Стили руководства в психологии: Стили руководства — психология

Содержание

2.3. Стили руководства

Под стилями
руководства психологи понимают
индивидуально-типические особенности
целостной, устойчивой системы способов,
методов, приемов воздействия руководителя
на коллектив с целью эффективного и
качественного выполнения управленческих
функций (7).

Использование
руководителем навыков профессионального
общения наиболее ярко проявляется в
стилях руководства. Существуют различные
подходы к оценке этих стилей. Самой
распространенной классификацией стилей
руководства является использование
следующих:

а) авторитарный;

б) демократический;

в) либеральный.

Характеристики
известных в психологии стилей руководства
рассмотрим в схематическом виде –
таблица 2.

Таблица 2.

Стили руководства

Общие психологические характеристики руководителя	Отношение к подчиненным	Характеристики групповых отношений
I. Авторитарный стиль
Руководитель часто хмур, озабочен, предельно раздражен, резок с людьми. Около 90% его действий состоит из команд и приказов	Официальность в общении. Не склонен считаться с мнением других	Отсутствие доверительности, враждебность, повышенная конфликтность
II. Демократический стиль
Руководитель активен, ровен в общении, самокритичен	Главная черта – постоянный контакт с людьми. Склонность к делегированию власти. Поощрение самостоятельности	Минимум агрессивность друг к другу, дружелюбие, отсутствие конфликтов, поощрения творчества
III. Либеральный (попустительский, анархический) стиль
Недостаточно активен, боится конфликтов, стремится к безответственности	Панибратство в отношениях, согласия с мнением подчиненных. Обязанности в группе не распределены. Оценка деятельности людей основана на стихийности	Состояние неуверенности, отсутствие целеустремленности, плывет по течению, могут возникать неожиданные ситуации и конфликты

Компетентный,
авторитетный руководитель, имеющий
отработанные навыки профессионального
общения с членами рабочей группы, создает
в группе благоприятный психологический
климат и сплачивает сотрудников для
выполнения организационных целей.

Ориентация каждого
руководителя, несмотря на однотипность
целей, может расходиться.

Один из руководителей
в большей степени нацелен выполнить
задачи, не обращая внимания на проблемы
человека и его потребности. Другой
больше внимания уделяет человеческому
фактору, часто в ущерб выполнению
профессиональных требований.

Существует типология
руководителей по 2 основным критериям:

— внимание к людям;

— ориентация на
цель организации.

Эта типология
носит условный характер (рис. 2).

1. Демократ. Заботится
больше всего о состоянии межличностных
отношений в рабочей группе. Слабо
учитывает потенциальные возможности
работников. В связи с этим не всегда
наилучшим образом выполняет задачу.

2. Диктатор. Основная
ориентация – решение профессиональное
задачи оптимальным способом и в срок.
Проблемы человека его не интересуют.
Считает, что для решения управленческой
задачи основой являются профессиональная
подготовка.

3. Пессимист. Мало
внимания уделяет решения задачи и больше
интересуется потребностями и возможностями
человека. В руководстве группой
придерживается анархического стиля,
считая, что работа в одиночку значительно
эффективнее коллективных действий.

4. Организатор.
Сочетает в себе все качества руководителя
творческой группы. Дает возможность
каждому работнику, проявить инициативу
и творчество. Решение управленческих
задач под руководством такого лидера
осуществляется самым рациональным
путем.

5. Манипулятор.
Основной задачей своей деятельности
считает улаживание отношений внутри
группы. Умеет гасить острые моменты в
отношениях между людьми. Считает, что
согласованность действий членов рабочей
группы является основным условием
решения задач управления.

Внимание к людям	(1) Демократ	(4) Организатор

	(5) Манипулятор
	(3) Пессимист	(2) Диктатор
Внимание к профессиональной задаче

Рис. 2
Типология руководителей

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Существует
определенный набор человеческих качеств,
которые были перечислены выше, составляющие
основу организаторских способностей.
Эти качества не зависят от производственного
опыта работника, поэтому руководителем
человек может становиться в относительно
раннем возрасте.

В заключение
следует остановиться на тех моментах,
которые определяют эффективность работы
менеджера.

Ряд из них зависит
от него самого и связан либо с умением
управляющего организовать свою
деятельность и деятельность подчиненных,
либо с его отношением к ним. Так,
положительно влияет на эффективность
деятельности умение ее планировать,
правильно определять порядок важности
и срочности дел, последовательность
выполнения операций, количество
принимаемых решений. На эффективность
работы менеджера влияет умение
использовать возможности подчиненных,
знание их, вера в сотрудников, способность
откровенно с ними разговаривать,
постановка задач вместо непосредственного
руководства.

Отрицательно
влияет на результативность работы
менеджера отсутствие уважения коллег
при обсуждении и решении важнейших
вопросов, присвоение себе результатов
работы коллектива, пристрастное отношение
к сотрудникам.

Однако в некоторых
случаях эффективность работы руководителя
зависит от подчиненных. Например, если
они плохо проработали вопрос или боятся
сами принимать решение, то часто бегают
за консультацией к шефу, отвлекая его
от других более важных дел. То же бывает,
если подчиненные не знают точно своего
задания и взваливают на себя работу, с
которой не могут справиться, и руководитель
вынужден им помогать, чтобы не “завалить”
дело. Во многом это происходит, кстати,
от неумения планировать. Сложности для
руководителя возникают и в том случае,
когда подчиненный не умеет с ним
разговаривать, толком объяснить свои
проблемы и желания, но постоянно ожидает
указаний и инструкций.

Лидерство, как и
управление, является до некоторой
степени искусством. Возможно, это и есть
причина того, почему исследователям не
удалось разработать и обосновать единую
теорию. Ситуационный подход подошел,
на мой взгляд, ближе всего к решению
данной проблемы. Стиль лидерства напрямую
зависит от ситуации. В некоторых из них
менеджер добивается эффективности,
структурирую задачи, проявляя заботу
и оказывая поддержку, в других руководитель
допускает подчиненных к участию в
решениях производственных проблем, в
третьих – безболезненно меняет стиль
под нажимом начальства или обстоятельств.
В любом случае стиль настоящего лидера
должен быть гибким орудием эффективного
управления производством.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Ладанов
И.Д. «Практический менеджмент», 1993 г.
Вудкок
М., Фрэнсис Д. «Раскрепощенный менеджер»,
1991 г.
Ласкон
М.Х. «Основы менеджмента», 1995 г.
Щекин
Г.В. «Основы кадрового менеджмента»,
1994 г.
Грачев
М.В. «Суперкадры», 1993 г.
Старобинский
Э.Е. «Как управлять персоналом», 1995 г.
Розанова
В.А. «Психология управления», 2000 г.
Кочеткова
А.И. «Психологические основы современного
управления персоналом», 1999 г.
«Психология
управления», курс лекций, 1997 г.
Виханский
О.С., Наумов А.И. «Менеджмент», 1998 г.
Лавриненко В.Н.
«Психология и этика делового общения»,
1997 г.
Нейл С. «Социология»,
1994 г.
Шкатулла В.И.
«Настольная книга менеджера по кадрам»,
1998 г.

Психология классических стилей руководства — Дипломная работа

метки: Руководство, Руководитель, Управление, Подчиненный, Теория, Психология, Работа, Решетка

Глава 5

ПСИХОЛОГИЯ СТИЛЕЙ РУКОВОДСТВА

Социально-психологическая сущность стиля

Руководства

Психология классических стилей руководства

Психология современных стилей руководства

Психология специальных стилей руководства

КЛЮЧЕВЫЕ ПОНЯТИЯ

Авторитаризм «Барометр управления»

Бюрократия Гибкий стиль

Демократия Дипломатический стиль

Интерактивность Командный стиль

Консерватизм «Решетка управления»

Либерализм Ситуационная теория

Плавность Стиль управления

Регламентация Структурирование труда

Харизма Транзакционный стиль

Социально-психологическая сущность

Стиля руководства

В профессиональном взаимодействии руководителя с подчиненными важнейшее значение имеет характер отношения и способ общения. Это явление в психологии управления определяется как стиль.

В рамках изучения социально-психологической сущности стиля управления рассматриваются два вопроса:

1. Понятие и психология стиля руководства;

2. Теории стиля руководства.

Стиль руководства – это способ общения и взаимодействия руководителя с подчиненными.

Психология стиля руководства – это отношение начальника к подчиненным.

Отношение к подчиненным может выражать очень широкую гамму: от уважения и внимания, до пренебрежения и надменности. Комплекс оттенков отношения и создает определенный стиль.

От стиля руководства в определяющей степени зависит психологический комфорт и качество профессиональной жизни сотрудников. Комфорт во многом задает руководитель характером своего отношения к подчиненным, уровнем взаимодействия. А это определяет качество профессиональной жизни.

Напомним психологическую поговорку: «Счастлив человек, который утром с удовольствием идет на работу, а вечером с удовольствием возвращается домой».

Чтобы на работу идти с удовольствием, надо, в первую очередь, иметь современного начальника – компетентного, образованного, культурного. Атмосфера на работе формируется стилем руководства.

Психология управления и теория менеджмента на протяжении всей своей истории значительное внимание уделяли поиску наиболее эффективных стилей руководства. Основное внимание было посвящено дилемме: забота о производстве либо о персоне должна быть у руководителя на первом месте.

Активные исследования по проблеме стиля руководства были проведены в 1970-80-х годах в США. В университете штата Огайо предметом исследования стали два показателя поведения руководителей: внимание к подчиненным и структурирование труда (производственные вопросы).

11 стр., 5332 слов

Психология управления коллективом дизайнеров

… рассмотрение вопроса лидерства, конфликта и проблемы управления и руководства коллективом. 1.ПСИХОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ КОЛЛЕКТИВОМ 1.1. Группа и ее структура … наиболее существенный фактор – стиль управления, реализуемый руководителем. 1.3. Стили руководства В психологии стили руководства часто называют стилями лидерства. Под стилями руководства в психологии понимают индивидуально-типические особенности …

В исследованиях в Мичиганском университете анализу подверглось сопоставление способов поведения успешных и неудачных менеджеров.

Внимание к подчиненным означало направление усилий со стороны руководителей на психологический комфорт своих сотрудников, их условий труда, социальный статус, установление отношений взаимного доверия. Руководители такого типа дружелюбны, открыты для общения, культивируют работу в командах, ориентированы на интересы персонала.

Структурирование труда понималось как ориентация на производство и достижение профессиональной цели. Нацеленные на производственные вопросы руководители тщательно планируют работу, составляют для подчиненных подробные инструкции, разрабатывают графики выполнения работ.

