В менеджменте закон синергии: Закон синергии в организации

Содержание

Закон синергии в организации

Синергия, синергизм — это совместное, содружественное, взаимозависимое действие двух или нескольких сил, агентов, факторов в каком-либо одном направлении. Синергетика исследует особое состояние сложных систем в области неустойчивого равновесия, точнее динамику их самоорганизации.

В экономике слова « синергия» и « кооперация» часто выступают как синонимы. Следует заметить, что «недавно открытый» синергизм еще Карл Маркс глубоко анализировал в «Капитале» как новую силу, «которая возникает из слияния многих сил в одну общую».

Применительно к исследованию поведения социально-экономических систем было бы разумнее оставить термин «кооперация», а не заменять его на синергию, тем более, что синергетика как понятие было изначально введено Хакеном применительно к поведению термодинамических систем в физике.

На состояние и эффективность работы любой организации влияют множество внутренних и внешних факторов. Согласно свойству эмерджентности, совместное действие нескольких факторов почти всегда отличается от суммы раздельных эффектов. Именно это отличие, которое обычно называют эффектом синергии, фактором взаимодействия или кооперативным эффектом, является количественным выражением синергии.

Синергизм играет очень большую роль в живых системах всех видов и уровней организации. Он долго не получал достойной оценки, потому что часто существует в скрытом виде. Биологи разных направлений рассматривали и обозначали такие явления как симбиоз, мутуализм, коэволюция, но в основе всех этих проявлений лежит совместное действие, синергия.

Парадигма синергизма исходит из признания того факта, что в процессе развития выгодные результаты, получаемые целостностью организации, отвечают за благополучие ее частей, членов. В сущности, учение о синергизме представляет собой «экономическую» теорию сложности.

В теории организации синергизму придается важное значение. Во главу закона синергии положен принцип эмерджентности сложных систем: совместное действие нескольких факторов всегда или почти всегда отличается от суммы раздельных эффектов.

Закон синергии: любая сложная динамическая система стремится получить максимальный эффект за счет своей целостности; стремится максимально использовать возможности кооперирования для достижения эффектов.

Для любой системы (технической, биологической или социальной) существует такой набор ресурсов, при котором ее потенциал всегда будет либо существенно больше простой суммы потенциалов входящих в нее ресурсов (технологий, персонала, компьютеров и т.д.), либо существенно меньше.

Но важны не только и не столько сочетания потенциалов, а их согласованное поведение и взаимоподдерживающие связи.

Даже при четком разделении труда и хорошей специализации часто бывает так, что какую-то часть индивидуального задания одного специалиста может более профессионально выполнить другой специалист. Согласованный обмен такими частями обшей работы может устранить взаимное «наползание» потенциалов, дать положительную синергию и повысить суммарную эффективность. Поэтому повышение общего потенциала организации эквивалентно приобретению нового ресурса, а понижение общего потенциала — эквивалентно фактической потере организацией части прежнего ресурса.

Таким образом, эффект синергии — это не только благоприятное сочетание ресурсов, но и согласованное поведение, связи, отношения; одним словом, весь набор параметров, характеризующих сложную развивающуюся систему.

С позиций теории организации этот закон можно было бы назватьзаконом кооперации; кооперация — это организация сил, процессов, агентов, ресурсов и прочего для совместного выполнения общего дела.

Синергизм — это умение оценивать совместные эффекты, связанные с новым продуктом или рынком. Функциональная структура любой эффективной организации обусловливает такое взаимодействие ее членов и разнокачественных потенциалов, которое максимально реализует положительные комбинированные (синергические) эффекты и исключает отрицательные эффекты взаимодействия. Для того чтобы использовать совместные синергетические эффекты, необходимо знать синергетические характеристики фирмы и выстраивать стратегию развития, используя синергетический потенциал. Можно следующим образом представить некоторые совместные синергетические эффекты.

Синергизм «масштаба»

По мере усложнения организации роль кооперативности, синергии будет возрастать. Чем разнообразнее система, тем больше потенциал синергии. Эффект масштаба заключается в том, что крупное производство имеет более низкие издержки производства единицы продукции, чем несколько мелких, имеющих в сумме тот же объем продаж. При одном и том же объеме инвестиций фирма, производящая весь набор товаров, может иметь меньшие издержки, чем несколько отдельных конкурирующих компаний. Фирма, оптимизирующая этот эффект, тщательно подбирает товары и рынки, завоевывает большую долю рынка благодаря низким ценам и вновь привлекает инвесторов.

Комбинирование труда как объединение разнородных усилий

Экономический и производственный принцип разделения труда с точки зрения закона синергии выглядит, скорее, не как разделение, а как объединение (например, конвейер).

Синергизм продаж

Продавцы объединяются и используют для продажи различных товаров одни и те же каналы распределения, склады, транспорт, персонал.

Оперативный синергизм

Позволяет более эффективно использовать основное средства и персонал: совместное обучение, крупные закупки оборудования и транспортировка из-за рубежа, распределение накладных расходов и пр.

Инвестиционный синергизм

Проявляется при совместном использовании краткосрочных и долгосрочных кредитов, производственных площадей, НИР, общей технологической базы и пр.

Модель «общих товаров»

В экономике общие товары производятся благодаря взаимозависимым совместным усилиям. Современные формы организации, типа японских кэйрэцу, позволяют достигать высочайшего качества и выигрывать конкуренцию на мировом рынке.

Создание совместной благоприятной среды

В природе каждый живой организм в ходе своей жизнедеятельности неизбежно что-то «портит» в своей среде. Растения обедняют почву, высасывая из нее влагу и питательные вещества, и оставляют после себя засохшие стебли и листья. Животные поедают растения и других животных и загрязняют землю своими отходами и останками. Представьте, что было бы на Земле за миллионы лет, если бы не было никаких «уборщиков». На самом деле, в природе практически нет никакого мусора. Различные организмы — бактерии, грибы, черви, личинки насекомых, различные сапрофаги вместе с растениями и животными — образуют сложные кооперативные сети питания и переработки различных органических отходов в земле, воде и воздухе, совместно создавая и регулируя благоприятный состав окружающей среды. Для этого и нужно биологическое многообразие.

Разнообразие различных отраслевых производств на единой компактной территории позволяет использовать эффекты кооперации и синергии, когда отходы одного производства могут служить сырьем для другого, увеличивая замкнутость материальных циклов в промышленных узлах.

В связи с этим полезно напомнить, что в отличие от экономики природы экономика человеческого хозяйства демонстрирует существенную разомкнутость техногенного круговорота.

Синергизм менеджмента

Растущие компании, как правило, испытывают дефицит компетентных руководителей высшего звена. Любое улучшение в руководстве дает значительный эффект синергизма. Этот эффект увеличивается, если руководство фирмы уже сталкивалось с аналогичными проблемами и имеет опыт их решения. Если же проблемы новые и неизвестные, а менеджер не имеет опыта их разрешения, то существует угроза отрицательного эффекта от принятия решений некомпетентного руководства. Таким образом, синергизм менеджмента, как и синергизм других типов, может быть как положительным, так и отрицательным. Грамотный менеджер, обладая системными знаниями об организации, может существенно улучшить ее результирующие показатели, неграмотный — напротив. Станет ли потенциальный синергизм фирмы действительным зависит от того, как будет осуществляться управление производством.

Одним словом, фирма ищет такие комбинации, в которых эффект от суммы больше, чем просто сумма эффектов составных частей. Все целевые синергетические эффекты можно описать тремя переменными:

увеличение прибыли;
снижение текущих расходов;
снижение потребности в инвестициях.

Закон синергии организации. Закон синергии в менеджменте.

Автор : Русаков Сергей, Бизнес-консультант

Закон синергии организации – это великая тайна. Никто не знает, откуда берется эта дополнительная энергия в системах. Однако она есть, и система сильнее суммы сил частей, из которых она состоит.

Одна из причин, по которым люди создают системы, кроется именно в законе синергии в менеджменте. Когда вместе собираются несколько человек и делают одно дело, то сделают они больше и лучше. Правда, при этом следует оговориться, что лучше получается не сразу. Сразу получается только хуже. И все потому, что требуется время на установление связей между участниками.

Закон синергии организации — как добиться эффективности?

Но вот связи налажены, и заработал закон синергии в менеджменте. Чем дольше будет существовать такая система, тем больше в ней будет дополнительной системной энергии. Трудовой коллектив, работающий давно, работает не просто слаженно – производится больше с меньшими затратами. Это эффективность первого рода – экономия. Эффективность второго рода – степень продвижения к цели – тоже возрастает, и творческие коллективы сто раз доказали это в истории.

В крепких коллективах можно заметить не только высокую производительность труда и высокие достижения, но и гораздо более странные вещи. Например, и это здорово удивляет медиков, члены коллектива перестают болеть зимой простудами, а некоторые смелые утверждения вообще настаивают, что имеют подтверждения о снижении статистики сердечно-сосудистых и хронических заболеваний в синергетичных коллективах.

Можно в этом сомневаться, но кто-нибудь да и подтвердит, что в хорошем коллективе и чувствуешь себя хорошо. В крепких и дружных семьях люди чувствуют прилив энергии, пребывают в хорошем настроении и испытывают жажду жизни. Если работники с радостью бегут на работу и с нежеланием возвращаются домой, это вовсе не говорит о том, что у них интересное дело или творческий порыв. Просто они работают в коллективе, где активно действует закон синергии организации

Механизм закона синергии в менеджменте прост – чем больше в системе элементов и чем больше связей между ними, тем выше синергия. Это, если в общем. Но если в деталях, то есть одна особенность. Закон синергии организации имеет, в некотором смысле, выборочность, и если растут связи между людьми, которые трудятся вместе, то синергия приведет к большей производительности труда. Если же те же самые люди обедают вместе, перемывая косточки новостям и правительству, или вместе играют в волейбол после работы, или по пятницам садятся за стол выпить и закусить под тосты и анекдоты, то развиваться будет совсем другая производительность.

