Теория мотивации д макклелланда: Модели мотивации. Теория потребностей МакКлелланда.

Содержание

Модели мотивации. Теория потребностей МакКлелланда.

Теория потребностей МакКлелланда

Потребность во власти выражается в желании воздействовать на других людей. В пирамиде Маслоу эта потребность находится где-то между потребностью в уважении и потребностью в самовыражении.

Такие люди чаще всего усердно отстаивают свои позиции, не боятся конфронтации, требуют повышенного внимания к своей персоне. Они полны энергии и отличаются незаурядными ораторскими способностями. Не боятся брать на себя ответственность, отличные организаторы, умеют вдохновлять других.

Различные управленческие позиции всегда привлекают их, и не удивительно, поскольку такие должности предоставляют множество возможностей проявить и реализовать их потребность во власти. При этом это не обязательно рвущиеся к вершине правления карьеристы (хотя таких тоже хватает), а в большинстве своем уверенные в себе и своих силах профессионалы, которых мы называем «прирожденными лидерами».

Потребность в успехе также находится где-то посередине между потребностью в уважении и потребностью в самовыражении.

Для таких людей важно не просто провозглашение успеха, им необходимо постоянное подтверждение статуса, чего они добиваются доведением проектов до успешного завершения.

Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят проявлять инициативу и брать на себя личную ответственность за поиск решения проблемы с умеренной возможностью неудачного исхода. Кроме того они хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно в соответствии с достигнутыми результатами.

Потребность в причастности вполне схожа с аналогичной в пирамиде Маслоу.

Такие люди заинтересованы в «нетворкинге», или простыми словами — в налаживании как можно большего количества дружественных и профессиональных контактов. Они любят помогать другим. Их привлекает работа, дающая им возможность социального общения. Они быстро находят контакт с другими членами коллектива и зачастую впоследствии являются той «жилеткой», к которой все приходят поплакать или поделиться новостями.

Для современного человека особенно важны вышеописанные потребности высшего порядка, поскольку потребности низших уровней, как правило, уже удовлетворены. А для руководителя важно опять же наблюдать и определять основные потребности личности и предоставлять возможности реализовать на пользу коллектива и организации.

Дальнейшие исследования МакКлелланда показали, что мотивированность работника важнее имеющихся у него практических навыков. Обучение мотивированного сотрудника приносит лучший результат, что нашло отражение во фразе:

Теория мотивации Д. Мак Клелланда. Краткий обзор

Теория мотивации, созданная Дэвидом МакКлелландом, опирается на потребности высших уровней. Ее автор считал, что людям присущи три потребности: власть, успех и причастность.

Потребность во власти проявляется как стремление контролировать ход событий и воздействовать на других людей. В теории иерархии потребностей А. Маслоу эта потребность выражается нечетко, попадая в промежуток между потребностями в признании (уважении) и самоактуализации. Люди с потребностью власти чаще всего проявляют себя как откровенные и энергичные люди, не боящиеся конфронтации и стремящиеся отстаивать первоначальные позиции. Часто они хорошие ораторы и требуют к себе повышенного внимания со стороны других людей. Управленческие структуры очень часто привлекают людей с потребностью власти, поскольку дают возможность проявить и реализовать ее.

Потребность в успехе и достижении целей выражается в стремлении к достижению поставленных целей, умении их ставить и брать на себя ответственность за их осуществление. По теории Маслоу эта потребность также находится где-то посередине между потребностями в уважении и самовыражении. Эта потребность удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения. Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуации, в которых они могут взять на себя личную ответственность за поиск решения проблемы, и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно.

Если требуется мотивировать людей с потребностью успеха, то перед ними следует ставить задачи с умеренной степенью риска или возможностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развязать инициативу в решении поставленных задач, регулярно и определенным образом поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами.

Потребность в причастности проявляется в стремлении человека к любви, привязанности, дружеским отношениям с окружающими. Мотивация на основании этой потребности схожа с мотивацией в социальной потребности теории А. Маслоу. Люди с развитой потребностью в причастности могут быть привлечены к таким видам трудовой деятельности, которые будут давать им обширные возможности для социального общения. Руководители, заинтересованные в производительном труде таких людей, должны сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты. Руководитель может также обеспечить удовлетворение их потребности, уделяя им больше времени и периодически собирая таких людей определенной группой, например, для обсуждения какой-либо задачи, стоящей перед организацией (Шапиро).

Трёхфакторная модель потребностей МакКлелланда — Сайт Марии Загорской

Данная модель разработана  Дэвидом Мак-Клелландом (D. McClelland).

На эффективность работы влияют три важные потребности челове­ка: потребность во власти, потребность в успехе, потребность в при­частности.

Применяя трехфакторную модель потребностей в разработке си­стемы нематериального стимулирования, следует учитывать, что среди сотрудников можно выделить три психологических типа.

Работники, имеющие потребность во власти, отличаются такими характеристиками, как открытость, стремление к откровенному общению, энергичность, отсутствие страха перед конфликтами, стремление к отстаиванию своих интересов, ораторские способности, стремление находиться в центре внимания. Эти сотрудники хорошо мотивирова­ны к работе, если имеют четкие карьерные перспективы (продвижения на должность руководителя) в компании.

Работники, имеющие потребность в успехе, стремятся к уме­ренному риску, ориентированы на личную ответственность, прояв­ляют инициативу, ждут, когда им передадут полномочия в решении серьезной производственной задачи. С целью мотивирования этим работникам необходимо делегировать важные задачи, формулиро­вать творческие задания и применять поощрительные воздействия за успехи.

Работники, имеющие потребность в причастности, ценят хоро­шую атмосферу, общение, возможность участвовать в корпоратив­ных праздниках и мероприятиях. Они будут мотивированы, если на работе смогут общаться с коллегами и участвовать в корпоративных мероприятиях (праздниках, спортивных состязаниях, обучающих тре­нингах) .

Основная трудность в применении трехфакторной модели по­требностей заключается в поиске методов, при помощи которых мож­но выявить ведущие потребности тех или иных сотрудников. Если в оценке сотрудника допущена ошибка и мотивирующий фактор вы­бран неправильно, вместо мотивации и повышения эффективности возникнет демотивация и производительность сотрудника снизится.

 

Объяснить теорию мотивации МакКлелланда кратко можно так: неудовлетворенные приобретенные потребности способствуют снижению работоспособности и продуктивности человека.

Теория МакКлелланда основана на изучении мотивации высоких достижений. Ученый стремился понять, какие шаги необходимо предпринимать для взращивания лидеров.

Основной вывод таков: в системе управления организацией важно использовать методы мотивации. Разные ее типы позволяют создать условия, в которых сотрудники будут стремиться достигать успехов, выполнять совместную работу и постоянно повышать эффективность деятельности всего предприятия.

Трехфакторная модель Д. Мак-Клелланда возникла в результате полемики автора с А. Маслоу и его последователями.

Дэ́вид Кла́ренс Маккле́лланд (David Clarence McClelland;  1917 —  1998) — американский психолог, автор теории потребностей, разработчик новой методики оценки для тематического апперцептивного теста, профессор психологии.

Поделиться ссылкой:

Похожее

Теории мотивации сотрудников

За вторую половину двадцатого века разработано много теорий мотивации личности, в которых показано, что истинные причины, заставляющие человека работать с максимальными усилиями, чрезвычайно сложны и разнообразны.

На протяжении многовековой истории развития человеческой цивилизации различные руководители с нашей сегодняшней точки зрения в большей степени неверно понимали поведение людей, но, тем не менее, приемы, которыми они пользовались для достижения своих целей в тех условиях, часто были очень эффективными. Одним из первых широко распространенных и применяемых методов, с помощью которого можно было намеренно воздействовать на людей для успешного выполнения задач, стоящих перед той или иной страной, социальной группой или организацией, является «политика кнута и пряника». 

 

Научное подтверждение этой мотивационной концепции имело место в последней четверти XVIII века. Выдающийся английский экономист Адам Смит в своем труде «Исследование о природе и причинах богатства народов», изданном в 1775 г., рассуждая о влиянии заработной платы на производительность труда, считал, что для успешного труда нужен лишь хороший «пряник». 

В 1910 году Ф.Тейлор и другие представители «школы научного управления» определили понятие «достаточной дневной выработки» и предложили оплачивать труд тех, кто производил больше продукции, пропорционально их вкладу. Это привело к значительному росту производительности труда. Тейлор считал, что все, чего хотят рабочие, — это высокая зарплата. 

Концепция научного управления, выдвинутая Тейлором, явилась серьезным переломным этапом, благодаря которому управление стало повсеместно признаваться как самостоятельная область научных исследований. Руководители и ученые смогли убедиться, что методы и подходы, используемые в науке и технике, могут эффективно применяться для достижения целей организации. В современных теориях мотивации выделяют два направления: содержательные теории или теории удовлетворенности работой и процессуальные теории. Содержательные теории мотивации основываются на идентификации таких внутренних побуждений (потребностей), которые заставляют людей действовать так, а не иначе. 

Большое распространение получили теории, объясняющие поведение человека исходя из его потребностей, — это теория «иерархии потребностей» А. Маслоу, теория приобретенных потребностей Д. Мак-Клелланда, двухфакторная теория Ф. Герцберга, и другие. А. Маслоу предположил, что человек мотивируется удовлетворением серии потребностей, выстроенных в иерархию или пирамиду из пяти страт.

