Типы поведения в конфликтной ситуации: Типы поведения в конфликтных ситуациях

Типы поведения в конфликтных ситуациях

На протяжении жизни все мы сталкиваемся с конфликтными ситуациями, становимся их участником или наблюдателями. Высказывать свое мнение и стоять на своем – в этой черте характера нет ничего страшного и отрицательного, пока все остается в разумных пределах.

Люди могут по разному реагировать на те или иные ситуации и мнения. Все зависит от того к какому типу конфликтной личности относится человек. Психология выделяет всего пять типов.

1. Демонстративный – чаще всего это обладатели темперамента «холерик». Из-за завышенной самооценки и чрезмерного самолюбия они просто не допускают своей неправоты. Споры и отстаивание своего мнения – это их стихия, без которой подобным личностям просто не комфортно и непривычно. Определить данный вид максимально просто:

• стараются всегда оставаться в центре внимания;
• не упускают возможности доказать свою правоту;
• умеют подстраиваться под разные ситуации;
• эмоции для них всегда гораздо главнее здравого смысла;
• более творческие личности, не любят рутинную работу;
• могут стать источником и затворником конфликта.

2. Косный. Обидчивые и чрезмерно чувственные особы относятся к данному типу. Из-за любви к правде, неумения подстроиться под ситуацию и прислушиваться к мнению окружающих им довольно тяжело полюбовно разрешать конфликты и отпускать обиды. Узнать их можно и по дополнительным качествам:

• не обладают гибкостью;
• прямолинейны;
• завышенная самооценка и любовь к себе;
• любят критиковать других, но очень лояльно по отношению к своим проступкам и ошибкам;
• чрезмерно обидчивы.

3. Неуправляемые. Лишь конфликтуя, данный тип чувствует себя счастливо и уверенно. Именно они являются провокаторами и создателями конфликтов. Самоутверждаться и получать эмоциональное удовлетворение – для этих целей подобные особы активно участвуют в спорах. Им не важна суть разговора и определение какой-то истинны, главное — это получить положительные эмоции от скандала. Также этот тип можно узнать по таким чертам характера:

• отсутствие самоконтроля и самокритики;
• непредсказуемы в поступках;
• чаще всего критикуют и обвиняют других в своих ошибках и неудачах;
• не учатся на ошибках и личном опыте;
• могут быть агрессивными и злыми.

4. Педанты. Из-за того что они смотрят на мир другим глазами и живут по своим правилам данный тип является весьма занудным и придирчивым. Им также характерны:

• завышенные требования к себе и всему окружению;
• любят жалеть и сострадать себе;
• скрупулезны в работе;
• принимают близко к сердцу даже мелкие замечания и свои недочеты;
• чрезмерно переживательны, мнительны, обидчивы и замкнуты.

5. Бесконфликтные личности также не являются лучшим типом. Они сознательно избегают конфликтов, боятся высказать свое мнение и не умеют принимать твердые решения. Определить подобного человека можно обратив внимание на подобные качества:

• непоследовательны в поведении и принятии решений;
• зависимы от чужого мнения;
• легко внушаемые;
• отсутствуют сила воли и личные приоритеты.

Нет ничего страшного в отстаивании своего мнения и участии в дискуссиях. Разглядев конфликтный тип своего оппонента, будет гораздо легче принять решение по поводу прекращения или продолжения спора. Ведь отстаивание своего мнения между двумя неуправляемыми типами могут привести к крупному скандалу, обидным оскорблениям и даже драке.

Вовремя остановится, прислушаться к чужому мнению, промолчать и порой уступить – такие мудрые поступки помогут сохранить хорошие отношения между друзьями, возлюбленными и даже станут правильными в общении с начальством (сослуживцами).

ТИПЫ ПОВЕДЕНИЯ В КОНФЛИКТНЫХ СИТУАЦИЯХ

⇐ ПредыдущаяСтр 3 из 6Следующая ⇒

Когда Вы находитесь в конфликтной ситуации, для более эффективного решения проблемы взгляните на нее со стороны и осознанно выберите стратегию своего поведения. При этом следует учесть свой собственный настрой, поведение других, вовлеченных в конфликт людей, а также природу самого конфликта (схема 3).

Избегание (уход) — это поведение в конфликтной ситуации, которое выражается в самоустранении, игно­рировании или фактическом отрицании конфликта. Формы ухода от решения проблемы могут быть разны­ми: Вы молчите, «выключаясь» из обсуждения вопро­са, демонстративно удаляетесь или обиженно уходите с полным отказом от дальнейших дружеских и деловых отношений с «провинившейся» стороной, язвительно отпуская замечания по поводу оппонентов за «их спи­ной», и т.д.

Причиной выбора этой стратегии может являться:

— неуверенность в себе и своих силах, боязнь про­
играть;

— неопределенность собственной позиции по дан­
ному конфликтному вопросу;

— стремление выиграть дополнительное время для
серьезной подготовки к участию в конфликте;

— отсутствие полномочий, финансов, времени;

— страх потерять что — то.

Если Вы выбрали уход в качестве своей тактики по­ведения, то Вы можете сэкономить время и «нервные клетки», но в дальнейшем устраняетесь от влияния на ход событий. Конфликт либо решится без учета Ваших интересов, либо не решится и будет разрастаться и уг­лубляться.

Уход, однако, может быть полезен в ситуации, пря­мо не затрагивающей Ваших интересов, или когда Ваша вовлеченность в разрешение конфликтной ситуации не отражается на ее развитии. Вполне вероятно, что если Вы попытаетесь проигнорировать конфликт: не прояв­лять своего отношения к нему, сменить тему, выйти из комнаты или сделать что-либо такое, что отсрочит выяс­нение отношений, то проблема в конечном итоге может решиться сама собой. Если нет, то Вы сможете заняться этой проблемой позже, когда будете готовы к этому.

Приспособление — это поведение, проявляющееся в изменении своих действий и установок под реальным 38

или воображаемым давлением противоположной сторо­ны иногда в ущерб собственным интересам.

Выглядит это следующим образом: Вы уступаете, идете навстречу чужим желаниям и интересам, Вы де­лаете вид, что все в порядке, даже если что-то очень сильно задевает Вас. Предпочитаете мириться с проис­ходящим, чтобы не испортить отношения: сначала мол­ча соглашаетесь, а потом вынашиваете обиду или план мести, или стараетесь найти обходные пути, чтобы дос­тичь своей цели.

К стратегии приспособления прибегают, если:

— конфликтная ситуация не затрагивает жизненно
важных целей;

— сохранение отношений является более значи­
мым, чем отстаивание своих интересов;

— итог намного важнее для другого человека;

— осознают, что правота, возможно, на стороне оп­
понента;

— имеются более важные в данный момент интересы;

— У другого больше власти;

— полагают, что другой человек может извлечь из
этой ситуации полезный урок;

— могут добиться цели обходным путем;

— воздействует грубая сила или авторитет.
Приспособление, сглаживание конфликта может

быть разумной тактикой, если спор по поводу несуще­ствующих разногласий может испортить взаимоотно­шения. Бывают случаи, когда конфликты сами собой решаются в ходе нормализации дружеских отношений. Однако в случае серьезного конфликта стратегия при­способления мешает разрешению спорного вопроса, так как не изменяет ситуацию и не дает партнеру возмож­ности узнать подлинную причину Вашего недовольства (раздражения). Если Вы уступаете постоянно, через не­которое время отрицательные эмоции от неудовлетво­ренности собственных интересов накопятся и перепол-

нят чашу терпения. Произойдет большой «взрыв пра­ведного гнева» по незначительному поводу, который окажется для Вас «последней каплей». Со стороны-ре­акция будет казаться неадекватной, и Вы вряд ли по­лучите поддержку и понимание.

Эту тактику лучше использовать тогда, когда Вы чувствуете, что, немного уступив, Вы мало потеряете. Если Вы считаете, что уступаете в чем-то важном для себя и чувствуете в связи с этим неудовлетворенность, то в этом случае приспособление неприемлемо. Оно также не подходит, если Вы видите, что другой чело­век может не оценить сделанного Вами и не собирается в свою очередь поступиться чем-то.

Тактика приспособления немного напоминает уход (избегание конфликта), поскольку может быть исполь­зована для отсрочки в разрешении проблемы. Основное отличие состоит в том, что Вы действуете вместе с дру­гим человеком, участвуете в ситуации и соглашаетесь выполнять то, что хочет другой. Если же Вы выбираете стратегию избегания, Вы не делаете ничего для удовле­творения интересов другого человека. Вы просто оттал­киваете от себя проблему, уходите от нее.

Соперничество — одна из стратегий поведения в конфликтной ситуации, характеризующаяся достиже­нием индивидуальных или групповых целей в услови­ях противоборства с партнерами. Соперничество (или конкуренция), как правило, характеризуется Вашей сильной вовлеченностью в борьбу, активизацией всех Ваших потенциальных возможностей при полном игно­рировании интересов оппонента. Основной принцип этой стратегии: «Чтобы выиграл я, проиграть должен ты!», «Мы за ценой не постоим!».

В поведении соперничество проявляется тем, что Вы (или Ваш коллега, начальник, пациент и т.п.) стре­митесь во что бы то ни стало доказать свою правоту, прибегаете к давлению на соперника (стараетесь его пе-

реубедить, переспорить, применить авторитет, власть, экономические или эмоциональные рычаги), требуете безоговорочного согласия и послушания, призываете на помощь союзников, укрепляющих Вашу позицию.

Очень часто люди видят только одно решение кон­фликтной ситуации: партнер должен отказаться от сво­ей позиции и принять их точку зрения, признав и свою неправоту или даже вину. Если для человека это пред­ставляется единственно приемлемым выходом из си­туации, то он будет упорно отстаивать свою позицию, навязывать партнеру свою точку зрения, отрицать его аргументы. В сущности, он не ищет разрешения про­блемы, для него уже существует только одно возмож­ное решение — его собственное. На стоматологическом приеме это оправдывают тем, что пациент не имеет до­статочных знаний, чтобы на равных обсуждать с вра­чом выбор лечебных мероприятий. В каких-то ситуаци­ях дело, возможно, в том, что пациент вызывает эмо­циональный протест и желание не соглашаться из-за неудачно выбранного им в данной ситуации тона, рез­кой, неуместной шутки или негативного опыта про­шлых отношений.

Но пациент может также выбрать тактику соперни­чества.

Иногда человек верит в то, что он абсолютно прав, и не понимает, почему другие этого не видят. Иногда ему мешает прислушиваться к аргументам врача при­вычка всегда брать верх в споре, доминировать, жела­ние быть первым.

Таким образом, причины выбора человеком этой тактики поведения в конфликтной ситуации могут быть следующими:

— потребность защитить свои интересы: професси­
ональные, семейные, имидж и т.п.;

— желание установить приоритет, стремление к
лидерству;

— недоверие к людям вообще, в том числе к оппо­
нентам, приписывание поступкам партнера нега­
тивной мотивации;

— эгоцентризм, неумение взглянуть на проблему
объективно;

— критическая ситуация, которая требует немед­
ленного решения.

Стратегия соперничества оправдана, если Вы берете контроль в свои руки для того, чтобы спасти жизнь че­ловека, оградить людей от насилия или опрометчивых поступков. Это может быть эффективным тогда, когда Вы обладаете определенной властью, Вы знаете, что Ваше решение в данной ситуации наиболее правильно, и Вы имеете возможность настаивать на нем. Особенно, если время принятия решения ограничено, и при дол­гом обсуждении могут произойти непоправимые собы­тия. Когда Вы берете всю власть в свои руки, игнори­руя другие мнения, Ваш авторитет может несколько упасть, но Вы приобретете сторонников, если быстро получите положительный результат.

Однако эта стратегия редко приносит долгосрочные результаты, — уступившая сторона может не поддер­жать решение, принятое вопреки ее воле, саботировать его выполнение, тайно или явно «ставить палки в коле­са» (любое угнетение вызывает протест). Пациент, к мнению которого доктор не прислушивается, найдет другого врача. Фирма, неоправданно жестко эксплуати­рующая своих работников, может пострадать от забас­товки, ухода лучших специалистов. Брак, в котором од­на сторона подавляет другую, как правило, заканчива­ется полным крахом. Родители, требующие от детей полного подчинения, зачастую сталкиваются с обманом.

Компромисс — это разрешение конфликтной ситуа­ции путем взаимных уступок. Каждая из сторон разум­но снижает уровень своих претензий. Форма проявле­ния компромисса может быть разной: Вы с партнером

уступаете друг другу ради поддержания дружеских от­ношений или Ваши силы оказались равными, и ничего не остается, кроме решения разделить желаемый пред­мет (или нежелательные обязанности) поровну. При этом вы оба с самого начала ищите справедливый исхо-д конфликтной ситуации.

Причинами выбора компромиссного решения явля­ются обычно:

— стремление хотя бы к частичному выигрышу;

— признание ценностей и интересов других людей;

— желание быть объективным;

— когда переговоры зашли в тупик, и компромисс
— единственный выход.

Выбор компромисса может оказаться полезным в ситуациях, когда обе стороны обладают одинаковой властью и имеют взаимоисключающие интересы. Ком­промисс бывает иногда последней возможностью прий­ти к какому-либо решению, которое позволило бы Вам сохранить взаимоотношения и извлечь для себя хоть какую-то пользу. Вы можете выбрать эту тактику и с самого начала, особенно если хотите прийти к соглаше­нию быстро.

Однако компромисс требует определенных навыков в ведении переговоров, чтобы каждый участник чего-то добился. Раздел поровну нередко является справедли­вым решением: раз мы не можем увеличить размер де­лимой вещи (премии, компьютера или площади), рав­ноправное пользование имеющимися благами — уже достижение.

Если компромисс был достигнут без тщательного анализа других возможных вариантов решения или на неравноправных условиях, то он будет не самым опти­мальным исходом переговоров. Ни одна сторона не бу­дет довольна решением.

Сотрудничество — это тактика поведения, при ко­торой на первое место ставится не решение конкретной

конфликтной ситуации, а удовлетворение интересов всех ее участников. Сотрудничество под девизом: «Я хочу, чтобы выиграли все!» означает поиск путей для вовлечения всех заинтересованных лиц в процесс раз­решения конфликта и стремление к выгоде для всех вместе и каждого в отдельности.

Эта тактика требует более продолжительной работы по сравнению с другими подходами к конфликту. Вам необходимо затратить какое-то время на поиск скры­тых интересов и нужд сторон, выслушать друг друга и затем выработать различные возможные варианты ре­шения проблемы.

Стратегия сотрудничества будет наиболее эффектив­ной, если:

— решение проблемы очень важно для обеих сто­
рон и никто не хочет полностью от него отстра­
ниться;

— есть время поработать над возникшей проблемой;

— стороны способны изложить суть своих интере­
сов и выслушать друг друга;

— участники конфликта обладают равной властью
или хотят игнорировать разницу в положении
для того, чтобы на равных искать решение про­
блемы.

Целью сотрудничества является выработка долго­срочного взаимовыгодного решения.

Конфликтологи считают, что при избегании (уходе) ни одна из сторон не достигает успеха, при конкурен­ции, приспособлении, компромиссе — или один выиг­рывает, другой проигрывает, или проигрывают оба, и только в ситуации сотрудничества обе стороны оказы­ваются в выигрыше.

Сотрудничеству врача и пациента способствуют вхо­дящие в медицину требования информированного со­гласия пациента на медицинское вмешательство. Кон­цепция информированного согласия родилась в борьбе

с патернализмом в отношениях врача и пациента, ког­да считалось, что врач — это всезнающий, мудрый, строгий отец, а пациент — несмышленое дитя, которое должно беспрекословно подчиняться мнению старших. Изменение концепции связано с двумя глобальными процессами: развитием общих прав человека, когда с ростом образовательного и культурного уровня населе­ния каждый человек как личность осознает свою непо­вторимость и ценность, и распространением рыночных отношений на сферу медицинского обслуживания, ког­да врач становится в позицию лица, продающего меди­цинскую услугу, а пациент — лица ее покупающего.

При этом стороны торга в правовом отношении рав­ны. В этих условиях врач должен и сам себе доказать, что сделанный выбор для пациента лучший из имеющих­ся и уметь убедить пациента, донести до него свою логи­ку. Причем, сделать это в такой форме, чтобы последний понял и поверил, что намерение врача — вылечить или помочь не заболеть, а не просто вытягивать деньги. Он должен понять, что и он и врач рискуют. Врач — своей репутацией и профессиональной ответственностью, паци­ент — своим здоровьем, а порой и жизнью.