Закон синергии в менеджменте — психологические методы

Опять мне под руку попались психологи с их дурацкими советами. На этот раз вспомнились их советы о так называемом «неформальном общении» в трудовых коллективах. Неформальное общение за обеденным столом даст синергетическую производительность сплетен. Волейбольная команда будет играть все лучше, открывая перспективы участия в соревнованиях, и отрывая работников от работы. Пьяные посиделки укрепят печень участников и закон синергии организации праздного проведения рабочего времени. Легкомысленные последователи советов недалеких психологов и не заметят, как упадет производительность труда на фоне хорошего настроения бездельников.

Пить с подчиненными нельзя и по другим сугубо системным причинам. Один и тот же набор людей может слагать совершенно разные системы: и трудовой коллектив, и приятельскую компанию, и группу товарищей-собутыльников. В разных системах выстраиваются разные отношения и разные статусы участников, и у формального начальника нет никаких гарантий, что он останется главным сплетником или главным пьяницей – обязательно найдутся профессионалы покруче.

Алкоголь, кроме прочего, делает одну каверзную вещь с его любителями – алкоголь отключает систему безопасности, снижая бдительность, осторожность и скрытность, так необходимые для выживания. Информационный аспект безопасности – скрывать то, знание о чем может дать кому-то шанс навредить вам. Совершенно неразумные птички уводят лису от гнезда с птенцами, а разумные люди болтают о своих слабых местах.

Закон синергии в менеджменте — корпоративный отдых без алкоголя

Как быть с алкоголесодержащими коллективным посиделками? Лучшее – запретить их на работе вовсе. Однако есть у меня пример моего начальника, у которого я многому научился. Он начинал застолье, говорил первый тост, как правило, объединяющий и весьма формальный – о коллективе и его задачах, а потом уходил. Все знали, что он проследит за развитием застолья, и остановит его, если что. А на утро, как ни в чем ни бывало, не ставя вчерашнюю пьянку в упрек, словно ее не было, намотает жилы на кулак, если кто-то что-то не сделал, как надо.

Умиление вызывают «корпоративки» — пьяные праздники в крупных и мелких компаниях, с музыкой, песнями, танцами и веселыми конкурсами. Начальников похлопывают по плечу осмелевшие захмелевшие подчиненные. Обнаглев, они требуют повышения в должности или в зарплате. Налево и направо разглашаются секреты – и производственные, и интимные. Вспыхивают скандалы и разборки. Вот в танце к начальнику призывно прильнула секретарша, и ее планы гениально незамысловаты…

Добиваясь действия закона синергии организации, укрепляйте только те связи, которые повышают производительность труда, качество продукции и лояльность к компании. Остальное – от лукавого… Или от их служителей на земле – от психологов. Не верьте им. Поступайте здраво и мудро.

Здравости и мудрости следует пожелать, прежде всего, карьеристам, падким на все, что им показалось ведущим к карьере. Став начальниками, никогда не пейте с подчиненными, не играйте с ними в волейбол, не обсуждайте новостей и сплетен, не раскрывайте личную информацию, не танцуйте со своей секретаршей… Если Вам достались должность, статус и власть, не профукайте все это из легкомыслия!

Закон синергии в менеджменте — это важный момент, который следует учитывать для достижения успеха в бизнесе.

Источник Деловой мир

Закон синергии. Роль законов в теории организации — Студопедия

Роль законов в теории организации

Законы играют решающую роль в теории организации:

— образуют теоретическую основу управления;

— способствуют повышению профессионализма руководителя и менеджера;

— позволяют правильно оценить возникающую ситуацию и использовать накопленный опыт.

Знание законов позволяет осуществлять эффективное управление рисками, выбирать варианты достижения поставленной цели, наиболее оптимальные с точки зрения материальных и временных затрат при наиболее рациональном использовании социально-психологического ресурса членов коллектива.

Законы позволяют использовать в процессах управления конкретными организациями научно-обоснованные методы предсказания дальнейшего развития событий.

Синергия – процесс существенного усиления или ослабления потенциала какой-либо материальной системы.

Он предназначен для создания условий позитивного развития организации.

Закон синергии: для каждой организации существует такой набор элементов, при котором ее потенциал будет либо существенно больше простой суммы потенциалов, входящих в нее элементов, либо существенно меньше.

Организация включает в себя производственный, организационный, экономический, социальный, технологический, психологический, правовой, экологический, этический и политический потенциалы.

Значения представленных потенциалов определяют общий потенциал организации, ее способность к деятельности. В качестве примера организации с высоким потенциалом можно привести группу фирмы «APPLE».

Потенциал организации зависит от каждого работника и их расстановки, технологической оснащенности и профессионализма руководителей.

Различные сочетания элементов этих потенциалов могут дать большой разброс суммарного потенциала организации (от очень низкого до очень высокого).

Низкий потенциал может возникнуть при соединении таких ресурсов, как:

— слабый профессиональный уровень работников;

— увольнение работников, генерирующих идеи;

— прием на работу конфликтного работника.

Высокий потенциал может возникнуть при:

— совпадении цели организации с целями подавляющего большинства работников,

— модернизации технической базы,

— приеме на работу совместимых с коллективом работников.

Причем потенциал организации может многократно усилиться в результате совпадения набора элементов и оптимального сочетания их характеристик (эффект синергии).

Потенциал ресурса и компании

Варианты формирования потенциала компании представлены на рис. 3.

Потенциал ресурса и компании

Рис. 3. Варианты формирования потенциала компании

На рис. 3 (а) представлена схема формирования общего потенциала при совместимых друг с другом ресурсах, используемых в компании. Т.е. общий потенциал равен сумме потенциалов всех составляющих ресурсов (П_общ_.= П₁+П₂+П₃).

На рис. 3 (б) ресурсы мешают деятельности друг друга и их общий потенциал меньше суммы потенциалов всех участвующих в деятельности компании ресурсов.

На рис. 3 (в) ресурсы хорошо подобраны и их общий потенциал на 50-60% больше суммы потенциалов всех участвующих в деятельности компании ресурсов – эффект эмерджентности (потенциал системы больше суммы потенциалов составляющих ее элементов).

Эффект синергии достигается за счет повышения организационной роли менеджмента, а также совершенствования организации производства и управления.

Задача руководителя заключается в том, чтобы найти такой набор элементов, при котором синергия носила бы созидательный характер.

Эффект синергии характеризуется рядом признаков (признаки достижения эффекта синергии в организации):

— хороший психологический климат в коллективе;

— снижение заболеваний, в том числе простудных и сердечно-сосудистых;

— усиление интереса работников в повышении профессионального образования;

— активное приобретение акций своей компании;

— сокращение количества оперативных вопросов и включение в повестку совещания стратегических вопросов;

— постоянный спрос на продукцию предприятия;

— благотворительная деятельность организации;

— устойчивость организации к небольшим внешним возмущающим воздействиям;

— рост числа предложений по совершенствованию производства и управления.

Для успешного проявления закона синергии руководитель должен:

— постоянно повышать профессионализм персонала;

— поддерживать и формировать связи с внешней средой и конкретными людьми;

— повышать качество и уровень управления организации.

Руководитель для усиления факторов, которые влияют на закон синергии, должен формировать технологическую систему на принципах:

— однородности используемых видов сырья, материалов, технологий;

— интеграция и кооперация производства;

— использование передовых технологий, ноу-хау;

— создание ассоциаций в рамках единого технологического процесса.

Для успешной реализации закона синергии используются ряд методов:

а) «вопросы и ответы»,

б) «мозговая атака или конференция идей»,

в) «кейс-метод».

Закон синергии в организации — Ида Тен

Содержание статьи

Характерная особенность развития российской экономики начала XXI века состоит в том, что большинство компаний находится в процессе изменений и преодоления ставших вредными в рыночных условиях давно неактуальных пережитков управленческой практики, которые сложились еще в условиях социалистической экономики. Сегодня в условиях уже наступившего мирового экономического кризиса многие отечественные экономисты главным подходом выхода из кризиса видят в переносе финансовой помощи в сектор реальной экономики, т.е. в сферу малого и среднего бизнеса.

Что такое синергия?

Синергия – греческое слово, которое означает соучастие, содействие, сотрудничество.

Синергия – комбинированное воздействие факторов, характеризующееся тем, что их объединенное действие существенно превосходит эффект каждого отдельно взятого компонента и их простой суммы. Синергия в организации, синергетический эффект – повышение эффективности и приобретение каких–либо новых возможностей в деятельности организации или ее составляющих в результате сочетания, объединения, интеграции, слияния отдельных частей в единую, полноценную систему, благодаря эмерджентности (проявление новых качеств) В настоящее время многие ученые посвятили себя изучению закона синергии.

Дэвид М. Бишоп и Фрэнк Ч. Эванс – одни из таковых. Они сформировали свое понятие синергии.

Из их книги «Оценка компаний при слияниях и поглощениях. Создание стоимости в частных компаниях» я смог выделить такое определение, которое они сформировали сами: «Синергия есть увеличение стоимости бизнеса сверх ожидаемого темпа роста ее стоимости, которого она может достигнуть, функционируя как отдельный бизнес. Часть синергии теряется от затрат на сделку M&A.

Виды синергии в организации

Они выделили и сформулировали источники синергии и исходящие из них виды синергии.

Теперь хотелось бы рассмотреть каждый из видов, выделенных Дамодараном более подробно:

Инвестиционная синергия

Инвестиционная синергия – вид синергии, который достигается за счет оптимизации основных инвестиционных и финансовых фондов на предприятии.

Операционная синергия

Операционная синергия – вид синергии, который выражается в ускорении темпов роста или снижении завтра. Например, после комбинирования ресурсов, которые дополняют друг друга, экономии за счет масштабов вертикальной интеграции, возможности использования избыточных ресурсов.

Финансовая синергия

Финансовая синергия – эффект от снижения уплачиваемых налогов (при наличии льгот у целевого предприятия и возможности их применения при уплате налогов объединенной компанией), увеличения кредитоспособности (возможности получения займов, кредитов) и увеличения денежных средств для расчетов. Эта синергия оказывает контроль на инвестиционные риски объединенного предприятия по двум направлениям – долговой (коммерческий) и финансовый риски (вероятность неплатежа).В объединенной организации достичь синергетический эффект можно не одним способом.

Чтобы синергия действовала достаточно успешно и продуктивно, прежде чем заниматься совершенствованием этого эффекта в организации, нужно прежде всего заняться коллективом. Таким образом, для начала нужно соблюсти следующие требования:

Хорошее настроение и взаимоотношения в коллективе
Повышение мотивации
Повышение группового духа
Выработка и поддержание культуры организации и т.д.

