Теория мотивации процессуальная: Процессуальные теории мотивации: краткий обзор

Процессуальные теории мотивации

Процессуальные теории мотивации, не отрицая существование и влияние на человека его потребностей, указывают на то, что поведение людей формируется не только под их воздействием, а так же определяется: восприятием, ожиданиями, связанными с конкретной ситуацией, и возможными последствиями выбранного ими типа поведения. Они описывают динамику взаимодействия различных мотивов и исследуют, как побуждается и направляется поведение человека.

Авторы процессуальных теорий мотивации стремятся объяснить, как формируется, управляется, изменяется или сохраняется неизменным определенное поведение человека. Они не отрицают существования потребностей, но считают, что поведение человека во многом определяется его личным восприятием и ожиданием в конкретной ситуации, а также теми действиями, которые он выбирает для достижения желаемого для себя результата. Речь идет о распределении усилий работников и выборе определенной линии поведения для достижения конкретных целей. Наиболее известны следующие процессуальные теории мотивации:

• теория ожиданий В.Врума;
• теория справедливости Дж.С.Адамса;
• модель Портера-Лоулера;
• теория «Z» В.Оучи.

Теория ожиданий В.Врума

Теория ожиданий В.Врума основывается на предположении, что на выбор той или иной модели поведения индивидуумом оказывают влияние ожидание желательного результата. В теории ожиданий подчеркивается необходимость в преобладании повышения качества труда и уверенности в том, что это будет замечено руководителем, а значит, позволит работнику реально удовлетворить свою потребность. Человек должен надеяться, что его тип поведения на самом деле приведет к удовлетворению или получению желаемого. Работник принимает во внимание следующее:

• ценность цели: насколько для него будет привлекательным такое вознаграждение, как продвижение по службе, увеличение зарплаты, общественное одобрение или самоуважение;
• уровень выполнения работы: какова вероятность того, что если он будет работать больше и упорнее, то получит соответствующее вознаграждение;
• усилия: сколько необходимо приложить усилий или энергии для успешного достижения цели.

Таким образом, согласно этой теории работник должен иметь такие потребности, которые могут быть в значительной степени удовлетворены в результате получения предполагаемых вознаграждений. Руководитель же, в свою очередь, должен давать такое вознаграждение, которое может удовлетворить ожидаемую потребность работника (например, вознаграждение в виде определенных товаров, когда точно известно, что работник в них нуждается).

Другими словами, для установления правильной мотивации руководитель должен, прежде всего, знать, каких именно целей тот или иной работник стремится достичь.

Теория справедливости Дж.С.Адамса

Согласно теории справедливости Дж.С.Адамса, эффективность мотивации оценивается работником не по определенной группе факторов, а системно, с учетом оценки вознаграждений, выданных другим сотрудникам, работающим рядом.

Работник оценивает условия, в которых работает он и его коллеги (оборудование, материалы, оснащенность рабочего места, обеспеченность работой, которая соответствует квалификации и опыту работника). Адамс утверждает, что люди субъективно воспринимают соответствие полученного вознаграждения затраченным усилиям и сопоставляют его с вознаграждением других людей, которые выполняют подобную работу. Оценка справедливости относительна, поскольку человек часто не принимает во внимание индивидуальные характеристики своих коллег (стаж работы в организации, уровень квалификации, возраст).

Основной вывод теории справедливости для практики управления состоит в том, что до тех пор, пока работник не придет к выводу, что он получает справедливое вознаграждение за свой труд, он будет стремиться к уменьшению интенсивности своей работы. Поэтому задачей менеджера является не только справедливое вознаграждение работников за выполненную работу, но и получение информации о том, признают ли сами работники такое вознаграждение справедливым.

Модель Портера-Лоулера

Модель Портера-Лоулера основана на соединении элементов теории ожиданий и теории справедливости. Авторы Л.Портер и Э.Лоулер, определяя соотношение между вознаграждением и достигнутыми результатами, выделили три переменных, которые влияют на размер вознаграждения:

1. затраченные усилия;
2. личные качества работника;
3. осознание работником своей роли.

Принципы теории ожиданий здесь проявляются в том, что работник оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение будет адекватно затраченным им усилиям. А элементы теории справедливости проявляются в том, что люди имеют собственное суждение по поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками и соответственно степени удовлетворения.

Усилия работника определяются ценностью ожидаемого вознаграждения, вероятностью его получения и соответствием ожиданий полученному вознаграждению. Именно результаты труда являются причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот.

Теория «Z» В.Оучи

В соответствии с теорией «Z» В.Оучи основой успеха работников является их вера в организационные цели, добросовестность, доверительные взаимоотношения, взаимопомощь, согласованные действия. Они акцентируют внимание не только на потребностях, но и на процессе стимулирования, определении условий, обеспечивающих эффективность мотивации персонала. Основные положения теории «Z» сводятся к следующим принципам и подходам:

• набор персонала на длительный срок;
• коллективное принятие решений;
• индивидуальная ответственность за результаты деятельности;
• последовательная оценка персонала и его продвижение;
• неформальный контроль с использованием четких формализованных методов;
• постоянная забота о работниках со стороны руководства.

Процессуальные теории мотивации. Основы менеджмента

Процессуальные теории мотивации

Содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей. Процессуальные теории рассматривают мотивацию с другой точки зрения. Они описывают, что направляет поведение на достижение той или иной цели и как человек выбирает ту или иную модель поведения. Эти теории не оспаривают существования потребностей, но утверждают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно этим теориям оно зависит также от восприятия и ожиданий индивидуума относительно конкретной ситуации и от возможных последствий выбранного им стиля поведения.

Существует три основные процессуальные теории мотивации: теория ожидания, теория справедливости и модель Портера – Лоулера.

Теория ожидания

Теория ожидания, прежде всего, ассоциируется с работами Виктора Врума и базируется на идее, что наличие активной потребности не является единственным условием для того, чтобы индивидуум имел мотив направить свое поведение на достижение конкретной цели; он также должен ожидать, что данный стиль поведения фактически приведет к удовлетворению или к получению желаемого.

Ожидания

Ожидания можно рассматривать как оценку индивидуумом вероятности конкретного события. Большинство людей, например, ожидают, что, закончив колледж, они получат хорошую работу, а если работать с полной отдачей, тебя повысят. В связи с мотивацией на рабочем месте теория ожидания подчеркивает три фактора: усилия– результаты; результаты – вознаграждение и валентность вознаграждения. Ожидания в отношении усилий – результатов (У – Р) отражают взаимосвязь между затраченными усилиями и достигнутыми результатами. Например, торговый агент может ожидать, что, если он обзвонит в неделю на десять человек больше, чем обычно, объем сбыта возрастет на 15 %; рабочий завода может ожидать, что если он повысит объем выработки и качество продукции, то ему повысят разряд. Но, конечно, эти люди могут ожидать, что их усилия не приведут к желаемым результатам, а если они не видят прямой зависимости между затрачиваемыми усилиями и последующими результатами, то по теории ожидания их мотивация снизится. Это может произойти из-за неправильной самооценки работника, из-за недостаточной его подготовки к данной работе или же из-за отсутствия у него достаточных полномочий для выполнения поставленной задачи.

Ожидания в отношении результатов – вознаграждения (Р – В) – это ожидание определенного вознаграждения за определенные достигнутые результаты. Так, торговый агент может ожидать, что, увеличив объем сбыта на 15 %, он получит премию в размере 10 % или абонемент в эксклюзивный тренажерный зал; а рабочий может ожидать, что в результате повышения разряда ему увеличат зарплату или его назначат бригадиром.

В данном случае, опять-таки, если человек не будет ощущать четкой взаимосвязи между достигнутыми результатами и желаемым вознаграждением, мотивация к труду ослабнет. Например, если торговый агент уверен, что десять дополнительных звонков в день дадут увеличение объема сбыта на 15 %, но считает, что вероятность адекватного вознаграждения за достигнутые результаты невелика, он вполне может отказаться от этих звонков. Точно так, если человек уверен, что достигнутые им результаты будут вознаграждены, но при разумной затрате усилий ему их не достичь, его мотивация тоже ослабеет.

Третий фактор, влияющий на мотивацию по модели ожидания, – валентность, т. е. ценность вознаграждения для человека. Валентность – это предполагаемая степень относительного удовлетворения либо неудовлетворения человека в результате получения им конкретного вознаграждения. Поскольку все люди имеют разные потребности и желания относительно вознаграждений, конкретное вознаграждение, предлагаемое за достигнутые результаты, может не иметь для них ценности. Продолжим наши примеры. За выполненную работу торговому агенту могут повысить зарплату, в то время как он рассчитывал, например, на повышение по службе. Если валентность низкая, т. е. ценность предлагаемого вознаграждения для данного индивидуума низка, то по теории ожидания мотивация к труду также снизится.

Следовательно, можно сделать вывод, что если любой из этих трех факторов будет неадекватен, то и мотивация, и показатели эффективности труда человека будут низкими. Взаимосвязь между этими факторами можно выразить следующей формулой (см. также рис. 13.4):

Мотивация = У – Р ? Р – В ? валентность

Рис. 13.4. Модель мотивации Врума.

Теория ожиданий в практике менеджмента

Менеджерам, которые стремятся повысить мотивацию рабочей силы, теория ожиданий дает целый ряд полезных советов.

Поскольку потребности у людей самые разные, одно и то же вознаграждение они оценивают по-разному; значит, менеджерам следует соотнести его с потребностями конкретного сотрудника. Довольно часто работник получает вознаграждение и только после этого оценивает его. Например, с целью повышения мотивации агентов руководство одной страховой компании объявило, что те, кто выполнят план за две недели, за счет фирмы поедут с женами на Гавайи. Каково же было удивление руководителей, когда оказалось, что некоторые самые лучшие работники перестали выполнять норму. Оказалось, что бесплатная поездка на Гавайи с женой воспринималась как вознаграждение не всеми сотрудниками.

Кроме того, для эффективной мотивации необходимо установить четкую зависимость между результатами и вознаграждением, т. е. вознаграждать людей за эффективную работу и лишать вознаграждения за плохую.

Менеджеры должны сформировать высокие, но реалистичные ожидания относительно результатов деятельности подчиненных и постараться внушить им, что они способны их добиться, приложив максимум усилий. То, как работники оценивают свои силы, во многом зависит от того, чего ожидает от них руководство. Обсуждая эту проблему, теоретик и консультант по вопросам менеджмента С. Ливингстон, утверждает:

Отношение менеджера к подчиненному в некоторой мере зависит от того, чего он от него ожидает. Если его ожидания велики, подчиненные, как правило, работают отлично; если он не ждет от людей многого, их производительность, скорее всего, будет низкой. Как будто есть закон, по которому эффективность труда подчиненных растет или снижается в соответствии с ожиданиями менеджера.