 

1) наивысший уровень – потребности самоактуализации (самореализации), т.е. реализация собственных возможностей и способностей; 

2) потребности уважения и самоуважения. Существует потребность индивида в достижении, в признании, в одобрении со стороны социума; 

3) социальные потребности – это потребности в социальных связях и принадлежности к определенным социальным группам, принятии человека этими, как правило, референтными для него группами и идентификации с ними; 

4) потребности в безопасности. Это уже базовые потребности, хотя в период кризиса, социальной и экономической неопределенности эти потребности становятся очень актуальными; 

5) физиологические потребности – потребности, удовлетворение которых обеспечивает физическое существование человека. 

Долг руководителя заключается в том, чтобы тщательно наблюдать за своими подчиненными, своевременно выяснять, какие активные потребности движут каждым из них, и принимать решения по их реализации с целью повышения эффективности работы сотрудников. 

В теории Дэвида Мак-Клелланда модель мотивации делает основной упор на потребности высших уровней. Он выделяет три потребности. 

1) потребность присоединения (причастности) – потребность в установлении и поддержании межличностных отношений. Мотивация на основании потребности причастности схожа с мотивацией по А. Маслоу. Люди с развитой потребностью присоединения будут привлечены такой работой, которая будет давать им возможности социального общения. Такие люди имеют широкий круг общения и стремятся его расширить. Их руководитель должен сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты. 

2) потребность власти – потребность в навыках влияния и установления контроля над поступками других людей, в воздействии на ход событий. Стремление к власти должно не только говорить о честолюбии, но и показывать умение человека успешно работать на разных уровнях управления в организациях, а стремление к признанию – его способность быть неформальным лидером, иметь свое собственное мнение и уметь убеждать окружающих в его правильности. 

Согласно теории Мак-Клелланда люди, стремящиеся к власти, должны удовлетворить эту свою потребность и могут это сделать при занятии определенных должностей в организации. Управлять такими потребностями можно, подготавливая работников к переходу по иерархии на новые должности с помощью их аттестации, направления на курсы повышения квалификации и т.д. 

3) потребность достижения (успеха) – потребность принимать на себя личную ответственность и добиваться успешного выполнения заданий. При таком утверждении успех расценивается не как похвала или признание со стороны коллег, а как личные достижения в результате активной деятельности, как готовность участвовать в принятии сложных решений и нести за них персональную ответственность. 

По теории Фредерика Герцберга модель мотивации, основанная на потребностях делиться на две категории: «гигиенические факторы» и «мотивация».Первая группа факторов, гигиенические факторы, вызывающие негативные эмоции и имеющие отношение к обстоятельствам, сопутствующим работе: связана с самовыражением личности, ее внутренними потребностями, а также с окружающей средой, в которой осуществляется сама работа. Вторая группа факторов мотивации, вызывающей положительные по отношению к работе эмоции и связанные с деятельностью, которую выполняют индивиды: связана с характером и сущностью самой работы.  Гигиенические факторы Ф. Герцберга, соответствуют физиологическим потребностям. «Гигиеническая» внешняя среда и построенная на принципах справедливости политика менеджмента могут предотвратить недовольство и неудовлетворенность, но сами по себе не будут мотивировать работников. Для того чтобы добиться мотивации, руководитель должен обеспечить наличие не только гигиенических, но и мотивирующих факторов. Герцберг считает, что работник начинает обращать внимание на гигиенические факторы только тогда, когда сочтет их реализацию неадекватной или несправедливой. Маслоу же полагает, что если менеджер дает возможность рабочему удовлетворить одну из таких потребностей, то рабочий в ответ на это будет работать лучше. Разница в рассмотренных теориях следующая: по мнению А. Маслоу, после мотивации рабочий обязательно начинает лучше работать, по мнению Ф. Герцберга, рабочий начнет лучше работать только после того, как решит, что мотивация неадекватна.

Таким образом, содержательные теории мотивации базируются на исследовании потребностей и выявлении факторов, определяющих поведение людей. 

Процессуальные теории мотивации основываются в первую очередь на поведении людей с учетом их восприятия и познания. К ним относятся теории ожидания В. Врума, модель Портера – Лоулера, теория «X» и «Y» Д. Мак Грегора и другие. В работах Виктора Врума теория ожиданий (разработанная в середине 60-х годах) базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является необходимым единственным условием мотивации человека на достижение определенной цели. Согласно теории ожиданий, мотивация будет ослабевать, если люди не чувствуют прямой связи между затраченными усилиями и достигнутыми результатами (E — Р), между достигнутыми результатами и желаемым вознаграждением (Р — O), если ценность вознаграждения (валентность) невелика. Если руководитель хочет усилить мотивацию работников, он должен, кроме понимания их нужд, формировать ясные ожидания того, что трудная работа будет оплачена и что хорошая исполнительность будет вознаграждена. В соответствии с этим необходимо давать вознаграждение только за эффективную работу. 

Исходя из теории ожиданий можно сделать вывод, что работник должен иметь такие потребности, которые могут быть в значительной степени удовлетворены в результате предполагаемых вознаграждений. А руководитель должен давать такие поощрения, которые могут удовлетворить ожидаемую потребность работника. 

Теория мотивации Портера – Лоулера. построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами. Л. Портер и Э. Лоулер ввели три переменные, которые влияют на размер вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека и его способности и осознание своей роли в процессе труда. Элементы теории ожидания здесь проявляются в том, что работник оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение будет адекватно затраченным им усилиям. Элементы теории справедливости проявляются в том, что люди имеют собственное суждение по поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками и, соответственно, степень удовлетворения. Отсюда важный вывод о том, что именно результаты труда являются причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот. Согласно такой теории результативность должна неукоснительно повышаться. 

Дуглас Мак Грегор проанализировал деятельность исполнителя на рабочем месте и выявил, что управляющий может контролировать следующие параметры, определяющие действия исполнителя: 

• задания, которые получает подчиненный; 

• качество выполнения задания; 

• время получения задания; 

• ожидаемое время выполнения задачи; 

• средства, имеющиеся для выполнения задачи; 

• коллектив, в котором работает подчиненный;

• инструкции, полученные подчиненным; 

• убеждение подчиненного в посильности задачи; 

• убеждение подчиненного в вознаграждении за успешную работу; 

• размер вознаграждения за проведенную работу; 

• уровень вовлечения подчиненного в круг проблем, связанных с работой. 

Все эти факторы зависят от руководителя и, в то же время, в той или иной мере влияют на работника, определяют качество и интенсивность его труда.

Дуглас Мак Грегор пришел к выводу, что на основе этих факторов, возможно, применить два различных подхода к управлению, которые он назвал «Теория X» и «Теория Y». «Теория X» воплощает чисто авторитарный стиль управления, характеризуется существенной централизацией власти, жестким контролем по перечисленным выше факторам. «Теория Y» соответствует демократическому стилю управления и предполагает делегирование полномочий, улучшение взаимоотношений в коллективе, учета соответствующей мотивации исполнителей и их психологических потребностей, обогащение содержания работы. Обе теории имеют равное право на существование, но, в силу своей полярности, в чистом виде на практике не встречаются. Как правило, в реальной жизни имеет место комбинация различных стилей управления. Теории Д. Мак Грегора были разработаны применительно к отдельно взятому человеку. Дальнейшее совершенствование подходов к управлению было связано с тем развитием организации как системы открытого типа, а также была рассмотрена работа человека в коллективе. Это привело к концепции целостного подхода к управлению, т.е. необходимости учета всей совокупности производственных и социальных проблем. 

Теории мотивации развивались эволюционно. Хотя они и расходятся по ряду вопросов, вместе с тем не являются взаимоисключающими. Различные точки зрения на мотивацию привели к следующим выводам. При анализе мотивации следует сосредоточиться на факторах, которые побуждают к действиям и усиливают их. Это потребности, мотивы и стимулы. Мотивация ориентирована на процесс и имеет отношение к выбору поведения, направлению усилий, целям и вознаграждению, на которое рассчитывают в результате выполненной работы. Недостатком всех без исключения теорий мотивации как содержательных, так и процессуальных, является, прежде всего, то, что ни одна из них не учитывает в полной мере различия в человеке, типологию людей, то, что все люди разные.

Плюсы и минусы теории мотивации Макклелланда

Дэвид Кларенс Макклелланд — американский психолог. Автор теории приобретенных потребностей, влияющих на мотивацию человека. Он провел множество исследований, результаты которых широко используются руководителями всех сфер бизнеса.

Суть теории мотивации

Исходя из данной теории, на мотивацию человека влияют его потребности. Макклелланд их поделил на три большие группы, которые зависят от расставленных перед индивидом приоритетов.

Стремление к успеху. Потребность в успехе самая распространенная среди людей. Но мотивация к ее достижению у каждого развита индивидуально. В зависимости от уровня стремления, человек предпримет определенное количество действий, чтобы достигнуть результата. Конечный успех можно получить в любой сфере деятельности.

Мотивация к получению успеха побуждает человека ставить перед собой задачу или цель, и обязывает выполнить ее с максимальным результатом. При этом руководитель или рядовой сотрудник прежде, чем решиться на достижение цели, хорошо взвешивает все риски.

Если вероятность конечного успеха будет зависеть от множества обстоятельств, которые могут ухудшить результат и сделать его не соответствующим поставленной цели, то лицо, взявшее на себя обязательство принятия решения, откажется от данного варианта.

Человек, желающий успеха должен обладать следующими качествами:

  1. Брать на себя инициативу.
  2. Быть ответственным.
  3. Принимать взвешенные решения.

Потребность в успехе дает возможность индивиду самовыразиться и получить уважение близкого окружения. Для достижения лучших результатов нужно постоянно ставить перед собой более сложные задачи, повышать качество работы и стремиться превзойти других.