Согласно учебнику «Основы теории организации» 2005г доктора экономических наук, профессора кафедры теории организации и управления Государственного университета управления Смирнова Эдуарда Александровича закон синергии можно сформулировать следующим образом:

«Для любой системы (технической, биологической или социальной) существует такой набор ресурсов, при котором ее потенциал всегда будет либо существенно больше простой суммы потенциалов входящих в нее ресурсов (технологий, персонала, компьютеров и т.д.), либо существенно меньше».

Как известно, одним из элементов любой системы являются связи: административные, функциональные и межличностные. «Эвристическое прогнозирование» – основан на обсуждении прогнозов и решений высококвалифицированными специалистами в узких областях технологии, техники, производства и т.д. Каждый из них оценивает предлагаемое решение, опираясь на свой опыт и компетенцию в данном вопросе, при возможности совершенствует данное решение. В результате глубокого профессионального анализа каждого участника принимается наиболее приемлемый план действий, или, возможно, выведен совершенно новый. Такой метод является наиболее подходящим при выборе сложных решений.

Закон синергии | Всё по специальности Менеджмент

Закон синергии

Закон синергии – свойства организованного целого превышают простую арифметическую сумму свойств компонентов, вошедших в состав целого. Иначе: синергизм означает, что система как единое целое имеет больший выход, чем работа каждого из ее компонентов в отдельности.
Синергия – существенное повышение или понижение потенциала какой-либо системы.
В социальной системе синергетический эффект проявляется при комплексном решении проблемы. При этом каждый участник имеет возможность высказать свою позицию, выслушать мнения других. Синергетический эффект возникает за счет привлечения большого объема знаний, практического опыта, рассмотрения большого количества альтернатив и возникновения информационных связей между участниками. Он проявляется максимально в случае психологической совместимости работников подразделения.
Эффективная работа организации требует необходимого набора элементов, которые определяют потенциал организации. Потенциал может меняться от низкого до высокого. При этом возможны два случая:
1. Меняется пропорционально объему привлеченных ресурсов.
2. Меняется скачкообразно, то есть, существенно больше, чем увеличение объема ресурсов, — это свидетельствует о возникновении синергетического эффекта.
Руководитель должен знать, что синергетический эффект возникает не при любом наборе компонентов, поэтому он должен определять необходимый состав компонентов и их характеристики.
Заранее спрогнозировать условия возникновения синергетического эффекта затруднительно, а его измерения в настоящее время обычно не производят. Однако можно судить о его наличии по ряду признаков:
1. Благоприятный социально-психологический климат в коллективе.
2. Высокий уровень технологий и трудовой дисциплины.
3. Рост числа предложений сотрудников по улучшению работы подразделения или организации.
4. Рост производительности труда, лояльность сотрудников по отношению к руководству.

Понравился данный материал?
Не стесняйся, поставь лайк, расскажи о нас своим друзьям, однокурсникам, короче, всем, кому был бы полезнен наш сайт! Тебе ничего не стоит, а нам приятно, что не зря стараемся 😉

Спасибо!

Закон синергии в организации

На состояние и эффективность работы любой организации влияют множество внутренних и внешних факторов. Совместное действие нескольких факторов почти всегда отличается от суммы раздельных эффектов. Именно это отличие, которое обычно называют эффектом синергии или кооперативным эффектом, является количественным выражением синергии.

Синергия, синергизм — это совместное, содружественное, взаимозависимое действие двух или нескольких сил, агентов, факторов в каком-либо одном направлении. Синергетика исследует особое состояние сложных систем в области неустойчивого равновесия, точнее динамику их самоорганизации.

В экономике слова « синергия» и « кооперация» часто выступают как синонимы. Следует заметить, что «недавно открытый» синергизм еще Карл Маркс глубоко анализировал в «Капитале» как новую силу, «которая возникает из слияния многих сил в одну общую».

На состояние и эффективность работы любой организации влияют множество внутренних и внешних факторов. Согласно свойству эмерджентности, совместное действие нескольких факторов почти всегда отличается от суммы раздельных эффектов. Именно это отличие, которое обычно называют эффектом синергии, фактором взаимодействия или кооперативным эффектом, является количественным выражением синергии.

Закон синергии

Любая сложная динамическая система стремится получить максимальный эффект за счет своей целостности; стремится максимально использовать возможности кооперирования для достижения эффектов.

С позиций теории организации этот закон можно было бы назвать законом кооперации; кооперация — это организация сил, процессов, агентов, ресурсов и прочего для совместного выполнения общего дела.

Синергизм «масштаба»

Комбинирование труда как объединение разнородных усилий

Синергизм продаж

Оперативный синергизм

Инвестиционный синергизм

Модель «общих товаров»

Создание совместной благоприятной среды

Синергизм менеджмента

• увеличение прибыли;

• снижение текущих расходов;

• снижение потребности в инвестициях.

Автор: Дмитрий Олянич

Источник: www.elitarium.ru

Все статьи в одном телеграм-канале:
https://t.me/rb7ru

А также лучшие новости Башкирии:
https://t.me/rb7news
Подписывайтесь!

Закон синергии в организации

В экономике слова «синергия» и «кооперация» часто выступают как синонимы. Следует заметить, что «недавно открытый» синергизм еще Карл Маркс глубоко анализировал в «Капитале» как новую силу, «которая возникает из слияния многих сил в одну общую».

На состояние и эффективность работы любой организации влияют множество внутренних и внешних факторов. Согласно свойству эмерджентности, совместное действие нескольких факторов почти всегда отличается от суммы раздельных эффектов. Именно это отличие, которое обычно называют эффектом синергии, фактором взаимодействия или кооперативным эффектом, является количественным выражением синергии.

Закон синергии: любая сложная динамическая система стремится получить максимальный эффект за счет своей целостности; стремится максимально использовать возможности кооперирования для достижения эффектов.

С позиций теории организации этот закон можно было бы назвать законом кооперации; кооперация — это организация сил, процессов, агентов, ресурсов и прочего для совместного выполнения общего дела.

Синергизм «масштаба»

Комбинирование труда как объединение разнородных усилий

Синергизм продаж

Оперативный синергизм

Инвестиционный синергизм

Модель «общих товаров»

Создание совместной благоприятной среды

Синергизм менеджмента

увеличение прибыли;
снижение текущих расходов;
снижение потребности в инвестициях.

Дмитpий Oлянич

Elitarium

Синергия доходов, синергия затрат и консолидация

На прошлой неделе мы говорили о влиянии процентных ставок на консолидацию. В то время как среда с низкими процентными ставками, безусловно, стимулирует компании к росту за счет слияний и поглощений, хорошие сделки — это хорошие сделки как в условиях высоких, так и низких процентных ставок. Есть финансовая составляющая, которая способствует консолидации, но есть также и стратегическая составляющая. Консолидация во всей отрасли послепродажного обслуживания автомобилей, вероятно, продолжится благодаря и компонентам.Продолжительное повышение процентных ставок может повлиять на оценки в среднесрочной перспективе, но, вероятно, не окажет существенного влияния сразу.

При рассмотрении роста за счет приобретения много времени уходит на выявление и количественную оценку синергии. Синергизм — это преимущества, возникающие в результате интеграции двух компаний, которых по отдельности обе компании не смогли бы достичь. Существует три общих типа синергии: доходная, затратная и финансовая.

Синергия доходов

Синергия выручки — это когда в результате приобретения объединенная компания может генерировать больше продаж, чем две компании по отдельности.Например, рассмотрим LKQ и Keystone. До приобретения LKQ Keystone компания LKQ продавала в основном бывшие в употреблении детали. Keystone продавала в основном запасные части. Однако в объединенной компании LKQ могла бы использовать свою существующую дистрибьюторскую сеть и торговый персонал, чтобы продать больше запчастей для отрасли, чем Keystone могла бы продать как отдельная организация. Точно так же, когда крупный консолидатор приобретает более мелкого конкурента, консолидатор часто может использовать существующие отношения с клиентами для увеличения продаж в новом месте, чем автономный оператор мог бы сделать сам по себе.

Синергия доходов может создать очень привлекательную экономику как для покупателя, так и для продавца. Опытный продавец может получить существенную премию, если синергия доходов, которую обеспечивает компания-продавец, уникальна для покупателя. И наоборот, опытный покупатель часто может легко оправдать уплату значительной премии, будучи уверенным в том, что увеличение доходов после закрытия сделки компенсирует дополнительное возмещение, предоставленное продавцу.

Стоимость синергии

Синергия затрат относится к возможности в результате приобретения для объединенной компании снизить затраты больше, чем две компании могли бы сделать по отдельности.Опять же, возьмем в качестве примера сделку LKQ — Keystone. Когда LKQ приобрела Keystone, LKQ смогла распространять запасные части через свою существующую торговую сеть. LKQ удалось устранить значительные расходы, связанные с грузовиками, топливом, страховкой и водителями-доставщиками. LKQ также смогла объединить склады и исключить лишние складские расходы. Также были устранены избыточные накладные расходы на управление, что еще больше снизило расходы. В результате приобретения LKQ — Keystone общие затраты LKQ на ведение бизнеса снизились, а продажи выросли.Это часто называют развивающейся экономией за счет масштаба. В случае ремонта столкновений еще одним примером синергии затрат является ситуация, когда более крупная группа может договориться о более низких ценах или улучшенных условиях оплаты с такими поставщиками, как компании по окраске, потому что они покупают больше продуктов и услуг.

Финансовая синергия

В некоторых случаях объединение компаний может привести к финансовым преимуществам, которые отдельные компании не смогли бы получить по отдельности. Например, более мелкие компании обычно должны платить больше при заимствовании денег по сравнению с более крупными компаниями.Однако две компании среднего размера могут объединиться и снизить совокупную стоимость капитала больше, чем по отдельности. Также могут быть уникальные налоговые льготы и, возможно, увеличенная долговая нагрузка в результате слияния, которая в противном случае была бы недоступна.

Однако следует проявлять осторожность при оценке финансовой синергии, поскольку исследования показали, что такая синергия имеет тенденцию быть иллюзорной. Однако в определенных ситуациях их стоит учитывать.