Есть и еще один довод против патернализма. В по­следние годы появилось много информации о том, что патерналистическое отношение к пациенту снижает эф­фект лечебных мер, что открытость и сотрудничество врача и пациента в принятии решений по лечению по­вышает шансы пациентов выжить даже при самых страшных диагнозах, включая рак.

Правила информирования пациента предусматрива­ют предоставление информации по 3 основным вопро­сам: разъяснение по поводу диагноза; информирование о плане лечения; информирование о типичных рисках, связанных с лечением, о возможном его воздействии на качество жизни пациента в будущем. Это помогает па­циенту сознательно принимать участие в процессе соб-

ственного выздоровления, а врачу застраховать себя от неожиданных и необоснованных претензий.

ПРОФИЛАКТИКА КОНФЛИКТОВ

Предупредить конфликты, гораздо легче, чем конст­руктивно разрешить их. Поэтому профилактика кон­фликтов не менее важна. Наиболее эффективной формой предупреждения конфликта является своевременное уст­ранение их причин. Деятельность по профилактике кон­фликтов весьма разнообразна и многоуровнева. Ее могут осуществлять сами участники социального взаимодейст­вия (т.е медицинский персонал, непосредственно общаю­щийся с пациентами), руководители клиники или отде­ления или специалисты, имеющие специфическую про­фессиональную подготовку в области конфликтов.

На управленческом уровне профилактикой является:

— Четкая формулировка требований, правил, кри­
териев оценки поведения.

— Однозначная иерархическая структура и исполь­
зование координирующих управленческих меха­
низмов.

— Сбалансированная система поощрений, исключа­
ющая столкновения различных подразделений и
работников, справедливое и гласное распределе­
ние материальных благ; а так же

— Определение главных целей, формирование об­
щих ценностных установок, которые бы объе­
диняли всех работников клиники. Это может
быть любой девиз, который выражает главную
задачу всего коллектива: у нас новейшие техно­
логии, главное — счастливая улыбка пациента,
мы — одна большая семья и т.п. (Например, из­
вестная всему миру сеть закусочных «Макдо­
нальдс» выбрала своей объединяющей целью
«Мы накормим весь мир быстро и недорого»).

— Создание благоприятных условий для жизнедея­
тельности работников клиники: материальная
обеспеченность, условия работы, возможность
для самореализации сотрудников в профессио­
нальной деятельности, забота о здоровье, нали­
чие времени для полноценного отдыха и т.д. Не­
уверенный в будущем, нереализовавшийся, не­
уважаемый руководством и коллегами, вечно за­
гнанный или часто болеющий человек более
конфликтен при прочих равных условиях, чем
не имеющий этих проблем.

— Создание успокаивающей материальной среды, ок­
ружающей человека: удобная планировка рабочих
помещений (кабинетов, комнат ожидания для па­
циентов, комнаты отдыха для медицинского пер­
сонала), оптимальные характеристики воздушной
среды, освещенности, дизайн в спокойных тонах.

Необходим анализ типичных проблемных ситуаций и конфликтов в ситуациях профессионального взаимодей­ствия и разработка правовых и других нормативных процедур разрешения типичных конфликтных ситуаций.

На уровне межличностных отношений самый на­дежный путь предупреждения конфликтов — налажи­вание и укрепление сотрудничества. Неумение или не­желание понять, убедить, обучить пациента, преиму­щественное использование манипулятивных техноло­гий в общении с пациентом, игнорирование его отно­шения к происходящему и его активного соучастия в процессе лечения и поддержания своего здоровья при­водит к синдрому «выученной беспомощности», кото­рый отрицательно сказывается на состоянии здоровья пациента (как физического, так и психического). Если действия человека никак не влияют на ход событий и не приводят к желательным результатам, то у него усиливается ожидание неподконтрольных исходов. Так, например, «выученная беспомощность» формиру-

ется среди престарелых, когда ухаживающий персонал не столько помогает больным людям справляться со своими потребностями, сколько действует независимо от них. И наоборот, эффективность лечения повышает­ся, если пациент взаимодействует с врачом, участвует в выборе метода лечения и, следовательно, берет на себя часть ответственности за свое выздоровление.

Взаимодействие с пациентом невозможно без дове­рительного полноценного общения, партнерской пози­ции, уважения личности другого.



Типы и виды конфликтов. Типы поведения в конфликте. — Студопедия.Нет

Содержание

ВВЕДЕНИЕ

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КОНФЛИКТА

1.1.  Понятие конфликт.

1.2.  Типы и виды конфликтов. Типы поведения в конфликте.

1.3.  Причины возникновения конфликтов.

1.4.  Структура конфликта.

1.5.  Последствия конфликта.

1.6.  Способы взаимодействия людей.

1.7. Социально – психологическая совместимость и взаимоотношения в группе.

1.8. Основные характеристики психологического климата коллектива.

2. УПРАВЛЕНИЕ ПРОИЗВОДСТВЕННЫМИ КОНФЛИКТАМИ

2.1. Управление конфликтом.

2.2. Существует пять стратегий поведения в конфликтной ситуации

2.3. Необходимость использования системы управления конфликтами в организации.

2.4.  Роль руководителя в управлении конфликтами в организации.

3. АНАЛИЗ КОНФЛИКТОВ И УПРАВЛЕНИЕ ИМИ НА ПРИМЕРЕ ИП ПАХОМОВ АРТ-БУТИК «РУССКИЙ ШАРМ»

3.1. Общая характеристика предприятия ИП Пахомов Арт-бутик  «Русский Шарм».

3.2.  Разработка стратегии управления конфликтами на предприятии.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность данной темы в том, что в настоящее время в организациях, руководителям многих уровней не хватает знаний о конфликтах и путей их предотвращения.

В настоящее время, когда идет активная перестройка многих сфер общества, остро ощущается потребностях в людях, владеющих искусством создавать здоровый психологический климат в коллективе, «доказывающих личным примером свои убеждения, способность аналитически мыслить, умеющих слушать и говорить с людьми». [1]

Целью дипломной работы является исследование процесса управления конфликтами в организации.

Задачи настоящей работы следующие:

1. Актуализировать теоретические основы конфликта: природу конфликта, стратегии, правила поведения.

3. Провести анализ конфликтов и управления ими на предприятии ИП «Русский Шарм».

4. Определить способы управления конфликтами в организации и роль руководителя в управлении конфликтами.

5. Изучить проблемы, составить предложения.

Объектом исследования в работе выступает система управления в межличностными отношениями в ИП «Русский Шарм».

Предмет исследования: причины и последствия конфликтов на предприятии.

 Дипломная работа состоит из:

— Содержание;

-Теоретическая части, которая включает в себя: 1 часть «Теоретические основы конфликта», 2 часть «Методы управления конфликтами в организации»;

— Практическая часть, состоящая из: 1) Характеристика предприятия, 2) Разработка стратегии управления конфликтами на предприятие.;

— Заключение;

-Список литературы.

     Во введении указана актуальность, цели и задачи дипломной работы, из чего она состоит, заключение и список литературы.

В первой главе рассмотрены теоретические основы конфликта.

Во второй главе исследованы методы управления производственными конфликтами.

В третьей главе проведен анализ системы управления конфликтами на предприятие и определены пути совершенствования системы управления конфликтами.

В заключении подведены итоги дипломной работы, что было выявлено в ходе исследования методов управления производственными конфликтами в ИП «Русский Шарм»

Список литературы представлен…………????(позже)

Для проведения исследования использовались методы статистического исследования, такие как «Анкетный» и «Корреспондентский».

Объектом исследования в работе являются существующие конфликтные ситуации в ИП «Русский Шарм».

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КОНФЛИКТА

Понятие конфликта

Что такое конфликт? Это процесс, в котором один индивид, группа людей или отдел фирмы, мешают реализации планов другого. Понятие «конфликт» часто ассоциируется с негативом, ссорами, угрозами, воинами и тому подобное. Существует мнение, что конфликт- явление нежелательное, которое следует избегать.

Конфликт (от лат. Conflicts)– столкновение, борьба, враждебное отношение. Конфликтные ситуации изучает наука конфликтология.

Предмет конфликта- воображаемая или существующая проблема, лежащая на основе конфликта.

Субъект конфликта- активная сторона, способная создать конфликтную ситуацию и влиять на конфликт.

Объект конфликта- материальная или духовная ценность, к обладанию или пользованию, которой стремятся обе стороны конфликта.

Организация- это сложное целое, которое включает в себя не только индивидов с различными статусами, социальными установками и интересами.

Типы и виды конфликтов. Типы поведения в конфликте.

Все мы разные и совершенно естественно, что расходимся во мнениях, оценках, целях и методов их достижения. Все эти разногласия способствуют развитиям конфликтов.

Причина конфликта- событие, ситуация, факты, явления предшествующие конфликту и вызывающие его при определенных условиях деятельности субъектов социального взаимодействия.

Возникновение и развитие конфликтов обусловлено действием четырех групп факторов:

1. Объективных;

2. Организационно- управленческих;

3. Социально- психологических;

4. Личностных.

Внутриличностный конфликт. Этот тип конфликта можно описать как собственный, персональное противостояние. В данном случае принимает участие в нем только один человек — вы. Речь идет о наших чувствах, потребностях, определенных целях и мотивах, которые не всегда работают слаженно и сообща. Ведь, согласитесь, часто у нас возникает желание, которое не осуществимо по ряду причин, и дело даже не в наличии возможностей, а в определенных наших мыслях и чувствах.

Тут возникает конфликт с самим собой, который толкает нас на необдуманные поступки, или, наоборот, на отречение от действия, о чем мы впоследствии можем пожалеть. Это противоречивость ума и сердца, физических потребностей и моральных устоев и так далее. Довольно часто такой конфликт может возникать в связи с работой человека. Когда его должность или роль в организации предъявляют слишком высокие требования, которые не могут быть выполнены по «своим» причинам.

Межличностный конфликт.Разные типы конфликтов по-разному вливаются в нашу жизнь ежедневно. Но этот вид, можно сказать, самый актуальный и «популярный» сегодня.

Межличностный спор — это размолвка, возникающая между двумя людьми по любой причине, будь она моральная или материальная. Если говорить о сфере труда, то это часто споры руководителей и подчиненных, коллег или кандидатов на одну должность, конкуренция — тоже своего рода конфликт. Описываемые ситуации также можно охарактеризовать как типы конфликтов в организации, поскольку любая организация имеет свой штат сотрудников, которые по своей сути являются абсолютно разными людьми — индивидуумами. Поэтому неудивительно, что несогласия и споры возникают довольно часто. Свойственно утверждать, что именно различия в людях и являются почвой для возникновения противостояний.

Конфликт между личностью и группой. Такие типы конфликтов менее распространены, но все же присутствуют в нашей жизни. В таком случае мировоззрение или, проще говоря, позиция одной личности противоречит мнению остальной группы людей, например, среди сотрудников одного коллектива, или членов семьи. С другой стороны, такой спор может возникать на почве несоблюдения установленных правил. Как мы знаем, в каждом сложившемся коллективе есть свои правила и моральные устои, которые складываются на протяжении некоторого времени. Когда приходит новый человек, он негласно обязан подчиняться общим правилам, а любое девиантное поведение расценивается как попытка разлада коллектива (разумеется, на подсознательном уровне), из-за этого и возникает несогласие между людьми.

Групповой конфликт.Если называть типы конфликтов в организации и личностные, то этот вид несогласия также можно назвать общим, который может возникать везде. Это противостояние групп как формальных, так и неформальных, которые присутствуют как в каждой компании, так и во всем социуме вообще. Противостоять в данной ситуации могут разные ветви организации, к примеру, руководство и подчиненные, неформальные объединения внутри коллектива (всем знакомая ситуация, когда коллектив в ходе обсуждения той или иной проблемы делится на нескольку групп, объединенных одним мнением).

Типы поведения в конфликте.

Поведение также может быть разное в процессе назревания, пребывания и разрешения конфликтов. В споре стоит выделять несколько поведенческих стратегий, которые влекут за собой разные последствия. Компромисс. Этот тип достигается путем уступок с обеих сторон друг другу.

 —Приспособление. В таком случае одна из сторон отказывается от своих интересов и ей приходится приспосабливаться, адаптироваться и перестраивать свои интересы под интересы другого человека Другими словами, это ущемление себя ради другого человека. Если говорить о семье, то иногда это допустимо.

Ну а если речь идет о других сферах жизни, то это не всегда уместно, поскольку это демонстрация слабости. Это не значит, что нужно бросаться на человека с кулаками, силу можно проявлять и в моральном плане.

— Сотрудничество. Здесь поведение базируется на поиске какой-то общей выгоды, которая даст возможность свести конфликт на «нет». Эта «процедура» может проходить в несколько этапов и быть долгосрочной, но она, рано или поздно, приведет к желаемому результату.

—Игнорирование. Такой тип поведения говорит о том, что человек не желает вступать в конфликт, но, уклоняясь от него, он только провоцирует еще больше. Ведь суть разрешения конфликта в том, чтобы устранить его первопричину. А без кооперации двух сторон этого не случится.

— Соперничество. Это самая грубая форма взаимодействия, когда люди продолжают стоять на своём и не уступают друг другу. Это грозит тем, что конфликт не будет разрешен вообще. Поскольку, преследуя эту цель, рано или поздно необходимо будет договориться. А если это неизбежно, то зачем ждать пока кто-нибудь «сломается». Проще сразу прийти к компромиссу или сотрудничеству, если конкуренция настолько сильна.

§ 2. Классификация конфликтов. Типы поведения людей в конфликтной ситуации

В научной литературе существуют различные классификации конфликтов, на наш взгляд, наиболее оптимальным является подразделение по объему, по длительности протекания, по источнику возникновения.

По объему конфликты подразделяют на:

Внутриличностные конфликты возникают в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями сотрудника, а также в ответ на рабочую недогрузку или перегрузку, противоречивые требования.

Нужно помнить, что этот тип конфликта не полностью соответствует данному определению. Здесь участниками конфликта являются не люди, а различные психологические факторы внутреннего мира личности (потребности, мотивы, ценности, чувства и т.п.).

Внутриличностный конфликт может принимать различные формы. Одна из самых распространенных –ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы.

Внутриличностный конфликт может также возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Например:

Женщина – руководитель отдела давно планировала и даже дала обещание семье в выходные дни поехать за город, отдохнуть, провести время с детьми. Но в пятницу приходит руководитель с какой-то проблемой и настаивает на том, что работу нужно завершить к понедельнику.

И здесь причиной конфликта является рассогласованность личных потребностей и требований производства.

Межличностный конфликт вовлекает двух или более индивидов, воспринимающих себя как находящихся в оппозиции друг другу в отношении целей, расположений, ценностей или поведения. Это, пожалуй, самый распространенный тип конфликта.

В организациях он проявляется по-разному. Многие руководители считают, что единственной его причиной является несходство характеров. Действительно, встречаются люди, которым из-за различий в характерах, взглядах, манере поведения очень непросто ладить друг с другом. Однако более глубокий анализ показывает, что в основе таких конфликтов, как правило, лежат объективные причины. Чаще всего это борьба за ограниченные ресурсы, материальные средства и т.д. Конфликты возникают между руководителем и подчиненным, например, когда подчиненный убежден, что руководитель предъявляет к нему непомерные требования, а руководитель считает, что подчиненный не желает работать в полную силу.

Конфликт между личностью и группой проявляется как противоречие между ожиданиями или требованиями отдельной личности и сложившимися в группе нормами поведения и труда. Этот конфликт возникает из-за неадекватности стиля руководства уровню зрелости

коллектива, из-за несоответствия компетентности руководителя и компетентности специалистов коллектива, из-за неприятия группой нравственного облика и характера руководителя.

Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы.

Например, на деловом совещании идет обсуждение возможности увеличения объема продаж. Большинство считает, что этого можно добиться путем снижения цены. А кто-то один, однако, твердо убежден, что такая тактика приведет к уменьшению прибыли и создаст мнение, что их продукция по качеству ниже, чем продукция конкурентов. Хотя этот человек, мнение которого отличается от мнения группы, может принимать к сердцу интересы компании, его все равно можно рассматривать как источник конфликта, потому что он идет против мнения группы.