Успешные руководители отличаются «созданием эффективных высокопроизводительных рабочих коллективов». Они заботятся о социальных проблемах, личных интересах работников, оказывают поддержку подчиненным.

Неудачные руководители все свое внимание уделяют производственным заданиям. Их приоритетами являются деловые совещания, повышение производительности труда, снижение затрат и т.д.

Таким образом, основные усилия исследователей сосредоточились вокруг выбора: главное внимание руководителям следует уделять персоналу или производству. На базе этого были созданы ряд теорий стиля руководства (моделей управления).

Теория стиля руководства связывает приоритеты руководителя с эффективностью работы подчиненных. Рассмотрим четыре наиболее известных теории: «решетка управления», ситуационная теория, квалификационная теория и «барометр управления».

«Решетка управления» представляет собой двухмерную модель руководства. Она рассматривает соотношение заботы о персонале либо заботы о производстве. Авторами этой теории являются профессора Техасского университета Роберт Блейк и Джейн Моутон.

Двухмерность решетки управления заключается в построении ее на двух осях: забота о персонале и производстве. Каждая из осей решетки представляет собой 9-балльную шкалу, где единица означает низкий, а девять – самый высокий уровень заботы (рисунок 5.1).

Рисунок 5.1 – Решетка менеджмента

На решетке Блейк и Моутон выделяют пять зон (1,1; 1,9; 9,9; 9,1; 5,5) и дугу (9+9), которые означают различные стили руководства. Авторы выделяют в положительную сторону зоны 5,5 и 9,9. Первую они называют «золотой серединой», а вторую – «работу командой». В них наиболее удачно сочетается забота о персонале и о производстве. Дугу 9+9 авторы называют «патернализм». Под ним понимается стиль управления, при котором руководитель играет роль «строгого, но справедливого отца семейства».

Ситуационная теория основана на взаимосвязи между стилем руководства, степенью благоприятности ситуации и выполнением коллективом производственных задач. Автор теории – Ф. Фидлер.

Автор установил и составил схему следующей зависимости между стилем руководства и ситуацией в коллективе. Руководители, ориентированные на производственные задачи, достигают наибольшей эффективности либо в очень благоприятной, либо в очень неблагоприятной среде. Иными словами, если ситуация является очень хорошей, либо очень плохой, то руководству следует основное внимание уделять производству.

Те же руководители, которые ориентированы на персонал, на установление хороших отношений в коллективе, достигают лучших результатов в промежуточных, с точки зрения благоприятности, обстоятельствах. При этом следует учесть, что так называемые промежуточные ситуации являются наиболее частыми. А вот сильное отклонение в ту или иную сторону, как раз встречается редко.

Квалификационная теория связывает стиль управления с профессионально-психологическими качествами подчиненных. Авторами теории являются П. Херси и К. Бланшар. По их мнению, готовность работников к выполнению производственных заданий может быть очень различной.

Авторы считают, что к сотрудникам с высокой квалификацией и трудолюбием следует принять мягкий стиль руководства – либеральный. По отношению же к работникам неквалифицированным и ленивым стиль руководства должен быть жестким – авторитарным. Описание названных стилей будет дано ниже, в следующем разделе.

«Барометр управления» связывает выбор стиля руководства с отношением работников к труду. Эту теорию предложил в 1991 г. российский исследователь А. Чернявский.

Автор предлагает выбирать как стиль руководства, так и объем социальных льгот в зависимости от того, насколько подчиненные ценят заботу о них, и стремятся ответить на это добросовестным трудом и высокой производительностью. Если же работники хорошее к ним отношение и социальное блага воспринимают как должное, а к работе относятся без заинтересованности, то стиль руководства надо ужесточить, а социальные блага сокращать.

Итак, психология стиля руководства связана с отношением начальника к подчиненным и взаимодействием с ними. Основное внимание руководителей может быть направлено либо на заботу о производстве, либо на заботу о персонале.

Приоритеты руководителя устанавливают теории стиля руководства. Основными теориями являются четыре: «решетка менеджмента», ситуационная и квалификационная теории, «барометр управления».

Психология классических стилей руководства

Классические стили руководства возникли на заре создания научного управления, то есть почти ста лет назад. Вначале их было три, постепенно их число выросло до пяти.

В рамках изучения психологии классических стилей рассматриваются два вопроса:

1. Пять классических стилей руководства: демократический, либеральный, авторитарный, диктаторский и гибкий;

2. Психологические аспекты классических стилей.

Классические стили руководства можно графически расположить на векторе профессиональной свободы личности. Данную схему можно назвать шкалой способов общения, или стилей руководства (рисунок 5.2).

Профессиональная 0 Профессиональная

несвобода свобода

Рисунок 5.1 – Шкала стилей руководства

Демократический стиль руководства предполагает включение сотрудников в принятие важных решений и разделение ими ответственности. По сути, это коллективное управление.

Demokratia – (греч.) власть народа.

Психология демократического стиля – направленность руководителя на коллективное управление.

В городах-государствах Древней Греции в IX веке до н.э. была установлена власть народного собрания – демократия. Хотя сами греки видели ее недостатки: «временщики» во власти; невозможность добиться компетентности избирателей, и потому выборы происходят на эмоциях.

В Спарте талантливый государственный деятель Ликург создал свой знаменитый свод законов, которые просуществовали без изменений на протяжении пяти веков. Все это время Спарта была сильной и непобедимой. Законы утверждали модель демократического государства: выборные Совет старейшин (парламент) и Совет мужчин (правительство).

Для военного времени избирались два царя – руководители войска. В мирное время у царей не было реальной власти, кроме подготовки войска к войне. Во время войны их главной привилегией было – первыми идти в бой с врагом.

Демократический стиль в современной теории управления считается лучшим. Согласно специальным исследованиям, в условиях развитых общества и экономики, он эффективнее других стилей.

Ничего удачнее в стилях руководства теорией управления пока не придумано.

В Древнем Риме в V веке до н.э. был создан политический строй, называемый республикой. Это была римская форма демократии. Она включала выборность и ежегодную сменяемость высших должностных лиц – консулов и народных трибунов. Она устанавливала разделение власти на законодательную (сенат), исполнительную (консулы) и судебную.

Консулов избрали на короткий срок (1 год) и сразу двух человек, чтобы у них не было возможности и соблазна узурпировать власть и продлить свои полномочия. Консулы исполняли свои обязанности поочередно, сменяясь через сутки. Действующие консулы не имели права участвовать в выборах на консульство следующего года. Более того, они по истечению срока полномочий на 2-3 года удалялись из Рима – направлялись на управление какой-либо провинцией. Это делалось для того, чтобы бывшие консулы своим политическим авторитетом не «давили» на демократические процессы.

Народные трибуны контролировали государственную власть от имени народа. Их избиралось на год сразу 10 человек. Они имели «право вето», то есть могли отменить любое решение высших должностных лиц, включая консулов, если оно, по их мнению, не соответствовало интересам римского народа (плебса).

Либеральный стиль руководства предполагает предоставление подчиненным широкой профессиональной свободы. По сути это индивидуально-свободное управление. Liberalis – (лат.) свободный.

Психология либерального стиля – направленность руководителя на индивидуальную профессиональную свободу подчиненных.

В общих ситуациях управления лучшим являются демократический стиль. Но в некоторых конкретных случаях более эффективными могут оказаться другие стили. В частности, либеральный стиль предпочтительнее в двух ситуациях: творческий либо высококвалифицированный коллектив.

Творческий коллектив не нуждается в детальном руководстве. Труд в нем максимально индивидуализирован, его качество полностью зависит от таланта исполнителя, а не от опеки менеджера. Руководителю в таком коллективе достаточно исполнять лишь самые общие организационные функции.

Так, в творческом Союзе композиторов основную профессиональную деятельность – создание новых музыкальных произведений – каждый композитор выполняет индивидуально, в соответствии со своим талантом и вдохновением.

Высококвалифицированный коллектив также не нуждается в мелочной опеке и контроле. Работники высокой квалификации, как уже отмечалось, имеют особую профессиональную психологию. Они гордятся своей квалификацией, и всегда делают свою работу качественно. Если же их попытаться взять под плотный контроль, это оскорбит их профессиональные чувства и личное достоинство. И они, в знак протеста, станут работать хуже.

Поэтому руководителю, по отношению к высококвалифицированным работникам, надо быть либералом. Тем более, что такие сотрудники, как правило, лучше руководителя знают свою работу.

Авторитарный стиль заключается в единоличном принятии решений руководителем, а от подчиненных требуется лишь их точное исполнение. По сути это единоличная власть руководителя. Avtoritis – (лат.) власть, влияние.

Психология авторитарного стиля – убежденность руководителя в том, что он лучше всех знает выполняемую коллективом работу.

Авторитарный стиль связан с властью должности и личностью руководителя. Субъективное мнение руководителя о своей высокой квалификации (иначе, мол, его бы не назначили начальником) приводит к тому, что он всегда оставляет за собой последнее слово и право инициативы.

Совершенно очевидно, что у авторитарного стиля много недостатков. Сковывание инициативы подчиненных, большой урон в случае ошибки руководителя, сложный психологический климат и т.д. Тем не менее, есть три ситуации, в которых авторитарный стиль эффективнее других: военизированный, низкоквалифицированный и проблемный коллективы.

Военизированный коллектив – это организации армейские, милиции, КГБ, пограничников, МЧС, таможни, прокуратуры. В самом характере их деятельности заключено беспрекословное подчинение и неукоснительное исполнение приказов. Командир здесь, согласно устава, является авторитарным руководителем.

Неквалифицированный коллектив не способен к самостоятельному действию и коллективному управлению. Здесь в качестве руководителя нужен человек, который способен распределить задания, объяснить каждому способ исполнения, проконтролировать результаты.

Советоваться с подчиненными нецелесообразно, так как они не имеют необходимой квалификации.

Профессиональная психология неквалифицированного работника отличается отсутствием интереса к работе, низкой ответственностью за порученное дело. Поэтому их надо постоянно обучать, разъяснять, контролировать. При ослабленном контроле они наверняка сделают свою работу плохо. Поэтому им нужен авторитарный руководитель.

Проблемный коллектив возникает на неэффективном, низкорентабельном либо социально-конфликтном предприятии. В этом случае у работников возникает острая неудовлетворенность работой, а менеджеры не могут справиться ни с производством, ни с персоналом. В этом случае поправить ситуацию способен только авторитарный руководитель, способный быстро принимать решения, и жестко приводить их в жизнь.