Определение синергизма и «проформы»

Уловить синергизм бывает непросто.Но без четко идентифицированной и количественной синергии большинство приобретений просто не имеют финансового смысла. Точное определение финансовой ценности конкретного взаимодействия является обязательным как для покупателей, так и для продавцов.

Для продавцов важно понимать синергетические возможности, которые ваша компания предоставляет компании-покупателю. Подробное описание этих синергетических эффектов, вероятно, увеличит стоимость вашей компании в глазах покупателя. Даже опытные покупатели могут не сразу увидеть все потенциальные синергии в приобретении вашего бизнеса.У вас есть все необходимое, чтобы представить вашему покупателю убедительные аргументы в пользу всех областей, в которых он может извлечь выгоду, приобретя ваш бизнес.

Для покупателей еще более важно четко понимать потенциальные синергетические преимущества приобретения до закрытия. Четкое понимание синергии доходов и затрат способствует разговору об оценке. Понимание того, как и когда будет реализована эта синергия, важно при разработке структуры сделки, которая помогает обеспечить надлежащую реализацию синергии.

Независимо от того, оцениваете ли вы приобретение или к вам обратился консолидатор и рассматривает возможность продажи, важность разработки «проформы» финансовой модели невозможно недооценить. Проформа — это финансовая модель, обычно построенная в Excel, которая прогнозирует эффективность бизнеса и является основой для создания оценки бизнеса (что и покупатели, и продавцы должны иметь перед заключением сделки). Для продавца проформа рассказывает историю и иллюстрирует возможность.Для покупателя это служит дорожной картой и закрывает подотчетный пост управленческой команды.

Синергия и консолидация

Синергия играет важную роль в оценке. Способность управленческой команды определять и извлекать ожидаемый синергетический эффект играет важную роль в успехе или неудаче приобретения. Консолидация в отрасли будет продолжаться, даже несмотря на повышение ставок, поскольку финансовые возможности намного перевешивают увеличение затрат по займам в краткосрочной перспективе.Очень дорогостоящее приобретение может показаться умеренным после учета влияния синергии выручки и затрат после закрытия.

Если вы планируете приобретение или к вам обратился консолидатор с просьбой продать ваш автобус

Магистр менеджмента и права

Мир становится быстрее, взаимосвязаннее и сложнее. Эта программа магистратуры на стыке управления и права помогает подготовить вас к ответственной роли в стратегических, операционных и юридических изменениях и управлении проектами.

Кратко

Название: Магистр наук (MSc) в области управления и права
Преимущества для будущих студентов: Скачать PDF (PDF 207,2 КБ)
Начало новой программы: Середина сентября
Крайний срок регистрации: 30 мая 2021 года — Запись
Рабочая нагрузка: 90 кредитов ECTS (соответствует прибл.2,700 часов обучения)
Продолжительность: 4 семестра (учащиеся могут работать неполный рабочий день или выполнять семейную работу, не превышая 50% нагрузки). Чтобы справиться с более высокими рабочими нагрузками, программу можно распределить на 6 семестров.
Расположение: Винтертур (еженедельное обучение) и Люцерн (блоки обучения)
Стоимость семестра: CHF 720
Требования для зачисления: Процедура зачисления
Язык обучения: Немецкий / английский (каждый прибл.50%)
Карьерные перспективы: Программа «Магистр менеджмента и права» предназначена для выпускников, которым предстоит взять на себя ответственные роли менеджеров проектов и выполнять профессиональные и управленческие обязанности в компаниях и организациях, действующих на международном уровне. Сюда входят такие области, как стратегические проекты, развитие бизнеса, корпоративное управление, комплаенс, надзор за соблюдением антимонопольных и нормативных требований, корпоративная социальная ответственность и управление интеллектуальной собственностью.
Аккредитация: AACSB

Что вы узнаете

Магистр менеджмента и права способствует продвижению передовых стратегических и операционных способностей и обеспечивает методологическую компетентность, необходимую для эффективного и действенного использования правовых инструментов. Вы погрузитесь в тонкости международных стандартов и трансграничных проблем и вопросов. Вы научитесь понимать факторы риска, правильно с ними справляться и применять закон в качестве инструмента управления и управления.Вы будете и дальше развивать свои компетенции в областях планирования, стратегии, организации и финансирования, а также реализации и мониторинга.

Структура программы и прием

Такой же гибкий, как и вы

Программа магистра в области менеджмента и права позволяет вам продолжать работать на 50%. Таким образом, после завершения этого двухлетнего курса обучения вы получите не только степень магистра, но и ценный профессиональный опыт. Если вы предпочитаете работать на 70–80%, вы сможете завершить обучение в течение шести семестров.Магистр менеджмента и права предлагается совместно с Люцернским университетом прикладных наук и искусств. Вы получите выгоду от опыта двух ведущих университетов на стыке менеджмента и права. Обучение будет на немецком и английском языках (по 50% каждого).

Что вам нужно для получения квалификации

Степень бакалавра швейцарского или иностранного университета стоимостью минимум 180 кредитов ECTS в:

Деловое право
Деловое администрирование без юридической специализации
(требует дополнительных академических достижений в области юридических исследований)
Юридические исследования
(требуются дополнительные академические достижения в области бизнес-исследований)
Другая академическая область с сильным юридическим компонентом
(допуск на основе заслуг)

Помимо хороших знаний либо швейцарского коммерческого права, либо коммерческого права другой страны вам понадобится:

Системные знания в области международного коммерческого права
Базовые знания законодательства ЕС и англо-американского права
Владение немецким и английским языками (устно и письменно, уровень C1)
Способность проводить прикладные научные исследования исследования на уровне магистра

, наконец, способ заставить синергию работать

Вкратце об идее

Один плюс один должно равняться трем, когда ваши бизнес-подразделения сотрудничают. Это обещание синергии. Но реальность часто не оправдывает ожиданий: на высокоскоростных рынках у предприятий может не быть времени даже для того, чтобы заметить синергию. Или они создают слишком много коллабораций, которые длятся слишком долго, в результате чего страдают гибкость и прибыль.

Coevolving возрождает обещание синергетического успеха, позволяя бизнес-единицам быстро и гибко реагировать на динамичные рынки и друг друга.Этот стратегический процесс создает изменяющуюся сеть отношений, которая использует новые возможности для синергии и отбрасывает устаревшие.

Правила коэволюции противоречат здравому смыслу: не заставляйте сотрудничать; пусть предприятия решают работать вместе. Поощряйте сотрудничество, но позвольте конкуренции процветать между подразделениями. Не цементируйте межбизнесовые связи; подумайте о временном, вместо этого используйте липучки.

Идея на практике

Развивайте свою совместную компанию с этими правилами:

Сдвиг коллаборативных полотен. Регулярно меняйте конфигурацию связей между предприятиями, чтобы использовать изменения во внутренних возможностях и рынках.

Пример:

В компании NovaMed Eyecare врачи одной исследовательской клиники впервые применили новые хирургические процедуры. Когда НоваМед запустил бизнес по клиническим испытаниям нового хирургического оборудования, врачи-новаторы из этой практики начали сотрудничать с ним. Это сотрудничество распространилось на другие практики. НоваМед пожинал плоды — вырос более чем на 60% и заняв лидирующие позиции в недавно появившемся сегменте рефракционной хирургии.

Откройте для себя рынок. Конкуренция между онлайновыми и обычными аналогами, между альтернативными технологиями и между новыми каналами сбыта — все это катализирует рост.

Пример:

В Hewlett-Packard технологии настольной и лазерной печати изначально преследовали одних и тех же клиентов. Не зная, как будет развиваться рынок, компания позволила двум технологиям конкурировать. Результат? HP вырастила два огромных предприятия на общую сумму 15 миллиардов долларов.

Сбалансируйте количество ссылок. Слишком много ссылок ограничивают адаптацию; слишком немногие упускают важные синергетические возможности.

Пример:

Четыре горнолыжных курорта

Vail пытались — и потерпели неудачу — сотрудничество вокруг бренда Vail. Это просто гомогенизировало все четыре курорта. Сейчас курорты сотрудничают всего в нескольких сферах; например, снабжение и ИТ. Каждый курорт использует свой собственный стиль, чтобы адаптироваться к своему рынку и лучше обслуживать его.

Найдите ссылки с высоким кредитным плечом. Определите ссылки с высокой отдачей; забудьте об остальном.

Пример:

Multichain розничный торговец Dayton Hudson использует одно простое и мощное звено: регулярный обмен модной информацией между своими сетями. Сеть нижнего уровня Target очень рано узнает о модных тенденциях из высококлассных сетей. Выплата? Target позиционирует себя как «модную одежду по низкой цене», похоронив таких конкурентов, как Kmart.

Создайте многопрофильную команду. Эта группа руководителей бизнес-единиц организует сотрудничество.Ключи к его успеху? Свобода решать, когда и как сотрудничать, частые встречи, посвященные внутренним операционным данным и статистике внешнего рынка, а также знакомство и доверие.

Получите правильные стимулы. Вознаграждает подразделение за личный интерес, а не за сотрудничество. Оцените производительность подразделения по сравнению с ключевыми внешними конкурентами, измеренную по росту, прибыли и доле на рынке. Это ориентирует менеджеров на победу на их собственных рынках. Они сотрудничают, основываясь на рыночных реалиях, а не на дружеских отношениях, и расширяют синергетический пирог корпорации, даже если подразделения получают неравные доли.

Захват межбизнесовой синергии лежит в основе корпоративной стратегии — действительно, обещание синергии является основным обоснованием существования многопрофильной корпорации. Тем не менее, как известно, добиться синергии очень сложно. Первоначальная попытка Shell запустить общую кредитную карту в Европе не удалась. Предложение Allegis, компании United Airlines по созданию синергии в связанных туристических компаниях, таких как отели и авиалинии, было отклонено. Amazon.com еще предстоит увидеть значительную синергию от своего приобретения PlanetAll, которое должно было стимулировать дополнительные продажи за счет связи с народными картотеками семьи и друзей.По правде говоря, для большинства корпораций арифметика 1 + 1 = 3 межбизнесовой синергии не складывается.