Межгрупповые конфликты -конфликты внутри формальных групп коллектива (например, администрации и профсоюза), внутри неформальных групп, а также между формальными и неформальными группами.

Обычно такие конфликты носят интенсивный характер и при неправильном управлении ими не дают ни одной из групп выигрыша.

По длительности протекания конфликты можно подразделить на кратковременные и затяжные. Первые чаще всего являются следствием взаимного непонимания или ошибок, которые быстро осознаются. Вторые же связаны с глубокими нравственно-психологическими травмами или с объективными трудностями. Длительность конфликта зависит как от предмета противоречий, так и от характера столкнувшихся людей. Длительные конфликты очень опасны, поскольку в них конфликтующие личности закрепляют свое негативное состояние. Частота конфликтов может вызвать глубокую и длительную напряженность отношений.

По источнику возникновения конфликты можно разделить на объективно и субъективно обусловленные. Объективным считается возникновение конфликта в сложной противоречивой ситуации, в которой оказываются люди. Плохие условия труда, нечеткое разделение функций и ответственности – такого рода проблемы относятся к числу конфликтных, т.е. объективно оказываются той почвой, на которой легко возникает напряженная обстановка.

Если люди поставлены в такие условия, то независимо от их настроения, характеров, сложившихся в коллективе настроений и призывов к взаимопониманию и сдержанности вероятность возникновения

конфликта довольно велика. Устранить конфликты, вызванные такими причинами, можно только изменив объективную ситуацию. В этих случаях конфликт выполняет своего рода сигнальную функцию, указывая на неблагополучие в жизнедеятельности коллектива.

Субъективным будет возникновение конфликта в связи с личностными особенностями конфликтующих, с ситуациями, создающими преграды на пути удовлетворения наших стремлений, желаний, интересов. Принятое решение кажется ошибочным, оценка труда неправильной, поведение коллег неприемлемым.

Люди неодинаково ведут себя в конфликтных ситуациях: одни чаще уступают, отказываясь от своих желаний и мнений, другие – жестко отстаивают свою точку зрения. Доктор психологических наук Н. Обозов выделяет три типа поведения в конфликте: поведение «практика», «собеседника», «мыслителя». В зависимости от типов включенных в конфликт личностей он может протекать по-разному.

«Практик» действует по лозунгом «Лучшая защита – нападение». «Действенность» людей практического типа способствует увеличению длительности конфликта. Его неуемная потребность в преобразовании внешнего окружения, в том числе в изменении позиций других людей, может приводить к разнообразным столкновениям, напряженности в отношениях. При решении проблем, возникающих в системе «руководитель–подчиненные», конфликт неизбежен, если их отношения определены официальной инструкцией. «Практик» менее чувствителен к мелким недомолвкам, поэтому в результате конфликта отношения нарушаются очень сильно.

Для «собеседника» характерен лозунг «Плохой мир лучше, чем хорошая война». Главное для него – общение с людьми. «Собеседники» более поверхностны в отношениях, круг знакомства и друзей у них достаточно велик, и близкие отношения для них этим компенсируются. «Собеседники» не способны на длительное противостояние в конфликте. Они умеют так разрешить конфликт, чтобы как можно меньше затронуть глубинные чувства. Этот тип личности чувствителен к изменению настроения партнера и стремится сгладить возникающее противоречие в самом его начале. «Собеседники» более открыты для принятия мнения другого и не очень стремятся изменить это мнение, изначально предпочитая сотрудничество. Поэтому очень часто они становятся неофициальными эмоционально-исповедальными лидерами коллектива.

«Мыслителям» свойственна позиция «Пускай думает, что он победил!». «Мыслитель» ориентирован на познание себя и окружающего мира. В конфликте он выстраивает сложную систему доказательств своей правоты и неправоты своего оппонента. «Мыслитель»

хорошо продумывает логику своего поведения, более осторожен в действиях, хотя и менее чувствителен, чем «собеседник». В общении «мыслители» предпочитают дистанцию, поэтому реже попадают в конфликтные ситуации, но больше уязвимы в близких личных отношениях, где и степень включенности в конфликт будет очень высокой.

Люди по-разному чувствительны к противоречиям и конфликтам, затрагивающим их. Так, «мыслители» более всего чувствительны к противоречиям и конфликтам в сфере духовных ценностей или идей. «Практику» важнее единство практических исходов, целей совместной деятельности. «Собеседники» остро реагируют на оценку эмоционально-коммуникативных способностей, оценка же интеллектуальных качеств или практической хватки затрагивает их значительно меньше.

Некоторые специалисты считают, что в каждом достаточно большом учреждении есть свой «склочник» и «антисклочник». Склочник – это универсально конфликтный тип личности, для которого состояние конфронтации так же естественно, как для «антисклочника» – сотрудничество. И если склочник раздувает конфликт, то «антисклочник» любыми путями пытается потушить его.

Умение определить конфликт, четко очертить его границы, выявить причины – это залог успеха в деловом общении.

Как вести себя в конфликтных ситуациях и выбрать стратегию

Сколько людей – столько и мнений. Невозможно встретить людей, взгляды которых абсолютно одинаковы. У всех нас разные характеры, ценности, взгляды на жизнь, вкусы, поэтому конфликт – это нормальная и неотъемлемая часть взаимодействия людей друг с другом.

Что подразумевается под конфликтной ситуацией

Конфликтная ситуация – это отсутствие согласия сторон, возникающее из-за противоположных ценностей, интересов, суждений и целей сторон.

Принято считать, что конфликт обязательно сопровождается открытым противодействием его участников, ссорами, негативными эмоциями и т.д. Но это далеко не всегда так. Процесс решения возникшей проблемы и его итог зависят от правильно выбранной стратегии поведения.

Виды стратегий поведения в конфликте

Американский психолог Кеннет Томас выделил 5 стратегий поведения в конфликтной ситуации:

· компромисс;

· сотрудничество;

· приспособление;

· соперничество;

· избегание.

Каждая из них имеет как свои плюсы, так и недостатки. Рассмотрим это на конкретных примерах.

Примеры разрешения конфликтных ситуаций

Чтобы лучше понять, как работает каждая из стратегий, рассмотрим их на конкретных примерах.

Компромисс

Данная стратегия подразумевает решение конфликтных ситуаций путем взаимных уступок обеих сторон. Каждый участник конфликта идет на уступки, жертвуя какими-то своими интересами взамен на уступки другого, чтобы в итоге прийти к общему решению, которое будет устраивать их обоих.

Стратегию компромисса обычно выбирают в ситуациях, когда есть цель договориться в конфликте, но так, чтобы каждая сторона хоть в чем-то выиграла, когда конфликтующие стороны признают интересы и ценности друг друга и хотят, чтобы исход конфликта был как можно более объективным.

Применение компромисса оправданно, если участники конфликта имеют взаимоисключающие интересы и находятся в равноправных условиях. Часто этот способ используют как последнюю возможность урегулировать спорную ситуацию, сохранив при этом отношения.

Пример: муж хочет, чтобы жена каждый день готовила ужин. А жена говорит, что она устает после работы, тем более, еще и посуду потом надо мыть. Тогда супруги находят компромиссное решение: жена готовит, а муж моет посуду.

Сотрудничество

Стратегия сотрудничества предполагает самую длительную по времени и детальную проработку спорного вопроса. Разрешение конфликтной ситуации здесь не является главной целью, самое важное – удовлетворение интересов каждого участника спора и выработка взаимовыгодного долгосрочного решения проблемы.

Сотрудничество будет оправданно и эффективно, если разрешение конфликта одинаково важно для всех его участников, они заинтересованы в сохранении хороших длительных отношений друг с другом и готовы четко сформулировать суть своих претензий и интересов, выслушать (главное – услышать) оппонента.

Стратегия сотрудничества идеальна для решения конфликтных ситуаций с близкими людьми и родственниками, так как предполагает длительные и неоднократные переговоры сторон.

Часто сотрудничество напоминает компромисс. Стратегии похожи, так как их применение возможно, только если обе стороны заинтересованы в том, чтобы разрешить конфликт и сохранить отношения. Ключевое различие стратегий в том, что компромисс достигается на поверхностном уровне и участники конфликта не обязательно находятся в длительных отношениях, а сотрудничество предполагает более глубокую проработку спорного вопроса, конфликтующие стороны, как правило, находятся в близких и длительных отношениях, поэтому заинтересованы в долгосрочном решении вопроса.

Например, семья с детьми приехала отдыхать на море. В один из дней отдыха муж и дети захотели активно провести время, поэтому предложили поехать в аквапарк. А жена наоборот, планировала полежать на пляже и позагорать. Тогда муж с женой обсуждают сложившуюся ситуацию и решают ехать в аквапарк всей семьей, ведь там есть и горки для активного отдыха, и шезлонги, чтобы полежать. В итоге вопрос решен, каждый участник конфликта удовлетворил свои интересы.

 

Приспособление

Такая модель выхода из конфликтной ситуации чаще всего формируется в раннем детству. Выявить ее можно с помощью онлайн теста «Как вас родители воспитывали в детстве».

Приспособление – это способ сглаживания или разрешения конфликта, когда один из его участников, жертвуя своими интересами и мнением, уступает другому участнику, принимая его вариант решения проблемы.

Данную стратегию используют когда:

· исход конфликта чрезвычайно важен для оппонента, но при этом уступающая сторона почти «ничего не теряет»;

· сохранение хороших отношений наиболее значимо, чем отстаивание своей правоты;

· уступающая сторона выбирает приспособление, чтобы в итоге обходным путем добиться решения конфликта в его пользу;

· во время спора уступающая сторона осознает, что правота действительно на стороне оппонента;

· у оппонента больше власти.

Приспособленческое поведение оправдано в случае, если конфликт не такой уж значительный, но возникшие разногласия могут испортить отношения. То есть, уступки, проигрыш в конфликте помогут сохранить взаимоотношения с оппонентом, что в конкретной ситуации гораздо важнее, чем отстоять свою позицию.

Если же конфликт серьезный и сильно нарушает личностные границы или влияет на ваши жизненные ценности, то приспособление будет неэффективно, ведь оппонент решит, что все в порядке и в следующий раз снова нарушит границы. Такая ситуация может в итоге вылиться в еще более серьезный конфликт, так как накопленное вами недовольство рано или поздно вырвется наружу, либо будет оставаться «при вас» в качестве пассивной агрессии.

Пример стратегии: у вас есть правило, что свою одежду вы никому не даете носить. Подруга заглянула в гости и случайно пролила на футболку кофе. Вы очень любите свою подругу и, конечно, выручите её и в виде исключения дадите ей надеть свою футболку.

Удобная женщина, кто она такая?

Соперничество

Человек, выбирающий стратегию соперничества в конфликтной ситуации, настроен одержать победу над оппонентом несмотря ни на что.

Обычно соперничество подразумевает открытый конфликт, когда его участники пытаются доказать друг другу свою правоту, прибегая к давлению, повышенным тонам, часто оскорблениям или даже применению физической силы.

Причинами такого способа разрешения конфликта могут быть: защита жизни и здоровья, отстаивание личностных границ, когда они нарушаются, постоянное стремление к лидерству во всем, невоспитанность, эгоцентризм.

Соперничество является неоправданным, когда вы пытаетесь доказать свою правоту независимо от ситуации и степени важности сохранения хороших отношений с оппонентом. В конфликтных ситуациях с близкими родственниками или друзьями, с детьми и супругами, которые очень значимы для нас, стратегия соперничества будет провальной.

В жизни случаются ситуации, когда соперничество является необходимой стратегией поведения. Её следует применять, если жизни и здоровью (вашему или близких людей) угрожает опасность, ваши личностные границы сильно нарушаются, либо оппонент, как говорится, просто «не понимает по-хорошему». Также стратегия оправдана в случае, когда необходимо оградить кого-то от физического или морального насилия, либо неоправданных опрометчивых поступков.

Хотите стать очевидцем конфликта из позиции соперничества? Нужно просто пойти в общественное место. Хотя, к сожалению, чаще всего именно в поликлиниках, магазинах и местах общественного питания такие конфликты неоправданны, и говорят о невоспитанности и эмоциональной распущенности конфликтующих.

Пример использования стратегии: соседи громко слушают музыку после 23-00, а вы готовитесь ко сну. В данной ситуации соседи нарушают ваши личностные границы, поэтому правильнее всего спуститься этажом ниже и напомнить о том, что наступила ночь. Зачастую этого бывает достаточно. Но иногда нарушители, кивнув головой, через 10 минут снова нарушают ночной покой соседей. В таком случае правильнее всего будет сначала предупредить, и если это не поможет, вызвать полицию.

Избегание

Эта стратегия подразумевает уход, самоустранение, вывод себя из конфликтной ситуации.

Избегание конфликта может выражаться как физически – уйти, убежать, положить трубку телефона, так и эмоционально – молчание, игнорирование темы разговора, попытки начать беседовать на другую тему.

Таким образом, человек не пытается приспособиться, прийти к общему решению, либо пойти на открытый конфликт. Причиной такого поведения может стать как неуверенность в себе, так и отсутствие мотивации, сил или времени на прояснение ситуации.

Если конфликтная ситуация напрямую затрагивает ваши интересы, то избегание – неподходящий способ решения проблемы. Да, вы сбережете свои нервные клетки и время, но тогда конфликт останется нерешенным и будет только усугубляться, либо решится, но без вашего участия, а значит, без учета вашего мнения.

Стратегия избегания хороша в тех ситуациях, когда конфликт в данный момент не затрагивает напрямую ваших интересов, разрешится он или нет, не имеет для вас большого значения.

В качестве примера также подойдет ситуация с соседями. Допустим, соседи включают музыку так поздно не первый раз, и вы знаете, что примерно через час её обычно выключают. И как раз в ближайший час вы спать не собираетесь, а шум не мешает заниматься делами. Оптимальным вариантом будет не растрачивать свои силы, и избежать возможного конфликта.

Как выбрать стратегию?

Из пяти стратегий, перечисленных выше, невозможно отметить какую-то одну, которая будет единственно правильной.

Выбор стратегии поведения в конфликте зависит от нескольких факторов.

1. Суть конфликта. При возникающем конфликте нужно задать себе вопрос: а эта ситуация . действительно настолько важна, что мне необходимо вступать в спор или пытаться договориться? Какое поведение в конкретной ситуации будет более эффективным? Если выяснится, что прояснение спорного вопроса не задевает ваших интересов, оптимальным вариантом поведения будет избегание конфликта.

2. Заинтересованность сторон. Если вы понимаете, что вам важно прояснить ситуацию и стратегия уклонения не подойдет, нужно понять, насколько оппонент заинтересован в разрешении конфликта. Если для него это так же важно, можно начать переговоры, то есть выбрать стратегию сотрудничества, либо компромисса.

3. Значимость отношений с оппонентом. Выбирая стратегию поведения в конфликте, нужно понимать, насколько важно сохранить дальнейшие хорошие отношения с оппонентом. Если сохранить отношения важно, то, в зависимости от ситуации, можно выбрать сотрудничество, компромисс или приспособление. Если же отстоять свою правоту жизненно необходимо, невзирая на дальнейшие взаимоотношения, то наиболее подходящей стратегией будет соперничество.

4. Собственный психологический настрой. Бывают ситуации, когда разрешить конфликтную ситуацию необходимо, но на это нет ни моральных сил, ни желания. В таком случае, оптимальным вариантом будет уклонение или приспособление. Таким образом, вы дадите себе время для отдыха и восстановления, чтобы позже с новыми силами вернуться к урегулированию конфликта.

Как пережить кризис в близких отношениях.

Конфликтные ситуации с близкими людьми

Семья и друзья – это самые близкие люди, отношения с которыми играют важную роль в нашей жизни. Поэтому при возникновении разногласий, важно сохранить хорошие взаимоотношения с этими людьми. Соперничество в таких конфликтах будет неуместно. Самым правильным решением будет пойти на компромисс, либо начать переговоры и удовлетворить интересы всех сторон.

В некоторых ситуациях лучше промолчать, уйти от выяснения отношений (зачастую проблема решается сама собой) или же выбрать приспособление, когда исход конфликта чрезвычайно важен для близкого человека.

Экологичная ссора или как решить конфликт мирным путем.

Конфликтные ситуации на работе

Во время рабочего процесса у коллег нередко возникают недопонимания как в вопросах, связанных с работой, так и в результате личных разногласий.