Желание получить признание. Человеком движет мотивация установить дружеские отношения с коллективом единомышленников. Все старания направлены на выстраивание процесса работы в атмосфере взаимной поддержки и общности интересов. Возникшие конфликты внутри коллектива или с другими людьми, влияющими на слаженную работу, человек будет стремиться миролюбиво разрешить.

Большое значение играет одобрение среди окружения и от авторитетных людей.

Стремление к власти. Человек, который стремится к власти, желает контролировать и руководить другими. Он распределяет полномочия среди коллектива и побуждает его членов на выполнение порученной работы.

Люди, наделенные властью, обладает следующими качествами:

  1. Энергичностью.
  2. Активностью.
  3. Отстаиванию своих принципов.
  4. Смелостью перед возможными конфликтами.

Руководство коллективом позволяет в полной мере реализовать заложенный потенциал и сподвигнуть всех на достижение конкретной цели.

Однако, есть люди, которые стремятся к власти ради самой власти. Такая категория обладает большими амбициями. Они ставят свои интересы выше всеобщего блага. Их привлекает ощущение собственной силы и контроль над другими людьми. При этом, сам лидер не принимает участие в общей работе.

Другая категория, желающая обладать властью, это люди, стремящиеся достигнуть общей цели всеобщими усилиями. Для них власть нужна, чтобы сплотить возле себя единомышленников, распределить между ними работу и справиться с поставленной задачей. Властвующее лицо вместе со всеми принимает участие во всеобщей работе. Он мотивирует всех членов группы на достижение результата и не самоутверждается за их счет.

Положительные стороны теории

Основываясь на принципах мотивации, можно к каждому сотруднику или члену объединенных общей целью группы людей, выстроить свою систему поощрений.

Теория мотивации имеет следующие положительные моменты:

  • Обращение пристального внимания на человека и понимание его потребностей.
  • Подбор более подходящей должности для полного раскрытия заложенного потенциала.
  • Выстраивание соответствующей системы поощрений для лучшего достижения результата.
  • Предоставление человеку возможности удовлетворить потребность в самовыражении.
  • Позволяет слаженно работать в коллективе и повысить навык сотрудничества.
  • Испытать гордость полученным результатом.

Также у человека удовлетворяются базовые потребности в безопасности и возникают новые дружеские отношения.

Недостатки теории мотивации

Стоит отметить, что данная теория, хоть и учитывает базовые потребности человека, заложенные природой, но и имеет ряд недостатков:

  • Данная модель мотивации не может полностью учесть индивидуальность каждого человека. Некоторые люди, обладающие своим набором ценностей, не могут вписаться в некоторые виды коллективов.
  • Не всегда есть возможность выстроить четкую иерархическую структуру.
  • Не учитывается тот факт, что перед стремлением человека удовлетворить потребность к самореализации, нужно закрыть низшие потребности, заключающиеся в приемлемых условиях жизни.
  • На практике не всегда срабатывает модель постепенного закрытия потребностей, которая развивается по восходящей лестнице все возрастающих потребностей.

В условиях работы экономики в нашей стране на предприятиях малого и среднего бизнеса не всегда данная модель мотивации работает на практике в полной мере.

Вывод

Руководители, которые берут за основу развитие теории мотивации, улучшают микроклимат в коллективе. Повышают конечные показатели прибыли в денежном и вещественном выражении. Позволяют более обдуманно подходить к решению поставленных задач и учитывать долю возможных рисков.

По мнению создателя методики, если теорию применить глобально на весь социум, то увеличится количество предприимчивых и целеустремленных людей. Которые будут способствовать развитию экономики и ускорять общий научный прогресс.

Практика, основанная на многочисленных примерах, показала, что люди, которые нацелены на достижение результата и верят в свой успех, получают желаемый результат быстрее. Они задействуют весь заложенный в них потенциал для достижения успеха: творческие способности и принятие нестандартных решений. При этом значительно возрастает их работоспособность.

Похожие записи

Теория потребностей Дэвида МакКлелланда — презентация онлайн

1. Теория потребностей Дэвида МакКлелланда

ТЕОРИЯ ПОТРЕБНОСТЕЙ ДЭВИДА
МАККЛЕЛЛАНДА
Работу выполнили:
Морочковская А.
Фомченкова Н.
Ковалькова А.
Дэвид Кларенс Макклелланд — американский психолог,
автор теории потребностей, разработчик новой методики
оценки для тематического апперцептивного теста профессор
психологии. Дэвид Кларенс Макклелланд родился 20 мая 1917
года в городе Маунт-Вернон, штат Нью-Йорк. В 1938 году
окончил Уэслианский университет со степенью бакалавра
психологии. В 1939 году получил степень магистра
в Миссурийском университете. Докторскую диссертацию
защитил в 1941 году в Йельском университете.
Дэвид МакКлелланд предложил теорию приобретенных
потребностей, поскольку люди не рождаются с
определенными типами потребностей, они формируются в
течение всей жизни индивида под влиянием жизненных
обстоятельств, опыта и обучения. Трехфакторная теория
Д. МакКлелланда рассматривает три вида приобретенных
потребностей, активизирующих деятельность человека:
власти, успеха и причастности.
Власть
Потребности
Причастность
Успех
Потребность власти выражается в желании
воздействовать на поведение других
людей.
Потребность успеха связана с желанием
решить какие-то сложные задачи, довести
работу до успешного завершения, добиться
больших достижений, превзойти других
людей.
Потребность причастности выражается в
заинтересованности людей в налаживании
тесных личных дружеских отношений,
стремлении не допустить возникновения
конфликта, оказании помощи другим,
получении одобрения и поддержки со
стороны окружающих, в обеспокоенности
тем, как о них думают другие.
Есть определенное сходство теории приобретенных потребностей Д.
МакКлелланда с теорией Маслоу.Потребности власти и успеха попадают
между потребностями в уважении и самовыражении в рамках
иерархической структуры Маслоу, а потребность в причастности схожа с
мотивацией по Маслоу. Потребности во власти и успехе характерны для
людей, достигших удовлетворения четвертого уровня иерархии
потребностей по Маслоу — потребности в уважении.
По мнению Д. МакКлелланда, высокая потребность во власти
часто приводит людей к достижению высоких постов в
организационной иерархии. Стремление к достижениям ведет
людей к предпринимательской деятельности, связанной с
конкурентной борьбой, высоким риском и ответственностью.

4 теории мотивации персонала: теория МакКлелланда

Рассмотренная в предыдущей статье Пирамида потребностей Маслоу не является единственной теорией мотивации.

Есть также теория приобретенных потребностей Дэвида МакКлелланда, которая выделяет три основных потребности сотрудников, однако две эти теории имеют схожести, их можно сравнить.

Людей, которым важна потребность во власти, по теории Маслоу можно отнести к четвертой и пятой группам, для них в равной степени важны внимание и решение сложных задач. Но сотрудники с выраженной потребностью в достижении по теории МакКлелланда относятся только к пятой группе.

Потребность в причастности или соучастии реализуется через поиск и установление хороших отношений с окружающими, получении от них поддержки, что также характерно для третьей группы из теории Маслоу.

Разберем теорию МакКлелланда поподробнее.

1. Потребность во власти

В этой группе по теории МакКлелланда речь идет о людях, которые хотят руководить и контролировать других сотрудников.

Такие люди делятся на два типа:

  • Нужда власти ради власти (плохой вариант)
  • Власть нужна для достижения высоких результатов (отличный вариант лидера и руководителя)

Способы мотивации:

  • Перспектива повышения (возможность занять руководящий пост станет для таких людей отличной мотивацией)
  • Наличие «слушателей» (хорошо развитое ораторское искусство требует внимания со стороны других людей)
  • Решение назревших проблем организации

2. Потребность в достижении

Еще эту потребность можно назвать потребностью эффективности. Это означает, что сотрудники стремятся выполнять свою работу проще и быстрее, чем они это делают сейчас. Таким сотрудникам нужны задачи, в которых требуется преодоление сложностей и когда они достигнут результата, то для них это будет хорошей мотивацией.

Способы мотивации:

  • Решение задач с умеренной степенью риска, в которых результат достигается быстро
  • Самостоятельно полученный результат (совместно полученный результат устраивает их гораздо меньше)
  • Похвала за результаты

3. Потребность в соучастии

А также, потребность в дружеских отношениях с окружающими их людьми. Таких сотрудников беспокоит, что думают о них другие, важен их статус в обществе. Обычно, такие типы сотрудников работают в сфере услуг и подходят для общения с клиентами.

  • Возможность социального общения (бумажная работа будет лишь снижать желание работать)
  • Похвала со стороны коллег и руководства

Если данная статья оказалась для Вас полезной, подписывайтесь на новости и вступайте в нашу группу ВКонтакте: https://vk.com/unitoria

Теория мотивации человека Макклелланда — Источник MindTools.com

© Veer
kruwt

Не всем хочется выделяться из толпы.

Один из членов вашей команды недавно создал отчет, который был настолько подробным и хорошо написанным, что совет директоров попросил вас удостовериться, что ее усилия хвалили.

Итак, на ежемесячном собрании персонала вы встали перед группой и поздравили ее с достижением и за хорошее впечатление, которое она произвела на команду.Однако вместо того, чтобы улыбнуться и оценить внимание, она смутилась. Она опустила голову и, как только смогла, вышла и пошла в свой офис.

Что ты сделал не так?

Управлять группой людей с разными характерами никогда не бывает легко. Но если вы управляете или возглавляете команду, важно знать, что мотивирует ваших людей, как они реагируют на отзывы и похвалу и какие задачи им подходят. Теория мотивации человека Дэвида МакКлелланда дает вам способ определения движущих сил людей.Это может помочь вам эффективно хвалить и оставлять отзывы, назначать им подходящие задачи и поддерживать их мотивацию.