Так, классик менеджмента француз Анри Файоль в 1888 г. возглавил Горно-металлургический комбинат «Комамболь», приняв его в тяжелом финансовом состоянии. За два года она сумел вывести комбинат из «прорыва», и затем успешно руководил им еще 35 лет.

Диктаторский стиль предполагает полное подчинение руководителю не только в профессиональных, но и личных делах. Diktatorism – (лат.) неограниченная власть. Диктаторский стиль уместен, когда предприятие находится на грани банкротства.

Психология диктаторского стиля – это стремление руководителя к управлению не только делами, но и помыслами подчиненных.

Приведенная выше модель управления Римской республикой хорошо работала в мирное время. В случае же реальной военной угрозы Риму, требовалось единовластие. В таких случаях римский Сенат назначал диктатора, в руки которого передавалась вся военная и гражданская власть. В задачу диктатора входило – разбить врага. Срок диктатуры был ограничен: 1–6 месяцев. Если за это время диктатор не справлялся с задачей, на его место назначался другой. Успешный же диктатор, по истечению срока полномочий, удостаивался триумфа – общегосударственного празднования. Ему присваивался пышный титул, например, «Спаситель Отечества» или «Отец Отечества». Ему предоставлялось пожизненное сенаторство. Однако бывший диктатор впредь не имел права участвовать в выборах на высшие должности государства. Так римляне стремились обезопасить свою демократию.

Диктаторский стиль необходим такой профессии, как кризисный директор, возглавляющий предприятие на грани банкротства. Он делает последнюю попытку спасти предприятие. В случае успеха, после вывода предприятия из кризиса,директор не меняет свой стиль. Он уходит, уступая место демократичному руководителю.

Гибкий стиль руководства учитывает ситуативность и индивидуальность. Стиль варьируется в зависимости от экономического и социально-психологического состояния коллектива, а также от профессионализма и человеческих качеств конкретных работников. Гибкий стиль представляет собой комбинацию из трех классических стилей – демократического, либерального и авторитарного – по следующей формуле:

ГС = Д 60% + Л 20% + А 20%.

Психология гибкого стиля – это реакция руководителя на ситуацию и индивидуальный подход к подчиненным.

Гибкость стиля проявляется в двух аспектах: в ситуативности и индивидуальности.

Ситуационная гибкость стиля означает, что чем лучше идут дела в организации, тем больше позиция руководителя смещается в сторону демократического и либерального стилей. И наоборот, если дела пошли плохо, руководитель использует авторитарный стиль.

Индивидуальная гибкость стиля связана с квалификацией и ответственностью подчиненных. К основной массе (60%) руководитель относится демократично, к наиболее квалифицированным (20%) – либерально, а к самым неквалифицированным (20%) – авторитарно.

Итак, в управлении сложились и используются пять классических стилей руководства: демократический, либеральный, авторитарный, диктаторский и гибкий.

Психологические аспекты каждого из классических стилей заключаются в направленности руководителя на тот или иной характер отношения к подчиненным и взаимодействия с ними.

Психология современных стилей руководства

К концу XX века в теории и психологии управления сложилось несколько стилей, которые с полным основанием можно назвать современными. Таких стилей можно выделить пять.

В рамках изучения психологии классических стилей рассматриваются два вопроса:

1. Пять современных стилей руководства: харизматический, транзакционный, сервисный, интерактивный и командный;

2. Психологические аспекты современных стилей.

Все современные стили являются очень эффективными, если используются умело, и к месту.

Харизматический стиль руководства основан на безоглядной вере ведомых в харизматичного лидера и его правоту.

Харизмой называют особую одаренность, исключительность личности, природную способность увлекать других и вести их за собой. Charisma – (англ.) «божественный дар».

Психология харизматического стиля – это внутренняя склонность и способность руководителя к лидерству.

Главной особенностью харизматичного стиля является то, что все зависит от личности лидера, его воли и убежденности в своей правоте, которая передается подчиненным. Харизматичный лидер внушает доверие, и ведет за собой. Подчиненные даже не пытаются понять поведение лидера. Все строится на эмоционально-подсозна-тельном влиянии, нерассудочной вере в руководителя.

Осознаваемыми источниками влияния харизматичного руководителя являются специфичные, разделяемые подчиненными видение будущего, система корпоративных ценностей, единство цели коллектива. Харизматичные руководители способны внушить персоналу веру в достижение высоких результатов, убедить подчиненных в совпадении коллективных и личных интересов. Они умеют увлечь работников на реализацию общей идеи.

Как правило, харизматичные лидеры обладают интеллектом и ответственностью за свой дар. Их управление обычно бывает очень эффективным. Поэтому не случайно акционеры современных корпораций стремятся заполучить в генеральные управляющие именно харизматичного лидера.

Однако не существует прямой связи между харизмой и социальной ответственностью личности. Очень редко, но бывает так, что харизматичный лидер не ощущает ответственности за ведомых. Ему нравится сам процесс воздействия и влияния на людей, а о последствиях он не задумывается. В этом случае роль харизматичного лидера может быть социально отрицательной.

Транзакционный стиль заключается в вовлечении персонала в массовые производственно значимые мероприятия (акции).

Акции проводятся последовательно, сменяя одна другую. Каждая акция решает важную для коллектива проблему.

Психология транзакционного стиля – это разъяснение персоналу значимости каждой акции, и побуждение желания к участию в них.

Персоналу разъясняется характер поставленных перед акцией задач, создаются необходимые структуры и механизмы реализации, обеспечивается адекватное стимулирование. Отличительными чертами транзакционного стиля руководства является ясность задач и трудовой энтузиазм персонала. Лозунг этого стиля – «дорога ясна и победа видна».

В транзакционном стиле важное значение имеет четко разработанное структурирование труда: алгоритм проведения акции, планы, графики. Но еще более важное значение имеют люди: их увлеченность акцией, готовность к решению поставленных задач, сплочение в коллектив.

Однако акции не должны превращаться в кампанейщину – не завершив одну, хвататься за другую. Акции должны быть действительно значимыми для предприятия, и реальными в смысле возможности их реализации. В противном случае транзакционный стиль не сможет сплачивать персонал, и будет неэффективным.

Сервисный стиль связан с усилиями руководителя на создание хороших условий для труда и отдыха подчиненных. Лозунг сервисного (обслуживающего) стиля выглядит так: «Надо поставить сотруднику четкую задачу и создать хорошие условия для ее решения».

Психология сервисного стиля – руководитель должен заботиться о подчиненных, а в ответ они будут хорошо работать.

Смысл сервисного руководства заключается в повышении мотивации персонала к качественному труду и достижению целей. Руководители сервисного стиля действуют на двух уровнях: общих задач предприятия и личностных потребностей подчиненных.

В связи с тем, что успешность учебно-познавательного процесса в вузе во многом зависит от мотивации студентов, здесь может быть эффективным сервисный стиль. Если студентам и педагогам создать хорошие условия для учебы и работы, учебно-воспитательный процесс может быть весьма эффективным.

Для сервисного стиля очень важна «обратная отдача» подчиненных. Если работники сервис руководителя воспринимают как должное, а сами в ответ не особенно стараются, то этот стиль будет неэффективным. На обслуживание, со стороны руководителя, подчиненные не будут отвечать взаимностью.

Интерактивный стиль состоит в эмоциональном вовлечении руководителем подчиненных в свои профессиональные интересы. При этом совместно обсуждаются не только производственные вопросы, но и личные дела.

Психология интерактивного стиля – это личная эмоциональная увлеченность руководителя своей работой, и умение увлечь тем же подчиненных.

Вовлечение работников в круг профессиональных интересов затрагивает широкий спектр эмоций, вплоть до личных переживаний. Руководители интерактивного стиля заботятся о качестве профессиональной жизни, психологическом комфорте сотрудников, активном и увлеченном участии каждого в общих делах, комфортном общении в коллективе.

Интерактивный стиль руководства является особенно успешным в небольших творческих коллективах: редакциях газет и журналов, радио- и телестудиях, домах и магазинах мод, салонах красоты, консалтинговых фирмах. Поскольку данный стиль руководства базируется на эмоциональном сопереживании, его часто называют «женским управлением».

К недостаткам интерактивного стиля теория управления относит его определенную ограниченность. Он может успешно применяться лишь там, где уместна именно повышенная эмоциональность в работе.

Командный стиль – это руководство силами команды (группы) менеджеров. Управленческая команда представляет собой единый организм, где каждый играет свою роль, и все дополняют друг друга. Их совместный результат является не простой суммой отдельных усилий. Это своеобразная мозаика, в которую каждый вносит свою неповторимую ленту.

Психология командного стиля – это настроенность лидера на создание и использование группы единомышленников для совместного управления.

Формирование и выращивание управленческой команды является заботой лидера. Отлично, если сам он харизматичный профессионал. Он сумеет собрать вокруг себя яркие личности и сплотить их в единую команду. Неуверенный в себе руководитель боится приближать и возвышать сильных менеджеров, видя в них опасных конкурентов.

Так, в 1801 году на российский трон взошел Александр I. Он был настроен осуществить в России реформы, но не обладал для этого необходимой волей и знаниями. Двигателем реформ стал выпускник духовной семинарии Сперанский, приближенный ко двору. Однако, узнав о его непочтительных высказываниях в свой адрес, император охладел к своему любимцу, и отправил его в ссылку.

За полтора-два десятилетия командный стиль руководства вышел на первое место по своей эффективности. И это естественно. Успешно руководить крупными корпорациями, с большим количеством людей и широкой сферой деятельности, одному человеку не под силу. С этим может справиться только умелая и сплоченная управленческая команда.

Сегодня в сфере управления общепризнано следующее: каждый крупный руководи

Социально-психологические стили руководства коллективом — Студопедия

Успешная деятельность организации в значительной мере зависит от руководителя.

Каждый руководитель в управленческой деятельности выполняет служебные обязанности в определенном, присущем лишь ему, стиле. Стиль работы руководителя— это индивидуальный способ или почерк деятельности, которая определяется его интеллектуально-психологическими особенностями, способностью организовать инициативное, творческое выполнение возложенных на коллектив задач, контролировать результаты деятельности подчиненных, создавать и поддерживать нравственно-психологический климат в коллективе. Стиль руководства, отражая взаимоотношения руководителя и подчиненного, влияет на психологическое состояние каждого работника и коллектива в целом. Кроме того, стиль представляет собой социальное явление, поскольку в нем отражается мировоззрение и убеждение руководителя.