Сотрудник – сотрудник

В конфликтных ситуациях с коллегами вашего ранга подойдет любая из пяти стратегий, в зависимости от ситуации. Но все же, соперничество лучше использовать в крайнем случае. Если разногласия касаются рабочих моментов, разумнее всего будет вести переговоры с оппонентом, чтобы прийти к компромиссному решению. Важно высказывать свою точку зрения, так как вы с оппонентом находитесь на равных. Уклонение и приспособление в большинстве вопросов будут не оправданны.

Чтобы избежать конфликтов, связанных с личными отношениями, важно помнить, что в рабочее время нужно прежде всего заниматься выполнением своих обязанностей, оставляя личное общение на время после работы. Конечно, личное общение необходимо, и оно в любом случае будет присутствовать. Но сплетни и разговоры на слишком личные темы поддерживать не стоит.

Начальник – сотрудник

В конфликтных ситуациях с начальством важно сохранять спокойствие, вежливо и с достоинством отвечать на критику, не переходить на личности. Как правило, критические замечания руководителя касательно работы являются конструктивными.

Соперничать в проблемных случаях не стоит, так же как и постоянно приспосабливаться или уклоняться. На работе нередко бывают ситуации, когда проще согласиться с начальником, дабы избежать конфликта. Но постоянное такое поведение будет обозначать ваше согласие на любые условия и новшества в работе.

Пять практических советов которые должен знать каждый, чтобы справиться со стрессом.

Конфликты – это нормальная часть повседневного общения с людьми.

Чтобы спорные ситуации не отравляли жизнь, важно научиться оценивать происходящие события и выбирать наиболее подходящую стратегию поведения. Также нужно помнить, что разрешение конфликтной ситуации далеко не всегда происходит путем соперничества или переговоров, иногда уклониться или согласиться с оппонентом – лучший выход из сложившихся обстоятельств.

7 эффективных стратегий поведения в конфликте

Вы когда-нибудь пробовали найти двух абсолютно идентичных людей? Даже если найдутся те, кто может ответить на этот вопрос утвердительно, вероятность того, что их поиски увенчались успехом, очень мала, ведь двух одинаковых людей, так же как и двух одинаковых отпечатков пальцев или двух одинаковых радужек глаз, быть не может. Это и является, пожалуй, одной из причин, по которым время от времени между людьми возникают конфликты.

И для того чтобы иметь возможность эффективно разрешать конфликтные ситуации, человеку просто необходимо знать о том, как нужно себя вести при их возникновении, т.е. уметь подобрать такую манеру поведения, которая в наибольшей степени подойдёт к особенностям каждой конкретной ситуации. Но многие люди во время конфликтного взаимодействия ведут себя всегда одинаково, совершенно не имея понятия о том, что можно изменить стратегию своего поведения. Именно о стратегиях поведения в конфликте мы и расскажем сегодня.

А о том, как находить подходы к разным людям, налаживать связи, вы можете узнать на нашей онлайн-программе «Лучшие техники коммуникации».

Но сперва стоит сказать о том, что один из наиболее выдающихся конфликтологов Кеннет Томас разделил все типы поведения в конфликтных ситуациях на два основных направления – это стремление субъекта конфликта отстоять свои личные интересы и стремление субъекта конфликта учитывать интересы других людей. Именно на основании данных критериев можно выделить основные стратегии поведения людей в конфликте. Всего их выделяется пять:

• Соперничество
• Приспособление
• Уклонение
• Компромисс
• Сотрудничество

Мы, конечно же, рассмотрим их все. Но в то время как для большинства подобных работ эти пять стратегий являются исчерпывающими, мы с вами разберём ещё две эффективные стратегии. А именно:

• Подавление
• Переговоры

Итак, не будем, как говорится, без надобности использовать «эфирное время», и приступим к главной теме сегодняшней статьи.

Основные стратегии поведения в конфликте

И первая стратегия, которую мы рассмотрим – это соперничество.

1

Соперничество

Соперничество является таким видом поведения, когда субъект стремится к удовлетворению своих собственных интересов, принося ущерб интересам противоположного субъекта. Следуя представленной стратегии, человек уверен, что одержать верх в конфликте возможно только для одного участника, а сама победа для одного всегда будет означать поражение для другого. Человек, предпочитающий соперничество, будет «гнуть свою линию» всеми доступными ему способами. Противоположная же позиция браться во внимание им не будет.

Основные действия человека при стратегии «Соперничество»

• Жёсткий контроль над действиями оппонента
• Постоянное и преднамеренное давление на оппонента любыми способами
• Применение обмана, хитростей для создания перевеса в свою сторону
• Провокация оппонента на совершение ошибок и непродуманных шагов
• Нежелание вступать в конструктивный диалог по причине самоуверенности

Плюсы и минусы стратегии «Соперничество»

Жёсткое отстаивание своей позиции, конечно же, может помочь субъекту одержать верх в случае конфликта. Но такая стратегия не может быть применима, если последующее взаимодействие людей подразумевает длительные отношения, например, совместную работу, дружбу, любовь. Ведь отношения могут развиваться и вообще иметь право на существование только в том случае, когда в расчёт берутся желания и интересы всех людей, а поражение одного будет означать поражение для каждого. Поэтому, если человек, с которым у вас возник конфликт, дорог вам или отношения с ним по какой-либо причине для вас важны, стратегию соперничества для разрешения конфликта лучше не применять.

2

Приспособление

Приспособление как способ поведения в конфликте характеризуется тем, что субъект готов убрать на задний план свои потребности, желания и интересы и пойти на уступки оппоненту, чтобы не допустить конфронтации. Подобную стратегию нередко выбирают люди с заниженной самооценкой, неуверенные в себе и считающие, что их позиция и мнение не должны браться в расчёт.

Основные действия человека при стратегии «Приспособление»

• Постоянное соглашение с требованиями оппонента в угоду ему
• Активная демонстрация пассивной позиции
• Отсутствие претензии на победу и сопротивление
• Лесть, потакание оппоненту

Плюсы и минусы стратегии «Приспособление»

В том случае, если предмет конфликта не представляет особой важности, а главным является сохранение конструктивного взаимодействия, позволить человеку одержать верх, тем самым самоутвердившись, может стать самым эффективным способом разрешения конфликта. Однако если причиной конфликта является нечто существенное, что-то, что затрагивает чувства всех вовлечённых в конфликт людей, то такая стратегия не принесёт должного результата. В этом случае итогом станут только негативные эмоции того, кто пошёл на уступки, а между участниками может вовсе исчезнуть всякое доверие, взаимопонимание и уважение.

3

Избегание

Суть данной стратегии заключается в том, что человек старается сделать всё возможное, чтобы отложить конфликт и принятие важных решений на потом. При такой стратегии человек не только не отстаивает свои интересы, но и не проявляет внимания к интересам оппонента.

 Основные действия человека при стратегии «Избегание»

• Отказ от взаимодействия с оппонентом
• Тактика демонстративного ухода
• Отказ от применения силовых методов
• Игнорирование любой информации от оппонента, отказ от сбора фактов
• Отрицание важности и серьёзности конфликта
• Преднамеренное замедление в принятии решений
• Страх сделать ответный ход

Плюсы и минусы стратегии «Избегание»

Стратегия «Избегание» может оказаться полезной в ситуации, когда суть конфликта не особо важна или когда отношения с оппонентом поддерживать не планируется. Но здесь опять же: если отношения с человеком важны для вас, то уклонением от ответственности, перекладыванием проблем на чужие плечи ситуацию не разрешить, иначе это грозит не только усугублением положения дел, но и ухудшением отношений и даже их окончательным разрывом.

4

Компромисс

Компромисс является частичным удовлетворением интересов всех субъектов конфликтного взаимодействия.

Основные действия человека при стратегии «Компромисс»

• Ориентированность на равенство позиций
• Предложение своих вариантов в ответ на предложение вариантов оппонента
• Иногда использование хитрости или лести с целью вызова у оппонента благожелательного отношения
• Стремление к поиску взаимовыгодного решения

Плюсы и минусы стратегии «Компромисс»

Несмотря на то, что компромисс подразумевает удовлетворение интересов всех субъектов конфликтного взаимодействия, что, по сути, является справедливым, важно иметь в виду, что в большинстве ситуаций данная стратегия должна рассматриваться только в качестве промежуточного этапа разрешения ситуации, предшествующего поиску наиболее оптимального решения, полностью устраивающего конфликтующие стороны.

5

Сотрудничество

Выбирая стратегию сотрудничества, субъект конфликта настроен на разрешение конфликта таким образом, чтобы это было выгодно всем участникам. Причём, здесь не просто учитывается позиция оппонента или оппонентов, но и присутствует стремление к тому, чтобы их требования были максимально удовлетворены, как и свои собственные.

Основные действия человека при стратегии «Сотрудничество»

• Сбор информации об оппоненте, предмете конфликта и самом конфликте
• Подсчёт ресурсов всех участников взаимодействия с целью выработать альтернативные предложения
• Открытое обсуждение конфликта, стремление его опредметить
• Рассмотрение предложений оппонента

Плюсы и минусы стратегии «Сотрудничество»

Сотрудничество ориентировано, главным образом, на понимание противоположной позиции, внимание к точке зрения оппонента и поиск устраивающего всех решения. Благодаря такому подходу можно добиться взаимоуважения, взаимопонимания и доверия, что самым лучшим образом способствует развитию долгосрочных, крепких и стабильных отношений. Наиболее эффективно сотрудничество, когда предмет конфликта важен для всего его сторон. Однако важно отметить, что в некоторых ситуациях найти устраивающее всех решение может быть очень трудно, в особенности, если оппонент не настроен сотрудничать. В таком случае стратегия «Сотрудничество» может лишь усложнить конфликт и отсрочить его решение на неопределённый срок.

Таковы пять основных стратегий поведения в конфликте. Как правило, именно их принято использовать при конфронтации с другими людьми. И это вполне оправданно, т.к. их эффективность неоспорима. Но, вместе с этим, для урегулирования конфликтов можно применять и другие не менее эффективные стратегии, такие как подавление и переговоры.

Дополнительные стратегии поведения в конфликте

Рассмотрим каждую из них отдельно.

6

Подавление

Подавление применяется, главным образом, в том случае, если не ясен предмет конфликта или же если он перешёл в деструктивную фазу, т.е. стал представлять непосредственную угрозу для участников; а также тогда, когда в невозможно вступить в открытый конфликт по каким-либо причинам или когда есть риск «упасть лицом в грязь», потерять авторитет и т.п.

Основные действия человека при стратегии «Подавление»

• Целенаправленное и последовательное сокращение количества оппонентов
• Разработка и применение системы норм и правил, способных упорядочить отношения между оппонентами
• Создание и поддержание условий, препятствующих или затрудняющих конфликтное взаимодействие сторон

Плюсы и минусы стратегии «Подавление»

Эффективное подавление конфликта возможно, если суть конфликта недостаточно ясна, т.к. это сведёт на «нет» взаимные нападки оппонентов и убережёт их от бессмысленной траты своей энергии. Также подавление может быть эффективным, когда продолжение конфликта может нанести серьёзный ущерб обеим сторонам. Но, прибегая к подавлению, важно грамотно рассчитывать свои силы, в противном случае ситуация может усугубиться и обернуться против вас (если оппонент окажется сильнее или у него будет больше ресурсов). К вопросу подавления следует подходить, продумывая все детали.

7

Переговоры

Проведение переговоров является одной из наиболее распространённых стратегий разрешения конфликтов. При помощи переговоров разрешаются как микроконфликты (в семьях, организациях), так и конфликты макроуровня, т.е. конфликты мирового и государственного масштаба.

Основные действия человека при стратегии «Переговоры»

• Ориентированность на поиск взаимовыгодного решения
• Прекращение любых агрессивных действий
• Проявление внимания к позиции оппонента
• Тщательное обдумывание последующих действий
• Использование посредника

Плюсы и минусы стратегии «Переговоры»

Стратегия «Переговоры» позволяет противоборствующим сторонам найти общий язык, не неся при этом никаких потерь. Она очень эффективна, т.к. нейтрализует агрессивное противостояние и сглаживает ситуацию, а также предоставляет сторонам время на обдумывание происходящего и поиск новых решений. Однако если вдруг переговоры по какой-то причине затягиваются, это может быть расценено какой-либо из сторон, как уход от конфликта или нежелание решать проблему, что может повлечь за собой ещё более агрессивные наступательные действия.

Выбирать стратегию поведения в конфликте следует максимально обдуманно, осознанно и с учётом особенностей самой ситуации. Правильно подобранная стратегия даст максимальный результат, а неверно подобранная, напротив, может только усугубить положение дел. Поэтому, ещё раз внимательно изучите данный материал и старайтесь применять полученные знания на практике даже в мелочах, ведь, научившись разрешать малые конфликты, вы сможете эффективно воздействовать и на крупные. И запомните, что лучше всего предупредить возникновение конфликтной ситуации, чем устранять уже «бушующее разгоревшееся пламя».

Мир вашему дому!

4. Типы поведения людей в конфликте

4.1) Три типа поведения людей в конфликте

Люди неодинаково ведут
себя в конфликтных ситуациях: одни чаще
уступают, отказываясь от своих желаний
и мнений, другие – жёстко отстаивают
свою точку зрения. Доктор психологических
наук Н. Обозов выделяет три типа поведения
в конфликте: поведение «практика»,
«собеседника», «мыслителя».В
зависимости от типов включенных в
конфликт личностей он может протекать
по- разному.

«Практик»действует под лозунгом «Лучшая защита
– нападение». Действенность людей
практического типа способствует
увеличению длительности конфликта. Его
неуемная потребность в преобразовании
внешнего окружения, в том числе в
изменении позиций других людей, может
приводить к разнообразным столкновениям,
напряженности в отношениях. «Практик»
менее чувствителен к мелким недомолвкам,
поэтому в результате конфликта отношения
нарушаются очень сильно.

Для «собеседника»характерен лозунг «Плохой мир лучше,
чем хорошая война». Главное для него –
общение с людьми. «Собеседники» более
поверхностны в отношениях, круг знакомства
и друзей у них достаточно велик, и близкие
отношения для них этим компенсируются.
«Собеседники» не способны на длительное
противостояние в конфликте. Они умеют
так разрешить конфликт, чтобы как можно
меньше затронуть глубинные чувства.
Этот тип личности чувствителен к
изменению настроения партнера и,
стремиться сгладить возникающее
противоречие в самом его начале.
«Собеседники» более открыты для принятия
мнения другого и не очень стремятся
изменить это мнение, изначально
предпочитая сотрудничество. Поэтому
очень часто они становятся неофициальными
эмоционально-исповедальными лидерами
коллектива.

«Мыслителям»свойственна позиция «Пускай думает,
что он победил!». «Мыслитель» ориентирован
на познание себя и окружающего мира. В
конфликте он выстраивает сложную систему
доказательств своей правоты и неправоты
своего оппонента. «Мыслитель» хорошо
продумывает логику своего поведения,
более осторожен в действиях, хотя и
менее чувствителен, чем «собеседник».
В общении «мыслители» предпочитают
дистанцию, поэтому реже попадают в
конфликтные ситуации, но больше уязвимы
в близких личных отношениях, где и
степень включенности в конфликт будет
очень высокая.

Люди по-разному
чувствительны к противоречиям и
конфликтам, затрагивающим их. Так,
«мыслители» более всего чувствительны
к противоречиям и конфликтам в сфере
духовных ценностей или идей. «Практику»
важнее единство практических исходов,
целей совместной деятельности.
«Собеседники» остро реагируют на оценку
эмоционально-коммуникативных способностей,
оценка же интеллектуальных качеств или
практической хватки затрагивает их
значительно меньше.

4.2) Формы поведения людей в конфликте

Каждый человек
может в какой-то степени использовать
все эти формы поведения, но обычно
имеется приоритетная форма.

Рассмотрим
подробнее эти стили поведения.

Уклонение
(избегание, уход).
Данная форма поведения выбирается
тогда, когда индивид не хочет отстаивать
свои права, сотрудничать для выработки
решения, воздерживается от высказывания
своей позиции, уклоняется от спора. Этот
стиль предполагает тенденцию ухода от
ответственности за решения. Такое
поведение возможно, если исход конфликта
для индивида не особенно важен, либо,
если ситуация слишком сложна и разрешение
конфликта потребует много сил у его
участников, либо у индивида не хватает
власти для решения конфликта в свою
пользу.