Так как же компании, которые действительно достигают синергии, делают это? Их менеджеры освоили корпоративный стратегический процесс под названием coevolving . Эти менеджеры регулярно меняют сеть связей для совместной работы — от обмена информацией до общих активов и многопрофильных стратегий — между предприятиями. Результатом является изменяющаяся сеть отношений, которая использует новые возможности для синергии и отбрасывает ухудшающиеся.

Термин коэволюция возник в биологии. Это относится к последовательным изменениям между двумя или более экологически взаимозависимыми, но уникальными видами, так что их эволюционные траектории со временем переплетаются. По мере того, как эти виды приспосабливаются к окружающей среде, они также приспосабливаются друг к другу. Результатом является экосистема частично взаимозависимых видов, которые адаптируются вместе. Эта взаимозависимость часто является симбиотической (каждый вид помогает другому), но также может быть комменсалистской (один вид использует другой).Также может возникнуть конкурентная взаимозависимость: один вид может вытеснить другой, или оба вида могут развиться в отдельные неконкурентоспособные ниши. Взаимозависимость тоже может измениться, например, при изменении внешних факторов, таких как климат или геология.

Классическим примером симбиотической коэволюции является дерево акации и виды муравьев pseudomyrmex . Акации нужны муравьям для нектара и укрытия. Акации зависят от укусов муравьев, которые защищают их от травоядных. Со временем акация эволюционировала, чтобы муравьям было легко выдолбить колючки для укрытия и получить доступ к ее цветкам.Точно так же муравьи приобрели форму, которая облегчает проникновение в цветок акации. Вместе виды живут лучше, чем если бы они не сотрудничали.

Ученые из многих дисциплин признали, что биологическая коэволюция — это всего лишь один из видов сложной адаптивной системы. Недавно компьютерное моделирование открыло общие законы работы этих систем, включая социальные системы, такие как многострановая экономика и многопрофильные корпорации. Эти законы обнаруживают нелинейные эффекты, такие как точки рычага с непропорциональным воздействием на всю систему.Они показывают, как количество подключений может повлиять на гибкость системы. И они указывают на то, что сложные адаптивные системы наиболее эффективны, когда интеллект децентрализован. В более общем плане эти законы согласуются с представлением о том, что многопрофильные корпорации представляют собой одновременно развивающиеся экосистемы.

Итак, что все это значит для сегодняшних многопрофильных компаний? По сути, им нужно исходить из природы и подходить к взаимодействию между бизнесом с совершенно иным мировоззрением. Руководители совместно развивающихся компаний считают, что связи между предприятиями временны.Они думают, что это «липучка». Они также признают, что количество связей, а не только их содержание, имеет значение. Таким образом, они управляют напряжением между меньшим количеством звеньев для маневренности и большим количеством звеньев для эффективности. В то время как традиционные корпоративные менеджеры планируют совместную стратегию сверху, руководители компаний, совместно развивающихся, не пытаются ее контролировать или даже предсказывать. Они задают контекст, а затем позволяют сотрудничеству (и конкуренции) исходить из бизнес-единиц. Стимулы тоже разные. Совместно развивающиеся компании вознаграждают бизнес-единицы за индивидуальную работу, а не за сотрудничество.Таким образом, сотрудничество происходит только тогда, когда менеджеры двух бизнес-единиц считают, что связь имеет смысл для их бизнеса, а не потому, что сотрудничество само по себе полезно. Наконец, менеджеры развивающихся компаний признают важность бизнес-систем: частые встречи руководителей бизнес-подразделений, ориентированные на данные, внешние показатели для оценки индивидуальных результатов бизнеса и стимулы, способствующие достижению личных интересов. (См. Таблицу «Традиционное сотрудничество и коэволюция».)

Традиционное сотрудничество против коэволюции

Совместное развитие — это особенно важный стратегический процесс в корпорациях с новой экономикой, где более высокие темпы роста рынка побуждают менеджеров сохранять отдельные предприятия достаточно маленькими, чтобы адаптироваться, но сильная конкуренция требует от них сохранения экономии за счет масштаба и быстрого межбизнесового обучения.Неудивительно, что многие ведущие корпорации со значительным Интернет-бизнесом, такие как Sun, Schwab и Hewlett-Packard, развиваются совместно. Поскольку даже перед IPO компании в условиях новой экономики часто имеют несколько предприятий, очень молодые фирмы, такие как компания по уходу за глазами, NovaMed, также развиваются вместе. И, наконец, совместное развитие имеет решающее значение для наукоемких корпораций, таких как консалтинговая компания Booz-Allen & Hamilton и дизайнерская фирма IDEO, которые постоянно делятся знаниями в своих организациях.

Наши идеи о совместном развитии возникли в результате десятилетнего исследования успешной корпоративной стратегии в высоко конкурентных и быстро развивающихся отраслях.Мы обнаружили, что коэволюция в естественных экосистемах очень похожа на сети сотрудничества внутри корпораций, которые достигают значительной синергии между различными предприятиями. И оба они напоминают внешние экосистемы, которые объединяют корпорации в сети альянсов. В более общем плане дисциплины биологии и сложности позволяют понять, как превосходная корпоративная стратегия — внутри и за пределами корпорации — реализуется на динамичных рынках.

Shift Collaborative Webs

В традиционных корпорациях сеть сотрудничества между предприятиями часто превращается в фиксированные шаблоны.Бизнес-подразделения совместно используют нематериальные ресурсы, такие как бренды, физические ресурсы, такие как производственные мощности, или организационные возможности, такие как разработка продуктов. После того, как шаблоны установлены, они не пересматриваются регулярно. Напротив, менеджеры одновременно развивающихся корпораций часто восстанавливают связи между предприятиями. Некоторые ссылки длятся долго, другие намного короче. И хотя одни ссылки ведут к прогнозируемой синергии, другие открывают неожиданные.

GE Capital — это пример компании, которая повторно объединяет свои совместные сети.GE Capital была основана на сотрудничестве с потребительскими предприятиями GE, такими как холодильники и посудомоечные машины. Со временем GE Capital приобрела достаточно масштабов и опыта, чтобы предложить свои финансовые услуги для более сложных промышленных предприятий GE, таких как электростанции и реактивные двигатели. Совместная сеть больше сместилась в эти области. Сочетание продуктов и инновационного финансирования способствовало росту как GE Capital, так и бизнеса промышленных товаров. В конце концов, GE Capital стала собственной сетью взаимосвязанных бизнесов, таких как специализированное страхование и операции с кредитными картами, путем разработки общих процедур приобретения и совместного использования клиентов.В результате этого изменения сети совместной работы менеджеры GE добились синергетического роста, превосходящего возможности статического сотрудничества.

Другая компания, которую мы назовем OfficeSys, предоставляет подробную иллюстрацию типов сотрудничества, которые используют менеджеры в совместно развивающихся компаниях. Три года назад над OfficeSys доминировали два крупных предприятия: копировальные аппараты и факсы. В течение многих лет эти компании использовали общие оптические технологии и компоненты продукции. Поскольку отраслевое снижение цен привело к сокращению прибыльности, менеджеры двух предприятий объединили свою производственную и закупочную деятельность.В результате обе компании смогли сократить расходы и более эффективно конкурировать на своих рынках. Примерно в то же время, в 1997 году, руководители OfficeSys открыли два новых предприятия, связанных с революционной технологией оптического сканирования, которая собирает данные для передачи в Интернет. Эти менеджеры очень неформально сотрудничали, торгуя инженерами взад и вперед, чтобы поделиться дефицитными и дорогостоящими талантами. Они также сотрудничали в разработке стандарта программного протокола для передачи данных между различными подключенными к Интернету устройствами.

Но, как это часто бывает в совместно развивающихся компаниях, развивалась сеть совместной работы. Когда два новых предприятия начали поставки продуктов, их менеджеры прекратили неформальную смену инженеров. Менеджеры факсимильного бизнеса присоединились к стандартной совместной работе программного обеспечения. Менеджеры всех четырех предприятий теперь проводят совместную рекламную кампанию по продвижению своего коллективного бренда.

Пример OfficeSys поражает разнообразием происходившего сотрудничества. Некоторые виды сотрудничества были крупными и долгосрочными, например, совместная разработка общих компонентов продукта.Некоторые были скромными и преходящими, как неформальная торговля инженерами. Некоторые из них были сосредоточены на получении дохода, например, на инициативе по разработке программного обеспечения и создании бренда. Некоторые снизили затраты, например, совместное производство. И они происходили по всей цепочке создания стоимости, от НИОКР до маркетинга. Благодаря совместным усилиям менеджеры OfficeSys укрепили свой бизнес на развивающихся рынках копировальных аппаратов и факсов и расширили свой бизнес на развивающихся рынках интернет-устройств.

Что заставляет менеджеров повторно подключать свои сети для совместной работы? Иногда это просто изменения на рынке.Например, рост цен вынудил менеджеров OfficeSys расширить производственные связи между своими зрелыми предприятиями. Иногда это изменения в самих бизнес-подразделениях. Менеджеры следуют новым направлениям, приспосабливаются к меняющимся бизнес-ролям дочерних подразделений или просто развивают свой бизнес. Чаще всего это комбинация того и другого.

NovaMed Eyecare Management, быстрорастущая и успешная медицинская компания, является примером того, как изменения, внесенные отдельным бизнес-подразделением, могут отразиться на всей бизнес-группе, влияя на то, как другие подразделения относятся друг к другу и как все они относятся к магазин.В 1995 году офтальмологическая практика НоваМед в Соединенных Штатах была аналогичной. Отношения сотрудничества между практиками были сосредоточены на экономии затрат за счет общих информационных систем, оптовых закупок и совместного использования персонала.

Однако врачи одной клиники обладали особенно сильными исследовательскими навыками, особенно в области рефракционной хирургии. Они решили применить эти навыки. Когда врачи стали новаторами, а новая лазерная технология для глазной хирургии была одобрена FDA, модель сотрудничества изменилась.Разделение ресурсов для снижения затрат по-прежнему было важным, но передача хирургических инноваций стала гораздо более важной. То есть врачи из практики, основанной на исследованиях, впервые разработали новые хирургические процедуры, а затем транслировали их по всему НоваМеду.