Общность и разнообразие социально-психологических аспектов управления определяют высокую вариативность конкретных стилей руководства. Наиболее распространенными являются директивный, демократический и либеральный.

Директивный (автократический) стиль работы отличается централизацией власти, склонностью к единоначалию, предпочтением наказаниям, жесткому тону, официальному характеру отношений с подчинёнными.

Демократический (коллегиальный) стиль руководства предусматривает: предоставление подчиненным самостоятельности, пропорциональной их квалификации и выполняемым функциям; привлечение их к таким видам деятельности, как определение целей, оценка работы, подготовка и принятие решений и т.п. Демократический стиль поощряет творческую активность подчиненных, оказывает содействие созданию атмосферы взаимного доверия и сотрудничества.

Либеральный стиль руководства отличается безынициативностью, нежеланием брать на себя ответственность за решения и их последствия. Приверженец либерального стиля не проявляет выраженных организаторских способностей, недостаточно регулирует и контролирует действия подчиненных, что является причиной низкой результативности. Однако этот стиль руководства вполне применим по отношению к зрелым (опытным и квалифицированным) специалистам, в случаях необходимости стимулирования творческого подхода исполнителей к решению поставленных задач. За руководителем в таком случае сохраняются функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты.

Разновидностью приведенных стилей руководства является дистанционный, контактный, целеполагающий, делегирующий.

Безусловно, на самом деле имеет место сочетание элементов разных стилей руководства, однако, как правило, взаимоотношения между руководителем и коллективом складываются под влиянием одного преобладающего стиля руководства.

Многомерные стили управления представляют собой комплекс взаимодополняющих подходов, каждый из которых может оставаться независимым от других.

«Двумерный» стиль управления базируется на двух подходах:

· руководство, ориентированное прежде всего на задачу и повышение производительности труда;

· руководство, сосредоточенное на человеке, на повышении производительности труда вследствие совершенствования человеческих отношений.

Совокупность привычных для менеджера методов взаимодействия с подчинёнными находится в положении континуума (от лат. continuum – беспрерывное, сплошное). Такой континуум был предложен Лайкертом (рис. 2.4).

Сосредоточенность Сосредоточенность

на работе (задаче) на человеке

Стили лидерства

Автократический Демократический Либеральный

Рис. 2.4. Автократично-либеральный континуум стилей руководства

В результате его дальнейших исследований были определены четыре системы, классифицирующие поведение руководителей (рис. 2.5).

Система 1 Система 2 Система 3 Система 4

Эксплуататорско- Благосклонно- Консультативно- Основанная

авторитарная авторитарная демократическая на участии

Рис. 2.5. Стили лидерства Лайкерта

Управленческая решётка («решётка» менеджмента) разработана в университете штата Огайо, была модифицирована Робертом Блейком и Джейн С. Мутон, которые построили решётку или схему, иллюстрирующую пять стилей (рис. 2.6).

Внимание

к человеку

высокое

9 1.9. «Загородный клуб» 9.9. «Команда»

Заинтересованное внимание Групповое управление

8 к человеческим нуждам Высокие результаты

создаёт дружескую получают заинтересован-

7 атмосферу и соответству- ные сотрудники, пресле-

ющий темп производства дующие общую цель

5.5. «Организация»

4 Удовлетворительные результаты.

Средняя удовлетворённость работой,

3 склонность к компромиссам и традициям

тормозит развитие оптимального взгляда

1 1.1. «Объединенное управление» 9.1. «Власть – подчинение»

Минимум внимания к человеку Достигается крупный произ-

и результатам производства водственный результат без

внимания к человеку

низкое 1 2 3 4 5 6 7 8 9 высокое

Внимание к производству

Рис. 2.6. График «решётки» менеджмента

Результат достигается в «силовом поле» между производством и человеком. Между этими «силовыми линиями» есть определённое противоречие: ориентация только на повышение производительности труда, увеличение объёма производства, прибыли и т.п. (9.1) может привести к плачевным результатам; предпочтение человеческим отношениям (1.9) в итоге снижает эффективность работы, приводит к возникновению конфликтов, снижению инициативы и творчества работников. Стиль управления 9.9 обеспечивает наивысшие результаты при максимальном учёте потребностей людей.

Теорию жизненного цикла разработали Поль Херси и Кен Бланшар. Это ситуационная теория лидерства, согласно которой самые эффективные стили лидерства зависят от «зрелости» исполнителей.

Понятие зрелости является характеристикой конкретной ситуации.

Поведение, ориентированное

на человеческие отношения

Стиль руководства

«Участие» «Продажа»

ориентированность на высокая степень

человеческие отношения ориентированности на

и малая – на задачу задачу и высокая на

человеческие отношения

S 3 S 2

S 4 S 1

«Делегирование» «Давать указания»

низкая степень ориенти- высокая степень ориенти-

рованности на отношения рованности на задачу

и высокая – на задачу и низкая на отношения

Низкая Высокая

Ориентированность поведения на задачу

Зрелый Незрелый

Зрелость исполнителей

Рис 2.7. Ситуационная модель Херси и Бланшара

Согласно рис. 2.7 выделяются 4 стиля лидерства, которые соответствуют конкретному уровню зрелости исполнителей: «давать указания», «продавать», «участвовать», «делегировать».

Первый стиль S 1 – большая степень ориентированности на задачу и малая – на человеческие отношения. Этот стиль называется «давать указания»; он годится для подчинённых с низким уровнем зрелости (М 1), так как подчинённые либо не хотят, либо не способны отвечать за конкретную задачу, и им требуются соответствующие инструкции, руководства и строгий контроль. Здесь этот стиль руководства уместен.

Второй стиль S 2 – «продавать» ― подразумевает, что стиль руководителя в равной и в высокой степени ориентирован и на задачу, и на отношения. В этой ситуации подчинённые хотят принять ответственность, но не могут, так как обладают средним уровнем зрелости (М 2). Таким образом, руководитель выбирает поведение, ориентированное на задачу, чтобы давать конкретные инструкции подчинённым относительного того, что и как делать. В то же время руководитель поддерживает их желание и энтузиазм выполнять задание под свою ответственность.

Третий стиль S 3 – характеризуется умеренно высокой степенью (М 3). В этой ситуации подчинённые могут, но не хотят отвечать за выполнение задания. Для руководителя, сочетающего низкую степень ориентированности на задачу и высокую степень ― на человеческие отношения, самым подходящим будет стиль, основанный на участии подчинённых в принятии решений, потому что подчинённые знают, что и как надо выполнять, и им не требуется конкретных указаний. В сущности руководитель и подчинённые вместе принимают решения.

Четвёртый стиль S 4 – характеризуется высокой степенью зрелости (М 4). В этой ситуации подчинённые и могут, и хотят нести ответственность. Здесь более всего подходит стиль делегирования, а поведение руководителя может сочетать низкую степень ориентированности на задачу и на человеческие отношения. Этот стиль уместен со зрелыми исполнителями, т.к. подчинённые знают, что и как делать, и сознают высокую степень своей причастности к задаче. В результате руководитель позволяет подчинённым действовать самим: им не нужны ни поддержка, ни указания, т.к. они способны делать всё это сами по отношению друг к другу.

Как и другие ситуационные модели, модель «жизненного цикла» Херси и Бланшара рекомендует гибкий, адаптивный стиль руководства.

Модель принятия решений В. Врума и Ф. Йеттона является ситуативной моделью и концентрирует внимание на процессе принятия решений. В зависимости от ситуации, особенностей коллектива и характера проблемы может быть использовано пять стилей руководства:

1 – руководитель сам принимает решения на основе имеющейся информации

2 – руководитель сообщает подчинённым суть проблемы, выслушивает их мнения и принимает решение

3 – руководитель излагает проблему подчинённым, обобщает высказанные ими мнения и, с учётом их, принимает собственное решение

4 – руководитель совместно с подчинёнными обсуждает проблему и в результате вырабатывается общее мнение

5 – руководитель постоянно работает совместно с группой, которая или вырабатывает коллективное решение, или принимает лучшее, независимо от того, кто его автор.

При выборе стиля руководители пользуются следующими основными критериями:

· наличие достаточной информации и опыта у подчинённых;

· уровень требований, предъявляемых к решению;

· чёткость и структурированность проблемы;

· степень причастности подчинённых к делам организации и необходимость согласовывать с ними решения;

· вероятность того, что единоличное решение руководителя получит поддержку исполнителей;

· заинтересованность исполнителей в достижении целей;

· степень вероятности возникновения конфликтов между подчинёнными в результате принятия решений.

Успешный выбор стиля руководства в решающей мере определяет социально-психологическую стабильность коллектива.

В различные периоды в аптечной сети довольно широко проводились социологические исследования социально-психологических аспектов в управлении трудовыми коллективами, анализировались причины возникновения конфликтов, текучести кадров.

Исследования свидетельствуют о том, что наиболее высокие показатели сплоченности отмечены в городских аптеках. В ЦРА и сельских аптеках этот показатель ниже. Сплоченные коллективы отличаются стабильностью состава: количество работников, желающих перейти на другую работу, составляет в них 10-15%, в то время, как в разъединенных коллективах — 50-60% (потенциальная текучесть кадров).

Социально-психологический климат (СПК) в коллективе отражает культуру взаимоотношений и удовлетворенность взаимной трудовой деятельностью. СПК формирует горизонтальные и вертикальные взаимоотношения.

Анализ ситуации в аптеках с низким уровнем вертикальных и горизонтальных взаимоотношений показал, что половине сотрудников вообще не нравится работать в аптеке, лишь 12-16% работников считают свои коллективы хорошими, при этом только половина из них считает свою работу уважаемой в обществе.

В этих аптеках наблюдается очень много организационных недостатков в оснащении рабочих мест, в организации изменения работы. Нагрузки распределены неравномерно, процесс работы неритмичный.

Причина такого многопланового неблагополучия кроется в слабом руководстве аптеками. Больше половины сотрудников отметили неудовлетворительное состояние отношений с руководителями; почти всех не устраивают применяемые методы руководства. В особенности отмечены неумение планировать работу и вводить новое, отсутствие умеренности в поведении, обязательности в соблюдении слова и самокритичности. При этом руководители не являются реальными лидерами в коллективе.

Тем временем высокий авторитет руководителей аптек, где значительный процент работников удовлетворен отношениями с руководством, формируют такие высокоценные качества личности: увлеченность работой, опытность, дипломатичность, честность, организованность, уравновешенность; высоко ценят подчиненные также скромность своих руководителей, их уверенность и требовательность к себе.

2.3. Стили руководства

а) авторитарный;

б) демократический;

в) либеральный.