Использование теории Макклелланда в приведенном выше примере помогло бы вам структурировать вашу обратную связь для человека. Вы бы знали, что главный мотивационный драйвер вашего члена команды — это принадлежность, а это означает, что она никогда не хочет выделяться из толпы. Итак, ваш отзыв был бы гораздо более эффективным и ценимым, если бы вы похвалили ее наедине.

В этой статье мы исследуем теорию мотивации человека Макклелланда и посмотрим, как вы можете использовать ее для более эффективного управления и руководства своей командой.

Примечание:

Теория мотивации человека Макклелланда также известна как теория трех потребностей, теория приобретенных потребностей, теория мотивационных потребностей и теория усвоенных потребностей.

Понимание теории Макклелланда

В начале 1940-х годов Абрахам Маслоу создал свою теорию потребностей.

. Это позволило определить основные потребности людей в порядке их важности: физиологические потребности, потребности в безопасности, а также потребности в принадлежности, самооценке и «самоактуализации».

Позже Дэвид Макклелланд основал эту работу в своей книге 1961 года «Общество достижения». Он выделил три мотивации, которые, по его мнению, есть у всех нас: потребность в достижении, потребность в принадлежности и потребность во власти. Люди будут иметь разные характеристики в зависимости от их доминирующего мотиватора.

По словам Макклелланда, эти мотиваторы усвоены (поэтому эту теорию иногда называют теорией усвоенных потребностей).

МакКлелланд говорит, что, независимо от пола, культуры или возраста, у всех нас есть три движущих фактора мотивации, и один из них будет нашим доминирующим движущим мотивом.Этот доминирующий мотиватор во многом зависит от нашей культуры и жизненного опыта.

Эти характеристики следующие:

Доминантный мотиватор Характеристики этого человека
Достижение
  • Обладает сильной потребностью ставить и достигать сложных целей.
  • Принимает на себя просчитанные риски для достижения своих целей.
  • Любит получать регулярные отзывы об их прогрессе и достижениях.
  • Часто любит работать в одиночку.
Принадлежность
  • Хочет войти в группу.
  • Хочет понравиться и часто соглашается с тем, чем хочет заниматься остальная часть группы.
  • Предпочитает сотрудничество конкуренции.
  • Не любит высокий риск или неопределенность.
Мощность
  • Хочет контролировать и влиять на других.
  • Любит побеждать в спорах.
  • Любит соревноваться и побеждать.
  • Пользуется статусом и признанием.
Примечание:

Лица с сильным мотиватором власти часто делятся на две группы: личные и институциональные. Люди с личным стремлением к власти хотят контролировать других, в то время как люди с институциональным стремлением к власти любят организовывать усилия команды для достижения целей компании. Как вы, наверное, догадались, те, кому нужна институциональная власть, обычно более желательны в качестве членов команды!

Использование теории

Теория

Макклелланда может помочь вам определить доминирующие мотиваторы людей в вашей команде.Затем вы можете использовать эту информацию, чтобы повлиять на то, как вы ставите цели.

и оставить отзыв

, и как вы мотивируете и вознаграждаете

Члены команды.

Вы также можете использовать эти мотиваторы для создания или проектирования работы.

вокруг членов вашей команды, обеспечивая лучшую посадку.

Давайте посмотрим, как использовать теорию Макклелланда:

Шаг 1. Определите драйверы

Изучите свою команду, чтобы определить, какой из трех мотиваторов является доминирующим для каждого человека.Вероятно, вы можете идентифицировать драйверы на основе личности и прошлых действий.

Например, возможно, один из членов вашей команды всегда берет на себя ответственность за группу, когда вы назначаете проект. Он выступает на собраниях, чтобы убедить людей, и делегирует обязанности другим для достижения целей группы. Ему нравится контролировать конечные результаты. Этим членом команды, вероятно, в первую очередь движет сила.

Возможно, у вас есть еще один член команды, который никогда не говорит во время собраний.Она всегда соглашается с группой, усердно работает, чтобы справиться с конфликтом, когда он возникает, и явно испытывает дискомфорт, когда вы говорите о выполнении высокорисковых и высокооплачиваемых проектов. Этот человек, скорее всего, будет сильно нуждаться в принадлежности.

Шаг 2. Структурируйте свой подход

Постройте свой стиль лидерства на основе движущих мотивов ваших сотрудников.

и проектные задания для каждого отдельного члена команды. Это поможет гарантировать, что все они останутся вовлеченными.

мотивированы и довольны своей работой.

Примеры использования теории

Давайте подробнее рассмотрим, как управлять членами команды, которые движимы каждым из трех мотиваторов Макклелланда:

Достижение

Людям, мотивированным достижением, нужны сложные, но не невыполнимые проекты. Они преуспевают в преодолении сложных проблем или ситуаций, поэтому постарайтесь удержать их таким образом. Люди, мотивированные достижениями, очень эффективно работают как в одиночку, так и с другими успешными.

Предоставляя обратную связь, дайте успевающим людям справедливую и сбалансированную оценку.Они хотят знать, что они делают правильно — а что нет, — чтобы они могли стать лучше.

Получите бесплатную рассылку новостей!

Изучайте новые карьерные навыки каждую неделю и получайте бонус Контрольный список для успешного менеджера , бесплатно!

Прочтите нашу Политику конфиденциальности

Принадлежность

Люди, мотивированные членством, лучше всего работают в групповой среде, поэтому старайтесь интегрировать их в команду (а не работать в одиночку), когда это возможно.Также им не нравится неопределенность и риск. Поэтому, назначая проекты или задачи, отложите рискованные для других людей.

Обращайтесь к этим людям лично. По-прежнему важно давать сбалансированную обратную связь, но если вы начнете свою оценку с подчеркивания их хороших рабочих отношений и вашего доверия к ним, они, вероятно, будут более открыты для того, что вы говорите. Помните, что эти люди часто не хотят выделяться, поэтому лучше хвалить их наедине, а не в присутствии других.

Мощность

Те, у кого высокая потребность в энергии, лучше всего работают, когда они у власти. Поскольку им нравится соревноваться, они хорошо справляются с целевыми проектами или задачами. Они также могут быть очень эффективны в переговорах.

или в ситуациях, когда другая сторона должна быть убеждена в идее или цели.

Предоставляя обратную связь, будьте откровенны с этими членами команды. И поддерживать их мотивацию, помогая им в достижении их карьерных целей.

.

Сравнительные теории

Теория потребностей Макклелланда — не единственная теория мотивации работников.Трехфакторная теория Сироты

также представлены три мотивационных фактора, которые необходимы работникам, чтобы оставаться мотивированными и воодушевленными тем, что они делают: равенство / справедливость, достижения и дух товарищества.

Теория

Сироты утверждает, что все мы начинаем новую работу с большим энтузиазмом и мотивацией преуспеть. Но со временем из-за плохой политики компании и плохих условий работы многие из нас теряют мотивацию и азарт.

Это отличается от теории Макклелланда, которая утверждает, что у всех нас есть один доминирующий мотиватор, который двигает нас вперед, и этот мотиватор основан на нашей культуре и жизненном опыте.

Используйте здравый смысл при мотивации и привлечении своей команды. Понимание множества мотивационных теорий

поможет вам решить, какой подход лучше всего в той или иной ситуации.

Примечание:

Вы также можете увидеть эти сокращения для трех мотиваторов Макклелланда: Достижение (nAch), Принадлежность (nAff) и Власть (nPow).

Ключевые моменты

Теория мотивации человека Макклелланда утверждает, что у каждого человека есть один из трех основных движущих факторов мотивации: потребность в достижении, принадлежности или власти.Эти мотиваторы не присущи; мы развиваем их через нашу культуру и жизненный опыт.

Успешные люди любят решать проблемы и достигать целей. Те, у кого сильная потребность в принадлежности, не любят выделяться или рисковать, и они ценят отношения выше всего остального. Те, у кого есть сильный мотиватор власти, любят контролировать других и брать на себя ответственность.

Вы можете использовать эту информацию, чтобы более эффективно руководить, хвалить и мотивировать вашу команду, а также лучше структурировать роли вашей команды.

Теория потребностей Мак-Клелланда (власть, достижения и принадлежность)

Теория потребностей Мак-Клелланда — одна из таких теорий, которая объясняет этот процесс мотивации путем разбивки того, что и как есть потребности и как к ним нужно подходить. Дэвид МакКлелланд был американским психологом, который разработал свою теорию потребностей или теорию мотивации достижений, которая вращается вокруг трех важных аспектов, а именно достижения, власти и принадлежности.

Эта теория была разработана в 1960-х годах, и Макклелланд указывает, что независимо от нашего возраста, пола, расы или культуры, все мы обладаем одной из этих потребностей и движимы ею.Эта теория также известна как приобретенные потребности, поскольку Макклелланд выдвинул идею о том, что конкретные потребности человека приобретаются и формируются с течением времени благодаря опыту, который он получил в жизни.

Психолог Дэвид Макклелланд выступал за теорию потребности, популярную как Теорию трех потребностей . Эта мотивационная теория утверждает, что потребности в достижении , власти и принадлежности существенно влияют на поведение человека, что полезно понимать из управленческого контекста.

Эту теорию можно рассматривать как продолжение иерархии потребностей Маслоу. Согласно Макклелланду, у каждого человека есть эти три типа мотивационных потребностей, независимо от его демографии, культуры или богатства. Эти типы мотивации основаны на реальном жизненном опыте и взглядах на их этос.