Мощное влияние ожиданий одного человека на поведение другого уже давно признано врачами, бихевиористами, а недавно – и педагогами. А вот идея, что ожидания менеджмента серьезно влияют на индивидуальную и групповую эффективность труда их подчиненных, до сих пор широкого признания не получила.

Кроме того, чтобы работник ожидал, что сможет достичь уровня эффективности, необходимого для получения вознаграждения, которое имеет для него ценность, ему надо предоставить полномочия, достаточные для выполнения поставленной задачи, а также провести соответствующие тренинги, обеспечив тем самым необходимый уровень профессиональной подготовки.

В общем и целом, исследования подтверждают правоту теории ожиданий. При этом, тем не менее, одни ее критики считают, что необходимо провести исследования, которые позволили бы учесть индивидуальные и организационные ситуативные факторы, а другие требуют доработать технические, концептуальные и методологические аспекты этой теории. Во врезке 13.1 рассказывается, как можно создать климат, способствующий мотивации рабочей силы.

Теория справедливости

Другое объяснение того, как люди распределяют свои усилия, достигая своих целей, дает теория справедливости. Она гласит, что люди субъективно определяют соотношение полученного ими вознаграждения к затраченным ими усилиям и сравнивают этот коэффициент с показателями других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение указывает на дисбаланс (несправедливость), т. е. если, по мнению сотрудника, его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, в нем возникает психологическое напряжение. В результате он будет испытывать мотив снять это напряжение и восстановить баланс (мотив справедливости).

Он может сделать это, либо снизив уровень затрачиваемых усилий, либо попытавшись изменить получаемое вознаграждение. Следовательно, те, кто считают, что им недоплачивают, могут либо начать работать менее интенсивно, либо стремиться повысить зарплату. В то же время люди, считающие, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне и даже повысить ее. Исследования показали, что люди, считающие, что их вознаграждают неадекватно, стремятся работать менее старательно, а те, кто считают, что их вознаграждение больше, чем следовало, не склонны что-либо изменять.

Врезка 13.1

Как создать климат, повышающий мотивацию персонала

Дебби Л. Ристон утверждает, что расположенная в Майями фирма Ryder System, Inc. сформулировала политику удержания работников, которая сделала эту компанию одной из наиболее передовых в сфере взаимоотношений с персоналом.

«Философия фирмы заключается в том, чтобы внушить людям, что их работа сложная и интересная. Они должны чувствовать, что вносят уникальный вклад в успех фирмы, а она признает это, отмечает и вознаграждает их», – говорит Ристон.

Ryder System – материнская компания, владеющая сетью сервисных фирм компаний в сфере грузоперевозок, оптовой торговли и других бизнес-услуг, в том числе фирмой Ryder Trucks. Зарплата у двухсот тысяч сотрудников Ryder в США и Канаде выше, чем у сотрудников других, более крупных компаний. Сотрудников компании часто повышают, предоставляя в качестве вознаграждения возможность развивать профессиональные навыки, даже если это связано с переходом в другой отдел.

Ryder предлагает своим сотрудникам программы покупки акций фирмы на льготных условиях, а кто хочет расширить навыки, может воспользоваться услугами консультантов и преподавателей.

Но фирма также признает, что сотрудники должны иметь право на личную жизнь. Здесь создан рекреационный комитет, организующий досуг работников и членов их семей, например поездки в Disney World.

По словам Ристон, «потребовалось много времени, чтобы выработать эти принципы, но сегодня мы понимаем, что отношение менеджмента к подчиненным невероятно важно для успеха компании. Именно от менеджера зависит создание климата, способствующего мотивации персонала. И очень важно помнить, что человек постоянно развивается».

Целевая группа сотрудников Ryder разработала следующие принципы отношения менеджмента к персоналу.

«Мы стремимся:

• создать в рабочей среде климат взаимного доверия, уважения и поддержки;

• дать каждому значимую работу, стимулирующую его к развитию своих знаний и навыков;

• устанавливать четкие цели и задачи и справедливые нормы;

• обеспечивать сотрудников обратной связью по результатам их деятельности;

• предоставлять возможности для роста сотрудников и раскрытия их потенциала;

• предоставлять всем равные возможности при найме и повышении по службе, исходя исключительно из компетентности, знаний и опыта сотрудников;

• подавать сотрудникам пример поведения, стимулирующий их к открытости, искренности и честности;

• признавать необходимость баланса между рабочей и личной жизнью, семьей и деятельностью в местном сообществе.»

Источник. Elizabeth Roberts, «Corporations Cut Turnover with Better Styles, Bene? ts», Ft. Lauderdale News Sun Sentinel, December 5, 1983, p. 8, 9.

Теория справедливости в практике менеджмента

Основной вывод из теории справедливости для менеджеров заключается в том, что пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут прилагать меньше усилий. Однако следует помнить, что восприятие и оценка справедливости носят относительный, а не абсолютный характер. Люди сравнивают себя с коллегами из своей организации или с сотрудниками других организаций, выполняющих аналогичную работу. Поскольку эффективность труда людей, считающих, что их вознаграждают несправедливо, как правило, снижается, им обязательно надо объяснить причины существующей разницы. Например, более высокая зарплата коллеги может объясняться его большим опытом, благодаря которому он работает с лучшими показателями. Если разница в вознаграждениях обусловлена разной эффективностью труда, необходимо разъяснить людям, получающим меньшее вознаграждение, что когда эффективность их труда повысится, непременно вырастет и вознаграждение.

Некоторые организации пытаются решить проблему несправедливости вознаграждения, стараясь держать в тайне суммы выплат. К сожалению, это не только трудно реализуется технически, но и приводит к тому, что люди подозревают несправедливость даже там, где ее нет. Кроме того, как следует из теории ожидания, действуя таким образом, организация не сможет воспользоваться позитивным мотивационным влиянием увеличения зарплаты в связи с повышением по службе.

Модель Портера – Лоулера

Исследователи Л. Портер и Э. Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, объединяющую элементы теории ожиданий и теории справедливости. Их модель (рис. 13.5) включает пять переменных: усилие, восприятие, результаты, вознаграждение и степень удовлетворения. По модели Портера – Лоулера результаты зависят от затраченных сотрудником усилий, его способностей, личных характеристик и от восприятия им своей роли. Уровень усилий варьируется в зависимости от воспринимаемой ценности вознаграждения и от ожидания, что данный уровень усилий позволит получить конкретное вознаграждение. Более того, эта теория устанавливает взаимосвязь между вознаграждением и результатами деятельности; в частности, индивидуум удовлетворяет свои потребности через вознаграждение, полученное за конкретные результаты.

Чтобы лучше понять, как Портер и Лоулер объясняют мотивацию, давайте шаг за шагом рассмотрим их модель. Цифры в скобках соответствуют номерам на рис. 13.5. Согласно модели Портера – Лоулера результаты индивидуума (6) зависят от трех переменных: усилий (3), способностей и личных характерных черт (4) и от его восприятия своей роли (5). Усилия, в свою очередь, зависят от ценности вознаграждения для данного индивидуума (1) и от его ожидания относительно связи между его усилиями и потенциальным вознаграждением (2). Достижение желаемого уровня результатов (6) может привести к внутреннему вознаграждению индивидуума (7, а), например к чувству удовлетворения от выполненной работы, своей компетентности и самоуважения; и к внешнему вознаграждению (7, б), например похвала менеджера или своей рабочей группы, премия, повышение по службе.

Рис. 13.5. Модель Портера – Лоулера.

Источник. Lyman W. Porter and Edward E. Lawler, Managerial Altitudes and Performance (Homewood, III: Irwin, 1968), p. 165. Воспроизводится с разрешения издателя.

Линия из точек между результатами и внешним вознаграждением указывает на то, что между ними может и не быть никакой связи. Это происходит потому, что эти вознаграждения отражают варианты вознаграждений, предоставляемых данному работнику его менеджером или организацией. Пунктирная линия между результатами и вознаграждением, воспринимаемым как справедливое (8), призвана указывать на то, что по теории справедливости индивидуум имеют свое восприятие справедливости вознаграждения, полученного за те или иные результаты. Удовлетворение (9) – это следствие внешних и внутренних вознаграждений (7, а и б) с учетом их воспринимаемой справедливости (8). Это удовлетворение становится для подчиненного информацией от том, насколько фактически ценно для него данное вознаграждение (1), что будет влиять на его восприятие вознаграждения в будущем.

Модель Портера – Лоулера в практике менеджмента

Один из важнейших выводов теории Портера и Лоулера состоит в том, что результат ведет к удовлетворению. Это полностью противоречит взглядам многих менеджеров. Находясь под влиянием ранних теорий человеческих отношений, менеджеры часто считают, что это удовлетворение ведет к высоким трудовым показателям; иными словами, что счастливые работники лучше работают. Портер и Лоулер, напротив, полагают, что именно чувство хорошо выполненной работы ведет к удовлетворению и, вернее всего, к улучшению результатов труда.

Исследования, как правило, подтверждают эти выводы Портера и Лоулера. В общем и целом, их модель стала мощным вкладом в понимание мотивации. Она продемонстрировала, что мотивация обусловлена не простой причинно-следственной связью, и показала, насколько важно объединить такие понятия, как усилия, способности, результаты, вознаграждение, удовлетворение и восприятие в единую систему.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Читать книгу целиком

Поделитесь на страничке

Процессуальные теории мотивации — Студопедия

Наиболее известными процессуальными теориями мотивации являются:

– теория ожидания В.Врума;

– теория справедливости Адамса;

– теория Портера-Лоулера;

– теория постановки целей.

Теория ожидания Виктора Врума

Эта теория базируется на том, что разного рода потребности это еще не единственно необходимое условие мотивации человека к достижению определенной цели. Человек надеется на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к получению желаемого. При оценке мотивации к труду данная теория подчеркивает важность следующих моментов:

● если есть затраты – то каков результат?

● есть результат – будет ли награда?

● если вознаграждение будет – адекватно ли оно затратам?

Первый момент характеризует ожидание результатов, это есть соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Если человек понимает, что здесь нет прямой связи, мотивация начинает ослабевать.

Второй момент говорит о том, что если результаты уже есть, идет процесс ожидания определенного вознаграждения, поощрения за достигнутый уровень результатов; человек как бы «прикидывает», какое может его ждать вознаграждение.