Характеристики
известных в психологии стилей руководства
рассмотрим в схематическом виде –
таблица 2.

Таблица 2.

Стили руководства

Общие психологические характеристики руководителя	Отношение к подчиненным	Характеристики групповых отношений
I. Авторитарный стиль
Руководитель часто хмур, озабочен, предельно раздражен, резок с людьми. Около 90% его действий состоит из команд и приказов	Официальность в общении. Не склонен считаться с мнением других	Отсутствие доверительности, враждебность, повышенная конфликтность
II. Демократический стиль
Руководитель активен, ровен в общении, самокритичен	Главная черта – постоянный контакт с людьми. Склонность к делегированию власти. Поощрение самостоятельности	Минимум агрессивность друг к другу, дружелюбие, отсутствие конфликтов, поощрения творчества
III. Либеральный (попустительский, анархический) стиль
Недостаточно активен, боится конфликтов, стремится к безответственности	Панибратство в отношениях, согласия с мнением подчиненных. Обязанности в группе не распределены. Оценка деятельности людей основана на стихийности	Состояние неуверенности, отсутствие целеустремленности, плывет по течению, могут возникать неожиданные ситуации и конфликты

Ориентация каждого
руководителя, несмотря на однотипность
целей, может расходиться.

Существует типология
руководителей по 2 основным критериям:

— внимание к людям;

— ориентация на
цель организации.

Эта типология
носит условный характер (рис. 2).

Внимание к людям	(1) Демократ	(4) Организатор

	(5) Манипулятор
	(3) Пессимист	(2) Диктатор
Внимание к профессиональной задаче

Рис. 2
Типология руководителей

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключение
следует остановиться на тех моментах,
которые определяют эффективность работы
менеджера.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Ладанов
И.Д. «Практический менеджмент», 1993 г.
Вудкок
М., Фрэнсис Д. «Раскрепощенный менеджер»,
1991 г.
Ласкон
М.Х. «Основы менеджмента», 1995 г.
Щекин
Г.В. «Основы кадрового менеджмента»,
1994 г.
Грачев
М.В. «Суперкадры», 1993 г.
Старобинский
Э.Е. «Как управлять персоналом», 1995 г.
Розанова
В.А. «Психология управления», 2000 г.
Кочеткова
А.И. «Психологические основы современного
управления персоналом», 1999 г.
«Психология
управления», курс лекций, 1997 г.
Виханский
О.С., Наумов А.И. «Менеджмент», 1998 г.
Лавриненко В.Н.
«Психология и этика делового общения»,
1997 г.
Нейл С. «Социология»,
1994 г.
Шкатулла В.И.
«Настольная книга менеджера по кадрам»,
1998 г.

Стиль руководства — Студопедия

Стиль руководства — это некая совокупность постоянно применяемых способов воздействия руководителя на подчиненных, а также общения с внешними по отношению к руководимой системами.

Стиль руководства является формой проявления социальных, экономических, психологических отношений в процессе руководства.

Обычно различают авторитарный (директивный, единоличный) демократический (коллегиальный) и либеральный (разрешительный, попустительский) стиль или тип руководства.

При авторитарном стиле руководитель замыкает все связи на себе, а своим подчиненным дает лишь минимум информации. Он строго контролирует действия подчиненных, часто вмешивается в их работу, требуя пунктуального следования его указаниям, оставляя нижестоящим работникам лишь небольшую возможность для проявления самостоятельности и инициативы.

Такие методы управления опираются на формальную структуру коллектива, на фиксированную систему прав и обязанностей работников.

Достоинством авторитарного типа руководства является централизация воздействия на коллектив. Поэтому при авторитарном стиле легко достигается оперативность воздействия, но в то же время не стимулируется инициатива подчиненных, а отсюда возникает главный недостаток этого стиля — неудовлетворенность сотрудников взаимоотношениями с руководителем, не опирающимся на их творческие силы и способности.

Использование руководителями авторитарных приемов руководства оправдано в некоторых объективно сложившихся ситуациях, когда, например, слаба дисциплина в коллективе, запущена работа по совершенствованию управления. Такой стиль иногда приходится применять и вновь назначенному руководителю, которому поручили отстающий участок, ставший узким местом в управлении и производстве в целом, а также во время чрезвычайных ситуаций — аварий и стихийных бедствий.

Однако существуют и субъективные факторы, связанные с личными качествами руководителя, не умеющего работать с людьми и поэтому применяющего директивный стиль там, где это не требуется. В этом случае управление становится негибким, ухудшается психологический климат в коллективе и как результат снижаются производственные показатели.

При демократическом типе руководства к разработке и принятию решений руководитель широко привлекает членов коллектива, наиболее полно используются коллективные формы обсуждения, согласования и контроля.

Руководитель часть своих полномочий передает (делегирует) подчиненным. Сам он решает наиболее ответственные вопросы, а остальные решаются его заместителями и другими специалистами, причем они получают от руководителя достаточную информацию для того, чтобы видеть перспективы своей работы.

Преимуществами демократического стиля являются благоприятные условия для инициативы работников и их удовлетворенность своим трудом. При этом руководитель, предоставляя подчиненным возможности для проявления самостоятельности, никогда не идет «на поводу» у них. Он как правило не вникает в детали их работы, не проявляет мелочной опеки и контроля, но постоянно ставит новые задачи, подчеркивает свой интерес к их работе, при необходимости дает советы, систематически контролирует состояние дел. Работники при таком руководстве бывают хорошо информированы о положении дел как в своем первичном коллективе, так и в организации в целом. Они горячо «болеют» за общее дело. В коллективе создается наиболее благоприятный психологический климат. В целом это самый верный стиль руководства.

Либеральный же стиль характеризуется минимальным вмешательством руководителя в деятельность коллектива. Руководитель выступает в данном случае в роли посредника при осуществлении контактов между своими и другими коллективами, обеспечивает подчиненных информацией и материалами, необходимыми для выполнения работы.

Либеральный тип руководства может использоваться только в тех случаях, когда цели ясны и работа подчиненных имеет индивидуализированный, творческий характер. Они самостоятельно планируют и организуют свою деятельность, обращаясь за помощью и указаниями к руководителю лишь в необходимых случаях. Либеральный стиль руководства чаше применим в теоретических, научно-исследовательских и некоторых «творческих» коллективах, где требуется значительная самостоятельность, а совместная деятельность работников требуется в незначительной степени.

Использование этого типа руководства в производственных условиях неприемлемо, так как здесь есть опасность утраты контроля за состоянием дел.

Следует иметь в виду, что на практике часто используется не какой-либо один стиль руководства в чистом виде, а их комбинация, стихийно сложившаяся или сознательно созданная данным руководителем, стремящимся использовать положительные черты того или иного типа и ослабить, нейтрализовать его негативные стороны, учитывая при этом изменение ситуации на производстве и в управлении им. От стиля работы руководителя во многом зависит его авторитет.

Руководство людьми — это двусторонний процесс, включающий в себя деятельность руководителя и руководимых, их воздействие друг на друга. Условиями успешности руководства являются следующие:

· люди должны знать свои задачи;

· они должны иметь соответствующие средства для решенияэтих задач;

· иметь сильную положительную мотивацию к выполнению данной работы.

Эта мотивация в решающей степени зависит от руководителя. Если он авторитетен, избирает правильный тон в отношениях с подчиненными, умеет объяснить подчиненным необходимость принятия того или иного решения, и для него характерны единство слова и дела, то обеспечивается мотивация в работе всех членов коллектива.

Таким образом, стиль руководства является категорией сложной. Формируется стиль под воздействием множества объективных и субъективных факторов. Зависит стиль руководства от уровня профессиональной подготовленности руководителя, его объективности, деловитости, оперативности, психологических свойств его личности, психологической характеристики коллектива, характера коммуникации его членов и др. субъективных факторов. В то же время объективные изменения в условиях функционирования экономических систем обусловливают необходимость постоянного совершенствования стиля руководителя. Руководитель должен владеть всем арсеналом методов управления и гибко их применять.

5.3 Управление конфликтами и стрессами

Конфликт можно определить как отсутствие согласия между двумя или более сторонами. Каждая из сторон делает все, чтобы была принята ее точка зрения и мешает другой сделать то же самое.

Следует иметь в виду, что в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты могут быть желательны. Во многих случаях ситуация конфликта помогает сформулировать большее число альтернатив или проблем, что делает процесс принятия решений более эффективным.

Исходя из этого, конфликт может быть функциональным, ведущим к повышению эффективности деятельности организации, или дисфункциональным, влияющим негативно на показатели работы.

Существует четыре типа конфликта: внутриличностный, межличностный, конфликт между личностью и группой и межгрупповой.

Внутриличностный тип конфликта принимает различные формы. Одна из наиболее распространенных из них — ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу конечного результата его работы, или производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями.

Внутриличностный конфликт может также являться ответом на чрезмерную перегрузку или недогрузку, а также вызываться чисто личными, психологическими проблемами.

Межличностный конфликт является одним из самых распространенных. В организациях он проявляется по-разному. Иногда это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, одобрение проекта или влияние на подчиненных; иногда связан с психологической несовместимостью людей.

Межличностный конфликт проявляется и как столкновение личностей, взгляды и цели которых в корне различаются.

Конфликт между личностью и группой возникает тогда, когда эта личность занимает позицию, отличную от позиции группы.

Производственная неформальная группа устанавливает нормы поведения. Чтобы быть принятым этой группой, каждый должен их соблюдать. Однако, если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт.

Конфликт может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя. Руководитель часто вынужден принимать меры, которые могут оказаться непопулярными в глазах подчиненных. Тогда группа может нанести ответный удар — изменить отношение к руководителю, снизить производительность.

Межгрупповой конфликт возникает в связи с тем, что любая организация состоит из множества формальных и неформальных групп, мнение которых о принятых решениях и действиях иногда прямо противоположно. Примерами таких конфликтов могут служить конфликты между неформальными организациями и руководителями, между профсоюзами и организацией.

Часто в основе межгруппового конфликта лежат разногласия между линейным и штабным персоналом, а также между функциональными группами внутри организации.

Необходимо иметь в виду, что один тип конфликта в случае, если не происходит его своевременное разрешение, может переходить в другой, более тяжелый.

Начавшийся как межличностный, он превращается в конфликт личности и группы, если одной из противоборствующих сторон удается создать вокруг себя «неформальную» группу поддержки, а затем — и в межгрупповой, когда эти группы образуются обеими сторонами. Такой конфликт разрешать наиболее сложно, так как кроме личных интересов и психологических особенностей людей здесь активную роль начинают играть групповые интересы, солидарность, психологическая поддержка и взаимозависимость.