В 1998 году НоваМед открыла новый вид бизнеса, который проводил клинические испытания хирургического оборудования и связанных с ним процедур для производителей медицинского оборудования. Врачи исследовательской практики тесно сотрудничали с этим новым бизнесом, что укрепило их способность внедрять передовые хирургические методы.Некоторые из более ориентированных на исследования врачей из других практик также начали сотрудничать с бизнесом клинических испытаний. В результате НоваМед смогла создать критическую массу участвующих врачей и пациентов, необходимую для значимых клинических испытаний. Неудивительно, что в первой половине 1999 г. компания выросла более чем на 60% по сравнению с 1998 г. и успешно прошла IPO. Более того, практики Нова-Мед продвинулись намного быстрее и с большим медицинским опытом, чем у конкурентов, в рефракционную хирургию, один из самых быстрорастущих сегментов здравоохранения.

Откройте рынок

Руководители компаний, которые следуют традиционным правилам сотрудничества, избегают внутренней конкуренции на том основании, что она разрушает командную работу, тратит впустую ресурсы и уничтожает существующие продукты и предприятия. Напротив, менеджеры совместно развивающихся компаний допускают сосуществование сотрудничества и конкуренции. Электронный бизнес конкурирует со своими обычными аналогами, новые технологии конкурируют с уже существующими и так далее. Хотя руководители высшего звена не ищут конкуренции, они не препятствуют ей, если она возникает естественным образом в результате использования альтернативных технологий, бизнес-моделей, каналов сбыта и т. Д.Подобно тому, как различие между другом и врагом стирается в сети альянсов за пределами корпорации, оно также стирается внутри.

В совместно развивающихся компаниях электронный бизнес конкурирует со своими обычными аналогами, а новые технологии конкурируют с уже существующими.

Примером такого мышления является Hewlett-Packard. На протяжении десятилетий напряженность между конкуренцией и сотрудничеством помогала HP процветать. Классический пример — технологии настольной и лазерной печати.В конце концов эти два бизнеса превратились в разные рыночные ниши и сами по себе превратились в огромные компании, но в течение нескольких лет они конкурировали за одних и тех же клиентов. Менеджеры компании знали, что они не могут предсказать, как будет развиваться рынок, поэтому они позволили этим двум конкурировать, пока не стало ясно, будет ли доминировать один из них или бизнесы разойдутся в жизнеспособные рыночные ниши. Если бы менеджеры HP подавили эту конкуренцию, предпочтя одну технологию другой, они бы упустили возможность для бизнеса на общую сумму 15 миллиардов долларов.В последнее время такая же конкуренция возникла между компьютерными компаниями HP, занимающимися UNIX и NT. Первоначально основным бизнесом была UNIX. Тогда NT выглядела победителем. Теперь, с появлением Linux и повторяющимися задержками NT, UNIX возрождается. Результатом такой конкуренции является то, что HP может выиграть независимо от того, как развивается рынок.

Обеспечение процветания внутренней конкуренции особенно важно в мире Интернета. Менеджеры, мыслящие в терминах коэволюции, позволяют сетевым предприятиям конкурировать с уже существующими.Хорошим примером является Siebel Systems, «лучший в своем классе» поставщик корпоративного программного обеспечения для продаж и маркетинга. Менеджеры Siebel не позволили обычным опасениям по поводу конфликта каналов помешать им быстро войти в электронную коммерцию. Фактически, новая дочерняя компания Siebel, Sales.com, изначально была ориентирована на тех же клиентов, что и существующий бизнес, — на крупные глобальные корпорации со сложными требованиями к продажам. Вначале эти двое разошлись; Sales.com продавал прикладные продукты, размещенные в Интернете, напрямую отдельным продавцам в этих корпорациях, а традиционный бизнес был сосредоточен на продаже программного обеспечения для всего отдела продаж руководителям высшего звена.Продукты Sales.com оказались наиболее привлекательными для малых и средних компаний, которые сочли веб-хостинг привлекательной альтернативой корпоративному программному обеспечению, размещенному на собственном ИТ-оборудовании. Развернув конкуренцию, менеджеры Siebel придумали, как играть в Интернет-игру задолго до других ERP-компаний, таких как PeopleSoft, сохранив при этом успешный бизнес.

Сбалансируйте количество ссылок

Традиционные корпорации сосредотачиваются на выборе правильного сотрудничества.В отличие от этого, совместно развивающиеся компании признают, что число связей сотрудничества часто столь же значимо, как и виды сотрудничества. Они уравновешивают напряжение между слишком большим количеством звеньев, ограничивающих адаптацию, и слишком малым, упускающим важные возможности для синергии.

Великолепный пример — горнолыжные курорты Вейл. Когда группа образовалась в результате слияния в 1997 году, целью было получить широкую синергию за счет тесного связывания четырех курортов-членов — Вейл, Брекенридж, Кистоун и Бивер-Крик — с помощью многочисленных совместных проектов, в частности брендинга под названием Vail.Это был классический нисходящий план создания синергии с обычными результатами ниже номинального. Отдыхающие хотели получить уникальные курортные впечатления, а не четыре «потенциальных» направления в Вейле. Как только руководители высшего звена сократят эти связи, они смогут более свободно адаптировать свои курорты к своим развивающимся рынкам. Например, расположение Брекенриджа рядом с классическим шахтерским городком особенно нравится европейским лыжникам, ищущим «западный» опыт. Менеджеры Брекенриджа извлекли выгоду из этой привлекательности, представив уникальные функции, которые нравятся этим лыжникам, например, путевки на длительный отдых.Ослабление связей также позволило менеджерам Vail Resorts со временем вычислить правильное количество соединений между курортами. Сегодня курортная группа сотрудничает — по собственному желанию — только в нескольких высокоэффективных областях: закупка материалов, интегрированные информационные системы и взаимозаменяемые билеты на подъемники.

Как правило, расширение связей между предприятиями имеет смысл, когда рынки стабильны. В таких обстоятельствах преобладает экономия на масштабе. Подход Disney к Интернету иллюстрирует этот принцип.В целом компании Disney тесно связаны. Но менеджеры компании намеренно вошли в нестабильный Интернет-мир с предприятиями, которые были слабо связаны друг с другом. Фактически, их бизнес Infoseek даже не принадлежал полностью. Полагая, что старые бизнес-модели могут не иметь смысла, менеджеры хотели иметь достаточно свободы для развития и даже формирования любых пространств на развивающихся рынках. Они понимали, что на быстрорастущих рынках важна гибкость, а не контроль. Однако теперь, когда интернет-рынки более кристаллизованы, менеджеры Disney активно увязывают свои интернет-игры друг с другом и с другими частями Disney.Опять же, экономия от масштаба движет мышлением Disney. Они купили остальную часть Infoseek, объединили ее с другими интернет-компаниями, такими как Disney Travel Online, в единый бизнес (Go.com), сделали свои информационные веб-сайты доступными через единый портал (Go Network) и создали новые ссылки на уже существующие компании. как ESPN. Конечно, до сих пор не решено, соединились ли они слишком рано в нестабильном I-мире.

Когда рынки становятся динамичными, а гибкость важнее всего, предприятиям требуется меньше совместных подключений.

Напротив, когда рынки становятся динамичными и гибкость имеет большое значение, компаниям требуется меньше связей, чтобы адаптироваться. Рассмотрим Британскую радиовещательную компанию. В течение многих лет предприятия радиостанции, телевещания и производства телепрограмм были тесно связаны, вплоть до перекрестного субсидирования. Радио, в частности, считалось явно непривлекательной дойной коровой. Но в одном из сюрпризов Интернета перспективы радио изменились. Зачем? Многие люди отключают свои телевизоры и включают радио для фоновых развлечений во время просмотра веб-страниц.Поэтому BBC ослабила связи между своими предприятиями, чтобы радио могло более свободно развиваться в более быстром и менее предсказуемом Интернет-пространстве.

Откройте для себя полезные ссылки

Особенно на быстро меняющихся рынках у менеджеров нет времени, чтобы контролировать множество совместных инициатив. Поэтому очень важно выяснить, какие ссылки являются разумными, определить наиболее прибыльные и забыть обо всем остальном. Как правило, ссылки с наибольшей отдачей могут быть точками использования с непропорциональным синергетическим эффектом.

Отличным примером является американский мультицепейный ритейлер Dayton Hudson. Между быстрорастущей сетью Target и высококлассными ритейлерами Marshall Field’s и Dayton’s существует лишь несколько звеньев для сотрудничества. Но топ-менеджеры нашли простую ссылку, которая дает им много преимуществ: регулярный обмен модной информацией. Target, в частности, выиграла. Его менеджеры узнают о модных тенденциях намного раньше, чем конкуренты, обращая внимание на высококлассных ритейлеров, покупатели которых заранее замечают тенденции благодаря контактам с ведущими модельерами.(Например, Target узнал о недавнем «сером увлечении» от других менеджеров Dayton Hudson и соответствующим образом адаптировал свою одежду и предметы интерьера.) Эта ссылка помогла менеджерам Target позиционировать сеть как «модную одежду по низкой цене» и добиться двойных результатов. -цифровые продажи и рост прибыли, похоронившие таких конкурентов, как Kmart и JC Penney. Означает ли этот успех, что Target должна добавить больше ссылок? Точно нет. Фактически, для Target большее количество ссылок, таких как обычные покупатели, может фактически замедлить работу розничного продавца, повысить затраты и снизить синергетическую ценность бизнеса.Другими словами, меньшее количество ссылок, нацеленных на правильный контент, может, как ни странно, создать больше синергии.

Точное расположение этих высокоэффективных связей зависит от ресурсов компании, взаимосвязи ее предприятий и ее стратегического положения. Возьмем, к примеру, Cisco и Ascend, двух конкурирующих звезд нестабильной сетевой индустрии. Учитывая темп и неопределенность этой отрасли, менеджерам обеих компаний имеет смысл сосредоточиться только на нескольких областях сотрудничества. Но поскольку их обстоятельства разные, их менеджеры выбрали разные ссылки.Cisco имеет огромную рыночную капитализацию, что делает приобретения относительно доступными. Менеджеры блестяще использовали это преимущество: они разработали общий процесс приобретения — от идентификации цели через комплексную экспертизу до интеграции — который извлекает выгоду из эффекта кривой обучения приобретений в масштабах всей корпорации. Менеджеры используют этот общий процесс для частых приобретений, которые дополняют собственные исследования и разработки и открывают новые области производства. Фактически менеджеры Cisco перекладывают риски НИОКР на венчурных капиталистов, а затем забирают победителей.Для сравнения, Ascend был запущен намного позже Cisco. Когда компания была молодой, ее менеджеры не могли позволить себе приобретений для открытия новых продуктовых направлений. Но им нужно было действовать очень быстро и оставаться в тени, чтобы опережать Cisco. Таким образом, менеджеры Ascend сконцентрировали свое межбизнесовое сотрудничество на активном совместном использовании программного обеспечения и других компонентов продуктов между компаниями. Эта совместная связь сохранила ценные финансовые ресурсы, ускорила вывод продукта на рынок и, по крайней мере, на начальном этапе, не позволила компании Ascend оставаться незамеченной.