Третий момент – это ценность вознаграждения и предполагаемая степень удовлетворения от вознаграждения. Если ожидания оправдались – мотивация работает. Но поскольку у различных людей потребности в отношении вознаграждения различны, конкретное вознаграждение для одного будет благо, для другого может не иметь никакой ценности. Если значения любого из названных трех факторов невелико, результаты труда будут низкими.

Теория справедливости Адамса

Эта теория утверждает, что люди субъективно определяют соотношение полученного вознаграждения и затраченных усилий. Они свое вознаграждение соотносят с вознаграждением других людей за аналогичную работу, и если сравнения показывают несправедливость, возникает психологическое напряжение, и этот дисбаланс будет устранять менеджер.

Основной вывод этой теории состоит в том, что пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут уменьшать интенсивность своего труда. Практика подтверждает «справедливость» теории справедливости.

Теория Портера-Лоулера

Л.Портер и Э.Лоулер объединили две вышеназванные теории и разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, которая включает элементы теории ожидания и теории справедливости.

Данная процессуальная теория использует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения.

Согласно теории Лаймана Портера и Эдварда Лоулера результаты, достигаемые работником, зависят от трех переменных:

– от затраченных усилий, действий,

– от способностей и характера работника, то есть от его потенциала,

– от осознания, от оценки своей роли в процессе труда.

Далее авторы рассуждают, что в зависимости от способностей и характера человека он может быть: «никакой», «какой-то», «кто». Характер проявляется в том, верит ли человек, наблюдает ли, оценивает ли. Оценка своей роли предопределяет принадлежность человека к данной организации, коллективу.

Уровень затраченных усилий зависит от ожидаемой ценности вознаграждения и от веры в то, что существуют прочные связи между усилиями и вознаграждением. Это первая часть модели – модели мотивации П-Л, она показана на схеме 6.

Связь между результативностью и вознаграждением, воспринимаемым как справедливое, показывает (согласно теории Адамса), что люди имеют собственную оценку степени справедливости вознаграждения. Значит, чтобы наступило удовлетворение, внешнее и внутреннее вознаграждение должно быть справедливым.

Выводы этой теории:

–результативный труд ведет к удовлетворению;

–успех без признания приводит к разочарованию;

–мотивация – это функция потребностей, ожиданий и восприятия работниками справедливого вознаграждения.

Теория постановки целей

Созданная теория постановки целей исходит из того, что поведение определяется теми целями, которые человек ставит перед собой. Осознание цели лежит в основе определения поведения человека.

Базисная модель, описывающая процесс постановки целей, выглядит следующим образом. Человек осознает события, оценивает окружающую обстановку. На основе этого он определяет для себя цели, к которым он будет стремиться, и которые предопределят его действия. Действия зависят и от следующих характеристик целей – сложности, специфичности, приемлемости, приверженности.

Сложность цели отражает степень профессионализма. Чем сложнее поставленные цели, тем лучших результатов человек добивается; однако усложнение уменьшает шанс ее достижения.

Специфичность цели отражает ее количественную ясность – чем конкретнее цель, тем выше результат. Мелкие, малозначимые цели погашают интерес и не дают больших результатов.

Приемлемость – это степень, до которой человек воспринимает цель как свою собственную. Если человек не приемлет цель, то ее сложность и специфичность будут иметь очень слабое влияние. Поэтому мотивационный менеджмент и направлен на то, чтобы были цели приемлемыми и достижимыми.

Приверженность цели отражает готовность затрачивать усилия определенного уровня для ее достижения, она может меняться на разных участках времени.

Общие рекомендации по осуществлению процесса постановки целей можно свести к следующим:

1. Руководитель должен определить степень готовности коллектива к реализации поставленных целей.

2. Если есть потенциальная готовность, то необходимо провести ряд мероприятий для практической готовности.

3. При постановке целей в организации надо анализировать и подчеркивать ее сложность, специфичность и т.д.

4. Цель необходимо корректировать, обобщать этапы ее достижения.

Таким образом, основываясь на существующих теориях мотивации, выведены общие принципы для практического использования.

Первым принципом эффективной мотивации является определение работниками своих целей и знание целей организации. Какая бы ни была мотивация, человек должен определять свои конкретные задачи, чтобы яснее понимать целесообразность выполняемой работы.

Вот как делится своим опытом в области мотивации труда Ли Якокка.х «Я должен разъяснить своим подчиненным, какие задачи ставлю перед самим собой, точно также как другие менеджеры должны собственные цели формировать вместе со своим персоналом. Если они этих целей достигают, им следует воздать должное не одними лишь добрыми словами. Наиболее осязаемый способ, каким компания может признать ценность подчиненного – это денежное вознаграждение и продвижение по службе.

Когда же работника повышают в должности, самое время увеличить круг его обязанностей и предъявить ему более высокие требования. Когда он на подъеме, вы вознаграждаете его за уже сделанное и в то же время побуждаете сделать еще больше. Всегда следует толкать его вперед, когда он на подъеме, но ни в коем случае не следует слишком жестко с ним обходиться, когда дела у него не ладятся. Если он расстроен собственной неудачей, вы рискуете таким обращением вовсе выбить его из колен и лишить всякого желания поправить дело».

Вторым принципом считается необходимость увязки результатов и размера вознаграждения.

Третий принцип – гласность. Оглашение результатов само по себе является мотивированием, настроем состязательности. Гласность при обсуждении результатов всего коллектива создает впечатления сопричастности, ответственности. Разъяснение разницы в размере вознаграждения снимает чувство несправедливости.

Четвертый принцип – материальные и моральные стимулы должны дополнять друг друга. Стимулы должны быть преимущественно положительными. Благодарность должна быть публичной, критику лучше производить наедине.

6. Контроль как функция управления

В теории управления контроль рассматривается как одна из функций управления.По мере того как организация движется к намеченным целям, она должна постоянно отслеживать полученные результаты.

Слово «контроль» французского происхождения. В упрощенном понимании это действие, позволяющее убедиться в правильности чего-либо.

В системе государственного и муниципального управления контроль осуществляется структурами, наделенными определенными полномочиями. Полномочия дают власть. Власть – легитимный источник всякого контроля.

Управляющее воздействие контроля проявляется прежде всего в том, что под его влиянием поведение управляемой системы удерживается в рамках заданной цели, нормативов, законов, стандартов. Контроль всегда нацелен на улучшение качества и повышение эффективности управления.

Контроль как функция управления – это постоянный процесс, обеспечивающий достижение цели путем своевременного обнаружения проблем.

В ходе исторического развития контроля как функции управления постепенно формировалась определенная категория лиц, которые профессионально занимаются этой деятельностью в органах государственной власти и местного самоуправления, на предприятиях и в различных организациях. Одновременно формировалась специальная область человеческого знания по управленческому контролю.

В России впервые сведения о контроле как об особом виде управленческой деятельности относится к XVI веку, когда по указу царя Алексея Михайловича был создан «приказ тайных дел», которым и управлял сам царь. Он вел наблюдения за исполнением боярами обязанностей. В начале XVII века в России впервые появилась должность контролера как исполнителя обособившейся управленческой функции. В современной России контрольной деятельностью в управлении занимаются тысячи специалистов и государственных служащих различного профиля. Без контроля исполнения управленческих решений не возможно поступательное развитие любого государства, в том числе России.

Почему и зачем необходим контроль? Основное объективное обстоятельство – это неопределенность как реалия жизни. Ее нельзя полностью устранить. Мерфи в своих законах определил: все, что может плохого случиться, случится; даже если ничего плохого не может случиться, все равно плохое случится. И оно действительно случится, если не подключать контроль.

9.3. Процессуальные теории мотивации

Процессуальные теории мотивации — акцент делается на объяснении процесса выбора поведения, способного привести к желаемым результатам. Процессуальные теории объясняют то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Согласно процессуальным теориям поведение личности определяется, с одной стороны, его потребностями (что согласуется с содержательными теориями), с другой — восприятием его ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.

Теория справедливости Дж. Адамса, то есть объект изучения — представление сотрудников о том, насколько объективно менеджмент оценивает внесенный ими трудовой вклад по сравнению с другими сотрудниками. Согласно теории справедливости, индивид оценивает получаемое им вознаграждение в сравнении с вознаграждением других категорий сотрудников, которые достигли аналогичных результатов. При этом, если обеспечивается равенство по отношению «вход и выход», то сотрудник воспринимает отношение к нему менеджмента как справедливое (честное и беспристрастное). В данном случае под входом понимаются образование, опыт, прилагаемые усилия и способности, а выходом — зарплата, признание, продвижение по службе, иные выгоды. Если баланс соотношения вход/выход нарушается, то у сотрудника возникает ощущение несправедливости. Например, если сотрудник с более высоким образованием и опытом работы получает такую же зарплату, как и его коллеги. Или, наоборот, у сотрудника, получившего большее вознаграждение, чем его коллеги за аналогичный результат, может возникнуть желание исправить эту несправедливость.

Большинство современных процессуальных теорий мотивации рассматривают мотивацию как процесс управления выбором. Такое определение мотивации впервые дал В. Врум.

Он утверждал, что люди постоянно находятся в состоянии мотивации. Таким образом, согласно В. Вруму, для того, чтобы быть успешным менеджером, необходимо показывать подчиненным, что направление их усилий на достижение целей организации приведет к скорейшему достижению их личных целей. Согласно теории ожидания В. Врума, подчиненные работают наиболее продуктивно, когда они уверены, что оправдают их ожидания в трех областях:

1) ожидания в отношении «затраты труда — результатов» — это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами;

2) ожидания в отношении «результатов — вознаграждений» — это ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов;

3) третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания,— ценность полученного поощрения или вознаграждения.

Ожидания в отношении «затрат труда — результатов». Когда человек спрашивает себя: «В какой степени я могу ожидать, что мои усилия приведут к количественным и качественным результатам, которые нужны моему менеджеру?», то ответ на него выражается термином «ожидания в отношении «затраты труда — результаты». Чем сильнее ожидание, что чьи-то усилия приведут к желаемому результату, тем больше вероятность, что этот человек качественно выполнит поставленную перед ним задачу. Предположим, что у служащего есть две возможности продвижения по службе.

Если принять, что обе работы совершенно одинаковы во всех других отношениях, то согласно теории ожидания служащий выберет ту работу, на которой, как ему кажется, у него большая вероятность успеха.