Такой конфликт особенно усугубляется, если руководитель подразделения (а тем более — организации в целом) оказывается членом одной из конфликтующих неформальных групп. В этом случае только вмешательство извне может помочь ликвидировать столкновение.

Иногда межгрупповой конфликт, особенно в тех случаях, когда он долго не разрешается, может приобрести форму так называемого всеобщего конфликта, который очень трудно остановить. Он способен вообще разрушить всю организацию.

Основными причинами возникновения конфликта являются: ограничение ресурсов, которые можно делить; взаимосвязанность заданий; различие в целях; различия в манере поведения; в уровне образования, а также плохие коммуникации (плохая передача информации).

На рис. 3.8.1 представлена модель процесса конфликта.

В любой организации как правило существуют источники конфликта, что может привести к возникновению конфликтной ситуации в процессе управления. Однако даже при большой возможности возникновения конфликта стороны могут не захотеть реагировать так, чтобы и дальше усугублять ситуацию. В таких случаях конфликт затухает.

Следующая стадия конфликта как процесса — управление им. В зависимости от того, насколько эффективным будет управление конфликтом, его последствия могут стать функциональными или дисфункциональными, что в свою очередь повлияет на возможность будущих конфликтов: устранять причины или создавать новые.

Имеется несколько функциональных последствий конфликта. Одно из них заключается в том, что проблема может быть решена таким путем, который приемлем для всех сторон. Это в свою очередь сводит к минимуму или устраняет трудности в осуществлении решений. Важное функциональное последствие состоит в том, что стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях, чреватых конфликтом.

Конфликт может также уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности, когда подчиненные не высказывают мнений, которые могут не понравиться руководителям. Это может повысить качество принимаемых решений, так как позволяет использовать новые идеи и разрабатывать дополнительные альтернативы и критерии их оценки.

В случае уверенности в функциональных последствиях конфликта следует не только избегать, но и провоцировать, создавать условия для его возникновения.

Если не найти эффективного способа управления конфликтом, образуются деструктивные последствия, которые мешают достижению цели. Существуют следующие дисфункциональные последствия конфликта.

1. Неудовлетворенность трудом, и как следствие — рост текучести кадров и снижение производительности труда.

2. Сохранение или усиление враждебных отношений, которые приводят к уменьшению степени сотрудничества в будущем.

3. Чрезмерная преданность своей группе и непродуктивная конкуренция с другими, отрицательно влияющие на эффективность деятельности организации в целом.

4. Представление о другой стороне как о враге и о своих целях, как о положительных, а о целях другой стороны — как об отрицательных.

5. Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами.

6. Смещение акцентов: придание большего значения победе в конфликте, чем решению реальных проблем.

Руководителям не следует считать причиной конфликта только простое различие в характерах. Конечно, это решение может явиться причиной конфликта, но оно является лишь одной из возможных причин возникновения конфликта. Поэтому руководитель должен начать с анализа источников возникновения конфликтной ситуации, а затем использовать соответствующий метод разрешения конфликта. Их можно разделить на две группы: структурные и межличностные.

Структурные методы разрешения конфликта

К этой группе относятся четыре метода — разъяснение требований к работе, использование координационных и интеграционных механизмов, установление общеорганизационных комплексных целей и использование системы вознаграждений.

Разъяснение требований к работе является одним из основных методов управления, предотвращающих дисфункциональный конфликт. Задание всегда должно включать разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Для исключения субъективности оценок устанавливаются такие параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут; кто получает и кто предоставляет различную информацию; система полномочий и ответственности, а также процедуры и правила.

Координационные и интеграционные механизмы — важные инструменты в процессе управления конфликтной ситуацией.

Один из самых распространенных координационных механизмов — цепь команд. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационных потоков внутри организации. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как каждый работник знает, чьим решениям он должен подчиняться.

В управлении конфликтной ситуацией могут быть использованы средства интеграции. Интеграция — это процесс достижения единства усилий всех подразделений (подсистем) организации для реализации ее задач и целей. К этим средствам относятся: управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциональными подразделениями, целевые группы и межотдельские совещания.

Общеорганизационные комплексные цели могут сплотить коллектив, сгладить возможные трения между отдельными его членами и подразделениями. Идея, которая заложена в эти высшие цели — направить усилия всех участников на достижение общей цели. Установление четко сформулированных целей для всей организации в целом также способствует тому, что руководители подразделений будут принимать решения, благоприятствующие всей организации, а не только их собственной функциональной области. Изложение общеорганизационных целей уменьшает возможности возникновения конфликта.

Систему вознаграждений следует использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, должны поощряться. При этом система должна включать не только материальное, но и моральное вознаграждение. Работник должен быть уверен, что его вклад в общее дело будет оценен как руководством, так и коллегами по работе.

Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает работникам понять, как им следует поступать в конфликтных ситуациях, чтобы это соответствовало направлению, выбранному руководством.

Межличностные стили разрешения конфликтов

В основе конфликта часто лежат взаимоотношения между личностями и группами внутри организации или вне ее. В этом случае особое значение приобретают межличностные стили разрешения конфликтов, которые сводятся к следующему.

1. Уклонение. Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта, то есть не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Можно сказать, что единственный способ одержать верх в споре — уклониться от него.

2. Сглаживание. В основе этого стиля поведения лежит убеждение в том, что не стоит выпускать наружу признаки конфликта, потому что все делают одно дело, стремятся к одной цели, или что разногласия несущественны. В результате может наступить мир и согласие, но противоречия остаются. Более того, они живут и накапливаются, в результате чего растет вероятность возникновения конфликта в будущем.

3. Принуждение. В рамках этого стиля преобладает желание добиться принятия своей точки зрения любой ценой. При этом мнение других сторон игнорируется. Лица, применяющие такой стиль для влияния на других, используют власть для принуждения.

Стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, требующих принятия быстрых решений. Однако при этом может подавляться инициатива подчиненных, создаваться вероятность того, что не все важные факторы будут учтены, поскольку принимается во внимание только одна точка зрения. Кроме того, применение этого стиля может вызвать недовольство, особенно у более молодого и образованного персонала.

4. Компромисс. Этот стиль заключается в частичном принятии точки зрения другой стороны. Способность к компромиссу оппонентов часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовольствию всех сторон. Вместе с тем, приход к компромиссу на ранних стадиях конфликта, возникающего по поводу принятия важного решения, может помешать найти наиболее эффективный путь решения проблемы. Компромисс не должен означать согласия только во избежание конфликта, даже если при этом приходится отказаться от благоразумных действий.

5. Решение проблемы. В современной социальной психологии выделяют как минимум пять возможных путей разрешения конфликтной ситуации.

Два из них носят отрицательный характер, но, к сожалению, весьма распространены.

1. Обеспечение выигрыша одной из сторон (чаще всего «более слабых» уговаривают снять свои претензии). Но даже если проигравшая сторона приняла свое поражение, то это лишь временное снятие напряжения. Либо «проигравшие» через какое-то время вообще уйдут из организации, либо будут ожидать нового случая или ситуации для возобновления конфликта, наблюдая за «противником», набирая на него «компромат», чтобы в следующий раз уже не проиграть.

2. Снятие конфликта с помощью лжи, выдумывания несуществующих проблем или несуществующего «третьего — врага, который во всем виноват».

Это опасный путь, так как приносит лишь отсрочку, а когда обман будет разоблачен, конфликт легко превращается во всеобщий, направленный против руководства, пошедшего на такой способ разрешения ситуаций; и управлять конфликтом будет почти невозможно.

Есть три пути, которые носят положительный характер и могут привести к успеху.

1. Полное физическое и (или) функциональное разведение участников конфликта. Этот метод разрешения проблемы чаще всего применяется при психологической несовместимости сторон. Но реально он может использоваться лишь в крупных организациях, где имеется возможность такого разделения не терпящих друг друга людей, чтобы они не сталкивались по работе и физически находились в разных помещениях.

Разновидностью такого приема является отделение лидеров конфликтующих сторон от их собственных неформальных групп под достаточно убедительным для них предлогом.

2. Внутреннее переструктурирование образа ситуации. Смыслданной меры состоит в изменении внутренней системы ценностей и интересов участников взаимодействия, вследствие чего в их глазах «бледнеет» сам объект конфликта и отношения с оппонентами приобретают положительный оттенок. Необходимо помочь людям отличить истинные причины столкновения от внешних поводов, которые иногда выглядят в глазах участников причинами. При этом истинные причины должны быть сняты (они могут быть организационными, психологическими, психофизиологическими и т. д.). Естественно, что такая работа сложна, требует помощи квалифицированного психолога, доверительных бесед с ним участников конфликта и коллектива в целом (даже с теми, кто не участвовал в столкновении, а выступал сторонним наблюдателем). Но этот путь — наиболее эффективен и укрепляет организацию.

3. Разрешение конфликта «через конфронтацию — к сотрудничеству». По своему содержанию этот путь близок к предыдущему, но касается не личных, а деловых, социальных или материальных интересов людей. Разрешение таких конфликтов может идти через специально организованную работу по нахождению общих интересов и целей, через сужение зоны разногласий до минимума и заключение договоров о сотрудничестве. Большую роль в разрешении таких конфликтов могут сыграть посредники опытные руководители и психологи, владеющие навыками ведения переговоров и разрешения споров.

Иногда все три пути разрешения конфликтов могут использоваться совместно.

Руководство группой: cтиль руководства — Студопедия

Стиль руководства. К. Левин со своими коллегами выделили три стиля руководства группой: авторитарный, демократический и попустительский.

Авторитарный стиль. Все виды поведения клиентов в группе определяются руководителем (психотерапевтом). Он дает задания, побуждает к действию, критикует или поощряет, разъясняет, руководит дискуссией и т. п. Психотерапевт при этом стиле — самый активный и авторитарный участник работы группы.

Демократический стиль. Деятельность группы определяется коллективным разумом. Психотерапевт направляет деятельность группы через дискуссию, групповое решение, а сам занимает позицию активного партнера.

Попустительский стиль. Психотерапевт полностью устраняется от руководства группой и занимает роль наблюдателя или беспристрастного комментатора. В крайних случаях он только задает наводящие вопросы, но не дает советов и не оценивает ход событий.