Противоборство,
конкуренция
характеризуется активной борьбой
индивида за свои интересы, применением
всех доступных ему средств для достижения
поставленных целей: применением власти,
принуждения, других средств давления
на оппонентов, использованием зависимости
других участников от него. Ситуация
воспринимается индивидом как крайне
значимая для него, как вопрос победы
или поражения, что предполагает жесткую
позицию по отношению к оппонентам и
непримиримый антагонизм к другим
участникам конфликта в случае их
сопротивления.

Уступчивость,
приспособление.
Действия индивида направлены на
сохранение или восстановление
благоприятных отношений с оппонентом
путем сглаживания разногласий за счет
собственных интересов. Данный подход
возможен, когда вклад индивида не слишком
велик или когда предмет разногласия
более существен для оппонента, чем для
индивида. Такое поведение в конфликте
используется, если ситуация не особенно
значима, если важнее сохранить хорошие
отношения с оппонентом, чем отстаивать
свои собственные интересы, если у
индивида мало шансов на победу, мало
власти.

Сотрудничество
означает,
что индивид активно участвует в поиска
решения, удовлетворяющего всех участников
взаимодействия, но не забывая при этом
и свои интересы. Предполагается открытый
обмен мнениями, заинтересованность
всех участников конфликта в выработке
общего решения. Данная форма требует
положительной работы и участия всех
сторон. Если у оппонентов есть время, а
решение проблемы имеет для всех важное
значение, то при таком подходе возможно
всестороннее обсуждение вопроса,
возникших разногласий и выработка
общего решения с соблюдением интересов
всех участников.

При
компромиссе
действия участников направлены на
поиски решения за счет взаимных уступок,
на выработку промежуточного решения,
устраивающего обе стороны, при котором
особо никто не выигрывает, но и не теряет.
Такой стиль поведения применим при
условии, что оппоненты обладают одинаковой
властью, имеют взаимоисключающие
интересы, у них нет большого резерва
времени на поиск лучшего решения, их
устраивает промежуточное решение на
определенный период времени.

Стили
избегания и
уступчивости
не предполагают активного использования
конфронтации при решении конфликта.
При противоборстве
и сотрудничестве
конфронтация является необходимым
условием выработки решения. Учитывая,
что решение конфликта предполагает
устранение причин, его породивших, можно
сделать вывод, что только стиль
сотрудничества реализует данную задачу
полностью. При избегании
и уступчивости
решение конфликта откладывается, а сам
конфликт переводится в скрытую форму.
Компромисс
может принести лишь частичное разрешение
конфликтного взаимодействия, так как
остается достаточно большая зона
взаимных уступок, а полностью причины
не устранены.

В некоторых случаях
считается, что конфронтация в разумных,
контролируемых пределах более продуктивна
с точки зрения решения конфликта, чем
сглаживание, избегание и даже компромисс,
хотя данного утверждения придерживаются
не все специалисты. Вместе с тем встает
вопрос о цене победы и что представляет
собой поражение для другой стороны. Это
крайне сложные вопросы при управлении
конфликтами, так как важно, чтобы
поражение не явилось базой формирования
новых конфликтов и не привело бы к
расширению зоны конфликтного
взаимодействия.

Стили поведения в конфликтных ситуациях

Стили поведения в конфликтных ситуациях

У любого конфликта есть разные причины. Как следствие, он может иметь разную степень тяжести, масштаб и продолжительность. Для выхода из каждой конкретной ситуации, как правило, требуется множество решений, из которых необходимо выбрать наиболее приемлемый вариант. При этом важно мыслить комплексно, дальновидно, нестандартно, оперативно, охватывая все аспекты проблемы как в деловой сфере, так и в личной и эмоциональной сфере.

Нельзя уместить конфликты в единую универсальную схему.

Бывают конфликты вроде боев, , когда противники разделяют непримиримые противоречия и могут рассчитывать только на победу.

Есть конфликты, такие как дебаты, , где возможен спор, резкие столкновения разных точек зрения, но в принципе обе стороны могут рассчитывать на компромиссы.

Существуют конфликты, такие как игр, , где обе стороны действуют в рамках одних и тех же правил, поэтому они никогда не заканчиваются и не могут закончиться разрушением всей структуры отношений.

Соответственно, не может быть универсальных средств поддержания атмосферы разногласий. Специалисты разработали множество рекомендаций. В каждом конкретном конфликте должна быть «стратегия» и тактика поведения. Эти термины хоть и имеют военное происхождение, но здесь вполне уместны, поскольку любой конфликт в той или иной степени представляет собой острое столкновение противоборствующих сторон.

Слово стратегия пришло из греческого языка. Strategos, что означает искусство генерала ».Стратегия представляет собой подробный и всесторонне разработанный план действий на длительный период, рассчитанный на достижение целей в ближайшем и отдаленном будущем. Он разрабатывается высшим руководством, но его реализация предполагает участие всех уровней управления.

Слово «тактика» также греческого происхождения: ta .kti.ke буквально означает «убирать». Тактика определяет пути и средства, формы и методы действий для достижения ближайших целей в конкретной ситуации в данный момент.Он разработан для обеспечения стратегического успеха.

Стратегия и тактика разрешения конфликта обуславливают разные стили поведения в зависимости от конкретной ситуации и личных характеристик сторон.

Одной из самых популярных и широко используемых стратегий действий в конфликтной ситуации является концепция К.В. Томас и Р. X. Килман. Они выделяют пять основных стилей поведения: соперничество (соревнование), игнорирование, приспособление, компромисс, сотрудничество. В основе различения этих стилей поведения лежит динамика взаимосвязи между степенью настойчивости в удовлетворении своих интересов и степенью готовности идти навстречу интересам оппонента.

Стратегия соперничества выражает желание удовлетворить только свой интерес, без учета интересов партнера. Принцип этой стратегии — «мы или они», когда в жесткой конкуренции одна из сторон пытается стать единственным поставщиком товаров или услуг для клиента. Ориентироваться на такое поведение можно только в том случае, если у вас есть явное преимущество в производстве продукта, но по сравнению с конкурентами. Соперничество позволяет добиться желаемого результата, стимулирует развитие, способствует прогрессу.В некоторых ситуациях наличие соперничества является их движущей силой и сутью, например, спортивные соревнования, творческие соревнования, множество случаев трудоустройства, поступления в учебное заведение по конкурсу и т. Д.

В то же время соперничество требует приложения всех сил, что может привести к их истощению, болезни человека. Соперничество, как правило, нарушает отношения между людьми, а не только между прямыми конкурентами. Силы батана могут измениться, и тогда бывшие проигравшие попытаются в союзе с другими утопить бывшего победителя.Соперничество порождает соблазн победить любой ценой, вплоть до нечестных и жестоких методов.

Люди, обладающие властью, склонны переоценивать свои возможности и недостаточно быстро реагируют на изменения силы и положения партнера. Часто соперничество как стиль поведения выбирается автоматически, без особых размышлений, просто как эмоциональная реакция на неблагоприятное воздействие.

Негативные последствия конкурентной стратегии можно в значительной степени нейтрализовать, если переговорщики, занимающие сильную позицию, умело и гибко использующие свое превосходство, смогут проявить снисходительность по отношению к оппонентам.Кроме того, не следует забывать, что если вы явно сильнее в какой-то борьбе с противником, это не значит, что конкурент (или клиент) считает эти критерии важными. Поэтому, прежде чем использовать свое конкурентное преимущество, вам нужно убедиться, что вы достаточно поработали с потребностями оппонента.

Стратегия игнорирования (уклонения, ухода) типична для ситуации, в которой не удовлетворяются чьи-либо интересы.Человек игнорирует конфликтную ситуацию, делает вид, что ее не существует, и не предпринимает никаких шагов для ее разрешения или изменения.

В некоторых ситуациях это оптимальная стратегия. С одной стороны, это ситуации, которые для нас не особо значимы и не стоит тратить свои духовные силы и материальные ресурсы на их разрешение.

С другой стороны, зачастую невмешательство может привести к эскалации конфликта, поскольку проблема не решается, а интересы участников конфликта остаются неудовлетворенными.В результате полностью решаемая ситуация иногда превращается в неразрешимую ситуацию.

Стратегия адаптации к противнику до полной капитуляции перед его требованиями демонстрирует возрастающую уступчивость оппонента. Задания могут демон

.

Конфликтное поведение в организациях — подробное объяснение

Поддержите этот сайт без рекламы, разрешающий конфликты, поделившись этой страницей со своими контактами в социальных сетях. Это помогает нам помочь вам.

Поиск по нашей сети сайтов по развитию бизнеса и личностного развития

Узнать
о конфликтном поведении в организациях

Резюме: обширная и длинная статья,
поможет понять плюсы и минусы конфликтов
в организации (не все конфликты плохи), и
некоторые из динамики и результатов организационной
конфликт.Также объясняются различные способы управления
эффективно конфликтовать.

Конфликты в чьей-либо организации неизбежны.
жизнь и личная жизнь. Наверное, исполнитель начинает
его рабочий день с конфликтом и заканчивается день с
еще один конфликт. Ему повезло, если он не несет
конфликтный дом, но чаще он делает, к досаде
его супруги, его детей и себя.

I. Возможный антагонизм
Первая стадия — наличие предшествующих условий
которые создают возможности для возникновения конфликта.

II. Познание и персонализация
Предыдущие условия должны восприниматься как угрожающие
если конфликт будет развиваться. Ситуацию можно проигнорировать
если это рассматривается как минимально опасное. III. конфликтный
& Конфликт

III. Управленческое поведение
Явное поведение — это действие, являющееся результатом воспринимаемого
& / или почувствовал конфликт. На этом этапе сознательная попытка
сделано одной стороной, чтобы заблокировать достижение цели
другой стороны.Такое поведение может варьироваться от незаметного,
косвенные и строго контролируемые формы вмешательства
к более открытым формам агрессивного поведения, таким как забастовки,
бунты и войны.

IV. Последствия
Взаимодействие между различными формами открытого конфликта
стратегии стимуляции поведения и разрешения конфликтов
или разрешение влияют на последствия. Эти последствия
(по результативности группы уровень
удовлетворенности и качества взаимоотношений с вовлеченными
партии, смена партий, изменение структуры и
политики и т. д.) В свою очередь, влияют на предшествующее
условия и вероятность будущего конфликта. Иногда,
Последствия сеют семена еще одного конфликта
эпизод, в котором весь процесс повторяется.

ВЛИЯНИЕ КОНФЛИКТОВ

Как мы знаем, конфликт может произойти между двумя людьми,
как и в случае с начальником и подчиненным, между
два HOD и т. д. Группы могут вступить в конфликт с
друг друга по производительности, важности
определенной группе и в целом профсоюзному руководству
распри.Конфликт также может возникать внутри человека
как в ситуациях дилеммы выбора, ярко охарактеризованных
фразами типа «между дьяволом и бездной
синее море »или« пойманный на рогах дилеммы ». Для
Например, менеджер по персоналу может быть совершенно нерешительным
о том, как разрешить конфликт (с рабочими,
профсоюз), что может привести к остановке работы и потере
в производительности.

Анализируя влияние конфликтов в любой организации
мы отдельно рассмотрим два типа конфликтов
я.е. межличностные конфликты и межгрупповые конфликты.
Сначала мы обсудим межличностные конфликты.

Общее предположение состоит в том, что конфликт имеет тенденцию
иметь негативные последствия как для отдельных
и организация. Например, представьте себя
в острой конфликтной ситуации. Изучите свое состояние
ума. Вы напряжены, беспокойны, очень обеспокоены
и, вероятно, не в состоянии сконцентрироваться на работе. естественно
в таких ситуациях ваша производительность
пострадавшие.Принятые решения могут быть неуместными. Время от времени,
они могут быть даже нереальными или иррациональными. Таким образом,
конфликты, как правило, снижают эффективность.

Иногда наблюдается также конфликт, порождающий
к определенным нарушениям поведения у людей, пытающихся
справиться с этим. К ним относятся алкоголизм, наркомания,
чрезмерное курение, переедание или переедание и
крайне агрессивное или покорное поведение.

Помимо вышеуказанных психологических и поведенческих последствий,
конфликт также имеет определенные физиологические последствия
(особенно в острых конфликтных ситуациях) в том, что
определенные изменения происходят в физиологическом
системы, которые часто игнорируются или остаются незамеченными.Некоторые
из изменений, происходящих в системе:

— Больше адреналина и не адреналина выстреливают в
кровь и продолжить состояние возбуждения и возбуждения;

— Ускорение сердечного ритма и увеличение крови
давление;

— Больше соляной кислоты секретируется в
желудок.

Следовательно, можно понять, что конфликт не только
влияет на производительность человека, но также дает
приводят к психосоматическим нарушениям, которые подрывают
здоровье человека.

Ниже приводится обобщенный список последствий конфликтов.
на физическое лицо

1. Психологические реакции

• невнимательность к другим вещам
• отсутствие интереса к работе
• неудовлетворенность работой
• рабочее беспокойство
• отчуждение или отчуждение от других
• разочарование

2. Поведенческие реакции

• чрезмерное курение
• алкоголизм
• переедание или переедание
• агрессия по отношению к другим или саботаж на работе
• снижение уровня общения
• сопротивление попыткам влияния

3.Физиологические реакции

• пептические язвы
• респираторные заболевания, такие как астма
• гипертония
• головные боли
• коронарные заболевания

Конфликты в рабочих ситуациях также могут вызывать
индивидуальные последствия, связанные с организацией:

— Неудовлетворенность работой
— Апатия или безразличие к работе
— Ролевые члены и компания
— Рабочий стресс и выгорание
— Нелояльность
— Саботаж на работе
— Текучесть кадров
— Повышенная территориальность и сопротивление переменам
— Уменьшение обмена информацией , и т.д.

Могут ли конфликты быть положительными? Также можно утверждать
что конфликты не обязательно плохи. Прогресс
мы сделали так далеко в нашей цивилизации благодаря
конфликт между природой и человеком. Конфликтные релизы
энергия на всех уровнях человеческой деятельности — энергия, которая
может дать положительные, конструктивные результаты. конфликты
имеют тенденцию иметь мотивационную ценность; они водят или возбуждают
человек, чтобы справиться с ситуацией. Чтобы решить
конфликт можно исследовать разные пути или альтернативы
действия, которые делают его / ее более осведомленным.Конфликты также дают возможность проверить свои
собственные способности.

В то время как успешное разрешение конфликта увеличивает
уверенность в себе, безуспешные попытки делают
еще один реалистичный и находчивый для поиска лучших альтернатив и
тем самым улучшить свои навыки. Возможно, так в
опыт каждого. Например, подумайте о любом из
личные или организационные проблемы, которые вы можете
столкнулись в ближайшее время. Наверное было сложно
чтобы вы разрешили их в то время.Но если то же самое
проблемы будут повторяться, наверняка у вас будет больше
уверенность, чтобы справиться с ними в настоящее время, чем у вас
раньше, когда они впервые произошли. Это может быть даже забавно
думать, что такие проблемы вас тогда беспокоили, даже
хотя сейчас они кажутся такими простыми.

Каждая организация должна сталкиваться с внутренними и внешними
конфликты с момента его возникновения. Тем не мение,
организации, которые разрешили свои предыдущие конфликты
позитивно и конструктивно выжили, выросли
и процветали, потому что они извлекали пользу из своего обучения
опыт.В некоторых случаях они также появлялись
как капитаны индустрии. Аналогичным образом в организациях
когда люди оказываются в критических ситуациях,
они часто придумывают действенные и новые решения
из-за того, что для них самих и своих
отдел. Ниже приводится список последствий
конфликта.

Благоприятные последствия

— Мотивируйте людей работать лучше и усерднее.На первый план выходят таланты и способности
в конфликтной ситуации.

— Удовлетворение определенных психологических потребностей, таких как доминирование,
агрессия, уважение и эго, и тем самым
возможность конструктивного использования и выпуска
агрессивные позывы.

— Предлагайте творческие и новаторские идеи. Например
выплаты сотрудникам в заранее установленный день являются результатом
конфликтов между профсоюзом и руководством за последние десятилетия.

— Добавьте разнообразия в свою организационную жизнь, иначе
рабочая жизнь будет скучной и «скучной».

— Облегчить понимание проблемы, люди
и взаимоотношения между людьми, лучшая координация
среди отдельных лиц и отделов, помимо усиления
внутригрупповые отношения и др.