Заложить фундамент

Понимание самого важного — частое восстановление взаимосвязей между предприятиями, размывание сотрудничества и конкуренции, управление количеством подключений и выявление эффективных связей — имеет решающее значение для компаний, которые надеются на совместное развитие. Но этого мало. Существует фундаментальная основа структур и процессов, которую менеджеры должны построить, чтобы совместная эволюция работала.

Пусть правят бизнес-единицы.

Краеугольный камень этого фундамента — позволить руководителям бизнес-единиц определять, где и когда сотрудничать.Если корпоративные менеджеры берут на себя инициативу, они часто не понимают нюансов бизнеса. Они наивно видят синергию, которой нет. Они склонны переоценивать преимущества сотрудничества и недооценивать его затраты. И наоборот, если младшие менеджеры берут на себя инициативу, им не хватает стратегической перспективы для выбора наилучших возможностей. Они могут найти хорошие возможности для сотрудничества, но редко обнаруживают лучшие. Таким образом, наиболее эффективные лица принимают решения на уровне бизнес-единицы, где стратегическая перспектива сочетается с операционной смекалкой.

Наиболее эффективными лицами, принимающими решения, являются лица на уровне бизнес-единицы, где стратегическая перспектива сочетается с операционной смекалкой.

Ярким примером является место принятия решений в General Electric. Генеральные менеджеры компаний GE проводят регулярные встречи для поиска возможностей взаимодействия между компаниями. На этих встречах обычно присутствуют менеджеры связанных предприятий, где можно ожидать синергии. Они участвуют в так называемой «коммуникации на основе приемника». То есть они делятся информацией о своей деятельности, а заинтересованные менеджеры из других предприятий («получатели») следят за ними по своему усмотрению.Хотя руководители высшего звена могут предлагать области сотрудничества и отдельные бизнес-менеджеры должны присутствовать на собраниях, никого не принуждают к сотрудничеству. Генеральные менеджеры бизнеса делают совместные звонки.

Это не означает, что менеджеры корпоративного уровня не участвуют в межкорпоративном сотрудничестве. Напротив, руководители высшего звена создают контекст, в котором может происходить такое сотрудничество. Они действуют как «опылители» идей, путешествуя по бизнесу. Они устраивают современные базары, на которых менеджеры бизнес-уровня собираются вместе, чтобы поговорить и, возможно, найти возможности для сотрудничества.Они определяют структуру бизнеса внутри корпорации, корректируя бизнес с учетом рыночных возможностей, так что может возникнуть эффективное сотрудничество. Они гарантируют, что каждый бизнес достаточно силен, чтобы быть привлекательным партнером. Они также способствуют развитию культуры обмена информацией, назначая менеджеров по синергии внутри отдельных бизнес-единиц. Эти руководители могут даже предложить конкретные варианты сотрудничества для отдельных предприятий. Но они не принуждают к сотрудничеству. (Подробнее об исполнительных ролях см. На боковой панели «Патчинг, совместное развитие и новая корпоративная стратегия.”)

Создайте многопрофильную команду.

Еще одним краеугольным камнем совместной эволюции является мульти-бизнес-команда — группа руководителей бизнес-единиц, которая координирует сотрудничество между своими бизнесами. Ключ к успешной работе этих команд — частые групповые встречи. В наиболее успешных компаниях-совместителях такие встречи проводятся не реже одного раза в месяц и являются обязательными. Содержание этих встреч представляет собой анализ внутренних операционных показателей и статистики внешнего рынка в режиме реального времени, а также качественное обсуждение общих интересов, таких как действия конкурентов, отзывы клиентов и развитие технологий.Встречи ориентированы на факты и прагматичны. Часто менеджеры обсуждают конкретный стратегический вопрос, стоящий перед одним или несколькими предприятиями. Поскольку поездки могут быть проблемой, эффективные команды во многом полагаются на видеоконференции. Они тоже добавляют веселья в микс. Например, менеджеры Eli Lilly организуют встречи в таких привлекательных местах, как Лондон, где дают руководителям время для покупок, посещения местных пабов или осмотра достопримечательностей.

Наиболее очевидный эффект от частых встреч заключается в том, что руководители предприятий знакомятся с возможностями для сотрудничества.Но не менее важно то, что они создают социальную ткань знакомства и доверия, которая поддерживает эффективное сотрудничество. (См. Врезку «Возможности многопрофильных команд».)

Рассмотрим Time Warner. Ее менеджеры, как известно, не склонны к сотрудничеству, и по сравнению с другими медиагигантами корпорация в целом не получила особой синергетической ценности от своего бизнеса. Однако менеджеры группы Turner Sports, журнала Sports Illustrated и спортивного крыла HBO стали часто встречаться.В результате они узнали о потребностях и ресурсах друг друга. Эти встречи привели к нескольким совместным усилиям, включая боксерские соревнования Turner Games. Они были организованы Turner Sports, продвигались и транслировались на HBO и освещались Sports Illustrated .

Более тонкий, хотя и хорошо известный эффект этих встреч — появление ролей. Например, на горнолыжных курортах Вейл их еженедельные встречи помогли менеджерам сформировать бизнес-роли своих горнолыжных курортов по отношению друг к другу.Например, роль Вейла стала «столицей лыжного спорта», а Брекенридж превратился в «западный» опыт. Установление очень четких границ сферы влияния помогло менеджерам этих предприятий общаться более четко и более эффективно сотрудничать за счет снижения политической напряженности и прояснения возможностей. В результате горнолыжные курорты Вейла очень успешно конкурируют с такими конкурентами, как Intrawest, из-за их четко ориентированного горнолыжного опыта и эффективного взаимодействия.

Наконец, частые встречи могут привести к появлению общей интуиции.По мере того как менеджеры регулярно анализируют операционные показатели и рынки всех предприятий вместе, они развивают общее понимание — интуитивное чутье — моделей, формирующих их отрасль. Поскольку на этих встречах менеджеры сосредотачиваются на фактических данных, их общая интуиция остается тесно связанной с меняющимися реалиями и помогает многопрофильным группам быстро определять лучшие варианты сотрудничества.

Но в определенных ситуациях (особенно связанных предприятий, сталкивающихся с небольшим числом конкурентов), эта общая интуиция может углубиться в многобизнес-стратегию, которая выходит за рамки определенных бизнес-ролей и включает согласованное ценообразование, технологии и дорожные карты продукта, а также сегментацию клиентов.Это произошло в глобальной компьютерной компании, которую мы назовем Cruising. Менеджеры основных компьютерных компаний Cruising устраивали встречи раз в два месяца, чтобы отслеживать нестабильную отрасль. Со временем у разных предприятий сформировались разные роли и общая многопрофильная стратегия. Например, один бизнес относился к наиболее быстрорастущему и высокоприбыльному сегменту отрасли. Так он стал золотой гусь, и общая стратегия компании заключалась в защите и развитии этого бизнеса. Второй бизнес взял на себя роль рабочей лошадки.Это был самый крупный бизнес и продавал наибольшее количество продуктов, поэтому он вносил свой вклад в объем производства и процедуры для многих основных бизнес-процессов. Он также передал информацию о конкурентах из низшего ценового сегмента, атакующих золотого гуся снизу. Третий бизнес конкурировал в небольшом высокодоходном сегменте отрасли. Этот бизнес помог нескольким другим компаниям Cruising увеличить продажи, обещая доставку этих дефицитных высококачественных продуктов, если клиент купит другие продукты у Cruising.В результате этой мульти-бизнес-стратегии Cruising стала лучшей компанией в отрасли.

Получите правильные стимулы.

Если совместное развитие требует мультибизнес-групп, которые могут быстро определять и реализовывать возможности для совместной работы, то стимулы для руководителей бизнес-единиц должны поощрять сотрудничество. Правильно? Неправильно. Руководители бизнес-единиц, которые совместно развивают свой бизнес, получают вознаграждение за личный интерес, а не за сотрудничество. То есть они вознаграждаются в первую очередь за индивидуальные показатели бизнеса.Эти показатели измеряются внешне по сравнению с ключевыми конкурентами, а не внутренне по сравнению с запланированными, предыдущими годами или показателями дочернего бизнеса, при этом показатели обычно представляют собой сочетание роста, прибыли и доли рынка. Высшая награда, как и в профессиональном спорте, — быть в команде. Так, например, менеджеру бизнеса на очень конкурентном рынке не нужно публиковать те же цифры, что и у менеджера, который занимает более выгодную стратегическую позицию. Ожидается, что оба будут преуспевать на своих рынках.Если да, то они в команде и получают хорошую компенсацию. Если нет, то они отключены.

Поощрение личного интереса работает, потому что это просто. Это обращает внимание руководителей бизнес-единиц на самое важное, что им нужно сделать — на победу на своих рынках. Напротив, смешанные стимулы (часть групп, часть отдельных лиц) сбивают с толку и демотивируют людей. Личный интерес работает и по другой причине. В основе сотрудничества лежат рыночные реалии, а не дружба. В частности, он изгоняет мышление «хорошие люди сотрудничают, а плохие — нет», что ведет к неэффективному сотрудничеству.Наконец, поощрение личного интереса работает, потому что взаимовыгодное сотрудничество обычно создает самый большой синергетический пирог для корпорации, даже когда отдельные предприятия получают неравные доли. Верно, что иногда упускается возможность, которая является отличной для корпорации, потому что она была не так хороша для бизнеса, — но на динамичных рынках беспокоиться о корпоративном оптимуме просто слишком медленно.