Ожидания в отношении «результаты — вознаграждение» служащий оценит ясность после того, что он сможет выполнять данную работу успешно, он задает себе вопрос (часто это происходит подсознательно): «Если я должным образом выполню эту работу, какого я могу ожидать вознаграждения, соответствует ли оно тому вознаграждению, которое я хочу получить?». Неуверенность возникает в том случае, когда рабочий вынужден полагаться на других при раздаче обещанных вознаграждений. Чем крепче уверенность рабочего в том, что менеджер выплатит обещанное им вознаграждение, тем выше вероятность того, что рабочий станет усердно выполнять задание, данное менеджером. В теории ожидания эту вероятность называют «ожидания в отношении результаты — вознаграждение».

При определении того, насколько рабочий уверен в том, что менеджер выплатит им вознаграждение, важную роль играют несколько факторов (хочется сразу подчеркнуть, что речь вдет не только о материальном поощрении). Во-первых, уверенность возрастает, если обещания менеджера ясны и определенны. Менеджерам необходимо знать, что они должны быть конкретны при формулировке своих обещаний и условий, которые затрагивают их. Во-вторых, уверенность растет, если рабочий знает, что менеджер действительно обладает полномочиями по обеспечению желаемого вознаграждения. Таким образом, менеджеры должны помнить, что своими действиями они создают себе репутацию и имидж, которые нужно защищать или, в случае необходимости, улучшать, если они хотят добиться успеха в мотивировании своих подчиненных.

«Ценность вознаграждения» — служащие уверены в том, что они могут выполнять ту работу, которую ждет от них менеджер, и что они получат обещанное им вознаграждение, при этом они все равно задают себе, возможно, наиболее трудный вопрос: «Если я получу то вознаграждение, которое хочу получить, будет ли оно достаточно ценным для меня и смогу ли я с его помощью удовлетворить свои основные потребности?». Согласно теории ожидания ответ на этот вопрос заключается в измерении ценности вознаграждения.

Теория ожидания В. Врума предлагает несколько практических советов по улучшению действий менеджеров.

1. Процесс сравнения потребностей подчиненных с вознаграждениями, получаемыми ими от организации, должен быть систематическим, хотя он редко бывает полностью рациональным. Нужно поощрять подчиненных точнее формулировать свои потребности и помогать своим менеджерам при разработке программ, с помощью которых организация может узнавать о том, насколько удовлетворены специфические потребности подчиненных.

2. Подчиненным часто требуется помощь, чтобы осознать связь между затраченными усилиями, полученным результатом, вознаграждением и удовлетворением потребностей. Их уверенность растет, если они видят, что менеджер уделяет большое внимание этой взаимосвязи и поощряет своих подчиненных придерживаться конкретного курса действий.

3. Так как для разных людей приоритетными являются самые разнообразные потребности и, следовательно, ценность вознаграждения, полученного от организации, для всех неодинакова, менеджер может усилить мотивационный потенциал вознаграждений, если поймет, какие стимулы наиболее эффективны для каждого подчиненного.

4. Менеджеры должны усилить мотивационный потенциал самой работы, которую они предлагают своим подчиненным. Кроме этого, они должны постоянно демонстрировать свои способности, как менеджеров, давать значимые вознаграждения, когда цели организации достигнуты.

Теория постановки целей Э. Лока исходит из того, что люди субъективно в той или иной степени воспринимают цель организации как свою собственную и стремятся к ее достижению, получая удовлетворение от выполнения требующейся для этого работы. Причем ее результативность во многом определяется такими характеристиками целей как приверженность человека к ним, их приемлемость, сложность и т. п. Если цели реальны, то чем они выше, тем больших результатов добивается человек в процессе их достижения; в противном случае цели перестают быть средством мотивирования. К высоким результатам ведет ясность и определенность целей, четкость и конкретность в их постановке. Чем выше приемлемость целей для работника, тем упорнее он будет следовать им, несмотря на сложность, специфичность и иные препятствия.

Значительное воздействие на мотивацию работника оказывает в соответствии с теорией постановки целей и полученный результат. Если он позитивен, исполнитель остается удовлетворенным собой и его мотивация повышается, а в противоположном случае происходит обратное.

На удовлетворенность или неудовлетворенность достигнутым результатам влияет его внутренняя и внешняя оценка. С внешней оценкой могут быть связаны определенные коллизии. Например, стремясь получить высокую оценку, исполнитель может брать на себя заниженные обязательства, в то же время, несмотря на очень большую проделанную работу, невыполнение ее в полном объеме, даже в связи с объективными трудностями, оценку снижает, а следовательно, приводит к демотивации человека.

Выходные данные учебника:

Основы менеджмента. Чернышев М. А., Коротков Э. М., Солдатова И. Ю., проф. И. Ю. Солдатовой., Чернышева М. А., Под ред. проф. И. Ю. Солдатовой., Солдатовой И., Чернышов М.А. — ред.-сост., Изд.: ИТК «Дашков и К», НАУКА/ИНТЕРПЕРИОДИКА МАИК, Наука-Пресс 2006 г.

Основные положения процессуальных теорий мотивации

Процессуальные теории мотивации рассматривают, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирают конкретный вид деятельности, поведения и отношения к труду. При этом поведение рассматривается как функция его восприятия и ожиданий, связанных с конкретной трудовой ситуацией. То есть, процессуальные теории мотивации основаны на поведении человека в группе, в зависимости от его восприятия, образования, опыта и внешнего окружения.

Теория ожидания Виктора Врума (1964 год).

В данной теории автор утверждает, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации работника для достижения целей. Работник надеется, что выбранный им тип поведения приведет к моральному удовлетворению или при обретении желаемого.

Ожидание – это оценка личностью вероятности наступления определенного события.

Автор выделил три типа ожидания:

1. Ожидание (О) по факторам затрат усилий (У) и результатов (Р), то есть соотношение между усилиями и полученным результатом. Если работник чувствует, что прямой связи между затраченными усилиями и полученным результатом нет, то мотивация отсутствует или же будет крайне слабой.

2. Ожидание по фактору результат и вознаграждение, то есть надежда на определенное вознаграждение или поощрение в ответ на достигнутый уровень результатов. Мотивация снижается, если работник не видит четкой связи между результатом и желаемым поощрением. Мотивация так же слаба, если работник уверен, что при разумных затратах усилий ему не достичь результата, который будет вознагражден.

3. Ожидание по валентности или ценности вознаграждения. Валентность (В) – это степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающее вследствие получения поощрения. У разных работников – разные потребности в вознаграждении. Если валентность низка и ценность незначительна, то мотивация становится очень слабой.

Модель мотивации по Вруму.

При анализе мотивации к труду подчеркивается важность взаимосвязей:

1) сможет ли он получить результат; если работник результат получил, мотивация есть, если не получил результат, то мотивации нет.

2) сможет ли он получить вознаграждение за результат; если работник получит вознаграждение, мотивация есть, если не получит, то мотивации нет.

3) сможет ли он получить удовлетворение от вознаграждения; если вознаграждение удовлетворило его, то мотивация есть, если не удовлетворило, то мотивации нет.

4) общая мотивация получается произведение предыдущих мотиваций, если в одной из взаимосвязей мотивации нет, то и общей мотивации, то же нет.

Согласно теории ожиданий не только потребность является необходимым условием мотивации человека для достижения цели, но и выбранный тип поведения.

Процессуальная теория ожидания устанавливает, что поведение сотрудников определяется поведением:

— руководителя, который при определенных условиях стимулирует работу сотрудника;

— сотрудника, который уверен, что при определенных условиях ему будет выдано вознаграждение;

— сотрудника и руководителя, допускающих, что при определенном улучшении качества работы ему будет выдано определенное вознаграждение;

— сотрудника, который сопоставляет размер вознаграждения с суммой, которая необходима ему для удовлетворения определенной потребности.

Теория справедливости Дж. Стейси Адамаса (60-е годы 20 века).

Данная теория основана на том, что работник субъективно определяет соотношение полученного к затраченным силам, и затем соотносит свое вознаграждение с вознаграждением других работников выполняющих аналогичные работы.

Если он видит несправедливость, то есть считает, что его коллега за такую же работу получил больше, то у него возникает психологическое напряжение. Для устранения этого руководитель должен индивидуально мотивировать сотрудника и исправить допущенную несправедливость, если она была допущена.

Часто сотрудники сами пытаются восстановить справедливость, то есть работают хуже, или своим поведением стремятся к увеличению вознаграждения. Те же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться к увеличению эффективности труда.

В некоторых фирмах пытаются избежать возникновения чувства несправедливости, путём сохранения в тайне суммы выплат каждому сотруднику. Это заставляет работников подозревать несправедливость там, где она отсутствует. Так же фирма рискует потерять положительное мотивационное воздействие от роста з/п, при повышении эффективности труда и при продвижении по карьерной лестницы.

Теория мотивации Портера-Лоулера (1968 год).

Даная теория объединяет теории ожидания и справедливости. В ней рассматриваются 5 переменных:

1. Восприятие;

2. Затраченные усилия;

3. Достигнутые результаты;

4. Вознаграждение;

5. Степень удовлетворенности.

По этой теории достигнутые результаты зависят от приложенных усилий, способностей, характерных особенностей работы, а также осознание своей роли и личного вклада. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения, степенью удовлетворенности, а также в том, что данный уровень усилий обеспечит определенный уровень вознаграждения.

В данной теории устанавливается соотношение между вознаграждением и результатом, которое выражается в удовлетворении работником своих потребностей через вознаграждение за достигнутые результаты.

Схематично эту теорию можно представить в следующем виде:

Результаты, достигнутые работником, зависят от трех переменных:

1. Затраченные усилия;

2. Способности, характерные особенности;

3. От осознания им своей роли в процессе труда.

Уровень затрачиваемых усилий зависит от двух переменных:

1. Ценность вознаграждения;

2. На сколько человек верит в существование прямой зависимости затраченных усилий от возможного вознаграждения.

Удовлетворение является измерителем того, на сколько ценно вознаграждение на самом деле для данного человека. Эта оценка будет влиять на восприятие работником последующих ситуаций.

Понравился данный материал?
Не стесняйся, поставь лайк, расскажи о нас своим друзьям, однокурсникам, короче, всем, кому был бы полезнен наш сайт! Тебе ничего не стоит, а нам приятно, что не зря стараемся 😉

Процессуальные теории мотивации.

В
отличие от содержательных теорий
мотивации, базирующихся на потребностях
людей и связанных с ними факторов,
определяющих их поведение, процессуальные
теории рассматривают мотивацию в ином
плане. В них анализируется то, как человек
распределяет усилия для достижения
своих целей, и какой конкретный тип
поведения он при этом выбирает.
Процессуальные теории не оспаривают
существования потребностей, но считают,
что поведение людей определяется не
только ими. Согласно этим теориям,
поведение личности является также
функцией ее восприятия и ожиданий,
связанных с данной ситуацией, и возможных
последствий выбранного данной личностью
типа поведения.