Потребность в достижении

Потребность в достижении, как следует из самого названия, — это стремление достичь чего-то в том, что вы делаете. Если вы юрист, вам необходимо выиграть дела и получить признание, если вы художник, вам необходимо нарисовать известную картину.Это потребность, которая заставляет человека работать и даже бороться за цель, которую он хочет достичь. Люди, которые обладают высокими потребностями в достижениях, — это люди, которые всегда работают, чтобы преуспеть, особенно избегая ситуаций с низким уровнем вознаграждения и низкого риска и труднодостижимых ситуаций с высоким риском.

Такие люди избегают ситуаций с низким уровнем риска из-за отсутствия реальной проблемы и их понимания, что такое достижение не является подлинным. Они также избегают ситуаций повышенного риска, потому что воспринимают и понимают, что это больше связано с удачей и случайностью, а не с собственными усилиями.Чем больше достижений они делают, тем выше их производительность из-за более высокого уровня мотивации.

Эти люди находят инновационные умные способы достижения целей и считают их достижение лучшей наградой, чем финансовая. Они принимают взвешенное решение, всегда ценят обратную связь и обычно работают в одиночку.

Люди, мотивированные потребностями в достижении, обычно имеют сильное желание ставить сложные цели и достигать их. Они предпочитают работать в рабочей среде, ориентированной на результат, и всегда ценят любые отзывы о своей работе.Люди, ориентированные на достижения, берут на себя просчитанные риски для достижения своих целей и могут обходить ситуации как с высоким, так и с низким уровнем риска.

Часто предпочитают работать в одиночку. Этот тип личности верит в иерархическую структуру, в основе которой лежат достижения на работе.

Потребность во власти

Потребность во власти — это внутреннее желание человека удерживать контроль и власть над другим человеком, а также влиять и изменять его решение в соответствии со своими собственными потребностями или желаниями.Потребность в повышении их самооценки и репутации движет этими людьми, и они хотят, чтобы их взгляды и идеи были приняты и реализованы вместо взглядов и идей других.

Эти люди — сильные лидеры и лучше всего подходят для руководящих должностей. Они либо принадлежат к группам мотиваторов личной или институциональной власти. Если они являются личным мотиватором власти, у них будет потребность контролировать других, а институциональный мотиватор власти стремится вести и координировать команду для достижения цели.

Люди, движимые потребностью во власти, имеют желание контролировать других и влиять на них. Их мотивирует конкуренция, и они любят выигрышные аргументы. Статус и признание — это то, к чему они стремятся, и им не нравится быть на проигравшей стороне.

Они дисциплинированы и ожидают того же от своих коллег и команд. Они не против сыграть в игру с нулевой суммой, в которой один человек должен выиграть, а другой должен проиграть, а сотрудничество недопустимо. Этот тип мотивации сопровождается потребностями в личном престиже и лучшем личном статусе.

Потребность в принадлежности

Потребность в принадлежности — это побуждение человека к межличностным и социальным отношениям с другими или определенным кругом людей. Они стремятся работать в группах, создавая дружеские и прочные отношения, и хотят нравиться другим. Им нравится сотрудничать с другими, а не соревноваться с ними, и они обычно избегают ситуаций высокого риска и неопределенности.

Лица, которых мотивирует потребность в принадлежности, предпочитают быть частью группы.Им нравится проводить время, общаясь и поддерживая отношения, и они обладают сильным желанием быть любимыми и принятыми. Эти люди придерживаются основ и играют по правилам, не чувствуя необходимости что-то менять, в первую очередь из-за страха быть отвергнутыми.

Люди в этой группе склонны придерживаться норм культуры на этом рабочем месте и обычно не меняют нормы рабочего места из страха быть отвергнутыми. Сотрудничество — это способ работать, потому что конкуренция остается вторичной.Они не ищут риска и более осторожны в своем подходе. Эти люди эффективно работают в ролях, основанных на социальных взаимодействиях, например, в сфере обслуживания клиентов и других должностях взаимодействия с клиентами.

Использование теории

Теория Макклелланда может быть применена для управления корпоративными командами путем выявления и классификации каждого члена команды по трем потребностям. Знание их качеств, безусловно, может помочь оправдать их ожидания и слаженно управлять командой.

Следующие два процесса можно использовать для применения теории Макклелланда:

Шаг 1: Определите мотивационные потребности команды

Изучите команду, чтобы определить, какая из трех потребностей является мотиватором для каждого человека. В этом процессе могут помочь черты характера и прошлые поступки.

Например, кто-то, кто всегда берет на себя ответственность за команду при назначении проекта. Тот, кто выступает на собраниях, чтобы ободрить людей, и делегирует обязанности, чтобы способствовать достижению целей группы.Тот, кто любит контролировать конечные результаты. Этим членом команды, вероятно, движет сила.

Другой член команды, который не говорит во время собраний и счастлив, соглашаясь с мыслями команды, хорошо справляется с конфликтами и может показаться неудобным, когда кто-то говорит о выполнении задач с высоким риском и высокой наградой. Этим членом команды, вероятно, движет аффилированность.

Шаг 2: Подход к группе в соответствии с типом их потребностей

Исходя из мотивирующих потребностей членов команды, измените свой стиль руководства, чтобы назначать проекты в соответствии с типом потребностей каждого отдельного члена команды.Сложные проекты определенно будут частью рабочего портфеля того, кто пользуется властью, в то время как относительно более простые проекты переходят в кошелек кого-то, кто является производным от организации.

Эта информация имеет решающее значение для оказания влияния при постановке соответствующих целей для человека, мониторинге, предоставлении обратной связи, рекомендации плана обучения и т. Д. Если конкретный тип потребности не соответствует положению человека, его / ее можно уведомить того же самого, так что они могут либо работать в правильном направлении, либо смириться со своей судьбой.

Сравнительные теории

Другая похожая теория, трехфакторная теория Сироты, также предлагает три мотивационных фактора, которые близки, но не совсем такие же, как у Макклелланда, а именно: равенство / справедливость, достижения и дух товарищества.

Разница между теориями Сироты и Макклелланда заключается в том, что, согласно Сироте, каждый начинает новую работу с энтузиазмом и мотивацией делать добро. Но со временем из-за плохой политики компании или любых других условий сотрудники теряют мотивацию и эффективность в работе.В то время как теория Макклелланда утверждает, что один ведущий фактор мотивации помогает людям работать, что обычно основано на их культуре и жизненном опыте.

Теория мотивации приобретенных потребностей Макклелланда

Теория мотивации приобретенных потребностей Мак-Клелланда утверждает, что у людей есть три типа эмоциональных потребностей: достижения, власть и принадлежность. У людей может быть любое сочетание этих потребностей. Их мотивация и поведение формируются силой и сочетанием их конкретных потребностей.

Резюме по проекту World of Work

Теория мотивации приобретенных потребностей МакКлелланда

Теория мотивации Дэвида МакКлелланда, более формально известная как теория мотивации ожидаемой ценности, утверждает, что у людей есть в общей сложности три основных типа эмоциональных потребностей, которые они приобретают в результате своих жизненных путешествий. Учитывая, что эта модель ориентирована на потребности, она считается контентной теорией мотивации. Модель учитывает следующие потребности:

  • Достижение (выполнение задач)
  • Власть (влияние на других)
  • Принадлежность (наличие хороших отношений)

Макклелланд говорит, что эти потребности скалярны, и у каждого есть их смесь, хотя обычно одна из них доминирует.

Сочетание и сила потребностей человека формируют его поведение и мотивацию в работе и в мире в целом. Разные потребности привносят на рабочее место разные сильные и слабые стороны, предпочтительные способы работы и поведенческие риски.

Осознание собственных потребностей может помочь вам улучшить свое самосознание, самоуправление и способность принимать решения. Точно так же знание потребностей людей, с которыми вы работаете (или для которых), может помочь вам управлять ими более эффективно.

Хотя многие люди могут иметь представление о своих потребностях, большинство людей предпочитают не раскрывать их полностью другим. Макклелланд использует аналогию с айсбергом, чтобы объяснить это.

То, что мы видим о других, немного выше поверхности, основано на том, что они делают, и включает их знания, навыки и поведение. То, что мы не видим, то, что скрыто под поверхностью, и есть их истинная сущность. Сюда входят их мотивы, личностные характеристики, ценности, убеждения и самооценка.Это разделение внешнего и внутреннего представления очень похоже на концепцию этики личности и характера.

Мы видим лишь небольшую часть того, кто такие люди, а то, что скрывается под поверхностью, может быть намного сложнее…

Три эмоциональных потребности

У большинства людей преобладает эмоциональная потребность. Доминирующая эмоциональная потребность помогает формировать чувства, действия и поведение человека. Это также будет способствовать формированию их предпочтений в рабочей среде.Это также может формировать их сильные стороны и потенциальные риски как в команде, так и в качестве лидера.

Необходимость достижений

Некоторым людям нужно преодолевать трудности и добиваться успеха.

Первая потребность, подробно описанная в «Теории мотивации приобретенных потребностей» МакКлелланда, — это потребность в достижении.

Потребность в достижении проявляется как эмоциональное стремление к быстрому прогрессу, выполнению задач, успеху, достижению высоких уровней производительности и другим потенциально конкурентоспособным результатам.

Рабочие настройки

Люди с высоким уровнем эмоциональной потребности в достижениях хотят постоянно преодолевать сложные, но выполнимые задачи. Они преуспевают в том, что их немного растягивают, и в ощущении награды, которую они получают, когда завершают результат.