Индивидуальные стимулы противоречат культуре компаний, которые придают большое значение коллективному поведению.Но этим компаниям приходится платить. Возьмите Мицубиси. Внешне Mitsubishi имеет некоторую инфраструктуру совместно развивающихся компаний, например, регулярные обеденные встречи по пятницам для руководителей бизнес-единиц. Однако коллективистская культура в Mitsubishi привела к неэффективному сотрудничеству. Например, члены keiretsu покупали сталь внутри Mitsubishi, хотя у внешних поставщиков были более выгодные сделки. Точно так же Кирин, член группы keiretsu, защитил свой премиальный пивной бизнес от внутренней конкуренции и впоследствии проиграл аутсайдеру Asahi в ключевых растущих сегментах японского рынка пива.

Конечно, даже в лучших совместно развивающихся компаниях совместные усилия могут не состояться, когда они должны. Вместо того чтобы переключаться на вознаграждение за сотрудничество, совместно развивающиеся руководители ищут альтернативы: они улучшают поток информации, чтобы менеджеры могли лучше видеть возможности для совместной работы; объединить тесно связанные предприятия в более крупные бизнес-сегменты; или ремонтировать предприятия, которых другие могут избегать из-за их неэффективности. Совместное развитие менеджеров не делает поощрения за сотрудничество.

Правильно ли совместное развитие для вашей компании?

Обеспечение синергии между предприятиями — важная часть корпоративной стратегии. Тем не менее, многие менеджеры сотрудничают в слишком многих областях или слишком долго, либо сосредотачиваются на неправильных возможностях. Они забывают, что, особенно на быстрорастущих рынках, у них не так много времени для сотрудничества. Они пренебрегают обновлением своих связей для совместной работы по мере появления, роста, разделения и объединения предприятий и рынков. Конечно, некоторые менеджеры просто игнорируют взаимодействие между предприятиями, и этот подход часто превосходит плохое сотрудничество.Но это также опровергает суть многопрофильной корпорации. Совместная эволюция — лучшая альтернатива.

Совместное развитие превращает корпорацию в экосистему с корпоративной стратегией в руках менеджеров бизнес-единиц.

Совместное развитие — тонкий стратегический процесс. На самом деле, это немного нелогично: создавайте совместные команды, но при этом поощряйте личный интерес, пусть конкуренция процветает, не слишком заботьтесь об эффективности, меньше сотрудничайте, чтобы получить больше. Совместное развитие превращает корпорацию в экосистему с корпоративной стратегией в руках менеджеров бизнес-единиц.Но именно это косвенное мышление дает развивающимся компаниям конкурентное преимущество.

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за январь – февраль 2000 г.
,Сравнение

AbacusLaw и Synergy Case Management System 2020

Что лучше: AbacusLaw или Synergy Case Management System? Приобрести правильный программный продукт для управления юридической практикой так же просто, как сравнить сильные и слабые функции и условия, предлагаемые AbacusLaw и Synergy Case Management System. Здесь также можно сопоставить их общие баллы: 6.8 для AbacusLaw по сравнению с 8.0 для Системы управления делами Synergy. Или вы можете проверить их общий рейтинг удовлетворенности пользователей: N / A% для AbacusLaw против 97% для Synergy Case Management System.

Мы предлагаем вам потратить некоторое время на изучение их конкретных функций и определить, какой из них лучше всего подходит для вашей компании. Точно так же не забывайте принимать во внимание особые обстоятельства вашей компании или отрасли, например, многоязычное программное обеспечение для международной компании или мобильное приложение, которое поможет вам работать в пути.

Мы знаем, что не у всех предприятий есть время опробовать десятки различных решений, поэтому мы составили список рекомендаций, которые могут оказаться полезными. Наш лучший выбор в категории программного обеспечения для управления юридической практикой: PracticePanther, Clio, Zola Suite.

БЕСПЛАТНАЯ ПРОГРАММА A DEMO

Стоимость модели

Бесплатно

Ежемесячный платеж

Единовременный платеж

Годовая подписка

На основе предложения

Список функций

Юридический календарь
Календарь на основе правил
Оптимизация для мобильных устройств
Управление делами
Анализ конфликта интересов
Сбор данных
Надежная отчетность
Управление контактами
Управление документами
Создание форм и документов
Упорядочить электронную почту
Телефонные сообщения
Выставление счетов / выставление счетов

Информация о цене

Информация о ценах для предприятий малого и среднего бизнеса

AbacusLaw доступна только по запросу.Свяжитесь с компанией для получения более подробной информации и запросите расценки.

Интеграции

Информация отсутствует.

Поддерживаемые языки

Английский

китайский

Немецкий

Хинди

Японский

Испанский

Французский

Русский

итальянский

Голландский

португальский

Польский

Турецкий

Шведский

Выдающиеся клиенты

Mushkatel, Robbins & Becker, Адвокатское бюро Анкерс, Адвокатское бюро Коллинза

Доступные устройства

Окна

Linux

Android

iPhone / iPad

Mac

Интернет

Windows Mobile

Размер компании

Малый бизнес

Крупные предприятия

Средний бизнес

Фрилансеры

Доступная поддержка

электронная почта

телефон

живая поддержка

обучение

билетов

Общая информация

Простое в использовании программное обеспечение для управления практикой, которое позволяет вам упростить вашу практику, управление делами, время, счета и операции со счетами, а также поддержку клиентов.

Адрес компании

Abacus Data Systems, Inc.
9171 Таун Центр Др.Люкс 200
Сан-Диего, Калифорния 92122
США

Стоимость модели

Бесплатно

Ежемесячный платеж

Единовременный платеж

Годовая подписка

На основе предложения

Список функций

Хранение электронных дел
Управление рабочим процессом дела
Постановление суда
Анализ дела и отчетность
Интеллектуальное распределение ящиков

Информация о цене

Synergy Case Management System — это система с расчетной ценой, что означает, что каждый клиент получает индивидуальный пакет, адаптированный к его потребностям.Свяжитесь с Synergy International Systems для получения дополнительных сведений о ценах для предприятий и запросите ваше предложение.

Интеграции

Synergy International Systems предлагает открытый API для интеграции со сторонними системами и оптимизации потока данных, устранения разрозненных хранилищ информации, минимизации избыточности и обеспечения автоматического обмена данными.

Поддерживаемые языки

Английский

китайский

Немецкий

Хинди

Японский

Испанский

Французский

Русский

итальянский

Голландский

португальский

Польский

Турецкий

Шведский

Выдающиеся клиенты

Всемирный банк, Межамериканский банк развития, Unicef 

Доступные устройства

Окна

Linux

Android

iPhone / iPad

Mac

Интернет

Windows Mobile

Размер компании

Малый бизнес

Крупные предприятия

Средний бизнес

Фрилансеры

Доступная поддержка

электронная почта

телефон

живая поддержка

обучение

билетов

Общая информация

Усовершенствуйте государственные системы правосудия за счет автоматизации судебных процессов, мониторинга судебных дел и поддержки принятия решений с помощью данных и аналитики в реальном времени.

Адрес компании

8500 Люкс «Лисбург Пайк» 314
Вена, VA 22182
США

Сравнение систем управления делами Synergy

Стоимость:

Начиная с

$ 59

Стоимость модели

Бесплатно

Ежемесячный платеж

Единовременный платеж

Годовая подписка

На основе предложения

Список функций

Задачи и рабочие процессы
Встроенная электронная почта
Календарь
Биллинг и учет
Мобильные приложения для iOS и Android
Управление документами
Автоматизация документов
Органайзер для заметок
Клиентский портал
Управление контактами
Управление делами
Отчеты и аналитика
Плагин ленты Microsoft Word
CRM Модуль

Информация о цене

Core — 59 долларов в месяц (69 долларов в месяц при ежемесячной оплате)

Встроенная электронная почта
Управление документами
Календарь
Управление задачами
Управление контактами
Биллинг

В менеджменте закон синергии: Закон синергии в организации

Закон синергии в организации

Закон синергии организации. Закон синергии в менеджменте.

<img decoding="async" src="/800/600/http/hr-media.ru/wp-content/uploads/2014/07/iStock_000004918575Small-300x202.jpg" alt="закон синергии организации" />Закон синергии организации — как добиться эффективности?

Закон синергии в менеджменте — психологические методы

Закон синергии в менеджменте — корпоративный отдых без алкоголя

Закон синергии. Роль законов в теории организации — Студопедия

Закон синергии в организации — Ида Тен

Что такое синергия?

Виды синергии в организации

Инвестиционная синергия

Операционная синергия

Финансовая синергия

Закон синергии | Всё по специальности Менеджмент

Закон синергии

Закон синергии в организации

Закон синергии

Синергизм «масштаба»

Комбинирование труда как объединение разнородных усилий

Синергизм продаж

Оперативный синергизм

Инвестиционный синергизм

Модель «общих товаров»

Создание совместной благоприятной среды

Синергизм менеджмента

Закон синергии в организации

Синергия доходов, синергия затрат и консолидация

Магистр менеджмента и права

Кратко

Что вы узнаете

Структура программы и прием

Такой же гибкий, как и вы

Что вам нужно для получения квалификации

, наконец, способ заставить синергию работать

Вкратце об идее

Shift Collaborative Webs

Откройте рынок

Сбалансируйте количество ссылок

Откройте для себя полезные ссылки

Заложить фундамент

Пусть правят бизнес-единицы.

Создайте многопрофильную команду.

Получите правильные стимулы.

Правильно ли совместное развитие для вашей компании?

AbacusLaw и Synergy Case Management System 2020

Стоимость модели

Стоимость модели

Список функций

Список функций

Информация о цене

Информация о цене

Интеграции

Интеграции

Поддерживаемые языки

Выдающиеся клиенты

Доступные устройства

Размер компании

Доступная поддержка

Общая информация

Адрес компании

Популярные альтернативы AbacusLaw

Стоимость модели

Список функций

Информация о цене

Интеграции

Поддерживаемые языки

Выдающиеся клиенты

Доступные устройства

Размер компании

Доступная поддержка

Общая информация

Адрес компании

Сравнение систем управления делами Synergy

Популярные альтернативы системе управления делами Synergy

Стоимость:

Стоимость модели

Список функций

Информация о цене

Добавить комментарий Отменить ответ

Меню навигации

Закон синергии организации — как добиться эффективности?