Специально проведенные исследования показывают, что оптимальный стиль руководства в психотерапевтической группе – демократический. Однако опытные психотерапевты знают, что стиль руководства может меняться в зависимости от психологического климата и экстраординарных ситуаций, которые нередко возникают в группе. В таких случаях авторитарное руководство может быть более эффективным, чем позиция невмешательства. Существует определенная закономерность: чем более сплочена группа, тем менее активен и авторитарен руководитель. Во всяком случае даже при полном, казалось бы, невмешательстве в работу группы опытный психотерапевт никогда не теряет контроля над группой и держит нити управления в своих руках.

Личность руководителя. Определенное влияние на эффективность руководства группой оказывают личные качества психотерапевта. Этому вопросу посвящено огромное количество литературы. Не вызывает сомнения и тот факт, что, для того чтобы стать неформальным лидером, нужно обладать определенными личностными качествами. Ясно также и то, что ни одна, даже самая яркая, черта личности еще не может определять личность, а тем более ее лидерские качества.

Тем не менее С. Славсон (1962) выделяет следующие основные качества, которые, по его мнению, необходимы для лидера: уравновешенность, рассудительность, зрелость, сила Я, высокий порог возникновения тревоги, восприимчивость, интуиция, эмпатия, богатое воображение, решительность, желание помочь людям, терпимость к фрустрации и неопределенности.

К. Рудестам (1990) к специфическим лидерским качествам относит: энтузиазм, умение убеждать и подчинять себе окружающих, уверенность в себе и ум.

Функции руководителя. Психотерапевт в группе обычно играет одну из следующих поведенческих ролей: эксперта, катализатора, дирижера, активного партнера.

Эксперт обычно комментирует поступки и диалоги участников, стараясь связать ситуации, возникающие здесь и теперь, с ситуациями и проблемами из повседневной жизни. Чрезмерное увлечение ролью комментирующего эксперта может нарушить групповой процесс и превратить терапевтическую группу в учебный класс.

В роли катализатора психотерапевт, по образному выражению М. Фиберта (1968), “как бы держит перед группой зеркало для того, чтобы участники могли видеть свое поведение”. Используя свой профессионализм и интуицию, а главное, такие качества, как искренность и эмпатия, психотерапевт в роли катализатора стимулирует к действию здесь и теперь, помогает наладить обратную связь и быстрое реагирование участников группы на создаваемые ситуации.

В роли дирижера психотерапевту обычно приходится выступать на первых этапах формирования группы или в трудных ситуациях, когда участники группы заходят в тупик. Тупиковая ситуация в группе обычно сопровождается повышением уровня тревожности. Умеренная тревожность является хорошим терапевтическим фактором. Задача психотерапевта в роли дирижера состоит в том, чтобы вывести группу из тупиковой ситуации, все время сохраняя невысокий уровень тревожности.

В группах с попустительским стилем руководства психотерапевт выступает обычно в качестве активного партнера, образцового участника. В этой роли он может олицетворять образец открытости, аутентичности и на своем примере продемонстрировать процесс самораскрытия. Пример самораскрытия терапевта положительно влияет на поведение участников группы, подталкивая их к подражанию, но здесь психотерапевту, как ни в какой другой роли, необходимо соблюдать чувство меры, так как интимное самораскрытие лидера может грубо нарушить групповой процесс.

стилей лидерства: 5 основных стилей лидерства

(Последнее обновление: 28 января 2018 г.)

Стили лидерства можно определить как способ управления, направления и мотивации последователей. За последние 50 или около того лет исследователи предложили ряд различных стилей лидерства, характерных для бизнеса, политики, технологий и других основных областей. Психологи обнаружили, что стили лидерства могут иметь важное влияние на то, насколько хорошо функционируют группы.Лидеры также помогают определить, насколько успешна группа в достижении своих целей и насколько мотивированы и преданы группе и ее целям.

Давайте подробнее рассмотрим некоторые из основных стилей лидерства, которые были определены разными исследователями.

Стили авторитарного лидерства

Авторитарные лидеры также известны как автократические или диктаторские лидеры.

Для этого стиля лидерства характерны:

Тщательный надзор
Отсутствие ввода от последователей
Полный контроль
Всего полномочий
Самостоятельное принятие решений

Авторитарный стиль был впервые описан психологом Куртом Левином в исследовании, которое выявило три ключевых стиля лидерства.Люди с авторитарным стилем руководства принимают решения, не советуясь ни с кем из команды.

Этот стиль лидерства может быть проблематичным при злоупотреблении, поскольку он может показаться властным и тираническим. Члены команды могут чувствовать себя недооцененными, немотивированными и непривязанными к группе, потому что их мнение никогда не запрашивается.

Существуют ли ситуации, когда авторитарное руководство может быть выгодным? Одно из преимуществ авторитарного руководства состоит в том, что оно приводит к быстрому принятию решений.Это может быть критичным в ситуациях, когда решения необходимо принимать быстро и под большим давлением. Это также может быть хорошим выбором, когда лидер — самый знающий и квалифицированный человек в группе.

Демократические стили лидерства

Демократическое лидерство, или лидерство на основе участия, было еще одним из трех стилей лидерства Левина.

Для этого стиля лидерства характерны:

Общие обязанности по принятию решений
Социальное равенство
Творчество
Высокая вовлеченность членов группы

Лидеров, демонстрирующих этот стиль, часто называют честными, справедливыми, творческими, умными и компетентными.Такой стиль лидерства может привести к большой приверженности членов группы, потому что они обычно чувствуют больший вклад в успех или неудачу группы. Важно помнить, что в то время как демократические лидеры принимают и поощряют членов команды предлагать свои идеи и предложения, за лидером остается последнее слово при принятии всех решений.

Этот стиль лидерства часто называют одним из «лучших» подходов к руководству группами, но он не обязательно подходит для каждой ситуации.Некоторые ситуации, в которых демократический стиль может быть неуместным, включают ситуации, когда члены группы не обучены или когда решения должны приниматься в сжатые сроки.

Стиль руководства Laissez-Faire

Стиль laissez-faire был еще одним из трех стилей, которые наблюдались и описывались Левином и его коллегами.

Характеризуется этим стилем:

Небольшое направление от лидера
Свобода для членов группы
Члены команды несут ответственность за принятие всех решений
Большая автономность

Лидеров, придерживающихся принципа невмешательства, иногда называют лидерами-делегатами.Вместо того, чтобы пытаться направлять и контролировать группу, они вместо этого передают ответственность за руководство группой самим членам команды.

Стиль laissez-faire может иметь как преимущества, так и недостатки, в зависимости от характеристик ситуации и группы. Когда члены группы обладают высокой квалификацией и знаниями, позволить им руководить собой может стать отличной стратегией. В таких случаях лидер по-прежнему может предложить поддержку и совет, когда это необходимо, но последователи в большинстве случаев могут сделать свой собственный выбор.

Этот стиль лидерства может быть плохим выбором в ситуациях, требующих быстрого принятия решений или когда членам группы не хватает навыков для достижения успеха. В таких случаях члены команды могут не знать, что им делать. Такие ситуации также приводят к отсутствию подотчетности, срыву сроков и низкой приверженности группе.

Стили транзакционного лидерства

Транзакционное лидерство, также известное как управленческое лидерство, — это управление другими людьми с использованием вознаграждений и наказаний.Люди с таким стилем лидерства, как правило, предпочитают большую структуру с четко определенными ролями и ожиданиями.

Транзакционный стиль лидерства характеризуется:

Много инструкций
Ясные ожидания
Четкие цели
Жесткость
КПД
Ориентирован на следующие правила

Лидеры транзакций обычно излагают свои правила и ожидания. Каждому члену группы даются четкие указания о том, что им следует делать, как они должны это делать и когда это следует делать.Основное внимание в этом стиле уделяется тому, чтобы все было выполнено правильно, вовремя и в соответствии с правилами.

Поскольку он ориентирован на производительность, эффективность и безопасность, это может быть эффективным стилем при использовании в рамках организационной структуры. Это может быть удушающе в условиях, когда сотрудники чувствуют себя управляемыми на микроуровне. Поскольку этот стиль так сосредоточен на внешней мотивации, с вознаграждениями и бонусами, предлагаемыми за достижение или превышение целей, последователи могут не развивать внутренней мотивации для своей работы.

Стили трансформационного лидерства

Трансформационное лидерство характеризуется высоким уровнем мотивации, вдохновения и приверженности. Люди с таким стилем лидерства берут на себя ответственность за группу, представляя четкое видение результата, проявляя большую страсть к работе и помогая членам группы почувствовать вдохновение и приверженность целям.

Людей с таким стилем лидерства часто называют:

Энергетик
Страстный
Восторженный
Надежный
Творческий
Интеллектуальный

Трансформационные лидеры не только очень креативны; они также вдохновляют других на творчество.Они предлагают поддержку и руководство, чтобы помочь каждому члену команды полностью раскрыть свой потенциал. Члены команды смотрят на лидера как на образец для подражания. Из-за этого последователи склонны усваивать идеалы лидера и стремиться подражать этим качествам.

Последние мысли

Существует много разных стилей лидерства, но лучший подход может зависеть от таких факторов, как характеристики ситуации и группы. Не существует единого стиля лидерства, который был бы лучшим в каждой ситуации.В некоторых случаях авторитарный стиль может быть более эффективным и продуктивным. В других ситуациях преуспевающий лидер может преуспеть.

Узнайте больше о своих собственных лидерских тенденциях, пройдя нашу викторину по стилю лидерства.

_{Артикул:}

_{Басс, Б. М. (1985). Лидерство и производительность, Нью-Йорк Free Press.}

_{Басс, Б. М. и Риджио, Р. Э. (2008). Трансформационное лидерство. Махва, Нью-Джерси: Lawrence Erlbaum Associates, Inc.}

_{Шинс, Б. и Хансбро, Т. (2010). Когда лидерство идет не так: разрушительное лидерство, ошибки и этические неудачи. Шарлотта: Северная Каролина.}

Шесть стилей лидерства | Психология на рабочем месте

В статье «Развитие стиля лидерства» Алан Мюррей цитирует шесть стилей лидерства из книги Дэниела Гоулмана «Первичное лидерство». Они указаны ниже:

Visionary: это лучше всего, когда организации нужно новое направление. Цель состоит в том, чтобы подтолкнуть людей к новому набору общих мечтаний. Лидеры сообщают, куда движется группа, но не знают, как она туда попадет. Таким образом, люди могут вводить новшества и экспериментировать.
Коучинг: этот стиль направлен на развитие других, показывая им, как достичь своих целей и повысить уровень своей работы. Одно предупреждение состоит в том, что слишком много внимания уделяется сотруднику, а это может быть воспринято как микроменеджмент.
Принадлежность: подчеркивает важность совместной работы и связи с другими. Этот стиль не рекомендуется использовать сам по себе, потому что он обычно подчеркивает групповую похвалу, позволяя не исправлять плохие результаты.
Демократический: этот стиль лучше всего работает, когда организационная цель неясна и лидеру необходимо использовать отзывы и мудрость группы.Однако этот стиль контрпродуктивен во время кризиса, когда от лидеров требуются быстрые и решительные решения.
Pacesetting: лидер устанавливает высокие ожидания производительности. Но следует предупредить, что его слишком частое использование может привести к снижению морального духа сотрудников, поскольку сотрудники могут чувствовать, что их работа никогда не бывает достаточно хорошей.
Командирство: хотя этот стиль милитари используется чаще всего, он также наименее эффективен. Это ведет к снижению морального духа, потому что больше критики и меньше похвалы.