Дисфункциональные последствия

— Конфликты влияют на индивидуальную и организационную деятельность.Разрешение конфликтов требует значительных затрат
управленческого времени и энергии, которые могли бы быть более продуктивными
потрачено при отсутствии конфликтов.

— В конфликтной ситуации люди могут продвигать свои
корысть или личная выгода за счет других
или организация. Например, лидер профсоюза может
призвать к забастовке, чтобы подтвердить свое превосходство или
стабилизировать его лидерство.

— Интенсивные конфликты в течение длительного периода влияют на
эмоционально и физически и дают начало
психосоматические расстройства.

— Время, потраченное на конфликты, если оно подсчитано, может означать
значительная сумма денег потрачена зря.

— Конфликты могут привести к саботажу на работе, моральному духу сотрудников
проблемы и снижение доли рынка продукта / услуги
и последующая потеря производительности.

РАЗРЕШЕНИЕ КОНФЛИКТА

Разрешение конфликтов требует больших управленческих навыков.
навыки и умения. Здесь мы пытаемся дать решение
конфликт, превращающий его в конструктивную сторону.

Если одна сторона придерживается принципов взаимодействия,
слушает и использует шесть шагов совместного разрешения проблем,
эта сторона может конструктивно положить конец конфликту.
По крайней мере, он или она сможет предотвратить
конфликт превратиться в драку по выбору
альтернатива деструктивному взаимодействию? »

Есть разница между разрешением конфликта
и управление конфликтом. Разрешение конфликта положит конец
спор путем удовлетворения интересов обеих сторон.Управление конфликтом включает специализированное взаимодействие
что предотвращает превращение спора в деструктивный
боевой. Управление конфликтом касается личных
вопросы, позволяющие установить конструктивные отношения,
даже если объективные проблемы могут быть неразрешимыми.
Например, бывший Советский Союз и США
Государства управляли своим конфликтом во время холодной войны
с помощью различных механизмов. Объективные вопросы
в споре не были разрешены и не были
личные проблемы, которые содержали существенные перцептивные
различия.Однако обе стороны присутствовали значительно
к отношениям, чтобы избежать разногласий
превращаясь в разрушительную битву.

Наша цель в конфликте всегда должна заключаться в поиске разрешения
основанный на взаимной выгоде. Реально же разрешение
не всегда возможно. В этом случае мы
должны управлять конфликтом, чтобы гарантировать, что отношения
конструктивен и поддерживается открытое общение.
Мы слушаем конфликт, чтобы понять другую сторону
и продемонстрировать принятие, необходимое для поддержания
отношения

1.Принципы разрешения конфликтов
Когда возникают конфликты, мы оцениваем множество факторов
прежде чем выбрать наш подход к ситуации. Мы
может выбрать конкурировать или доминировать там, где мы пытаемся
навязать нашу волю другой стороне посредством физического
или психологическими средствами, или мы можем принять решение,
или сдаться и уступить победу другой стороне.
Точно так же мы можем принять решение о выходе, выполнив
ничего или отказ от участия в конфликте
все вместе, или мы можем сотрудничать и достичь конструктивного
и взаимоприемлемое решение.И если ни один из них
подходы доказывают свою эффективность, мы можем выбрать сторонние
вмешательство, форма сотрудничества, в которой
человек или группа вне конфликта заступается
чтобы подтолкнуть обе стороны к соглашению.

Хотя каждая из вышеперечисленных ориентаций представляет собой
способ управлять конфликтом, только два сотрудничества и
стороннее вмешательство — по определению
о взаимной выгоде и разрешении. Эти два подхода
учитывают интересы обеих сторон и наиболее
скорее всего, будет использовать эмпатическое слушание в качестве основного инструмента
для улучшения понимания.Остальные методы работают в одностороннем порядке.
с конфликтом и не справиться с взаимозависимостью
спора.

Чтобы понять механизмы, лежащие в основе
четыре ориентации на конфликт, полезно изучить
как эти ориентации могут быть применены. Изучение
переговоры, одна из форм разрешения конфликтов, обеспечивает
два противоположных подхода к разрешению споров.
Чаще всего мы думаем о переговорах в формальном
чувство, увиденное в деловой или дипломатической среде,
где две или более стороны торгуются для достижения соглашения.Тем не менее, два типа переговоров, конкурентный торг.
и сотрудничество, также предоставляют хорошие модели для понимания
разные способы разрешения наших конфликтов.

2. Конкурентные переговоры
Когда большинство людей думают о переговорах, они думают
конкурентных переговоров. В этом типе переговоров
продавец требует больше, чем он ожидает, а покупатель
предлагает меньше, чем она готова платить. Затем через
серия уступок, где-то встречаются стороны
посередине, где каждая сторона достаточно довольна.Эту форму переговоров также часто называют
распределительный торг или концессия-конвергенция.
Он поддерживает ориентацию на победу и поражение,
с целями одной стороны и достижением
эти цели прямо противоречат целям
другая вечеринка. Другими словами, конкурентный торг
позиционный конфликт, в котором определяется «победа»
на сколько было получено исходное положение.
Стороны считают, что ресурсы фиксированы и ограничены,
и что они должны сражаться, чтобы максимизировать свою долю
богатства.

В конкурентных переговорах каждая сторона использует стратегию,
тактика и уловки для достижения своей цели, и
достигнет ли одна из сторон своей цели
зависит от их способности «играть в игру». каждый
сторона стремится получить информацию от другого
сторона, которая поможет определить соответствующие встречные предложения,
раскрывая так мало точной информации, как
можно о собственных предпочтениях. Окончательное соглашение
часто зависит от желания одной стороны сделать ставку
из жесткой и крайней позиции, которая заставляет другого
партия идти на уступки.Споры по трудовому регулированию
и международные переговоры часто используют эту модель
разрешения конфликтов.

Процесс конкурентных переговоров непривлекателен
многим из нас и часто приводит к неразумным соглашениям.
У некоторых из нас просто нет навыков или темперамента
играть в игру. Мы считаем этот процесс ненужным
жесткие, лживые или манипулятивные. Восприятие
мощность и контроль также являются важным фактором
эффективность конкурентных переговоров.Если вы это сделаете
не иметь власти в отношениях, или если вы
осознать, что вы этого не сделаете, вы с большей вероятностью получите
неудовлетворительное разрешение. Ваше отсутствие силы будет
помешать вам использовать власть или агрессию, чтобы
разрешить или выиграть спор. В конкурентных торгах
эта форма агрессии часто используется как козырь
карта для достижения победы партии, которая может
чтобы получить максимальную власть.

Позиционный подход конкурентного торга
также вызывает ненужную жесткость вопроса.Наши эго становятся
настолько вложены в наши позиции, что нам мешают
от принятия альтернатив. Следовательно, даже если
создано лучшее решение, маловероятно, что мы
отступит. Еще одна проблема с конкурентными торгами
в том, что он часто игнорирует личные проблемы, которые
повлиять на процесс разрешения. В конкурентных переговорах
мы заботимся о потребностях другой стороны только как средство
чтобы определить возможность для торговли. Например,
однажды мы будем торговать на пляже (другая сторона
потребность) на один день посещения музеев (наша потребность).Но
даже если торговля удовлетворяет одну потребность, конкурентоспособная
торг по-прежнему требует некоторого убеждения,
обман и манипуляции, если мы собираемся разрешить
все объективные вопросы удовлетворительным образом.
Со временем это обычно разрушает доверие между
стороны и создает значительную нагрузку на
отношения.

Конкурентный торг, как правило, не разрешает конфликт.
Он просто справляется с этим на короткий срок.Это основано
на отношении ограничений и по сути является процессом
достижения урегулирования в рамках торга.
Обе стороны знают, что им придется урегулировать
за что-то меньшее, чем они хотели бы, но они
каждая надежда, что сделка будет лучше, чем их
нижняя граница. Партии, которые не думают, что получили
лучшая сделка или те, кто считает, что они «проиграли»
обычно пытаются найти способы возместить свои потери
потом.Даже если одна партия считает, что она «выиграла», она
все еще знает, что он что-то оставил на торге
стол и постараюсь приобрести его в будущих переговорах.
Например, сотрудники и руководство могут прийти к соглашению,
но вскоре они вернулись к торгам
стол, пересмотр вопросов, которые одна или обе стороны
мысли были решены ранее.

Есть альтернатива, ломающая разрушительное
цикл конкурентных переговоров.Строит отношения
и открывает дверь к конструктивному решению.
альтернатива не только поможет вам правильно определить
объективные вопросы, но также управляет, если не решает,
личные вопросы в споре. Он основан на
принципы взаимодействия, которые стремятся понять
все основные интересы, которые должны быть удовлетворены
для достижения устойчивого соглашения.

3. Сотрудничество
Коллективный подход к разрешению конфликтов,
также называется взаимной выгодой или интегративным торгом,
аргументирует возможность решения, что все стороны
найти приемлемый.Он воплощает понятие «беспроигрышный»,
основной компонент нашего принципа взаимной выгоды.
Сотрудничество — это определение общих, общих,
или совместная цель и разработка процесса для достижения
Это. Это процесс, в котором обе стороны обмениваются
информация открыто, определяет их общие проблемы,
и создает варианты решения этих проблем. И пока
совместный процесс не может гарантировать это соглашение
всегда будет достигнут, чаще всего, анализ
интересов, потребностей и желаний помогает разрешению
процесс и окончательное соглашение.

Есть много причин, по которым люди этого не делают
модель разрешения конфликтов. Во-первых, конфликтующие люди
часто не осознают возможности сотрудничества.
Часто это результат ограниченного отношения,
либо — либо мышление, либо менталитет фиксированного пирога. когда
партии остаются позиционными или видят лишь ограниченное число
решений, которые удовлетворят их интересы, они
не используйте свой творческий потенциал для решения проблемы.

История взаимоотношений двух сторон
также может помешать сотрудничеству. Со временем разрушительный
конфликт может вызвать негодование, если не презрение. И,
как отмечает Джон Готтман в книге «Почему браки преуспевают» или
Неудача (1994), презрение порождает намерение «оскорбить
и психологически оскорбляют «другую сторону. Это
не всегда серьезные злоупотребления; это может быть мелкое, придирочное
критика, которая накапливается со временем. Личные проблемы
становятся настолько ошеломляющими, что объективные проблемы
конфликт не может быть рассмотрен, и стороны часто
не могут быть вместе в одной комнате, не говоря уже о том, чтобы идентифицировать
способы разрешения конфликта.

Еще одно препятствие на пути сотрудничества связано со сложностью
большинства конфликтов. Некоторые элементы способствуют
сотрудничество, а некоторые элементы требуют конкуренции
торг. Каждый способ разрешения конфликта требует
разные наборы навыков, и вы можете отправлять смешанные сообщения
если вы не обращаетесь с ними осторожно.

Наконец, люди часто не верят в свои
способность решать проблемы. Стороны, входящие в резолюцию
процесс веры, что они могут работать вместе обычно
найти способ сотрудничать.Те, у кого нет
твердой самооценки будет меньше желания следовать
Принципы взаимодействия и использования прослушивания для поиска
совместное разрешение.

Есть много препятствий, мешающих сотрудничеству
труднее. Учитывая присущую нам конкурентоспособность
и различные факторы, которые окружают многие из наших
споров, удивительно, что конструктивное сотрудничество
происходит у всех. Однако это происходит, если один или оба
сторон в исходе конфликта, следующие
условия должны быть созданы в какой-то момент во время
процесс:

Личное взаимодействие: прислушиваясь к конфликту
подход к разрешению споров требует разработки
понимание всего сообщения другая сторона
пытается общаться.Самый эффективный способ
добиться этого посредством личного взаимодействия,
где мы можем видеть невербальные выражения, которые дают
нам ключи к основным эмоциональным потребностям.

Высокий познавательный потенциал: Без умений
принять и положительно относиться к другой стороне,
сотрудничество будет невозможно. Мы должны любить
человек как личность и быть готовым установить
отношения, которые выходят за рамки вопросов
спор.Это позволит решить личные проблемы.
рассматриваются отдельно от объективных вопросов в
конкретный конфликт, чтобы мы могли изучить варианты
для взаимной выгоды.

Поддержка округа: стороны конфликта будут
не смогут сотрудничать, если внешние группы
попытаться навязать конкурентные и позиционные нормы. Третий
стороны должны поддерживать процесс сотрудничества
или рискуете свести на нет положительные шаги, предпринятые для
сотрудничество путем отказа от конструктивных договоренностей
устанавливается между двумя взаимодействующими сторонами.Мы
должен предотвратить или разрешить любой конфликт с нашими избирателями
до взаимодействия с другой стороной в первичном
спор.

Совместные задачи: Принятие имеет большое значение
предотвращение прямой конкуренции в конфликте, но
если не установлена ​​совместная или взаимная задача, там
не будет необходимости сотрудничать. Мы хотя бы должны кадрировать
конфликт как проблема, которую нужно решать вместе в
чтобы создать среду для совместной работы.

Совместное исследование: обмен в процессе понимания
проблема и поиск решений удерживает обе стороны
участвует. Это избавляет одну партию от ловушки изобретения
все решения и неизбежная зависимость
и негодование, которое сопровождает эту ответственность.
Когда вовлечены обе стороны, будет сильнее
приверженность окончательным решениям.

Нет фиксированной повестки дня: повестка дня создает позиционное взаимодействие
который основан на удовлетворении потребностей одной стороны
не понимая, как интересы обоих
Связанный.Наличие повестки дня дает понять, что вы
не интересуются проблемами другой стороны и
нуждается в проблемах и потребностях. Единственная повестка дня должна быть
следовать этапам сотрудничества и работать в направлении
взаимная выгода.

Соблюдение совместных шагов процесса. успешный
разрешение требует, чтобы мы следовали шагам сотрудничества.
Если мы пропустим шаг, мы рискуем отправить другой стороне
смешанные сигналы, которые будут; подтолкнуть эту партию к
защитный, соревновательный режим.

Шесть шагов сотрудничества

Принимая во внимание вышеуказанные условия, конструктивный
окружающая среда может быть установлена. Однако сотрудничество
также требует, чтобы разрешение проходило через серию
шагов, которые создают более эффективное взаимодействие.
Шаги продвигаются логически, и от них следует отказаться.
только для того, чтобы вернуться к предыдущему шагу, чтобы улучшить
отношения и растущее понимание.Пропуская
шаги уменьшают шанс на совместное соглашение
и этого следует избегать. Шесть шагов следующие:

Шесть шагов сотрудничества

1. Подготовьтесь к взаимодействию.
2. Запустите обмен.
3. Облегчить отношения.
4. Понять интересы.
5. Изучите решения.
6. Достигните консенсуса

Познакомьтесь с Амарендрой Бхушаном, очень страстным индийцем
мужчина, президент Евроиндийского фонда,
также редактирует Европейский журнал NRI (еженедельный финансовый
журнал).

Как один из ведущих авторов статей и корпоративных
отель профессиональный. Советник различных организаций
и большой любитель спорта. Он избранный член юга
Индийская федерация отелей и ресторанов. Сейчас остаюсь
в городе Афины, Греция.

Статья Источник: http://EzineArticles.com/

,

Конфликт и переговоры

Обычно стороны разрешают конфликты путем переговоров. Переговоры — процесс, при котором две или более стороны работают над достижением соглашения. это процесс, при котором две или более стороны работают над достижением соглашения. Существует пять этапов переговоров, которые описаны ниже.

Пять этапов переговоров

Рисунок 10.8 Пять этапов переговоров

Этап 1: Расследование

Первый шаг в переговорах — это расследование. Первый шаг в переговорах, на котором собирается информация., или этап сбора информации. Это ключевой этап, который часто игнорируется. Удивительно, но в первую очередь нужно начать с себя: каковы ваши цели на переговорах? Чего ты хочешь добиться? Что бы вы уступили? Что бы вы абсолютно не уступили? Ли Стейнберг, самый влиятельный агент в спорте (он был образцом для подражания для персонажа Тома Круза в « Jerry Maguire »), говорит об этом так: «Вам нужно как можно более четкое представление о ваших целях. И вы должны быть предельно честны с собой в отношении своих приоритетов.”

Во время переговоров вам неизбежно придется делать выбор. Лучше всего знать, чего вы хотите, чтобы в пылу мгновений принять правильное решение. Например, если вы будете вести переговоры о новой работе, спросите себя: «Что я ценю больше всего? Это уровень зарплаты? Работаете с коллегами, которые мне нравятся? Работаете в престижной компании? Работаете в определенной географической зоне? Мне нужна компания, которая подготовит меня к будущим должностям, или я хочу часто менять работу в поисках новых задач? »

Этап 2: Определите свою BATNA

Если вы не знаете, куда собираетесь, вы, вероятно, окажетесь в другом месте.