Эти люди имеют умеренный уровень толерантности к риску в отношении работы, которую им нравится делать. Они знают, что, если их деятельность слишком рискованна, они могут потерпеть неудачу и не получить желаемого успеха.Однако, если они не будут достаточно рискованными, их достижения не будут по-настоящему вознаграждены.

Сильные стороны и риски

Люди с высоким уровнем эмоциональной потребности в достижениях часто обладают высоким уровнем драйва. Они могут быть большим активом для команды, когда ими хорошо управляют и дела идут хорошо. Когда они сосредоточены, у них есть возможность производить большой объем высококачественной продукции. Чтобы поддерживать их работоспособность, постарайтесь стимулировать их.Им нужны вызов, признание и активное управление, чтобы обеспечить желаемое ими внимание и внимание руководства.

Однако, когда дела идут не очень хорошо, эти люди также могут чувствовать разочарование. Им может стать скучно или нетерпеливо, что может привести к ухудшению их поведения. Если это произойдет, преодолейте это, повторно вовлекая их в новый набор проблем и предоставив возможность добиться поставленных целей.

Как лидер

Люди с высоким уровнем эмоциональной потребности в достижениях могут быть очень эффективными лидерами.Их стремление к достижению означает, что они будут лицом к лицу заниматься своей работой и вести свои команды к большим объемам работы и высокому качеству выполнения работ.

К сожалению, этот драйв может быть для этих лидеров своего рода ахиллесовой пятой. Если они не проверят свой драйв и не будут эффективно управлять своими командами, эти люди рискуют переутомить членов своей команды и, в конечном итоге, потерять своих последователей и поддержку. Они также сталкиваются с риском личного выгорания. Им может потребоваться помощь, чтобы дать себе время восстановиться после напряженной работы.

Потребность в силе

Вторая потребность, подробно описанная в «Теории мотивации приобретенных потребностей» МакКлелланда, — это потребность во власти.

Потребность во власти проявляется как эмоциональное стремление к статусу, влиянию, контролю над другими и победе. Люди с высокой потребностью во власти стремятся к уважению и авторитету над другими.

Некоторые люди просто испытывают эмоциональную потребность быть начальником.

Рабочие настройки

Люди с высоким уровнем эмоциональной потребности во власти хотят постоянно соревноваться, направлять, управлять и оказывать влияние на других.Они преуспевают в победе в соревнованиях с другими и чувстве повышенного статуса, которое приносит им победа.

Эти люди обычно в конечном итоге имеют высокий уровень толерантности к риску. Их зачастую высококонкурентный характер и их потребность во все возрастающем статусе означает, что они могут брать на себя все больший риск в попытке повысить свой статус и контроль.

Сильные стороны и риски

Люди с высоким уровнем эмоциональной потребности во власти часто упорны и решительны, готовы и способны принимать трудные решения и выполнять их, а также готовы делать все необходимое для достижения своих целей.

Люди с высоким уровнем эмоциональной потребности во власти могут быть смешанным благословением в командной среде. Хотя их потребности и желания совпадают с потребностями команды или организации, их стремление к власти может быть полезным инструментом для мотивации их самих и других людей вокруг них.

Однако, если цели человека с высокой эмоциональной потребностью во власти отделяются от целей организации, эти люди обычно преследуют свои собственные цели, даже в ущерб организации.Для руководителей, стремящихся к власти, важно согласовать свои цели с целями организации.

Как лидер

Лица с высоким уровнем эмоциональной потребности во власти могут быть очень эффективными лидерами в определенных ситуациях. Их стремление к получению и поддержанию власти и статуса означает, что они часто готовы принимать трудные решения и видеть сквозь трудные цели, когда, по их мнению, эти цели помогут их личным целям власти.

Очевидно, однако, что люди с высокой эмоциональной потребностью во власти также несут много рисков, занимая руководящие должности. Возможно, самый большой риск, связанный с этими лидерами, связан с культурой, которую они создают. Лидеры с высокой эмоциональной потребностью в эмоциональной силе часто больше всего ищут лояльности или подчинения в других. Когда это происходит, организационная культура становится токсичной и пугающей, а эффективность организации часто снижается.

Другой важный риск, который эти лидеры несут на уровне организации, — это риск того, что эти лидеры увеличат свою власть и статус за счет затрат для организации.Примеры этого типа деятельности могут включать в себя раздувание размеров команды, взятие на себя работы из других подразделений, подрыв других лидеров и, как правило, делать все возможное для повышения их статуса. В некоторых случаях эти люди могут рассматривать статус и власть как игры с нулевой суммой (о которых мы еще не писали). Это означает, что они могут стремиться подорвать статус и власть других, чтобы повысить свой собственный статус и власть.

Необходимость присоединения

Третья потребность, подробно описанная в «Теории мотивации приобретенных потребностей» МакКлелланда, — это необходимость аффилированности.

Потребность в принадлежности проявляется как эмоциональное стремление к тому, чтобы быть любимым и принятым. Лица с высокой потребностью в членстве хотят иметь приятные и совместные рабочие отношения с другими и гармоничную социальную среду.

Для некоторых людей важнее всего ладить с другими.

Рабочие настройки

Люди с высоким уровнем эмоциональной потребности в принадлежности хотят постоянно работать в среде, где люди чувствуют себя желанными, вовлеченными, гармоничными и способными к сотрудничеству.Они часто социально восприимчивы и работают над поддержанием эффективных социальных отношений и созданием позитивной среды.

Эти люди обычно имеют довольно низкий уровень толерантности к риску. Их стремление к социальной гармонии означает, что они не хотят «раскачивать лодку» или заниматься деятельностью, которая может расстроить людей или привести к конфликту.

Сильные стороны и риски

Люди с высоким уровнем эмоциональной потребности в членстве могут быть настоящим активом для команды.Они часто сосредотачиваются на объединении людей, создании социальных связей и помощи в формировании команд. Кроме того, они могут быть мотивирующими, полными энтузиазма, увлекательными и стимулировать настоящую командную работу. Они очень хорошо себя чувствуют, когда работают над достижением общей и совместной цели с другими.

Однако с точки зрения лидерства важно помочь этим людям сосредоточиться на своих результатах, а также на своих социальных отношениях и структурах. Часто эти люди будут готовы снизить темп или качество своих результатов, если это может создать большую социальную гармонию.

Чтобы помочь этим людям оставаться в лучшем виде, важно сосредоточиться на культуре команды и создать среду для совместной работы. Частично это может быть достигнуто путем создания совместных целей или задач, выстраивая командные отношения с помощью таких вещей, как командные мероприятия, и стремясь минимизировать конфликт или, по крайней мере, объяснять этим людям преимущества конфликта.

Как лидер

Лица с высоким уровнем эмоциональной потребности в принадлежности могут быть очень эффективными лидерами в определенных ситуациях.Их стремление к социальной гармонии и общению означает, что они могут создавать инклюзивные культуры, сплоченные команды и настоящее чувство сотрудничества и общности.

К сожалению, люди с высокой эмоциональной потребностью в принадлежности рискуют поставить социальную гармонию выше прогресса и результатов. Они могут быть не такими объективными, как другие лидеры, и существует определенный риск того, что эти лидеры будут уделять больше внимания результатам для своих людей, чем для бизнеса.

Дополнительные сведения

Мы написали несколько статей о различном содержании и теориях процесса мотивации, которые могут вас заинтересовать.К ним относятся статьи по теории справедливости Адама и двухфакторной теории мотивации Герцберга. Мы также написали вводный пост о 8 основных правилах мотивации Адара и опубликовали гостевой пост по теории разворота. Вы можете послушать наш подкаст по теории разворота ниже:

Бесплатные онлайн-семинары

Не забывайте, что в рамках нашего обязательства как компании, работающей с общественными интересами, мы проводим по крайней мере один бесплатный онлайн-семинар каждый месяц, чтобы помочь отдельным лицам, менеджерам и организациям развиваться.Вы можете узнать о них больше и зарегистрироваться по ссылке ниже:

Вид проекта «Мир работы»:

Теория мотивации приобретенных потребностей МакКлелланда — это простой, но полезный способ подумать о ваших собственных драйверах на работе или о драйверах людей, с которыми вы работаете. Чтобы извлечь из этого максимальную пользу, возможно, стоит подумать о себе и определить, с какими эмоциональными потребностями вы больше всего связаны. Как только вы это сделаете, вы можете подумать, что ваш собственный профиль потребностей может указывать на риски и сильные стороны, которые вы привносите в свою роль.В зависимости от того, как вы себя чувствуете, возможно, стоит обсудить это со своим непосредственным руководителем.

Как и все модели, которые группируют людей по определенным категориям, эту модель не следует рассматривать как окончательную. Вместо этого его следует использовать как основу для саморефлексии, коучинговых бесед или командных дискуссий.

В качестве почти последней мысли об этой модели высшее руководство должно сосредоточить внимание и искать в своих командах людей с высоким уровнем эмоциональной потребности во власти.Эти люди, будучи чрезвычайно полезными в определенных обстоятельствах, также обладают способностью создавать чрезвычайно токсичные культуры, которые в долгосрочной перспективе нанесут вред организации. Однако их почти наверняка трудно заметить, поскольку они могут принять подход «целовать и опускать» в своей корпоративной жизни.

Стоит отметить, что позже в своей карьере Макклелланд добавил четвертую потребность — необходимость избегать вещей. Мы приняли решение избегать этого все вместе, хотя в этом посте…

Ваш любимый подкаст-плеер!

Вы можете послушать любой из наших выпусков подкастов на своем любимом проигрывателе подкастов через podlink.

Источники

Первоначальная работа по этой теме была завершена американским психологом Дэвидом Макклелландом. Более подробно об этом можно прочитать в его книге 1961 года «Общество достижения».