Без четкого видения лидерства менеджеры могут демонстрировать слишком аффилиативный стиль руководства (например, неспособность или нежелание решать проблемы низкой производительности), слишком демократичный (например, отсутствие способности принимать решающие решения) или слишком динамичный (например, работали до смерти сотрудников, но никогда не были довольны их работой).

Номер ссылки

Мюррей А. (2009). Развитие стиля лидерства. Wall Street Journal. Получено 30 января 2010 г. с сайта http: //guides.wsj.ru / менеджмент / развитие стиля лидерства / как разработать стиль лидерства /

Нравится:

Нравится Загрузка …

Связанные

Лидерство.

Список книг и статей о стилях и теории лидерства

Лидерство — это процесс мотивации группы людей действовать для выполнения общей задачи. Существует ряд признанных версий или стилей лидерства, некоторые из которых оказались более эффективными, чем другие. В 1939 году группа исследователей под руководством немецко-американского психолога Курта Левина определила три основных стиля лидерства: авторитарный или автократический; партисипативный или демократический; и делегативный.Хорошие лидеры вполне могут перенять некоторые элементы всех стилей лидерства.

Автократические лидеры стремятся обладать наибольшим авторитетом при принятии решений и внушают остальной группе четкие ожидания относительно того, что нужно делать и как это должно быть сделано. Они стараются принять как можно больше решений, а консультации минимальны. Этот стиль руководства эффективен в краткосрочных проектах или в среде, где сотрудники слабо мотивированы или им необходимо выполнять низкоквалифицированные задачи.

Этот стиль руководства предлагает некоторые преимущества руководителям, которые его используют. Это снижает уровень их стресса, поскольку они знают, что у них есть полный контроль, а также улучшает скорость работы слабо мотивированных сотрудников, которые знают, что за ними наблюдает руководитель. Одним из основных недостатков этого стиля является то, что, принимая все решения, лидер не дает другим членам группы возможности начать свое лидерское развитие. Принимая на себя всю ответственность, руководитель работает на полную мощность, что может привести к проблемам со здоровьем и плохим рабочим отношениям с коллегами.

Партисипативный или демократический стиль лидерства обычно считается наиболее эффективным. Демократические лидеры предлагают руководство членам группы и участвуют в группе. Демократическое лидерство способствует разделению ответственности и постоянным консультациям. Лидер делегирует задачи каждому члену группы и дает полный контроль над ними. Демократические лидеры поощряют других участвовать в развитии лидерских качеств.

Этот стиль лидерства имеет много преимуществ. Сотрудники, на которые возложена ответственность, обычно с большим энтузиазмом относятся к своей работе и больше участвуют в выполнении своей задачи.Консультации с другими членами группы, а также предоставление и получение обратной связи способствует лучшему принятию решений и творческому мышлению. Но консультирование по каждому решению может занять много времени и упустить возможности.

Делегативный стиль руководства не дает почти или не дает никаких указаний членам группы, но позволяет им принимать решения. Этот стиль может быть эффективным в ситуациях, когда члены группы имеют высокую квалификацию или когда лидер им доверяет. Однако это может привести к плохо определенным ролям в группе и отсутствию мотивации.

Со временем появилось много других теорий лидерства. Большинство из них можно отнести к одному из восьми основных типов.

Теории «великого человека» предполагают, что великие лидеры рождаются, а не становятся. Лидеры обладают исключительными качествами и призваны вести за собой. Их изображают как героев, которые при необходимости станут лидерами.
Теории черт похожи на теории «Великого человека». Эти теории предполагают, что люди наследуют определенные качества и черты, которые подходят для лидерства.
Теории непредвиденных обстоятельств утверждают, что ни один стиль руководства не подходит для всех ситуаций. Успех зависит от ситуативных факторов, включая стиль руководства, а также способности и поведение последователей.
Ситуационные теории предполагают, что наилучшее действие лидера зависит от ряда ситуационных переменных, включая мотивацию и способности последователей.
Поведенческие теории основаны на предположении, что великие лидеры создаются, а не рождаются. Они сосредотачиваются не на врожденных качествах лидеров, а на том, что они могут сделать.Согласно этим теориям, лидерству можно научиться, а не быть врожденным.
Теории участия предполагают, что члены группы принимают решения вместе, а лидеры помогают им чувствовать себя более значимыми в группе.
Теории управления, также известные как теории транзакций, основаны на системе вознаграждений и наказаний. Лидер создает четкую структуру, в которой говорится, что требуется от каждого члена группы. Транзакционное лидерство в основном используется в компаниях, когда сотрудники работают хорошо, их вознаграждают, а когда плохо, их ругают.
Теории отношений, также известные как теории трансформации, сосредотачиваются на отношениях между лидером и членами группы. Трансформационные лидеры вкладывают во все энтузиазм и энергию, вдохновляют и мотивируют членов группы. Эти лидеры сосредотачиваются на работе каждой группы участников и помогают им реализовать свой потенциал.

различных стилей лидерства в менеджменте

стилей лидерства в менеджменте

Лидер — это человек, который влияет на группу людей для достижения цели, в то время как лидерство — это искусство мотивировать группу людей действовать для достижения цели. общая цель. Различные стили лидерства приведут к разному влиянию на организацию. Лидер должен выбрать наиболее эффективный подход к стилю лидерства в зависимости от ситуации, потому что стиль лидерства имеет решающее значение для успеха команды.Понимая эти стили лидерства и их влияние, каждый может стать более гибким и лучшим лидером.

1. Транзакционное лидерство

Транзакционное лидерство — это термин, используемый для классификации группы теорий лидерства, которые исследуют взаимодействие между лидерами и последователями. Этот стиль лидерства начинается с предпосылки, что члены команды соглашаются полностью подчиняться своему лидеру, когда они берутся за работу. «Транзакция» обычно заключается в том, что организация платит членам команды в обмен на их усилия и соблюдение требований.Таким образом, лидер имеет право «наказать» членов команды, если их работа не соответствует заранее определенному стандарту. Члены команды мало что могут сделать для повышения удовлетворенности своей работой под транзакционным лидерством. Лидер может дать членам команды некоторый контроль над их доходом / вознаграждением, используя стимулы, поощряющие еще более высокие стандарты или большую производительность. В качестве альтернативы руководитель транзакции может практиковать «управление на основе исключения», в соответствии с которым вместо вознаграждения за лучшую работу он или она предпримет корректирующие действия, если требуемые стандарты не будут соблюдены.

Транзакционное лидерство — это на самом деле просто способ управления настоящим стилем лидерства, поскольку основное внимание уделяется краткосрочным задачам. Он имеет серьезные ограничения для основанной на знаниях или творческой работы, но остается распространенным стилем во многих организациях.

2. Автократическое лидерство

При автократическом стиле руководства все полномочия по принятию решений централизованы у лидера, как показано, такие лидеры являются диктаторами. Автократическое лидерство — это крайняя форма транзакционного лидерства, когда лидер обладает высокой властью над своими сотрудниками или членами команды.У людей в команде мало возможностей для внесения предложений, даже если это будет в интересах команды или организации.

Автократический стиль руководства часто считается классическим подходом. Это тот, в котором менеджер сохраняет как можно больше власти и полномочий по принятию решений. Менеджер не консультируется с сотрудниками, и им не разрешается вносить какие-либо данные. Ожидается, что сотрудники будут подчиняться приказам без каких-либо объяснений. Среда мотивации создается путем создания структурированного набора вознаграждений и наказаний.Авторитарные лидеры принимают решения, не консультируясь со своими командами. Это считается уместным, когда решения действительно нужно принимать быстро, когда нет необходимости во внесении вклада и когда согласие команды не требуется для успешного результата.

Стили руководства в психологии: Стили руководства — психология

2.3. Стили руководства

Психология классических стилей руководства — Дипломная работа

Глава 5

ПСИХОЛОГИЯ СТИЛЕЙ РУКОВОДСТВА

Социально-психологическая сущность стиля

Руководства

Психология классических стилей руководства

Психология современных стилей руководства

Психология специальных стилей руководства

Социально-психологическая сущность

Стиля руководства

Стиль руководства – это способ общения и взаимодействия руководителя с подчиненными.

Психология управления коллективом дизайнеров

«Барометр управления» связывает выбор стиля руководства с отношением работников к труду. Эту теорию предложил в 1991 г. российский исследователь А. Чернявский.

Психология классических стилей руководства

Психология демократического стиля – направленность руководителя на коллективное управление.

Психология гибкого стиля – это реакция руководителя на ситуацию и индивидуальный подход к подчиненным.

Итак, в управлении сложились и используются пять классических стилей руководства: демократический, либеральный, авторитарный, диктаторский и гибкий.

Психология современных стилей руководства

Харизматический стиль руководства основан на безоглядной вере ведомых в харизматичного лидера и его правоту.

Психология харизматического стиля – это внутренняя склонность и способность руководителя к лидерству.

Транзакционный стиль заключается в вовлечении персонала в массовые производственно значимые мероприятия (акции).

Социально-психологические стили руководства коллективом — Студопедия

2.3. Стили руководства

Стиль руководства — Студопедия

Руководство группой: cтиль руководства — Студопедия

стилей лидерства: 5 основных стилей лидерства

Стили авторитарного лидерства

Демократические стили лидерства

Стиль руководства Laissez-Faire

Стили транзакционного лидерства

Стили трансформационного лидерства

Последние мысли

Шесть стилей лидерства | Психология на рабочем месте

Нравится:

Связанные

Список книг и статей о стилях и теории лидерства

различных стилей лидерства в менеджменте

стилей лидерства в менеджменте

1. Транзакционное лидерство

2. Автократическое лидерство

Добавить комментарий Отменить ответ

Меню навигации