В
настоящее время различных процессуальных
теорий мотивации насчитывается более
50 (В. Ильин «Мотивация и мотивы»). Однако
в практике управления мотивацией труда
работников выделяют теорию ожиданий и
предпочтений В. Врума, теорию справедливости
(равенства) С. Адамса и комплексную
теорию мотивации, именуемую моделью
Портера-Лоулера. Несколько особняком
к ним относится и теория «X» и «Y» Д.
МакГрегора.

Теория
ожиданий и предпочтений В. Врума

Данная
теория в научном обиходе именуется
просто как теория ожиданий. Теория
ожиданий базируется на положении о том,
что наличие активной потребности не
является единственным и необходимым
условием мотивации человека на достижение
определенной цели. Человек должен также
надеяться на то, что выбранный им тип
поведения действительно приведет к
удовлетворению или приобретению
желаемого им блага.

Ожидания
можно рассматривать как оценку данной
личностью вероятности определенного
события. Большинство людей, например,
ожидают, что окончание высшего учебного
заведения позволит им получить более
хорошую работу и что если работать с
полной отдачей сил, то можно продвинуться
по служебной лестнице. Анализируя
мотивацию труда работников, теория
ожидания выделяет три важные взаимосвязи:
затраты труда — результаты; результаты
-вознаграждение и валентность (ценность
этого вознаграждения). Ожидания в
отношении первой связки (3-Р) — это
соотношение между затраченными усилиями
и полученными результатами. Например,
рабочий завода может ожидать, что если
он будет производить продукцию более
высокого качества с минимальным
количеством отходов, то это позволит
ему повысить свой квалификационный
разряд. Люди, конечно, могут и не
рассчитывать на то, что их усилия приведут
к желаемому результату. Если они
чувствуют, что нет прямой связи между
затрачиваемыми усилиями и достигаемыми
результатами, то в соответствии с теорией
ожидания их мотивация будет ослабевать.
Отсутствие взаимосвязи может произойти
из-за неправильной самооценки работника,
его плохой профессиональной подготовки
или из-за того, что ему не дали достаточно
прав и возможностей для выполнения
поставленной задачи.

Ожидания
в отношении результатов — вознаграждений
(Р-В) — это ожидания определенного
вознаграждения или поощрения в ответ
на достигнутые результаты труда.
Упомянутый в первом случае рабочий
может ожидать, что, повысив свой разряд,
будет получать более высокую заработную
плату или станет бригадиром.

В
этой связке, так же как и в предыдущей,
если человек не будет ощущать четкой
связи между достигнутыми результатами
и желаемым поощрением, то его мотивация
к труду будет ослабевать. Если человек
уверен, что достигнутые им результаты
будут вознаграждены, но при разумной
затрате усилий ему этих результатов не
достичь, то мотивация его труда также
будет слабой.

Третий
фактор — валентность (ценность поощрения
или вознаграждения) -это предполагаемая
степень относительного удовлетворения
или неудовлетворения, возникающая
вследствие получения определенного
вознаграждения. Так как у различных
людей потребности и пожелания в отношении
вознаграждения различаются, то конкретное
вознаграждение, предлагаемое в ответ
на достигнутые работником результаты,
может и не иметь для него никакой
ценности. Рабочий, о котором мы говорили
в предыдущих случаях, может получить
прибавку к зарплате, тогда как он
рассчитывал стать бригадиром, что дало
бы ему возможность самовыражения и
признания его заслуг. Если валентность
низка, то есть ценность получаемого
вознаграждения для работника не слишком
велика, то теория ожиданий предсказывает,
что мотивация трудовой деятельности в
этом случае также будет ослабевать.
Если значение любого из этих трех важных
для определения мотивации факторов
будет мало, то мотивация будет слабой,
а результаты труда низкими.

Модель
мотивации, разработанную В. Врумом в
его теории ожидания и предпочтения,
можно выразить следующим образом:

Мотивация
= (З — Р) х (Р — В) х валентность

Теория
ожиданий представляет различные
возможности для руководителей и
менеджеров, которые стремятся повысить
мотивацию трудовой деятельности у своих
работников. Руководство организации
должно сопоставить предлагаемое
вознаграждение с потребностями
сотрудников и привести их в соответствие.
Довольно часто вознаграждение предлагается
до его оценки работниками. Для эффективной
мотивации руководитель должен установить
твердое соотношение между достигнутыми
результатами и вознаграждением. В связи
с этим вознаграждение следует давать
только за эффективную работу. Менеджеры
должны сформировать высокий, но
реалистичный уровень результатов,
который они ожидают получить от
подчиненных, и внушить им, что они смогут
добиться этих результатов, если будут
прилагать к этому усилия. Работники
сумеют достичь уровня результативности,
требуемого для получения ценного
вознаграждения, если делегированный
им уровень полномочий, их профессиональные
навыки достаточны для выполнения
поставленной задачи.

Для
людей, обладающих предпринимательскими
способностями, но не являющимися
хозяевами своего дела, а работающими в
организации, вознаграждением является
не повышение в должности или материальное
вознаграждение за хорошие результаты
труда, а возможность реализации своего
проекта. Руководство часто ставит эту
возможность в зависимости от результатов
предыдущей работы сотрудника.

Теория
справедливости (равенства) С. Адамса

Эта
теория также дает объяснение того, как
люди распределяют и направляют свои
усилия для достижения поставленных
целей. В качестве постулата теория
справедливости считает тот факт, что
люди субъективно определяют отношение
полученного вознаграждения к затраченным
усилиям и затем соотносят его с
вознаграждением других людей, выполняющих
аналогичную работу. Если сравнение
показывает дисбаланс и несправедливость
при получении вознаграждения, то есть
работник считает, что его коллега получил
за такую же работу большее вознаграждение,
то у него возникает психологическое
напряжение. В результате для повышения
мотивации к труду у этого работника
необходимо снять возникшее напряжение
и для восстановления справедливости
устранить возникший дисбаланс. Такое
положение вещей с психологической точки
зрения объясняется завистью. Зависть
— это тоже страсть. Снова процитируем
Ларошфуко: «Люди часто похваляются
самыми преступными страстями, но в
зависти, страсти робкой и стыдливой
никто не смеет признаться».

Люди
могут восстановить баланс или чувство
справедливости путем изменения уровня
затрачиваемых на работу усилий или
пытаясь изменить уровень получаемого
вознаграждения. Таким образом, те
сотрудники организации, которые считают,
что им не доплачивают по сравнению с
другими, либо начинают работать менее
интенсивно, либо стремятся повысить
свое вознаграждение, добиваясь этого
у администрации предприятия или через
профсоюзы. Другие же сотрудники, которые
считают, что им переплачивают, будут
стремиться поддерживать интенсивность
труда на прежнем уровне или даже
увеличивать ее, так как они менее склонны
изменять свое поведение и свою
деятельность.

Основной
вывод теории справедливости для
практической мотивации трудовой
деятельности сотрудников организаций
состоит в том, что до тех пор, пока люди
не начнут считать, что они получают
справедливое вознаграждение, они будут
стремиться уменьшать интенсивность
труда. При этом следует отметить, что
восприятие и оценка справедливости
работниками носит относительный, а не
абсолютный характер. Люди сравнивают
себя с другими сотрудниками той же
организации или с сотрудниками других
организаций, выполняющих аналогичную
работу. Так как производительность
труда у сотрудников, оценивающих свое
вознаграждение как несправедливое
(из-за того, что другой человек, выполняющий
аналогичную работу, получает больше),
будет падать, нужно объективно объяснить
им, почему существует такая разница.
Например, следует пояснить работнику,
что его более высокооплачиваемый коллега
получает больше, так как обладает большим
опытом, позволяющим ему делать свой
труд более производительным. Если
разница в вознаграждении обусловлена
эффективностью труда, то сотрудникам,
получающим меньшее вознаграждение,
нужно пояснить, что, когда их результативность
достигнет уровня их коллег, они станут
получать такое же повышенное вознаграждение.

В
нашей стране эта проблема стоит особенно
остро на государственных предприятиях,
где сотрудники знают, какую зарплату
получают их коллеги, так как все
расписываются в одной платежной
ведомости. Зачастую это приводит к
затяжным конфликтам, мешающим нормальному
функционированию организации в процессе
выполнения поставленных целей.

В
некоторых организациях (коммерческих,
где вознаграждение выплачивается
«черным налом») пытаются решить проблему
возникновения у сотрудников чувства
несправедливой оценки их труда за счет
сохранения сумм выплат в тайне. Однако
часто это заставляет сотрудников
подозревать несправедливость и там,
где ее нет на самом деле, руководствуясь
какими-либо косвенными признаками
улучшения благополучия своих коллег.
Кроме того, если сохранять размеры
заработков в тайне, то организация
рискует потерять положительное
мотивационное воздействие на своих
сотрудников, связанное с ростом заработной
платы при продвижении по службе, как
это следует из теории ожидания.

Модель
Портера-Лоулера

Американские
ученые Л. Портер и Э. Лоулер разработали
комплексную процессуальную теорию
мотивации, включающую элементы теории
ожидания и теории справедливости,
описанных выше. В их модели присутствует
пять переменных: затраченные усилия,
восприятие, полученные результаты,
вознаграждение, степень удовлетворения.
В соответствии с созданной моделью
можно определить следующую зависимость:
достигнутые результаты труда зависят
от приложенных сотрудником усилий, его
способностей и характерных особенностей,
а также от осознания им своей роли.
Уровень приложенных усилий будет
определяться ценностью вознаграждения
и степенью уверенности в том, что данный
уровень усилий действительно повлечет
за собой вполне определенный уровень
вознаграждения. Кроме этого, в теории
Портера-Лоулера устанавливается
соотношение между вознаграждением и
результатами, то есть сотрудник
удовлетворяет свои потребности
посредством вознаграждения, полученного
за достигнутые результаты.