Обратная связь

Если вы видите какие-либо ошибки на этой странице или хотите оставить отзыв, свяжитесь с нами.

цитировать

Карриер, Дж. (2019). Теория мотивации приобретенных потребностей Макклелланда. Получено [вставить дату] из проекта «Мир работы»: https: // worldofwork.io / 2019/02 / mcclellands-мотивация-теория /

Что такое теория мотивации Макклелланда? Практически объяснено

Эта статья объясняет теорию мотивации McClelland , разработанную David McClelland , на практике. После прочтения вы поймете основы этой мощной теории мотивации .

Что такое теория мотивации Макклелланда?

Американский психолог Дэвид Макклелланд изучал, как люди удовлетворяют свои потребности.Что мотивирует людей и какие мотиваторы усваиваются? По словам Дэвида Макклелланда, у людей есть мотивирующие факторы, которые напрямую связаны с потребностями, независимо от возраста, пола, культуры или расы. В результате теории мотивации Мак-Клелланда Дэвид Мак-Клелланд выделил четыре типа мотивационной потребности:

  1. Потребность в достижении
  2. Потребность в энергии
  3. Необходимость присоединения
  4. Необходимость избегания

Потребность в достижении

Вообще говоря, люди хотят чего-то добиться в жизни.Для одних это может означать создание большой семьи, для других — хорошо оплачиваемую работу и блестящую карьеру. Дэвид Макклелланд изучал, что заставляет людей чего-то достигать.

Что их мотивирует и как они могут внести свой вклад в жизнь общества? По завершении своего исследования он выделил четыре характеристики, которые соответствуют потребности в достижении: стремление к средней сложности задачи, ответственность за собственные результаты, потребность в обратной связи и использование инноваций / творчества.

Потребность в силе

Люди, жаждущие власти, придают большое значение статусу, репутации и признанию. У них есть потребность, чтобы их воспринимали как важных, и у них есть потребность направлять и влиять на других. По словам Дэвида Макклелланда, этот тип людей любит соревноваться и побеждать.

Когда эта потребность велика, они не будут открыты для обратной связи. Эта потребность может состоять из личной власти и институциональной власти. Те, кто сосредоточен на личной власти, желают контролировать других.Те, кто сосредоточен на институциональной власти, любят организовывать усилия большего числа людей для достижения целей компании.

Необходимость присоединения

Люди — это сплоченная группа, и они хотят принадлежать к группе. Когда потребность в принадлежности высока, они хотят нравиться, и они будут соответствовать поведению и желаниям группы. В этом случае они предпочтут сотрудничество, а не конкуренцию. Следовательно, потребность в принадлежности не сочетается с потребностью во власти.

Необходимость избегать

Эта категория потребностей была добавлена ​​позже Дэвидом Макклелландом.Когда люди не хотят выступать в авангарде и предпочитают избегать неприятных ситуаций, эта потребность всплывает на поверхность. У людей есть страх неудачи, страх быть отвергнутым и даже страх успеха. Избегая ситуаций, которые могут вызвать эти страхи, они думают, что нашли безопасное решение.

Теория мотивации Макклелланда: модель айсберга

Дэвид Макклелланд разработал модель айсберга, используя теорию мотивации Макклелланда.

Модель «Айсберг» Дэвида Макклелланда рассматривает видимое поведение, знания и навыки человека, а также лежащие в основе невыраженные и бессознательные более глубокие слои.

В целом, знания, навыки и поведение человека можно обнаружить над ватерлинией айсберга. Центральный элемент — это то, что они делают. Ниже ватерлинии мы обнаруживаем мысли и желания, которые сосредоточены на абстрактных терминах, таких как стандарты, ценности и убеждения, самооценка, характеристики, личность и мотивы. Эти четыре невидимых слоя могут усиливать друг друга как мотивы. Однако они также могут блокировать видимое поведение человека, о котором идет речь,

Выше ватерлинии

Все, что находится выше ватерлинии, является мощным и осязаемым, в котором основное внимание уделяется не «что», а «как».В организации это может быть преобразовано в организационное видение и стратегию, содержание, структуру, финансы и особенно результат работы, рабочие механизмы, обучение и обратную связь. Это создаст руководство для сотрудников.

Ниже ватерлинии

Ниже ватерлинии все гораздо более абстрактно, и они подпитываются подводным течением. Речь идет о вездесущем чувстве, но не о нем. Отношения между людьми ( взаимодействия, ), их чувства, их выразительность, целеустремленность — все это можно найти ниже ватерлинии.Организационная культура также создается ниже ватерлинии. События ниже ватерлинии влияют на события выше ватерлинии. Это причина того, почему оба уровня должны приниматься во внимание в процессах изменений.

Теория мотивации Макклелланда: связь с мотивирующими драйверами

Дэвид МакКлелланд дает представление о (изученных) потребностях кого-либо с помощью своей теории мотивации Мак-Клелланда, и он связывает это с тем, что этот человек делает (над уровнем воды) и с тем, что он думает и хочет (ниже уровня воды).

В организации интересно знать, что мотивирует сотрудников в команде.

Глядя на их поведение, их можно спросить, чего они в конечном итоге хотели бы достичь и каковы их реальные потребности.

Твоя очередь

Как вы думаете? Применима ли теория мотивации Макклелланда к сегодняшним организациям управления и развития? Знаете ли вы практическое объяснение того, есть ли у вас еще предложения? Какими факторами вашего успеха вы хотели бы поделиться?

Поделитесь своим опытом и знаниями в поле для комментариев ниже.

Если вам понравилась эта статья, то, пожалуйста, подпишитесь на нашу бесплатную рассылку новостей, чтобы получать последние сообщения о моделях и методах.

Дополнительная информация

  1. Бернем, Д. Х. (2008). Власть — великий мотиватор . Harvard Business Review Press.
  2. McClelland, D. C., Koestner, R., & Weinberger, J. (1989). Чем отличаются приписываемые самому себе и неявные мотивы? . Психологическое обозрение, 96 (4), 690.
  3. McClelland, D. C. (1987). Человеческая мотивация .КУБОК Архив.
  4. McClelland, D.C. (1985). Как мотивы, навыки и ценности определяют то, что люди делают . Американский психолог, 40 (7), 812.

Как цитировать эту статью:
Mulder, P. (2015). Теория мотивации Макклелланда . Получено [вставить дату] из ToolsHero: https://www.toolshero.com/psychology/mcclelland-theory-of-motivation/

Добавьте ссылку на эту страницу на своем веб-сайте:
ToolsHero.com: McClelland Motivation Theory

Теги:

Теории мотивации

Теория достижений и приобретенных потребностей McClelland

В своей книге 1961 года «Общество достижения» Дэвид Макклелланд излагает свою теорию приобретенных потребностей. Он предположил, что конкретные потребности человека приобретаются с течением времени и определяются его жизненным опытом.Он описал три типа мотивационной потребности. Эти три потребности влияют на мотивацию и эффективность человека в выполнении определенных должностных функций.

  • n-ach — мотивация к достижению
    Человек n-ach «мотивирован на достижение» и поэтому стремится к достижению, достижению реалистичных, но сложных целей и продвижению в работе. Существует острая потребность в обратной связи относительно достижений и прогресса, а также потребность в чувстве выполненного долга. Люди с высокой потребностью в достижениях стремятся преуспеть и поэтому стараются избегать ситуаций как с низким, так и с высоким риском.Успешные люди избегают ситуаций с низким уровнем риска, потому что легко достижимый успех не является подлинным достижением. В проектах с высоким риском успешные люди видят в результате случайность, а не собственные усилия. Люди с высоким n-указателем предпочитают работу с умеренной вероятностью успеха, в идеале с вероятностью 50%. Они предпочитают работать в одиночку или с другими отличниками.
  • n-pow — власть / мотивация власти
    Человек n-pow «мотивирован властью». Этот драйвер вызывает потребность быть влиятельным, эффективным и оказывать влияние.Существует сильная потребность в лидерстве и в том, чтобы их идеи преобладали. Также есть мотивация и потребность в повышении личного статуса и престижа.

    Потребность человека во власти может быть одного из двух типов — личная и институциональная. Те, кому нужна личная власть, хотят направлять других, и эта потребность часто воспринимается как нежелательная. Лица, которым нужна институциональная власть (также известная как социальная власть), хотят организовать усилия других для достижения целей организации. Менеджеры с высокой потребностью в институциональной власти, как правило, более эффективны, чем менеджеры с высокой потребностью в личной власти.

  • n-affil — мотивация присоединения
    Человек n-affil «мотивирован присоединением», он нуждается в дружеских отношениях и мотивирован на взаимодействие с другими людьми. Им нужны гармоничные отношения с другими людьми, и им нужно чувствовать, что их принимают. Драйвер аффилированности создает мотивацию и потребность в том, чтобы его любили и уважали. Эти люди — командные игроки. Они стремятся соответствовать нормам своей рабочей группы. Люди с высоким уровнем аффилированности предпочитают работу, предполагающую значимое личное взаимодействие.Они хорошо работают в ситуациях обслуживания клиентов и взаимодействия с ними.

Теория приобретенных потребностей Макклелланда утверждает, что большинство людей обладают и проявляют комбинацию этих характеристик. Некоторые люди проявляют сильную предвзятость к определенной мотивационной потребности, и это «сочетание» мотивации или потребностей, следовательно, влияет на их поведение и стиль работы / управления.