Лоуренс Дж. Питер

Одной из важных частей фазы расследования и планирования является определение ваших BATNAStands для «лучшей альтернативы согласованному соглашению». Определение вашей BATNA — одна из важных частей фазы расследования и планирования в переговорах. Это аббревиатура, обозначающая «лучшую альтернативу согласованному соглашению». Роджер Фишер и Уильям Юри придумали эту фразу в своей книге Как добиться успеха: переговоры без уступки .

Продумывание вашей BATNA важно для того, чтобы помочь вам решить, принимать ли предложение, полученное вами во время переговоров. Вам нужно знать, какие у вас есть альтернативы. Если у вас есть разные альтернативы, вы можете более критически взглянуть на предлагаемую сделку. Могли бы вы получить лучший результат, чем предложенная сделка? Ваш BATNA поможет вам отказаться от невыгодной сделки. С другой стороны, если сделка лучше, чем другой исход, который вы могли получить (то есть лучше, чем ваша BATNA), вам следует ее принять.

Подумайте об этом в терминах здравого смысла: когда вы знаете, что ваш оппонент отчаянно нуждается в сделке, вы можете требовать гораздо большего. Если кажется, что у них есть много других вариантов, помимо переговоров, вы с большей вероятностью пойдете на уступки.

Как сказали Фишер и Ури: «Вы ведете переговоры, чтобы добиться чего-то лучшего, чем результаты, которые вы можете получить без переговоров. Что это за результаты? Что это за альтернатива? Какова ваша BATNA — ваша лучшая альтернатива согласованному соглашению? Это стандарт, по которому следует оценивать любое предлагаемое соглашение.”

Сторона с лучшей BATNA имеет лучшую позицию на переговорах, поэтому постарайтесь улучшить вашу BATNA, когда это возможно, исследуя возможные альтернативы.

Возвращаясь к примеру переговоров о новой работе, рассмотрите варианты предложения, которое вы получите. Если ваша зарплата ниже, чем вы хотите, какие у вас есть альтернативы? Работа в другой компании? Ищете другую работу? Возвращаешься в школу? Пока вы думаете о своей BATNA, подумайте о BATNA другой стороны.Есть ли у них сотрудник, который мог бы легко заменить вас?

Как только вы получите четкое представление о своих целях, исследуйте человека, с которым вы будете вести переговоры. Чего хочет этот человек (или компания)? Поставьте себя на место другой стороны. Какие у них могли быть альтернативы? Например, на переговорах о вакансии другая сторона хочет хорошего сотрудника по разумной цене. Это может побудить вас провести исследование уровня заработной платы: какова ставка заработной платы на должности, которую вы ищете? Какова культура компании?

Гринпис ставит перед собой цель защитить окружающую среду, побудив крупные компании и организации принять более экологически безопасные методы, такие как использование меньшего количества пластиковых компонентов.Часть фонового исследования, которое проводит Гринпис, включает в себя раскрытие фактов. Например, производители медицинского оборудования используют вредные ПВХ в качестве материала для трубок, потому что ПВХ недорогие. Но есть ли альтернативы ПВХ, которые также являются рентабельными? Исследования Гринпис показали, что да, есть. Знание этого позволяет Гринпис противостоять этим аргументам и дает Гринпис более сильные позиции для достижения своих целей.

OB Toolbox: лучшие практики BATNA

1. Составьте мозговой штурм список альтернатив, которые вы могли бы предпринять, если переговоры не приведут к благоприятному для вас исходу.
2. Улучшите некоторые из наиболее многообещающих идей и превратите их в действенные альтернативы.
3. Определите наиболее выгодную альтернативу, которую следует оставить в резерве в качестве запасного варианта во время переговоров.
4. Помните, что ваша BATNA может со временем развиваться, поэтому продолжайте пересматривать ее, чтобы убедиться, что она по-прежнему точна.
5. Не показывайте свою BATNA другой стороне. Если ваша BATNA окажется хуже, чем ожидалось другой стороной, их предложение может быть снижено, как узнал PointCast в первом случае.

Источники: адаптировано из информации в Spangler, B. (2003, июнь). Лучшая альтернатива договорному соглашению (BATNA) . Получено 12 ноября 2008 г. с веб-сайта http://www.beyondintractability.org/essay/batna/; Консорциум по исследованию конфликтов, Университет Колорадо. (1998). Пределы соглашения: лучшие альтернативы . Получено 12 ноября 2008 г. с http://www.colorado.edu/conflict/peace/problem/batna.htm; Вентер, Д. (2003). Что такое BATNA ? Получено 14 января 2008 г. с сайта http://www.negotiationeurope.com/articles/batna.html.

Этап 3: Презентация

Рисунок 10.9

Важны все этапы переговорного процесса. Презентация обычно привлекает наибольшее внимание, но работа, проделанная до этого момента, не менее важна.

© 2010 Jupiterimages Corporation

Третья фаза переговоров — это презентация Третья фаза переговоров., На этом этапе вы собираете собранную информацию таким образом, чтобы она соответствовала вашей позиции. Например, при найме на работу или переговорах о заработной плате вы можете представить факты, которые показывают, что вы внесли в организацию в прошлом (или на предыдущей должности), что, в свою очередь, демонстрирует вашу ценность. Возможно, вы создали блог, который привлек внимание к вашей компании, получил пожертвования или средства на благотворительность. Возможно, вы командный игрок, который раскрывает все лучшее в группе.

Этап 4: торг

Во время торга Четвертый этап переговоров.На этапе каждая сторона обсуждает свои цели и стремится к соглашению. Естественная часть этого процесса — уступки, отказ от одного, чтобы получить взамен другое, а именно отказ от одного, чтобы получить взамен что-то другое. Уступки — не признак слабости — стороны ожидают, что они откажутся от некоторых из своих целей. Скорее, уступки демонстрируют готовность к сотрудничеству и помогают приблизить переговоры к завершению. Уступки особенно важны в напряженных спорах между профсоюзами и руководством, которые могут увязнуть в старых проблемах.Уступка показывает движение вперед и процесс и снимает опасения по поводу жесткости или ограниченности взглядов. Какой была бы типичная уступка? Уступки часто касаются денег, времени, ресурсов, ответственности или автономии. Например, при ведении переговоров о покупке продуктов вы можете согласиться заплатить более высокую цену в обмен на то, чтобы получить продукты раньше. В качестве альтернативы вы можете попросить заплатить более низкую цену в обмен на то, чтобы дать производителю больше времени или гибкости при доставке продукта.

Один из ключей к фазе переговоров — задавать вопросы. Не принимайте такие утверждения, как «мы не можем этого сделать» за чистую монету. Скорее попытайтесь выяснить, почему партия имеет это ограничение. Давайте посмотрим на пример. Допустим, вы розничный продавец и хотите купить садовую мебель у производителя. Вы хотите иметь наборы к весенним распродажам. Во время переговоров ваша цель — получить самую низкую цену при самой ранней дате доставки. Производитель, конечно же, хочет получить максимальную цену с максимально длительным сроком поставки до поставки.Пока переговоры заходят в тупик, вы оцениваете свои варианты, чтобы решить, что важнее: немного более низкая цена или немного более длительный срок поставки? Вы делаете быстрый расчет. Производитель предложил доставить продукцию до 30 апреля, но вы знаете, что некоторые из ваших клиентов выбирают садовую мебель в начале весны, и отсутствие этих ранних продаж может стоить вам 1 миллион долларов. Итак, вы предлагаете принять дату доставки 30 апреля, если производитель согласится снизить цену на 1 миллион долларов.

«Я ценю предложение, — отвечает производитель, — но я не могу принять такое большое снижение цен». Вместо того, чтобы оставить все как есть, вы спросите: «Я удивлен, что двухмесячная доставка обойдется вам так дорого. Расскажите мне подробнее о своем производственном процессе, чтобы я мог понять, почему вы не можете производить продукцию в такие сроки ».

« Производство продуктов в эти сроки не является проблемой, — отвечает производитель, — но доставка их из Азии — это то, что для нас дорого.”

Когда вы это слышите, лампочка гаснет. Вы знаете, что ваша фирма имеет выгодные контракты с судоходными компаниями из-за большого объема бизнеса, который она им предоставляет. Вы делаете следующее встречное предложение: «Почему мы не соглашаемся с тем, что моя компания организует и оплатит грузоотправителя, а вы соглашаетесь подготовить продукцию к отправке 30 марта за 10,5 миллиона долларов вместо 11 миллионов долларов?» Производитель принимает предложение — самые большие расходы и ограничения (доставка) были сняты.Вы, в свою очередь, тоже сэкономили.

Этап 5: Закрытие

Закрытие — последняя часть переговоров, в которой вы и другая сторона либо пришли к соглашению об условиях, либо одна из сторон решила, что окончательное предложение неприемлемо и, следовательно, от нее нужно отказаться. это важная часть переговоров. По окончании переговоров вы и другая сторона либо пришли к соглашению об условиях, либо одна сторона решила, что окончательное предложение неприемлемо, и поэтому от нее следует отказаться.Большинство участников переговоров полагают, что, если их лучшее предложение было отклонено, ничего не остается делать. Вы сделали лучшее предложение, и это лучшее, что вы можете сделать. Однако самые смекалистые переговорщики видят в отказе возможность чему-то научиться. «Что нам нужно, чтобы прийти к соглашению?»

Недавно генеральный директор вел переговоры с заказчиком. Узнав, что заказчик решил участвовать в конкурсе, генеральный директор решил выяснить, почему переговоры сорвались.Не теряя ничего, генеральный директор позвонил вице-президенту потенциального клиента и спросил, почему предложение было отклонено, объяснив, что ответ поможет улучшить будущие предложения. Удивительно, но вице-президент объяснил, что сделка была заключена с конкурентом, потому что, несмотря на более высокую плату, он предлагал послепродажное обслуживание продукта. Генеральный директор был застигнут врасплох, изначально предполагая, что вице-президент больше всего заинтересован в получении минимально возможной цены. Чтобы обеспечить очень низкую цену, из предложения были исключены различные дополнительные услуги, такие как послепродажное обслуживание.Узнав, что вице-президент ищет услуги, а не самую низкую стоимость, генеральный директор сказал: «Зная то, что я знаю сейчас, я уверен, что мог бы побить ставку конкурента. Вы бы приняли новое предложение? » Вице-президент согласился, и через неделю генеральный директор подписал контракт.

Иногда по окончании переговоров становится ясно, почему сделка не была достигнута. Но если вы не знаете, почему сделка не состоялась, подумайте о дополнительном звонке. Даже если в конце концов вы не сможете выиграть сделку, вы можете узнать кое-что, что будет полезно для будущих переговоров.Более того, другая сторона может быть более склонна раскрыть информацию, если не думает, что вы находитесь в режиме «продажи».

Следует ли вести переговоры о более высокой зарплате?

Да! Согласно опросу, проведенному CareerBuilder.com, 58% менеджеров по найму говорят, что они оставляют место для переговоров при продлении первоначальных предложений о работе. Опрос также показал, что многие менеджеры по найму соглашаются на просьбу кандидата о более высокой зарплате.«Переговоры о заработной плате стали растущей возможностью в процессе получения работы», — говорит Билл Хокинс, президент и генеральный директор The Hawkins Company, фирмы, предоставляющей полный спектр услуг по подбору руководителей с офисами в Лос-Анджелесе и Атланте. «Кандидаты, не сделавшие встречное предложение, могут потерять значительный доход».

Источник: адаптировано из информации в Reed-Woodard, M. (2007, апрель). Снимая деньги со стола. Black Enterprise , 37 (9), 60–61.

Как избежать типичных ошибок в переговорах

Проведение переговоров / принятие первого предложения

Возможно, вы слышали, что женщины обычно зарабатывают меньше денег, чем мужчины. Исследователи установили, что около одной трети гендерных различий, наблюдаемых в заработной плате мужчин и женщин, можно отнести к разнице в стартовой заработной плате, при этом женщины в среднем зарабатывают меньше, когда начинают свою работу.Некоторых людей учат чувствовать, что переговоры — это конфликтная ситуация, и эти люди склонны избегать переговоров, чтобы избежать конфликта. Исследования показывают, что избегание переговоров особенно распространено среди женщин. Например, в одном исследовании изучались студенты из Карнеги-Меллона, которые получали свою первую работу после получения степени магистра. Исследование показало, что только 7% женщин обсуждали свое предложение, в то время как мужчины договаривались 57% времени. Результат имел серьезные последствия. Исследователи подсчитали, что люди, которые регулярно ведут переговоры о повышении заработной платы, получат на пенсии более чем на 1 миллион долларов больше, чем люди, которые каждый раз принимают первоначальное предложение, не требуя большего.Хорошая новость заключается в том, что, похоже, можно увеличить усилия и уверенность в переговорах, обучая людей использовать эффективные навыки ведения переговоров.

Позвольте вашему эго встать на пути

Думать только о себе — распространенная ошибка, как мы видели в первом случае. Люди из Соединенных Штатов склонны впадать в корыстную предвзятость, в которой они чрезмерно раздувают свою ценность и недооценивают ценность других. Это может быть недостатком во время переговоров.Вместо этого подумайте, почему другой человек захочет принять сделку. Люди вряд ли согласятся на сделку, которая не принесет им никакой выгоды. Помогите им достичь их собственных целей, а вы достигнете своих. Интеграционные результаты зависят от умения слушать, и если вы думаете только о своих потребностях, вы можете упустить важные возможности. Помните, что хорошие деловые отношения могут быть созданы и поддерживаться только в том случае, если обе стороны заключат честную сделку.

Имея нереалистичные ожидания

Сьюзан Подзиба, профессор медиации в Гарварде и Массачусетском технологическом институте, играет брокера в некоторых из самых сложных переговоров, от государственной политики до брачных споров.Она применяет комплексный подход к переговорам, определяя цели, которые достаточно велики, чтобы охватить обе стороны. По ее словам: «Мы никогда не сможем сесть за стол с целью создания мира и гармонии между рыбаками и защитниками природы. Но мы можем установить достаточно большие цели, чтобы учесть ключевые интересы каждой стороны и разрешить конкретный тупик, с которым мы сейчас сталкиваемся. С самого начала постановка разумных целей, направленных на решение проблем каждой из сторон, снизит напряженность в комнате и увеличит шансы на достижение соглашения.«Те, кто устанавливает необоснованные ожидания, с большей вероятностью потерпят неудачу.

Чрезмерно эмоциональный

Переговоры по самой своей природе эмоциональны. Выводы относительно результатов выражения гнева во время переговоров неоднозначны. Некоторые исследователи обнаружили, что те, кто выражает гнев, заключают худшие сделки, чем те, кто этого не делает, и что во время онлайн-переговоров те стороны, которые столкнулись с гневом, с большей вероятностью будут конкурировать, чем те, кто этого не сделал.В исследовании онлайн-переговоров такие слова, как презирать , ненавидеть , ярость и ненавидеть , были связаны с уменьшением шансов на достижение соглашения. Однако этот вывод может зависеть от индивидуальных особенностей человека. Исследования также показали, что те, кто обладает большей властью, могут более эффективно проявлять гнев. Более слабая сторона может воспринимать гнев как потенциальный сигнал о том, что сделка разваливается, и может уступить позиции, которые помогут продвинуться вперед.Это справедливо и для онлайн-переговоров. При исследовании 355 споров на eBay, в которых медиация была запрошена одной или обеими сторонами, были обнаружены аналогичные результаты. В целом гнев вредит процессу посредничества, если только одна из сторон не воспринимается как более могущественная, чем другая, и в этом случае гнев ускоряет сделку. Еще один аспект чрезмерной эмоциональности — это забвение о том, что выражения лица универсальны для разных культур, и когда ваши слова и выражения лица не совпадают, вам вряд ли будут доверять.

Позволить прошлым негативным результатам повлиять на нынешних

Исследования показывают, что переговорщики, которые ранее сталкивались с неэффективными переговорами, с большей вероятностью потерпят неудачу в переговорах в будущем. Те, кому не удавалось заключить какие-либо сделки в предыдущих переговорных ситуациях, как правило, имели более низкие результаты, чем те, кто успешно заключал сделки в прошлом. Ключ, который следует помнить, заключается в том, что есть тенденция позволять прошлому повторяться.Осознание этой тенденции позволяет вам преодолеть ее. Будьте бдительны, изучая существующие проблемы и не поддавайтесь чрезмерному влиянию прошлого опыта, особенно когда вы начинаете как переговорщик и имеете ограниченный опыт.