Более
подробно проанализировав элементы
модели Портера-Лоулера, можно лучше
понять механизм мотивации. Уровень
затрачиваемых человеком усилий зависит
от ценности вознаграждения и того,
насколько сам человек верит в эту связь.
Достижение требуемого уровня
результативности может повлечь внутренние
вознаграждения, такие, как чувство
удовлетворения от выполненной работы,
чувство компетентности и самоуважения,
а также внешние вознаграждения, такие,
как похвала руководителя, премия,
продвижение по службе. Теория также
рассматривает возможные связи между
результатами труда и вознаграждением
(внешним и справедливым), которые могут
означать, что в первом случае
результативность труда определенного
сотрудника и выдаваемое ему вознаграждение
зависят от возможностей, определяемых
руководителем для конкретного сотрудника
и всей организации в целом. Во втором
случае — что в соответствии с теорией
справедливости люди имеют собственную
оценку степени справедливости
вознаграждения, выдаваемого за те или
иные результаты. Удовлетворение — это
результат внешних и внутренних
вознаграждений с учетом их справедливости.
Удовлетворение выступает в качестве
измерителя того, насколько ценно
вознаграждение для конкретного работника.
Это оценка будет влиять на восприятие
сотрудником организации ситуаций,
которые будут возникать в дальнейшем
процессе работы.

Один
из наиболее важных выводов теории
Портера-Лоулера состоит в том, что
результативный труд ведет к удовлетворению.
Это прямо противоположно мнению, которое
исповедует на этот счет большинство
руководителей организаций. Руководители
находятся под влиянием более ранних
теорий человеческих отношений, полагавших,
что удовлетворение ведет к достижению
высоких результатов в труде или, попросту
говоря, что более довольные работники
трудятся лучше. Авторы теории, напротив,
полагают, что чувство выполненной работы
ведет к удовлетворению и способствует
повышению результативности труда.
Проводимые исследования подтверждают
точку зрения авторов о том, что высокая
результативность является причиной
полного удовлетворения, а не его
следствием. Модель Портера-Лоулера
показала, в частности, что мотивация не
является простым элементом в цепи
причинно-следственных связей. Эта теория
показывает, насколько важно объединить
такие понятия, как усилия, способности,
результаты, вознаграждения, удовлетворение
и восприятие, в рамках единой,
взаимосвязанной системы мотивации
труда.

Основные
выводы для практического использования
процессуальных теорий мотивации

Проанализировав
факторы ожидания, можно сделать вывод,
что при высоких ожиданиях работника,
отличных результатах его работы и
большой степени удовлетворения полученным
вознаграждением наблюдается сильная
мотивация.

Теория
ожиданий показывает неоднозначность
восприятия вознаграждения разными
людьми и уникальность мотивационной
структуры каждого человека. Теория
ориентирует на целый ряд параметров
установления мотивационного климата,
способствующего эффективному труду
работников.

Восприятие
справедливости носит ярко выраженный
субъективный характер, поэтому желательно,
чтобы информация о факторах, определяющих
вознаграждение и его величину, была
широко доступна всем работникам. Важно
учитывать комплексную оценку
вознаграждения, в которой оплата труда
занимает хотя и важную, но не единственную
роль. Кроме этого, мотивирующая роль
равенства существует при высоком
исполнительском уровне работы фирмы,
в случае низкого исполнительского
уровня равенство играет демотивирующую
роль.

В
модели Портера-Лоулера вознаграждение,
оцениваемое как справедливое, положительно
влияет на уровень результативности и
на удовлетворенность работника. Уровень
удовлетворенности, который в будущем
снова станет определять ожидания
работника и его результативность,
является выводом из системы вознаграждений
с учетом их справедливости. Модель
показывает, что последняя представляет
собой не однолинейный процесс, а целостную
структуру, взаимосвязывающую ряд
поведенческих факторов и фактор
вознаграждения.

8.3 Процессуальные теории мотивации

Процессуальные
теории мотивации призваны объяснить
процесс выбора людьми действий,
направленных на удовлетворение
индивидуальных потребностей, образцов
поведения, и оценивать эффективность
принятого решения. Руководитель должен
анализировать то, как работник распределяет
усилия для достижения различных целей
и как выбирает конкретный вид поведения.
Согласно теориям процесса мотивации,
поведение личности является также
функцией его восприятия и ожиданий,
связанных с данной ситуацией, возможных
последствий выбранного им типа поведения.

А) Теория ожиданий

Теория
Виктора Врума [14] базируется на
предположении, что выбранный путь
поведения действительно приведет к
удовлетворению потребностей. Эту теорию
называют теорией трех ожиданий.

1. Ожидание
   того, что усилия, приложенные для
   выполнения работы, дадут определенные
   результаты.

2. Ожидание
   того, что полученные результаты повлекут
   соответствующие вознаграждения.

3. Ожидание того,
   что полученное вознаграждение будет
   обладать желаемой ценностью (валентностью).

З — Р

Р — В

В
— валентность

Рис.
26. Модель мотивации по В. Вруму

Согласно
этой теории руководство должно выявить
потребности человека, прежде чем назначит
вознаграждение, иначе работник снизит
затрачиваемые усилия.

Б) Теория
справедливости

Согласно
этой теории, предложенной Стейси Адамсом
[2], люди субъективно определяют отношение
полученного вознаграждения к затраченным
усилиям и затем сравнивают его с
вознаграждением других людей, выполняющих
аналогичную работу.

На
этом работник строит свою деятельность.
Он может снизить интенсивность своего
труда, если сочтет, что полученное
вознаграждение несправедливо.

Отсюда следует
вывод, что до тех пор, пока люди не начнут
считать, что они получают справедливое
вознаграждение, они будут стремиться
уменьшать интенсивность своего труда.

Необходимо
разъяснить справедливость оплаты.
Нельзя оплату сохранять втайне. В
организации должна быть ясная и прозрачная
система вознаграждения.

В) Модель мотивации
Портера – Лоулера

Теория,
объединяющая теорию содержания и теорию
процесса мотивации – модель мотивации
Портера-Лоулера [18], основывается на
том, что мотивация является функцией
потребностей, ожидания и восприятия
справедливого вознаграждения (рис. 27).

Рис.27.
Модель Портера-Лоулера

Результативность
труда работника зависит от приложенных
им усилий, его характерных особенностей
и возможностей, а также оценки им своей
роли. Объем затрачиваемых усилий зависит
от оценки работником ценности
вознаграждения и уверенности в том, что
будет получено.

Согласно
модели Портера-Лоулера результативность
труда порождает удовлетворенность.

8.4 Новые теории мотивации

Теория
подкрепления
оставляет в стороне вопросы потребностей
и мышления работников и привлекает
внимание к анализу взаимосвязей между
поведением сотрудников организации и
его последствиями. Эта теория исследует
проблемы изменения или модификации
поведения людей в процессе труда,
адекватного использования немедленного
вознаграждения и наказаний.

Подкрепление
определяется как любые действия, которые
вызывают повторение или, напротив,
подавление определенных образцов
поведения.

Выделяют
четыре основных типа подкрепления:
позитивное подкрепление, отказ от
нравоучений, наказание и угасание.
Каждый тип подкрепления является
реакцией менеджмента на поведение
работника, которое представляется
желаемым или не должно повториться.

Позитивное
подкрепление представляет собой
вознаграждение желаемого поведения
сотрудников. Похвала за своевременное
выполнение задания, выход на работу
стимулирует повторение этих действий.

Отказ
от нравоучений означает, что желательное
поведение сотрудника приводит к тому,
что менеджер отказывается от применения
к нему негативных воздействий, иногда
его называют негативным подкреплением.
В стремлении избежать неприятных
ситуаций, нравоучений со стороны
руководителя, работник избегает таких
ситуаций.

Наказание
является негативным результатом действий
работника, когда он ведет себя крайне
нежелательным для организации образом.
По предположению, наказание должно
исключать негативные действия работника,
но это не всегда эффективно.

Угасание
предполагает отказ менеджера от
применения положительного вознаграждения.
Таким образом, демонстрируемый работником
образец поведения остается без
подкрепления, а, значит, он вряд ли будет
повторяться. Если постоянно опаздывающий
на работу сотрудник будет лишен поощрения
(премии), он вскоре поймет, что его
поведение не позволяет ему добиться
желаемых результатов.

Использование
теории подкрепления позволяет некоторым
менеджерам добиться положительных
результатов.

Новейшей тенденцией
в мотивации работников является наделение
властью, то есть передача рядовым
сотрудникам властных полномочий.

Наделение властью
сотрудников означает, что они получают
в свое распоряжение информацию, знания,
власть и вознаграждение.

Работники
получают доступ к необходимым данным,
обладают знаниями и навыками, которые
они используют для достижения целей
компании, обладают достаточной для
принятия самостоятельных решений
властью.

Уровень
вознаграждения работников определяется
результатами деятельности компании. В
организациях, в которых работники имеют
широкие властные полномочия, вознаграждения
зачастую зависят от первичных результатов
деятельности.

Выводы

1. Руководители
   воплощают свои решения в дела, применяя
   на практике основные принципы мотивации.

Мотивация
– это процесс стимулирования человека
или группы людей к деятельности,
направленной на достижение целей
организации.

2. Теории
   мотивации делят на две группы:
   содержательные и процессуальные.

3. Содержательные
   теории мотивации основываются на
   изучении человеческих потребностей.
   Потребность – это осознание отсутствия
   чего-либо, вызывающее побуждение к
   действию. Основоположниками этой теории
   являются А. Маслоу, К. Алдерфер, Ф.
   Герцберг, Д. Макклелланд.

4. Теории
   процессов мотивации основываются на
   изучении образцов поведения в процессе
   мотивации. Согласно теориям мотивации,
   соведение человека является функцией
   его восприятия и ожиданий, связанных
   с данной ситуацией, возможных последствий
   выбранного им типа поведения.
   Основоположниками этой теории являются
   В. Врум (теория ожиданий), С. Адамс (теория
   справедливости), Портер, Лоулер (модель
   Портера – Лоулера).

5. К
   теориям, не входящим в существующую
   классификацию является теория
   подкрепления. Теория подкрепления
   исследует проблемы изменения или
   модификации поведения людей в процессе
   труда, адекватного использования
   немедленного вознаграждения и наказания.

Ранние и современные (современные) теории мотивации

Теории мотивации используются для понимания, объяснения человеческого поведения и влияния на него. Ранние и современные теории мотивации позволяют менеджеру находить причины действий, желаний и потребностей людей. Теории мотивации также объясняют, как повлиять на направление поведения, которое позволяет контролировать и направлять действия сотрудников.

Многие теории мотивации разработаны психологами и специалистами по персоналу.

11 типов теорий мотивации

4 ранние теории мотивации

Ранние теории важны, поскольку они представляют собой фундамент, на котором выросли современные теории.

Практикующие менеджеры до сих пор регулярно используют эти теории и их терминологию для объяснения мотивации сотрудников.