Теория мотивации достижения

Макклелланда предполагает, что сильная «мотивация аффилированности», не имеющая отношения к членству, подрывает объективность менеджера из-за его потребности нравиться, и что это влияет на способность менеджера принимать решения.Сильная «мотивация авторитета» n-pow порождает решительную трудовую этику и приверженность организации, и, хотя n-pow людей привлекает роль лидера, они могут не обладать необходимой гибкостью и навыками, ориентированными на людей.

Теория мотивации МакКлелланда утверждает, что из неопытных людей с сильной «мотивацией к достижениям» получаются лучшие лидеры, хотя может существовать тенденция требовать слишком многого от своих сотрудников, полагая, что все они одинаково сильно ориентированы на достижения и нацелены на результат. , чего, конечно же, нет у большинства людей.

Дэвид Макклелланд — Мотивация достижений

Мотивационная теория и модели, основанные на достижениях Макклелланда

Дэвид Макклелланд стал пионером мотивационного мышления на рабочем месте, разработав мотивационную теорию и модели, основанные на достижениях, и способствовал усовершенствованию методов оценки сотрудников, отстаивая оценки и тесты на основе компетенций, утверждая, что они лучше традиционных IQ и личностные тесты.

С тех пор его идеи были широко приняты во многих организациях и тесно связаны с теорией Фредерика Герцберга.


Три типа мотивации

Дэвид Макклелланд наиболее известен тем, что описал три типа мотивационных потребностей, которые он определил в своей книге 1961 года Общество достижения :

  1. Мотивация достижения (н-достижения)
  2. Власть / мотивация власти (n-pow)
  3. Мотивация аффилированности (н-аффилированность)

Эти потребности в различной степени обнаруживаются у всех работников и менеджеров, и это сочетание мотивационных потребностей характеризует стиль и поведение человека или менеджера как с точки зрения мотивации, так и с точки зрения управления и мотивации других.


1. Потребность в достижении (n-ach)

  • Человек n-ach «мотивирован на достижения», и поэтому стремится к достижению, достижению реалистичных, но сложных целей и продвижению в работе.
  • Существует сильная потребность в обратной связи относительно достижений и прогресса и потребность в чувстве выполненного долга.

2. Потребность во власти и власти (n-pow)

  • Человек n-pow «мотивирован властью».Этот драйвер вызывает потребность быть влиятельным, эффективным и оказывать влияние.
  • Существует сильная потребность в лидерстве и в том, чтобы их идеи преобладали.
  • Есть также мотивация и потребность в повышении личного статуса и престижа.

3. Потребность в аффилированности (н-аффилированность)

  • Н-аффилированный человек «мотивирован аффилированностью», имеет потребность в дружеских отношениях и мотивирован на взаимодействие с другими людьми.
  • Драйвер аффилированности порождает мотивацию, и нужно любить и поддерживать в обществе.
  • Эти люди — командные игроки.

Три типа мотивации Мак-Клелланда Практическое применение

Мак-Клелланд сказал, что большинство людей обладают и демонстрируют комбинацию этих характеристик. Некоторые люди проявляют сильную предвзятость к определенной мотивационной потребности, и это «сочетание» мотивации или потребностей, следовательно, влияет на их поведение и стиль работы / управления.

  1. Макклелланд предположил, что сильная n-аффилированная «мотивация-аффилированность» подрывает объективность менеджера из-за его потребности нравиться, и что это влияет на способность менеджера принимать решения.
  2. A сильная «мотивация власти» n-pow вызовет решительную трудовую этику и приверженность организации, и, хотя n-pow людей привлекает роль лидера, они могут не обладать необходимой гибкостью и людьми. по центру
    навыки и умения.
  3. МакКлелланд утверждает, что человек с сильной «мотивацией к достижению» становятся лучшими лидерами, хотя может существовать тенденция требовать слишком много от своих сотрудников, полагая, что все они одинаковы, и очень
    сфокусированы и ориентированы на результат, чего, конечно же, не придерживается большинство людей.

Теория Мак-Клелланда Экспериментальные доказательства

Мак-Клелланда особенно привлекала мотивация достижения , , и этот лабораторный эксперимент иллюстрирует один аспект его теории о влиянии достижений на мотивацию людей.

Макклелланд в ходе этого эксперимента утверждал, что в то время как большинство людей
не обладают сильной мотивацией, основанной на достижениях, те, кто обладает, демонстрируют последовательное поведение в постановке целей:

  • Добровольцев просили бросать кольца через колышки, как в ярмарочной игре; Никакого расстояния не оговаривалось, и большинство людей, казалось, бросали с произвольных, случайных расстояний, иногда близко, иногда дальше.
  • Однако небольшая группа добровольцев, которых, как предположил МакКлелланд, были сильно мотивированы на достижения, позаботилась о том, чтобы измерить и протестировать расстояния, чтобы создать идеальную задачу — не слишком легко и не невозможно.
  • Интересно, что в биологии существует параллель, известный как «принцип перегрузки» , который обычно применяется к фитнесу и упражнениям, т. Е. Чтобы развить физическую форму и / или силу, упражнение должно быть достаточно сложным, чтобы увеличить существующие
    уровни, но не настолько требовательны, чтобы вызвать повреждение или напряжение. Макклелланд определил ту же потребность в «сбалансированном вызове» в подходе людей, мотивированных на достижения.

Макклелланд сравнил людей, мотивированных на достижения, с игроками и развеял распространенное предубеждение о том, что все люди, «мотивированные на достижения», очень любят риск.Напротив, как правило, эти люди ставят цели, на которые они могут повлиять.
их усилия и способности, и поэтому цель считается достижимой.

Этот целеустремленный, ориентированный на результат подход почти всегда присутствует в характере всех успешных деловых людей и предпринимателей.


Характеристики и отношение людей, мотивированных на достижения

Макклелланд предложил другие характеристики и отношения людей, мотивированных на достижения:

  1. Достижения важнее материального или финансового вознаграждения.
  2. Достижение цели или задачи приносит большее личное удовлетворение, чем получение похвалы или признания.
  3. Финансовое вознаграждение считается мерой успеха, а не самоцелью.
  4. Безопасность не является главным мотиватором, равно как и статус.
  5. Обратная связь важна, потому что она позволяет измерить успех, а не для похвалы или признания (здесь подразумевается, что обратная связь должна быть надежной, поддающейся количественной оценке и основанной на фактах).
  6. Они постоянно ищут способы улучшить ситуацию.
  7. Они будут логично отдавать предпочтение должностям и обязанностям, которые естественным образом удовлетворяют их потребности, т.е. предлагают гибкость и возможность устанавливать и достигать целей, например, в области продаж и управления бизнесом, а также в предпринимательских ролях.

Макклелланд твердо верил, что людей, мотивированных на достижения, как правило, являются теми, кто добивается результатов и добивается результатов и что это распространяется на получение результатов через организацию других людей и ресурсов, хотя
раньше они часто требовали слишком многого от своих сотрудников, потому что ставили достижение цели выше разнообразных интересов и потребностей людей.

Далее: Чарльз Хэнди — Расчет мотивации

Теория успеха Макклелланда

Теория успеха Макклелланда!

Другой хорошо известной теорией мотивации, основанной на потребностях, в отличие от иерархии потребностей или удовлетворения-неудовлетворенности, является теория, разработанная Дэвидом К. МакКлелландом и его коллегами. Макклелланд разработал свою теорию на основе разработанного Генри Мюррея (1938) длинного списка мотивов и явных потребностей, которые использовались в его ранних исследованиях личности.

Теория потребностей МакКлелланда тесно связана с теорией обучения, поскольку он считал, что потребности узнаются или приобретаются в результате событий, с которыми люди сталкиваются в своей среде и культуре. Он обнаружил, что люди, у которых возникает определенная потребность, ведут себя иначе, чем те, у кого ее нет.

Его теория фокусировалась на трех потребностях Мюррея: достижении, власти и принадлежности. В литературе эти три потребности обозначаются сокращенно как «н Ач», «н Пау» и «н Афф» соответственно.

Ниже приводится краткое описание этих трех:

Потребность в достижениях («н Ач»):

Это стремление к превосходству, достижению установленных «стандартов» и стремлению к успеху. Другими словами, потребность в достижении — это поведение, направленное на конкуренцию со стандартом превосходства. Макклелланд обнаружил, что люди с высокой потребностью в достижениях работают лучше, чем люди с умеренной или низкой потребностью в достижениях, и отметил региональные, национальные различия в мотивации к достижениям.

В ходе своего исследования Макклелланд определил следующие шесть характеристик людей, добивающихся высоких результатов:

1. У людей с высокими потребностями есть сильное желание взять на себя личные обязанности по выполнению задачи или поиску решения проблемы.

2. Те, кто добивается высоких результатов, склонны ставить умеренно сложные цели и идти на обдуманный риск?

3. Те, кто справляется с высокими потребностями, очень хотят получать отзывы о производительности?

4. У них есть потребность в достижениях для достижения личных достижений.

5. Они ищут сложные задачи.

6. Люди, стремящиеся к достижению высоких потребностей, не проходимцы.

Потребность в энергии («n Pow»):

Потребность во власти связана с тем, чтобы оказывать влияние на других, желанием влиять на других, стремлением изменить людей и желанием изменить жизнь к лучшему. Люди с высокой потребностью во власти — это люди, которым нравится контролировать людей и события. Это приводит к окончательному удовлетворению человека.

Для людей с высокой потребностью в энергии характерны:

1. Желание влиять и направлять кого-то еще.

2. Желание контролировать других.

3. Забота о поддержании отношений между лидером и последователем.

Потребность в присоединении («н-аффилированный»):

Потребность в принадлежности определяется как желание установить и поддерживать дружеские и теплые отношения с другими людьми.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.