Советы по успешному ведению переговоров

• Сначала сосредоточить внимание на соглашении . Если вы зашли в тупик во время переговоров, иногда лучший выход — согласиться с тем, что вы не согласны по этим темам, а затем сосредоточиться только на тех, по которым вы можете достичь согласия.Обобщите то, о чем вы договорились, чтобы все чувствовали, что они согласны, и опустите моменты, по которым вы не согласны. Затем снова вернитесь к этим вопросам в другом контексте, например, за ужином или кофе. Отдельное рассмотрение этих вопросов может помочь в переговорном процессе.
• Будьте терпеливы . Если у вас нет крайнего срока, к которому необходимо прийти к соглашению, используйте эту гибкость в своих интересах. Другая сторона может быть вынуждена по обстоятельствам согласиться с вашими условиями, поэтому, если вы проявите терпение, вы сможете заключить лучшую сделку.
• Чья реальность ? В ходе переговоров каждая сторона представляет свою версию — свою версию реальности. Чья версия реальности возобладает? Ли Стейнберг приводит этот пример из НФЛ, когда он вел переговоры о зарплате Уоррена Муна. Муну был 41 год. Это был факт. Означает ли это, что он держался на волоске и ему в первую очередь повезло с работой? «Должен ли он быть благодарен за деньги, которые ему платит команда?» Стейнберг заявил: «Или он квотербек, который в прошлом году был среди лидеров лиги по количеству завершений и попыток? Является ли он руководителем команды, который взял ранее умирающую группу игроков, объединил их и помог им добиться лучших результатов за последние годы? » Все эти факты верны, и переговоры выдвигают соответствующие факты на первый план и доказывают их достоинства.
• Сроки . Исследования показывают, что участники переговоров с большей вероятностью заключат сделку, сделав больше уступок и более творчески мысля по мере приближения крайних сроков, чем в любое другое время в процессе переговоров.
• Будьте спокойны с тишиной . После того, как вы сделали предложение, позвольте другой стороне ответить. Многим людям не нравится молчание, и они чувствуют, что им нужно что-то сказать. Вместо этого подождите и слушайте.

Источники: По материалам Stuhlmacher, A.Ф., Гиллеспи Т. Л. и Шампань М. В. (1998). Влияние нехватки времени на переговоры: метаанализ. Международный журнал управления конфликтами , 9 , 97–116; Уэббер, А. (1998, октябрь). Как заставить их показать вам деньги. Быстрая Компания . Получено 13 ноября 2008 г. с сайта http://www.fastcompany.com/magazine/19/showmoney.html.

Когда все остальное терпит неудачу: переговоры с третьей стороной

Альтернативное разрешение споров

Альтернативное разрешение споров (ADR) Включает посредничество, арбитраж и другие способы разрешения конфликтов с помощью специально обученной нейтральной третьей стороны без необходимости в формальном судебном разбирательстве или слушании.включает посредничество, арбитраж и другие способы разрешения конфликтов с помощью специально обученной нейтральной третьей стороны без необходимости официального судебного разбирательства или слушания. Многие компании считают это эффективным при решении сложных проблем. Например, компания Eastman Kodak Company добавила группу внутренних сотрудников по альтернативному разрешению споров, чтобы помочь им справиться со случаями предполагаемой дискриминации и, как мы надеемся, предотвратить эскалацию конфликта.

Посредничество

При посредничестве Процесс, в котором внешняя третья сторона (посредник) вступает в ситуацию с целью помочь сторонам достичь соглашения.внешняя третья сторона (посредник) вступает в ситуацию с целью помочь сторонам в достижении соглашения. Посредник может способствовать, предлагать и рекомендовать. Посредник работает с обеими сторонами для достижения решения, но не представляет ни одну из сторон. Скорее, роль посредника состоит в том, чтобы помочь сторонам обмениваться чувствами, озвучивать и проверять факты, обмениваться мнениями и работать над достижением соглашений. Сьюзан Подзиба, эксперт по посредничеству, помогла группам, которым иногда трудно понять точку зрения другой стороны, открыться и поговорить друг с другом.В ее работу входят такие группы, как сторонники выбора и защиты жизни, люди из Израиля и Палестины, а также рыбаки и защитники окружающей среды. По данным Комиссии США по равным возможностям трудоустройства, «посредничество дает сторонам возможность обсудить вопросы, поднятые в обвинении, устранить недопонимание, определить основные интересы или проблемы, найти области согласия и, в конечном итоге, включить эти области соглашений. в резолюции. Посредник не разрешает обвинение и не навязывает решение сторонам.Вместо этого посредник помогает сторонам договориться о взаимоприемлемом решении. Процесс посредничества строго конфиденциальный ». Одним из преимуществ медиации является то, что посредник помогает сторонам разработать собственные решения, включая решение вопросов, которые важны для обеих сторон, а не только для тех, которые являются предметом спора. Интересно, что иногда посредничество разрешает конфликт, даже если разрешение не достигнуто. Вот цитата Ависа Ридли-Томаса, основателя и администратора Программы разрешения споров городской прокуратуры Лос-Анджелеса, которая объясняет: «Даже если в посредничестве не достигнуто соглашение, люди счастливы, что они участвуют в процессе.Часто это открывает возможность разрешения проблем, о которых люди не ожидали ». Независимый опрос показал, что 96% всех респондентов и 91% всех обвиняющих сторон, которые использовали посредничество, использовали бы его снова, если бы им предложили.

Вы знаете, что настало время для посредника, когда…

• Стороны сами не могут найти решения .
• Личные различия стоят на пути успешного решения .
• Стороны перестали разговаривать друг с другом .
• Важно получить быстрое разрешение .

Источники: адаптировано из информации Crawley, J. (1994). Конструктивное управление конфликтами . Сан-Диего: Пфайффер; Маше, К. (1990). Справочник по разрешению споров: Альтернативное разрешение споров в действии . Лондон: Рутледж.

Арбитраж

В отличие от медиации, в которой стороны работают с медиатором для достижения решения, в арбитраже — процессе, который включает в себя привлечение третьей стороны, арбитра, который имеет право действовать в качестве судьи и выносить обязательное решение, к которому оба партии должны придерживаться. стороны передают спор на рассмотрение стороннему арбитру. Окончательное решение принимает арбитр. Арбитр является нейтральной третьей стороной, но решение, принятое арбитром, является окончательным (решение называется «арбитражным решением»).Решение оформляется в письменной форме и является обязательным для сторон, участвующих в деле. Арбитраж часто используется в конфликтах между профсоюзом и руководством.

Арбитраж-посредничество

Рисунок 10.10

Конфликты разрешают судьи в крайнем случае.

Часто за посредничеством следует арбитраж. Альтернативный метод — это продолжение арбитража с посредничеством.Формат этого подхода к разрешению конфликта заключается в том, чтобы обе стороны официально представляли свои дела перед арбитром. Затем арбитр принимает решение и помещает его в запечатанный конверт. После этого обе стороны работают через посредничество. Если они не могут прийти к соглашению самостоятельно, решения арбитража становятся обязательными. Исследователи, использующие эту технику, обнаружили, что она приводила к добровольным соглашениям между двумя сторонами в 71% случаев по сравнению с 50% при посредничестве с последующим арбитражем.

Ключевые вынос

Переговоры состоят из пяти этапов, которые включают расследование, определение вашей BATNA, презентацию, переговоры и закрытие. Различные стратегии переговоров включают распределительный подход (подход фиксированного пирога) и интегративный подход (подход расширения пирога). Исследования показывают, что некоторые распространенные ошибки, совершаемые во время переговоров, включают принятие первого сделанного предложения, позволение эго встать на пути, наличие нереалистичных ожиданий, чрезмерное эмоциональное поведение и позволение прошлым негативным результатам повлиять на нынешние.Сторонние переговорщики иногда необходимы, когда две стороны не могут договориться.

Упражнения

1. Какие этапы переговоров и что происходит на каждом из них?
2. При переговорах важно ли создание BATNA? Почему или почему нет?
3. Какие варианты разрешения сторонних конфликтов доступны?

,

Причины и результаты конфликта

Существует множество потенциальных основных причин конфликта на работе. Мы рассмотрим шесть из них. Помните, что все, что приводит к разногласиям, может стать причиной конфликта. Хотя конфликты обычны для организаций, в одних организациях их больше, чем в других.

Причины конфликтов

Организационная структура

Конфликт принимает различные формы в зависимости от организационной структуры.

Ограниченные ресурсы

Ресурсов, таких как деньги, время и оборудование, часто не хватает. Конкуренция между людьми или отделами за ограниченные ресурсы — частая причина конфликтов. Например, современные ноутбуки и гаджеты — это дорогостоящие ресурсы, которые в некоторых компаниях могут быть выделены сотрудникам по мере необходимости. Когда группа сотрудников имеет доступ к таким ресурсам, а другие нет, может возникнуть конфликт между сотрудниками или между сотрудниками и руководством.В то время как технические сотрудники могут считать, что эти устройства имеют решающее значение для их производительности, сотрудники, контактирующие с клиентами, например торговые представители, могут указать, что эти устройства важны для них, чтобы произвести хорошее впечатление на клиентов. Поскольку важные ресурсы часто ограничены, это один из источников конфликта, с которым приходится мириться многим компаниям.

Взаимозависимость задач

Другая причина конфликта — взаимозависимость задач; то есть, когда для достижения вашей цели требуется полагаться на других при выполнении их задач.Например, если вам поручено создать рекламу для вашего продукта, вы зависите от творческой группы, которая разрабатывает слова и макет, от фотографа или видеооператора, который создает визуальные эффекты, от покупателя средств массовой информации, который покупает рекламное место, и т. Д. на. Достижение вашей цели (показ или публикация вашей рекламы) зависит от других.

Несовместимые цели

Иногда конфликт возникает, когда две стороны думают, что их цели исключают друг друга.Внутри организации несовместимые цели часто возникают из-за различных способов вознаграждения руководителей отделов. Например, бонус менеджера по продажам может быть привязан к количеству продаж, сделанных для компании. В результате у человека может возникнуть соблазн предложить покупателям «халявы», такие как ускоренная доставка, чтобы совершить продажу. Напротив, компенсация транспортного менеджера может зависеть от того, сколько денег компания экономит на транзите. В этом случае целью может быть отказ от ускоренной доставки, поскольку она увеличивает расходы.Эти двое будут бодаться, пока компания не разрешит конфликт путем изменения структуры компенсации. Например, если компания назначает бонус на основе прибыльности продажи, а не только суммы в долларах, стоимость ускорения будет вычтена из стоимости продажи. Возможно, все еще имеет смысл ускорить заказ, если сделка достаточно крупная, и в этом случае обе стороны поддержат ее. С другой стороны, если ускорение отменяет стоимость продажи, ни одна из сторон не будет в пользу дополнительных расходов.

Личностные различия

Личностные различия между коллегами обычны. Понимая некоторые фундаментальные различия в том, как люди думают и действуют, мы можем лучше понять, как другие видят мир. Знание того, что эти различия естественны и нормальны, позволяет нам предвидеть и смягчать межличностный конфликт — часто дело не в «вас», а просто в другом способе видения и поведения. Например, было обнаружено, что люди типа A имеют больше конфликтов со своими коллегами, чем люди типа B.

Проблемы со связью

Иногда конфликт возникает просто из-за небольшой непреднамеренной проблемы со связью, такой как потеря электронной почты или общение с людьми, которые не отвечают на телефонные звонки. Обратная связь также является случаем, когда лучшие намерения могут быстро перерасти в конфликтную ситуацию. При общении обязательно сосредотачивайтесь на поведении и его последствиях, а не на человеке. Например, скажите, что Джефф всегда опаздывает на все ваши собрания.Вы думаете, что у него плохое отношение, но вы не знаете, каково отношение Джеффа. Однако вы знаете, какое влияние на вас оказывает поведение Джеффа. Вы можете сказать: «Джефф, когда ты опаздываешь на встречу, я чувствую, что мое время потрачено зря». Джефф не может спорить с этим утверждением, потому что это факт воздействия его поведения на вас. Это бесспорное, потому что это ваша реальность. Джефф может сказать, что он не намеревался добиться такого эффекта, и тогда вы можете обсудить это поведение.

В другом примере компания Hershey вела за закрытыми дверями переговоры с Cadbury Schweppes о возможном слиянии. Никакая информация об этой сделке не была передана основному акционеру Hershey, Hershey Trust. Когда Роберт Ваулер, генеральный директор Hershey Trust, обнаружил, что переговоры ведутся без каких-либо консультаций с Trust, напряженность между основными заинтересованными сторонами начала расти. Поскольку Hershey’s продолжала работать неэффективно, были предприняты шаги в отношении того, что сейчас называется «резней ночью в воскресенье», когда несколько членов совета директоров были вынуждены уйти в отставку, а Ричард Ленни, тогдашний генеральный директор Hershey, ушел на пенсию.Этот пример показывает, как отсутствие общения может привести к эскалации конфликта. Время покажет, каковы будут долгосрочные последствия этого конфликта, но в краткосрочной перспективе ключевым моментом будет эффективное общение. А теперь давайте обратим наше внимание на результаты конфликта.

Исход конфликта

Одним из наиболее распространенных результатов конфликта является то, что он расстраивает стороны в краткосрочной перспективе. Однако конфликт может иметь как положительные, так и отрицательные результаты.С положительной стороны, конфликт может привести к большему творчеству или принятию лучших решений. Например, в результате разногласий по поводу политики менеджер может узнать от сотрудника, что новые технологии помогают решать проблемы неожиданным новым способом.

Положительные результаты включают следующее:

• Рассмотрение более широкого круга идей, в результате чего идея лучше и сильнее
• Распространение предположений, которые могут быть неточными
• Повышение активности и творчества
• Разъяснение отдельных взглядов, которые способствуют обучению

С другой стороны, конфликт может быть дисфункциональным, если он чрезмерен или связан с личными нападками или закулисной тактикой.

Примеры отрицательных результатов:

• Повышенный стресс и тревожность среди людей, что снижает производительность и удовлетворенность
• Ощущение поражения и унижения, которое снижает моральный дух людей и может увеличить текучесть кадров
• Атмосфера недоверия, которая мешает совместной работе и сотрудничеству, необходимым для выполнения работы

Подвержена ли ваша работа риску насилия на рабочем месте?

Вы можете подвергаться повышенному риску насилия на рабочем месте, если ваша работа включает в себя следующее:

Источники: По материалам LeBlanc, M.М., и Келлоуэй, Э. К. (2002). Предикторы и результаты насилия и агрессии на рабочем месте. Журнал прикладной психологии , 87 , 444–53; Национальный институт безопасности и гигиены труда. (1997). Насилие на рабочем месте. Получено 12 ноября 2008 г. с сайта http://www.cdc.gov/niosh/docs/96-100/; Национальный институт безопасности и гигиены труда. (2006). Стратегии профилактики на рабочем месте и потребности в исследованиях. Получено 12 ноября 2008 г. с сайта http://www.cdc.gov/niosh/docs/2006-144/.

Стоимость конфликта

(нажмите, чтобы посмотреть видео)

Одна из самых больших затрат на рабочем месте — не урегулирование конфликтов, как обсуждается в этом видео.

Учитывая эти отрицательные результаты, как можно управлять конфликтом, чтобы он не стал дисфункциональным или даже опасным? Мы рассмотрим это в следующем разделе.

Основные выводы

• Конфликт имеет множество причин, включая организационные структуры, ограничения ресурсов, взаимозависимость задач, несовместимость целей, личностные различия и коммуникативные проблемы.
• Результаты хорошо управляемого конфликта включают более активное участие и творческий потенциал, в то время как негативные последствия плохо управляемого конфликта включают повышенный стресс и тревогу.
• Рабочие места, которые связаны с людьми, подвержены более высокому риску конфликта.

Упражнения

1. Каковы основные причины конфликтов на работе?
2. Каковы результаты конфликта на рабочем месте? Какие виды работы больше всего подвержены риску насилия на рабочем месте? Как вы думаете, почему?
3. Какие результаты вы наблюдали в результате конфликта?

,