Ранние теории мотивации;

1. Теория иерархии потребностей Маслоу,
2. Теория ERG, разработанная Клейтоном Алдерфером.
3. Теория X и Теория Y Макгрегора и
4. Двухфакторная теория мотивации — гигиена и мотивационный фактор Герцберга.

В 1950-х годах были сформулированы три конкретные теории, которые являются наиболее известными. Они есть; Иерархия потребностей Теория Маслоу, теория X и теория Y Макгрегора и двухфакторная теория Герцберга.

7 Современные или современные теории мотивации

Следующие теории считаются современными или современными не только потому, что они обязательно были разработаны недавно, но и потому, что они представляют современное состояние в объяснении мотивации сотрудников.

Современные или современные теории мотивации;

1. Теория приобретенных потребностей Макклелланда.
2. Теория постановки целей Эдвина Локка.
3. Теория самоэффективности Альберта Бандуры.
4. Теория подкрепления Б.Ф. Скиннера и его сотрудников,
5. Теория когнитивной оценки,
6. Теория ожидания Виктора Х. Врума,
7. Теория справедливости Дж. Стейси Адамс.

В двух словах, мы можем сказать, что мотивация — это средство воодушевления людей усилить их желание и готовность эффективно выполнять свои обязанности и сотрудничать для достижения общих целей.

Понимание этих теорий мотивации показывает процесс мотивации в управлении и организационном поведении.

.

Мотивация — Основные концепции и теории

Это расширенная и обновленная версия оригинальной статьи 2000 года.
Дагмар Реклис

Этот обзор составлен на основе книги Майкла Армстронга «Справочник Армстронга по практике управления человеческими ресурсами». Добавлена ​​дополнительная информация. Он призван дать краткий обзор наиболее важных концепций и теорий мотивации.

Согласно Арнольду, существует 3 компонента мотивации :

• направление — что пытается сделать человек
• усилие — как сильно человек пытается
• настойчивость — как долго человек пытается

Направление может указывать путь, но усилие — это то, что устанавливает импульс, а настойчивость определяет, насколько далеко произойдет изменение (как во времени, так и по величине результата).(от Client-centered Direction) Таким образом, 3 компонента Арнольда подходят для описания уровня мотивации человека или команды. Это понятие не дает поводов для мотивации.

Кроме того, в литературе выделяют 2 типа факторов, влияющих на мотивацию :

• Внутренний — факторы, генерируемые самими собой (ответственность, свобода действий, возможности использования и развития навыков и способностей, интересная и трудная работа, возможности для продвижения) — они имеют более глубокий и долгосрочный эффект
• Внешний — то, что делается для людей, чтобы их мотивировать (награды, продвижение по службе, наказание) — они имеют немедленный и мощный эффект, но не обязательно долго

Другими словами: внутренняя мотивация возникает из внутреннего желания человека что-то делать.Причины могут заключаться в том, что конкретное занятие доставляет ему или ей удовольствие, помогает развить определенные навыки, и это кажется правильным с морально-этической точки зрения. Внешняя мотивация порождается внешними факторами, менее связанными с конкретной задачей.

Наиболее влиятельной является теория потребностей (содержания)

• Теории всех потребностей сосредоточены на конкретных потребностях, которые люди хотят удовлетворить. Есть несколько теорий, объясняющих мотивацию как результат этих потребностей.
• В основе концепции лежит вера в то, что неудовлетворенная потребность создает напряжение и состояние неравновесия. Для восстановления баланса определяется цель, которая удовлетворит потребность, и выбирается поведенческий путь к этой цели.
• Любое поведение мотивируется неудовлетворенными потребностями.
• Люди будут лучше мотивированы, если их опыт работы удовлетворит их потребности и желания.
• Теории потребностей проводят различие между первичными потребностями, такими как еда, сон и другие биологические потребности, и вторичными психологическими потребностями, которые усваиваются и варьируются в зависимости от культуры и человека.

Иерархия потребностей Маслоу

Иерархия потребностей Маслоу

• Если удовлетворяется более низкая потребность, она больше не мотивирует поведение; следующий, более высокий, становится доминирующим. (Принцип дефицита)
• Пять потребностей существуют в иерархии. Более высокие потребности становятся важными только тогда, когда удовлетворяются более низкие потребности
• Потребности высшего порядка обеспечивают большую мотивацию.
• У разных людей могут быть разные приоритеты.

Теория помогает менеджерам определить, какие конкретные потребности актуальны для сотрудников, и, таким образом, определить соответствующие мотиваторы.

Теория ERG Альдерфера

Основан на Maslows Hierchy потребностей; делит категории потребностей Маслоу на три более простые и широкие группы:

• Существующие потребности — потребность в материальном и энергетическом обмене; основные физиологические потребности и потребности безопасности
• Потребности в взаимосвязи — транзакции с человеческой средой, процесс обмена или взаимности; потребность в межличностных отношениях и внимании; примерно соответствует социальным потребностям Маслоу и является частью потребностей в уважении
• Потребности в росте — люди прилагают творческие или производительные усилия для себя; потребность в личностном росте и саморазвитии; часть потребностей в уважении и самореализации Маслоу

В отличие от Маслоу, здесь одновременно могут быть актуальны более одного уровня потребностей.Нет никакой иерархии; люди могут, например, работать, чтобы удовлетворить свои потребности в личном росте, но не все потребности в родстве удовлетворяются. (частично адаптировано из Management Study Guide)

Потребности Макклелланда

Основано в основном на исследованиях менеджеров. 3 самые важные потребности:

• достижение — потребность в конкурентном успехе, измеряемом личным стандартом качества
• принадлежность — потребность в теплых, дружеских отношениях с окружающими, межличностные отношения
• мощность — необходимость контролировать и влиять на других

Иерархия этих трех групп потребностей может отличаться от человека к человеку.Следовательно, существуют разные мотиваторы в зависимости от первоочередных потребностей человека.

Двухфакторная модель Герцберга

Есть некоторые факторы, которые приводят к удовлетворению, и некоторые факторы, которые просто предотвращают неудовлетворенность. Согласно Герцбергу, противоположность удовлетворенности — это отсутствие удовлетворения, а противоположность неудовлетворенности — отсутствие неудовлетворенности.

• Мотиваторы — факторы, которые действительно мотивируют людей, также называемые удовлетворяющими, обеспечивают внутреннюю мотивацию
  Примеры мотиваторов : признание, возможности роста и карьерного роста, ответственность, автономия, самореализация
• Факторы гигиены — недовольные; их отсутствие демотивирует людей, но их присутствие не обязательно улучшает мотивацию; в основном описывают окружающую среду, мало влияет на положительное отношение к работе
  Примеры гигиенических факторов : заработная плата, условия труда, отношения с руководителями и коллегами, политика компании

Когнитивная теория процессов

• Упор на психологические процессы, влияющие на мотивацию, и на базовые потребности
• Обеспокоен восприятием людей и тем, как они его интерпретируют и понимают
• Люди будут иметь высокую мотивацию, если они смогут контролировать средства для достижения своих целей

Теория ожидания по Вруму

Ценность, инструментальность (вера в то, что если мы делаем одно дело, это приведет к другому), ожидание (вероятность того, что действие или усилие приведут к результату).
Сила ожиданий может быть основана на прошлом опыте.
Мотивация возможна только тогда, когда существует четко осознанная взаимосвязь между производительностью и результатом, который рассматривается как средство удовлетворения потребностей.
Портер и Лоулер развили эту теорию в модель, предполагающую, что есть два фактора, определяющие усилия, которые люди прилагают к своей работе:

• Значение вознаграждений для физических лиц в той мере, в какой они удовлетворяют их потребности
• Вероятность того, что вознаграждение зависит от усилий, как они воспринимаются людьми, их ожиданий относительно взаимосвязи между усилием и вознаграждением

Две дополнительные переменные:

• Способности — индивидуальные характеристики и умения
• Восприятие ролей — то, что он хочет делать или думает, что от него требуется делать, хорошо, если они соответствуют точке зрения организации

Теория целей Лэтэма и Локка

Мотивация и производительность выше, когда люди ставят конкретные цели.
Цели должны быть трудными, но принимаемыми.
Обратная связь об эффективности позволяет человеку отслеживать, насколько хорошо он или она достигают цели.
Важно участие в постановке целей — цели необходимо согласовывать.
Пока они приняты — требовательные цели приводят к большей результативности, чем простые цели.

Теория реактивного сопротивления Брем

Физические лица являются не пассивными получателями, а респондентами.
Они стремятся уменьшить неопределенность, стремясь контролировать факторы, влияющие на вознаграждение.
Управленческие инициативы по мотивации будут работать только в том случае, если они будут понятны людям с точки зрения их собственных ценностей и ориентации.
Есть четыре важных элемента теории реактивного сопротивления: воспринимаемая свобода, угроза свободе, реактивное сопротивление и восстановление свободы. Свобода — это не абстрактное соображение, а скорее чувство, связанное с реальным поведением, включая действия, эмоции и отношения. (из Википедии)

Теория капитала Адамса

• Представления людей о том, как с ними обращаются по сравнению с другими
• Включает в себя чувства и восприятия, всегда является сравнительным процессом
• Люди будут работать лучше, если к ним будут относиться справедливо
• Две формы капитала:
  Распределительный — справедливость, люди чувствуют, что они получают вознаграждение в соответствии с их вкладом и по сравнению с другими
  Процедурные — восприятие сотрудниками справедливости процедур компании
• Мы надеемся / ожидаем, что вклады, которые мы вкладываем в нашу работу, равны результатам, которые мы получаем

Прочие теории

Теория поведения (Скиннер): поведение учится на опыте, обучение происходит в основном через подкрепление

Теория социального обучения (Бандура) значение подкрепления как детерминанта будущего поведения, важность внутренних психологических факторов, особенно.Ожидания

Теория атрибуции (Гость) объяснение производительности после того, как мы вложили значительные усилия и мотивацию в задачу; 4 типа объяснений: способность, усилие, сложность задания, удача; мотивация зависит от фактора, используемого для объяснения успеха или неудачи

Ролевое моделирование : людей можно мотивировать, если у них есть возможность смоделировать собственное поведение на «ролевой модели», т. Е. Кто-то, чей рабочий стиль или стиль руководства служит источником вдохновения и положительным примером

Автор: Дагмар Реклис

——————————-

Наша книга рекомендации по мотивации

• Теория человеческой мотивации
  Авраам Х.Маслоу
  Это статья, в которой Маслоу впервые представил свою иерархию потребностей. Впервые он был напечатан в его статье 1943 года «Теория мотивации человека».
• Миф о мотивации: простой, но мощный ключ к раскрытию человеческого потенциала и созданию вдохновляющих результатов и достижений
  Мэттисон Грей и Джонатан Манске
  Большинство людей считают, что похвала, признательность и комплименты — отличные способы мотивировать и вдохновлять людей. Авторы утверждают, что это миф. Похвала, комплименты и признательность не делают того, что люди думают.Они не раскрывают человеческий потенциал. К счастью, есть альтернатива, признание.
• Брать людей с собой: единственный способ добиться больших успехов
  Дэвид Новак
  Новак знает, что менеджерам не нужны банальности лидерства или теории бизнес-школы. Поэтому он сразу переходит к делу, предлагая пошаговое руководство по постановке больших целей, побуждению людей к совместной работе, преодолению поставленных целей и празднованию после того, как вы шокируете скептиков. А затем делайте это снова и снова, пока постоянное совершенство не станет ключевым элементом вашей культуры.

