяжелые времена.

Объяснение «почему?» за «что?» 👩‍🏫

Определение задач и распределение их между членами вашей команды — это только половина работы. Вам также нужно убедиться, что все они понимают , почему их задачи важны для проекта в первую очередь.

Итак, выделите время в начале проекта, чтобы выделить важность каждой задачи — таким образом, вы подчеркнете величину вклада в проект, который команда внесет, работая над указанной задачей.

Что, в свою очередь, может служить отличным мотиватором.

Поощрение вашей команды к поиску новых знаний 👨‍🎓

Правильные знания всегда делают команду быстрее и лучше — поэтому убедитесь, что вы поощряете свою команду узнавать об инновациях в отрасли, которые могут помочь вам быстрее и лучше достигать ваших целей:

• Предоставьте им нужную информацию.
• Организовывать командные тренировки.
• Ознакомьте свою команду с инструментами повышения производительности, которые помогут оптимизировать рабочий процесс.

В результате вы снабдите свою команду необходимыми ресурсами, которые гарантируют, что они смогут выносить независимые суждения в своей работе и добиваться ожидаемого прогресса.

Формирование командной культуры 👑

Если людям в вашей команде нравится работать вместе, они будут добиваться лучших результатов.

Итак, не стоит недооценивать силу отличной командной культуры — она ​​включает убеждения, правила, отношения и ценности, по которым вы хотите работать.

Отличная командная культура — это та, в которой человек:

• поддерживают друг друга
• слушаем друг друга
• сотрудничают для достижения своих целей

Это тот, в котором есть система разрешения споров — система, которая учитывает обе стороны спора.

И последнее, но не менее важное: это культура, в которой люди делают передышку между проектами, чтобы расслабиться — и, возможно, даже поиграть в веселую игру по управлению временем или две вместе.

Предоставление отзыва 📮

Вы не можете ожидать, что ваша команда будет выполнять проект вслепую, не зная, соответствуют ли они ожиданиям проекта на каждом этапе проекта.

Итак, убедитесь, что вы своевременно предоставляете обратную связь всем членам нашей команды.

Некоторые могут подумать, что менеджеры должны говорить только для того, чтобы указывать на проблемы в проекте.

Другие считают, что менеджеры должны больше сосредоточиться на проведении служебной аттестации там, где они должны.

Но было бы лучше, если бы вы смешали положительные отзывы с отрицательными и были честны в своих обзорах:

• Положительный отзыв может послужить отличным мотиватором для продолжения большой работы.
• Отрицательная обратная связь может послужить уроком, на котором член команды сможет извлечь уроки в будущем.

Быть моделью для своей команды 💪

Убедитесь, что ваше поведение является отличным примером, которому должны следовать другие:

• Слушайте идеи своих команд — если вы хотите, чтобы они слушали друг друга и хорошо сотрудничали.
• Предоставлять помощь и рекомендации при запросе — если вы хотите, чтобы они помогали друг другу, когда они сталкиваются с неровностями дороги со своими задачами.
• Стремитесь расширить свои знания и подчеркнуть важность постоянного обучения и совершенствования — если вы хотите, чтобы команда с энтузиазмом относилась к своему обучению.

В конце концов, любая команда будет хороша ровно настолько, насколько хорош человек, управляющий ею — , так что учитывайте свой вклад.

Завершение…

Управление командой является основой любого бизнеса — оно включает в себя все, что помогает вашим командам или всей организации оставаться на плаву в непростые времена и в конце концов выйти победителями.

Правильное управление командой дает вам следующее:

• делает возможным командообразование
• повышает производительность
• способствует обучению
• делает команды более счастливыми и, следовательно, более успешными

По сути, это достигается путем предоставления:

• четких планов и целей
• удобный, но современный стиль управления командой
• реалистичные ожидания
• эффективных мотиваторов
• эффективное сотрудничество
• объяснение важности задач в рамках проекта
• постоянное обучение
• положительных и отрицательных отзывов
• менеджер, который служит образцом для подражания, стоящим за ценностями и убеждениями команды

.