.

5. Теория справедливости — Психология 484: отношение к работе и мотивация работы

• Перейти к содержанию
• Перейти к панировке
• Перейти к меню заголовка
• Перейти к меню действий
• Перейти к быстрому поиску

• Пространства

• люди

• Быстрый поиск

• Помогите

  • Онлайн помощь

  • Горячие клавиши

  • Feed Builder

  • Доступные гаджеты

  • О Confluence

• Авторизоваться

PSYCH 484: Отношение к работе и мотивация к работе

• страниц
• Блог

Ярлыки пространства

• Общие ссылки
• Списки файлов

Дочерние страницы

• Отношение к работе и мотивация к работе Главная — Kayla 002 Weaver (FA16 002 Weaver )

• 5.Теория капитала

• Теория капитала 2016: команда 4
• Пример из практики Лето 2013 г.
• Пример из практики капитала

• Пример из теории капитала, осень 2011 г. Команда 4
• Осенний случай капитала 2012 года
• Осенний пример капитала 2013 года
• Осень 2015 Группа 4 — Теория капитала
• Осень 2016: Пример теории капитала
• ОСЕНЬ 2014 Теория капитала Пример
• Пример капитала весны 2012 года
• Пример капитала весны 2013 года
• Весна 2015 года — Теория капитала
• Пример капитала ВЕСНА 2014 года — Команда 4
• Лето 2012 Пример использования
• Команда 4- Теория справедливости

Еще 12 дочерних страниц

Имя

Логотип Сброс на логотип по умолчанию SaveCancel

Просмотр страниц

Инструменты ConfigureSpace

• инструменты

  • А т прицепы (22)

  • История страницы

  • Ограничения

  • Информация о странице

  • Ссылка на эту страницу…

  • Просмотреть в иерархии

  • Просмотреть источник

  • Просмотр XML-кода каркаса

  • Экспорт в PDF

  • Экспорт в Word

1. Страницы

.

теорий мотивации: индивидуальные потребности

Теории мотивации: индивидуальные потребности

Мотивация — сложное явление. Несколько теорий пытаются объяснить, как работает мотивация. В управленческих кругах, вероятно, наиболее популярные объяснения мотивации основаны на потребностях человека.

Модель основных потребностей, известная как теория содержания мотивации, выделяет конкретные факторы, которые мотивируют человека.Хотя эти факторы присутствуют внутри человека, вещи за его пределами также могут влиять на него или на нее.

Короче говоря, у всех людей есть потребности, которые они хотят удовлетворить. Некоторые из них — это первичные, потребности, , такие как потребности в еде, сне и воде — потребности, которые связаны с физическими аспектами поведения и считаются необученными. Эти потребности носят биологический характер и относительно стабильны. Их влияние на поведение обычно очевидно, и поэтому их легко идентифицировать.

Вторичные потребности, с другой стороны, , являются психологическими, а это означает, что они усваиваются в первую очередь через опыт. Эти потребности значительно различаются в зависимости от культуры и человека. Вторичные потребности состоят из внутренних состояний, таких как стремление к власти, достижениям и любви. Выявить и интерпретировать эти потребности труднее, потому что они проявляются по-разному. Вторичные потребности несут ответственность за большую часть поведения, которое беспокоит руководителя, и за вознаграждения, которые человек ищет в организации.

Теория иерархии потребностей Абрахама Маслоу

Несколько теоретиков, включая Авраама Маслоу, Фредерика Герцберга, Дэвида Макклелланда и Клейтона Алдерфера, предложили теории, помогающие объяснить потребности как источник мотивации.

Абрахам Маслоу определил потребность как физиологический или психологический недостаток, который человек испытывает принуждение к удовлетворению. Эта потребность может создать напряженность, которая может повлиять на отношение и поведение человека к работе.Маслоу сформировал теорию, основанную на своем определении потребности, которая предполагает, что люди мотивированы множеством потребностей и что эти потребности существуют в иерархическом порядке. Его предпосылка состоит в том, что только неудовлетворенная потребность может влиять на поведение; удовлетворенная потребность не является мотиватором.

Теория

Маслоу основана на следующих двух принципах:

• Принцип дефицита: Удовлетворенная потребность больше не мотивирует поведение, потому что люди действуют для удовлетворения обездоленных потребностей.

• Принцип развития: Пять выявленных им потребностей существуют в иерархии, что означает, что потребность на любом уровне вступает в игру только после того, как удовлетворена потребность более низкого уровня.

В своей теории Маслоу выделил пять уровней человеческих потребностей. Таблица иллюстрирует эти пять уровней и дает предложения по удовлетворению каждой потребности.

Хотя исследования не подтвердили строгие принципы дефицита и прогрессии теории Маслоу, его идеи могут помочь менеджерам понять и удовлетворить потребности сотрудников.

Двухфакторная теория Герцберга

Фредерик Герцберг предлагает другую основу для понимания мотивационных последствий рабочей среды.

В своей двухфакторной теории Герцберг выделяет два набора факторов, влияющих на мотивацию на рабочем месте:

• Факторы гигиены включают заработную плату, гарантии занятости, условия труда, организационную политику и техническое качество надзора. Хотя эти факторы не мотивируют сотрудников, они могут вызвать недовольство, если они отсутствуют. Такие простые вещи, как добавление музыки в офис или введение политики запрета курения, могут сделать людей менее неудовлетворенными этими аспектами своей работы.Однако эти улучшения гигиенических факторов не обязательно увеличивают удовлетворенность.

• Satisfiers или Мотиваторы включают такие вещи, как ответственность, достижения, возможности роста и чувство признания, и являются ключом к удовлетворению работой и мотивации. Например, менеджеры могут узнать, чем люди на самом деле занимаются на своей работе, и внести улучшения, тем самым повышая удовлетворенность работой и производительность.

Следуя двухфакторной теории Герцберга, менеджеры должны убедиться, что гигиенические факторы адекватны, а затем внедрить удовлетворяющие их рабочие места.

Теория ERG Альдерфера

Теория ERG (Существование, Родство, Рост) Клейтона Альдерфера построена на теории иерархии потребностей Маслоу. Чтобы начать свою теорию, Альдерфер разбивает пять уровней потребностей Маслоу на три категории.

• Потребности существования — это желания физиологического и материального благополучия. (С точки зрения модели Маслоу, потребности существования включают физиологические потребности и потребности безопасности)

• Потребности в родстве — это желание удовлетворения межличностных отношений.(В рамках модели Маслоу, соответствие взаимосвязи социальным потребностям)

• Потребности роста — это желание постоянного психологического роста и развития. (С точки зрения модели Маслоу, потребности роста включают потребности в уважении и самореализации)

Этот подход предполагает, что неудовлетворенные потребности мотивируют поведение и что по мере удовлетворения потребностей более низкого уровня они становятся менее важными. Однако потребности более высокого уровня становятся более важными по мере их удовлетворения, и если эти потребности не удовлетворяются, человек может двигаться вниз по иерархии, что Альдерфер называет принципом фрустрации-регрессии . Под этим термином он подразумевает то, что уже удовлетворенная потребность более низкого уровня может реактивироваться и влиять на поведение, когда потребность более высокого уровня не может быть удовлетворена. В результате менеджеры должны предоставлять работникам возможность извлечь выгоду из важности потребностей более высокого уровня.

Теория приобретенных потребностей Макклелланда

Теория приобретенных потребностей Дэвида Макклелланда признает, что каждый расставляет приоритеты по-разному. Он также считает, что люди не рождаются с этими потребностями, но на самом деле они учатся на жизненном опыте.Макклелланд выделяет три конкретных потребности:

• Потребность в достижении — это стремление к успеху.

• Потребность во власти — это желание заставить других вести себя так, как иначе они бы не поступили.

• Потребность в принадлежности — это стремление к дружеским, близким межличностным отношениям и избеганию конфликтов.

McClelland связывает каждую потребность с определенным набором рабочих предпочтений, и менеджеры могут помочь настроить среду для удовлетворения этих потребностей.

Отличники отличаются от других своим желанием делать что-то лучше. Эти люди сильно мотивированы рабочими ситуациями с личной ответственностью, обратной связью и средней степенью риска. Кроме того, отличники часто демонстрируют следующее поведение:

• Стремиться к личной ответственности за поиск решения проблем

• Требуется оперативная обратная связь об их работе, чтобы они могли легко определить, улучшаются они или нет

• Ставьте умеренно сложные цели и добивайтесь лучших результатов, когда они оценивают вероятность успеха как 50-50

Человек с высокой потребностью во власти, скорее всего, со временем продолжит продвижение по службе.Лица с высокой потребностью во власти часто демонстрируют следующее поведение:

• Предпочитают попадать в конкурентные и статусные ситуации

• Имеет тенденцию больше заботиться о престиже и получении влияния на других, чем об эффективной работе

Люди, нуждающиеся в общении, ищут общения, социального одобрения и удовлетворительных межличностных отношений. Люди, которым требуется членство, демонстрируют следующее поведение:

• Особый интерес к работе, обеспечивающей дружеское общение и социальное одобрение

• Предпочитать кооперативные ситуации, а не соревнования

• Желание отношений, предполагающих высокую степень взаимопонимания

• Не могут стать лучшими менеджерами, потому что их стремление к общественному одобрению и дружбе может затруднить принятие управленческих решений

Интересно, что высокая потребность в достижении не обязательно ведет к тому, чтобы стать хорошим менеджером, особенно в крупных организациях.Людей с высокими потребностями в достижениях обычно интересует, насколько они хороши лично, а не в том, чтобы побудить других добиться успеха. С другой стороны, у лучших менеджеров высокая потребность во власти и низкая потребность в членстве.

.